UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/18442/1/Tesis_Arguello.pdf · SISTEMAS PRODUCTIVOS TEMA ... 2.1.2 Registro de los problemas

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE TITULACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA “APLICACIÓN DE LA NORMA PAS 55 2008 PARA MAXIMIZAR LA DISPONIBILIDAD Y UTILIZACIÓN

DE LAS MÁQUINAS/EQUIPOS PARA MOVIMIENTO DE TIERRA PERTENECIENTES A LA EMPRESA

ECUAIRE”

AUTOR ARGÜELLO ARREAGA ARTURO ARMANDO

DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. HURTADO PASPUEL JIMMY, MSC.

2016 GUAYAQUIL - ECUADOR

ii

DECLARATORIA DE AUTORÍA

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me

corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la

Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”

Argüello Arreaga Arturo Armando

C.C. 0923576151

iii

DEDICATORIA

A mi querida hija le dedico el recuerdo de este trabajo, por

el inmenso cariño que le tengo; para que no sólo le sirva de guía sino

que también como muestra de que cuando las personas quieren con

todas sus fuerzas progresar tan sólo basta poner de su parte y avanzar

sin detenerse hasta lograr los objetivos propuestos.

iv

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios todopoderoso que me dio fuerzas y voluntad

para poder culminar con éxito este escalón de la vida.

A mi familia quién tuvo que soportar mi ausencia por el hecho de

estudiar en la noche y fines de semana.

A mis compañeros de trabajo por sus consejos de superación y a

mis antiguos profesores e instructores quienes con sus palabras

consiguieron motivarme para seguir adelante con mis estudios.

A todos les doy mis más sinceros agradecimientos

v

ÍNDICE GENERAL

N° Descripción Pág.

PRÓLOGO 1

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES


1.1 Introducción 2

1.1.1 Antecedentes 2

1.1.2 Situación problemática 3

1.1.3 Delimitación 3

1.1.4 Objetivos 4

1.1.4.1 Objetivo General 4

1.1.4.2 Objetivos Específicos 4

1.1.5 Justificativos 4

1.1.6 Marco Teórico 5

1.1.7 Metodología 11

1.2 La Empresa 13

1.2.1 Datos Generales 13

1.2.2 Ubicación 15

1.2.3 Cultura Corporativa 15

1.2.3.1 Misión 15

1.2.3.2 Visión 15

1.2.4 Organización 15

1.2.5 Productos 16

1.2.6 Recursos Productivos 18

1.2.6.1 Instalaciones 18

1.2.6.2 Recurso Humano 19

vi


1.2.6.3 Recurso tecnológico, móvil, maquinaria, equipos y

herramientas del taller 19

1.2.7 Procesos de Producción 20

1.2.7.1 Macro-procesos del área de servicio 21

1.2.7.1.1 Actividad principal de Servicio Técnico 21

1.2.7.1.2 Dimensionamiento Operativo 22

1.2.7.2 Procesos del área de servicio técnico 22

1.2.7.2.1 Recepción de solicitud y cotización de servicio 22

1.2.7.2.2 Atención de solicitudes por garantía de producto 23

1.2.7.2.3 Apertura de orden de trabajo (OT) 25

1.2.7.2.4 Recepción de un equipo para chequeo inicial en

Taller 26

1.2.7.2.5 Procedimiento de Requisición de respuestos (Campo

– Taller) 29

1.2.7.2.6 Procedimiento de requisición de herramientas u

manuales técnicos 30

1.2.7.2.7 Procedimiento de finalización de OT y facturación de

reparaciones 31

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL Y DIAGNÓSTICO


2.1 Situación Actual y Diagnóstico 33

2.1.1 Capacitación de producción 33

2.1.2 Registro de los problemas 36

2.2 Análisis y diagnóstico 47

2.2.1 Análisis de datos e identificación de problemas 47

2.2.2 Impacto económico de problemas 58

2.2.3 Diagnóstico 60

vii

CAPÍTULO III

PROPUESTA Y EVALUACIÓN ECONÓMICA


3.1 Propuesta 81

3.1.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas 81

3.1.2 Costos de alternativas de solución 82

3.2 Evaluación Económica y financiera 84

3.2.1 Plan de Inversión y Financiamiento 84

3.2.2 Evaluación financiera 84

3.3 Programación para puesta en marcha 88

3.3.1 Planificación y Cronograma de implementación 88

3.4 Conclusión y Recomendaciones 89

3.4.1 Conclusiones 89

3.4.2 Recomendaciones 89

GLOSARIO DE TÉRMINOS 91

ANEXOS 92

BIBLIOGRAFÍA 121

viii

ÍNDICE DE CUADROS


1 Secciones del Taller Ecuaire S.A. GYE 18

2 Trabajadores del área de servicio técnico 19

3 Recurso tecnológico del taller 19

4 Recurso móvil del personal de Ecuaire S.A. 20

5 Maquinarias y equipos con los que cuenta Ecuaire S.A. 20

6 Herramientas Especiales con los que cuenta Ecuaire 20

7 Descripción de gráfico de recorridos para recibir un equipo 28

8 Requisición de repuestos vía servicio técnico 29

9 Requisición de herramientas y manuales técnicos 31

10 Clasificación general de máquinas 33

11 Características de los equipos 34

12 Capacidad de producción-horas 36

13 Siglas de referencia para los cuadros de registros 37

14 Registro de máquina parada EC220DL 240415 37








22 Producción mensual de equipos GPPE- Medianos 47

23 Datos de producción Jul-Dic 2015 Equipo 240315 49

24 Producción mensual de equipos GPPE-Grandes 51

25 Datos de producción Jul-Dic 2015 Equipo 270257 53

26 Datos de producción Jun-Dic 2015 Equipo 240004 55

27 Producción Mensual-Otros 57

ix


28 Impacto económico de problemas 58

29 Costos y gastos de alquiler 59

30 Circulante no percibido 30

31 Auditoría contra PAS 55:2008 62

32 Puntos de auditoría PAS 55 79

33 Costo de propuesta 83

34 Tabla de amortización 84

35 TIR 86

36 Relación B/C 87

37 Relación B/C 1 87

38 Cronograma de Implementación 88

x

ÍNDICE DE GRÁFICOS


1 Estructura de PAS 55 8

2 Negocio principal de la compañía Ecuaire S.A. 15

3 Producto Volvo 16

4 Producto Atlas Copco 17

5 Producto Manitou 17

6 Finalización de OT y facturación de reparaciones 32

7 Dispersión de rendimiento –Medianos 48

8 Producción Jul-Dic 2015 50

9 Dispersión de rendimiento-Grandes 52

10 Operación Total 55

11 Operación Total 1 56

12 Impacto Económico de problemas 61

13 Análisis de Brecha PAS 55 78

xi

ÍNDICE DE DIAGRAMAS


1 Macroproceso de atención de clientes 21

2 Procedimiento de dimensionamiento operativo 22

3 Recepción de solicitud del cliente y cotización 23

4 Ciclo Administrativo de la garantía 24

5 Procedo de apertura de órdenes de trabajo 25

6 Recepción de un equipo para chequeo inicial en taller 25

7 Recepción de un equipo para chequeo inicial en taller 1 26

8 Diagrama de recorrido para recibir un equipo en los patios

de taller 27

9 Requisición de herramientas y manuales técnicos 30

10 Diagrama de Flujo de Efectivo 85

xii

ÍNDICE DE ANEXOS


1 Ubicación Geográfica de Ecuaire S.A. 93

2 Secciones del taller para maquinarias Ecuaire S.A. 94

3 Estructura Organizacional del área de servicio técnico de

Ecuaire S.A. 95

4 Diagrama Administrativo de recepción de un equipo de

importación 96

5 Capacidad de producción de los equipos de alquiler 97

6 Impacto económico de problemas 98

7 Escalas de madures Auditoría PAS 55 99

8 Número de preguntas por tema de Auditoría PAS 55 100

9 Proyección de horas 2016 101





14 Costos de producción-alquiler 106

15 Costos directos de producción-alquiler 107

16 Gastos de alquiler, administrativos y ventas 2016 108





21 Proyección de sueldos, beneficios y obligaciones 2016 113





xiii


26 Proyección de Gastos Financieros 118

27 Cálculo de TIR, VAN y Relación B/C 119

28 Estado de resultados-Proyección de alquiler 120

xiv

AUTOR: ARGUELLO ARREAGA ARTURO ARMANDO TÍTULO: APLICACIÓN DE LA PAS 55 2008 PARA MAXIMIZAR

LA DISPONIBILIDAD DE LAS MÁQUINAS/EQUIPOS PARA MOVIMIENTO DE TIERRA PERTENECIENTES A LA EMPRESA ECUAIRE.

DIRECTOR: ING. IND. HURTADO PASPUEL JIMMY, MSC.

RESUMEN

La empresa Ecuaire al incursionar en una nueva línea de negocio, como lo es el alquiler de maquinarias, necesita de un sistema de gestión de activos que se encargue del mantenimiento, operación, control y reposición de sus activos y también de elevar al máximo la producción de los mismos. El presente trabajo trata de examinar el sistema de control y mantenimiento que se usa para maximizar las horas disponibles que deben tener las máquinas que alquila la compañía ECUAIRE S.A. a sus clientes con el propósito de que el avance de las obras o proyectos sea lo más óptimo posible para así cumplir con la satisfacción de sus clientes y también con el objetivo de mantener al máximo el número de horas disponibles y de uso de las máquinas. Entre otras cosas el trabajo se centra en aplicar medidas como reducir al mínimo los tiempos de mantenimiento y la ejecución de trabajos en horarios no hábiles para lograr aumentar la disponibilidad del equipo y con esto evitar pérdidas por paralizaciones de maquinarias. Se analiza la información recopilada empleando el análisis de brecha de PAS 55 por medio del cual se puede conocer cuáles son los puntos fuertes y débiles, para luego realizar el planteamiento de las posibles soluciones y recomendaciones (Plan Maestro de Mantenimiento y Cobertura). Finalmente con la aplicación de la norma PAS 55 se elaborará un sistema de trabajo que servirá para aplicarlo como plantilla y con esto conseguir un nivel óptimo en las horas disponibles de alquiler que se traducirá en mayor ingreso bruto por máquina. PALABRAS CLAVES: Sistemas, Producción, Diseño, PAS 55,

Disponibilidad, Mantenimiento, Maquinarias, Equipos, Excavación, Compactación, Gestión de Activo Físico, Alquiler.

Argüello Arreaga Arturo Armando Ing. Ind. Hurtado Paspuel Jimmy MSc. Autor Director de Trabajo

xv

AUTHOR: ARGUELLO ARREAGA ARTURO ARMANDO TOPIC: APPLYING OF THE RULE PAS 55 2008 TO

MAXIMIZE THE AVAILABILITY OF THE EARTH MOVING EQUIPMENT BELONGING TO ECUAIRE ENTERPRISE.

DIRECTOR: IND. ENG. HURTADO PASPUEL JMMY, MSc.

ABSTRACT

Ecuaire Company to venture into a new business line, which is the machinery renting, requires an asset management system to take care of maintenance, operation, control and replacement of assets and also reach to the maximum the production of them. This paper attempts to examine the control and maintenance system that is used for maximizing the available hours that must have the hired machines that ECUAIRE S.A. rents to its customers, with the purpose of the progress of the works or projects to become optimal as possible in order to meet the customers satisfaction and also with the aim of keeping the maximum number of available and usage machine hours. Among other things, the work focuses on applying methods such as reducing at the minimum the maintenance work time, and the performing of repairing works on non-working times to achieve increase equipment availability and thereby avoid loss of money by stoppages of machineries. It analyzes the information using PAS 55 analysis diagram through which can be known what are the strengths and weakness, and then making the approach of the possible solutions and recommendations (Maintenance and Coverage Master Plan). Finally, with the application of the PAS 55 standard should be generated a labor system that will work as a template, and thereby to reach this optimal level in the rented available hours which will result in more gross income per machine. KEY WORDS: Systems, Production, Design, PAS 55, Availability,

Maintenance, Machinery, Equipment, Excavation, Compaction, Asset Management, Hire, Rent.

Argüello Arreaga Arturo Armando Ind. Eng. Hurtado Paspuel Jimmy, MSc

C.C. 0923576151 Director of Work

PRÓLOGO

Dirigido al personal técnico-administrativo que se encargan del

control, planificación, ejecución y administración de los mantenimientos

preventivos y correctivos; este trabajo contiene las instrucciones a seguir

sobre la gestión de activo físico aplicado a las máquinas y equipos de

movimiento de tierra que sirven de apoyo para los clientes en la ejecución

de sus proyectos y obras; pongo a consideración de la alta dirección de

la empresa ECUAIRE S.A. el presente estudio desarrollado dentro de la

misma.

El desarrollo de este trabajo se lo detalla en seis capítulos:

Introducción, Situación Actual de la Empresa, Evaluación del Sistema

de Mantenimiento, Alternativa de Solución, Análisis Financiero de la

Propuesta y por ultimo Conclusiones y Recomendaciones, ilustrado

con un número determinado de cuadros, tablas, gráficos y

esquemas, los cuales ofrecen una información representativa, que

permite que el lector coteje el trabajo de forma expedita y objetiva.

Este trabajo incluye una fácil orientación del desarrollo a

través de: índice de cuadro, índice de gráficos y un índice de anexos,

que indica ordenadamente junto con una representación a la página del

contenido.

Para complementar estos contenidos y hacerlos más compresibles,

se ha incluido un glosario de términos relacionados con este trabajo.

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES

1.1. Introducción

1.1.1. Antecedentes

Ecuaire S.A. inicia sus actividades el 7 de septiembre de 1981,

como representante de la prestigiosa firma de equipos y maquinarias

Ingersoll-Rand con el propósito de atender el mercado de la construcción

y la minería en el Ecuador.

En 1992 se les asigna la representación de Boart Longyear,

empresa sudafricana, en su línea de accesorios para minería,

representación que mantuvo hasta julio del 2003.

En 1996 la empresa koreana Samsung les proporciona la

representación de su división de maquinaria para la construcción a nivel

nacional. En 1999 esta división fue adquirida por la empresa sueca volvo

quien confirmó la representación original.

En 1997 la multinacional Shell, sección ecuador les otorga una sub-

distribución de lubricantes y asfalto.

En el 2003 Volvo Penta Internacional le concede a Ecuaire la

representación y distribución en el país de sus productos.

Hasta junio del 2003 su objetivo principal no había cambiado,

continuaban sirviendo a los mismos mercados, pero con la incorporación

Introducción y Antecedentes 3

de la línea Volvo Penta abrieron un nuevo segmento comercial, el área

marina e industrial. Han evolucionado adaptándose a las nuevas

tendencias comerciales para poder crecer y mantener el liderazgo que

asumieron desde el inicio de sus operaciones.

Los rápidos cambios que se han dado como consecuencia de la

revolución tecnológica e informática, han sido asimilados e

implementados en sus sistemas administrativos, utilizando toda la

tecnología de punta que con este fin hay disponible en el mercado.

1.1.2. Situación Problemática

La empresa Ecuaire por 35 años dedicada a la comercialización de

maquinaria para movimiento de tierra, venta de repuestos para dichos

equipos y servicio de reparación y mantenimiento de maquinaria de

pequeña, mediana y larga plataforma para los diferentes sectores

industriales; debido a la situación Económica del Ecuador donde la

aplicación por parte del estado de nuevas políticas financieras

arancelarias produjo una reducción de flujos de caja que influyó

negativamente en las ganancias de la empresa, lo que ocasionó, entre

otras cosas, la reducción de personal de todas las áreas y dio como tarea

la búsqueda de nuevas líneas de negocio.

Debido a que tenía en inventario fijo el 50 % de sus máquinas y 50

% de inventario circulante, en la exploración de nuevos negocios se

encuentra con la oportunidad de alquilar sus máquinas y equipos para

movimiento de tierra y decide por tal motivo prestar el servicio de alquiler

a empresas del sector industrial, minero, agrícola, de construcción, etc.

1.1.3. Delimitación

La investigación de este tema se centrará principalmente en la


disponibilidad y utilización que tengan para laborar las excavadoras y

compactadores de la empresa ECUAIRE S.A. ya que debido a la

importante exigencia en cuanto al desempeño es imperioso la

implantación de un paquete logístico de Planificación y Mantenibilidad

basado en la aplicación de la norma internacional PAS 55 2008 para

maximizar la disponibilidad y utilización de las máquinas/equipos para

movimiento de tierra que sirven como pilar fundamental de los ingresos de

la compañía.

1.1.4. Objetivos

1.1.4.1. Objetivo General

Aplicar de la norma PAS 55 2008 para maximizar la disponibilidad y

utilización de las máquinas/equipos para movimiento de tierra

pertenecientes a la empresa Ecuaire.

1.1.4.2 Objetivos Específicos

Analizar y procesar los factores que inciden en la disponibilidad del

activo físico.

Diagnosticar la situación actual de la logística y control para la

Mantenibilidad de los equipos/máquinas para movimiento de tierra.

Aplicar la metodología PAS 55 2008 para estandarizar el control de los

procesos de Mantenibilidad que servirán para maximizar la

disponibilidad del activo físico mediante la elaboración de un plan

maestro de gestión de activo.

1.1.5 Justificativos

Esta investigación se justifica porque al implementar la

metodología PAS 55 2008 se maximiza el ciclo de vida útil y disponibilidad


de las máquinas y equipos y además facultará de contar con un sistema

individualizado de control que permitan mantener el activo físico para

brindar un servicio óptimo con valor agregado de alquiler de maquinarias.

Otros Justificativos

Tecnológico: Aplicaciones de sistemas de mejoras para

simplificar o agrupar actividades que se desarrollan en el sitio de

trabajo.

Económico: El logro del aumento de horas disponibles por equipo

y a su vez que la utilidad bruta por máquina sean mayores.

Ambiental: Permite cumplir con la práctica de colectar los

suministros utilizados en los mantenimientos.

Social: Evitar o disminuir el riesgo de reducción de personal

administrativo o técnico a causa de la recesión económica por la que

atraviesa el Ecuador entero y en particular el sector de la maquinaria.

1.1.6. Marco Teórico

Esta investigación toma en atención una acumulación de

pedestales teóricos, los cuales se presentan a continuación:

J. Durán (2010), en sus notas sobre la Gestión de Mantenimiento bajo

estándares Internacionales como PAS 55 Asset Management, detalla:

La Gestión de Activos se define según PAS 55:2008 como

“Conjunto de actividades y prácticas coordinadas y

sistemáticas por medio de las cuales una organización

maneja de manera óptima y sustentable sus activos y


sistemas de activos, su desempeño, riesgo y gastos a lo largo

de sus ciclos de vida, con el fin de lograr su plan estratégico

organizacional”. El ciclo de vida abarca desde la concepción

de un activo hasta la desincorporación y/o renovación,

pasando por el diseño, construcción, puesta en marcha,

operación, mantenimiento y mejoramiento. El termino

optimización se refiere a la mejor relación de costos, riesgos y

beneficios.

Sistema de Gestión de Mantenimiento

Como sistema de gestión nos referimos a la manera en que

se especifican, controlan las prácticas requeridas para cumplir

con los planes organizacionales, normalmente se basan en

círculo de la calidad (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).

BSI PAS 55:2008 establece la manera de llevar a terreno de

manera auditable las aspiraciones de la gerencia corporativa,

convirtiéndolas políticas, estrategias, objetivos y finalmente

planes con acciones específicas sobre las personas con las

competencias, responsabilidades y autoridades requeridas.

De esta manera el sistema de gestión de mantenimiento es

un mecanismo muy valioso para asegurar que los principios

de planificación total del ciclo de vida, gestión de riesgo,

costo/beneficio, enfoque al cliente, sustentabilidad, etc. sean

realmente implementados dentro del trabajo diario de

implementación de proyectos de capital, operaciones,

mantenimiento, etc. Un sistema de gestión de activos a lo

largo del ciclo de vida total debe dejar bien atados todos los

temas que hemos resumido anteriormente, este debe “marcar

la cancha” para definir de manera clara e inequívoca:

• ¿Qué se debe hacer?

• ¿Cuándo debe hacerse?

• ¿Cómo debe hacerse?

• ¿Quién debe hacerlo?


Algunas características de PAS 55 deseables en mantenimiento

PAS 55:2008 es una serie de 28 requerimientos de gestión de

activos con las siguientes características:

• La definición anterior es aplicable a todo sector industrial o de servicios

dependiente de activos físicos o de infraestructura.

• Gestión de Activos no es prescriptiva, es decir no recomienda ninguna

práctica ni tecnología en particular.

• Gestión de Activos no es un tema solo de mantenimiento, no es un

tema de ingeniería y no es un tema de operación de los activos, en

realidad se trata de una disciplina que integra estos tres pilares bajo

una misma visión.

• Gestión de Activos no trata de minimizar costos, o minimizar riesgos o

maximizar el desempeño, se debe considerar de manera óptima el

costo, riesgo y desempeño.

• Se debe considerar el ciclo de vida total partiendo desde la concepción

de los activos hasta su desincorporación/renovación, pasando por las

diferentes etapas de ingeniería, operación y mantenimiento.

Una forma muy coloquial de verlo es que el sistema de gestión de

mantenimiento es “el libro sagrado” a la cual debemos recurrir para

asegurarnos de que estamos obrando de la manera adecuada en todas

las actividades de mantenimiento a lo largo de su ciclo de vida.

Los siete elementos de una buena gestión cubiertos por PAS 55

Estos elementos genéricos son claves en cualquier sistema de

gestión de mantenimiento y están cubiertos por PAS 55:

• Holístico: el sistema debe ser multi-disciplinario y enfocarse en todos

los puntos de vista y valores.


• Sistemático: debe aplicarse de manera rigurosa en un sistema de

gestión estructurado.

• Sistémico: los activos deben cuidarse desde un punto de vista global,

observando todos los elementos que agregan o restan valor y no con

visiones particulares.

• Basado en riesgo: la evaluación de riesgos debe estar presente en

todas las tomas de decisiones y planes.

• Optimo: métodos claros para obtener el mejor beneficio para la

organización ante objetivos en conflicto (ej. Almacén y mantenimiento).

• Sustentable: la gestión debe cubrir el ciclo de vida total de los activo

desde el diseño a la desincorporación, considerando la edad de los

mismos, el deterioro con el tiempo, opciones de renovación,

mejoramiento, etc.

• Integrado: se deben integrar los intereses y obligaciones de todas las

partes que juegan un papel en la gestión de los activos, esto cubre

desde accionistas, trabajadores, clientes, reguladores, etc.

La estructura de PAS 55

PAS 55 posee la estructura de cualquier norma ISO (basada en los

círculos de mejora continua: planificar, hacer, verificar y actuar).

GRÁFICO N° 1

ESTRUCTURA DE PAS 55

Fuente: PAS 55 2008 Elaborado por: Argüello Arreaga Arturo Armando


Método usado

El método usado comprende los siguientes pasos:

Auditoria contra PAS 55.

Análisis de brechas existentes y fortalezas existentes.

Desarrollo de modelo de gestión de mantenimiento.

Desarrollo de Plan Maestro.

Implementación de Plan Maestro.

Certificación (opcional).

Auditoria contra PAS 55

En este caso un modelo de evaluación que usa como base PAS

55:2008 particularizado en los temas relativos al mantenimiento se usó

para evaluar todos los elementos que debería tener el sistema de gestión

de mantenimiento mostrado en el Gráfico N° 1. Esta auditoría también

permite identificar las fortalezas existentes.

Análisis de brechas existentes

Las brechas de cumplimiento contra PAS 55 se evaluaron en

términos de valor que puede agregar a la organización, los recursos

requeridos para su implementación en términos económicos, humanos y

financieros. Este análisis también busca aprovechar al máximo las

fortalezas identificadas en la auditoria anterior.

Desarrollo de modelo de gestión de mantenimiento

Un modelo que permita la consecución de los objetivos de alto nivel

de la organización y cumpla con los requerimientos de la norma PAS 55

es realizado. Este modelo es de naturaleza específica para la


organización, y permite aprovechar las fortalezas identificadas,

expandirlas y apoyarse en ellas para el cierre de las brechas que se

hayan identificado.

Desarrollo de Plan Maestro

Un plan de implementación total para la implementación del modelo

se desarrolla con el nivel de detalle suficiente para tener un proyecto vivo,

contando con:

• Actividades a realizar.

• Beneficios a obtener por las actividades y su horizonte de obtención.

• Recursos involucrados para su ejecución: costos, personas, equipos,

facilidades, etc.

• Actividades críticas o habilitadoras.

• Temporizado de las actividades (Diagrama de Gantt).

• Indicadores a usar durante la implementación.

Implementación de Plan Maestro

La implementación del modelo sugerido involucra más o menos

recursos según las brechas identificadas en la auditoria, y puede tomar

desde un mes a tres años promedio. Según las dimensiones de cambio

requeridas se hace necesaria tomar en cuenta elementos como lo son el

cambio cultural, capacitación, soporte local de implementación, etc.

Certificación (opcional)

Una vez cumplidas las brechas se puede optar por el proceso de

certificación, el cual involucra un proceso de auditoría adicional, en este

caso más detallada que la nombrada previamente. Este es un paso que la

organización tomará según sus intereses de demostrar a terceros la

manera en que gestiona el mantenimiento de sus activos.


1.1.7. Metodología

Tipo de investigación:

Exploratorio ( )

No exploratorio ( x )

No exploratorio porque el tema de la gestión de activos aplicando la

norma PAS 55 2008 ya ha sido implementada en muchas empresas

multinacionales alrededor del mundo.

Tipo de estudio:

Exploratorio ( )

Descriptivo ( )

Correlacional ( x )

Causal ( )

Correlacional porque la empresa ya cuenta con una estructura

funcional y como se detalló en el organigrama, con personal dedicado a

realizar mantenimiento y reparaciones de maquinarias para mantenerlas

operativas, y por tanto, se tiene una similitud en cuanto a los

procedimientos para maximizar la disponibilidad y alargar la su vida útil.

Población:

Finita ( x )

Infinita ( )

Las personas a las que está dirigido este estudio son las que

conforman el Dpto. de servicio técnico, más el gerente de repuestos y el

gerente general Total: 31 personas.


Tamaño de muestra

La muestra que se va a elegir para la encuesta es toda la población

debido a que intervienen directamente en el trabajo y a su minúscula

cantidad.

Tipo de muestra

Probabilística ( x )

No probabilística ( )

Es probabilístico porque todas y cada una de las personas que

conforman el Dpto. de servicio técnico tendrán las mismas oportunidades

de ser seleccionados.

Tipo de encuesta

Según sus objetivos

Descriptiva ( )

Analítica ( x )

Analítica porque se busca recibir los cometarios sobra la gestión

que se ha venido desarrollando por parte del área de servicio técnico en

cuanto a la eficiencia de su trabajo con los equipos y máquinas para luego

hacer comparativos aplicando la norma internacional PAS 5 2008.

Según las preguntas:

De respuestas abiertas ( x )

De respuestas cerradas ( x )

Ambas se utilizarán para dar variedad a la encuesta.


Según el medio de captura

Papel y pluma ( x )

Entrevistas telefónicas ( )

Internet ( )

Dispositivos móviles ( x )

En primera instancia se utilizará la metodología convencional del

papel y lápiz, pero en caso de no tener acceso a todo el personal se

buscará a manera de realizar la encesta vía dispositivo móvil.

