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UNIVERSIDAD DE CUENCA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE INGENIERÍA FINANCIERA

“CREACIÓN DE MODELOS ASOCIATIVOS PARA EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN LA PROVINCIA DEL AZUAY PERÍODO 2009-2010”

AUTORAS: Katherine Vanessa Astudillo Carpio Ximena Rocío Uyaguari Chunzho 1

RESUMEN

La Asociatividad constituye mecanismos generalmente

aplicados a micro, pequeñas y medianas empresas, en el

que cada participante mantiene su autonomía general, y la

decisión a pertenecer en la misma es voluntaria. Lo que se

busca es cumplir con objetivos comunes a todos; por lo

general compartir riesgos y disminuir costos, a través de

esfuerzos mancomunados y complementarios entre sí.

Para que la Asociatividad tenga éxito en lo primero que se

debe trabajar es el cambio de mentalidad de empresarios

locales y las estructuras de las empresas, generalmente

tradicionales y adversas al cambio.

Cabe recalcar que, para lograr que la Asociatividad se

convierta en un mecanismo de desarrollo sustentable, es

importante que en este proceso se involucren los agentes

económicos locales (El Estado, los gremios empresariales,

las asociaciones o cámaras de comercio e industria, las

universidades, etc.). Estos agentes, además de cooperar

para generar un ambiente propicio para la creación de

estos grupos, se encargan de brindar servicios específicos,





como por ejemplo: promoción de la asociatividad,

financiamiento, asesoramiento, capacitación, entre otros.

El trabajo que se presenta corresponde a una propuesta de

modelos asociativos específicamente para las Imprentas

del Azuay, pero pueden ser tomados como ejemplo para la

creación de modelos asociativos para ser aplicados en

otros sectores. Los objetivos a alcanzar con el mismo

incluyen: fomentar la implantación de modelos de

asociativos en el sector de la imprenta, en la provincia del

Azuay, como mecanismo para incrementar la producción,

lograr mayor competitividad y consecuentemente disminuir

los niveles de pobreza e incrementar el nivel de vida de la

población.

La información utilizada corresponde al proyecto Asociativo

que se está desarrollando con diez imprentas de la ciudad

de Cuenca, con el apoyo de la CAPIA, el MIPRO y la

consultora Lagus.





Palabras Clave:

Desarrollo Económico Local

Asociatividad

Productividad

Pymes

Imprentas

Modelos Asociativos.





INDICE:

INTRODUCCIÓN

CAPITULO I: “Diagnóstico”

1.1 Análisis Comparativo de las Imprentas que

conforman el Grupo Asociativo

1.2 Encuestas: Herramientas de investigación

1.3 Análisis FODA del sector de la Imprenta de la

provincia del Azuay

1.4 Análisis Competitivo del sector de la Imprenta de

la provincia del Azuay

CAPÍTULO II: “Fundamentación Teórica”

2.1 Desarrollo Económico Local (Del) enfocado a

Asociatividad

Definición de Desarrollo Económico Local

DEL enfocado a Asociatividad

2.2 Concepto de Asociatividad

2.3 Tipos de Asociatividad

Asociatividad Horizontal

Asociatividad Vertical

2.4 Beneficios de la implantación de Modelos

Asociativos.





CAPÍTULO III: “Propuesta de los Modelos Asociativos para

el sector de la Imprenta en la provincia del Azuay”

3.1 Esquema y descripción de los modelos

asociativos a implantar en el sector de la Imprenta en

el Azuay

3.1.1 Esquema y descripción del Modelo Asociativo

Horizontal a implantar en el sector de la Imprenta

en el Azuay

Viabilidad de Mercado

Viabilidad Técnica

Viabilidad Financiera

3.1.2 Esquema y descripción del Modelo Asociativo

Vertical a implantar en el sector de la Imprenta en

el Azuay


Viabilidad Técnica


3.2 Actores locales y sus roles

CAPÍTULO IV: “Conclusiones Y Recomendaciones”

4.2 Conclusiones

4.3 Recomendaciones





BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

Anexo

Anexo 2

Anexo 3

Anexo 4

Anexo 5





UNIVERSIDAD DE CUENCA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS


“CREACIÓN DE MODELOS ASOCIATIVOS PARA EL

SECTOR DE LA IMPRENTA EN LA PROVINCIA DEL

AZUAY PERÍODO 2009-2010”

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA FINANCIERA

AUTORAS: Katherine Vanessa Astudillo Carpio Ximena Rocío Uyaguari Chunzho DIRECTOR: Ing. Pablo González

Cuenca, marzo de 2010





RESPONSABILIDAD DE AUTORÍA

Las ideas expuestas en la presente tesis son de

responsabilidad exclusiva de las autoras.

Katherine Astudillo Ximena Uyaguari C.I. 010529729-5 C.I. 010426338-9





DEDICATORIA

La presente tesis va dedicada a

nuestros padres de quienes hemos

recibido un apoyo incondicional

para culminar con éxito nuestra

carrera, al Ing. Gustavo Flores por

transmitirnos sus conocimientos

como profesor y apoyarnos

desinteresadamente en el

desarrollo de esta tesis.





AGRADECIMIENTO

En primer lugar agradecemos a

Dios quien nos ha permitido

culminar la carrera con éxito, a

nuestros padres y amigos por la

confianza y apoyo que nos brindan

cada día, a las imprentas por la

información proporcionada y los

profesores que nos guiaron en el

desarrollo de la presente tesis.





ABSTRACT

The mechanisms Associativity is generally applied to micro,

small and medium enterprises, in which each participant

maintains its overall autonomy and the decision to belong to

the same is voluntary. What is sought is to meet goals

common to all, generally share risks and reduce costs

through joint efforts and complementary.





Associativity to succeed in the first thing you should work is

to change the mentality of local entrepreneurs and business

structures, traditional and generally adverse to change.

It should be noted that to achieve the Associativity become

a mechanism for sustainable development, it is important

that this process will involve local operators (The State,

business associations, associations or chambers of

commerce and industry, universities, etc.). These agents

also cooperate to generate an environment conducive to

the creation of these groups are responsible for providing

specific services such as: promotion of partnerships,

funding, advice, training, and others.

The work presented represents a proposal for associative

models specifically for the Printing of Azuay, but can be

taken as an example for creating associative models for

application in other sectors. The objectives to achieve the

same include: promoting the implementation of models of

associations in the printing industry in the province of

Azuay, as a mechanism to increase production, achieve





greater competitiveness and consequently reduce poverty

levels and increase the level life of the population.

The information used for the partnership project being

developed with ten printers in the city of Cuenca, with the

support of the CAPIA, the MIPRO and consulting Lagus.





Keywords: Local Economic Development

Associativity

Productivity

Pymes

Printers

Partnership model





INTRODUCCIÓN

La Asociatividad constituye un pilar fundamental en el

desarrollo económico y social de un país, la producción

nacional se incrementa existiendo más productos que

pueden ser destinados a la exportación, y a su vez influye

significativamente en la Balanza de Pagos del país.

El modelo Asociativo es importante porque su implantación

permitirá a los empresarios obtener mayores ingresos,

producción y consumo logrando mayor competitividad

nacional e internacional; así mismo permitirá a las Pymes

expandirse y lograr un objetivo en común de una manera

más eficiente. Son además iniciativas económicas

rentables cuyo objetivo principal es ayudar a la disminución

de la pobreza.

Para el desarrollo de esta tesis se ha considerado el

modelo asociativo por cuanto constituyen una nueva

iniciativa empresarial y una muy buena oportunidad para

que las compañías que ya están establecidas crezcan y

para que nuevas se establezcan, generando oportunidades

para personas comprometidas que tienen iniciativa y

combinando aspectos sociales y económicos.





Es importante recalcar que en la asociatividad cada

empresa mantiene su personería jurídica y Patrimonio

propio y decide voluntariamente participar en un esfuerzo

conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un

objetivo común.

Generalmente este tipo de proyectos se aplica en países

subdesarrollados como el nuestro ya que en estos existe

un sin número de empresas pequeñas porque no cuentan

con los suficientes recursos y apoyo por parte del Estado y

otros organismos para emprender en grandes negocios.

La propuesta de los modelos a desarrollarse dentro del

grupo asociativo conformado por diez imprentas decidió

asociarse para conseguir mayores beneficios ya que de

manera individual no es fácil alcanzarlo, en este caso lo

que buscan es la disminución de costos en la importación

conjunta de materia prima o incrementar la producción

mediante la adquisición de maquinaria con tecnología

avanzada.





CAPITULO I:

“DIAGNÓSTICO”

La Cámara de la Pequeña Industria del Azuay (CAPIA)

inició un proyecto para crear grupos asociativos en el

sector de pequeñas imprentas, lo que les permitirá que

generen competencias para poder desenvolverse en el

mercado.

Este proyecto está dividido en tres etapas, primero la parte

asociativa, productiva, buscar asesorías, control y la

asistencia técnica para que mejoren su productividad

dentro de las plantas y su distribución.

El siguiente paso es implementar una calidad estándar, y

abordar lo que es mercadeo y ventas.

La invitación a participar del proyecto se hizo a todas las

imprentas, y quienes respondieron a la convocatoria son

las que ahora están participando. Al principio estaban

participando 7 imprentas, pero posteriormente se unieron 3

más, que son Color Nova, Reto y Editores del Austro.

Las primeras tuvieron un proceso de espera de casi 3 ó 4

meses hasta que el proyecto se apruebe, mientras que las





3 últimas ingresaron cuando ya estaban listos para

empezar.

El proceso está financiado en un 60% por el Ministerio de

Industrias y Productividad (MIPRO), y el resto es aporte de

las imprentas con materia prima para los talleres y una

cuota mensual de 91 dólares por 12 meses.

Esta es una pequeña inversión considerando el tipo de

capacitación que van a recibir. Los facilitadores serán

nacionales e internacionales.

Se inició el proceso de capacitación con este sector

considerando que nunca se ha trabajado con las artes

gráficas, a pesar de que es un área potencial por explotar.

