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I
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESTUDIO DE CASO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO COMERCIAL
TEMA:
EFICIENCIA DEL SECTOR EMPACADOR DE CAMARÓN: CASO
SHRIMP CORP S.A.
AUTOR:
Geovanny Javier Suppo Flores
TUTOR DE TESIS:
Econ. Roberto Morales
GUAYAQUIL, FEBRERO 2018
I
II
III
IV
V
VI
DEDICATORIA
Dedico este trabajo de graduación, en primer lugar, a Dios por el don de la vida. En segundo
lugar, a mis padres, por la crianza y el apoyo incondicional en todas mis etapas de formación
académica. Muy en especial a mi padre, José Pablo Supo, por las lecciones de constancia y valor
que me ha impartido.
Además, dedico este trabajo a mi esposa Alexandra Reyes, por su amor y constante
motivación para cumplir todas mis metas. Y, finalmente, a mis hijos Javier Alexander y
Geovanny Alexis, por ser el motor que me mueve a ser mejor cada día.
VII
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer a mi familia por acompañarme, estimularme y motivarme constantemente a
crecer y aprender. Sin dicho apoyo nada de esto hubiera sido posible.
También quiero agradecer a todo el personal de PCC Congelados & Frescos S.A., le empresa
donde laboro y donde pude realizar con éxito este trabajo de graduación.
Finalmente doy un agradecimiento especial al Sr. Patricio Cobos, Gerente General y dueño de
PCC Congelados & Frescos S.A., por su valioso tiempo y gran contribución a este trabajo de
graduación, y más que nada por haberme permitido completar mis estudios durante mi etapa
laboral en su empresa.
También agradezco a todos aquellos que, directa o indirectamente, han contribuido a mi
formación profesional
VIII
SUMARIO ANALÍTICO
CAPÍTULO I .................................................................................................................................. 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................................... 1
1.1 Antecedentes ......................................................................................................................... 1
1.2 Planteamiento del problema .................................................................................................. 4
1.2.1 Formulación del problema. ............................................................................................. 4
1.2.2 Preguntas de Investigación ................................................................................................. 4
1.2.3 Objetivos de la Investigación ............................................................................................. 4
1.3 Justificación de la Investigación ........................................................................................... 5
CAPÍTULO II ................................................................................................................................. 9
MARCO REFERENCIAL .............................................................................................................. 9
2.1 Fundamentación teórica ........................................................................................................ 9
2.1.1 Procesos. ......................................................................................................................... 9
2.1.2 Ingeniería de procesos. ................................................................................................. 12
2.1.3 Business Process Management. .................................................................................... 15
2.1.4 Lean manufacturing. ..................................................................................................... 17
2.1.5 Técnica de mejora continua/Cambio rápido de herramientas (SMED). ....................... 19
2.1.6 Técnica de mejora continua/Jidoka. ............................................................................. 20
2.1.7 Cadena de valor. ........................................................................................................... 20
2.1.7 Mapa de procesos. ........................................................................................................ 21
2.1.8 Diagrama causa-efecto. ................................................................................................ 22
CAPÍTULO III .............................................................................................................................. 24
MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................................... 24
3.1 Enfoque de la investigación ................................................................................................ 24
3.2 Alcance de la investigación ................................................................................................. 24
3.3 Tipo de investigación .......................................................................................................... 25
3.4 Herramientas de investigación ............................................................................................ 25
3.4.1 Entrevista. ..................................................................................................................... 26
3.5 Análisis situacional de la empresa ...................................................................................... 33
3.5.1 Shrimp Corp S.A. ......................................................................................................... 33
3.5.2 Reseña histórica de la empresa. .................................................................................... 34
IX
3.5.3 Áreas del proceso interno de la planta. ......................................................................... 35
3.5.3.1 Laboratorio. ............................................................................................................... 36
3.5.3.2 Recepción................................................................................................................... 36
3.5.3.3 Descabezado. ............................................................................................................. 37
3.5.3.4 Clasificación. ............................................................................................................. 38
3.5.3.5 Cámara de congelación. ............................................................................................ 38
3.5.3.6 Departamento de calidad. ......................................................................................... 39
3.5.4 Áreas externas de la planta. .......................................................................................... 39
3.5.4.1 Departamento de mantenimiento. .............................................................................. 40
3.5.4.2 Departamento de sistemas. ........................................................................................ 40
3.5.4.3 Departamento contable y financiero. ........................................................................ 41
3.6 Análisis PESTEL................................................................................................................. 41
3.6.1 Político. ......................................................................................................................... 42
3.6.2 Económico. ................................................................................................................... 43
3.6.3 Social. ........................................................................................................................... 44
3.6.4 Tecnológico. ................................................................................................................. 45
3.6.5 Ecológico. ..................................................................................................................... 45
3.6.6.1 Ley Reformatoria al Código Penal (Registro Oficial No.2 del 25 de enero del 2000).
............................................................................................................................................... 46
3.6.7 Marco sanitario. ................................................................................................................ 47
3.6.8 Análisis de las cinco fuerzas de Porter. ........................................................................ 49
3.6.9 Procesos. ....................................................................................................................... 51
3.6.10 Diagramas de flujo. .................................................................................................... 55
3.6.11 Análisis FODA. .......................................................................................................... 64
3.6.12 Matriz de evaluación de factores internos y externos. ................................................ 67
3.6.13 Matriz FODA ................................................................................................................. 70
CAPÍTULO IV.............................................................................................................................. 71
LA PROPUESTA ......................................................................................................................... 71
4.1 Objetivos de la propuesta .................................................................................................... 73
4.1.1 Objetivo general ........................................................................................................... 73
4.1.2 Objetivos específicos .............................................................................................. 73
4.2 Diagrama de Flujo del Proceso de Producción Propuesto .................................................. 73
4.2.1 Índice de productividad. .......................................................................................... 74
X
4.2.2 Evaluación financiera de la nueva máquina. ................................................................ 77
4.3 Diagrama de Flujo de ventas propuesto .............................................................................. 77
4.4 Diagrama de flujo propuesto del proceso de carga de contenedores ............................. 80
Conclusiones ................................................................................................................................. 82
Recomendaciones ......................................................................................................................... 86
Referencias bibliográficas ............................................................................................................. 87
APÉNDICES................................................................................................................................. 91
Apéndice A. Entrevista Gerente General ...................................................................................... 91
Apéndice B. Entrevista al Supervisor General de planta .............................................................. 94
Apéndice C. Entrevista a Jefe Producción .................................................................................... 98
ANEXOS .................................................................................................................................... 101
Anexo A. Carta de autorización de la empresa para el levantamiento de datos. .............. ¡Error!
Marcador no definido.
XI
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 ...................................................................................................................................... 53
Tabla 2 ...................................................................................................................................... 56
Tabla 3 ...................................................................................................................................... 59
Tabla 4 ...................................................................................................................................... 68
Tabla 5 ...................................................................................................................................... 69
Tabla 6 ...................................................................................................................................... 70
Tabla 7 ...................................................................................................................................... 75
Tabla 8 ...................................................................................................................................... 77
Tabla 9 ...................................................................................................................................... 79
Tabla 10 .................................................................................................................................... 80
Tabla 11 .................................................................................................................................... 81
XII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Diagrama de flujo. ..................................................................................................... 22
Figura 2 Diagrama de Ishikawa. ............................................................................................... 23
Figura 3. Laboratorio. ............................................................................................................... 36
Figura 4. Recepción. ................................................................................................................. 36
Figura 5. Descabezado. ............................................................................................................. 37
Figura 6. Clasificación. ............................................................................................................. 38
Figura 7. Cámara de congelación.............................................................................................. 38
Figura 8 Departamento de calidad. ........................................................................................... 39
Figura 9. Departamento de mantenimiento. .............................................................................. 40
Figura 10. Departamento de sistemas. ...................................................................................... 40
Figura 11. Departamento contable y financiero. ....................................................................... 41
Figura 12. Modelo PESTEL. .................................................................................................... 42
Figura 13. Las cinco fuerzas de Porter. ..................................................................................... 49
Figura 14. Diagrama de flujo de proceso de clasificación actual. ............................................ 54
Figura 15. Diagrama de flujo de proceso de venta actual. ........................................................ 57
Figura 16. Diagrama de flujo de proceso de carga actual. ........................................................ 59
Figura 17. Diagrama causa-efecto producción. ........................................................................ 61
Figura 18. Diagrama causa-efecto bróker. ................................................................................ 62
Figura 19. Diagrama causa-efecto de proceso de carga. ........................................................... 63
Figura 20. Proceso de producción propuesto. ........................................................................... 76
Figura 21. Diagrama del proceso de venta propuesto. .............................................................. 79
Figura 22. Proceso de carga propuesto. .................................................................................... 81
XIII
ÍNDICE GENERAL
CARÁTULA
FICHA DE REGISTRO PARA EL REPOSITORIO NACIONAL DE
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
I
CERTIFICADO DE APROBACIÓN DEL REVISOR DEL
TRABAJO DE TITULACIÓN
II
DECLARACIÓN DE AUDITORÍA Y AUTORIZACIÓN DE
LICENCIA GRATUITA E INTRANSFERIBLE
III
CERTIFICADO DE PORCENTAJE DE SIMILITUD
IV
CERTIFICADO DE TUTOR
V
DEDICATORIA
VI
AGRADECIMIENTO
VII
SUMARIO ANALÍTICO
VIII – IX – X
ÍNDICE DE TABLAS
XI
ÍNDICE DE FIGURAS
XII
ÍNDICE GENERAL
XIII
RESUMEN
XIV – XV
ABSTRACT
XVI – XVII
XIV
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
TEMA:
“EFICIENCIA DEL SECTOR EMPACADOR DE CAMARÓN: CASO SHRIMP CORP S.A.”.
RESUMEN
La eficiencia productiva es un tema importante en el contexto actual, puesto que tiene una
incidencia directa sobre la rentabilidad de las empresas. Si se logra reducir los tiempos y la mano
de obra de los procesos, hasta el punto en que se observe una disminución de los costos, se
logrará un mayor margen de utilidad. La presente investigación realizó el estudio del caso
Shrimp Corp. S.A. mediante análisis administrativos y de productividad, con base en la mano de
obra. La finalidad del estudio fue la de elaborar, con la información obtenida de los análisis, una
propuesta cuyo objetivo fuera la obtención de una mejora en la eficiencia productiva y financiera
de la empresa en el año 2018.
Se realizó una investigación con enfoque mixto, alcance exploratorio-explicativo y de tipo
transversal. Se utilizó como herramienta la observación. La entrevista se usó como instrumento
XV
de investigación. Se llevó a cabo tres entrevistas realizadas a profundidad, con una estructura
tácita, bajo los parámetros necesarios para el marco de un estudio de caso. Se entabló una
conversación guiada con el dueño de la organización, con una lista de preguntas base y,
dependiendo del giro de la conversación, se fueron abordando temas relevantes, con preguntas
dirigidas al tema principal.
Los resultados de los análisis de productividad demostraron que la empresa tiene tres
procesos que son ineficientes. El primero es la utilización de una máquina que procesa 1,800
libras de camarón diarias y que está agotando los recursos de la empresa. El segundo es la
utilización de un intermediario en la negociación internacional, que comisiona sobre el 75% del
total de las ventas. Finalmente, el tercer proceso deficiente es el embarque del producto al
contenedor.
En la propuesta para mejorar la eficiencia de Shrimp Corp S.A., se propone la compra de una
máquina que procese 6,000 libras diarias. También se sugiere la contratación de dos empleados
para la negociación internacional y la creación de un sistema de embarque más ágil y
mecanizado. Con una evaluación financiera se determinó que todas las propuestas de mejora son
económicamente rentables.
Palabras clave: Productividad – Exportación – Procesos – Gestión – Camarón
XVI
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
TOPIC:
“EFFICIENCY OF THE SHRIMP PACKING SECTOR: CASE SHRIMP CORP S.A.”
ABSTRACT
Productive efficiency is an important issue in the current context, since it has a direct impact
on the profitability of companies. If it is possible to reduce the time and labor of the processes, to
the point where a decrease in costs is observed, a greater profit margin will be achieved.
The present investigation carried out the study of the Shrimp Corp. S.A case through
administrative and productivity analysis, based on labor. The purpose of the study was to
elaborate, with the information obtained from the analyses, a proposal whose objective was to
obtain an improvement in the productive and financial efficiency of the company in 2018. An
investigation was carried out with a mixed approach, exploratory-explanatory and cross-sectional
scope. Observation was used as a tool.
XVII
Interview was used as a research instrument. Three in-depth interviews were carried out, with
a tacit structure, under the necessary parameters for the framework of a case study. A guided
conversation was established with the owner of the organization, with a list of basic questions
and, depending on the turn of the conversation, relevant issues were addressed, with questions
focused on the main topic.
The results of the productivity analysis showed that the company has three processes that are
inefficient. The first is the use of a machine that processes 1,800 pounds of shrimp on a daily
basis and that is depleting the resources of the company. The second is the use of an intermediary
in international negotiation, which charges a fee of 75% of the total sales. Finally, the third
deficient process is the loading of the product to the container.
In the proposal to improve the efficiency of Shrimp Corp S.A., the purchase of a machine that
processes 6,000 pounds per day is proposed. The hiring of two employees for international
negotiation and the creation of a more agile and mechanized loading system are also suggested.
A financial evaluation showed that all improvement proposals are economically profitable.
Keywords: Productivity - Exportation - Processes - Management - Shrimp
1
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes
En cuanto al sector camaronero, se puede identificar desde el enfoque macro, meso y micro.
El enfoque macro engloba a la industria camaronera en su magnitud nacional o internacional. El
enfoque meso abarca las empresas medianas (que tienen restricciones comparadas con las
empresas grandes) y están sujetas a variables diferentes que el sector macro (como la
intermediación en ventas). Finalmente, el sector micro está constituido por los pequeños
productores y vendedores (sujetos a más factores adversos comparados con el sector macro y
meso).
La industria camaronera ha tenido un crecimiento importante a través de los años. En el año
2000, el sector fue afectado por un evento importante, cuando el sector sufrió el virus de la
mancha blanca. Esto redujo la producción en un 30%. También ocasionó que solamente 1200
fincas decidieran seguir con su actividad productiva. A pesar de ello, la industria creció.
Llegando a ser, para el año 2015, un total 187 empresas dedicadas a la producción y exportación
de camarón. De estas empresas, el 77% se dedica al empaque y exportación del producto. Estos
datos pertenecen a las empresas afiliadas a la Cámara Nacional de Acuacultura. Actualmente, en
el sector camaronero se utilizan máquinas con una antigüedad de 20 a 25 años de funcionamiento
(Bernabé, 2016). Esto ha ocasionado que la productividad se vea reducida ante los avances
tecnológicos de competidores con capacidad de renovar sus máquinas.
2
El sector camaronero se presenta en forma estacional y cíclica, obteniendo mejores
producciones en los meses de enero a julio (temporada alta) y decayendo su producción los
meses de agosto a diciembre (temporada baja), tiempo en el cual las empresas ingresan en
verdaderas batallas para poder conseguir producción, lo cual encarece la materia prima que debe
cumplir con una cantidad que pueda llegar al punto de equilibrio ya establecido (para así cubrir
los costos fijos). Muchas empresas trabajan intensamente durante la temporada alta, para ganar
suficiente rentabilidad con el fin de cubrir las pérdidas que podrían presentarse en la temporada
baja.
Otro factor importante consiste en que las grandes empresas exportadoras de camarón cuentan
con producción propia de entre 10,000 y 15,000 hectáreas de camarón. Es decir, cada empresa
grande tiene dos empresas en conjunto (productora y comercializadora), por lo cual tienen el
poder de mercado suficiente como para empujar el precio al alza. Este fenómeno provoca que la
materia prima para los exportadores suba de precio, lo que reduce los márgenes de exportación, a
un punto tan bajo que no llega sus costos fijos. Por otro lado, lo mencionado sobredimensiona el
margen de utilidad de la empresa productora, dándose casos en incluso duplican su rentabilidad.
La comercialización del producto, para las empresas pequeñas y medianas, está manejada en
su gran mayoría por empresas intermediarias llamadas BROKER, los cuales hacen el
acercamiento con el cliente final y cierran la negociación, obteniendo por este trabajo un valor
por libras vendidas sin ningún tipo de inversión en compra o venta. Esta intermediación se
vuelve costosa para las empresas pequeñas y medianas, que normalmente son las que hacen uso
de esta modalidad para vender. Las empresas grandes cuentan con su propio departamento de
venta.
3
La innovación de procesos y la aplicación de la mejora continua son muy importantes para
que las empresas, en especial las pequeñas y medianas, se mantengan en producción; puesto que,
conforme pasa el tiempo, se siente cada vez más presión por el aumento de los costos. Adicional
a esto, Ecuador es un país dolarizado, lo cual también incrementa los costos de mano de obra
directa en comparación con los países vecinos, que pueden la capacidad de devaluar su moneda.
