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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TRABAJO DE TITULACIÓN PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR
POR EL TÍTULO DE INGENIERÍA EN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
COMPUTACIONALES
TEMA:
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE
INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A
LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
AUTOR(ES): SÁNCHEZ MORALES CÉSAR ARTURO
PARDO CRUZ JONATHAN ARTUR
TUTOR DE TESIS: EC. SUSANA CARRILLO VERA, MBA
Guayaquil, 15 de Agosto del 2019
I
FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS COMPUTARIZADOS
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO:
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL
AUTOR(ES) (apellidos/nombres): SÁNCHEZ MORALES CÉSAR
PARDO CRUZ JONATHAN REVISOR(ES)/TUTOR(ES) EC. SUSANA CARRILLO VERA
(apellidos/nombres): ING. LUGIO ROMÁN BARREZUETA INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
UNIDAD/FACULTAD: FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD:
GRADO OBTENIDO: INGENIERÍA EN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS COMPUTACIONALES
FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE PÁGINAS: 140
ÁREAS TEMÁTICAS: TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL.
PALABRAS CLAVES/ inteligencia de negocios, procesos, confecciones, productividad
KEYWORDS: business intelligence, processes, clothing, productivity
RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras): Hoy en día las empresas se desarrollan en forma muy acelerada y cada
vez sus ventajas competitivas son mayores sobre aquellas que aún no aceptan el reto que implican las economías
globales, este reto implica: Mejora de procesos, reducción de costos, minimizar gastos, control de inventarios y la
mejora continua. La manufactura esbelta propone el incremento de la productividad mediante la eliminación de
operaciones que no le den valor agregado al producto, tomando como base, la integración de una serie de
técnicas, las cuales se citan en el capítulo uno que van enfocadas a la optimización de recursos. ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono: 0 99 004 0555 E-mail: [email protected]
Teléfono: 0960776689 E-mail: [email protected]
CONTACTO CON LA Nombre: Abg. Elizabeth Coronel
INSTITUCIÓN:
Teléfono: (04) 2848487 EXT. 123
E-mail: [email protected]
II
FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS ADMINSTRATIVOS COMPUTARIZADOS
Guayaquil, 17 de mayo del 2019
SR. ING. ERICK PAUL MURRILLO DIRECTOR DE ISAC FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL Ciudad.-
De mis consideraciones:
Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación “PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.” del (los) estudiante (s) SÁNCHEZ MORALES CÉSAR y PARDO CRUZ JONATHAN, indicando ha (n) cumplido con todos los parámetros establecidos en la normativa vigente:
El trabajo es el resultado de una investigación.
El estudiante demuestra conocimiento profesional integral. El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento. El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.
Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del trabajo de titulación con la respectiva calificación.
Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines pertinentes, que el (los) estudiante (s) está (n) apto (s) para continuar con el proceso de revisión final.
Atentamente,
______________________________________ EC. SUSANA CARRILLO C.I. 0920221637
III
FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS ADMINSTRATIVOS COMPUTARIZADOS
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado EC. SUSANA CARRILLO VERA, MBA., tutor del trabajo de titulación
certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por SÁNCHEZ MORALES
CESAR, C.I.: 0930678701 y PARDO CRUZ JONATHAN, C.I.: 0922150057, con mi
respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de
INGENIERÍA EN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS COMPUTARIZADOS.
Se informa que el trabajo de titulación: “PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL
NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE
GUAYAQUIL”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa antiplagio
(indicar el nombre del programa antiplagio empleado) quedando el 3% de coincidencia.
https://secure.urkund.com/view/53369815-160993-167261#DcI9CoAwDAbQu2T+kCT9S3oVcZCi0sEuHcW76+M9dE+qK0Mg/whJkAwxKDRAIzRBMyISMgp 8A81+jX72to92UOWFNUThYOYc3Itpej8=
EC. SUSANA CARRILLO VERA., MBA
C.I. 0920221637
IV
FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS COMPUTARIZADOS
Guayaquil, 30 de agosto del 2019
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR REVISOR
Habiendo sido nombrado ING.LUGIO ROMAN B.., tutor del trabajo de titulación “PROPUESTA
DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A
LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE
GUAYAQUIL”, certifico que el presente trabajo de titulación, elaborado por SÁNCHEZ
MORALES CESAR, C.C.:0930678701 Y PARDO CRUZ JONATHAN, C.C.:0922150057, con mi
respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de
INGENIERIA EN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS COMPUTARIZADOS, en la FACULTAD DE
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS/ISAC, ha sido REVISADO Y APROBADO en todas sus partes,
encontrándose apto para su sustentación.
_______________________________
ING. LUGIO ROMÁN BARREZUETA, MeIGEN
C.I. 0914619358
V
FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS ADMINSTRATIVOS COMPUTARIZADOS
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL
USO NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS
Yo, SÁNCHEZ MORALES CESAR, C.C.: 0930678701 Y PARDO CRUZ JONATHAN, C.C.: 0922150057,
certificamos que los contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es
“PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA
INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA
CIUDAD DE GUAYAQUIL.”, son de nuestra absoluta propiedad y responsabilidad Y SEGÚN EL Art.
114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E
INNOVACIÓN*, autorizamos el uso de una licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso
no comercial de la presente obra con fines académicos, en favor de la Universidad de Guayaquil,
para que haga uso del mismo, como fuera pertinente
_______________________________
SÁNCHEZ MORALES CÉSAR PARDO CRUZ JONATHAN
C.I. No. 0930678701 C.I. No. 0922150057
*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899 - Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros educativos.-
En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores técnicos, tecnológicos,
pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado de su actividad académica o
de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos académicos, u otros análogos, sin
perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos patrimoniales corresponderá a los autores. Sin
embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no
VI
DEDICATORIA
El presente trabajo tesis se la dedicamos principalmente a
Dios, por darnos la fuerza necesaria para continuar en este
proceso de obtener uno de los anhelos más deseados de
nuestras vidas.
A nuestros padres, por su trabajo, sacrificio y amor, en todos estos años de estudios, porque gracias a ustedes logramos
llegar hasta aquí ́y convertirnos en lo que somos. Ha sido un
verdadero orgullo y privilegio de ser sus hijos, son los mejores padres.
A nuestras hermanas y hermanos por estar siempre presentes acompañándonos y por todo el apoyo, que nos brindaron a lo largo de esta etapa de nuestras vidas.
A todas las personas que de una u otra forma nos apoyaron y
han hecho que este trabajo se realice con éxito en especial a
aquellos que nos abrieron las puertas y compartieron sus
conocimientos.
VII
AGRADECIMIENTO
Primeramente agradecemos a Dios por guiarnos a lo largo de
nuestras vidas, gracias por ser el apoyo y fortaleza en momentos de dificultad y de debilidad.
Gracias a nuestros padres: Guillermo Sánchez Serrano y Laura
Morales Torres; y, Víctor Pardo Quevedo y María Cruz
Jiménez, por ser los ejes principales de nuestros sueños,
además por confiar y creer en nosotros y en nuestras
expectativas, por los grandes consejos, valores y principios
que nos han inculcado a lo largo de nuestras vidas.
Agradecemos a nuestros docentes de la carrera de Ingeniería
en Sistemas, por haber compartido sus amplios
conocimientos a lo largo de la preparación de nuestra carrera,
de una manera muy especial, a la Economista Susana Carrillo
tutora de nuestra tesis y al Ingeniero Lugio Román docente de
la carrera, quienes nos han guiado de la mejor manera para
cumplir con la investigación.
VIII
INDICE
DEDICATORIA .......................................................................................................................................... 7
AGRADECIMIENTO.................................................................................................................................. 8
Resumen ............................................................................................................................................... 14
Abstract…. ………………………………………………………………………………………………………………………………………….. 15
Capítulo I . ................................................................................................................................................... 1
1.1 Introducción .................................................................................................................................. 1
1.2 Problemática ................................................................................................................................. 4
1.2.1 Preguntas de investigación ............................................................................................. 6
1.3 Sistematización del problema ....................................................................................................... 6
1.3.2 Objetivo General ............................................................................................................. 6
1.3.3 Objetivos Específicos ....................................................................................................... 6
1.3.4 Justificación de la investigación ................................................................................................. 7
1.3.5 Planteamiento de la Hipótesis ........................................................................................ 8
Capítulo II ................................................................................................................................................ 9
2.1 La Pequeña y Mediana Empresa en el Ecuador ...................................................................... 9
2.1.1 Naturaleza Jurídica de las PYMES. ....................................................................................... 11
2.1.2 Empleo Generado por las PYMES y Mercados de Destino. .......................................... 12
2.1.3 Nivel tecnológico en la producción e innovación de las PYMES. .................................. 13
2.1.4 Legislación actual de la Pequeña y Mediana Empresa. ................................................ 15
2.2 Pymes del sector textil y confecciones ................................................................................. 27
2.2.1 Definición de Pymes ............................................................................................................. 27
2.2.2 Clasificación de las Pymes .................................................................................................... 28
2.2.3 Sector textil y de las confecciones ....................................................................................... 29
2.2.4 Pymes del sector textil y de las confecciones ...................................................................... 31
2.2.5 El sector en cifras ................................................................................................................. 32
2.2.6 El Proceso productivo de la industria textil y la cadena de valor ........................................ 33
2.2.7 Tipos de Sistemas de Producción ......................................................................................... 37
2.3 Diagnóstico de la empresa de corte y confección ...................................................................... 45
2.3.1 Sistema de Producción Actual.............................................................................................. 45
2.3.2 Actividades del Proceso Productivo ..................................................................................... 47
2.3.3 Factores Competitivos del Mercado Textil de confecciones ............................................... 55
IX
2.3.4 Sistema de Producción requerido por el Mercado .............................................................. 59
2.3.5 Problemas críticos .................................................................................................................. 61
2.4 Inteligencia del negocio ................................................................................................................ 64
2.4.1 ¿Qué es Business Intelligence? ............................................................................................. 64
2.4.2 Origen de Business Intelligence ............................................................................................ 66
2.4.3 Objetivos del Business Intelligence. ...................................................................................... 67
2.4.4 Beneficios de Business Intelligence. ..................................................................................... 68
2.4.5 Características del Business Intelligence. ............................................................................. 69
2.4.6 Ciclo General del Business Intelligence. ............................................................................... 69
2.5 Componentes de Business Intelligence ....................................................................................... 72
2.5.1 Fuentes de Información ......................................................................................................... 72
2.5.2 Proceso E.T.L ........................................................................................................................... 72
2.5.3 ¿Qué es datawarehouse? ...................................................................................................... 74
2.5.4 Etapas de la implementación de inteligencia de negocio ................................................... 75
Capítulo III ................................................................................................................................................ 79
3.1 Diseño metodológico .................................................................................................................... 79
3.1.1. Tipo de investigación ............................................................................................................ 79
3.2 Población y muestra ...................................................................................................................... 80
3.2.1 Muestra ................................................................................................................................... 80
3.3 Métodos de investigación ............................................................................................................ 81
3.3.1 Método de observación ......................................................................................................... 81
3.3.2 Método deductivo.................................................................................................................. 81
3.4 Fuentes primarias .......................................................................................................................... 82
3.4.1 Observación ............................................................................................................................ 82
3.4.2 Encuesta .................................................................................................................................. 82
3.5 Fuentes secundarias ...................................................................................................................... 83
3.5.1 Textos ...................................................................................................................................... 83
3.6. Tabulación de datos y análisis de encuestas .............................................................................. 84
3.7. Análisis adicional de los resultados............................................................................................. 94
Capítulo IV ................................................................................................................................................ 98
4.1. Introducción ................................................................................................................................. 98
4.2. Etapa: Planificación del Proyecto. ............................................................................................... 99
4.2.1. Definición del Proyecto. ..................................................................................................... 100
4.2.2. Elaboración del Plan de Trabajo. ....................................................................................... 101
X
4.3. Etapa: Definición de los Requerimientos del Proyecto ........................................................... 103
4.4. Etapa: Diseño .............................................................................................................................. 103
4.4.1. Diseñar la arquitectura técnica. ......................................................................................... 104
4.4.2. Identificar y analizar las fuentes de información. ............................................................. 105
4.4.3. Desarrollar los modelos de datos. ..................................................................................... 106
4.4.4. Desarrollar el Diseño Físico ................................................................................................ 108
4.4.5. Diseñar los procesos de E.T.L. ............................................................................................ 110
4.4.6. Diseñar el análisis a los usuarios finales. ........................................................................... 110
4.5. Etapa: Desarrollo. ....................................................................................................................... 112
4.5.1. Revisar el alcance y la planificación del proyecto. ............................................................ 113
4.5.2. Desarrollar la base de datos. .............................................................................................. 113
4.5.3. Desarrollar los procesos de E.T.L. ...................................................................................... 113
4.5.4. Cargar y validar la base de datos. ...................................................................................... 114
4.5.5. Desarrollar el análisis de los usuarios finales. ................................................................... 114
4.5.6. Construcción de Reportes. ................................................................................................. 114
4.6. Etapa: Pruebas del Sistema. ...................................................................................................... 114
4.6.1. Definir el plan de pruebas. ................................................................................................. 115
4.6.2. Pruebas de Data warehouse. ............................................................................................. 115
4.6.3. Pruebas de procesos de E.T.L. ............................................................................................ 115
4.6.4. Pruebas de aplicación. ........................................................................................................ 115
4.6.5. Pruebas de reportes............................................................................................................ 115
4.7. Etapa: Implementación. ............................................................................................................. 116
4.7.1. Entregar documentación del proyecto. ............................................................................. 116
4.7.2. Capacitación a los usuarios ................................................................................................ 116
4.7.3. Entrega del producto. ......................................................................................................... 116
4.7.4. Definir los procedimientos de soporte. ............................................................................. 116
4.7.5. Mantenimiento y Administración. ..................................................................................... 117
CONCLUSIONES ...................................................................................................................................... 118
RECOMENDACIONES ............................................................................................................................. 119
XI
INDICE DE FIGURA
Figura 1. Naturaleza Jurídica de las PYMES (representación porcentual)..................... 11 Figura 2. Procesos de Innovación en las PYMES ................................................................... 15 Figura 3. Actividad económica del Ecuador por ramas de actividad .............................. 31 Figura 4. Compañías de producción textil y confecciones ................................................. 31 Figura 5. Compañías de producción textil y confecciones por región. .......................... 32 Figura 6. Proceso productivo del sector textil y de confecciones .................................... 35 Figura 7. Flujo General del Negocio de la Empresa ............................................................... 47 Figura 8. Bodega de telas ................................................................................................................ 48 Figura 9. Trazado de los moldes ................................................................................................... 49 Figura 10. Tendido para cortado ................................................................................................... 49 Figura 11. Proceso de corte de moldes en tela ....................................................................... 50 Figura 12. Maquina cortadora ........................................................................................................ 50 Figura 13. Proceso de sublimado ................................................................................................. 51 Figura 14. Proceso de bordado ..................................................................................................... 52 Figura 15. Proceso de confección ................................................................................................ 53 Figura 16. Maquina Recta ................................................................................................................ 54 Figura 17. Maquina remalladora .................................................................................................... 54 Figura 18. Maquina recubridora .................................................................................................... 54 Figura 19. Modelo básico de Business Intelligence ............................................................... 65 Figura 20. Ciclo de Business Intelligence ................................................................................. 70 Figura 21. Modelo Integral de Business Intelligence ............................................................. 71 Figura 22. Proceso ETL .................................................................................................................... 73 Figura 23. Proceso de la información en la organización. ................................................... 75 Figura 24. Proceso de Minería de Datos. ................................................................................... 77 Figura 25. Fórmula para establecer la muestra. ...................................................................... 80 Figura 26. Conocimiento de los propósitos .............................................................................. 84 Figura 27. Relación del puesto de trabajo ................................................................................. 85 Figura 28. Contacto con clientes o proveedores .................................................................... 86 Figura 29. Recibe instrucciones ................................................................................................... 87 Figura 30. Resolución de dificultades en los procesos ........................................................ 88 Figura 31. Control de los procedimientos ................................................................................. 89 Figura 32. Frecuencia de las tareas ............................................................................................. 90 Figura 33. Reporte de funciones ................................................................................................... 91 Figura 34. Reporte de funciones ................................................................................................... 92 Figura 35. Nivel de autonomía ....................................................................................................... 93 Figura 36. Resultados esperados del BI .................................................................................... 98 Figura 37. Puntos claves del plan estratégico de BI .............................................................. 99 Figura 38. Diagrama de Gantt ...................................................................................................... 102 Figura 39. Esquema de análisis dimensional de un proceso de negocio .................... 107 Figura 40. Representación esquema estrella ......................................................................... 108 Figura 41. Representación esquema copo de nieve ............................................................ 108 Figura 42. Esquema de un mapeo tabla de hechos ............................................................. 110 Figura 43. Diseño de cubos multidimensionales .................................................................. 111
XII
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Representación porcentual por CIIU para las PYMES ................................................. 12 Tabla 2. Incentivos para la Mediana Empresa ................................................................................ 25 Tabla 3. Ventajas y desventajas de las Pymes............................................................................... 28 Tabla 4. Clasificación de las empresas según variables. ............................................................. 29 Tabla 5. Cifras referenciales del sector. ........................................................................................... 33 Tabla 6. Costo de mano de obra y materia prima .......................................................................... 46 Tabla 7. Ventajas y Desventajas de los Sistemas de Producción .............................................. 60 Tabla 8. Línea de tiempo del Business Intelligence ....................................................................... 67 Tabla 9. Conocimiento de los propósitos ......................................................................................... 84 Tabla 10. Relación del puesto de trabajo ......................................................................................... 85 Tabla 11. Contacto con clientes o proveedores .............................................................................. 86 Tabla 12. Recibe instrucciones ........................................................................................................... 87 Tabla 13. Resolución de dificultades en los procesos ................................................................... 88 Tabla 14. Control de los procedimientos .......................................................................................... 89 Tabla 15. Frecuencia de las tareas .................................................................................................... 90 Tabla 16. Reporte de funciones .......................................................................................................... 91 Tabla 17. Reporte de funciones .......................................................................................................... 92 Tabla 18. Nivel de autonomía .............................................................................................................. 93 Tabla 19. Diagnóstico de capacidad directiva ................................................................................. 94 Tabla 20. Diagnóstico de la capacidad tecnológica ....................................................................... 95 Tabla 21. Diagnóstico capacidad del recurso humano.................................................................. 96 Tabla 22. Diagnóstico de la capacidad competitiva ....................................................................... 97
XIII
“PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA
INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LAS PYMES DE CONFECCIÓN EN
LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.”
Autor(es): Sánchez Morales César
Pardo Cruz Jonathan
Tutor: Ec. Susana Carrillo V., MBA
Resumen
Hoy en día las empresas se desarrollan en forma muy acelerada y cada vez sus ventajas
competitivas son mayores sobre aquellas que aún no aceptan el reto que implican las economías
globales, este reto implica: Mejora de procesos, reducción de costos, minimizar gastos, control de
inventarios y la mejora continua. La manufactura esbelta propone el incremento de la
productividad mediante la eliminación de operaciones que no le den valor agregado al producto,
tomando como base, la integración de una serie de técnicas, las cuales se citan en el capítulo uno
que van enfocadas a la optimización de recursos.
Es donde la presente tesis presenta una propuesta de implementación de inteligencia de negocio,
pero integrada a los procesos especialmente al de elaboración de las prendas de vestir, la
finalidad es que la propuesta presentada sirva para otras empresas del sector.
Palabras Claves: inteligencia de negocios, procesos, confecciones, productividad
XIV
“PROPOSAL FOR A STRATEGIC PLAN FOR THE IMPLEMENTATION OF
INTELLIGENCE INTEGRATED TO BUSINESS PROCESSES; FOCUSED ON SMEs
OF CONFECTION IN THE CITY OF GUAYAQUIL.”
Author(s): Sánchez Morales César
Pardo Cruz Jonathan
Advisor: Ec. Susana Carrillo V., MBA
Abstract
Nowadays, companies develop in a very accelerated way and each time their competitive
advantages are greater over those that still do not accept the challenge that global
economies imply, this challenge implies: Process improvement, cost reduction, minimizing
expenses, control of Inventories and continuous improvement. The slender manufacturing
proposes the increase of productivity by eliminating operations that do not give added value
to the product, based on the integration of a series of techniques, which are cited in chapter
one that are focused on the optimization of resources.
It is where this thesis presents a proposal for business intelligence implementation, but
integrated to the processes especially to the development of clothing, the purpose is that
the proposal presented serves other companies in the sector.