A partir del mes de noviembre de 2009 se inicio con el

primer módulo sobre Asociatividad con el Ing. Gustavo

Flores, el mismo que está previsto que culmine en

noviembre de 2010.

Este módulo tiene como fin consolidarles como grupo,

motivarles y romper el hielo para que trabajen en equipo, y

generen un plan estratégico en conjunto para las

actividades que se realizarán.





Para el desarrollo del módulo sobre asociatividad

previamente se realizaron talleres con la partición de los

representantes de las 10 imprentas que van a conformar el

grupo asociativo, con el fin de determinar los objetivos y

metas a alcanzar como grupo.

Se realizó también un estudio de mercado a través de

encuestas, y entrevistas para determinar un análisis

individual y comparativo de las mismas.

1.5 ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS IMPRENTAS QUE CONFORMAN EL GRUPO ASOCIATIVO

El análisis comparativo fue tomado de las entrevistas

realizadas a los representantes de las imprentas que

decidieron formar el grupo asociativo, los resultados se

muestran a continuación1:

Editores del Austro:

Para esta empresa es la primera vez que integra un grupo,

cree que esta alianza va a ayudar a mejorar la situación y

está dispuesta a cooperar e invertir para el cambio.

1 Ver. Anexo 1





Para ellos la parte financiera es muy importante ya que

podría ser el objetivo final de un negocio y desarrollar

soluciones innovadoras. Entre las fortalezas con las que

cuenta la empresa están: personal capacitado, tecnología

avanzada, maquinaria de calidad y creatividad para crear

nuevos productos. Pero, su capacidad instalada es ociosa

y no cuentan con personal suficiente para ventas.

Piensa que se podría complementar con otras imprentas,

ya que cada una se especializa en diferentes productos. En

el grupo las debilidades pueden ser superadas a través de

conversaciones, fijándose una meta común de cooperación

y que cada una aporte con algo para contribuir a superar

esas debilidades.

Está dispuesta a asociarse para lograr un objetivo en

común y generar relaciones de trabajo a largo plazo,

compartir riesgos, disminuir costos, mejorar sus ventas,

mejorar la calidad y consolidarse como grupo.

Editorial Cuenca: Está formando un grupo por primera vez, lo que le gustaría

obtener al formar el grupo son soluciones innovadoras, a

través de mejorar las ventas e incrementar la producción,

para lo cual se necesita de recursos financieros.





Cuenta con infraestructura, planta propia y maquinaria

como fortalezas, y entre sus debilidades esta la falta de

capacitación en recursos humanos y competencia desleal

existente.

Consideran que deben complementarse para incursionar

en proyectos de mayor cuantía, y las debilidades en grupo

deberían ser superadas siendo más sinceros y dejando el

egoísmo, individualismo y la envidia. Y están dispuestos a

asociarse para lograr beneficios comunes.

Color NOVA: Va a integrar por primera vez un grupo, está dispuesta a

cooperar e invertir para el cambio, está dispuesto a crear

una alianza de cooperación la misma que ayudará a

generar oportunidades que compense y equilibre la

demanda del sector.

Sus fortalezas son: mano de obra calificada, trabajo en

equipo, capacidad instalada media. Las debilidades que

identifica son: susceptibilidad a daños en maquinas, técnica

de producción e impresión inexistente basado solo en

experiencias, personal no capacitado, mala calidad en

producto final, tiempos de entrega susceptibles a

incumplimiento y recursos limitados.





Considera que se pueden complementar con otras

empresas utilizando toda su capacidad instalada para

grandes proyectos y conseguir créditos para inversiones

en materia prima e insumos y así reducir costos. Las

debilidades en grupo pueden ser superadas mediante el

trabajo en equipo y estableciendo reglas claras, apoyo

incondicional de la CAPIA.

Selfprint:

No ha trabajado con otros grupos anteriormente y le

gustaría cooperar para mejorar la situación actual ya que

no saben utilizar a plenitud su capacidad instalada por lo

que el grupo les brindaría la posibilidad de ser competitivas

por medio de soluciones comunes que les beneficie a

todos.

Las fortalezas con las que cuenta: rapidez en entrega de

trabajos (máximo en 24 horas), manejan cortos tirajes de

impresión a mejores precios y buen tiempo, calidad en sus

productos. Como debilidades están: no cuentan con

maquinaria de terminados (por ejemplo: guillotinas,

encolado hotmelt, plastificado, troquelado, etc.) y no tienen

determinado su nicho de mercado, es por ello que sus

ventas dependen de la demanda estacional del mercado.





Podrían complementarse con otras empresas mediante

convenios para tercerizar los trabajos que van en offset y

trabajos terminados. Para superar las debilidades como

grupo deben tomar en consideración las fortalezas de cada

empresa para mejorar el servicio al cliente.

Ortega Asociados:

Esta empresa no ha trabajado con otros grupos

anteriormente y al asociarse con este grupo lo que buscan

son soluciones innovadoras para el sector obteniendo

recursos necesarios para cada empresa.

El deseo de superación es considerado como su fortaleza,

mientras que la falta de tiempo y la falta de capital para

invertir son sus debilidades. La única manera de superar

las debilidades como grupo es a través de la comunicación,

evitar los egoísmos y sobre todo adquiriendo confianza

entre los miembros del grupo.

La empresa acepta asociarse para ampliar su negocio y

obtener mayores ganancias. Para incrementar sus ventas

hace falta mayor espacio físico y no se lo amplia por falta

de recursos económicos y falta de capacitación en ventas.





Gráficas Méndez

Esta empresa afirma que antes ya ha trabajado con grupos,

cree que esta alianza va a ayudar a obtener mayores

beneficios y está dispuesto a cooperar e invertir para el

cambio, consideran que en el grupo debe haber mayor

sinceridad y responsabilidad con los compromisos que se

adquieren.

Además creen que los recursos financieros y las soluciones

innovadoras son muy importantes, para el desarrollo del

sector de las imprentas. Y que los servicios que ellos

prestan se podrían complementar con los servicios de otras

imprentas para dar un mejor servicio a sus clientes.

También consideran que si trabajan todos juntos se podrían

superar las debilidades del grupo. Están dispuestos

asociarse porque dos o más empresas unidas piensan y

actúan mejor que una sola y en el mundo globalizado es

muy importante asociarse para poder competir con

industrias mucho más grandes.

Las expectativas que tiene para mejorar sus ventas son

que se incremente los créditos para los artesanos para la

compra de materia prima, y que se siga apoyando con los





talleres porque ayudan a mejorar y capacitar a las

empresas.

Ortegráfica

Ya ha trabajado con grupos anteriormente, está dispuesta a

cooperar e invertir para el cambio y cree que esta alianza

va a ayudar a mejorar la situación. No solo les interesa

obtener recursos financieros si no también desean

contribuir con ideas para modernizar la situación del sector

gráfico.

Las fortalezas que creen tener son la buena voluntad,

firmeza, gente trabajadora, y la debilidad que identifican es

que son muy confiados. Si podrían complementarse con

otras empresas siempre que demuestre trabajo,

honestidad, ética y responsabilidad. Las debilidades en

grupo se podrían superar con apoyo de todos los

compañeros, mediante la comprensión.

Si estarían dispuestos asociarse para así formar un grupo

asociativo que busque mejorar el trabajo, calidad, plazos y

maquinaria. Las expectativas que tienen para mejorar sus

ventas son: aprender a mejorar la producción y

comercialización.





Troquel Esta empresa va a integrar por primera vez un grupo, ya

que ayudará a mejorar la situación y está dispuesta a

cooperar e invertir para el cambio. Lo que necesitan es

soluciones innovadoras para tener recursos financieros a

corto y largo plazo.

Las fortalezas que tienen son: un equipo humano de alta

calidad preparado para dar un buen servicio y buena

imagen de la empresa, y las debilidades son: que tienen un

equipo de maquinaria manual.

Piensan que es necesario complementarse con otras

empresas para trabajar en conjunto y alcanzar los objetivos

planteados. Y así superar las debilidades mientras se

trabaje con el apoyo de todo el grupo para ser más

competitivo con las empresas grandes.

Las expectativas que tiene para mejorar sus ventas es

actualizar la maquinaria digital para ofrecer productos de

mejor calidad.

Imprenta Lituma: Con esta alianza se cree mejorar la situación, no ha

trabajado con otros grupos anteriormente. Considera que

se debe buscar soluciones innovadoras para ganar





competitividad pero que el recurso financiero es también

importante.

Las fortalezas con las que cuenta son: trabajadores con

experiencia, espacio físico adecuado para el desarrollo de

las actividades, formación profesional y experiencia,

equipos aptos para la producción. Por otro lado, sus

debilidades son la falta de formación administrativa,

programas de contabilidad, maquinaria más moderna y

rápida, procesadora de matrices, clientes inconstantes

(poca fidelidad).

Para ellos complementarse con otras empresas sería ideal

para ser más competitivo, pero con metas, objetivos y

reglas claros y bien definidos. Cree conveniente asociarse

al grupo para enfrentar y superar debilidades en conjunto,

poder socializar experiencias, buscar apoyos estatales,

financiamientos conjuntos, enfrentar mejor los retos diarios.

Considera oportuno que para incrementar las ventas se

tiene que invertir en actualización de maquinaria, mejorar

tiempos de entrega y contar con una mejor administración.

Reto: Es la primera vez que integra un grupo, y esta alianza va a

ayudar a mejorar la situación y está dispuesta a cooperar e





invertir para el cambio. Cuenta con infraestructura, planta

propia y personal calificado como fortalezas, y entre sus

debilidades esta la falta de capacitación en recursos

humanos y ventas.

Considera además que se pueden complementar con otras

empresas utilizando toda su capacidad instalada para

realizar grandes proyectos, y además conseguir créditos

para inversiones en materia prima e insumos.

Afirman que están dispuestos a asociarse al grupo

fundamentalmente para ganar competitividad en el

mercado, incrementar sus ventas y consecuentemente

incrementar sus utilidades.

Matriz comparativa de las imprentas y sus principales variables.

