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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS (MADE)
PLAN DE EMPRESA: MUEBLERÍA MADERA E IDEAS
ELABORADO POR: ALBERTO TORRES
Managua, Nicaragua Marzo, 2011
i
ÍNDICE CAPÍTULO PÁGINA I. RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................... 1
II. INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 2
III. ANÁLISIS MACROAMBIENTAL ............................................................... 7
III.1. FACTORES ECONÓMICOS ........................................................... 8 III.2. FACTORES POLÍTICOS ............................................................... 22 III.3. FACTORES DEMOGRÁFICOS ..................................................... 32 III.4. FACTORES CULTURALES .......................................................... 35 III.5. NIVEL INTERNACIONAL .............................................................. 38 III.6. NIVEL NACIONAL ......................................................................... 42
IV. ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL DE MUEBLES DE MADERA ................................................................................................. 56
IV.1. CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL SECTOR .......................... 63 IV.2. GRUPOS ESTRATÉGICOS EN LA INDUSTRIA
MADERA MUEBLES (SEGUNDA TRANSFORMACIÓN DE LA MADERA) ........................................ 73
IV.3. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR ................................... 74
IV.3.1. F1: RIESGO DE QUE ENTREN MÁS PARTICIPANTES (NUEVAS EMPRESAS) ...................... 78
IV.3.2. F2: INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES .................... 83
IV.3.3. F3: PRESIÓN PROVENIENTE DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS ........................................... 87
IV.3.4. F4: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES ............................................................. 89
IV.3.5. F5: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES .............................................................. 91
IV.3.6. F6: EL GOBIERNO COMO FUERZA EN LA COMPETENCIA DE LA INDUSTRIA ................................ 94
V. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS EXTERNO ........................................ 98
VI. PLAN DE EMPRESA ............................................................................ 101
VI.1. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO ............................. 101 VI.2. PLAN DE MARKETING ............................................................... 103 VI.3. PLAN DE OPERACIONES .......................................................... 123
ii
VI.4. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ................................................ 151 VI.5. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO ............................................ 160
VI.5.1 ESTUDIO ECONÓMICO ................................................ 160 VI.5.2 ESTUDIO FINANCIERO ................................................. 170
VI.6. FORMA JURÍDICA ...................................................................... 179 VI.7. CONCLUSIONES DEL PLAN DE EMPRESA ............................. 181
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 182
ANEXOS ........................................................................................................ 186
GRÁFICOS .................................................................................................... 221
CUADROS ..................................................................................................... 244
ESTUDIO DE MERCADO .............................................................................. 296
iii
ÍNDICE ANEXOS PÁGINA ANEXO 3.1 MODELO DE ANÁLISIS AMBIENTAL (MAA) ADAPTADO DE ENVIRONMENTAL ANALYSIS FRAMEWORK (EAF) DE AUSTIN .......................................................................................... 187
ANEXO 3.2 MAPA FORESTAL DE NICARAGUA AL 2010. ADAPTADO ................................................................................................... 188
ANEXO 3.3 ÍNDICE DE INESTABILIDAD POLÍTICA (MAPA GLOBAL CON 165 NACIONES). ADAPTADO .............................................. 189
ANEXO 3.4 ÍNDICE DE DEMOCRACIA (MUNDO CON 167 NACIONES). ADAPTADO.............................................................................. 190
ANEXO 3.5 CADENA DE IMPACTO DE LA POLÍTICA PÚBLICA (PUBLIC-POLICY IMPACT CHAIN). ADAPTADA DEL MODELO DE ANÁLISIS AMBIENTAL (MAA) DE JAMES E. AUSTIN, 1990, PARA EL NIVEL NACIONAL ................................................ 191
ANEXO 3.6 CADENA DEL SECTOR FORESTAL EN NICARAGUA .................................................................................................. 192
ANEXO 3.7 CADENA PRODUCTIVA DE LA MADERA EN NICARAGUA .................................................................................................. 193
ANEXO 4.1 TIPOS DE ESTRUCTURA DE MERCADOS .............................. 194
ANEXO 4.2 MODELO DE ANÁLISIS DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL (MAOI), O STRUCTURE-CONDUCT-PERFORMANCE (SCP). ADAPTADO DE MASON, E. S. (1939) .................. 195
ANEXO 4.3 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE M. PORTER (1982). ADAPTADO ....................................................................... 196
ANEXO 4.4 ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR MADERA MUEBLES A TRAVÉS DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER SITUACIÓN ACTUAL ............................................. 197
ANEXO 4.5 ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR MADERA MUEBLES A TRAVÉS DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER SITUACIÓN FUTURO INMEDIATO ....................... 198
iv
ANEXO 6.1 PRODUCTOS OFERTADOS POR MADERAEIDEAS: AMBIENTES DE SALA, COMEDOR Y RECÁMARAS ................................................................................................ 199
ANEXO 6.2 LOCALIZACIÓN DE TIENDA DE MADERAEIDEAS EN CAMINO DE ORIENTE Y FOTO DE FACHADA ...................................... 200
ANEXO 6.3 MESA PARA RECÁMARA, ESTILO RÚSTICO, ELABORADA CON MADERA DE CAOBA (1.30 m X 0.76 m X 1.00 m) ........................................................................................................... 201
ANEXO 6.4 PLANO DE PLANTA DE FÁBRICA (TALLER) PARA MADERAEIDEAS UBICADO EN KM 2 CARRETERA NORTE .......................................................................................................... 202
ANEXO 6.5 DIAGRAMA DE FLUJO PARA FABRICACIÓN E INSTALACIÓN DE MUEBLE TÍPICO PARA SALA ........................................ 203
ANEXO 6.6 DIAGRAMA DE FLUJO PARA FABRICACIÓN E INSTALACIÓN DE MUEBLE TÍPICO PARA COMEDOR .............................. 204
ANEXO 6.7 DIAGRAMA DE FLUJO PARA FABRICACIÓN E INSTALACIÓN DE MUEBLE TÍPICO PARA RECÁMARA ............................. 205
ANEXO 6.8 ORGANIGRAMA PARA MADERAEIDEAS ................................ 206
ANEXO 6.9 BORRADOR DE ACTA DE CONSTITUCIÓN DE MADERAEIDEAS, S.A. .................................................................................. 207
ANEXO 6.10 FORMATO DE SOLICITUD DE PRÉSTAMO PYME EN BDF ............................................................................................... 218
ANEXO 6.11 PROGRAMA DE DEVOLUCIÓN DE PRÉSTAMO PYME EN BDF ............................................................................................... 219
ANEXO 6.12 FORMATO DE PAGO POR SEGURO BANCARIO DE INISER ..................................................................................................... 220
v
ÍNDICE GRÁFICOS PÁGINA GRÁFICO 3.1 APTITUD DEL USO DE LA TIERRA EN NICARAGUA CONTRA EL USO REAL, ACTUALIZADO A 2002 .................. 222
GRÁFICO 3.2 CRECIMIENTO DEL PIB DE NICARAGUA A PRECIOS DE 1994 (1995-2009) .................................................................... 223
GRÁFICO 3.3 CRECIMIENTO DEL PIB Y PNB (EN MILLONES DE CÓRDOBAS CORRIENTES) Y DEL PIB (EN MILLONES DE DÓLARES) DE NICARAGUA (1995-2009) .............................................. 224
GRÁFICO 3.4 AHORRO EN NICARAGUA (1995-2009) ............................... 225
GRÁFICO 3.5 TIPOS DE CAMBIO (CÓRDOBAS POR DÓLAR) EN NICARAGUA PERIODO ENERO 2009-ABRIL 2010 ............................... 226
GRÁFICO 3.6 PESO DE LA FACTURA PETROLERA EN NICARAGUA (1960-2008) ............................................................................. 227
GRÁFICO 3.7 CONSUMO FINAL DE ENERGÍA EN NICARAGUA POR SECTOR ......................................................................... 228
GRÁFICO 3.8 CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA E IMPORTANCIA RELATIVA SOBRE LA PRODUCCIÓN TOTAL DE CADA PAÍS LATINOAMERICANO MOSTRADO. ADAPTADO ................................................................................................... 229
GRÁFICO 3.9 COMPOSICIÓN DE LAS EXPORTACIONES MANUFACTURERAS DE LOS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA EN 2007 POR SU GRADO DE INTENSIDAD TECNOLÓGICA. ADAPTADO ................................................................................................... 230
GRÁFICO 3.10 UBICACIÓN IDEOLÓGICA DE LAS ÉLITES PARLAMENTARIAS EN NICARAGUA (MAYO-JUNIO 2007)........................ 231
GRÁFICO 3.11 TASA DE CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN NICARAGÜENSE (1975-2020) ...................................................................... 232
GRÁFICO 3.12 PIRÁMIDE POBLACIONAL NICARAGÜENSE (AÑO 2000). ADAPTADA ............................................................................... 233
GRÁFICO 3.13 PRINCIPALES DESTINOS DE EXPORTACIONES NICARAGÜENSES (2009) ............................................. 234
vi
GRÁFICO 3.14 PRINCIPALES ORÍGENES DE IMPORTACIONES NICARAGÜENSES (2009) .............................................. 235
GRÁFICO 3.15 COMPORTAMIENTO DE LAS EXPORTACIONES NICARAGÜENSES POR REGIÓN DE DESTINO (2000-2008) ................................................................................... 236
GRÁFICO 3.16 TENDENCIA DE LAS IMPORTACIONES DE MADERA TROPICAL A NIVEL MUNDIAL (1991-2008) EN US$ MILES DE MILLONES ................................................................................... 237
GRÁFICO 3.17 TENDENCIA DE LOS PRECIOS INTERNACIONALES DE MUEBLES DE MADERA (DICIEMBRE 1996 A DICIEMBRE 2008) ............................................................................. 238
GRÁFICO 4.1 MAPA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS EN LA INDUSTRIA NICARAGÜENSE DE MADERA MUEBLES......................... 239
GRÁFICO 4.2 APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER AL GRUPO ESTRATÉGICO SELECCIONADO DE LA INDUSTRIA DE MUEBLES DE MADERA DE NICARAGUA............................................................................ 240
GRÁFICO 6.1 VARIABLES ANALIZADAS DE COMPETIDORES DE MADERAEIDEAS EN GRUPO ESTRATÉGICO II .......................................................................................... 241
GRÁFICO 6.2 PROYECCIÓN DE EXPORTACIONES DE MUEBLES DE MADERA DE NICARAGUA AÑO 2004-2015 ......................... 242
GRÁFICO 6.3 ACTIVIDADES PREOPERATIVAS PARA MADERAEIDEAS ........................................................................................... 243
vii
ÍNDICE CUADROS PÁGINA CUADRO 3.1 CLASIFICACIÓN DE LOS BOSQUES, SEGÚN FAO, EN SU DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EVALUACIÓN MUNDIAL DE LOS RECURSOS FORESTALES 2000 .................................. 245
CUADRO 3.2 SALARIOS MÍNIMOS, A NOVIEMBRE DE 2010, PARA C.A. Y ESTADOS UNIDOS DE AMÉRICA (SEGÚN LA REGULACIÓN OFICIAL DE CADA PAÍS) ..................................................... 246
CUADRO 3.3 CALIFICACIONES DE RIESGO PAÍS A LARGO PLAZO EN MONEDA EXTRANJERA PARA NICARAGUA (2009-2010).................................................................................................... 247
CUADRO 3.4 ACUERDOS COMERCIALES DE LOS PAÍSES DE C.A. .......................................................................................................... 248
CUADRO 3.5 PRODUCCIÓN Y EXPORTACIONES DE PRODUCTOS PRIMARIOS DE MADERA TROPICAL EN REGIONES PRODUCTORAS, 2006–2008 (1,000 M3 EQUIVALENTE DE MADERA REDONDA) .................................................... 249
CUADRO 3.6 VOLÚMENES DE MADERA AUTORIZADOS POR INAFOR (2000-2007). ADAPTADO (EN M3) ......................................... 250
CUADRO 3.7 EXPORTACIONES FOB DE MERCANCÍAS POR PRODUCTOS PRINCIPALES (US$ MILLONES) .......................................... 251
CUADRO 3.8 BALANZA COMERCIAL DE MADERA Y PRODUCTOS DE MADERA, POR GRUPOS DE PARTIDAS SAC PERÍODO 2004-2007 ............................................................................ 252
CUADRO 3.9 NÚMERO DE UNIDADES DE TRANSFORMACIÓN PRIMARIA DE LA MADERA EN NICARAGUA PERIODO 2003-2007. ADAPTADO ......................................... 253
CUADRO 3.10 UNIDADES DE PRODUCCIÓN DE MUEBLES DE MADERA EN NICARAGUA (2005). ADAPTADO ..................................... 254
CUADRO 3.11 PRINCIPALES 65 EMPRESAS FABRICANTES DE MUEBLES DE MADERAS DE LA REGIÓN DEL PACÍFICO DE NICARAGUA ............................................................................................ 255
viii
CUADRO 3.12 MATRIZ FODA PARA LA INDUSTRIA DE LA MADERA (SEGUNDA TRANSFORMACIÓN) Y SU COMERCIALIZACIÓN EN EL PACÍFICO ...................................................... 259
CUADRO 4.1 CRECIMIENTO DEL MERCADO (EXPORTACIÓN/IMPORTACIÓN) PARA PRODUCTOS DE MADERA PERÍODO 2004-2007 .................................................................... 261
CUADRO 4.2 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER PARA EL GRUPO ESTRATÉGICO DE MADERA MUEBLES ...................................................................................................... 262
CUADRO 6.1 VALOR BRUTO DE PRODUCCIÓN DE LAS INDUSTRIAS EN NICARAGUA (MILLONES DE CÓRDOBAS DE 1994) ........................................................................................................ 267
CUADRO 6.2 EVOLUCIÓN DE VENTA DE UNIDADES PARA MADERAEIDEAS ........................................................................................... 268
CUADRO 6.3 PROCESO DE PRODUCCIÓN DETALLADO DE MESAS DE MADERA PARA RECÁMARA, ESTILO RÚSTICO, ELABORADAS CON CAOBA ........................................................................ 269
CUADRO 6.4 LISTA DE PIEZAS PARA MESA DE MADERA PARA RECÁMARA, ESTILO RÚSTICO, ELABORADAS CON CAOBA .......................................................................................................... 270
CUADRO 6.5 PROVEEDORES Y PRECIOS DE MATERIAS PRIMAS (MADERAS) EN C$ ......................................................................... 271
CUADRO 6.6 PROVEEDORES Y PRECIOS DE INSUMOS Y MATERIALES (C$) ........................................................................................ 272
CUADRO 6.7 DETALLE DE ACTIVOS FIJOS POR ADQUIRIR Y PRECIOS EN US$ ...................................................................................... 273
CUADRO 6.8 DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS EN US$ ...................... 275
CUADRO 6.9 DEPRECIACIÓN ANUAL DE LOS ACTIVOS FIJOS EN US$ ............................................................................................... 278
CUADRO 6.10 COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA E INDIRECTA (AÑO 1-5) EN US$ ..................................................................... 285
CUADRO 6.11 GASTOS GENERALES, ADMINISTRATIVOS Y OTROS GASTOS DE LA EMPRESA EN US$ (AÑO 1-5). ............................ 287
ix
CUADRO 6.12 PUESTOS DE TRABAJO Y SUS CANTIDADES PARA MADERAEIDEAS (AÑO 1-5) ............................................................... 288
CUADRO 6.13 GASTOS TOTALES PRODUCCIÓN-ADMINISTRACIÓN-VENTAS-FINANCIEROS EN US$ ................................. 289
CUADRO 6.14 ESTADOS DE RESULTADOS CONDENSADOS PROYECTADOS (US$) ................................................................................. 290
CUADRO 6.15 BALANCES GENERALES PROYECTADOS (US$) .............................................................................................................. 291
CUADRO 6.16 VALOR ACTUAL NETO (VAN) Y TASA INTERNA DE RETORNO (TIR). CASO SIN PRÉSTAMO ............................. 292
CUADRO 6.17 VALOR ACTUAL NETO (VAN) Y TASA INTERNA DE RETORNO (TIR). CASO CON PRÉSTAMO ........................... 294
1
I. RESUMEN EJECUTIVO
Nicaragua cuenta con un amplio potencial forestal, mano de obra es abundante,
aunque son escasas las empresas que disponen de recursos calificados. Se
percibe también una ausencia de empresas de servicios que permitan la
generación de diseños, asistencia técnica empresarial y tratamiento de
maderas. En relación al marco institucional y legal existen pugnas de
competencia entre los ministerios claves y el cuerpo de leyes es confuso y
cambiante lo que provoca desincentivo al desarrollo forestal. Entre las
oportunidades que se pueden aprovechar para este sector se encuentran: el
incremento de la demanda de productos forestales; el desarrollo habitacional en
las ciudades que requiere de muebles para habitarla y el desarrollo de
exposiciones y ferias comerciales de muebles, como NICAMUEBLE, promovido
por el gremio del sector
La industria de muebles de madera actualmente es una industria con niveles
bajos de rentabilidad. Para un futuro inmediato se depara un panorama en el
cual la rentabilidad del sector será moderada y quedará repartida
principalmente entre proveedores y competidores que sobrevivan en la
industria.
El proyecto tiene una demanda alta dentro del mercado de mobiliario de
maderas preciosas para el hogar, particularmente entre las viviendas de la
clase media a alta de la ciudad capital; pero también en el occidente del país
(Chinandega) y con potencial de exportar en un futuro próximo.
MADERAEIDEAS es económicamente viable para la empresa. Todos los años
se obtienen utilidades. Sin embargo, es muy sensible a las variables ventas de
su fuerza de ventas. Es un proyecto financieramente rentable, con un VAN de
US$139,010.50. Se recomienda su puesta en marcha al grupo de empresarios.
2
II. INTRODUCCIÓN
Al comenzar un nuevo negocio y optar a un financiamiento, es importante
desarrollar un plan de negocio. El plan de negocio es una forma excelente para
comunicarse con los banqueros, socios, proveedores y otros grupos
interesados.
A través del presente documento se pretende lograr dos objetivos primordiales:
en primer lugar analizar las condiciones macroambientales por las que atraviesa
el país, y específicamente las que inciden en la industria madera mueble. En
segundo lugar plantear un plan de empresa para una mueblería que diseña,
fabrica y comercializa muebles de maderas preciosas orientados para las
familias de clase media a alta, así como negocios e instituciones, en la ciudad
de Managua.
Este trabajo, se limita a ofrecer un plan de negocio para la formación de una
empresa en el ramo madera mueble en la ciudad de Managua. Por lo tanto, las
conclusiones a las que conlleve el mismo, solamente son aplicables para el tipo
de negocio propuesto, en las condiciones nacionales, locales y actuales en que
se encuentra el país y la población objetivo. Para realizar los cálculos
financieros se tomaron datos de negocios similares al propuesto, de la industria
en general y del sistema financiero nacional.
Las principales limitaciones a las que se hizo frente en la realización del trabajo
de graduación fueron las siguientes: acceso a las fuentes de información
planteadas como necesarias; tiempo tanto del proyectista, como de los
especialistas y personas en las organizaciones que se necesitaba su
colaboración con la información necesaria para el objetivo del trabajo, y
finalmente fondos, para la fase de recopilación de información en campo,
procesamiento y análisis de resultados. Sin embargo, la mayoría de las
3
personas claves en estas instituciones contribuyeron de forma amable a
colaborar, y con el acceso vía internet a las fuentes de información secundaria
se pudo sortear estas limitaciones.
La metodología utilizada en este documento es la basada en investigación
documental, a través de fuentes secundarias consultadas para las primeras dos
partes del documento: la primera, el análisis macroambiental del país y el
análisis estructural del sector industrial de muebles madera, utilizando para ello
tres modelos: a) el Modelo de Análisis Ambiental (MAA), de Austin, b) el Modelo
de Análisis de Organización Industrial (MAOI), o Structure-Conduct-
Performance (SCP) de Mason, y c) el Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de
Porter. En el caso de la última parte, el plan de negocio, se utilizaron tanto
fuentes secundarias, como primarias (encuestas) para la elaboración de un
estudio de mercado que sirve como base del mencionado plan de empresa.
El estudio de mercado realizado corresponde a un estudio correlacional, el cual
permite determinar las características de la población objetivo, así como sus
preferencias en cuanto a muebles de maderas preciosas. Asimismo, se utilizó
para calcular la cuota de mercado del que se puede apropiar la empresa
proyectada. Para esto, se hizo uso de un diseño experimental en el cual se
manipularon deliberadamente varias variables independientes (supuestas
causas) para analizar las consecuencias sobre una o más variables
dependientes (supuestos efectos), dentro de una situación de control conducida
por el investigador. La muestra (subconjunto de la población) se escogió
siguiendo los cánones estadísticos apropiados al tiempo y presupuesto del
investigador.
Se utilizaron las siguientes fuentes de información: fuentes secundarias, libros
de economía, administración y de temas relacionados; textos y apuntes de
clases de la Maestría MADE XXV; bases de datos de instituciones
4
gubernamentales y organizaciones gremiales del sector madera mueble,
páginas de internet, periódicos, trabajos de autores y tesis en la web. La
información necesaria para el análisis de mercado se recopiló a través de
encuestas que se realizaron a personas que cumplían con el perfil de
investigación deseado, para luego aplicárseles procedimientos matemático -
estadísticos particulares de mercadotecnia. De igual forma, se usaron datos
proporcionados por especialistas en la materia y de la banca nacional.
El presente trabajo se encuentra ordenado en siete capítulos, de cuyo
contenido se presenta un breve resumen:
En el capítulo I, Resumen Ejecutivo, se presenta un breve análisis de los
aspectos más importantes del plan de negocio, incluye las conclusiones y
recomendaciones más importantes.
El capítulo II, Introducción, abarca un breve preámbulo en el que se incluyen los
objetivos del trabajo, el alcance, la justificación, las limitaciones, así como la
metodología utilizada y un resumen del contenido de cada capítulo.
El capítulo III, Análisis Macroambiental, se da a conocer las condiciones
macroambientales por las que atraviesa Nicaragua en el contexto actual, tanto
nacional como internacional que más influyen en su economía. Para esto se
utiliza el Modelo de Análisis Ambiental (MAA, cuyas siglas en inglés
corresponden a EAF, de Enviromental Analysis Framework), desarrollado por
James E. Austin en 1990. Se divide el análisis en factores ambientales:
económicos, políticos, culturales y demográficos. Asimismo, se analizan los
niveles ambientales: internacional, nacional, industrial y de la empresa que se
planea formar. También se consideran las leyes que directamente afectan al
sector como la Ley 585, Ley de veda para el corte, aprovechamiento y
5
comercialización del recurso forestal, de junio de 2006 y válida para 10 años de
las especies de caoba, cedro, pochote, pino, mangle y ceibo.
En el capítulo IV, Análisis del sector industrial de muebles de madera, se da un
vistazo un poco más de cerca al sector madera mueble en el país, y
específicamente al grupo estratégico en el cual se ubicará la empresa
propuesta, que cuenta con una calidad de los productos finales “Alta” y una
especialización de “Gama reducida”, en el que se encuentran actualmente 50
competidores. Para ello se utilizan dos modelos: el Modelo de Análisis de
Organización Industrial (MAOI) o Structure-Conduct-Performance (SCP).de
Mason (1939), y el de las 5 Fuerzas Competitivas de Michael Porter (1982),
agregando la acción gubernamental y los complementadores sobre el mismo
sector, con el cual se obtiene la rentabilidad actual y futura de la industria, así
como su apropiación.
El capítulo V, Conclusiones del análisis externo, se ponen de manifiesto las
conclusiones derivadas del análisis del macroentorno reciente del país, las
condiciones estructurales de la cadena forestal nicaragüense, particularmente
del sector madera mueble, sus oportunidades y amenazas, así como la
rentabilidad del sector y su apropiación.
En el capítulo VI, Plan de empresa, se presenta el análisis de mercado
elaborado, el concepto de producto/servicio elegido, el potencial de mercado, la
cuantificación de la demanda, el segmento de mercado que se atenderá, la
microlocalización del negocio y su ambiente competitivo, el layout de planta, el
equipamiento y estructura de personal necesario. De igual modo, se presenta el
valor creado por la empresa, en el que se destaca la estrategia competitiva del
negocio. Se analizan los aspectos legales que debe cumplir el negocio para
poder operar: su constitución de personería jurídica, y permisos necesarios,
impositivos, sanitarios y laborales, entre otros. Se incluye una sección de
6
evaluación económica-financiera en la que, entre otras cosas, se evalúan los
estados financieros, el punto de equilibrio económico y financiero, el flujo de
fondos, el valor actual neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR), análisis de
sensibilidad a las variables y un enfoque del riesgo financiero asociado al
proyecto de empresa.
Por último en este mismo capítulo, se presentan las principales conclusiones
derivadas del análisis del plan de negocio, desde la perspectiva del plan de
marketing, de operaciones, de la estructura organizativa, del plan financiero y
de la forma jurídica adoptada para el negocio.
7
III. ANÁLISIS MACROAMBIENTAL
Para realizar el análisis macroambiental en el que está inmersa Nicaragua y el
sector de la industria de muebles de madera local, se utiliza el Modelo de
Análisis Ambiental (MAA, cuyas siglas en inglés corresponden a EAF, de
Enviromental Analysis Framework), desarrollado por el profesor de la Escuela
de Negocios de la Universidad de Harvard, James E. Austin, (Austin, Managing
in Developing Countries: Strategic Analysis and Operating Techniques, 1990), y
retomado posteriormente ese mismo año junto a Tomás O. Kohn en (Austin &
Kohn, Strategic Management in Developing Countries, 1990).
En estos trabajos el autor argumenta que existen diferencias fundamentales
entre los países desarrollados y los países menos desarrollados (PMD,
llamados en inglés en el texto original LDC, de Less Developed Countries) en el
ambiente empresarial. En los PMD el éxito de una empresa es influenciado
significativamente por factores ambientales tales como las condiciones
macroeconómicas, el ambiente político, condiciones socioeconómicas,
diversidad cultural, y niveles de desarrollo (Yejuan, 2003). Asimismo Austin
sostiene que, no solo varía la escala de hacer negocios, sino los recursos
disponibles. A eso debe agregarse factores como altas tasas de interés,
restricciones de importación, inadecuada infraestructura, falta de personal
calificado, alteraciones del mercado creadas por políticas económicas erráticas
e inestables, constantes desastres naturales, revoluciones y golpes de Estado
(Pereira).
El MAA es conveniente para empresas que buscan invertir y expandir sus
negocios en los PMD para analizar el entorno empresarial local. Este modelo
propone un método sistemático de analizar y comprender el ambiente de los
PMD y las variables que crean la diversidad de estos países, y está diseñado
8
para ayudar al administrador a examinar el ambiente del negocio y entender los
vínculos que lo unen a su firma (Austin & Kohn, 1990, pág. 8).
El MAA empieza por categorizar los factores que moldean el ambiente de una
firma en cuatro grupos: económicos, políticos, culturales, y demográficos. Estos
factores ejercen influencia en cada uno de los niveles del ambiente de la firma,
empezando por el más distante, el nivel internacional y continuando a través del
nivel nacional, de la industria, y finalmente de la compañía (Austin, 1990). Con
una visión desde lo macro hasta lo micro de la organización es posible conocer
cómo los cuatro factores ambientales dan forma a los cuatro niveles señalados,
además de que una acción en un nivel puede involucrar a uno o más de los
otros niveles (véase Anexo 3.1).
III.1. FACTORES ECONÓMICOS
La primera categoría de los factores ambientales, factores económicos, incluye
las influencias que forman las características económicas de una nación. Esta
categoría cuenta con cinco subcategorías: recursos naturales, mano de obra,
capital (incluido el capital nacional y las divisas), infraestructura y tecnología
(Yejuan, 2003).
Según , el desarrollo de las economías de los países dependen en gran medida
de los recursos naturales que incluyen las tierras cultivables, minerales,
maderas, combustibles y otras fuentes de energía, y las atracciones turísticas
naturales (por ejemplo, la fauna y las montañas vírgenes). Por lo tanto, la
disponibilidad de los recursos naturales en un país en vías de desarrollo es una
ventaja importante a nivel nacional. La importancia de los recursos naturales en
la ventaja comparativa nacional ha sido tradicionalmente considerada como una
sustancial ventaja nacional por investigadores (Ohlin, 1933; Heckscher, 1919).
El modelo Heckscher-Ohlin (1991) sugirió que un país debería especializarse y
9
exportar materias primas que utilizan recursos incluidos los recursos naturales
que están disponibles en abundancia para la producción. Siguiendo esta línea
(Leamer, 1984) encontró que el suministro de recursos naturales (tales como
combustibles, minerales, tierra, etc.) es el mayor determinante para la
exportación de materias primas1. El recurso natural más importante para la
industria nicaragüense de muebles de madera es el recurso forestal maderable
(bosques maderables). Un país con abundante recursos forestales sin duda
alguna obtiene una ventaja nacional en la producción de muebles de madera.
La República de Nicaragua se localiza en América Central entre Honduras al
norte y Costa Rica al sur y rodeada por los océanos Pacífico y Atlántico. Su
extensión total es de 130 mil Km2 de los cuales 120.5 mil Km2 corresponden a
territorio continental. El territorio es de origen volcánico con elevaciones hasta
los 2 mil msnm2. En su topografía predominan las planicies; extensas en la
costa atlántica llegando hasta montañas de elevación media en el centro y
angostas en el pacífico e interrumpidas por volcanes. El clima es tropical en las
zonas bajas, y templado en las zonas de mayor altitud. Es un país con buena
dotación de recursos naturales entre ellos destacan oro, plata, cobre, plomo,
zinc, maderas y la pesca (Pomareda, Brenes, & Figueroa, 1998).
La composición aproximada del área total del país es a como sigue: 11 mil Km2
(1.1 millones Ha) son tierras arables; 53 mil Km2 (5.3 millones Ha) son praderas
y pastos; 55 mil Km2 (5.5 millones Ha) son bosques y el resto son tierras
eriazas, lagos, ríos y pantanos. Nicaragua ha sido referida siempre como un
país con excelentes tierras para la agricultura, lo cual es un mérito que aún se
conserva en algunas partes del país. Pero debe reconocerse también que otras
áreas de laderas en las que se eliminó el bosque están seriamente erosionadas
y es en ellas donde se ubica un alto porcentaje de la población rural pobre.
1 Yejuan, 2003. 2 Msnm: metros sobre el nivel del mar.
10
En el Gráfico 3.1 se comparan la aptitud del uso de la tierra contra el uso en
2002, destaca el elevado porcentaje del suelo dedicado a la actividad ganadera
en relación a la proporción de tierras aptas para esta actividad (+18%) en
detrimento de las tierras para cultivos agrícolas (-5%) y especialmente de las
regiones forestales (-15%).
En cuanto al sector forestal, las estimaciones revelan que en el año 2000 habría
unas 5.5 millones Ha de bosque (5 millones de latifoliadas y 0.5 millón Ha de
pino natural), incluyendo áreas protegidas (1.67 millones Ha). Sin embargo, el
total de bosque productivo nacional asciende a unas 2.8 millones de Ha (Castro
& Aguilar, 2007). La distribución nacional está dada a como sigue: 78% en la
Región del Atlántico, 17% en la Región Central y 5% en la Región del Pacífico
(consultar Anexo 3.2).
El tipo predominante de bosque en Nicaragua es el del tipo latifoliado cerrado y
abierto (examinar Cuadro 3.1). La composición de los tipos de bosques
productivos por superficie ocupada se aprecia en la Tabla 3.1.
TABLA 3.1 COMPOSICIÓN DE LOS TIPOS DE BOSQUES PRODUCTIVOS EN
NICARAGUA
Tipo de bosque Superficie (Ha) Porcentaje (%)
Latifoliado cerrado 1,343,142.94 48.0
Latifoliado abierto 996,209.89 35.6
Pino (conífera) abierto 398,177.54 14.3
Pino (conífera) cerrado 55,798.89 1.9
Bosque con palma 4,356.25 0.2
Total 2,797,685.51 100.0
Fuente: Castro Marín & Aguilar, 2008.
11
Los principales tipos de maderas utilizadas para la producción de muebles de
maderas preciosas incluyen: Maderas duras, tales como laurel, cedro real,
caoba, coyote, pochote. Maderas blandas, como guanacaste, maría, pino,
guayabillo, guayabón, areno, palo de agua, rosita, cedro macho, nancitón.
También se utilizan otras maderas como eucalipto y bambú.
La deforestación anual ha tendido a disminuir de aproximadamente 95 mil Ha
por año en la década de los años setenta, a unas 40 mil Ha por año en la
actualidad. La extracción de leña, el comercio ilegal de madera, la expansión de
la frontera agrícola y los asentamientos rurales siguen siendo las principales
causas del agotamiento del bosque.
Las teorías clásicas internacionales enfatizan que los costos laborales son el
determinante central de la ventaja comparativa (Ricardo, 1817; Ohlin, 1933;
Heckscher, 1919). La disponibilidad de mano de obra no calificada abundante
en los países en desarrollo crea una de las mayores ventajas comparativas:
mano de obra de bajo costo (Austin, 1990). Debido a que la industria
nicaragüense de muebles de madera, y en general todo el sector maderero del
país, es una industria intensiva en mano de obra, los costos de ésta juegan un
papel importante para determinar el costo final de los bienes. Las diferencias
salariales en los PMD respecto a los países desarrollados contribuyen a sus
ventajas nacionales en las exportaciones de productos de madera.
La mano de obra en Nicaragua es muy barata, en relación con los demás
países de Centroamérica y Estados Unidos. Esto se refleja en los salarios
mínimos que la ley exige para cada una de las actividades económicas en los
países mostrados en el Cuadro 3.2. En particular, en la industria de muebles de
madera el salario promedio nacional de los artesanos con una cualificación
adecuada para entregar productos con un componente de calidad y arte
aceptables para los estándares del mercado local, ronda los C$3,000 por mes
12
(aproximadamente US$140/mes), lo que equivale a casi 1.4 veces más que lo
que exige el mínimo por ley laboral.
La disponibilidad de capital es importante para iniciar un negocio, para la
financiación de las operaciones en curso, o para la expansión empresarial. La
escasez de capital en los países en desarrollo limita la disponibilidad de crédito
bancario y la inversión en capital intensivo de producción. El control apropiado
de capital puede aumentar la ventaja comparativa de una nación.
Adicionalmente, la disponibilidad de capital influye directamente en la
productividad que se ve fuertemente impactada por el avance de la tecnología
(Austin, 1990).
El nivel de capital de una nación se mide de muchas maneras incluyendo:
Producto Interno Bruto (PIB), Producto Nacional Bruto (PNB), distribución del
ingreso, e ingresos y ahorros. El PIB mide el ingreso de los factores de
producción al interior de los límites de la nación, sin importar quién percibe el
ingreso. El PNB o ingreso nacional bruto mide el ingreso de los residentes en la
economía, sin importar si el ingreso proviene de la producción interna o del
resto del mundo. Entre estos factores, el PNB es uno de los mejores
indicadores que refleja la disponibilidad de capital a nivel nacional. Leamer
(1984) encontró que la medida del capital está altamente correlacionada con el
PIB.
El PIB de Nicaragua ha mostrado un crecimiento sostenido y constante a lo
largo de 14 años (1995-2008), a una tasa promedio de +3.7 (ver Gráfico 3.2).
En la figura se aprecia el crecimiento constante en la ecuación de regresión
lineal, cuyo coeficiente de determinación se aproxima a 1. Sin embargo, en
2009 el PIB mostró una tasa de decrecimiento del -1.5, que según la Comisión
Económica para Centroamérica y el Caribe (CEPAL) se debe a que la crisis
financiera en países desarrollados se trasladó a la región (en forma de una
13
fuerte disminución de la demanda, tanto interna como externa) a partir del
cuarto trimestre de 2008, impactando sobre todo a la economía real,
especialmente en el ámbito comercial3. No obstante, Nicaragua inició un lento
proceso de recuperación económica desde el cuatro trimestre de 2009 y el
comportamiento positivo en este año permitirá un crecimiento del PIB de 2% en
2010.
El presidente del Banco Central de Nicaragua (BCN), Antenor Rosales, declaró
que desde el segundo semestre de 2009 disminuyó la caída de la economía,
pero desde el cuatro trimestre del año pasado se ha observado una
recuperación. Asimismo, se declaró satisfecho por el desempeño de la
economía que finalizará el año 2010, de acuerdo con las proyecciones
anunciadas a inicios del año. Por último, resaltó el comportamiento positivo en
rubros como pesca, pecuario, gobierno, industria, energía y agua (Publimetro,
2010).
En tanto el PNB ha mostrado una tasas promedio anual de crecimiento del
1.13% (1995 – 2009), y se puede notar que en estos 15 años la diferencia entre
ambos ha aumentado pasando a ser el PIB de un poco más de C$2,800
millones en 1995, a ser de C$3,850 millones en 2009, mayor que el PNB (ver
Gráfico 3.3). Esto quiere decir que se ha incrementado la percepción de
ingresos para la inversión de capital extranjero. El PNB per cápita (2008 PPA
US$) es de 2,567.4 (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
(PNUD)).
Según el World Factbook que publica la Agencia Central de Inteligencia (CIA,
por sus siglas en inglés) del gobierno de los Estados Unidos de América, en sus
medidas de la distribución del ingreso o del consumo total de los hogares,
3 Canal 15 de Nicaragua - 100% Noticias, 2010.
14
muestra que en Nicaragua en el año 2005, el decil más bajo (más pobres)
obtiene solamente el 1.4% de los ingresos, mientras que el decil más alto (más
ricos) 41.8% (Central Intelligence Agency (CIA), 2010). Esto demuestra una
diferencia de alrededor de 30 veces entre el decil de los más ricos y el decil de
los más pobres. Otra medida de la distribución del ingreso viene dada por el
índice de Gini, según el cual para 2001 Nicaragua obtenía un valor de 43.1 (en
una escala del 0 al 100, en el cual el cero representa una equitativa igualdad,
mientras que cien representa una total desigualdad), y ubicándose en la
posición número 48 de 134 naciones.
El ahorro es la parte del ingreso nacional que no se destina a la compra de
bienes de consumo, y puede ser nacional o externo. La relación de ingresos y
ahorros se aprecia en el Gráfico 3.4. En ella se aprecia que en el período 1995-
2009 el ahorro nacional (privado y público) ha sido en promedio un 9.6% del
PIB y su tasa de crecimiento promedio anual de 1.1. El ahorro privado ha
presentado un valor promedio del 9.8% del PIB, con una tasa de crecimiento
promedio anual de 1.1; y el ahorro público ha mostrado un valor promedio del -
0.1% del PIB, con una tasa de crecimiento promedio anual de 0.8. Es decir, el
ahorro nacional ha sido sostenido por 15 años por las empresas y las familias.
En cuanto al ahorro externo, este ha tenido un valor promedio del 19.5% del
PIB, con una tasa de crecimiento promedio anual de 1.0. Por lo tanto, es
globalmente el que más ha contribuido al ahorro del país.
Las divisas son otra forma de capital en los PMD y desempeñan un papel
importante en las ventajas nacionales (Austin, 1990). En los países en
desarrollo, el tipo de cambio es controlado por el gobierno en vez de
establecerse por las fuerzas de la oferta y la demanda. El gobierno puede
aumentar su tasa de cambio para crear una ventaja competitiva para sus
exportaciones.
15
El saldo de reservas internacionales netas ha presentado un crecimiento
promedio anual del 1.3, y se ha mantenido en un promedio de 511.7 millones de
dólares para el periodo 1995-2009. El tipo de cambio promedio anual durante
los últimos 15 años ha aumentado desde C$7.5 por dólar en 1995, hasta un
valor de C$20.3 por dólar en 2009. Este tipo de cambio promedio, ha crecido a
una tasa promedio anual del 1.14. Durante el primer cuatrimestre, el Banco
Central de Nicaragua centró sus esfuerzos en mantener la estabilidad del
régimen cambiario y el normal desenvolvimiento del sistema de pagos. En este
sentido, orientó el manejo de su política monetaria a continuar garantizando la
convertibilidad de la moneda al tipo de cambio preestablecido por la política de
deslizamiento (5% anual). La libre convertibilidad del córdoba, respaldada por
los adecuados niveles de reservas internacionales, fue determinante para
mantener el tipo de cambio de mercado por debajo del tipo de cambio oficial
más 1% (ver Gráfico 3.5).
La infraestructura incluye instalaciones físicas a nivel nacional, tales como las
redes vial, postal, de telecomunicaciones, eléctrica, eliminación de aguas
residuales; y otros servicios públicos, y medios de comunicación como revistas
especializadas, periódicos y televisión. Una infraestructura deficiente contribuye
a la desventaja competitiva nacional para el comercio internacional en los PMD
aumentando el costo de los productos y dificultando significativamente el flujo
de materiales y su pronta entrega (Austin, 1990). Entre todos los posibles
indicadores del nivel de la infraestructura de una nación, la red de carreteras,
los puertos, el transporte aéreo de carga y la matriz energética son los
principales contribuyentes para el grado de desarrollo la infraestructura.
El país está bordeado por carreteras en buen estado y algunas deterioradas, y
por caminos de tierra de fácil circulación y otros aparentemente intransitables.
Por lo general, las carreteras que conectan a las grandes ciudades se
4 Banco Central de Nicaragua (BCN).
16
encuentran en buenas condiciones. La red nicaragüense de carreteras cuenta
con 14,573 Km, de los que 1,549 Km están pavimentados (aproximadamente el
11% de la red), situados en su mayoría en la zona más poblada del Pacífico. Un
total de 5.019 Km son vías de todo tiempo mientras que 4.608 Km son vías sólo
transitables en la temporada seca. La carretera Panamericana atraviesa el país
de norte a sur. La frontera norte se encuentra a tres horas y media de Managua
y la sur a dos horas y media utilizando esta vía. Otra carretera pavimentada
conecta a Managua con el puerto de El Rama en el Atlántico. El acceso
terrestre a Puerto Cabezas, en la costa noratlántica es a través de carretera no
pavimentada, por lo que se torna difícil en la época lluviosa5.
Nicaragua cuenta con siete puertos marítimos internacionales, considerados
como los más importantes para el desarrollo de la actividad comercial e
industrial, tres de los cuales se encuentran ubicados en el Océano Pacífico;
Corinto, Puerto Sandino y San Juan del Sur, y cuatro en el Océano Atlántico;
Puerto Cabezas, Bluefields, el Bluff y el Rama. Asimismo internamente se
cuenta con 5 puertos lacustres principales ubicados en el lago Cocibolca, uno
en Granada, uno en Rivas (San Jorge), dos en la isla de Ometepe (Moyogalpa y
San Jorge) y uno en Río San Juan (San Carlos).
Nicaragua cuenta con un Aeropuerto Internacional en Managua, que está
calificado como uno de los aeropuertos más seguros de Centroamérica, y con
otros dos (de menores dimensiones) en Bilwi (Puerto cabezas), en el norte del
Caribe, y uno en el sector de San Francisco Libre (Managua). Cuenta además
con cuatro aeródromos para vuelos locales, los cuales permiten conectar al
Pacífico con el Río San Juan y con el Caribe. Cuenta con instalaciones
especiales de carga, incluyendo frigoríficos de 3.500 pies cúbicos de capacidad.
5 Alianza Bolivariana para los Pueblos de Nuestra América (ALBA).
17
Los aeropuertos nacionales se localizan en Bluefields, Puerto Cabezas, Rosita
y San Carlos, que son ciudades de difícil acceso por carretera. Adicionalmente,
se ejecuta la construcción del Aeropuerto Internacional en San Juan de
Nicaragua (en el extremo sur del Caribe) y otro en Corn Island en el sur del
Caribe6. La carga internacional entrante en el Aeropuerto Internacional de
Managua, según datos de la Empresa Administradora de Aeropuertos
Internacionales (EAAI) ha mantenido un crecimiento promedio del 2.82%, en el
periodo 2006 – 2009. Por otro lado, en el mismo periodo, la carga internacional
saliente en ese aeropuerto ha mostrado un decrecimiento promedio del -10.17%
(ver Tabla 3.2).
TABLA 3.2 TOTALES DE CARGA AÉREA INTERNACIONAL SALIENTE Y ENT RANTE
(2006 – 2009) EN MILES DE LIBRAS
Carga internacional saliente Carga Internacional entrante Año Total Variación Total Variación 2009 23,483 3,16% 17,986 -5,29% 2008 22,740 -6.13% 18,937 -21.54% 2007 24,135 19.12% 23,016 3.35% 2006 19,520 -4.87% 22,246 -17.20%
Variación Promedio 2.82% Variación Promedio -10.17%
Fuente: Empresa Adminsitradora de Aeropuertos Internacionales (EAAI).
La matriz energética en Nicaragua actualmente depende en un 90% de los
combustibles fósiles, por lo que el país ha creado dependencia de las
importaciones de petróleo y búnker, este último que es el combustible utilizado
para la generación eléctrica, pese a contar con diversidad de recursos naturales
para generar energía mucho más baratas y mucho menos contaminantes, como
la eólica, hidroeléctrica o geotérmica (consultar Tabla 3.3). Esto ha provocado
que desde la década de los años ochenta, la relación importaciones CIF
hidrocarburos/exportaciones FOB, se vea desmejorada considerablemente,
hasta el punto de que en el 2006 la importación de los hidrocarburos ha
6 News in America, 2005.
18
empezado a representar más del 60% de las exportaciones del país, lo que
genera una facturación por combustibles insostenible (ver Gráfico 3.6).
Al comparar con los países de la región centroamericana se nota que
relativamente Nicaragua no es un gran consumidor de energía, más bien, es el
país que menos consumo presenta. Congruentemente con lo anterior, presenta
una de las más bajas tasas de electrificación (consultar Tabla 3.4). De hecho en
nuestro país el sector que exhibe el mayor consumo proviene del sector
residencial, aproximadamente la mitad de toda la energía (ver Gráfico 3.7).
TABLA 3.3 MATRIZ ENERGÉTICA DE NICARAGUA (A MAYO DE 2008), AC TUALIZADA
CON DATOS PARA ENERGÍA EÓLICA
Tipo de generación Potencial
(MW)
Capacidad instalada
efectiva (MW)
Porcentaje de
aprovechamiento (%)
Hidroeléctrica 3,280 98 3.0
Geotérmica 1,200 37 3.1
Eólica 800 40 5.0
Biomasa 200 60 30.0
Total 5,480 235 4.29
Fuente: Ministerio de Energía y Minas (MEM), 2008; Las energías renovables.
El costo de la energía eléctrica autorizado por el Instituto Nicaragüense de
Energía (INE), Ente Regulador, en el mes de octubre de 2010, para baja tensión
(120, 240 y 480 V), aplicada a los talleres, fábricas, etc., que se catalogan el
tipo de tarifa industrial mediana, con una carga contratada mayor de 25 kW y
hasta 200 kW para uso industrial, código INE T-4, presenta un cargo de energía
de C$3.4030 por kWh, y por potencia de C$405.6482 por kW–mes. Es cobrada
como tarifa binomia sin medición horaria estacional7.
7 Instituto Nicaragüense de Energía (INE).
19
Adicionalmente se hace mención de la tasa de inflación en el país, la que según
datos preliminares del BCN, finalizó el año 2009 en un 0.9%, muy por debajo de
su promedio anual durante 15 años de 9.4%. La inflación ha tenido una tasa de
crecimiento promedio anual del 1.1%.
El ritmo de crecimiento de la inflación a nivel centroamericano, incluyendo a
Nicaragua, se desaceleró a partir del segundo trimestre de 2010, alcanzando un
valor global de 4.9% en junio pasado, ubicándose entre el rango de 4.2% a
5.6%, establecido recientemente por los Bancos Centrales del istmo. La
inflación para Nicaragua, de acuerdo al BCN, puede arribar a finales de 2010 a
un 7%.