Tipo de escala

Jirock; Si (1) ; No (0)

Likert: Muy Bueno (3) ; Bueno (2); Regular (1); Malo (0).

Ambos tipos se usarán.

Tipo de Fuente

Primaria ( x )

Secundaria ( x )

Terciaria ( )

Los tipos de fuentes que se utilizarán son primarias porque se

extrae información de la norma PAS 55 impresa. Y secundarias porque se

recoge información de los técnicos que realizan trabajos de

mantenimiento directamente a las máquinas.

1.2. La empresa

1.2.1. Datos Generales

Una empresa que se dedica a la comercialización de productos de


alta calidad y tecnología en maquinaria de construcción que representa a

una prestigiosa marca que está en tercer puesto a nivel mundial de

posicionamiento en el mercado VOLVO.

Además de la muy prestigiosa marca a nivel mundial en

compresores y equipo para la minería ATLAS COPCO.

El sector al que está dirigido el ámbito de la empresa es en forma

general la maquinaria liviana, mediana y pesada para movimiento de tierra

enfocada a los sectores de la construcción, petrolero, camaronero,

minero, comercial, agrícola, etc.

Lleva 35 años de experiencia atendiendo con esmero y calidad a

este exigente mercado.

Son representantes exclusivos de estas afamadas marcas y cuenta

con un talentoso factor humano, tecnología de punta, repuestos, y una

estructura acorde a las exigencias de sus clientes.

Esto constituye la base primordial para respaldar su inversión y su

negocio.

Desde el proyecto hasta la producción, desde la venta hasta la

atención, están comprometidos con la satisfacción de sus clientes.

GRÁFICO N° 2

NEGOCIO PRINCIPAL DE LA COMPAÑÍA ECUAIRE S.A.

Fuente: Intranet Ecuaire, Dpto. de Sistemas Elaborado por: Argüello Arreaga Arturo Armando


1.2.2. Ubicación

Esta empresa se encuentra en el km 10.5 vía a la Costa

pasando la Urbanización Puerto Azul, diagonal a la gasolinera PRIMAX

antes del primer redondel. Su número telefónico e s 04 -3709100. (Ver

Anexo N° 1)

1.2.3 Cultura Corporativa

1.2.3.1 Misión

La misión de ECUAIRE S.A. es ser la mejor compañía a nivel de

nuestro país satisfaciendo con un servicio de calidad a cada uno sus

clientes abarcando poco a poco el mayor porcentaje en demanda de

adquisición de repuestos y maquinarias de construcción y minería hasta la

actualidad.

1.2.3.2 Visión

La visión de ECUAIRE S.A. es posicionarse en el mercado como

empresa dinámica y pro-activa que satisfaga plenamente y de manera

efectiva a sus clientes, para eso cuentan con personal capacitado,

sistemas informáticos de punta, y una cultura organizacional basada en

valores, las buenas relaciones y respeto entre el personal interno y sus

clientes.

1.2.4. Organización

El departamento de Servicio Técnico de Ecuaire S.A. cuenta con

el tipo de organigrama lineal (Ver Anexo N° 3), con los siguientes Sub-

departamentos o áreas:


Administrativo

Garantía y Desarrollo Técnico

Mantenimiento Preventivo

Campo

Taller

El desarrollo del presente trabajo de investigación es realizado en

el departamento de Garantía y Desarrollo Técnico.

1.2.5. Productos

Los productos que ofrece la compañía Ecuaire son los siguientes:

Equipos y repuestos para máquinas Volvo

GRÁFICO N° 3

PRODUCTO VOLVO

Fuente: Página Web Volvo - Ecuaire. VCE Elaborado por: Argüello Arreaga Arturo Armando


Equipos Atlas Copco y repuestos

Perforadores de cielo abierto

Torres de Iluminación

Compresores portátiles

Martillos rompedores

Kit de repuestos y servicio.

GRÁFICO N° 4

PRODUCTO ATLAS COPCO

Fuente: Página Web Atlas - Ecuaire.

Elaborado por: Argüello Arreaga Arturo Armando

Manipuladores Telescópicos Maninout y repuestos

GRÁFICO N° 5

PRODUCTO MANITOU

Fuente: Página Web Manitou Elaborado por: Argüello Arreaga Arturo Armando


1.2.6 Recursos Productivos

Según los conceptos de economía se denomina recursos

productivos a todos y cada uno de los recursos con los que cuenta la

empresa para producir un bien o servicio o sea tierra trabajo y capital. En

este caso puntual los productos que son motivo de nuestro estudio son

los siguientes:

1.2.6.1. Instalaciones

El punto específico donde se va a realizar este estudio es en el

taller de Maquinarias para la construcción Ecuaire S.A., sin embargo el

lugar de inicial de aplicación es en Pto. Inca y sus alrededores. El taller

central está compuesto por diferentes secciones de trabajo.

A continuación se observa un cuadro en donde se detallan las

diferentes secciones que posee el taller. (Ver Anexo N° 2).

CUADRO N° 1

SECCIONES DEL TALLER ECUAIRE S.A. GYE

# Sección m2

1 Parqueadero de clientes 12 x 40

2 Oficina de talleres 6 x 12

3 Recepción de máquinas 15 x 600

4 Sección de electricidad 3 x 4

5 Mecánica general de patio para equipos compactos 12 x 10

6 Mecánica general, máquinas grandes e Hidráulica 60 x 10

7 Soldadura General 5 x 10

8 Sección lavado de maquinaria 10 x 20

9 Bodega de Herramientas y Repuestos 3 x 10

Fuente: Recursos Humanos Elaborado por: Argüello Arreaga Arturo Armando


1.2.6.2. Recurso Humano

La compañía ECUAIRE S.A. cuenta con 75 personas laborando en

todas sus secciones. Como esta investigación está limitada al taller de

Servicio en GYE y aplicada en el Departamento de Desarrollo Técnico y

Garantías, tiene 9 personas laborando para la sección antes indicada.

CUADRO N° 2

TRABAJADORES DEL ÁREA DE SERVICIO TÉCNICO

# CARGO

1 Gerente de Servicio Técnico

1 Jefe Administrativo

1 Jefe de Taller

1 Jefe de Campo

1 Jefe de Mantenimiento Preventivo

1 Jefe de Desarrollo Técnico y Garantías

2 Asesor técnico

18 Técnicos Mecánicos

3 Técnicos Electricistas

29 TOTAL

Fuente: Recursos humanos Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando

1.2.6.3. Recurso tecnológico, móvil, maquinaria, equipos y

herramientas del taller

En los talleres de ECUAIRE GYE se cuenta con los siguientes

recursos tecnológicos:

CUADRO N° 3

RECURSO TECNOLÓGICO DEL TALLER

# Descripción Marca

13 Computadoras DELL

2 Impresoras Láser B/N HP

7 Hardware de Diagnóstico VCE

10 Software de Diagnóstico VCE

6 Cámaras fotográficas digitales Sony

29 Celulares Samsung Fuente Recursos Humanos Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando


En lo que respecta a los recursos para movilización se dispone de:

CUADRO N° 4

RECURSO MÓVIL DEL PERSONAL DE ECUAIRE S.A.


14 Vehículos livianos Chevrolet

2 Camiones lubricadores Mitsubishi Fuente Recursos Humanos Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando

Las maquinarias con la que se dispone son las siguientes:

CUADRO N° 5

MAQUINARIAS Y EQUIPOS CON LOS QUE CUENTA ECUAIRE S.A.


1 Manipulador telescópico Manitou

8 Excavadoras Volvo

3 Compactadores de suelo Volvo

5 Miniexcavadoras Volvo

Fuente Departamento de Contabilidad Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando

CUADRO N° 6

HERRAMIENTAS ESPECIALES CON LOS QUE CUENTA ECUAIRE

S.A.


1 Puente Grúa Danfos

1 Caja de diagnósticos electrónico

Volvo

5 Caja de manómetros Volvo

10 Multímetro digitales Fluke

3 Pistolas de temperatura Fluke

Fuente: Bodega de Taller Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando

1.2.7. Procesos de Producción

Debido a que las áreas productivas de la empresa son 3, se debe

aclarar que sólo una de ellas se enmarca en el proceso de producción;


esta es el área de Servicio técnico, ya que las otras 2 son áreas

netamente comerciales:

Venta de Máquinas

Venta de Repuestos y lubricantes

Prestación de servicio Técnico y Capacitación

Razón por la cual sólo se verán los procesos de producción del

servicio que se brinda a los clientes que posean maquinarias para

movimiento de tierra.

1.2.7.1. Macro-procesos del área de servicio técnico

1.2.7.1.1. Actividad principal de Servicio Técnico

El área de servicio técnico se fundamenta en la producción de

servicio de reparación. Su proceso visto a una escala mayor es el

siguiente:

DIAGRAMA N° 1

MACROPROCESO DE ATENCIÓN DE CLIENTES

Fuente Recursos Humanos Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando


1.2.7.1.2. Dimensionamiento Operativo

Su finalidad es la de calcular el volumen de trabajo que tendrá el

departamento y tomar los previsivos necesarios para cubrir las

requerimientos de los clientes.

DIAGRAMA N° 2

PROCEDIMIENTO DE DIMENSIONAMIENTO OPERATIVO

Fuente: Recursos Humanos, Innovo Consulting Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando

1.2.7.2. Procesos del área de servicio técnico

1.2.7.2.1. Recepción de solicitud y cotización de servicio

Con el propósito de establecer un sistema de control de las

aprobaciones de los informes técnicos para ofrecer el servicio posterior a

lo evaluado para luego y conseguir un buen nivel de facturación.

Cabe señalar que este procedimiento es similar para las otras

secciones o pareas productivas del Dpto. de Servicio Técnico.


DIAGRAMA N° 3

RECEPCIÓN DE SOLICITUD DEL CLIENTE Y COTIZACIÓN

Recibe solicitud por

parte del cliente

externo o interno

Ingresa información

al control de solicitud

de taller

1Coordinador

taller

Informa al jefe de

taller la llegada del

equipo por el cliente

3Coordinador

taller2

Coordinador

taller

INICIO

Asigna a un técnico

para que haga la

evaluación

4Jefe de taller

Hace evaluación y

entrega lista de

repuestos, hoja de

segmentación e

informe técnico.

5Técnico

Recibe listados y

hoja de

segmentación revisa

y apreuba

6Jefe de taller

FIN

Solicita cotización de

repuestos y da

seguimiento a la

entrega

7Asis adm taller

Hace prepuesto de

mano de obra e

incorpora valores de

cotización de

repuestos

8Asis adm taller

Envía presupuesto al

cliente

9Coordinador

taller

Informa al jefe de

taller la aceptación

del cliente o registra

el rechazo

11Coordinador

taller

Negociación de

aprobación de

presupuesto

10Coordinador

taller


1.2.7.2.2. Atención de solicitudes por Garantía de producto

La garantía de los productos que ofrece la compañía Ecuaire es

gestionada a través del área de servicio técnico por medio de la división

de Garantías.

A continuación se explica con el siguiente diagrama el

procedimiento de atención a las solicitudes de servicio por Garantía del

fabricante, la cual aplica para todas las marcas a las que representa:


DIAGRAMA N° 4

CICLO ADMINISTRATIVO DE LA GARANTÍA

Fuente: Curso de garantías 2010 Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando


1.2.7.2.3. Apertura de orden de trabajo (OT)

El propósito de este procedimiento es conseguir una canalización

única de las órdenes de trabajo de las diferentes secciones del Depto. de

Servicio Técnico.

DIAGRAMA N° 5

PROCESO DE APERTURA DE ÓRDENES DE TRABAJO


1.2.7.2.4. Recepción de un equipo para chequeo inicial en Taller

El Dpto. de Servicio Técnico se encarga de la recepción de

equipos nuevos o usados ya sean de importación o pertenecientes a

algún cliente, y con el fin de establecer un protocolo de revisión inicial se

realizan una serie de actividades descritas a continuación.

DIAGRAMA N° 6

RECEPCIÓN DE UN EQUIPO PARA CHEQUEO INICIAL EN TALLER



DIAGRAMA N° 7

RECEPCIÓN DE UN EQUIPO PARA CHEQUEO INICIAL EN TALLER 1


180

2.5 3

25

2 5

5

300

15 30

10

20 25

2

10

30 25

120

60 45

10

50 35

300

3 5400

3 5400

300

2

45

30 20

40

23 45

1800

233 m 14182

El aviso viene del

Dpto de

Importaciones o de

parte del cliente

17. Esperar que camión se

estacione y que abran el

contenedor y que retiren

las protecciones

antiresvalamiento18. Operar la maquinaria y

descargar los equipos

dentro de contenedor (3

equipos)

2.-Hacia puesto de trabajo

de compañero

3.- Retira documento a ser

llenado ( acta de

recepción)

15. Inspección visual de

máquina para desmontar

16. Dirigirse a zona de

descarga (sector 1)

26. Hacia puesto de

trabajo.

27. Registrar datos de

placa en sistema

informático, descargar

fotos, enviar por correo y

comunicar inconsistencias

en datos de placa.

4.- Hacia puesto de

supervisor

5.-Solicitar un técnico para

asistencia

6.- Espera de respuesta

por solicitud de técnico

7.- Hacia OFICINA PB

8.- Pedir llaves de portón

alterno

9.- Hacia Portón

10.- Entregar llaves al

guardia.

11.- Esperar que el guardia

abra la puerta.

19. Tomar datos y fotos de

placa f irmar guía y llenar

acta y recibir manuales

20. Hacia garita

21. Golpear portón

23. Esperar que abran

portón

24. trasladarse hacia

bodega de herramientas

25. Entregar llaves de

equipos y manuales al

bodeguero.

12.- Dirigirse a patio 2

13.- Dialogar con

transportista y darle

instrucciones de posición

14.- Hacia sector 1

1.- Atiende la llamada de

confirmación de llegada de

maquinaria y se alista

utensilios esfero, cámara.


DIAGRAMA N° 8

DIAGRAMA DE RECORRIDO PARA RECIBIR UN EQUIPO EN LOS

PATIOS DE TALLER

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando


CUADRO N° 7

DESCRIPCIÓN DE GRÁFICO DE RECORRIDOS PARA RECIBIR UN

EQUIPO

Tipo Descripción

o1

Atiende la llamada de confirmación de llegada de maquinaria y se alista utensilios esfero, cámara.

t1 Hacia puesto de trabajo de compañero

o2 Retira documento a ser llenado ( acta de recepción)

t2 Hacia puesto de supervisor

o3 Solicitar un técnico para asistencia

d1 Espera de respuesta por solicitud de técnico

t3 Hacia OFICINA PB

o4 Pedir llaves de portón alterno

t4 hacia Portón

o5 Entregar llaves al guardia.

d2 Esperar que el guardia abra la puerta.

t5 Dirigirse a patio 2

o6 Dialogar con transportista y darle instrucciones de posición

t6 Hacia sector 1

o7 Inspección visual de máquina para desmontar

t7 Dirigirse a zona de descarga (sector 1)

d3

Esperar que camión se estacione y que abran el contenedor y que retiren las protecciones antiresvalamiento

o8 Operar la maquinaria y descargar los equipos dentro de contenedor (4 equipos)

o9 Tomar datos y fotos de placa firmar guía y llenar acta y recibir manuales

t8 Hacia garita

o10 Golpear portón

d4 Esperar que abran portón

t9 trasladarse hacia bodega de herramientas

o11 Entregar llaves de equipos y manuales al bodeguero.

t10 Hacia puesto de trabajo.

o12

Registrar datos de placa en sistema informático, descargar fotos, enviar por correo y comunicar inconsistencias en datos de placa.

t11 Entregar documentos a compañero

t12 volver a Puesto de trabajo Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando


También podemos observar el diagrama administrativo de

recepción y registro en el sistema de un equipo de importación. (Anexo N°

4).

1.2.7.2.5. Procedimiento de Requisición de Repuestos (Campo –

Taller)

Para mantener el método de solicitud de repuestos por medio de

Servicio Técnico asegurándose y llevando un control sobre lo requerido

para los diversos trabajos de reparación y reacondicionamiento de

máquinas.

CUADRO N° 8

REQUISICIÒN DE REPUESTOS VÍA SERVICIO TÉCNICO

RESPONSABLE SECCIÓN ACCIÓN

Coordinadores. 1 Obtiene la aprobación del cliente de las proformas de repuestos y las aprueba en el sistema. Una vez aprobadas las entrega al Asistente Administrativo de Taller.

Asistente Administrativo de Taller

2 Ingresa al sistema en el módulo de Servicio Técnico – Ordenes de Trabajo – Requisición de repuestos y le saldrá la pantalla Requisición de Repuestos por Orden de Trabajo TALB13F.

Retrae la cotización aprobada y graba para que vía sistema le aparezca al Jefe de Taller y le comunica el número generado de la requisición.


3 Ingresa al sistema en Módulo Servicio Técnico – Aprobaciones – Solicitud de Repuestos donde obtendrá todas la requisiciones generadas y aprobará la que le haya indicado la Asistente Administrativa del Taller.


4 Una vez aprobada la requisición en el sistema, el Asistente enviará un correo al Departamento de Bodega la requisición generada para el despacho correspondiente.

Bodega 5 Despacha lo aprobado.


6 Luego de la verificación de los repuestos solicitados y despachados, anexará la G/R junto con la cotización que corresponda.

Realiza las devoluciones en caso de requerirse.


7 Archiva la documentación en la carpeta correspondiente.


Cierra la OT

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando


1.2.7.2.6. Procedimiento de requisición de herramientas y

manuales técnicos

Para llevar un control exhaustivo de las herramientas y/o manuales

adquiridos de la Bodega de Servicio Técnico en calidad de Préstamo lo

cuales deben ser devueltos tan pronto sean desocupados para volverlos a

prestar a quién los requiera.

DIAGRAMA N° 9

REQUISICIÓN DE HERRAMIENTAS Y MANUALES TÉCNICOS

FIN

Solicitar herramienta o

Manual

Entregar herramienta o

Manual

1Técnico/Solicitador

Realizar seguimiento de

lo prestado

4Encarg. Bodega

2Encarg. Bodega

INICIO

Devolver lo prestado.

5Técnico/Solcitador

Recibir lo requerido

3Técnico/Solicitador

Fuente: Servicio Técnico, Innovo Cosulting Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando

En el siguiente cuadro se visualiza el procedimiento completo:


CUADRO N° 9

REQUISICIÒN DE HERRAMIENTAS Y MANUALES TÉCNICOS

RESPONSABLE SECCIÓN ACCIÓN

Técnico / Solicitador 1 El técnico o solicitador requiere según su interés o necesidad las herramientas y/o manuales necesarios. Para ello lo registra manualmente en un formato llamado Comprobante de Entrega y Recepción de herramientas que tendrá siempre disponible el Encargado de Bodega, en ella registrará la fecha que retira, el técnico o persona solicitante, cantidad, descripción, marca y las observaciones

del estado en el que recibe.

Encargado de

Bodega

2 Según la descripción en el CER, entregará lo

requerido por el solicitante.

Técnico / Solicitador 3 Recibe y firma en el CER según conformidad de

lo recibido.

Encargado de

Bodega

4 Con las CER que tiene pendiente dar de baja, realizará el seguimiento al finalizar del día y/o al día siguiente a primera hora les recuerda a los deudores y refresca fecha por alguna eventualidad que se extienda el plazo del préstamo. - Si ha pasado una semana y no ha habido justificación de la dilatación de tiempo de entrega, deberá enviar un correo detallando lo que adeuda a cada solicitador con copia al Jefe Inmediato. - Si ha pasado un mes, enviará un correo reportando al Jefe Administrativo y al Jefe Inmediato para los fines pertinentes que decidan tomar. -En el caso que el solicitador haya extraviado o dañado lo prestado, deberá reponer cancelando o

comprando por cuenta propia lo pendiente.

Técnico/Solicitador 5 Devolverá en las mismas condiciones en el que fue recibido lo solicitado y firmará en el CER

como constancia de haber finiquitado el préstamo.


1.2.7.2.7. Procedimiento de finalización de OT y facturación de

Reparaciones

Con el objetivo de recopilar y sustentar información de los gastos

incurridos de Ecuaire para facturarle al cliente o fabricante el servicio

realizado y a su vez generar los indicadores de gestión, se establece el

siguiente procedimiento:


GRÁFICO N° 6

FINALIZACIÓN DE OT Y FACTURACIÓN DE REPARACIONES


CAPÍTULO I I

SITUACIÓN ACTUAL Y DIAGNÓSTICO

2.1. Situación actual

2.1.1. Capacidad de producción

En la actualidad se brinda el servicio de alquiler con 15 máquinas,

de las cuales se ha tomado en referencia un periodo de trabajo distinto

entre ellas debido a que no todas ingresan o salen al mismo tiempo en un

determinado proyecto u obra (ver Anexo N° 5). Se tienen que tomar en

cuenta las siguientes observaciones para analizar la capacidad de producción

de los equipos que se emplean en los proyectos u obras. Antes de revisar

el cuadro de producción se deben conocer los siguientes aspectos sobre las

máquinas de alquiler.

Características generales de los equipos

Clasificación de máquinas

Los equipos se clasifican según su peso y según el trabajo que

desempeñan. Están agrupados en 4 categorías principales y 2 categorías

secundarias:

CUADRO N° 10

CLASIFICACIÓN GENERAL DE MÁQUINAS

Fuente: Manual de Garantías Volvo Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando

Situación Actual y Diagnóstico 34

Modelo, peso y capacidad: EL modelo de las máquinas Volvo

tiene que ver con su peso. Es así que para una excavadora EC300 su

peso en toneladas métricas es 30 TON. Para los compactadores SD110

su peso es 11 TON. Para las Miniexcavadoras EC27C de 2,7 Ton.

Métricas.

Para el tractor Caterpillar no aplica esta regla debido a que su

marca es distinta de las excavadoras. Este es uno de los puntos más

importantes debido a que mientras más grande y pesado es el equipo,

mayor es el valor que se factura a los clientes por hora trabajada. En

cuanto a su capacidad de carga, acarreo, o ancho de hoja, el trabajo que

realizan es variable dependiendo de las características y aplicaciones.

CUADRO N° 11

CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS

Fuente: Folleto de producto Volvo (Especificaciones) Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando


Capacidad Nominal/día: La capacidad nominal al día se expresa

en horas y representa el tiempo disponible de las máquinas para trabajar.

Para este caso es 24 horas por equipo.

Capacidad Nominal/mes, Resulta de multiplicar 24 horas/día * 30

días = 720 horas/mes.

Capacidad de producción teórica de máquina: La cantidad total

de horas disponibles (Capacidad de Producción Total) nominales viene

dada por el número de máquinas multiplicada por los días de trabajo en

un mes. Para este caso:

Número de máquinas: 15

Número de horas disponibles: 24

Número de días al mes: 30

Se tiene una disponibilidad total teórica de: 10800 horas/ mes =

100 %.

CUADRO N° 12

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN- HORAS

Fuente: Dpto. de garantías

Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando

N °C LA SIF IC

A C IÒNM áquina M OD ELO

P ESO

(T ON )C A P A C ID A D UN ID A D SER IE

N OM IN A

L/ D Í A

N OM IN A

L/ M ES

C A P A C ID

A D

T EÓR IC A

1 GRANDE EXCAVADORA EC 300DL 30 1,7 m3 270257 24 720 100%




5 GRANDE TRACTOR D5N 28 2,6 m3 AKD01577 24 720 100%

6 MEDIANA EXCAVADORA EC220DL 22 1,2 m3 240413 24 720 100%




10 MEDIANA COMPACTADOR SD110 11 2,134 m 58242 24 720 100%



13 PEQUEÑO MINIEXCAVADORA EC27C 2.7 0,58 m3 4682 24 720 100%



10800


2.1.2 Registro de los problemas

En los siguientes cuadros se mostrarán los registros de los

problemas que presentaron los equipos medianos y grandes en la

operación que mantuvieron en un determinado proyecto ubicado en el

cantón Naranjal de la provincia del guayas.

Luego se analizará las horas producidas por cada máquina y se

enfocará en aquellos que produjeron la menor cantidad por mes.

Para el resto de equipos simplemente se indicará el número de

horas y los costos generados debido a que no tuvieron una operación de

mediano plazo sino muy corta (1 mes aproximadamente) y por tanto no

presentaron registro de problemas.

Registro de los problemas- Equipos Medianos

En el siguiente registro se muestran los motivos por los cuales los

equipos de series 240415, 240413, 240315, 240351 han tenido que parar

su operación en un periodo de 6 meses.

La simbología que sigue a continuación es la que se utiliza en los

registros de paradas y problemas.

CUADRO N° 13

SIGLAS DE REFERENCIA PARA LOS CUADROS DE REGISTROS

TIPO DE FALLA SIGLAS FACTOR

Mantenimiento programado MP Interno

Fallo mecánico FM Interno

Sin contrato SC Externo

Falla del operador FO Externo

Mantenimiento Correctivo MC Interno

Otros Factores OF Externo

Tiempo Productivo TP Interno Fuente: Dpto. de Garantías

Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando


CUADRO N° 14

REGISTRO DE MÁQUINA PARADA EC220DL 240415

Fuente: Sistema Ecuaire Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando

EQUIPO: EXCAVADORA

MODELO: EC220DL

SERIE: 240415

MES JULIO AGO. SEPT OCT. NOV DIC.

HORAS TRABAJADAS176.3 374.3 326.6 372.5 349.4 358.4

DÍA H. Inicio H. fin H. N.D. HORAS MOTIVO DE PARADA Tipo de fallo

1-15/07/15 365.0 365:00:00 Iniciò sus operaciones a mediados del mes SC

25/07/2015 13:45:00 18:10:00 4.4 4:25:00 Mantenimiento 100 H. MP

22/07/2015 21:41:00 22:20:00 0.7 0:39:00 Instalación de varilla de cucharón FO

23/07/2015 11:11:00 12:05:00 0.9 0:54:00 Correción de fuga de refrigerante FM


TOTAL 371.9



06/08/2015 10:51:00 12:00:00 1.2 1:09:00 Cambio de Puntas de cucharón. MC

22/08/2015 15:31:00 18:00:00 1.5 2:29:00 Montaje de vidrios frontales MC


TOTAL 7.5


06/09/2015 8:00:00 18:30:00 10.5 10:30:00 Problema de giro FM



12/09/2015 17:31:00 19:00:00 1.5 1:29:00 Cambio de graseros MC

13/09/2015 7:31:00 14:00:00 6.5 6:29:00 Problema de giro y radio FM


TOTAL 27.5


27/10/2015 14:00:00 16:50:00 2.8 2:50:00 Desmontaje de enfriador MC

28/10/2015 17:01:00 19:30:00 2.5 2:29:00 Reemplazo de alternador MC

TOTAL 5.3


08/11/2015 7:15:00 15:30:00 8.3 8:15:00 Reperación de cucharòn MC

11/11/2015 20:01:00 22:00:00 2.0 1:59:00 MONTAJE DE CUCHARON. MC

19/11/2015 9:51:00 10:20:00 0.5 0:29:00 Desontaje de cañerìas de engrase MC

TOTAL 10.7


15/12/2015 16:01:00 18:00:00 2.0 1:59:00 Reemplazo de cucharón y calzado. MC

17/12/2015 12:30:00 13:30:00 1.0 1:00:00 Mantenimiento de 10 H. MP

20/12/2015 10:01:00 11:30:00 1.5 1:29:00 Limpieza de enfriadores,ajuste de zapatas. MC

TOTAL 4.5


CUADRO N° 15



EQUIPO: EXCAVADORA

MODELO: EC220DL

SERIE: 240413

MES JULIO AGO. SEPT OCT. NOV DIC.