Se puede destacar las fortalezas que como empresarios

locales poseen son: emprendedores, visionarios,

autodidactas y creativos, pero que a su vez tienen muchas

debilidades que deberían cambiar al integrarse al grupo

entre estas tenemos: conformistas, todólogos, imitadores,

paternalistas, individualistas y egoístas.





Las empresas locales de la misma forma tienen fortalezas y

sus debilidades. Dentro de las primeras se destacan:

Rapidez en el cambio, son generadoras de empleo y en su

mayoría son empresas familiares, y como debilidades se

puede señalar las siguientes: Incumplimientos en la entrega

del producto al cliente, falta de tecnificación, precios

desleales, falta de personal técnico, falta de financiamiento,

ambiente cerrado (local), empíricos, celo profesional y no

están capacitados.

Para ello es necesario realizar una matriz comparativa de

las imprentas del grupo con las principales variables

destacadas en las encuestas realizas anteriormente, lo cual

indica cómo se encuentra cada imprenta al inicio del

desarrollo del proyecto, las mismas que deberían ser

mejoradas en el transcurso del mismo.





Matriz Comparativa de las Principales Variables Encontradas2

IMPRENTAS

VARIABLES Procesos

de producción

Capacitación al personal

Apertura al

cambio

Calidad de los

productos

Gestión ambiental

Innovación tecnológica

Editores del Austro

Bajo pedido No recibe Alto Buena Baja Baja

Selfprint Bajo pedido No recibe Alto Buena Baja Media Editorial Cuenca

Bajo pedido

Si recibe Alto Buena Baja Alta

Ortega Asociados

Bajo pedido Si recibe Alto Muy buena

Baja Media

Ortegráfica Bajo pedido No recibe Alto Buena Baja Baja Gráficas Lituma

Bajo pedido Si recibe Alto Buena Baja Media

Gráficas Méndez

Bajo pedido Si recibe Alto Buena Media Media

Troquel Bajo pedido y Para stock

Si recibe Alto Muy buena

Media Media

Reto Bajo pedido No recibe Alto Buena Alta Media Color Nova Bajo pedido No recibe Alto Buena Media Media

Es por ello que dentro del tema Asociatividad queda mucho

por hacer en el sector de Imprentas en la provincia del

Azuay, y se pretende alcanzar con la conformación del

grupo Asociativo. Entre los temas a resolver están:

2 Ver Anexo 2





Capacitación y mano de obra calificada, buscar innovación

tecnológica, exigir al proveedor la calidad del producto,

créditos y financiamiento, control de calidad, asesoramiento

al cliente, técnicos mecánicos, compartir capacidad

productiva, compartir riesgos, mejorar la ética profesional,

desarrollar canales de comercialización, mediante nuevos

productos, nuevos clientes y servicios.

Con la realización de los talleres así mismo se han logrado

crear una serie de compromisos por parte de los

representantes de las Imprentas para llevar a cabo con

éxito la conformación del grupo Asociativo, los

compromisos acordados son:

Formar y trabajar como un equipo sólido.

Crear confianza mutua.

Apertura al cambio de ideas y experiencias.

Sinceridad: respeto, lealtad y solidaridad.

Crear reglas claras del grupo.

Crear una misión, visión, objetivos e indicadores.

Crear un nombre para el grupo.

Tener convicción.

Reuniones sociales y de trabajo.

Capacitación y asistencia técnica.





1.6 ENCUESTAS

HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓN

Las imprentas que están participando en la conformación

de este grupo Asociativo son: Imprenta Lituma, Gráficas

Méndez, Ortegráfica, Ortega Asociados, Reto, Color Nova,

Editores del Austro, el Troquel, Editorial Cuenca y Selfprint.

Por medio de las encuestas realizadas a las 10 imprentas

de la provincia del Azuay, lo que se pretende es realizar un

análisis en conjunto de las mismas determinando de esta

manera su situación actual. Los resultados que se han

llegado a determinar mediante las mismas son los

siguientes3:

Es un sector constituido legalmente, maduro y con un

promedio de hasta 10 empleados.

Sus ventas abarcan la zona local y provincias

cercanas con compradores público y privados.

No han exportado por capacidad insuficiente, el no

conocer la metodología y el hecho de contar con

pocos profesionales.

3 Ver Anexo 3 y 4.





Es un sector que usa una tecnología semi-automática

y la mayoría utilizan programas de diseño.

Es un sector que utiliza la estrategia de producción

bajo pedido mediante órdenes de trabajo

manualmente diaria y semanal.

Es un sector que utiliza su capacidad utilizada en un

40-60% esto se da principalmente por el exceso de

competencia local.

Usan procedimientos visuales para control de calidad

sin parámetros, mediante acciones correctivas, no

existen laboratorios ni profesionales para el control de

la calidad y sus requerimientos son calificarse con

normas ISO.

Las empresas no llevan contabilidad de costos y sus

inventarios son gestionados por experiencia y kárdex

manual.

El sector tiene un impacto (bajo) ambientalmente.

Las empresas conocen sus clientes: gustos, hábitos

de compra y garantías.

La Materia Prima es importada y sus proveedores son

importadores intermediarios y distribuidores





mayoristas, no se utiliza las opiniones de los clientes y

no se ha mejorado la calidad.

Las empresas no disponen de plan estratégico y no

usan balances mensuales.

Algunas empresas subcontratan en actividades de

producción, diseño.

Han implementado innovación tecnológica, pero de

bajo impacto en gerencia de PYMES, mejoramiento

de procesos y adquisición de tecnología para

maquinaria.

1.7 ANÁLISIS FODA DEL SECTOR DE LA IMPRENTA DE LA PROVINCIA DEL AZUAY

Al momento de realizar el análisis FODA, hay que tener en

cuenta que las conclusiones que se extraen de él sirven

para ayudar a establecer los objetivos y a desarrollar las

estrategias que, por un lado, capitalicen las oportunidades

y fortalezas, y por otro, contrarresten las amenazas y

debilidades.





El FODA es la clave para conocer el presente, saber hacia

dónde dirigirse o qué hay que priorizar y de esta manera

poder afrontar el futuro con garantías.

Y exactamente el saber hacia dónde dirigirse es necesario

para todas las empresas, más incluso para aquellas que

cuentan con recursos limitados debido a su estructura

empresarial, es decir, este análisis es muy importante para

las Pymes.

Si una pequeña y mediana empresa sabe qué posición

ocupa ante sus competidores, hasta dónde puede llegar o

cuál es su principal problema a la hora de vender un

producto (nombre poco adecuado del producto o mala

imagen de marca de la empresa), entonces hará todo lo

posible por mitigar esas debilidades para así poder

aprovechar las oportunidades, y garantizar sus recursos.

Una frase muchas veces repetida es: “Que el tamaño no

importa y menos cuando se hable del FODA”.

Las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

de las imprentas que conforman el grupo se llego a

determinar mediante los talleres antes mencionados con la

participación de un representante de cada imprenta, en el





cual se tomaron en cuenta los puntos de vista más

importantes y unánimes, llegando a lo siguiente:

FORTALEZA

Son Pymes familiares.

Producen bajo pedido.

Disponen de habilidad de mano de obra.

Mayoría subcontrata procesos: producción y diseño.

Son constituidas legalmente.

Grupo maduro.

DEBILIDADES

Deficiente personal capacitado: administración,

ventas, producción, calidad, costos, contabilidad,

finanzas, inventarios, servicio al cliente.

No existe cumplimiento de tiempos de entrega.

No cumplen con estándares de calidad del producto.

No disponen de un Sistema de gestión de calidad.

Falta de cultura de gestión ambiental.

No disponen de una investigación de mercado.

Falta de planificación.

Las ventas se concentran en la ciudad y provincias

cercanas.

No existen centros de transferencia tecnológica.





Bajo grado tecnológico en las empresas.

Alta competencia local.

OPORTUNIDADES

Mercados en expansión para introducir nuevos

productos.

Existen créditos nacionales e internacionales para

grupos asociativos.4

Desarrollo de nuevas tecnologías en artes gráficas.

Instituciones público/privadas que apoyan

asociatividad.

Existe una Política Industrial para las Pymes.

AMENAZAS

Competencia desleal.

Ingresen a competir empresas extranjeras.

Grandes y medianas empresas poseen mejor

identidad: nombre / marca.

Políticas de pago de instituciones públicas: atrasos.

Depreciación de dólar frente al euro.

Variación del precio de petróleo.

4 Ver página CFN: www.cfn.fin.ec (Crédito Asociativo).





1.8 ANÁLISIS COMPETITIVO DEL SECTOR DE LA IMPRENTA DE LA PROVINCIA DEL AZUAY.

El análisis competitivo del sector de la Imprenta de la

provincia del Azuay se ha realizado tomando en

consideración las cinco fuerzas de Porter, los resultados

fueron obtenidos mediante la participación de los

representantes de cada una de las imprentas a través de

talleres realizados, dirigidos por el Ing. Gustavo Flores,

encargado de la primera fase del proyecto.

Poder de Negociación de los Proveedores o Vendedores: Este se refiere a una amenaza impuesta

sobre la industria de la imprenta por parte de los

proveedores, por el poder que éstos disponen ya sea por

su grado de concentración, por la especificidad de los

insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en

el costo de la industria, etc. En el caso del sector de la

imprenta, el grupo asociativo a conformarse debe realizar

una negociación con los proveedores que en su gran

mayoría son extranjeros para conseguir menores costos en

la importación de materia prima, insumos y maquinaria, ya

sea a través de descuentos, plazos y/o rebajas.





Barreras de Entrada: Hace referencia al deseo que tiene

una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener

una participación en él. Este ingreso depende de una serie

de barreras creadas por los competidores existentes

determinando si el mercado es o no atractivo. Una de las

principales barreras de entrada de una imprenta a este

sector es que la Ley del artesano no está acorde a las

necesidades de las PYMES, el IVA a la importación de

papel vigente a partir de enero de 2010 según la nueva

reforma dictada el 23 de diciembre de 2009 es del 12%.