Keywords: business intelligence, processes, clothing, productivity
XV
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
Capítulo I
1.1 Introducción
En la actualidad, en el sector empresarial existe la necesidad de ser cada día
más competitivos, lo que obliga a las organizaciones a analizar sus procesos para
obtener una mejor calidad que le permita cumplir con las necesidades y expectativas
de los clientes. La competitividad empresarial, en el contexto de la globalización,
exige a las organizaciones para ser sostenibles en mercados nacionales e
internacionales tener una administración de los procesos productivos más eficiente y
eficaz de sus recursos financieros, humanos, tecnológicos, entre otros (Almeida M.
S., Ishikawa, Reinschmidt, & Roeber, 1999)[1].
La toma de decisiones es un proceso que puede generar diferentes impactos en
los procesos productivos. Dichas decisiones se pueden realizar empleando técnicas de
investigación de operaciones en función del nivel de complejidad de los problemas, del
costo que acarrea dicha decisión y de la información conocida al momento de tomar la
decisión. Por tanto, en las pequeñas y medianas empresas utilizan técnicas de toma de
decisiones basadas en la experiencia de los actores de los procesos o con experiencias
exitosas en otras empresas, pero sin la posibilidad de validar la eficiencia de las
decisiones (Davila, 2006) (Dayal, 2009). Es necesario que estas empresas cuenten con
unas herramientas de toma de decisiones que no representen una inversión significativa
y que permitan hacer ensayos de las configuraciones ideales analizadas en el proceso
(Parr, 2000) (Sinnexus, Business Intelligence., 2007), como la simulación
computacional. Los modelos de análisis y simulación son llevados a cabo con el
objetivo de conocer mejor sistemas complejos, para desarrollar y probar nuevos
recursos, procesos, políticas o sistemas con las expectativas de fabricación
1
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
modernas sin la necesidad de desarrollarlos en la realidad, reuniendo información y
conocimiento sin perturbar el sistema actual (Inmon W. H., 1996).
En Ecuador existe un sector productivo que, se desenvuelve silenciosamente y
que los últimos años ha demostrado estar moviendo grandes cantidades de dinero y
producción, siendo subestimado por propios y extraños. Este gran sub-sector es el de los
productores de confecciones textiles, pequeñas y medianas empresas que de la noche a
la mañana, debido a la experiencia adquirida y a la coyuntura existente en el marco del
comercio internacional y la globalización, se encontraron ante la demanda de un gran
mercado internacional que gracias al fenómeno global y las tecnologías de la
información ampliaron sus horizontes de proveedores y de mercados requiriendo
establecer grandes canales de distribución desde sus proveedores principales hasta sus
clientes finales y que buscarán ser más eficientes tanto como organización individual
eslabón de la cadena, como de canal de distribución en general.
Ante este escenario, las empresas de confecciones incrementaron su
producción y vienen alcanzando un éxito interesante, pero el futuro y el entorno le
exige romper con ciertos paradigmas dentro de sus procesos y prácticas
empresariales si es que dentro de sus objetivos está el convertirse en una
organización productiva importante dentro de un gran canal, alcanzando niveles de
competitividad que permitan mantenerlos vigentes y ser considerados como
eslabones críticos y a la vez generadores de valor.
Es por ello que las empresas deben enfrentarse al entorno variable,
caracterizado por riesgos controlables y no controlables (Aguirre, 2014), por ello la
2
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
alta dirección tiene la responsabilidad de formular objetivos estratégicos que
permitan a la corporación enfrentar exitosamente su entorno.
Este enfoque argumenta que el papel del director general es controlar y
transformar dichas estrategias basado en los cambios progresivos, donde su función
principal como actor racional es analizar la información que adquiere a través del
poder de su cargo e influir sobre las tendencias emergentes, para hacer una gestión
eficiente y tomar mejores determinaciones (Marengo & C., 2012), sin embargo las
personas que intervienen en los procesos deberían involucrarse en las actividades de
toma de decisiones con el objetivo de disminuir el riesgo de fallo por la percepción
de un solo individuo.
Una vez identificada la necesidad de asertividad en la toma de decisiones,
una solución viable para la misma es la aplicación de inteligencia de negocios que
junto a la gestión del conocimiento y los procesos del negocio, concentran el recurso
más importante de la organización que es el conocimiento, permitiendo la obtención
de resultados alineados con los objetivos y la evolución de empresarial. A este se
debe articular un componente tecnológico que facilite la interacción entre las
personas para agilizar el tránsito de información.
En la presente tesis se presenta una propuesta de un plan estratégico para la
implementación de inteligencia integrada a los procesos del negocio, de tal forma
que mejore los ingresos y el mercado de las empresas de confección en la ciudad de
Guayaquil.
3
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1.2 Problemática
El mundo en general se encuentra en constante cambio, cambios que
influyen en el diario vivir de las personas, en sus expectativas, en sus necesidades,
etc., es por esto que a su vez, las organizaciones, deben adaptarse a nuevos retos,
que les permita suplir la demanda de su mercado y permanecer en el tiempo.
Las organizaciones tratan de adaptarse a los mencionados cambios, y por lo general,
en los negocios son aplicados en aspectos tecnológicos, de producción, y de ventas,
pero no se han detenido a establecer o implementar cambios que sean positivos y
que involucren todas las áreas de la empresa, cambios estratégicos que puedan llevar
a la organización y su personal a ser más productivos en sus actividades.
Por otro lado tenemos que las organizaciones producen grandes volúmenes de
información que por sí sola no agregan valor al negocio, se encuentran en diferentes
fuentes de datos, no hay consistencia entre ellos, no se puede acceder a información
en línea, la toma de decisiones se basa en información desactualizada. Como
respuesta a estas necesidades de información surge la inteligencia integrada a los
procesos del negocio como un método que permite aprovechar al máximo la
información, transformándola en conocimiento que ayuda a la toma de mejores
decisiones gerenciales.
Y en este punto, se debe de realizar las preguntas esenciales de la investigación actual,
¿Por qué Inteligencia de Negocios?, ¿Cuáles son algunos de los padecimientos que
enfrentan las empresas hoy día?, dichas preguntas presentan los problemas típicos de las
empresas que no incluyen a la inteligencia de negocio dentro de sus procesos:
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Tener datos pero carece de información – Es importante almacenar los datos
de clientes, empleados, departamentos, compras, ventas, entre otros en
aplicaciones, sistemas financieros o fuentes de datos. Si queremos que la
empresa tenga mayor ventaja sobre la competencia esta gestión no es
suficiente. Se necesita profundizar el nivel de conocimiento de los clientes,
empleados, operaciones para así, tener la capacidad de encontrar patrones de
comportamiento, monitorear, rastrear, entender, administrar, etc., que me
permitan maximizar el rendimiento de la empresa.
Fragmentación – Las empresas poseen aplicaciones independientes a través
de todos los departamentos pero se carece de una visión global de la
empresa. Tal vez por la incapacidad de las herramientas de BI de integrar
fuentes de datos heterogéneas. Esto limita a la empresa a tomar decisiones
importantes sin tener todos los elementos imprescindibles a la mano. Esta
fragmentación conduce a lo que se llama diferentes versiones de la verdad.
Los gerenciales solicitan informes a los distintos departamentos obteniendo
diferentes resultados del mismo informe. La tarea ya no es solo crear el
informe sino justificar de donde y qué condiciones se utilizaron para la
creación de este informe. Si el gerencial decide agregar una nueva variable a
esta ecuación, recrear este informe puede conllevar un esfuerzo de semanas.
Manipulación manual – La necesidad de generar análisis de negocios e informes
ha llevado a la empresa a utilizar herramientas de BI y/o de reportes que no son
los más confiables. Esta práctica conlleva la exportación de datos a distintas
herramientas que resultan en un proceso lento, costoso, duplicación
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de trabajo, poca confiabilidad en los informes, propenso a errores y sujetos a
la interpretación individual., y
Poca agilidad – Debido a la carencia de información, la fragmentación y la
manipulación manual presentan un nivel de rendimiento bajo. Como dice el
dicho: “Justo cuando me aprendí las respuestas me cambiaron las
preguntas...”.
1.2.1 Preguntas de investigación
¿Cuál es la mejor forma de integrar la inteligencia del negocio a los procesos
de la empresa, de tal manera que permitan cumplir con beneficios directos y
que permita su aplicación de una forma más natural?
1.3 Sistematización del problema
1.3.2 Objetivo General
Presentar una propuesta de un plan estratégico que permita una correcta
implementación de la inteligencia del negocio aplicada a los procesos de las
empresas de confección ubicadas en la ciudad de Guayaquil.
1.3.3 Objetivos Específicos
1. Realizar el reconocimiento total de la estrategia general de la organización y
su visión para tener un análisis de la misma.
2. Estructurar cada uno de los procesos que participan en las empresas de
confección.
3. Diseñar el modelo de Plan Estratégico que se debe de implementar en las
empresas de confección en la ciudad de Guayaquil.
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1.3.4 Justificación de la investigación
Dentro del marco de beneficios que representa una solución de inteligencia de
Negocios integrada, se puede mencionar que están:
• Manejar el crecimiento – El reto para las empresas es evolucionar, es crecer
y esto significa “cambio”. Que tan ágiles son los procesos para enfrentar los
cambios y las necesidades puntuales de la empresa.
• Control de costos – El manejo de costos es el detonador que fuerza muchas
empresas a considerar una solución de inteligencia de negocios, para tener la
capacidad de medir gastos y ver esto a un nivel de detalle que identifique la
línea de negocio, producto, centro de costo, entre otras.
• Entender mejor los clientes – Las empresas almacenan toneladas de información
valiosa relacionada a sus clientes. El reto es transformar esta información en
conocimiento y este conocimiento dirigido a una gestión comercial que
represente algún tipo de ganancia para la empresa. Ventas cruzadas, ventas
incrementales, retención de clientes, anticipar nuevas oportunidades, medición
de efectividad de campanas e identificar los patrones de compras y/o
comportamiento de los clientes hacen de la inteligencia de negocios un elemento
vital para lograr los objetivos de la empresa.
• Indicadores de gestión – Los indicadores de desempeño me permiten
representar medidas enfocadas al desempeño organizacional con la capacidad
de representar la estrategia organizacional en objetivos, métricas, iniciativas
y tareas dirigidas a un grupo y/o individuos en la organización. Dentro de las
capacidades funcionales de los indicadores de gestión están: el monitoreo,
análisis y la administración, los cuales se detallan a continuación:
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O “Monitorea” lo procesos críticos de negocio y las actividades
utilizando métricas que den una alerta sobre un problema potencial o
alguna gestión que se debe realizar.
O “Analiza” la raíz de los problemas explorando la información de
múltiples perspectivas en varios niveles de detalles.
O “Administra” los recursos y procesos para dirigir la toma de
decisiones, optimizar el desempeño. Esto nos permite tener una visión
global de la empresa con la capacidad de dirigir la organización en la
dirección correcta.
1.3.5 Planteamiento de la Hipótesis
La implementación de un plan estratégico enfocado a la inteligencia integrada a los
procesos del negocio permitirá poder monitorear, administrar y analizar de mejor
manera los resultados y el desempeño de las empresas en el sector de la confección
en la ciudad de Guayaquil.
1.3.1.1 Variable dependiente
Empresas de confección en la ciudad de Guayaquil.
1.3.1.2 Variable independiente
Modelo de plan estratégico.
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Capítulo II
2.1 La Pequeña y Mediana Empresa en el Ecuador
Según el último censo económico llevado a cabo durante los meses de
septiembre, octubre y noviembre del 2010 se pudo determinar que: (Araque, 2012),
alrededor de 84 de cada 100 establecimientos se encuentran dentro de la categoría
de PYMES, esto revela la importancia que confieren estas formas de empresa
cuando se trata del progreso del sistema productivo nacional.
Es importante resaltar que: (Araque, 2012), en el mismo censo económico se
evidencia el nivel de contratación de trabajadores por parte de las PYMES, donde se
revela que por cada cuatro puestos de trabajo disponibles en el país, tres de ellos son
originados por estas empresas.
Por tanto, se invita al Estado y al sector privado apoyar e impulsar con mayor
fuerza a la actividad que las PYMES realizan por medio de servicios de índole
financiera, así como la puesta en ejecución de leyes que sustentan la existencia de estas
empresas, tal es el caso del Libro III del Código Orgánico de la Producción, Comercio e
Inversiones y de la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria.
Las PYMES en las cuales nos ocupamos para realizar el presente estudio,
generan un gran movimiento económico en el país: (Araque, 2012), según el
Observatorio PYME de la Universidad Andina Simón Bolívar son las pequeñas y
medianas empresas las que en mayor grado aportan, aproximadamente por cada 100
dólares generados en el tejido empresarial ecuatoriano, por concepto de ventas, 39
dólares son aportados por aquellas empresas clasificadas dentro de la categoría de
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PYME, las mismas que acogen a una amplia mano de obra como se detallará
posteriormente y abarcan aceptables niveles en cuanto a capacitación se refiere,
tenemos aquí entonces a un grupo de empresas de las que se puede esperar con
mayor expectativa el objetivo de incorporarse a un proceso de exportación.
Con esto, se puede comprobar la relevancia que tiene a nivel nacional el
desarrollo y fomento de este tipo de empresas, lo que es necesario examinar, son las
medidas que permitan incorporarlas a las actividades de comercio exterior, ya que si
dentro de la estructura empresarial del país aportan el 39% de las ventas,
ciertamente se puede figurar un panorama aún más favorable si se enfocan esfuerzos
para la internacionalización de sus productos.
La carencia de tecnificación y las limitaciones en el uso de tecnología
adecuada para el desarrollo de sus actividades, son puntos cruciales para determinar
el por qué muchas de están empresas no han sabido reunir las condiciones
apropiadas para su incorporación efectiva a la actividad exportadora; por esta razón,
no ha existido voluntad por parte de quienes conducen estas empresas en ser parte
de una actividad económica mayor como es la exportación, hecho que a la larga
degenera en una concentración de las actividades comerciales en el mercado local.
En el caso de los empresarios que tienen voluntad para emprender procesos de
exportación prima principalmente el desconocimiento de medidas para lograrlo.
Es una práctica común producir para el consumo nacional (inclusive
solamente local según condiciones económicas, de tamaño y de personal con que se
cuente), e inclinarse por la importación de las demás materias primas o bienes de
consumo que con inversión adecuada podrían ser producidos en el país.
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2.1.1 Naturaleza Jurídica de las PYMES.
A través de los años se ha podido poner de manifiesto la organización a nivel
jurídico que ha sabido adoptar el grupo de empresas catalogadas como PYMES, siendo
así, según datos provistos por el Plan Nacional de Desarrollo (SENPLADES, 2017),
como se observa en la Ilustración 1 Naturaleza Jurídica de las PYMES (representación
porcentual) se encuentra que prevalece la figura de personería natural seguida por la
modalidad de compañía limitada. En contraposición, se tiene que una menor proporción
de PYMES han sabido establecerse bajo la figura de sociedades anónimas, hecho que
pone en evidencia como la conformación del capital de este tipo de empresas perdura
todavía bajo una estructura de tipo cerrada o de tipo familiar.
Figura 1. Naturaleza Jurídica de las PYMES (representación porcentual)
Fuente: Plan Nacional de Desarrollo 2017 – 2021
En el mismo Plan Nacional de Desarrollo 2007-2021, (SENPLADES, 2017) se
observa que durante los últimos 10 años existe un mayor peso relativo en los sectores
textiles y de confecciones, así como en la industria del cuero, calzado, imprenta y
minerales no metálicos lo que se refiere a su constitución bajo la figura de persona
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natural bajo la cual se han establecido pequeños talleres así como las industrias de
tipo familiar.
2.1.2 Empleo Generado por las PYMES y Mercados de Destino.
Las actividades de servicio así como las comerciales son las dos fuentes primeras
sobre las cuales se han desarrollado las PYMES a nivel nacional, hecho que se
ratifica por medio de información dotada por la Secretaría Nacional de Planificación
y Desarrollo como se señala a continuación:
Tabla 1. Representación porcentual por CIIU para las PYMES
CIIU ACTIVIDAD %
31 Alimentos 20,7
33 Madera y muebles 10,8
34 Papel e imprenta 8,2
35 Productos químicos 13,3
36 Minerales no metálicos 3,0
38 Maquinaria y equipo 19,9
328 TEXTIL Y CONFECCIONES 20,3
329 Cuero y calzado 3,8
TOTAL 100 Fuente: SENPLADES, 2012
De acuerdo con la información presentada en la Tabla 1. Representación
porcentual por CIIU para las PYMES, se pueden identificar claramente cuatro
sectores que abarcan la mayor absorción en cuanto a plazas de trabajo se refiere
mismos que en orden de importancia son los alimentos, seguido por el sector textil y
de confecciones, luego por maquinaria y equipo y finalmente el sector de productos
químicos, sumando entre estos un total de 74%.
Los resultados contenidos en la tabla muestran la importancia que recae sobre el
sector textil y de confecciones, tal como lo señaló en una entrevista (Díaz, 2015):
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“La industria textil es de las que más empleo directo tiene por ofertar en el
país debido a que sencillamente por cada máquina de coser que se utilice se
genera una plaza de trabajo, cosa que en muchas otras industrias no se puede
apreciar a ese nivel”.
De acuerdo a estudios llevados a cabo por la SENPLADES (2012), se determina
que para un 44% de las pequeñas y medianas empresas nacionales, el mercado de
destino de sus productos y/o servicios es a nivel local o en sus ciudades de origen, no así
otro 26% de PYMES las cuales logran llegar a un mercado regional, ampliando su
influencia a provincias vecinas. Un 8% de estas empresas ha sabido extender su radio de
acción a provincias limítrofes con el propósito de gestionar y canalizar sus pedidos a
países vecinos por medio de un comercio trasfronterizo.
2.1.3 Nivel tecnológico en la producción e innovación de las PYMES.
Al evaluar el grado tecnológico de automatización de la maquinaria
empleada en las PYMES, de acuerdo al SENPLADES, se ha determinado que
independientemente del tipo de actividad que realicen estas empresas, en la
actualidad un 29.1% de los equipos usados en las mismas son de accionamiento
manual, es decir, que interviene la mano de obra directamente sobre la manipulación
de la maquinaria como sucede en el caso de la industria textil en la que salvo ciertas
operaciones sistematizadas, se sigue empleando en un gran porcentaje el uso de
obreros como sucede con la operación de las máquinas de coser y en ciertos
procesos de tinturación de telas.
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Se ha determinado que un 43,6% de la maquinaria empleada en las PYMES
es de funcionamiento semiautomático, un 23,6% automático y un restante 3,7% de
los equipos son computarizados.
En lo que se refiere a la gestión de modernización tecnológica de las
pequeñas y medianas empresas principalmente en aquellos procesos de fabricación
o producción como ya se había mencionado, aún existen falencias y retrasos en
cuanto al acceso de la misma para el mejoramiento y optimización de las labores.
Es necesario entender que no solamente se trata en el caso de estas empresas de
ponerse al día en las innovaciones tecnológicas para sus procesos y nada más, puesto
que como es de suponer, el adquirir este tipo de maquinaria automatizada y
computarizada involucra una gran inversión y más aun dependiendo del tipo de
actividad para la cual se pretenda adecuar o programar a dicha maquinaria; si a estos
elementos sumamos lo que ya se mencionó previamente sobre los mercados principales
a los cuales las PYMES en el país dirigen sus actividades económicas, esto es,
mayoritariamente a nivel local y regional, se entiende que tampoco es que de acuerdo al
tamaño de la empresa en todos los casos los gerentes o administradores de esas, verán
en la automatización de procesos una necesidad apremiante cuando con cierta mano de
obra barata se pueden generar resultados que más bien que mal satisfacen las
expectativas tanto de la empresa como de sus administradores.
En lo que se refiere a la innovación propia de las PYMES, la SENPLADES
ha manifestado que la innovación tecnológica si ha sabido distribuirse de manera
más o menos homogénea como se observa en la figura 2.
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Figura 2. Procesos de Innovación en las PYMES Fuente: (SENPLADES, 2017)
De acuerdo a los parámetros tomados en cuenta en la figura 2, se muestra el
nivel de aquellos sectores que durante los últimos años han demostrado un
mejoramiento en cuanto a la innovación son la industria metalmecánica, seguida por la
alimenticia, industria química, y manufacturas en cuero y calzado.