HORAS TRABAJADAS 310 458.5 459 478 361.4 375.7


01- 07/07/2015 180.0 180:00:00 Iniciò sus operacionesel 08-07-16 SC

10/07/2015 14:21:00 16:00:00 1.7 1:39:00 Revisión de còdigo de falla electrónico MC




29/07/2015 16:21:00 17:00:00 0.7 0:39:00 Montaje de cable de puerta MC

30/07/2015 18:31:00 19:50:00 1.3 1:19:00 Manteimiento 10 H. MP

TOTAL 186.3


03/08/2015 15:41:00 17:30:00 1.8 1:49:00 Mantenimiento 10 H MP


08/08/2015 12:30:00 13:20:00 0.8 0:50:00 Reemplazo de dientes de cucharón MC


26/08/2015 10:01:00 12:00:00 2.0 1:59:00 Problema de encendido FM

TOTAL 10.2


07/09/2015 16:31:00 17:30:00 1.0 0:59:00 Instalaciòn luces de trabajo opcionales MP

20/09/2015 9:11:00 14:00:00 4.8 4:49:00 Manenimiento de 1000 H MP

TOTAL 5.8


18/10/2015 10:01:00 12:00:00 2.0 1:59:00 Manenimiento de 500 H MP

18/10/2015 12:30:00 17:30:00 5.0 5:00:00 Evaluaciòn y mediciòn de paràmetros de equipo MP

25/10/2015 15:01:00 16:30:00 1.5 1:29:00 Cambio de cucharón MC

TOTAL 8.5


15/11/2015 5:30:00 0:00:00 18.5 18:30:00 Reparaciòn de bocìn de brazo MC

16/11/2015 0:00:01 0:00:00 24.0 23:59:59 Desontaje de cañerìas de engrase MC


25/11/2015 9:11:00 17:00:00 7.8 7:49:00 Reparaciòn de cucharón MC

TOTAL 58.6



18/12/2015 11:01:00 12:00:00 1.0 0:59:00 Mantenimiento de 10 H. MP

20/12/2015 9:01:00 10:00:00 1.0 0:59:00 Limpieza de enfriadores,ajuste de zapatas. MC

TOTAL 4.0


CUADRO N° 16


EQUIPO: EXCAVADORA

MODELO: EC220DL

SERIE: 240315

MES JUN JULIO AGO. SEPT OCT. NOV DIC.

HORAS TRABAJADAS 369.4 537.7 422.1 406.3 308.8 341.7 275.0


01-05/06/2015 120.0 Sin contrato SC


09/06/2015 14:20:00 15:55:00 1.6 1:35:00 Limpieza de paneles, engrase de equipo MP









26/06/2015 14:31:00 16:50:00 2.3 2:19:00 Instalaci{on de faros opcionales MP

27/06/2015 10:31:00 11:50:00 2.3 1:19:00 Cambio de vidrio inferior y grasero de brazo FO

TOTAL 140.0



02/07/2015 10:56:00 13:50:00 2.9 2:54:00 Limpieza de tren de rodaje MP













24/07/2015 7:31:00 8:50:00 1.3 1:19:00 Chequeo de falla en arranque FM






TOTAL 25.8





13/08/2015 7:31:00 9:00:00 1.5 1:29:00 Limpieza de paneles de radiador MC

14/08/2015 18:41:00 19:30:00 0.8 0:49:00 Montaje de parabrisas inferior FO

17/08/2015 10:36:00 19:35:00 9.0 8:59:00 Evaluación de sistema eléctrico FO

19/08/2015 13:10:00 0:00:00 10.8 10:50:00Corrección de problema eléctro por hundimiento

de equipoFO

20/08/20150:01:00 0:00:00 24.0

23:59:00Corrección de problema eléctro por hundimiento

de equipo FO

21/08/20150:01:00 0:00:00 24.0

23:59:00Corrección de problema eléctro por hundimiento

de equipo FO



27/08/2015 7:31:00 9:30:00 2.0 1:59:00 Cambio de cuharón MC


TOTAL 78.4





05/09/2015 7:31:00 11:20:00 3.8 3:49:00 Ajuste de holgura en cucharón MC




19/09/2015 8:21:00 10:20:00 2.0 1:59:00 Chequeo de válvula de rueda tensora. MC

19/09/2015 10:21:00 12:25:00 2.1 2:04:00 Limpieza de paneles de radiador MP






TOTAL 20.9











30/10/2015 9:01:00 12:00:00 3.0 2:59:00

Lavado de enfriadores, limpieza de tren de

rodaje MP

TOTAL 17.0


24/11/2015 10:01:00 18:00:00 8.0 7:59:00 Reemplazo de bomba P3 FO

25/11/2015 7:41:00 12:00:00 2.33 4:19:00 Desmontaje de cableado eléctrico FO

25/11/2015 12:45:00 18:00:00 5.3 5:15:00 Corrección de fuga hidráulica MC

26/11/2015 13:45:00 16:00:00 2.3 2:15:00 Reemplazo de placa de circuito. FO

26/11/2015 7:31:00 13:00:00 5.5 5:29:00 Calibración de válvulas de Motor MC

TOTAL 23.3


05/12/2015 15:01:00 17:30:00 2.5 2:29:00 Mantenimiento de 500 H MP

19/12/2015 8:16:00 11:00:00 2.73 2:44:00 Corrección de fuga de aceite hidráulico MC

TOTAL 5.2


CUADRO N° 17


EQUIPO: EXCAVADORA

MODELO: EC220DL

SERIE: 240351




01-11/06/2015 264.0 Sin contrato SC


18/06/2015 14:51:00 15:55:00 1.1 1:04:00 Limpieza de paneles, engrase de equipo MC




26/06/2015 8:01:00 10:00:00 2.0 1:59:00 Instalacion de faros opcionales MP



TOTAL 277.3















23/07/2015 15:41:00 16:50:00 1.2 1:09:00 Mantenimiento 10 H. FM





TOTAL 16.1



Registro de los problemas- Equipos Grandes: Se muestran a

continuación los registros de paradas de los equipos grandes cuyas series

son 270257, 240004, 270024 y 270325 y que han tenido que parar su

operación en un periodo de 6 meses.






19/08/2015 12:45:00 17:30:00 4.8 4:45:00Reparación sistema eléctrico por

hundimientoFO


26/08/2015 14:31:00 16:25:00 1.9 1:54:00 Reparación sistema eléctrico por FO





TOTAL 20.2



11/09/2015 10:21:00 13:30:00 3.2 3:09:00 Alarma de precalentamiento de motor FM




28/09/2015 17:51:00 18:30:00 0.7 0:39:00 Mantenimiento 10 H. MC

TOTAL 8.6









17/10/2015 10:01:00 10:30:00 0.5 0:29:00 Reemplazo de cucharón MC

17/10/2015 10:31:00 11:20:00 0.8 0:49:00 Limpieza de radiador MC



TOTAL 16.4


05/11/2015 18:01:00 21:30:00 3.5 3:29:00 Reparación de pin de articulaciòn MC

21/11/2015 9:31:00 12:00:00 2.5 2:29:00

Limpieza de enfriadores y calzado de

cucharónMC

TOTAL 6.0


12/12/2015 12:30:00 14:20:00 1.8 1:50:00 Intercambio de uñas MC

13/12/2015 12:30:00 15:00:00 2.5 2:30:00 Calzado de cucharón. Corrección de fuga MC

16/12/2015 12:31:00 15:00:00 2.5 2:29:00 Desmontaje de cañerías de engrase MC

18/12/2015 10:01:00 12:00:00 2.0 1:59:00 Montaje de cañerías de engrase MC

18/12/2015 12:45:00 14:50:00 2.1 2:05:00 Corrección de fuga hidráulica por Válvula MC

19/12/2015 11:01:00 15:00:00 4.0 3:59:00

Cambio de dientes de cucharón. Completar

aceite hidráulico MC

24/12/2015 8:31:00 10:30:00 2.0 1:59:00 Reemplazo de puerta FO

TOTAL 16.9


La simbología que se utiliza en los registros es la misma utilizada

en os registros de problemas de equipos medianos.

CUADRO N° 18



EQUIPO: EXCAVADORA

MODELO: EC300DL

SERIE: 270257

MES JUN. JUL. AGO. SEPT OCT NOV DIC

HORAS

TRABAJADAS409 414.8 380.2 409 342 245.4 315.5






28/06/2015 11:41:00 18:15:00 4.5 6:34:00 Reemplazo de empaque de carter FM

TOTAL 12.0







29/07/2015 11:41:00 12:00:00 1.3 0:19:00 Reemplazo de graseros MC


TOTAL 11.6






29/08/2015 12:30:00 15:30:00 3.0 3:00:00 Mantenimeinto de 500 H. MC

TOTAL 10.5



11/09/2015 10:21:00 13:30:00 3.2 3:09:00 Alarma de precalentamiento de motor FM


18/09/2015 12:45:00 17:45:00 5.0 5:00:00 Reparación de cucharón. FM

19/09/2015 7:20:00 12:30:00 5.2 5:10:00 Reparación de cucharón. MP





TOTAL 23.6


27/10/2015 5:41:00 9:10:00 3.5 3:29:00 Reparación de cucharón MC


04/11/2015 8:01:00 11:00:00 3.0 2:59:00 Corrección de fugas hidráulicas FM

09/11/2015 12:50:00 15:00:00 2.2 2:10:00 Mantenimiento 10 H y monitoreo. MP


15/11/2015 7:01:00 10:00:00 3.0 2:59:00Tensado de cadena y limpieza de válvulas

de sistema hidráulicoFM

20/11/2015 11:01:00 12:00:00 1.0 0:59:00Desmontaje de parabrisas frontal por

rotura.FO

21/11/2015 15:01:00 16:00:00 1.0 0:59:00 Montaje de parabrisa delantero FO



TOTAL 15.6


17/12/2015 7:01:00 9:00:00 2.0 1:59:00 Reparación de cucharón MC

19/12/2015 7:01:00 9:00:00 2.0 1:59:00 Limpieza de enfriadores MC

20/12/2015 7:01:00 8:00:00 1.0 0:59:00 Ajuste de pernos de cadena MC

TOTAL 5.0


CUADRO N° 19


Fuente: Dpto. de Garantías Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando

EQUIPO: EXCAVADORA

MODELO: EC250DL

SERIE: 240004

MES JUN. JUL. AGO. SEPT OCT NOV DIC

HORAS

TRABAJADAS402.2 410.2 375.3 396.9 378.5 226.8 197.9







TOTAL 8.8



12/07/2015 13:16:00 17:00:00 3.7 3:44:00 Mantenimiento 2000 H. MP17/07/2015 8:26:00 23:59:00 15.6 15:33:00 Reparación de brazo excavador FM



18/07/2016 0:00:00 23:59:00 24.0 23:59:00 Reparación de brazo excavador FM

19/07/2016 0:00:00 16:30:00 16.5 16:30:00 Reparación de brazo excavador FM

TOTAL 64.4





24/08/2015 16:01:00 19:15:00 3.2 3:14:00 Reparación de cadena FO




TOTAL 30.4




TOTAL 9.5



TOTAL 3.0



06/11/2015 6:45:00 15:30:00 8.8 8:45:00 Reparación de cadena. FM



25/11/2015 11:21:00 18:40:00 7.3 7:19:00 Reparación de manguera dañada FM


TOTAL 42.3




20/12/2015 11:00:00 14:00:00 2.5 3:00:00 Limpieza de enfriadores, ajuste de zapatas MC

TOTAL 16.5


CUADRO N° 20



EQUIPO: EXCAVADORA

MODELO: EC300DL

SERIE: 270024

MES JUN. JUL. AGO. SEPT OCT NOV

HORAS

TRABAJADAS270.9 391.9 498.3 487 487.2 391.5



15/06/2015 17:11:00 18:20:00 1.2 1:09:00 CHequeo de computadora IECU FM

23/06/2015 8:31:00 10:40:00 2.2 2:09:00 CHequeo de computadora IECU FM

TOTAL 13.5





30/07/2015 19:51:00 20:30:00 0.7 0:39:00 Chequeo de luces de trabajo MC

TOTAL 3.2





07/08/2015 7:30:00 10:00:00 2.5 2:30:00 Chequeo de alarma FM



TOTAL 17.0


11/09/2015 15:01:00 16:00:00 1.0 0:59:00 Mantenimiento 10 H. FM

27/09/2015 16:00:00 19:00:00 3.0 3:00:00 intalación de cucharón MC

TOTAL 4.0



04/10/2015 12:30:00 15:00:00 2.5 2:30:00 Instalaciòn de faros robados OF

04/10/2015 15:01:00 18:30:00 3.5 3:29:00 Reemplazo de sellos vàlvula opcional FM

TOTAL 8.1




11/11/2015 13:00:00 18:00:00 5.0 5:00:00 Cambio de vidrios delanteros FO

12/11/2015 8:01:00 12:15:00 4.2 4:14:00 Cambio de pin de cadena FO


18/11/2015 9:31:00 11:00:00 1.5 1:29:00 Cambio de dientes de cucharón MC

19/11/2015 12:30:00 14:30:00 2.0 2:00:00 Calzado de cucharón MC



TOTAL 62.6




13/12/2015 11:11:00 12:30:00 1.3 1:19:00 Mantenimiento de 500 H. MC

18/12/2015 9:01:00 11:00:00 2.0 1:59:00 Mantenimiento 10 H. FO

19/12/2015 9:01:00 11:00:00 2.0 1:59:00 Limpieza de enfriadores FO

20/12/2015 8:01:00 9:00:00 1.0 0:59:00 Reajuste de zapatas FO

TOTAL 36.0

TOTAL 144.5


CUADRO N° 21



EQUIPO: EXCAVADORA

MODELO: EC300DL

SERIE: 270325






03/06/2015 10:46:00 14:20:00 3.6 3:34:00 Limpieza de paneles, engrase de equipo MC

05/06/2015 15:51:00 18:20:00 2.5 2:29:00 Correcciónd e falla eléctrica FM



10/06/2015 6:56:00 11:45:00 4.8 4:49:00 Montaje de cucharón MC









28/06/2015 6:31:00 7:50:00 1.3 1:19:00 Equipo se quedó sin combustible, purga. FO


TOTAL 33.5



02/07/2015 7:11:00 10:55:00 3.7 3:44:00 Reemplazo de computadora de instrumentos FM





10/07/2015 8:41:00 10:20:00 1.7 1:39:00 Chequeo de falla eléctrica FM



24/07/2015 19:16:00 0:00:00 4.7 4:44:00 Chequeo de falla eléctrica, reemplazo de baterías FM

25/07/2015 0:00:00 12:00:00 12.0 12:00:00 Chequeo de falla eléctrica, reemplazo de baterías FM




31/07/2015 5:31:00 8:40:00 3.2 3:09:00 Reparación de falla electrica FM


TOTAL 40.9






15/08/2015 15:30:00 17:20:001.8

1:50:00 Reemplazo de bocinas y chequeo de fusible FM



TOTAL 15.3





18/09/2015 13:56:00 14:50:00 0.9 0:54:00 Instalación de pasador de pin MC




TOTAL 12.6





TOTAL 2.9



07/11/2015 10:31:00 12:00:00 1.5 1:29:00 Mantenimiento 10 H. FO

04/11/2015 11:01:00 13:30:00 2.5 2:29:00 Mando final derecho no activa FM

05/11/2015 17:31:00 21:00:00 3.5 3:29:00 Desmontaje de vidrios frontales FO

07/11/2015 9:16:00 12:00:00 2.7 2:44:00 Montaje de parabrisas FO


22/11/2015 11:01:00 16:00:00 5.0 4:59:00 Reemplazo de pin de biela MC

TOTAL 24.7


06/12/2015 11:00:00 17:10:00 6.2 6:10:00 Reparación de cuchrón MC



TOTAL 9.6


2.2 Análisis y diagnóstico

2.2.1 Análisis de datos e identificación de problemas

Disponibilidad de máquina utilizada (Julio-Diciembre 2015)

En los siguientes cuadros vamos a revisar de manera agrupada los

datos de las horas trabajadas de los equipos y enfocarnos en los puntos

en donde se ha tenido una baja producción de horas trabajadas. Luego se

realizará una comparación contra los registros de los problemas y las

horas no disponibles.

La revisión de los datos iniciará con los equipos medianos, luego

por los grandes y al final por los equipos pequeños junto con los restantes

exceptuados.

De los equipos grandes se va a excluir el tractor debido a que sólo

trabajó un mes dentro del periodo estudiado.

CUADRO N° 22

PRODUCCIÓN MENSUAL DE EQUIPOS GPPE- MEDIANOS


Las celdas resaltadas del anterior cuadro muestran los valores

mínimos de horas de trabajo producidas por los equipos, sin embargo

para este caso en particular se nota que la producción promedio de 51 %

MODELO SERIE JUN. JUL. AGO. SEPT OCT NOV DIC TOTAL PRO/MES %

EC220DL 240413 310.0 458.5 459.0 478.0 361.4 375.7 2442.6 407.1 56%

EC220DL 240415 176.3 374.3 326.6 372.5 349.4 358.4 1957.5 326.3 45%

EC220DL 240315 369.4 537.7 422.1 406.3 308.8 341.7 275.0 2661 380.1 52%

EC220DL 240351 378.2 636.4 479.0 352.3 255.1 312.0 275.0 2688 384.0 53%

747.6 1660.4 1733.9 1544.2 1414.4 1364.5 1284.1 9749.1 1392.7 51%

373.8 415.1 433.5 386.1 353.6 341.1 321.0

SUMA

PROMEDIO


correspondiente a este grupo de equipos supera las horas mínimas

acordadas entre el arrendador y arrendatario de 28,5 % (208 h/mes).

Otra manera de visualizar expeditamente los problemas de horas

producidas es a través del siguiente gráfico de dispersión

GRÁFICO N° 7

DISPERSIÓN DE RENDIMIENTO - MEDIANOS


En el gráfico superior se observa la utilización de los equipos

medianos en la que se puede evidenciar que los primeros tres meses los

equipos tienen un trabajo irregular para luego los próximos 3 meses se

normaliza en los cuales se focaliza el promedio de horas entre 300 y 400

horas por mes. A continuación se realizará una revisión mensual de las

horas trabajadas por el grupo de los equipos medianos: Se debe analizar

los factores que inciden en la disminución de horas trabajadas para

determinar si es necesario elaborar un plan de correctivos con sus

respectivas prioridades.

Junio: En la sumatoria del mes, se observan los valores más bajos

de horas trabajadas del periodo, pero no es necesario realizar ningún

correctivo porque esto se debe a que en dicho mes sólo estuvieron bajo

contrato sólo 2 equipos.

0,0

200,0

400,0

600,0

800,0

JUN. JUL. AGO. SEPT OCT NOV DIC

HO

RA

S TR

AB

AJA

DA

S

PERIODO

PRODUCCION MEDIANOS

240413

240415

240315

240351


Julio: De los 2 equipos resaltados sólo el equipo 240415 tuvo una

producción muy baja por lo cual amerita revisarse los causales. Con

respecto a primer equipo si bien es cierto es baja pero está dentro de los

parámetros del contrato con el cliente.

Agosto: En este mes la producción grupal fue satisfactoria porque

se mantuvo arriba del promedio general.

Septiembre: A pesar de haber un valor bajo del equipo con serie

240415 con 326h., éste se encuentra aceptable según parámetros de

contrato con el cliente (MIN. 28,5 %).

Octubre, Noviembre y Diciembre: Se tienen los promedios más

bajos por máquina por lo cual debería examinarse las causas y si son

aceptables o no.

En el Cuadro N° 22 se han resaltado con anaranjado los 2 equipos

con menos promedios de horas en el periodo julio-diciembre 2015, por lo

cual haciendo un comparativo entre los registros de problemas se tiene

que para el equipo con serie 240415 según los registros de máquina

parada (Cuadro Nº 14) estuvo 15 días de mes de julio sin contrato por lo

que afecte el promedio de dicho periodo. Sobre el equipo con serie

240315 se tiene el siguiente análisis:

CUADRO N° 23

DATOS DE PRODUCCIÓN JUL-DIC 2015 EQUIPO 240315


Capacidad de producción en los 6 meses 4320 H

Producción mínima acordada 1248 H 29%

Producción esperada por Ecuaire 1440 H 33%

Producción real 1957.5 H 45%

Horas no disponibles 63.3 H 1% 3%

TP MP FM SC FO MC OF HND % HND

JULIO 176.3 5.4 0.9 360.0 0.7 0 176.7 7.0 1%

AGOSTO 374.3 4.8 0 0 0 3.6 337.3 8.4 1%

SEPTIEMBRE 326.6 4 17 0 0 1.5 370.9 22.5 3%

OCTUBRE 372.5 0 0 0 0 5.3 342.2 5.3 1%

NOVIEMBRE 349.4 0 0 0 0 10.7 359.9 10.7 1%

DICIEMBRE 358.4 1 0 0 0 3.5 357.1 4.5 1%


La producción de horas sobrepasó el mínimo acordado de 29%

equivalente a 1248H en un periodo de 6 meses, siendo su producción real

16 % adicional, lo que nos da como resultado un 45 % de horas

producidas (más de lo esperado); los registros de los problemas nos

reflejan un 1% de horas no disponibles (cifra aceptable).


equivalente a 1248H en un periodo de 6 meses, siendo su producción real

16 % adicional, lo que nos da como resultado un 45 % de horas



GRÁFICO N° 8

PRODUCCIÓN JULIO-DIC 2015


En el gráfico anterior existe un 8 % de las horas en los cuales no

se tuvo contrato y por tanto el equipo estuvo paralizado sin operar.

Finalmente observando el grafico anterior se puede ver que otro 45

% (con celeste) se debe a otros factores que no dependen de la gestión

de activo sino directamente de la demanda, logística, programación que

TP MP FM SC FO MC OF

SUMA 1957.5 15.2 17.9 360 0.7 24.6 1944.1

% 45% 0% 0% 8% 0% 1% 45%

45%

0%1%

8%

0%1%

45%

EC220DL 240415 JUL-DIC 2015

TP

MP

FM

SC

FO

MC

OF


tenga el cliente final, y también del mercadeo que el arrendador pueda

negociar con el arrendatario.

Los mantenimientos preventivos (MP), fallos mecánicos (FM), fallas

operacionales (FO), se mantuvieron en un valor cercano al 0% mientras

que el mantenimiento correctivo tuvo 1 %. Cifras que son intrascendentes

para el funcionamiento y propósito del negocio de alquiler, pero que

deben chequearse frecuentemente y vigilar que no aumente su proporción

con la gestión de activos que se le aplique.

En el siguiente cuadro se detalla la utilización de los equipos

grandes en un periodo de 7 meses.

CUADRO N° 24

PRODUCCIÓN MENSUAL DE EQUIPOS GPPE - GRANDES


En el Cuadro Nº 24 las celdas resaltadas muestran los valores

mínimos de horas de trabajo producidas por los equipos, sin embargo

para este caso en particular se nota que la producción promedio de 52 %

correspondiente a este grupo de equipos supera lo acordado con el

cliente final mediante contrato, esto es 28,5 % (208 h/mes).

También se debe analizar los factores que inciden en la

disminución de horas trabajadas para determinar si es necesario elaborar

un plan de correctivos con sus respectivas prioridades en la gestión de

activos.

MODELO SERIE JUN. JUL. AGO. SEPT OCT NOV DICTOTAL/EQUI

POPRO/MES %

EC 300DL 270257 409.0 414.8 380.2 409.0 342.0 245.4 315.5 --- 2515.9 359.4 49%

EC 250DL 240004 402.2 410.2 375.3 396.9 378.5 226.8 197.9 --- 2387.8 341.1 47%

EC 300DL 270024 270.9 391.9 498.3 487.0 487.2 391.5 333.3 --- 2860.1 408.6 56%

EC 300DL 270325 507.9 560.8 561.5 429.0 299.1 269.0 336.0 --- 2963.3 423.3 58%

1590.0 1777.7 1815.3 1721.9 1506.8 1132.7 1182.7 --- 10727.1 1532.4 52%

397.5 444.4 453.8 430.5 376.7 283.2 295.7

SUMA

PROMEDIO


GRÁFICO N° 9

DISPERSIÓN DE RENDIMIENTO-GRANDES


En la gráfica anterior se observa un rango mayor al inicio y final de

periodo pero al medio se observa una estabilidad en cuanto a las horas

trabajadas. Aplicando el mismo análisis de los equipos medianos se

deben tomar en cuenta los registros de los equipos grandes para saber lo

que ha sucedido.

A continuación se realizará una revisión mensual de las horas

trabajadas por el grupo de los equipos medianos:

Se debe analizar los factores que inciden en la disminución de

horas trabajadas para determinar si es necesario elaborar un plan de

correctivos con sus respectivas prioridades.

Haciendo una identificación de los puntos más bajos por mes se

observa:

Junio: Existe un equipo con pocas horas pero esto no ha afectado

en mayor medida el promedio del mes.

Julio, agosto y septiembre: En estos meses la producción grupal

fue satisfactoria porque se mantuvo arriba del promedio general.

150,0

250,0

350,0

450,0

550,0

650,0

JUN. JUL. AGO. SEPT OCT NOV DICHO

RA

S TR

AB

AJA

DA

S

PERIODO

PRODUCCION GRANDES

270257

240004

270024

270325


Octubre, noviembre y diciembre: Se tienen los promedios más

bajos por máquina por lo cual debería examinarse las causas y si son

aceptables o no mediante los registros de problemas presentados.

En el Cuadro N° 24 se han resaltado con anaranjado los 2 equipos

con menos promedios de horas en el periodo junio-diciembre 2015, por lo

cual haciendo un comparativo entre los registros de problemas se tiene

que revisar en detalle los motivos de parada de estos dos equipos en

particular:

270257 (Enfocar noviembre)

240004 (Enfocar noviembre y diciembre)

Sobre el equipo con serie 270257 se tiene el siguiente análisis:

CUADRO N° 25

DATOS DE PRODUCCIÓN JULIO-DIC 2015 EQUIPO 270257



equivalente a 1456H. en un periodo de 7 meses, siendo su producción

real 21 % adicional, lo que nos da como resultado un 50 % de horas

Capacidad de producción 7 meses 5040 H



Producción real 2515.9 H 50%


Horas no utilizadas 2441.5 H 48%


JUNIO 409 4.1 6.6 0 0 2.5 297.8 13.2 2%

JULIO 414.8 10.2 0 0.0 0.0 0.3 294.7 10.5 1%

AGOSTO 380.2 6 0 0 0 4.5 329.3 10.5 1%

SEPTIEMBRE 409 14.8 8.2 0 0 0.7 287.3 23.7 3%

OCTUBRE 342 0 0 0 0 3.5 374.5 3.5 0%

NOVIEMBRE 245.4 7.6 6 0 2 0 459.0 15.6 2%

DICIEMBRE 315.5 0 0 0 0 5 399.5 5 1%




En noviembre se observa que no tenemos alguna anomalía con el

equipo sino que su disminución de horas trabajadas depende de otros

factores ajenos a la gestión de activos.