Rivalidad entre los Competidores actuales: Esta fuerza

consiste en alcanzar una posición de privilegio y la

preferencia del cliente entre las empresas del mismo sector

en el que operan. La rivalidad competitiva se intensifica

cuando los actos de un competidor son un reto para una

empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para

mejorar su posición en el mercado. Mientras mayor sea la

cantidad de competidores, menor es la probabilidad de que

algunas empresas dominen el mercado.





Entre los principales competidores del grupo asociativo

están: Imprenta Monsalve, Gráficas Hernández y Otras

pequeñas empresas.

Amenaza de Productos Sustitutos: “Dos bienes son

sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un

cambio de circunstancias5”. En un sector el sustituto del

bien o servicio puede imponer un límite a los precios de

estos bienes; esto genera que muchas empresas enfrenten

una estrecha competencia con otras debido a que sus

productos son buenos sustitutos. Mientras más productos

sustitutos existan los clientes van a estar continuamente

comparando calidad, precio y desempeño esperado frente

a los precios cambiantes. Los productos sustitutos para el

grupo asociativo pueden ser: productos que ofrecen

instituciones como Grupo Ortiz y la Universidad Católica y

otros productos genéricos y documentos electrónicos.

Poder de Negociación de Clientes o Compradores: Los

clientes que forman el sector industrial pueden inclinar la

balanza de negociación a su favor cuando existen en el

mercado productos sustitutos, exigen calidad, un servicio

5 Nicholson, 1997:113





superior y precios bajos, lo que conduce a que los

proveedores compitan entre ellos por esas exigencias.

Como grupo asociativo lo que se debe buscar es

incrementar el número de clientes externos no solo para

incrementar las ventas si no para lograr mayor

competitividad. Entre los clientes a los cuales están

dirigidas las imprentas del grupo tenemos: Sector Público

(Municipios, Consejos Provinciales, Instituciones Públicas),

Sector Privado (Consumidor Final y Distribuidoras).





LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER





CAPÍTULO II:

“FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA”

2.5 DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL (DEL) ENFOCADO A ASOCIATIVIDAD.

Definición de Desarrollo Económico Local

Es un proceso de desarrollo participativo que fomenta los

acuerdos de colaboración entre los principales actores

públicos y privados de un territorio, posibilitando el diseño y

la puesta en práctica de una estrategia de desarrollo común

a base de aprovechar los recursos y ventajas competitivas

locales en el contexto global, con el objetivo final de crear

empleo decente y estimular la actividad económica6.

El Desarrollo Económico Local forma parte del proceso de

Desarrollo Local, ya que este es un concepto más amplio

que abarca el desarrollo de una región en que se incluye el

desarrollo de las comunidades, social, ambiental,

institucional y otro tipo de iniciativas encaminadas al

bienestar general de la población.

Además el Desarrollo Económico Local se diferencia del

Desarrollo Económico, pues éste es un concepto más

6 Concepto definido por la OIT (Organización Internacional del Trabajo) www.ilo.org





amplio a nivel de un país el mismo que incluye el ámbito

general de política económica nacional y marco legal de

empleo.

DEL enfocado a asociatividad

Para el desarrollo de grupos asociativos es fundamental

que exista el Desarrollo Económico Local en el cual se de

apoyo en especial a las PYMES ya que no cuenta con

suficientes recursos para realizar inversiones.

Al haber descentralización los gobiernos seccionales

principalmente municipios, cuentan con participación más

activa en el desarrollo de actividades económicas de

pequeña escala a través de los proyectos ejecutados, con

la creación de estrategias, políticas y acciones de

desarrollo económico local y la incorporación de otros

agentes que operan en la zona y que tienen alguna

relación con el tema del desarrollo económico local.

Para lograr que la asociatividad se convierta en un

mecanismo de desarrollo sustentable, es importante que se

involucre en el proceso a los agentes económicos locales.

Entre estos agentes está la participación de universidades,

el Estado, gremios empresariales, cámaras de comercio e

industria, otro tipo de organizaciones no gubernamentales.





Estos entes, además de cooperar para generar un

ambiente propicio para la creación de estos grupos, pueden

brindar servicios específicos: Promoción de la

asociatividad, Financiamiento, Asesoramiento,

Capacitación, Generación de ámbitos de mediación para la

resolución de conflictos.

2.6 CONCEPTO DE ASOCIATIVIDAD.

Rosales7, define la asociatividad de la siguiente manera: Es

un mecanismo de cooperación entre empresas, en donde

cada empresa participante, manteniendo su independencia

jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente

participar en un esfuerzo conjunto con los otros

participantes para la búsqueda de un objetivo común.

Si aplicamos esta definición a la conformación del grupo

asociativo de imprentas, la podemos determinar cómo: Un

mecanismo o estrategia de cooperación entre grupos de

pequeñas empresas o PYMES del sector de artes gráficas

que por su voluntad participan en un esfuerzo

mancomunado con objetivos claros y bien definidos,

7 ROSALES, Ramón. “La Asociatividad como estrategia de fortalecimiento de las Pymes”. Universidad de Texas. Septiembre de 1997.





manteniendo su independencia jurídica y autonomía

gerencial.

Al generar una identidad compartida y fomentar la voluntad

y la capacidad de emprender una acción colectiva, la

asociatividad contribuye a crear relaciones de confianza,

compromiso, comunicación permanente, compartir riesgos

y disminuir costos, promoviendo el desarrollo de la

competitividad de las PYMES, y contribuyendo al

incremento del valor de los productos o servicios que

ofrecen a sus clientes.

De lo anteriormente mencionado podemos deducir algunas

de las características de modelos asociativos:

Su incorporación es voluntaria: por lo que ninguna

empresa es forzada a integrar un determinado grupo

asociativo, lo hace sólo si la integración al mismo le

beneficia ayudándola a crecer y mejorar. Razón por la

cual antes de emprender un grupo asociativo se debe

motivar al cambio de mentalidad de esquemas

tradicionales.

No se excluye a ninguna empresa

independientemente del mercado en el cual opere:

estos modelos son aplicables para cualquier tipo de





empresa, sin importar la industria a la que

pertenezcan. De acuerdo con el tipo de asociatividad

que se aplique, éste puede estar enfocado a un

determinado producto o incorporar a diferentes socios

en diversas actividades a lo largo de la cadena de

valor.

Las empresas mantienen su autonomía general: En el

caso de grupos asociativos, cada empresa mantiene

su autonomía, y decide qué hacer con los beneficios

que obtiene del proyecto.

Las relaciones que se pueden mantener en los grupos

asociativos pueden ser de corto o largo plazo dependiendo

del objetivo que se persigue como grupo. A largo plazo, en

algunos casos, la asociación puede concluir en la

formación de una empresa con personalidad jurídica y

patrimonio propio, pero dejaría de ser un modelo

asociativo.

2.7 TIPOS DE ASOCIATIVIDAD.

Básicamente a la asociatividad se la puede clasificar en

dos tipos de acuerdo con el objetivo a alcanzar: una

asociatividad horizontal y otra vertical. Cada uno implica

diversas formas de participación de las empresas





participantes generando mayores o menores

responsabilidades.

Asociatividad Horizontal: son grupos de empresas que se

dedican a una misma actividad, para nuestro caso a las

artes gráficas, que se unen y cooperan en ciertas

actividades, como por ejemplo: investigación y desarrollo,

compras, comercialización, acceso a préstamos,

estrategias de exportación, etc. Comparten experiencias y

buscar soluciones en conjunto.

Entre empresas competidoras que operan en la misma

actividad productiva. El objetivo es lograr economías de

escala o reducir excesos de capacidad.





Asociatividad Vertical: este tipo de asociatividad se da

generalmente entre los distintos eslabones de la cadena de

valor. Generalmente se aplica para las PYMES que se

unen con el propósito de ofrecer sus productos a grandes

clientes potenciales. Una manera común de este tipo de

asociaciones son los llamados negocios inclusivos.

Fundamentalmente el objetivo es de complementación.

2.8 BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIÓN DE MODELOS ASOCIATIVOS.

Cuando una PYME decide pertenecer en un grupo

asociativo, de la forma que fuere, son muchas las ventajas

que puede lograr, las cuales se mencionan a continuación:





Incremento de la producción y, productividad8. Lo que

implica control de tiempos y reorganización de planta.

Mayor poder de negociación, a través de compras

conjuntas con proveedores.

Mejora el acceso a tecnologías de productos o

procesos y a financiamiento.

Se comparte riesgos y costos.

Ayuda a la reducción de costos.

Mejora de la calidad y diseño de productos que se

ofrecen a los clientes.

Existe un mayor control y gestión en la cadena de

valor.

Adquisición de conocimientos técnico-productivo y

comercial.

Se logra innovaciones en procesos productivos,

nuevos productos, materias primas,

Apertura a nuevos mercados.

Nuevas formas de gestión administrativa y productiva,

mediante la implantación de la planeación estratégica

y la aplicación de mejores controles administrativos.

Intercambios de información. 8 PRODUCTIVIDAD: (2) Capacidad o grado de producción por unidad de trabajo, superficie de tierra cultivada, equipo industrial, etc. (3) Eco. Relación entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, etc. La productividad de la cadena de montaje es de doce televisores por operario y hora.





Cambios de actitud en relación a la forma de

administrar las mismas, existiendo una mayor

confianza entre ellos, adquieren una mentalidad más

abierta, la visión de la empresa es a más largo plazo,

positivismo.

Generalmente, las agencias ofrecen capacitación y

entrenamiento a grupos, no a individuos.





CAPÍTULO III:

“PROPUESTA DE LOS MODELOS ASOCIATIVOS PARA

EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN LA PROVINCIA DEL

AZUAY”

Antes de presentar el esquema del modelo Asociativo a ser

implementado en el sector de la Imprenta en la provincia de

Azuay, se presentará la misión, visión, valores del grupo

Asociativo de imprentas en el Azuay a alcanzar

desarrollados por el grupo a través de los talleres.

• MISION

“Somos un grupo asociativo, orientados a ofrecer una

imagen corporativa en material impreso eficientes y de

excelente calidad, basados en compromisos y relaciones

de confianza con el propósito de brindar bienestar a

nuestros empleados, clientes y a la colectividad."