La empresa Shrimp Corp. S.A., al pertenecer al grupo de empresas medianas, sufre las
consecuencias de los problemas antes mencionados. Esto no le permite aprovechar la alta
demanda de camarón a nivel mundial, limitando sus ganancias. Actualmente, la organización
dispone de una máquina que procesa 1,800 libras de camarón por hora, sin embargo, actualmente
existen máquinas que pueden procesar hasta 6,000 libras en el mismo tiempo. Por esta razón, es
necesario analizar el beneficio económico de adquirir nueva maquinaria, puesto que el uso de las
máquinas actuales resta productividad a la empresa, que busca reducir sus costos operativos y
mantener o aumentar su producción.
De igual forma, la empresa tiene dependencia de intermediarios internacionales. Se ha
logrado identificar que el 75% de su producción no la negocia directamente con el importador
del país de destino, sino que otras empresas intermediarias se dedican a colocar el producto en el
extranjero. Esta alta dependencia es una gran amenaza para la empresa, que busca generar mayor
rentabilidad y ser un vendedor directo. Asimismo, se han detectado problemas con el embarque a
los contenedores, en donde la empresa demanda mucho personal y el proceso demuestra ser muy
lento, lo que ocasiona que se generen mayores costos y que la rentabilidad sea menor.
El control de los gastos es otra problemática que está bajo constante análisis, pues en las
empresas con frecuencia se denota un exceso en los mismos, ya sea por falta de control o por mal
4
manejo operativo. En el presente trabajo se realizará un análisis del entorno general, así como la
posibilidad de reducir los costos mejorando la eficiencia de los procesos clave de la empresa
Shrimp Corp S.A. Se analizará la productividad con base en la mano de obra, puesto que esta se
considera un punto fundamental en la competitividad de la empresa.
1.2 Planteamiento del problema
1.2.1 Formulación del problema. ¿Cuál es la situación actual de la empresa Shrimp
Corp. S.A. con respecto a su eficiencia productiva y financiera?
1.2.2 Preguntas de Investigación
1. ¿Cuáles son los factores externos e internos que afectan a la eficiencia productiva y
financiera de la empresa?
2. ¿Cuál es la situación actual de la eficiencia de los procesos clave del funcionamiento de
la empresa para proponer mejoras en costos y tiempos?
3. ¿Cuál es el plan de mejora adecuado en base a las deficiencias detectadas?
4. ¿Cuál es la factibilidad económica de los procesos propuestos?
1.2.3 Objetivos de la Investigación
1.2.3.1 Objetivo general
• Analizar la situación actual de la empresa Shrimp Corp. S.A. con respecto a su eficiencia
productiva y financiera.
5
1.2.3.2 Objetivos específicos.
1. Analizar los factores externos e internos que afectan a la eficiencia productiva y financiera
de la empresa.
2. Determinar la productividad actual de los procesos productivos y de soporte para proponer
mejoras en costos y tiempos.
3. Definir un plan de mejora de costos y tiempos en los procesos productivos y de soporte.
4. Determinar la factibilidad económica de cada uno de los puntos de la propuesta de mejora
de costos y tiempos.
1.2.3.3 Estrategias específicas
1. Utilizar el análisis PESTEL y la matriz FODA para analizar los factores externos y externos
que afectan a la empresa.
2. Utilizar diagramas de flujo y diagramas de causa-efecto para describir y determinar la
productividad de los procesos productivos y de soporte de la empresa.
3. Utilizar la información de las herramientas administrativas (análisis PESTEL y matriz
FODA) para definir un plan de mejora de costos y tiempos para la empresa.
4. Utilizar herramientas financieras (análisis de rentabilidad y tasa interna de retorno) para
determinar la factibilidad económica de los puntos del plan de mejora de costos y tiempos de
la empresa.
1.3 Justificación de la Investigación
El presente trabajo de investigación cumple con el quinto objetivo del Plan Nacional del Buen
Vivir que es “impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico
sustentable de manera redistributiva y solidaria. Además, también cumple con el objetivo sexto
6
el cual es “desarrollar las capacidades productivas y del entorno para lograr la soberanía
alimentaria y el desarrollo integral rural integral” (Senplades, 2017). Ambos objetivos, además
de buscar el desarrollo de nuevas industrias, también se orientan hacia el fortalecimiento de los
sectores productivos, potenciando la industria nacional para incrementar la balanza comercial
(incrementando las exportaciones).
Entre las políticas y lineamientos de estos objetivos, se señala el fortalecimiento del marco
institucional y regulatorio para una gestión de calidad de los procesos productivos. Este proyecto
de investigación tiene como objetivo analizar los procesos de producción para reducir gastos
incrementando la productividad desde el punto de vista de la mano de obra, aportando así a la
transformación productiva que busca el Gobierno Nacional.
El sector exportador de camarón ha tenido un incremento del 13.2% de exportaciones con
relación al 2015. Tomando en cuenta que en el 2016 la economía ecuatoriana sufrió una
recesión, con una disminución del Producto Interno Bruto (PIB) del 0.68%, se considera que la
industria camaronera ha logrado sobresalir a pesar de la crisis. En el año 2016, se exportaron más
de $2.580 millones en camarones, siendo el segundo producto no petrolero más exportado, sólo
superado por el banano; aunque en el año 2014 el camarón logró el primer lugar. El sector
camaronero representó en el 2016 el 15.36% de las exportaciones totales (BCE, 2017).
Según la Cámara Nacional de Acuacultura, para el año 2015 existieron 144 empresas afiliadas
como productoras y 43 empresas como exportadoras, las cuales reportaron alrededor de 210,000
hectáreas de trabajo. La mayor parte de la producción se desarrolla en la provincia del Guayas.
Esta industria genera aproximadamente 180,000 plazas de trabajo, directas e indirectas, lo que
sumado a la pesca genera el 5% del total de las plazas de trabajo (Bernabé, 2016).
7
Debido a estos antecedentes, se vuelve importante mejorar los procesos productivos, de
manera tal que se logre reducir los costos y tiempos en la empresa Shrimp Corp. S.A., la cual es
una empacadora mediana (que representan alrededor del 44% de las empacadoras nacionales).
Toda empresa u organización tiene como principal objetivo enmarcarse en una estrategia que
favorezca sus resultados económicos y que les permita alcanzar rentabilidad y prestigio. Las
empresas dedican gran parte de sus recursos a la contratación de personal apto para este tipo de
análisis, es por ello que cada punto del plan estratégico debe ser revisado con responsabilidad,
ser detallado y trabajado con minuciosidad, para así identificar posibles falencias; de manera que
estas sean evaluadas y corregidas a tiempo, sin que ello implique retrasos en el proceso
productivo.
Los costos y gastos también son motivo de constante revisión. Pues, si no se lleva un control
y manejo adecuado de los mismos, la empresa no presentará el rendimiento financiero esperado.
Es necesario coordinar, planear y prospectar de tal manera que se minimicen los gastos,
ayudando así a la empresa a obtener una mayor utilidad.
Con base a lo expuesto anteriormente se ha realizado el presente trabajo, con miras a analizar
a la empresa Shrimp Corp S.A. en su entorno general y en su nivel de gastos, para determinar si
su administración está llevando la gestión productiva de manera adecuada y si sus gastos están
siendo analizados y revisados constantemente. De esta forma, la realización de este trabajo se
vuelve un gran aporte para la empresa, ya que a través de las conclusiones y propuestas del
mismo se abren posibilidades para mejorar la eficiencia productiva y financiera de Shrimp Corp
S.A.
8
Al mismo tiempo, este trabajo es de gran utilidad para el autor del mismo, debido a que
servirá para poner en práctica los conocimientos adquiridos durante la carrera de Ingeniería
Comercial, con relación a temas como la planeación estratégica, organización, métodos y formas
de financiamiento aprendidas en las materias financieras.
Finalmente, este trabajo de investigación se encuentra dentro del dominio del conocimiento
de la Facultad de Ciencias Administrativas (FCA) denominado “desarrollo local y
emprendimiento socio económico sostenible y sustentable”, y cumple con la línea de
investigación general de “emprendimiento e innovación, producción, competitividad y desarrollo
empresarial”. También cumple con la línea dos de investigación de la carrera de Ingeniería
Comercial, la cual estudia la “competitividad, gestión del conocimiento, innovación y
transferencia de tecnología (FCA, 2017).
9
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
En el presente capítulo se analizaron los conceptos de procesos y de innovación. Se revisaron
definiciones de la gestión e ingeniería de procesos, con aspectos como la reingeniería y cambio
organizacional. Se desarrolló una revisión bibliográfica de los conceptos de Business Process
Management (BPM), Multi Process Management, Process Model Management y Process
Instance Management. También se estudió el concepto de Lean Manufacturing, técnicas de
mejora continua, cadena de valor, mapa de procesos, diagramas de flujo y diagrama causa-
efecto.
2.1 Fundamentación teórica
2.1.1 Procesos. Hitpass, 2017 determinó que los procesos son el principio y fin de las
actividades empresariales diarias, donde el proceso dentro de una empresa es definido como el
conglomerado de planes de acción que son llevados a cabo bajo el seguimiento de una serie de
procedimientos, reglamentos y políticas que constan explícita o implícitamente dentro de una
organización o empresa (Hitpass, 2017).
Los procesos son el puente de una empresa para realizar actividades que tengan valor para el
mercado con el sentido de generar rentabilidad. Se hacen presentes los procesos de negocio, los
cuales, mediante el sinnúmero de actividades que se generen dentro de un mercado, se busca
generar valor en los clientes en los productos que se oferte. Una excelente gestión de procesos de
negocio será determinada por la percepción que tiene el público objetivo al momento de adquirir
un producto o servicio en particular.
.
10
2.1.1.2 Innovación como proceso. Se describe a la innovación como la creación de
ventajas competitivas que tiene el producto o servicio, o la capacidad que tiene la empresa para
crear valor para los clientes en comparación con los competidores. La innovación es la habilidad
que se genera con el objetivo de crear productos o servicios que sean novedosos para los clientes.
Los procesos son la base fundamental para que la innovación dé resultados positivos en el
mercado, incentivando a las personas a que demanden el producto o servicio ofertado (Robayo,
2016, págs. 125-140).
La gestión de procesos tiene una alta participación al momento de establecer las habilidades
de innovación sobre productos y servicios. Esto quiere decir que, al innovar, se va generando
valor mediante las mejoras que surgen dentro de los procesos internos de la empresa. Robayo,
2016 menciona que “la innovación debe desempeñarse en la compañia como un proceso, por la
razón que está rodeada por un grupo de procedimientos desarrollados dentro de la compañía;
siendo la innovación el generador de habilidades y destrezas con relación a los distintos
departamentos”.
En la innovación, la idea es un elemento muy importante. El desarrollo aplicado de una idea
consiste en dar solución al máximo de posibles problemas, que la administración sea capaz de
detectar antes de lanzar al mercado un producto o servicio. Si bien es cierto que no es posible
detectarlos todos, lo que no es razonable es no haber solucionado aquellos que de los que se tenía
conocimiento (obs-edu, 2017)
2.1.1.2 Gestión por procesos. Martínez & Navarro, 2014 indicaron que la gestión por
procesos es de gran importancia dentro de una empresa, debido a que esta gestión tiene la
capacidad para poder reconocer y determinar indicadores de control, de tal manera que puedan
11
ser alineados a los procesos que realiza la empresa. Todo esto con el objetivo de evaluar las
actividades empresariales (Martínez & Navarro, 2014).
La gestión aplicada a los procesos tiene la finalidad de visualizar y analizar el rendimiento
oportuno o inadecuado en que se está incurriendo internamente. La importancia de la aplicación
de esta variable dentro de una empresa consiste en que sirve de ayuda para direccionar el sistema
de trabajo actual de la empresa hacia un desempeño equilibrado y sustentable, que a largo plazo
puede generar mayor rentabilidad a la compañía.
La gestión por procesos procura aplicar actividades que disminuyan situaciones cambiantes
que se presentan a menudo, cuando una empresa recurre a la prestación de ciertos servicios o
venta de productos. También, aquella gestión recurre a la paulatina eliminación de procesos que
ya no son útiles y que no están alineados con las metas de la organización. Esto implica que, por
medio de la evaluación, se hace un análisis para mermar o suspender los recursos que se están
utilizando sin tener los resultados que espera la empresa de ellos, es decir, aquellos procesos que
no generan la rentabilidad adecuada (Hernández, Nogueira, Medina, & Marqués, 2013, págs.
739-756).
Actualmente, las empresas se desempeñan dentro de industrias donde abunda la
competitividad empresarial está en constante actividad, donde el único objetivo de las empresas
es el de tener una participación de mercado considerable. El objetivo que toda compañía tiene es
liderar el sector, con base en la obtención de una alta participación de mercado mediante el
reconocimiento de los consumidores. El éxito radica en la buena gestión de procesos aplicados
internamente, dicha gestión determinará el flujo de dinero y la productividad futura (Martínez &
Navarro, 2014).
12
2.1.2 Ingeniería de procesos. La ingeniería de procesos aspira a la puesta en marcha y
adición de una gestión enfocada en la planificación de las actividades internas, para así obtener la
máxima eficiencia de los procesos. La finalidad de la ingeniería de procesos es implementar una
gestión de desarrollo y creación con base en la producción. Para ello, se necesita de un grupo
operativo de trabajadores que hagan posible el desarrollo de acciones dentro de la empresa. La
ingeniería de los procesos se encarga que todos los procedimientos que implementa la compañía
funcionen y estén alineados con los objetivos estratégicos de la organización. De esa manera, se
busca el beneficio empresarial por medio de la utilización óptima de todos sus recursos. Si se
llega a gestionar acertadamente los procesos, se pueden conseguir índices de producción
elevados (Cuatrecasas, 2017).
Frederick Taylor, el cual se desempeñaba en la rama de la ingeniería industrial, fue el creador
del libro llamado Administración Científica. Fue considerado como el creador de los principios
de la especialización y estandarización de los procesos de producción industrial. De estos
principios surge la ingeniería de procesos, con el objetivo de hacer que los procesos de
producción de una empresa estén en óptimas condiciones para llegar hasta el tope máximo de su
capacidad productiva (Taylor, 2013).
Hitpass, 2017, detalla los principios de administración científica creados por Taylor, 2013; que
se detallan a continuación:
• Determinar el desarrollo de una investigación científica acerca del trabajo.
• Elegir al colaborador, o empleado, más eficiente en sus funciones, según sus habilidades
y destrezas; y posteriormente capacitarlo de forma correcta.
13
• Debe existir cooperación de todos los trabajadores, incluso los de alta jerarquía, para
que se cumplan los principios científicos.
• Debe existir una distribución equitativa de las funciones, tanto de obreros como del
personal administrativo (Hitpass, 2017).
2.1.2.1 Reingeniería de procesos. Moreno, Parra, & Toledo, 2013 afirmaron que la
reingeniería de procesos fue creada por las compañías del mercado estadounidense, con el
objetivo de tener ventajas dentro del sector competitivo. La reingeniería de procesos es el cambio
que se hace internamente con la finalidad de poner en marcha una nueva metodología y sistemas
operativos que brinden atributos de mejora para la compañía con relación a la rentabilidad,
calidad y producción. Implementar la reingeniería de procesos en una empresa toma tiempo,
dinero y esfuerzo. Uno de los obstáculos que se presentan al momento de la implementación de
este proceso es la resistencia al cambio por parte de los trabajadores. La reingeniería de procesos
tiene que ver con el rediseño de los mismos, es decir, un cambio de los procesos anteriores por
nuevos procesos dentro de una empresa, los cuales tienen que estar alineados con la situación
actual que vive la compañía dentro del mercado.
Es común ver como los colaboradores de una empresa, sobre todo en el sector de producción,
llegan a seguir una misma filosofía de procesos por varios años. Tal filosofía llega a convertirse
en una costumbre y, cuando llega el momento en que se propone un cambio para una mejora
continua de la empresa, los colaboradores suelen resistirse, colocando una barrera. Es puede
deberse a existe el miedo de entrar a un terreno desconocido, e incluso puede tornarse difícil para
ciertos obreros. Para que la reingeniería de procesos vaya tomando forma dentro de una empresa
14
tiene que existir apoyo de todo el personal de la misma (Moreno, Parra, & Toledo, 2013, págs.
169-179).
2.1.2.2 Cambio organizacional. El cambio dentro de una organización tiene que ver
mucho con la reingeniería de procesos, siendo este una pauta para que la cultura y el
procedimiento planteado para sistematizar los procesos sean cambiados de una manera radical
para la posterior mejora continua. La modificación que se proponga dentro de una empresa,
sobre su actividad organizacional, tiene que ir de la mano con lo que está demandando la
situación económica y del mercado en el sector de la industria donde desempeñe sus funciones.
El cambio que se genere determinará la forma del trabajo posterior de la organización con
respecto a sus procesos, generación de utilidad, productividad, etc. La diferencia que separa a los
procesos anteriores con los actuales, es que el recambio que se da es para beneficios a largo
plazo de la empresa, beneficios de los que carece con los procesos actuales que lleva a cabo
(Sandoval, 2014, págs. 162-171).