GRÁFICO N° 10

OPERACIÓN TOTAL


Observando el gráfico anterior se puede ver que el 49 % (con rojo)

se debe a otros factores que no dependen de la gestión de activo sino

directamente de la demanda, logística, programación que tenga el cliente

final, y también del mercadeo que el arrendador pueda negociar con el

arrendatario.

Los mantenimientos correctivos (MC), fallos mecánicos (FM), fallas

operacionales (FO) se mantuvieron en un valor cercano al 0% mientras

que el mantenimiento preventivo (MP) tuvo 1 %. Cifras que son


SUMA 2515.9 42.7 20.8 0.0 2.0 16.5 2442.1

% 50% 0.8% 0.4% 0% 0.0% 0.3% 48%

50%

1%0%0%0%0%

49%

EC300DL 270257 JUN-DIC 2015

TP

MP

FM

SC

FO

MC

OF


intrascendentes para el funcionamiento y propósito del negocio de

alquiler, pero que deben chequearse frecuentemente y vigilar que no

aumente su proporción con la gestión de activos que se le aplique.

Con respecto al segundo equipo con bajas horas de operación del

grupo podemos decir:

CUADRO N° 26

DATOS DE PRODUCCIÓN JUN-DIC 2015 EQUIPO 240004



equivalente a 1456H. en un periodo de 7 meses, siendo su producción

real 18 % adicional, lo que nos da como resultado un 47 % de horas


reflejan un 1% de horas no disponibles (cifra aceptable por la empresa.

En noviembre 2015 se tiene fallos mecánicos por 36,3 horas de

paralizaciones los cuales según los registros del cuadro Nº 19

corresponden a fallas en las estructuras y en el tren de rodaje de equipo.

En Diciembre 2015 se disminuyó a una cifra aceptable 12 h. los

fallos mecánicos ya que se corrigieron con la gestión de activos en campo

(reparaciones).

Capacidad de producción en los 6 meses 5040 H



Producción real 2387.8 H 47.4%


Horas no utilizadas 2476.9 H 49%


JUNIO 402.2 7.1 0 0 0 1.7 309.0 8.8 1%

JULIO 410.2 5.5 56 0 0 2.8 245.5 64.3 9%

AGOSTO 375.3 3.5 0 0 25.4 1.7 314.1 30.6 4%

SEPTIEMBRE 396.9 4.5 0 0 0 5 313.6 9.5 1%

OCTUBRE 378.5 3 0 0 0 0 338.5 3.0 0%

NOVIEMBRE 226.8 6 36.3 0 0 0 450.9 42.3 6%

DICIEMBRE 197.9 2 12 0 0 3 505.1 17.0 2%


GRÁFICO N° 11

OPERACIÓN TOTAL 1


Observando el gráfico anterior se puede ver que el 49 % (con rojo)

se debe a otros factores que no dependen de la gestión de activo sino

directamente de la demanda, logística, programación que tenga el cliente

final, y también del mercadeo que el arrendador pueda negociar con el

arrendatario.

Los fallos mecánicos (FM) a pesar que en noviembre y diciembre

se elevaron un poco (6% y 2% respectivamente) en promedio del periodo

sólo llegó a 2%; los mantenimientos preventivos (MP) y fallas

operacionales se mantuvieron en 1%; mientras que los mantenimientos

correctivos (MC) se mantuvieron en un valor cercano al 0% mientras.

Estas cifras que son intrascendentes para el funcionamiento y propósito

del negocio de alquiler, pero que deben chequearse frecuentemente y

vigilar que no aumente su proporción con la gestión de activos que se le

aplique.


SUMA 2387.8 31.6 104.3 0.0 25.4 14.2 2476.7

% 47% 1% 2% 0% 1% 0% 49%

47%

1%2%0%1%0%

49%

EC250DL 240004 JUN-DIC 2015

TP

MP

FM

SC

FO

MC

OF


Como una referencia complementaria a continuación se presenta el

cuadro con las horas trabajadas por los equipos pequeños y medianos

grandes los cuales no estuvieron envueltos en una operación continua

sino esporádica.

CUADRO N° 27

PRODUCCIÓN MENSUAL - OTROS


Identificación de los problemas, se presentan los siguientes,

clasificados en 2 partes:

Leves hasta un 2%

Factores internos: Los que dependen directamente de Ecuaire y

su logística de control y ejecución:

Mantenimiento de rutina (esquema de lubricación chequeos cortos)

Fallos mecánicos

Graves hasta 52 %

Factores externos: Los que no dependen directamente de

Ecuaire.

Logística interna del cliente con respecto a transporte de sus

operadores.

Habilitación y solicitud de contrato

Condiciones meteorológicas, demográficas y ambientales.

N °C LA SIF IC

A C IÒNMáquina M OD ELO SER IE

N OM IN A

L/ D Í A

N OM IN A

L/ M ES

C A P A C ID

A D

T EÓR IC A

P R OM ED IO

D E H OR A S

P OR M ES

UT ILIZ A C I

ÓN

5 GRANDE TRACTOR D5N AKD01577 24 720 100% 151.6 21%10 MEDIANA COMPACTADOR SD110 58242 24 720 100% 222.1 31%

11 MEDIANA COMPACTADOR SD110 58241 24 720 100% 167.3 23%

12 MEDIANA COMPACTADOR SD110 58239 24 720 100% 174.3 24%

13 PEQUEÑA MINIEXCAVADORA EC27C 4682 24 720 100% 129.4 18%14 PEQUEÑA MINIEXCAVADORA EC27C 4683 24 720 100% 147.2 20%

15 PEQUEÑA MINIEXCAVADORA EC27C 4684 24 720 100% 122.3 17%


Paradas por cuestiones de salud, ambiente laboral, alimentación.

Paradas por accidentes directos o indirectos de los equipos y camiones

ejecutados por la comunidad.

Programación propia del trabajo del cliente final.

Se puede deducir que los costos de servicios en el mercado con

taza referenciales baja que influye en la no utilización del equipo por el

cliente y que genera fuga activo de circulantes para la organización.

2.2.2. Impacto económico de problemas

En el siguiente cuadro vemos los impactos económicos generados

por las paralizaciones de los equipos y por la no utilización de los mismos,

en el Anexo N° 6 también se pueden ver los valores de gastos

generados en todo el periodo de operación de los mismos.

CUADRO N° 28

IMPACTO ECONÓMICO DE PROBLEMAS


Como se puede distinguir en el cuadro anterior, de toda la

facturación de horas, el 46% pertenecen a las horas trabajadas y facturas

por el valor de USD $ 934.395,00, el 2 % obedecen a las horas no

disponibles debido a los mantenimientos preventivos, correctivos, fallos

mecánicos, fallas de operación con la cifra de USD $ 47.007,08; mientras

que la cifra más elevada e importante 52 % recae sobre las horas no

utilizadas por el cliente con USD $ 1.052.452,92.

SUMA FACTURACIÓN SUMA FACTURACIÓN SUMA FACTURACIÓN SUMA TOTAL FACT. TOTAL

Capacidad de producción 18720 655,200.00$ 20160 907,200.00$ 15840 464,400.00$ 54720 2,026,800.00$

Producción mínima acordada 5408 189,280.00$ 5824 262,080.00$ 4576 134,160.00$ 15808 585,520.00$ 29%

Producción esperada por Ecuaire 6240 218,400.00$ 6720 302,400.00$ 5280 154,800.00$ 18240 675,600.00$ 33%

Producción real 9749.1 341,218.50$ 10727.1 482,719.50$ 3758.4 110,457.00$ 24234.6 934,395.00$ 46%

Horas no disponibles por mantenimiento del equipo 444.6 15,559.83$ 542.1 24,392.25$ 241 7,055.00$ 1227.6 47,007.08$ 2%

Horas no utilizadas por cliente final 8526.3 298,421.67$ 8890.9 400,088.25$ 12081.6 353,943.00$ 29498.8 1,052,452.92$ 52%

MEDIANOS GRANDES OTROS


Los impactos económicos se clasifican en 2:

Costos y gastos de alquiler

Circulante no percibido.

Los costos y gastos de alquiler se clasifican de la siguiente

manera:

CUADRO N° 29

COSTOS Y GASTOS DE ALQUILER


Según el cuadro anterior el Gasto mayor está concentrado en los

gastos de alquiler principalmente con un 44%, en segundo lugar los

gastos de ventas con un 26 % y en tercer lugar los gastos administrativos

con un 24%. En cuanto al circulante no percibido se tiene:

CUADRO N° 30

CIRCULANTE NO PERCIBIDO


COSTOS Y GASTOS DE ALQUILER

MANO DE OBRA DIRECTA(MOD) 45,259.30$ 6%

GASTOS DE FABRICACION(ALQUILER) 352,673.14$ 44%

GASTOS ADMINISTRATIVOS 192,709.13$ 24%

GASTOS VENTAS 205,074.17$ 26%

TOTAL 795,715.75$ 100%

CIRCULANTE NO PERCIBIDO

47,007.08$ 4%

Horas no utilizadas por cliente final 1,052,452.92$ 96%

TOTAL 1,099,460.00$ 100%

Horas no disponibles por mantenimiento de equipo


Del cien por ciento del circulante no percibido, un 4 % pertenece a

las horas no disponibles por mantenimiento mantenimientos preventivos,

correctivos, fallos mecánicos, fallas de operación y el porcentaje

más importante 96 % corresponde a horas no utilizadas por el cliente

final.

2.2.3. Diagnóstico

Diagnóstico cuantitativo

En los análisis de los registros anteriores se observa una

subutilización de los equipos principalmente por problemas de demanda,

categoría y participación de mercado más que por problemas de gestión

de mantenimiento del activo.

Esta revisión de la facturación de las horas producidas detalladas

en el cuadro Nº 27 nos permite definir que de la capacidad total de

producción UDS. $ 2.026.800,00, no se pudo facturar el 52 % UDS.

$1.052.452,92 debido a que los equipos pasan parados sin ser utilizados

por causas que no dependen directamente de la gestión de conservación

de los activos.

También se pudo observar que un 2 % de la facturación USD. $

47.007,08 no pudo llevarse a cabo por razones de mantenimiento

preventivo, correctivo, fallas operacionales y fallos mecánicos.

Este último parámetro es intranscendental debido a que es mínimo

y también nos hace deducir que la gestión, administración y control del

activo (maquinaria) está dando un excelente resultado; y también

permitirá direccionar las acciones de mejora principalmente en el

52% que no está siendo facturado por las razones anteriormente

expuestas.


GRÁFICO Nº 12



En resumen se debe conseguir, siempre y cuando las

circunstancias lo permitan, mejores condiciones de horas mínimas en los

contratos de los equipos, de tal manera que permita obtener mayor

producción de las horas de alquiler, aumentar el 46 % actual de

utilización, ya que al multiplicar estas horas fijas adicionales por una tasa

de alquiler se traduciría en mayores beneficios e ingresos de la compañía

Ecuaire.

Diagnóstico cualitativo

Para realizar un diagnóstico cualitativo sobre los problemas

presentados primeramente se evaluará totalmente cómo está preparada

la organización para administrar sus activos a través de la norma

internacional PAS 55 2008.

Esta actividad refleja los resultados de la auditoría y muestra un

gráfico de resumen el cual permite visualizar los puntos débiles y fuertes

de la gestión global de activos basada en una escala de madurez

cumpliendo con la cantidad de preguntas definidas por la norma.

46%

2%

52% 52%

PRODUCCIÓN EQUIPOS ALQUILER JUN-DIC 2015

Producción real

Horas no disponibles por mantenimiento del equipo

Horas no utilizadas por cliente final


Nota: La escala de madurez y la especificación de cantidad de

preguntas podemos verlas en el anexo 7 y 8.

CUADRO N° 31

AUDITORÍA CONTRA PAS 55: 2008

Institución Universidad de Guayaquil. Facultad de Ingeniería Industrial Nº 1

Nombre: Arturo Arguello Arreaga. CALIFICACIÓN

Actividad: Auditoría PAS 55: 2008. Gestión de activo físico de ECUAIRE S.A.

4.1 Requisitos Generales

1.5

La organización deberá establecer, documentar ,implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de activos de acuerdo con los requerimientos de PAS55:2008

1 ¿La empresa cuenta con un Sistema de gestión de activos?

1

El sistema de gestión de activos de esta organización depende de procesos existentes y que están controlados dentro de sus sistemas de trabajo

1 Ref.: Manel de procedimientos de Taller.

2 ¿La empresa ha realizado una revisión contra PAS 55?

2 No ha realizado antes esta auditoría pero está alineada con varios de sus requerimientos. Plan estratégico, requerimientos legales, riesgos desempeños y uso.

2 Ref.Plan estratètico empresarial. Matrícula de activos. 4.2 Polìtica de Gestión de Activos

1.8

La Gerencia superior de la organización deberá autorizar una polìtica glogal de gestión de activo.

3

¿Tiene la empresa documentada, implementada y antenida la Polìtica de G.A?

3

No. Pero la empresa suministra una declaraciòn de alto nivel de los principios, enfoque y espectativas relacionadas a la G.A.

3

Correos internos. Reuniones sobre planeación de trabajo en materia de G.A.

4

¿Están identificados los requerimientos del plan estratégico organizacional?

4

Afirmativo. En tèrminos de cómo será logrado en base a la gestión de activos y a las expectativas de la organización.

4 Ref.Plan estratètico empresarial. Matrícula de activos.

5

¿Está definido cómo se facilita, logra y soporta la visión, misión y objetivos de la G.A.?

5 No, aùn no ha sido definido

5 Ref.: Ninguna

6

¿Se ha establecido un borrador de la polìtica de G.A. consistente con el Plan estratégico?

6

En las reuniones de G.A. se establece un borrador el cual es modificado en base a las discusiones y criterios técnicos, comerciales, del trabajo a realizar por los activos

6

Ref.: Correos enviados a las partes interesadas, antes y despues de las reunines.

7 ¿Comunicación de las polìticas a las partes interesadas?

7

Todacomunicación se hace pricipalmente vía correo electrónico, o a través de la intranet.

7 Ref.: Sistema de correos electrónicos e intranet Ecuaire.

8

¿Còmo se asegura que la polìtica está siendo relevante y se esta cumpliendo?

8

No existe una polìtica documentada pero los acuerdos a los que se llegan en la reuniones son constantemente monitoreados por la gerencia superior y se toman correctivos periodicos o sobre la marcha de ser necesario.

8

Ref.: Correos enviados a las partes interesadas, antes y despues de las reuniones departamentales.


4.3.1 Estratégia de la Gestión de activos

2

La organización deberá establecer, documentar, implementar y mantener una estrtegia a largo plazo de gestión de activos que deberà ser autorizada por la gerencia superior.

9

¿La organizaciòn cuenta con una estrategia que permita transformar la polìtica de gestión de activos en objetivos claros y planes de actividades del protafolio de activos?

9 La empresa a travès de la dirección de la misma se guía en el plan

estratégico para tratar de conseguir las metas propuestas

9 Ref. : Plan estratégico organizacional.

10 ¿La estrategia de gestión de activos describe los mecanismos para lograr

los requerimientos de PAS 55?

10 Hasta ese punto no se ha llegado debido al desconocimiento de la norma.

10 Ref.: Ninguna

11 ¿La estrategia de G.A. se refiere a los programas de mejora y suministra

directrices a largo plazo?

11

Las directrices son enfocadas a largo plazo, cumpliendo con los programas de mejora de activos establecidos por los fabricantes de las màquinas.

11 Ref.: Programa de servicio periódico de màquinas

12 ¿La estrategia de G.A. se establece en términos de las funciones

principalales del negocio?

12 Por supuesto, en base a las fases lògicas del ciclo de vida del activo,

asegurando la coordinación y alineamiento de las actividades.

12 Ref.: Historial de servicio del activo.

13 ¿La estrategia de G.A. incluye aproximaciones de costo de vida, manejo

de riesgos y sustentabilidad?

13 Los documentos operacionales son suficientes para permitir su aplicación

integrada a través del sistema de gestión de activos.

13 Ref.: Manual de servicio del Distribuidor.

14 ¿La estrategia de G.A. es realista, detallada y enfocada?

14 Correcto, la estrategia es apropiada y considera los puntos relevantes de

todas las partes interesadas.

14 Ref.: Contrato de alquiler de activos.

15

¿La estrategia de G.A. cumple con requerimientos legales, regulaciones,y otros requerimientos?

15 La estrategia considera y cumple con los reglamentos y estatutos

dispuesto por las leyes ecuatorianas.

15 Ref: Matricula de equipos en MOP (Ministerio de obras publicas)

16 ¿La estrategia considera cambios que se den a futuro en la organización ?

16 Afirmativo,se considera los cambios en la prioridades en cuanto a la

demanda al hogar adaptandose al dinamismo del negocio

16 Ref: Reuniones periodicas sobre gestión de activos

17 ¿La estrategia considera los riegos relacionados con los activos ?

17 Correcto, se tiene en cuenta los riegos en los que puede estar inmersos los activos, los cuales sirven para establecer el plan de contingencia.

17 Ref: Comunicaciones internas vía mail.

18 ¿La estrategia mide la condición, perfil y uso de los activos ?

18 De acuerdo con el plan estrategico se considera la condición fisica, perfil ,de edad ,aplicación y uso adecuado de los activos.

18 Ref:Reporte de campo semanal de equipo.


4.3.2 Objetivos de la Gestión de Activos

2

La organización deberà establecer y mantener los objetivos de la gerencia de activos

19 ¿De qué manera se miden los objetivos de la G.A.?

19 Los objetivos son evaluados mensualmente en cuanto a las horas trabajadas para tomar correctivos expeditos.

19 Ref.: Liquidaciòn de horas mensuales de alquiler.

20 ¿Los objetivos se derivan del plan estrategico?

20

Por supuesto que sí, hacen referencia a los objeticos organizacionales en cuanto a dar el mayor rendimiento para acanzar el maximo provecho y utilidad en el menor tiempo posible.

20 Ref.: Plan estratégico organizacional.

21 ¿ Se utiliza información pertinente para dar jerarquía a los objetivos de la G.A.?

21

Afirmativo, tanto informaciòn directa que proviene de la demanda de los clientes como de funetes indirectas como los son los proveedores de servicios externos.

21 Ref.: Solicitudes de alquiler.

22 ¿Los objetivos de la G.A. son pràcticos y sencillos?

22

Se mantiene un número limitado de objetivos claros, específicos, medibles, alcanzables, realista y basado en el tiempo.

22 Ref.: Hoja de control de horas trabajadas/mes.

23 ¿Los objetivos de la G.A. cosideran los costos?

23

Se identifica y se resuelve los conflictos potenciales entre lograr los objetivos y el costo que involucra al impacto del negocio.

23 Ref.: Comunicaciones internas por correo y reuniones sobre la G.A.

24 ¿Existe una estructura organizacional para alcanzar los objetivos?

24

Correcto, hay personas dedicadas gran parte del tiempo dentro de la organizaciòn que vela porque sean alcanzados los objetivos.


25

¿Los objetivos de la G.A. se establecen bajo un proceso iterativo entre la polìtica y la esrategia de G.A.?

25

La organización considera cualquier cambio en los planes de la G.A. y con esto se vuelve a optimzar adptàndose a la situación actual o requerimientos prioritarios del negocio.



4.3.3 Plan o planes de la Gestión de Activos

1.7

La organización deberà establecer, documentar y mantener un plan o planes de la G.A. para lograr la estrategia de la G.A. e implemetar los objetivos de la G.A. durante las actividades del ciclo de vida: raeación, utilización, mantenimiento y desincorporación.

26 ¿De qué manera identifia el plan de la G.A. las tareas a impementarse para satisfacer los objetivos?

26 Reaizando monitoreos constante de desempeño del activo y tomando correctivos adicionales al plan de mantenimiento regular.

26 Ref.: Reporte tècnico de campo y comunicaciones internas vìa celular.

27 ¿Cómo se alinean los planes a los objetivos del plan estrategico?

27 Se considera prncipalmente e plan estratégico, los objetivos y desempeño, el manejo de riesgos, la condición histórica.

27 Ref.: Plan estratégico organizacional.

28 ¿Qué factores se consideran al ejecutar los planes de G.A.?

28

Los costos, capacidades y restricciones de toda ìndole en materia de los recursos. Luego la programación del rabajo, la movilización, accesibbilidad a las maquinas, numero de técnicos información del cliente y aprobaciones.

28 Ref.: Reporte de campo semanal de control y monitoreo de màquinas.

29

¿Se tienen en cuenta los planes de G.A. con repecto a los impactos sobre el negocio?

29

Siempre se adapta a las condiciones del cliente, es decir a los requerimientos, pero se tarta de mantener al màximo un balance entre el desempeño, costos y riesgo.


30 ¿Los objetivos de la G.A. cosideran los costos?

30

Se identifica y se resuelve los conflictos potenciales entre lograr los objetivos y el costo que involucra al impacto del negocio.


31 ¿Están definidas las funciones de las personas que gestionan el plan?

31

Están identifcadas las responsabiliades de quienes llevan a cabo el plan la gestión de activos.


32 ¿ Se ha considerado un plan a largo plazo respescto a los activos?

32

No está documentado ni implementado debido a que la mayorìa de los activos son nuevos, sin embargo luego de que cumplan con un horómetro que oscila entre 15000 y 18000 horas se estima su venta y reemplazo.

32 Ref.: Reuniones sobre la G.A.


4.3.4 Planificación de contingencia

2

La organización deberà establecer, implementar y mantener un plan o planes y/o procedimientos para identificar y responder a incidentes y situaciones de emergencia y mantener la continuidad de las actividades críticas de la G.A.

33 ¿La organización tiene en cuenta los riesgos relacionados al activo,las interrupciones potenciales y las acciones de respuesta?

33

La empresa evalúa los riesgos que puedan resultar de fallas importantes de los activos crìticos, condiciones climáticas,ect. Cabe señalar que al momento de alquilar os activos existen responsabilidades que son netamente del cliente y no de Ecuaire como en los casos de incendio, explosiones o una convinaciòn de eventos riesgosos que resultan de una situación de emergencia.

33 Ref.: Reglamento interno de trabajo.

34 ¿El personal que está involucrado directamente con la gestión de activo está capacitado para dirigir y seguir el plan de contingencia?

34 Se brinda una capacitación general a todas las personas de la empresa en materia de seguridad y primeros aucilios, haciendo pràcticas de respuesta a emergencia más comunes.

34 Ref.: Plan de capacitación de recursos humanos.

35 ¿Son apropiados los equipos de emergencia con los que se cuenta?

35

La empresa identifica y proporciona los implementos deemergencia netamente necesarios y apropiados os cuales son inspeccionados y regulados periódicamente haciendo pruebas de disponibiliad y desempeño cumpliendo con las normas de segurida y las leyes ecuatorianas en materia de seguridad indutrial.

35 Ref.: Comunicaciones internas por correo electrònico y reglamento interno de seguridad.

4.4.1 Estructura, autoridad y responsabilidades.

2

La organización deberà establecer y mantener una estructura organizacional de roles, responsabilidades y autoridades, consistente con el logro de su política, estrategia objetivos y planes de G.A.

36 ¿Cómo se demuestra el compromiso de la gerencia superior en cuanto a la estructura, autoridad y responsabilidades?

36 Asignando responsabilidades claras para el manejo de sistemas de activos incluyendo personal apto para desempeñar las funciones y tareas encargadas.

36 Ref.: Reunión de G.A. y comunicaciones internas.

37 ¿Cómo se asegura la Gerencia superior de que los gerentes de activos tengan la autoridad y competencia suficiente para llevar a cabo las tareas encomendadas?

37

Existen procesos de selección múltiple conformadas por pruebas psiológicas, técnicas, entrevistas, los cuales arrojan un resultado tangible y finalmente la gerencia superior toma la decisión de conratar a las personas que serán responsables por la gestión de activos. Estos procesos de selección pueden ser tanto internos o externos dependiendo de la magnitud de la responsabilidad que se asignará.

37 Ref.: Procesos de selecciòn de personal RRHH.

38 ¿De qué manera alinea la gerencia superior la estructura, responsabilidad y autoridades con la política, estrategia y objetivos de la gestión de activos?

38 Asegurándose de que a los gestionadores de activo, a parte de ser competentes, tengan suficientes recursos para realizar sus tareas y la libertad personal para optimizar el costo/efectividad de estos recursos.


39

¿Cuál es el proceso para definir las responsabilidades de las personas encargadas de la G.A:?

39

Una vez concretado el negocio del alquiler de equipos en donde se define la magnitud del trabajo a ejecutar, se toman en cuenta la cantidad de recursos a necesitar y se dan las instrucciones y responsabilidades a cada gestor empezando desde la Gerencia Superior, gerentes de activos, especialistas técnicos, supervisores de àreas, asiatentes,ect. con el propósito de cumplir todos los requerimientos y espectativas de los accionistas.


40

¿Las responsabilidades y autoridades de la G.A. son documentadas de un amnera apropiada?

40

Ecuaire tiene descripciones de procedimientos y tareas que están debidamente documentadas, pero estas descripciones están enfocadas de manera general las cuales cubren la mayoria de los aspectos de roles y responsabilidades; sin embargo, cuando existe una situaciòn de trabajo en particular, se convocan a reuniones para tratar los casos puntuales y asignar nuevas tareas y responsabilidades específcas dentro del marco de referencia inicial.


41

¿Se está evitando que las funciones responsabilidades y medidas de desempeño se dividan en compartimentos?

41

Uno de los propósitos de las reuniones que se dan frecuantemente sobre G.A. es el de unificar los procesos de distintas àreas par conseguir la meta popuesta de que los activos estén la mayor parte del tiempo disponible considernado el balance entre costos, riesgo y deempeño.



42 ¿Cite un ejemplo de balance entre costo riesgo y desempeño?

42

En las máquinas hacer se deben paradas programadas para hacer mantenimientos, pero los mantenimientos quitan tiempo productivo sin ebargo es imprescindible ejecutar dicha acción debido a que si no se realiza se pueden causar daños mjuy costosos; por otro lado si se demora mucho en reaizar esta actividad se corre el riesgo de pérdidas económicas por multas por inoperatividad, o lo que es peor, la terminación del contarato de arrendamiento con el cliente final.

42 Ref.: Contrato de alquiler de activos.

43 ¿Qué consideraciones se toman para elegir la estructura ?

43 Debido a la naturaleza del negocio la empresa ha creado el centro de costos de alquiler el cual integra los gastos relizados por los equipos y los compara contarlos ingresos para medir la rentabilidad.

43 Ref. Centro de costos de equipos de alquiler.

44 ¿Con què frecuecia se revisan los gastos operacionales del activo?

44

Generalmete se hace una revisión mensal de las horas facturadas versus los gastos operacionales como lo son la mano de obra por monitoreo y mantenimiento, los repuestos, lubricantes e insumos, trabajos externos,etc.

44 Ref. Reporte de sistemas de gastos de OT.

4.4.2 Subcontratación de las actividades de la gestión de activos

3

En los casos en donde una organización elige subcontratar cualquier aspoecto de la gestióin de activos qu afecte la conformidad con los requerimientos de la organización deberá asegurar el control sobre dichos aspectos os cuales deberán documentarse

45 ¿De qué manera la organización ha identificado los procesos y actividades que deben ser subcontratados?