• VISION 2012

“Ser un grupo asociativo sólido y competitivo local y

nacionalmente, con productos de calidad, a tiempo y

precios justos, apoyados con recursos humanos

capacitados, preservando el medio ambiente, mejorando la





rentabilidad y contribuyendo a la generación de empleo

con desarrollo sostenible en el país9”.

• VALORES

Solidaridad: "Buscando el bienestar juntos"

Compromiso: "Construyendo confianza"

Calidad: "Implementando la excelencia en nuestros

productos y servicios"

Respeto: "Creando valores y buen trato"

Responsabilidad Social: "Cumpliendo nuestras

obligaciones con el personal y la Comunidad"

Liderazgo: "Construyendo ideas innovadoras"

Pro actividad: "Motivando cambios con impacto"

3.1 ESQUEMA Y DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS ASOCIATIVOS A IMPLANTAR EN EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN EL AZUAY.

Dada la existencia de un gran número de PYMES y

microempresas muchas de ellas familiares, dentro de la

9 Ver Anexo V.





provincia del Azuay, que trabajan en forma separada con

las grandes empresas, es imprescindible contar con un

modelo Asociativo que facilite la unión y desarrollo de

confianza entre las diferentes empresas. Se ha creido

conveniente que es posible aplicar los dos tipos de

modelos Asociativos antes mencionados para el sector de

la imprenta ya que las condiciones en que se encuentran

las imprentas lo permiten.

Con estos modelos lo que se pretende es aclarar los roles

o funciones que deben cumplir los diferentes actores,

factores y procesos con el propósito de alcanzar mayores

grados de Asociatividad, que generan confianza entre los

miembros del grupo para que compartan información, se

creen fuertes vínculos entre las diferentes etapas de la

cadena de valor, se compartan procesos como

capacitación y tecnología, para lograr procesos productivos

innovadores, sinérgicos y sustentables.





3.1.1 ESQUEMA Y DESCRIPCIÓN DEL MODELO ASOCIATIVO HORIZONTAL A IMPLANTAR EN EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN EL AZUAY.

El modelo que podría ser implementado en el sector de la

imprenta es la creación de un Centro de Acopio, la función

de este centro es la importación de materia prima a

mayores cantidades la misma que será distribuida a todas

las imprentas del grupo según sus requerimientos, de esta

manera se logra disminuir costos.

La creación de este modelo es muy beneficioso ya que las

imprentas del grupo van adquirir materia prima a precios

mas bajos, por lo tanto sus costos de producción van hacer

menores y de esta manera se puede ofrecer al mercado

productos con precios competitivos con las grandes

imprentas del Azuay como Imprenta Monsalve y Gráficas

Hernandez.

El esquema del modelo asociativo horizontal a implantar es

el siguiente:





Para que el desarrollo del modelo asociativo tenga éxito es

recomendable que se realice un Plan de Negocios el que

incluye una Viabilidad de Mercado, Viabilidad Técnica y

Viabilidad Financiera. A continuación se detalla el esquema

a seguir en la aplicación del modelo.


En este punto se necesitará determininar cuales son los

clientes potenciales mediante la investigación de mercado,

de esta manera conocer si el Centro de Acopio puede ser

sustentable en el tiempo.

CENTRO DE ACOPIO

Color Nova

Editores del Austro

Ortegráfica

Ortega Asociados

Reto

Troquel Gráficas Mendez

Imprenta Lituma

Editorial Cuenca

Selfprint





En la investigación de mercado se debería realizar una

encuesta dirigida a las diez imprentas, con el propósito de

determinar cuales son las necesidades comunes en cuanto

a materia prima:

• Tipo de materia prima que adquiere en la importación

• Cantidad, precio y periodicidad de la materia prima en

la importación.

Además se debe realizar un estudio de la competencia a la

cual se va a enfrentar el Centro de Acopio, determinando

sus ventajas y desventajas.

Viabilidad Técnica

El segundo paso es realizar un estudio técnico en el cual se

determina la inversión necesaria en edificio, equipo de

transporte, mobiliario, personal necesario, manejo de

inventarios, distribución de instalaciones, control de calidad.

Además se necesita determinar como va a estar distribuido

los diferentes mandos jerárquicos y sus funciones a través

de una estructura organizacional.





La estructura organizacional es una representación gráfica

que refleja en forma esquemática la descripción de las

unidades que la integran, su respectiva relación, niveles

jerárquicos y canales formales de comunicación.

A continuación se presenta la posible estructura

organizacional en la aplicación de este modelo,

considerando que este puede ser modificado según su

crecimiento y los resultados que se obtengan del mismo.

ORGANIGRAMA DEL CENTRO DE ACOPIO

Las funciones que se asignarán a los diferentes mandos

jerárquicos son las siguientes:

DIRECTORIO

LÍDER

COORDINACIÓN

COMISIÓN TÉCNICA

COMISIÓN DE PRODUCCIÓN

COMISIÓN DE COMERCIALIZACIÓN





CARGO FUNCIÓN

DIRECTORIO

Control y toma de decisiones

para el buen funcionamiento

de las imprentas del grupo.

LÍDER

Control de personal,

Planeación, Negociar con

proveedores para la

importación de materia prima,

Declaraciones de impuestos,

contabilidad, marketing.

COORDINADOR Asesoramiento y apoyo al

grupo mediante la

coordinación de reuniones

del directorio.

COMISION TÉCNICA Determina las características

de la materia prima para la

importación.

COMISIÓN DE PRODUCCIÓN

Control de calidad de

productos a lo largo del

proceso productivo,

determinar costos





estándares.

COMISIÓN DE

COMERCIALIZACIÓN

Distribución de la materia

prima a cada una de las

imprentas del grupo, Buscar

posibles clientes potenciales

(imprentas) para venta de

materia prima.

El directorio va a estar conformado por un representante de

cada imprenta del grupo. La persona que va a ocupar el

cargo de Líder (gerente) debe ser contratado de acuerdo a

los requerimientos y capacidades que exige este cargo, por

lo tanto recibirá un sueldo mensual fijo correspondiente a

su labor como líder.

La cordinación estará a cargo de una persona designada

por la CAPIA y puede contar con el apoyo de consultoras.

Las comisiones Técnica, de Producción y Comercialización

serán designadas por el directorio y estas comisiones van

ser dependientes de las decisiones del mismo.

Para conseguir una mayor visualización de cómo será el

posible proceso desde la cotización hasta la entrega de los





trabajos se ha considerado necesario esquematizar

mediante un diagrama de flujo:


En este punto lo que se debe determinar es la Inversión

inicial necesaria (infraestructura, equipos, mobiliarios,

investigación de mercado, pago al personal), Fuentes de

financiamiento (préstamos bancarios, ayudas del Estado,

aportes de socios), Estimación de costos (costos reales de

materia prima, mano de obra, gastos de fabricación),

Proyecciones de Flujos de Caja (mínimo 3 años),

Determinar los indicadores financieros (solvencia,

endeudamiento, apalancamiento), Determinación de

Balance de Pérdidas y Ganancias proyectado.

IMPRENTAS

Orden de pedido

CENTRO DE ACOPIO

Orden de compra

PROVEEDORES

Entrega de materia prima e insumos

Distribución de materia prima e insumos

Instituciones Públicas.Consumidor Final. Distribuidoras. Instituciones Privadas.

Entrega de trabajos terminados





Los flujos de Caja son necesarios para determinar el Valor

Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR).

Cuando la TIR es igual o mayor a la tasa exigida por el

inversor indica que es conveniente realizar el proyecto o

invertir en el mismo. Y cuando el VAN es positivo el

proyecto es rentable

3.1.2 ESQUEMA Y DESCRIPCIÓN DEL MODELO ASOCIATIVO VERTICAL A IMPLANTAR EN EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN EL AZUAY.

Este tipo de modelo podría ser implantado a través de la

creación de un Centro de Servicios, para iniciar este

proyecto es necesaria la adquisición de Maquinaria, esta

podría ser una Máquina de Impresión Offset 8 colores

medio pliego, y servirá para el proceso de impresión. A

través de la adquisición de esta maquinaria se podrá

brindar servicio a las imprentas del grupo pero a su vez

esto es sustentable en el tiempo ya que en el largo plazo se

podrá brindar este servicio a otras imprentas fuera del

grupo.

La aplicación de este proyecto es muy beneficioso para las

imprentas porque se llegará a producir en mayores





cantidades en menos tiempo, y de esta manera abarca más

mercado, disminuye costos y sus ganancias aumentan

significativamente.

La maquinaria adquirida para este centro de servicios será

financiada por la MIPRO en un 60% ya que es una

inversión grande, y el 40% sera a través de aporte de los

socios, y a su vez esta funcionará de manera

independiente en un local ya sea arrendado o construido

por el grupo.

El proceso de producción de la mayoría de las imprentas

asociadas se va a representar a través del siguiente

modelo Asociativo Vertical:

DISEÑO

TROQUELADO

PREPRENSA

PRENSA

ARMADO O TERMINADO

De acuerdo a las necesidades del

cliente.

Elaboración de placas

Revisión del documento

digital: colores, tamaño e imagen

Proceso de impresión

Acabado, empaquetado y distribución

CENTRO DE

SERVICIO





Como se puede observar el proceso de producción de este

modelo inicia con el diseño del producto de acuerdo a las

necesidades de los clientes, el siguiente paso es el

troquelado que consiste en la elaboración de placas, y

antes de dar paso a la impresión (Prensa) de las mismas

se procede a una revisión completa del documento digital lo

que implica revisión de colores, tamaño e imágenes que

van a ser impresas (Pre prensa) y finalmente se llega al

acabado, empaquetado y distribución de los productos

(Terminado).

A continuación se detalla el esquema a seguir para el

desarrollo del Plan de Negocios en la creación del modelo.


Aquí se determininará cuales son los clientes potenciales

mediante la investigación de mercado ya que se necesita

saber si van a existir suficiente demanda poque con la

compra de la Maquinaria lo que se pretende es producir en

mayores cantidades.