2.1.4 Legislación actual de la Pequeña y Mediana Empresa.
Estudios realizados por la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de
Guayaquil en la década pasada han revelado como en el país no se ha sabido ofrecer una
legislación que apoye directamente el desarrollo y crecimiento de las PYMES, sin
embargo en el último lustro se vendría trabajando en el desarrollo de ciertas normas y
estatutos de soporte a las mismas, empezando con el lanzamiento de la nueva
Constitución del Ecuador en el año 2008 en la cual ciertamente se abarcan puntos que
demuestran el interés por un surgimiento de estas empresas, además de los recientes
estudios llevados a cabo (MIPRO & FLACSO, 2013), instituciones como el Ministerio
de Industrias y Productividad y la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales Sede
Ecuador han sabido esmerarse en el análisis detallado del sector con el
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fin de emitir propuestas de apoyo esenciales para aprovechar al máximo a las
pequeñas y medianas empresas del país.
Es necesario observar las bases establecidas en nuestra constitución para poder
entender cómo se han establecido aspectos necesarios para el ejercicio económico en el
país y todos los factores en torno al mismo. Es necesario mencionar esto previo a la
revisión de la legislación vigente para el ejercicio y promoción de las PYMES.
En el Capítulo Cuarto de la Constitución Nacional, encontramos bajo el
título de Soberanía Económica ubicado dentro de la Sección Primera referente al
Sistema Económico y Política Económica el art. 283 que textualmente señala:
“El sistema económico es social y solidario; reconoce al ser humano como
sujeto y fin; propende a una relación dinámica y equilibrada entre sociedad,
Estado y mercado, en armonía con la naturaleza; y tiene por objetivo
garantizar la producción y reproducción de las condiciones materiales e
inmateriales que posibiliten el buen vivir. El sistema económico se integrará
por las formas de organización económica pública, privada, mixta, popular y
solidaria, y las demás que la Constitución determine. La economía popular y
solidaria se regulará de acuerdo con la ley e incluirá a los sectores
cooperativistas, asociativos y comunitarios”. (Constitución de la República
del Ecuador, 2008).
La Constitución apoya y promueve en un primer plano una “relación dinámica”
entre los ciudadanos y el mercado garantizando además la “producción y reproducción
de las condiciones materiales”. Y justamente en este sentido, lo señalado por el artículo
precedente no hace sino poner bajo evidencia el hecho de que
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la idea a nivel nacional es de que los ciudadanos ejecuten su derecho y tengan además la
libertad de interactuar de forma efectiva en el mercado local constituyendo estructuras
(bajo la figura de empresas privadas, públicas, etc.) que le permitan desarrollarse (y por
extensión al país) económicamente; y en este sentido, se puede entender a estos aspectos
también como una primera alusión al fomento del emprendimiento, emprendimiento
que se traducirá bajo el contexto de lo planteado por el artículo en nada más y nada
menos que en la conformación de empresas (y bajo los preceptos señalados
anteriormente en lo referente a las fortalezas de las PYMES, se puede decir que
inicialmente la idea es que surjan más empresas de este tipo).
Por lo tanto, está claro dentro de los parámetros establecidos en la
Constitución y en el artículo mencionado el afán nacional de que exista un
crecimiento sostenido de unidades económicas las que desde luego no solamente
favorezcan en el tema económico ya que se entiende también que el surgimiento de
empresas le hace bien al país también en el ámbito social debido a la generación de
fuentes de trabajo hecho que a su vez es generador de estabilidad general.
Por otro lado si nos fijamos en lo planteado en el art. 284 de la Constitución
en los literales 2, 6 y 7 se puede ampliar de mejor manera lo ya mencionado y pone
de manifiesto ya aspectos que trascienden como la inserción de nuestra economía a
la economía mundial. La Ley plantea entonces como parte de los objetivos de la
política económica nacional lo siguiente:
(Constitución de la República del Ecuador, 2008) Literal 2: “Incentivar la
producción nacional, la productividad y competitividad sistémicas, la
acumulación del conocimiento científico y tecnológico, la inserción
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
estratégica en la economía mundial y las actividades productivas
complementarias en la integración regional”.
(Constitución de la República del Ecuador, 2008) Literal 6: “Impulsar el
pleno empleo y valorar todas las formas de trabajo, con respeto a los
derechos laborales”.
(Constitución de la República del Ecuador, 2008) Literal 7: “Mantener la
estabilidad económica, entendida como el máximo nivel de producción y
empleo sostenibles en el tiempo”.
Como se puede observar, los objetivos planteados mencionan aspectos
esenciales tales como la estabilidad económica, el impulso al empleo y a todas las
manifestaciones del mismo y quizás el más relevante de acuerdo al presente trabajo
lo planteado en el literal 2: incentivos a la producción nacional, acumulación y por
supuesto generación de conocimientos y técnicas así como la inserción estratégica
en la economía regional y mundial.
Es importante hacer énfasis en los literales señalados ya que como se ha
mencionado anteriormente, las PYMES son fuentes masivas en la generación de
empleo y por lo tanto qué mejor manera de generar empleo sino mediante la
creación y fortalecimiento de estas empresas que como se ha dicho también
constituyen un verdadero motor económico a nivel nacional, y por otro lado, es tan
relevante lo que se plantea en el literal 3 al señalar como parte de los objetivos
claves lograr un “máximo nivel de producción”, hecho que en verdad debe ser
motivo de gran consideración.
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
Es de entenderse también que no solo como parte de una sustitución selectiva de
importaciones, sino para el desarrollo mismo de las empresas, fundamentalmente de
las pequeñas y medianas empresas por lo referido en esta investigación, es necesario
que se dé un apoyo importante por parte de entidades estatales en lo pertinente al
apoyo financiero necesario sin el cual en muchos de los casos no sería posible el
aspirar a un crecimiento como empresa y por extensión a un crecimiento económico
nacional producto de las actividades comerciales que efectúen las empresas.
De tal manera que como está estipulado en la Constitución Nacional en la
sección segunda: Política Fiscal, en el art. 285 en el cual se señala como parte de sus
objetivos los contenidos en los literales 1 y 3 que mencionan respectivamente:
• “El financiamiento de servicios, inversión y bienes públicos;
• La generación de incentivos para la inversión en los diferentes sectores de la
economía y para la producción de bienes y servicios, socialmente deseables y
ambientalmente aceptables.” (Constitución de la República del Ecuador, 2008)
En concordancia con lo señalado también se manifiesta en el art. 334 de la
misma ley en su literal 5 como parte de la responsabilidad del Estado en promover
el acceso equitativo a los factores de la producción: “Promover los servicios
financieros públicos y la democratización del crédito” (Constitución de la República
del Ecuador, 2008)
Por lo tanto, por medio de los dos puntos señalados previamente se puede
entender cómo de acuerdo con la Constitución Nacional que sentado el apoyo
existente para el acceso a fuentes de financiamiento con el fin de que tanto personas
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
naturales como jurídicas puedan llevar a cabo inversiones las mismas que está por
demás señalar le son beneficiosas a la nación entera.
Sin embargo, es necesario hacer un paréntesis y explicar con poco más detalle lo
referido en el segundo literal respecto de la “generación de incentivos para la
inversión” ya que como señala esto que es para la producción de bienes y servicios
es pertinente ver si en efecto tales incentivos son aplicables y cómo se aplican y
determinar si en efecto las empresas han estado y guardan el interés de acogerse a
tales beneficios estipulados en la Constitución Nacional, beneficios de los que
paralelamente también se mencionan en el COPCI.
Primeramente se puede apreciar que al mencionarse que se proveerán incentivos
para la inversión claramente se entiende que el Gobierno Nacional desea promover
las inversiones ya que estas bien ejecutadas representan ciertamente beneficios
macroeconómicos para la nación, consecuentemente se sabe que a nivel general, un
país en donde no se promueven las inversiones difícilmente puede crecer
económicamente.
Art. 339:
“El Estado promoverá las inversiones nacionales y extranjeras, y establecerá
regulaciones específicas de acuerdo a sus tipos, otorgando prioridad a la
inversión nacional. Las inversiones se orientarán con criterios de
diversificación productiva, innovación tecnológica, y generación de
equilibrios regionales y sectoriales.
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
La inversión extranjera directa será complementaria a la nacional, estará
sujeta a un estricto respeto del marco jurídico y de las regulaciones
nacionales, a la aplicación de los derechos y se orientará según las
necesidades y prioridades definidas en el Plan Nacional de Desarrollo, así
como en los diversos planes de desarrollo de los gobiernos autónomos
descentralizados”. (Constitución de la República del Ecuador, 2008)
Es importante notar que de acuerdo al artículo señalado el objetivo de llevar
a cabo inversiones, sean estas nacionales o extranjeras es para lograr una
diversificación productiva, innovación tecnológica y el equilibrio entre las regiones
del país. Es relevante hacer mención de que la diversificación productiva es uno de
los elementos tomados en consideración cuando se habla de un cambio de matriz
productiva ya que esta considera cuatro factores cruciales sobre los cuales trabajar
para conseguir dicha transformación, y estos factores son:
• Diversificación de la producción;
• Generación de valor agregado;
• Sustitución selectiva de las importaciones;
• Incremento de las exportaciones.
El COPCI menciona al respecto de las inversiones aspectos puntuales, siendo el
primero de ellos lo referente a lo que es una inversión productiva y una inversión
nueva, contenidos en (Código Orgánico de la Producción) Art. 13 en sus literales a y
b respectivamente:
“Inversión productiva: Entiéndase por inversión productiva, independientemente
de los tipos de propiedad, al flujo de recursos destinados a producir bienes y
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
servicios, a ampliar la capacidad productiva y a generar fuentes de trabajo en la
economía nacional.
Inversión Nueva: Para la aplicación de los incentivos previstos para las
inversiones nuevas, entiéndase como tal al flujo de recursos destinado a
incrementar el acervo de capital de la economía, mediante una inversión efectiva
en activos productivos que permita ampliar la capacidad productiva futura,
generar un mayor nivel de producción de bienes y servicios, o generar nuevas
fuentes de trabajo, en los términos que se prevén en el reglamento…”
Se puede observar que lo contenido en la definición de inversión productiva
afianza a lo mencionado en la Constitución, literal 3 del art. 285 al referirse a la
“producción de bienes y servicios socialmente deseables y ambientalmente
aceptables”, pero nótese además la consonancia presente dentro de la definición de
inversión nueva al señalar la existencia de “incentivos” tal como también se lo
señala en el art. 285 en su literal 3 como ya se citó previamente.
La creación de incentivos contenidos en ambas leyes sugieren una importancia
particular en su aplicación, por lo que a continuación se procede a detallar de
manera global lo concerniente a tales aspectos.
Para efecto de las inversiones nuevas e inversiones productivas se ha establecido
en el COPCI tres tipos de incentivos los mismos que son:
1. “Generales: son aplicables a todas las sociedades y sectores de cualquier
parte del país y se resumen de la siguiente manera:
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a. Reducción progresiva de la tarifa de impuesto a la renta del 25% al
22% en el presente año.
b. Deducciones: se trata de deducciones adicionales para el cálculo del
impuesto a la renta cuando se trate de gastos relacionados con mejoras en la
productividad, innovaciones, producción eco-eficiente y compensaciones
para el salario digno.
c. Anticipo:
i. Exoneración del pago del anticipo del impuesto a la renta en el
caso de sociedades nuevas.
ii. Modificación a la fórmula de cálculo del impuesto a la renta
d. Beneficios para la apertura del capital social a favor de los
trabajadores.
e. Facilidades de pago en tributos del comercio exterior.
f. Exoneración del impuesto a la salida de divisas para las operaciones
de financiamiento. (Manual de Aplicación de los Incentivos establecidos en
el Código de la Producción, 2012)
2. Sectoriales: Se trata de la exoneración del pago del impuesto a la renta
por cinco años contados desde el primer año en el que se generen ingresos
atribuibles, exclusivamente aplicables a las empresas que se hayan establecido a
partir de la puesta en vigencia del Código Orgánico, que de acuerdo con lo
establecido en el mismo realicen nuevas inversiones fuera de las jurisdicciones
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
urbanas tanto del cantón Quito como de Guayaquil, en los sectores
económicos considerados por el Estado como prioritarios, que como se
encuentra estipulado en el COPCI en las disposiciones reformatorias, literal
segundo en su parágrafo 2.2 y que son:
a. Producción de alimentos frescos, congelados e industrializados;
b. Cadena forestal y agroforestal y sus productos elaborados;
c. Metalmecánica;
d. Petroquímica;
e. Farmacéutica;
f. Turismo;
g. Energías renovables incluida la bioenergía o energía a partir de biomasa;
h. Servicios logísticos de comercio exterior;
i. Biotecnología y software aplicados y;
j. Los sectores de sustitución estratégica de importaciones y fomento de
exportaciones, determinados por el Presidente de la República.
Es decir, este tipo de incentivos se aplica sobre lo que (Código Orgánico de
la Producción) define como “los sectores que contribuyan al cambio de la matriz
energética, a la sustitución estratégica de importaciones, al fomento de las
exportaciones, así como para el desarrollo rural de todo el país”.
3. Zonas deprimidas: Son aplicables cuando la empresa vaya a operar en
una zona económicamente deprimida, entendiéndose como tal a “zonas
vulnerables económicamente pero con capacidad para proveer de mano de
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obra para el desarrollo de actividades productivas” (Manual de Aplicación de
los Incentivos establecidos en el Código de la Producción, 2012).”
Es importante mencionar que dentro del marco legal establecido por el
COPCI existen otros incentivos que conforme lo indica el manual de aplicación de
los incentivos establecidos en el Código son otorgados para empresas o
contribuyentes que hayan cumplido con un requisito puntual como por ejemplo en
relación a la ubicación de la empresa, tamaño de la misma y destino de sus recursos.
Se establece en dicho manual que aquellos otros incentivos están
direccionados hacia las medianas empresas hecho que es pertinente mencionar de
acuerdo al motivo del desarrollo de esta investigación.
Estos incentivos para este tipo de empresas consisten en deducciones
adicionales para efectos de gastos relacionados con capacitación, asistencia técnica
y gastos promocionales, elementos que se detallan a continuación:
Tabla 2. Incentivos para la Mediana Empresa Gastos Descripción
Capacitación De manera técnica para:
· Investigación
· Desarrollo e innovación tecnológica
· Mejoramiento de la productividad
Asistencia técnica · Estudios y análisis de mercado y competitividad
· Contratación de servicios profesionales para diseño de
procesos, productos, adaptación e implementación de procesos, de
diseño de empaques, de desarrollo de software especializado
· Otros servicios de desarrollo empresarial
· Ruedas de negocios · Participaciones en ferias internacionales
Fuente: Manual de Aplicación de los Incentivos establecidos en el Código de la Producción, Comercio e Inversiones Elaborado por: el Autor
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En el tema de los incentivos en lo concerniente a los otorgados para la
mediana empresa, claramente se puede señalar que se ha abierto la puerta para que
este tipo de empresas puedan acogerse también a otra clase de incentivos como lo
detallado previamente, pero si es motivo de inquietud el hecho de que no se
contempla, al menos de primera mano y en este sentido, el apoyo hacia la pequeña
empresa, motivo por el cual ya se pueden ir sacando ciertas conclusiones si se
piensa que como se ha dicho, las pequeñas empresas a nivel nacional son las que
más fuentes de trabajo proveen constituyéndose por este y otros factores en
verdaderos motores económicos y siendo así, en contraste, se ve como se deja de
lado a este tipo de empresas para que también tengan la posibilidad de acogerse a
los incentivos que mejor se acoplen de acuerdo a la actividad que desarrollen.
Las pequeñas empresas centran sus actividades en las ramas manufactureras,
prestación de servicios y en el área de alimentos (restaurantes y tiendas) de manera
principal, mientras en el COPCI se observa la lista de los sectores económicos
prioritarios. Vemos cómo a primera vista consecuentemente las pequeñas empresas no
están siendo tomadas en cuenta como una prioridad en este sentido, hecho que si es
motivo de preocupación dado que da a entender que estas empresas irremediablemente
no podrán acogerse a los incentivos económicos referidos en el COPCI; si a eso le
sumamos uno de los factores ya expresados en cuanto a las debilidades de las Pymes
que tiene que ver con la carencia de financiamiento que tienen para el desarrollo de sus
actividades entonces tendremos una de las razones fundamentales por las cuales en
nuestro país las pequeñas empresas en muchos casos se ven relegadas y tristemente
conformadas con conservar esa posición sin tener
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mayores oportunidades de transformarse con el tiempo en una mediana empresa y
menos aún en una grande empresa.
Por lo tanto es también de suponer que solamente las grandes empresas
debido a la masiva actividad económica que desarrollan están en plena capacidad de
acogerse a dichos incentivos; en efecto, por dar un ejemplo:
“Una de las firmas que ha aprovechado los incentivos del Código es
Corporación La Favorita. Invirtieron USD 40 millones en supermercados,
ampliación de centro de distribución, etc., generando 1000 nuevos empleos.
La firma se acogió a la disminución del Impuesto a la Renta por reinvertir
USD 4 millones de sus utilidades en activos productivos como equipos y
tecnología.” (Enríquez, 2012)
Es necesario señalar que los detalles expuestos respecto de este tipo de
medidas se encuentran explicadas ampliamente en el manual de aplicación de los
incentivos establecidos en el Código, detalles que deberían ser analizados con
mayor detenimiento por parte de las empresas que buscan ser beneficiadas por los
mismos, sin embargo, para efectos de esta investigación se ha procedido de alguna
manera a simplificar toda la información exhaustiva existente al respecto.
2.2 Pymes del sector textil y confecciones
2.2.1 Definición de Pymes
Las Pymes son el conjunto de pequeñas y medianas empresas que actúan como
agentes económicos de un país y que se clasifican de acuerdo a su volumen de ventas,
capital social, cantidad de trabajadores, y nivel de producción o activos. En el
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Ecuador las pequeñas y medianas empresas que se han formado realizan diferentes
tipos de actividades económicas (SRI, 2016).
En el Ecuador las Pymes son de gran importancia dentro de la economía debido
a que estas unidades económicas se dedican principalmente a la producción de bienes y
servicios, actividad fundamental para el desarrollo económico y social del país puesto
que esto implica la generación de empleo y la creación de valor agregado.
En la siguiente tabla 3, se muestran las principales dificultades que presentan las
PYMES en el Ecuador y las potencialidades que posee.
Tabla 3. Ventajas y desventajas de las Pymes DESVENTAJAS VENTAJAS
Escaso nivel tecnológico Generadoras de riqueza y empleo
Baja calidad de producción Dinamizan la economía
Falta de crédito Menores costos de inversión
Mano de obra poco calificada Disminuyen tensiones sociales
Producción orientada al mercado interno Utilizan insumos nacionales
Poca participación en el mercado internacional Potencialidad de exportación
Alto valor agregado
Flexible Fuente: (Barrera, 2001)
Elaborado por: Sánchez Cesar y Pardo Jonathan
Algunas de las dificultades que este sector de la economía ha logrado superar en
los últimos años es la participación del gobierno a través de la creación de políticas y
estrategias que contribuyan a su desarrollo, además de que a partir del año 2009 el
gobierno ecuatoriano comienza a elaborar un nuevo y mejorado marco legal, que es el
Código de la Producción, en el cual se determina las PYMES como MIPYMES
2.2.2 Clasificación de las Pymes
La Cámara de la Pequeña Industria del Guayas (CAPIG) define a las MIPYMES
en los siguientes términos:
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Microempresa.- Es una unidad económica operada por personas naturales
jurídicas formales o informales, que tienen las siguientes características:
• Se dedican a la producción, servicios y/o comercio: Alimentos, confecciones,
cerámica, gráfico, construcción, metalmecánica, electrónica radio, turismo y
hotelería, servicios profesionales. Que va desde el auto-empleo o que tiene
hasta 10 colaboradores, capital desde USD 1,00 hasta USD 20.000
debidamente registrada.
Pequeña empresa.- Se considerará a toda unidad de economía en forma regular,
independiente de su forma jurídica puede ser comercio y/o servicios.
De acuerdo a la Cámara de la Pequeña Industria del Guayas (CAPIG) para
clasificar como micro, pequeña o mediana empresa a una unidad económica se
consideran variables como: personal empleado efectivo, activos totales, y el valor
bruto de las ventas anuales; como se indica en siguiente tabla 2.