45

Basándose principalmente en sus limitaciones operativas y de recursos. Identificando cuales son los procesos que no pueden ser ejecutados dentro de las instalaciones y dándoles prioridad a los mas importantes; luego citando a mínimo tres proveedores de productos o servicios similares y probando su desempeño y responsabilidad.

45 Ref. : Manual de servicio Técnico

46 ¿Cómo están definidos el alcance y los límites de las actividades subcontratadas ?

46

Los encargados de cada àrea vigilan controlan y son responsables por la informaciòn compartida alos proveedores respecto a los datos técnicos de calidad y desempeño. Es obligación de ellos que los proveedores de servicio subcontratados obtengan únicamente lo necesario para ejecutar last tareas encomendadas.

46 Ref.: Reglament interno de trabajo

47 ¿Cómo se refleja la alineación del plan, la polìtica y las estrategias con la gestión de activos de las tareas subcontratadas?

47

En dichos casos la organización se asegura que los procesos ejecutrados se alinien con los reglamentos internos de la empresa, objetivos y metas propuestas considerando tabiém la sustentabilidad y el ciclo de vida.

47 Ref.: Reglamento interno de trabajo.


4.4.3 Adiestramiento, conciencia y competencia.

1.6

La organización deberá asegurar que cualquier persona bajo su control directo que esté levando a cabo actividades de la gestión de activos, tenga un nivel de competencia en tèrminos de educación, adiestramiento o experiencia.

48 ¿Tienen la organización procedimientos efectivos para seguarar la competencia de empleados encargados de la gestion de activos ?

48

Correcto. Se lleva a cabo a través del àrea de recursos humanos y existe una clara participacióny compromiso de la gerencia superior en cuanto a la contratación de dicho personal. Su nivel de complejidad depende del puesto de trabajo y de las funciones y responsabilidades a desmpeñar por las personas contratadas.

48 Ref.: Procesos de selecciòn de personal RRHH.

49 ¿Cómo se dan los arreglos para identificar y remediar los déficits entre los niveles actuales y os requeridos del epleado referente a la consiencia y competencia de gestión de activos?

49

Primeramente partiendo por el hecho de que los procesos de selección para cubrir puestos claves de gestión de activos son los màs cercanos a cumplir con todos los perfiles y en caso de hacer una juste se realiza con capacitaciones externas y con reuniones para cumplir con el asunto de la conciencia.

49 Ref.: Reuniones sobre la G.A. Documento de asistencia a capacitaciones de la organización.

50 ¿ Se tiene un programa de adisetramiento y conciencia de la gestón de activos?

50 No se condidera necesario debido a que estos temas ya son manejados por personas capacitadas y porque los arreglos se dan sobre la marcha.

50 Ref.: Reuniones sobre gestión de activos

51 ¿De qué maera se asegura la función sistemática de los empleados?

51

Cada vez que se incorpora un empleado tiene un plan de inducción el cual debe ser elaborado por el gerente del àrea correspondiente, incluyendo los roles y responsabilidades del personal. Lo mismo aplica cuando hay una trasnferencia de peusto de trabajo y por ende de sus reponsabiolidades.

51 Ref.: Comunicaciones internas por correo.

52 ¿ Se proporciona instrucciones sobre las reparaciones y riesgos locales?

52

El adiestraiento se suministra antes de comenzar un trabajo, en donde se detallan los posibles riesgos y el cuidado antes de ejecutar cierta actividad. Tambieén existe información de seguridad y procedimientos seguros establecidos en los manuales de servicios de las màuinas.

52 Ref: Manual de servicio. Reglamento interno de trabajo.

4.4.4 Comunicación, participación y consulta

4.3

La organización deberá asegurar que la información pertinente de la gestión de activos sea comunicada efectivamente a, y desde, todos los empleados y otras partes interesadas, incluyendo los proveedores de servicios contratados.

53 ¿Cómo se estimula la participación de los ineresados en el sitema de gestión de activos?

53

Dándoles a conocer a las personas claves a travès de las reuniones sobre gestión de activos de los detalles sobre facturación de horas, mínomos objetivos por alcanzar y bribdando todo el apoyo de la gerencia superior con las aprobaciones necesarias en un tiempo oportuno para que los procesos sean los más eficientes posibles.

53 Ref.: Reunipones presenciales sobre gestión de activos.

54 ¿Se tiene claro cual es el propósito de la consulta?

54

Es el medio o canal por donde se comunican las órdes instrucciones objetivos de forma descendente, pero también por donde se comunican y discuten la factibilidad de dichas órdenes según los recursos con los que se cuentan de manera ascendente hasta llegar a un consenso de las partes interesadas.

54 Ref.: Reuniones presenciales sobre gestión de activos

55 ¿ Se conoce cuaés son las personas que estarían afectados por el sistema de gestión de activos?

55

Estas personas son los clientes, accionistas, proveedores, gerencia superior, empleados a todos los niveles de la organización, sociedad, inspectores externos, servicios de emergencia.


55 Ref.: Reuniones sobre gestión de activos.

56

¿En las reuniopnes sobre G.A. existen consultas formales de la gerencia y empleados ?

56 Afirmativo

56 Ref.: Reuniones y correos internos sobre la gestión de activos.

57

¿En las reuniopnes sobre G.A. existen instrucciones para los empleados de contratistas ?

57 Afirmativo


58

¿Existen canales formales o informales para la retroalimentación a la gerencia?

58

Los formales vía correo y los informales vìa mensaje de texto wasap, mensajes de voz y llamadas directas porcelular de la gerencia superior a los gerentes de activos y viceversa, tambien línea directa de los empleados técnicos que monitorean y dan mantenimiento a las maquinarias hacia sus gerentes de activos.

58 Ref.: Mensajes de texto, correos, etc.

4.4.5 Documentación del sistema de gestión de activos

2.3

La organización deberá establecer, implementar y mantener una documentación actualizada para asegurar que sus sistema de gestión de activos pueda entender, comunicar y operar adecuadamente.

59

¿ Tiene la organización suficiente documentación actualizada para asegurar que su sistema de gestión de activos sea comprendido y efectivamente trabajado?

59 Afirmativo, generalmente se lleva a cabo a través de instrucciones vía e-mail.

59 Ref.: Comunicaciones internas y externas vía e-mail.

60 ¿ la documentación está dimensionada de acuerdo al tamaño de la organización?

60

La organización sólo tiene 1 año con la gestión de activos y la mayor parte de la información está relacionada con procesos existentes. La parte complementaria se leva a cabo vía correo electrónico.

60 Ref.: Manual de procesos de taller.

61 ¿ Es común que la organización revise su información anterior antes de diseñar una nueva?

61 En la práctica se revisa dicha información sólo cuando es necesario debido a que es muy general.


4.4.6 Gerencia de la información

1.6

La organización deberá identificar la información de gestión de activos necesaria para satisfacer los requerimientos de PAS 55 considerando todas las faces del ciclo de vida del activo.

62 ¿ La organización cuanta con un sistema de información de G.A.?

62 Afirmativo, no es un sistema aparte sino que está integrado a todos los sistemas de información de la empresa.

62 Ref.: Sistema interno Ecuaire Semilla

63 ¿ Cuáles son los tipos de sistemas con los que cuenta la organización y qué informaciones se presentan en los mismos?


63

Sistema interno general que incluye registro de los activos historial de mantenimiento y reparaciones, suministros utilizados e información de proveedores. Manual se servicio electrónico que incluye dibujos, estándares, notas guías, instrucciones técnicas, procedimientos, criterios de operación, datos del desempeño y condición. Intranet que contiene políticas, misión, visión y valores de la organización.

63 Ref.: Sistema interno Ecuaire Semilla, Manual se Servicio Prosis e intranet Ecuaire.

64 ¿ Se han identificado las informaciones esenciales para el cumplimiento de los requerimientos de PAS 55?

64 No aún pero las informaciones se dan de manera informal.

64 Ref.: Correos electrónicos internos.

65

¿ Se puede optimizar la estrategia de G.A. y jerarquizar su plan de G.A. a través de los sistemas de información de G.A?

65

Afirmativo. También los beneficios son evaluados de las actividades de mejoras planificadas.

65

Ref.: Registro de reparaciones realizadas en campo y en taller de elementos de desgaste.

66

¿ Se puede determinar el impacto financiero y operacional de la falta de disponibilidad o la falta del activo en el futuro?

66 Afirmativo a través de los controles y registro de máquina parada.


67 ¿ Se puede determinar el costo de las actividades específicas?

67

Afirmativo , se puede determinar el costo de mantener el activo máquina o el costo de mantener el sistema de activos basado en una determinada actividad como por ejemplo el mantenimiento programado de intervalos recomendados por el fabricante.


68

¿ Se puede determinar el fin de la vida económica de los sistemas de activos?

68

Afirmativo, se tiene un estimado del punto en el tiempo cuando los gastos relacionados al activo excedan las ganancias asociadas. Esto puedo variar un poco ya que depende de las condiciones de terreno y medioambientales a las que haya sido sometida una determinada máquina.


4.4.7.1 Procesos de manejo de riesgos

3

La organización deberá establecer, implementar y mantener procesos y/o procedimientos documentados para la identificación y la evaluación continua de los riesgos relacionados a los activos y a la gestión de activos y la identificación e implementación de las medidas de control necesarias a través de los ciclos de vida de los activos.

69 ¿ Están identificados los riesgos potenciales relacionados con los activos?

69 Afirmativo


70 ¿Existen procesos implementados para identificar y monitorear los riesgos?

70 Afirmativo pero no están documentados.

70 Ref.: Reporte de inspección y monitoreo semanal de los equipos.


4.4.7.2 Metodología para el manejo del riesgo.

2.5

La metodología de la organización para el manejo del riesgo deberá: a) Ser proporcional al nivel del riesgo que se esté considerando b) Definirse con relación a su alcance, naturaleza y programación para asegurar que sea proactiva.

71 ¿ Existe una metodología para el maneo de l riesgo implementada en la organización?

71

En realidad esta es enfocada al área en donde más se necesita, el taller. Y en campo se siguen las mismas normas para el manejo de riesgos. Por ejemplo la administración de aceites usados.


72 ¿ Se incluyen evaluaciones periódicas de cómo cambian los riesgos a través del tiempo o uso?

72 Dentro de la organización existe una evaluación continua de los riesgos. Pero a fuera es administrada por los técnicos

72 Ref.: Reportes de riesgos del trabajo

73 ¿ La metodología implementada es proporcional al nivel del riesgo que se está considerando?

73 Eso depende principalmente del lugar en donde se encuentren trabajando los equipos.

73 Ref.: Comunicaciones internas por celular y por e-mail.

74 ¿ La metodología aporta al monitoreo de las acciones requeridas?

74

Afirmativo. Para asegurar tanto la efectividad como la línea de tiempo de su implementación.

74

Ref.: Retroalimentación de los clientes y nuestro personal técnico en obra para los gestionadores de activos a través de canales de comunicación informales.

4.4.7.3 Identificación del riesgo y pasos del proceso

1

Los requerimientos de metodología de PAS 55 -1 pueden ser cumplidos en su mayoría asegurando que se adopte un enfoque sistemático, paso a paso, en el manejo de los riesgos del activo.

75 ¿ Están clasificados los activos, sistemas de activos y definidos sus alcances?

75

Se ha preparado la lista de los sistemas de activos y sus máquinas que lo conforman. Se ha recopilado información de los mismos incluyendo el maneja y control de actividades que afecten el desempeño de los activos pero no están definidos el alcance y los límites de las evaluaciones de riesgo individual de los activos.


76 ¿ Se ha identificado los riesgos creíbles?

76

No se ha creado aún una tabla específica de eventos potenciales y sus causas para los activos pero si existe la tabal para aplicarla en el Taller de Ecuaire.

76 Ref.: tabla de control de riesgos.

77 ¿ Se incluye la consideración de los riesgos a través del ciclo de vida completo de l activo?

77 El proceso no está documentado pero se lleva a cabo.

77 Ref.: Ninguna


4.4.7.4 Uso y mantenimiento de la información de riesgo de activos.

1

Los registros de riesgos son un mecanismo común y efectivo dentro de una organización.

78 ¿ Existe una lista de riesgos significativos de riesgos definidos en términos de posibilidad y consecuencia?

78

Existe pero debido a que no está documentada y relacionada en conjunto con la mitigación existente, las acciones planificadas y las responsabilidades.

78 Ref.: Ninguna

79 ¿ Existe información relevante como para fijar un auditoría de seguridad relacionada al riesgo?

79 No

79 Ref.: Ninguna

80 ¿ Con qué frecuencia la gerencia superior revisa el manejo y monitoreo de los riesgos referente a los activos?

80

La gerencia administrativa se encarga de revisar semanalmente los riesgos y se establecen acciones en las reuniones gerenciales semanales.

80 Ref.: Reuniones semanales de gerencia.

81

¿ Existe el proceso que mantenga, actualice y audite el registro de los riesgos?

81

Eventualmente se revisan pero no se hace como un proceso definido sino como una acción a tomar dependiendo de la urgencia.


4.4.8 Requerimientos legales y otros requerimientos

3

La organización deberá establecer, implementar y mantener los procesos y/o los procedimientos para identificar y acceder a los requerimientos legales, regulaciones, estatutos y otros requerimientos aplicables a la gestión de activos.

82

¿La organización está consciente de comprender cómo son sus actividades y de qué manera están afectadas por los requerimientos legales?

82 Afirmativo. Los requerimientos legales se cumplen inicialmente con la matriculación de los mismos.

82 Ref.: Documentación de matrícula del Ministerio de obras públicas

83 ¿ La organización opera un sistema por medio del cual puede identificar la legislación, estatutos y regulaciones aplicables a sus actividades ?

83

No como un sistema propio, pero siempre se pueden identificar las regulaciones por medio de licitaciones en a intranet de contrataciones públicas.

83 Ref.: Sistema de contrataciones públicas vía internet.

84 ¿Cumple la organización con otros requerimientos?

84

Se siguen lineamientos del fabricante al ser distribuidores autorizados de maquinarias y también se cumple con los requerimientos legales y de seguridad del cliente al que se le brinda el servicio de alquiler.

84 Ref.: Manual del distribuidor

4.4.9 Manejo del cambio

0

Cuando se revisan los arreglos existentes , o cuando se introducen nuevos arreglos que pueden tener un impacto sobre las actividades de G.A., la organización deberá evaluar los riesgos asociados antes de implementar los arreglos.


85 ¿ Se han ejecutado evaluaciones de riesgos cuando ha habido cambios en la estructura, roles y responsabilidades organizacionales?

85 No

85 Ref.: Ninguna

86 ¿ Se han ejecutado evaluaciones de riesgos cuando ha habido cambios en la política, estrategias, objetivos o planes de la gerencia de activos?

86 No

86 Ref.: Ninguna

87 ¿ Se han ejecutado evaluaciones de riesgos cuando ha habido cambios en los procesos o procedimientos para actividades de control ?

87 No

87 Ref.: Ninguna

4.5.1 Actividades del ciclo de vida

3.3

La organización deberá establecer, implementar y mantener procesos y/o procedimientos para la implementación de su plan de gestión de activos y control de actividades durante el ciclo de vida total.

88 ¿Los planes para la gestión de activos especifican quién es el responsable por la implementación efectiva y conforme del plan?

88

Las instrucciones son dadas directamente de la gerencia superior al responsable por la gestión de activos asignando los recursos necesarios para la implementación efectiva.

88 Ref.: Reuniones sobre gestión de activos y correos internos.

89 ¿De qué manera son comprendidos los procedimientos para manejar variaciones en la implementación del plan?

89

Los procedimientos del plan son entregados y explicados a los técnicos para que ejecuten el plan de mantenimiento según especificaciones de fabricante y requerimientos internas de la empresa, evidenciando otras fallas o desgastes para programar un nuevo plan programado.

89 Ref.: Programa de servicio periódico de máquinas

90 ¿Se está llevando una política funcional apropiada al rol operacional, al contexto y criticidad, y al valor de los activos a os cuales aplican?

90

Las instrucciones son proporcionadas de forma clara para los encargados de ejecutar los planes de gestión de activos y esta es que no se deben desviar del propósito principal de la empresa o la visión del negocio, luego se toman cuenta también los riesgos asociados y la criticidad de los activos, es por esto que se mantienen conversaciones permanente y el apoyo de la gerencia a través de las consultas pertinentes a los activos.

90 Ref.: Reuniones sobre gestión de activos, comunicaciones vía celular y correos internos.

91

¿Las oportunidades encontradas durante la adquisición, creación o mejora de los activos son evaluadas por el costo total de vida?

91

Afirmativo, esto se hace para revisar si el plan debe ser cambiado para explotar las oportunidades y/o mitigar los riesgos.


92

¿Los parámetros y controles operacionales son gestionados en conjunto con los correctivos de mantenimiento?

92

Afirmativo, debido al impacto potencial del uso sobe las características de degradación de los activos, los riesgos de fallas y los ciclos de vida.

92 Ref.: Programa de servicio periódico de máquinas


93

Existen mecanismos de control para asegurar que el personal es competente para realizar los mantenimientos, entiendan los parámetros operacionales y se guarden los registros apropiados?

93 Existen y son documentados.

93

Ref.: Evaluaciones psicotécnicas, capacitación sobre máquinas e historial de servicio.

4.5.1 Herramientas, instalaciones y equipos

5.0

La organización deberá asegurar que las herramientas, instalaciones y el equipo esten mantenidos, y que sean calibrados, donde sea apropiado.

94 ¿Existe un procedimiento para determinar y realizar calibraciones y mantenimiento a las instalaciones y a los equipos?

94

Afirmativo, las instrucciones vienen desde la gerencia administrativa hacia el taller ejecutando desde inventario físico de las herramientas usadas para ejecutar los planes de mantenimiento hasta realizar arreglos periódicos a los equipos herramientas como son los puentes grúas, máquinas de soldar, compresor general, equipos de aire acondicionado, vehículos, etc..

94 Ref.: Funciones de gerencia administrativa.

4.6.1. Monitoreo del desempeño y la condición

4.8

La organización deberá establecer, implementar y mantener procesos y/o procedimientos para monitorear y medir el desempeño del sistema de gestión de activos, y el desempeño condición de los activos o sistema de activos.

95 ¿Qué tipos de monitoreos son utilizados para la gestión de activos?

95

Tanto los monitoreos reactivos para identificar fallas o no conformidades existentes en el sistema de G.A. y cualquier deterioro relacionado al activo; como los monitoreos proactivos para asegurarse que los activos y su sistema de gestión estés operando de la forma en que se requieren.

95 Ref.: Reporte de inspección semanal de campo. Hoja de control de horas trabajadas/mes.

96 ¿Se tiene claro cuáles son los propósitos globales del monitoreo del desempeño de la G.A.?

96

Afirmativo. Se evalúa la implementación de los objetivos, la efectividad de las reparaciones o arreglos para controlar el riesgo y permitir la identificación de la necesidad de restaurar o mejorar el desempeño de la G.A.


97 ¿ El monitoreo proactivo comprende verificaciones oportunas rutinarias?

97

Si, por citar un ejemplo de verificaciones rutinarias existen puntos de las máquinas en donde a diario se deben realizar lubricación para evitar desgastes excesivos.

97 Ref.: Reporte de campo semanal de control y monitoreo de máquinas.

98

¿Existen indicadores de avance y retraso del desempeño para proporcionar advertencias de un no cumplimiento potencial de los requerimientos del sistema de G.A.?

98 Afirmativo.



4.6.2 Investigación de fallas, incidentes y no conformidades relacionadas con los activos

3.5

La organización deberá establecer, implementar y mantener procesos y/o procedimientos para el manejo y la investigación de fallas, incidentes y no conformidades asociadas con los activos, sistemas y sistemas de gestión de activos.

99 Dispone la organización de procedimientos efectivos para reportar, evaluar e investigar incidentes y no conformidades?

99 Afirmativo

99 Ref.: Reporte de inspección de campo, monitoreo diario de operación.

100 ¿Son monitoreadas las acciones correctivas luego de su implementación?

100 Afirmativo.


101 ¿Están definidas las responsabilidades y las autoridades de los individuos involucrados ?

101 Afirmativo, en el reporte, investigación, seguimiento y monitoreo de acciones correctivas y preventivas.


102

¿Se incluye a la gerencia superior en la investigación de incidentes serios?

102 Afirmativo.

102

Ref.: Correos externo con los clientes e internos con los gerentes de activos

4.6.3 Evaluaciones de cumplimiento

5

La organización deberá establecer, implementar y mantener procesos y/o procedimientos para la evaluación de su cumplimiento con requerimientos legales aplicables a otros requerimientos absolutos o regulaciones, y deberá determinar la frecuencia de dichas evaluaciones.

103

¿La organización cuenta con un procedimiento para evaluar periódicamente su cumplimiento con los requerimientos legales y otros requerimientos que sean aplicables a su gestión de activos?

103 Si.

103 Ref.: Revisión anual por parte de la gerencia administrativa.

4.6.4 Auditoría

0.2

La organización deberá asegurar que las auditorias del sistema de gestión de activos sean llevadas a cabo.

104 ¿Se ha revisado la efectividad del sistema de gestión de activos por medio de PAS55?

104 No.

104 Ref.: Ninguna

105

¿ La auditoría determinó si el sistema es efectivo para cumplir la política, estrategia y objetivos de la G.A. de la organización?

105 No ha habido auditoría sobre gestión de activos basada en PAS 55.

105 Ref.: Ninguna

106

¿Los resultados de las auditorías son registrados y reportados a la gerencia de manera oportuna?

106 No ha habido auditoría sobre gestión de activos basada en PAS 55.

106 Ref.: Ninguna


107 ¿Se han realizado auditorías combinadas de corte horizontal y vertical?

107 No

107 Ref.: Ninguna

108

¿La empresa ha realizado una revisión de auditoría con cobertura completa del sistema total de gestión de activos distita de PAS 55?

108

Se efectuó una auditoría en el año 2013 con una empresa consultora internacional pero no se tomó en consideración la gestión de activos por ser una nueva línea de negocios que comenzó a partir de inicios del 2015.

108 Ref.: Innovo Conssulting

4.6.5.1 Acciones correctivas y preventivas

3.8

La organización deberá establecer, implementar y mantener procesos y/o procedimientos para instigar acciones correctivas y preventivas.

109 ¿Se han tomado acciones correctivas tanto a corto como a largo plazo?

109

Las de corto y mediano plazo ya se han realizado por ejemplo al reparar elementos de desgaste, hacer evaluaciones y determinaciones de porcentaje de desgaste de trenes de rodaje del sistema de activos, pero las de largo plazo no se han realizado aún debido a que los equipos son relativamente nuevos para ejecutar dicha actividad.

109 Ref.: Reporte de reparaciones de taller, campo e historial de servicio

110

¿Qué tipo de informaciones se consideran para tomar acciones preventivas?

110

Se utiliza fuentes de información apropiadas como las de desempeño de los equipo y monitoreos diarios los cuales generalmente indican riesgos inminentes de fallas as{i como también fuentes externas sobre cambios ambientales.

110 Ref.: Reporte de inspección de campo

111

¿ Se realiza verificaciones sobre la efectividad de las acciones preventivas tomadas?

111 Si


112

¿ Se calcula regularmente escalas de frecuencia y de severidad de incidentes y no conformidades?

112 No.

112 Ref. Ninguna

4.6.5.2 Mejora continua

2.7

La organización deberá establecer, implementar y mantener procesos y/o procedimientos para identificar oportunidades y evaluar, jerarquizar e implementar acciones para lograr alcanzar una mejora continua.

113 ¿La empresa ha establecido un procedimiento para alcanzar una mejora continua en la optima combinación de costos riesgos y desempeño de la G.A.?

113 Estos procedimientos son llevados a cabo principalmente por la gerencia superior y transmitido a las partes interesadas en reuniones de gestión de activos.


114

¿Qué tipo de técnica o metodología ha usado recientemente la organización con el fin de aportar a la mejora continua?

114 Actividades de investigación y desarrollo en alianza con el proveedor de lubricantes.

114 Ref.: Reporte de aumento de intervalo de cambio de aceite de motor.

115 ¿Se están utilizando herramientas básicas de mejora continua PHVA en la metodología aplicada?

115

No exactamente simplemente se ejecutan los planes de mejora de manera jerárquica, sin documentarse.

115 Ref.: Reuniones sobre gestión de activos


4.6.6 Registros

3.0

La organización deberá establecer y mantener registros según sea necesario para demostrar conformidad con los requerimientos de sus sistema de gestión de activos y la clausula 4 de PAS 55 2008.

116

¿ Se mantienen registros sobre información esencial mientras se está respondiendo a incidentes y emergencias, de la capacitación suministrada, para el mantenimiento y calibración de herramientas, para el monitoreo y la medición del desempeño, de las evaluaciones de cumplimiento de los requerimientos legales, de los resultados de auditorias, de la revisión de la gerencia?

116 Se mantienen los registros de informaciones relevantes al negocio pero de auditorias pasadas sobre la gestión de activos no.

116 Ref.: Archivo de la organización.

4.7 Revisión de la gerencia

4.4

La gerencia superior deberá revisar el sistema de gestión de activos de la organización a intervalos que considere apropiado para asegurar la continuidad de su idoneidad, adecuación y efectividad.

117 ¿Los resultados de auditorías y evaluaciones de cumplimiento con los requerimientos legales se incluyen en la revisión de la gerencia?

117 Sólo los de evaluaciones de cumplimiento con requerimientos legales

117 Ref.: Matrícula de equipos por el Ministerio de obras públicas.

118

¿Los resultados de la comunicación, participación y consulta son revisados por la gerencia superior?

118 Afirmativo


119

¿El alcance hasta el cual han sido cumplidos los objetivos son revisados por la gerencia superior?

119 Afirmativo


120

¿El desempeño para enfrentar as investigaciones de incidentes, acciones correctivas y preventivas son revisados por la gerencia superior?

120 Afirmativo

120 Ref.: Reuniones sobre gestión de activos internas y con los clientes.

121

¿Las acciones de seguimiento de revisiones previas de la gerencia son revisados por la gerencia superior?

121 Afirmativo.

121

Ref.: Reuniones sobre gestión de activos internas y comunicaciones vía telefónica con los clientes.

Fuente: Libro PAS 55 Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando

En el siguiente gráfico se observan los resultados de la auditoría de

forma didáctica con el fin de conocer en qué posición o nivel de madurez

se sitúa la empresa Ecuaire comparados contra empresas

internacionales y de gran experiencia en la gestión de activos físicos.


GRÁFICO N° 13

ANÁLISIS DE BRECHA PAS 55

Fuente: Arturo Arguello Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando


CUADRO N° 32

PUNTOS DE AUDITORÍA PAS 55

Fuente: Libro PAS 55 Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando

El Gráfico Nº 12 nos indica que las debilidades de la gestión de

activos se centran en la documentación y mantenimiento de las

informaciones de la política, objetivos, planes, estructura,

responsabilidades, subcontratación, administración de la información,

administración de riesgos, manejo de los cambios y auditorías.

Tambien demuestra que la organizaciòn posee fortalezas como la

comunicación efectiva horizontal y vertical en la organización, el

cumplimiento de los requerimientos legales, las actividades del ciclo de


vida de las máquinas, las herramientas necesarias para ejecutar los

planes de mejora continua, las evaluaciones de cumplimiento, las

acciones preventivas y correctivas con respecto al mantenimiento de los

activos, finalmente la participación y compromiso de la gerencia superior

en que la gestión global de activo; lo que significa segùn la norma BSI

PAS 55: 2008 que la misma se encuentra entre un nivel de conciencia y

desarrollo (1 y 2 de 5) para cumplir con los politicas, objetivos y plan

estratégico sin haber sido puesta todavia en conocimiento general de

todos los empleados de ECUAIRE S.A.