En este caso la encuesta estaría dirigida a los clientes

potenciales de las diez imprentas, con el propósito de

determinar si este Centro de Servicio tendrá o no acogida





en el mercado, y si los consumidores potenciales están

dispuestos a adquirir sus productos.

También se debe realizar un estudio de la competencia de

las imprentas que forman el grupo para brindar un servicio

de calidad, observando sus fortalezas y debilidades.

Viabilidad Técnica

Como se mencionó en el modelo anterior en este punto lo

que se pretende determinar es la inversión necesaria en

edificio, equipo de transporte, mobiliario, personal

necesario, distribución de instalaciones, control de calidad,

mantenimiento de la maquinaria. Además se necesita

determinar como va a estar distribuido los diferentes

mandos jerárquicos y sus funciones a través de una

estructura organizacional.

Ahora se presenta la posible estructura organizacional en la

aplicación de este modelo, considerando que este puede

ser modificado según su crecimiento y los resultados que

se obtengan del mismo.





ORGANIGRAMA DEL CENTRO DE SERVICIO

Las funciones que se asignarán a los diferentes mandos

jerárquicos son las siguientes:

CARGO FUNCIÓN

DIRECTORIO

Control y toma de decisiones

para el buen funcionamiento

de las imprentas del grupo,

Aprobar las decisiones del

Administrador

ADMINISTRADOR

Control de personal,

Planeación, Declaraciones de

DIRECTORIO

ADMINISTRADOR

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

MANTENIMIENTO OBRERO

DEPARTAMENTO DE VENTAS





impuestos, contabilidad,

marketing.

GERENTE DE PRODUCCIÓN

Control y vigilancia al

personal encargado del

mantenimiento de maquinaria

y del proceso de producción.

Recibe órdenes de

producción.

GERENTE DE

VENTAS

Se encarga de la distribución

de los productos terminados

a las imprentas del grupo.

Recibe las especificaciones

de los pedidos de las

imprentas

El directorio estará conformado por un representante de

cada imprenta del grupo. La persona que va a ocupar el

cargo de Administrador debe ser contratado de acuerdo a

los requerimientos y capacidades que exige este cargo, por

lo tanto recibirá un sueldo mensual fijo correspondiente a

su labor como Administrador.





El Gerente de Producción y Gerente de Ventas serán

nombrados por el directorio de acuerdo a sus capacidades

que estos cargos ameritan.

Mediante un flujograma se va a determinar de manera más

detallada cómo va a operar el Centro de Servicios.


Para el estudio financiero se debe tomar consideración los

puntos señalados para el modelo anterior como son: la

Inversión inicial necesaria (infraestructura, equipos,

mobiliarios, investigación de mercado, pago al personal),

Fuentes de financiamiento (préstamos bancarios, ayudas

Solicitud de

productos

Solicitan utilización de maquinaria

Brindan el servicio necesario

Entrega de productos terminado

Inicio del

proceso





del Estado, aportes de socios), Estimación de costos

(costos reales de materia prima, mano de obra, gastos de

fabricación), Proyecciones de Flujos de Caja (mínimo 3

años), Determinar los indicadores financieros (solvencia,

endeudamiento, apalancamiento), Determinación de

Balance de Pérdidas y Ganancias proyectado.

Para saber si es rentable o no el proyecto con el cálculo del

VAN y la TIR se debe considerar lo mencionado

anteriormente.

3.2 ACTORES LOCALES Y SUS ROLES Para que cualquier modelo a ser implantado funcione debe

existir un trabajo mancomunado de los actores locales

descritos anteriormente en el modelo del Desarrollo

Económico Local. Los roles que deben cumplir estos

actores son los siguientes:

Las Empresas: Constituyen uno de los principales actores

dentro de un modelo y éstas a lo largo de cada uno de los

eslabones de la cadena productiva deben unir esfuerzos y

coordinar la producción con información de mercado ágil y

oportuno, de esta manera cubrir la demanda de sus





productos de una manera eficiente, tanto en calidad como

en precio.

Lo importante, es que las empresas como grupo asociativo

busquen aumentar la eficiencia colectiva, compartan

información, busquen financiamiento conjunto, compartan

no sólo los beneficios marginales sino también los costos,

se apoyen en el uso de tecnologías, para estar a la altura

de las grandes empresas.

Los Gobiernos Locales: Tienen que trabajar

conjuntamente con las entidades público-privadas en los

distintos ámbitos: social, cultural, político, ambiental y

educativo, para que de esta manera puedan contribuir a

hacer competitivas a las empresas que integran los

sistemas locales. Entre los roles que debe cumplir el

gobierno local, sin dejar de considerar sus funciones

tradicionales, están:

La creación de un entorno favorable para el desarrollo

local.





Un rol de liderazgo, no debe ser siempre el de facilitar

recursos sino conducir a las comunidades en la

consolidación de la cooperación local.

Un rol articulador público-privado y de impulso a la

capacidad asociativa procurando canalizar las fuerzas

sociales dispersas para la “construcción de territorios

competitivos e innovadores”.

Un rol de fomento productivo y de impulso al

desarrollo económico.

Así, los gobiernos deberán participar en la ampliación de

las redes de confianza locales hacia sistemas de gestión

local para el desarrollo, sumando esfuerzos con las

comunidades beneficiadas de sus programas, para llegar a

tener grupos articulados en base a la cooperación y

confianza mutua.

Agencias de Servicio Empresarial: Desempeñan un

papel fundamental en apoyar la formación y sostenibilidad

de los modelos, como entidades que prestan apoyo al resto

de actores para el eficiente funcionamiento de la parte

empresarial. Permiten a las empresas enfocarse más en su

misión principal de producción y además que estas puedan

acceder con costos menores, ya que en la conformación de





los grupos asociativos los servicios complementarios que

estos prestan son compartidos, entre ellos tenemos:

Información empresarial.

Asistencia técnica y promoción empresarial.

Gestión tecnológica.

Capacitación empresarial.

Financiamiento para empresas.

Investigación y promoción económica regional.

Planificación del desarrollo regional.

Formación de agentes de desarrollo territorial.

Financiamiento para el desarrollo territorial.

Gestión de infraestructuras y servicios logísticos

Universidades: El rol fundamental de las universidades es

la aportación de profesionales debidamente capacitados

capaces de emprender nuevos e innovadores negocios a

nivel local, asimismo de brindar a través de sus centros de

investigación la información necesaria referente a nuevas

formas de emprender negocios o a su vez nuevos

productos que pueden ser lanzados al mercado sin dejar de

considerar el tema de responsabilidad ambiental.





CAPÍTULO IV:

“CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES”

4.1 CONCLUSIONES

Las empresas mediante la integración a este grupo

asociativo buscan desarrollar estrategias de

complementación y cooperación, es decir que el

servicio que presta una imprenta puede ser de gran

ayuda para el servicio de otra empresa del grupo.

A partir de las entrevistas realizadas se puede deducir

que todas las imprentas están dispuestas a participar

del proyecto impulsado por la Cámara de la Pequeña

Industria del Azuay (CAPIA), y para la mayoría de

ellas es la primera vez que están integrando un grupo

por lo que están dispuestas a cooperar para mejorar la

situación de las pequeñas imprentas en el Azuay y

llegar a ser reconocidas tanto nacional como

internacionalmente.

Además lo que esperan es llegar a ser más

competitivos frente a las grandes empresas,

incrementar las ventas mediante la innovación de sus





productos, como mejoras en su calidad, recibir

capacitación, contar con alta tecnología para

maximizar su producción utilizando su capacidad

instalada al máximo y de esta manera disminuir

costos.

Las imprentas que conforman el grupo, a pesar que en

su gran mayoría están establecidas hace más de 20

años en el mercado, cada una cuenta en promedio

con 10 empleados lo que significa que son pequeñas

empresas y son familiares. Las limitantes con las que

cuentan son de que únicamente comercializan a nivel

de la ciudad y algunas a provincias cercanas, y la

producción generalmente es adquirida por el sector

privado y el consumidor final. Además no cuentan con

un sistema de control de calidad en los procesos ni

personal especializado en el mismo, y la materia

prima utilizada para la producción es en su gran

mayoría importada.

Es importante que para la conformación de grupos

asociativos que exista un Desarrollo Económico Local,





a través del cual se brinde apoyo a las PYMES en las

inversiones que se deseen ejecutar.

Al implementar un modelo asociativo en un

determinado sector los beneficios que de él se pueden

obtener son muchos, entre los más importantes están:

disminución de costos a través de compras conjuntas

con lo cual se incrementa la producción, mejorando la

calidad de sus productos volviéndolas más

competitivas frente a grandes empresas.

La aplicación de modelos asociativos va a depender

de los objetivos que se persigan como grupo

asociativo y del sector al cual va a estar dirigido, y

este tendrá éxito dependiendo de qué tan desarrollado

económicamente esta el mercado al cual se dirige.

4.4 RECOMENDACIONES

La conformación de grupos asociativos trae beneficios

tanto a nivel de las pequeñas empresas haciéndolas

más competitivas, como para el desarrollo económico

de un país por cuanto ayuda a la generación de





empleo y consecuentemente disminución de la

pobreza mejorando la calidad de vida de la población.

En nuestro país la conformación de grupos asociativos

no es una idea tan difundida por lo que el Estado

debería apoyar la iniciativa de estos proyectos

mediante créditos a tasas accesibles.

Debería haber una mayor difusión a este tipo de

proyectos por parte de los agentes económicos tanto

públicos como privados como son: universidades, el

Estado, gremios empresariales, cámaras de comercio

e industria, otro tipo de organizaciones no

gubernamentales, etc., hacia las PYMES ya que estas

no están al tanto de estas nuevas iniciativas

empresariales.

Previo a la creación de modelos asociativos se debe

realizar un Plan de Negocios lo que incluye un Estudio

de Mercado y Competencia, Estudio Económico-

Financiero (Determinación de la inversión inicial

necesaria, fuentes de financiamiento, estimación de

costos, proyecciones de flujos de caja, indicadores





financieros y balances proyectados), lo cual servirá de

base para saber si tiene acogida en el mercado y si el

proyecto es rentable o no.