Sandoval, 2014 toma en consideración que el cambio dentro de una organización se
desempeña por medio del enfoque que se brinde a la compañía con relación a la implementación
de los procesos. Esto deja claro que todo resultado a futuro que refleje la organización, será por
causa de la gestión de propuesta. Existe el cambio emergente, el cual es la habilidad de reacción
para resolver raudamente situaciones negativas que se presenten dentro del clima organizacional.
Sin embargo, no siempre debe esperarse a que las situaciones apremien a las organizaciones.
Para evitar sucesos como estos, la empresa debe tener una completa preparación para que las
situaciones que se presenten a corto y a largo plazo, sean por el resultado arduo y positivo que
estén dando los procesos y no por la situación cambiante en el mercado, que puede arremeter
contra la organización, desequilibrando todo proceso interno y externo.
15
El estructuralismo latinoamericano (LAS) es una parte significativa de la tradición heterodoxa
en la teoría del crecimiento a largo plazo, con un enfoque en los problemas de las economías en
desarrollo, que iniciaron su proceso de industrialización cuando otras regiones ya habían
acumulado capacidades tecnológicas sustanciales. El surgimiento de un sistema de centro-
periferia planteó problemas específicos para el crecimiento y la distribución en las economías
rezagadas, que las analiza de manera sistemática.
En las investigaciones del campo, tanto industrial como de economía, hay que presentar un
modelo que, en primer lugar, capture las ideas clave para el cambio organizacional, como la
persistencia de las asimetrías tecnológicas y la heterogeneidad estructural. Segundo, puede
usarse para analizar los impactos de los shocks y las políticas en función de cómo afectan los
parámetros del lado de la oferta y del lado de la demanda del modelo. Tercero, enlaza una
macroeconomía más cercana post-keynesiana basada en la restricción de la balanza de pagos con
la microeconomía evolutiva relacionada con la dinámica del aprendizaje. Por último, puede
usarse como una caja de herramientas y un modelo enseñable en el análisis de las interacciones
entre el cambio estructural, la recuperación tecnológica y el crecimiento a largo plazo. (Cimoli,
2014)
2.1.3 Business Process Management. El BPM es el cambio y rediseño que mejora el
desempeño de los procesos de negocios dentro de una empresa. Con la aplicación del BPM, la
gestión de procesos será alineada a los objetivos de la compañía, de tal manera que, por la
adecuada sistematización de procesos aplicados, se podrá conseguir posteriormente el
cumplimiento de los objetivos propuestos en el planteamiento de estrategias. El cumplimiento de
objetivos es vital para cualquier empresa que esté operando dentro del mercado. Si se alcanzan
las metas, quiere decir que los procesos aplicados se están desempeñando de la mejor manera y
16
que los colaboradores han respondido de forma positiva y sin haberse resistido a los cambios
impuestos por los altos puestos jerárquicos (Hitpass, 2017).
La administración de procesos de negocio son todas las funciones y tareas que rodean la
estructura de los procesos dentro de la agencia comercial. Toda función que tiene un
acercamiento o que se relaciona con estos procedimientos de negocio que implementa la
empresa, han sido desarrollados por analistas profesionales en el área de los procesos. Por medio
de la unión de analistas, e ingenieros especializados en la materia, llegaron a sistematizar los
procesos para que, posteriormente, estos puedan ser desarrollados y enfocados en el sector
industrial, productor y otros más. La forma de operar ha ido evolucionando conforme ha pasado
el tiempo, es por eso que el desarrollo de los procesos de negocio no es el mismo con el que
empezaron los analistas e ingenieros de esa época. La sistematización y el desarrollo de las
técnicas de procesamiento se han ido adaptando de acuerdo a la situación por las que una
empresa pasa con respecto a lo que hacen los competidores (Mendling, Baesens, Bernstein, &
Fellmann, 2017, págs. 1-5).
Mendling, Baesens, Bernstein, & Fellmann, 2017 deteminaron, mediante su investigación,
que dentro del BPM existen tres niveles. Estos forman parte del ciclo de vida del mismo y son
presentados a continuación:
2.1.3.1 Multi process management. El primero es la Gestión de Procesos Múltiples. Este
tiene que ver con la determinación de todo proceso que requiere atención de prioridad, por tener
un nivel de importancia alto con respecto a los demás. El BPM se encarga de realizar un análisis
exhaustivo e investigativo para determinar las prioridades que tiene cada proceso, esto hace que
17
se puedan formular prácticas con estrategias enfocadas hacia el desarrollo de nuevos procesos
para la organización.
2.1.3.2 Process Model Management. El segundo nivel es el Modelo de Gestión de
Procesos. Este nivel se encarga de supervisar, con el objetivo de controlar todas las actividades
planificadas con respecto a los procesos impuestos dentro de la organización. De esta manera se
lleva a realizar un análisis de la gestión que está desarrollándose con bajos niveles de
desempeño, para su posterior rediseño mediante la implementación e intervención de
herramientas que ayuden a solucionar las situaciones de bajo cumplimiento dentro de la
organización. El proceso de la realización de estas actividades desarrolla con el objetivo de
generar mejoras continuas, para que la empresa tenga protagonismo en el mercado.
2.1.3.3 Process Instance Management. La Gestión de Instancias del Proceso, tiene la
determinación de formular la planificación, con el objetivo de realizar la construcción de la
operatividad de los procesos que se desempeñan dentro de la empresa. Aquellos planes tienen
que adaptarse al ciclo empresarial que se vive internamente, para su posterior ejecución.
La ejecución tiene que dar resultados que beneficien a largo plazo. Una vez que los procesos
sean puestos en marcha, conviene realizar un control. Los procesos que hayan sido aplicados
tienen que pasar por un monitoreo continuo para que se pueda visualizar el desempeño que
tengan a lo largo del trayecto empresarial.
2.1.4 Lean manufacturing. El Lean Manufacturing es el término anglosajón de
“fabricación esbelta”. El objetivo principal de este concepto es el de mejorar y optimizar el
proceso de producción. Esto se realiza mediante la reducción o eliminación de actividades que
no generan valor dentro de la cadena productiva. Estas actividades, que se denominan
18
despilfarros, ocasionan que el proceso pierda eficiencia. En otras palabras, el Lean
Manufacturing utiliza los recursos necesarios y tiempos mínimos en los procesos (Hernández &
Vizán, 2013).
La palabra “Lean” es de Origen inglés y se puede traducir como “magro” o “esbelto”.
Aplicado a un sistema productivo significa “ágil” o “flexible”, es decir, la capacidad de adaptarse
a las necesidades del cliente. El concepto Lean también se aplica a otros campos, donde ha
recibido los nombres de "Lean Production", "Lean Management" o "Lean Logistics". La agilidad
implica mejorar reduciendo dinero, personas, equipos grandes, inventario y espacio; con dos
objetivos: evitar el despilfarro y reducir la variabilidad. (Lean Solutions, 2018)
Hernández & Vizán, 2013 sustentan que el Lean Manufacturing fomenta la cultura dirigida
hacia la excelencia en el trabajo y fabricación, siendo esta variable el punto medio para
incentivar a la empresa a cumplir con sus objetivos. Es por eso que, si una empresa tiene la
perspectiva de competir, y posteriormente triunfar en el mercado, sus procesos tienen que estar
ligados con los objetivos que se presentan a continuación:
• Diseñar para fabricar.
• Reducir los tiempos de preparación de máquinas, para incrementar la flexibilidad y
disminuir los plazos de ejecución.
• Lograr una distribución de la planta que asegure un bajo inventario, minimice recorridos
y facilite el control directo por visibilidad.
• Usar la tecnología para disminuir la variabilidad del proceso.
• Conseguir que se vuelva sencilla la fabricación del producto sin errores.
• Organizar el lugar de trabajo para reducir los tiempos de búsquedas.
19
• Formar a los trabajadores para facilitar la motivación, polivalencia y capacidades
multidisciplinarias.
• Garantizar que el personal de su respectiva línea sea el primero en intentar solucionar los
problemas.
• Conservar y mejorar el equipo existente antes de considerar la adquisición de nueva
maquinaria. Usar intensivamente el mantenimiento preventivo, implicando a todos los
empleados.
• Incrementar la frecuencia de entregas de productos.
• Conseguir que la detección de fallos se realice en la fuente, creando mecanismos sencillos
que detecten inmediatamente los problemas.
• Garantizar que todas las personas estén regularmente informadas sobre las necesidades de
los clientes, su grado de satisfacción y de los métodos a utilizar para su satisfacción
(Hernández & Vizán, 2013).
2.1.5 Técnica de mejora continua/Cambio rápido de herramientas (SMED).
El proceso del Single Minute Exchange of Dies (SMED) tiene la finalidad de reducir los tiempos
en los que una máquina opera. Es decir que, mediante la aplicación de esta técnica, se podrá
ahorrar el tiempo de despilfarrado. Por medio de este proceso se puede llegar a limitar el tiempo
de uso de las máquinas al mínimo necesario para la elaboración y producción de un producto.
Para incorporar esta técnica se tiene que analizar la situación de productividad que haya tenido la
empresa para, posteriormente, poder implementar herramientas que ayuden al cambio de las
operaciones, mediante la instalación de nuevas prácticas (Espín, 2013, págs. 2-10). Según Espín,
2013, mediante este proceso se incentiva a las empresas a la utilización óptima del tiempo para la
producción, mediante la capacidad operaria que implementan las maquinarias.
20
2.1.6 Técnica de mejora continua/Jidoka. La técnica Jidoka, es un proceso de
automatización, tomando en cuenta la participación de la mano de obra. El objetivo de esta
técnica es que se lleve un control de calidad de los productos que son fabricados dentro de una
empresa. La mejora continua se refleja cuando los procesos que se utilizan tengan su exclusivo
control de calidad; tanto que, si existe un descontrol o falla durante la fabricación, la máquina
parará la productividad de forma automatizada o manualmente, impidiendo que se sigan
produciendo elementos de mala calidad. Esto permite reducir el desperdicio que surge al fabricar
productos que con defectos, eliminando la pérdida de tiempo por solucionar el defecto
presentado (Monge, 2014).
2.1.7 Cadena de valor. La cadena de valor está encargada de la determinación y
clasificación de todo proceso que implementa la organización para la posterior generación de
valor en sus productos. La cadena de valor también toma en cuenta los procesos que no generan
valor en la productividad. Sin embargo, dichos procesos tienen el mismo nivel de importancia
dado que, mediante la implantación de los mismos, apoyan a seguir una metodología con rumbo
hacia la realización de los objetivos organizacionales.
Al momento de hablar de la generación de valor, se toma constancia que los procesos que
originan valor son los que están vinculados con el producto terminado. Es decir, el trabajo
convierte los productos para su posterior consumo, para que puedan ser demandados en el
mercado. Y los procesos que no generan valor son los que, mediante su participación, no se
involucran con el producto terminado. Es por eso que se hace hincapié en que, aunque en uno u
otro proceso se genere o no valor, reflejan la misma importancia y hay que tomarlos en
21
consideración, ya que por medio de la investigación de los procesos se puede llegar a la
activación de la reingeniería y mejora continua (Orellana, Lindao, & Lindao, 2013).
2.1.7 Mapa de procesos. El mapa de procesos es la exhibición y presentación de un
esquema que identifica y detalla los procesos y actividades que forman parte de la operatividad
de la empresa dentro de la actividad productiva. El mapa brinda un mejor entendimiento del
trasfondo de cada proceso aplicado. Dentro del mapa surge el nombramiento de tres tipos, los
cuales son los siguientes: (a) procesos estratégicos, (b) operativos; y (c) procesos de apoyo. Estos
tipos se encargan de darle al mapa una dirección más detallada, de exclusividad para el
entendimiento de las situaciones que se presenten (Torres, 2014, págs. 159-171).
El mapa de procesos se representa por medio del diagrama de flujo, que es representado por
medio de símbolos, los cuales buscan definir la circulación de las actividades que son
ocasionadas por la realización de trabajos operativos dentro de una organización. Este diagrama
se utiliza para poder ofrecer una mejor sistematización de actividades. En efecto, su utilización
será para explicar y dar una visión más clara de la situación interna por la que está pasando una
compañía, de tal manera que se puedan comparar las acciones actuales con las acciones de
mejora. El diagrama de flujo será objeto de conocimiento general y exclusivo, tanto de los
procesos que dan valor, como los que no lo ofrecen a la empresa. Al realizar el mapa de
procesos, es necesario proponer un sencillo ejemplo sobre un mapa de procesos que cumple con
los requisitos que exige la nueva norma ISO 9001-2015. (nueva-iso-9001-2015, 2018).
22
Figura 1: Diagrama de flujo. Adaptado de Organización de la producción y dirección de operaciones, 2013
Tomado de: (Jaume, 2013) México. Ediciones jramonet.
2.1.8 Diagrama causa-efecto. El diagrama de causa-efecto, también conocido como
diagrama de Ishikawa, se encarga del estudio de la situación interna de una organización,
mediante investigaciones previas se analiza el desarrollo y la sistematización de los procesos que
implanta la empresa para llegar a convertir la materia prima en un producto terminado. El
diagrama tiene el objetivo de determinar los aspectos y las respectivas causas que inciden en la
aparición de problemas con base en los efectos. Mediante la utilización de esta herramienta se
puede tener un conocimiento más claro de lo que afecta al funcionamiento de la empresa, lo cual
puede originar pérdidas en términos monetarios y de tiempo. El diagrama brinda una posibilidad
de tener un mejor panorama para implementar técnicas de mejora continua, con sus respectivos
beneficios. El diagrama consiste en la presentación de las constantes relaciones de causa – efecto
23
entre variables que son parte de un proceso. En concepto macro de sistemas, es un diagrama en
el que se puede apreciar gráficamente entradas, procesos y salidas de un sistema (causa-efecto),
con retroalimentación para el respectivo control. (Consulting group, 2013)
Figura 2. Diagrama de Ishikawa. Tomado de SPS Consulting Group, Diagrama de Ishikawa, 2013
Tomado de: Consulting group, 2013, México, Ediciones spcgroup.
24
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En el presente capítulo se plantea el diseño de la investigación a través del enfoque mixto
(con datos cuantitativos y cualitativos). El alcance se definió como exploratorio y explicativo,
debido a que se analiza una situación ya establecida. La herramienta de investigación utilizada
fue la entrevista. Este capítulo permitirá recopilar los datos necesarios para realizar la propuesta
del capítulo posterior. Además, permitirá caracterizar los problemas en los procesos productivos.
3.1 Enfoque de la investigación
El presente trabajo investigativo tuvo un enfoque mixto ya que se utilizaron herramientas
destinadas a conocer percepciones y opiniones (datos cualitativos), así como también datos
específicos relevantes para el tema (datos cuantitativos) a través de la entrevista. Se empezó con
el enfoque cualitativo y se concluyó con la labor cuantitativa (realización de cálculos y análisis
con base en datos numéricos recopilados). El proceso cuantitativo estuvo basado en
investigaciones anteriormente realizadas, el enfoque cualitativo se basó primordialmente en los
datos recopilados en la entrevista (Hernández Sampieri, 2014). Se buscó, por medio de la
investigación, identificar los factores del entorno que influyen sobre la empresa Shrimp Corp.
S.A.
3.2 Alcance de la investigación
La investigación tuvo un alcance exploratorio y explicativo. El alcance exploratorio se ejecuta
cuando el problema a investigar ha sido poco estudiado y se tienen interrogantes, o cuando nunca
se ha tratado anteriormente. El alcance explicativo va mucho más allá de describir el concepto, o
de establecer relaciones entre estos. Este se dirige a responder las causas, eventos y fenómenos
25
sociales y físicos (Hernandez Sampieri, 2014). También es necesario señalar que el alcance
exploratorio es aquel que se encarga de explorar un tema y que sus datos no son concluyentes. Es
decir, no posee datos duros como los de una encuesta, por ejemplo, en la que sus resultados son
probabilísticos; sino que, más bien, se basa en las opiniones de un experto con respecto al objeto
de estudio. El alcance descriptivo es el que busca caracterizar el problema y permite identificar la
situación de manera clara para el desarrollo de la investigación.
En este caso se obtuvo los datos por medio del dueño de la empresa, el Sr. Patricio Cobos
Carrión, debido a que es la persona que más conoce la organización y puede aportar los datos
necesarios para la identificación del problema y sus posibles soluciones.
3.3 Tipo de investigación
La investigación fue de tipo o corte transversal o transeccional. Según Rodriguez Marilin,
2013, este tipo de trabajo recolecta la información en una fecha determinada en uno único
momento, describe variables y analiza su incidencia en ese tiempo, como una toma fotográfica.
Por lo cual no se realiza un análisis evolutivo, o no se toma la información en dos momentos
diferentes para medir su evolución (Rodriguez Marilin, 2013). Los datos fueron tomados el 29 de
octubre del 2017.