TABLA 3.4 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR ENERGÉTICO NACIONAL Y
COMPARATIVO REGIONAL
Parámetro/país Nicaragua Guatemala El Salv ador Costa Rica Honduras
Tasa de Electrificación (%) IDH 2007/2008
69 79 80 99 62
Consumo Final de Energía per Cápita (BEP/Hab)1
3.3 4.1 3.4 5.4 3.2
Consumo Electricidad per Cápita (kWh/Hab)1 401.2 526 613.2 1,775.5 630
Consumo Hidrocarburo per Cápita (Kg/Hab)3
134.6 212.9 226.7 461.9 206.4
1: BEP/Hab: Barriles equivalentes de petróleo por habitante. 2: Kilovatio por habitante. 3: Kilogramo de hidrocarburo por habitante.
Fuente: Ministerio de Energía y Minas (MEM), 2008.
Al hablar de la tasa de desempleo en Nicaragua, se puede tomar como dato el
pronóstico realizado por Consultores Para el Desarrollo Empresarial
(COPADES), cuyo Director Ejecutivo es el economista nicaragüense Néstor
Avendaño, que pronostica un anémico crecimiento para este año 2010. Según
sus proyecciones 19,000 personas aumentarán la fila de desempleados del
20
país, de tal manera que el pronóstico de la tasa de desempleo abierto, o sea de
las personas que no laboran en absoluto, tiende a alcanzar el nivel de 14.4% de
la Población Económicamente Activa (PEA), mientras que la tasa de desempleo
equivalente asociada con el subempleo se proyecta en 12.7%; en suma,
656,000 personas estarían subutilizadas en el mercado laboral en este año
(Avendaño, La economía de Nicaragua en el primer trimestre de 2010, 2010).
En América Latina el sector manufacturero representa cerca del 17% de la
actividad económica. En Nicaragua este porcentaje es ligeramente superior
(19.8%), ya que, en el periodo (2000-2007), toda la industria nacional ha crecido
por encima del promedio regional (consultar Gráfico 3.8). El grado tecnológico
de las exportaciones manufactureras de la región, con excepción de México y
Costa Rica, está concentrado en bienes de mediano contenido tecnológico y
manufacturas basadas en bienes primarios.
Al clasificar las exportaciones totales de América Latina, de acuerdo al nivel de
tecnología, se observa que los bienes primarios alcanzan un 36%. Luego, las
exportaciones que incorporan algún tipo de tecnología (alta, media o baja)
agrupan 41% del total, concentradas en aquellas de tecnología media. Por otro
lado, las manufacturas basadas en productos primarios y de la agricultura
representaron 19%. Si se excluye de la muestra a las tres economías más
industrializadas (México, Brasil y Argentina), la participación de las
manufacturas se reduce de 61% a 38%, de las cuales 24% constituyen los
bienes basados en productos primarios y de la agricultura. Excluyendo estos 3
países, las manufacturas con tecnología alta, media y baja en el resto de la
región, crecieron a un ritmo promedio anual de 6%, 14% y 12%
respectivamente en este período, reflejando así un importante, aunque aún
insuficiente, aporte de la industria a la generación de divisas en estos países.
21
Del total de exportaciones de manufacturas de la región, aquellas de alto
contenido tecnológico representan el 19%. Costa Rica y México mantienen un
alto porcentaje de sus exportaciones en este tipo de bienes (microchips,
teléfonos celulares, etc.). Aquellas de tecnología media (incluye automotrices,
manufacturas de metales, etc.) representan el 36% de las exportaciones
manufactureras de la región, mientras que en el otro extremo, Chile encabeza la
lista de países cuyas exportaciones manufactureras se concentran en bienes
basados en productos primarios (por ejemplo alimentos procesados, aceites,
algunas bebidas, etc.), seguido de Bolivia, Perú, Nicaragua y Ecuador. Estos
bienes representan el 31% del total de exportaciones manufactureras de la
región (consultar Gráfico 3.9).
Nicaragua es uno de los pocos países latinoamericanos que no tiene una ley de
regulación de ciencias y tecnologías, a pesar de que se han formulado varios
proyectos de ley encaminados a fortalecer el andamiaje jurídico en ese sector.
Las empresas que más recienten este hecho son las del tipo micro, pequeñas y
medianas empresas (que son la mayoría en el país), ya que además de afrontar
las dificultades propias de un país subdesarrollado, éstas han recibido un pírrico
apoyo gubernamental, el cual se canaliza principalmente a través del Instituto
Nacional Tecnológico (INATEC) y el Instituto Nicaragüense de Apoyo a la
Pequeña y Mediana Empresa (INPYME). Lo positivo es el apoyo constante que
se ha tenido por parte de organizaciones internacionales y agencias
gubernamentales para el desarrollo de ciertos sectores (clúster) considerados
como prioritarios para el país, como: agroalimentos, recursos acuáticos,
recursos forestales, entre otros. A como se aprecia en las líneas anteriores,
Nicaragua tiene, en general, un gran rezago tecnológico respecto al resto de
países de Latinoamérica, lo que le resta competitividad y atractivo a la inversión
extranjera.
22
III.2. FACTORES POLÍTICOS
Los factores políticos constan de cuatro variables: inestabilidad, ideología,
instituciones y nexos internacionales. Estos cuatro factores políticos tienen
diferentes niveles de desarrollo que varían en los PMD.
La inestabilidad impacta significativamente en el patrón de comercio, ya que
“aumenta la incertidumbre, aumenta los costos indirectos, causa problemas de
planeación y conduce a la centralización de la autoridad y a los cuellos de
botella burocráticos” (Austin, 1990, pág. 58). Seyoum (2000) encontró que “la
inestabilidad política puede también conducir a daños a la propiedad privada y,
o, a la interrupción de los suministros o las ventas”.
Las instituciones políticas afectan las posibles acciones del gobierno, y el grado
de incertidumbre política tal como es vista por la sociedad. Esta incertidumbre
se puede entender en términos de un problema de información incompleta. La
información incompleta se genera por dos razones diferentes.
El primer sentido de la incertidumbre tiene que ver con la arbitrariedad del
gobierno. Aunque las reglas de juego sean conocidas, si estas reglas dan lugar
a una amplia discrecionalidad de los gobernantes, los resultados de las
decisiones económicas de los individuos van a depender del humor o el
oportunismo del gobernante y pueden ser, en consecuencia, altamente
inciertos. El segundo sentido de incertidumbre tiene que ver con la inestabilidad
de las propias reglas de juego. Aún cuando el régimen político asegure un
sistema de frenos y contrapesos para limitar la conducta arbitraria del poder
político, si estas reglas son inestables en el tiempo hay incertidumbre sobre los
resultados de las decisiones económicas. Ambos tipos de incertidumbre llevan
a que los individuos no sepan bien a qué están jugando.
23
Se ha señalado que en el ámbito de los negocios internacionales, como factor
indispensable de planeación estratégica, es crucial que las empresas puedan
conocer, evaluar y de alguna manera prever los riesgos políticos a que se
pueden ver enfrentadas en el desarrollo de sus actividades en otros países.
Para algunos analistas esta labor es especialmente difícil, por tratarse
justamente de situaciones futuras, generalmente impredecibles, que no pueden
identificarse exactamente al planear una inversión. Adicionalmente, dada la
amplia variedad de países y áreas de negocios, no es muy probable que los
analistas de riesgo puedan elaborar un modelo general para llenar las
necesidades específicas de todas las firmas, que se dedican a actividades
diversas en países diferentes (Reyno, 2008).
A pesar de estas dificultades, los expertos han diseñado diferentes índices de
riesgo que cubren muchos países, los cuales son útiles en los procesos de
toma de decisiones sobre inversión extranjera. En este documento se utilizan
dos índices: el Índice de Inestabilidad Política (IIP) del año 2010 publicado por
la revista The Economist8, conocido como Economist Intelligence Unit (Unidad
de Inteligencia de The Economist), y el Índice de Riesgo País (IRP).
El IIP de The Economist en síntesis mide el grado de vulnerabilidad a la
inestabilidad política y social de una nación, para ello identifican y cuantifican
los principales factores sociales, económicos y políticos y los rasgos que están
causalmente relacionados con, o que puede predecir, la inestabilidad política. El
índice general se da en una escala de 0 (ninguna vulnerabilidad) a 10 (de
mayor vulnerabilidad) y tiene dos componentes de índices: un índice de
vulnerabilidad subyacente y un índice de dificultades económicas. El índice 8 The Economist es una publicación semanal británica de política, relaciones internacionales y negocios, dirigida a una audiencia mundial y se considera tradicionalmente de filosofía liberal. Sus artículos no van firmados, el consejo de redacción se hace responsable colectivamente de la información, de los análisis y las opiniones expresadas.
24
general es un promedio simple de los dos índices de los componentes. Hay 15
indicadores en total (12 para el subyacente y 3 para el índice de dificultades
económicas).
El índice de vulnerabilidad subyacente está compuesto por: 1) desigualdad, 2)
historia del Estado, 3) corrupción, 4) fragmentación étnica, 5) confianza en las
instituciones, 6) status de las minorías, 7) historia de inestabilidad política, 8)
proclividad a disturbios laborales, 9) nivel de intervención social, 10) vecindario
del país, 11) tipo de régimen y 12) tipo de régimen y fraccionalismo. Por su
parte el índice de dificultades económicas está formado por: 1) crecimiento de
los ingresos, 2) desempleo y 3) nivel de renta per cápita9.
El IIP de The Economist para 2010 ubica en Nicaragua en la posición 89 de 165
naciones (alto riesgo), con una puntuación de 5.9. Se debe notar que desde la
última publicación de este índice en 2007, el país permanece idéntico, ya que
para ese año obtuvo la misma puntuación. Consúltese el Anexo 3.3.
El riesgo país es un índice que intenta medir el grado de riesgo que entraña un
país para las inversiones extranjeras. El riesgo país es la sobretasa que paga
un país por sus bonos en relación a la tasa que paga el Tesoro de Estados
Unidos. Es decir, es la diferencia que existe entre el rendimiento de un título
público emitido por el gobierno nacional y un título de características similares
emitido por el Tesoro de los Estados Unidos. El índice de riesgo país es en
realidad un índice que es calculado por distintas entidades financieras,
generalmente calificadoras internacionales de riesgo. Las más conocidas son
Moody’s, Standad & Poor’s, y J.P. Morgan. También existen empresas que
9 The Economist, 2009.
25
calculan el riesgo país, como Euromoney o Institucional Investor. Cada una de
ellas tiene su propio método, pero usualmente llegan a similares resultados10.
Las calificaciones de riesgo país a largo plazo en moneda extranjera para
Nicaragua, de varias calificadoras se muestra en el Cuadro 3.3.
El índice de riesgo país se mide normalmente en puntos: 100 puntos básicos
corresponden a una diferencia de 1 punto porcentual. Si el índice de riesgo país
de Nicaragua alcanzó 5,180 puntos en el segundo trimestre de 2010, implica
que en ese año, los bonos de Nicaragua rindieron 51.8 puntos porcentuales por
sobre la tasa de los bonos estadounidenses. En otras palabras, si la tasa
promedio de los Bonos del Tesoro fue de 0.25% a finales del cuarto trimestre de
2009, la de los bonos de Nicaragua fue de 52.05% (0.25% + 51.8%). Así, si los
Estados Unidos reciben un crédito de US$1 millón de dólares a 0.25% anual, al
cabo de un año deberá pagar por intereses US$2,500 dólares; pero si
Nicaragua recibe un crédito similar, luego de un año debería pagar US$520,500
dólares de intereses. De esa forma, Nicaragua, el país con problemas de
solvencia deberá pagar, en este caso, una suma casi 208 veces mayor que la
del país solvente en concepto de intereses. En otras palabras, un inversionista
en Nicaragua puede recuperar el monto de su inversión con los intereses
devengados en un año y nueve meses después de realizada su inversión
financiera.
La ideología es "un conjunto de creencias y suposiciones acerca de los valores
y que la nación sostiene para justificar y legitimar las acciones y efectos de sus
instituciones" (Lodge & Vogel, 1987, pág. 283). Una ideología política tiene un
impacto sustancial en la política del gobierno y las estrategias nacionales.
10 Dieckow, 2010.
26
El Gobierno central actual lo preside el Partido Sandinista, vencedor en las
elecciones del 2007 bajo una gran alianza de varios partidos políticos, y cuenta
con un período de gobierno de 5 años (concluye en enero de 2012). La
ideología del Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional (GRUN) se ha
plasmado en el Modelo de Desarrollo del Poder Ciudadano, que fue publicado
en el Plan Nacional de Desarrollo Humano 2008-2012, el cual ha sido luego
actualizado para el trienio 2009-2011 bajo el nombre de Plan Nacional de
Desarrollo Humano Actualizado (PNDHA)11. Este tiene como finalidad la
supervivencia y realización de los seres humanos. Como objetivo se plantea
transformaciones estructurales para superar la exclusión y liberar el potencial
de desarrollo humano de los excluidos. Sus valores básicos son la solidaridad,
comunidad, complementariedad, redistribución, inclusión e igualdad.
El PNDHA enfoca el combate a la pobreza extrema y seis perspectivas de
acción por parte del GRUN para el desarrollo del país:
1) Perspectiva Macroeconómica-Financiera.
a) Estabilidad macroeconómica.
b) Finanzas públicas eficientes y sostenibles.
c) Cooperación internacional alineada con las prioridades nacionales.
2) Perspectiva de bienestar y equidad social.
a) Seguridad alimentaria: aumentar producción de alimentos para el
autoconsumo.
b) Educación de calidad para todos y todas: aumentar el promedio de años
de escolarización y reducción del analfabetismo.
c) Restitución del derecho humano a la salud: garantizar el acceso
universal y gratuito a servicios de salud de calidad.
d) Restitución del derecho de niños y niñas a vivir una niñez digna y feliz
(Programa AMOR). 11 Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional (GRUN).
27
e) Acceso a agua potable y saneamiento: aumento de la cobertura nacional
de agua potable y de alcantarillado sanitario
3) Perspectiva productiva.
a) Aumento en generación de energía eléctrica para el pueblo y la
economía.
b) Aumento de la expansión de la red de transmisión de energía eléctrica.
c) Mejoramiento de la red vial.
d) Incrementar la producción agropecuaria.
4) Perspectiva medio ambiente y desastres naturales.
a) Medio ambiente: bosques para el futuro y control y reducción de la
contaminación
b) Prevención, atención y mitigación ante desastres naturales: reducir el
impacto de los desastres naturales en el país y consolidar los procesos de
planificación y organización con enfoque de gestión del riesgo, para
atender a familias afectadas por desastres naturales.
5) Desarrollo de la Costa Caribe.
a) Reducción del analfabetismo.
b) Seguridad al derecho de propiedad.
c) Transformación económica, equitativa, sostenible y armónica desarrollada
entre los seres humanos y la naturaleza.
d) Desarrollo institucional autonómico fortalecido.
6) Acciones para la buena gestión pública.
a) Transparencia y probidad en la gestión pública.
b) Fortalecimiento de la administración pública.
c) Seguridad ciudadana.
d) Seguridad al derecho de propiedad.
28
La autoubicación ideológica de las elites parlamentarias resulta ser una
herramienta útil para determinar el grado de polarización de los sistemas de
partidos. El pasado autoritario protagonizado por los gobiernos de la dinastía
Somoza, la lucha insurgente y el posterior gobierno revolucionario del Frente
Sandinista, en medio de la guerra irregular, convierte a Nicaragua en uno de los
países más polarizados de América Latina.
En una escala ideológica en donde 1 significa “izquierda” y 10 “derecha” (ver
Gráfico 3.10), la auto ubicación ideológica de los diputados nicaragüenses
(elegidos para el periodo 2007 – 2012) entrevistados por la Universidad de
Salamanca, a través del Proyecto Élites Latinoamericanas (PELA), en 2007,
confirma esta apreciación12. Al solicitar a los diputados nicaragüenses que se
ubicaran dentro de esta escala ideológica, los representantes del Partido Liberal
Constitucionalista (PLC) se posicionan a la derecha del continuo, al igual que
los diputados de la Alianza Liberal Nicaragüense (ALN), si bien ninguno de ellos
adopta posiciones extremas. Por su parte, los diputados del Frente Sandinista
de Liberación Nacional (FSLN) se ubican en la escala ideológica es posiciones
claramente de izquierda.
Las instituciones políticas incluyen partidos políticos, las burocracias y otras
organizaciones políticas. Una institución política débil no sólo aumenta la
movilidad de la política gubernamental y económica, sino también conduce a
servicios gubernamentales ineficientes, lentos y costosos (Austin, 1990). Los
países con gobiernos democráticos tienden a ser políticamente estables y a
estar a favor de las políticas de libre comercio; también son menos propensos a
recurrir a medidas que restringen las importaciones o impedir la capacidad de
las empresas a tomar ciertas acciones (Seyoum, 2000, pág. 61).
12 (Alcántara, 2008).
29
La institucionalidad democrática del país que inició a comienzos de los años
noventa, ha presentado vaivenes en estos últimos 20 años y no se termina de
fomentar el establecimiento definitivo de las instituciones políticas apartidarías y
sin intereses personales o de grupos de poder. Según el analista político
nicaragüense Julio López Campos, en una entrevista concedida a la periodista
Martha Solano del periódico La Prensa, el día 16 de mayo de 2010, en la
sección política, afirma que en el país se da “sin lugar a dudas éste un régimen
extraño. Podría perfectamente ser caracterizado como un absolutismo
democrático. Por su origen es un régimen democrático, es la expresión de la
voluntad popular aunque no haya sido la mayoritaria, pero fue el resultado de
una elección que no recibió ningún cuestionamiento”. Continúa “cuando nos
preguntamos cómo se administra el poder, cómo se ejerce el gobierno, nos
encontramos con algo totalmente divorciado de la democracia. Por la forma en
que ejerce el poder es un régimen absolutista, es un régimen que opera más
allá de la ley, no tiene ninguna forma de contrapoder, no tiene límites, es
realmente un poder absoluto y ejercido absolutamente por el Poder Ejecutivo.”
Campos afirma que “cuando vemos la relación entre el ejercicio del poder y el
poder militar, realmente este gobierno tiene un control absoluto sobre la
capacidad coercitiva del Estado. En el terreno institucional, en el Poder
Ejecutivo hay un poder absoluto, un mando unipersonal, aquí el Ejecutivo
decide únicamente. Si vas a las otras instituciones del Estado te das cuenta que
nadie cuestiona que el Poder Electoral está subordinado al Ejecutivo. En el
Poder Judicial es igual.”13
Un análisis desde un punto de vista más objetivo se toma el Índice de
Democracia que realizó la Unidad de Inteligencia de la revista The Economist, y
que abarcó el estado de la democracia en 167 países y se centró en cinco
categorías generales: a) Proceso electoral y pluralismo político, b) Libertades
13 Solano, 2010.
30
civiles, c) Funcionamiento del gobierno, d) Participación política, y e) Cultura
política. Los países se clasifican en cuatro categorías: 1) Democracias Totales:
Puntuación 8.0-10.0; 2) Democracias Débiles: Puntuación 6.0-7.9; 3)
Regímenes Híbridos (Todas consideradas democracias): Puntuación 4.0-5.9; y
Regímenes autoritarios (Considerados dictatoriales): Puntuación menor a 4.0.
En el Ranking 2008, Nicaragua ocupó el puesto número 78 con una puntuación
de 6.07, ubicándose en la categoría de Democracia Débil. En el Anexo 3.4 se
muestra un mapa mundial con todos los países evaluados por The Economist
para 2008. En Centroamérica los dos países mejor evaluados fueron Belice y
Costa Rica.
Los nexos (vínculos) internacionales incluyen tanto a nexos políticos, por
ejemplo, vínculos coloniales entre Gran Bretaña y la India, y los vínculos
económicos, tales como los flujos de capital multilaterales y bilaterales y
acuerdos comerciales con entidades extranjeras (Austin, 1990). Con la
globalización actual, la interdependencia entre los países se ha vuelto cada vez
más importante. Los vínculos económicos entre las naciones desempeñan un
papel significativo en el comercio internacional. Una gran variedad de nexos
económicos, incluidos los acuerdos comerciales multilaterales y bilaterales y los
estatutos que regulan el comercio exterior (trade bill), tienen un efecto
significativo sobre el desempeño de las exportaciones de los PMD.
Nicaragua es un miembro original de la Organización Mundial de Comercio
(OMC), y concede gran importancia a su participación en el sistema multilateral
de comercio. Desde el comienzo del decenio de 1990, Nicaragua ha participado
en negociaciones multilaterales, regionales y bilaterales (acuerdos de libre
comercio)14.
14 Corporación de Zonas Francas (CZF).
31
Entre los acuerdos multilaterales y regionales se encuentran vigentes los
siguientes:
El Tratado de Libre Comercio entre Centroamérica, República Dominicana y los
Estados Unidos (DR-CAFTA, por sus siglas en inglés): niveles de preferencia
arancelaria, transformación simple y lista de escaso abasto.
La Alternativa Bolivariana para las Américas (ALBA) del cual son miembros
Venezuela, Cuba y Bolivia.
El Mercado Común Centroamericano (MCCA): Nicaragua, Honduras, El
Salvador y Guatemala, han firmado un acuerdo para integrar sus economías
con el fin de lograr una mayor competitividad en el mercado mundial. La unión
ha creado un territorio aduanero común entre los países que dará lugar a la
libre circulación de todos los productos, independientemente de su origen, y la
eliminación de los requisitos aduaneros entre los países ALBA.
El Sistema Generalizado de Preferencias (SGP): beneficio de los países
industrializados para otorgar acceso preferencial a los mercados para los
países en desarrollo. Nicaragua se beneficia del SGP, con Japón, la Unión
Europea y Canadá.
En negociación con la Unión Europea (UE).
Los acuerdos bilaterales se han firmado con 19 países, entre ellos, España,
Dinamarca, El Reino Unido, Holanda, Corea, Ecuador, República Dominicana,
México y Taiwán. Con estos dos últimos se tienen tratados de libre comercio.
32
La apertura comercial iniciada a principios de la década de los noventa, ha
continuado con el actual gobierno sandinista, que busca mercados e
inversiones que garanticen al país, el clima de negocios compatible con las
tendencias del mundo actual. El gobierno sandinista ha demostrado que
mantiene su posición de respetar los acuerdos firmados y los pretende ampliar
con la denominada ALBA.
III.3. FACTORES DEMOGRÁFICOS
Los factores demográficos incluyen cinco atributos principales: tasa de
crecimiento de la población, estructura de edades, urbanización, emigración y
estado de salud. Austin (1990) encontró importantes diferencias entre los
niveles de desarrollo de las características demográficas existentes en los
países en desarrollo. Algunas características demográficas tienen un impacto
sustancial, en las ventajas nacionales, de muchas maneras indirectas. Por
ejemplo, el alto nivel de población genera abundante mano de obra más barata,
que es una ventaja importante para las industrias intensivas en mano de obra
como las industrias textileras o madereras. Sin embargo, la alta densidad de
población podría aumentar la presión sobre los recursos existentes, incluidos
los recursos naturales y servicios públicos, con lo que indirectamente provocan
una reducción de las ventajas de los recursos naturales como la tierra cultivable
o forestal. Por lo tanto, comparar y estudiar la población es muy importante en
la comprensión de las ventajas comparativas de un país.
La tasa de crecimiento anual de la población nicaragüense ha disminuido
considerablemente, de un 3.3% en 1975, a un 2.0% estimado para 2010.
Asimismo se espera que esta tasa siga decreciendo para el año 2020. Sin
embargo, el aumento de la población actual obliga al país satisfacer una
demanda creciente de alimentos y energía que no es suplida
satisfactoriamente. Otro fenómeno observado desde 1975 ha sido que más de
33
la mitad de la población ha pasado a ser urbana, generada por grandes
migraciones de la población rural a las ciudades más importantes (consultar
Gráfico 3.11).
La media de edad en Nicaragua se ubica actualmente en 17 años, y la
estructura de la pirámide poblacional se presenta como una pirámide de base
ancha, en la que el 65 % de la población es menor de 25 años y los menores de
15 años constituyen el 42.6% de la sociedad (ver Gráfico 3.12). La
concentración de la población en el grupo de los 15 a los 64 años, representa
un activo importante para el país en términos productivos, culturales y
sociales15.
Al hablar de urbanización en 2005, Nicaragua reflejó un porcentaje urbano de
56%, superando en 1.5 puntos porcentuales a 1995, siendo la región del
Pacífico la más urbana y la más densamente poblada. De la región Central
Norte, Estelí y Chontales son los únicos departamentos que presentan
porcentajes urbanos por sobre el 50%. En la Costa Caribe, sólo la RAAN
supera el 30% de porcentaje urbano. El 55% de la población del 2005 residía en
localidades de 2 mil y más habitantes y el 41.0% en localidades de 20 mil
habitantes y más. Efectivamente se presenta un proceso lento en el grado de
urbanización del país, además que la población nicaragüense reside
mayormente en localidades de menor tamaño, lo cual hace pensar que existe
un proceso de contraurbanización. Managua es la primera ciudad más
importante, cuya primacía al llegar al 2005, es de 3.01, es decir, que Managua
contiene 3 veces la suma de la población de León, Chinandega y Masaya16.
15 Dimas Morrás. 16 García Urbina, 2010.
34
La migración se clasifica en migración interna e internacional. A nivel interno, se
aprecia un bajo porcentaje de la población nicaragüense ha cambiado su lugar
de residencia interdepartamental. Durante el período 1990/95, 126,3 mil
personas de cinco años y más de edad trasladaron su residencia a otro
departamento, lo que en términos relativos representaba un 3.5% de la
población de Nicaragua. Diez años más tarde (2000/05) el número de migrantes
interdepartamentales había disminuido a 110,6 mil personas, bajando así su
representación al 2.5% de la población nicaragüense mayor de cinco años. Los
principales departamentos expulsores de población son Matagalpa, Chontales y
Boaco, y los departamentos de mayor atracción son Managua, Rio San Juan y
la Región del Atlántico Norte (RAAN), que es un territorio de mucho atractivo
por sus abundantes recursos naturales y minerales que posee.
La emigración es uno de los componentes básicos del cambio demográfico y,
sin lugar a dudas es el fenómeno más difícil de medir y analizar por las
deficiencias de las estadísticas, que no incluyen los flujos de población
emigrantes que salen del país por puntos ciegos. Los censos y encuestas
permiten conocer el perfil de los migrantes, pero no su volumen exacto. Del total
de la población emigrante al salir del país, el 43% aprobó la educación
secundaria, el 35% la primaria y 12% los estudios superiores a nivel
universitario. Esto supone que las personas más dinámicas y educadas de los
hogares son quienes migran con mayor frecuencia. La existencia de redes o,
personas conocidas en el país de destino son factores que inciden en la
decisión de emigrar. El censo de población del 2005, reflejó que los países de
mayor atracción para los connacionales son Costa Rica (47%), los Estados
Unidos de América (38%), El Salvador y España en menor medida (García
Urbina, 2010).
Por último las prestaciones de servicios de salud se han incrementado
constantemente desde el año 2000 hasta el año 2008, en lo referente a
35
consultas médicas, controles prenatales o intervenciones quirúrgicas. Esto se
puede interpretar como mayor gasto destinado a la salud, que los diferentes
gobiernos centrales han venido realizando en sus respectivas administraciones,
obteniéndose un incremento de US$115 millones, en el período del año 2000 al
2008 (ver Tabla 3.5).
TABLA 3.5 GASTO GUBERNAMENTAL EN SALUD (2000, 2007 Y 2008)
Conceptos 2000 2007 2008
Millones de US$
Total salud 121.1 211.4 236.1
Ministerio de Salud 121.1 211.0 236.0
Gastos corrientes 94.2 168.8 206.6
Gastos de capital 26.9 42.2 29.4
Otros1 0.0 0.4 0.1
1: Incluye transferencias a otras instituciones y entes descentralizados.
Fuente: Ministerio de Hacienda y Crédito Público (MHCP).
III.4. FACTORES CULTURALES
Los factores culturales están compuestos de seis subcategorías: a) Estructura y
Dinámica Social, referida a las relaciones sociales entre las personas reflejadas
en sus valores personales, actitudes y comportamientos; b) Perspectiva de la
naturaleza humana (generosidad y tendencia al cambio); c) Orientación del
tiempo y del espacio, relacionadas con actitudes hacia el tiempo como la
puntualidad y el espacio; d) Religión; e) Roles de género; e f) Idiomas. Cada
dimensión cultural tiene importante influencia en las estrategias nacionales de
muchas maneras (Austin, 1990).
Al hablar de la estructura y dinámica social de Nicaragua, se puede referir a una
estructura social móvil, donde la clase media, elemento clave sostenedor
histórico tanto de la clase alta como baja, a través de la venta de su fuerza de
36
trabajo, de la oferta de empleos con pequeñas y medianas empresas
comerciales, industriales y de servicios, y por su posición de ser los mayores
consumidores efectivos, dada su capacidad de compra de los bienes y servicios
producidos por diferentes sectores de la economía, ha venido experimentando
una metamorfosis, porque además de que su propia composición disminuye y
desciende hacia el estrato inferior (los pobres), se ha disminuido a su mínima
expresión el flujo de la clase baja escalando hacia la media y más bien se
produce el fenómeno de la creación de una nueva clase que ubicada por debajo
de la línea de pobreza, constituyen los ciudadanos en extrema pobreza.
La causalidad de la movilidad y cambios de forma y fondo de la estructura
social nicaragüense se ubica principalmente, en los efectos acelerados de las
continuas reformas de políticas monetaria y fiscal, que de fondo buscan y
aparentemente alcanzan resultados macroeconómicos, sin importar sus
resultados negativos en forma instantánea, en la esfera social y en la economía
como un todo, a mediano y largo plazo. La meta macroeconómica alcanzada,
desde un primer momento, es portadora de elementos que a nivel micro
desembocan en superlativos descensos en los niveles del empleo y la
demanda, binomio que constituye el motor para la actividad productiva y que en
condiciones adversas funciona como un activo desacelerador, contribuyendo a
la característica de la economía nicaragüense, como es la falta de crecimiento
real17.
Por lo general la sociedad nicaragüense está basada en una amalgamación de
diversas culturas. La población de Nicaragua es chistosa y creativa. La
población de Nicaragua está segura de atraer a los visitantes con su
hospitalidad, amistad y calidad. Por otro lado, presenta una postura un poco
conservadora en cuanto a temas actuales como, el aborto, el matrimonio entre
individuos del mismo género, etc.
17 Cortés, 2005.
37
Un problema serio que se presenta muy a menudo entre los trabajadores
nicaragüenses, es la impuntualidad, tanto en las citas, como en los plazos de
entrega establecidos. Esta se presenta de igual forma entre las organizaciones
privadas y públicas, y se hace más notorio cuando se trabaja con individuos
provenientes de países más industrializados.
Según la Constitución Política de Nicaragua, el Estado no tiene religión oficial,
sin embargo la religión predominante en el país es el Catolicismo, practicada
por cerca del 73% de la población. La religión evangélica es profesada por el
15,1% de la población y la morava por el 1,5%, mientras que el 2% practica
otras religiones y el 8,5% no sigue religión alguna.
Los roles de género se pueden ver en las actividades que juegan los hombres y
las mujeres en la sociedad. Por ejemplo, desde pequeñas las niñas son
educadas para atender el hogar y a los niños se les da más licencia en este
sentido. Hoy en día se da igual oportunidad a hombres y mujeres para cumplir
sus estudios de primaria, secundaria y universitarios. A nivel de empleo, sigue
existiendo una desigualdad entre los salarios devengados por igual trabajo
entre hombres y mujeres, siendo mayor para los primeros.
Está bien documentado que el lenguaje es otro factor importante para el
comercio internacional. Halliwell (2000) encontró que las sociedades
multilingües tienen una ventaja competitiva con respecto a las sociedades
monolingües en el comercio internacional. La lengua oficial de Nicaragua es el
idioma español. Sin embargo, como producto de la colonización británica de la
Costa Atlántica, el inglés es común al lado de lenguas nativas como miskito,
rama y sumo, aunque también debido a la multirelación con Estados Unidos y
su influencia en el estilo de vida de Nicaragua, así como la apertura al turismo
en estos sitios, es muy común encontrar personas bilingües en las principales
ciudades como Managua, León, Granada y San Juan del Sur.
38
III.5. NIVEL INTERNACIONAL
El énfasis en este nivel se da primeramente en las transacciones de mercado
normales que vinculan a los PMD entre ellos mismos y con los países
desarrollados. El segundo énfasis se da en nexos bilaterales especiales, tales
como acuerdos comerciales que unen a un PMD a otro país. El tercer énfasis,
abarca los mecanismos multilaterales tales como el Fondo Monetario
Internacional (FMI). Y el cuarto énfasis se da en las corporaciones e industrias
globales que vinculan a los PMD con otros países.
Los principales socios comerciales de Nicaragua con los que ha mantenido
relaciones de mercado durante los dos últimos años son: Estados Unidos, el
Mercado Común Centroamericano (MCCA, en el que destacan El Salvador y
Costa Rica), Venezuela, Unión Europea (UE, sobresaliendo España y
Alemania), Canadá y China.
En cuanto a exportaciones, durante los últimos dos años cerca del 85% de las
exportaciones FOB, se destinan a: 1) Estados Unidos, 29.52%, 2) MCCA,
22.61% (en el cual El Salvador contribuye con un 10.79%), 3) Venezuela,
12.90%, 4) UE, 10.59% (del cual España representa el 2.16%), 5) Canadá,
6.96%, y 6) México, 3.31% ver Gráfico 3.13.
Por el lado de las importaciones, durante los últimos dos años
aproximadamente el 80% de las importaciones CIF, proviene de: 1) MCCA,
23.54% (en el cual Costa Rica representa 9.13%), 2) Estados Unidos, 20.12%,
3) Venezuela, 16.83%, 4) China, 7.47%, 5) México, 6.98% y 6) UE, 5.80% (del
cual Alemania representa el 1.22%). Consultar Gráfico 3.14.
39
Asimismo, solamente tres destinos para las exportaciones nicaragüenses han
permanecido con una tasa de crecimiento constante, América del norte, Centro
América y Oceanía, pero únicamente los dos primeros son significativos, desde
el punto de vista del volumen comerciado. Igualmente se debe notar la alta tasa
de crecimiento que han mostrado las exportaciones del régimen de Zonas
Francas vigente en el país, el cual ha sido impresionante entre los años 2003 a
2005 (ver Gráfico 3.15).
El resultado de las transacciones internacionales que realizó Nicaragua ha
dejado un saldo comercial para los años 2008 (US$-2,820,441.76 miles) y 2009
(US$-2,098,932.04 miles), lo que representa una variación del -25.58%.
Las operaciones comerciales presentan un alto grado de concentración (unos 6
destinos como máximo), que está relacionado con los acuerdos comerciales
que se tienen ratificados y vigentes con estos mismos. Por ejemplo, los
acuerdos de libre comercio DR-CAFTA (Estados Unidos, C.A. y República
Dominicana) y México (consultar Cuadro 3.4).
Además de ser miembro de la OMC, Nicaragua trabaja con organismos
financieros multilaterales como el Fondo Monetario Internacional (FMI), el
Banco Mundial (BM) o el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). De acuerdo
con informes oficiales del BCN, de los US$213.3 millones recibidos en
préstamos en el 2008, US$166.5 millones fueron otorgados por organismos
multilaterales (78%). Asimismo, la principal fuente de financiamiento del sector
público en ese año fue el BID, con US$88.2 millones18.
A nivel internacional los productos de madera – muebles se verán afectados por
la contracción económica por la que atraviesa hoy el mundo probablemente
18 Córdoba, 2009.
40
tenga un efecto severo en el sector de los bosques tropicales, especialmente en
las empresas que aplican costosos planes de manejo forestal sostenible,
programas sustentables de compra de maderas, etc. Los flujos financieros y las
oportunidades de inversión para los bosques tropicales ya son limitados, y
probablemente disminuyan aún más con la crisis económica.
Los mercados tradicionales están sufriendo una contracción; las importaciones
europeas de maderas tropicales disminuyeron alrededor del 20% en 2008.
China, aún el mayor importador de maderas tropicales, mantuvo un nivel
bastante alto de importaciones en 2008, pero en 2009 la demanda se está
reduciendo a medida que se contraen los mercados de sus muebles de madera
y otros productos acabados elaborados con madera tropical y no tropical. Aun
así, China, un país consumidor de la OIMT, continuó dominando el comercio de
productos madereros de elaboración secundaria (PMES), incluso cuando el
deterioro de la situación económica mundial empezó a afectar la demanda de
PMES chinos en los mercados tradicionales (Organización Internacional de las
Maderas Tropicales (ITTO)).
Con el fin de visualizar la magnitud e importancia del comercio de maderas
tropicales se presenta la producción y exportaciones mundiales de productos
primarios (madera en rollo, madera aserrada, contrachapada), por regiones de
producción (consultar Cuadro 3.5). Se aprecia que, mientras la producción de
trozas se ha incrementado de 133,584 m3 en el 2006 hasta 138,620 m3 en el
2008, el total de las exportaciones de productos primarios de la madera, por el
contrario, ha venido disminuyendo de 55,487 m3 en 2006 hasta 54,320 m3 en
2008. El 80% de esta producción y exportaciones se encuentra en la región
Asia-Pacifico, que muestra una clara disminución en el periodo. Por su parte las
regiones África y América latina registran un ligero incremento en el mismo
periodo. La mayor proporción de las exportaciones de trozas y de productos
manufacturados (madera aserrada, chapa decorativa, contrachapado y otros)
41
se encuentra en la región Asia-Pacifico, cuyas exportaciones totales superan
los 40 millones de m3, mientras que las regiones de África y América Latina, en
conjunto no superan los 15 millones de m3.
Por su parte, cuando se habla de los productos madereros de elaboración
secundaria (PMES), como pisos, molduras, muebles o maderas para
construcción, se debe tomar en cuenta que si bien la situación económica
mundial y las perspectivas generales para los mercados de maderas duras
tropicales seguían siendo sumamente inciertas en el primer trimestre de 2009,
los bosques y productos de madera tenían muchos factores positivos a su favor,
por ejemplo: el impacto de la crisis en los precios de las maderas fue menos
pronunciado que en los de otros productos básicos ya que el comercio tiene
menor influencia que en el caso de muchos otros productos; la versatilidad de
las maderas permite una mayor diversificación de las oportunidades
comerciales; la flexibilidad inherente al manejo forestal permite su adaptación a
las condiciones cambiantes de la economía; y la posibilidad de combinar la
madera, los productos forestales no maderables y los servicios ambientales
permiten optimizar la producción forestal en distintas condiciones económicas
(Organización Internacional de las Maderas Tropicales (ITTO)).
En el 2007 Estados Unidos continuó siendo el principal importador general de
estos productos, mientras que México mantuvo su lugar de principal productor
importador de PMES. La creciente importancia de China en el comercio de
PMES continuó en 2007 ya que sus niveles de exportación siguieron
aumentando. La mayor parte del comercio mundial de PMES tiene lugar entre
los países consumidores de la OIMT. Las exportaciones de los países tropicales
fueron fundamentalmente de Indonesia, Vietnam (país no miembro de la OIMT),
Malasia y Brasil. En el 2008, las importaciones mundiales de maderas
(primarios) y productos de madera (secundarios) tropicales dentro de los países
miembros de la OIMT alcanzaron un valor total aproximado de US$22 mil
42
millones de dólares, 50% de los cuales fueron para productos primarios y 50%
para productos secundarios (véase el Gráfico 3.16).
Los precios de los productos secundarios de madera tropical también han
experimentado un incremento durante los últimos 5 años. En particular los
muebles de madera (furniture) han experimentado un fuerte incremento; por
ejemplo, sillas Windsor que se encontraba en el mercado a US$10/pieza en
2005 se incrementaron hasta alcanzar US$60/pieza en el 2008. Del mismo
modo, tableros de mesa de cocina semiacabado (de caucho) incrementaron sus
precios de US$20/pieza hasta alcanzar US$70/pieza en el 2008. Todos los
precios ilustrados son precios FOB Malasia (consultar Gráfico 3.17). En este
grupo de productos también la ligera reducción en la demanda parece no haber
alterado los precios. Sin embargo los precios de productos acabados con mayor
fineza han experimentado una menor demanda19.
III.6. NIVEL NACIONAL
Dado el rol central del gobierno en la en la configuración del ambiente de
negocios en un PMD, el énfasis en este nivel se da en las estrategias
gubernamentales que se expresan en políticas nacionales. Austin (1990) afirma
que estas políticas no siempre son declaradas explícitamente en los PMD. Para
entenderlas, se debe analizar su implementación vía instrumentos de política y
sus instituciones. Tres grandes categorías de instrumentos de política son
identificados en el MAA: mecanismos legales, tales como leyes fiscales;
mecanismos administrativos, tales como licencias de capacidad para la
industria, y finalmente, operaciones directas de mercado donde participan
empresas estatales en la economía como compradores, vendedores,
acreedores o facilitadores.
19 Shión & Filomeno, 2010.
43
Si bien estos instrumentos de política y las instituciones afectan a las industrias
y empresas, esta última a través de sus acciones pueden influir en los
responsables políticos y modificar las estrategias nacionales y el mecanismo de
aplicación. El resultado es lo que Austin llama la "Cadena de Impacto de la
Política Pública (Public-Policy Impact Chain)" (véase Anexo 3.5). La
comprehensión de la naturaleza iterativa del proceso ilustrado en la "Cadena de
Impacto de la Política Pública” puede potenciar a las empresas e industrias de
los PMD.
Nicaragua es un país con abundantes recursos forestales, sin embargo su rol
en el negocio internacional de la madera tropical es insignificante. El
comportamiento del sector madera muebles se muestra en la Tabla 3.6.
TABLA 3.6 COMPORTAMIENTO DEL SECTOR NICARAGÜENSE DE MADERA
MUEBLES 2004-2007 (EN C$ DE 1994)
Concepto 2004 2005 2006 2007
PIB 30,325,200.00 31,623,900.00 32,858,200.00 34,090,700.00
Silvicultura 391,180.63 406,874.20 415,011.60 425,386.90
Productos de madera, muebles y otros productos
346,644.84 335,918.80 327,141.90 335,147.40
Productos de madera y muebles
322,315.53 312,315.53 304,181.40 311,625.00
Total silvicultura y productos de madera
1,060,141.00 1,055,108.53 1,046,334.90 1,072,159.30
% PIB 3.50% 3.34% 3.18% 3.15%
Fuente: Shión & Filomeno, 2010.
Mientras el PIB a precios constantes y expresado en millones de córdobas, se
incrementó de C$30,325,200 en 2004, hasta C$34,090,700 en 2007, el
subsector madera muebles incluyendo la silvicultura disminuyó de 1,060,141 en
2004 hasta 1,046,334 en 2006, para luego tener un repunte en 2007 hasta
alcanzar 1,072,159. El mayor dinamismo se aprecia en la silvicultura que se
incrementó de 391,180 en 2004 hasta alcanzar 425,386 en el 2007. La
44
importancia relativa del sector madera muebles en el PIB ha sido mínima y
viene decreciendo, de 3.50 % del PIB en 2004 ha disminuido a 3.15% del PIB
en el 2007. En los años anteriores este valor se ha mantenido entre 3-4%.
En la Tabla 3.7 se aprecia que el aporte al valor agregado nacional ha venido
disminuyendo paulatinamente, de 2.71% en el 2004 hasta 2.44% en el 2008
expresando una perdida porcentual del 10% en los últimos 5 años. Sin
embargo, estas cifras no concuerdan con la tendencia del aprovechamiento de
la madera en volumen (basado en cifras oficiales).
TABLA 3.7 COMPORTAMIENTO DEL SECTOR NICARAGÜENSE DE MADERA
MUEBLES 2004-2007 (EN C$ DE 1994)
Valor agregado 2004 2005 2006 2007 2008
Extractivas, manufactura 27,199.10 28,330.50 29,608.30 30,770.30 31,799.30
VA Silvicultura 391.20 406.90 415.00 425.40 434.90
VA madera muebles 346.60 335.90 327.10 335.10 341.10
VA Total madera muebles 737.80 742.80 742.10 760.50 776.00
%/VA Total 2.71% 2.62% 2.51% 2.47% 2.44%
Fuente: Shión & Filomeno, 2010.
Según datos del Instituto Nacional Forestal (INAFOR) se puede determinar que
el volumen aprovechado según cifras oficiales, se incrementó en el mismo
periodo. Así, en el 2001 se aprovechó 159,897 m3 de madera en rollo, mientras
que en 2004 y 2005 se aprovecharon más de 215,000 m3, disminuyendo luego
en 2006 y 2007 hasta alcanzar 46,091 m3 en este último año, causado por los
efectos de la veda forestal 2006 (véase Cuadro 3.6).
Esto quiere decir que en el 2001 con 159,897 m3 de madera en rollo se produjo
un valor agregado de C$855.9 millones constantes (1994), mientras que en
2005 con 215,102 m3 de madera en rollo se produjo un valor agregado de
C$742.8 millones constantes. Es decir que con 34.5% más de madera en rollo
45
se produjo C$113.1 millones constantes menos de valor agregado. Si se
conoce que, durante el periodo no hubo exportación significativa de madera en
rollo; estas discrepancias entre el volumen de madera aprovechado y el valor
agregado incorporado por las actividades pueden tener relación con el cierto
grado de informalidad e ilegalidad en el sector madera muebles.
En los últimos 20 años las exportaciones de madera se incrementaron hasta
alcanzar US$25 millones en 1996, para luego descender hasta US$5 millones
en 2008. En los últimos 5 años el rubro madera muebles ha desaparecido del
ranking de los principales 10 productos de exportación de Nicaragua según las
estadísticas del Centro de Trámites de las Exportaciones (CETREX). Esto se
aprecia en el Cuadro 3.7.
El análisis de las exportaciones indican que las mismas han venido
disminuyendo del orden de US$16 millones en 2001 hasta alcanzar US$4.9
millones en 2008, una pérdida del 69% de su capacidad exportadora (consultar
Cuadro 3.8). En consecuencia la balanza comercial es deficitaria en la rama
madera muebles (ver Tabla 3.8). En 2008 se importaba 1.4 veces más en valor
de los que se exportaba en madera y productos de madera y muebles.
46
TABLA 3.8 BALANZA COMERCIAL 2007 Y COMPOSICIÓN % EXPORT/IMPOR T
Grupos de Grupos de Balanza Comercial
(US$ FOB) Composición
% (2007)
productos partidas SAC 1/ 2007 Export Import
Leña, carbón vegetal, astillas 4401.10.00-4402.90.00 (5,595.88) 0.0% 0.0%
Madera en bruto 44.03-4405.00.00 (51,030.96) 1.0% 0.6%
Madera aserrada 44.07-4407.99.00 496,082.40 13.1% 2.9%
Madera procesada 44.08-4408.90.00 (2444,522.20) 23.1% 21.5%
Marcos, paletas 44.14-44.17 (618,674.42) 10.0% 7.2%
Puertas, ventanas, marcos 44.18-4418.90.90 2667,843.00 41.4% 3.9% Artículos de mesa o cocina de madera
4419.00.00-4421.90.90 (231,063.99) 2.4% 2.1%
Muebles de maderas 9403.30.00-9403.60.00 (11794,731.63) 9.0% 61.6%
100.0% 100.0% Entre paréntesis déficit. 1/: Sistema Centroamericano Arancelario (SAC)
Fuente: Shión & Filomeno, 2010.