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www.itcilo.org/delnet

http://www.asesoriasparaeldesarrollo.cl/secciones/doc

umentos/berdegue.pdf





ANEXO 1

ENTREVISTAS

Para la realización de las entrevistas se ha utilizado las

preguntas descritas en la siguiente tabla.

FICHA DE ANALISIS EMPRESARIAL : SECTOR IMPRENTAS CUENCA

DISPOSICIÓN PERSONAL

SI NO

Ha trabajado con otros

grupos anteriormente

Le gustaría cooperar con el

grupo

Cree en la alianza para

mejorar la situación

Está dispuesto a invertir para

el cambio

Solo le interesa obtener recursos financieros o cree en

soluciones innovadoras para su sector. Explique:





PERCEPCIONES

Fortalezas que cree tener. Explique:

Debilidades que identifica. Explique:

¿Podría complementarse con otras empresas? Explique:

Podría superar debilidades en grupo? Y como. Explique:

Estaría dispuesto a asociarse y para qué. Explique:





IDENTIFICANDO PROBLEMAS COMUNES

SI NO

¿El año pasado produjo la

misma cantidad que este

año?

¿Sus máquinas funcionan

bien?

¿Tiene problemas de

ventas?

Los precios de sus

productos son similares a

otros productos en el

mercado.

Cuando actualizó su tecnología la última vez? Explique:

Cuántos pedidos al mes promedio tiene? Explique:





Ha comparado su producto con otros similares en el

mercado? Qué resultados ha tenido? Explique:

Qué expectativas tiene para mejorar sus ventas? Explique:





ANEXO 2

MATRIZ COMPARATIVA DE VARIABLES

Descripción de las categorías usadas en las variables de la

Matriz

VARIABLE CATEGORÍAS Procesos

de producción

Bajo pedido

Para stock (inventarios)

Ninguna

VARIABLE CATEGORÍAS Capacitación al personal

Si recibe No recibe

VARIABLE CATEGORÍAS Apertura al cambio

Alto (Esta

dispuesto al cambio)

Bajo (No está

dispuesto al cambio)

VARIABLE CATEGORÍAS Calidad de

los productos

Muy buena

Buena Mala





VARIABLE CATEGORÍAS Gestión

ambiental Alta Media Baja

VARIABLE CATEGORÍAS Innovación tecnológica

Alta Media Baja Nulo





ANEXO 3

ENCUESTAS APLICADAS A PYMES

Las encuestas fueron realizadas mediante el siguiente

formato

.

A.‐

1.‐ La organizaciòn es: 2.‐ La empresas dispone RUC: 3.‐ ¿Cual es Año de inicio de las operacionMarque con una X Marque con una X Marque con una X

Sociedad Anonima antes de 1950Cia Ltda si 1950‐1960Personas naturales no 1961‐1970Otras 1971‐1980

1981‐19904.‐ Numero de personal que dispone: 1991 en adelante

Marque con una X

1‐10 empleados 5.‐ ¿Cual es el mercado de destino de las ventas y su porcentaje aproximado?11‐20 empleados

21‐50 empleados Cuidad %51‐100 empleados Provincias cercanas %màs 100 empleados Provincias fronterizas %

Otras provincias %Exportaciòn %

6.‐ ¿Cuales son los principales compradores? 7.‐ ¿Ha exportado alguna vez?Marque con una X Marque con una X

PrivadoConsumidor directo siDistribuidor o intermediario noOtras industrias

8.‐ Razones por las que no exportaSector publico Marque con una X

Instituciones pùblicas No saben comoEmpresas pùblicas No cumplen con estandares de calidadMunicipios y Consejos Provinciales Precios no competitivosOtros Capacidad insuficiente

Existen barreras arancelariasOtras

Encuesta aplicada a PYMES

Nombre de la empresa ……………………………………..

CARACTERISTICAS BÀSICAS





9.‐ Calif icaciòn de lo s re cu rsos hum anos

M a rq u e co n u n a X V en ta sM a n ten im ie

n toPostg ra doP ro fes io na lesTecnò lo go sBach i l leresO b rero s ca lif icado sO b rero s no ca l if icado s

10.‐ Han re cib ido capacitaciòn / asiste ncia tè cn icaM a rq u e co n u n a X

s in o

12.‐ La em pre sa d ispone de program as o ap liacione s:B.‐ M a rq u e co n u n a X

s i11.‐ Cual e s e l grado de au tom atizaciòn de la em pre sa: no

M a rq u e co n u n a X

A cciòn m anual S i la re spu e sta e s af i rm ativ a , cu a l u ti l i zaSem i au tom atica M a rq u e co n u n a X

A u tom atica Ho jas de ca lcu loCom pu ta l i zad a So f tw are de con tab i l id ad

So f tw are de ge stiòn de p ro ye cto sO tro s

C .‐ RELAC ION ES CON LO S PRODU CTO S Y PROCESO S

13.‐ ¿Cual e s e l tipo de p roce so de produ cciòn? 14.‐ ¿Com o program a la produ cciòn las em pre sas?M a rq u e co n u n a X M a rq u e co n u n a X

Bajo pe d ido D ia riaP ara s to ck ( in ve n tario ) Sem analN in gun a Q u in ce nal

Me n sua l¿Qu iè n y còm o em ite la o rde n e n e l p ro ce so de p rodu cciò n ? Trim e stra l

M a rq u e co n u n a X M a rq u e co n u n a X sem e stra lJe fe de p rodu cciòn m anu al A nualO rde n e s de trabajo com pu ta l i zad a

P ro d u cciò n Co n tro l d e Ca lid a dA dm in is tra ció n y Co n ta b ilid a d

TECNO LOG IAM aqu inaria

15.‐ ¿Cuál es capacidad utilizada de la empresa?Marque con una X Cuales son las causas de la subutilizaciòn:

30 ‐ 35% Marque con una X

36 ‐ 40% Baja demanda41 ‐ 50% Competencia local51 ‐ 60% Competencia Importacionesmàs del 60% Daño de maquinaria

Escacez de materia primaProblemas laboralesOtros

D.‐

16.‐ ¿Cual es el responsable de controlar la calidad?17.‐ ¿Cuales son los métodos de control de calidad?

marca con X

Jefe de Planta Inspecciòn visual por simple observaciónSupervisores Inspección visual final con guía de defectosPersonal Tècnico Ensayos físicos y/o químicosTrabajadores Control estadísticoNadie Control total en procesos productivos

Control total en todos los procesos

Final antes de salir al cliente

SISTEMA DE CALIDAD

Normas Calidad

Proceso





18.‐ ¿Qué tipo de laboratorios usa para control de calidad? 19.‐ Adopción de un Sistema de Calidadmarca con X marca con X

No usa ISO Otro Sistema

Propios Prevé calificarUniversidades Está en procesoEmpresas del sector Ha calificado

Servicios especializados

20.‐ ¿Que tipo de mantenimiento dispone?marca con X F.‐ GESTION DE INVENTARIOS

CorrectivoPreventivo 22.‐ ¿Como administra los inventarios?

marca con X E.‐ CONTROL DE COSTOS Por experiencia

Por cardex manual21.‐ Lleva contabilidad de costos Por sistema computalizado

marca con X si G.‐ GESTION AMBIENTALno

23.‐ Su empresa tiene un impacto ambiental?¿Cual es la forma de llevar su contabilidad? marca con X

marca con X siCuenta propia noTerciaridaza

¿La incidencia en capacitaciòn ambiental es?¿Qué sistema utiliza para la contabilidad de costos? marca con X

marca con X AltaManual MediaComputalizado Baja

H.‐ MERCADEOmarca con X si no

24.‐ Conoce los gustos de los consumidoresConoce la calidad de los productos de la competenciaRealiza investigaciones de mercadoSabe como exportarPresta servicios de post ventaOfrece garantìa de calidad por su productoRealiza publicidad directaConoce los precios de los productos de la competenciaConoce los hábitos de compra de sus clientes

I.‐ MATERIAS PRIMAS

25.‐ Origen y provisión de las materias primasmarca con X

Materias Primas importadas Materias Primas de origen nacionalImportación directa FabricantesImportadores Distribuidores mayoristas

Intermediarios mayoristas Almacenes intermediariosAlmacenes intermediarios OtrosOtros





26.‐ Cuales son las condiciones para la adquisición de materia prima 27.‐ ¿Como certifica la calidad de la materiamarca con X marca con X

Califica Proveedores Calificación del proveedorRecibe información sobre materias primas Pruebas propiasRecibe servicio post venta Certificación de tercerosProveedor solicita sus opiniones

28.‐ ¿Cuál es la tendencia a mejorar la materia prima? 29.‐ ¿Cuál es la oportunidad en el abastecimiento recibido?marca con X marca con X

Mejora OportunoIgual Pocas demorasNo mejora Atrazos frecuentes

30.‐ Formas de pago a los proveedores J.‐ ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIALmarca con X

Anticipado 31.‐ Gestión EstratègicaContado marca con X siA 30 días Ha definido su misiónA 60 días Ha definido sus metasA 90 dìas Miembros de la organización conocen misión y metasMás de 90 días Gerencia dispone de información oportuna y adecuada

32.‐ La empresa lleva Contabilidad general? 33.‐ La empresa realiza programación financiera?marca con X marca con X

si sino no

Cual es la periodicidad de elaborar los balances? Cual es la periodicidad de programación financiera?marca con X marca con X

Anual Anual Semestral SemestralTrimestral TrimestralMensual MensualNunca Nunca

K.‐ INTREGACIÓN INTRA E INTER SECTORIAL

34.‐ ¿La empresa utiliza la subcontratación?marca con X 35.‐ La empresa dispone de relaciòn con otras empresas ?

si no marca con X si no

Cual es la frecuencia por la que subcontrata? ProducciònComercialización nacional

Permanente Esporádica Comercialización externa

CapacitaciónDispone de capacidad instalada? Compras conjuntas

Diseñosi no Otras

Su empresa es Subcontratista?

si no

Cual es la frecuencia?