3.4 Herramientas de investigación
En este proyecto se utilizaron como herramientas de investigación la entrevista y la
observación, que se aplicaron una vez que se obtuvo la autorización respectiva del dueño de la
empresa mediante una carta (ver Anexo A). Cruz, Olivares, & González, 2014 señalaron que la
entrevista es un interrogatorio con preguntas que pueden estar basadas en un cuestionario o
pueden surgir espontáneamente por parte del investigador. En este caso se realizó la entrevista
26
mediante un cuestionario estructurado, el cual permitió conocer los factores externos e internos,
con respecto a los procesos que ayudaron a un mejor análisis del caso de estudio y a la
elaboración de propuestas de mejora para la organización. Naghi, 2014 señaló que la observación
es una herramienta que permite detectar aspectos de un objeto de investigación en su contexto
natural; en este caso se pudo observar los procesos principales que son objeto de investigación
(Naghi, 2014).
3.4.1 Entrevista.
3.4.1.1 Pregunta 1. ¿En qué año nace Shrimp Corp. S.A. y a qué se dedica?
Shrimp Corp. S.A. es una empresa que nace en mayo de 2004 como una fábrica de hielo en
marquetas para el sector camaronero. Actualmente participamos principalmente en la compra de
camarón a camaroneros artesanales, para comercializarlos en el exterior. Además se dedica a la
compra y exportación de otros productos de mar, pero el 90% es dedicado al camarón. Estamos
ubicados en Huaquillas.
3.4.1.2 Pregunta 2. ¿De qué manera controla la calidad de sus procesos?
La calidad la controlamos con nuestros supervisores de calidad. Sin embargo, las instituciones
de apoyo como el Instituto Nacional de Pesca y Ministerio de Acuacultura nos ayudan en esta
labor.
3.4.1.3 Pregunta 3. ¿Qué certificación de calidad posee o cual le gustaría implementar?
¿Por qué?
27
Contamos con regulaciones por parte de la FDA, en Estados Unidos, e instituciones europeas
en el Plan Nacional del Control, que nos exigen certificaciones para poder exportar el producto.
Estamos certificados en HACCP y en el desarrollo de la certificación BRC de inocuidad.
3.4.1.4 Pregunta 4. ¿Cuántas personas laboran en la empresa y qué características tiene
su infraestructura?
En la empresa hay 220 personas trabajando en los procesos. Externamente contamos con las
áreas de Seguridad Ocupacional, Recursos Humanos, Seguridad Física, Mantenimiento.
Internamente contamos con las áreas de Laboratorio, Recepción, Descabezado, Clasificación,
Congelación y Departamento de Calidad. Nuestras instalaciones ocupan 4,500 metros cuadrados.
Además, en la parte administrativa contamos con departamento de sistemas, departamento
contable y financiero.
3.4.1.5 Pregunta 5. ¿Cuál es la capacidad máxima de producción que ustedes poseen y
que tan eficientemente lo utilizan?
En el área de recepción laboran ocho personas, más el supervisor. La capacidad de la planta
en recepción es de 150,000 libras diarias de camarón. En el área de descabezado, la capacidad
máxima es de 90,000 libras. En el área de clasificación es de 80,000 libras diarias. La capacidad
de los túneles para congelamiento es de 90,000 libras diarias, mientras que para el
almacenamiento en cámara tenemos capacidad para 375,000 libras en las cuatro cámaras que
tenemos.
3.4.1.6 Pregunta 6. ¿Usted por qué considera que hay tanta inestabilidad de precio en el
mercado?
28
En reuniones con diferentes actores del mercado, se ha analizado este tema y se tienen
algunos conceptos, entre los cuales puedo comentar:
Como País estamos dirigiéndonos prácticamente a un solo destino: China. Esto vuelve
peligroso el mercado, ya que cualquier desbalance en esa economía repercute en que no exista
demanda por parte de ellos y los precios fluctúen.
El incremento de infraestructura instalada por parte de las empresas grandes provoca que
necesiten más volumen de producción y compitan pagando valores mayores por el producto,
priorizando el volumen en lugar del margen de rentabilidad.
El aumento en el precio de las larvas, en el caso de los camaroneros, vuelve más costoso el
proceso y por ende buscan precios mayores.
En ocasiones, la empresa tiene que bajar los precios a la venta, sacrificando el margen de
ganancia y hasta las utilidades, debido al ingreso en el mercado de nuevos clientes de camarón
de países como México y Tailandia. Quizás no con la misma calidad, pero si con precios $0.70 y
hasta $1 de diferencia.
3.4.1.7 Pregunta 7. ¿Cuál es el motivo porque empresas pequeñas del sector camaronero
han salido del mercado en este año 2.017 cuál es su criterio al respecto?
Al existir tanta demanda de camarón para cubrir las necesidades de las plantas grandes que
han incrementado su infraestructura instalada, estas se obligan a pagar precios fuera de margen
para obtener producto. Por lo contrario, las plantas pequeñas no pueden hacer dicho sacrificio, y
si lo hacen sacrifican su margen en un porcentaje mucho mayor que el de las empresas grandes.
29
Si las empresas pequeñas no repagan el camarón, no consiguen producto. Eso lleva a que, en
ocasiones no cubran su punto de equilibrio de costos, causando pérdidas. Y si repagan sacrifican
su margen de utilidad y también generan pérdidas. Considero que este es uno de los principales
motivos para que las empresas pequeñas estén saliendo del mercado.
3.4.1.8 Pregunta 8. ¿Qué factores considera positivos dentro de la empresa?
Bueno pues, últimamente hemos tenido un mayor acceso al financiamiento de la banca
pública y privada, gracias a la apertura del gobierno para ayudar al sector exportador. Esto nos
permite tener mejor nivel de liquidez. La crisis económica nos ha afectado en menor grado, ya
que todo nuestro producto es exportable y el camarón ecuatoriano goza de gran popularidad y el
cliente final está fuera del país. Nosotros somos una empresa con responsabilidad social,
destinamos una parte de nuestro presupuesto anual a obras sociales que beneficien a la
comunidad. En la parte productiva, hemos buscado la tecnificación de nuestros procesos, para
disminuir la mano de obra. Sin embargo, creo que podemos mejorar en algunos procesos que
consideramos que no estamos siendo lo suficientemente eficientes. La industria camaronera ha
incrementado en los últimos años de 50 a 70 millones de libras mensuales, lo cual representa una
gran oportunidad para el sector. Somos una empresa estable, con 13 años en el sector exportador;
hemos sido reconocidos como una de las 481 empresas más importantes, y en el sector
exportador estamos entre las 22 más importantes.
3.4.1.9 Pregunta 9. ¿Usted considera que habrá un incremento de la producción de
camarón para el 2.018 en el Ecuador y esto sería favorable o desfavorable para su empresa?
30
Según la Secretaría de Acuacultura y Pesca, para el año 2018 tendremos un aumento del 30%
en la producción, con lo cual llegaría el Ecuador a exportar 91 millones de libras, en
comparación con los 70 millones que llegamos en el 2017.
Esta información me parece real ya que, por la experiencia que estamos viviendo en el sector
camaronero, con los cultivos intensivos se aumenta la producción un 800%. Por citar un ejemplo,
de una hectárea convencional antes se sacaba 2,500 libras de camarón; ahora, con un proceso
intensivo, logran obtener hasta 20,000 libras. Claro que también esto va de la mano con una
fuerte inversión en tecnificación, de aproximadamente $45,000 por hectárea.
Considero que este aumento debe ser favorable para el mercado y puede ayudarnos a volver a
tener los márgenes de rentabilidad que teníamos hace años y mantener estables los precios.
3.4.1.4 Pregunta 10. ¿Qué estrategias usted utilizará para mejorar la rentabilidad de su
empresa considerando los factores de mercado antes detallados?
Para contrarrestar los factores adversos del mercado y poder seguir siendo competitivos
consideramos adoptar las siguientes estrategias:
• Crecimiento hacia atrás, adquiriendo algunas hectáreas de camaroneras y ponerlas a
funcionar. Con lo cual se ayudaría al abastecimiento de producto a la planta a un precio
justo.
• Diversificar nuestra producción, elaborando otros tipos de productos añadiéndoles un
valor agregado como producto pelado, desvenado (P y D) con diferentes tipos de cortes, y
congelación individual (IQF).
31
• Aumento de clientes, buscando nuevos puntos de distribución en diferentes países en
diferentes partes del mundo.
• Inversión en innovaciones, tecnificaciones con el fin de reducir costos en mano de obra.
• Comercialización directa de nuestro producto.
3.4.1.11 Pregunta 11. ¿Qué factores considera negativos dentro de la empresa?
Bueno, considero que el contrabando ha afectado mucho a la empresa, ya que sufrimos de
una alta rotación del personal por este aspecto. Otro aspecto es que, a pesar de tener apertura a
créditos, nos consideran empresa mediana y no podemos acceder a un mayor presupuesto
financiero. También consideramos que la estructura formal de la empresa recién está en
formación, por lo cual tenemos falta de personal capacitado. Factores externos que nos afectan
son el anticipo del impuesto a la renta, el crecimiento de empresas competidoras del sector (que
afecta la compra). También considero que faltan acuerdos comerciales que nos favorezcan para
la exportación del camarón.
3.4.1.12 Pregunta 12. ¿A qué específicamente se debe la alta rotación de personal que se
presenta en la empresa?
Consideramos que la alta rotación depende especialmente de la ubicación de la planta, que se
encuentra en zona fronteriza; y a que el personal es tentado por el contrabando, donde el pago es
al momento y en cantidades mayores a ganar por hora en un jornal.
3.4.1.13 Pregunta 13. ¿Qué facilidades usted solicitaría al sector bancario para mejorar
la liquidez de su empresa?
32
Sería ideal que el sector bancario aplicara una reducción a las tasas de interés (que
actualmente se encuentran entre el 10% y 9% anual) lo cual aumenta el costo de producción. Lo
ideal, o lo que se aspira en el sector camaronero, sería que los intereses generales lleguen hasta
un máximo del 7%.
Otro tema en que nos ayudaría el sector bancario sería en la realización del Factoring, cuyo
concepto es compra de facturas. Al momento solo realizan créditos con soportes de activos y al
cambiarse a la modalidad de factoring, los créditos serían por el producto procesado en una
negociación cerrada, lo cual nos ayudaría a tener mayor liquidez y agilidad en la compra; y por
esa agilidad poder obtener ventaja de precios a la compra y así aumentar nuestro margen entre
compra y venta.
3.4.1.14 Pregunta 14. ¿Qué fortaleza y debilidades usted encuentra en su personal de
planta para enfrentar los retos del mercado?
Nuestro personal, como yo siempre lo expreso, es el mejor del mundo. Como fortalezas
podemos detallar personal humilde, honesto, dedicado y comprometido en su mayoría.
Como debilidades tenemos la falta de personal técnico capacitado, y formación profesional
mínima del personal.
3.4.1.15 Pregunta15. ¿En cuestiones de procesos productivos qué falencias considera
que tiene la empresa?
Actualmente disponemos de máquinas de 1,800, 3,000 y 4,000 libras por hora de camarón.
Nuestra eficiencia es de 85,000 libras diarias, en 10 horas efectivas de trabajo, durante 12 días al
mes. Esta máquina cuenta con 18 personas con un costo de $1.51 por hora. Considero que el
33
costo de operar con esta máquina es muy alto. Hemos revisado un poco en el extranjero y en la
competencia. Identificamos que existen máquinas que con un costo de $120,000 producen 6,000
libras por hora; sin embargo, esta máquina necesitaría de 34 personas. Pero igual creo que sería
más rentable. Otro proceso en el que tenemos problemas es la venta por medio del bróker, ya que
se lleva el 75% de las ventas. Esta persona cobra $0.05 por kilo, cuando nosotros exportamos 25
contenedores, que representan 1,250 cartones con un total de más de 18,000 Kilos. Yo considero
que si contratamos dos personas especializadas lograrán $80,000 de ventas por feria, con cuatro
ferias sería muy rentable. Finalmente, creo que otro problema que tenemos es el embarque a los
contenedores, considero que con una banda mecánica se podría agilitar este proceso y se
reduciría el costo de personal.
3.5 Análisis situacional de la empresa
3.5.1 Shrimp Corp S.A. Inicialmente Shrimp Corp S.A. se creó como una fábrica de
hielo en marquetas, vendiendo a gran cantidad de camaroneros en el sector. Pero gracias al
emprendimiento de su gerente propietario, aprovechando las necesidades del mercado y la
cercanía de proveedores de productos de mar, se transformó en una de las más importantes
empresas exportadoras de camarón de la provincia de El Oro.
Se puede considerar como una fortaleza el sector donde la empresa se encuentra ubicada.
Shrimp Corp. S.A. se encuentra al sur, muy cerca del sector llamado Hualtaco; de donde son
originarios gran parte de sus proveedores. Está a unos 25 minutos de Santa Rosa, donde tiene
gran cantidad de proveedores de camarón. La cercanía de las camaroneras le permite contar con
producto de mejor calidad, al preservar la cadena de frío debido a las cortas distancias que tiene
que transportarse el producto.
34
La motivación más grande de la empresa es la labor social que realiza y por la cual ha sido
acreedora a múltiples reconocimientos por parte de la Alcaldía del Cantón, referente al
compromiso social con el sector como fuente de trabajo, cuidado con el medio ambiente y labor
social a los sectores más necesitados del sector. Cabe resaltar que Shrimp Corp S.A. es la
empresa más grande de Huaquillas. La empresa tiene como política No.1: Alta Humanidad, Alta
Exigencia.
Esta organización es regulada por instituciones del Estado, que aseguran la calidad del
producto que se exporta. Entre estas instituciones están el Instituto Nacional de Pesca,
Ministerio de Acuacultura, y entes Internacionales como la FDA, en Estados Unidos, y La Unión
Europea. En general recibe verificaciones semestrales de cada ente regulador, tanto nacionales
como internaciones. Como empresa exportadora considera que su trabajo se vuelve de suma
importancia en estos tiempos de crisis y con un país dolarizado, ya que al exportar su producto
provoca que ingresen divisas al país y ayuda a equilibrar la balanza comercial del Ecuador.
3.5.2 Reseña histórica de la empresa. La empresa Shrimp Corp S.A. fue constituida
por un único socio, el Sr. Patricio Cobos Carrión, ubicada en la ciudad de Huaquillas, dedicada a
la compra, venta y exportación de productos del mar, tales como camarón, pesca blanca, pota,
pulpo, entre otras especies.
Sus instalaciones tienen una superficie de 4,500 metros cuadrados, donde se alberga la planta
y las oficinas. Actualmente cuenta con 220 personas trabajando en los procesos. Detallando las
áreas existentes en la empresa se puede citar alguna de interés social:
35
• Departamento de Seguridad Ocupacional: donde tienen el dispensario médico, botiquín y
un técnico industrial directamente encargado y preocupado de velar por el bienestar del
personal de planta.
• Departamento de Recursos Humanos: donde se trabaja por incrementar la cultura
organizacional de la empresa sirviendo de mediador entre los trabajadores y la empresa,
buscando soluciones a conflictos laborales y velando siempre por la justicia y equidad.
• Departamento de Seguridad: ente encargado del cuidado de los colaboradores de la
empresa dentro de sus instalaciones, también vela por el cuidado de la estructura,
maquinarias y equipos de la compañía.
La compañía se dedica a la transformación de la materia acorde a las nuevas políticas de
gobierno. En este caso, el camarón que ingresa es descabezado, clasificado y congelado. En otras
ocasiones, por requerimientos de clientes, se pela y desvena luego de la clasificación, antes del
descongelado.
3.5.3 Áreas del proceso interno de la planta. Dentro del análisis de las áreas del
proceso interno de la planta se revisó el laboratorio de análisis químico, el área de recepción de
camarón, el área de descabezado, el área de clasificación de tallas, las cámaras de congelación
del producto y el departamento de calidad de producción.
36
3.5.3.1 Laboratorio.
Figura 3. Laboratorio.
Siempre al momento de la llegada de producto, el personal de calidad realiza un análisis físico
y químico en laboratorio, para conocer las condiciones del producto y que dirección de empaque
se le dará. En ocasiones se rechaza producto por exceso de defectos o sabores no característicos.
En esta área se da el visto bueno para el ingreso del producto. Está conformada por dos biólogos
,marinos y la directora de calidad que supervisa los resultados.
3.5.3.2 Recepción.
Figura 4. Recepción.
37
Una vez que Laboratorio da la orden de que el producto está apto para ingresar, el
departamento de recepción descarga el producto que es transportado en vehículos. Se revisa
temperatura, lo re-enhiela si fuese necesario y se lo ubica en la cámara de producto fresco para su
almacenamiento. Está compuesta por ocho personas, junto con un supervisor de área. La
capacidad de recepción de la planta es 150,000 libras diarias de producto.
3.5.3.3 Descabezado.
Figura 5. Descabezado.
Cuando el producto ingresa con la cabeza, se procede a enviarlo al área de Descabezado,
donde lo trabajan y lo dejan como producto en cola: listo para ingresar a clasificación. El área
está compuesta por 70 personas obreras, ocho controles–volantes, junto con un supervisor de
área. La capacidad de Descabezado de la planta es 90,000 libras diarias de producto.
38
3.5.3.4 Clasificación.
Figura 6. Clasificación.