CAPÍTULO III

PROPUESTA Y EVALUACIÓN ECONÓMICA

3.1 Propuesta

3.1.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas

En el Capítulo II, se revisaron datos y registros para evidenciar los

problemas presentados en el trabajo realizado por las máquinas en

cuanto a las horas facturadas por el alquiler de las mismas y también se

analizó mediante la norma internacional de gestión de activo físico PAS

55 2008 la administración y control de los procesos de mantenimiento de

los equipos de alquiler, permitiendo conocer las falencias mayores y con

ello llevar a cabo un planteamiento priorizado sobre las mejoras que

pueden implementarse en lo referente al alquiler de equipos.

Con el análisis preliminar se saca a relucir que la idea o ideas de

solución deben cumplir con el propósito de eliminar o reducir al máximo

las horas no utilizadas de los equipos de alquiler, y de disminuir la

cantidad de gastos que la empresa genera por administración, ventas y

alquiler.

Propuestas de solución

Actividad de solución “A”: Elevar el número de horas facturadas

Debido a que el mayor porcentaje de horas no facturadas obedecen a

factores externos a la gestión de mantenimiento del activo ejecutada

por ECUAIRE, es necesaria la implementación de un plan de asesoría

Propuesta y Evaluación Económica 82

de producción y aplicaciones con una cobertura de 100 % en obra

con el fin de encaminar y direccionar la producción de horas al máximo

dándole un mayor soporte al cliente final en obra que ante el cliente se

verá como un servicio adicional gratuito pero en ventas de se justificará

el gasto generado por este nuevo asesor o ingeniero de ventas.

La cobertura sobre la cantidad de equipos se debería incrementar para

poder tener todos los equipos en operación a la vez, lo cual conlleva

realizar un barrido a nivel nacional de visita y promoción a la mayoría

de los clientes de los diferentes sectores de la producción como los del

sector agrícola, camaronero, de manipulación de chatarra, de canteras

y agregados, ect.

Otro objeto por implementar podría ser el hecho de potenciar la

versatilidad de cada uno de los equipos añadiendo capacidades

adicionales a través de aditamentos útiles manteniendo la misma tasa

de alquiler que para un equipo de configuración estándar.

Actividad de solución “B”: Disminuir los costos y gastos de alquiler

En el diagnóstico cuantitativo del capítulo Nº 2 se demostró el excesivo

gasto de alquiler, ventas y administrativos por lo cual deberán ser muy

bien revisados y analizados con el objetivo de minimizarlos de manera

priorizada de tal forma que permita obtener una mayor utilidad por hora

de alquiler facturada.

3.1.2 Costos de alternativas de solución

Costo de alternativa

El primer costo para incrementar el número de horas de trabajo

mensuales por equipo sería el de contratar los servicios de una persona

que se encargue de venderles el servicio de alquiler utilizando

herramientas de marketing para el análisis de la situación actual, luego


para identificar las oportunidades, establecer los objetivos y aplicar las

estrategias.

No puede faltar el plan estratégico de marketing enfocado al

alquiler de equipos cuyo objetivo principal sería el de poner en operación

a todos los equipos durante por lo menos las ¾ partes del año y

manteniendo un mínimo de horas trabajadas del 50% inicialmente y luego

aumentando cada año. Esto se logrará por medio de la publicidad que se

haga por los diferentes medios de comunicación.

Para darle un nivel de competencia superior a la flota de alquiler se

añadirá herramientas adicionales que hacen posible volverlas versátiles

ya que se las podría utilizar para diferentes propósitos en la misma obra o

punto de trabajo.

CUADRO N° 33

COSTO DE PROPUESTA

Fuente: Servicio Técnico Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando

PROPUESTA 1

DESCRIPCIÓN CANTIDAD 2016 2017 2018 2019 2020

SUELDO ASESOR DE ALQUILER 1 40,255.00$ 41,851.82$ 43,517.57$ 45,249.81$ 47,051.19$

PUBLICIDAD EN PERIODICOS 1 8,640.00$ 8,640.00$ 9,072.00$ 9,525.60$ 10,001.88$

PUBLICIDAD EN INTERNET 1 6,869.00$ 6,869.00$ 7,212.45$ 7,573.07$ 7,951.73$

PUBLICIDAD EN VALLAS 3 27,000.00$ 27,000.00$ 28,350.00$ 29,767.50$ 31,255.88$

CUMBRES Y FERIAS 3 6,000.00$ 6,000.00$ 6,300.00$ 6,615.00$ 6,945.75$

PROMOCIONES 1 1,000.00$ 1,000.00$ 1,050.00$ 1,102.50$ 1,157.63$

ADITAMENTO MARTILLO 8 64,000.00$ 64,000.00$ 64,000.00$ 64,000.00$

ADITAMENTO GRAPPLE 8 13,000.00$ 13,000.00$ 13,000.00$ 13,000.00$

ADITAMENTO TRAPEZOIDAL 3 2,400.00$

ADITAMENTO TRINCHE 3 2,100.00$

ADITAMENTO PATA DE CABRA 3 12,000.00$ 12,000.00$

TOTAL 183,264.00$ 180,360.82$ 172,502.02$ 176,833.48$ 104,364.05$

TOTAL 817,324.37$

PROMEDIO ANUAL 163,464.87$


3.2 Evaluación Económica y financiera

3.2.1 Plan de inversión y financiamiento

La inversión que aplica para la implementación de la propuesta

para incrementar el número de horas producidas es USD $ 817.324,37

en total, y en promedio anual USD $ 163.464,87.

El préstamo se lo realizará al banco Bolivariano 1 años plazo con

una tasa de interés nominal anual de 8.92 % la cual representa una tasa

de interés efectiva de 9.33 %. El préstamo se renovará cada año durante

5 años por lo tanto se mantendrán los costos financieros durante ese

periodo.

3.2.2 Evaluación financiera

A continuación se observa la tabla de amortización del préstamo

que se realizará.

CUADRO N° 34

TABLA DE AMORTIZACIÓN

Fuente: Banco Bolivariano Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando


Los interese generados tienen un valor total de USD $ 8.005,30

más el valor de USD $ 728,53 por el préstamo del seguro que en este

caso es obligatorio, se genera un total de USD $ 8733,83 anual durante 5

años.

DIAGRAMA N° 10

DIAGRAMA DE FLUJO DE EFECTIVO


Ver Anexos del 9 al 28 para revisar los datos de facturación,

costos, gastos de alquiler, gastos operativos y valores de participación de

trabajadores e impuesto a la renta para finalmente visualizar los ingresos

netos con los que se calcula la TIR, VAN y relación Costo-Beneficio.

TIR

La Tasa Interna de Retorno es la siguiente:


ALQUILER ECUAIRE S.A.

2016

$ 0.00

$ 1,136,655.60

817,324.37$

($ 65,519.71)

$ 242,724.16

$ 259,835.35

$ 609,544.37


CUADRO N° 35

TIR

Fuente: Proyección de alquiler Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando

Como observamos en el primer año se tiene un valor negativo en la

facturación de las horas de alquiler, a partir del segundo año en adelante

se tienen valores positivos de tal manera que se obtiene una TIR de

27,22 % el cual está por encima del porcentaje de interés que cobran los

bancos que fluctúa entre 10 - 12 % y que sumada a la tasa de inflación

anual 3 – 5 % se tiene que la TIR resultante de este proyecto de

inversión es mayor que la TRAM (Tasa de Rentabilidad Atractiva de

mercado ) y por tanto sí conviene invertir en la propuesta.

Relación Beneficio / Costo

En primer lugar con base a los ingresos totales netos y de los

costos totales netos para el periodo proyectado 2016-2020.

En segundo lugar llevando estos montos a un valor actual neto

VAN debido a que los montos proyectados no toman en consideración el

valor del dinero en el tiempo se debe analizarlo a través de una tasa de

descuento TIR.

El resultado final es el que se genera de aplicar la fórmula B/C =

VAI / VAC; de donde VAI es el Valor Actual Neto de los Ingresos, y VAC

el Valor Actual Neto de los Costos.

INVERSIÓN

INICAL 2016 2017 2018 2019 2020

(817,324.37)$ (65,519.71)$ 242,724.16$ 259,835.35$ 609,544.37$ 1,136,655.60$

UT ILID A D

A N UA L

-$ -$ -$ -$ -$ 63,328.07$ R ESID UA L

D EP R EC IA C IÓN

(817,324.37)$ (65,519.71)$ 242,724.16$ 259,835.35$ 609,544.37$ 1,199,983.67$ T OT A L

27.22%TIR


CUADRO N° 36

RELACIÓN B/C


La relación Beneficio / Costo para este caso es de 1,87; es decir

que B/C > 1 y por tanto para el análisis de este proyecto se puede definir

que sí conviene invertir dado que se espera USD $ 0,87 de margen de

beneficios por cada USD 1,00 de costos.

Otra relación Beneficio / Costo resulta de dividir la suma de los

ingresos no percibidos de los equipos y de los costos señalados en los

Cuadros N° 29 y 30, para los costos de inversión de la propuesta.

CUADRO N° 37

RELACIÓN B/C 1


Esta relación B/C dio como resultado un valor mayor 2,32 debido a

que en esta operación matemática sólo están considerados los costos de

inversión mas no el resto de los costos de alquiler fijos y variables. En

resumen si conviene bajo certidumbre.

B/C

AÑO 2016 2017 2018 2019 2020 VAN

BENEFICIOS (65,519.71)$ 242,724.16$ 259,835.35$ 609,544.37$ 1,199,983.67$ 1,039,833.68$

COSTOS 183,264.00$ 180,360.82$ 172,502.02$ 176,833.48$ 104,364.05$ 557,313.89$

RELACIÓN B/C 1.87

COSTOS Y GASTOS DE ALQUILER 795,715.75$

1,099,460.00$

BENEFICIOS 1,895,175.75$

COSTOS 817,324.37$

B/C 2.32

CIRCULANTE NO PERCIBIDO POR NO UTILIZACION DE

EQUIPOS


3.3 Programación para puesta en marcha

3.3.1 Planificación y Cronograma de implementación

En el siguiente cuadro se detalla el cronograma de implementación

dela mejora. La presentación inicial de la propuesta será el día 15 de

enero del 2016 y la toma de datos y entrega de resultados se dará al final

de año o a inicios del siguiente 03 de enero del 2017, sin embargo como

se puede apreciar en el cuadro siguiente, se realizará un monitoreo y

control permanente de os resultados que arroje la implementación de la

mejora con el fin de ir tomando los correctivos necesarios en tiempo real.

CUADRO N° 38

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN



3.4 Conclusiones y Recomendaciones

3.4.1 Conclusiones

En la empresa Ecuaire se ha podido establecer mediante los

registros de las operaciones, trabajos en campo, monitoreos en obra,

registros de parada y rendimiento de máquinas, de la existencia de los

problemas y de las causas por las cuales se ha detenido su producción.

Lo que ha permitido identificarlas y clasificarlas en dos principales

grupos, los cuales son, paralizaciones por mantenimiento obligatorio,

eventos de daños esporádicos en obra y por la no utilización de los

equipos por parte del cliente final.

Este último problema es el más importante y se da principalmente

por costos de servicios en el mercado con taza referenciales baja que

influye en la no utilización del equipo por el cliente y que genera fuga

activo de circulantes para la organización.

3.4.2 Recomendaciones

Una vez implementemos la propuesta las recomendaciones son las

siguientes:

Elaborar y aplicar un plan estratégico de mercadeo con el propósito de

que el 100 % de la flota de máquinas permanezca alquilada.

Establecer el objetivo a mediano o largo plazo de incrementar el tiempo

en que los equipos se encuentran laborando con un índice del 83 % al

año, alcanzando un 70 % de la capacidad nominal total en cuanto a las

horas disponibles.

Utilizar la base de datos de los clientes habituales a los que se les

ofrecían equipos y/o repuestos para hacer una cobertura y barrido total

ofreciendo el servicio de alquiler de maquinarias.


Tratar en la medida de lo posible, de conseguir contratos que superen

el mínimo establecido de utilización de los equipos en contratos

pasados del 29 %.

Monitorear a menudo la producción de horas para ir tomando

correctivos oportunos.

Buscar nuevos negocios de aplicaciones de los equipos, entender la

operación del cliente para definir luego los aditamentos a utilizar en las

máquinas y con esto satisfacer sus necesidades con respecto a la

producción considerando los avances y límites establecidos por la obra

o proyecto.

Aplicar la norma PAS 55 como una guía para mejorar los procesos

globales de gestión de activo físico de manera continua, sin que

repercuta en un aumento significativo de los gastos operativos.

Seguir aplicando las actividades de gestión de activo resaltadas en

como fortalezas en el análisis de brecha del gráfico Nº 22 en el capítulo

2, con el fin de mantener al mínimo las paradas por mantenimiento de

los equipos.

Establecer como meta que el indicador de eficiencia del plan de

mercadeo tenga una eficiencia del 85 % del total de la cartera de

clientes

Mantener constante la cifra de 2 % a 5% de horas no disponible por

mantenimiento, arreglos generales y paradas no programadas.

Disminuir, una vez analizado, el gasto indirecto de alquiler como

arriendos y acreedores varios que afectarían al ingreso neto anual

según lo proyectado.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Activo: cualquier elemento de valor de la organización, incluye

equipos, conocimiento, información, imagen, etc.

Gestión de activos: Conjunto de actividades y prácticas

coordinadas y sistemáticas por medio de las cuales una organización

maneja de manera óptima y sustentable sus activos y sistemas de activos,

su desempeño, riesgo y gastos a lo largo de sus ciclos de vida, con el fin

de lograr su plan estratégico organizacional”.

Sistema de Gestión de activo: La política, estrategia, objetivos,

planes y las actividades, procesos y estructura organizacional requeridos

para el desarrollo, implementación y mejoramiento continuo de la gestión.

Sistema de Información de gestión: sistema normalmente

computarizado con el cual la organización maneja la información de sus

activos, ejemplos: EAM, CMMS.

ANEXOS

Anexos 93

ANEXO N° 1

UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE ECUAIRE

Fuente: Google Maps Internet Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando

Anexos 94

ANEXO N° 2

SECCIONES DEL TALLER PARA MAQUINARIAS ECUAIRE S.A.


Anexos 95

ANEXO N° 3

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA DE SERVICIO

TÉCNICO DE ECUAIRE S.A.

Fuente: Recursos Humanos Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando

Anexos 96

ANEXO N° 4

DIAGRAMA ADMINISTRATIVO DE RECEPCIÓN DE UN EQUIPO DE

IMPORTACIÓN


Anexos 97

ANEXO N° 5

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LOS EQUIPOS DE ALQUILER


N °C LA SIF IC

A C IÒNM áquina M OD ELO

P ESO

(T ON )C A P A C ID A D UN ID A D SER IE

N OM IN A

L/ D Í A

N OM IN A

L/ M ES

C A P A C ID

A D

T EÓR IC A

C A M P A M

EN T O

1 GRANDE EXCAVADORA EC 300DL 30 1,7 m3 270257 24 720 100% C2




5 GRANDE TRACTOR D5N 28 2,6 m3 AKD01577 24 720 100% FINCA

6 MEDIANA EXCAVADORA EC220DL 22 1,2 m3 240413 24 720 100% C2




10 MEDIANA COMPACTADOR SD110 11 2,134 m 58242 24 720 100% C4



13 PEQUEÑO MINIEXCAVADORA EC27C 2.7 0,58 m3 4682 24 720 100% FINCA



10800

N °

F EC H A D E

EN T R A D A A

OP ER A C IÓN

H OR OM ET R O

IN IC IA L

F EC H A D E

SA LID A D E

OP ER A C IÓN

H OR OM ET

R O D E

SA LID A

H OR A S

T R A B A JA D A

S EN

P R OYEC T O

D IA S

T R A B A J

A D OS

P R OM ED IO

P OR D Í A

M ESES

T R A B A J

A D OS

P R OM ED IO

D E H OR A S

P OR M ES

VA LOR H OR AUT ILIZ A C I

ÓN

1 12/05/2015 1223.7 31/12/2015 3962.5 2738.8 233 11.8 7.7 357.5 50 50%2 12/05/2015 1216.6 31/12/2015 3841.5 2624.9 233 11.3 7.7 342.7 45 48%3 12/05/2015 1678 31/12/2015 4688.8 3010.8 233 12.9 7.7 393.0 50 55%4 21/05/2015 1365.9 31/12/2015 4483 3117.1 224 13.9 7.4 423.3 50 59%

5 17/12/2015 9883.6 07/01/2016 9988.3 104.7 21 5.0 0.7 151.6 30 21%

6 08/07/2015 14.8 31/12/2015 2457.4 2442.6 176 13.9 5.8 422.1 40 59%7 15/07/2015 20 31/12/2015 1977.5 1957.5 169 11.6 5.6 352.3 40 49%

8 06/06/2015 11 31/12/2015 2672 2661 208 12.8 6.8 389.1 40 54%

9 12/06/2015 13 31/12/2015 2701 2688 202 13.3 6.6 404.7 40 56%10 29/06/2015 6.8 31/12/2015 1357.9 1351.1 185 7.3 6.1 222.1 35 31%

11 01/12/2015 1138 31/12/2015 1303 165 30 5.5 1.0 167.3 35 23%

12 31/07/2015 6.5 31/10/2015 533.8 527.3 92 5.7 3.0 174.3 35 24%

13 01/12/2015 10 05/01/2016 158.9 148.9 35 4.3 1.2 129.4 25 18%14 01/12/2015 11 05/01/2016 180.4 169.4 35 4.8 1.2 147.2 25 20%

15 01/12/2015 12 05/01/2016 152.7 140.7 35 4.0 1.2 122.3 25 17%

4199.0 39%

TOTAL 2831.7 49%

Anexos 98

ANEXO N° 6



EXC EXC EXC EXC

240413 240415 240315 240351 SUMA FACTURACIÓN

Capacidad de producción 4320 4320 5040 5040 18720 655,200.00$

Producción mínima acordada 1248 1248 1456 1456 5408 189,280.00$

Producción esperada por Ecuaire 1440 1440 1680 1680 6240 218,400.00$

Producción real 2442.6 1957.5 2661.0 2688.0 9749.1 341,218.50$

Horas no disponibles por mantenimiento del equipo 94.4 63.3 191.3 95.6 444.6 15,559.83$

Horas no utilizadas por cliente final 1783.1 2299.2 2187.7 2256.4 8526.3 298,421.67$

COSTO DE PRODUCCIÓN (ALQUILER) 17,364.77$ 13,121.03$ 12,395.91$ 11,376.42$ 54,258.13$

57% 45% 53% 53% 52% 52%

HORAS PRODUCIDAS - MEDIANOS

MEDIANOS

EXC EXC EXC EXC

270257 240004 270024 270325 SUMA FACTURACIÓN

Capacidad de producción 5040 5040 5040 5040 20160 907,200.00$

Producción mínima acordada 1456 1456 1456 1456 5824 262,080.00$

Producción esperada por Ecuaire 1680 1680 1680 1680 6720 302,400.00$

Producción real 2515.9 2387.8 2860.1 2963.3 10727.1 482,719.50$

Horas no disponibles por mantenimiento del equipo 82.6 175.4 144.5 139.6 542.1 24,392.25$

Horas no utilizadas por cliente final 2441.5 2476.9 2035.4 1937.1 8890.9 400,088.25$

COSTO DE PRODUCCIÓN (ALQUILER) 22,779.97$ 15,380.28$ 20,399.10$ 18,425.50$ 76,984.84$

50% 47% 57% 59% 53% 53%

HORAS PRODUCIDAS - GRANDES

GRANDES

TRACTOR RODILLO RODILLO RODILLO CEX CEX CEX

AKD01577 58242 58241 58239 4682 4683 4684 SUMA FACTURACIÓN

Capacidad de producción 720 4320 4320 4320 720 720 720 15840 464,400.00$

Producción mínima acordada 208 1248 1248 1248 208 208 208 4576 134,160.00$

Producción esperada por Ecuaire 240 1440 1440 1440 240 240 240 5280 154,800.00$

Producción real 104.7 1357.9 1303 533.8 148.9 169.4 140.7 3758.4 110,457.00$

Horas no disponibles por mantenimiento del equipo 11 32 43 120 12 13 10 241 7,055.00$

Horas no utilizadas por cliente final 615.3 2962.1 3017 3786.2 571.1 550.6 579.3 12081.6 353,943.00$

COSTO DE PRODUCCIÓN (ALQUILER) 6,210.29$ 7,006.62$ 6,957.79$ 3,476.47$ 1,050.00$ 1,050.00$ 1,050.00$ 26,801.16$

15% 31% 30% 12% 21% 24% 20% 24% 24%

HORAS PRODUCIDAS RESTO DE EQUIPOS

OTROS

SUMA FACTURACIÓN SUMA FACTURACIÓN SUMA FACTURACIÓN SUMA TOTAL FACT. TOTAL

Capacidad de producción 18720 655,200.00$ 20160 907,200.00$ 15840 464,400.00$ 54720 2,026,800.00$

Producción mínima acordada 5408 189,280.00$ 5824 262,080.00$ 4576 134,160.00$ 15808 585,520.00$ 29%

Producción esperada por Ecuaire 6240 218,400.00$ 6720 302,400.00$ 5280 154,800.00$ 18240 675,600.00$ 33%

Producción real 9749.1 341,218.50$ 10727.1 482,719.50$ 3758.4 110,457.00$ 24234.6 934,395.00$ 46%

Horas no disponibles por mantenimiento del equipo 444.6 15,559.83$ 542.1 24,392.25$ 241 7,055.00$ 1227.6 47,007.08$ 2%

Horas no utilizadas por cliente final 8526.3 298,421.67$ 8890.9 400,088.25$ 12081.6 353,943.00$ 29498.8 1,052,452.92$ 52%

COSTO DE PRODUCCIÓN (ALQUILER) 54,258.13$ 76,984.84$ 26,801.16$ 158,044.13$

52% 53% 24% 46%

MEDIANOS GRANDES OTROS

Anexos 99

ANEXO N° 7

ESCALAS DE MADURES AUDITORIA PAS 55

Fuente: IAM Asset Managment Matutity Guide Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando

Anexos 100

ANEXO N°8

NÚMERO DE PREGUNTAS POR TEMA DE AUDITORÍA PAS 55

Fuente: IAM Asset Managment Matutity Guide Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando

Anexos 101

ANEXO N°9

PROYECCIÓN DE HORAS 2016


UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ANEXO 9

PRONOSTICO DE ALQUILER.

ECUAIRE S.A.

AÑO 2016

PRODUCCION PVP TOTAL

EXCAVADORA MEDIANOS 240413 2442.6 35.00 85,491.00$




EXCAVADORA GRANDES 270257 2515.9 45.00 113,215.50$




TRACTOR GRANDES AKD01577 1872 30.00 56,160.00$

RODILLO COMPACTADORMEDIANOS 58242 1872 30.00 56,160.00$



MINI-EXC PEQUEÑOS 4682 1872 25.00 46,800.00$



TOTALES $ 1,188,978.00

* Manteniendo la tasa del alquiler al mismo precio del 2015

LINEAS

* Manteniendo la producción los primeros 8 equipos al mismo valos del 2015 y aumentando la

producción del resto de equipos a 208 (29%) horas por mes durante 9 meses al año

Anexos 102

ANEXO N° 10





ANEXO 10

PRONOSTICO DE ALQULER

ECUAIRE S.A.

AÑO 2017










TRACTOR GRANDES AKD01577 2980.8 30.00 89,424.00$

RODILLO COMPACTADOR MEDIANOS 58242 2980.8 30.00 89,424.00$



MINI-EXC PEQUEÑOS 4682 2980.8 25.00 74,520.00$



TOTALES $ 1,673,605.61

* Manteniendo la tasa de alquiler al precio del 2015.

LINEAS

* Aumentando a 9 meses la producción de horas de alquiler para los primeros 8 equipos y subiendo al

46 %, promedio general, el resto de equipos.

Anexos 103

ANEXO N° 11





Anexo 11

PRONOSTICO DE ALQULER.

ECUAIRE S.A.

AÑO 2018










TRACTOR GRANDES AKD01577 2980.8 30.00 89,424.00$







TOTALES $ 1,673,605.61

* Manteniendo la producción de los primeros 8 equipos a 9 meses/ año

*Manteniendo al 46 % la producción del resto de equipos durante los 9 meses de operación.

331.2 * 9 = 2980.8

LINEAS

Anexos 104

ANEXO N° 12





Anexo 12

PRONOSTICO DE ALQUILER.

ECUAIRE S.A.

AÑO 2019


EXCAVADORA MEDIANOS 240413 3888 40.99 159,349.68$




EXCAVADORA GRANDES 270257 3888 52.70 204,878.16$





RODILLO COMPACTADOR MEDIANOS 58242 3240 33.00 106,920.00$






TOTALES $ 2,151,891.36

* Aumentando la utilización al 60 % de los primeros 8 equipos y al 50 % del resto por 9 meses

* Aumentando la tasa de alquiler un 17 % para los primeros 8 equipos y un 10 % para el resto de equipos.

LINEAS

Anexos 105

ANEXO N° 13





Anexo 13

PRONOSTICO DE ALQUILER

ECUAIRE S.A.

AÑO 2020

















TOTALES $ 2,969,668.80

* Llevando al 70 % la producción de todos los equipos durante 10 meses al año.

* Manteniendo la tasa de alquiler del 2019

LINEAS

Anexos 106

ANEXO N° 14

COSTOS DE PRODUCCIÓN – ALQUILER


UN

IVER

SID

AD

DE

GU

AYA

QU

IL

FACU

LTA

D D

E IN

GEN

IERI

A IN

DU

STRI

AL

AN

EXO

14

COST

O D

E PR

OD

UCC

ION

ALQ

UIL

ER E

CUA

IRE

S.A

.

AÑ

OS

2016

- 20

20

CUEN

TAS

AN

EXO

S20

1620

1720

1820

1920

20

MA

TERI

ALE

S D

IREC

TOS

E IN

SUM

OS

1523

6,84

8.13

$

24

8,69

0.54

$

261,

125.

07$

27

4,18

1.32

$

287,

890.

39$

MA

NO

DE

OBR

A D

IREC

TA21

-25

80,2

02.5

8$

83

,209

.93

$

86,4

13.5

0$

89

,743

.10

$

93,2

03.7

3$

GA

STO

S D

E A

LQU

ILER

.16

-20

342,

719.

80$

344,

370.

57$

33

0,61

5.70

$

308,

823.

21$

31

0,74

2.32

$

TOTA

LES

659,

770.

51$

67

6,27

1.04

$

678,

154.

27$

67

2,74

7.64

$

691,

836.

44$

Anexos 107

ANEXO N° 15

COSTOS DIRECTOS DE PRODUCCIÓN – ALQUILER

Fuente: Sistema Ecuire. Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando



COSTO DIRECTOS DE ALQUILER

ECUAIRE S.A.

2016-2020

* Agregando un 5 % de aumento anual en los costos de alquiler del 2015.