En conclusión, el país es un exportador neto de materias primas, o sea madera
aserrada de diferentes especies, y es importador de productos elaborados de
madera. El valor total de las exportaciones de madera y productos de madera
ha venido disminuyendo de US$15 millones en 2004 hasta US$8 millones en
2007. Mientras que el valor de las importaciones totales de productos de
madera se ha incrementado de US$10 millones en 2004 hasta US$20 millones
en 2007. Las exportaciones de muebles oscilaron entre US$0.3 y US$0.7
millones, en cambio las importaciones oscilaron entre los US$ 10 y US$12
millones, durante el mismo periodo, para abastecer una demanda nacional cada
vez más en incremento. Aunque Nicaragua tiene un gran potencial forestal, no
está aprovechando la oportunidad del mercado internacional de maderas
tropicales20. Nicaragua tiene un gran potencial forestal, no está aprovechando la
oportunidad del mercado internacional de maderas tropicales.
20 Por algún motivo, que se desconoce, Nicaragua no ha concluido su proceso de integración y afiliación a la Organización Internacional que promueve el Comercio de maderas tropicales (OIMT), iniciado desde 1992.
47
El Gobierno de Nicaragua controla la actividad del sector forestal y maderero
mediante un cúmulo de leyes, de las que se mencionan a continuación las
principales en orden cronológico:
• Ley general del medio ambiente y los recursos naturales, Ley 217, de 1996.
• Reglamento de la ley 217, Ley general del medio ambiente y los recursos
naturales, de 1996.
• Ley de Tasas por Aprovechamiento y Servicios Forestales, Ley 402, del
2001.
• Decreto Presidencial No. 50-2001 “Política de desarrollo forestal de
Nicaragua”, del 2001.
• Decreto Presidencial No. 68-2002 “Regulación del régimen tributario a la
explotación de madera”, del 2002.
• Resolución administrativa No.17-2002 “Regulaciones para la Industria
forestal y empresas comercializadoras de madera en general”, del 2002.
• Ley de conservación, fomento y desarrollo sostenible del sector forestal,
Ley 462, del 2003.
• Reglamento forestal de la Ley 462, Ley de conservación, fomento y
desarrollo sostenible del sector forestal, del 2003.
• Resolución administrativa No. 73-2003 “Normativa del registro nacional
forestal”, del 2003.
• Decreto Presidencial No. 73-2003 “Reglamento a la Ley de conservación,
fomento y desarrollo sostenible del sector forestal”, del 2003.
• Acuerdo Ministerial No. 36-2003 “Procedimiento administrativo para la
obtención del permiso de exportación para la especie maderable swietenia
macrophylla, especie incluida en el Apéndice II del convenio CITES”, del
2003.
48
• Decreto Presidencial No. 104-2005 “Reglamento de procedimientos para el
restablecimiento, la obtención y aplicación de los incentivos para el
desarrollo forestal de la Ley 462”, del 2005.
• Decreto Presidencial No. 106-2005 “Disposiciones que regulan las
concesiones forestales en Nicaragua”, del 2005.
• Ley especial de delitos contra el medio ambiente y los recursos naturales,
Ley 559, del 2005.
• Ley de veda para el corte, aprovechamiento y comercialización del producto
forestal, Ley 585, del 2006 y válida por 10 años.
• Decreto presidencial No. 92-2007 “Aprovechamiento especial del recurso
forestal derribado por el huracán Félix”, del 2007.
• Resolución Administrativa No. 81-2007 “Disposiciones administrativas para
el manejo sostenible de los bosques naturales tropicales latifoliados,
coníferas y plantaciones forestales”, del 2007.
• Resolución Administrativa No. 59-2007 “Compra-venta de material
reproductivo forestal – CMG & BSF”, del 2007.
• Resolución administrativa No.75-2007 “Aprovechamiento de madera caída
en la RAAN”, del 2007.
• Decreto Presidencial No. 69-2008 “Política Nacional de Desarrollo
Sostenible del Sector Forestal de Nicaragua”, del 2008.
Asimismo en abril del 2010 el gobierno central presentó su Estrategia Nacional
Ambiental y del Cambio Climático. Plan de Acción 2010-2015, en el que
presenta una síntesis de los principales problemas ambientales del país, los
objetivos y lineamientos estratégicos que se propone para enfrentarlos, y que
evidentemente, tiene un impacto transversal en el sector maderero nacional.
49
Los entes estatales, organizaciones gremiales o privadas encargadas del sector
medioambiental, forestal y de la industria madera muebles son:
Ministerio del Ambiente y los Recursos naturales (MARENA): Es una a
autoridad gubernamental encargada de promover el aprovechamiento
sostenible de los recursos naturales de la Nación. A través de su Dirección
Forestal, el MARENA aprueba Planes de Manejo Forestal y brinda a la
población y a los dueños de bosques asistencia técnica y capacitación forestal;
y a través de sus Delegaciones Departamentales, regula y otorga permisos de
aprovechamiento forestal.
Instituto Nacional Forestal (INAFOR): quien concede las licencias de
explotación.
Ministerio Agropecuario y Forestal (MAGFOR).
Ministerio de Fomento, Industria y Comercio (MIFIC).
Instituto Nicaragüense de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (MIPYME):
Actualmente, apoya el Proyecto NICAMUEBLE para aumentar la oferta
exportable de muebles de madera.
Consejo Nicaragüense de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa
(CONAMIPYME).
Cámara Nacional de la Pequeña Empresa (CONAPI).
50
Instituto Nicaragüense de Estudios Territoriales (INETER): Institución técnico-
científica responsable del inventario y la evaluación de los recursos físicos del
territorio y por lo tanto tiene el mandato (aunque no de estudiar el recurso
forestal disponible) de definir las tierras de uso forestal.
Instituto Nacional Tecnológico (INATEC).
Cámara Forestal de Nicaragua (CFN): es la institución que agrupa a los
industriales forestales de Nicaragua. Esta organización se constituyó en 1996 y
actualmente tiene 71 asociados. Dentro de sus asociados sólo hay 4 o 5
empresas con producción mayor a U$3 millones, y unas 6 o 7 empresas
medianas.
Asociación de dueños de bosque de Nueva Segovia y la Asociación de
Desarrollo Forestal Campesino (ADEPROFOCA). ADEPROFOCA cuenta con
65 socios individuales y 4 cooperativas con 85 miembros, lo que representa un
total de 146 socios. Ellos brindan asistencia técnica, asesoría en planes de
manejo y planes de negocios y promueven la consecución de recursos
financieros para sus asociados. Juegan un papel importante en la formación de
brigadas de prevención y combate de incendios forestales.
Asociación de Dueños de Bosque, extractores industriales de la RAAN
(ASOCDEINFORAAN) compuesta por unos 24 socios entre dueños de
aserraderos, dueños de bosques y extractores de la madera. Mediante esta
organización ellos promueven agilizar las gestiones forestales e interactuar con
las autoridades del sector., etc.
51
Cámara Nacional de Madera Mueble de Nicaragua (CAMMANIC) constituida
por más de 800 artesanos de la madera de los diferentes departamentos del
país como Masaya, Managua, León Chinandega, Matagalpa, Jinotega, y otros.
De igual forma, se encuentran universidades y centros de capacitación y
formación forestal que son los agentes que aportan el conocimiento para el
desarrollo de la producción y el mejor manejo en el sector forestal, como:
Instituto Nacional Técnico Forestal (INTECFOR): Escuela Técnica de
Formación Forestal creada en 1987 con la ayuda de la asociación Sueca de
Desarrollo Internacional (ASDI), y que ahora forma parte del INATEC, con el
objetivo exclusivo de formar técnicos forestales de mando medio para el sector
forestal. Su sede central se encuentra en Estelí.
Facultad de Recursos Naturales de la Universidad Agraria (UNA): Esta facultad
de formación superior gradúa agrónomos con mención forestal y últimamente la
Escuela Forestal ha implementado la carrera forestal desde el inicio, dentro de
la misma facultad. Tiene su sede en Managua y realiza investigación en el
bosque seco de occidente.
Escuela de Economía Agrícola de la Universidad Nacional Autónoma (UNAN):
Aunque no imparte enseñanza en el campo forestal, su programa de
Investigación en el área rural incluye a menudo el componente forestal.
Entre los organismos internacionales relacionados con el tema forestal existen
los siguientes:
52
Organización Internacional de Maderas Tropicales (ITTO, por sus siglas en
inglés de International Tropical Timber Organization), organización
intergubernamental que promueve la conservación y la ordenación, la utilización
y el comercio sostenibles de los recursos de los bosques tropicales. Cuenta con
59 miembros, los cuales en conjunto poseen alrededor del 80% de los bosques
tropicales del mundo y representan el 90% del comercio mundial de maderas
tropicales.
El Consejo de Administración Forestal (FSC, por sus siglas en inglés de Forest
Stewardship Council), que es una organización no gubernamental de
acreditación y certificación con sede en Bonn, Alemania, está formada por
varias organizaciones gubernamentales, comerciales y ambientales, y que se
encarga de certificar el consumo sostenible de madera, papel u otros derivados
forestales y demostrar un manejo sostenible de los bosques.
La Convención sobre el Comercio Internacional de Especies Amenazadas de
Fauna y Flora Silvestres (CITES) que es un acuerdo internacional concertado
entre los gobiernos. Tiene por finalidad velar por que el comercio internacional
de especímenes de animales y plantas silvestres no constituye una amenaza
para su supervivencia.
Jagwood+ que es una red regional que nació en Costa Rica a manera de
programa complementario al programa forestal de la WWF Centroamérica. Hoy
en día es una entidad independiente, con sede en Nicaragua el país
centroamericano con mayor potencial forestal, aglutina a pequeños y medianos
productores y cuyo propósito es promover el comercio responsable de
productos del bosque bajo un enfoque de manejo forestal responsable o
certificación FSC, está integrada por pymes que se han certificado o están en
proceso de certificarse y comercializan productos certificados, cuenta con más
de 15 miembros.
53
La política del sector rural busca elevar la productividad, para alcanzar un
desarrollo sostenible, eliminando distorsiones en los mercados de la tierra y el
acceso al crédito, desarrollando la infraestructura, ayudando a mejorar la
tecnología, y a preservar el medio ambiente. La política fiscal desarrollará
incentivos tributarios, que permitan a los productores la disminución de la carga
fiscal. Se tiene un impuesto sobre la tierra, a cuenta del impuesto sobre la renta,
para estimular el desarrollo del mercado y aumentar la contribución. Asimismo,
el Estado ha exonerado del Impuesto al Valor Agregado (IVA) del 15% a las
importaciones y enajenaciones de diferentes bienes que están relacionados con
la agricultura y el bosque.
Durante muchos años, las políticas diseñadas para el desarrollo económico de
Nicaragua no han considerado de manera clara la participación del sector
forestal, (capacidad actual y potencial), en la economía nacional y su
crecimiento sostenible. El sector forestal no dispone de instrumentos y
mecanismos específicos, como incentivos y créditos, para apoyar el desarrollo
de la cadena productiva del sector. Es necesario dar seguridad a los
inversionistas privados, nacionales y extranjeros, sobre la estabilidad de las
políticas relacionadas con el sector. Muchas empresas forestales han fracasado
por la inestabilidad de las políticas, los riesgos a la inversión, y la burocracia
institucional.
El marco institucional actual del sector forestal provoca confusión por las
interpretaciones, funciones, y atribuciones de las instituciones del sector,
principalmente de parte de las municipalidades. Esta situación provoca
conflictos institucionales y retrasos en el proceso de regulación y control de las
actividades forestales, principalmente de aquellas relacionadas al acceso del
recurso forestal para el aprovechamiento, transporte y procesamiento de la
madera.
54
También se tiene un vacío en lo relacionado a las actividades para el fomento
de la reforestación, el manejo forestal, manejo de la regeneración natural, y el
aprovechamiento de los productos maderables y no maderables. La falta de
claridad de las competencias entre instituciones las instituciones del gobierno
relacionadas con el sector forestal (MIFIC, MAGFOR, INAFOR, MARENA,
INETER, y otras), provoca confusión e inseguridad en el sector privado
inversionista, que llega en muchos casos a limitar el acceso al recurso, a su
manejo, y aprovechamiento.
El gobierno no ha tomado su rol principal de facilitador del desarrollo del sector
forestal. La creación del INAFOR, sin medios y recursos para cumplir su
mandato institucional, limita su capacidad operativa por no disponer de recursos
financieros suficientes para invertir en la adquisición de medios y equipos
necesarios. Su estructura organizativa genera una organización lenta y no
operativa, que limita su capacidad para verificar la aplicación de la normatividad
forestal sobre todo en áreas de difícil acceso y comunicación limitada. La
institución enfrenta el reto de tener que generar sus propios ingresos para la
operación.
El carácter prohibitivo de muchas de las medidas de la política forestal y las
complicaciones burocráticas que conllevan, son algunas de las causas del
desarrollo de la ilegalidad, que a su vez es causa de procesos extractivos y de
manejo de madera ineficientes, generándose mayores desperdicios y precios
más altos a lo largo de la cadena. Otro problema importante es la limitada
capacidad operativa del Estado para la aplicación de las leyes vigentes y los
bajos salarios de sus funcionarios lo cual los expone a la corrupción, y favorece
el crecimiento de la informalidad.
Las políticas macroeconómicas han tenido también un importante efecto sobre
el sector forestal. La política cambiaria que desde 1990 ha hecho un manejo
55
más razonable del córdoba, ha beneficiado a la actividad exportadora. La
apertura externa ha ejercido presión sobre los madereros nacionales, al
propiciar una mayor presencia de empresarios hondureños y salvadoreños,
frecuentemente con mayor disponibilidad de capital y que vienen a Nicaragua a
comprar madera a precios menores a los de sus países.
La eliminación del monopolio estatal y la política de concesiones (década de los
noventa) favorecieron también la entrada de empresas extranjeras dedicadas a
la exportación de madera. Los cambios en la política crediticia, que fomentó la
capitalización y modernización del sistema financiero facilitó un ambiente más
estable para la actividad crediticia, sin embargo el crédito se orientó a
actividades de agroexportación tanto tradicionales como no tradicionales de
rápido retorno, marginando al sector forestal. Aunque han existido por parte de
la banca estatal algunos programas dedicados a este sector, los resultados no
han sido los esperados.
Finalmente, la política industrial en la propuesta de reconversión y desarrollo del
sector industrial, no cuenta con el sector forestal como uno de los ejes del
desarrollo y en general es deficiente en mecanismos de fomento y
planteamientos para superar problemas actuales de este sector.
56
IV. ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL DE MUEBLES DE MA DERA
El conjunto de actores que conforman el sector forestal, y los innumerables
productos primarios e industrializados que se generan, se resumen en el Anexo
3.6. Más allá de este gran número de actores es importante reconocer que el
bosque ha sido y es para Nicaragua parte importante del patrimonio nacional, el
cual ha venido deteriorándose en forma significativa21.
No solo es necesario valorar los actores económicos en la industria de la
madera, sino también todos aquellos que viven del bosque y que forman parte
de la economía informal. Para propósitos de análisis se ha distinguido: a) el
Sector Primario, o bosque como tal y los extractores del bosque; b) el Sector
Secundario (primera transformación de la madera), los aserraderos; c) la
Industria de la madera (segunda transformación) y d) el Comercio de productos
finales. Además se agregan las organizaciones del sector forestal. Estas últimas
no forman parte de la cadena como tal en la que interactúan los actores
privados, pero dado su alto nivel de injerencia e interacción con los actores
privados se ha considerado necesario incluirlos, como complementadores.
El enfoque de cadena para abordar la problemática forestal ha llevado a
simplificaciones varias en la interpretación y calificación cualitativa y cuantitativa
de la actividad forestal nacional. Cadenas productivas, cadenas de negocios,
cadenas del sector forestal, cadenas del sector madera muebles, conglomerado
forestal, son presentadas como en una sola interpretación esquemática, como
la que se presenta en el Anexo 3.7. Desde el punto de vista del mercado, estos
eslabones son fases de un proceso productivo, cada fase, podría identificar
varios productos y eslabones. Así, en la fase de producción los productos son:
madera moto aserrada, madera en cuadro o timber, madera en rollo, y cada uno
21 Pomareda, Brenes, & Figueroa, 1998.
57
de estos productos podría abrir o derivar una cadena de negocios, local,
nacional o internacional (exportación).
Si se trata de simplificar en una sola cadena de valor de la madera a nivel
nacional, esta debería ser el resultado del agregado de las cadenas de
negocios más importantes a nivel local y nacional. Teniendo en cuenta las
zonas de producción, de transformación primaria, de transformación secundaria
y de comercio, más importantes por su volumen de transacciones. Nueva
Segovia, RAAN, RAAS, Río San Juan y Managua en la producción y primera
transformación; Carazo, Masaya, Managua, Estelí, Rivas en la segunda
transformación, Managua, León, Chinandega, en el comercio.
No obstante, para tener una idea del volumen de madera que comprende esta
cadena y sus subsiguientes eslabones, se tiene que en el 2005, el volumen de
aprovechamiento (extracción) de madera (en trozas o rollo), para uso industrial
y procedente de los bosques naturales, sin incluir la leña22, alcanzó 215 mil m3
rollo, los que generaron los siguientes productos: madera aserrada para la
exportación, 70-100 mil m3; láminas de madera contrachapada (plywood), 30-40
mil m3; madera aserrada para la construcción: 50-70 mil m3; y madera
motoaserrada y aserrada para la fabricación de muebles: 10 mil m3.
En cuanto a los actores de sector primario se puede distinguir a los finqueros y
otros propietarios de bosques, la población rural que extrae madera y otros
productores del bosque y a los contratistas que explotan el bosque por
concesión. Todos han sido agrupados en la categoría de taladores. Hay que 22 La certificación de bosques o certificado de manejo forestal (MF) es exclusivo del eslabón primario de la cadena o abastecimiento de madera, es otorgado a aquellas empresas que se someten (y superan satisfactoriamente) a un proceso de evaluación de sus prácticas de manejo forestal según Criterios e Indicadores del organismo que otorga el certificado. El Certificado de Cadena de Custodia (CdC) funciona en todos los eslabones de la cadena (abastecimiento, procesamiento y comercialización) y se otorga a aquellas empresas que de igual manera se someten a un proceso de evaluación de su desempeño empresarial y de su sistema de registro y control.
58
señalar que la pobreza rural y la limitada valoración del bosque y sus productos
definen la actitud extractiva de todos estos actores.
El análisis de este sector se limita a la extracción de trozas de madera, que
pasarán luego a los aserraderos, a la industria y al comercio, y se excluye el
análisis de la extracción y del comercio de leña. Por su importancia y
complejidad, así como por su relación con el sector energético, la extracción de
leña merece un análisis especial, como consideraciones explícitas sobre la
pobreza, la generación de energía y las cuestiones culturales que no se
incluyen en este trabajo.
La extracción de madera del bosque se realiza en tierras de concesión, y en ello
participan en algunos casos los aserraderos directamente, y en otros los
contratistas, sin faltar los que lo hacen al margen de la ley. La extracción de
madera se hace a través de métodos altamente destructivos del bosque, lo cual
crea desperdicio e inhibe el crecimiento del bosque (Pomareda et al, 1998).
En el sector secundario o de la primera transformación los actores más
importantes son los aserríos (aserraderos). Se estima que en la actualidad
existen aproximadamente 113 aserríos con capacidad instalada para producir
300 mil metros cúbicos de madera aserrada por año. En la época más próspera
de la industria forestal (1970), se llegaron a producir 400 mil metros cúbicos de
madera por año, pero en la actualidad la producción anual llega escasamente a
los 90 mil metros cúbicos por año, y por lo tanto se opera con altos niveles de
ineficiencia.
Aunados a los problemas de exceso de capacidad, los aserríos confrontan
cuatro problemas adicionales. El primero es la obsolescencia de los equipos, lo
cual conduce a altos niveles de desperdicio. El segundo es el
59
desaprovechamiento de los residuos y retazos, dado de que no se utilizan para
elaborar productos de madera prensada, briquetas y otros. El tercero es la
inadecuada capacitación del personal y su actitud hacia el desperdicio. Y por
último se reconoce que los aserraderos ya han quedado muy distantes de las
actuales y posibles zonas de extracción (Pomareda et al, 1998).
Un consumidor importante de la madera aserrada es la industria de la
construcción, y el abastecimiento a este sector está creciendo en forma
significativa, especialmente en Managua. No se ha dispuesto de información
que permita un análisis de precios relativos de la madera de construcción y de
sus sustitutos más cercanos. Tal análisis requiere identificar prototipos de
construcción según estratos económicos y zonas del país. Para abastecer a
este sector han surgido cientos de comerciantes informales, los cuales han
proliferado, en parte auspiciados por el propio interés de los aserraderos y
depósitos de madera para tener una red de distribuidores informales que no
exigen ni otorgan facturas. El subempleo es otro factor que ha contribuido al
surgimiento de este segmento, complementario a la distribución de leña en el
medio urbano.
En el sector primario (legal) el número de pequeñas y medianas empresas
(PYMES) está representado por el número de industrias registradas ante la
autoridad forestal INAFOR. Se puede notar que el incremento total de unidades
productivas fue de 85 en el 2000 a 119 en el 2007. No obstante, entre 2008 y
2009 el número de aserríos portátiles se incrementó en 17 principalmente en la
RAAN, donde alcanzaron un total de 47 a 50 unidades al final del 2009. Con
ello la RAAN encabezaba el territorio con más unidades de transformación
primaria. Sin embargo en el mismo período al finalizar la temporada de corte,
60
que corresponde a los meses de diciembre a mayo, solo la mitad de ellos
estaban trabajando23 (véase Cuadro 3.9).
Estas unidades están concentradas donde se encuentra el recurso forestal;
RAAN, Nueva Segovia, RAAS. Aunque en Managua no existen recursos
forestales en 2007 se registraron un total de 10 aserraderos. Estas unidades
productivas se aprovisionan de madera principalmente de la RAAN, RAAS y Rio
San Juan. En estas PYMES laboran entre 800 a 1,000 operarios, y donde la
participación de la mujer es marginal (secretaria y despacho) y puede alcanzar
un 10% (Shión & Filomeno, 2010).
En el sector de la segunda transformación o industria de la madera, se
distinguen varios tipos de empresas que usan madera de distintas especies y
calidades. El grupo más importante de actores es sin duda el de los talleres de
carpintería y mueblerías, de los cuales se estima que en el país hay
aproximadamente 700. La estimación del volumen total de madera que
consumen, así como del valor agregado de este sector, se dificulta ya que gran
parte de él la integra el sector informal. En los últimos años se han establecido
programas de capacitación y de apoyo a la microempresa para atender las
necesidades de este sector.
En la producción de productos de madera de calidad, incluyendo algunos para
exportación se estima que hay diez empresas en los subsectores de muebles,
puertas y cajas para puros; todas parecen competir por la madera de mejor
calidad, y confrontan el desafío de no poder adquirir maderas que hayan
pasado por adecuados procesos de secado, y en ningún caso disponen de
maderas que hayan sido previamente tratadas. La selección y el tratamiento de
23 Shión & Filomeno, 2010.
61
la madera es una limitación importante y añade a sus costos de producción
(Pomareda et al, 1998).
En el sector de la industria de la madera se distinguen los siguientes grupos: 1)
Ebanistería: sillas abuelita, muebles de sala, camas, roperos, chineros,
comedores, etc. 2) Carpintería: marcos para puertas, puertas, closets,
ventanas, etc. 3) Muebles para oficina: escritorios y libreros. 4) Muebles de
mimbre. 5) Artesanías para madera. 6) Cajas de puros. 7) Ataúdes.
Un grupo importante de empresas lo constituyen aquellas dedicadas a la
producción de cajas para puros de tabaco destinados a la exportación. En el
departamento de Estelí, donde se ubica la mayor parte de la producción de
puros, existen unas diez fábricas de cajas para puros, las cuales utilizan
solamente madera de cedro. Las perspectivas de la demanda para este grupo
son buenas, en la medida que se expanda la industria de puros, pero ya se
confronta la limitada disponibilidad de madera de cedro.
En el sector secundario de la madera y en particular en el sub sector mueble de
madera, el número de PYMES en el 2005 pudo superar fácilmente las 2,301
unidades productivas, en el sector formal de la economía. Una cantidad similar
se estima que operaban como unidades productivas no formales o informales
(carpinteros y artesanos del mueble). Gran parte de estas unidades productivas
fueron micro empresas de 1 a 5 trabajadores, que en conjunto sumaban más
del 90% en el 2005. El 60% de estas unidades se encontraba concentrada en
los departamentos de Managua, Masaya, León y Chinandega, departamentos
con muy poca o nula producción de recursos forestales primarios24 (véase el
Cuadro 3.10).
24 Shión & Filomeno, 2010.
62
El total de trabajadores empleados en las unidades formales de segunda
transformación alcanzó en el 2005 un equivalente 5,999 operarios. Dado que
estas PYMES en su mayoría son empresas familiares hay una participación
relativamente mayor de la mujer (mayor que en los aserraderos). Un porcentaje
equivalente al 20% son mujeres y el resto 80% son hombres.
En los departamentos de Managua, Masaya, Granada, Carazo, León,
Chinandega, Matagalpa es donde se concentra la mayor cantidad de talleres de
carpintería y ebanistería del país, sin embargo se señalan los más
representativos del sector y los que hasta el momento han mostrado mayor
beligerancia en el desarrollo. Algunos de ellos se han comprometido con la
certificación forestal y se han afiliado a la Red Mesoamericana de Comercio
Jagwood+. En el Cuadro 3.11 se aprecian las PYMES más representativas de
la industria de la madera del Pacífico de Nicaragua (Managua, Masaya,
Granada y Diriamba).
Un hecho importante que merece ser mencionado es que la cadena nacional
madera muebles ha sido impactada negativamente por dos eventos
consecutivos de naturaleza diversa en los últimos años. Primero la
implementación de la Ley de veda Forestal (Ley 585), aprobada en junio del
2006 que estableció una restricción total a nivel nacional del corte,
aprovechamiento, transporte y comercialización de 6 especies: Caoba, Cedro
real, Pochote, Mangle, Ceibo, Pino, vigente por 10 años. Por otro lado, los
estragos provocados por el huracán Félix en septiembre 2007 que afectó los
bosques de la RAAN en magnitudes nunca antes vistos, con una afectación de
574,000 Ha de bosques latifoliados y 33,000 Ha de bosques de coníferas
(Shión & Filomeno, 2010).
Hay pocas alianzas estratégicas en los diferentes eslabones del sector,
abastecimiento de materia prima, mercadeo y comercialización, y escasa
63
integración vertical en la cadena productiva (Ilabaca, 2005). En el mejoramiento
de las practicas silvícolas y empresariales a lo largo de la cadena logrado por
las pymes forestales, es importante comentar que muchas de ellas han
adoptado los principios de la certificación de bosques y cadena de custodia25,
algunas de manera consciente y otras empujadas por la promoción que de esta
herramienta han hecho las instituciones a cargo y las ONG que promueven
actividades amigables con el bosque. Empresas como El Padre Fabretto,
PRADA, S.A., Los Hermanos Úbeda, Lolo Morales, Simplemente Madera, La
Salle, La Mueblería, Timless Furniture, las EFC COOSIPBAA, Layasiksa y
otras, han logrado obtener el certificado de manejo forestal y/o de Cadena de
Custodia del FSC, sin embargo algunas de ellas no han logrado mantenerlo por
incumplimiento de las normativas del FSC y se les ha cancelado.
IV.1. CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL SECTOR
En esta sección se analiza la relación entre la estructura–conducta–desempeño
de las empresas de la industria de muebles de madera nicaragüenses, a través
del Modelo de Análisis de Organización Industrial (MAOI), o Structure-Conduct-
Performance (SCP). Este enfoque es una herramienta económica estándar
usado en el análisis industrial, que establece una relación causal
unidireccional26 entre la estructura de una industria (mercado), la conducta
(comportamiento) de una empresa y el rendimiento (desempeño o ejecutoria)
de mercado (Lorenz, 2006).
25 Se estima el consumo de leña y carbón a nivel nacional en 2.5 millones m3 (Ilabaca, 2005). 26 La dirección unidireccional fue desarrollada primero por economistas americanos de la Universidad de Harvard como Mason (1939). El modelo SCP se derivó del análisis neoclásico de los mercados. Fue el niño prodigio de esta escuela de pensamiento entre 1940-1960 con su trabajo empírico que incluía la identificación de las correlaciones entre la estructura de la industria y el rendimiento. Fue continuado por la escuela de pensamiento de Chicago entre 1960-1980. La hipótesis del modelo SCP ha dado lugar a la implementación de la mayoría de la legislación antimonopolio en Estados Unidos.
64
La hipótesis propuesta por el modelo SCP afirma que el grado de concentración
del mercado está inversamente relacionado al grado de competencia. Esto se
debe a que la concentración de mercado estimula a las empresas a coludir
(Edwards, Allen, Sheik, & Harris, 2009). En otras palabras, entre mayor es el
número de competidores es más probable que el mercado se comporte
conforme al modelo de competencia perfecta (en oposición al monopolio) y
viceversa. Más específicamente, el paradigma estándar SCP asevera que
existe una relación directa entre el grado de concentración del mercado y el
grado de competencia entre las empresas. Esta hipótesis será soportada si la
relación positiva entre concentración de mercado (medida por el coeficiente de
concentración) y el rendimiento (medido por las ganancias) existe,
independientemente de la eficiencia de las empresa (medida por la participación
de mercado). Así, las empresas en industrias más concentradas obtendrán
mayores beneficios que las empresas que trabajan en industrias menos
concentradas, con independencia de su eficiencia (consultar Anexo 4.1).
Una vez que la relación ha sido establecida, la información resultante puede ser
usada luego para establecer metas de políticas. En este contexto, Jerger (2004,
pág. 15) distingue entre políticas competitivas y políticas regulatorias. Las
políticas competitivas procuran influir en la estructura de la industria, mientras
que las políticas regulatorias apuntan a alterar la conducta de los agentes
económicos. No todos los criterios mencionados son útiles en este documento,
debido al hecho de que algunas no son aplicables (en gran medida) a empresas
de la industria de muebles de madera nicaragüense.
Antes de definir las variables estructurales, de conducta y desempeño
(ejecutoria o rendimiento), se tiene que analizar las condiciones básicas de
demanda y oferta del sector de muebles de madera nicaragüense Luego se
conduce sistemáticamente a través de los siguientes pasos: primero, se
seleccionan y definen un conjunto de variables estructurales. Segundo, se
65
identifican las variables que miden la conducta de las empresas. Por último, se
especifican las medidas de rendimiento de mercado (ver Anexo 4.2).
CONDICIONES BÁSICAS: DEMANDA Y OFERTA.
Los tipos de bienes económicos ofertados por la industria de muebles de
madera son bienes muebles, de consumo final, y no se consideran bienes
inferiores. Están constituidos principalmente por los siguientes: sillas, mesas,
camas, mecedoras, armarios, clósets, roperos, puertas, alacenas, bares,
vineras, cómodas y gaveteros, coffe-tables, chineros, casitas de madera para
niños y para perros, bufeteras, cunas, escritorios, libreros, etc. Estos se pueden
agrupar por sus usos o aplicaciones en categorías como: hogar: interiores y
exteriores; oficina: diseños rústicos o modernos; negocios: hoteles, bares,
restaurantes; escuelas: kinders, primaria, secundaria; otros: polines para
industria/comercio.
En base al conocimiento propio del autor de este tipo de productos en su
conjunto, se considera que la demanda de estos bienes es relativamente
elástica, es decir el valor de su Elasticidad Precio de la Demanda (EPD) es
mayor que uno (en su valor absoluto), esto es, cuando se dan cambios en los
precios, se da un efecto relativamente grande en la cantidad demandada de los
bienes. Lo anterior conlleva a observar el efecto sobre el beneficio total que
acarrea aumentos de precios, ya que por definición para estos bienes, el
cambio porcentual en la cantidad demandada es mayor que aquél del precio.
Por consiguiente, cuando el precio aumenta, el beneficio total desciende, y
viceversa.
Entre los determinantes de la EPD de los muebles de madera, los principales
son: la disponibilidad que existe en el mercado de bienes sustitutos, como los
66
muebles de otro tipo de materiales (hierro, plástico; etc.). El porcentaje de la
renta que consume este tipo de muebles, ya que por lo general, los precios de
muebles de maderas preciosas, son significativamente mayores que los
elaborados en otros materiales. Por último, aunque existan ciertas empresas
afincadas en el país con años de trayectoria en la industria, no se presenta una
fidelidad de marca hacia este tipo de bienes.
Si se habla del método de compra, se habla de quién paga por estos bienes y la
forma de hacerlo. Para el caso de los muebles de madera de esta industria, se
puede ver que existen dos tipos: el de las familias y el de las empresas o
gobierno. Para el caso de las familias, estas prefieren acudir físicamente a la
empresa para mirar los muebles, tomarles las medidas, ver la gama de diseños
y colores y visualizar como quedarían en sus casas. No todas las empresas del
sector cuentan con sistema de crédito para la compra, lo que les da cierto tipo
de ventaja a aquéllas que si cuentan con él. Por el lado de las empresas o
gobierno, las primeras solicitan proformas de los productos, según sus
especificaciones y presupuesto asignado para tal fin, y no se requiere siempre
de una visita física al local del vendedor, ya que este envía a los vendedores a
visitar a estos virtuales clientes. Los segundos, efectúan sus compras según
sus partidas presupuestarias y para ello solicitan (según los montos totales)
participar en ofertas o licitaciones. El factor crédito no es tan significativo como
en el caso de las familias.
El mercado de los muebles de madera en Nicaragua (tanto a nivel interno como
externo) ha presentado una ligera recuperación en los últimos años. Se habla
de un estimado de US$10 millones anual para los productos muebles, puertas y
ventanas de madera. El crecimiento promedio del sector madera muebles, ha
mostrado un crecimiento promedio para las puertas, ventanas y marcos (SAC:
44.18-4418.90.90, 14 categorías) de -26.80% para sus exportaciones y de un
3.60% para sus importaciones. Para el caso de muebles de madera (SAC:
67
9403.30.00-9403.60.00, 4 categorías) presenta un crecimiento promedio del
15.15% para las exportaciones y de un 24.01% para las importaciones (véase
Cuadro 4.1).
Se presentan una fluctuación significativa en cuanto a los ingresos por venta de
muebles de maderas durante el año, con incremento especialmente a final de
año y durante las fiestas patronales de junio y julio (Narváez Rodríguez &
Davide Parrilli, 2000).
La disponibilidad de maderas finas es cada vez más limitada debido a que han
sido las más buscadas y por otro lado su crecimiento es más lento que el de
otras especies. Por el lado de la calidad de los productos, el deficiente
tratamiento que recibe la madera es otro problema importante; los sistemas de
secado utilizados no son los más eficientes por lo que es generalizado el uso de
maderas húmedas en la industria, lo que ocasiona un producto final de inferior
calidad. La disminución en la calidad de las trozas y la creciente demanda de
maderas de color se manifiestan en una tendencia alcista en los precios de las
principales especies.
Se cuenta con suficiente mano de obra para la fabricación de muebles de
madera, pero su disponibilidad, especialmente en los segmentos dedicados a la
elaboración de muebles de alta calidad, es limitada.
Uno de los principales problemas que enfrenta la industria de muebles es la
falta de renovación en la maquinaria, la cual en su mayoría es puramente
artesanal y no hay automatización de ningún tipo. Se considera que un 80%
esta tecnológicamente rezagada y en algunos casos obsoleta. Esto no
solamente limita las posibilidades de diversificar la producción, sino que
68
también es causa de ineficiencias en el aprovechamiento de la madera y
algunos de sus subproductos como el aserrín que es considerado un desecho.
La empresa privada percibe que las tasas de interés para la industria de
transformación son altas, por lo que el crédito es inaccesible a las pequeñas y
medianas industrias. Existe evidencia frecuente de embargo de hipotecas a
este tipo de negocios. Otro de los problemas de la industria de transformación
es que además de enfrentar altos costos de producción, y limitada
disponibilidad de recursos, el margen de ganancia es reducido. Esta situación
es especialmente relevante en el caso de los pequeños artesanos.
Dentro del marco legal, la Ley de veda Forestal (Ley 585), aprobada en junio
del 2006 y vigente por 10 años, es la que más restricciones impone a este
sector actualmente.
Las principales cinco ciudades donde se concentra la mayor parte de los
talleres y mueblerías son: León, Chinandega, Estelí, Managua y Masaya.
Aunque se comercializa principalmente en dos de estas ciudades, Managua y
Masaya (Narváez Rodríguez & Davide Parrilli, 2000).
VARIABLES DE ESTRUCTURA DE MERCADO.
Un indicador comúnmente utilizado es el coeficiente de concentración de
mercado. Es definido como el porcentaje acumulado de participación de
mercado de las 4, 8, 10 (u otro número) más grandes empresas en la industria.
Usualmente se utiliza el coeficiente de concentración de las 4 más grandes
empresas (CR4). La teoría predice un alto poder de mercado en términos de la
habilidad para la fijación de precios si el CR4 tiene un valor alto. La explicación
69
de un valor alto del CR4 es que solamente unas pocas empresas acumulan la
mayor participación de la actividad económica en el mercado.
Para efectos del presente trabajo, no se cuenta con datos de la participación de
mercado de las empresas de la industria de muebles de madera, pero se
presupone de lo expuesto en el acápite de III. Análisis Macroambiental, este
valor debe ser muy bajo, ya que existen en el país más de 1,000 empresas
dedicadas a la comercialización de estos productos y no se encuentran
coludidas.
Las industrias de muebles y artesanías por su parte mantiene una elevada
competencia para acceder a la mejor madera, sin embargo la dispersión de la
industria en un gran número de actores informales, no contribuye a una
estrategia común para lograr un incremento de la calidad La organización
gremial se da principalmente a nivel de las empresas de mayor tamaño que
están afiliadas a la Cámara de Industrias. En los demás casos la organización
gremial es poco frecuente.
Asimismo, lo que da cierto reconocimiento en el mercado, y por ende, la
oportunidad de establecer precios superiores al promedio de la industria, es la
especialización de los muebles ofertados (de forma legal), que en este caso,
reduce drásticamente la cantidad de oferentes que cumplen este requisito.
Las barreras a la entrada más importantes, lo constituyen el abastecimiento de
la materia prima, de la cual la principal es la madera aserrada de calidad, con
niveles óptimos de secado. Las economías de escala no son importantes, ya
que aproximadamente el 90% de los fabricantes cuentan con tecnología
obsoleta.
70
La estructura de costes tiene su mayor participación en cuanto a materia prima,
(maderas preciosas las más caras), ya que el resto de insumos, maquinaria y
mano de obra y energía es relativamente barato. La mayoría de los talleres
presentan unos costos que quedan por sobre el 65% del valor bruto de
producción (VBP)27. El principal problema a nivel de estructura de los costos se
deriva del exagerado peso asumido por la materia prima (más del 50% de los
costos totales), mientras que la mano de obra cuesta poco (Narváez Rodríguez
& Davide Parrilli, 2000).
La integración vertical solamente se da de parte de los actores del primer sector
de la cadena de valor madera muebles, es decir de los dueños de bosques que
tienen sus plantaciones y que pueden procesar en sus aserríos los troncos para
convertirlos en madera aserrada lista para la construcción o para muebles de
madera. Hay que destacar que del total de la madera producida en el país,
solamente un 5% se destina a la fabricación de muebles de madera, por lo que
no constituyen un sector importante para los aserraderos. Por otra parte,
algunos talleres fabrican muebles que luego son vendidos a través de otras
mueblerías, aunque lo común es que los productos se vendan directamente en
los talleres.
La diversificación de los productos de madera en el caso de los muebles, se ha
dado como una estrategia de crecimiento para los productores locales, tanto
para competir en el mercado nacional, como para la exportación. En este
sentido, se han desarrollado nuevos tipos de muebles, o aplicaciones para la
madera, como pisos, o nuevas materias primas para elaborarlos, como plátano,
ratán o bambú.
27 VBP: el valor bruto de producción se calcula multiplicando la cantidad producida por el precio de venta.
71
VARIABLES DE CONDUCTA DE LA EMPRESA.
En lo referente a estrategias de precios, en esta industria, no existe un estándar
aceptado, cada uno de los oferentes venden sus productos según el
componente de estilo y calidad que presente su producto.
En cuanto a estrategia de producción, los productores de muebles de madera
solamente fabrican contra pedido, no tienen grandes stocks de productos, ya
que estos incurren en grandes costos fijos. Algunas empresas se abastecen de
productos que subcontratan a otras empresas y se dedican a comercializarlos.
La estrategia de promoción de esta industria, mayormente pasa por aprovechar
las ferias nacionales o internacionales, para su proyección. Asimismo,
inversiones en planta son escasas o casi nulas.
MEDIDAS DEL DESEMPEÑO (EJECUTORIA) DEL MERCADO.
Existe un amplio rango de formas posibles para medir la rentabilidad de una
empresa. Uno es la Tasa Interna de Retorno (TIR), otros son del tipo contable
como el Rentabilidad sobre los activos (ROA, por sus siglas en inglés de Return
on Assets), Rentabilidad sobre el patrimonio (ROE, por sus siglas en inglés de
Return on Equity) y la Rentabilidad sobre el capital invertido (ROIC, por sus
siglas en inglés de Return on Invested Capital). De nuevo, debido a falta de
acceso a información de este tipo para las empresas de esta industria, se deriva
de la sección III. Análisis Macroambiental, y de la aplicación del Modelo SCP
que se detalla a continuación que la rentabilidad de estas empresas es baja.
Como ejemplo se utiliza el TIR de MAERAEIDEAS que resulta de 62.82%, el
ROA de la empresa es de un 25.73% en promedio para los cinco años del
72
horizonte de planeación, y el ROE es de 121.55% en promedio para el mismo
periodo.
La gran mayoría de las empresas del sector madera mueble utiliza menos del
65% de su capacidad productiva, desaprovechando las capacidades
productivas del taller. El gran número de talleres producentes para un mercado
local pequeño es la probable razón. Si estas empresas produjeran para el
mercado internacional, o para un amplio mercado interno, no caerían en tal
ineficiencia y lograrían, por consecuente, disminuir sus costos de producción e
incrementar su productividad y competitividad. En lo concerniente al manejo de
inventarios, generalmente se observa una buena eficiencia, derivado del trabajo
por encargo que se realiza en este segmento productivo. Estas empresas
trabajan con volúmenes de producción bajísimos y dependientes de pedidos,
por los cuales se requiere también la anticipación de una parte del precio, por lo
menos, equivalente al costo de la materia prima.
La tasa de avance tecnológico tiende a ser cercana al valor de cero, ya que la
mayoría de talleres carecen de maquinaria indispensable, como por ejemplo,
secadores de madera, y siguen trabajando con maquinaria no adecuada. Lo
que mayormente se logra reponer son las herramientas de trabajo.
En lo referente a la calidad, esta se puede medir según tres aspectos: madera
utilizada, secado (que determina la calidad y durabilidad del producto) y fineza
del producto final. Como ya se ha mencionado, dado el poco nivel tecnológico
con el que se cuenta en la gran mayoría de los talleres de esta industria, no se
pueden ofertar productos de gran calidad, especialmente en lo referido al
aspecto de secado, ya que casi la totalidad de la madera es secada al natural,
es decir, bajo el sol. Pocos son los talleres que procesan madera secada a
través de hornos.
73
Lo anterior ocasiona problemas en la calidad de los productos, ya que al pasar
el tiempo, éstos presentan problemas como, aberturas en la madera,
enmohecimiento, manchas y deformación. Quizás por esto es que la garantía
que ofertan los productores se ubica entre los 3 a 6 meses luego de la compra.
Por último en lo referente a empleo, en este sector el total de trabajadores en
las unidades formales de segunda transformación, que en su mayoría son
PYMES familiares, alcanzó en el 2005 un equivalente 5,999 operarios. Ahora, la
mayor cantidad de talleres de carpintería y ebanistería del país se concentran
en los departamentos de Managua, Masaya, Granada, Carazo, León,
Chinandega y Matagalpa.
En conclusión a como predice el modelo SCP, como el número de
competidores en la industria de muebles de madera en Nicaragua es grande
(más de 1,000), es probable que el mercado se comporte conforme al modelo
de competencia perfecta. En opinión del autor, como el número de empresas es
grande y algunos de los productos se encuentran diferenciados, ubicaría este
tipo de mercado como un mercado entre la frontera de competencia perfecta y
competencia monopolística. Las empresas no están coludidas y, por ende, no
tienen poder para incidir en el comportamiento del mercado.
IV.2. GRUPOS ESTRATÉGICOS EN LA INDUSTRIA MADERA MU EBLES (SEGUNDA TRANSFORMACIÓN DE LA MADERA)
Dentro de la cadena de transformación de la madera en Nicaragua, el eslabón
que se analiza es el tercero, es decir, el de la segunda transformación del cual
resultan los muebles de madera.
74
Actualmente en la industria madera muebles existen alrededor de 5,000
unidades productivas (carpinteros y artesanos de muebles), tanto en el sector
formal como informal de la economía. Atendiendo a dos características que
diferencian a todos estos productores, se puede elaborar un mapa de grupos
estratégicos que permita clasificarlos, y a través del cual, permita ubicar a la
empresa que se plantea y definir de esta forma la estrategia a utilizar para
competir en ese segmento. Las características (variables) son: calidad de los
productos finales y grado de especialización (gama amplia o reducida de
productos ofertados). El mapa de grupos estratégicos resultante para la
industria madera muebles se muestra en el Gráfico 4.1.
El grupo estratégico que más se asemeja a las características del negocio
proyectado corresponde al Grupo Estratégico II, que cuenta con una calidad de
los productos finales “Alta” y una especialización de “Gama reducida”, en el que
se encuentran 50 competidores, siendo los más importantes los cinco
siguientes: Muebles Victoria’s, La Casita de Madera, El Arte Secia,
Simplemente Madera y Carpintería Moncada (véase Gráfico 4.1).
IV.3. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR
El objetivo del análisis de la estructura de la industria es poner de manifiesto las
oportunidades y amenazas que la misma ofrece a la empresa y que determinan
su capacidad para obtener beneficios (Navas López & Guerras Martín, 2002,
pág. 141). Por lo tanto, el análisis del atractivo de la industria constituye un
determinante fundamental del beneficio de la empresa.
En realidad, la competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su
estructura económica fundamental y va más allá del comportamiento de los
competidores actuales. Por lo tanto, la situación de la competencia en un sector
industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas. Donde, la acción
75
conjunta de estas cinco fuerzas28 determina la rentabilidad potencial de un
sector industrial, cuyo potencial de utilidades se medirá en términos del
rendimiento a largo plazo del capital invertido. Por ende, la identificación de las
características estructurales claves de los sectores industriales, determinan la
intensidad de las fuerzas en competencia y de ahí la rentabilidad del sector
industrial (Porter, 1982, págs. 23-24).
El origen de este análisis se sitúa en distintos estudios llevados a cabo en los
años treinta en la Universidad de Harvard que trataban de relacionar la
estructura de la industria, el comportamiento de la empresa y sus resultados, y
que llevó a la formulación del ya mencionado modelo SCP.
Así, cuando en una industria de competencia perfecta, las alternativas
disponibles para la empresa son muy escasas, limitándose a aplicar el precio de
mercado, sin capacidad de influir en la oferta o la demanda. En industrias de
competencia imperfecta es donde surgen oportunidades de obtener rentas
superiores, si se es capaz de aprovechar las oportunidades y combatir las
amenazas adecuadamente” (Navas López & Guerras Martín, 2002, pág. 141)
En concreto, en este análisis se parte de la hipótesis de mercados imperfectos
donde es posible obtener resultados superiores a los competidores.