Con el producto en cola, se procede a clasificarlo por tallas desde las 21/25 hasta 91/110, según
requerimientos del cliente, en cajitas con la marca propia de ellos. Cabe resaltar que los números
van de acuerdo a la cantidad de camarones que tienen en una libra de esa talla, por lo cual se dice
que un camarón 21/25 en una libra entrarán entre 21 y 25 camarones, lo que quiere decir que son
camarones grandes; y en una talla 91/110, en una libra se obtendrá entre 91 y 110 camarones, lo
que indica que son camarones más pequeños. El área está compuesta por 70 personas obreras, 10
controles–volantes, dos controles de máquina, junto con un supervisor de área. La capacidad de
clasificación de la planta es de 80,000 libras diarias de producto.
3.5.3.5 Cámara de congelación.
Figura 7. Cámara de congelación.
39
En esta área el producto, clasificado y empacado en cajitas, es ingresado a los túneles de
congelación por un lapso de 18 a 20 horas; para luego, con una temperatura de -18oC, ser empacado
en cajas máster (más grandes), donde ingresan 10 cajas pequeñas que son almacenadas en cámaras
de congelación. El área está compuesta por 11 personas, dos liquidadores de túneles, junto con dos
supervisores de área. La capacidad de túneles para congelamiento de la planta es 90,000 libras
diarias de producto y la capacidad de almacenamiento en cámara es de 375,000 libras.
3.5.3.6 Departamento de calidad.
Figura 8. Departamento de calidad.
El departamento de calidad está encargado del control y cuidado de la calidad en todas las
áreas de la planta, desde el ingreso del producto al Laboratorio, hasta los alimentos que sirven al
personal por nutrición, buena calidad de los alimentos, entre otros. Está compuesta por 10
personas, junto con el Jefe de Calidad y la Directora de Calidad.
3.5.4 Áreas externas de la planta. En el análisis a las áreas externas de la planta, se
analizó el departamento de mantenimiento de máquinas y equipos, el departamento de sistemas
informáticos y el departamento contable-financiero.
40
3.5.4.1 Departamento de mantenimiento.
Figura 9. Departamento de mantenimiento.
Encargado de la supervisión y buen funcionamiento de todos los equipos y maquinarias de la
planta. Está compuesto por cinco personas obreras, junto con un supervisor de área.
3.5.4.2 Departamento de sistemas.
Figura 10. Departamento de sistemas.
Encargado del control de todos los sistemas informáticos de la planta, así como de todas
las reparaciones y mantenimientos de los equipos de cómputo de la empresa; está compuesto por
un tecnólogo y un ingeniero en sistemas que es el supervisor del área.
41
3.5.4.3 Departamento contable y financiero.
Figura 11. Departamento contable y financiero.
Encargado del control contable, tributario y financiero de la empresa. El área está compuesta
por siete personas, dentro de las cuales se cuenta con dos contadoras.
3.6 Análisis PESTEL
El análisis PESTEL, es un instrumento de planificación estratégica para definir el contexto de
una empresa. Se encarga de analizar factores externos, como los políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, ambientales y legales que pueden influir en la empresa. Al estudiar los distintos
factores, es muy importante tener en cuenta qué diversos aspectos pueden afectar de forma
diferente al desenvolvimiento de la empresa.
42
Figura 12. Modelo PESTEL.
Tomado de: Taylor, 2013. Enfoque clásico de la administración
3.6.1 Político. Los gobiernos ocupan un lugar preferencial en el análisis del entorno.
Motivado por varios aspectos, desde su incidencia en el comercio exterior, su poder legislativo y
su capacidad de apoyar a nuevos sectores mediante políticas de subvenciones, sin olvidar la
influencia de sus políticas en nuevas inversiones. Por ello es importante, desde el punto de vista
del análisis del entorno, evaluar las tendencias y sus posibles consecuencias para la empresa a
corto y medio plazo.
En el ámbito de los exportadores, en la parte política se observa que el entorno político actual
del país busca medidas para incrementar la misma. Sin embargo, también busca frenar las
importaciones. Por tanto, esto podría afectar a ciertas inversiones que se realizan con equipos del
extranjero para ampliaciones de producción. El ambiente postelectoral propicia que las
inversiones en el país se encuentren contraídas por la incertidumbre que esto implica; el cambio
de mando direcciona en todos los aspectos gubernamentales. Se espera que las nuevas políticas a
43
implementarse por el próximo gobierno, y la socialización de las nuevas reglas de comercio, sean
ventajosas para la producción, inversión extranjera y el comercio exterior.
3.6.2 Económico. Aunque se suele hacer más hincapié en los aspectos sociales y
medioambientales de la responsabilidad social y sostenibilidad empresarial, también las buenas
prácticas tienen un componente claramente económico. Aunque, en ocasiones, este dé resultado
a largo plazo. También es cierto que la apreciación de los beneficios económicos no siempre es
fácil de medir y/o identificar con acciones concretas. Es por esto que la motivación principal para
adoptar una buena práctica de responsabilidad social y sostenibilidad puede ser económica.
El sector camaronero se ha visto beneficiado desde el año 2014 por el crecimiento de los
precios. Esto debido, principalmente, a que la disminución de la producción en Asia por el
síndrome de la muerte temprana, ocasiona que exista un déficit del 25% a nivel mundial.
Además, desde el 2014 se incorporó en el país un sistema de producción de baja necesidad,
donde se cultivan de 8 a 15 larvas por metro, logrando que se duplique el precio del camarón.
Por esta razón, se considera que el sector camaronero nacional se ha visto beneficiado por la
fluctuación de precios mundiales. En el año 2010 el precio fue de $2 en promedio, mientras que
desde el 2014 se incrementó a $4 por libra (Bernabé, 2016).
La deuda externa con China, la caída de los precios del petróleo y la depreciación del dólar
hacen que el entorno actual no sea favorable, pues es una recesión donde la economía se
encuentra comprimida y todos sus participantes tienen temor a la inversión. Como exportadores
de productos no petroleros, el flujo de venta de Shrimp Corp S.A. no se ha visto afectado debido
a que su producto se vende en el exterior. Adicional a esto, ha tenido incentivos por parte del
44
sector financiero nacional que ha aumentado líneas de créditos para los exportadores ya
constituidos.
3.6.3 Social. El aspecto social es mucho más que filantropía empresarial, que es otra de las
maneras de actuar de forma socialmente responsable. Cuando se habla de aspectos sociales, estos
se refieren a los impactos producidos por la empresa en las personas, principalmente en aquellas
que trabajan en ella, y en las comunidades donde opera. Una buena gestión de los recursos
humanos de la empresa y su involucramiento en la comunidad, mejora la competitividad de la
misma. La empresa Shrimp Corp S.A., en la parte social, tiene presupuestado un gasto anual para
cubrir su responsabilidad con la comunidad. En su trayectoria ha realizado arreglos de calles,
complejos, casas comunitarias, ayuda social a personas, entre otros. Con estos trabajos se busca
el bienestar general de la comunidad cercana a la empresa.
El contrabando del camarón en el Ecuador es algo que afecta a la industria, especialmente a
los camaroneros artesanales, ya que ellos son los más afectados por el precio del mismo. La
empresa compra la producción artesanal que existe en el mercado, guiándose por su calidad al
momento de la compra, más no en asegurarse que el producto sea nacional o extranjero. Sin
embargo, esto afecta a los productores artesanales que obtienen menor ganancia cuando el precio
se ve afectado por el contrabando, lo que puede repercutir en la calidad del camarón que se oferta
en el mercado. En Shrimp Corp S.A. existen 220 trabajadores en el área de producción que no se
ven afectados directamente por esta situación. No obstante, si los productores artesanales dejan
de producir se reduciría la cantidad de camarón por procesar, por tanto, la necesidad de mano
obra también disminuiría, lo que perjudicaría a estas personas.
45
3.6.4 Tecnológico. El aspecto tecnológico representa un papel fundamental en la nueva
economía digital, llegando incluso a posibilitar la aparición de nuevos negocios. La tecnología
facilita la plataforma para desarrollar las posibilidades estratégicas de la nueva economía. La
parte de sistematización de equipos, el utilizar cada vez menos personas y más maquinarias, se
considera el futuro de la eficiencia para las empresas industriales. En el caso específico de
Shrimp Corp S.A. se ha implementado máquinas peladoras y descabezadoras de última
tecnología, con la finalidad de disminuir costos de mano de obra y material en la elaboración del
producto. A pesar de ello, los procesos no son automatizados, ya que actualmente se necesita de
la mano de obra de 220 personas para que los procesos se ejecuten. Las máquinas cumplen
procesos específicos, como el de clasificar por tamaño los camarones; sin embargo, las personas
se encargan de trasladarlos, limpiarlos y realizar diferentes procesos que se podrían automatizar
completamente.
3.6.5 Ecológico. Se refiere al medio físico y natural que rodea externamente a la empresa,
incluye las condiciones físicas y geográficas y la forma en que son utilizadas por el hombre. Las
empresas son responsables por el deterioro sufrido por el medio natural. Es necesario impulsar
una nueva mentalidad, conjuntamente con nuevas estrategias y procedimientos administrativos,
para lograr una adecuada utilización de los recursos, con el fin de evitar la destrucción del medio
ambiente y contribuir en la solución de problemas ambientales.
Shrimp Corp S.A. cuenta con la licencia ambiental actualizada, que exige cuidar los
estándares ecológicos vigentes en el país. Utiliza químicos y materiales amigables con el medio
ambiente, cuida las salidas de agua, los desechos se realizan con una planta de tratamiento de
46
aguas y con técnicos encargados de estos trabajos que permiten asegurar el buen funcionamiento
del tratamiento de las aguas.
3.6.6 Legal. El aspecto legal, sin duda, es uno de los más importantes en una empresa,
porque este indica que se debe de tener en regla todos los trámites que le permitan el buen
funcionamiento a la empresa. Se identificó y utilizó el marco legal vigente aplicable a la
actividad de la camaronera, teniendo como base fundamental las disposiciones contenidas en el
Texto Unificado de Legislación Ambiental (TULAS), que correspondan al Libro VI sobre la
Calidad Ambiental, en su Título IV, el cual se refiere al Reglamento a la Ley de Gestión
Ambiental para la Prevención y Control de la Contaminación Ambiental. Así también la
normativa aplicable de la Ley de Pesca y Desarrollo Pesquero, la Ley de Aguas, Código de
Policía Marítima y aquellas en que se articulan a las disposiciones de Salud e Higiene, y Leyes y
Normativas del Régimen Seccional.
A continuación, se hace referencia del Marco Legal y normativas aplicado en la Evaluación
de Impacto Ambiental ex post:
3.6.6.1 Ley Reformatoria al Código Penal (Registro Oficial No.2 del 25 de enero del 2000).
En ella se tipifican los delitos contra el patrimonio cultural, contra el medio ambiente y las
contravenciones ambientales, así como sus respectivas sanciones. Lo anterior se expone en
diversos artículos incluidos en Libro II del código Penal.
47
3.6.6.2 Ley de Prevención y Control de la Contaminación Ambiental (Codificación publicada
en el Suplemento del Registro Oficial No. 418 del 10 de septiembre de 2004).
Esta ley trata sobre la prevención y control de la contaminación de los recursos como: aire,
aguas y suelos. También establece la prohibición de expeler y descargar cualquier tipo de agente
contaminante que pueda perjudicar la salud y vida humana, flora y fauna.
3.6.6.3 La Constitución Política de la República del Ecuador (R. O. S. No. 555 de Martes, 24
de Marzo de 2009). En su Art. 14 establece: “Se reconoce el derecho de la población a vivir en
un ambiente sano y ecológicamente equilibrado, que garantice la sostenibilidad y el buen vivir,
sumak kawsay. Se declara de interés público la preservación del ambiente, la preservación de los
ecosistemas, la biodiversidad y la integridad del patrimonio genético del país, la prevención del
daño ambiental y la recuperación de los espacios naturales degradados” (Asamblea Nacional del
Ecuador, 2008, pág. 24).
El Art. 73 menciona: “El Estado aplicará medidas de precaución y restricción para las
actividades que puedan conducir a la extinción de especies, la destrucción de los ecosistemas o la
alteración permanente de los ciclos naturales” (Asamblea Nacional del Ecuador, 2008, pág. 52).
Adicionalmente, el Art. 74 indica: “Las personas, comunidades, pueblos y nacionalidades
tendrán derecho a beneficiarse del ambiente y de las riquezas naturales que les permita el buen
vivir” (Asamblea Nacional del Ecuador, 2008) página 52.
3.6.7 Marco sanitario. La Ley Orgánica de Salud, en su artículo 113, estipula que:
“Toda actividad laboral, productiva, industrial, comercial, recreativa y de diversión; así como
las viviendas y otras instalaciones y medios de transporte, deben cumplir con lo dispuesto en las
48
respectivas normas y reglamentos sobre prevención y control, a fin de evitar la contaminación
por ruido, que afecte a la salud humana (MSP, 2012, pág. 28).
3.6.7.1 Ley de Gestión Ambiental (publicada en el Registro Oficial No. 245, 30 de julio de
1999 y codificada mediante Suplemento del Registro Oficial No. 418 del 10 de septiembre de
2004). En su Art. 12 determina las obligaciones de las instituciones del Estado del Sistema
Descentralizado de Gestión Ambiental en el ejercicio de sus atribuciones y en el ámbito de su
competencia, normas legales y reglamentarias vigentes y a los convenios internacionales. Debe
remarcarse el Capítulo II dedicado a la evaluación de impacto ambiental y del control ambiental,
en los artículos Art. 19; art. 21; art. 22; art. 23; art. 24; art. 26 (Asamblea Nacional del Ecuador,
2012).
Al respecto, su Art.23 establece que la evaluación del impacto ambiental comprenderá:
a) La estimación de los efectos causados a la población humana, la biodiversidad, el suelo,
el aire, el agua, el paisaje y la estructura y función de los ecosistemas presentes en el área
previsiblemente afectada;
b) Las condiciones de tranquilidad públicas, tales como: ruido, vibraciones, olores,
emisiones luminosas, cambios térmicos y cualquier otro perjuicio ambiental derivado de
su ejecución; y,
c) La incidencia que el proyecto, obra o actividad tendrá en los elementos que componen el
patrimonio histórico, escénico y cultural (Asamblea Nacional del Ecuador, 2012) página
5.
49
3.6.8 Análisis de las cinco fuerzas de Porter. Las cinco Fuerzas de Porter son un
instrumento primordial, que tiene como objetivo el análisis de la empresa, esta técnica está ligada
a términos de competitividad dentro del mercado. Es por eso que, por medio de la utilización de
la misma, se llega a comprender las características que tiene el mercado al momento de querer
ingresar un producto o empresa nueva a competir dentro de la industria. Mediante este modelo se
busca determinar el nivel competitivo que existe, para así adaptar las fortalezas que una empresa
tiene para poder hacer frente a las empresas ya establecidas o a las nuevas también (Martínez &
Milla, 2016).
Figura 13. Las cinco fuerzas de Porter.
Tomado de: Martínez & Milla, 2016. Análisis del entorno.
3.6.8.1 Amenaza de nuevos entrantes. En el país, el sector de las exportaciones de
camarón en estos últimos años ha tenido un incremento en la producción, pasando de 50 millones
de libras a 70 millones de libras mensuales, lo cual ha abierto la puerta a entrada de nuevos
50
procesadores y exportadores de camarón; por este motivo las empresas deben ser más eficientes
diversificando y agregando valor a sus productos. En Shrimp Corp S.A., considerando la
posibilidad de que nuevas empresas entren en mercado, se está analizando la posibilidad de
incrementar sus ventas diversificando, convirtiendo en diferentes presentaciones los productos
terminados como PYD (pelado y desvenado), IQF (congelación Individual), Cocido
(precocinado) entre otros.
3.6.8.2 Poder de negociación con los proveedores. Es importante tener una buena
relación con los proveedores que son los que abastecen a la empresa. La seriedad, honestidad y
transparencia son valores muy importantes para cumplir con este objetivo. En el sector
camaronero el principal proveedor son los camaroneros artesanales, los cuales, por la naturaleza
del negocio, son muy informales. No existen contratos preestablecidos, la venta de ellos casi
siempre es al mejor postor en precios y mejor proceso de clasificación. En este caso, el poder de
negociación lo tiene la empresa, ya que por el volumen que compra es atractivo para el
camaronero artesanal que desea vender toda su producción.
3.6.8.3 Poder de negociación con los clientes. La base de este negocio, y a su vez la
parte más importante, son los clientes, por quienes toda empresa realiza sus mejores esfuerzos de
calidad y eficiencia. La premisa es ofrecer buena calidad y precios para crear una ventaja
competitiva que permita a la empresa ser única y crear un valor adicional del producto a los
clientes. En el caso de Shrimp Corp S.A, la empresa apunta a estándares mayores de calidad y
eficiencia, implementando las certificaciones HACCP (análisis de los puntos críticos de control)
y BRC (Normativa Británica de Inocuidad Alimentaria). Con los cuales su producto se vuelve
más atractivo para el cliente.