Tabla 4. Clasificación de las empresas según variables. VARIABLES MICRO PEQUEÑA MEDIANA
Personal empleado
efectivo Hasta 49 De 50 - 199
Activos totales De 1'000,000 a
100,000 1'000,000 5'000,000
Valor bruto ventas De 100,001 hasta De 750,001 a
anuales Menor a 100,000 750,000 4'000,000 Fuente: (Cámara de la Pequeña Industria del Guayas, 2019)
Elaborado por: Sánchez Cesar y Pardo Jonathan
2.2.3 Sector textil y de las confecciones
La producción textil tuvo sus inicios en el mercado nacional, hasta que en la década
de los años noventa tuvo un gran impulso que dio como resultado el inicio de las
exportaciones a nuevos mercados, ya para el año 2000 con la dolarización de la
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economía se marcó una tendencia creciente durante los años posteriores que llego a
afianzar el sector textil del Ecuador
La dolarización dio una estabilidad monetaria a la economía ecuatoriana lo que
dio oportunidad a fuertes inversiones en el sector textil para la implementación de
maquinaria e innovación tecnológica, inversiones que dieron como resultado
efectividad y productividad, convirtiendo al sector textil ecuatoriano más
competitivo en el marco de una economía globalizada.
En los últimos años se ha venido dando un estancamiento en el sector textil,
debido a la falta de innovación en diseños y la creación de una marca propia que
diferencie y afiance su producción en el mercado nacional y le dé más
oportunidades a las exportaciones, este fenómeno ha permitido el ingreso de
productos extranjeros al mercado, por lo que el objetivo principal del sector textil se
enmarca en los esfuerzos para posicionar su marca con la creación de nuevos
productos que permitan mejorar los índices de producción y sus ingresos.
2.1.3.1 Participación del sector en la economía
Según la clasificación de la actividad económica por ramas de actividad, el
comercio al por mayor y al por menor, es la actividad que más se realiza en el país,
representando el 53,93%. La segunda actividad más importante es la industria
manufacturera con 10,36% de participación. Dentro de esta industria, se encuentran
los sectores textiles y de las confecciones, que son cuestión de análisis en la presente
investigación.
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
Figura 3. Actividad económica del Ecuador por ramas de actividad Fuente: (INEC, 2010)
2.2.4 Pymes del sector textil y de las confecciones
Las empresas inmersas en la fabricación de productos textiles tienen como fin la
hilatura, tejedura y acabados de producto textiles así como la fabricación de otros
productos textiles, mientras que las empresas inmersas en la fabricación de prendas de
vestir se dedica a la elaboración de ropa, artículos de piel y artículos de punto y
ganchillo.
Figura 4. Compañías de producción textil y confecciones Fuente: (SUPERCIAS, 2016) Elaborado por: Sánchez Cesar y Pardo Jonathan
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
La mayor parte de micro, pequeñas y medianas empresas dedicadas a la
producción textil, se encuentran ubicadas principalmente en la Región Sierra y Costa.
En el año 2012 el 67% de las PYMES se encuentran asentadas en la región sierra,
mientras que el 23% restante se ubica en la región costa como se muestra en la
ilustración 2. Cabe mencionar que de acuerdo a información levantada de la base de
datos de la Superintendencia de Compañías, valores y seguros para el periodo del año
2008 al año 2012 no se encuentran registradas compañías de producción textil y
confecciones en las regiones Oriente y Galápagos.
Figura 5. Compañías de producción textil y confecciones por región. Fuente: (SUPERCIAS, 2016)
2.2.5 El sector en cifras
La industria afrontó un 2015 complicado por el entorno económico del país, lo
cual se manifestó en la caída de las exportaciones e importaciones de materia prima y
productos textiles. Sin embargo, mantuvo su aporte al PIB y una considerable
participación en la generación de plazas de trabajo.
En la siguiente tabla se detallan algunas cifras referenciales de este sector:
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Tabla 5. Cifras referenciales del sector. VARIABLES DETALLE
2.400 millones de dólares destinan los hogares ecuatorianos para la
CONSUMO compra de productos textiles (hilados y tejidos) y sus confecciones
(hogar, vestimenta, calzado y productos elaborados con cuero).
Según datos a septiembre de 2015.
APORTE A LA ECONOMIA 0,84% (PIB real a septiembre de 2015)
Los principales productos textiles que se elaboran en el país son, de
acuerdo al volumen, telas planas y telas de punto.
PRODUCCIÓN No obstante, también ha crecido mucho la confección de prendas
de vestir, principalmente en rubros como camisetas, polos, ropa en
tela denim (jean), suéteres, ropa interior, sábanas, cobijas, toallas,
medias nylon, ropa deportiva y de aventura, ropa de niños y bebés,
pijamas, entre los más importantes.
El canal de mayoristas, es el principal medio de venta. Luego está el
CANALES DE VENTAS retail (minoristas) y finalmente los almacenes/ tiendas
especializadas (Boutiques)
166.000 personas empleadas directamente en textiles y confección,
a septiembre de 2015.
PLAZAS DE EMPLEO El 34,4% se encontrarían en empleo adecuado y 65,6% en empleo
inadecuado. Fuente: (VISTAZO, 2016) Elaborado por: Sánchez Cesar y Pardo Jonathan
2.2.6 El Proceso productivo de la industria textil y la cadena de valor
El proceso productivo de la industria textil es bastante extenso y abarca muchos
procesos, en este punto es importante hacer énfasis en la generación de
encadenamientos hacia atrás que son los que principalmente genera esta industria hecho
que se debe a que pertenece a su vez a la clasificación principal de industria
manufacturera; esto quiere decir que como toda manufactura, involucra necesariamente
procesos y pasos que a manera de eslabones dan cabida a la generación de empleos y
desarrollo de áreas y actividades conexas en distintas ramas.
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Se puede observar aquí por ejemplo que la generación de encadenamientos
empieza con la obtención de fibras, tanto naturales como no naturales, sin embargo,
respecto de la obtención de fibras naturales en el país, el algodón como la más
importante de las fibras vegetales ha sido por mucho tiempo en cierta forma
generador de dificultades en la cadena de producción textil puesto que en el país
generalmente se ha dado una baja producción del mismo al punto que de acuerdo
con un estudio efectuado por la FLACSO en cooperación con el MIPRO se ha
manifestado que dicha producción de la fibra apenas representa un 3% del
requerimiento interno, motivo por el cual se recurre para este producto a la
importación para poder así ajustar con lo que se llegue a generar internamente.
En la Figura 6 se puede observar el proceso productivo del sector textil y de
confecciones.
Como se puede apreciar en la actividad de confecciones que es de interés
para el desarrollo de esta investigación, el proceso para elaborar la prenda de vestir
está relacionado con la transformación de diferentes materias primas e insumos,
donde se comienza diseñando los patrones dependiendo la prenda y el modelo, para
lo cual interviene la creatividad del diseñador y el planeamiento del producto que se
desea obtener. Es importante tomar en cuenta que si el producto final va dirigido a
un consumidor exigente o internacional, se tiene que elegir insumos de calidad y
utilizar procedimientos innovadores.
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
Figura 6. Proceso productivo del sector textil y de confecciones
Fuente: CEPAL (2010)
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Posteriormente, en el proceso de fabricación como tal, con el uso de
colorantes, químicos y con algunos auxiliares que incrementan las propiedades de
los productos terminados, se procede con el teñido de las telas donde se busca la
suavidad, firmeza, buena textura y resistencia de las telas. Luego, recibiendo la
orden de producción se continúa con el trazado y corte, identificando los materiales
(tipo de tela) a usarse, la longitud, número de unidades y el patrón diseñado, se
empieza con la orden de corte donde se consigna datos del producto, material, tallas,
ancho, largo, para sacar los promedios de materia prima que se necesita.
Enseguida pasa al proceso de inspección donde se realiza pruebas y
mediciones tanto de materiales como de productos y se comprueba si cumplen con
las especificaciones de la orden de producción, para inmediatamente habilitar el
proceso de acomodamiento de las piezas, las mismas que luego serán unidas
mediante maquinaria industrial, dándoles la forma y estilo deseado, para finalmente
otorgar a las prendas los últimos acabados como son: ensamblaje de ojales,
colocación de botones, broches, cierres, etc. Con la prenda ya elaborada se procede
a plancharla y doblarla para que acceda a control de calidad y posterior puesta en
perchas para su distribución.
En la generación de encadenamientos hacia atrás respecto de la fabricación de
textiles y de prendas de vestir hay que observar la gráfica precedente y constatar cómo
para llegar a la tejeduría y confección se ubican la obtención de materias primas,
preparación de fibras e hiladuría como las actividades generales que permiten a su vez
el desarrollo de otras actividades económicas ligadas directa e indirectamente a esta
industria. Por otro lado, en lo que se refiere a la generación de encadenamientos hacia
adelante hay que señalar nuevamente que, la industria textil, como parte de la
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industria manufacturera coadyuva al ejercicio de industrias que ya no tienen
necesariamente relación directa con esta industria; así por ejemplo se apoya en el
desarrollo de empresas plásticas por motivos del empaquetado plástico en el que las
prendas de vestir y textiles generalmente son puestos a disposición de los clientes,
del mismo modo se apoya a industrias de fabricación de paquetería en cartón por
similar motivo. Además, dichos encadenamientos incluyen a empresas de servicios
como por ejemplo compañías de transporte encargadas de llevar el producto final a
los puntos de venta y empresas dedicadas al comercio de dichos productos.
Ciertamente, como se ha señalado al respecto, la industria textil genera
mayoritariamente encadenamientos hacia atrás que hacia adelante; sin embargo es
importante hacer énfasis en el hecho de que todos estos elementos citados revelan la
condición actual de esta industria que como se ve brinda amplias posibilidades de
concebir un mayor desarrollo, hecho que le servirá a la misma y por extensión a la
economía del país.
2.2.7 Tipos de Sistemas de Producción
Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de producción, que son la
producción por proyecto, la producción por lotes y la producción para stock, a los
cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado tecnología de grupos (Sistema Lean).
Estos tipos de sistemas no están necesariamente asociados con el volumen de
producción, aunque si es una característica más.
Es importante darse cuenta que el tipo de producción dicta el sistema organizativo, y
en grado importante la distribución del equipo. Cada tipo de producción tiene
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características específicas y requieren condiciones diferentes para que sea eficaz su
implantación y operación.
Producción por Proyectos o Pedidos
Es el utilizado por la empresa que produce solamente después de haber recibido un
encargo o pedido de sus productos, sólo después del contrato o encargo de un
determinado producto, la empresa produce. En primer lugar, el producto se ofrece al
mercado, cuando se recibe el pedido, el plan ofrecido parta la cotización del cliente
es utilizado para hacer un análisis detallado del trabajo que se realizará. Este análisis
del trabajo involucra:
1) Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo
encomendado.
2) Una relación completa del trabajo a realizar, dividido en número de horas
para cada tipo de trabajo especializado.
3) Un plan detallado de secuencia cronológica, que indique cuando deberá
trabajar cada tipo de mano de obra y cuándo cada tipo de material deberá
estar disponible para poder ser utilizado.
Un ejemplo sencillo de producción bajo pedido es el del taller o de la producción
unitaria. Es el sistema en el cual la producción se hace por unidades o cantidades
pequeña, cada producto a su tiempo lo cual se modifica a medida que se realiza el
trabajo. El proceso productivo es poco automatizado y estandarizado.
Sin embargo el nivel tecnológico depende del tipo de empresa y a medida que este
aumenta, aumentan también los problemas gerenciales, a menos que la fuerza de
trabajo y otros recursos se dispersen al término de cada trabajo.
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Las características esenciales del control de la producción por proyectos parecen ser:
Definición clara de los objetivos.
Acuerdo sobre resultados cuantificables a intervalos especificados.
Un comité administrativo que este facultado para tomar decisiones relativas a
las necesidades de los trabajos, a la mano de obra y otros recursos.
En el caso de la producción de equipos especializados individuales es inevitable
recurrir a la producción por trabajos, pero en el caso de la fabricación cuantitativa es
concebible, aunque poco probable, que pueda también usarse la producción por
trabajos. Sí un trabajo comprende cinco unidades idénticas y se decide producirlas
simultáneamente mediante un sistema de producción por trabajos, se requerirán
entonces cinco grupos de trabajo completos, debiendo abarcar cada grupo todas las
especialidades necesarias. El valor agregado a cada unidad aumentará entonces en
forma continua y en `paralelo', con relación al tiempo.
Producción por Lotes
El modelo de producción por lotes es la que usan las empresas que producen una
cantidad limitada de un producto cada vez, al aumentar las cantidades más allá de
las pocas que se fabrican al iniciar la compañía, el trabajo puede realizarse de esta
manera, esa cantidad limitada se denomina lote de producción. Estos métodos
requieren que el trabajo relacionado con cualquier producto se divida en partes u
operaciones, y que cada operación quede terminada para el lote completo antes de
emprender la siguiente operación. Esta técnica es tal vez el tipo de producción más
común. Su aplicación permite cierto grado de especialización de la mano de obra, y
la inversión de capital se mantiene baja, aunque es considerable la organización y la
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
planeación que se requieren para librarse del tiempo de inactividad o pérdida de
tiempo.
Al hacerse cierto número de productos el trabajo que requiere cada unidad se dividirá en
varias operaciones, no necesariamente de igual contenido de trabajo, y los operarios
también se dividirán en grupos de trabajo. De manera que al terminar el primer grupo
una parte del proceso del producto pasa al siguiente grupo y así sucesivamente hasta
terminar la manufactura, el lote no pasa a otro grupo hasta que se encuentre terminado
todo el trabajo relacionado a esa operación: la transferencia de lotes parciales a menudo
puede conducir a considerables dificultades organizativas.
Durante la manufactura por lotes existen siempre materiales en reposo mientras se
termina de procesar el lote. Esto es característico de la producción por lotes, donde
el contenido de trabajo del material aumenta en forma irregular y da origen a una
cantidad sustancial de trabajos en proceso.
Además del periodo de reposo antes indicado, las dificultades organizativas de la
producción por lotes podrían generar otros tiempos de reposo. Cuando hay varios
lotes pasando por las mismas etapas de producción y compitiendo por los recursos,
es común transferir un lote de un operario o de una máquina o un almacén de
“espera” o de “trabajos en proceso”, para esperar ahí la disponibilidad del siguiente
operador o máquina.
En este sistema existe otro período de demora adicional mucho más serio
relacionado con la distribución del equipo. El equipo se agrupa atendiendo a la
función que desempeña en el proceso de transformación del producto.
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
El efecto de este complejo flujo de material puede ser:
Ocasiona que el material permanezca en la unidad de producción, aunque no
esté siendo trabajado, durante un tiempo considerablemente mayor que el
que representa el contenido de trabajo.
Crea un problema organizacional de gran complejidad. Específicamente por
las rutas que deben seguir los lotes en la operación.
Presenta problemas de control muy difíciles, ya que se debe seguir la pista de
cada trabajo en su paso por los procesadores. Esto plantea a menudo
problemas de recopilación y procesamiento de datos tan grandes, que se
abandona la tarea de control y se emprenden todas las acciones con base en
`emergencia'.
Sin embargo, existen algunas ventajas que se aducen a la distribución funcional:
Flexibilidad; se pueden cambiar con facilidad las secuencias y prioridades de
los trabajos.
La utilización del equipo puede ser elevada.
Como los operarios tienden a concentrarse en un solo proceso, su habilidad
en dicho proceso puede ser considerable.
La supervisión de un grupo de supervisores que desempeñan las mismas o
muy similares funciones, dan por resultado un gran conocimiento relativo a
dichos procesadores.
La descompostura de un procesador no inmoviliza la producción.
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
Producción continua
Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado producto,
sin cambios, por un largo período. El ritmo de producción es acelerado y las
operaciones se ejecutan sin interrupción. Como el producto es el mismo, el proceso de
producción no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente.
Este tipo de producción es aquel donde el contenido de trabajo del producto aumenta en
forma continua y donde el procesamiento de material es continuo y progresivo.
Entonces la operación continua significa que al terminar el trabajo determinado en cada
operación, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo el trabajo en
el lote. Para que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada operación deberán de
ser de igual longitud y no debe aparecer movimiento hacia fuera de la línea de
producción. Por lo tanto la inspección deberá realizarse dentro de la línea de producción
de proceso, no debiendo tomar un tiempo mayor que el de operación de la unidad.
Además como el sistema esta balanceado cualquier falla afecta no solo a la etapa donde
ocurre, sino también a las demás etapas de la línea de producción. Bajo esas
circunstancias la línea se debe considerar en conjunto como una entidad aislada y no
permitiéndose su descompostura en ningún punto.
Para que la producción continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que
considerar los siguientes requisitos:
Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda fuera
intermitente, originaría una acumulación de trabajo terminado que podría
originar dificultades de almacenaje. Alternativamente, si la producción
fluctuara debido a la demanda, el establecimiento y balance de la línea
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
continua necesitarían realizarse con cierta frecuencia, lo cual conduce a un
costo excesivamente alto. En las industrias que tienen demandas con gran
fluctuación, se alcanza la nivelación produciendo más existencias durante los
periodos `planos', y de estas existencias se completa la producción corriente
durante los periodos `pico'. Por supuesto el costo que se paga por esta
simplificación organizacional es el costo de llevar en existencia los
productos terminados.
El producto debe normalizarse. Una línea continua es inherentemente
inflexible, no pudiendo dar cabida a variaciones en el producto. Se puede
lograr una variedad relativa variando los acabados, las decoraciones y otros
conceptos menores.
El material debe ser específico y entregado a tiempo. Debido a la
inflexibilidad, la línea continua no puede aceptar variaciones del material.
Además, si el material no está disponible cuando se le requiere, el efecto es
grave debido a que congelaría toda la línea.
Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con el
requerimiento de que el material no descanse, el tiempo que tome cada etapa
debe ser el mismo, lo cual significa que la línea debe estar balanceada.
Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la línea mantenga su
equilibrio, todas las operaciones deben ser constantes.
El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.
Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de aparatos
apropiados ocasiona el desequilibrio de la línea, lo cual ocasiona ineficiencia
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
en la secuencia entera. Esto puede traducirse en una gran infrautilización de
la planta.
El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo
falla en cualquier etapa la línea se detiene completamente. Para evitar eso se
tiene que aplicar un programa en vigencia de mantenimiento preventivo.
La inspección se efectúa `en línea' con la producción. Deberá estar
balanceada como una operación más dentro de la línea para evitar una
dislocación del flujo en la línea.
Para lograr lo anterior se requiere una gran planeación previa a la producción,
particularmente para asegurar la entrega a tiempo del material correcto, y para que
las operaciones sean de igual duración.
Las ventajas que brinda la implantación de la producción continua son diversos en el
siguiente listado se mencionan las más importantes:
Se reduce el contenido de mano de obra directa.
Suponiendo el correcto diseño del producto, la reproducibilidad, y por lo
tanto la exactitud y precisión son altas.
Como la inspección se realiza en la línea, las desviaciones de las normas se
detectan rápidamente.
Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso se
mantiene al mínimo.
Resulta innecesaria la provisión de almacenajes para el trabajo en proceso,
minimizándose el espacio total de almacenaje.
Se reduce el manejo de materiales.
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Se simplifica el control, siendo prácticamente autocontrolada la línea de flujo.
Se detecta inmediatamente cualquier deficiencia en los materiales y en los
métodos.
Los requerimientos de materiales se pueden planear con más exactitud.
La inversión en materiales puede traducirse más rápidamente en ingresos por
ventas.
Producción Esbelta (Tecnología de Grupos)
Es un tipo de producción centrada en el proceso productivo y su transformación
organizativa sintetizada en la aplicación del Control Total de la Calidad y el Justo a
Tiempo. Este tipo de producción hace énfasis en las relaciones sociales en los
procesos de producción al generarse un trabajador participativo, involucrado,
polivalente, recapacitado y sobre todo identificado con la empresa y, además, se
articulan a la necesidad de obtener una producción más esbelta, con mínimos stocks,
desperdicios, mano de obra y tiempos muertos.
2.3 Diagnóstico de la empresa de corte y confección
2.3.1 Sistema de Producción Actual
El sistema de producción que usa la empresa en estudio es producción en línea por
lotes masivos. El concepto de "flujo" definió la "producción masiva". Los preceptos
en base de los que se opera en este sistema, es que los productos son estandarizados
y los mercados son homogéneos.
Contrastando los preceptos más importantes de la producción masiva con la realidad de
la empresa podemos observar que la empresa debe hacer utilidad para mantenerse en el
negocio. A mayor utilidad más exitoso es el negocio. Vender la mayor cantidad
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de productos al menor costo genera más utilidad. La empresa genera utilidades que
podrían mejorar, reduciendo costos, mermas y siendo más rápido a los cambios.
También, aplicando el sistema de producción masiva se tiene la premisa de
producir grandes volúmenes de productos reduciendo los costos de manufactura. Un
ejemplo claro es el aplicado en el área de corte de la empresa donde se tiende por
rollos de tela, tratando de alcanzar el máximo permitido de altura por la máquina
cortadora. En algunos casos se realizan contadas tendidas debido a que se trata de
algún pedido especial y el cual no se tenga en el plan de producción.