De esta forma, el modelo de Porter conocido como el “Modelo de las cinco
fuerzas”, es una metodología que permite investigar las oportunidades y
amenazas que se encuentran en el sector industrial (Porter, 1982). Según este
modelo el nivel de competencia en una industria viene determinado por la
acción de estas cinco fuerzas que en conjunto definen la posibilidad de obtener
28 Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector va más allá de los simples competidores, dado que los clientes, proveedores, productos sustitutos y competidores potenciales son todos “competidores” para las empresas en un sector industrial y pueden consumir parte de la rentabilidad, por lo tanto, la competencia en un sentido más amplio se denomina “rivalidad amplificada” (Porter, 1982, pág. 26).
76
rentas superiores (ver Anexo 4.3). A estas fuerzas, Austin (1990) añade la
“mega fuerza” de las acciones del gobierno modificando así el modelo original
de Porter. A continuación se describe brevemente las cinco fuerzas (Porter,
1982, págs. 27-48; Navas López & Guerras Martín, 2002, págs. 144-151).
1. Competidores potenciales: La existencia de nuevos entrantes es una
amenaza para el sector en el sentido que la irrupción intensificará la
competencia actual y reducirá, por tanto, el atractivo de la industria y viceversa.
La presencia de nuevos entrantes depende de: a) Barreras de entrada: tales
como, economías de escala, diferenciación de productos, necesidad de capital,
costes de cambio, acceso a canales de distribución, política gubernamental,
desventajas en costes diferentes de las economías de escala (tecnología de
producto patentada, acceso favorable a las materias primas por haber
contratado las fuentes más favorables y, o, a precios favorables, ventajas de
localización, subvenciones del gobierno, curva de aprendizaje o de experiencia)
y, b) Reacción de los competidores establecidos: como la tradición de
represalias en la industria o empresas establecidas con fuertes recursos para
defenderse.
2. Intensidad de la competencia actual: A medida que la competencia sea
mayor, la posibilidad de obtener rentas superiores será menor y, por lo tanto, el
atractivo de la industria será menor y viceversa. La intensidad depende de una
serie de factores estructurales (Porter, 1982, págs. 37-42): número de
competidores y equilibrio entre competidores, ritmo de crecimiento de la
industria, barreras de movilidad, barreras de salida (activos especializados,
interrelaciones estratégicas, barreras emocionales, restricciones sociales y
gubernamentales), estructura de costes de las empresas, diferenciación de
productos, costes de cambio, capacidad productiva instalada, diversidad de
competidores, intereses estratégicos.
77
3. Productos sustitutos: Son productos que satisfacen las mismas necesidades
que las que satisface el producto que ofrece la industria29. Si en la industria
aparecen productos sustitutos el atractivo disminuirá y por tanto, también sus
expectativas de rentas superiores.
4. y 5. Poder negociador de los proveedores y clientes: Si el poder de
negociador ya sea de proveedor o cliente es mayor, el atractivo de la industria
disminuirá porque son ellos los que impongan sus condiciones en las
transacciones realizadas, captando así una parte del valor añadido generado
por dicha industria. Factores que afectan al poder negociador (Porter, 1982,
págs. 44-48): grado de concentración en relación con la industria, volumen de
transacciones realizadas por la empresa, grado de importancia de las compras
efectuadas en relación con los costes del cliente, grado de diferenciación de los
productos o servicios objeto de la transacción, costes cambiantes (por cambio
de proveedor), nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor,
amenaza real de integración vertical hacia delante o hacia atrás, importancia del
producto o servicio vendido para la calidad de los productos o servicios del
comprador, el producto es o no almacenable, nivel de información que tiene una
de las partes en relación con la otra.
A continuación se desarrolla cada una de las 5 fuerzas de Porter y las acciones
del gobierno nicaragüense, como la “mega fuerza”, para la industria de muebles
de madera, enfocándose en el Grupo Estratégico II mostrado en el Gráfico 4.1.
Las fuerzas se simbolizan con una letra mayúscula F, acompañada de un
número que identifica a cada una de ellas. Cada fuerza se compone de
elementos, los que se simbolizan con la letra mayúscula E, seguida de su
número identificador. Por último, cada elemento consta de aspectos
representados por la letra mayúscula A, junto a su número que le identifica.
29 Según el modelo de Abell (1980) los productos sustitutos son todos aquellos que desempeñen las mismas funciones desde el punto de vista del cliente, independiente de la industria de la que provenga.
78
IV.3.1. F1: RIESGO DE QUE ENTREN MÁS PARTICIPANTES (NUEVAS EMPRESAS)
El énfasis en este nivel se da primeramente en las transacciones de mercado
normales. Los nuevos participantes en una industria aportan más capacidad, el
deseo de conquistar participación en el mercado y, a menudo, grandes
recursos. Ello puede hacer que se reduzcan los precios o que se inflen los
costos de las compañías establecidas. El ingreso puede darse por una nueva
compañía en el mercado o por diversificación, a través de adquisiciones, de
empresas ya establecidas en otros mercados.
El riesgo de que ingresen más participantes en una industria dependerá de las
barreras actuales contra la entrada y también de la reacción previsible por parte
de las empresas ya establecidas. El riesgo será escaso si las barreras son
importantes o si las nuevas empresas esperan una gran represalia de los
competidores bien consolidados.
E1. BARRERAS CONTRA LA ENTRADA.
A1. Economías de escala: indican las reducciones de los costos unitarios de un
producto (de la operación o función necesarias para producir un bien), a medida
que aumenta el volumen absoluto por período. En el caso particular de la
industria de muebles de madera nicaragüense, no se observan economías de
escala significativas en la gran mayoría de empresas, ya que éstas son talleres
con maquinaria casi obsoleta y que operan contra pedidos, por lo que algunas
de estas máquinas se encuentran sin operar por cierto tiempo, además no se
hacen grandes corridas de producción.
79
A2. Diferenciación de productos: significa que las empresas ya establecidas
gozan de identificación de marca y lealtad de los consumidores, obtenidas por
medio de la publicidad, el servicio al cliente, las diferencias de productos o,
simplemente, por el hecho de haber sido los primeros en entrar en la industria.
En este aspecto, solo algunas pocas empresas gozan de identificación de
marca, lo común es que los productos fabricados sean reconocidos por el
clúster al que pertenece la empresa, por ejemplo, muebles del clúster de los
pueblos blancos en Masaya.
A3. Necesidades de capital: la necesidad de invertir grandes recursos
financieros para competir crea una barrera contra la entrada, sobre todo si se
requiere capital para publicidad o I+D que entrañan riesgos o son
irrecuperables. La necesidad de capital puede darse en las actividades de
producción, crédito al consumidor, inventarios o cobertura de las pérdidas de
inicio de operaciones. Para la industria que nos ocupa, si se desea competir
bajo las mismas estrategias de los competidores actuales, es decir, con
maquinaria obsoleta, sin mucho gasto en publicidad, y sin innovar en productos,
entonces no se requiere de grandes inversiones de capital. Por el contrario, si
se quiere competir bajo una nueva estrategia, que contemple productos
innovadores, se requiere de una inversión en maquinaria, capacitación de
personal e inversión en publicidad.
A4. Costos cambiantes: la existencia de costos cambiantes crea una barrera
contra la entrada, es decir, los costos que paga una vez el comprador cuando
cambia el producto de un proveedor por otro. No se contemplan este tipo de
costos, ya que el comprador de la industria de muebles de madera, adquiere
muebles terminados, que no conlleva costos el reemplazarlos por otros de
diferente proveedor.
80
A5. Acceso a los canales de distribución: surge una barrera contra el ingreso
cuando la nueva empresa necesita garantizar la distribución de su producto. Por
lo general, las empresas que fabrican muebles de madera ofertan sus
productos en sus propios talleres, el caso de la mayoría de los productores que
no están ubicados en Managua. En la capital, si se observan algunos canales
de distribución alternativos de un nivel, como por ejemplo, talleres que son
subcontratados por otras empresas que se dedican a la comercialización de
estos muebles, o a través de casas comerciales de electrodomésticos y
artículos para el hogar, o por medio de comerciantes en plazas de mercados.
E2. DESVENTAJA DE COSTOS INDEPENDIENTES DE LAS ECONOMÍAS DE
ESCALA.
Las compañías ya establecidas pueden tener ventajas de costos que no están
al alcance de los participantes potenciales, sin importar su tamaño ni las
economías obtenidas. Las ventajas más importantes se dan por:
A6. Tecnología de productos patentados. No existen tecnologías patentadas en
esta industria.
A7. Acceso preferencial a materias primas. Este es quizás el más importante de
los aspectos a considerar. Dado que se cuenta con una veda forestal vigente
para 6 especies de maderas preciosas que desincentivado la extracción de este
tipo de madera de los bosques, y su consecuente encarecimiento, aunado al
hecho de que el grueso de la producción forestal proviene de la zona del
Atlántico Norte del país, es una sólida ventaja el hecho de contar con una
fuente segura y constante de materia prima. Últimamente se cuentan con
proveedores de media capacidad en la zona del Pacífico, como el caso de
Maderas Tasbaiki, pero cuando no se pueden obtener las maderas preciosas
81
necesarias, se optan por otras semipreciosas que si están disponibles en el
mercado local.
A8. Ubicación favorable. Este aspecto se entiende en dos puntos importantes:
ubicación cercana a materias primas y ubicación cercana a los compradores.
En el caso de las empresas que operan en Managua, la ubicación más
importante es la que les permita acceder de forma más fácil a sus clientes
potenciales.
A9. Subsidios gubernamentales. Estos se presentan en la cadena de la madera
a nivel de los productores en los bosques maderables, no directamente en el
sector de la segunda transformación de la madera (muebles).
A10. Curva de aprendizaje o experiencia. Es esencial, principalmente, en la
faceta de producción, ya que se trata de una industria intensiva en mano de
obra, y para fabricar productos de alta calidad, se requiere que esta curva sea
lo más rápida posible de implementar.
A11. Política gubernamental: el gobierno puede limitar y hasta prohibir el
ingreso en industrias, aplicando controles como requisitos para conceder la
licencia y restringiendo el acceso a materias primas. En el caso de la industria
madera muebles, principalmente ha afectado la implementación de la Ley de
Veda Forestal (Ley 585), aprobada en junio del 2006, y que estableció una
restricción total a nivel nacional del corte, aprovechamiento, transporte y
comercialización de 6 especies: Caoba, Cedro real, Pochote, Mangle, Ceibo,
Pino, vigente por 10 años, ha dificultado la obtención de materias primas y su
consecuente encarecimiento.
82
E3. REPRESALIA ESPERADA.
A12. Antecedentes de represalias vigorosas en contra de nuevas empresas. No
se cuenta con antecedentes de este tipo en la industria.
A13. Compañías bien establecidas con grandes recursos para contraatacar. La
mayoría de las empresas no cumplen con este aspecto.
A14. Compañías ya establecidas con gran arraigo en la industria y con activos
muy poco líquidos invertidos en ella. Solamente algunas pocas son las que
cuentan con este aspecto.
A15. Lento crecimiento de la industria. Se aprecia en el Cuadro 4.1 que el
crecimiento de las exportaciones de muebles de madera ha rondado en
promedio un 15%, mientras que el de importaciones un 21%. Por lo tanto,
asumimos que la industria ha mostrado un crecimiento sostenido y moderado.
E4. EL PRECIO DISUADOR DE LA ENTRADA.
La situación de entrada en una industria puede sintetizarse en el importante
concepto hipotético de precio disuador de la entrada: la estructura prevalente de
precios (y términos afines como calidad del producto y servicio) que apenas si
equilibran los premios potenciales del ingreso (pronóstico del nuevo competidor)
con los costos esperados de superar las barreras contra el ingreso y de
exponerse a represalias.
83
A16. Precio disuador: Premio potencial por la relación precios/costos por
superar barreras y represalias. En la industria de madera muebles se considera
que actualmente el premio potencial por ingresar a ella, es relativamente
moderado, ya que si bien es cierto que las barreras para el ingreso se pueden
sortear sin mucho esfuerzo, la rentabilidad esperada también es moderada a
baja.
IV.3.2. F2: INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS CO MPETIDORES ACTUALES
La rivalidad entre los competidores adopta la conocida forma de manipular para
alcanzar una posición, recurriendo a tácticas como la competencia de precios,
las guerras de publicidad, la introducción de productos y un mejor servicio o
garantías a los clientes. La rivalidad se debe a que uno o más competidores se
sienten presionados o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la
generalidad de las industrias, las tácticas competitivas de una compañía
influyen profundamente en las otras y, por tanto, provocan represalias o
esfuerzos por contrarrestarlas; en otras palabras, las compañías son
mutuamente dependientes. Este patrón de acción y reacción puede mejorar la
situación de la empresa o industria que lo inicia. Si se intensifican los ataques y
contraataques, todas las compañías pueden sufrir las consecuencias y
entonces su situación empeorará.
E1. COMPETIDORES NUMEROSOS O DE IGUAL FUERZA.
Cuando existen muchas compañías, tiende a haber disidentes o rebeldes y
algunas compañías suelen pensar que pueden introducir tácticas sin que se
enteren las demás. Aun cuando existan relativamente pocas, si tienen un
tamaño y recursos más o menos similares, surge la inestabilidad pues están
propensas a luchar entre sí y cuentan con suficientes recursos para tomar
represalias en forma sostenida y vigorosa.
84
A1. Muchas compañías o pocas con tamaño/recursos similares. Actualmente
existen en el país más de 1,000 empresas dedicadas a la fabricación de
muebles de madera, con variadas estrategias para competir, aunque lo
predominante es la competencia en base a precio.
E2. LENTO CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA.
Esto hace que las compañías que desean expandirse vean la competencia
como un juego por alcanzar una mayor participación en el mercado.
A2. Crecimiento lento. Se considera que en los últimos años el crecimiento en la
industria madera muebles ha sido moderado.
E3. ALTOS COSTOS FIJOS O DE ALMACENAMIENTO.
Éstos causan fuertes presiones en las compañías para que utilicen toda la
capacidad; esto a su vez produce una escalada rápida de reducción de precios
cuando existe capacidad ociosa.
A3. Relación costos fijos o almacenaje/valor agregado. Existen costos por
almacenaje de materias primas, productos en proceso y productos terminados
que se consideran altos, ya que ocupan gran parte de los talleres que se
dedican a la fabricación de muebles de madera. Por esta razón, se mantienen
bajos volúmenes de inventarios.
85
E4. AUSENCIA DE DIFERENCIACIÓN O COSTOS CAMBIANTES.
Cuando el bien o servicio se percibe como una mercancía o casi mercancía, la
decisión del comprador se basará principalmente en el precio y en el servicio,
apareciendo entonces presiones para competir intensamente en esas dos
áreas.
A4. Sin diferenciación o con costos cambiantes. Desde el punto de vista de los
compradores, no existe mucha diferenciación entre los diferentes tipos de
muebles, a no ser que sean elaborados según sus propios diseños. Pocas son
las empresas que se pueden diferenciar vía la calidad de sus productos o
servicios añadidos a los mismos.
E5. AUMENTO DE LA CAPACIDAD EN GRANDES INCREMENTOS.
Cuando las economías de escala indican la necesidad de acrecentar la
capacidad en gran proporción, estas adiciones desestabilizarán
permanentemente el equilibrio oferta/demanda en la industria, sobre todo
cuando existe el riesgo de amontonarlas.
A5. Exceso de capacidad. Dado que no existen economías de escala, se deriva
que tampoco se da un exceso de capacidad.
E6. COMPETIDORES DIVERSOS.
Los competidores con diferentes estrategias, origen, personalidad y relación
con sus compañías matrices tienen metas y estrategias también diferentes para
86
competir; a veces incluso chocan unos contra otros. Les es difícil interpretar
correctamente las intenciones de los colegas y aceptar un conjunto de “reglas
del juego” de la industria. Así pues, las decisiones estratégicas de un
competidor pueden ser inadecuadas para los otros.
A6. Heterogeneidad de estrategias. La estrategia común en la industria pasa
por competir en base a precio, aunque también existen empresas que tienen
diferentes estrategias, por ejemplo, algunas apuntan a la exportación de sus
productos, lo que les obliga a fabricar muebles de mayor calidad; otras en
cambio, se dirigen al mercado local pero compiten a través de la calidad media-
alta a alta de sus productos.
E7. IMPORTANTES INTERESES ESTRATÉGICOS.
En una industria, la rivalidad se torna todavía más inestable, si varias
compañías buscan a toda costa el éxito en ella. Por ejemplo, una empresa
diversificada concederá gran importancia al éxito en determinada industria para
mejorar su estrategia global.
A7. Búsqueda del éxito en la industria. Esto se da en pocas empresas,
principalmente las que exportan o empiezan a exportar sus productos, y
requieren de un prestigio y buena reputación nacional.
E8. BARRERAS SÓLIDAS CONTRA LA SALIDA.
Son factores de carácter económico, estratégico y emocional que les permiten a
las compañías competir en la industria, aunque obtengan rendimientos bajos y
hasta negativos sobre la inversión.
87
A8. Activos especializados. Aunque técnicamente son activos especializados
para trabajar la madera y producir muebles, la gran mayoría se encuentran
obsoletos.
A9. Costos fijos de salida. Principalmente las obligaciones laborales con sus
trabajadores.
A10. Interrelaciones estratégicas. Se da solamente entre las empresas que se
subcontratan para cumplir con pedidos especiales.
A11. Barreras emocionales. Son importantes, ya que la mayoría de estas
PYMES son de origen y administración familiar que heredan de sus padres o
abuelos.
A12. Restricciones gubernamentales y sociales. Importantes se destacan las de
liquidaciones y obligaciones sociales con los trabajadores.
IV.3.3. F3: PRESIÓN PROVENIENTE DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
En un sentido general, todas las compañías de una industria compiten con las
industrias que generan productos sustitutos. Los sustitutos limitan los
rendimientos potenciales de un sector industrial, pues imponen un techo a los
precios que pueden cobrarse rentablemente en él. Cuanto más atractiva sea la
opción de precios que ofrecen los sustitutos, mayor será el margen de utilidad.
Para descubrir productos sustitutos es necesario buscar otros productos que
realicen la misma función que el de la industria. Algunas veces es una tarea
sutil y lleva al analista a industrias aparentemente muy distintas. La posición
88
frente a los productos sustitutos requiere a veces acciones colectivas de la
industria.
Los sustitutos que merecen especial atención son aquellos que: 1) están
sujetos a tendencias que mejoran su relación de precio – desempeño con el
producto de la industria, o 2) los que generan industrias que obtienen altas
utilidades. En el segundo caso, los sustitutos a menudo son introducidos
rápidamente en el mercado, cuando algún adelanto o hecho acrecienta la
competencia en la industria, reduce el precio o mejora el desempeño.
E1. MEJORAN LA RELACIÓN PRECIO – DESEMPEÑO.
A1. Mejor relación precio/desempeño. En este aspecto, los muebles
provenientes de las industrias del plástico y metalúrgica, nacional o importados,
entregan una mejor relación precio/desempeño para ciertos usos de los
compradores de la industria de muebles de madera, por ejemplos en los
muebles utilizados para exteriores, como terrazas. Asimismo influye el estrato
social al cual pertenecen los compradores, ya que la belleza y calidad de un
mueble de madera puede no ser sustituido si se cuenta con la capacidad de
compra suficiente.
E2. PRODUCTO SUSTITUTO GENERADO POR INDUSTRIAS QUE
OBTIENEN ALTAS UTILIDADES.
A2. Adelanto o hecho. La industria que compite con la industria madera
muebles, y que más rendimiento presenta, es la de plásticos, que cuentan con
múltiples beneficios, como variedad de modelos, bajo costo y economías de
escala.
89
IV.3.4. F4: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los
precios, cuando negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan
los rivales entre sí. El poder de los grupos importantes de compradores
depende del número de características de su situación de mercado y del valor
relativo de su compra en relación con la industria global.
E1. VALOR RELATIVO DE LA COMPRA DE LOS CLIENTES EN RELACIÓN
CON LA INDUSTRIA GLOBAL.
A1. El grupo está concentrado o compra grandes volúmenes en relación con las
ventas del proveedor: si un cliente realiza gran parte de compras, crecerá la
importancia de la transacción. Los clientes principales, las familias, no realizan
grandes volúmenes de compra de estos productos, así como tampoco se
encuentran concentrados en relación con las empresas del sector madera
muebles.
A2. Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte
considerable de los costos o de las adquisiciones que realiza: en este caso, los
compradores tienden a invertir los recursos necesarios para buscar un precio
favorable y efectuar una compra selectiva. Tomando en cuenta que los muebles
de maderas preciosas de aceptable calidad, rondan un precio promedio de US$
850, y que el tipo de personas que los pueden adquirir pertenecen a los estratos
sociales medio a alto, entonces no representan una parte muy alta de sus
adquisiciones, más bien se consideran del tipo moderada.
90
E2. SITUACIÓN DE MERCADO.
A3. Los productos que el grupo adquiere en la industria son estándar o
indiferenciados: con la seguridad de que siempre encontrarán proveedores, los
compradores pueden enfrentar una compañía con otra. Esto se cumple en la
industria analizada, ya que los productos no se perciben como muy
diferenciados, en cuanto a calidad y servicio.
A4. El grupo tiene pocos costos cambiantes. Prácticamente no se cuenta con
este tipo de costos, ya que sustituir un mueble de madera por otro no conlleva
costo alguno.
A5. El grupo tiene bajas utilidades: esta circunstancia da origen a grandes
incentivos para disminuir los costos de la compra. En cambio, los clientes con
utilidades altas suelen ser menos sensibles al precio (por supuesto, si el
producto no representa una parte considerable de sus costos) y pueden adoptar
una perspectiva a más largo plazo que les permite preservar la salud financiera
de sus proveedores. Se considera que los principales compradores de los
muebles de maderas preciosas son familias o individuos pertenecientes a
estratos sociales medio a alto, por lo tanto no son tan sensibles al precio.
Aunque hay cierto segmento de personas que sí comprarían este tipo de
muebles si se ofertaran a menores precios (otras segmentos económicos).
A6. Los compradores representan una seria amenaza contra la integración
hacia atrás: si están parcialmente integrados o ponen en riesgo la integración
hacia atrás, están en condiciones de exigir concesiones. El poder de un cliente
puede ser neutralizado parcialmente, cuando las compañías lo amenazan con
implantar la integración hacia delante en la industria de él. No existe este tipo
91
de amenaza de integración cuando se considera a las familias como los
principales compradores de muebles de maderas preciosas.
A7. El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos
del grupo ni para sus servicios: cuando el producto de la industria influye
profundamente en la calidad de los que genera el cliente, éste generalmente
muestra menor sensibilidad al precio. Ya que los muebles de maderas
preciosas son artículos de consumo final, no se aplica para las familias este
aspecto. Incluso si el comprador es una empresa o institución gubernamental,
por lo general también serán utilizados como activo fijo, y no para el giro
comercial principal de sus organizaciones.
A8. El grupo tiene toda la información: cuando el cliente conoce perfectamente
la demanda, los precios de mercado e incluso los costos de proveedor, suelen
darle una mayor ventaja negociadora que cuando carece de estos datos. Esto
no se da en las familias compradoras de muebles de madera.
IV.3.5. F5: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes
de una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de
los bienes y servicios que ofrecen. De ese modo, los más poderosos reducen
drásticamente la rentabilidad en una industria incapaz de recuperar los
incrementos de costos con sus precios.
92
E1. EL GRUPO ESTÁ DOMINADO POR POCAS COMPAÑÍAS Y MUESTRA
MAYOR CONCENTRACIÓN QUE LA INDUSTRIA A LA QUE LE VENDE.
Los proveedores que venden a clientes más fragmentados casi siempre
influirán profundamente en los precios, en la calidad y en las condiciones de la
transacción.
A1. Relación concentración de proveedores/concentración clientes de la
industria. Se considera que los proveedores de materias primas (aserraderos)
se encuentran un poco más concentrados que las empresas fabricantes de
muebles de madera, ya que son relativamente menores en cantidad de
unidades de transformación de la madera.
E2. EL GRUPO DE PROVEEDORES NO ESTÁ OBLIGADO A COMPETIR
CON OTROS PRODUCTOS SUSTITUTOS PARA VENDERLE A LA
INDUSTRIA.
Se controla el poder de proveedores aún más grandes y poderosos, si compiten
con sustitutos.
A2. Curvas de indiferencia entre bienes de proveedores. Ya que los muebles
que venden las empresas fabricantes de muebles de maderas preciosas
requieren exclusivamente de este tipo de materia prima, entonces se encuentra
ante la desventaja del control de los proveedores sobre la industria madera
muebles. Aunque esto puede cambiar en un futuro, ya que se están
produciendo nuevos muebles de otras materias primas, como por ejemplo,
plátano o bambú, pero esto todavía no es tendencia en la industria.
93
E3. LA INDUSTRIA NO ES UN CLIENTE IMPORTANTE PARA EL GRUPO DE
PROVEEDORES.
Cuando los proveedores venden a varias industrias y una de ellas no
representa una proporción importante de las ventas, estarán mucho más
propensos a ejercer el poder.
A3. Proporción de ventas. La industria de madera muebles representa apenas
un 10% de la producción de madera anual en Nicaragua, la mayor parte se
exporta en forma de troncos o tablas, y gran parte de forma ilegal. Por
consiguiente, los proveedores ejercen un alto poder sobre esta industria.
E4. EL PRODUCTO DE LOS PROVEEDORES ES UN INSUMO IMPORTANTE
PARA EL NEGOCIO DEL COMPRADOR.
Cuando el insumo contribuye al éxito del proceso de manufactura o a la calidad
del producto del cliente, aumenta el poder de los proveedores.
A4. Proporción del valor agregado (éxito). Una alta proporción del valor
agregado lo aportan los proveedores de maderas preciosas, ya que
dependiendo de este aspecto, y de otros como el secado y la pericia en la
fabricación, es que los compradores están dispuestos a pagar por ellos.
94
E5. LOS PRODUCTOS DEL GRUPO DE PROVEEDORES ESTÁN
DIFERENCIADOS O HAN ACUMULADO COSTOS CAMBIANTES.
La diferenciación o los costos cambiantes de los compradores les impiden
enfrentar a los proveedores entre sí. El efecto se invierte si éstos tienen costos
cambiantes.
A5. Grado de diferenciación o magnitud de costos cambiantes. No existen
costos cambiantes significativos por variar de un proveedor a otro.
E6. EL GRUPO DE PROVEEDORES CONSTITUYE UNA AMENAZA SERIA
CONTRA LA INTEGRACIÓN VERTICAL.
Entonces puede coartarse la capacidad de la industria para mejorar los
términos con que realiza las compras.
A6. Esfuerzo e interés por integrarse verticalmente. No se cuenta con un interés
por integrarse hacia la fabricación de muebles de madera, de parte de los
aserraderos, ya que obtienen mayor rentabilidad vendiendo la madera en su
primera transformación.
IV.3.6. F6: EL GOBIERNO COMO FUERZA EN LA COMPETENC IA DE LA INDUSTRIA
El gobierno tiene la capacidad de influir directa e indirectamente en muchos
aspectos (si no es que en todos) de la estructura de la industria.
95
E1. COMO COMPRADOR O PROVEEDOR PUEDE INCIDIR EN LA
COMPETENCIA POR MEDIO DE LAS POLÍTICAS QUE ESTABLECE.
A1. Peso en industria de su acción como comprador/proveedor. Es muy
importante cuando las instituciones gubernamentales realizan licitaciones para
la adquisición de muebles de madera, aunque no es muy frecuente que se
decanten por las maderas preciosas, por su mayor precio. En cambio, como
proveedor de materias primas (permisos otorgados para el usufructo forestal) es
de vital importancia en la industria.
E2. MEDIANTE REGULACIONES, SUBSIDIOS Y OTROS MEDIOS EL
GOBIERNO PUEDE INFLUIR EN LA POSICIÓN DE UNA INDUSTRIA FRENTE
A SUSTITUTOS.
A2. Peso en industria a través de regulaciones/subsidios/otras políticas. En este
sentido, actualmente el gobierno ha emitido dos leyes que están influyendo
directamente en el sector mueblero nacional: la ley de veda forestal vigente, y la
ley de aprovechamiento de la madera caída en la RAAN por el huracán Félix.
La primera limita el uso de las 6 principales maderas preciosas en el país, y la
segunda abre una nueva oferta de gran cantidad de recurso maderable.
E3. EL GOBIERNO PUEDE INCIDIR EN LA RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES AL INTERVENIR EN EL CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA
Y LA ESTRUCTURA DE COSTOS ESTABLECIENDO NORMAS Y TOMANDO
OTRAS MEDIDAS.
A3. Peso en industria por acciones ligadas al crecimiento de la
industria/estructura de sus costos. El gobierno nicaragüense, a través de las
96
instancias correspondientes, establece los niveles máximos de recurso
maderable disponible por año, así como las normas técnicas para su transporte,
almacenaje y procesamiento. Del mismo modo, emite los precios que deben
servir como referente en el mercado nacional de la madera.
Se realiza un análisis de cada una de cada una de las cinco fuerzas
mencionadas (Fn), más la acción gubernamental, enfocada en cada uno de los
elementos (Ei) y aspectos (Aj) que integran esos elementos. Primero se
ponderan los elementos Ei que componen a cada Fn, en una escala del 0 al
100. Luego se pondera la importancia de cada aspecto Aj dentro de ese
elemento según sea su importancia para el mismo. Luego todos los aspectos
son valorados desde el punto de vista de su atractivo para los integrantes de la
industria o para potenciales integrantes, para lo cual se les asigna un valor de
una escala que va de 0.00 a 1.00, donde: a) 0 significa “nada atractivo”; b) 0.25
“poco atractivo”; c) 0.50 “moderado atractivo”; d) 0.75 “atractivo”; y e) 1.00 “muy
atractivo”. Consultar Cuadro 4.2.
El resumen de la valoración de las cinco fuerzas de Porter más la acción
gubernamental para la industria de muebles de madrea de Nicaragua
actualmente se visualiza en la Tabla 4.1 a continuación. De forma gráfica se
muestra en el Gráfico 4.2. De este análisis se deriva que en el presente la
rentabilidad del sector es baja y queda repartida p rincipalmente entre los
proveedores y los competidores actuales. Esto se aprecia de manera gráfica
en el Anexo 4.4, en el cual se agregan los tres principales complementadores:
Gremios, Universidades y ONG’s.
97
TABLA 4.1 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
EN LA ACTUALIDAD
Fuerza Valor F1: Riesgos de que entren más participantes (nuevas empresas) 55.00 F2: Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales 60.00 F3: Presión proveniente de los productos sustitutos 80.00 F4: Poder de negociación de los compradores 40.44 F5: Poder de negociación de los proveedores 71.25 F6: El gobierno como fuerza en la competencia de la industria 78.75
Fuente: Elaboración propia.
Para un futuro inmediato, se espera que las 5 fuerzas de Porter analizadas
tomen diferentes valores, según la ponderación explicada, y en relación a su
valor actual aumenten o disminuyan, a como se ve en la Tabla 4.2 que sigue.
TABLA 4.2 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
EN FUTURO INMEDIATO
Fuerza Valor F1: Riesgos de que entren más participantes (nuevas empresas) < 55.00 F2: Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales > 60.00 F3: Presión proveniente de los productos sustitutos > 80.00 F4: Poder de negociación de los compradores < 40.44 F5: Poder de negociación de los proveedores > 71.25 F6: El gobierno como fuerza en la competencia de la industria > 78.75
Fuente: Elaboración propia.
Para el futuro inmediato, se observa que la rentabi lidad será ahora baja a
moderada, ya que se disminuirá la amenaza de nuevos ingresos; y
quedará siempre distribuida entre los proveedores y los competidores que
sobrevivan en la industria. Lo anterior se exhibe en el Anexo 4.5, en el cual se
agregan los tres principales complementadores: Gremios, Universidades y
ONG’s.
98
V. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS EXTERNO
Nicaragua cuenta con un amplio potencial forestal, mano de obra es abundante,
aunque son escasas las empresas que disponen de recursos calificados. Se
percibe también una ausencia de empresas de servicios que permitan la
generación de diseños, asistencia técnica empresarial y tratamiento de
maderas; aunque por otro lado existe una abundante economía informal de
servicios de transporte de leña y madera, talleres de reparación de motosierras
y tiendas informales de venta de maderas para la construcción.
En relación al marco institucional y legal se observa que existen pugnas de
competencia entre los ministerios claves y el cuerpo de leyes es confuso y
cambiante lo que provoca desincentivo al desarrollo forestal. Los incentivos
actuales no han sido sostenible, ya que se encuentran éxitos relativos por su
conceptualización como proyectos pilotos, lo que quiere decir que no han sido
considerados como ejes centrales de una estrategia. Además existen muchos
recursos financieros dispersos y sin una política de uso coherente con los
planes de desarrollo sectorial
Las perspectivas son limitadas al corto plazo para una industria de la madera en
Nicaragua que sea competitiva en los mercados internacionales. Sin embargo,
el sector tiene buenas posibilidades para competir en el mercado interno de
maderas de construcción, artesanías y muebles de calidad media, ya que este
mercado es menos exigente. Algunos de los principales factores que limitan la
competitividad en el ámbito internacional incluyen la creciente escasez de
maderas finas, la limitada calidad, el insuficiente volumen y lo poco conocidos
que son los productos nicaragüenses en este ramo. En el ambiente nacional lo
que más dificulta a la cadena de producción forestal es la vigencia de la Ley
585: Ley de veda para el corte, aprovechamiento y comercialización del recurso
forestal, de junio de 2006 y válida para 10 años de las especies de caoba,
99
cedro, pochote, pino, mangle y ceibo en todo el territorio nacional, que podrá
ser renovable por períodos similares, menores o mayores.
En general los elevados costos de extracción y transporte y las ineficiencias que
conducen a desperdicios a lo largo de la cadena, cuentan entre los principales
factores que influyen negativamente en la industria. El mercado interno de leña
que utiliza cualquier vestigio forestal aprovechable constituye el principal
desafío de la industria. Este aspecto requiere ser resuelto por la vía de una
política energética que permita ofertar sustitutos para la leña y que disminuya la
demanda por este producto.
La informalidad local de la industria de la madera genera un marco de
producción muy precario, alimentando un círculo vicioso de baja rentabilidad
que se inicia en el trabajo con máquinas obsoletas, muchas de ellas de
construcción casera. La falta de capacidad de inversión en tecnología moderna,
en diseño e innovación, y en capacitación de la mano de obra, genera
productos de baja calidad de terminación y con baja escala de producción. A
esto se agrega una mayor contaminación por falta de eficiencia en el proceso
de producción (mayor consumo de electricidad y más cantidad de descartes), y
por mayores emanaciones de partículas al aire. Finalmente, se produce una
mala inserción de los productos en el mercado y nuevamente se vuelve al punto
de partida de baja rentabilidad y la repetición del ciclo.
Entre las oportunidades que se pueden aprovechar para este sector se
encuentran: el incremento de la demanda de productos forestales; el desarrollo
habitacional en las ciudades que requiere de muebles para habitarla, el
desarrollo de exposiciones y ferias comerciales de muebles, como
NICAMUEBLE, promovido por el gremio del sector; y la existencia de la Red de
Comercio Jagwood que promueve la comercialización de productos forestales
certificados FSC. Consultar Cuadro 3.12.
100
En cuanto a las amenazas, las que se deben sortear principalmente son: el
deterioro de la situación económica; el proceso de sustitución de muebles de
madera por muebles de metal y plástico; la política tributaria vigente a partir de
2010 que afecta la inversión en este eslabón de la cadena nacional de madera;
la política gubernamental de exoneración de impuestos para las importaciones
de muebles de madera, esto último ha incidido en el auge de cadenas de
tiendas y tiendas comercializadoras de muebles de madera importados (ver
Cuadro 3.12).
La industria de muebles de madera (segunda transformación) es una industria
con niveles bajos de rentabilidad, ya que aunque no se cuenta con datos para
calcular el coeficiente de concentración (CR4) o determinar la rentabilidad sobre
el capital invertido, al aplicar el análisis de las 5 Fuerzas de Porter, se determina
que actualmente la amenaza de nuevos ingresos es alta, la rivalidad de los
competidores de la industria es alta, la amenaza de productos sustitutos es alta,
el poder de negociación de los proveedores es alto y el poder de negociación
de los compradores es alto. Esto dibuja un panorama en el cual la rentabilidad
del sector es baja y queda repartida principalmente entre proveedores y
competidores actuales.
Para un futuro inmediato se puede ver que la amenaza de nuevos ingresos será
baja (menor que en la actualidad), la rivalidad de los competidores de la
industria será alta (aún mayor), la amenaza de productos sustitutos se
mantendrá alta, el poder de negociación de los proveedores seguirá siendo alto
y el poder de negociación de los compradores se conservará bajo. Esto depara
un panorama en el cual la rentabilidad del sector será moderada (un poco
mayor que en la actualidad) y quedará repartida principalmente entre
proveedores y competidores que sobrevivan en la industria.
101
VI. PLAN DE EMPRESA
VI.1. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO
El producto-servicio a ofrecer será una línea reducida de muebles de maderas
preciosas, principalmente para los ambientes de comedor, recámaras y salas
de los hogares de clase media a alta, aunque se oferte también para oficinas y
negocios, ubicados en la ciudad de Managua (consultar Anexo 6.1). Contará
con un sistema de servicio post venta, entrega e instalación a domicilio y la
opción de autodiseño de los muebles por parte de los clientes. Todo lo anterior,
apoyados por aplicaciones y consejos que se encontrarán en una página web
del negocio.
Más específicamente atendiendo a los 3 niveles de productos: beneficio
principal, producto real y producto aumentado (Kotler & Armstrong, 2007). El
beneficio principal se derivará de muebles elegantes, cómodos y ergonómicos
elaborados con maderas preciosas provenientes de bosques nicaragüenses
certificados, con lo cual se satisfará la necesidad básica de acomodarse en su
casa, decorarlo y ambientarlo a su gusto o combinarlo con algún aparato
electrónico o de otra naturaleza con que cuente en su vivienda.
Como parte del producto real tenemos principalmente tres dimensiones:
calidad, diseño y packaging. Por la naturaleza de los productos ofertados, las
dimensiones más importantes son: la calidad de los muebles, que dependen
entre otros factores de la madera preciosa utilizada, del tratamiento que se le da
a la misma durante la elaboración de los muebles y del sistema de secado
utilizado; así como su diseño, ya que se permite el autodiseño del cliente, y no
así el empaque de los productos finales.
102
Por último el producto aumentado que incluye todos los atributos extrínsecos al
producto, es decir, todo el valor agregado relacionado con el servicio de
posventa, la garantía, la instalación, la entrega, la reputación, la asistencia
técnica y la capacitación (Kotler & Armstrong, 2007). Para ello se pretende
otorgar una garantía superior a la del mercado, con los muebles entregador e
instalados (cuando se requiera) en el domicilio o negocio del cliente, y un
servicio adicional de mantenimiento de los muebles cuando sea requerido.
El nombre escogido para la mueblería es MADERAEIDEAS, y se pretende que
pueda exportar sus productos luego de un par de años de operar en el mercado
local y obtener cierta experiencia y reputación en el sector. Tendrá como misión
y visión las siguientes.
Misión: Alcanzar la máxima satisfacción de nuestros clientes por medio de la
excelencia en la fabricación de muebles de maderas preciosas, adaptados a
sus necesidades y elaborados con la más alta calidad de materias primas,
preservando al mismo tiempo el medio ambiente.
Visión: Ser líder en la industria de muebles de maderas preciosas a nivel
nacional, y un referente regional, innovando constantemente para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes.
103
VI.2. PLAN DE MARKETING
COMPARACIÓN DEL SERVICIO CON LA COMPETENCIA.
Se tomará como competidores primordiales los miembros del grupo estratégico
II identificado con las características similares al negocio de MADERAEIDEAS,
a saber, calidad de los productos finales “Alta” y una especialización de “Gama
reducida”, en el que se encuentran 50 competidores, siendo los más
importantes: Muebles Victoria’s, La Casita de Madera, El Arte Secia,
Simplemente Madera y Carpintería Moncada (consultar Gráfico 4.1).
Si se toman en cuenta las siguientes ocho variables se podrá visualizar cómo
son percibidos por los clientes o por miembros del gremio mueblero local30: 1)
Calidad de los materiales, 2) Gama de productos, 3) Diseño de los muebles por
parte del cliente, 4) Garantía ofertada, 5) Precio, 6) Existencia de un sistema de
crédito, 7) Entrega a domicilio, 8) Uso de página web.
Para analizar las variables anteriores se han utilizado dos tipos de escala: una
para las variables 1, 2, 4 y 5 a las que se les asigna un valor de una escala que
va de 1 a 5, donde 1 significa “muy baja(o)”, 2 “baja(o)”, 3 “media(o)”, 4 “alta(o)”;
y 5 “muy alta(o)”. Para el caso de las variables 3, 6, 7 y 8 que son del tipo
dicotómicas (que cuentan o no con un atributo), se les asignan valores de 1 y 5,
respectivamente, para los casos en que se tiene o no dicho atributo. Esto se
presenta en la Tabla 6.1 a continuación. Asimismo se puede consultar el
Gráfico 6.1 generado a partir de esta tabla para visualizar la competencia de
MADERAEIDEAS.
30 Información recopilada durante “Expoventa Nicamueble XI Edición - 2010”, 10-14 de diciembre de 2010 en Managua, Galerías Santo Domingo.
104
TABLA 6.1 VARIABLES ANALIZADAS DE COMPETIDORES DE MADERAEIDEA S EN
GRUPO ESTRATÉGICO II
Variable Muebles Victoria’s
La Casita de Madera
El Arte Secia
Simplemente Madera
Carpintería Moncada
Otras 45
1) Calidad de los materiales 5 5 4 4 4 3 2) Gama de productos 2 2 2 1 1 1 3) Diseño del cliente (D) 5 5 5 1 1 1 4) Garantía ofertada 3 3 2 3 2 1 5) Precio 4 5 3 5 3 3 6) Sistema de crédito (D) 5 5 5 5 1 5 7) Entrega a domicilio (D) 5 5 5 1 5 5 8) Uso de página web (D) 5 1 5 1 5 5
(D): Variable dicotómica. Fuente: Elaboración propia.
UBICACIÓN Y MERCADO. ZONA COMERCIAL.
La empresa MADERAEIDEAS está concebida para fabricar y comercializar
muebles de maderas preciosas, para atender en un principio el municipio de
Managua, y para ello unirán esfuerzos 4 personas que aportarán capital para la
constitución y puesta en marcha de la misma. Uno de los fundadores aportará
un terreno de una manzana (10,000 varas cuadradas o 7,042.25 m2) que es
apto para poder establecer en él el taller de la mueblería, y está ubicado en la
ciudad de Managua, en el Km 2 carretera norte.
Se ha elaborado previamente un estudio de mercado durante el mes de agosto
de 201031, el cual determina que “un altísimo porcentaje (92%) de los
habitantes del casco urbano en los distritos III y V del municipio de Managua,
pertenecientes a los segmentos socioeconómicos medio y alto, les gustan los
muebles de maderas preciosas, asimismo un alto porcentaje (74%) tiene este
tipo de muebles en sus viviendas Por lo tanto, existen las condiciones que
fundamentan una alta demanda por este tipo de productos en estos segmentos
sociales”. De igual forma el estudio de mercado reveló que “no existe relación
31 El estudio de mercado se puede consultar al final de este documento.
105
alguna entre el distrito de la vivienda y el hecho de tener muebles de maderas
preciosas. Esto permite que el establecimiento físico del negocio se pueda
ubicar en cualquier almacén en la circunscripción de estos dos distritos que
resulte mayor acceso a los clientes y de menor coste.
De lo anterior se procedió únicamente a localizar el punto donde se ubicará la
sala de ventas de la empresa, ya que la idea es comercializar directamente los
muebles, sin intermediarios, en una tienda separada del taller, que permita
acercar más los productos al target determinado por el estudio de mercado.
Luego de barajar las opciones disponibles, se contaba únicamente con dos
locales, las cuales ofrecían los mismos servicios adicionales de conserjería y
cuido del local: uno un edificio de dos plantas con 800 m2 ubicado en Bosques
de Bolonia (Distrito III), y el otro de una planta con 650 m2 situado en Camino
de Oriente (Distrito V). En base a criterios relacionados con infraestructura del
local (aptitud para el tipo de negocio), la accesibilidad a la tienda por parte del
target, precios de la renta del local y seguridad de la zona, se decantó por
seleccionar el local de Camino de Oriente (ver Anexo 6.2)
PRINCIPALES CLIENTES.
Los principales clientes o target para MADERAEIDEAS estaría constituido
primordialmente por las familias pertenecientes a los segmentos
socioeconómicos medio y alto, que habitan en las viviendas del casco urbano
del municipio de Managua, así como a las nuevas urbanizaciones que se
desarrollan en la periferia de este municipio. Lo anterior se ha derivado del ya
mencionado estudio de mercado realizado en Managua en el 2010.
106
DEMANDA TOTAL Y PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO.
Del estudio de mercado se obtiene que la demanda nacional de muebles para
el hogar (camas, comedores, roperos y juegos de sala), en 1999 fue de US$7
millones (64% de demanda nacional). Utilizando esta información, asumiendo
que un 40% constituyó exclusivamente a muebles de maderas preciosas,
entonces U$1.792.000 estaría disponible de dinero en el mercado. Manteniendo
este cálculo para el año 2010 (ya que no se conoce la tendencia del crecimiento
durante la última década), y tomando la demanda del municipio de Managua
como el 60% de la demanda del país, se tiene que para este municipio existe
un potencial de US$1.075.200 anuales o US$89.600 mensuales, que es una
cantidad muy atractiva.
Para proyectar los valores monetarios de la demanda potencial para los
próximos 5 años, partiendo del año 2011, se procede a realizar los siguientes
cálculos partiendo de los datos suministrados en el Cuadro 6.1.
En la Tabla 6.2 a continuación se muestra la producción bruta (en millones de
dólares) para los muebles de maderas preciosas en el período 2005-2009. Los
datos del Cuadro 6.1 para la producción bruta del rubro “Productos de madera,
muebles y análogos” dada en millones de córdobas de 1994, se dividen entre el
tipo de cambio a fin de cada período. Luego se multiplica por el 25% de uso que
se le da a la madera para la segunda transformación con destino muebles en el
país, a este resultado se le multiplica por 55% que se estima que ronda el
consumo interno de muebles en el país, esto se multiplica por el 30% que se
considera es el uso exclusivo de maderas preciosas para la elaboración de
muebles de madera ofertadas en el mercado local, y finalmente se multiplica
por la demanda estimada para el municipio de Managua del 60%. Con esto se
obtiene que para 2009 por ejemplo, la industria de muebles de maderas en el
municipio de Managua registró aproximadamente US$1,104,000.
107
TABLA 6.2 CÁLCULO DE LA PRODUCCIÓN BRUTA DE MUEBLES DE MADERA S
PRECIOSAS 2005-2009
2005 2006 2007 2008 2009
Millones C$ de 1994
Productos de madera, muebles y análogos 900.90 938.60 961.50 978.50 929.60
Tipo de cambio a fin de período (C$ x US$) 17.15 18.00 18.90 19.85 20.84
Millones US$
Productos de madera, muebles y análogos 52.54 52.14 50.87 49.30 44.61 Madera utilizada en segunda transformación (25%)
10.51 10.43 10.17 9.86 8.92
Consumo interno de muebles de madera (55%)
5.78 5.73 5.60 5.42 4.91
Maderas preciosas (30%) 1.73 1.72 1.68 1.63 1.47
Demanda municipio de Managua (60%) 1.30 1.29 1.26 1.22 1.10
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Banco Central de Nicaragua (BCN).