51
3.6.8.4 Amenazas de productos sustitutos. El camarón no es un producto de primera
necesidad, por lo que si no es gestionado adecuadamente podría ser sustituido en el largo plazo;
más aún si no se controlan los precios a la exportación que se ofrece. La gente preferirá comprar
otro producto sustituto, con lo cual el mercado podría desaparecer. La organización debe
mantener estándares claros y transparentes de negociación para con sus asiduos compradores.
Entre los principales sustitutos están el pescado, calamar, pulpo, conchas y demás mariscos, que
tienen precios y sabores similares.
3.6.8.5 Rivalidad entre competidores. Referente a este tema, Ecuador es un país muy
bien categorizado por su calidad de camarón, lo cual es una fortaleza referente a otros países
productores. Internacionalmente no tienen mayor incidencia, pero internamente sí. Por ello hay
que tomar las medidas ya explicadas anteriormente como la diversificación, calidad y eficiencia
del proceso.
3.6.9 Procesos. Los procesos dentro de la empresa son técnicas circunstanciales que una
compañía utiliza con el objetivo de seguir una correcta gestión y optimización interna en la
empresa, de esa manera se generará una buena participación en el mercado en donde la compañía
incurre, y también se producirá rentabilidad. Todo proceso que se incluya tiene que ser claro,
específico y determinante, para que pueda generar la mayor cantidad de ganancia por medio de la
habilidad que tiene la empresa.
3.6.9.1 Diagrama de flujo de la situación de producción actual. La empresa
actualmente cuenta con tres máquinas clasificadoras de camarón, las cuales son las siguientes:
• Máquina de 1,800 libras de camarón por hora, con 18 personas trabajando.
52
• Máquina de 3,000 libras de camarón por hora, con 30 personas trabajando.
• Máquina de 4,000 libras de camarón por hora, con 32 personas trabajando.
Actualmente existen 8,500 libras efectivas por hora, lo que por 10 horas de trabajo diario se
convierten en 85,000 libras diarias. Si a esto se le agrega que hay 12 días efectivos trabajados en
el mes, se muestra una producción mensual de 1´020,000 libras. La máquina de 1,800 libras
objetivo de cambio, trabaja con 18 personas con un costo unitario de $1.51 por cada hora de
trabajo, lo cual entrega un costo total de $27.18 la hora; reflejando un resultado de costo por libra
de camarón procesado de $0.0151. Existe una necesidad de cambiar la máquina, puesto que se
está utilizando recursos sólo en esta, que pueden ser ahorrados por medio de la implementación
de una maquinaria nueva. Actualmente existe una capacidad de producción baja y un costo alto
por medio del funcionamiento de la misma, es por eso que el cambio generará un proceso
similar, pero con beneficios productivos y económicos. Cabe destacar, que la empresa posee
mercado para vender producción adicional.
3.6.9.2 Características de las máquinas clasificadoras. Las máquinas clasificadoras
tienen el objetivo de aumentar la producción de tal manera que se pueda incrementar el
rendimiento de una forma más eficiente y eficaz, es por eso que las máquinas son implementadas
para que existan ganancias satisfactorias para la empresa productora. Las máquinas se encargan
de clasificar el camarón de acuerdo a su tamaño (talla). En el Ecuador, específicamente en el
sector sur del país, las tallas más comunes son: 26/30, 31/35, 35/40, 41/50, 51/60, 61/70, 71/90.
Estos números indican la cantidad de camarones que tienen en una libra, por citar dos ejemplos:
• 26/30; se tiene en una libra entre 26 y 30 camarones y se trabaja en máquina con un
promedio de 28 camarones por libra (la media).
53
• 41/50; se tiene en una libra entre 41 y 50 camarones y se trabaja en máquina con un
promedio de 46 camarones por libra (la media).
Tabla 1
Producción actual
Nota: Se realiza desglose del costo de máquina que se propone reemplazar.
54
Figura 14. Diagrama de flujo de proceso de clasificación actual.
3.6.9.3 Descripción del proceso en el área de clasificado. El proceso de producción
dentro de las empresas tiene una participación muy especial e importante en el desarrollo de
negocio, ya que tiene una incidencia tanto en los costos como en la calidad. Las industrias que
cuentan con una planta de producción deben tener en cuenta todos los estándares y procesos que
55
harán que el producto se comercialice dentro del mercado con altos niveles de calidad,
generando valor para el cliente que demanda determinado producto o bien.
Para que exista una producción de alta capacidad se debe tener las herramientas y la
maquinaria aptas para cumplir con el desempeño deseado de productividad. Es por eso que las
máquinas son de vital importancia para poder crear, producir y procesar un producto; ya sea de
consumo masivo o de consumo por temporadas. El proceso que se siga dentro de una planta de
producción es lo que determinará la situación del producto en el corto y en el largo plazo. La
sistematización de la operatividad es la que logrará que los tiempos, costos y demás factores
puedan beneficiar o perjudicar a la empresa en el camino por alcanzar el objetivo de ser una
potencia competitiva en el mercado.
De acuerdo al análisis realizado dentro de la planta, se observó que la empresa tiene la
oportunidad de aprovechar una mayor capacidad de producción de camarones, de tal manera que
se pueda generar mayores ingresos a largo plazo. La máquina cuello de botella que se pudo
identificar, es la máquina de 1,800 libras, siendo esta el factor que genera una menor cantidad de
ganancia y producción. Es por eso que se busca, mediante el método Lean Manufacturing,
eliminar procesos que generan poca rentabilidad.
3.6.10 Diagramas de flujo.
3.6.10.1 Diagrama de flujo de la situación de ventas en la actualidad. En el
proceso de comercialización actual existe un participante que determina la ganancia de la
empresa, el participante tiene el nombre de bróker (intermediario), donde el 75% de las ventas
son realizadas por medio de este y el 25% de las ventas se las realiza de manera directa. Se hace
referencia a que la venta por medio del bróker limita las ganancias de la empresa, ya que la
56
empresa intermediaria cobra una comisión por producto vendido. La organización tiene una
participación inactiva dentro de las ferias internacionales y nacionales, por lo que su rentabilidad
depende en gran medida del bróker, por esta razón tienen una utilidad más reducida.
Por la intermediación en la venta, el comisionista obtiene un pago de $0.05 por kilogramo.
Por ejemplo, un contenedor consta de 1,250 cartones de camarón y cada master tiene un peso de
14.5 kilogramos, lo cual entrega un total de 18,125 kilogramos por contenedor. Bajo el análisis,
el contenedor tiene un costo de $906.25, y actualmente la empresa exporta 25 contenedores
mensuales, de los cuales el 75% son canalizados por los brókers en cada negociación. Si se
analizan los 25 contenedores por el 75% de la venta del bróker, refleja un resultado de 18.75
contenedores, dando un total de $16,992.19 mensuales, que anualmente se convierten en
$203,906.25 destinados a pagar la comisión del bróker.
Tabla 2
Proceso de venta actual
Nota: Evaluación de los costos involucrados en la intermediación en la venta de contenedores.
57
Figura 15. Diagrama de flujo de proceso de venta actual.
3.6.10.2 Descripción de los pasos que se ejecutan para la venta en la
actualidad. Los procesos actuales que se encuentran funcionando dentro de la empresa son los
que han estado implantados desde el inicio. Estos procesos han llevado a la empresa a generar
dinero, pero han causado que la compañía incurra en egresos mayores a las ganancias, de
acuerdo a determinadas técnicas de operatividad. Los procesos son el puente que catapulta a una
empresa para que sea más productiva, de tal manera que pueda llegar a generar la mayoría de
ingresos dentro de un mercado activo, competitivo y variable a la vez.
Se toma en consideración, no solo los procesos que conllevan una apertura positiva para la
empresa, sino que también se tuvo que tomar en cuenta los procesos que generaron efectos
58
negativos, para de esa manera poder analizar la situación del entorno en donde se encuentra
operando la empresa objeto del análisis. Los procesos que no generan ingresos, pero sin embargo
aumentan los costos, tienen que ser prospectos futuros para que ingresen a un proceso de
reemplazo y posteriormente al desecho.
En lo que respecta a la situación actual de los procesos de venta y comercialización, de
acuerdo al análisis, se pudo constatar que existen factores que hacen que la empresa genere
menos rentabilidad de lo que puede producir con la participación activa y directa de la misma. El
análisis interno a los procesos de esta magnitud dio una perspectiva diferente y con una visión
hacia un futuro rentable para la empresa. Se constató que, dentro del proceso de comercialización
de los camarones, con el objetivo de generar la venta entre la empresa y demandantes
comerciales, existe un factor externo que genera que la compañía pierda un mayor porcentaje en
las ventas. El factor externo que tiene participación dentro de la situación de comercialización es
el intermediario, conocido como bróker. Este bróker adquiere una gran cantidad del producto y
se encarga de ir, tanto a las ferias internacionales como nacionales, con el objetivo de captar el
mercado potencial, como son los demandantes extranjeros y nacionales. Por esta razón, es que
mediante la implementación de estrategias se buscó cambiar el proceso, insertando una
reingeniería, con el objetivo que la empresa genere una mayor rentabilidad teniendo una
participación como comerciante directo.
3.6.10.3 Diagrama de flujo de la situación actual de la carga de contenedores.
En la situación actual del proceso de carga de contenedores se utilizan herramientas como la
cuadrilla de 10 personas, en donde cada una tiene un costo de $12, lo que implica que la carga
completa del contenedor cuesta $120. El proceso de carga de contenedores es una actividad que
requiere de esfuerzo físico, en donde la participación de los 10 trabajadores es primordial para
59
poder transportar las cajas de productos hacia los respectivos contenedores, esta actividad
provoca que los costos se eleven en el corto y largo plazo. Es por eso que se necesita la
implementación de una propuesta que evite esfuerzos y gastos de recursos innecesarios.
Tabla 3
Proceso de carga actual
Nota: Se analizan los costos en que se incurre actualmente por concepto de carga de contenedores.
Figura 16. Diagrama de flujo de proceso de carga actual.
60
La situación de carga de los productos es clave para tener un inventario de salida impecable.
Es por eso que el proceso de carga y desembarque de los productos han sido llevados a cabo con
la mayor responsabilidad y seguridad posible dentro de las plantas. Las herramientas que se han
utilizado con el pasar del tiempo se las ha implementado de una buena manera. Inclusive el
proceso de carga de los productos en los contenedores se ha desempeñado de acuerdo a los
estándares que la empresa sigue.
Aunque los procesos se han trabajado de una correcta manera, estos podrían mejorarse y
generar una mayor rentabilidad y ahorro de dinero a la empresa. De acuerdo con el análisis que
se realizó dentro de Shrimp Corp S.A. se pudo observar que existe una manera más sencilla para
utilizar menor cantidad de mano de obra y para generar una recuperación de dinero, aunque a
largo plazo. Sin embargo, para que pueda existir una mayor rentabilidad se tiene que invertir
cierta cantidad de dinero. Se busca eliminar el proceso actual de carga de los contenedores, para
generar una mejor rentabilidad y mejores tiempos en los procesos.
3.6.10.4 Diagrama causa-efecto de la producción actual. Por medio del diagrama
de causa-efecto, se presentaron los respectivos factores que arremeten de manera negativa en la
consecución de los resultados de la empresa. Conforme a la actividad que realiza, se pudo
constatar que existen cuatro factores dentro del proceso de producción que generan costos y
gastos elevados. Es por eso que, mediante la presentación del diagrama, se pudo entregar una
perspectiva más amplia para el posterior análisis de la situación en la cual está siendo
perjudicada la empresa.
61
Figura 17. Diagrama causa-efecto producción.
En el diagrama causa-efecto del proceso de producción se puede observar que existe un
problema en el aspecto de maquinaria, ya que actualmente se producen 1,800 libras por hora de
camarón en una máquina, lo cual se considera ineficiente al existir máquinas de 6,000 libras por
hora. En el caso de la mano de obra, se utilizan 18 personas, lo que también se considera
ineficiente debido a que la producción es baja en comparación a otras máquinas. En la cuestión
de maquinarias y métodos, son los mismos que las otras máquinas, por lo que no se consideró un
problema. En medio ambiente, se genera mayor gasto de energía al existir una menor
producción. Mientras que, en cuestiones de mantenimiento, la antigüedad de la máquina provoca
que tenga un mayor gasto en este sentido.
3.6.10.5 Diagrama causa-efecto del proceso de venta actual. La situación del
proceso de venta es apremiante para la empresa, puesto que existe un factor determinante dentro
del proceso de comercialización, ese factor es el intermediario, siendo la persona que ingresa al
mercado generando un efecto de menor rentabilidad a los libros contables de la compañía.
62
Dentro del diagrama se pudo afirmar que existen dos factores negativos que causan el deterioro
monetario en los ingresos de la empresa, siendo estos los que tienen que ser eliminados para así
poder generar una rentabilidad líquida para Shrimp Corp S.A..
Figura 18. Diagrama causa-efecto bróker.
En el diagrama causa-efecto de las ventas, se considera que los únicos aspectos que tienen
problemas son la mano de obra y los métodos de la misma. En la mano de obra, la empresa
contrata los servicios del bróker para que venda sus productos en el exterior, lo que genera el
75% de las ventas. Sin embargo, en métodos se puede identificar que la empresa paga una
comisión de $0.05 por kilogramo, lo que resta beneficios a la organización. Por tanto, se debe
buscar un mecanismo que incremente las ventas directas, para no pagar la comisión y generar así
mayores ganancias.
63
3.6.10.6 Diagrama causa-efecto del proceso actual de carga de contenedores.
Por medio del análisis de fondo de la situación del proceso de carga de contenedores, se puedo
rescatar, al igual que en el entorno de la venta, que existen tres factores que causan un mayor
gasto. Si bien es cierto el trabajo en bodega y cargamento es un área en donde se necesita la
mayor cantidad de personas para poder realizar la actividad, la cantidad de personas dentro del
área está generando gastos innecesarios, que con la implementación de una maquinaria se
podrían evitar y ahorrar.
Figura 19. Diagrama causa-efecto de proceso de carga.
En el diagrama causa-efecto del proceso de carga de contenedores, se pudo determinar que los
aspectos de maquinaria, medio ambiente y mantenimiento no se vieron afectados. En cambio, en
factores como la mano de obra, se identificó que se necesita la participación de 10 personas, las
cuales componen las cuadrillas a utilizar. El embarque 100% manual requiere de un costo de
64
$120 por contenedor, el cual se puede reducir con la utilización de menor mano de obra, por
medio de una reingeniería de este proceso.
3.6.11 Análisis FODA. La empresa debe evaluar las situaciones externas e internas que
contribuyen al cumplimiento de sus metas y a su estrategia gerencial. Adicional a esto, hay que
verificar si las situaciones afectan a su capacidad para cumplir logros propuestos en su sistema
de gestión de la calidad.
La empresa debe dar un análisis acorde a la información sobre estos temas internos y
externos. (nueva-iso-9001-2015, 2018) El análisis FODA es una herramienta analítica que sirve
para examinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una empresa, por medio
de una matriz en la que se puede realizar un diagnóstico estratégico de la situación actual de la
empresa. Además, se pueden formular estrategias que permitan contrarrestar los aspectos
negativos de la empresa y así poder potenciar los positivos.
3.6.11.1 Fortalezas. Son todas aquellas actividades que se realizan con un alto grado de
eficiencia. La empresa, por medio de sus fortalezas, tiene la oportunidad de ganar participación
de mercado, con respecto a sus competidores. Las fortalezas que constan dentro de la empresa
son detalladas a continuación:
• Personal capacitado en temas de inocuidad y calidad.
• Alta tecnologías en nuevas máquinas clasificadoras y congeladoras.
• Ubicación en el sector más productivo de la provincia de El Oro, referente a producción
de camarón.
65
• Siendo una empresa mediana, tiene 13 años en el mercado ecuatoriano lo cual le permite
tener una buena participación en el mercado, estando entre las 481 empresas más
importantes del país y entre las 22 más importantes en el sector exportador ecuatoriano.
• Producto de calidad.
3.6.11.2 Oportunidades. Corresponde a los aspectos externos de la empresa, las
oportunidades son aspectos que la empresa puede aprovechar para mejorar su posición dentro del
mercado. Una oportunidad es un evento externo que tiende a facilitar el alcance de los objetivos
que tiene la organización con respecto a su misión y visión. Las oportunidades que tiene la
empresa se detallan a continuación:
• Los incentivos de gobierno referente a los exportadores.
• Crecimiento de la producción mensual de camarones en el país (de 50 a 70 millones de
libras).
• Ayuda e incentivos que se realizan por intermedio del gobierno; Pro ecuador, Fedexport a
los exportadores ecuatorianos e importadores internacionales, con el fin de agilitar el
comercio entre ambas partes.
Incremento de la demanda de camarón en otras partes del mundo, diferentes a los
compradores habituales, debido a problemas de producción en otras partes del mundo como
Asia.