Permanente Esporádica





L.‐ INNOVACIÓN TECNOLOGICA

36.‐ La empresa ha implementado innovación tecnológica es su empresa?marca con X

si no

Si ha implementado en que temas lo ha realizado: 37.‐ Cual es el impacto en la innovación?marca con X marca con X

Capacitación de la gerencia de las empresas AltaCapacitación de los demás recursos humanos MediaMejoramiento de los productos BajaMejoramiento de los procesos NuloDesarrollo de nuevos procesosAdquisición de tecnologia incorporada a maquinaria y equiposMejoramiento de los sistemas de administraciónMejoramiento de los sistemas de comercializaciónAcceso a fuentes de información de mercadosAcceso a fuentes de información de tecnologíaMejoramiento de los sistemas de mantenimientoMejoramiento del control de calidadImplementación del sistema de calidadCumplimiento de normas ambientales, aplicación de tec. LimpiasOtros





ANEXO 4

RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS

Tabulación de datos obtenidos en las encuestas a las 10

imprentas del grupo asociativo.

A. CARACTERISTICAS BÁSICAS 1. La organización es:

FUENTE: Datos de la encuesta aplicada a Pymes.

ELABORADO POR: LAGUS Consultora.

De las 10 imprentas, 8 están constituidas como Personas

Naturales, en tanto que dos están conformadas bajo la

estructura de Compañías Limitadas.





2. La empresa dispone RUC:

100%

0%

La empresa con RUC

si no



Todas las empresas del sector imprentas disponen de

Registro Único de Contribuyentes.

3. ¿Cuál es el año de inicio de las operaciones?







El 70% de las empresas inician sus actividades a partir de

1991, es decir es un sector mix en el proyecto.

4. Número de personal que dispone.



A pesar de que se encuentran funcionando por lo menos 20

años en el mercado, se puede afirmar de que se trata de

empresas pequeñas debido a que el número de empleados

que disponen es de hasta 10 (el 90% de las imprentas).

5. ¿Cuál es el mercado de destino de las ventas y su

porcentaje aproximado?







La mayoría de las imprentas (88%) comercializa sus

productos a nivel de la ciudad de Cuenca y provincias

cercanas, apenas un 6% lo destina a otras ciudades, y en

un mismo porcentaje al exterior, es decir, no hay

expansión comercial.





6. ¿Cuáles son los principales compradores?



Los principales compradores están establecidos de la

siguiente manera: el 62% de la producción es adquirida por

el sector público, de los cuales en su mayoría se destinan a

Municipios y Consejos provinciales (39%) e Instituciones

Públicas (33%). El 38% restante de la producción se lo

destina al sector privado, de los cuales el 73% es adquirido

por el Consumidor Final.





7. ¿Ha exportado alguna vez?



Entre las razones por las que se consideran que no han

exportado están: El 45% por capacidad insuficiente y en un

porcentaje similar porque no saben cómo hacerlo.





8. Calificación de los recursos humanos.



Los principales compradores están establecidos de la

siguiente manera: el 62% de la producción es adquirida por

el sector público, de los cuales en su mayoría se destinan a

Municipios y Consejos provinciales (39%) e Instituciones

Públicas (33%). El 38% restante de la producción se lo

destina al sector privado, de los cuales el 73% es adquirido

por el Consumidor Final. En cuanto a la concentración de

personal el 67% están concentrados en planta, es decir

Producción, Control de Calidad y Mantenimiento.





9. ¿Ha recibido capacitación/asistencia técnica?



Tan solo el 50% de las empresas han recibido capacitación

y asistencia técnica, y el otro 50% no lo ha recibido. El

90% de las empresas piensan que tienen impacto

ambiental por lo tanto la incidencia en capacitación es baja.





B. TECNOLOGÍA Y MAQUINARIA

10. ¿Cuál es el grado de automatización de la

empresa?



El grado de automatización de las empresas están

Compuestas por el 40% semi automáticas, el 27%

automáticas y el 26%computarizadas. Sólo el 50% de las

empresas disponen de programas computarizados, de los

cuales el 60% utiliza software de diseño y el 40% software

contable y hojas de cálculo.





11. La empresa dispone de programas o

aplicaciones.



El 50% de las empresas disponen y no de programas. El

60% utiliza software de diseño y el 40% software contable y

hojas de cálculo.





C. RELACIONES CON LOS PRODUCTOS Y PROCESOS

12. ¿Cuál es el tipo de proceso de producción?



El tipo de proceso de producción del 91% de las empresas

es bajo pedido, es decir tienen una estrategia de bajo

inventario.





13. ¿Quién y cómo emite la orden en el proceso de

producción?



El 95% de las empresas emiten órdenes de trabajo y lo

realiza manualmente.





¿Cómo programa la producción de la empresa?



La planificación de los procesos productivos es realizada a

diario y semanalmente (67% de las empresas), lo que

significa que incurren en mayores costos.





14. ¿Cuál es la capacidad utilizada de la empresa?



El 70% de las empresas disponen de una capacidad

Instalada apenas de entre 40-60%, entre las causas de

esta subutilización se aduce a la competencia local (56%

de las empresas), y a daños de maquinaria (19%).





D. SISTEMA DE CALIDAD 15. ¿Cuál es el responsable de controlar la calidad?



Las empresas no cuentan con responsables dedicados

específicamente al control de la calidad, pues en la mayoría

de los casos son el jefe de planta y los trabajadores los

responsables de controlar en el proceso y antes de salir al

cliente.





16. ¿Cuáles son los métodos de control de calidad?



Apenas un 20% del total de las empresas tiene un control

total en todos los procesos, pero el 70% utilizan inspección

visual por simple observación, y el 90% de las empresas no

cuentan con laboratorios de calidad.





17. ¿Qué tipos de laboratorios usa para el control de

la calidad?



El 90% de las empresas no usan laboratorios





18. Adopción de un sistema de calidad



A las empresas les hace falta adoptar un Sistema de

Calidad, para lo cual preveen calificar con ISO 9000, ya

que esta es la calificación que deberían adoptar las

pequeñas y medianas empresas (PYMES).





19. ¿Qué tipo de mantenimiento dispone?



El 67% de las empresas usan un mantenimiento correctivo

más no preventivo.





E. CONTROL DE COSTOS

20. ¿Lleva contabilidad de costos?



El 70% de las empresas no usan la contabilidad de Costos

para su toma de decisiones.





Cuál es la forma de llevar contabilidad de costos y

que sistema utiliza.



El 90% de las empresas llevan contabilidad por cuenta

Propia y el 70% realizan de forma manual. Por el lado de

los inventarios el 64% de las empresas administran sus

inventarios por experiencia y el 27% por kárdex manual.





F. GESTIÓN DE INVENTARIOS

21. ¿Cómo administrar los inventarios?



El 64% de las empresas administran el inventario por

experiencia y 27% por kárdex manual.





G. GESTIÓN AMBIENTAL

22. ¿Su empresa tiene un impacto ambiental y cuál

es su incidencia en capacitación ambiental?



El 90% de las empresas piensan que tienen impacto

ambiental, por lo tanto la incidencia en capacitación es

baja.





H. MERCADEO 23. Conocimiento de mercado



El conocimiento del mercado se aprecia en: Gustos,

Garantía y Hábitos de compra.





I. MATERIAS PRIMAS

24. Origen y provisión de materias primas



La materia prima utilizada para la producción es en un 35%

importada y sus proveedores son importadores, el 42% se

compran a intermediarios mayoristas y sus proveedores

son almacenes intermediarios y el 21% es materia prima

nacional la misma que se adquiere a través de

Distribuidores mayoristas.





25. ¿Cuáles son las condiciones para la adquisición

de materia prima?



El 80% recibe información sobre la materia prima a adquirir

y el 20% recibe Servicio postventa y solicita sus opiniones.





26. ¿Cómo certifica la calidad de la materia prima?



En lo referente a la forma de certificar la materia prima un

67% realiza pruebas propias, el 22% califica a

proveedores.





27. ¿Cuál es la tendencia a mejorar la materia prima

y cuál es la oportunidad en el abastecimiento

recibido?



Todas las empresas piensan que la materia prima sigue

siendo la misma, es decir que no existen mejoras. En

cuanto al abastecimiento el 80% de las empresas piensan

que son oportunas y existen pocas demoras.





28. Forma de pago a proveedores.



Un 91% de las empresas pagan a sus proveedores a 30 y

60 días, y la diferencia realiza sus pagos al contado.





J. ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL 29. Gestión estratégica.



En promedio el 60% de las empresas no han definido su

plan estratégico.





30. La empresa lleva contabilidad general y cuál es la

periodicidad de elaborar los balances.



Un 60% de las empresas llevan contabilidad general y su

periodicidad es variada, es decir, que el 33% lo hace

anualmente, el 22% semestralmente y en igual porcentaje

lo hace trimestralmente.





31. La empresa realiza programación financiera y

cuál es su periodicidad.



Un 80% de las empresas no realizan planeación financiera

ni tampoco existe periodicidad.





K. INTEGRACIÓN INTRA E INTERSECTORIAL

32. ¿La empresa utiliza la subcontratación y cuál es

su frecuencia?



Un 50% de las empresas subcontratan sus servicios con

una frecuencia esporádica del 80%.





33. La empresa disponde de relación con otras

empresas.



Un 67% de las empresas mantienen una relación con otras

empresas, en las áreas producción y diseño.





L. INNOVACIÓN TECNOLÓGICA 34. ¿La empresa a implementado innovación

tecnológica y cuál es su impacto?



Un 90% de las empresas han implementado innovación

tecnológica en procesos y maquinaria (50%), por lo que el

impacto ha sido medio.





35. Temas en los que se ha implentado la innovación

tecnológoca.



El 50% de la innovación implementada en las empresas

hace referencia a la mejora de procesos, desarrollo de

nuevos procesos y a la adquisición de tecnología

incorporada a maquinaria y equipos.





ANEXO 5

Documents

UNIVERSIDAD DE CUENCA FACULTAD DE CIENCIAS …dspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/1502/1/tif65.pdf · 1.3 Análisis FODA del sector de la Imprenta de la ... expandirse y lograr