Tabla 6. Costo de mano de obra y materia prima
Prenda Costo ($ unidad) Costo ($ total) Unidad métrica
Tela 2,80 20 Kg
Confección 1,00 170 Horas Hombre
Bordado 0,40 19,5 Kg
Estampado 0,40 1,3 hoja
c/talla (espalda) 0,05 0,1 hoja
cinta en el cuello 0,10 20 Kg
insignia (sello de agua) 0,20 20 hoja
Cinta mangas 0,20 20 Kg
Cinta cuero 0,30 20 Kg
G/O 1,00
Flete 0,10
P. Unit. $ 6,55
P. Doc. $ 78,60
P.Unit. $ 2,08
P. Doc. $ 24,96
Precio (+30%) 32,45 Elaborado por: Sánchez Cesar y Pardo Jonathan
Además, produciendo en grandes volúmenes se logra reducir los costos de
materiales en la compra a los proveedores, por ejemplo, es más barato comprar un
rollo de tela que comprar por metros de tela siendo el precio la cantidad de
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kilogramos que equivale. En el cuadro siguiente se muestran los costos en los que
incurre la empresa por producir en grandes cantidades.
Las docenas de las prendas se venden en 28,30 y 32 dólares siendo las tallas
más pequeñas, talla “M” y talla “L”, respectivamente. No todas las prendas poseen
todas las aplicaciones que se muestran en el cuadro, por ello es que los costos para
la talla “L” sobrepasa los 32 dólares que se tiene como precio fijo. Al vender los
productos en docenas se bajan los precios y por ende los costos bajan generando
mayores utilidades, en este caso, del 30%.
Figura 7. Flujo General del Negocio de la Empresa
Elaborado por: Sánchez Cesar y Pardo Jonathan
2.3.2 Actividades del Proceso Productivo
El proceso productivo de polos deportivos está compuesto por las siguientes
actividades:
Área de Corte
En el área de corte se cuentan con diez trabajadores, teniendo como líder del área al
maestro de corte. De los diez trabajadores que se encuentran en esta área, algunos pueden
realizar más de una actividad por la experiencia y conocimientos que posean, se les asignan
sus actividades por prioridad. El área de corte es donde se inicia los
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procesos de la empresa. Entre estas personas se ejecutan las siguientes actividades
que se describen a continuación:
1) Recepción y pesado de tela: Consiste en recibir los rollos de tela en kilos
según la cantidad a confeccionar, tipos y los colores que se requieran. Con
respecto a los tipos de telas con los que se cuenta, se selecciona de iguales
anchos para realizar el tendido. Esta actividad la realizan dos trabajadores del
área con la supervisión de la persona que realiza el trazado para el
conocimiento del ancho necesitado.
Figura 8. Bodega de telas
2) Elaboración de moldes y trazado: El diseño y los patrones de los moldes lo
realizará una persona especializada en dicha actividad, siendo el maestro de
corte el encargado de la elaboración de los moldes de cartón. El trazado
puede ser realizado, además del maestro de corte, por dos trabajadores más
que tienen experiencia en lo que se refiere a trazar tela y aprovechar la mayor
cantidad de tela por corte. Esta actividad puede demorar bastante si es que
recién se elaboran los moldes. El trazado se puede demorar alrededor de
treinta minutos.
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Figura 9. Trazado de los moldes
3) Tendido: Consiste en poner la tela en la mesa de corte, capa por capa,
cuidando que la tela no esté mal colocada. El tendido, en el área de corte, lo
realizan todos los trabajadores a excepción del maestro de corte que realiza
otras actividades que requieren más conocimientos y experiencia. El tendido
de un rollo puede demorar de veinte a treinta minutos
Figura 10. Tendido para cortado
4) Corte: Consiste en pasar la máquina cortadora sobre el trazo de manera que
salgan las piezas a confeccionar en bloques. Esta actividad la pueden realizar
cuatro trabajadores incluido el maestro de corte, siendo ellos los que tienen
más experiencia y habilidad para utilizar la máquina de corte, ya que es muy
peligrosa si no se sabe usar del modo adecuado. El corte de las piezas
demora alrededor de cuarenta minutos
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Figura 11. Proceso de corte de moldes en tela
Para realizar esta actividad se usa la máquina cortadora. Se usa en el corte de las
piezas de la tela. Se tienen tres de estos equipos. Tiene como características
principales las siguientes:
Dimensiones de corte : 85 mm (3 3/8")
Potencia: 200 W
Dimensiones de cuchilla: 157 mm (6 1/4")
Peso: ~ 9 kg (19.8 lb.)
Figura 12. Maquina cortadora
Esta máquina debe de ser guiada manualmente para realizar la operación de
corte. Las dimensiones especificadas de corte, por lo general, no se respeta y se
esfuerza a la máquina y al operario, siendo esta una máquina pesada y muy
peligrosa si no se tiene la habilidad requerida, para efectuar la operación.
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5) Inspección: Se realiza con la finalidad de obtener un corte de acuerdo a las
normas técnicas establecidas. Esta actividad la realiza el maestro de corte
para dar el visto bueno del corte realizado.
Área de Estampado
En esta área se cuentan con dos trabajadores encargados de realizar los
sublimados a los polos que lo requieran y de colocar los transfers con los logos o
publicidad que las camisetas por el modelo tengan.
6. Estampado o Sublimado: En la máquina sublimadora es donde se usa el papel
transfer para los polos que lo necesiten (a rayas). Se imprimen las rayas sobre el
polo. El estampado se hace por terceros. El tiempo estándar es de diez segundos
aproximadamente, Esta actividad la realizan dos trabajadores en la máquina
sublimadora. Las características son las siguientes:
Dimensiones del plato 70x50 cm.
Control de temperatura.
Temperatura hasta 250º centígrados.
Temporizador para tiempo de prensado.
Requiere de compresor de aire.
Figura 13. Proceso de sublimado
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Área de Bordado
El área de bordado es totalmente automatizada, teniendo como principal
trabajador al programador de las máquinas bordadoras. Esta área cuenta con seis
trabajadores incluido el programador de las máquinas. Los demás trabajadores se
encargan de habilitar a la máquina de las piezas faltantes de bordado, colocando
previamente el pelón en la parte posterior para que los hilos se impregnen a la pieza
a bordar
7. Bordado: Los delanteros de los polos pasan por el proceso de bordado donde
se le imprime a través de hilos de bordado el escudo del equipo o país. El
tiempo estándar de producción es de alrededor de cinco minutos.
Se utiliza para realizar las insignias del país o equipo y de algún logo en
especial. La máquina es automatizada asistida por un computador. Se poseen tres de
estas máquinas. Los principales atributos se presentan:
Posee 20 cabezales con 6 agujas cada uno.
Área de bordado entre 200 y 450 mm.
Sensor detector de hilos rotos.
Figura 14. Proceso de bordado
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Área de Confección
El área de confección es donde se realizan las uniones y aplicaciones que
necesita la prenda según el modelo lo requiera. Esta área cuenta con dieciocho
trabajadores, de los cuales una es la encargada de “habilitar” las prendas, siendo esta
actividad llevar las piezas al puesto de los trabajadores de confección para que estos
realicen la actividad de costura que se requiera.
8. Confección: En este proceso se tiene que pasar por las tres máquinas de coser
que son: recta, para el despunte, recubridora, para la confección de la basta, y
remalladora para las uniones de las partes. Los diecisiete trabajadores de
confección son los encargados de realizar estas actividades usando las
máquinas de costura, cada uno de ellos posee diferente nivel de
conocimiento de cada una de las máquinas
Figura 15. Proceso de confección
Las máquinas costureras se usan para la confección de las prendas, uniones y
aplicaciones de la prenda. Se poseen tres tipos de máquinas de coser las cuales se
usan para la confección siendo:
Recta: Sirve para realizar el despunte. Posee un motor de 400 W, 1/2 HP. El
tiempo varía según la dificultad, 60-78 segundos
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Figura 16. Maquina Recta
Remalladora: Es la máquina que une las partes de los polos. Se pueden usar 1
o 2 agujas. La velocidad de cosido es de 8,000 p.p.m. El engrase es
automático. El tiempo varía según la dificultad, 86-115 segundos
Figura 17. Maquina remalladora
Recrubridora: La recubridora sirve para realizar la vasta de las prendas.
Posee un motor de 400 W, 3/4 HP. El tiempo varía según la dificultad, de 50-
60 segundos.
Figura 18. Maquina recubridora
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Área de Limpieza
En esta área se cuenta con ocho trabajadores, mujeres en su totalidad,
encargadas de la limpieza, planchado, doblado y embolsado de las prendas para su
posterior almacenaje.
9. Limpieza: Consiste en revisar el producto terminado, cuidadosamente
eliminado así los hilos sobrantes, revisando las fallas de las prendas que se
pudieron pasar por alto en la confección. Todas las trabajadoras realizan esta
actividad teniendo como herramienta principal la piquetera.
10. Planchado: Consiste en planchar los polos para eliminar las arrugas que
puedan generarse por el manipuleo de los proceso anteriores. Esta actividad
la pueden realizar dos trabajadoras alternando labores.
11. Doblado y embolsado: Una vez realizada la limpieza y el planchado, se
procede a doblar y embolsar, los polos según tallas y equipo. Es la última
actividad que se realiza donde todas las trabajadoras se encuentran aptas para
realizar dicha labor.
12. Almacén, Producto Final: Al acumular las prendas embolsadas se les agrupa
por modelos, tallas y colores quedando listas para su comercialización y
distribución.
2.3.3 Factores Competitivos del Mercado Textil de confecciones
Los factores competitivos que influyen directamente en la productividad de
la Industria de confecciones son: costo, calidad, respuesta rápida.
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Costos
La industria se ha enfocado tradicionalmente en este factor de competencia que
presenta algunas variables que tienen incidencia en el costo total de manufactura:
Costo de mano de obra.
Financiamiento bancario.
Costo del Transporte.
En países como China se sabe que los costos de producción son bajos comparados
con los de Latinoamérica. Además, poseen exenciones, subsidios y otros artificios.
Costo de Mano de Obra (Salarios)
El uso de la mano de obra en una industria como la confección que requiere el
uso constante de personal, los salarios toman especial importancia. El Sector textil
emplea más de 150,000 personas e indirectamente alrededor de 500,000 personas.
Por lo general, en esta industria se usa la modalidad de pago de salario a
destajo, es decir, la cantidad de dinero recibida por el trabajador varía de acuerdo a
la cantidad que produce a la semana. Esta modalidad ayuda a tener un mayor control
de los costos de producción, convirtiendo la mano de obra de los trabajadores de
confección en costo variable, además, es un factor que permite al empresario a
controlar la productividad de la empresa.
Los salarios presentan un rango variado, y en la mayoría de las empresas el
salario se encuentra al mínimo legal. Un operador de máquina se puede encontrar en un
rango de 400 a 600 dólares americanos. Los trabajadores son una pieza importante en
las empresas de confecciones ya que su eficiencia se ve reflejado el nivel de
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productividad. Los trabajadores que tienen tareas manuales, el salario captado llega
al sueldo mínimo legal. Mientras que los supervisores o maestros de costura, la
remuneración está por encima de los obreros cuyos montos superan los 800 dólares
americanos o en algunos casos se paga por producción real.
El nivel de estabilidad de los trabajadores se encuentra directamente
relacionado a la solidez de la empresa y la mayor certidumbre de su futuro. Por ello,
si la empresa se encuentra en una situación a corto plazo y mayor incertidumbre, al
trabajador no se le podrá brindar una mejor estabilidad y buenas condiciones de
trabajo.
Financiamiento Bancario
La inversión en este sector industrial se genera en la compra de maquinaria y
capacitación. Esto obliga a las empresas a buscar crédito. En Latinoamérica, las
tasas de interés de la banca comercial privada son altas. Mientras más valor se
genere y más complejos se vuelvan los tipos de operaciones, mayores serán los
riesgos y necesidades de financiamiento, por lo que se toman opciones más
sofisticadas. El financiamiento bancario formal para la industria es casi inexistente.
Costos de transporte
Los empresarios de confecciones textiles buscan la manera más rápida de llevar
sus productos a su destino final, según sea el caso. La mayoría usan los mismos
métodos y formas de transportar su mercadería a su destino final. Para transportar la
mercadería, las docenas de prendas se juntan en un fardo hasta llegar al máximo
permitido por el espacio y el peso de la empresa encargada de trasladar la mercadería.
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Las empresas transportistas cobran según el peso del fardo, se usan las
embaladoras que son empresas encargadas de llevar los productos hacia el lugar de
destino. Estas empresas dedicadas a acopiar mercadería y han encontrado en el sector de
los pequeños empresarios una seria de carencias para transportar. El funcionamiento
ideal debe ser vendo, cobro, envío, pero lamentablemente no sucede.
Materia Prima
La industria textil de confecciones tiene como materia prima básica la tela,
hilos y estampados. Es una parte clave en los costos para las empresas de
confecciones pues la materia prima representa aproximadamente el 60% del costo
total del producto. Las pequeñas y medianas empresas compran toda su materia
prima en el mercado local, ya sea nacional o importada.
Son los principales recursos de la producción. El costo de materiales puede
dividirse en materiales directos e indirectos.
Materiales Directos: Constituyen el primer elemento de los costos de
producción, estos son los materiales que realmente entran en el producto que
se está fabricando. Un ejemplo de material directo es la tela que se utiliza en
la fabricación de ropa.
Materiales Indirectos: Son todos aquellos materiales usados en la producción
que no entran dentro de los materiales directos, estos se incluyen como parte
de los costos indirectos de fabricación.
La confección de ropa necesita para su fabricación una cantidad de hilo que forma
parte del producto terminado y técnicamente se pudiera considerar como material
directo pero su contabilización determinaría de cuanto su uso para cada pieza de la
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producción, lo que recargaría "El costo de la contabilización de costo", pues hay un
costo en el tiempo necesario para calcular la cantidad de hilo, tratándose de un
material de poco valor, no vale la pena tanta molestia y por lo tanto, este tipo de
material se tratara como material indirecto y forma parte de los costos generales de
fabricación.
Flexibilidad
En este mercado la demanda de productos de diferentes tipos de modelos
requiere que las empresas presenten una respuesta rápida a los cambios imprevistos.
Actualmente, se tiene una variedad de productos de “diferente sabores” los cuales la
empresa debe de satisfacer de manera rápida y eficiente. Además, este mercado de
la industria textil, es muy voluble, las empresas vinculadas recibe pedidos del
mismo tipo de prenda incrementando el lote de producción, generando por lo
general, costos de horas extras o tercerización. Además, existen eventos que generan
la demanda de alguna prenda en especial y, las empresas de confección no se
encuentran preparadas para los cambios.
2.3.4 Sistema de Producción requerido por el Mercado
La demanda por productos individuales se ha convertido en inestable. Lo que
antiguamente era una gran demanda por productos estandarizados, se ha fragmentado en
demandas por diferentes tipos de productos similares. La creación de altos niveles de
variedad en producción, no puede ser alcanzada a través de las técnicas de producción
masiva. La creación de variedad requiere flexibilidad de los procesos de manufactura.
El sistema de producción debe ser transformado. Ahora estando la producción guiada
por los mercados y los clientes, debe generar un gran número de
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diferentes productos, de alta calidad, a través de corridas de producción cortas y
tiempos de ciclo cortos. Todo esto requiere una mano de obra muy calificada.
Así como el tiempo del ciclo se reduce, también el ciclo de vida del
producto. Las empresas estimuladas por la necesidad de los clientes, sus productos y
tecnologías, estarán en constante mejoramiento y siendo rápidamente reemplazadas.
En esta parte de la confección genera el cambio de modelo por cada año o
temporada. Por lo general, el cambio de modelo afecta directamente a la forma de
trabajar de la prenda, se cambian moldes, se puede complicar la confección ya que
se podría tener más aplicaciones o también podría ser más fácil. También, en el
cambio de modelos se puede agregar otra operación como el sublimado.
Por ello, en la siguiente tabla se muestra las diferencias que existen en el
sistema de producción que se tiene con el que traería mejores ventajas para el tipo
de mercado en el que la empresa se encuentra.
Tabla 7. Ventajas y Desventajas de los Sistemas de Producción
Sistema Características Ventaja Desventaja
Lineal Especialización de las Niveles de Niveles de stock prendas en
operaciones eficiencia altos proceso alto
Distribución física en forma Lenta respuesta al mercado
de línea
Sistema de pago por
operaciones
Flexible Grupo de trabajo integrado Reducción de los costos producción
Operario Polivalente Respuesta rápida
La prenda se desplaza una Incremento de calidad
por una en cada puesto de
trabajo
Elaborado por: Sánchez Cesar y Pardo Jonathan
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Las características y ventajas que brinda el sistema flexible es el indicado para
una empresa de confecciones de prendas de vestir, siendo apto no sólo por el tipo de
empresa sino para el tipo de mercado en la cual una confeccionaría se encuentra,
teniendo una demanda cambiante y en la que el cliente requiere una atención rápida.
2.3.5 Problemas críticos
La empresa pertenece a la industria textil de confecciones que, como se
mencionó, necesita implantar un sistema de producción flexible dándole como
ventajas la reducción de costos de producción, mayor velocidad en la respuesta de
los cambio de la demanda y un incremento de la calidad, factores que son de mayor
importancia en el tipo de mercado al que pertenece.
Materia Prima
La materia prima representa el 70% del costo total del producto, por ello, se
debe de aprovechar toda la cantidad de tela que sea posible dentro de los procesos
que influyan en su productividad. Esto en la empresa no se da con el sistema que se
tiene se pierde generando muchas mermas en los procesos productivos y, por ende
se gasta mucho dinero en la compra de tela.
Los procesos donde se generan las mermas se dan en el trazado ya que se
hacen moldes sobrepasando las dimensiones necesarias o los moldes no coinciden
entre sí teniendo que cortar cierta cantidad de tela. Además, el desperdicio de tela se
puede dar por un mal corte realizado ya sea por la falta de experiencia o por un mal
trazado.
Una última razón para generación de merma es en el tendido, se tiende tela
sobrepasando la longitud requerida, aumentando las mermas por rollo, se ha
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observado que por cada rollo de tela se pierden 3 kg de tela en mermas representando
aproximadamente el 15% del total del peso de un rollo de tela, esto influye en la
productividad del proceso de corte. Las principales razones por la cual se da la
generación de merma son de un mal dimensionado debido a moldes desgastados,
también se genera merma por realizar un tendido que sobrepasa las dimensiones
especificadas en el trazo. Además, se vota tela defectuosa proveniente del proveedor.
Mano de Obra
En la industria de confecciones siendo manufacturera la mano de obra es un
factor trascendental sin importar la actividad que realicen sean maquinista, asistentes,
maestros de área. En la empresa el pago de los confeccionistas varía dependiendo de sus
conocimientos, experiencia y años trabajando para la empresa. La empresa al no tener
un adecuado sistema de producción se ven en la necesidad de realizar horas extras los
días lunes, miércoles y viernes. El costo de las horas extras es de medio sueldo adicional
semanal aproximadamente (datos estimados de lo observado).
Las horas extras representan el 20% del pago mensual a los trabajadores,
dando a conocer las deficiencias del sistema de producción actual. En algunos casos
las horas extras no son suficientes para satisfacer la demanda requerida, por ello se
necesita la subcontratación.
Para sanar la falta de producción y completar los productos faltantes, la
empresa subcontrata a pequeñas empresas confeccionistas. El costo de la
tercerización varía según la dificultad de la prenda contando cuantas “pasadas” se
tiene que hacer por las máquinas de confección o la dificultad de manipulación.
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Calidad
Un gran problema detectado en la empresa, que seguramente las empresas
competidoras también lo tienen, es la falta de un sistema normativo de la calidad
con algún reconocimiento internacional. A pesar de que la empresa pueda producir
artículos de muy buena calidad y captados de esta manera por el cliente, la empresa
no lo puede respaldar. En este mercado de confecciones, por un lado, no existen los
controles necesarios y por el otro, al no tener un sistema implantado, no existen los
registros estadísticos que lo demuestren.
Para un control de la calidad la empresa, y en general la mayoría de la
industria textil de confecciones, realiza un control de sus procedimientos y
requisitos internos, establecidos por los clientes. Estas actividades se realizan para
evitar errores en alguna etapa del proceso y evitar sobrecostos de correcciones. La
empresa no presenta alguna certificación normativa ni están en planes de
implementar. Por ello, a pesar de realizar alguna inspección, la empresa incurre en
pérdidas cuando se producen prendas con errores de fabricación ya que no se tiene
una cultura del aseguramiento de la calidad. En el siguiente gráfico se muestran las
pérdidas en valor monetario que tuvo la empresa los dos últimos años y el que
presenta actualmente por errores propios de fabricación.