3.6.11.3 Debilidades. Pertenecen a los factores internos de la empresa; convirtiéndose en
las deficiencias que tiene la organización, estos desequilibrios afectan directamente al logro de
los objetivos que se tiene propuestos, causando un golpe en los procesos internos. Las
66
debilidades son todas aquellas actividades que se realizan con un bajo grado de eficiencia. Las
debilidades son presentadas a continuación:
• Alta rotación del personal que existe en el sector camaronero, por motivo del alto índice
de contrabando presente en la frontera.
• Corta asignación de Financiamiento (mediante bancos privados o de gobiernos), en
comparación con empresas grandes del sector (que acceden a grandes créditos por
intermedio de los bancos a nivel nacional, la clasificación de la empresa de estudio es
mediana).
• Estructura de empresa en formación.
• Falta de capacitación del personal en ciertas áreas de producción y administración.
3.6.11.4 Amenazas. Son todos aquellos eventos del entorno externo que, de presentarse,
complicarían o evitarían el logro de los objetivos institucionales. Las amenazas tienen un alto
impacto, razón por la cual la empresa tiene que tomar todos los cuidados posibles para
contrarrestar este aspecto, mediante estrategias que se planifiquen para ayudar a eliminar los
componentes que atacan a la corporación. A continuación, se presentan los siguientes puntos:
• Leyes tributarias de gobierno, como el anticipo de impuesto a la renta, que restan liquidez
a la empresa.
• El incremento de producción de las grandes empresas, lo cual va ocasiona que sean más
agresivos en la compra, volviéndose este mercado más competitivo. Incluso existiendo la
opción de que las empresas pequeñas del medio cierren sus operaciones.
• En la parte política, la ausencia de firma de acuerdos de comercio internacionales.
67
3.6.12 Matriz de evaluación de factores internos y externos.
3.6.12.1 Matriz EFI. Por medio de la Matriz de Evaluación de Factores Internos, se evalúa
el impacto que tienen determinados factores sobre la empresa, los efectos de estos factores se
desenvuelven dentro de la empresa, generando situaciones en donde la compañía debe hacerse
cargo. Por medio del análisis, se puede aseverar que existen fortalezas y debilidades, las cuales
están formadas por un determinado número de directrices que afectan de maneras tanto positivas
como negativas, en cuanto al cumplimiento de objetivos y la obtención de resultados por parte de
Shrimp Corp S.A..
La calificación para las fortalezas será de cuatro para las “fortalezas fuertes” y de tres para las
“fortalezas débiles”. En el caso de las debilidades, se asignará el valor de dos para las
“debilidades suaves” y uno para las “debilidades fuertes”. El peso de todos los factores debe ser
igual a uno, con lo que se pondera cada factor y se puede visualizar mediante la calificación
ponderada de aquellos factores internos que son claves para el éxito de la organización.
El resultado de la matriz fue mayor que el promedio de 2.5; por tanto, se considera que la
empresa está gestionando de buena forma sus fortalezas y oportunidades. Sin embargo, se
observaron debilidades que la empresa debe contrarrestar. No obstante, la empresa tiene que
disminuir estas debilidades, para así poder alcanzar la optimización operativa. A continuación, se
muestra la matriz EFI.
68
Tabla 4
Matriz EFI
Nota: Se analizan los factores internos, a favor y en contra, que puedan influir en la empresa.
3.6.12.2 Matriz EFE. Por medio de la Matriz de Evaluación de Factores Externos, se
evalúa el impacto que tienen determinados factores sobre la empresa. Los efectos de estos
factores provienen del entorno y del mercado en donde se desenvuelve la empresa. Por medio del
análisis se puede aseverar que existen amenazas y oportunidades, las cuales están formadas por
69
un determinado número de directrices, que afectan de maneras tanto positivas como negativas
cuanto al cumplimiento de objetivos y la obtención de resultados por parte de Shrimp Corp S.A..
La matriz funciona de manera similar a la EFI, sin embargo, la calificación es cuatro para una
“excelente gestión” con respecto al factor, tres para una “gestión medianamente buena”, dos para
una “gestión un poco mala” y uno para una “gestión deficiente”. De acuerdo con el resultado en
la matriz EFE, se pudo constatar que la empresa está aprovechando las oportunidades y además
está contrarrestando las amenazas, debido a que superó el promedio de 2.5.
Tabla 5
Matriz EFE
Nota: Se analizan los factores externos, a favor y en contra, que puedan influir en la empresa.
70
3.6.13 Matriz FODA
Tabla 6
Matriz FODA
Nota: Se detallan todos los factores internos y externos, que se encuentran en el análisis.
71
CAPÍTULO IV
LA PROPUESTA
La presente propuesta tiene la finalidad de generar un cambio que logre un beneficio en los
procesos con respecto al sistema de operatividad de la empresa. Las estrategias propuestas fueron
introducidas con el objetivo de contrarrestar falencias de la organización. La implementación de
la propuesta juega un papel de suma importancia para la consecución de los objetivos
empresariales de Shrimp Corp S.A. La propuesta permitirá aprovechar las oportunidades y
fortalezas del mercado, contrarrestando las amenazas y debilidades del mismo.
El diseño de estrategias y propuestas incurren en la empresa para brindar oportunidad de
superación y mejoramiento en las funciones de la misma, esta herramienta tiene que ser
implantada con el objetivo de atacar a los factores internos y externos que acechan y perjudican a
Shrimp Corp. S.A., y que producen desbalances en los cuadros potenciales de utilización y
ahorro de recursos. La empresa, que se encuentra en una situación desequilibrante por parte de
las fuerzas del mercado, necesita de la creación de una estrategia que pueda brindar estabilidad
financiera y organizacional.
Con base en el análisis realizado a las entrevistas, se pueden definir algunas oportunidades de
mejora, como la implementación de mayor capacidad de congelamiento, junto con la compra de
una máquina de mayor producción (con lo cual se podría llegar de 80.000 libras promedio a
120.000 libras promedio, reduciendo los costos fijos por el aumento de los volúmenes).
En lo local, se propone trabajar en el mejoramiento de la comunicación con otros
exportadores a fin de poder conocer los precios promedios a los que se puede comprar sin atentar
72
contra el mercado con precios muy altos y eliminando la imposibilidad de comprar a causa de
precios muy bajos.
Con respecto a las exportaciones se propone una medida para dedicar la mayor atención
posible a las ferias internacionales, donde también asisten clientes potenciales.
Se debe crear un cronograma de capacitaciones para el personal, desde todos los ámbitos:
administrativo, calidad, producción, inocuidad, entre otros de importancia.
Se aconseja mejorar en cuanto al acercamiento con entidades de gobierno que puedan
favorecer a los procesos de la empresa, tales como: mejoramiento de la agilidad financiera,
acceso a mayores a créditos, factoring; o en la parte laboral con nuevos contratos legales que
faciliten el trabajo del sector camaronero.
Se debe hacer un esfuerzo e intentar hacer un crecimiento hacia atrás con camaroneras
propias y no depender tanto de la especulación de precios. También se recomienda diversificar la
producción con el ingreso de nuevas presentaciones del camarón.
Dentro de un mercado competitivo, como lo es la industria del camarón, se opta por proponer
estrategias que generen viabilidad de cobertura dentro de la empresa Shrimp Corp. S.A., fue
determinante analizar la situación de la corporación por medio de la implementación de
diagramas de flujo de procesos, el anterior estudio abrió el panorama hacia los problemas que
estaban afectando a la empresa, inclusive se pudo llegar a constatar factores conocidos como
“cuellos de botella” que no se habían tenido en cuenta con anterioridad.
La propuesta fue realizada con base en los criterios de mejora continua de procesos, por
medio del análisis de los procesos actuales de la empresa. La estrategia propuesta se presenta con
el objetivo de ahorrarle dinero a la empresa, efectuando nuevos desarrollos operativos con la
73
adquisición de nueva maquinaria. La base de la propuesta es producir mayor cantidad de
productos terminados y generar ingresos para aumentar el bienestar económico de la compañía.
La propuesta fue diseñada por medio del estudio de la metodología del Lean Manufacturing.
Las estrategias fueron desarrolladas mediante la presentación de diseños de flujo de procesos,
para así visualizar la mejora sistematizada en las funciones de cada área en donde el sistema
muestra ser frágil, es por eso que la estrategia fue añadida en base al objetivo de aumentar la
productividad por medio del ahorro de dinero y energía.
4.1 Objetivos de la propuesta
4.1.1 Objetivo general
• Presentar a Shrimp S.A. varias opciones de medidas administrativas y de procesos que
propendan al mejoramiento de la eficiencia productiva y financiera de la empresa.
4.1.2 Objetivos específicos
1. Presentar opciones de mejora para los procesos críticos de Shrimp Corp S.A.
2. Demostrar que las propuestas son más eficientes y rentables que la situación actual de la
empresa.
3. Utilizar la información del punto anterior para elaborar conclusiones y recomendaciones
para Shrimp Corp. S.A.
4.2 Diagrama de Flujo del Proceso de Producción Propuesto
La propuesta consiste en remplazar la máquina de 1,800 libras de camarón por la máquina de
6,000 libras, cuyo costo es de $120,000. Con la implementación de la propuesta, la empresa
obtendrá la cantidad de 6,000 libras de camarón, efectivas por hora, y un total de 60,000 libras de
74
camarón diarias, dentro de las 10 horas de trabajo. Las 60,000 libras diarias de camarón por 12
días efectivos de trabajo, mostrará mensualmente una producción de aproximadamente 720,000
libras. El beneficio que tendrá la empresa será el incremento de su producción en un 233%, lo
que representa 504,000 libras de camarón.
La máquina de 6,000 libras de camarón trabajará con 34 personas, el costo de $1.51 se
mantendrá, esto representará un costo total de $51.34 la hora, generando un costo de $0.0086 por
libra de camarón procesado. El ahorro por libra será de $0.0065 aproximadamente. Con la
implementación de la máquina se procesarán 720,000 libras, comparadas con las 216,000
actuales de la máquina de 1,800 libras.
La propuesta de la compra de la máquina con producción de 6,000 libras, creará una mejora
circunstancial dentro de la planta, puesto que aumentará los niveles de producción. Con esta
medida se conseguirá ahorrar tiempo y dinero. Aunque por la implementación de la nueva
máquina se necesitarán más empleados en la planta, habrá más inversión en lo que respecta a
pago de empleados, pero el ahorro a largo plazo será importante, porque la capacidad de
producción será elevada a más del doble de la actual. A continuación, se muestran los costos del
proceso anterior y del proceso actual:
4.2.1 Índice de productividad.
a) Máquina 1.800 libras por hora, con 18 personas trabajando a un costo de $1.51 la hora de
cada uno.
ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD = 66.22
75
b) Máquina 6.000 libras por hora, con 34 personas trabajando a un costo por hora de $1.51
la hora de cada uno.
ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD = 116.86
Tabla 7
Comparación de Máquinas
Nota: Se hace una comparación del costo de las dos máquinas y se obtiene la rentabilidad esperada.
76
Figura 20. Proceso de producción propuesto.
77
4.2.2 Evaluación financiera de la nueva máquina. En la determinación de los
ahorros generados por la nueva máquina, se estableció que el ahorro por la producción mensual
anterior de 216,000 libras de camarón fue de $1,413.36. Mientras que el ahorro generado por el
aumento de la productividad, en comparación con la productividad de la máquina anterior, es de
$3,297.84. Por tanto, el ahorro total mensual generado por la nueva máquina será la suma de
ambos valores, dando como resultado $4,711.20, que anualmente representan $56,534.40.
Para efectos referenciales se asumió que durante todo el año no hubo incremento en el ahorro
y que el mantenimiento de la máquina será de $500 en el año. La inversión inicial fue de
$120,000 que corresponde al costo de la máquina. El flujo de caja desde el año uno al cinco fue
de $56,034.40, estableciéndose que el Valor Actual Neto (VAN), con una tasa del inversionista
del 15% fue de $67,836.00, mientras que la Tasa Interna de Retorno (TIR) fue del 37%, con lo
cual se concluye que el proyecto es rentable económicamente.
Tabla 8
Evaluación financiera de la nueva máquina
Nota: Evaluación financiera de la nueva máquina: Se revisa la utilidad que generaría la máquina y en el tiempo de recuperación
de la inversión (payback).
4.3 Diagrama de Flujo de ventas propuesto
La propuesta para evitar costos que perjudican económicamente a la empresa en el período de
realización de las funciones, con el objetivo de mejorar los resultados de la comercialización del
78
producto, fue crear un acercamiento más efectivo con los clientes existentes y futuros, mediante
las ferias a nivel nacional e internacional. Es por eso que el plan se enfocó en los siguientes
puntos:
• Contratación de personal que maneje de manera correcta y fluida el idioma inglés, lengua
base de las negociaciones a nivel de Norteamérica, Europa y Asia.
• Asistencia a las ferias más influyentes del mercado camaronero, las cuales se llevan a cabo
en: Boston (USA), Bruselas (Bélgica), Guayaquil (Ecuador), Vigo (España) y Qingdao
(China).
Para el personal que se contratará, se requerirá una inversión de $2,000 mensuales,
equivalentes a $24,000 anuales. Para cada feria en el exterior, la inversión estimada para dos
personas será de $12,000 en movilización y viáticos, más $8,000 por el stand, consiguiéndolo
mediante PROECUADOR. Esto generará un resultado de $80,000 en ventas al año. El total de la
inversión será de $104,000 anuales, lo necesario para asistir a cuatro ferias.
Por medio de la propuesta se tendría una rentabilidad optimista total de $116,093.75 anuales;
para el caso pesimista se asumió un recorte de 50% en las ventas, con lo que se obtiene
$58,046.88 de ganancia sobre el costo del bróker.
79
Tabla 9
Proceso de ventas actual y propuesto
Nota: Proceso de ventas actual y propuesto: Se compara el costo de la intermediación a la venta vs. la contratación y
gastos de personal que directamente por la empresa realizara esta gestión.
Figura 21. Diagrama del proceso de venta propuesto.
80
4.4 Diagrama de flujo propuesto del proceso de carga de contenedores
La propuesta consiste en realizar la implementación de bandas transportadoras desde la
cámara de despacho hasta el contenedor y, dentro del contenedor, utilizar rodillos. Con la
propuesta se eliminará la participación de 4 personas de las 10 que cargan el contenedor. El costo
de la banda interna en cámara está en $3,500 más la elaboración de tres rodillos para el
contenedor, a $200 cada uno. El costo total de la inversión será de $4,100. La implementación de
la propuesta permitirá ahorrar tiempo y generará una reducción considerable en los procesos
relacionados a la carga.
El ahorro será de cuatro personas por $12, es decir, de $48 por embarque. Debido a que son
25 contenedores que se exportan al mes, se obtendrá un total de $1,200 mensuales, que
anualmente representan un monto de $14,400. La vida útil de la banda y de los rodillos es de
cinco años, el mantenimiento anual es de $300 aproximadamente. A continuación, se muestran
los detalles de los costos, el ahorro y el flujo de caja propuesto, en donde el VAN de la inversión
al 15% fue de $43,165.39 y el TIR del 344%.
Tabla 10
Proceso de carga actual y propuesta
Nota: Se explica el ahorro que se obtendría con la implementación de esta propuesta.
81
Tabla 11
Flujo de caja de carga propuesto
Nota: Se revisa la utilidad que generaría el método de carga propuesto y en qué tiempo la inversión es recuperada.
Figura 22. Proceso de carga propuesto.
82
Conclusiones
Por medio del análisis de la Matriz FODA y de la entrevista se notó que la empresa Shrimp
Corp S.A. posee más de 10 años en el mercado, dando trabajo a 220 personas con cinco
departamentos externas como Administración, Recursos Humanos, Seguridad Ocupacional,
Seguridad Física, Mantenimiento e internamente con seis departamentos como Laboratorio,
Recepcion, Descabezado, Clasificación, congelación, Calidad.
Su principal producto es el camarón clasificado y exportado a diferentes partes del mundo, su
capacidad de almacenamiento en recepción es de 150,000 libras de camarón, 90,000 libras para
descabezar, con un rendimiento del 66% aproximadamente. 80,000 libras de clasificado y
empaquetado, 90,000 libras de congelación, con un almacenaje final de producto terminado de
375,000 libras en cámaras, se encuentra muy bien regulado tanto por entidades internas (INP)
como externas de calidad (FDA) y se encuentra actualmente implementando certificación
Británica de Inocuidad (BRC).
Unos de los inconvenientes más preocupantes que se encontraron fue la inestabilidad de los
precios debido esencialmente a dos factores: el direccionamiento de la oferta a un solo país
(China) y el aumenta de instalaciones de plantas procesadoras, lo cual aumenta la demanda
interna de producto. También Se observó el ingreso de nuevos ofertantes de producto con precios
competitivos, como México y Tailandia por citar algunos.
Se analizó que, debido a los factores antes detallados, existen empresas pequeñas que han
salido del negocio al no poder cubrir sus costos de producción y/o no llegar a cubrir sus
volúmenes de equilibrio para mantenerse rentables.