2016

MOD 93,203.73$

REPUESTOS 152,203.32$

GASTOS DE MOVILIZACIÓN Y COMPRA LOCAL 83,732.03$

SUMINISTROS 912.79$

330,051.87$

2017

MOD 83,209.93$



SUMINISTROS 958.43$

331,900.47$

2018

MOD 86,413.50$



SUMINISTROS 1,006.35$

347,538.57$

2019

MOD 89,743.10$




363,924.42$

2020

MOD 93,203.73$




381,094.12$

TOTAL DE GASTOS

TOTAL DE GASTOS

TOTAL DE GASTOS

TOTAL DE GASTOS

TOTAL DE GASTOS

Anexos 108

ANEXO N° 16

GASTOS DE ALQUILER, ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS 2016

Fuente: Libro Mayor Ecuaire Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando



ANEXO 16

GASTOS DE ALQUILER (GF), ADMINISTRATIVOS (GA) Y VENTAS (GV)


2016

CLASIFICACION DE GASTOSC EN T R O

D E

C OST OS% TOTAL GF GV GA

ARRIENDOS E INSTALACIONES 100 37% 363,552.00$ 121,184.00$ 121,184.00$ 121,184.00$

GASTO DE COMUNICACIÓN DE VTAS 201 0% 69.79$ 69.79$

GASTOS IND FABRICACIÓN (ALQUILER) 202 3% 32,577.25$ 32,577.25$

GASTOS ADM TALLER 301 1% 5,978.90$ 5,978.90$

GTOS VTAS RPTOS 302 0% 519.49$ 519.49$

ACREEDORES VARIOS 0 7% 71,588.90$ 23,862.97$ 23,862.97$ 23,862.97$

SUELDOS M.O.I 5% 45,284.19$ 45,284.19$

DEPRECIACIONES 33% 316,640.36$ 105,546.79$ 105,546.79$ 105,546.79$

SEGUROS TALLER 1% 8,285.71$ 8,285.71$

SUELDOS ADMINISTRATIVOS 2% 21,114.85$ 10,617.93$

SEGUROS ADMINISTRATIVOS 1% 11,683.84$ 11,683.84$

SUELDOS DE DEPARTAMENTO DE VENTAS 9% 82,781.71$ 82,781.71$

SEGUROS DE VENTAS 1% 12,436.49$ 12,436.49$

TOTALES 972,513.47$ 342,719.80$ 346,401.23$ 272,895.52$

DEPRECIACIONES 2016 2017 2018 2019 2020

Depreciación de Maquinas 109,356.73$ 187,468.68$ 187,468.68$ 187,468.68$ 187,468.68$ 187,468.68$

Depreciación de Vehículos 63,070.77$ 109,668.00$ 109,668.00$ 63,070.77$ 63,070.77$ 63,070.77$

Depreciación de muebles y enseres 4,577.72$ 7,847.52$ 7,847.52$ 7,847.52$ -$

Depreciación de equipos de computo 5,550.43$ 11,656.16$ 11,656.16$ 11,656.16$ 11,656.16$ 11,656.16$

182,555.65$ 316,640.36$ 316,640.36$ 270,043.13$ 262,195.61$ 262,195.61$

No se a lqula ningun minicargador

ACREEDORES VARIOS 2016 2017 2018 2019 2020

Alqui ler de minicargadora 4,187.95$

baterias , oxigeno, aceti leno, a lqui ler de prensa

Reparaciones de trceros A/C, vidrios .

Arreglo de engrasadora, trasnporte de cucharones

Reparaciones de vehículos

Transporte de maquinarias

39,982.40$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$

Se quitan los arriendos de Quito y Machala

ARRIENDOS 2016 2017 2018 2019 2020

MACHALA 51,736.00$

QUITO 59,360.00$

GYE 181,776.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$

292,872.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$

71,588.90$ 35,794.45$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$

Anexos 109

ANEXO N° 17





ANEXO 17



2017

CLASIFICACION DE GASTOSCENTRO DE

COSTOS% TOTAL GF GV GA





GTOS VTAS RPTOS 302 0% 519.49$ 519.49$


SUELDOS M.O.I 5% 46,934.96$ 46,934.96$

DEPRECIACIONES 32% 316,640.36$ 105,546.79$ 105,546.79$ 105,546.79$

SEGUROS TALLER 1% 8,285.71$ 8,285.71$





TOTALES 978,065.83$ 344,370.57$ 349,605.43$ 272,895.52$

DEPRECIACIONES 2016 2017 2018 2019 2020


Depreciación de Vehículos 63,070.77$ 109,668.00$ 109,668.00$ 63,070.77$ 63,070.77$ 63,070.77$



182,555.65$ 316,640.36$ 316,640.36$ 270,043.13$ 262,195.61$ 262,195.61$

No se alqula ningun minicargador








39,982.40$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$

Se quitan os arriendos de Quito y Machala

ARRIENDOS 2016 2017 2018 2019 2020

MACHALA 51,736.00$

QUITO 59,360.00$

GYE 181,776.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$

292,872.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$

71,588.90$ 35,794.45$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$

Anexos 110

ANEXO N° 18





ANEXO 18



2018







GTOS VTAS RPTOS 302 0% 519.49$ 519.49$


SUELDOS M.O.I 5% 48,712.49$ 48,712.49$

DEPRECIACIONES 29% 270,043.13$ 90,014.38$ 90,014.38$ 90,014.38$

SEGUROS TALLER 1% 8,285.71$ 8,285.71$





TOTALES 937,399.95$ 330,615.70$ 337,445.89$ 257,363.11$

DEPRECIACIONES 2016 2017 2018 2019 2020


Depreciación de Vehículos 63,070.77$ 109,668.00$ 109,668.00$ 63,070.77$



182,555.65$ 316,640.36$ 316,640.36$ 270,043.13$ 199,124.84$ 199,124.84$








39,982.40$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$


ARRIENDOS 2016 2017 2018 2019 2020

MACHALA 51,736.00$

QUITO 59,360.00$

GYE 181,776.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$

292,872.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$

71,588.90$ 35,794.45$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$

Anexos 111

ANEXO N° 19





ANEXO 19



2019







GTOS VTAS RPTOS 302 0% 519.49$ 519.49$


SUELDOS M.O.I 6% 50,559.44$ 50,559.44$

DEPRECIACIONES 23% 199,124.84$ 66,374.95$ 66,374.95$ 66,374.95$

SEGUROS TALLER 1% 8,285.71$ 8,285.71$





TOTALES 872,645.89$ 308,823.21$ 317,313.10$ 233,723.68$

DEPRECIACIONES 2016 2017 2018 2019 2020





182,555.65$ 316,640.36$ 316,640.36$ 270,043.13$ 199,124.84$ 199,124.84$









39,982.40$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$


ARRIENDOS 2016 2017 2018 2019 2020

MACHALA 51,736.00$

QUITO 59,360.00$

GYE 181,776.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$

292,872.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$

71,588.90$ 35,794.45$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$

Anexos 112

ANEXO N° 20





ANEXO 20



2020







GTOS VTAS RPTOS 302 0% 519.49$ 519.49$


SUELDOS M.O.I 6% 52,478.54$ 52,478.54$

DEPRECIACIONES 23% 199,124.84$ 66,374.95$ 66,374.95$ 66,374.95$

SEGUROS TALLER 1% 8,285.71$ 8,285.71$





TOTALES 879,055.56$ 310,742.32$ 320,962.18$ 233,723.68$

DEPRECIACIONES 2016 2017 2018 2019 2020





182,555.65$ 316,640.36$ 316,640.36$ 270,043.13$ 199,124.84$ 199,124.84$









39,982.40$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$

Se quitan os arriendos de Quito y Machala

ARRIENDOS 2016 2017 2018 2019 2020

MACHALA 51,736.00$

QUITO 59,360.00$

GYE 181,776.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$

292,872.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$ 363,552.00$

71,588.90$ 35,794.45$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$ 71,588.90$

Anexos 113

ANEXO N° 21

PROYECCIÓN DE SUELDOS, BENEFICIOS Y OBLIGACIONES 2016




CUADRO DE SUELDOS, BENEFICIOS Y OBLIGACIONES

AQUILER ECUAIRE S.A.