Los productos defectuosos se estima que son el 5% de la producción total.
En algunos casos las prendas pueden ser arregladas o, dependiendo de la falla, se
puede rematar para no perder el costo total de la prenda.
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Flexibilidad
Como se mencionó, la empresa Jomcer maneja alrededor de 200 distintas
camisetas deportivas de equipos o selecciones, algunas poseen el mismo modelo en
el cual sólo varía el color. Lo descrito verifica que la empresa produce una variedad
de productos a la vez dividiendo el trabajo entre los operarios. Además, la secuencia
de las máquinas a pesar de tener una secuencia definida (remalle, recta y
recubridora) esto se puede variar sin afectar la producción.
La flexibilidad del producto se genera en la empresa ya que se manejan
diferentes tipos de tela, no afectando a la producción. También, los hilos de bordado se
pueden usar en las máquinas de costura lo cual es factible pero no es aconsejable ya que
los hilos de bordado suelen valer más que los hilos de costura. Además, cuando sale a la
venta un nuevo modelo de producto se trata de imitarlo rápidamente, se generan los
moldes y se hacen muestras para saber si los moldes son los correctos y si la costura es
la adecuada. Este proceso tardará una hora en su realización.
En conclusión, la empresa tiene la posibilidad de ser flexible en los ámbitos de
proceso y del producto, pudiendo adaptar toda la empresa a los cambios estructurales
2.4 Inteligencia del negocio
2.4.1 ¿Qué es Business Intelligence?
Business Intelligence (BI) o inteligencia de negocios se define como la
habilidad corporativa para tomar decisiones. Esto se logra mediante el uso de
metodologías, aplicaciones y tecnologías que permiten reunir, depurar, transformar
datos, y aplicar en ellos técnicas analíticas de extracción de conocimiento (Parr,
2000).
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BI se puede definir como el uso de los datos recopilados con el fin de
generar mejores decisiones de negocio, esto implica accesibilidad, análisis y revelar
nuevas oportunidades (Almeida M. , Ishikawa, Reinschmidt, & Roeber, 1999). BI es
el conjunto de metodologías, aplicaciones y tecnologías que permiten reunir,
depurar y transformar datos de los sistemas transaccionales e información
desestructurada en información estructurada, para su explotación directa o para su
análisis y conversión en conocimiento, dando así soporte a la toma de decisiones
sobre el negocio (Sinnexus, Business Intelligence., 2007).
Figura 19. Modelo básico de Business Intelligence
Elaborado por: Los autores
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BI se puede ver como el proceso en el que intervienen personas y sistemas
con la meta de obtener, recopilar, analizar y presentar la información que soporte de
mejor forma la toma de decisiones de negocio. El proceso se puede dividir en 4
etapas: extracción, consolidación, explotación y visualización (Davila, 2006).
Dentro de una empresa, Business Intelligence se convierte en un elemento
estratégico que proporciona información fundamental para solventar distintas
necesidades y problemas dentro del negocio, como por ejemplo: planificación
estratégica y optimización de recursos, esto permitirá generar ventaja competitiva
con respecto a otras organizaciones dentro del mercado.
2.4.2 Origen de Business Intelligence
Business Intelligence nace de la necesidad de las empresas para manejar las
grandes cantidades de información que se procesan diariamente dentro de estas,
mejorando el proceso de la toma de decisiones.
El término “Business Intelligence” se utilizó por primera vez en el año de
1958 por Hans Peter Luhn en el artículo “A Business Intelligence System” en el
cual lo define el B.I. como: “La capacidad de comprender las interrelaciones de los
hechos presentados en tal forma como para orientar la acción hacia una meta
deseada”. (Sinnexus, 2016)
El concepto de Business Intelligence, como se conoce en la actualidad, proviene
desde la evolución lograda desde los años 60 partiendo desde los modelos
computarizados para la toma de decisiones o Sistemas de Apoyo de Decisiones (DSS),
desarrollada durante los años 80 con los conceptos sobre Data warehouse, Sistemas de
Información Ejecutiva (SEI) y Procesamiento Analítico en Línea OLAP,
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hasta que en el año 1989 Howard Dresner 3 introduce formalmente y de manera
comercial el término “Business Intelligence” para describir "los conceptos y
métodos para mejorar la toma de decisiones empresariales mediante el uso de
sistemas basados en hechos de apoyo".
A continuación se presenta la cronología sobre la evolución de Business Intelligence.
Tabla 8. Línea de tiempo del Business Intelligence
Año Acontecimiento
1958 Hans Peter Luhn3, utiliza por primera vez el término Business Intelligence, en un
artículo para I.B.M.
1969 Edgar Codd, crea el modelo de datos relacional, el modelo más utilizado en la
actualidad dentro de las bases de datos.
1970 Se desarrolla las primeras bases de datos y las primeras aplicaciones empresariales,
las cuales permitieron realizar “data entry” en los sistemas, aumentando la información
disponible con un acceso lento a la información.
1980 Ralph Kimball y Bill Inmon, crean los conceptos sobre Data warehouse, aparecen los
primeros sistemas de reporte.
1989 Howard Dresner introduce el término “Business Intelligence”.
1990 Masificación de múltiples aplicaciones B.I., proporcionan un fácil acceso a la
información.
2000 Consolidación de las aplicaciones BI en pocas plataformas Business Intelligence
(Oracle, SAP, IBM, Microsoft).
2013 Business Intelligence orientado a Cloud Computing y aplicaciones móviles.
Proporcionar acceso a la información desde cualquier lugar del mundo. Incrementar la
rapidez de manejo de grandes cantidades de datos. Elaborado por: los autores
2.4.3 Objetivos del Business Intelligence.
Los objetivos fundamentales de un Business Intelligence son:
Entender la visión, misión y objetivos estratégicos de un negocio.
Eliminar la información duplicada que existe dentro de los varios sistemas de
información de la empresa.
Estandarizar e integrar el acceso y almacenamiento de la información.
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Optimizar la eficiencia y rapidez en la búsqueda y consulta de información
con un manejo centralizado y estandarizado de los datos.
Proveer mayor capacidad de almacenamiento de data histórica.
Establecer un ambiente eficiente, confiable, flexible y seguro para la toma de
decisiones.
2.4.4 Beneficios de Business Intelligence.
Mejoramiento de la información, en cuanto a su eficacia, eficiencia y
calidad; ya que el usuario puede acceder a una información precisa y
actualizada sin importar ni el tiempo ni el lugar, sólo tendrá que conectarse
al internet o al escritorio de su ordenador.
Mejoras en el tiempo compartido entre los objetivos de la empresa y cada
uno de sus trabajadores; los primeros podrán planear de manera adecuada
los objetivos empresariales mientras que los segundos identificarán sus
fortalezas en pro de beneficios empresariales.
Se optimiza el tiempo ya que las necesidades y decisiones se toman de
manera conjunta, puesto que el uso de herramientas de fácil manejo hará que
toda la información esté a disposición del proveedor, el trabajador y sobre
todo del cliente.
Al mejorarse el tiempo de procesamiento de datos e interacción con el
cliente, la empresa se vuelve más competitiva empieza a captar más espacio
en el mercado.
La información entre departamentos de una misma empresa se encuentra
conectada entre sí y al ser todo emanado de un ente central que se distribuye
68
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de manera uniforme, la detección de problemas y a su vez de soluciones es
más fácil.
Al detectar problemas empresariales de manera interactiva entre todas las
personas que componen la empresa, se pasa de lo táctico a lo operativo es
decir la empresa empieza a plasmar en sus procesos, las decisiones que va
tomando.
2.4.5 Características del Business Intelligence.
Las características que nos ofrece las diferentes metodologías y habilidades que
vinculadas entre si forman el B.I. son:
Accesibilidad a la información: Se enfoca en garantizar el acceso de los
usuarios a los datos, manteniendo total independencia de las fuentes de las
cuales son obtenido cada uno de ellos.
Apoyo en la toma de decisiones: Consiste en proporcionar al usuario
diferentes herramientas que otorguen un amplio análisis sobre los diferentes
escenarios que podrían presentarse.
Orientación al usuario final: Se busca entregar al usuario herramientas de
simples y de fácil manejo que le permitan obtener cualquier tipo de análisis.
2.4.6 Ciclo General del Business Intelligence.
Para lograr gestionar de manera más eficiente el desempeño de una empresa
en niveles estratégicos como operativos Business Intelligence proporciona
diferentes normas de referencia las cuales se representan en un ciclo continuo en el
cual la organización establece sus objetivos, analiza sus progresos, adquieren
conocimiento, toman decisiones y miden sus logros.
69
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Este ciclo se lo representa de la siguiente manera:
Figura 20. Ciclo de Business Intelligence
Elaborado por: Los autores
Planificación: En esta esta etapa se definen las bases de la nuevo B.I., estas
bases comprenden:
1. Establecer los objetivos y alcance de la nueva solución.
2. identificar las necesidades de información de la organización con la
respectiva selección de las fuentes de información.
3. Selección de metodologías y herramientas.
4. Definición de la planeación estratégica y plan de ejecución.
5. Asignación de recursos.
Recolección e Integración de la Información: En esta etapa se busca las
fuentes de información que van a satisfacer las diferentes necesidades de
información que se identificaron en la fase anterior, además se establecerán los
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estándares y herramientas que se utilizaran para el manejo y almacenamiento
de la información.
Análisis y validación de la información: Esta etapa tiene por objetivo
verificar la consistencia de la información, establecer relaciones y se realiza
el análisis de los factores que son relevantes dentro de la parte estratégica
como operativa en la empresa y su correspondiente impacto en ella.
Estrategia de Negocios: Después del análisis de la información
recopilada, se procede a evaluar si esta posee el potencial estratégico que
permitirá obtener instrumentos de medición para la toma de decisiones y nos
ayudara a desarrollar una estrategia apropiada dentro del mercado y por lo
tanto obtener una ventaja competitiva.
Figura 21. Modelo Integral de Business Intelligence Fuente: (Ingeniería del Software UAH, 2015)
71
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2.5 Componentes de Business Intelligence
2.5.1 Fuentes de Información
Las fuentes de información son todos los sistemas operacionales en donde se
registran todas las transacciones de la empresa tales como ERP, CRM, distintas bases de
datos, hojas de cálculo, proyecciones, presupuestos, además se incluyen las fuentes de
información externas las cuales son fundamentales para alimentar la información que se
tiene de los elementos externos tales como proveedores, clientes, etc..
Al poseer varias fuentes de información es fundamental identificar cuáles son las
que nos van a aportar la información necesaria para el nuevo proyecto, aquí se
analiza factores como disponibilidad de la información, formatos y calidad de datos.
2.5.2 Proceso E.T.L
“Extract, Transform and Load” o “Data Management”, es el proceso
mediante el cual se extraen los datos desde las fuentes de información,
transformarlos de acuerdo a las necesidades de la empresa y cargar los datos en una
nueva base de datos.
Este proceso no es percibido por parte del usuario final, pero poseen un papel
importante debido a que son quienes plantean las necesidades de información de la
empresa y los requerimientos iniciales del sistema, a continuación se describe
brevemente el proceso:
Extracción: En este paso se extraen desde las fuentes solo los datos que son
necesarios para cumplir los requerimientos, por lo que se debe determinar las
mejores fuentes y la mejor calidad de datos. La extracción se la puede
realizar de forma manual o utilizando una herramienta ETL.
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Transformación: Para comenzar el proceso de transformación es necesario
realizar una limpieza previa de los datos debido a que estos no se encuentran
depurados o poseen elementos duplicados, dentro del proceso de limpieza de
datos se realiza la depuración de los datos, corrección de datos a través de
algoritmos de corrección, estandarización y consolidación de datos. A
continuación de la limpieza de los datos se procede a la transformación de
los mismos, esto se hace de acuerdo a las reglas del negocio y estándares
establecidos anteriormente. Aquí también se define el grado de detalle de los
datos a ser cargados.
Carga: Los elementos que anteriormente fueron tratados se cargan en el
nuevo almacenamiento. Al momento de la carga se aplican todas las
restricciones y funciones que se hayan definido en el nuevo destino tales
como integridad, rango de valore o campos obligatorios.
Figura 22. Proceso ETL
Fuente: http://www.jitterbit.com/solutions/etl-data-integration/
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2.5.3 ¿Qué es datawarehouse?
Muchos expertos en el tema de la inteligencia de negocios han realizado
diversas definiciones acerca de lo que es una bodega de datos o datawarehouse,
quizá las más famosas sean la de Bill Inmon:
“Datawarehouse es una colección de datos orientados al tema, integrados no
volátiles e históricos cuyo objetivo es servir de apoyo en el proceso de toma
de decisiones gerenciales” (Inmon W. H., 1996).
y la de Ralph Kimbal:
“La Bodega de Datos es un colección de datos en forma de una base de
datos que guarda y ordena información que se extrae directamente de los
sistemas operacionales (ventas, producción, finanzas, marketing, etc.) y de
datos externos”, (Kimball & Ross, 2002).
Para nuestro enfoque definimos data warehouse como un gran repositorio
que integra diferentes fuentes de datos (Bases de datos de producción OLTP,
archivos de Excel, archivos planos etc.), con el fin de que con su posterior análisis y
procesamiento, esta pueda ser usada para la toma de decisiones a nivel gerencial.
Así como lo define Bill Inmon, el datawarehouse debe caracterizarse por ser:
• Integrado: En el datawarehouse la información debe estar estructurada
consistentemente.
• Temático: Los datos se organizan por temas para facilitar su acceso y
entendimiento por parte de los usuarios finales.
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• Histórico: El tiempo es parte importante de la información contenida en los
almacenes de datos, con esto se pueden realizar tendencias.
• No volátil: El data warehouse existe para ser leído, pero no modificado.
2.5.4 Etapas de la implementación de inteligencia de negocio
El proceso de implementación de un sistema de inteligencia de negocios en
una organización debe iniciar por seleccionar la información relevante para la toma
de decisiones, esto requiere contar con la participación de personal en los niveles
operativo, táctico y gerencial. Esto se refleja en la figura presentada a continuación.
Figura 23. Proceso de la información en la organización.
Fuente: (Davila, 2006)
Etapa de extracción
Una vez identificada la información relevante se pasa a la etapa de consolidación
donde se realiza el proceso de Extracción, Transformación y Carga ETL que según Kimball
es un conjunto de procesos por medio de los cuales los datos de la fuente operacional son
preparados para colocarse en el data warehouse (Kimball
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
& Ross, 2002). El ETL consiste en extraer los datos de la fuente de origen,
transformarla, cargarla e indexarla, asegurando su integridad, coherencia y
disponibilidad en el destino.
Etapa de consolidación
Esta etapa consiste de la recopilación de los datos de las diferentes fuentes,
ya sean internas o externas de manera automática o semiautomática con el fin de
normalizarlos, depurarlos y estructurarlos, almacenándolos en la bodega de datos,
todo ello teniendo en cuenta que se debió haber hecho un análisis exhaustivo de las
necesidades de información de la organización (etapa previa).
Etapa de explotación
En ésta etapa es donde se comienzan a aplicar las herramientas existentes
para dejar listos los datos de la bodega en manos de los usuarios, quienes deben
estar en capacidad de empezar a aprovechar y explotar la información ya depurada y
filtrada que hay en la bodega de datos. En esta etapa tenemos dos tecnologías que
nos permiten realizar un proceso de explotación de los datos.
La primera son los cubos OLAP, los cuales los podemos definir como una
tecnología de bases de datos que maneja más de dos dimensiones y que permite ver
desde diferentes vistas los datos almacenados en la bodega de datos.
La segunda tecnología que permite explotar y descubrir información oculta,
no evidente, es la minería de datos o de manera más generaliza proceso de
descubrimiento de conocimiento KDD.
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Figura 24. Proceso de Minería de Datos.
Fuente: Villena, J. 2009
Etapa de Visualización
Después de realizar la explotación, continua una etapa de visualización,
donde los usuarios a través de ciertas herramientas gráficas pueden conocer de
primera mano lo que está sucediendo en la organización, esta etapa involucra las
siguientes metodologías y/o herramientas: Balance Scored Card, Sistemas de
Soporte a la Decisión (DSS), Sistemas de Información Ejecutiva (EIS).
• Balance Scored Card: El Cuadro de Mando Integral (CMI, o Balanced
Scorecard), desarrollado por (Kaplan & Norton, 2002), es un instrumento útil
para la planificación estratégica de las empresas. Pretende evitar que los
objetivos de la dirección se centren sólo en el corto plazo y los rendimientos
actuales para introducir una perspectiva más integral que incluye a los
accionistas, los clientes, los procesos clave y el crecimiento y el desarrollo de
la organización.
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• Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS): Un Sistema de Soporte a la
Decisión (DSS) es una herramienta de Business Intelligence enfocada al
análisis de los datos de una organización. En principio, puede parecer que el
análisis de datos es un proceso sencillo, y fácil de conseguir mediante una
aplicación hecha a medida o un ERP sofisticado. Sin embargo, no es así:
estas aplicaciones suelen disponer de una serie de informes predefinidos en
los que presentan la información de manera estática, pero no permiten
profundizar en los datos, navegar entre ellos, manejarlos desde distintas
perspectivas.. etc. (Sinnexus, Business Intelligence., 2007).
• Sistemas de Información Ejecutiva (EIS): EIS como una aplicación
informática que muestra informes y listados (query & reporting) de las
diferentes áreas de negocio, de forma consolidada, para facilitar la
monitorización de la empresa o de una unidad de la misma. El EIS se
caracteriza por ofrecer al ejecutivo un acceso rápido y efectivo a la
información compartida, utilizando interfaces gráficas visuales e intuitivas.
Suele incluir alertas e informes basados en excepción, así como históricos y
análisis de tendencias. También es frecuente que permita la domiciliación
por correo de los informes más relevantes. (Sinnexus, Business Intelligence.,
2007)
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Capítulo III
3.1 Diseño metodológico
3.1.1. Tipo de investigación
El tipo de estudio que se llevará a cabo será el exploratorio combinado con
descriptivo, de acuerdo con el libro de “Metodología. Guía para elaborar diseños de
investigación en ciencias económicas, contables y administrativas” de Carlos Méndez.
Según (Méndez, 2011), el primer nivel de conocimiento científico que se quiera obtener
sobre un problema de investigación se logra a través de estudios de tipo exploratorio o
formulativo que tienen como objetivo, “la formulación de un problema para posibilitar una
investigación más precisa o el desarrollo de una hipótesis”. Su utilidad permite al investigador
formular hipótesis, las cuales pueden ser relevantes en el nivel más profundo del estudio
propuesto; se considera una etapa de inicio de la investigación. De otra parte, (Méndez,
2011), afirma que para definir el carácter exploratorio del estudio se debe tener en cuenta
consideraciones importantes como es el conocimiento previo que tiene el investigador
sobre el problema planteado, la información no escrita que poseen personas que por su
relato pueden ayudar a reunir y sintetizar sus experiencias.
De acuerdo con el mismo autor, la investigación descriptiva es aquélla que tiene
como propósito la delimitación de los hechos que conforman el problema de investigación.
Este tipo de estudio busca identificar características del universo de investigación, se
señalan formas de conducta y actitudes del total de la población investigada, se establecen
comportamientos concretos y se descubre y comprueba la asociación entre variables de
investigación.
En la práctica se observó un hecho que conforma el problema de investigación en
las Pymes de confección, como es la falta de Planeación Estratégica y la integración de
inteligencia del negocio en la empresas del sector, por lo que con el fin de lograr resultados
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favorables se acudirá a técnicas de recolección de información como son la observación a
los procesos y encuesta a los empleados o personal involucrado con estas empresas.
3.2 Población y muestra
Para (Mártinez, 1997), la población es un conjunto de unidades o elementos que
presentan una característica común, también se le considera como un conjunto de medidas.
El mismo autor define la muestra como un conjunto de medidas pertenecientes a una parte
de la población. También es una parte de la población o subconjunto de elementos que
resulta de la aplicación de algún proceso, generalmente de selección aleatoria, con el objeto
de investigar todas o parte de las características de estos elementos.
3.2.1 Muestra
Para (Hurtado, 1998), consiste “en las poblaciones pequeñas o finitas no se
selecciona muestra alguna para no afectar la validez de los resultados” (p. 77). Para
(Balestrini, 2006), la muestra “es obtenida con el fin de investigar, a partir del conocimiento
de sus características particulares, las propiedades de una población” (p. 138).
Para la presente investigación se ha procedido a realizar con la aplicación de
la fórmula de muestra:
Figura 25. Fórmula para establecer la muestra.