Como se aprecia de la tabla anterior, el mercado interno de muebles de
maderas preciosas se encuentra deprimido, ya que sus ventas anuales han
disminuido apreciablemente en los últimos cinco años. Sin embargo, esto no se
atribuye a la falta de compra por parte de las familias o negocios, sino
primordialmente a la dificultad de proveerse de maderas preciosas para la
producción y oferta. Así que uno de los puntos clave en la industria es el
abastecimiento de esta materia prima.
Ya que el target está conformado por las familias pertenecientes a los
segmentos socioeconómicos medios y altos, principalmente de Managua, y
según el estudio de mercado realizado los momentos en la vida en que
generalmente se compran muebles nuevos ocurren durante una remodelación
de la vivienda (31.73%) y por la compra de una nueva vivienda (29.81%),
entonces se deriva que se debe focalizar la venta en las viviendas de los
distritos III y V de la capital y en los proyectos de urbanizaciones residenciales
nuevos. Para cuantificar esta demanda potencial, se realizan los siguientes
cálculos: por el lado de las viviendas ya construidas y ocupadas de los distritos
108
III y V, y que están de acuerdo en comprarle a una nueva empresa vendedora
de muebles de maderas preciosas, totabilizan 21,837 que corresponde a un
tamaño de mercado del 12.18% . A esa cifra de viviendas se le agrega un 20%
de esa misma cifra, como previsión de viviendas de los otros distritos (distintos
del III y V), resultando 26,204 las viviendas objetivo. Luego se les toma un 30%,
que es la estimación de hogares (en los estratos socioeconómicos analizados)
que realizan remodelaciones de sus casas por año, resultando
aproximadamente unas 7,861 viviendas (26,204*0.30). De esa cantidad se
valora obtener una cuota de mercado inicial de aproximadamente un 10%, la
cual se espera arrebatarle principalmente a las carpinterías en pueblos fuera de
Managua. Esto significa atender un equivalente de 786 viviendas (7,861*0.10).
Por el lado de las nuevas viviendas en urbanizaciones en la periferia de
Managua principalmente, se toma como dato un total de 2,000 casas, obtenido
de cifras proporcionadas por la Cámara de Urbanizadores de Nicaragua
(CADUR) en reportaje brindado a la periodista Gisella Canales del periódico La
Prensa del día 12 de enero de 2011, refiriéndose a las ventas de viviendas del
sector privado proyectadas para el año 2011 por un total de 5,000 casas a nivel
nacional. De este total, se asume que para el municipio de Managua se destina
la construcción de un 40% de estas casas, o sea 2,000. Luego un 80% (1,600)
serán del segmento de interés social, o sea, casas con un precio inferior a los
US$30,000. De esta forma el restante 20% (400 casas) será para las familias
de los estratos socioeconómicos media a alta y, asumiendo un 60% de nivel de
ventas de estas casas al año, totalizan 240, que con una participación de
mercado esperada del 10%, entonces resultan 24 casas nuevas en las cuales
se espera vender los muebles de maderas preciosas.
En total se estiman unas 810 viviendas en Managua que requerirán la venta de
los muebles ofertados por MADERAEIDEAS. Ahora partiendo de que estas
casas tienen por lo general, al menos un juego de muebles de maderas
109
preciosas en sus diferentes estancias, se obtiene que se espere vender un total
de 810 muebles para el primer año de operaciones. Pero dado que no se
cubrirá todas las líneas de ambientes para los muebles, solamente serán para
sala (33.76%), comedor (33.12%) y recámaras (33.12%), y del estudio de
mercado se obtiene que entre estos tres tipos de ambientes se calcula un
77.11% de tamaño de mercado, entonces se deriva que un total final de 625
muebles de estos tres tipos (810*0.7711) se pretende vender para el primer
año, o el equivalente a 52 muebles por mes. Lo anterior se resume para el año
1 en el Cuadro 6.2.
PRECIO DE VENTA.
El método utilizado para la fijación de precio es el de costo más valor agregado,
considerando un margen de ganancia propicio para garantizar utilidades en el
negocio. El margen de ganancia propuesto es del 50% para los muebles
vendidos en el país y del 90% para los de exportación. Dicho margen se definió
tomando en consideración el precio promedio de los competidores en el grupo
estratégico y el precio que está dispuesto a pagar el mercado meta.
Para el estudio de mercado efectuado se tomó como referencia el precio
promedio de Lolo Morales, el cual ronda los US$850 por mueble, sin embargo,
este competidor pertenece a otro grupo estratégico. El grupo estratégico II en el
cual competiría directamente MADERAEIDEAS, tiene un precio promedio para
sus muebles de alrededor de US$650 por mueble. Por el lado de la demanda,
se observa del mismo estudio de mercado mencionado, que el target prefiere la
banda de precios de US$500 a US$1,000 para estos muebles.
Se observa además cierta tendencia a comprarle a una nueva empresa de
muebles de maderas preciosas, y por lo tanto pagar esa banda de precios (e
incluso más), siempre y cuando le aseguren los servicios de entrega en la
110
vivienda, servicios profesionales de asesoría de diseño y primer mantenimiento
de sus muebles gratis.
En lo que respecta a la asignación de precios para cada uno de los tipos de
muebles por ambiente, vendidos en Nicaragua, se ha utilizado como insumo la
información de los precios promedios que utiliza la competencia de nuestro
grupo estratégico, a saber, para los muebles de sala, comedor y recámaras con
precios de US$550, US$700 y US$400, sin IVA, respectivamente. En la Tabla
6.3 se expresan los precios de cada tipo de mueble, para los cuales se ha
utilizado de referencia los precios de los muebles del sector.
TABLA 6.3 PROYECCIÓN DE PRECIOS PARA MUEBLES VENDIDOS EN NICA RAGUA
(EN US$)
PROYECCION DE PRECIOS NACIONAL
PRODUCTO Precio con IVA* Precio sin IVA**
Año 1 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
SALA 690.00 600.00 656.40 718.10 785.60 859.45
COMEDOR 862.50 750.00 820.50 897.63 982.00 1,074.31
RECÁMARA 517.50 450.00 492.30 538.58 589.20 644.59
*Precio ofrecido al cliente **Precio utilizado para proyecciones y en el estado de resultados Fuente: Elaboración propia a partir de datos recopilados durante la Expoventa Nicamueble XI Edición – 2010, diciembre 2010.
En esta tabla anterior se presentan los precios con y sin IVA. Cabe señalar que
el precio para los muebles con IVA, en dólares equivale en la actualidad a
C$15,152.40 para los de sala, C$18,940.50 para los de comedor y C$11,364.30
para los de recámara, utilizando la tasa de cambio oficial del BCN (al día 26 de
enero de 2011), de C$21.9617/US$. Los precios se proyectaron tomando en
cuenta la inflación nacional promedio de los últimos 15 años de 9.4%, y no la
acumulada a 2010, la cual ascendiera a un 7% al finalizar el año 2010.
111
ESTIMADO DE VENTAS.
Para proyectar la participación en el mercado luego del primer año (año 2011
calendario), hasta el quinto año (año 2015 calendario), se debe tomar en cuenta
la estrategia de expansión que se tiene en cuenta para MADERAEIDEAS.
Durante el primer año, se servirá, en principio, solamente a las familias de los
segmentos socioeconómicos medio y alto del municipio de Managua, más
precisamente de las viviendas de los distritos III y V, que es donde se encuentra
la mayor concentración de este target; y de las nuevas urbanizaciones
residenciales en su periferia. Luego en el segundo y tercer año (2012-2013) se
cubrirá todo el departamento de Managua, es decir todos sus municipios. Para
el cuarto año (2014), se procederá a la expansión territorial al departamento de
Chinandega, que permitirá acaparar ventas no solo de esta ciudad, sino de
ciudades aledañas como Chichigalpa o León. Para esto se abrirá un taller y una
tienda de ventas en su cabecera departamental. Para el quinto año (2015) se
proyecta empezar a exportar, en un principio a Estados Unidos, mediante
contactos que se tienen con vendedores de artículos para la decoración del
hogar en la ciudad de San Francisco, Estados Unidos. Para todo este ciclo, se
mantendrá siempre la línea de alta calidad de productos, pero con una gama
reducida a sala, comedor y recámaras.
Este recorrido se puede ver con detalles de las previsiones de ventas de
muebles en el Cuadro 6.2. En ese cuadro se aprecian los cálculos elaborados
desde el año 1 (2011) hasta el año 5 (2015).
La sección de casas con remodelaciones de muebles, el target de casas se
aumenta anualmente en un 1%, respecto del estudio de mercado original, para
el municipio de Managua, el departamento de Managua y la ciudad de
112
Chinandega respectivamente. El porcentaje de remodelaciones de muebles en
el target, se mantiene constante durante todo el período en un 30% para el
municipio de Managua y en 15% para el departamento de Managua y
Chinandega. La participación de mercado aumenta anualmente en un 1% para
todos los mercados.
Para el apartado nuevas casas que necesitan amueblarse, se toma como
crecimiento de nuevas casas ofertadas una tasa del 30%, esta es menor que la
que resulta del crecimiento entre 2010-2011 de 56.25%, al pasar de construir
3,200 casas a 5,00032. Se mantiene constante la proporción del 40%, 20% y
10%, de casas ofertadas en el municipio de Managua, el departamento de
Managua y la ciudad de Chinandega respectivamente, para los cinco años del
período. Asimismo la proporción para las casas de interés social y el target,
permanecerá igual, ya que es una estrategia gubernamental. El nivel de ventas
de las casas nuevas, en cada uno de los sitios mencionados, se estima
permanecerá constante durante todo el horizonte de planeación, en un 60% y
75%, para el municipio y departamento de Managua y la ciudad de Chinandega
respectivamente. La participación de mercado se mantiene con una tasa de
crecimiento anual del 3% para todos los lugares donde opere el negocio. De
igual modo se mantiene siempre constante el tamaño de mercado, en un
77.11%, para los tres tipos de muebles que se elaborarán.
Lo nuevo en el último año, es la inclusión de los muebles que se planea
exportar a San Francisco, vía una tienda que vende artículos para la decoración
del hogar (home furnitures). Para esto, se han proyectado las exportaciones de
muebles de maderas con clasificación SAC33 9403.30.00-9403.60.00 (4
categorías incluidas), proporcionadas en el Cuadro 3.8. En él se observan las
exportaciones (en miles de US$ FOB) del 2004 al 2007. Esto permite extrapolar
32 Tomado de (Canales Ewest, 2011). 33 SAC: Sistema Arancelario Centroamericano.
113
estas cantidades hasta el año 2015, donde se aprecia en el Gráfico 6.2 que
para ese año se prevé una cifra de aproximadamente US$7 millones.
Tomando en cuenta lo anterior, la proyección de unidades físicas a vender para
cada uno de los primeros cinco años de funcionamiento (2011-2015) se aprecia
en la Tabla 6.4.
TABLA 6.4 ESTIMADO DE VENTAS (2011-2015)
(EN UNIDADES)
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas (Uds) 2011 2012 2013 2014 2015 Total
Mun. Managua 625 705 792 889 999 4,010
Sala (34%) 212 240 269 302 340 1,363
Comedor (33%) 206 233 261 293 330 1,323
Recámara (33%) 206 233 261 293 330 1,323
Depto. Managua - 159 183 210 242 793
Sala (34%) - 54 62 71 82 270
Comedor (33%) - 52 60 69 80 262
Recámara (33%) - 52 60 69 80 262
Depto. Chinandega - - - 88 107 194
Sala (34%) - - - 30 36 66
Comedor (33%) - - - 29 35 64
Recámara (33%) - - - 29 35 64
Exportación - - - - 98 98
625 864 975 1,187 1,446 5,095
Fuente: Elaboración propia.
Asimismo se presentan los ingresos por la venta de estos muebles (en dólares
americanos) en la Tabla 6.5.
114
TABLA 6.5 ESTIMADO DE VENTAS (2011-2015)
(EN US$)
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas (US$) 2011 2012 2013 2014 2015 Total
Mun. Managua 374,816 462,597 568,798 698,536 858,937 2,963,685
Sala (34%) 127,437 157,283 193,391 237,502 292,039 1,007,653
Comedor (33%) 154,611 190,821 234,629 288,146 354,312 1,222,520
Recámara (33%) 92,767 114,493 140,778 172,888 212,587 733,512
Depto. Managua - 104,418 131,098 164,763 207,995 608,274
Sala (34%) - 35,502 44,573 56,020 70,718 206,813
Comedor (33%) - 43,072 54,078 67,965 85,798 250,913
Recámara (33%) - 25,843 32,447 40,779 51,479 150,548
Depto. Chinandega - - - 68,860 91,644 160,504
Sala (34%) - - - 23,412 31,159 54,571
Comedor (33%) - - - 28,405 37,803 66,208
Recámara (33%) - - - 17,043 22,682 39,725
Exportación - - - - 106,175 106,175
$374,816 $567,015 $699,897 $932,160 $1,264,751 $3,838,638
Fuente: Elaboración propia.
MEDIDAS PROMOCIONALES.
Las empresas que compiten en la actualidad en el grupo estratégico II no han
desarrollado estrategias de promoción y publicidad. La única forma de
publicidad que utilizan ocasionalmente, es la publicidad exterior, a través de
vallas y pancartas que ubican en algunas zonas de Managua. Pocas utilizan
publicidad a través de páginas web. El estudio de mercado reflejó que los
clientes se sentirían más incentivados a comprar si se les ofreciera
promociones, entre ellas, el primer mantenimiento gratis de sus muebles o la
disponibilidad de crédito. Sin embargo, en la actualidad los negocios que
ofrecen este tipo de productos no utilizan agresivas promociones de venta y
ningún otro instrumento de marketing para incidir en sus niveles de ventas.
115
Las condiciones descritas anteriormente indican que las medidas
promocionales más adecuadas para MADERAEIDEAS estarán definidas
esencialmente por promoción de ventas y acciones publicitarias. Todas las
medidas publicitarias planificadas tienen como objetivo principal posicionarse en
la mente del consumidor como un negocio de alto prestigio (en cuanto a calidad
del producto y servicio) acordes con su precio. La estrategia de negocio
requiere que en términos de marketing, la introducción al mercado sea agresiva,
por lo tanto las medidas promocionales tendrán mayor intensidad en la etapa de
introducción al mercado y en el primer año de funcionamiento del negocio. Por
este motivo se tiene planificado realizar una inversión representativa para el
lanzamiento. Con respecto al primer año, se destinará un porcentaje
representativo de 5% sobre las ventas para presupuesto de marketing.
En la Tabla 6.7 se expone concretamente las acciones promocionales y sus
correspondientes objetivos para efectos del lanzamiento del negocio en el
municipio de Managua.
116
TABLA 6.7 MEDIDAS PROMOCIONALES
(LANZAMIENTO EN MANAGUA)
CONCEPTO DESCRIPCIÒN OBJETIVOS
Entrega de publicidad en casas en distritos III y V
Entrega de publicidad (flyers/brochures) en casas de distritos target, durante 15 días
Difundir la apertura del negocio y sus características a través de un medio que llegue efectivamente hasta el mercado meta
Mantas publicitarias en calles de distrito III y V
6 mantas publicitarias en las principales calles de los distritos III y V
Dar a conocer el negocio, sus productos y ubicación, a los conductores que transiten en estas calles
Puesta en marcha de página web
Página web para promocionar los productos del negocio, y con las funcionalidades requeridas por los clientes potenciales
Permitir tener un canal de doble comunicación entre el negocio y sus clientes potenciales, de forma permanente, además de ofertar servicios adicionales para los mismos
Elaboración de brochures/banners para tienda
Publicidad impresa a distribuir el día de la inauguración
Clientes pueden conocer más detalles del negocio y su abanico de productos
Anuncios en revistas especializadas
Un mes de anuncios en dos revistas nicaragüenses de hogar
Clientes potenciales que buscan productos para remodelar o amueblar su hogar, se informan de una nueva opción en el mercado
Decoración de sala de ventas
Incluye todos los materiales y adornos necesarios para acondicionar el local para el día de apertura
Ambientar apropiadamente el local. Generar una excelente primera impresión en la mente de los clientes.
Servicio de catering
Servicio contratado para atender con bocadillos y bebidas a personas el día de apertura, por un lapso de 2 horas
Que los clientes que acudan ese día se sientan bien atendidos por parte de la gerencia del negocio
Recuerdos de inauguración
Ceniceros, llaveros, floreros y muebles en miniatura elaborados con las maderas preciosas que se ofertarán
Que los asistentes a la inauguración se lleven regalías del negocio, con información de contacto para ventas potenciales
Fuente: Elaboración propia.
En cambio para el primer año de funcionamiento del mismo, se realizarán las
siguientes actividades mostradas en la Tabla 6.8.
117
TABLA 6.8 MEDIDAS PROMOCIONALES
(AÑO 1)
CONCEPTO DESCRIPCIÒN OBJETIVOS Amoblar casas modelo de urbanizaciones residenciales
6 casas modelo decoradas con muebles de sala, cocina y recámaras
Que los compradores de las casas modelo adquieran los muebles que decoran las casas modelo, y recomienden a sus familiares y amigos
Página web/correos e-mail
Página web para promocionar los productos del negocio, y con las funcionalidades requeridas por los clientes potenciales. Envío de publicidad a clientes que lo soliciten
Permitir tener un canal de doble comunicación entre el negocio y sus clientes potenciales, de forma permanente, además de ofertar servicios adicionales para los mismos
Anuncios en periódico
6 meses de anuncios publicitarios en dos periódicos, 3 meses en cada uno
Difundir las características particulares del negocio hacia el mercado meta, Contribuir al proceso de posicionamiento en el mercado difundiendo las ventajas de comprar muebles de maderas preciosas en MADERAEIDEAS
Anuncios en radio 6 meses de anuncios en 2 radios de Managua, 3 en cada una
Fuente: Elaboración propia.
Para los siguientes años (2 y 3) no se especifican las medidas promocionales,
puesto que las mismas dependerán de la dinámica del mercado y la reacción de
los principales competidores. Sin embargo se definió un 2% sobre las ventas
para este fin. En cambio para los años 4 y 5, que está proyectada la expansión
nacional (Chinandega) e internacional (San Francisco), se piensa realizar
medidas publicitarias similares a las del año del lanzamiento en el municipio de
Managua, pero adoptándolas a las condiciones particulares de cada mercado
geográfico, para ello se destinará el mismo 5% sobre las ventas, a como en el
año 1, siempre y cuando no exceda la cantidad de US$ 5,000.00
118
ESTRATEGIA DE MERCADO.
El bien que ofrecerá MADERAEIDEAS es un producto ya conocido por el
mercado, es decir que no se puede considerar como un producto nuevo. Estas
condiciones se adecuan a la estrategia genérica del negocio, diferenciación,
para la cual es necesario definir una estrategia de mercado con base en la
mezcla de marketing (producto, precio, plaza y promoción). A continuación se
procede a explicar la estrategia en cada uno de estos factores de mercado.
PRODUCTO.
Las variables que se consideran en el producto esencial son principalmente la
calidad de los materiales, secado y fineza de los productos finales.
MADERAEDIEAS entrará a competir en el mercado garantizando un alto grado
de similitud con los muebles de la competencia en lo que respecta a las tres
variables que lo definen. La diferencia radica en el valor agregado que se le
dará al producto principal, dicho valor está reflejado en el servicio al cliente a
través de la página web de la empresa, la entrega a domicilio, el primer
mantenimiento gratis, la garantía superior a la del mercado, entre otras.
Cabe señalar que las ventajas competitivas que poseerá este nuevo negocio
giran en torno al servicio (valor agregado), puesto que la competencia tiene un
enfoque único en el bien tangible, por lo cual han hecho caso omiso a la
satisfacción total del cliente y la inversión en el mejoramiento de las
instalaciones productivas de sus talleres.
119
PRECIO.
Como se mencionó en el acápite de “Precio de Venta”, el método que se
utilizará es el de costo más valor agregado. Este método implica agregar un
margen de ganancia sobre el costo total del producto. Cabe señalar que la
estrategia genérica del negocio permite asignar un alto margen de ganancia, sin
embargo para efectos de introducción en el mercado se decidió asignar un
margen que permita mantenerse en el precio promedio de la competencia y que
no exceda el precio dispuesto a pagar por los principales clientes.
PLAZA.
La naturaleza del negocio exige un diseño de canal de distribución denominado
canal directo de nivel cero. Es decir una relación directa entre productor -
consumidor. El producto debe de llegar al consumidor final sin pasar por
intermediarios. La venta directa al consumidor es indispensable para garantizar
una excelente atención al cliente en un ambiente agradable, factores
determinantes de la diferenciación del negocio con relación a sus principales
competidores.
PROMOCIÒN.
Como se expuso en acápites anteriores, la competencia invierte poco en
aspectos de publicidad o promoción, esto representa una oportunidad para el
nuevo negocio, puesto que no se requiere penetrar al mercado con inversiones
dependientes de las acciones de la competencia. Sin embargo,
MADERAEIDEAS implementará medidas publicitarias para captar la atención
del mercado y posicionar al negocio en la mente del mercado meta. Entre los
120
canales más utilizados se contará con internet, anuncios en revistas
especializadas para remodelación o decoración del hogar, asimismo en
periódicos y radios; como parte de la estrategia de posicionamiento en el
mercado.
Cabe señalar que esta variable de marketing complementa la estrategia de
negocio, puesto que permite transmitir las particularidades del mismo hacia sus
principales clientes, así como incentivar la compra de sus productos. La
importancia de la misma se acentúa en el primer año, ya que es necesario
penetrar al mercado de forma agresiva en términos de marketing para captar la
participación estimada, la cual se logrará captando clientes de la competencia.
Esto implica una inversión considerable para tales efectos.
PRESUPUESTO DE MERCADO.
El presupuesto de mercado se ha dividido en tres etapas: la primera de
comercialización del producto en Managua, esta etapa comprende el
lanzamiento del producto en el municipio de Managua (Tabla 6.9), cuyo costo
se ha incluido en el presupuesto de gastos pre operativos; las actividades
publicitarias del primer año (Tabla 6.10) y los dos años siguientes (Tabla 6.11);
la segunda de comercialización nacional en el cuarto año (Tabla 6.11); y la
tercera de comercialización internacional a partir del quinto año (Tabla 6.11). En
el presente acápite se muestran los valores monetarios que representan cada
una de las acciones expuestas en el segmento de medidas promocionales.
121
TABLA 6.9 PRESUPUESTO DE MARKETING PARA LANZAMIENTO DEL NEGOC IO
(EN US$)
CONCEPTO U/M CANTIDAD COSTO UNITARIO (US$)
TOTAL (US$)
Entrega de publicidad en casas en distritos III y V Ud 1,000 0.20 100.00
Mantas publicitarias en calles de distrito III y V Ud 2 80.00 80.00
Anuncios en páginas web nacionales Ud 4 15.00 60.00
Brochures/banners para tienda Ud 400 brochures 2 banners
0.20 55.00
80.00 80.00
Decoración de sala de ventas Ud 1 380.00 250.00 Servicio de catering Ud 1 450.00 450.00 Recuerdos de inauguración Ud 300 2.50 450.00
TOTAL INVERSIÒN EN LANZAMIENTO (US$): 1,550.00
Fuente: Elaboración propia.
Para el primer año en Managua, el presupuesto de marketing es a como se
muestra en la tabla a continuación.
TABLA 6.10 PRESUPUESTO DE MARKETING PARA AÑO 1
(EN US$)
CONCEPTO U/M CANTIDAD COSTO UNITARIO
(US$) TOTAL (US$)
Brochures/tarjetas en casas modelo de residenciales Ud
2,000 brochures
2,000 tarjetas 0.20 0.05 500.00
Anuncios en vallas publicitarias (por un año) Ud 1 1,320 1,320.00 Anuncios en revistas especializadas Mes 6 80 480.00 Anuncios en periódico Mes 3 115 345.00
TOTAL INVERSIÒN EN PUBLICIDA AÑO 1 (US$): 2,645.00
Fuente: Elaboración propia.
122
El presupuesto de mercadeo para el resto de años, se presenta junto a la etapa
de lanzamiento y año 1 en la siguiente tabla. El decremento en el porcentaje
destinado para tal fin durante los años 2 y 3, responde a que en el transcurso
del primer año se pretende posicionar efectivamente el negocio en la mente del
mercado meta, y durante esos años solamente recordar a los consumidores de
los beneficios y bondades de nuestros productos. Se aumenta nuevamente en
los años 4 y 5, para nuevamente posicionar los productos en el target de los
nuevos destinos seleccionados.
TABLA 6.11 PRESUPUESTO DE MARKETING PARA LANZAMIENTO DEL NEGOC IO
(EN US$)
PERÍODO MONTO ANUAL (US$)
LANZAMIENTO 1,550 AÑO 1 (2011) 2,645 AÑO 2 2,500 AÑO 3 3,979 AÑO 4 5,000 AÑO 5 (2015) 5,000 TOTAL: 20,674
Fuente: Elaboración propia.
123
VI.3. PLAN DE OPERACIONES
MATERIA PRIMA, INSUMOS Y MATERIALES NECESARIOS Y SUS COSTOS.
La materia prima e insumos son todos los elementos que se utilizan en la
producción y constituyen parte del producto.
La materia prima, es el elemento principal para elaborar los productos. Para el
caso de MADERAEIDEAS, lo constituyen las maderas preciosas, provenientes
de bosques nicaragüenses certificados. Por otro lado, los insumos son los
elementos que forman parte del producto y que se pueden identificar por simple
observación del producto. En la producción de un mueble u otro producto de
carpintería se pueden utilizar diversos insumos en las diferentes fases de
producción, por ejemplo:
Insumos en el habilitado y maquinado, se considera a la maderba (tablero
aglomerado), melamina, MDF (tableros de fibra de densidad media, del inglés
médium-density fibreboard) y otros derivados de la madera que se usan para
elaborar el mueble.
Insumos en el armado, se considera a la cola, clavos, tornillos.
Insumos en el acabado, se considera a los barnices, lacas, cerrajerías y otros
accesorios que forman parte del mueble.
En cambio, los materiales son los elementos necesarios para la fabricación del
producto, pero que no están incorporados en él. Incluye los elementos de
limpieza como waype, esponjas, lijas, combustible o aceite. Sin embargo, los
124
tres (materia prima, insumos y materiales) son elementos que constituyen el
costo variable de los muebles de madera.
Para calcular el costo de producción, en función de la materia prima directa
(madera e insumos) y e indirecta (materiales), se toma como ejemplo la orden
de trabajo (proyecto) de un lote de 30 mesas para recámara, estilo rústico,
elaboradas con madera de caoba, que deberá entregarse en un plazo de 15
días. En el Anexo 6.3 se muestra el diseño y medidas de la mesa mencionada.
Es importante mencionar que los costos se encuentran basados en los precios
de mercado para la industria de la madera y ferretera, y fueron recolectados por
fuentes secundarias como páginas web de proveedores, y fuentes primarias,
principalmente de los competidores y proveedores que se dieron cita en
diciembre de 2010 en la Expoventa Nicamueble XI Edición-2010.
Para identificar los elementos del costo de producción del lote de mesas en
mención, se parte de la descripción detallada del proceso de producción. Este
se muestra en el Cuadro 6.3.
Para realizar el cálculo de los costos variables de la producción de 30 mesas
para recámara, estilo rústico, elaboradas con madera de caoba, se debe
estimar la cantidad que se usará de cada uno ellos y calcular el costo,
multiplicando la cantidad de cada uno de esos elementos por el precio de
compra. Se utilizará el Formato para Cálculo del Costo Variable presentado en
la Tabla 6.12 a continuación, y se realiza el procedimiento siguiente.
125
TABLA 6.12 FORMATO PARA EL CÁLCULO DEL COSTO VARIABLE
TIPO ELEMENTO UNIDAD
DE MEDIDA
CANTIDAD DE
PRODUCTO
CANTIDAD TOTAL
PRECIO POR
UNIDAD
COSTO TOTAL
Materia Prima
Insumos
Materiales
Mano de Obra (Destajo)
Otros
Fuente: Elaboración propia.
1. Registrar en la columna elemento, los elementos identificados como materia
prima, insumos, materiales y mano de obra y otros. Sin embargo, para el caso
que se presenta no existen costos de mano de obra (destajo), ni de Otros.
2. Continuar con la columna unidad de medida, registrando la unidad de medida
de cada uno de los elementos. En la Tabla 6.13 se presentan las unidades de
medida y sus abreviaturas de los elementos más comunes.
3. Estimar la cantidad a utilizar de cada uno de los elementos para un producto
y registrarlos en la columna cantidad de producto. Para estimar las cantidades
de materia prima e insumos, podemos utilizar la información del listado de
piezas presentado en el Cuadro 6.4.
4. Obtener la cantidad total de los elementos de costos variables multiplicando
la cantidad utilizada para un producto por la cantidad del lote de producción y
registrar en la columna cantidad total.
126
5. Identificar el precio de compra por unidad de cada elemento del costo y
registrarlo en la columna precio por unidad.
6. Para calcular el costo de cada elemento, se multiplica la cantidad total del
lote por el precio de compra por unidad. El resultado se registra en la columna
costo total.
7. Para hallar el costo variable total, se suman las cifras de la columna costo
total.
TABLA 6.13 UNIDAD DE MEDIDA DE LOS ELEMENTOS DE LOS COSTOS VAR IABLES
ELEMENTO UNIDAD DE MEDIDA ABREVIATURA
Madera Pie tablar Pt
Triplay, melamina, MDF Plancha Plancha
Barnices, lacas, thinner Galón Gln
Clavos Barra (Caja)
Tornillos Ciento Cto
Fuente: Elaboración propia.
Se realiza el cálculo de los costos variables y el costo variable total siguiendo el
procedimiento descrito, paso a paso, para el ejemplo de la producción de las 30
mesas para recámara, estilo rústico, elaboradas con madera de caoba.
127
Materia prima.
Para estimar el costo de la materia prima, se procede a:
1. Identificar la cantidad requerida de madera para un escritorio. (Ver lista de
piezas en Cuadro 6.4).
2. Multiplicar dicha cantidad por el número de productos a fabricar.
3. Multiplicar la cantidad de Pt por el precio en córdobas de cada Pt.
Como se observa en la lista de piezas, la cantidad de madera de caoba para la
elaboración de una mesa de recámara es de 54.18 Pt. Se calcula la cantidad de
madera de caoba para la producción de las 30 mesas, multiplicando:
54.18 ��/�� × 30 �� � = 1,625.30 ��
Se obtiene el costo de la materia prima, multiplicando la cantidad de Pt por el
costo de compra por Pt, de la siguiente manera:
1,625.30 �� × �$40/�� = �$65,011.80
Luego se registran los resultados en el Formato para Cálculo del Costo Variable
presentado en la Tabla 6.12, a como se muestra en la Tabla 6.14 siguiente.
128
TABLA 6.14 COSTO DE MATERIA PRIMA PARA PRODUCCIÓN DE LOTE DE 3 0 MESAS
TIPO ELEMENTO UNIDAD
DE MEDIDA
CANTIDAD DE
PRODUCTO (Pt)
CANTIDAD TOTAL
(Pt)
PRECIO POR
UNIDAD (C$)
COSTO TOTAL
(C$)
Materia Prima
Madera de Caoba Pt 54.18 1,625.30 40 65,011.80
Fuente: Elaboración propia.
Insumos.
Para calcular el costo de insumos también se utiliza la información de la lista de
piezas del Cuadro 6.4. Para el caso de las 30 mesas de caoba, se usará como
insumos triplay para los cajones y los materiales para el acabado.
Cálculo de cantidad de triplay.
Siguiendo el ejemplo, se calcula la cantidad de triplay teniendo en cuenta los
que se usa en dos cajones de una mesa. La lista de piezas para fondos de
cajón de una mesa se muestra en la Tabla 6.15.
TABLA 6.15 CANTIDAD DE TRIPLAY PARA FONDOS DE CAJÓN DE UNA MES A DE
RECÁMARA
CANTIDAD DESCRIPCIÓN MEDIDAS
TOTAL DE TRIPLAY Grosor
(mm) Ancho (cm)
Largo (cm)
2 Fondo Cajón 0.60 41.50 41.50 1/8 de plancha
Fuente: Elaboración propia.
129
Por cada cajón del escritorio se usa 41.50 cm por 41.50 cm.; lo que equivale a
1/8 de plancha de triplay, considerando que cada plancha de triplay mide 244
cm de largo por 122 cm de ancho.
Por cada plancha se pueden obtener ocho cajones. Pero como se necesitan 60
cajones para las 30 mesas, se estima que la cantidad de planchas de triplay
requeridas (dividiendo 60 entre 8), dará como resultado la cantidad de triplay
requerido.
60 � �����: 8 � �����/�� ��ℎ = 7.50 �� ��ℎ � � �!"�� #
Cálculo de insumos para el acabado.
Para calcular la cantidad de los otros insumos requeridos en el acabado de las
mesas se debe considerar las áreas de superficie para el acabado por mesa y
del lote total. Se puede estimar las superficies, utilizando la información del
listado de piezas (Cuadro 6.4). A continuación (Tabla 6.16) se muestra, como
ejemplo, el cálculo de la cantidad de poliuretano fondo QD para el acabado de
las 30 mesas para recámara de caoba, que resulta ser de 6 galones.
TABLA 6.16 DETERMINACIÓN DE CANTIDAD DE INSUMOS DE FONDO QD PA RA
ACABADO DE MESAS
ÁREA TOTAL 1 MESA (m2)
ÁREA TOTAL LOTE (m2)
RENDIMIENTO DE POLIURETANO
FONDO QD (m2/Gln)
CANTIDAD QD PARA
LOTE (m2)
TOTAL (Gln)
2.65 79.50 13.25 79.50 6.00
Fuente: Elaboración propia.
130
Para la producción del lote de 30 mesas, el costo de insumos se muestra en la
Tabla 6.17 a continuación.
TABLA 6.17 COSTO DE INSUMOS PARA LA PRODUCCIÓN DEL LOTE DE 30 MESAS
SUB PROCESO ELEMENTO
UNIDAD DE
MEDIDA CANTIDAD PRODUCTO
PRECIO POR UNIDAD (C$)
COSTO TOTAL
(C$) Dimensionado Triplay Plancha 8 248.13 1,985.08 Ensamblado Cola sintética Gln 2.5 182.48 456.21 Clavos 1 1/2'' Barra 15 6.64 99.67
Acabado Laca selladora piroxilina Gln 0.62 258.66 160.37
Fondo QD Gln 6.77 1,044.03 7,068.11 Acabado QD Gln 3.95 1,363.36 5,385.26 Cerrajería Tornillo sparx 1 1/4 Cto 3 22.23 66.68
Corredera metálica de 16'' Juego 60 20.33 1,219.71
COSTO TOTAL DE INSUMOS 16,441.09
Fuente: Elaboración propia.
Como se observa, los costos de insumos son de C$16,441.09 para la
producción de las 30 mesas de madera de caoba.
Materiales.
El cálculo del costo de los materiales para la producción del lote de 30 mesas
para recámara de caoba, se realiza siguiendo el mismo procedimiento del
cálculo del costo de los insumos. No obstante, antes de calcular es importante
registrar la descripción de cada uno de los elementos, la unidad de medida, la
cantidad a usar en la fabricación de un producto, la cantidad necesaria para la
fabricación del lote y el precio de compra por unidad de medida. Esto se aprecia
en la siguiente Tabla 6.18, la cual refleja que en la producción del lote de 30
mesas el costo de materiales es de C$2,164.51.
131
TABLA 6.18 COSTO DE MATERIALES PARA DIMENSIONADO, ENSAMBLE Y
ACABADO DEL LOTE DE 30 MESAS
TIPO ELEMENTO UNIDAD
DE MEDIDA
CANTIDAD PRODUCTO
PRECIO POR
UNIDAD (C$)
COSTO TOTAL
(C$)
Materiales
Thinner acrílico Gln 0.94 81.16 76.29
Lija de papel durasalox #80 Pliego 60.00 8.94 536.29 Lija de papel durasalox #100 Pliego 60.00 7.12 427.14 Lija de papel durasalox #150 Pliego 60.00 6.25 374.93
Lija al agua #400 Pliego 60.00 6.25 374.93
Lija al agua #1000 Pliego 30.00 8.15 244.42
Waype Kg 3.00 43.50 130.51
COSTO TOTAL DE MATERIALES 2,164.51
Fuente: Elaboración propia.
Para obtener el costo variable total, se suma el costo total de: materia prima,
insumos y materiales. En el caso de la producción del lote de mesas para
recámara en madera caoba, el costo variable total se muestra seguidamente en
la Tabla 6.19. Como se puede ver, el costo variable total para la fabricación de
30 mesas para recámara de caoba es de C$83,617.40 o de US$3,807.42.
TABLA 6.19 COSTO VARIABLE TOTAL DE LA PRODUCCIÓN DEL LOTE DE 3 0 MESAS
PARA RECÁMARA EN MADERA DE CAOBA
RUBROS COSTO TOTAL (C$)
Materia Prima 65,011.80 Insumos 16,441.09 Materiales 2,164.51
COSTO VARIABLE TOTAL 83,617.40
Fuente: Elaboración propia.
132
Por tanto, el costo (en cuanto a materia prima, insumos y materiales) en el que
se incurre para la producción de un mueble de madera de caoba para
recámara, es de C$2,787.25 cuyo equivalente en dólares es de
aproximadamente $126.91. A este costo es necesario anexarle el costo de la
mano de obra directa e indirecta, así como el costo fijo que deberá ser
absorbido por el precio final del producto.
DISPONIBILIDAD DE MATERIA PRIMA, INSUMOS Y MATERIALES.
FUENTES Y PRECIOS.
Las materias primas, insumos y materiales mayormente utilizados para la
elaboración de muebles de maderas preciosas, en una empresa similar a
MADERAEIDEAS, con su sistema de producción tecnológico y personal
capacitado, son las siguientes:
Materia prima.
Constituida exclusivamente por todos los tipos de maderas preciosas
provenientes de los bosques nicaragüenses certificados por Jagwood+34 para
su transformación en muebles, sin comprometer el recurso forestal actual, y de
las futuras generaciones. En menor medida, cuando sean escasas en el
mercado las maderas preciosas, la materia prima a utilizar serán las maderas
no clasificadas como preciosas.
34 Jagwood+ promueve el comercio responsable de los productos y subproductos de los bosques que son aprovechados bajo enfoque de manejo forestal o certificación FSC, como la mejor alternativa para la conservación de los recursos forestales a favor de la preservación del hábitat y desarrollo sostenible de las comunidades productoras.
133
Actualmente se cuenta con acceso a tres grandes proveedores certificados por
Jagwood+:
Nombre: Cooperativa COOSIPBAA.
Descripción: Es la Cooperativa de Producción Agro-Forestal que aglutina a seis
comunidades del bloque SIPBAA que promueve el desarrollo socio económico
para mejorar el nivel de vida de sus comunitarios a través de la organización y
aprovechamiento auto sostenible de sus recursos forestales y agrícolas.
Extrae madera de: Bosques en la RAAN.
Oficinas en: Rosita y Managua.
Contacto: Sr. Mateo Campos.
Teléfono: (505) 8792 2564.
Website: No disponible.
e-mail: No disponible.
Maderas ofertadas: Guapinol, Pochote, Madero Negro, Caoba, Cedro Real y
Cedro Macho.
134
Nombre: Maderas Tasbaiki.
Descripción: Es el primer banco de madera certificada. Opera en la ciudad de
Masaya y comercializa madera certificada o controlada de tres empresas
comunitarias ubicadas en la Región Autónoma del Atlántico Norte. Con
Maderas Tasbaiki, las Pymes miembros de Jagwood+ compran madera de
acuerdo al volumen de fabricación de muebles, la transacción es ágil y se evita
el procedimiento legal que significa el traslado de la madera, desde la empresa
forestal hasta su taller de producción.
Extrae madera de: Layasiksa y Las Crucetas (RAAN).
Oficinas en: Masaya.
Contacto: Sr. Pedro Molina.
Teléfono: (505) 2522 0924, (505) 8358 5494.
Website: No disponible.
e-mail: [email protected]
Maderas ofertadas: Guapinol, Pochote, Madero Negro, Caoba, Guachipilín,
Cedro Real y Cedro Macho, Pino, Cortez, Guayacán, Roble, Neem y Nogal.
135
Nombre: Cooperativa Agroforestal Kiwatingni R.L.
Descripción: Dedicada al aprovechamiento y comercialización sustentable del
recurso forestal. Opera bajo un Plan de Manejo Forestal (PGM), y elabora
constantemente Planes de Aprovechamiento Forestal (PAF), en los bosques de
la RAAN, cumpliendo siempre los requisitos para mantener el certificado
forestal FSC. La comercialización de madera la realiza bajo los estándares de
madera certificada, además invierte en obras sociales las utilidades generadas
(construcción de escuelas, iglesias, etc.). Vende en todo el mercado nacional.
Extrae madera de: Bosques de RAAN.
Oficinas en: Rosita.
Contacto: Sr. Ronaldo Ocampo Conrado.
Teléfono: (505) 27921519, (+505) 83-35-39-81.
Website: No disponible.
e-mail: No disponible.
Maderas ofertadas: Cedro Macho, Caoba, Cedro Real, Guapinol, Cortés,
Nancitón, Mora, Frijolillo, Granadillo y Laurel.
136
A raíz de las leyes: Ley de veda para el corte, aprovechamiento y
comercialización del producto forestal, Ley 585, del 2006 y válida por 10 años y
la Resolución administrativa No.75-2007 “Aprovechamiento de madera caída en
la RAAN”, del 2007, los precios de la maderas se distorsionaron en el mercado
nicaragüense, porque por un lado, se encarecieron los precios de las maderas
preciosas, pero por otro, se aumentó la cantidad ofertada de maderas
semipreciosas y comunes en el mercado, lo que trajo una disminución en sus
precios.
En general las tres empresas mencionadas que ofertan maderas preciosas, no
tienen grandes variaciones de precio entre ellas, mientras que en el mercado de
empresas o personas naturales que comercializan maderas no certificadas
(incluso hasta de manera ilegal), los precios siempre son menores. En el
Cuadro 6.5 se presentan los precios de las maderas, según su clasificación,
ofertadas por los tres negocios mencionados.
En cuanto al suministro de los insumos y materiales, estos se encuentran con
mucha más facilidad, dado la gran cantidad de empresas ferreteras presentes
en Managua, a saber, unas 15 entre grandes y medianas (con diferentes
sucursales) y más de 30 pequeñas. En el Cuadro 6.6 se pueden consultar
algunos insumos y materiales más utilizados en todos los tipos de muebles que
MADEREIDEAS producirá y comercializará, sus proveedores y precios
promedios. Se utilizan los precios de las tres más grandes ferreterías que
ofertan los insumos y materiales necesarios.
137
UBICACIÓN ÓPTIMA Y DISEÑO DE LA FÁBRICA.
Para determinar la ubicación óptima de la fábrica (taller de carpintería) de la
empresa, se consideraron los siguientes elementos: proximidad de las materias
primas; cercanía al mercado y puntos de venta; requerimientos o factores de
infraestructura industrial y aspectos de socioeconómicos como la disponibilidad
de mano de obra.
Ya que la empresa posee actualmente la alternativa dentro de la ciudad capital,
específicamente en el área de carretera norte, siendo uno de los accionistas
propietario de un terreno, que anteriormente se dedicaba al procesamiento de la
madera para venderse en tablones, y cuenta (a como se mostrará en el análisis
correspondiente a los factores de locación) con amplias y aceptables
condiciones para albergar la fábrica. Y asimismo una segunda alternativa en el
sector de la pista suburbana (zona sur de Managua), específicamente por el
mercado de San Judas, el cual ha sido propuesto para su adquisición para la
implementación de la fábrica teniendo un buen acceso a la materia prima, en
cuanto a tiempo y distancia ambas opciones.
En el acápite Plan de Marketing, se definió que el punto de venta en Managua,
será una tienda localizada en Camino de Oriente, y que servirá específicamente
como medio administrativo para la adquisición de los muebles, los cuales serán
almacenados directamente en la fábrica y distribuidos, desde este punto, hacia
los lugares donde fuesen requeridos para su instalación.
Cualquiera de las zonas elegidas debe contar con accesibilidad a varios de los
recursos requeridos de aspectos industriales, como son la ubicación y
suministros.
138
La cercanía a la principal materia prima es un factor fundamental para la
localización de la fábrica, pues el transporte implica un costo que se podría
reducir en cuanto más cerca se encuentre de los lugares de producción o
distribución de la materia prima. Debido a que las plantas de los proveedores se
encuentran fuera de Managua, y que ambos puntos considerados para el taller
están en este municipio, este factor no es tan incidente en la elección.
Las rutas de abastecimiento o de entrega de los proyectos, desde el punto
elegido del taller, es una variable que se considera, para el caso de la ubicación
en carretera norte, un recorrido mayor a 20 kilómetros para cubrir los distritos III
y V en un principio, y en el caso de la ubicación en el sector sur, el recorrido es
un poco menor. Para el caso de la cobertura en todo el departamento de
Managua, esto se vuelve un tanto irrelevante.
Para el caso de la fábrica, los primeros tres años se requiere de 33 personas
con cierto grado de capacitación y experiencia para los puestos administrativos
y de supervisión, y no así para el personal operativo que es el que constituye el
trabajo fabril de los proyectos. En Managua y sus municipios aledaños se
cuenta con la mano de obra requerida para los diferentes trabajos establecidos
en la fábrica, por lo que cualquier ubicación se considera de amplia oferta de
mano de obra calificada y no calificada.
El abastecimiento de energía eléctrica es por parte de la distribuidora de
energía Unión Fenosa, siendo la única a la cual se podría conectar la fábrica.
Para el caso de la zona norte, se cuenta con la conexión de 440 voltios,
mientras que para el local de la zona sur, se tendría que realizar el trámite en la
distribuidora para activar el transformador que proporcionaría los 440 voltios
trifásico para el manejo de equipo de corte e impacto para la fabricación de
proyectos y demás equipos auxiliares y energía para equipo administrativo.
139
El abastecimiento de agua en ambos sectores es constante. Su principal uso
será de para personal administrativo y de fábrica, ya que no se involucra en el
proceso de fabricación. El consumo promedio mensual se estima entorno a los
a 4,000 galones de agua.
Ambas ubicaciones cuentan con acceso a medios de transporte público para el
personal de la fábrica, tanto en transporte urbano selectivo, como en rutas de
buses.
Debido al uso de maquinaria de corte y enchapado puede que se genere ruido
alrededor, ocasionando algún daño sobre sectores de vivienda aledaños a la
fábrica, en el caso del sector sur, mientras que en el sector norte, el problema
podría reducirse ya que es netamente un sector industrial.
Ambos sectores poseen en sus terrenos características similares respecto al
suelo, donde la diferencia radica en la adquisición del terreno del sector sur ya
que el del sector norte, a como se ha mencionado anteriormente, es propiedad
de uno de los socios de la empresa.
Para evaluar las alternativas propuestas se comenzará con la ponderación de
los distintos factores de localización, el peso que tendrán determinarán el grado
de importancia de dicho factor dentro de la elección de localización. Se
consideran los factores en grado de importancia, elaborando un factor de peso
porcentual que será calificado en base al acceso de todos los factores, tomando
en cuenta su disponibilidad. El peso está basado en un rango de 1 a 10 puntos
por factor (consultar Tabla 6.20).