83
Se consideró que se tienen factores positivos. Primero, en la parte humana. Contando con un
personal comprometido y honesto. También se observaron los incentivos que el gobierno otorga
al sector exportador, debido a su necesidad de ingreso de divisas en nuestro país dolarizado;
adicional a la proyección de crecimiento del 30% de la producción nacional debido a la
implementación de métodos intensivos en las camaroneras; lo cual, con mayor inversión por
hectárea, aumenta hasta 8 veces la producción por hectárea. Este aumento de producción podría
conducir a tener precios más estables.
Se aspira continuar con el desarrollo de la empresa con un crecimiento hacia atrás instalando
sus propias camaroneras y así aplacar un poco la necesidad de comprar producto a precios fuera
de mercado, también se pretende incursionar con producto que posea un valor agregado, como
camarón pelado y desvenado, realizar un congelamiento individual y planificar la búsqueda de
nuevos clientes mediante ferias internacionales.
También se encontraron factores negativos, como la alta rotación de personal debido a la
proximidad con la frontera. Entre otros factores negativos se mencionan: el combate contra el
contrabando, la falta de capacitación del personal. En el campo gubernamental se espera que se
realicen acuerdos comerciales con diferentes países que contribuyan a impulsar la producción,
eliminen el anticipo de impuesto a la renta (lo que ayudaría a tener mayor liquidez), bajen los
intereses para el capital de trabajo y aumenten los montos de los préstamos.
Se pudo concluir que la empresa consta de debilidades importantes que perjudican
internamente a la empresa. Las debilidades participan de forma más directa son los procesos
actuales con base en la producción, ventas, carga y despacho de producto. Por medio del estudio
del entorno y la matriz EFI, se pudo observar que la empresa ha estado utilizando recursos
84
innecesarios para la sistematización de ciertos procesos, en los cuales se han detectado falencias,
perjudicando al factor monetario y de tiempos de Shrimp Corp S.A. Por medio de un análisis
detallado y de mayor profundidad de los factores externos, se pudo observar que, aunque la
compañía tiene ineficiencias en ciertos procesos, ha conseguido aprovechar sus fortalezas y
contrarrestar determinados puntos débiles. Es por eso que deben buscarse mejoras en sus
características internas, de tal manera que pueda conseguir una adecuada optimización operativa.
La empresa tiene ciertas deficiencias con respecto al proceso productivo que lleva a cabo, esto
se refleja en un alto costo de su mano de obra. La empresa no ha sabido aprovechar la
tecnificación y actualización de su planta. Se identificó que uno de los cuellos de botella más
importantes fue el proceso de la maquinaria clasificadora de camarón, que tiene una capacidad
de 1,800 libras.
En lo que respecta a las ventas, la compañía está teniendo un porcentaje menor de
rentabilidad por la participación de los intermediarios en las ventas (brókers), mientras que en el
proceso de carga y almacenamiento de producto existen mayores costos por la falta de
implementación de tecnología aplicada.
Las estrategias propuestas fueron formuladas con base en las técnicas del Lean
Manufacturing y el estudio del BPM, con el objetivo de mejorar la situación actual por la que
está pasando la empresa. Las propuestas de mejoras continuas fueron diseñadas para cerrar
brechas, por esa razón se propuso nuevos procesos con sus respectivos flujos para su posterior
optimización dentro de la empresa, los cuales generarán mayor capacidad de producción,
rentabilidad y ahorro de tiempo, debido a la eliminación de directrices que estaban siendo
implementadas, pero que solo generaban retraso y pérdida de recursos.
85
Las estrategias planteadas fueron: la inversión en una máquina de clasificación de camarones
con rendimiento de 6,000 libras mensuales (para reemplazar a la de 1,800 libras), la contratación
de dos personas para que se encarguen de la venta del producto en las ferias internacionales (para
prescindir del bróker) y la compra de una banda interna con sus rodillos (para agilitar el proceso
de carga).
La propuesta de la compra de una nueva máquina para el proceso de clasificación del
camarón tuvo una inversión inicial de $120,000.00; el ahorro total anual de esta inversión fue de
$56,534.40, el gasto de mantenimiento fue de $500, obteniendo un flujo de caja anual de
$56,034.40, reflejando un VAN al 15% de $67,836.00 y una TIR del 37%.
En la estrategia de contratación de dos personas para las negociaciones internacionales la
rentabilidad optimista anual fue de $116,093.75 y la rentabilidad pesimista anual fue de
$58,046.88.
La estrategia del nuevo proceso de carga tuvo una inversión inicial de $4,100.00, su gasto de
mantenimiento anual fue de $300; reflejó un flujo de caja anual de $14,100.00, el VAN de esta
inversión al 15% fue de $43,165.39, mientras que la TIR fue del 344%. Por tanto, se considera
que todas las propuestas fueron rentables económicamente, y la empresa podrá mejorar su
eficiencia productiva y financiera si las aplica.
86
Recomendaciones
Se recomienda que la investigación realizada se utilice como base para la ejecución de
próximas investigaciones, con el objetivo de aportar a la obtención de resultados de proyectos
similares y a la generación de procesos de mejora continua en las actividades de distintas
empresas.
Se sugiere que se realicen investigaciones a otras empresas que se desenvuelven en el sector
camaronero, con el objetivo de generar un aprendizaje activo de la forma correcta de cómo se
puede innovar y generar rentabilidad gracias a la implementación de procesos limpios para la
producción.
Se sugiere que, para las estrategias que se propongan con base en la mejora continua de
procesos de una o varias empresas, se aplique las técnicas del Lean Manufacturing, para poder
disminuir pérdidas, y así poder generar ganancia en tiempo y dinero, sin importar el tipo de
empresa que opere en la industria.
Se recomienda realizar estudios sobre la productividad de las empresas, de tal manera que se
puedan crear estrategias orientadas al Lean Manufacturing con la finalidad de que la empresa logre
incrementar los ingresos, su posicionamiento y crecimiento.
87
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APÉNDICES
Apéndice A. Entrevista Gerente General
1. ¿En qué año nace Shrimp Corp. S.A. y a qué se dedica?
La empresa Shrimp Corp S.A. nace en el año 1.994 en primera instancia como fábrica de
hielo hasta el 2.004 donde da un salto al procesamiento de productos de mar especialmente el
camarón, también se procesan Pescados, Calamar, Pota, entre otros.
2. ¿Cuántas personas laboran en la empresa y qué características tiene su
infraestructura?
En la empresa actualmente laboran 180 personas todas afiliadas al seguro social, y tiene una
infraestructura de 5.000 mt2 de extensión con 4.500 mt2 de edificación.
3. ¿Cuál es la modalidad de contratos que tiene actualmente la empresa con sus
empleados de producción?
Actualmente en la empresa contamos con dos tipos de contratos, Fijos, personal
administrativo, oficina, seguridad y de controles parcial, personal de planta (mano de Obra)
4. ¿De qué forma considera que los tipos de contratos afectan en el desempeño de los
empleados?
Consideramos que debería existir un contrato que nos permitan trabajar en base a la realidad
del sector, por ejemplo:
En el sector camaronero de pesca se trabaja cada 15 días, 6 días corridos y así
consecutivamente, esto implica que trabajamos 6 días fuertes y se descansa, en la parte del
personal fijo no hay problema, ellos hacen reportes, cuadres, etc. Pero en el caso del personal con
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contrato Parcial ellos descansan y se les debe cancelar por el mínimo acordado para este contrato
que es la mitad del salario mínimo vital, lo cubra o no con su trabajo.
Esto considero también le pasará empresas en otro sector y por lo que generalmente se opta es
por no contratar más personal, ayudando así a que aumente el desempleo en el país.
5. ¿Cuál es la rotación mensual de empleados y a qué se debe principalmente?
La rotación mensual de los empleados es alta, consideramos que debido al sector fronterizo
donde nos encontramos, en ocasiones la gente prefiere el contrabando que le deja el dinero en el
instante a realizar un trabajo por jornal por una paga quincenal.
6. ¿De qué forma la empresa evalúa la satisfacción de los empleados y cómo considera el
clima laboral que perciben sus empleados?
La empresa evalúa la satisfacción de los empleados mediantes encuestas, que las realiza
nuestro departamento de Seguridad Ocupacional.
Consideramos que el ambiente que se percibe en la empresa es bueno, ya que siempre se
prioriza la parte humana antes del capital.
7. ¿De qué tamaño se considera Shrimp Corp S.A. (pequeña, mediana o grande) y cuál es
la participación de mercado de cada tipo de empacadora?
Consideramos a nuestra empresa de tamaño mediana, y nuestra participación en el mercado es
del 0.017 % del total de camarón que se exporta de Ecuador.
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8. ¿De qué manera ha incidido en los últimos cinco años la fluctuación de precios del
camarón a nivel mundial?
La fluctuación del precio del camarón a nivel mundial se ha provocado debido a las nuevas
ofertas de este producto por parte de países no tradicionalmente camaroneros. Lo cual ha
producido la baja en los precios.
Y el impacto en nuestra empresa se siente en la disminución del margen de utilidad entre
compra y venta, ya que al ser un país dolarizado nuestros costos de producción son costosos.
9. ¿De qué manera afecta el contrabando a la empresa?
Como lo comenté anteriormente el contrabando nos afecta directamente por nuestra ubicación
geográfica en la lucha diaria por la mano de obra.
Por tal motivo tenemos una alta rotación de personal como se detalló en la pregunta 5.
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Apéndice B. Entrevista al Supervisor General de planta
1. ¿Cuáles son los procesos principales que se ejecutan desde que llega la materia prima
hasta que es exportada?
Los procesos principales en la planta son cuatro:
Recepción, es el proceso donde el producto es recibido luego de su revisión normal de calidad y
cumpliendo con los parámetros que nos exigen los entes reguladores de gobierno y nuestro
cliente.
Descabezado, en este proceso se procede a separar la cabeza del camarón del cuerpo o también
llamado COLA. La cabeza se transforma en desperdicio y la COLA se envía al proceso posterior
que es clasificación y empaque.
Clasificación y empaque, En este proceso la COLA se clasifica de acuerdo con su peso y tamaño,
y posteriormente es empacado en cajas pequeñas de 2 kg o 5 libras, según los requerimientos del
cliente. Estas cajas son ingresadas en un túnel de congelación.
Masterizado, en el proceso de masterizado, luego de que las cajas clasificadas y empacadas son
congeladas, se empaquetan de 10 en 10 (lo que en el sector camaronero se llama masterizar) en
cajas Masters de 20 kg o 50 libras.
2. ¿De qué manera controla la calidad de sus procesos?
La planta cuanta con un departamento de Calidad que se distribuye por todos los procesos de
planta controlando esencialmente lo que nuestra norma de regulación nos indica como PCC
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(Punto Crítico de Control), donde se registran cada cierto tiempo las condiciones de
temperaturas, cloro, orden, limpieza, entre otros aspectos.
3. ¿Cuál es la capacidad máxima de producción que ustedes poseen y que tan
eficientemente lo utilizan?
Nuestra capacidad de producción se divide es dos, capacidad de proceso (libras pasadas por
máquina) y capacidad de congelación en túneles.
Detallando las dos le comento, nuestra capacidad máxima de proceso actualmente es de 85.000
libras diarias clasificadas, y nuestra capacidad de congelamiento está en 90.000 libras diarias de
producto para congelar.
4. ¿Qué factores operativos considera positivos dentro de la empresa?
Considero importante dos temas básicos.
El personal de controles medios, son personas que se han formado en planta, aprendiendo y la
empresa les ha dado la oportunidad de crecimiento profesional. Esto implica a mi consideración
que las personas sean comprometidas y honesta en su accionar para con la empresa.
La Gerencia General fomenta la buena cultura organizacional, al preocuparse de la parte humana
de los trabajadores, con incentivos económicos y no económicos, confraternidad entre
compañeros (mañanas deportivas), las cuales sirven para la integración de equipos de trabajo,
Vacaciones grupales fuera y dentro del país con la colaboración económica de la empresa en más
del 50% de los gastos involucrados. Lo cual motiva y crea sentido de pertenencia del colaborador
con la empresa.
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5. ¿Qué factores operativos considera negativos dentro de la empresa?
En la parte de los operarios en general en las áreas tenemos alto índice de rotación consideramos
que esto es producto debido a que por el sector de Huaquillas hay un alto índice de contrabando
por estar cerca de frontera, lo cual implica que en ocasiones el personal decida mejor
contrabandear y tener dinero rápido y en poco tiempo que trabajar por un jornal que lo percibirá
en quincena.
6. ¿En cuestiones de procesos productivos qué falencias considera que tiene la empresa?
Podríamos hablar de tecnología, la innovación es algo que mueve el mundo actualmente de las
empresas y la empresa no se ha actualizado con maquinarias, equipos, nuevos túneles de
congelación de otra tecnología, entre otros aspectos que nos podrían hacer producir igual o
incluso más, en menor tiempo.
7. ¿Cuáles son las certificaciones ambientales que posee la empresa y cuáles desearía
tener?
Actualmente se cuenta con la Licencia Ambiental actualizada 2.017.
8. ¿Qué incidencia tienen estas certificaciones en la competitividad de la empresa?
Bueno realmente como para negociación no considero que sea relevante hacia nuestros clientes
que el 100% son del exterior, más en cambio en el sector nacional si es una condición a cumplir
para obtener año a año nuestros permisos de funcionamiento y de operaciones.
9. ¿Existen procesos automatizados dentro de la empresa? Explique su respuesta.
No, justamente es ese uno de las falencias que encontramos en nuestros procesos internos.
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10. ¿Cómo funciona el proceso de compra con los principales proveedores?
En el sector camaronero la gran mayoría de los proveedores de todas las empresas se manejan
informalmente, quizás por su formación y por el tipo de negociación que se realiza.
Al iniciar el aguaje (periodo de pescas) cada 15 días se establecen los precios en base a
información de clientes en el exterior y precios a la venta de sus productos en sus mercados.
Luego viene la etapa de la exposición de los precios por tallas a los proveedores y el análisis de
costo – beneficio de la oferta.
Luego de estar ambas partes de acuerdo se cierra verbalmente la negociación, al momento que el
producto llega y se liquida (conteo de libras) se entrega el pago del 40% del total a pagar, la
diferencia se cancelara en los siguientes 15 días restantes.
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Apéndice C. Entrevista a Jefe Producción
1. ¿Cuáles son los procesos principales que se ejecutan desde que llega la materia prima
hasta que es exportada?
Todos los procesos dentro de planta, destacando la recepción, descabezado, clasificado,
empacados, congelado y despacho.
Los procesos se cumplen acorde a las exigencias del cliente.
2. ¿De qué manera controla la calidad de sus procesos?
La calidad en planta es controlada de manera física sensorial (organoléptico) basados en los
parámetros estándares de calidad de las regulaciones nacionales e internacionales.
3. ¿Cuál es la capacidad máxima de producción que ustedes poseen y que tan
eficientemente lo utilizan?
La planta tiene una capacidad instalada de 80.000 libras días de proceso, en un tiempo de
trabajo de 12 – 14 horas.
Referente a la eficiencia hemos notado que los primeros días de proceso obtenemos mejor
eficiencia debido a que contamos a la mano con todo el material y el espacio (túneles de
congelación) para agilitar la misma, y al transcurrir los días comenzamos a tener retrasos por la
falta de material.
Podríamos optimizar al máximo nuestra eficiencia incrementando material y espacio para
congelar (túneles de congelación).
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4. ¿Qué factores operativos considera positivos dentro de la empresa?
El compromiso del personal junto con un sentimiento de mejora continúa.
Compromiso de parte de Gerencia General en suministrar lo necesario para los procesos, e
incentivar la cultura organizacional.
5. ¿Qué factores operativos considera negativos dentro de la empresa?
• Consideramos que nos limita la falta de compradores de materia prima para cumplir con
nuestra producción diaria.
• En este sector el servicio eléctrico es constante los cortes de electricidad lo cual nos causa
daños en nuestros equipos y retrasos en las operaciones.
• Falta de capacitación al personal de planta.
• Falta de interés del personal debido al contrabando existente en este sector de la frontera
y Gestión de la empresa en asignar una persona para este tema.
6. ¿En cuestiones de procesos productivos qué falencias considera que tiene la empresa?
• Falta de material.
• Faltan compradores de materia prima.
• Falta de mano de obra local.
7. ¿Cuáles son las certificaciones ambientales que posee la empresa y cuáles desearía
tener?
Licencia ambiental actualiza 2.017
8. ¿Qué incidencia tienen estas certificaciones en la competitividad de la empresa?
Para el tema gubernamental es fundamental para poder trabajar.
100
Se cumple con las regulaciones necesarias para cuidar el medio ambiente y las personas aledañas
del sector.
9. ¿Existen procesos automatizados dentro de la empresa? Explique su respuesta.
No hay.
Nos falta inversión en ese tema.
10. ¿Cómo funciona el proceso de compra con los principales proveedores?
La compra se realiza informalmente entre la empresa y el productor o comisionista,
acordando precios y tallas a negociar, acorde a lo requerido por Gerencia.
No existen contratos de compra ni compromiso alguno.
101
ANEXOS