Para lo cual se considera como tamaño de la población (N), la cantidad de 8.192 que es
el número de establecimientos que forman parte de la industria de confección de acuerdo a lo
establecido en el análisis sectorial (INFOECONOMIA, 2012), con un margen de error (e),
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del 5% y un nivel de confianza del 95% que permite establecer la puntuación (z), del 1.96.
Por lo que el valor obtenido de la aplicación de la fórmula es 368 empresas, a esto se le
procede a aplicar el peso (porcentaje), de representatividad de cada uno de las instituciones
en la obtención de la población con los cual establece el número de encuestas a realizarse en
cada institución, se detalla la tabla de resultado obtenido.
3.3 Métodos de investigación
3.3.1 Método de observación
Según (Méndez, 2011), observar es advertir los hechos como se presentan, de una
manera espontánea, y consignarlos por escrito. La observación como procedimiento de
investigación puede entenderse como el proceso mediante el cual se perciben deliberadamente
ciertos rasgos existentes en la realidad por medio de un esquema conceptual previo y con base en
ciertos propósitos definidos generalmente por una conjetura que se quiere investigar.
En la investigación, se utilizará este método para determinar la situación actual de
la empresa y por consiguiente diagnosticar y desarrollar el plan de acción de acuerdo con
sus necesidades.
3.3.2 Método deductivo
Según (Méndez, 2011), el método deductivo permite que las verdades particulares
contenidas en las verdades universales se vuelvan explícitas en donde la ocurrencia de las
formulaciones generales permite observar un fenómeno particular comparando las
manifestaciones del objeto de investigación con las proposiciones teóricas que a él se refiere.
Se utilizará este método ya que permitirá realizar el análisis particular a un grupo
de empresas del sector; seguidamente, se elaborará la propuesta de implementación de la
Planeación Estratégica de acuerdo con teorías formuladas por diferentes autores que
servirán de apoyo para el planteamiento de la propuesta.
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
3.4 Fuentes primarias
Según (Méndez, 2011), este tipo de fuente de información está constituida por
información oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a través de
relatos o escritos transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento.
Implica utilizar técnicas y procedimientos que suministren la información adecuada.
Como lo son la observación, las encuestas, las entrevistas, los cuestionarios y los sondeos.
Para la investigación se utilizará la observación y la encuesta.
3.4.1 Observación
De acuerdo con (Méndez, 2011), es una técnica por la cual el hombre a través de
sus sentidos capta la realidad que lo rodea, que luego organiza intelectualmente. La
observación puede definirse como el uso sistemático de nuestros sentidos en la búsqueda
de los datos que necesitamos para resolver un problema de investigación.
En la investigación se realizará una observación a cada uno de los puestos con sus
correspondientes procesos objeto de estudio; con el fin, de obtener la información
necesaria para la realización de la propuesta.
3.4.2 Encuesta
Según (Méndez, 2011), la recolección de información mediante la encuesta se hace
por medio de formularios, los cuales tienen aplicación a aquellos problemas que se pueden
investigar por métodos de observación, análisis de fuentes documentales y demás sistemas
de conocimiento.
Para la investigación se diseñará una encuesta que se aplicará a los empleados de
la población resultante de la muestra indicada con el objetivo de conocer la percepción
que tienen sobre el desempeño de esta y de cada puesto de trabajo. También permitirá
detectar fortalezas y debilidades que presenta.
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3.5 Fuentes secundarias
De acuerdo con (Méndez, 2011) , las fuentes secundarias, están constituidas
por información escrita que ha sido recopilada y transcrita por personas que han
recibido tal información a través de otras fuentes escritas o por un participante en un
suceso o acontecimiento. Estas pueden ser, textos, revistas, documentos, prensa, otros.
3.5.1 Textos
- Libros de Planeación estratégica - Libros de Metodología de Investigación - Libros de Estadística - Libros de Administración de Empresas
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3.6. Tabulación de datos y análisis de encuestas
Pregunta 1. ¿Conoce usted los propósitos de la empresa (misión, visión, objetivos?
Tabla 9. Conocimiento de los propósitos
Respuesta Resultado Porcentaje
Si 316 86%
No 52 14%
Total 368 100% Elaborado por: Los autores
Figura 26. Conocimiento de los propósitos
Análisis
Se observa que al 86% de los empleados conocer el propósito de la empresa
es claro que el objetivo de la empresa es confeccionar prendas. Con esta pregunta lo
que se busca confirmar es que tanto conocimiento sobre el objeto de la empresa
tiene los empleados; con los resultados, se observa que los directivos debe reforzar
la comunicación con todo lo colaboradores, con el fin de enfatizar sobre los
objetivos de la empresa y hacerlos participes del logro de los mismos.
Vemos que un mínimo porcentaje no tiene conocimiento del propósito de la empresa, se
debe de trabajar en estrategias de comunicación para que los colaboradores que no conocen
de estos interioricen el propósito y el sentido de pertenencia de la empresa.
84
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Pregunta 2. ¿Con quién se relaciona su puesto de trabajo dentro de la empresa?
Tabla 10. Relación del puesto de trabajo
Respuesta Resultado Porcentaje
GTE. GRAL 63 17%
GTE. PRODUCCIÓN 103 28%
GTE. ADMINISTRATIV 66 18%
GTE. FINANCIERO 125 34%
DISEÑADORAS 11 3%
Total 368 100% Elaborado por: Los autores
Figura 27. Relación del puesto de trabajo
Análisis
Se observa que los colaboradores tiene mayor relación con el Gerente
Financiero, seguido del Gerente de Producción y casi en igual proporción con el
Gerente Administrativo y el Gerente General; esto se da porque la mayoría del
personal se encuentra en la planta (operarios), mientras que en la parte administrativa
se encontró un promedio de 7 personal, contando con los gerentes. Esta pregunta busca
determinar a quién reportan y su puesto a que proceso pertenece, también reconocer en
la relación el conducto regular dentro de los procesos.
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Pregunta 3. ¿Tiene contacto con los clientes o proveedores de la empresa?
Tabla 11. Contacto con clientes o proveedores
Respuesta Resultado Porcentaje
Si 159 43%
No 209 57%
Total 368 100%
Elaborado por: Los autores
Figura 28. Contacto con clientes o proveedores
Análisis
Un poco más de la mitad tienen contacto sobre todo con los clientes, tanto
operarios como administrativos, con lo cual es clave que las personas involucradas
con la empresa estén familiarizadas con la información de la misma, lo cual incluye
objetivos, políticas, etc.
Esta pregunta busca determinar que tanto contacto y relaciones generan los
empleados con los clientes y con los proveedores y determinar como el modelo de
integración de inteligencia de negocio puede ayudar en mejorar el conocimiento de la
información relevante de la empresa.
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
Pregunta 4. ¿De quién recibe instrucciones para desempeñar sus funciones?
Tabla 12. Recibe instrucciones
Respuesta Resultado Porcentaje
GTE. GRAL 48 13%
GTE. PRODUCCIÓN 70 19%
GTE. ADMINISTRATIVO 48 13%
GTE. FINANCIERO 151 41%
DISEÑADORAS 52 14%
Total 368 100%
Elaborado por: Los autores
Figura 29. Recibe instrucciones
Análisis
La mayor parte del personal recibe instrucciones del Gerente Financiero o del
Gerente de Producción; porque la mayoría del personal se concentra en la parte de
producción. Esta pregunta ayudará a la construcción y análisis del modelo de
inteligencia del negocio para establecer la información que es pertinente para cada
una de las personas dentro de la empresa.
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Pregunta 5. ¿Cuándo tiene dificultades en los procesos que desempeña a quien se
dirige para solucionarlas? O ¿las resuelve solo?
Tabla 13. Resolución de dificultades en los procesos
Respuesta Resultado Porcentaje
GTE. GRAL 52 14%
GTE. PRODUCCIÓN 114 31%
GTE. ADMINISTRATIVO 81 22%
GTE. FINANCIERO 107 29%
DISEÑADORAS 15 4%
Total 368 100%
Elaborado por: Los autores
Figura 30. Resolución de dificultades en los procesos
Análisis
El 31% del personal de la planta se dirige al Gerente de Producción, en
segunda instancia al Gerente Financiero y finalmente al Gerente Administrativo. La
implementación de un modelo de inteligencia del negocio, establece mejorar el
proceso de comunicación de los procesos y que no existan dudas en las
implementaciones realizadas dentro de la empresa por parte de los trabajadores.
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Pregunta 6. ¿Quién controla que sus procedimientos estén acordes a las tareas que
debe de realizar?
Tabla 14. Control de los procedimientos
Respuesta Resultado Porcentaje
GTE. GRAL 40 11%
GTE. PRODUCCIÓN 140 38%
GTE. ADMINISTRATIVO 48 13%
GTE. FINANCIERO 121 33%
DISEÑADORAS 18 5%
Total 368 100%
Elaborado por: Los autores
Figura 31. Control de los procedimientos
Análisis
Entre el Gerente de Producción y el gerente Financiero se concentra el control
de los procedimientos. Esta pregunta se realizó con el fin de determinar quien se
encarga de verificar que las funciones que cumple cada empleado estén acordes con lo
que se requiere y que a su vez cumpla las condiciones exigidas por la empresa en cuanto
a calidad. Aquí también se observa que muchas veces tanto el Jefe de producción como
el Gerente de producción no se encuentran en la empresa; por lo tanto no se ejerce un
control de las actividades mientras ellos no están.
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Pregunta 7. ¿Con que frecuencia desempeña cada tarea?
Tabla 15. Frecuencia de las tareas
Respuesta Resultado
DIARIA 302
SEMANAL 66
QUINCENAL 0
MENSUAL 0
Total 368
Elaborado por: Los autores
Figura 32. Frecuencia de las tareas
Análisis
La mayoría de las tareas que realiza la persona de las empresas encuestadas son
diarias, esto permite ver que no hay una planeación de las actividades, se hace de todo,
todos los días. Esta pregunta busca determinar si los puestos mantienen rutinas diarias
que se pueden ver reflejadas en cansancio físico y la producción puede llegar a verse
disminuida.
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Pregunta 8. ¿A quién le debe reportar los resultados de las funciones que realiza
diariamente?
Tabla 16. Reporte de funciones
Respuesta Resultado Porcentaje
GTE. GRAL 29 8%
GTE. PRODUCCIÓN 118 32%
GTE. ADMINISTRATIVO 103 28%
GTE. FINANCIERO 103 28%
DISEÑADORAS 15 4%
Total 368 100%
Elaborado por: Los autores
Figura 33. Reporte de funciones
Análisis
Debido a que la mayoría del personal está ubicado en la planta se aprecia que
los resultados de las funciones se reportan principalmente al Gerente de Producción y
al Gerente Financiero. Con esta pregunta se pretende determinar el flujo de
información y los resultados de las funciones que reportan y a quien.
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Pregunta 9. ¿Cómo considera usted que podría mejorar sus labores en el puesto de
trabajo?
Tabla 17. Reporte de funciones
Respuesta Resultado Porcentaje
LIMITANDO LAS TAREAS Y RESPONSABILIDADES 118 32%
CAPACITACIÓN 155 42%
PERMITIENDO MAYOR PARTICIPACIÓN 18 5%
OTRO 77 21%
Total 368 100%
Elaborado por: Los autores
Figura 34. Reporte de funciones
Análisis
El 42% coincide en que para poder mejorar su desempeño es importante contar
con capacitación; adicionalmente, el 21% que responde “otro” coincide en que podría
mejorar su desempeño si no tuviera que reportar a varias personas, solamente a una.
Esta pregunta muestra claramente que los empleados requieren capacitación sobre los
procesos que desempeñan, se deben crear programas de capacitación de acuerdo con las
necesidades y prioridades establecidas por la gerencia para mejorar el desarrollo de los
procesos.
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Pregunta 10. ¿Qué nivel de autonomía maneja en su puesto?
Tabla 18. Nivel de autonomía
Respuesta Resultado Porcentaje
ALTA 77 21%
MEDIA 247 67%
BAJA 44 12%
Total 368 100% Elaborado por: Los autores
Figura 35. Nivel de autonomía
Análisis
El 67% de los empleados califica en nivel medio la autonomía que maneja en su
puesto de trabajo. Esto demuestra que se maneja un alto grado de confianza por parte de
los directivos. Esta pregunta permite identificar una vez más la confianza que la
gerencia deposita en todos sus colaboradores al permitirles tener una autonomía en las
cosas que realizan, sin dejar de controlar los procesos y estar pendiente de las
actividades.
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
3.7. Análisis adicional de los resultados
Con el fin de realizar la identificación de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de las empresas en este sector y de acuerdo con lo citado
por Serna (2001), el diagnóstico lo integran el análisis de la capacidad directiva
dentro del proceso administrativo; la capacidad competitiva, que es donde se tiene
en cuenta la calidad de los productos, el portafolio de productos, el servicio al
cliente; la capacidad técnica, que hace referencia a los procesos de producción, la
tecnología e infraestructura y por último, la capacidad de talento humano, en
relación con la rotación, la capacitación y la motivación.
Igualmente, con base en la observación de los procesos realizada se
determinó cuál debería ser la calificación del impacto de las variables citadas; los
investigadores basaron su criterio en los resultados obtenidos de la observación y
encuesta realizadas.
Por consiguiente, en las siguientes tablas se indican los factores con su
respectiva ponderación.
Tabla 19. Diagnóstico de capacidad directiva
Diagnostico / Capacidad FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
directiva ALTOMEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Uso de planes estratégicos X X
Toma de decisiones X X
Comunicación X X
Control gerencial X X
Manera de enfrentar la X
X
competencia
Sistemas de Control X X
Administrativo
Orientación empresarial X X
Direccionamiento estratégico X X
Resistencia al cambio X X
Responsabilidad social X X Elaborado por: Los autores
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En esta parte se observan las fortalezas y debilidades y la calificación del
impacto que generan relacionado con la capacidad directiva de lo observado en las
empresas encuestadas. Dentro de sus principales fortalezas se encuentran la manera
de enfrentar la competencia, que se ve reflejada en la innovación y calidad de sus
productos así como, la puntualidad en la entrega de sus productos y el servicio post-
venta.
Con relación a las debilidades se observa que la empresa no cuenta con
un manejo administrativo adecuado que les facilite mayor asertividad en la
toma de decisiones y en el manejo integral de la empresa.
Tabla 20. Diagnóstico de la capacidad tecnológica
Diagnostico / Capacidad FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
Tecnológica ALTOMEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO Capacidad de innovación
Efectividad en la producción
Efectividad en la entrega del
producto final Habilidad de
manufactura Tecnología Valor agregado en los productos Flexibilidad en la producción Control de calidad Centralización de los procesos
X X X X X X
X X X X X X
X X X X
X X Elabora por: Los autores
El análisis de capacidad tecnológica señala que la capacidad de
innovación, efectividad en la producción y en la entrega del producto final, son
fortalezas que le permiten a las empresas responder oportunamente a las
necesidades de sus clientes con diferentes alternativas; así mismo, el hecho de
tener centralizados sus procesos da confiabilidad y tranquilidad a sus clientes.
Entre las debilidades se observa que la empresa no cuenta con procesos
de producción definidos, ni documentados. No se encuentra definido quien debe
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realizar el control de calidad al producto terminado, hoy en día esta función la realiza
cualquier persona disponible en el momento.
Tabla 21. Diagnóstico capacidad del recurso humano
Diagnostico / Capacidad FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
Tecnológica ALTOMEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Nivel académico X X
Experiencia técnica X X
Estabilidad laboral X X
Rotación del personal X X
No ausentismo X X
Sentido de pertenencia X X
Motivación X X
Manuales de funciones X X
Salario X X
Seguridad industrial X X Elaborado por: Los autores
La empresas encuestada, cuenta con en promedio con 22 operarios, 4
administrativos y 4 directivos (jefatura), cuyo promedio es de más de 10 años
de labor, lo que evidencia experiencia en los procesos y estabilidad laboral.
La seguridad industrial es alta porque cuenta con las condiciones adecuadas
para el desarrollo de los diferentes procesos de producción. Su nivel de ausentismo
es bajo, lo que representa una fortaleza, aquí se ve reflejado el sentido de
pertenencia por parte de los empleados hacia la empresa.
Con relación a las debilidades, la de mayor impacto es la falta de un manual
de funciones, que les permita a todos los empleados tener claras sus funciones; así
como, la dependencia de su cargo y la mejor manera de desarrollar las actividades
propias de cada uno.
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Tabla 22. Diagnóstico de la capacidad competitiva
Diagnostico / Capacidad FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
Tecnológica ALTOMEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO Calidad de los
productos Lealtad y
satisfacción del cliente Investigación e innovación
para el desarrollo de
nuevos productos Disponibilidad de materias primas Manejo de proveedores Administración de clientes Portafolio de producto Post-venta Servicio personalizado Publicidad y mercadeo
X X X X
X X
X X X X
X X X X
X X X X
X X Elaborado por: Los autores
La calidad de los productos es de gran importancia, siendo una de las
mayores fortalezas que les ha permitido ganarse la lealtad de los clientes y la
satisfacción de los mismos. Así mismo, el servicio personalizado genera en el
cliente confianza convirtiéndose en un medio de publicidad propio.
Alguna de estas empresas trabaja en función de referidos, amigos y
conocidos, por esto es importante la implementación de una inteligencia de negocio
que considere factores adecuados a los resultados y la efectiva toma de decisiones.
Por lo anterior, se considera que existe una posibilidad de mejorar y presentar un
modelo de implementación de inteligencia de negocio en este sector.
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Capítulo IV
DESARROLLO DEL PLAN ESTRATEGICO PARA IMPLEMENTAR
BI
4.1. Introducción
Todo proyecto de Business Intelligence tiene el propósito de proporcionar a
cualquier empresa la capacidad de disponer de información oportuna, confiable y
útil, la misma que al ser analizada dará la oportunidad de una mejor toma de
decisiones, mejorando el desempeño de la organización.
Esta investigación propone una guía que permitirá implementar una solución
de Business Intelligence en empresas del sector de la confección, sin importar el
software de B.I. que se utilice. Esta guía se basa en el modelo de implementación de
Ralph Kimball que tiene como enfoque el diseño de soluciones específicas en
función de las necesidades criticas del negocio, las cuales se desarrollan a través de
fases claramente definidas, proporcionando un marco de trabajo conceptual para
lograr una integración de inteligencia del negocio de una manera exitosa.
Figura 36. Resultados esperados del BI
Elaborado por: Los autores
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El desarrollo de esta guía comprende las siguientes etapas: Planificación del
Proyecto. Definición de los Requerimientos del Proyecto. Diseño. Desarrollo.
Pruebas. Implementación. Mantenimiento. A continuación se realizara una completa
descripción de cada una de ellas, incluyendo sus etapas y la documentación
correspondiente.
4.2. Etapa: Planificación del Proyecto.
Es la etapa fundamental para el desarrollo de un proyecto de B.I., es el
acercamiento inicial con el cliente, tiene como objetivo identificar la definición y
alcance del proyecto a través de la justificación del negocio y las evaluaciones de
factibilidad. En otras palabras, la etapa de planificación es la visión general del
proyecto, provee el marco de trabajo en el que se basara el desarrollo del mismo,
para esto debemos conocer la estructura organizacional de la empresas, sus recursos
y los procesos operacionales que nos permitirá alcanzar un objetivo dentro de plazos
determinado y un costo establecido.
Figura 37. Puntos claves del plan estratégico de BI
Elaborado Por: Los autores
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La planificación del proyecto comprende las siguientes tareas:
1. Definición del proyecto.
2. Elaboración del plan de trabajo.
4.2.1. Definición del Proyecto.
La definición del consiste en determinar los posibles escenarios del negocio
para determinar si podemos desarrollar un proyecto de Business Intelligence, la
definición permitirá obtener el enfoque en el cual basaremos el proyecto. La
definición del proyecto comprende los siguientes pasos:
Estimación del Caso de Negocio.
Objetivos del Proyecto.
Alcance del Proyecto.
Establecen los riesgos.
A continuación se describe cada uno de ellos.
Estimación del Caso de Negocio.
Se define el problema de negocio, es decir se define la necesidad de
información que posee la empresa y se propone una solución de Business
Intelligence. Este paso servirá para determinar si se puede continuar o no con el
desarrollo del proyecto de B.I.
Definición de los Objetivos del Proyecto.
Una vez definido claramente la necesidad de información de la empresa y
realizado una propuesta de solución es necesario definir los objetivos del proyecto, estos
objetivos deben ser cuantificados y deben estar alineados con la estrategia de la
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organización. Si un proyecto de B.I. no está alineado con la estrategia de la
organización es poco probable que tenga éxito.