2016 Contratando un asesor de alquiler

SECCIONES MENSUAL PONDERACIÓN SUELDO ANUAL 13RO 14TO VACACIONES F / RESERVA PATRONAL TOTAL UNITARIO

TECNICO 1 969.00$ 1 969.00$ 11,628.00$ 969.00$ 360.00$ 484.50$ 969.00$ 1,412.80$ 15,823.30$ 1,318.61$

TECNICO 2 969.00$ 1 969.00$ 11,628.00$ 969.00$ 360.00$ 484.50$ 969.00$ 1,412.80$ 15,823.30$ 1,318.61$

TECNICO 3 704.00$ 1 704.00$ 8,448.00$ 704.00$ 360.00$ 352.00$ 704.00$ 1,026.43$ 11,594.43$ 966.20$

TECNICO 4 704.00$ 0.4 261.47$ 3,137.59$ 261.47$ 360.00$ 130.73$ 261.47$ 381.22$ 4,532.47$ 377.71$

TECNICO 5 704.00$ 0.1 70.40$ 844.80$ 70.40$ 360.00$ 35.20$ 70.40$ 102.64$ 1,483.44$ 123.62$

TECNICO 6 704.00$ 0.1 70.40$ 844.80$ 70.40$ 360.00$ 35.20$ 70.40$ 102.64$ 1,483.44$ 123.62$

TECNICO 7 704.00$ 0.1 70.40$ 844.80$ 70.40$ 360.00$ 35.20$ 70.40$ 102.64$ 1,483.44$ 123.62$

TECNICO 8 704.00$ 0.1 70.40$ 844.80$ 70.40$ 360.00$ 35.20$ 70.40$ 102.64$ 1,483.44$ 123.62$

TECNICO 9 704.00$ 0.1 70.40$ 844.80$ 70.40$ 360.00$ 35.20$ 70.40$ 102.64$ 1,483.44$ 123.62$

TECNICO 10 704.00$ 0.1 70.40$ 844.80$ 70.40$ 360.00$ 35.20$ 70.40$ 102.64$ 1,483.44$ 123.62$

TECNICO 11 704.00$ 0.1 70.40$ 844.80$ 70.40$ 360.00$ 35.20$ 70.40$ 102.64$ 1,483.44$ 123.62$

TECNICO 12 554.00$ 0.1 55.40$ 664.80$ 55.40$ 360.00$ 27.70$ 55.40$ 80.77$ 1,244.07$ 103.67$

TECNICO 13 604.00$ 0.1 60.40$ 724.80$ 60.40$ 360.00$ 30.20$ 60.40$ 88.06$ 1,323.86$ 110.32$

TECNICO 14 604.00$ 0.1 60.40$ 724.80$ 60.40$ 360.00$ 30.20$ 60.40$ 88.06$ 1,323.86$ 110.32$

CHOFER CAMION LUBRI. 1,115.00$ 1 1,115.00$ 13,380.00$ 1,115.00$ 360.00$ 557.50$ 1,115.00$ 1,625.67$ 18,153.17$ 1,512.76$

TOTAL MOD 56,249.59$ 4,687.47$ 5,400.00$ 2,343.73$ 4,687.47$ 6,834.32$ 80,202.58$

SEMESTRAL 40,101.29$

GRTE DE TALLER 3000 0.05 150.00$ 1,800.00$ 150.00$ 360.00$ 75.00$ 150.00$ 218.70$ 2,753.70$ 229.48$

JEFE DE ALQUILER 1500 0.8 1,200.00$ 14,400.00$ 1,200.00$ 360.00$ 600.00$ 1,200.00$ 1,749.60$ 19,509.60$ 1,625.80$

SUPERVISOR ALQUILER 654 0.9 588.60$ 7,063.20$ 588.60$ 360.00$ 294.30$ 588.60$ 858.18$ 9,752.88$ 812.74$

SUPERVISOR CAMPO 654 0.1 65.40$ 784.80$ 65.40$ 360.00$ 32.70$ 65.40$ 95.35$ 1,403.65$ 116.97$

SUPERVISOR MANTTO. 650 0.1 65.00$ 780.00$ 65.00$ 360.00$ 32.50$ 65.00$ 94.77$ 1,397.27$ 116.44$

SUPERVISOR TALLER 1800 0.1 180.00$ 2,160.00$ 180.00$ 360.00$ 90.00$ 180.00$ 262.44$ 3,232.44$ 269.37$

ASISTENTE TALLER 450 0.1 45.00$ 540.00$ 45.00$ 360.00$ 22.50$ 45.00$ 65.61$ 1,078.11$ 89.84$

ASISTENTE INDUSTRIAL 400 0.1 40.00$ 480.00$ 40.00$ 360.00$ 20.00$ 40.00$ 58.32$ 998.32$ 83.19$

JEFE ADMIN. 1000 0.1 100.00$ 1,200.00$ 100.00$ 360.00$ 50.00$ 100.00$ 145.80$ 1,955.80$ 162.98$

ASIST. ADMIN. 450 0.1 45.00$ 540.00$ 45.00$ 360.00$ 22.50$ 45.00$ 65.61$ 1,078.11$ 89.84$

ASIST. DE COMPRAS 400 0.1 40.00$ 480.00$ 40.00$ 360.00$ 20.00$ 40.00$ 58.32$ 998.32$ 83.19$

BODEGUERO 480 0.1 48.00$ 576.00$ 48.00$ 360.00$ 24.00$ 48.00$ 69.98$ 1,125.98$ 93.83$

TOTAL DE MOI 30,804.00$ 2,567.00$ 4,320.00$ 1,283.50$ 2,567.00$ 3,742.69$ 45,284.19$


GERENTE GENERAL 5000 0.3 1500 18,000.00$ 1,500.00$ 360.00$ 750.00$ 1,500.00$ 2,187.00$ 24,297.00$ 2,024.75$

ASISTENTE DE ADM. 500 0.2 100 1,200.00$ 100.00$ 360.00$ 50.00$ 100.00$ 145.80$ 1,955.80$ 162.98$

GRTE ADMI 500 0.1 50 600.00$ 50.00$ 360.00$ 25.00$ 50.00$ 72.90$ 1,157.90$ 96.49$

ASIST. ADMIN. 500 0.1 50 600.00$ 50.00$ 360.00$ 25.00$ 50.00$ 72.90$ 1,157.90$ 96.49$

CONTADORA 600 0.3 180 2,160.00$ 180.00$ 360.00$ 90.00$ 180.00$ 262.44$ 3,232.44$ 269.37$

ASIST. CONTABLE 1 450 0.4 180 2,160.00$ 180.00$ 360.00$ 90.00$ 180.00$ 262.44$ 3,232.44$ 269.37$

ASIST. CONTABLE 2 450 0.4 180 2,160.00$ 180.00$ 360.00$ 90.00$ 180.00$ 262.44$ 3,232.44$ 269.37$

GRTE RRHH 2000 0.05 100 1,200.00$ 100.00$ 360.00$ 50.00$ 100.00$ 145.80$ 1,955.80$ 162.98$

JEFE RRHH 800 0.1 80 960.00$ 80.00$ 360.00$ 40.00$ 80.00$ 116.64$ 1,636.64$ 136.39$

CONSERJE 350 0.1 35 420.00$ 35.00$ 360.00$ 17.50$ 35.00$ 51.03$ 918.53$ 76.54$

GUARDIAN 1 600 0.1 60 720.00$ 60.00$ 360.00$ 30.00$ 60.00$ 87.48$ 1,317.48$ 109.79$

GUARDIAN 2 600 0.1 60 720.00$ 60.00$ 360.00$ 30.00$ 60.00$ 87.48$ 1,317.48$ 109.79$

TOTAL ADMINISTRACION 30,900.00$ 2,575.00$ 4,320.00$ 1,287.50$ 2,575.00$ 3,754.35$ 21,114.85$


GERENTE DE VENTAS 4000 0.01 40 480.00$ 40.00$ 360.00$ 20.00$ 40.00$ 58.32$ 998.32$ 83.19$

GERENTE DE RPTOS 4000 0.3 1200 14,400.00$ 1,200.00$ 360.00$ 600.00$ 1,200.00$ 1,749.60$ 19,509.60$ 1,625.80$

JEFE ADM RPTOS 600 0.4 240 2,880.00$ 240.00$ 360.00$ 120.00$ 240.00$ 349.92$ 4,189.92$ 349.16$

VENDEDOR 1 1200 0.01 12 144.00$ 12.00$ 360.00$ 6.00$ 12.00$ 17.50$ 551.50$ 45.96$

ASESOR DE ALQUILER 2500 1 2500 30,000.00$ 2,500.00$ 360.00$ 1,250.00$ 2,500.00$ 3,645.00$ 40,255.00$ 3,354.58$

CSR 1 1500 0.6 900 10,800.00$ 900.00$ 360.00$ 450.00$ 900.00$ 1,312.20$ 14,722.20$ 1,226.85$

CSR 2 1500 0.01 15 180.00$ 15.00$ 360.00$ 7.50$ 15.00$ 21.87$ 599.37$ 49.95$

RECAUDADOR 500 0.2 100 1,200.00$ 100.00$ 360.00$ 50.00$ 100.00$ 145.80$ 1,955.80$ 162.98$

TOTAL DPTO VENTAS 60,084.00$ 5,007.00$ 2,880.00$ 2,503.50$ 5,007.00$ 7,300.21$ 82,781.71$


Anexos 114

ANEXO N° 22







2017 Aumentado un 4 % el sueldo general


TECNICO 1 1,007.76$ 1 1,007.76$ 12,093.12$ 1,007.76$ 361.02$ 503.88$ 1,007.76$ 1,469.31$ 16,442.85$ 1,370.24$

TECNICO 2 1,007.76$ 1 1,007.76$ 12,093.12$ 1,007.76$ 361.02$ 503.88$ 1,007.76$ 1,469.31$ 16,442.85$ 1,370.24$

TECNICO 3 732.16$ 1 732.16$ 8,785.92$ 732.16$ 361.02$ 366.08$ 732.16$ 1,067.49$ 12,044.83$ 1,003.74$

TECNICO 4 732.16$ 0.4 271.92$ 3,263.09$ 271.92$ 361.02$ 135.96$ 271.92$ 396.47$ 4,700.38$ 391.70$

TECNICO 5 732.16$ 0.1 73.22$ 878.59$ 73.22$ 361.02$ 36.61$ 73.22$ 106.75$ 1,529.40$ 127.45$

TECNICO 6 732.16$ 0.1 73.22$ 878.59$ 73.22$ 361.02$ 36.61$ 73.22$ 106.75$ 1,529.40$ 127.45$

TECNICO 7 732.16$ 0.1 73.22$ 878.59$ 73.22$ 361.02$ 36.61$ 73.22$ 106.75$ 1,529.40$ 127.45$

TECNICO 8 732.16$ 0.1 73.22$ 878.59$ 73.22$ 361.02$ 36.61$ 73.22$ 106.75$ 1,529.40$ 127.45$

TECNICO 9 732.16$ 0.1 73.22$ 878.59$ 73.22$ 361.02$ 36.61$ 73.22$ 106.75$ 1,529.40$ 127.45$

TECNICO 10 732.16$ 0.1 73.22$ 878.59$ 73.22$ 361.02$ 36.61$ 73.22$ 106.75$ 1,529.40$ 127.45$

TECNICO 11 732.16$ 0.1 73.22$ 878.59$ 73.22$ 361.02$ 36.61$ 73.22$ 106.75$ 1,529.40$ 127.45$

TECNICO 12 576.16$ 0.1 57.62$ 691.39$ 57.62$ 361.02$ 28.81$ 57.62$ 84.00$ 1,280.45$ 106.70$

TECNICO 13 628.16$ 0.1 62.82$ 753.79$ 62.82$ 361.02$ 31.41$ 62.82$ 91.59$ 1,363.43$ 113.62$

TECNICO 14 628.16$ 0.1 62.82$ 753.79$ 62.82$ 361.02$ 31.41$ 62.82$ 91.59$ 1,363.43$ 113.62$


TOTAL MOD 58,499.57$ 4,874.96$ 5,415.25$ 2,437.48$ 4,874.96$ 7,107.70$ 83,209.93$


GRTE DE TALLER 3,120.00$ 0.05 156.00$ 1,872.00$ 156.00$ 361.02$ 78.00$ 156.00$ 227.45$ 2,850.46$ 237.54$

JEFE DE ALQUILER 1,560.00$ 0.8 1,248.00$ 14,976.00$ 1,248.00$ 361.02$ 624.00$ 1,248.00$ 1,819.58$ 20,276.60$ 1,689.72$

SUPERVISOR ALQUILER 680.16$ 0.9 612.14$ 7,345.73$ 612.14$ 361.02$ 306.07$ 612.14$ 892.51$ 10,129.61$ 844.13$

SUPERVISOR CAMPO 680.16$ 0.1 68.02$ 816.19$ 68.02$ 361.02$ 34.01$ 68.02$ 99.17$ 1,446.42$ 120.53$

SUPERVISOR MANTTO. 676.00$ 0.1 67.60$ 811.20$ 67.60$ 361.02$ 33.80$ 67.60$ 98.56$ 1,439.78$ 119.98$

SUPERVISOR TALLER 1,872.00$ 0.1 187.20$ 2,246.40$ 187.20$ 361.02$ 93.60$ 187.20$ 272.94$ 3,348.35$ 279.03$

ASISTENTE TALLER 468.00$ 0.1 46.80$ 561.60$ 46.80$ 361.02$ 23.40$ 46.80$ 68.23$ 1,107.85$ 92.32$

ASISTENTE INDUSTRIAL 416.00$ 0.1 41.60$ 499.20$ 41.60$ 361.02$ 20.80$ 41.60$ 60.65$ 1,024.87$ 85.41$

JEFE ADMIN. 1,040.00$ 0.1 104.00$ 1,248.00$ 104.00$ 361.02$ 52.00$ 104.00$ 151.63$ 2,020.65$ 168.39$

ASIST. ADMIN. 468.00$ 0.1 46.80$ 561.60$ 46.80$ 361.02$ 23.40$ 46.80$ 68.23$ 1,107.85$ 92.32$

ASIST. DE COMPRAS 416.00$ 0.1 41.60$ 499.20$ 41.60$ 361.02$ 20.80$ 41.60$ 60.65$ 1,024.87$ 85.41$

BODEGUERO 499.20$ 0.1 49.92$ 599.04$ 49.92$ 361.02$ 24.96$ 49.92$ 72.78$ 1,157.64$ 96.47$

TOTAL DE MOI 32,036.16$ 2,669.68$ 4,332.20$ 1,334.84$ 2,669.68$ 3,892.39$ 46,934.96$


GERENTE GENERAL 5,200.00$ 0.3 1560 18,720.00$ 1,560.00$ 361.02$ 780.00$ 1,560.00$ 2,274.48$ 25,255.50$ 2,104.62$

ASISTENTE DE ADM. 520.00$ 0.2 104 1,248.00$ 104.00$ 361.02$ 52.00$ 104.00$ 151.63$ 2,020.65$ 168.39$

GRTE ADMI 520.00$ 0.1 52 624.00$ 52.00$ 361.02$ 26.00$ 52.00$ 75.82$ 1,190.83$ 99.24$

ASIST. ADMIN. 520.00$ 0.1 52 624.00$ 52.00$ 361.02$ 26.00$ 52.00$ 75.82$ 1,190.83$ 99.24$

CONTADORA 624.00$ 0.3 187.2 2,246.40$ 187.20$ 361.02$ 93.60$ 187.20$ 272.94$ 3,348.35$ 279.03$

ASIST. CONTABLE 1 468.00$ 0.4 187.2 2,246.40$ 187.20$ 361.02$ 93.60$ 187.20$ 272.94$ 3,348.35$ 279.03$

ASIST. CONTABLE 2 468.00$ 0.4 187.2 2,246.40$ 187.20$ 361.02$ 93.60$ 187.20$ 272.94$ 3,348.35$ 279.03$

GRTE RRHH 2,080.00$ 0.05 104 1,248.00$ 104.00$ 361.02$ 52.00$ 104.00$ 151.63$ 2,020.65$ 168.39$

JEFE RRHH 832.00$ 0.1 83.2 998.40$ 83.20$ 361.02$ 41.60$ 83.20$ 121.31$ 1,688.72$ 140.73$

CONSERJE 364.00$ 0.1 36.4 436.80$ 36.40$ 361.02$ 18.20$ 36.40$ 53.07$ 941.89$ 78.49$

GUARDIAN 1 624.00$ 0.1 62.4 748.80$ 62.40$ 361.02$ 31.20$ 62.40$ 90.98$ 1,356.80$ 113.07$

GUARDIAN 2 624.00$ 0.1 62.4 748.80$ 62.40$ 361.02$ 31.20$ 62.40$ 90.98$ 1,356.80$ 113.07$



GERENTE DE VENTAS 4,160.00$ 0.01 41.6 499.20$ 41.60$ 361.02$ 20.80$ 41.60$ 60.65$ 1,024.87$ 85.41$

GERENTE DE RPTOS 4,160.00$ 0.3 1248 14,976.00$ 1,248.00$ 361.02$ 624.00$ 1,248.00$ 1,819.58$ 20,276.60$ 1,689.72$

JEFE ADM RPTOS 624.00$ 0.4 249.6 2,995.20$ 249.60$ 361.02$ 124.80$ 249.60$ 363.92$ 4,344.13$ 362.01$

VENDEDOR 1 1,248.00$ 0.01 12.48 149.76$ 12.48$ 361.02$ 6.24$ 12.48$ 18.20$ 560.17$ 46.68$

ASESOR DE ALQUILER 2,600.00$ 1 2600 31,200.00$ 2,600.00$ 361.02$ 1,300.00$ 2,600.00$ 3,790.80$ 41,851.82$ 3,487.65$

CSR 1 1,560.00$ 0.6 936 11,232.00$ 936.00$ 361.02$ 468.00$ 936.00$ 1,364.69$ 15,297.70$ 1,274.81$

CSR 2 1,560.00$ 0.01 15.6 187.20$ 15.60$ 361.02$ 7.80$ 15.60$ 22.74$ 609.96$ 50.83$

RECAUDADOR 520.00$ 0.2 104 1,248.00$ 104.00$ 361.02$ 52.00$ 104.00$ 151.63$ 2,020.65$ 168.39$


Anexos 115

ANEXO N° 23







2018


TECNICO 1 1,048.07$ 1 1,048.07$ 12,576.84$ 1,048.07$ 367.14$ 524.04$ 1,048.07$ 1,528.09$ 17,092.24$ 1,424.35$

TECNICO 2 1,048.07$ 1 1,048.07$ 12,576.84$ 1,048.07$ 367.14$ 524.04$ 1,048.07$ 1,528.09$ 17,092.24$ 1,424.35$

TECNICO 3 761.45$ 1 761.45$ 9,137.36$ 761.45$ 367.14$ 380.72$ 761.45$ 1,110.19$ 12,518.30$ 1,043.19$

TECNICO 4 761.45$ 0.4 282.80$ 3,393.61$ 282.80$ 367.14$ 141.40$ 282.80$ 412.32$ 4,880.08$ 406.67$

TECNICO 5 761.45$ 0.1 76.14$ 913.74$ 76.14$ 367.14$ 38.07$ 76.14$ 111.02$ 1,582.25$ 131.85$

TECNICO 6 761.45$ 0.1 76.14$ 913.74$ 76.14$ 367.14$ 38.07$ 76.14$ 111.02$ 1,582.25$ 131.85$

TECNICO 7 761.45$ 0.1 76.14$ 913.74$ 76.14$ 367.14$ 38.07$ 76.14$ 111.02$ 1,582.25$ 131.85$

TECNICO 8 761.45$ 0.1 76.14$ 913.74$ 76.14$ 367.14$ 38.07$ 76.14$ 111.02$ 1,582.25$ 131.85$

TECNICO 9 761.45$ 0.1 76.14$ 913.74$ 76.14$ 367.14$ 38.07$ 76.14$ 111.02$ 1,582.25$ 131.85$

TECNICO 10 761.45$ 0.1 76.14$ 913.74$ 76.14$ 367.14$ 38.07$ 76.14$ 111.02$ 1,582.25$ 131.85$

TECNICO 11 761.45$ 0.1 76.14$ 913.74$ 76.14$ 367.14$ 38.07$ 76.14$ 111.02$ 1,582.25$ 131.85$

TECNICO 12 599.21$ 0.1 59.92$ 719.05$ 59.92$ 367.14$ 29.96$ 59.92$ 87.36$ 1,323.35$ 110.28$

TECNICO 13 653.29$ 0.1 65.33$ 783.94$ 65.33$ 367.14$ 32.66$ 65.33$ 95.25$ 1,409.65$ 117.47$

TECNICO 14 653.29$ 0.1 65.33$ 783.94$ 65.33$ 367.14$ 32.66$ 65.33$ 95.25$ 1,409.65$ 117.47$


TOTAL MOD 60,839.55$ 5,069.96$ 5,507.04$ 2,534.98$ 5,069.96$ 7,392.01$ 86,413.50$


GRTE DE TALLER 3,244.80$ 0.05 162.24$ 1,946.88$ 162.24$ 367.14$ 81.12$ 162.24$ 236.55$ 2,956.16$ 246.35$

JEFE DE ALQUILER 1,622.40$ 0.8 1,297.92$ 15,575.04$ 1,297.92$ 367.14$ 648.96$ 1,297.92$ 1,892.37$ 21,079.34$ 1,756.61$







JEFE ADMIN. 1,081.60$ 0.1 108.16$ 1,297.92$ 108.16$ 367.14$ 54.08$ 108.16$ 157.70$ 2,093.15$ 174.43$

ASIST. ADMIN. 486.72$ 0.1 48.67$ 584.06$ 48.67$ 367.14$ 24.34$ 48.67$ 70.96$ 1,143.84$ 95.32$

ASIST. DE COMPRAS 432.64$ 0.1 43.26$ 519.17$ 43.26$ 367.14$ 21.63$ 43.26$ 63.08$ 1,057.54$ 88.13$

BODEGUERO 519.17$ 0.1 51.92$ 623.00$ 51.92$ 367.14$ 25.96$ 51.92$ 75.69$ 1,195.62$ 99.64$

TOTAL DE MOI 33,317.61$ 2,776.47$ 4,405.63$ 1,388.23$ 2,776.47$ 4,048.09$ 48,712.49$


GERENTE GENERAL 5,408.00$ 0.3 1622.4 19,468.80$ 1,622.40$ 367.14$ 811.20$ 1,622.40$ 2,365.46$ 26,257.40$ 2,188.12$

ASISTENTE DE ADM. 540.80$ 0.2 108.16 1,297.92$ 108.16$ 367.14$ 54.08$ 108.16$ 157.70$ 2,093.15$ 174.43$

GRTE ADMI 540.80$ 0.1 54.08 648.96$ 54.08$ 367.14$ 27.04$ 54.08$ 78.85$ 1,230.14$ 102.51$

ASIST. ADMIN. 540.80$ 0.1 54.08 648.96$ 54.08$ 367.14$ 27.04$ 54.08$ 78.85$ 1,230.14$ 102.51$

CONTADORA 648.96$ 0.3 194.688 2,336.26$ 194.69$ 367.14$ 97.34$ 194.69$ 283.86$ 3,473.97$ 289.50$

ASIST. CONTABLE 1 486.72$ 0.4 194.688 2,336.26$ 194.69$ 367.14$ 97.34$ 194.69$ 283.86$ 3,473.97$ 289.50$

ASIST. CONTABLE 2 486.72$ 0.4 194.688 2,336.26$ 194.69$ 367.14$ 97.34$ 194.69$ 283.86$ 3,473.97$ 289.50$

GRTE RRHH 2,163.20$ 0.05 108.16 1,297.92$ 108.16$ 367.14$ 54.08$ 108.16$ 157.70$ 2,093.15$ 174.43$

JEFE RRHH 865.28$ 0.1 86.528 1,038.34$ 86.53$ 367.14$ 43.26$ 86.53$ 126.16$ 1,747.95$ 145.66$

CONSERJE 378.56$ 0.1 37.856 454.27$ 37.86$ 367.14$ 18.93$ 37.86$ 55.19$ 971.24$ 80.94$

GUARDIAN 1 648.96$ 0.1 64.896 778.75$ 64.90$ 367.14$ 32.45$ 64.90$ 94.62$ 1,402.75$ 116.90$

GUARDIAN 2 648.96$ 0.1 64.896 778.75$ 64.90$ 367.14$ 32.45$ 64.90$ 94.62$ 1,402.75$ 116.90$




GERENTE DE RPTOS 4,326.40$ 0.3 1297.92 15,575.04$ 1,297.92$ 367.14$ 648.96$ 1,297.92$ 1,892.37$ 21,079.34$ 1,756.61$

JEFE ADM RPTOS 648.96$ 0.4 259.584 3,115.01$ 259.58$ 367.14$ 129.79$ 259.58$ 378.47$ 4,509.58$ 375.80$

VENDEDOR 1 1,297.92$ 0.01 12.9792 155.75$ 12.98$ 367.14$ 6.49$ 12.98$ 18.92$ 574.26$ 47.85$

ASESOR DE ALQUILER 2,704.00$ 1 2704 32,448.00$ 2,704.00$ 367.14$ 1,352.00$ 2,704.00$ 3,942.43$ 43,517.57$ 3,626.46$

CSR 1 1,622.40$ 0.6 973.44 11,681.28$ 973.44$ 367.14$ 486.72$ 973.44$ 1,419.28$ 15,901.29$ 1,325.11$

CSR 2 1,622.40$ 0.01 16.224 194.69$ 16.22$ 367.14$ 8.11$ 16.22$ 23.65$ 626.04$ 52.17$

RECAUDADOR 540.80$ 0.2 108.16 1,297.92$ 108.16$ 367.14$ 54.08$ 108.16$ 157.70$ 2,093.15$ 174.43$



Anexos 116

ANEXO N° 24







2019 Aumetando 4 % en el sueldo general


TECNICO 1 1,089.99$ 1 1,089.99$ 13,079.92$ 1,089.99$ 373.36$ 545.00$ 1,089.99$ 1,589.21$ 17,767.47$ 1,480.62$

TECNICO 2 1,089.99$ 1 1,089.99$ 13,079.92$ 1,089.99$ 373.36$ 545.00$ 1,089.99$ 1,589.21$ 17,767.47$ 1,480.62$

TECNICO 3 791.90$ 1 791.90$ 9,502.85$ 791.90$ 373.36$ 395.95$ 791.90$ 1,154.60$ 13,010.57$ 1,084.21$

TECNICO 4 791.90$ 0.4 294.11$ 3,529.36$ 294.11$ 373.36$ 147.06$ 294.11$ 428.82$ 5,066.82$ 422.23$

TECNICO 5 791.90$ 0.1 79.19$ 950.29$ 79.19$ 373.36$ 39.60$ 79.19$ 115.46$ 1,637.08$ 136.42$

TECNICO 6 791.90$ 0.1 79.19$ 950.29$ 79.19$ 373.36$ 39.60$ 79.19$ 115.46$ 1,637.08$ 136.42$

TECNICO 7 791.90$ 0.1 79.19$ 950.29$ 79.19$ 373.36$ 39.60$ 79.19$ 115.46$ 1,637.08$ 136.42$

TECNICO 8 791.90$ 0.1 79.19$ 950.29$ 79.19$ 373.36$ 39.60$ 79.19$ 115.46$ 1,637.08$ 136.42$

TECNICO 9 791.90$ 0.1 79.19$ 950.29$ 79.19$ 373.36$ 39.60$ 79.19$ 115.46$ 1,637.08$ 136.42$

TECNICO 10 791.90$ 0.1 79.19$ 950.29$ 79.19$ 373.36$ 39.60$ 79.19$ 115.46$ 1,637.08$ 136.42$

TECNICO 11 791.90$ 0.1 79.19$ 950.29$ 79.19$ 373.36$ 39.60$ 79.19$ 115.46$ 1,637.08$ 136.42$

TECNICO 12 623.17$ 0.1 62.32$ 747.81$ 62.32$ 373.36$ 31.16$ 62.32$ 90.86$ 1,367.82$ 113.99$

TECNICO 13 679.42$ 0.1 67.94$ 815.30$ 67.94$ 373.36$ 33.97$ 67.94$ 99.06$ 1,457.57$ 121.46$

TECNICO 14 679.42$ 0.1 67.94$ 815.30$ 67.94$ 373.36$ 33.97$ 67.94$ 99.06$ 1,457.57$ 121.46$


TOTAL MOD 63,273.14$ 5,272.76$ 5,600.38$ 2,636.38$ 5,272.76$ 7,687.69$ 89,743.10$


GRTE DE TALLER 3,374.59$ 0.05 168.73$ 2,024.76$ 168.73$ 373.36$ 84.36$ 168.73$ 246.01$ 3,065.95$ 255.50$

JEFE DE ALQUILER 1,687.30$ 0.8 1,349.84$ 16,198.04$ 1,349.84$ 373.36$ 674.92$ 1,349.84$ 1,968.06$ 21,914.05$ 1,826.17$







JEFE ADMIN. 1,124.86$ 0.1 112.49$ 1,349.84$ 112.49$ 373.36$ 56.24$ 112.49$ 164.01$ 2,168.42$ 180.70$

ASIST. ADMIN. 506.19$ 0.1 50.62$ 607.43$ 50.62$ 373.36$ 25.31$ 50.62$ 73.80$ 1,181.13$ 98.43$

ASIST. DE COMPRAS 449.95$ 0.1 44.99$ 539.93$ 44.99$ 373.36$ 22.50$ 44.99$ 65.60$ 1,091.38$ 90.95$

BODEGUERO 539.93$ 0.1 53.99$ 647.92$ 53.99$ 373.36$ 27.00$ 53.99$ 78.72$ 1,234.99$ 102.92$

TOTAL DE MOI 34,650.31$ 2,887.53$ 4,480.30$ 1,443.76$ 2,887.53$ 4,210.01$ 50,559.44$


GERENTE GENERAL 5,624.32$ 0.3 1687.296 20,247.55$ 1,687.30$ 373.36$ 843.65$ 1,687.30$ 2,460.08$ 27,299.23$ 2,274.94$

ASISTENTE DE ADM. 562.43$ 0.2 112.4864 1,349.84$ 112.49$ 373.36$ 56.24$ 112.49$ 164.01$ 2,168.42$ 180.70$

GRTE ADMI 562.43$ 0.1 56.2432 674.92$ 56.24$ 373.36$ 28.12$ 56.24$ 82.00$ 1,270.89$ 105.91$

ASIST. ADMIN. 562.43$ 0.1 56.2432 674.92$ 56.24$ 373.36$ 28.12$ 56.24$ 82.00$ 1,270.89$ 105.91$

CONTADORA 674.92$ 0.3 202.47552 2,429.71$ 202.48$ 373.36$ 101.24$ 202.48$ 295.21$ 3,604.46$ 300.37$

ASIST. CONTABLE 1 506.19$ 0.4 202.47552 2,429.71$ 202.48$ 373.36$ 101.24$ 202.48$ 295.21$ 3,604.46$ 300.37$

ASIST. CONTABLE 2 506.19$ 0.4 202.47552 2,429.71$ 202.48$ 373.36$ 101.24$ 202.48$ 295.21$ 3,604.46$ 300.37$

GRTE RRHH 2,249.73$ 0.05 112.4864 1,349.84$ 112.49$ 373.36$ 56.24$ 112.49$ 164.01$ 2,168.42$ 180.70$

JEFE RRHH 899.89$ 0.1 89.98912 1,079.87$ 89.99$ 373.36$ 44.99$ 89.99$ 131.20$ 1,809.40$ 150.78$

CONSERJE 393.70$ 0.1 39.37024 472.44$ 39.37$ 373.36$ 19.69$ 39.37$ 57.40$ 1,001.63$ 83.47$

GUARDIAN 1 674.92$ 0.1 67.49184 809.90$ 67.49$ 373.36$ 33.75$ 67.49$ 98.40$ 1,450.39$ 120.87$

GUARDIAN 2 674.92$ 0.1 67.49184 809.90$ 67.49$ 373.36$ 33.75$ 67.49$ 98.40$ 1,450.39$ 120.87$




GERENTE DE RPTOS 4,499.46$ 0.3 1349.8368 16,198.04$ 1,349.84$ 373.36$ 674.92$ 1,349.84$ 1,968.06$ 21,914.05$ 1,826.17$

JEFE ADM RPTOS 674.92$ 0.4 269.96736 3,239.61$ 269.97$ 373.36$ 134.98$ 269.97$ 393.61$ 4,681.50$ 390.12$

VENDEDOR 1 1,349.84$ 0.01 13.498368 161.98$ 13.50$ 373.36$ 6.75$ 13.50$ 19.68$ 588.77$ 49.06$

ASESOR DE ALQUILER 2,812.16$ 1 2812.16 33,745.92$ 2,812.16$ 373.36$ 1,406.08$ 2,812.16$ 4,100.13$ 45,249.81$ 3,770.82$

CSR 1 1,687.30$ 0.6 1012.3776 12,148.53$ 1,012.38$ 373.36$ 506.19$ 1,012.38$ 1,476.05$ 16,528.88$ 1,377.41$

CSR 2 1,687.30$ 0.01 16.87296 202.48$ 16.87$ 373.36$ 8.44$ 16.87$ 24.60$ 642.62$ 53.55$

RECAUDADOR 562.43$ 0.2 112.4864 1,349.84$ 112.49$ 373.36$ 56.24$ 112.49$ 164.01$ 2,168.42$ 180.70$



Anexos 117

ANEXO N° 25







2020 Aumentando 4 % el sueldo general


TECNICO 1 1,133.59$ 1 1,133.59$ 13,603.12$ 1,133.59$ 379.69$ 566.80$ 1,133.59$ 1,652.78$ 18,469.56$ 1,539.13$

TECNICO 2 1,133.59$ 1 1,133.59$ 13,603.12$ 1,133.59$ 379.69$ 566.80$ 1,133.59$ 1,652.78$ 18,469.56$ 1,539.13$

TECNICO 3 823.58$ 1 823.58$ 9,882.97$ 823.58$ 379.69$ 411.79$ 823.58$ 1,200.78$ 13,522.38$ 1,126.87$

TECNICO 4 823.58$ 0.4 305.88$ 3,670.53$ 305.88$ 379.69$ 152.94$ 305.88$ 445.97$ 5,260.88$ 438.41$

TECNICO 5 823.58$ 0.1 82.36$ 988.30$ 82.36$ 379.69$ 41.18$ 82.36$ 120.08$ 1,693.96$ 141.16$

TECNICO 6 823.58$ 0.1 82.36$ 988.30$ 82.36$ 379.69$ 41.18$ 82.36$ 120.08$ 1,693.96$ 141.16$

TECNICO 7 823.58$ 0.1 82.36$ 988.30$ 82.36$ 379.69$ 41.18$ 82.36$ 120.08$ 1,693.96$ 141.16$

TECNICO 8 823.58$ 0.1 82.36$ 988.30$ 82.36$ 379.69$ 41.18$ 82.36$ 120.08$ 1,693.96$ 141.16$

TECNICO 9 823.58$ 0.1 82.36$ 988.30$ 82.36$ 379.69$ 41.18$ 82.36$ 120.08$ 1,693.96$ 141.16$

TECNICO 10 823.58$ 0.1 82.36$ 988.30$ 82.36$ 379.69$ 41.18$ 82.36$ 120.08$ 1,693.96$ 141.16$

TECNICO 11 823.58$ 0.1 82.36$ 988.30$ 82.36$ 379.69$ 41.18$ 82.36$ 120.08$ 1,693.96$ 141.16$

TECNICO 12 648.10$ 0.1 64.81$ 777.72$ 64.81$ 379.69$ 32.41$ 64.81$ 94.49$ 1,413.93$ 117.83$

TECNICO 13 706.59$ 0.1 70.66$ 847.91$ 70.66$ 379.69$ 35.33$ 70.66$ 103.02$ 1,507.27$ 125.61$

TECNICO 14 706.59$ 0.1 70.66$ 847.91$ 70.66$ 379.69$ 35.33$ 70.66$ 103.02$ 1,507.27$ 125.61$


TOTAL MOD 65,804.06$ 5,483.67$ 5,695.30$ 2,741.84$ 5,483.67$ 7,995.19$ 93,203.73$


GRTE DE TALLER 3,509.58$ 0.05 175.48$ 2,105.75$ 175.48$ 379.69$ 87.74$ 175.48$ 255.85$ 3,179.98$ 265.00$

JEFE DE ALQUILER 1,754.79$ 0.8 1,403.83$ 16,845.96$ 1,403.83$ 379.69$ 701.92$ 1,403.83$ 2,046.78$ 22,782.01$ 1,898.50$

SUPERVISOR ALQUILER 765.09$ 0.9 688.58$ 8,262.94$ 688.58$ 379.69$ 344.29$ 688.58$ 1,003.95$ 11,368.03$ 947.34$






JEFE ADMIN. 1,169.86$ 0.1 116.99$ 1,403.83$ 116.99$ 379.69$ 58.49$ 116.99$ 170.57$ 2,246.55$ 187.21$

ASIST. ADMIN. 526.44$ 0.1 52.64$ 631.72$ 52.64$ 379.69$ 26.32$ 52.64$ 76.75$ 1,219.77$ 101.65$

ASIST. DE COMPRAS 467.94$ 0.1 46.79$ 561.53$ 46.79$ 379.69$ 23.40$ 46.79$ 68.23$ 1,126.43$ 93.87$

BODEGUERO 561.53$ 0.1 56.15$ 673.84$ 56.15$ 379.69$ 28.08$ 56.15$ 81.87$ 1,275.78$ 106.31$

TOTAL DE MOI 36,036.32$ 3,003.03$ 4,556.24$ 1,501.51$ 3,003.03$ 4,378.41$ 52,478.54$


GERENTE GENERAL 5,849.29$ 0.3 1754.78784 21,057.45$ 1,754.79$ 379.69$ 877.39$ 1,754.79$ 2,558.48$ 28,382.59$ 2,365.22$

ASISTENTE DE ADM. 584.93$ 0.2 116.985856 1,403.83$ 116.99$ 379.69$ 58.49$ 116.99$ 170.57$ 2,246.55$ 187.21$

GRTE ADMI 584.93$ 0.1 58.492928 701.92$ 58.49$ 379.69$ 29.25$ 58.49$ 85.28$ 1,313.12$ 109.43$

ASIST. ADMIN. 584.93$ 0.1 58.492928 701.92$ 58.49$ 379.69$ 29.25$ 58.49$ 85.28$ 1,313.12$ 109.43$

CONTADORA 701.92$ 0.3 210.5745408 2,526.89$ 210.57$ 379.69$ 105.29$ 210.57$ 307.02$ 3,740.04$ 311.67$

ASIST. CONTABLE 1 526.44$ 0.4 210.5745408 2,526.89$ 210.57$ 379.69$ 105.29$ 210.57$ 307.02$ 3,740.04$ 311.67$

ASIST. CONTABLE 2 526.44$ 0.4 210.5745408 2,526.89$ 210.57$ 379.69$ 105.29$ 210.57$ 307.02$ 3,740.04$ 311.67$

GRTE RRHH 2,339.72$ 0.05 116.985856 1,403.83$ 116.99$ 379.69$ 58.49$ 116.99$ 170.57$ 2,246.55$ 187.21$

JEFE RRHH 935.89$ 0.1 93.5886848 1,123.06$ 93.59$ 379.69$ 46.79$ 93.59$ 136.45$ 1,873.17$ 156.10$

CONSERJE 409.45$ 0.1 40.9450496 491.34$ 40.95$ 379.69$ 20.47$ 40.95$ 59.70$ 1,033.09$ 86.09$

GUARDIAN 1 701.92$ 0.1 70.1915136 842.30$ 70.19$ 379.69$ 35.10$ 70.19$ 102.34$ 1,499.80$ 124.98$

GUARDIAN 2 701.92$ 0.1 70.1915136 842.30$ 70.19$ 379.69$ 35.10$ 70.19$ 102.34$ 1,499.80$ 124.98$




GERENTE DE RPTOS 4,679.43$ 0.3 1403.830272 16,845.96$ 1,403.83$ 379.69$ 701.92$ 1,403.83$ 2,046.78$ 22,782.01$ 1,898.50$

JEFE ADM RPTOS 701.92$ 0.4 280.7660544 3,369.19$ 280.77$ 379.69$ 140.38$ 280.77$ 409.36$ 4,860.15$ 405.01$

VENDEDOR 1 1,403.83$ 0.01 14.03830272 168.46$ 14.04$ 379.69$ 7.02$ 14.04$ 20.47$ 603.71$ 50.31$

ASESOR DE ALQUILER 2,924.65$ 1 2924.6464 35,095.76$ 2,924.65$ 379.69$ 1,462.32$ 2,924.65$ 4,264.13$ 47,051.19$ 3,920.93$

CSR 1 1,754.79$ 0.6 1052.872704 12,634.47$ 1,052.87$ 379.69$ 526.44$ 1,052.87$ 1,535.09$ 17,181.43$ 1,431.79$

CSR 2 1,754.79$ 0.01 17.5478784 210.57$ 17.55$ 379.69$ 8.77$ 17.55$ 25.58$ 659.72$ 54.98$

RECAUDADOR 584.93$ 0.2 116.985856 1,403.83$ 116.99$ 383.00$ 58.49$ 116.99$ 170.57$ 2,249.86$ 187.49$



Anexos 118

ANEXO N° 26

PROYECCIÓN DE GASTOS FINANCIEROS

Fuente: Pag. Banco Bolivariano Internet Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando



ANEXO 26

TABLA DE AMORTIZACION Y COSTOS FINANCIEROS


2016-2020

BENEFICIARIO ECUAIRE S.A.

INSTIT. FINANCIERA BANCO BOLIVARIANO

MONTO EN USD 163,464.87$

TASA DE INTERES 8.9% T. EFECTIVA 9.3%

PLAZO 1 años

GRACIA 0 años

FECHA DE INICIO 06-jun-2016

MONEDA DOLARES

AMORTIZACION CADA 30 Días

NUM. DE PERIODOS 12 Para amortizar capital

8,733.83$ INTERES

Anexos 119

ANEXO N° 27

CALCULO DE TIR, VAN Y RELACIÓN B/C

Fuente: Proyección de Alquiler Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando



ANEXO 27



$ 0.00

Inversión de la Propuesta

INVERSIÓN

INICAL 2016 2017 2018 2019 2020

(817,324.37)$ (65,519.71)$ 242,724.16$ 259,835.35$ 609,544.37$ 1,136,655.60$

UT ILID A D

A N UA L

-$ -$ -$ -$ -$ 63,328.07$ R ESID UA L

D EP R EC IA C IÓN

(817,324.37)$ (65,519.71)$ 242,724.16$ 259,835.35$ 609,544.37$ 1,199,983.67$ T OT A L

B/C

AÑO 2016 2017 2018 2019 2020 VAN

BENEFICIOS (65,519.71)$ 242,724.16$ 259,835.35$ 609,544.37$ 1,199,983.67$ 1,039,833.68$

COSTOS 183,264.00$ 180,360.82$ 172,502.02$ 176,833.48$ 104,364.05$ 557,313.89$

RELACIÓN B/C 1.87

COSTOS Y GASTOS DE ALQUILER 795,715.75$

1,099,460.00$

BENEFICIOS 1,895,175.75$

COSTOS 817,324.37$

B/C 2.32

CIRCULANTE NO PERCIBIDO POR NO

UTILIZACION DE EQUIPOS

$ 1,136,655.60

817,324.37$

($ 65,519.71)

$ 242,724.16

$ 259,835.35

$ 609,544.37

27.22%TIR

2016-2020

Anexos 120

ANEXO N° 28

ESTADO DE RESULTADOS - PROYECCIÓN DE ALQUILER

Fuente: Proyección de Alquiler Elaborado por: Arguello Arreaga Arturo Armando



ANEXO 28

ESTADO DE RESULTADOS


AÑOS

2016-2020

CUENTAS ANEXOS 2016 2017 2018 2019 2020

VENTAS 9-10-11-12-13 $ 1,188,978.00 $ 1,673,605.61 $ 1,673,605.61 $ 2,151,891.36 $ 2,969,668.80

(-) COSTO DE PRODUCCION 14 $ 659,770.51 $ 676,271.04 $ 678,154.27 $ 672,747.64 $ 691,836.44

MATERIA PRIMA 14 $ 236,848.13 $ 248,690.54 $ 261,125.07 $ 274,181.32 $ 287,890.39

MANO DE OBRA DIRECTA 14 $ 80,202.58 $ 83,209.93 $ 86,413.50 $ 89,743.10 $ 93,203.73

GASTOS DE FABRICACION 14 $ 342,719.80 $ 344,370.57 $ 330,615.70 $ 308,823.21 $ 310,742.32

UTILIDAD BRUTA $ 529,207.49 $ 997,334.56 $ 995,451.34 $ 1,479,143.72 $ 2,277,832.36

(-) GASTOS OPERATIVOS $ 619,296.75 $ 622,500.95 $ 594,808.99 $ 551,036.78 $ 554,685.86

(-) GASTOS ADMINISTRATIVOS 16-17-18-19-20 $ 272,895.52 $ 272,895.52 $ 257,363.11 $ 233,723.68 $ 233,723.68

(-) GASTOS DE VENTAS 16-17-18-19-20 $ 346,401.23 $ 349,605.43 $ 337,445.89 $ 317,313.10 $ 320,962.18

UTILIDAD OPERATIVA -$ 90,089.26 $ 374,833.61 $ 400,642.35 $ 928,106.94 $ 1,723,146.50

(-) GASTOS FINANCIEROS 26 $ 8,733.83 $ 8,733.83 $ 8,733.83 $ 8,733.83 $ 8,733.83

UTILIDAD LIQUIDA O NETA -$ 98,823.09 $ 366,099.78 $ 391,908.52 $ 919,373.11 $ 1,714,412.67

(-) PARTICIPACION DEL TRABAJADOR -$ 14,823.46 $ 54,914.97 $ 58,786.28 $ 137,905.97 $ 257,161.90

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO -$ 83,999.62 $ 311,184.82 $ 333,122.24 $ 781,467.14 $ 1,457,250.77

(-) IMPUESTO A LA RENTA -$ 18,479.92 $ 68,460.66 $ 73,286.89 $ 171,922.77 $ 320,595.17

UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTO -$ 65,519.71 $ 242,724.16 $ 259,835.35 $ 609,544.37 $ 1,136,655.60

BIBLIOGRAFÍA

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Combustible diesel- calidad y Funcionamiento.

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