140
TABLA 6.20 PONDERACIÓN DE FACTORES LOCACIONALES
FACTOR PESO PORCENTAJE (%)
Acceso a materias primas 3 6% Cercanía al mercado 6 12%
Disponibilidad de mano de obra 5 10%
Disponibilidad de energía eléctrica 8 16%
Disponibilidad de agua potable 6 12%
Servicios de transporte 7 14%
Aspectos sobre vecindad 5 10%
Terreno 10 20%
TOTAL DE PESO EN FACTORES 50 100%
Fuente: Elaboración propia.
La escala de calificación será la siguiente:
Excelente 9 – 10
Muy Buena 7 – 8
Buena 5 – 6
Regular 3 – 4
Deficiente 1 – 2
Se utilizó una técnica de evaluación subjetiva en la que la serie de factores que
influyen en la óptima localización de la fábrica, a los cuales se les asignó
previamente un factor de peso en base a la importancia. En este caso, los
factores de mayor importancia son la inversión en cuanto a los terrenos y la
energía eléctrica, ya un alto porcentaje de la maquinaria a utilizar en el proceso
de fabricación necesita fluido eléctrico de 440 voltios trifásico para su
funcionamiento. El método de calificación se puede resumir en la Tabla 6.21.
141
TABLA 6.21 PONDERACIÓN DE FACTORES LOCACIONALES
Zona Norte Zona Sur
FACTOR PESO CALIF. PTS. CALIF. PTS.
Acceso a materias primas 6% 9 54 7 42 Cercanía al punto de venta 12% 5 30 8 48
Disponibilidad de mano de obra 10% 9 54 9 54
Disponibilidad de energía eléctrica 16% 10 60 5 30
Disponibilidad de agua potable 12% 8 48 8 48
Servicios de transporte 14% 8 48 6 36
Aspectos sobre vecindad 10% 8 48 5 30
Terreno 20% 10 60 4 24
TOTAL DE PESO EN FACTORES 402 312
Calif.: Calificación. Pts.: Puntos. Fuente: Elaboración propia.
La opción óptima para la ubicación de la fábrica (taller), en base al método
utilizado para evaluar las alternativas, debe ser en el terreno de carretera norte
de la ciudad capital, ya que cumple con los aspectos más importantes para la
implementación de la fábrica. Este terreno elegido (de una manzana) para el
taller ubicado en el Km. 2 carretera norte, tiene un edificio de una planta, que
está formado por paredes de concreto, con una altura de 6 metros para el área
de planta, y espacio para oficinas administrativas. El techo es a dos aguas, con
estructura metálica y duralita con un monitor para la ventilación
correspondiente. El área total de construcción es de 2,000 m2.
Se procede a presentar la disposición general de la planta a través de un plano
de la fábrica (taller), con las respectivas áreas para cada sección, el cual se
observa en el Anexo 6.4.
142
ACTIVOS FIJOS. FUENTES DE LOS EQUIPOS Y PROPÓSITO.
Para la venta, producción, instalación y servicio postventa de los muebles de
madera preciosa se requiere de maquinarias, equipos y herramientas
necesarias para su realización. En esta sección se detallarán los activos fijos
que requiere la empresa en cantidad, con su precio unitario y el costo total, con
el propósito de contar con las herramientas y equipos necesarios para hacer
efectiva la operación de la empresa. Aunque nuestra empresa sea retenedora
de IVA, los precios de los activos fijos no se incluirán.
En el Cuadro 6.7 se aprecia el detalle de los grupos de activos fijos que
describe el costo de un equipo en específico. Esta información ha sido
recabada a través del precio ofertado por cinco probables proveedores.
El caso de la maquinaria es el más crítico, ya que no existen muchos
proveedores de maquinaria industrial de carpintería, y los pocos especializados
en el tema, no tienen en stock todo el pedido para acondicionar la planta de la
empresa. Luego de la verificación de campo, en los establecimientos de los
principales distribuidores de la maquinaria necesaria, se ha decidido realizar la
compra en la empresa Industrial Equipment, S.A., que pese a no contar con el
100% del pedido, esta puede suplirlo e instalarlo en el taller de
MADERAEIDEAS, en un máximo de tres meses, a partir de la fecha de
facturación.
Por el lado del abastecimiento de las herramientas, esta situación es más
cómoda, ya que existen muchas empresas ferreteras que tienen a disposición
todas las necesarias para equipar el taller de la empresa. Se ha escogido
utilizar los precios de referencia de FETESA.
143
El camión de 8 toneladas y la motocicleta de 650 CC, fueron cotizados por
Taidok Enterprises, Inc., que distribuye la marca KIA Motors. Asimismo, para las
12 computadoras de escritorio, más periféricos, así como el sistema para
comunicación de la red entre la tienda y la fábrica, se utilizan como precios de
referencia, los de la empresa DATATEX, S.A. por otro lado, para la adquisición
del equipo de seguridad industrial para ser utilizado por el personal de fábrica
(taller), se usan los precios de venta de Comercial Mántica Farach.
Se cuenta con un edifico en el terreno del taller, con un área total de 2,000 m2,
que a día de hoy registra un valor en libros de US$20,000, y como se rentará un
módulo en Camino de Oriente para la tienda, no se necesitará de más
edificaciones, para el primer año de operaciones. Por último, no se comprará
inmobiliario para las oficinas o el taller, ya que éste será fabricado por el propio
taller de la empresa, para lo cual, se utilizarán los costos de fabricación de
dicho mobiliario. En la Tabla 6.22 se resumen los proveedores de los activos
fijos.
TABLA 6.22 PROVEEDORES DE ACTIVOS FIJOS
N. EMPRESA DIRECCIÓN TELÉFONOS WENSITE/e-mail
1 Industrial Equipment, S.A. Camino de Oriente,
módulo F-4 2270 6129 gtindesa.com
2
FETESA Paso a desnivel Portezuelo, 800 m al lago
2264 9191 fetesa.com.ni
3
Taidok Enterprises Inc. Pista de la Solidaridad, 200 varas al oeste, Rubenia
2249 4230 [email protected]
4 DATATEX, S.A. Km 5 carretera a
Masaya 2278 2121 datatex.com.ni
5 Comercial Mántica Farach Centro comercial Linda
Vista, módulo No. 2 2266 6355 manticafarach.com
Fuente: Elaboración propia.
144
Del Cuadro 6.7, se aprecia que se requiere de un total de US$111,895.30 para
comprar toda la maquinaria y herramientas necesarias para cumplir a cabalidad
con el plan de operaciones y satisfacer la demanda proyectada.
VIDA ÚTIL DE LOS ACTIVOS FIJOS.
Para realizar los cálculos de depreciación de la maquinaria y herramientas se
utiliza el Método Lineal, el cual consiste en aplicar una cuota fija de
depreciación por cada año gravable, calculada en atención a la vida útil del
bien. Se deprecia una cuota igual desde el primer año hasta el último de vida
útil estimada (Báez & Báez, 2008).
En el Cuadro 6.8 se muestra el cuadro de depreciación anual, basado en la vida
útil del activo. La variación en el tercer año corresponde a la vida útil de ciertos
mobiliarios que se encuentra definida en dos años, y por ende su depreciación
se proyecta hasta dicho periodo de tiempo. Asimismo, se debe tomar en cuenta
la compra de maquinaria, herramientas y equipos para el taller que apertura en
Chinandega en el cuarto año. Los únicos activos que serán sujetos a reposición
son algunas de las herramientas de la fábrica (taller). El gasto por depreciación
de dichos activos se calcula tomando en cuenta el costo de reposición
incorporándole el factor inflacionario.
La depreciación anual para el edificio, equipo de seguridad industrial, mobiliario
de oficina, maquinaria y herramientas asciende a US$ 20,738.76, para el primer
año. Para el resto de años, se muestra en el Cuadro 6.9.
145
TÉRMINOS Y CONDICIONES DE LA COMPRA DE EQUIPOS.
Las condiciones de pago con Industrial Equipment, S.A., permite dos
modalidades, una de contado, y la otra pago en efectivo del 60%, siempre y
cuando se le compre exclusivamente todo el lote. Para el resto de proveedores,
dado que no se figura como clientes en sus bases de datos, no se permite el
crédito, solamente el pago de contado. Aunque Taidok Enterprises Inc., aunque
trabaja con todos los bancos del mercado.
Por otro lado, a como se ha mencionado anteriormente, Industrial Equipment,
S.A., requiere de tres meses para importar, nacionalizar e instalar la maquinaria
en el taller de la empresa, y en su oferta brinda una garantía de 6 meses a partir
de la compra (instalación) de la maquinaria. Los automotores KIA (camión y
motocicleta), requieren de 2 días para su entrega, luego de facturar y tienen
garantía de 5 años, o 100,000 km, y 5 años o 300,000 km respectivamente, con
derecho al primer mantenimiento gratis para ambos vehículos. Los equipos de
seguridad industrial, gozan de una garantía del proveedor de un año a partir de
la fecha de entrega (la cual se hace en el lugar que especifica el cliente). Por
último, las herramientas industriales que proveerá FETESA, gozan de diferentes
garantías (según la herramienta), pero la mínima es de 2 años, y también
entregan a domicilio el pedido en un máximo de 24 horas, luego del pago.
MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE ACTIVOS.
El mantenimiento y reparación del edificio, algunos equipos de seguridad
industrial (como extintores), mobiliario de oficina, maquinaria y herramientas
industriales, se calculó como un porcentaje del 2% sobre el valor del activo35.
Cabe destacar que los mismos proveedores cuentan con talleres para el
35 Basado en sugerencias de proveedores y cartas de uso y mantenimiento de fabricantes.
146
mantenimiento de los equipos, aunque también existen muchas otras opciones
en el mercado. El gasto en concepto de mantenimiento varía a través de los
años a causa del factor inflacionario.
IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO.
Debido a que el estudio está dirigido a la fabricación de muebles para el
equipamiento del hogar, tenemos el proceso descriptivo siguiente.
Las materias (maderas) e insumos están almacenados en la localización del
taller (fábrica), a partir de que se tienen los proyectos (órdenes de trabajo) en
las tiendas de venta se procede a diseñar el mobiliario en base a las
necesidades del cliente en cuanto a calidad, espacio y materiales, a partir de
este punto se proceda a dimensionar el mueble y se procesa la orden de corte
de todos los materiales y preparación de los accesorios necesarios para
completarlo, luego de haber hecho los cortes se procede al armado de los
muebles para dar la orden de traslado hacia la instalación del mueble en el
punto acordado con el cliente.
Las fases del proceso son a como sigue:
Diseño de mobiliario: ésta fase corresponde a una petición de requisición de
visita por parte del cliente hacia las instalaciones en el cual se le da asesoría
conjunta en el diseño, a través de un software que permite realizar un diseño de
este tipo en un tiempo corto, este muestra al cliente desde el espacio disponible
para el proyecto en el cual puede ir viendo en todo momento la vista futura que
tendrá el mobiliario ajustando medidas de altura, ancho y profundidad, así como
de los materiales requeridos.
147
A la empresa en estudio, esta fase es importante, ya que con este programa
tiene la capacidad de establecer los materiales necesarios para la fabricación
de un proyecto a la vez y de proporcionar datos como dimensionados y
desperdicios que se tendrá, así como el costo de fabricar un proyecto.
Dimensionado: esta fase corresponde a que después de tener el diseño del
mobiliario se procede a hacer un marcaje físicamente de los cortes necesarios
proporcionados por el programa de diseño.
Corte: esta es la parte crítica del proceso ya que aquí se realizan los cortes
necesarios para el armado posterior de los muebles. Esta fase involucra la
maquinaria principal del proceso a partir de aquí se trasladan los materiales
cortados hacia el área de armado de proyectos.
Armado: en esta fase se procede a la unión de las piezas cortadas con los
materiales y equipo de armado. Aquí se debe comparar con los diseños pedidos
para evitar no conformidades del mobiliario requerido, asimismo se procede a
dejar el mobiliario armado listo para instalar.
Traslado: comprende parte del proceso ya que el producto se considera como
terminado en el momento que se hace efectiva la instalación.
Instalación: ya que el proceso productivo del proyecto no termina hasta que el
producto se instala finalmente, éste involucra mano de obra también y
maquinaria.
148
Según la naturaleza del negocio, el proceso de fabricación es intermitente, ya
que se pueden tener alternativamente otros proyectos en las distintas fases del
proyecto, pues se tendrá la capacidad en cada área para elaborar un proyecto.
La interacción de cada una de las fases del proyecto desde su inicio hasta su
instalación, se puede observar a través de un diagrama de flujo de procesos
con la simbología ISO9000, que representa el flujo de las actividades que se
tienen que llevar a cabo para fabricar el mueble y brindarle el servicio a los
clientes que adquieren los productos de MADERAEIDEAS. Estos se encuentran
en el Anexo 6.5 para el caso de un mueble típico para ambientes de sala,
Anexo 6.6 para uno típico de comedor y en el Anexo 6.7 para uno típico de
recámara. Para cualquier tipo de muebles se requiere de 19 operaciones, 3
transportes, al menos 1 demora y 2 inspecciones.
Como se determinó en los diagramas de flujos de procesos, un proyecto (orden
de trabajo) en cadena tiene un tiempo de entrega promedio (para cualquier tipo
de ambiente) de 45.30 horas, equivalente de a 5.66 días laborales hábiles36.
Específicamente para el mobiliario de sala se requiere de aproximadamente
44.30 horas, o 5.54 días. Para los muebles de comedor se requiere de 44.80
horas, o 5.60 días. Asimismo para el mobiliario de recámaras son necesarias
46.80 horas, o 5.85 días, siendo los muebles de sala, en promedio, los que se
realizan más rápidamente.
CAPACIDAD PLANIFICADA Y A FUTURO.
Dado que el proceso de producción depende del diseño elegido por el cliente,
no se puede hablar de tiempos estándar de producción, se toma como
36 Jornada de trabajo de un día laboral hábil, de lunes a viernes, dura 8 horas, de 8:00 am a 5 pm, y los sábados dura 4 horas, de 8:00 am a 12:00 pm.
149
referencia la producción de un lote (proyecto u orden de trabajo) de 30 mesas
para recámara, elaboradas con madera de caoba, que se muestra en el Anexo
6.7, donde el ciclo para cada una de las fases corresponde al tiempo de la
actividad de mayor duración en las etapas del proceso, que es de 8 horas (corte
de muebles base), dando como resultado que la capacidad instalada para
producir los 30 muebles en 5.85 días, sea del equivalente a 112.82 muebles por
mes, y en base a las posibilidades de inversión, el tamaño escogido de la
fábrica, y la capacidad de la mano de obra, se tendría una capacidad final del
doble de esta cantidad, o sea, 225.64 muebles por mes, equivalentes a 2,707
muebles anuales, lo cual nos brinda una capacidad aceptable para la cobertura
de la demanda; siendo 893 unidades para cada uno de los tipos de mobiliarios
al año (tomando la distribución establecida). Pero es de esperar que no se
opere al 100% de la capacidad de producción de la fábrica (taller), por lo que si
se considera un nivel de actividad (operación normal) del 80% de su capacidad,
esto significaría producir aproximadamente unos 2,166 muebles por año (181
unidades/mes), que igualmente supera la demanda proyectada en el
Departamento de Managua (municipio de Managua contenido), incluso para el
quinto año, que se estima seré de 1,241 muebles (de los tres tipos) por año, e
incluso agregándole los 98 muebles de exportación del quinto año, con un total
de 1,339 muebles al año.
COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA E INDIRECTA POR AÑO.
Para calcular el costo total de la mano de obra se debe considerar los salarios y
las prestaciones de ley con los costos de INATEC, patronal por mes y al año
para los cinco años de proyecciones en base a un 42 % sobre el salario base
mensual del empleado (15% INNS, 8.33 % vacaciones, 8.33% aguinaldo,
8.33% indemnización, respectivamente y el 2% de INATEC).
150
En el Cuadro 6.10 se presenta la proyección del costo de la mano obra para los
cinco años de funcionamiento evaluados. EL total de personal a emplear se
explica con detalle en el acápite “Estructura de organización”. Los cambios
obedecen a la apertura de la sucursal en Chinandega a partir del quinto año, y
del Departamento de Exportaciones contemplado a entrar en funcionamiento al
quinto año. Asimismo se toma en cuenta el efecto que tiene sobre el monto de
los salarios el factor inflacionario del 9.4% ya utilizado anteriormente.
Como se observa del Cuadro 6.10 el costo total para el primer año de mano de
obra directa es de US$78,384.00, y para la mano de obra indirecta es de
US$46,860.20, de igual forma se presentan los totales anuales para sueldos de
ventas y administrativos.
GASTOS GENERALES DE LA EMPRESA.
En este caso se tiene: mantenimiento y reparación, pagos de impuestos sobre
ventas a los gobiernos municipales, gastos de mercadeo (presupuesto de
mercadeo), seguros, servicios básicos, entre otros.
MADERAEIDEAS, presenta un total de gastos generales para el primer año de
funcionamiento de U$112,850 lo cual equivale a U$9,404.13 por mes. El gasto
en energía, agua potable y telefonía, se estima a partir del promedio de gasto
mensual en que incurría Maderería Rojas, que ha sido adaptado a la nueva
actividad comercial de la empresa, en cuanto a maquinaria, herramientas,
personal y objetivos de producción y ventas.
Es importante mencionar que el monto en concepto de alquiler del local para la
tienda en Camino de Oriente, equivale a una renta de U$2,400.00 mensuales o
151
su equivalente en moneda nacional. Asimismo, se incluye el pago bianual por
renovación de certificación de FSC, de US$2,500.00 y de Jagwood+, por
US$750, los que brindan muchos beneficios, entre otros, participar en las
Expoventa Nicamueble anuales, y ser reconocido como empresa responsable
con el medio ambiente. Esto se aprecia en el Cuadro 6.11.
Asimismo, se remarca que en el cuarto año los gastos generales anuales de la
empresa aumentan debido a la apertura de su sucursal en Chinandega
principalmente, que conlleva un nuevo taller y tienda muy similares a los de
Managua. Por último, a los gastos generales a partir del segundo año se les
aplica el factor inflacionario utilizado del de 9.40%.
VI.4. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN.
El tipo de estructura organizacional de MADERAEIDEAS corresponde a una
organización funcional, la cual reúne por departamentos al personal que
desempeña una o varias actividades relacionadas entre sí. A partir de esta
estructura se logra la departamentalización en la empresa y es la que más se
adapta a las necesidades del negocio, debido a que es ideal para pequeñas
empresas que ofrecen una línea limitada de productos y aprovecha la
especialización (Stoner, 2003).
Otra ventaja de este tipo de estructura es que se facilita la supervisión en los
diferentes departamentos. Dicha estructura puede variar a medida que el
negocio empiece a desarrollarse y expandirse ya que en empresas de gran
tamaño, la estructura funcional no es tan eficiente para la empresa.
152
En función de un conjunto de objetivos básicos establecidos en sus estatutos,
se ha señalado una estructura organizacional que representa las relaciones de
autoridad entre las diversas áreas funcionales del negocio, la cual se representa
en la siguiente descripción.
Estructuras de Dirección.
Directores y Gerente General. Son los altos ejecutivos de administración de la
empresa, teniendo las funciones de diseñar las políticas generales de la fábrica,
establecer y decidir la modificación del estatuto propio, aprobar el plan de
inversión anual, fiscalizar las decisiones y actividades de la empresa.
Estructuras de Línea.
Departamento de Producción y Distribución. Tiene como autoridad máxima el
Jefe de Producción cuya responsabilidad es dirigir y supervisar el desarrollo de
la producción para la obtención de los productos con las especificaciones
técnicas requeridas y de calidad propuesta para su comercialización. Es quien
responde directamente por el logro de las metas de producción, además de
coordinar con los demás departamentos para la creación de cadenas internas
de abastecimiento, control de equipo y mantenimiento del mismo. Este
departamento es el responsable del proceso productivo, está relacionado con la
bodega y distribución para lo cual debe cumplir con los procedimientos
establecidos para la operación de la fábrica (taller) con normalidad.
Departamento de Ventas. Es el principal responsable de realizar la
comercialización y ventas de los productos del proceso, de la publicidad y de
transacciones monetarias cuando fuese necesario, formula y ejecuta el
153
programa de ventas de la empresa, este está destinado a ser el nexo entre el
demandante y la fábrica. Este se coordina directamente con el Gerente General
y los Jefes de Tiendas.
Departamento Administrativo. Encargado de las gestiones administrativas tales
como la administración del recurso humano y los aspectos financieros de la
fábrica y funge como vínculo general dentro de la estructura organizacional.
Departamento de Exportaciones. Es el área que se encarga de comercializar
los productos fuera del país y coordinar la logística para cumplir con los
contratos logrados por las Gerencia General. Se coordina principalmente con el
Departamento de Producción y Distribución y el Departamento Administrativo.
Tiendas. Son los puntos de venta hacia los clientes que visitan los
establecimientos del negocio, ubicados en zonas comerciales con alta afluencia
del target. Es donde se originas los diseños que empiezan un proyecto (venta).
En las siguientes líneas se detalla la descripción y análisis de los cargos
presentados en las estructuras de dirección y de línea.
Cargo: Gerente General.
Posición en el organigrama: Subordinado a la Junta Directiva.
Responsabilidades: Tiene a su cargo el desempeño de la empresa, a nivel local
y nacional, en los aspectos económicos, financieros, productivos y en un futuro
inmediato, de las exportaciones. Para ello tiene a su mando a los Jefe de
Tienda, Jefe de Ventas, Jefe de Producción, Gerente Administrativo y Jefe de
Exportaciones. Reporta mensualmente a la Junta Directiva del cumplimiento de
las metas asignadas.
154
Requisitos para el cargo: Profesional en las especialidades de Administración
de Empresas, Economía o Ingeniería. Experiencia de al menos cinco años en
cargos similares. Estudios de Postgrado o Maestrías en temas afines a su
gestión. Conocimiento del sector mueblero del país y de comercio internacional.
Cargo: Gerente Administrativo.
Posición en el organigrama: Subordinado al Gerente General.
Responsabilidades: Análisis de los aspectos financieros de todas las
decisiones. Análisis de la cantidad de inversión necesaria para alcanzar las
ventas esperadas, decisiones que afectan al lado izquierdo del balance general
(activos). Análisis de los flujos de efectivo producidos en la operación del
negocio. Interactúa con las otras gerencias funcionales para que la organización
opere de manera eficiente, todas las decisiones de negocios que tengan
implicaciones financieras deberán ser consideradas.
Requisitos para el cargo: Profesional en las especialidades de Contabilidad,
Finanzas o Administración de Empresas. Experiencia de al menos tres años en
cargos similares.
Cargo: Jefe de Producción.
Posición en el organigrama: Subordinado al Gerente General.
Responsabilidades: Cumplir con los objetivos de producción establecidos, así
como con los tiempos de entrega pactados con los clientes, asegurando un
estricto control de calidad en cada uno de los productos elaborados. Control de
costos con relación al valor producido, principalmente con el objeto de que la
empresa pueda asignar a sus productos un precio competitivo y rentable.
Requisitos para el cargo: Profesional en las especialidades de Ingeniería
Industrial, Administración de Empresas o carreras afines. Experiencia de al
menos tres años en cargos similares. Trabajo bajo presión.
155
Cargo: Jefe de Ventas.
Posición en el organigrama: Subordinado al Gerente General.
Responsabilidades: Hacer que se cumplan los objetivos previstos de ventas a
través de los esfuerzos de sus ejecutivos de ventas y no en reemplazo de éstos
manteniendo un equipo de vendedores estable, productivo y satisfecho.
Mantener un control de cobertura de ventas; de avance de resultados sobre
planes de ventas; equilibrio de las ventas sobre el mix de productos; y sobre os
márgenes de contribución promedio.
Requisitos para el cargo: Profesional en las especialidades de Administración
de Empresas o carreras afines. Experiencia de al menos tres años en cargos
similares. Trabajo bajo presión.
Cargo: Jefe de Tiendas.
Posición en el organigrama: Subordinado al Gerente General.
Responsabilidades: Se responsabilizará de la gestión comercial de la tienda así
como de la dinamización y supervisión del equipo, con el propósito de conseguir
los objetivos de venta y de servicio al cliente.
Requisitos para el cargo: Profesional en las especialidades de Administración
de Empresas o carreras afines. Experiencia en la gestión de equipos, Mínimo
de tres años de experiencia en puntos de venta de cadenas de muebles,
electrodomésticos o similar. Experiencia en la gestión de objetivos comerciales
en puntos de venta con elevados estándares de consecución tanto en calidad
como en cantidad.
Cargo: Jefe de Exportaciones.
Posición en el organigrama: Subordinado al Gerente General.
156
Responsabilidades: Captación y seguimiento de las negociaciones con
compradores en Estados Unidos. Definir la política comercial internacional de la
compañía. Análisis de los mercados. Desarrollar y planificar las políticas
comerciales. Gestión y coordinación del equipo de trabajo para cumplimiento de
metas de exportación de la empresa.
Requisitos para el cargo: Profesional en las especialidades de Administración
de Empresas, Comercio Internacional o carreras afines. Experiencia mínima de
tres años en la gestión de una PYME altamente exportadora. Conocimiento del
mercado estadounidense. Experiencia en dirección de un equipo comercial
interno exportador. Dominio de inglés y con capacidad de negociación, dotes de
liderazgo, emprendedor, flexible y resolutivo. Dominio de herramientas
ofimáticas.
En el primer año la empresa contará con un total de 35 trabajadores, entre el
taller en carretera norte (25) y la tienda en Camino de Oriente (10). Esta
cantidad de personal se mantendrá constante hasta el cuarto año en Managua.
En cambio, al iniciar con la sucursal en Chinandega en el cuarto año, se
crearán 29 nuevas plazas de trabajo, entre taller (21) y tienda (8), para totalizar
64 puestos de trabajo entre Managua y Chinandega. En el quinto año,
Chinandega permanece con sus mismos trabajadores, mientras que Managua
aumenta a 18 nuevos trabajadores, alcanzando 79 empleados, aumento que
obedece principalmente por el aumento de demanda de muebles producto de la
demanda creciente en Managua y las exportaciones que inician en ese año. Los
puestos para los cinco años se muestran en el Cuadro 6.12.
Las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en MADERAEIDEAS se
puede apreciar de manera gráfica mediante el organigrama vertical que se
presenta en el Anexo 6.8.
157
EXPERIENCIA Y PREPARACIÓN DEL GRUPO DE EMPRESARIOS.
La empresa MADERAEIDEAS será constituida por un pacto social entre cuatro
amigos que son vecinos entre sí: Lic. José Ramón Rojas, Ing. Javier Quant, Lic.
Gustavo Talavera e Ing. Donald Lacayo. A continuación se detalla
someramente la experiencia y preparación de cada uno de ellos.
José Ramón Rojas Aguilar, 53 años de edad, es Administrador de Empresas de
profesión, además de contar con una Maestría en Administración de Empresas
por el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE)
Nicaragua. Cuenta con más de 15 años en puestos de Gerencia en diferentes
empresas, así como 10 años como consultor privado. En los últimos 8 años ha
dirigido la Maderería Rojas, negocio propio dedicado al procesamiento y
comercialización de tablas de madera, ubicado en Managua en el km. 2
carretera norte.
Javier Enrique Quant Miranda, de 41 años, es Ingeniero Civil, con estudios de
postgrado en Marketing y Alta Gerencia. Es socio de una firma consultora en
diseño y construcción de obras civiles, particularmente estructuras verticales de
acero. Tiene experiencia de 10 años como Gerente General en empresas
ligadas a la construcción.
Gustavo Miguel Talavera Matus, con 42 años es Abogado, especialista en
Derecho Mercantil. Desde hace 5 años dirige su propia firma de abogados,
Talavera & Asociados, en la especialidad de derecho comercial y de empresas,
ubicada en Managua.
158
Donald Emilio Lacayo Lugo, de 46 años, es Ingeniero Industrial, con una
Maestría en Marketing. Ha ocupado posiciones gerenciales en varias empresas
ligadas a la importación/exportación de productos de consumo masivo.
ACTIVIDADES PRE OPERATIVAS.
Son todas aquellas que se realizan antes de la puesta en marcha del proyecto,
como son estudios y proyectos, constitución de la empresa en su caso,
inversiones, compra de maquinaria, construcción de instalaciones, capacitación
del personal especializado, etc.
Para el caso de MADERAEIDEAS, S.A., se requiere de las siguientes
actividades: elaboración del estudio de mercado y plan de negocio; legalización
de la empresa (registro mercantil, RUC en DGI, matrícula municipal de la
Alcaldía de Managua, otros); solicitar y cerrar contrato por préstamo bancario;
compra de equipos de ofimática; adquisición de software de diseño y software
de administración; compra de maquinaria, herramientas e insumos; compra de
medios de transporte y entrega de productos, acondicionar el taller en carretera
norte; realizar los arreglos del contrato de alquiler del local para tienda en
Camino de Oriente; reclutamiento y contratación de mano de obra directa;
finiquitar contrato con empresa de outsourcing para los servicios de conserjería
en general; capacitación de personal de producción; pruebas de producción;
compra de productos de protección industrial; adquisición de uniformes para
trabajadores; compra de productos de papelería para oficinas, entrenamiento a
diseñadores; diseño y puesta en marcha de página web; contrato de sistema de
comunicaciones (telefonía e internet); elaboración de muebles para exposición;
lanzamiento del negocio.
159
Estas actividades descritas anteriormente se deben de realizar antes de
empezar el funcionamiento de la empresa; si una de estas actividades no se
cumple o se atrasa, la puesta en marcha del negocio se vería afectada de
manera significativa. Sin embargo, es importante definir la secuencia así como
los tiempos de desarrollo de las actividades pre operativas, por lo cual se ha
definido un diagrama de Gantt (Gráfico 6.3), estableciendo los parámetros de
tiempo requeridos. En dicho gráfico se aprecia que la duración total de las
actividades pre operativas es de un poco más de siete meses, iniciando el día 5
de agosto de 2010 y finalizando el 9 de marzo de 2011.
GASTOS PRE-OPERATIVOS.
En este acápite se listan todos los gastos que se realizan en la etapa
preoperativa. En total suman US$17,570. Éstos se muestran en la Tabla 6.23.
TABLA 6.23 GASTOS PREOPERATIVOS PARA MADERAEIDEAS, S.A.
Actividad Costo (US$) 1 Elaboración del estudio de mercado y plan de negocio $ 2,500.00 2 Legalización de la empresa $ 3,250.00 3 Solicitar y cerrar contrato por préstamo bancario $ 20.00 8 Acondicionar el taller en carretera norte $ 800.00
9 Realizar los arreglos del contrato de alquiler del local para tienda en Camino de Oriente
$ 2,400.00
10 Acondicionar Tienda en Camino de Oriente $ 400.00 11 Reclutamiento y contratación de mano de obra directa $ 350.00
12 Finiquitar contrato con empresa de outsourcing para los servicios de conserjería en general
$ 700.00
13 Capacitación de personal de producción $ 500.00 14 Pruebas de producción $ 1,800.00 18 Entrenamiento a diseñadores $ 50.00 19 Diseño y puesta en marcha de página web $ 450.00 20 Contrato de sistema de comunicaciones (telefonía e internet) $ 300.00 21 Elaboración de muebles para exposición $ 2,500.00 22 Lanzamiento del negocio $ 1,550.00
Total: $17,570.00
Fuente: Elaboración propia.
160
VI.5. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO
VI.5.1 ESTUDIO ECONÓMICO
INGRESOS.
Los ingresos proyectados para el período de análisis de cinco años, ya se ha
presentado en el acápite Plan de Marketing, así como en el Cuadro 6.2, Tabla
6.4 y Tabla 6.5.
GASTOS TOTALES PRODUCCIÓN-ADMINISTRACIÓN-VENTAS-
FINANCIEROS.
Los gastos de producción representan la suma de los esfuerzos y de los
capitales invertidos en la formación de un producto. Estos gastos totalizan
US$167,192.33 el primer año.
Los gastos de administración comprenden los gastos resultantes de controlar y
planificar la gestión técnica y económica de la empresa. En total son de
US$149,304.18 para el año 1.
Los gastos de ventas comprenden los gastos relacionados directamente con la
venta y la entrega de mercancías, por ejemplo los gastos de publicidad, gastos
de entrega, gasolina, depreciación del equipo de reparto, gastos del edificio
destinado a ventas, sueldos a los gerentes de ventas, gastos de la oficina de
ventas, sueldos a vendedores, gastos de embarques, transportación sobre
ventas, gastos de viaje de los vendedores, etc. Ascienden a US$65,349.63 el
primer año.
161
Los gastos financieros son los que originan los intereses de las deudas
comprometidas a corto y largo plazo. Estos provienen por el préstamo bancario
por un total de US$164,726.83, para el primer año son de US$27,868.20 y
varían según el plan de pagos.
Estos cuatro tipos de gastos se pueden consultar para los 5 años en el Cuadro
6.13.
INVERSIÓN TOTAL FIJA (TANGIBLES) Y DIFERIDA (INTANGIBLES).
La inversión requerida para la puesta en marcha de la empresa
MADERAEIDEAS es de U$224,726.83. Sin embargo, dicha inversión es
primordial para el cumplimiento de los objetivos del negocio. El monto previsto
para el capital de trabajo (US$95,461.53) representa el 42% de la inversión, y
está compuesto por el costo de los bienes vendidos y los gastos que implican
los tres primeros meses de funcionamiento del negocio. La adquisición de
maquinaria (US$90,070.00) representa un 40% de la inversión total y es el
segundo concepto de inversión más representativo. En la Tabla 6.24 se aprecia
la inversión exacta para cada uno de estos recursos y el tipo de financiamiento.
La inversión total fija (tangibles) requerida es de US$105,695.30, y la inversión
diferida (intangibles) total asciende a US$ 6,000.00.
162
DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN.
La depreciación para el período de análisis, se ha presentado ya tanto en el
Cuadro 6.9, como en el Cuadro 6.11. La amortización, se refiere en este caso
exclusivamente al préstamo bancario que se necesita para completar la
inversión total para iniciar operaciones, ya que de la cantidad de
US$120,000.00 de aporte social de los accionistas, solamente el 50%
(US$60,000.00) se destinará para dicha inversión, que tiene un monto total de
US$224,726.83, y se muestra en detalle en la Tabla 6.24.
TABLA 6.24 DETALLE DE INVERSIÓN TOTAL REQUERIDA
TIPO DE FINANCIAMIENTO
N. CONCEPTO INVERSIÓN REQUERIDA
(US$) FONDOS PROPIOS
(US$) PRÉSTAMO
(US$)
1 GASTOS PREOPERATIVOS 17,570.00 17,570.00 -
2 CAPITAL DE TRABAJO 95,461.53 42,430.00 53,031.53
3 ACTIVOS FIJOS 111,695.30 - 111,695.30
INVERSIÓN TOTAL 224,726.83 60,000.00 164,726.83
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla anterior también se expone que la mayor parte de la inversión (73%)
será financiada por un préstamo de largo plazo, que ha sido pre pactado con el
Banco de Finanzas (BDF)37. El resto de la inversión se financiará con la mitad
del capital social de los propietarios (accionistas).
El programa de devolución del préstamo incluye el monto total, amortización del
préstamo y pago de interés para cada una de las cuotas (consultar Anexo 6.11).
El plazo de pago del préstamo es de 5 años, el cual se distribuye en 60 cuotas
37 Consultar formato de Solicitud de préstamo pyme BDF en Anexo 6.10.
163
mensuales (cuotas fijas). El monto total del crédito es de US$164,726.83
dólares, el cual será proveído por el BDF, sucursal Km. 3 carretera a Masaya.
Las condiciones del préstamo reflejan una tasa de 18% anual (1.5% mensual) y
un pago por seguro bancario (ver Anexo 6.12) deducido a partir del valor
catastral del bien inmueble que se utilizará como prenda, que es el mismo
edificio del taller en carretera norte. Según estas condiciones, se obtiene una
cuota mensual a pagar de US$4,182.98. Es importante destacar que el crédito
será adquirido por la sociedad, y por ende, la amortización e intereses
correspondientes serán asumidas por todos los socios.
CAPITAL DE TRABAJO.
El capital de trabajo es la inversión de una empresa en activos a corto plazo
(efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar e inventarios). El capital de
trabajo neto se define como los activos circulantes menos los pasivos
circulantes; estos últimos incluyen préstamos bancarios, papel comercial y
salarios e impuestos acumulados. Siempre que los activos superen a los
pasivos, la empresa tendrá capital neto de trabajo. Casi todas las compañías
actúan con un monto de capital neto de trabajo, el cual depende en gran
medida del tipo de industria a la que pertenezca.
El capital de trabajo que se decide para la empresa es el equivalente a tres
meses de operaciones del primer año, es decir, el dinero que cubre tres meses
de gastos de producción (US$41,798.08), de ventas (US$16,337.41) y de
administración (US$37,326.04), siendo un total de US$95,461.53. Esto se
observa en la Tabla 6.25 a continuación.
164
TABLA 6.25 CAPITAL DE TRABAJO REQUERIDO (3 MESES DE OPERACIONE S)
GASTOS DE PRODUCCIÓN
Unidades producidas
Costo unitario de producción 223.03
TOTAL GASTOS DE PRODUCCIÓN 223.03
GASTOS DE VENTAS 41,798.08
Sueldos de personal de ventas
Comisiones (15% sobre venta) 11,928.00
Presupuesto de marketing 3,748.16
TOTAL GASTOS DE VENTAS 661.25
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 16,337.41
Sueldos de personal administrativo 25,560.00
Generales 7,200.00
Administrativos 4,384.92
Otros gastos 181.12
TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 37,326.04
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO (US$) 95,461.53
Fuente: Elaboración propia.
ESTADO DE RESULTADOS.
Se presenta el estado de resultados condensado con préstamo bancario en el
Cuadro 6.14. Al observar estos estados de resultados se observa que
MADERAEIDEAS tendrá utilidades a partir del primer año de funcionamiento
por un total de US$13,528.00, y continuarán aumentando hasta el tercer año,
en el cuarto disminuyen, pero en el quinto vuelven a aumentar. Las tasas de
crecimiento de las utilidades netas para el período del segundo año al quinto
son de: 727%, 158%, 96% y 208%, respectivamente.
165
ESTADO DE FLUJO DE CAJA.
El estado de flujo de caja muestra los ingresos y egresos de la empresa para
cada uno de los años que comprende el periodo sujeto a evaluación. Los
ingresos netos están representados por la utilidad contable para cada año, a los
cuales se suman los montos correspondientes a la depreciación de los activos
fijos, asimismo se resta la amortización de la deuda a largo plazo, adquirida
para garantizar el funcionamiento del negocio. En la siguiente Tabla 6.26 se
aprecian los detalles para los primeros cinco años de funcionamiento de la
empresa.
TABLA 6.26 ESTADOS DE FLUJO DE CAJA
AÑO DE PROYECTO 1 2 3 4 5
AÑO CALENDARIO 2011 2012 2013 2014 2015
UTILIDAD CONTABLE 13,528.00 98,368.78 155,971.24 149,878.92 311,558.96
DEPRECIACIÓN 20,738.76 20,738.76 15,743.76 37,479.88 37,479.88 AMORTIZACIÓN (22,327.55) (26,695.22) (31,917.30) (38,160.90) (45,625.86) FLUJO DE FONDOS 11,939.21 92,412.32 139,797.70 149,197.90 303,412.97
Fuente: Elaboración propia.
BALANCE GENERAL.
En el Cuadro 6.15 se detalla la proyección del balance general para el periodo
en evaluación (primeros cinco años de funcionamiento). Cabe señalar que a
través de este instrumento se puede analizar la distribución de los activos del
negocio en pasivos y capital.
Es preciso aclarar que los activos circulantes de la empresa se dividen en tres
cuentas: Caja, banco y materia prima (maderas). En caja se observa una
166
cantidad constante a partir del segundo año de funcionamiento, puesto que será
una política de la empresa que en caja chica se maneje siempre una cantidad
no mayor a US$5,000.
Con relación a la cuenta de banco, en el año cero se refleja el monto
correspondiente a los gastos de ventas y administrativos de tres meses de
funcionamiento (sin incluir depreciación). Para los siguientes años se acumula
esta cantidad más el resultado anual del flujo de efectivo menos el monto
destinado a caja y el incremento en el valor de la materia prima de un año con
relación al anterior. Ésta última incrementa su valor en proporción al factor
inflacionario y las cantidades a producir y vender. En el cuarto año, se resta de
la cuenta de banco el valor de los activos que se adquirirán para el taller y
tienda que se iniciarán en Chinandega, entre otros, el terreno, edificio,
maquinaria, herramientas y flota vehicular.
Respecto a los activos fijos es importante señalar el incremento en el valor de
los mismos por iniciar operaciones en Chinandega, a como se ha mencionado,
dichos montos se restaron de la cuenta de banco para el año correspondiente a
la reposición. EL valor de la depreciación a partir de estos mismos años
también incrementa, puesto que se aplica sobre el nuevo valor del activo
repuesto, el cual fue afectado por la inflación correspondiente.
En cuanto a los pasivos es evidente un decremento en la misma, provocada por
la amortización anual. El capital incrementa por las acumulaciones de
utilidades. Sin embargo, a partir del tercer año se empiezan a distribuir
utilidades (25%) entre los cuatro accionistas.
167
COSTO DE PRODUCCIÓN Y PUNTO DE EQUILIBRIO.
Para determinar el costo total de producción se debe encontrar el costo variable
unitario y agregárselo al costo fijo total. El primero ya se ha encontrado, con el
ejemplo de la orden de trabajo (proyecto) de 30 mesas para recámara
elaboradas con madera de caoba, en el acápite “Materia prima, insumos y
materiales necesarios y sus costos”, el cual es de US$ 126.91/unidad.
Para el cálculo de los costos fijos, se considera como período el plazo de
producción del lote en mención, que es de un mes. El costo fijo total para la
empresa abarca los siguientes elementos:
Depreciación de las máquinas, equipos, herramientas, vehículos y edificios.
Este rubro ya ha sido calculado en secciones anteriores y resulta de US$
20,738.76 para el primer año, equivalente a US$1,728.23 mensuales o
US$57.61 diarios.
Mantenimiento de máquinas, equipos, herramientas, vehículos y edificios
utilizados en el proceso productivo y de instalación de los muebles, que también
ya ha sido identificado, para el primer año asciende a US$3,173.91, o
US$264.49 mensual o US$22.04 diario.
Amortización de intangibles, como los certificados de FSC y JAGWOOD+, la
póliza de seguro del edificio de taller y de los vehículos, que en el primer año
totaliza US$7,020.86, equivalente a US$585.07 mensual o US$ 19.50 diario.
168
Remuneración y contribuciones sociales de pago por salarios de la mano de
obra directa e indirecta, que es de US$125,244 anuales o US$10,437
mensuales o US$ 347.90 diarios.
Servicios básicos de energía, agua potable y telefonía, que son de US$ 18,004
para el primer año, equivalente a US$1,500.34 por mes o US$50.01 diarios.
Po último se incluye una categoría de otros, en los que contribuyen los insumos
para limpieza de taller; el costo del primer mantenimiento gratis de los muebles
vendidos, el combustible utilizado para entrega de muebles; fumigación de taller
y aceites líquidos, grasas, etc., que en total para el primer año asciende a
US$18,869.08, equivalente a US$1,572.42 o US$52.41 diarios.
Al sumar todas estas categorías de costos fijos se obtiene el costo fijo total que
es de US$ US$549.48 por día. Para obtener el costo fijo total para la orden de
trabajo (proyecto) de las 30 mesas en consideración, se multiplica por los días
necesarios para cumplir completamente con la orden, y siendo la capacidad
mensual del taller de 181 muebles, entonces se requiere de 0.17 de mes
(30/181), o 4.99 días, por lo tanto el costo fijo total para este tiempo de trabajo
es de US$2,883.56.
Ahora, para obtener el costo total de producción, se suma el costo variable total
y el costo fijo total, obteniéndose US$6,690.98. Dividiéndose esta cifra entre las
30 mesas de la orden de trabajo, se obtiene el costo unitario de producción que
es de US$223.03/unidad.
El punto de equilibrio es el punto en el que coinciden los ingresos por ventas y
el costo total. Para determinar el Punto de Equilibrio se necesita:
169
El Costo Fijo Total (CFT).
El Costo Variable Unitario (CVU).
El Precio de Venta (PV).
Para determinar el PE se aplica la fórmula siguiente:
�. $. =�%&
�' − �')
Siguiendo con la orden de trabajo de las 30 mesas de recámara, entonces el
P.E. para la empresa sería a como se muestra, siendo el CFT para los 4.99
días que toma hacer el lote de US$2,883.56, el PVU de US$450, y el CVU de
US$126.91:
�. $. =)*$2,883.56
)*$450/+ − $126.91/+
El Punto de Equilibrio (P.E.) se obtiene con la producción y venta de 8.93
mesas cada 5 días, o 54 mesas al mes, equivalentes a 643 mesas al año.
170
VI.5.2 ESTUDIO FINANCIERO
VALOR ACTUAL NETO (VAN) Y TASA INTERNA DE RETORNO DE LA
INVERSIÓN (TIR), CON Y SIN PRÉSTAMO.
Los indicadores financieros resultantes del análisis correspondiente, tanto con
préstamo, como sin el mismo, indican que la empresa MADERAEIDEAS es un
negocio viable financieramente. Sin préstamo, resulta un VAN de
US$68,962.71. La tasa interna de retorno también es un resultado positivo para
efectos de medición de viabilidad financiera, puesto que equivale a un 44.76%,
superior a la tasa de rentabilidad mínima aceptable del 36.75%. Esta misma
relacionada con la tasa de interés refleja una holgura de 8.01%, lo cual se
traduce positivamente en aspectos de finanzas. Con préstamo, el VAN
resultante es de US$139,010.50, y una TIR del 62.82%, que también es
superior a la rentabilidad mínima exigida para el proyecto. El proyecto resulta
rentable trabajando tanto si se trabaja con o sin préstamo, pero esta última
opción se descarta, puesto que el grupo de empresarios no cuenta con los
recursos propios para llevar a cabo el proyecto. Estos cálculos se muestran en
el Cuadro 6.16, para el caso sin préstamo y Cuadro 6.17 con préstamo. En
estos cuadros se aprecia en la última línea la rentabilidad respecto al monto de
la inversión, que para el caso del proyecto con financiamiento, se tiene una
rentabilidad del 5.25% para el primer año, y esta aumenta hasta el tercer año
con un valor del 60.57%, disminuye en el cuarto (58.21%), por las inversiones
en Chinandega, y vuelve a aumentar en el quinto año hasta un valor del
121.00%.
Con estos resultados se concluye que MADERAEIDEAS es un negocio viable
financieramente y atractivo para el grupo de inversionistas que crearon la idea
de negocio, aunque el método de proyección de ventas utilizado es
conservador.
171
PERÍODO DE RECUPERACIÓN.
El período de recuperación de la inversión se analiza de dos formas: ignorando
el valor del dinero en el tiempo y considerándolo en los cálculos. Ya que el
monto de la inversión a día de hoy sería de US$152,768, entonces sin tomar en
cuenta el valor del dinero en el tiempo el período de recuperación de la
inversión es de 2 años y 4.2 meses.
Al tomar en cuenta el valor del dinero en el tiempo, el período de recuperación
se extiende a 3 años y 11.2 meses. Esto se observa en la Tabla 6.27 siguiente.