Definición del Alcance del Proyecto.
Se define el alcance del proyecto, n un proyecto de Business Intelligence el
alcance debe comprender los modelos de negocios que se desea mejorar y los datos
necesarios para soportar cada uno de ellos, también se debe definir las
funcionalidades que tendrá la solución de B.I.
La razón principal para concentrarse en los datos que soportan los procesos de
negocios involucrados es que el análisis y preparación de los datos tomados desde la
fuente llevan mucho más tiempo que el acceso de los mismos. Lo que se busca con los
proyectos de B.I. es facilitar el análisis de los datos a través de reportes.
Definición de los Riesgos del Proyecto.
Todos los proyectos están sujetos a algún tipo de riesgo, estos pueden afectar
el cronograma del mismo así como los entregables los entregables del proyecto,
dependiendo en la probabilidad que el riesgo se materialice y del impacto que
tendrían sobre el proyecto. Se debe crear un plan de contingencia, que incluirá las
acciones concretas a realizar en caso de que se produzca el riesgo.
4.2.2. Elaboración del Plan de Trabajo.
Una vez finalizada la definición del proyecto, se procede a elaborar el plan
de trabajo, tiene como objetivo proporcionar los detalles suficientes que permitirán
realizar el seguimiento al progreso del proyecto. El plan de trabajo de un proyecto
de B.I. comprende las siguientes actividades:
1. Definir todas las actividades, tareas y subtareas.
101
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2. Definir la secuencia de realización de actividades.
3. Estimar las cantidad de horas que van a emplear cada una de las actividades,
tareas y subtareas lo que proporcionara el plazo total del proyecto.
4. Asignar de recursos para cada tarea.
5. Analizar las tareas que van a formar el camino crítico del proyecto, es decir, se
identifica cuáles son las tareas que al tener un retraso en su ejecución pueden
alargar el tiempo del proyecto y cuáles son las tareas que pueden tener un mayor
tiempo de ejecución sin perjudicar el tiempo total del proyecto.
6. Determinar los puntos de control que permitirán evaluar los retrasos del
proyecto que pudieren existir.
A partir de estas actividades podemos realizar el cronograma general del
proyecto a través de un diagrama de Gantt.
Figura 38. Diagrama de Gantt
Documento Entregable: El documento que resulta de esta etapa es el Plan del
Proyecto donde se detalla la definición, alcance, restricciones y cronograma de
trabajo del proyecto de B.I.
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4.3. Etapa: Definición de los Requerimientos del Proyecto.
Consiste en recolectar las necesidades de los departamentos involucrados en
el proyecto de B.I. Tiene como objetivo conocer la lógica de negocio de la empresa
y obtener toda la información necesaria para el diseño del sistema de B.I.
La definición de los requerimientos es una etapa crítica debido a que es la
base para el desarrollo de las siguientes etapas, no pueden existir errores durante
este proceso, ya que podría generar una solución errónea que supondrá un fracaso
para la toma de decisiones de la empresa.
La recolección de los requerimientos se debe realizar a través de entrevistas,
cuestionarios o focus group con los usuarios de los departamentos implicados en el
proyecto. Se debe desarrollar varios cuestionarios, ya que las preguntas de las
entrevistas serán diferentes de acuerdo al usuario entrevistado y el cargo que ocupa.
Es importante comprender claramente las necesidades de los usuarios, ya que
permitirán priorizar los requerimientos a obtener.
Documento Entregable: El documento que resulta de esta etapa es el
Documento de Requerimientos del Proyecto.
4.4. Etapa: Diseño
La etapa de diseño consiste en conceptualizar los requerimientos recolectados para
desarrollar la solución de Business Intelligence. El diseño de un proyecto de B.I.
comprende las siguientes actividades:
1. Diseñar la arquitectura técnica.
2. Identificar y analizar las fuentes de información.
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3. Desarrollar los modelos de datos.
4. Desarrollar el diseño físico.
5. Diseñar los procesos de E.T.L.
6. Diseñar el análisis a los usuarios finales.
4.4.1. Diseñar la arquitectura técnica.
El diseño de una arquitectura permite representar las estructuras de datos,
comunicación, procesos y presentación de información que existe para los usuarios
finales dentro de una empresa. . La arquitectura técnica también incorpora las
herramientas que se le aplicaran a la información, de esta forma ayuda a identificar
como se realizara el cambio de la información de una base de datos a un
almacenamiento que se ha definido según los requerimientos de los usuarios.
1. Diseñar la arquitectura.
La arquitectura de la solución está formada por tres grandes capas, que son: la
capa de integración, análisis y visualización.
La capa de integración: se extraen los datos de las fuentes de datos y se
seleccionan los campos necesarios conforme al modelo de datos. A continuación
los datos pasan por el proceso de E.T.L. donde se limpian, estandarizan
eliminando las inconsistencias y errores que pudieran tener. Por último los datos
son almacenados en las tablas con lo que quedara establecido el datmart.
La capa de análisis: se procede a aplicar las herramientas OLAP que permitirá
analizar la información.
104
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
La capa de visualización: permite mostrar al usuario final los resultados,
que se obtienen de las herramientas OLAP aplicadas, de tal forma que el usuario
pueda interpretar los datos fácilmente.
2. Selección de productos.
A partir del diseño de la arquitectura técnica se evalúa los distintos productos que
van a servir para desarrollar el proyecto y lograr una implementación exitosa.
Se debe evaluar y seleccionar las siguientes herramientas:
Bases de datos.
Herramientas de E.T.L.
Herramientas de Consulta.
Herramientas de Reportes.
Instalación de productos, componentes y herramientas.
Para finalizar esta etapa se debe realizar una prueba con todos los productos
instalados para garantizar la integración con el entorno en el que se va a
desarrollar el nuevo data warehouse.
4.4.2. Identificar y analizar las fuentes de información.
Consiste en identificar los sistemas de información que permitirán extraer los
datos necesarios para alimentar el nuevo sistema y cumplir con los requerimientos
levantados. Una vez identificadas las fuentes se debe analizar si los datos que posee
cada sistema proveerá la información adecuada para cumplir con los requerimientos,
además se debe analizar la calidad de los datos que servirá para diseñar los procesos
de E.T.L a mayor detalle.
105
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
4.4.3. Desarrollar los modelos de datos.
A partir de los requerimientos se debe desarrollar el modelo de datos de cada uno, lo
que permitirá obtener un conocimiento a profundidad sobre los datos a utilizar y las
diferentes relaciones que existen entre los mismos. Debido a que esta guía se basa en la
metodología de Ralph Kimball, se desarrollara un modelo de datos dimensional.
Desarrollo del modelo dimensional
Es una técnica que permite presentar información de los proceso de negocio de una
manera estándar y sencilla para los usuario optimizando el acceso a los datos. A
través del modelado dimensional se elabora el modelo lógico de la solución, lo que
permitirá obtener información requerida para los procesos de gestión y toma de
decisiones por parte de la gerencia de la empresa.
Dentro de esta actividad se debe cumplir con los siguientes pasos:
Elegir el proceso de negocio.
En base a los requerimientos se determinara cuál es el proceso de negocio
que se va a modelar.
Definir las tablas de hechos.
Se definen las tablas de hechos que posee el proceso de negocio. Cada hecho
debe contener en su estructura las claves foráneas que servirán para
relacionarse con las dimensiones, la segunda parte de su estructura son las
medidas que almacenan la información concreta sobre el proceso de negocio,
las medidas son datos cuantitativos. Un ejemplo de medidas son la cantidad
de unidades vendidas.
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
Definir las tablas de dimensiones.
Conocido también como Análisis Dimensional, se definen las dimensiones
que se van a relacionar con las tablas de hechos de acuerdo al proceso de
negocio, estas nos servirán para el desarrollo del proyecto. Este paso se
representa a través de una matriz donde se visualiza cada tabla de hecho y las
respectivas dimensiones con las que se relacionan.
Figura 39. Esquema de análisis dimensional de un proceso de negocio Elaborado por: Los autores
Definir el nivel de granularidad de cada dimensión.
Para cada dimensión se establece el nivel más bajo de granularidad
proporcionando un conjunto de atributos con el mayor nivel de detalle.
Definir el esquema del modelo dimensional.
Para concluir con el modelado se debe elaborar el esquema con el cual se va
a representar el modelo dimensional, de acuerdo a los requerimientos se
utilizara un esquema tipo estrella o copo de nieve. Para visualizar los
esquemas se utilizaran los diagramas de entidad-relación.
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
Figura 40. Representación esquema estrella Fuente: ttp://www.dataprix.com/ arquitectura-del-data-warehouse/34-
datawarehouse-manager
Figura 41. Representación esquema copo de nieve Fuente: http://www.dataprix.com/ arquitectura-del-data-
warehouse/34-datawarehouse-manager
4.4.4. Desarrollar el Diseño Físico
Esta actividad consiste en diseñar las estructuras físicas que proporcionara el
soporte técnico al diseño lógico y será la base para la implementación del proyecto,
se definen estándares de las tablas, atributos, claves primarias, foráneas y
subrogadas, creación de índices y demás estructuras físicas.
El diseño físico comprende los siguientes pasos:
Definición de estándares para los nombres de las tablas.
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
Se procede a definir los estándares en los nombres para las tablas de hecho
y las dimensiones.
Definición de claves subrogadas.
Para cada dimensión se debe definir una clave subrogada, esta se convertirá
en la clave primaria de cada dimensión. Una clave subrogada es un campo
numérico de una tabla cuyo objetivo es almacenar un valor numérico único
para cada fila de la tabla, actuando como una clave sustituta y es totalmente
independiente de los datos del negocio. Las relaciones de las dimensiones
con las tablas de hecho se realizaran a través de las claves subrogadas.
De acuerdo a los requerimientos del negocio, generalmente las claves
subrogadas se basan en el nivel más bajo de granularidad de las dimensiones.
Definición de atributos y origen de los datos.
Para cada tabla de hechos y dimensiones se debe identificar las características de
los atributos que conforman cada estructura, además se establece las fuentes de
donde se va a extraer los datos para cada atributo. Para las tablas de hecho se
establecen los posibles cálculos a realizar de acuerdo al proceso de negocio.
Se visualiza a través de una matriz que se denominada “Mapeo”.
Nombre del Datamart:
Nombre de la tabla:
Tipo de tabla:
Sistema de Origen:
Tablas fuente:
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
Figura 42. Esquema de un mapeo tabla de hechos
Elaborado por: Los autores
4. Definición de agregaciones.
Se establece los diferentes niveles de agregación que se va implementar en
cada uno de las medidas de las tablas de hecho.
4.4.5. Diseñar los procesos de E.T.L.
Los procesos de E.T.L. son los que van a soportar el diseño físico, se
debe garantizar que el tratamiento de los datos sea consistente y que la calidad de
los datos será la adecuada. Los procesos de extracción son aquellos que permitirán
obtener los datos que se utilizaran en la carga del diseño físico. De igual manera los
procesos de transformación son aquellos que permitirán la conversión, corrección y
rectificación de los datos fuente y los procesos de carga son los que facilitaran la
carga en las nuevas tablas del nuevo almacén de datos.
4.4.6. Diseñar el análisis a los usuarios finales.
En esta etapa se procede a diseñar las herramientas que permitirá a los
usuarios finales realizar consultas y análisis sobre los datos que se encuentran en el
data warehouse.
El diseño del análisis a los usuarios finales comprende los siguientes pasos:
110
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Diseñar los cubos multidimensionales.
De acuerdo a los requerimientos levantados se diseñan los cubos, los
cuales representan cada uno de los procesos del negocio, proveen al usuario la
capacidad de analizar y explorar los datos con una visión multidimensional.
Para el diseño de los cubos se utilizara el siguiente cuadro, el cual tiene
como base el esquema de análisis dimensional de cada proceso de negocio que
definimos en el diseño del modelo de datos.
Figura 43. Diseño de cubos multidimensionales
Elaborado por: Los autores
Seleccionar los operadores OLAP de cubos multidimensionales.
Para completar el diseño de los cubos se debe elegir los operadores OLAP
los cuales permitirán el análisis, navegación y consulta de información.
Drill Down: Permite ver un nivel mayor de detalle en la consulta.
Roll Up: Permite manejarse entre los niveles superiores para
obtener información agregada, ver acumulados y subtotales.
111
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Slice and Dice: Estas operaciones permiten navegar a través de un
cubo visualizado. La operación Slice corta el cubo para que el usuario
pueda enfocarse en algunas perspectivas. La operación Dice permite
rotar el cubo para poder observar la información desde otra perspectiva.
Especificar las características de las aplicaciones para los usuarios finales
En esta etapa se definen las características que van a tener las
aplicaciones para los usuarios finales.
Se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
Determinar el conjunto inicial de plantillas de reportes: Se identifican los
posibles reportes a generar de acuerdo a los requerimientos levantados.
Definir la navegación de los reportes: Se establecen los estándares en cuanto
a los elementos de la base de datos que van a alimentar al reporte, esto
ayudara a entender la naturaleza de los mismos.
Definir los detalles de especificación de los reportes: Se identifica el nivel
de especificación de cada reporte ya que cada empresa posee diferente
grado de detalle en la documentación.
Documento Entregable:
El documento que resulta de esta etapa es el Diseño de la Arquitectura del Proyecto.
4.5. Etapa: Desarrollo.
La etapa de desarrollo consiste en la construcción de la solución del B.I. como
tal, el desarrollo de cada uno de los componentes se basa en los diseños realizados
112
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
previamente, si el diseño de los componentes fue realizado correctamente el
proceso de desarrollo no deberá tener ningún inconveniente.
La etapa de desarrollo comprende los siguientes pasos:
4.5.1. Revisar el alcance y la planificación del proyecto.
Antes de comenzar el desarrollo de la solución es necesario revisar el
alcance para referenciar los modelos de negocio y los conjuntos de datos
necesarios que se debe abarcar en el desarrollo. Con respecto a la planificación del
proyecto, debe revisarse para tener en cuenta los plazos de tiempo que se
encuentran establecidos para las tareas de desarrollo y cuáles son los recursos
asignados al desarrollo de los componentes de la solución.
4.5.2. Desarrollar la base de datos.
Una vez revisado el alcance y planificación del proyecto, se procede a
construir la base de datos asociada al nuevo data warehouse de acuerdo al
diseño establecido.
4.5.3. Desarrollar los procesos de E.T.L.
La tarea se refiere al desarrollo de los procedimientos que permiten la
extracción de los datos desde las bases de datos fuentes, los cuales pasaran por
procesos de transformación y depuración de datos, para luego ser cargados en el
data warehouse. El desarrollo tiene como base el diseño de E.T.L. realizado en la
fase anterior.
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4.5.4. Cargar y validar la base de datos.
En esta tarea se realizan las cargas iniciales de los datos que provienen de los
procesos de E.T.L en la nueva base de datos, una vez concluida la carga de datos se
procede a validar la información cargada con respecto a los sistemas fuentes.
4.5.5. Desarrollar el análisis de los usuarios finales.
Esta tarea comprende la construcción de los esquemas de análisis de los
usuarios finales a utilizar en el análisis de los datos. El desarrollo está basado en
el diseño realizado. Los recursos asignados deben tener conocimientos de las
herramientas y tecnologías seleccionadas.
4.5.6. Construcción de Reportes.
Esta tarea comprende el desarrollo de los nuevos reportes para visualizar
los datos. Las herramientas para la construcción de los reporte, como la
tecnología a utilizar fueron seleccionados anteriormente. Los recursos asignados
deben tener conocimientos de las herramientas y tecnologías seleccionadas.
Documento Entregable: El documento que resulta de esta etapa es el Documento de
Desarrollo del Proyecto.
4.6. Etapa: Pruebas del Sistema.
Consiste en la ejecución de distintas pruebas que permitirán validar y
verificar el correcto funcionamiento de todos componentes de la solución, para esto
se debe considerar las especificaciones de los usuarios con respecto a los
requerimientos de información y funcionalidad del sistema.
La etapa de pruebas comprende los siguientes pasos:
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4.6.1. Definir el plan de pruebas.
Elaborar un plan de pruebas consiste en definir las diferentes pruebas que se van
a realizar en los componentes que conforman la solución B.I., es recomendable
establecer casos de prueba para cada uno de los componentes.
4.6.2. Pruebas de Data warehouse.
Pruebas que tienen como objetivo validar que el nuevo data warehouse fue
desarrollado de acuerdo a los requerimientos definidos y basado en el
diseño establecido.
4.6.3. Pruebas de procesos de E.T.L.
Pruebas que tienen como objetivo validar que los procesos de E.T.L. cumplan con
la funcionalidad establecida en el diseño.
4.6.4. Pruebas de aplicación.
Pruebas que tienen como objetivo verificar el correcto funcionamiento de las
distintas funcionalidades de la aplicación. Para realizar estas pruebas es necesario
que los demás componentes que pertenecen a la solución de B.I. estén funcionando
correctamente.
4.6.5. Pruebas de reportes.
Pruebas que tienen como objetivo verificar si los reportes creados cumplan con
los requerimientos definidos en las fases anteriores.
Documento Entregable: El documento que resulta de esta etapa es el Reporte de
Pruebas del Proyecto.
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4.7. Etapa: Implementación.
Una vez logrado resultados satisfactorios en las pruebas del sistema, se procede
a realizar la puesta en producción de la solución de B.I. La etapa de
implementación comprende los siguientes pasos:
4.7.1. Entregar documentación del proyecto.
En esta etapa se entrega toda la documentación que se ha generado a lo largo de las
diferentes fases del proyecto de B.I. La documentación que se incluye son manuales
de usuario, documentos de requerimientos y diseño, documentación técnica.
4.7.2. Capacitación a los usuarios
Es una etapa muy importante dentro de un proyecto de B.I., tiene como objetivo
capacitar a los usuarios de la empresa sobre el manejo de la nueva solución de B.I.,
el personal técnico debe recibir el entrenamiento apropiado que permite el
mantenimiento de la aplicación.
4.7.3. Entrega del producto.
Es la finalización de una etapa del proyecto, en esta se realiza la entrega formal del
producto desarrollado en el proyecto de B.I., se entrega toda la documentación
formal con respecto al producto, la solución de B.I y la ejecución sobre la
capacitación de los usuarios.
4.7.4. Definir los procedimientos de soporte.
Etapa en donde se definen los planes y procedimiento de soporte que se van a
brindar a los usuarios.
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4.7.5. Mantenimiento y Administración.
Etapa donde se realizan los procedimientos de mantenimiento de la solución de
B.I. La administración de un proyecto de B.I. consiste en levantar nuevos
requerimientos para ser desarrollados en futuras etapas del proyecto de B.I.
Documento Entregable: El documento que resulta de esta etapa es el
Documento de Entrega Formal del Proyecto.
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CONCLUSIONES
De acuerdo con el estudio es factible aplicar un modelo que permita a las
herramientas de Inteligencia de Negocios soportar los componentes estratégicos de
las empresas. Es necesario que los conocimientos teóricos de los directivos de las
empresas se respalden en soluciones prácticas de la tecnología de Inteligencia de
Negocios.
Se confirmó la importancia de soportar las grandes decisiones de las empresas en
información integral, confiable y segura, manejada por una arquitectura de
Inteligencia de Negocios. Con esta investigación también se ha evidenciado que, en
sector de la confección, existe una brecha más marcada entre el uso de la
Inteligencia de Negocios y los procesos estratégicos de gestión, para obtener una
ventaja competitiva.
Le compete a la universidad, apoyar la difusión, aplicación y uso de técnicas y
tecnologías informáticas sobre Inteligencia de Negocios, en razón de haberse
detectado en el sector poca cultura general y conocimiento técnico sobre este tópico.
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RECOMENDACIONES
Dedicar el tiempo necesario para el análisis e implementación de las fuentes de
datos de los DataMart, de esta manera se agilizará el trabajo al momento de la
construcción y ejecución del proceso de extracción, transformación y carga.
Se debería tratar más a fondo el tema de Business Intelligence dentro de la
carrera universitaria ya que es una metodología poderosa para el manejo de
grandes cantidades de datos que es la tendencia actualmente.
Ampliar en el modelo los riesgos que pueden ocurrir durante el desarrollo de
un proyecto de B.I. para evitar contratiempos en aspectos de tiempo, recursos
y dinero.
Es importante enfocarse en las necesidades de información que las empresas
tienen para poder diseñar una solución acorde a la misma.
Elegir apropiadamente las herramientas de B.I. que cumplan con las
necesidades del usuario y del negocio para que los procesos de
implementación puedan ser soportados por la infraestructura de la
organización.
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