TABLA 6.27 PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
SIN CONSIDERAR VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO
AÑO FLUJO NETO DE
CAJA (US$) UTILIDAD NETA
ACUMULADA (US$) MONTO DE INVERSIÓN
(US$) 0
0 (152,768.00)
1 11,939.21 11,939.21 (140,828.79)
2 92,412.32 104,351.53 (48,416.47)
3 139,797.70 244,149.23 91,381.23
139,797.70 12.0 2 años
48,416.47 4.2 meses
CONSIDERANDO VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO
AÑO FLUJO A VALOR PRESENTE (US$)
UTILIDAD NETA ACUMULADA (US$)
MONTO DE INVERSIÓN (US$)
0
0 (152,768.00)
1 8,730.69 8,730.69 (144,037.31)
2 49,416.86 58,147.55 (94,620.45)
3 54,666.09 112,813.64 (39,954.36)
4 42,663.20 155,476.84 2,708.84
42,663.20 12.0 3 años
39,954.36 11.2 meses
Fuente: Elaboración propia.
172
TASA DE RETORNO CONTABLE.
La tasa de retorno contable (TCR) considera la utilidad contable promedio,
UCP, y lo compara con los ingresos promedio. En fórmula:
&�- =+�"�" �� �!�� "�
.��� � �!�� "�
Se presenta en la Tabla 6.28 la TCR para los 5 años del proyecto. Se aprecia
que esta crece a una tasa promedio del 109.39% anual.
TABLA 6.28 TASA DE RETORNO CONTABLE
AÑO DE PROYECTO 1 2 3 4 5
AÑO CALENDARIO 2011 2012 2013 2014 2015 UTILIDADES PROMEDIO (US$)
13,528.00 98,368.78 155,971.24 149,878.92 311,558.96
VENTAS PROMEDIO (US$)
449,778.81 680,418.10 839,875.94 1,104,819.65 1,478,137.38
TCR (%) 3.01% 14.46% 18.57% 13.57% 21.08%
Tasa de crecimiento anual
381% 28% -27% 55%
Tasa de crecimiento promedio
109.39%
Fuente: Elaboración propia.
RAZONES FINANCIERAS.
El análisis de razones incluye métodos de cálculo e interpretación de las
razones financieras para analizar y supervisar el rendimiento, liquidez,
solvencia, apalancamiento y uso de activos de la empresa. Las entradas
básicas para el análisis de las razones son el estado de resultados y el balance
general de la empresa ya presentados anteriormente.
173
Se han dividido las razones financieras en cuatro categorías básicas: razones
de liquidez, índices de actividad, razones de endeudamiento e índices de
rentabilidad. Sus resultados se muestran en la Tabla 6.29 siguiente.
TABLA 6.29 ANÁLISIS DE RAZONES FINANCIERAS
AÑO DE PROYECTO 1 2 3 4 5 AÑO CALENDARIO 2011 2012 2013 2014 2015 RAZONES DE LIQUIDEZ 1 Liquidez corriente No se puede calcular, no existen pasivos corrientes 2 Prueba ácida No se puede calcular, no existen pasivos corrientes ÍNDICES DE ACTIVIDAD 1 Rotación de inventarios 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00
2 Edad promedio de inventario (Año=304 días hábiles) 76.00 76.00 76.00 76.00 76.00
3 Rotación de los activos totales 1.63 1.96 1.78 1.89 1.74
RAZONES DE ENDEUDAMIENTO
1 Índice de endeudamiento 51.61% 33.29% 17.76% 7.82% 0.00%
2 Razón de cargos de interés fijo
2.44 7.86 14.05 21.91 106.60
ÍNDICES DE RENTABILIDAD
1 Margen de utilidad bruta 62.83% 62.83% 62.83% 65.14% 65.69% 2 Margen de utilidad operativa 15.10% 27.15% 30.58% 23.86% 32.96% 3 Margen de utilidad neta 3.01% 14.46% 18.57% 13.57% 21.08% 4 Ganancias por acción (EPS) $22.55 $163.95 $259.95 $249.80 $519.26
5 Rendimiento sobre los activos totales (ROA)
4.90% 28.30% 33.07% 25.69% 36.68%
6 Retorno sobre el patrimonio (ROE)
11.27% 81.97% 129.98% 124.90% 259.63%
Fuente: Elaboración propia.
Comentarios a las razones financieras.
Razones de liquidez.
No se han podido calcular, ya que no se utiliza ninguna deuda a corto plazo en
la empresa.
174
Índices de actividad.
La rotación de inventarios, que mide la actividad o número de veces que se
usan los inventarios de una empresa, para todos los años analizados es de
4.00. No es de extrañar que este valor sea bajo, ya que se trata de un negocio
que vende muebles de maderas preciosas, principalmente para viviendas, y
además son hechos a diseño del cliente. Asimismo, al dividir 304 (días del año
hábiles) entre este valor, se obtiene la edad promedio de inventario, que tiene
un valor promedio de 76.00, que representa el número promedio de días para
vender el inventario.
La rotación de los activos totales, que indica la eficiencia con la que la empresa
utiliza sus activos para generar ventas, da un valor de 1.63 para el primer año, y
un promedio de 1.80 para el período, lo que significa que en promedio, la
empresa vuelve a cambiar sus activos 1.80 veces al año.
Razones de endeudamiento.
El índice de endeudamiento, que mide la proporción de los activos totales que
financian los acreedores de la empresa, da un valor del 51.61% para el primer
año, y se mantiene descendiendo hasta un valor de 0.00%. Esto es así ya que
solamente se trabaja con el crédito bancario a 5 años, que disminuye
anualmente y se cancela en el quinto año. En otras palabras, en el primer año
es cuando mayor es el grado de endeudamiento de la empresa y mayor su
apalancamiento financiero, ya que se financia más de la mitad de sus activos
con la deuda bancaria.
175
La razón de cargos de interés fijo (razón de cobertura de intereses), mide la
capacidad de la empresa para realizar pagos de intereses contractuales, cuanto
más alto es su valor, mayor es la capacidad de la empresa para cumplir con sus
obligaciones de intereses. Pare el primer año resulta un valor de 2.44 y va
aumentando hasta el quinto año a un valor de 106.60, lo que indica que cada
año se está en mejor condiciones de solventar sus obligaciones del préstamo
bancario.
Índices de rentabilidad.
Respecto al margen de utilidad bruta, que mide el porcentaje de cada dólar de
ventas que queda después de que la empresa pagó sus bienes, éste da un
valor del 62.83%, y es relativamente alto debido al costo unitario que, en
promedio, resulta inferior al del mercado (por la tecnología a utilizar), y el
consecuente margen de ganancia que se apropia la empresa.
El margen de utilidad operativa, que mide el porcentaje de cada dólar de ventas
que queda después de que se dedujeron los gastos, excluyendo los intereses e
impuestos, es decir, representa las utilidades puras ganadas sobre cada dólar
de ventas. Para le empresa resulta del 15.10% para el año 1, y continua
aumentando hasta el año 3, disminuyendo en el año 4, debido principalmente a
los costos y gastos que se derivan por la expansión nacional (Chinandega), ya
que las ingresos por la cantidades vendidas ese año, no aumentan en igual
proporción que los costos.
El margen de utilidad neta, que mide el porcentaje de cada dólar de ventas que
queda después de que se dedujeron todos los gastos, incluyendo intereses e
impuestos, resulta del 3.01% para el primer año, y continua aumentando hasta
176
el tercer año, en el cuarto disminuye por las mismas razones argumentadas en
el párrafo anterior, y aumenta nuevamente en el quinto año.
Las ganancias por acción (EPS38), representan el monto en dólares obtenido
durante el período para cada acción común en circulación. El valor de la EPS
para el primer año es de US$22.55 por acción, y mantiene un valor promedio de
US$298.24, lo que refleja un excelente desempeño empresarial.
El ROA39 o ROI (por sus siglas en inglés, return on investment), mide la eficacia
general de la administración para generar utilidades con sus activos
disponibles, da un valor para el primer año del 4.90%, que indica que la
empresa gana 4.90 centavos de dólar, sobre cada dólar de inversión. Este
continua en aumento durante todo el período hasta un valor del 36.68% en el
quinto año, que indica US$0.36 ganados por cada dólar.
El ROE40, que mide el retorno ganado sobre la inversión de los accionistas
comunes en la empresa, da un valor del 11.27% para el año 1, y aumenta
continuamente hasta el año 5, con un valor del 259.63% (promedio de 149.12%.
El valor del año 1 indica que se ganó 11.27 centavos de dólar sobre cada dólar
de capital en acciones comunes ese año.
COSTO ANUAL UNIFORME EQUIVALENTE (CAUE) Y RAZÓN BENEFICIO-
COSTO.
Se obtiene descontando todos los flujos de efectivo al presente y analizándolos
a lo largo de todo el horizonte de planeación, es decir, pasándolos a una
38 EPS del inglés earnings per share. 39 ROA del inglés return on total assets. 40 ROE del inglés return on common equity.
177
cantidad igual y equivalente en todos los años de estudio. El CAU para le
empresa da un valor presente de US$64,593.06.
La razón beneficio/costo (R B/C), determina que por cada unidad monetaria que
se invierte se tiene una utilidad sobre la misma. Se obtiene descontando todos
los ingresos y egresos futuros a la tasa de rentabilidad mínima exigida para el
que es del 36.75%. Para el proyecto de la empresa la R B/C da un valor de
1.15, lo que significa que por cada dólar invertido, se obtienen US$0.15.
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD.
Se practican tres tipos de análisis de sensibilidad, sobre el escenario del
proyecto con préstamo bancario. El primero manipula la variable costo unitario
de producción hasta el valor que iguala a US$0.00 el monto del VAN
(manteniendo todas las demás variables constantes). Se observa que con un
costo unitario de US$297.38 o mayor, para el año 1, el proyecto deja de ser
rentable.
El segundo análisis manipula dos variables al mismo tiempo, el porcentaje de
ventas de la fuerza de ventas, que originalmente se ha pactado en un 20%
sobre las ventas nacionales, y la otra variable es el costo unitario de
producción. Al disminuir ambas variables a una tasa del 1.00% se observa que
el proyecto deja ser viable, cuando se aumenta de un valor para el costo
unitario de US$229.72 y una porcentaje de ventas del 19.60% de las ventas
nacionales. Por tanto, se concluye que el proyecto es más sensible a los
mismos cambios porcentuales en las ventas de la fuerza de venta, que en el
costo unitario de producción. Esto se observa en la siguiente Tabla 6.30.
178
TABLA 6.30 TABLA DE MANIPULACION DE VARIABLES: COSTO UNITARIO DE
PRODUCCIÓN Y PORCENTAJE DE VENTAS SOBRE VENTAS NACIONALES
% vtas. sobre VAN
Costo variable unitario de producción 1.00%
vtas. Nac. 0 1 2 3 4
1.00% 139,010.50 223.03 225.26 227.49 229.72 231.95
0 20.00% 139,010.50 134,840.31 126,416.51 113,528.11 95,828.03
1 19.80% 95,107.19 90,512.75 81,232.00 67,032.44 47,531.71
2 19.60% 46,259.99 41,206.37 30,998.08 15,379.38 (6,070.30)
3 19.40% (7,687.42) (13,237.44) (24,448.49) (41,601.40) (65,158.07)
Fuente: Elaboración propia.
El tercer análisis pretende determinar la viabilidad del negocio, a través del VAN
y la TIR, bajo tres escenarios posibles que los socios de MADERAEIDEAS
pueden manipular: vender los productos solamente en Managua, comercializar
el producto a nivel nacional (Managua y Chinandega) sin exportar, y operar
solamente en Managua y exportar (sin abrir sucursal en Chinandega). El mayor
valor para el VAN y la TIR, de US$198,810.10 y 78.19% respectivamente, se
obtienen para el caso de operar solamente en Managua. La Tabla 6.31 resume
los valores para cada escenario.
TABLA 6.31 TABLA RESUMEN PARA TRES POSIBLES ESCENARIOS DEL NEG OCIO A
5 AÑOS
Escenario Valor para VAN (US$)
Variación respecto a escenario base
Valor para TIR (%)
Vender solamente en Managua US$198,810.10 1.43 78.19% Solamente a nivel nacional US$128,030.09 0.92 61.42% Managua y exportación US$155,061.69 1.12 65.14%
Fuente: Elaboración propia.
Para un horizonte de planeación de cinco años, se concluiría que la mejor
opción, desde el punto de vista financiero, consiste en vender los muebles
únicamente en Managua, pero como la visión del negocio por parte de los
dueños es “Ser líder en la industria de muebles de maderas preciosas a nivel
179
nacional, y un referente regional…”, evidentemente, se opta por el escenario de
vender en Managua, Chinandega y exportar, ya que en el largo plazo, esta será
la mejor opción desde el punto de vista estratégico.
VI.6. FORMA JURÍDICA
ORGANIZACIÓN JURÍDICA DE LA EMPRESA.
MADERAEIDEAS, será constituida bajo la figura jurídica de “Sociedad
Anónima”; la cual consiste en “una persona jurídica formada por la reunión de
un fondo común, suministrado por accionista responsables solo hasta el monto
de sus respectivas acciones, administradas por mandatarios revocables, y
conocida por la designación del objeto de la empresa” (Arto. 201 CC)41. Como
todas las sociedades mercantiles, la empresa debe constituirse en una escritura
pública cumpliendo los requisitos de ley establecidos en el Código de Comercio.
En el caso particular de la sociedad anónima, se requieren al menos dos socios
para constituirla y si transcurridos seis meses no existe un tercer accionista,
cualquiera de los socios pueden pedir la disolución, por lo que se recomienda
contar con tres socios de una vez.
De esta manera el registro de la empresa se realizará bajo el nombre de
MADERAEIDEAS, S.A., constituida por cuatro socios que aportarán a la
empresa tanto su capital, como sus conocimientos y experiencias en el sector,
estos son: Lic. José Ramón Rojas, Ing. Javier Quant, Lic. Gustavo Talavera e
Ing. Donald Lacayo (ver Borrador de Acta de Constitución en Anexo 6.9).
Para constituir legalmente la empresa, se deben llevar a cabo las siguientes
acciones:
41 Solórzano Aníbal, 2004.
180
Elaborar el borrador de la escritura de constitución para revisión de las partes
involucradas (Anexo 6.9).
Presentar dicha escritura, una vez firmada, para su debida inscripción en el
Registro Público competente (Registro Mercantil).
Inscribir los libros contables, libros de actas y libro de registro de acciones.
Solicitud de inscripción como comerciante.
Registro de los libros contables en la Dirección General de Ingresos (DGI).
Obtención del número de Registro Único del Contribuyente (RUC) y constancia
de responsable.
Elaboración de los certificados de acciones.
Registro en la alcaldía pertinente, en este caso Alcaldía de Managua (ALMA),
para contar con la matrícula. Este trámite dura alrededor de cuatro días hábiles.
181
VI.7. CONCLUSIONES DEL PLAN DE EMPRESA
El proyecto tiene una demanda alta dentro del mercado de mobiliario de
maderas preciosas para el hogar, particularmente entre las viviendas de la
clase media a alta de la ciudad capital; pero también en el occidente del país
(Chinandega) y con potencial de exportar en un futuro próximo. La evaluación
de la investigación y estudio de mercado demuestra que el proyecto tendría una
demanda promedio de proyectos para el primer año de 625, y crecerían
constantemente año tras año, proporcionando los ingresos esperados para la
factibilidad del proyecto, la implementación es factible desde el punto de vista
de mercado.
La fábrica tiene la capacidad instalada necesaria para el cumplimiento de la
demanda y se establece que la mano de obra calculada es la requerida para el
proyecto. Es más, con la capacidad de producción de más de 2,000 unidades
por año, se cubre la demanda de todo el departamento de Managua, inclusive
hasta el quinto año. La estructura organizacional de la fábrica está diseñada de
manera que cumpla con el funcionamiento operacional que eficiente los
recursos de la empresa.
El proyecto es económicamente rentable para la empresa. Todos los años se
obtienen utilidades. Sin embargo, es muy sensible a las variables ventas de su
fuerza de ventas. La proyección de flujos fue determinado bajo las condiciones
de indicadores económicos para la toma de decisiones sobre la rentabilidad del
proyecto dando como resultado una rentabilidad sostenida de la empresa
durante los cinco años de planeación.
MADERAEIDEAS es un proyecto financieramente rentable, con un VAN de
US$139,010.50. Se recomienda su puesta en marcha al grupo de empresarios.
182
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186
ANEXOS
187
ANEXO 3.1 MODELO DE ANÁLISIS AMBIENTAL (MAA) ADAPTADO DE
ENVIRONMENTAL ANALYSIS FRAMEWORK (EAF) DE AUSTIN
Fuente: Austin, Managing in Developing Countries: S trategic Analysis and Operating Techniques, 1990.
188
ANEXO 3.2 MAPA FORESTAL DE NICARAGUA AL 2010. ADAPTADO
Fuente: Instituto Nacional Forestal (INAFOR).
189
ANEXO 3.3 ÍNDICE DE INESTABILIDAD POLÍTICA (MAPA GLOBAL CON 1 65
NACIONES). ADAPTADO
Fuente: The Economist, 2009.
190
ANEXO 3.4 ÍNDICE DE DEMOCRACIA (MUNDO CON 167 NACIONES). ADAP TADO
Fuente: Wikipedia.
191
ANEXO 3.5 CADENA DE IMPACTO DE LA POLÍTICA PÚBLICA (PUBLIC-PO LICY
IMPACT CHAIN). ADAPTADA DEL MODELO DE ANÁLISIS AMBI ENTAL (MAA) DE JAMES E. AUSTIN, 1990, PARA EL NIVEL NACIO NAL
Fuente: Austin, Managing in Developing Countries: S trategic Analysis and Operating Techniques, 1990.
192
ANEXO 3.6 CADENA DEL SECTOR FORESTAL EN NICARAGUA
Fuente: Pomareda, Brenes, & Figueroa, 1998.
193
ANEXO 3.7 CADENA PRODUCTIVA DE LA MADERA EN NICARAGUA
Fuente: Shión & Filomeno, 2010.
194
ANEXO 4.1 TIPOS DE ESTRUCTURA DE MERCADOS
El comportamiento de una empresa dada y del mercado en que se encuentra se analiza utilizando uno de entre los cuatro modelos existentes de estructura de mercado: monopolio, oligopolio, competencia perfecta o competencia monopolística. Este sistema para caracterizar la estructura de mercado se basa en dos dimensiones: 1) Si los productos son diferenciados o idénticos y 2) El número de productores existentes en la industria (uno, pocos, muchos). Fuente: Krugman & Wells, 2007.
195
ANEXO 4.2 MODELO DE ANÁLISIS DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL (MAOI ), O
STRUCTURE-CONDUCT-PERFORMANCE (SCP). ADAPTADO DE MA SON, E. S. (1939)
Fuente: Mason, 1939, págs. 61-74.
196
ANEXO 4.3 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE M. PORTER (1982). AD APTADO
Fuente: Porter, 1982.
197
ANEXO 4.4 ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR MADERA MUEBLES A TR AVÉS
DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER SITUACIÓN ACTUAL
Nota: En la actualidad se observa que la amenaza de nuevos ingresos es inefectiva; la intensidad de la rivalidad entre los competidores es desfavorable; la presión proveniente de los productos sustitutos es muy desfavorable; el poder de negociación de los compradores es favorable; el poder de negociación de los proveedores es desfavorable; y la acción del gobierno sobre la competencia en la industria es muy desfavorable. Por consiguiente la rentabilidad del sector es baja y queda repartida principalmente entre proveedores y competidores. Se presentan los principales complementadores que están presentes en la industria: Gremios, Universidades y ONG’s. Fuente: Elaboración propia a partir de Porter (1982 ).
Gobierno Complementadores
(|)
(-)
(--)
(--)
(+) (-)
GREMIOS: - CAMMANIC - NICAMUEBLE
UNIVERSIDADES: - UNAN - INTECFOR
ONG’s: - SNV - ASDI
198
ANEXO 4.5 ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR MADERA MUEBLES A TR AVÉS
DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER SITUACIÓN FUTURO INMEDIATO
Nota: En el futuro inmediato se observa que la amenaza de nuevos ingresos es favorable; la intensidad de la rivalidad entre los competidores es muy desfavorable; la presión proveniente de los productos sustitutos es muy desfavorable; el poder de negociación de los compradores es muy favorable; el poder de negociación de los proveedores es muy desfavorable; y la acción del gobierno sobre la competencia en la industria es muy desfavorable. Por consiguiente la rentabilidad del sector es baja a moderada y queda repartida principalmente entre proveedores y competidores. Se presentan los principales complementadores que están presentes en la industria: Gremios, Universidades y ONG’s. Fuente: Elaboración propia a partir de Porter (1982 ).
Gobierno Complementadores
(--)
(--)
(--)
GREMIOS: - CAMANIC - NICAMUEBLE
UNIVERSIDADES: - UNAN - INTECFOR
ONG’s: - SNV - ASDI
(+)
(--)
(++)
199
ANEXO 6.1 PRODUCTOS OFERTADOS POR MADERAEIDEAS: AMBIENTES DE SALA, COMEDOR Y RECÁMARAS
Fuente: Elaboración propia.
200
ANEXO 6.2 LOCALIZACIÓN DE TIENDA DE MADERAEIDEAS EN CAMINO DE ORIENTE Y FOTO DE FACHADA
Fuente: Wikimapia.org. Modificado.
201
ANEXO 6.3 MESA PARA RECÁMARA, ESTILO RÚSTICO, ELABORADA CON M ADERA
DE CAOBA (1.30 m X 0.76 m X 1.00 m)
Fuente: Elaboración propia.
202
ANEXO 6.4 PLANO DE PLANTA DE FÁBRICA (TALLER) PARA MADERAEIDE AS
UBICADO EN KM 2 CARRETERA NORTE
Fuente: Elaboración propia
Car
rete
ra N
orte
203
ANEXO 6.5 DIAGRAMA DE FLUJO PARA FABRICACIÓN E INSTALACIÓN DE MUEBLE TÍPICO PARA SALA
Fuente: Elaboración propia.
204
ANEXO 6.6 DIAGRAMA DE FLUJO PARA FABRICACIÓN E INSTALACIÓN DE MUEBLE TÍPICO PARA COMEDOR
Fuente: Elaboración propia.
205
ANEXO 6.7 DIAGRAMA DE FLUJO PARA FABRICACIÓN E INSTALACIÓN DE MUEBLE TÍPICO PARA RECÁMARA
Fuente: Elaboración propia
206
ANEXO 6.8 ORGANIGRAMA PARA MADERAEIDEAS
Fuente: Elaboración propia.
207
ANEXO 6.9 BORRADOR DE ACTA DE CONSTITUCIÓN DE MADERAEIDEAS, S .A.
ESCRITURA NÚMERO 000000138.- CONSTITUCIÓN Y ESTATUTOS DE SOCIEDAD ANÓNIMA. - En la ciudad de Managua, a las cuatro de la tarde del día Viernes dieciocho de Marzo del año Dos Mil Once, ante mi Juan Salvador Méndez Torres , Abogado Notario Público de la República de Nicaragua, de este domicilio y residencia, autorizado por la Excelentísima Corte Suprema de Justicia, para cartular durante el quinquenio que finaliza el quince de Septiembre del año Dos Mil Trece, comparecen los Señores José Ramón Rojas Aguilar, Administrador de Empresas, quien se identifica con Cédula de Identidad Número 281-300357-0008H, Javier Enrique Quant Miranda, Ingeniero Civil, 001-171269-0007D, Gustavo Miguel Talavera Matus, Abogado, 001-250668-0009E y Donald Emilio Lacayo Lugo, Ingeniero Industrial, 001-180664-0004W, todos mayores de edad, casados y de este domicilio, doy fe de conocer personalmente a los comparecientes y a mi juicio los comparecientes tienen suficiente capacidad legal y civil para obligarse y contratar, especialmente para otorgar el presente contrato. Los comparecientes accionan en su propio nombre y representación y procediendo en tal carácter manifiestan de común acuerdo que han convenido en constituir, por esta Escritura, una Sociedad Anónima organizada conforme las leyes de la República de Nicaragua, que se regirá bajo las siguientes cláusulas: PRIMERA: DENOMINACIÓN: La sociedad se denominará “MADERA E IDEAS SOCIEDAD ANÓNIMA”, pudiendo abreviarse “MADERA E IDEAS, S.A.”. SEGUNDA: DOMICILIO: La sociedad tendrá su domicilio en la ciudad de Managua y podrá mantener y establecer sucursales, agencia y otras oficinas o establecimiento comerciales en cualquier parte de la República y fuera de ésta y clausurar las existentes según lo resuelva la Junta Directiva. TERCERA: DURACIÓN: La duración de la sociedad será de noventa y nueve años a partir de la fecha de inscripción de esta escritura en el Registro Público Mercantil. CUARTA: OBJETO: El Objeto de la Sociedad es el transporte de carga terrestre, acuático o aéreo en la República de Nicaragua o en Centro América, la inversión en bienes mobiliarios e inmobiliarios, adquisición de paquetes accionarios de sociedades, inversión en portafolios de negocios como proyectos de generación de energía hidroeléctrica, eólica o geotérmica, construcciones de naves industriales, edificios, carreteras, puentes, en fin todo tipo de construcción vertical, horizontal, lineal o subterráneas, instalaciones eléctricas de alta o baja tensión, pudiendo construir, lotificar, urbanizar, se podrá dedicar a la importación de equipos de transporte y su comercialización, renta de equipos de transporte pesado a la exportación e importación de cualquier tipo de materiales. Podrá dedicarse a la actividad agraria y pecuaria, podrá cultivar, sembrar, transformar o empacar y todas aquellas conducentes a la actividad agropecuaria, agro industrial o forestal. La sociedad podrá prestar servicios de asesoría y diseño, podrá actuar como representante de firmas comerciales o industriales, nacionales o extranjeras, para venderlas, comercializarlas, o colocarlas en el mercado. A efecto de lograr los intereses legítimos de su objeto social o finalidad, la sociedad podrá celebrar
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(CONTINUACIÓN) y ejecutar todos los actos y contratos civiles y comerciales que sean necesarios, convenientes o conducentes a los fines que se propone, en especial podrá: exportar, importar toda clase de bienes, comprar vender, adquirir, arrendar, gravar, tomar y dar arriendo bienes muebles e inmuebles, efectuar operaciones de consignación, tomar dinero prestado con o sin garantías reales o personales o cualquier otra, tanto con personas naturales o jurídicas o con instituciones bancarias sean éstas nacionales o extranjeras; adquirir y enajenar a cualquier título toda clase de derechos y acciones, emitir títulos de deuda, bonos, debentures, y otros instrumentos financieros conforme las regulaciones especiales para estos casos, concertar y aceptar cartas de crédito, obtener y otorgar fianzas y avales para operaciones de crédito o de cualquier naturaleza dentro del giro de su objeto. Podrá formar asociaciones o sociedades con otras empresas o personas naturales o jurídicas de cualquier clase que sean, nacionales o extranjera, que tengan domicilio en Nicaragua o fuera de Nicaragua, hacer inversiones mediante aportaciones de dinero en efectivo o en cualquier tipo de bienes y desarrollar sus actividades mediante otras empresas civiles o comerciales que sean subsidiarias o filiales de la misma. A fin de llenar los intereses de la sociedad ésta tendrá la capacidad para ejercer todos los derechos civiles y mercantiles, a fin de celebrar todos los actos jurídicos y hacer todo aquello que a su juicio tenga por objeto promover la finalidad social y los intereses de la compañía, haciendo operaciones con negocios de cualquier naturaleza o clase que tiendan al desarrollo de su fin o a los propósitos sociales y en fin la sociedad podrá celebrar todo acto jurídico permitido por las leyes de la República de Nicaragua. En fin podrá la Sociedad que se establece, dedicarse a toda actividad industrial y comercial, pues la enumeración anterior es enunciativa y de ningún modo limitativa y, si por alguna razón se llegase a pensar que alguna negociación, transacción o actividad comercial no estuvieran comprendidas en la anterior enumeración, bastará con una resolución de la Junta Directiva explicando la naturaleza de la negociación proyectada y, su relación con algunos de los propósitos enumerados para que se considere que esa negociación proyectada está comprendida en el objeto de la sociedad. QUINTA: CAPITAL SOCIAL Y ACCIONES.- El Capital Social es de DOS MILLONES SEICIENTOS TREINTA Y CINCO MIL CUATROSCIENTOS CUATRO CÓRDOBAS (C$2,635,404) dividido en seiscientas acciones (600) comunes y nominativas con un valor nominal de cuatro mil trescientos noventa y dos córdobas con treinta y cuatro centavos (C$4,392.34) cada una, que los socios han suscrito ya y las han pagado en este mismo acto en la siguiente forma: José Ramón Rojas Aguilar, 300 acciones Javier Enrique Quant Miranda, 100 acciones, Gustavo Miguel Talavera Matus, 100 acciones y Donald Emilio Lacayo Lugo, 100 acciones. Dichas acciones las pagan en dinero en efectivo en este acto, a excepción del Sr. José Ramón Rojas Aguilar, quien realiza su aporte correspondiente con una propiedad de 10,000 varas cuadradas de terreno, con valor catastral de ochocientos setenta y ocho mil cuatrocientos
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sesenta y ocho córdobas (C$878,468); y que cuenta con un edificio de una planta, con área total construida de 2,000 metros cuadrados (m2) ubicada en Managua, en el kilómetro 2 carretera norte, y donde se asentará la fábrica de la empresa, con un valor catastral de cuatrocientos treinta y nueve mil doscientos treinta y cuatro córdobas (C$439,234). Esto da el total de acciones correspondientes al total del Capital Social arriba autorizado. Las Acciones son nominativas y no podrán ser convertidas al portador. Todas las acciones confieren iguales derechos a los tenedores de las mismas. No hay acciones remuneratorias. Estando actualmente suscrito y pagado el Capital Social, la Sociedad de comienzo a sus operaciones, de conformidad con lo dispuesto en el artículo doscientos seis del Código de Comercio vigente. SEXTA: JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS: El órgano deliberante y autoridad suprema de la Sociedad es la Junta General de Accionistas, compuesta por todos los socios dueños de resguardos provisionales o acciones. La Junta General celebrará una sesión ordinaria anual dentro de los tres meses posteriores a la fecha de cierre del ejercicio económico de la entidad. La convocatoria para la Junta Ordinaria la hará el Secretario de la Junta Directiva con instrucciones de ésta, mediante aviso que publicará en La Gaceta, Diario Oficial, y en cualquier otro periódico de la localidad, por una sola vez, con quince días cuando menos de anticipación, indicando lugar, hora, día, mes y año en que se celebrará la sesión. Además, los avisos y citaciones serán enviados a los accionistas por telégrafo, cable, radiograma, correo certificado, télex o fax, a la última dirección que haya sido comunicada a la Secretaria de la Sociedad, sin que por ello pueda omitirse la convocatoria por medio de La Gaceta, Diario Oficial. Habrá una Junta General Extraordinaria cuando la convoque la Junta Directiva, o cuando los directores o accionistas que representen no menos del veinte por ciento del Capital Social lo soliciten por escrito a la Junta Directiva con expresión del objeto y motivos. La Junta Directiva estará obligada a convocar por medio de su Secretario dentro de los treinta días posteriores al recibo de la solicitud, bajo pena de la destitución por la Junta General del Director que resistiere y sin perjuicio de lo dispuesto en el Artículo doscientos cincuenta y dos del Código de Comercio. La Convocatoria para la Junta Extraordinaria se hará en la misma forma que la ordinaria pero se expresará objeto y motivo. El quórum para constituir legalmente la Junta General Ordinaria y Extraordinaria requiere la concurrencia de dos o más socios que representen más de la mitad del Capital Social y se formará resolución con más de la mitad de los votos conformes, presentes o representados, entendiéndose que cada acción confiere derecho a un voto. Únicamente para elegir, sustituir, revocar liquidadores, en el evento de disolución y liquidación de la Sociedad, será indispensable la concurrencia y el voto conforme de cuando menos los socios que representen no menos de las tres cuartas partes del Capital Social. Los acuerdos tomados en Junta General Ordinaria y Extraordinaria legalmente convocadas y con el
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(CONTINUACIÓN) quórum de concurrencia y votación antes estipulados, serán obligatorios para todos los accionistas presente en la sesión, ausentes y/o disidentes, sin perjuicio de lo dispuesto en los artículos doscientos sesenta y uno y doscientos sesenta y dos, incisos últimos y penúltimo del Código del Comercio. Si por falta de quórum no pudiere constituirse legalmente Junta General Ordinaria o Extraordinaria, el Secretario de la Junta hará segunda convocatoria en la misma forma que para la primera, pero con diez días al menos de anticipación, verificándose legalmente la Junta General, cualquiera que fuera el número de socios que concurriesen, siempre que fueren dos por lo menos, formándose acuerdo con más de la mitad de los votos presentes o representados, acuerdo que tendrá el mismo valor legal que el tomado en Junta General verificada con quórum regular de presencia y votación. Caso de empate en votación de Junta General Ordinaria y Extraordinaria, el Presidente de La Sociedad dirimirá la discordia haciendo uso del doble voto que al efecto se le concede. No será necesaria convocatoria previa cuando concurran a Juntas Generales Ordinarias y Extraordinarias los socios que representen la totalidad de las acciones. Tanto en Junta General Ordinaria como Extraordinaria, los socios podrán hacerse representar por mandatarios, socios o no, provistos inclusive de una simple carta poder, cable telegrama, radiograma, télex o fax, documentos que la Junta General examinará y juzgará, admitiendo o denegando la representación. Las Juntas Generales Ordinarias y Extraordinarias, serán presididas por el Presidente de la Junta Directiva asistido del Secretario de la misma, los cuales serán ex -oficios, Presidentes y Secretario de la Sociedad y de la Junta General de Accionistas. Como los comparecientes suscribieron en estos actos todas las acciones y representan en consecuencia, la totalidad del Capital Social y además se encuentran todos de común acuerdo, podrán en este mismo acto, antes de su conclusión, constituirse legalmente en Junta General de Accionistas, celebrar sesión y proceder a la emisión de los Estatutos y a la Elección de los Directores que integrarán la primero Junta Directiva lo mismo que designación del Vigilante y tomar otros acuerdos. SÉPTIMA: JUNTA DIRECTIVA: El Gobierno, Dirección y Administración Superior, estará a cargo de una Junta Directiva que con facultades de Mandatario Generalísimo, administrará los negocios sociales, dispondrá el otorgamiento de los contratos y ejecución de los actos jurídicos comprendidos dentro del objeto de la Entidad que fueren directa o indirectamente necesarios, conducentes o simplemente convenientes para alcanzar los fines que la sociedad se propone conseguir y cuando fuere necesario, dispondrá quien de sus miembros llevará a efecto y formalizará los actos y contratos que ella misma acorde otorgar o ejecutar, siendo entendido que cuando nada se dispusiere al respecto, la ejecución u otorgamiento del acto o contrato corresponderá al Presidente. La Junta General elegirá de entre los socios a los integrantes de la Junta Directiva, que se compondrá de tres Directores y los cuales desempeñarán los cargos de Presidente, Tesorero y Secretario, la Junta Directiva podrá ampliarse a tres o
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(CONTINUACIÓN) más Directores y ocuparan los cargos que establezca la Junta General de Accionistas. Los Directores ejercerán sus funciones durante un período de dos años contados a partir del día de su elección y sí concluidos el período para el cual fueron electos la Junta General de Accionistas no realizara nueva elección seguirán en sus funciones los elegidos en el periodo anterior hasta que la citada Junta haga los nuevos nombramientos, y podrán ser reelectos indefinidamente por cuantos periodos sucesivos o alternos acorde la Junta General, que podrá removerlos de sus cargos en cualquier tiempo; sin embargo, tal como se dispone en la cláusula que antecede, los miembros que integrarán la primera Junta Directiva y el Vigilante, podrán ser elegidos en este mismo acto, antes de su conclusión por los comparecientes en esta Escritura, constituidos legalmente en Junta General de Accionistas, siempre que los mismos, por haber suscrito todas las acciones, representen la totalidad del Capital Social y además se encuentren todos de común acuerdo en el sentido de proceder en dicha forma a la referida elección. La Junta Directiva sesionará cuando menos una vez al mes convocada por su Presidente, y además, siempre que lo solicite por escrito uno de los Directores; tomará sus acuerdo por mayoría y habrá quórum con la presencia de dos Directores. Salvo el acuerdo de la Junta General que emita los Estatutos y elija a los miembros de la primera Junta Directiva y al Vigilante, que constará en esta misma Escritura, todos los acuerdos tomados por la Junta General y la Junta Directiva, se consignarán en forma de acta en el libro que para tal efecto llevarán conjuntamente ambas Juntas, a cargo del Secretario de la Junta Directiva, se firmarán por el Presidente y el Secretario de la Junta Directiva y por los concurrentes a la sesión que quisieren hacerlo; se redactará en la forma y manera legal y contendrá los requisitos previos por los artículos treinta y seis y doscientos cincuenta y seis del Código de Comercio. El Accionista o Director que disiente de la mayoría tiene derecho a consignar su voto negativo y razonarlo en el mismo acuerdo de que disiente o a continuación. Las faltas absolutas serán llenadas por la Junta Directiva con otro accionista, mientras se efectúa la próxima sesión ordinaria anual de la Junta General de Accionistas, que en definitiva deberá hacer el nombramiento o elección. OCTAVA: VIGILANTE: La fiscalización y vigilancia de los negocios o actividades sociales estará a cargo de un Vigilante que podrá ser socio o extraño pero no Director, será elegido por la Junta General de Accionista por un periodo de dos años contados a partir del día de su elección; será reelegible por cuantos periodos sucesivos o alternos tenga a bien la Junta General que podrá removerlo de su cargo en cualquier tiempo. El Vigilante será elegido cono se establece en la Cláusula Sexta. El Vigilante tendrá las atribuciones y obligaciones señaladas por el artículo doscientos noventa y tres del Código de Comercio y las que consignen los Estatutos. NOVENA: PRESIDENTE DE LA SOCIEDAD: REPRESENTACIÓN LEGAL, JUDICIAL Y EXTRAJUD ICIAL: El Presidente de la Junta Directiva será ex-oficio Presidente de la Sociedad y en este último carácter le corresponde la representación legal, judicial y
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(CONTINUACIÓN) extrajudicial de la compañía, con facultades de Apoderado Generalísimo. En ejercicio de la representación judicial, el representante legal personalmente o mediante mandatario litigará y gestionara en nombre de la Sociedad como actora, demandada, en toda clase de juicios, acciones, diligencias de jurisdicción contenciosa y voluntaria, prejudiciales, recursos en la vía penal y tendrá además, las facultades especiales de pedir y absolver posiciones, comprometer en árbitros o arbitradores, transigir, desistir y aceptar desistimientos en cualquier instancia, aún en casación, novar, recusar con causa o sin ella, abrir cuentas corrientes en bancos nacionales o extranjeros, designar firmas libradoras, girar, cobrar, depositar, descontar, protestar, aceptar y endosar pagarés, cheques, letras, giros y toda clase de documentos mercantiles, sustituir este poder en todo o en parte, revocar sustituciones y asumir el Poder nuevamente aun cuando el suscrito no se hubiere reservado expresamente este derecho. El Director que en ausencias temporales sustituyese al Presidente de la Junta Directiva, tendrá mientras se prolongue la ausencia, los mismos cargos ex – oficio y anexos, iguales poderes, facultades atribuciones, deberes y obligaciones que el Presidente sustituido. Estando presente el Secretario, a él corresponde sustituir al Presidente. DÉCIMA: GERENCIA: La Junta Directiva podrá nombrar a un Gerente General, quien podrá ser uno de los miembros de dicha Junta, cualquier otro accionista o un tercero, extraño a la sociedad, señalando en todo caso, sus poderes y facultades. DÉCIMA PRIMERO: CONTABILIDAD : Las cuentas de la compañía se llevarán por partida doble en los libros y de la manera prescrita en el Código de Comercio, más los libros auxiliares que requiere durante la índole propia de los negocios sociales. Sin embargo, la contabilidad podrá llevarse en hojas sueltas como lo exige la técnica moderna y la contabilidad mecanizada; desde el punto de vista jurídico y contable, la Entidad desarrollará sus actividades en ejercicios anuales consecutivos, comenzando el día primero de Septiembre de un año y terminando el día treinta de Junio del año siguiente, pero el primer ejercicio, a fines de sincronización, comenzara con las primeras operaciones, terminando el día treinta de Junio próximo inmediato. Los inventarios y balances generales se formarán anualmente al final de cada ejercicio y se someterán a la consideración de la Junta General de Accionista en su Sesión Ordinaria de cada año, junto con el Estado de Pérdidas y Ganancias correspondiente al mismo período. La Junta General podrá ordenar la elaboración de otros estados contables que estime conveniente para conocer en todo momento la situación financiera de La Sociedad. Los Socios podrán investigar el destino de los fondos sociales y examinar la contabilidad de la Entidad solamente durante los quince días precedentes a la Sesión anual de la Junta General Ordinaria y Sesión Extraordinaria, convocada con propósitos relacionados con la contabilidad, a cuyo efecto se podrán durante el lapso dicho, los libros de manifiesto, a la orden de los accionistas, quienes podrán hacerse acompañar de expertos y tomar notas. En todo tiempo, los socios ejercerán el derecho de
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(CONTINUACIÓN) conocer el empleo de los fondos sociales por mediación del Vigilante, quien tendrá la obligación de proporcionar por escrito y verbalmente a la mayor brevedad, en forma clara y precisa, toda la información que soliciten los socios. DÉCIMA SEGUNDA: GANANCIAS : Se determinará el monto de las utilidades líquidas deduciendo de los ingresos brutos, las cantidades correspondientes a los siguientes renglones: Gastos de Administración, sumas destinadas al pago de impuestos que gravan los operaciones y bienes sociales; partidas necesarias para amortización de activos sujetos a depreciación y cualesquiera otras bajas que corresponda deducir conforme mandatos de la Ley, la Junta General y técnica contable. El saldo neto resultante constituyen las utilidades que se distribuirán entre los socios en proporción a las aportaciones que hubieren hecho al Capital Social, siempre que así lo acordare la Junta General. DÉCIMA TERCERA: PERDIDAS : Las pérdidas de cualquier ejercicio se cubrirán con aplicaciones equivalentes a fondos especiales de reserva que se hubiesen creado, a fondo de reserva legal, al capital, en el orden enumerado. Cuando las pérdidas afectaren al fondo de reserva legal, deberá comenzarse su reintegración en el más próximo ejercicio favorable con separación de una cantidad doble de la que ordinariamente se destina a su constitución. Cuando las pérdidas afectaren al Capital, todas las ganancias futuras se aplicarán a reintegrarlo sin que sea licito distribuir ganancias hasta después de lograr la reintegración total. Cuando las pérdidas afectaren al Capital en más de dos tercios de su monto, la Junta General hará un llamamiento a los socios, para que en proporción a las acciones que cada uno posea, hagan dentro de dos meses posteriores de llamamiento, aportaciones, que sumadas, reintegren el monto total del capital o la mantengan por lo menos, en un tercio de su cuantía original. DÉCIMA CUARTA: RESERVA LEGAL: Para formar la reserva que exige el artículo doscientos cuarenta y nueve del Código de Comercio, al final de cada ejercicio, se separará al menos, la vigésima parte de las utilidades líquidas hasta que dicha reserva alcance un monto igual, al menos, a una suma igual al capital. DÉCIMA QUINTA; DISOLUCIÓN Y LIQUIDACIÓN : La sociedad se disolverá en cualquiera de los casos previstos en el artículo doscientos sesenta y nueve del Código de Comercio. Disuelta la Sociedad, se procederá de inmediato a la liquidación del patrimonio y operaciones sociales mediante una Comisión de liquidación compuesta de dos miembros, socios o extraños, elegidos por la Junta General. El procedimiento de liquidación se sujetará a las disposiciones legales pertinentes. Los liquidadores tendrán las facultades, poderes, atribuciones, obligaciones que les confieren o impongan los Estatutos, la Junta General y en su defecto, el Código de Comercio, particularmente, en el artículo doscientos setenta y seis. DÉCIMA SEXTA. ARBITRAMENTO: Si ocurrieren diferencias entre los accionistas o entre algunos de ellos y la Sociedad, se someterán a la decisión de arbitradores de acuerdo con el Código de Comercio, en este caso. Con la facultad que les otorga la Cláusula Sexta, con fundamento en los artículos doscientos dos, inciso dos y doscientos cinco,
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(CONTINUACIÓN) número cuatro del Código de Comercio, los comparecientes que constituyen la totalidad de las acciones y representen por tanto, el total del Capital Social, deciden por unanimidad de votos, constituirse en Junta General Ordinaria de Accionistas, con el fin de celebrar sesión para emitir los Estatutos, elegir a los Directores que integrarán la Junta Directiva y nominar al Vigilante. Los comparecientes por unanimidad de votos nombran al Licenciado José Ramón Rojas para que presida la Junta General y al Ing. Javier Quant para que lo asista como Secretario. A continuación, se procedió de la siguiente manera: PRIMERO: El señor Gustavo Talavera ocupa la Presidencia, abre la sesión y el Secretario Javier Quant, lee un proyecto de Estatutos cuya copia distribuye a cada uno de los comparecientes, que lo estudian y reforman en parte. Concluida la discusión, el Presidente declara cerrado el debate y los comparecientes accionistas, por unanimidad de votos, resuelven emitir los siguientes Estatutos de la Compañía por Acciones denominada “MADERA E IDEAS SOCIEDAD ANÓNIMA”, pudiendo abreviarse “MADERA E IDEAS, S.A.”, con sujeción a lo dispuesto en el artículo doscientos tres del Código de Comercio. La denominación, objeto, domicilio y duración de la sociedad es el establecido en la Escritura de Constitución Social. ARTÍCULO I: DEL DOMICILIO: Sección 1.01: Sin necesidad de otorgarse instrumento público, el domicilio legal podrá ser cambiado avisando al público con diez días de anticipación y practicándose inscripción en el nuevo domicilio. Esta prescripción regirá para el cambio de domicilio de las sucursales o agencias que se fundaren. ARTICULO II: CAPITAL, ACCIONES Y TRANSFERENCIA: Sección 2.01: El Capital Social es de UN MILLÓN TRESCIENTOS DIECISIETE MIL SETESCIENTOS DOS CÓRDOBAS (C$1,317,702) dividido en trescientas acciones (300) comunes y nominativas con un valor nominal de cuatro mil trescientos noventa y dos córdobas con treinta y cuatro centavos (C$4,392.34) cada una, las cuales darán iguales derechos a sus poseedores. Sección 2.02: Las acciones serán nominativas no convertibles al portador: Sección 2.03: Las acciones se firmarán por el presidente y el Secretario de la Sociedad, debiendo contener su texto lo siguiente: Denominación de la Sociedad; lugar de su domicilio; la fecha de su constitución e inscripción en el Registro Público; el importe del Capital Social y el número de acciones en que está dividido; el valor nominal del título; la circunstancia de que son nominativas; el hecho de estar totalmente pagadas; la fecha de su expedición y firmas. En caso de emitir certificados que congloben a su vez varias acciones, estos certificados deberán tener siempre las denominaciones requeridas y además, el número de acciones que acrediten. Sección 2.04: Mientras no se extiendan los títulos definitivos, podrán librarse resguardos o certificados provisionales que acrediten el derecho de los accionistas. Sección 2.05: El talón de las acciones se conservará en la Sociedad. Sección 2.06: Cuando un resguardo o un certificado provisional o una acción, o certificado de acción se perdiere, estuviere sustancialmente mutilado o destruido, se observará lo dispuesto en las leyes pertinentes. La entidad
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ANEXO 6.9 BORRADOR DE ACTA DE CONSTITUCIÓN DE MADERAEIDEAS, S .A.
(CONTINUACIÓN) llevará mediante el secretario de la Junta Directiva el Libro de Inscripciones de Acciones Nominativas, que contendrá las expresiones previstas en el artículo treinta y siete del Código de Comercio. Respecto de la Sociedad y terceros, la propiedad y transmisión de resguardos provisionales y acciones, no producirán efecto legal alguno, sino a partir de la fecha de registro en el Libro de Inscripción. La propiedad de los resguardos y acciones se prueba mediante el endoso y la inscripción en el libro referido, más cuando la prueba incumbiere al dueño original, éste no necesita acreditar endoso. Los socios tendrán el derecho preferente para adquirir las acciones por el valor de mercado, que cualquier accionista desee vender, para lo cual avisará con anticipación a la venta a la Junta Directiva; pasados los tres días después de notificados sin que la Sociedad o los socios hagan uso de sus derechos preferentes, el accionista interesado podrá disponer libremente de sus acciones. Si por cualquier motivo las acciones fuesen concedidas en garantía prendería por cualquier socio, a título personal, e incurriere en mora, y posteriormente fuere ejecutado el socio en esta situación, deberá notificarlo a los socios, quienes podrá adquirirlas en igualdad de proporciones, podrán adquirir las acciones a títulos personal, cancelando la deuda del deudor ejecutado. Esta misma disposición se aplicara en cualquier caso de ejecución contra cualquier accionista, cuando la ejecución recayere sobre las acciones de este socio en la Sociedad. ARTICULO III. JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS: SUS ATRIBUCIONES: Sección 3.01 Las Juntas Generales de Accionista serán Ordinarias y Extra-Ordinarias y se llevaran a cabo conforme lo previsto en el Contrato Social. La Ordinaria dentro de los tres meses posteriores a la fecha del cierre del ejercicio económico de la Sociedad y las segundas, cuando lo pidan accionista que represente por lo menos la vigésima parte del Capital Social. Sección 3.02: Todo acuerdo de las Juntas Generales de Accionistas, así como las resoluciones que emitan, para que sean válidas deberán hacerse constar en actas conforme la establece la Ley. Sección 3.03: La Junta General de Accionista tendrá las siguientes atribuciones: Elegir y organizar a los miembros de la Junta Directiva; examinar aprobar o improbar los balances y distribuir, repartir y ordenar al efectiva entrega de las utilidades netas que acordare en forma de dividendos para los accionistas, todas las medidas necesarias para aumentar el porcentaje a fin de reintegrar con mayor rapidez el Fondo de Reserva cuando este fuera disminuido; emitir resoluciones sobre el informe del vigilante; ejercer las demás atribuciones que las leyes y el Contrato Social lo determinen. ARTÍCULO IV: DE LA JUNTA DIRECTIVA: Sección 4.1: La administración, dirección y manejo de los negocios sociales estarán a cargo de la Junta Directiva. Sección 4.02: El Presidente presidirá las sesiones de la Junta General de Accionista manteniendo el orden de las discusiones. El Presidente ejercerá la vigilancia de todos los negocios sociales e inspeccionará cuando a bien lo tenga, los trabajos de la misma. Convocará a sesiones de la Junta Directiva y de la Junta General de Accionistas, de acuerdo con el Contrato Social y estos Estatutos y suscribirá
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ANEXO 6.9 BORRADOR DE ACTA DE CONSTITUCIÓN DE MADERAEIDEAS, S .A.
(CONTINUACIÓN) los resguardos provisionales, Títulos y Acciones y Certificados definitivos; firmará conjuntamente con el Secretario las actas de las sesiones de la Junta Directiva y desempeñará además, las otras funcione que el Contrato Social, estos Estatutos y el Reglamento y las Resoluciones Sociales contemplen y representará la Sociedad, judicial y extrajudicialmente, con las facultades de Mandatario Generalísimo Sección 4.03: El Secretario será el órgano de comunicación de la Sociedad y llevara las respectivas actas de acuerdo a las Leyes, el Contrato Social y estos estatutos; guardara los talones de los títulos de las acciones y librará toda clase de certificaciones. Dichas certificaciones también podrán ser extendidas por un Notario Público. Suscribirá todos los avisos convocatorios, firmará y remitirá todas las citaciones a los socios para las sesiones correspondientes y llevará los libros certificados. Sección 4.04: El Tesorero de la Sociedad llevará los estados de cuentas de la Sociedad- 4:05: El Vigilante se encargará de la inspección y fiscalización de los negocios pudiendo no ser accionista. Sus atribuciones son: comprobar en cualquier tiempos los libros, caja, valores y cartera de la Sociedad, velar por la marcha de la Sociedad, en un todo de acuerdo con el Contrato Social, estos Estatutos y las resoluciones de la Junta Directiva balance y Estados periódicos, cuidar la buena inversión de los fondos, asistir a las Juntas Generales de Accionistas cuando fuere citado para ello, presentando los informes necesarios y haciendo las observaciones que creyere oportunas. Sección 4.06: Son atribuciones de la Junta Directiva: convocar por Secretaria a Juntas Generales de Accionistas emitir las acciones o cualquier repuesto de las mismas; supervisar la marcha de los negocios sociales; cumplir y hacer cumplir los contratos legalmente celebrados y las disposiciones, acuerdos y resoluciones de la Junta General de Accionistas; pasar oportunamente el Balance General al Vigilante, antes de someterlo a la Junta General de Accionista; nombrar Gerente General y otros Gerentes, apoderados generales, generalísimos y especiales de la Sociedad y en general, llevar a cabo todos los actos necesarios en el curso normal de los negocios. ARTICULO V: REDUCCIÓN Y AUMENTO DE CAPITAL.- DISOLUCIÓN Y MODIFICACIÓN DE LA SOCIEDAD : Sección 5.01: Sin perjuicio de lo dispuesto en la Escritura Social para decretar aumento del capital, para la disolución o modificación del Contrato Social, se requerirá siempre la presencia de socios que representen por lo menos, las tres cuartas partes del Capital Social y el voto favorable de socios presentes que representen por lo menos EL CINCUENTA Y UNO POR CIENTO del capital, debiendo librarse certificación literal del acta de la Junta General de Accionistas por Secretaría o por Notario Público para su inscripción en los registro respectivos, sin necesidad de otorgar instrumento público. ARTICULO VI: AÑO FISCAL : Sección 6.01: El año fiscal de la Sociedad será el comprendido del primero de Julio al treinta de Junio de cada año. Fin de los Estatutos. SEGUNDO: Por unanimidad de votos los comparecientes eligen a los siguientes socios, miembros o Directores de la Junta Directiva: Presidente: José
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ANEXO 6.9 BORRADOR DE ACTA DE CONSTITUCIÓN DE MADERAEIDEAS, S .A.
(CONTINUACIÓN) Ramón Rojas, SECRETARIO: Gustavo Talavera, TESORERO: Donald Lacayo. - Igualmente por unanimidad de votos, los comparecientes eligen Vigilante al Señor Javier Quant. - Los elegidos aceptan los cargos y funciones y quedan en posición de los mismos, que ejercerán en un período de dos años a partir de la fecha de esta Escritura, día de la elección. No habiendo más que tratar, el Presidente levanta la sesión con la anuencia de los otros comparecientes. Así se expresaron los otorgantes, bien instruido por mí, el Notario, acerca del valor y trascendencia legales de este acto, el objeto de las cláusulas especiales que contienen este instrumento, el de las que envuelven renuncias y estipulaciones explícitas e implícitas, el de las generales que aseguran la validez del mismo y la necesidad de su inscripción en el correspondiente Registro Público Mercantil. Leída que fue por mí, el Notario, toda esta escritura a los otorgantes la aprueban, ratifican y conformes en todas y cada una de sus partes sin hacerle ninguna modificación, firman todos conmigo. Doy fe de todo lo relacionado.
Fuente: Adaptación de constitución de empresa elabo rada por Dr. Gustavo Talavera.
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ANEXO 6.10 FORMATO DE SOLICITUD DE PRÉSTAMO PYME EN BDF
Fuente: Adaptación de formato entregado por oficial es de BDF.
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ANEXO 6.11 PROGRAMA DE DEVOLUCIÓN DE PRÉSTAMO PYME EN BDF
Fuente: Elaboración propia.
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ANEXO 6.12 FORMATO DE PAGO POR SEGURO BANCARIO DE INISER
Fuente: Adaptación de formato entregado por oficial es de INISER.
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GRÁFICOS
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GRÁFICO 3.1 APTITUD DEL USO DE LA TIERRA EN NICARAGUA CONTRA EL USO
REAL, ACTUALIZADO A 2002
Fuente: Pomareda, Brenes, & Figueroa, 1998.
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GRÁFICO 3.2 CRECIMIENTO DEL PIB DE NICARAGUA A PRECIOS DE 1994 (1995-2009)
Nota: Datos a partir de 2006 preliminares. Fuente: Banco Central de Nicaragua (BCN). Elaboración propia.
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GRÁFICO 3.3 CRECIMIENTO DEL PIB Y PNB (EN MILLONES DE CÓRDOBAS
CORRIENTES) Y DEL PIB (EN MILLONES DE DÓLARES) DE N ICARAGUA (1995-2009)
Nota: Valores del gráfico en escala logarítmica. Datos a partir de 2006 preliminares. Fuente: Banco Central de Nicaragua (BCN). Elaboración propia.
225
GRÁFICO 3.4 AHORRO EN NICARAGUA (1995-2009)
Nota: Datos a partir de 2006 preliminares. En el Gráfico A se muestra el comportamiento del ahorro nacional y externo, en el cual se aprecia que en los últimos años ha decaído el ahorro externo. En el Gráfico B se presenta la contribución del ahorro tanto público como privado al ahorro nacional. Se observa que durante este período siempre ha sostenido el ahorro privado al ahorro nacional. Fuente: Banco Central de Nicaragua (BCN). Elaboración propia.
Gráfico A
Gráfico B
226
GRÁFICO 3.5 TIPOS DE CAMBIO (CÓRDOBAS POR DÓLAR) EN NICARAGUA P ERIODO
ENERO 2009-ABRIL 2010
Fuente: Banco Central de Nicaragua (BCN).
227
GRÁFICO 3.6 PESO DE LA FACTURA PETROLERA EN NICARAGUA (1960-200 8)
Fuente: Ministerio de Energía y Minas (MEM), 2008.
CONSUMO FINAL DE ENERGÍA EN NICARAGUA POR SECTOR
Fuente: Ministerio de Energía y Minas (MEM), 2008.
GRÁFICO 3.7 CONSUMO FINAL DE ENERGÍA EN NICARAGUA POR SECTOR
Ministerio de Energía y Minas (MEM), 2008.
228
CONSUMO FINAL DE ENERGÍA EN NICARAGUA POR SECTOR
229
GRÁFICO 3.8 CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA E IMPORTANCIA RELATIVA SOBRE LA PRODUCCIÓN TOTAL DE CADA PAÍS LATINOAMERICANO MOSTR ADO.
ADAPTADO
Fuente: Cámara de Industrias y Producción del Ecuad or (CIP), 2009.
230
GRÁFICO 3.9 COMPOSICIÓN DE LAS EXPORTACIONES MANUFACTURERAS DE LOS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA EN 2007 POR SU GRADO DE IN TENSIDAD
TECNOLÓGICA. ADAPTADO
Nota: Datos presentados como porcentaje del total de exportaciones manufactureras de cada país. Nicaragua en óvalo rojo. Fuente: Cámara de Industrias y Producción del Ecuad or (CIP), 2009.
231
GRÁFICO 3.10 UBICACIÓN IDEOLÓGICA DE LAS ÉLITES PARLAMENTARIAS E N
NICARAGUA (MAYO-JUNIO 2007)
Fuente: Alcántara, 2008.
232
GRÁFICO 3.11 TASA DE CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN NICARAGÜENSE (1 975-2020)
Nota: La tasa de crecimiento ha disminuido, pero aumenta la población y demanda de alimentos, energía y otros. Fuente: Dimas Morrás.
233
GRÁFICO 3.12 PIRÁMIDE POBLACIONAL NICARAGÜENSE (AÑO 2000). ADAPT ADA
Fuente: Ministerio de Energía y Minas (MEM), 2008.
234
GRÁFICO 3.13 PRINCIPALES DESTINOS DE EXPORTACIONES NICARAGÜENSES (2009)
Fuente: Centro de Trámites de las Exportaciones (CE TREX)
Exportaciones: Principales destinos(2009)
Estados Unidos, 29.52%
MCCA, 22.61%
Venezuela, 12.90%
UE, 10.59%
Canadá, 6.96%
México, 3.31%
Resto del Mundo, 14.11%
235
GRÁFICO 3.14 PRINCIPALES ORÍGENES DE IMPORTACIONES NICARAGÜENSES (2009)
Fuente: Centro de Trámites de las Exportaciones (CE TREX)
Importaciones: Principales orígenes (2009)
China, 7.47%
Resto del mundo, 19.26%
Estados Unidos, 20.12%
MCCA, 23.54%
Venezuela, 16.83%UE, 5.80%
México, 6.98%
236
GRÁFICO 3.15 COMPORTAMIENTO DE LAS EXPORTACIONES NICARAGÜENSES P OR
REGIÓN DE DESTINO (2000-2008)
Nota: Datos presentados en escala logarítmica. Fuente: Centro de Trámites de las Exportaciones (CE TREX). Elaboración propia.
237
GRÁFICO 3.16 TENDENCIA DE LAS IMPORTACIONES DE MADERA TROPICAL A NIVEL
MUNDIAL (1991-2008) EN US$ MILES DE MILLONES
Fuente: Shión & Filomeno, 2010.
238
GRÁFICO 3.17 TENDENCIA DE LOS PRECIOS INTERNACIONALES DE MUEBLES DE
MADERA (DICIEMBRE 1996 A DICIEMBRE 2008)
Fuente: Shión & Filomeno, 2010.
Sillas Windsor (US$/pieza)
Tableros de mesa de cocina semiacabados (Madera de caucho sólida laminada US$/pieza)
239
GRÁFICO 4.1 MAPA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS EN LA INDUSTRIA NIC ARAGÜENSE DE MADERA MUEBLES
Fuente: Elaboración propia.
240
GRÁFICO 4.2 APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE POR TER AL
GRUPO ESTRATÉGICO SELECCIONADO DE LA INDUSTRIA DE M UEBLES DE MADERA DE NICARAGUA
Nota: Los rangos de valores determinan lo favorable que son las fuerzas para las empresas de la industria madera muebles. Valores entre 0 y 25, representan fuerzas muy favorables; de 25 a 45, fuerzas favorables; entre 45 y 55, fuerzas inefectivas; de 55 a 75, fuerzas son desfavorables; y finalmente, valores entre 75 y 100, dan fuerzas muy desfavorables. Fuente: Elaboración propia.
241
GRÁFICO 6.1 VARIABLES ANALIZADAS DE COMPETIDORES DE MADERAEIDEA S EN
GRUPO ESTRATÉGICO II
Se presentan las ocho variables analizadas para los fabricantes de muebles de maderas preciosas del grupo estratégico II. En la parte superior las variables con escala del 0 al 5, y en la inferior las variables dicotómicas. Fuente: Elaboración propia.
0
1
2
3
4
5
1) Calidad de los materiales
2) Gama de productos
4) Garantía ofertada
5) Precio
Muebles Victoria's
La Casita de Madera
El Arte Secia
Simplemente Madera
Carpintería Moncada
Otras 45
0
1
2
3
4
5
3) Diseño del cliente (D)
6) Sistema de crédito (D)
7) Entrega a domicilio (D)
8) Uso de página web (D)
Muebles Victoria's
La Casita de Madera
El Arte Secia
Simplemente Madera
Carpintería Moncada
Otras 45
242
GRÁFICO 6.2 PROYECCIÓN DE EXPORTACIONES DE MUEBLES DE MADERA DE
NICARAGUA AÑO 2004-2015
Nota: Escala vertical en miles de US$ FOB. Escala horizontal, 0 corresponde a 2004 y 11 a 2015. La proyección se realiza mediante una ecuación exponencial que se presenta en el gráfico. Para el año 2015 se prevé una exportación de alrededor de los US$7 millones. Fuente: Elaboración propia, a partir de datos de Cu adro 3.8.
y = 336.6e0.2769x
R² = 0.9845
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Exportación de Muebles de Madera de Nicaragua
Exportación de Muebles de Madera
Tendencia exponencial a 2015
243
GRÁFICO 6.3 ACTIVIDADES PREOPERATIVAS PARA MADERAEIDEAS
Nota: La primera actividad inicia el día 5 de agosto de 2010, y la vigesimosegunda concluye el día 9 de marzo de 2011. Ruta crítica mostrada en color rojo. Fuente: Elaboración Propia, a partir de software Ga ntter en https://app.gantter.com/#
244
CUADROS
245
CUADRO 3.1 CLASIFICACIÓN DE LOS BOSQUES, SEGÚN FAO, EN SU DESC RIPCIÓN
GENERAL DE LA EVALUACIÓN MUNDIAL DE LOS RECURSOS FORESTALES 2000
Fuente: Food and Agriculture Organization of the Un ited Nations (FAO).
246
CUADRO 3.2 SALARIOS MÍNIMOS, A NOVIEMBRE DE 2010, PARA C.A. Y ESTADOS
UNIDOS DE AMÉRICA (SEGÚN LA REGULACIÓN OFICIAL DE C ADA PAÍS)
País (moneda)
Actividad económica Moneda loca/día 1
Tipo de cambio 2
US$/día
Guatemala (Quetzales) Actividades no agrícolas. Q56.00 8.0030 7.00
El Salvador (Dólares)
Para Trabajadores de la Industria (Excepto Maquila Textil y Confección)
US$6.77 6.77
Honduras (Lempiras)
Las unidades productivas determinadas como micro y pequeñas empresas que tengan de uno (01) a veinte (20) trabajadores, que desarrollan sus actividades en el área urbana.
L183.83 18.8951 9.73
Nicaragua (Córdobas)
Industria micro y pequeña Industria artesanal nacional*.
C$72.41 21.7281 3.33
Costa Rica (Colones)
Genéricos Trabajadores calificados.
¢8110.86 514.47 15.77
Panamá (Dólares)
Región 1**: Industrias manufactureras. Fabricación de Prendas de Vestir, Producción de Madera y Fabricación de Productos de Madera y Corcho, Fabricación de Muebles y Colchones, y Fabricación de Productos Alimenticios: Gran Empresa***.
US$10.80 10.80
Estados Unidos de América (Dólares)
Federal Minimum Wage (FMW): Salario Mínimo Federal, según el Fair Labor Standards Act (2007).
US$58.00 58.00
1: Se calcula moneda/día, basado en un día (jornada laboral) de 8 horas. 2: Se utiliza la tasa de cambio oficial de los bancos centrales de cada país para el día lunes 8 de noviembre de 2010, a excepción de El Salvador, Panamá y Estados Unidos. *: Arto. 126 del Código de Trabajo, se consideran micro y pequeñas empresas “las que tengan a su servicio no más de diez trabajadores si se emplea maquinaria impulsada por fuerza motriz, y no más de veinte si no se emplea dicha fuerza”. **: REGIÓN 1: Panamá, Colón, San Miguelito. ***: Para los efectos del presente decreto, en aquellas ramas de actividad económica donde se establece la división de pequeña y gran empresa, se considerarán Pequeñas, aquellos establecimientos que tengan diez (10) o menos trabajadores. Fuente: Guatemala, Ministerio de Trabajo y Previsió n Social; El Salvador, Ministerio de Trabajo Previsión Social; Honduras, Secretaría de T rabajo y Seguridad Social; Nicaragua, Ministerio del Trabajo (MITRAB); Costa Rica, Minist erio de Trabajo y Seguridad Social; Panamá, Ministerio de Trabajo y Desarrollo Laboral; Estados Unidos de América, United States Department of Labor. Elaboración propia.
247
CUADRO 3.3 CALIFICACIONES DE RIESGO PAÍS A LARGO PLAZO EN MONE DA EXTRANJERA PARA NICARAGUA
(2009-2010)
Fuente: Secretaría Ejecutiva - Consejo Monetario Ce ntroamericano (SECMCA), 2010.
Nicaragua: C alificaciones de Riesgo País a Largo Plazo en M oneda Extranjera
Institución Marzo 09 Junio 09 Septiembre 09 Diciembre 09 Marzo 10 Calif. Tend. Calif. Tend. Calif. Tend. Calif. Tend. Calif. Tend.
Fitch Ratings n.c. n.c. n.c. n.c. n.c. n.c. n.c. n.c. n.c. n.c.
Institutional Investors 1 22 n.d. n.d. n.d. 19.5 n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.
Moody's Investor Service Caa1 Estable Caa1 Estable Caa1 Estable Caa1 Estable Caa1 Estable
Standar d and Poor's n.c. n.c. n.c. n.c. n.c. n.c. n.c. n.c. n.c. n.c.
Fuente: http//www.fitchratings.com; http//www.iimagazine.com; http//www.moodys.com; http//www.standarandpoors.com
1: Institutional Investors publica calificaciones dos veces al año.
Calif: Calificación Tend.: Tendencia n.c.: no califica n.d.: no disponible
Caa1: Moody juzga obligaciones Caa a partir de "posición pobre y están sujetos a un riesgo de crédito muy alto", y de tener "la calidad de crédito de extrema pobreza. Tales instituciones pueden estar en "Suspensión de pagos".
248
CUADRO 3.4 ACUERDOS COMERCIALES DE LOS PAÍSES DE C.A.
Fuente: Observatorio Económico Latinoamericano (OBE LA).
PAÍS Acuerdos Multilaterales
Uniones Aduaneras
Acuerdos de Libre Comercio
Acuerdos Marco
BELIZE Miembro de la OMC
Miembros del
CARICOM
N/A En trámites con UE
COSTA RICA Miembro de la OMC
Miembros de MCCA
CARICOM Panamá (Centroamérica-Panamá), Canadá, Chile(Centroamérica-Chile) República Dominicana, México
En trámites con UE
EL SALVADOR Miembro de la OMC
Miembros de MCCA
DR-CAFTA Panamá (Centroamérica-Panamá)
México (Triángulo del Norte-México) Chile
(Centroamérica-Chile) República Dominicana
(Centroamérica-República Dominicana)
En trámites con UE
HONDURAS Miembro de la OMC
Miembros de MCCA
DR-CAFTA México (Triángulo del Norte-México) República
Dominicana (Centroamérica-República
Dominicana)
En trámites con UE
NICARAGUA Miembro de la OMC
Miembros de MCCA
DR-CAFTA República Dominicana
(Centroamérica-República Dominicana) México
En trámites con UE
249
CUADRO 3.5 PRODUCCIÓN Y EXPORTACIONES DE PRODUCTOS PRIMARIOS DE MADERA TROPICAL EN REGIONES
PRODUCTORAS, 2006–2008 (1,000 M3 EQUIVALENTE DE MADERA REDONDA)
Fuente: Shión & Filomeno, 2010.
Región Producción de trozas Exportación de trozas Exportación de manufactura Total exportaciones
2006 2007 2008 2006 2007 2008 2006 2007 2008 2006 2007 2008
África 18,780 18,150 18,038 3,329 3,536 3,547 4,158 4,353 4,194 7,487 7,889 7,741
Asia-Pacífico 83,796 88,680 89,915 9,108 9,013 9,033 32,787 32,309 31,396 41,895 41,322 40,429
América Latina
31,008 31,824 31,667 365 371 353 5,740 5,604 5,797 6,105 5,975 6,150
Total 133,584 138,654 139,620 12,802 12,920 12,933 42,685 42,266 41,387 55,487 55,186 54,320
250
CUADRO 3.6 VOLÚMENES DE MADERA AUTORIZADOS POR INAFOR (2000-20 07). ADAPTADO
(EN M3)
Modalidades 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Total
Plan de reposición 6,892.20 100,672.71 121,951.21 98,115.98 22,492.68 20,013.00 20,591.48 390,729.26
Plan mínimo 16,005.65 14,309.50 36,620.34 47,653.75 53,017.36 76,349.16 34,152.72 278,108.48
Planes operativos 88,654.20 43,846.73 40,599.09 38,878.17 129,027.46 110,125.69 52,148.52 31,617.74 534,897.60
No comercial 2,485.05 4,376.63 3,835.59 6,036.76 16,734.03
Conservación 3,564.35 2,478.57 129.08 6,172.00
Saneamiento 1,671.76 1,497.95 2,025.08 8,436.68 13,631.47 Árboles caídos (Art. 55)
3,649.06 261.45 242.27 4,152.78
Agrosilvopastoriles 6,537.76 6,537.76
PR-2000 58.72 460.00 518.72
Leña 3,500.23 18,880.51 12,870.96 9,134.60 10,112.37 19,580.08 10,353.19 84,431.94
Total 111,610.77 158,828.94 199,630.64 184,647.90 215,907.72 215,102.45 112,882.47 52,871.21 1,251,482.10 Para leña utilizado factor de FAO 1.33 m3/Tm
Fuente ORNF/SIRCOF/INAFOR 2008
Fuente: Shión & Filomeno, 2010
251
CUADRO 3.7 EXPORTACIONES FOB DE MERCANCÍAS POR PRODUCTOS PRINC IPALES (US$ MILLONES)
Fuente: Shión & Filomeno, 2010.
Exportaciones FOB de mercancías por productos princ ipales
(US$ Millones)
Productos/Años 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008p/
Productos químicos 15.3 15.7 21.9 27 36.3 31 49.6 63.8
Bebidas y rones 2.1 2.4 6.9 9.5 18.4 26.7 38.7 39.6
Productos de hierro y acero 8.2 5.7 5.5 5.4 4.6 9.3 12.3 17.2
Refinería de petróleo 9.4 9.2 7.8 8 12.4 13.8 10.1 15.7
Imprentas, editoriales e industrias conexas 1.0 0.8 1.6 1.4 1.9 1.8 2.5 11.6
Productos de tabaco 4.6 5.9 7.0 10.3 10.7 12.8 13.9 11.3
Productos de porcelana 8.2 9.9 10.2 11.3 10.9 11.4 12.1 10.0
Productos de cuero excluyendo de caucho 2.1 1.6 1.1 0.9 1.3 1.3 1.3 1.4
Productos de madera (incluida madera aserrada) 16.3 17.7 13.4 14.1 16.2 7.3 6.3 4.9
Productos de papel y derivados 2.0 0.5 1.3 1.9 2.1 2.1 2.9 4.2
Los demás 8.0 14.4 17.7 17.5 22.9 26.8 42.5 53.2
p/: Preliminar
Fuente: DGA, CETREX
252
CUADRO 3.8 BALANZA COMERCIAL DE MADERA Y PRODUCTOS DE MADERA, POR GRUPOS DE PARTIDAS SAC
PERÍODO 2004-2007
Grupos de Grupos de Exportaciones (Miles US$ FOB) I mportaciones (Miles US$ FOB)
Productos Partidas SAC 1 2004 2005 2006 2007 2004 2005 2006 2007 Leña, carbón vegetal, astillas 4401.10.00-4402.90.00 (10 cat.) 3.6 3.1 21.8 0.5 1.7 2.8 14.1 6.1
Madera en bruto 44.03-4405.00.00 (14 cat.) 823.5 349.9 282.7 80.3 257.4 231.9 16.5 131.3
Madera aserrada 44.07-4407.99.00 (18 cat.) 9,741.7 11,966.3 4,287.8 1,095.7 156.6 124.0 190.3 599.6
Madera procesada 44.08-4408.90.00 (6 cat.) 2,480.6 2,038.1 388.1 937.1 2,916.1 3,417.3 4,421.1 4,381.6
Marcos, paletas 44.14-44.17 (10 cat.) 1,158.2 1,069.0 935.3 839.6 692.9 1,107.9 1,140.9 1,458.2 Puertas, ventanas, marcos 44.18-4418.90.90 (14 cat.) 615.2 982.3 321.3 3,471.2 587.6 902.2 835.5 803.4
Artículos de mesa o cocina de madera 4419.00.00-4421.90.90 (12 cat.) 134.2 105.2 111.0 200.6 347.1 496.1 332.8 431.6
Muebles de maderas 9403.30.00-9403.60.00 (4 cat.) 341.9 422.2 617.9 757.8 5,526.7 8,362.5 10,452.3 12,552.6 Total productos de madera: 15,298.8 16,936.1 7,965.9 8,382.7 10,485.9 14,644.7 17,403.5 20,364.4
Cat.: Categorías. 1: Sistema Arancelario Centroamericano (SAC). Fuente: Shión & Filomeno, 2010.
253
CUADRO 3.9 NÚMERO DE UNIDADES DE TRANSFORMACIÓN PRIMARIA DE LA
MADERA EN NICARAGUA PERIODO 2003-2007. ADAPTADO
Fuente: Shión & Filomeno, 2010.
Departamento 2003 2004 2005 2006 2007 Estructura % 2007
Chinandega 4 4 3 3 3 2.52%
Chontales 3 4 4 4 5 4.20%
Estelí 7 5 0 6 6 5.04%
Granada 0 0 0 6 0 0.00%
Jinotega 2 0 1 3 3 2.52%
León 3 0 2 2 2 1.68%
Madriz 3 0 0 2 2 1.68%
Managua 2 2 0 7 10 8.40%
Masaya 1 5 8 7 7 5.88%
Matagalpa 1 1 2 2 3 2.52%
Nueva Segovia 24 31 38 33 32 26.89%
RAAN 11 27 18 16 30 25.21%
RAAS 6 9 10 19 11 9.24%
Río San Juan 0 3 3 8 3 2.52%
Rivas 3 3 1 2 2 1.68%
Total 70 94 90 120 119 100.00%
Fuente: INAFOR
254
CUADRO 3.10 UNIDADES DE PRODUCCIÓN DE MUEBLES DE MADERA EN NICA RAGUA (2005). ADAPTADO
Fuente: Shión & Filomeno, 2010.
Departamento Micro Micro Pequeña Mediana Grande Tot al Total Composición %
(Trabajadores) 1 2-5 5-20 21-50 Más de 50 Empresas Trabajadores de la Industria
1- Managua 309 306 44 6 665 1,762 29%
2-Masaya 80 197 59 1 337 1,246 15%
3-Chinandega 75 133 14 222 579 10%
4-León 98 116 3 1 218 433 9%
5-Matagalpa 65 57 2 124 253 5%
6-Estelí 53 51 12 116 291 5%
7-Granada 32 43 9 1 85 231 4% 8-Nueva Segovia
37 44 3 1 85 210 4%
9-Chontales 35 47 2 84 180 4%
10-Jinotega 23 47 2 72 158 3%
11-Carazo 38 23 3 64 140 3%
12-Boaco 34 25 1 60 118 3%
13-Rivas 13 36 4 53 145 2%
14-Madriz 24 20 4 48 118 2%
15-RAAS 24 13 1 38 63 2%
16-RAAN 5 16 2 23 58 1%
17-Río San Juan 4 3 7 14 0%
Total 949 1,177 165 10 2,301 5,999 100%
255
CUADRO 3.11 PRINCIPALES 65 EMPRESAS FABRICANTES DE MUEBLES DE M ADERAS DE LA REGIÓN DEL PACÍFICO DE
NICARAGUA
Nombre del negocio Lugar Consumo de madera
No. Trabaj. Productos
(PT/mes)* 1 ARMODECO Managua ND ND Todo tipo de muebles 2 ARTES MADERA Managua ND ND Muebles para el hogar con excelente diseño 3 ASOCIACIÓN FAMILIA PADRE
FABRETTO Managua 600 12 Muebles para el hogar
4 BALI BAGUS Granada ND ND Todo tipo de muebles 5 BURGO MOBILIARIOS Managua 4,000 21 Muebles para oficina y el hogar 6 CARPINTERÍA FIERRO Managua 1,200 6 Muebles para el hogar 7 CARPINTERÍA MONCADA Masaya 2,800 8 Todo tipo de muebles 8 CARPINTERIA RAMIRO RIOS Managua ND ND Todo tipo de muebles 9 CARPINTERÍA Y MUEBLES
LOLO MORALES Managua ND ND Todo tipo de muebles
10 COOPERATIVA DE CARPINTEROS SAN JOSÉ, R.L.
Masaya 3,400 25 Todo tipo de muebles
11 COOPERATIVA MULTISECTORIAL DE METALURGIA Y MADERA DE CHINANDEGA
Chinandega 2,800 15 Todo tipo de muebles
12 COOPERATIVA TONIO PFLAUM/PROMOCIONAL TOP MUEBLES**
Masaya 3,500 29 Todo tipo de muebles
13 DEL PINO MUEBLES Managua ND ND Todo tipo de muebles 14 DISEÑOS MICHEL PIERSON,
S.A. Managua ND ND Muebles para el hogar y oficina con excelente diseño
15 D'MADERA FURNITURE Managua ND ND Todo tipo de muebles
256
CUADRO 3.11 PRINCIPALES 65 EMPRESAS FABRICANTES DE MUEBLES DE M ADERAS DE LA REGIÓN DEL PACÍFICO DE
NICARAGUA (CONTINUACIÓN)
16 EBANISTERÍA EL GALÁN LIBERTAD
Masaya ND ND Todo tipo de muebles
17 EBANISTERÍA RUGAMA Estelí 3,200 14 Todo tipo de muebles 18 ECONOMUEBLES Managua ND ND Todo tipo de muebles 19 EL ARTE SECIA** Masatepe 500 18 Muebles de mimbre y cáscara de plátano con maderas 20 EL NOGAL Managua ND ND Puertas y muebles diversos 21 EL PORTAL Managua ND ND Todo tipo de muebles 22 EXPOMIMBRE Masaya ND ND Todo tipo de muebles 23 FABRICA DE MUEBLES DE
MIMBRE GRANADA Granada ND ND Todo tipo de muebles
24 FUNDACIÓN POLITÉCNICO LA SALLE**
León 5,000 12 Muebles de diverso tipo
25 HABITAT Managua 1,500 ND Muebles para el hogar 26 HAVIVIS MUEBLES Managua ND ND Todo tipo de muebles 27 LA CASITA DE MADERA Managua 800 6 Todo tipo de muebles 28 LA MUEBLERÍA** Managua 2,500 20 Muebles diversos de cedro macho 29 MADERARTE Masaya ND ND Todo tipo de muebles 30 MADERAS DON BOSCO** Granada ND ND Piso y otros 31 MIMBRE Y RATAN KAUFFMANN Granada ND ND Todo tipo de muebles 32 MODULTEC Managua ND ND Muebles para el hogar y oficina 33 MOLINA DE CLASE Y CIA.LTDA Managua ND ND Todo tipo de muebles 34 MUEBLERÍA AUXILIADORA Niquinomo 750 10 Muebles para exteriores y dormitorios 35 MUEBLERIA CAMILO VASQUEZ Masaya ND ND Todo tipo de muebles
257
CUADRO 3.11 PRINCIPALES 65 EMPRESAS FABRICANTES DE MUEBLES DE M ADERAS DE LA REGIÓN DEL PACÍFICO DE
NICARAGUA (CONTINUACIÓN)
36 MUEBLERÍA CAMILO VÁSQUEZ Masaya ND ND Todo tipo de muebles 37 MUEBLERÍA LARIOS Managua ND ND Todo tipo de muebles 38 MUEBLERÍA LÍNEA IDEAL Managua ND ND Todo tipo de muebles 39 MUEBLERÍA MIGUEL NIÑO Managua ND 12 Muebles para el hogar con excelente diseño 40 MUEBLERIA Y CARPINTERIA
CYGAL, S.A. Managua ND ND Todo tipo de muebles
41 MUEBLES DE INDECARGO Managua 2,000 30 Muebles de madera sólida, aglomerados 42 MUEBLES DE MIMBRE EL
HOGAR Granada ND ND Todo tipo de muebles
43 MUEBLES DE MIMBRE ROOSES Granada ND ND Todo tipo de muebles 44 MUEBLES EL TALLER DEL
MAESTRO Managua ND ND Todo tipo de muebles
45 MUEBLES JUANA GUEVARA Masaya ND ND Todo tipo de muebles 46 MUEBLES LILLIAM Managua 2,100 12 Todo tipo de muebles 47 MUEBLES RÚSTICOS PABLO
ANTONIO CARBALLO Masaya 2,600 10 Muebles rústicos
48 MUEBLES VERÓNICA Managua 3,100 14 Muebles para el hogar con excelente diseño 49 MUEBLES VICTORIA’S Masaya 3,000 17 Sillas de todo tipo 50 MUEBLES Y DETALLES
SENCILLAMENTE ORIGINAL Masaya ND ND Todo tipo de muebles
51 MUEBLES Y DISEÑOS SILICH Managua 400 4 Muebles de cocina 52 NICAMUEBLE Managua ND ND Todo tipo de muebles 53 OFIMUEBLES Managua ND ND Todo tipo de muebles 54 ONUDDY Managua 1,200 6 Muebles para el hogar con excelente diseño 55 PROMANICSA Managua ND ND Todo tipo de muebles
258
CUADRO 3.11 PRINCIPALES 65 EMPRESAS FABRICANTES DE MUEBLES DE M ADERAS DE LA REGIÓN DEL PACÍFICO DE
NICARAGUA (CONTINUACIÓN)
56 REYNALDO ALVARADO Managua ND ND Todo tipo de muebles 57 SIMPLEMENTE MADERA** Managua 5,000 ND Muebles para el hogar con excelente diseño 58 SU MUEBLE Managua 2,500 10 Muebles para el hogar con excelente diseño 59 SUPERIOR CABINETS
NICARAGUA Managua 3,000 16 Muebles para el hogar con excelente diseño
60 TALLER DE CARPINTERIA SAN JOSE OBRERO
Managua ND ND Todo tipo de muebles
61 TALLER PALACIOS Managua 1,900 ND Todo tipo de muebles
62 TAPICERIA Y CARPINTERIA VARGAS
Managua ND ND Todo tipo de muebles
63 TIMELESS FURNITURE** Diriamba 3,000 31 Todo tipo de muebles 64 TOP MUEBLES Masaya ND ND Todo tipo de muebles 65 WOODEN BRIDGE TRADING Granada ND ND Todo tipo de muebles
Promedio: 3,080 19 Nota: Se incluye Ebanistería Rugama, de Estelí, por ser la empresa más grande perteneciente al norte del país. *: PT: Pie tablar, medida inglesa comúnmente utilizada en Nicaragua, para calcular volúmenes de madera aserrada y corresponde a 1 vara de largo, por 1 pulgada de ancho y 1 pulgada de grosor. Equivalente a 0.00236 m3. **: Tiene certificado de Cadena de Custodia de FSC. ND: No hay dato.
Fuente: Shión & Filomeno, 2010.
259
CUADRO 3.12 MATRIZ FODA PARA LA INDUSTRIA DE LA MADERA (SEGUNDA TRANSFORMACIÓN) Y SU COMERCIALIZACIÓN EN EL PACÍFIC O
260
CUADRO 3.12 MATRIZ FODA PARA LA INDUSTRIA DE LA MADERA (SEGUNDA TRANSFORMACIÓN) Y SU COMERCIALIZACIÓN EN EL PACÍFIC O
(CONTINUACIÓN)
Fuente: Shión & Filomeno, 2010.
261
CUADRO 4.1 CRECIMIENTO DEL MERCADO (EXPORTACIÓN/IMPORTACIÓN) P ARA PRODUCTOS DE MADERA
PERÍODO 2004-2007
Fuente: Shión & Filomeno, 2010. Elaboración propia.
Puertas, ventanas, marcos .9 SAC: 44.18-4418.90.90 (14 categorías)
Exportaciones Importaciones Índice Inflación
C$ (Deflactados)
Tasa de crecimiento del Mercado
Año (C$ FOB) (C$) Anual Export. Import. Export. Import. 2004 10027,760.00 9577,391.00 9.26 1.0926 2005 16797,159.00 15427,791.00 9.58 1.0958 10967,633.03 10073,510.06 8.57% 4.92% 2006 5783,220.00 15038,474.40 9.45 1.0945 3776,128.73 9819,307.45 -165.56% 2.46% 2007 65606,218.65 15183,985.95 16.88 1.1688 42837,299.49 9914,318.60 76.59% 3.40% 1.5315 -26.80% 3.60% 53.15% Muebles de maderas SAC: 9403.30.00-9403.60.00 (4 categorías)
Exportaciones Importaciones Índice Inflación
C$ (Deflactados)
Tasa de crecimiento del Mercado
Año (C$ FOB) (C$) Anual Export. Import. Export. Import. 2004 5572,481.00 90084,395.00 9.26 1.0926 2005 7219,449.00 142998,750.00 9.58 1.0958 4713,908.31 93370,421.38 -18.21% 3.52% 2006 11121,472.80 188142,282.00 9.45 1.0945 7261,718.03 122846,697.26 23.26% 26.67% 2007 14322,956.19 237243,384.00 16.88 1.1688 9352,112.90 154907,051.52 40.41% 41.85% 1.5315 15.15% 24.01% 53.15%
262
CUADRO 4.2 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER PARA EL GRU PO ESTRATÉGICO DE MADERA MUEBLES
PARTICIPANTES POTENCIALES
F1: RIESGOS DE QUE ENTREN MÁS PARTICIPANTES (NUEVAS EMPRESAS)
Variable % Ponderación Valor Total E1. Barreras contra la entrada 100% 35.00
A1. Economías de escala 25% 5.25 0.50 2.63 A2. Diferenciación de productos 40% 14.00 0.75 10.50 A3. Necesidades de capital 20% 5.00 0.75 3.75 A4. Costos cambiantes 5% 1.75 1.00 1.75 A5. Acceso a los canales de distribución 10% 9.00 0.50 4.50
E2. Desventaja de costos independientes de las econ omías de escala 100% 40.00 A6. Tecnología de productos patentados 5% 2.00 1.00 2.00 A7. Acceso preferencial a materias primas 40% 16.00 0.50 8.00 A8. Ubicación favorable 15% 6.00 0.50 3.00 A9. Subsidios gubernamentales 10% 4.00 0.25 1.00 A10. Curva de aprendizaje o experiencia 15% 6.00 0.50 3.00 A11. Política gubernamental 15% 6.00 0.25 1.50
E3. Represalia esperada 100% 10.00 A12. Antecedentes de represalias vigorosas en contr a de nuevas empresas 10% 1.00 1.00 1.00 A13. Compañías bien establecidas con grandes recurs os para contraatacar 15% 1.50 0.75 1.13 A14. Compañías ya establecidas con gran arraigo en la industria y con activos muy poco líquidos
invertidos en ella 25% 2.50 0.50 1.25 A15. Lento crecimiento de la industria 50% 5.00 0.50 2.50
E4. El precio disuador de la entrada 100% 15.00 A16. Precio disuador: Premio potencial por la relac ión precios/costos por superar barreras y represali as 100% 15.00 0.50 7.50
100 55.00
263
CUADRO 4.2 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER PARA EL GRU PO ESTRATÉGICO DE MADERA MUEBLES
(CONTINUACIÓN)
COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA
F2: INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDOR ES ACTUALES
Variable % Ponderación Valor Total E1. Competidores numerosos o de igual fuerza 100% 15.00
A1. Muchas compañías o pocas con tamaño/recursos si milares 100% 15.00 0.75 11.25 E2. Lento crecimiento de la industria 100% 25.00
A2. Crecimiento lento 100% 25.00 0.50 12.50 E3. Altos costos fijos o de almacenamiento 100% 10.00
A3. Relación costos fijos o almacenaje/valor agrega do 100% 10.00 0.50 5.00 E4. Ausencia de diferenciación o costos cambiantes 100% 20.00
A4. Sin diferenciación o con costos cambiantes 100% 20.00 0.75 15.00 E5. Aumento de la capacidad en grandes incrementos 100% 2.00
A5. Exceso de capacidad 100% 2.00 0.00 0.00 E6. Competidores diversos 100% 10.00
A6. Heterogeneidad de estrategias 100% 10.00 0.75 7.50 E7. Importantes intereses estratégicos 100% 8.00
A7. Búsqueda del éxito en la industria 100% 8.00 0.25 2.00 E8. Barreras sólidas contra la salida 100% 10.00
A8. Activos especializados 20% 2.00 0.50 1.00 A9. Costos fijos de salida 15% 1.50 0.25 0.38 A10. Interrelaciones estratégicas 5% 0.50 0.25 0.13 A11. Barreras emocionales 50% 5.00 1.00 5.00 A12. Restricciones gubernamentales y sociales 10% 1.00 0.25 0.25
100 60.00
264
CUADRO 4.2 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER PARA EL GRU PO ESTRATÉGICO DE MADERA MUEBLES
(CONTINUACIÓN)
SUSTITUTOS
F3: PRESIÓN PROVENIENTE DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
Variable % Ponderación Valor Total E1. Mejoran la relación precio – desempeño con el p roducto de la industria 100% 60.00
A1. Mejor relación precio/desempeño 100% 60.00 1.00 60.00 E2. Producto sustituto generado por industrias que obtienen altas utilidades 100% 40.00
A2. Adelanto o hecho 100% 40.00 0.50 20.00
100 80.00
COMPRADORES
F4: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Variable % Ponderación Valor Total E1. Valor relativo de la compra de los clientes en relación con la industria global 100% 45.00
A1. El grupo está concentrado o compra grandes volú menes en relación con las ventas del proveedor 30% 13.50 0.25 3.38 A2. Los productos que compra el grupo a la industri a representan una parte considerable de los
costos o de las adquisiciones que realiza 70% 31.50 0.50 15.75 E2. Situación de mercado 100% 55.00
A3. Los productos que el grupo adquiere en la indus tria son estándar o indiferenciados 25% 13.75 1.00 13.75 A4. El grupo tiene pocos costos cambiantes 25% 13.75 0.00 0.00 A5. El grupo tiene bajas utilidades 10% 5.50 0.00 0.00 A6. Los compradores representan una seria amenaza c ontra la integración hacia atrás 5% 2.75 0.00 0.00 A7. El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos del grupo ni para sus
servicios 20% 11.00 0.50 5.50 A8. El grupo tiene toda la información 15% 8.25 0.25 2.06
100.00 40.44
265
CUADRO 4.2 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER PARA EL GRU PO ESTRATÉGICO DE MADERA MUEBLES
(CONTINUACIÓN)
PROVEEDORES
F5: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Variable % Ponderación Valor Total E1. El grupo está dominado por pocas compañías y mu estra mayor concentración que la
industria a la que le vende 100% 15.00
A1. Relación concentración de proveedores/concentra ción clientes de la industria 100% 15.00 0.75 11.25 E2. El grupo de proveedores no está obligado a comp etir con otros productos sustitutos para
venderle a la industria 100% 15.00
A2. Curvas de indiferencia entre bienes de proveedo res 100% 15.00 1.00 15.00
E3. La industria no es un cliente importante para e l grupo de proveedores 100% 20.00
A3. Proporción de ventas 100% 20.00 1.00 20.00
E4. El producto de los proveedores es un insumo imp ortante para el negocio del comprador 100% 20.00
A4. Proporción del valor agregado (éxito) 100% 20.00 1.00 20.00 E5. Los productos del grupo de proveedores están di ferenciados o han acumulado costos
cambiantes 100% 10.00
A5. Grado de diferenciación o magnitud de costos ca mbiantes 100% 10.00 0.00 0.00
E6. El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integración vertical 100% 20.00 A6. Esfuerzo e interés por integrarse verticalmente 100% 20.00 0.25 5.00
100 71.25
266
CUADRO 4.2 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER PARA EL GRU PO ESTRATÉGICO DE MADERA MUEBLES
(CONTINUACIÓN)
GOBIERNO
F6: EL GOBIERNO COMO FUERZA EN LA COMPETENCIA DE LA INDUSTRIA
Variable % Ponderación Valor Total E1. Como comprador o proveedor puede incidir en la competencia por medio de las
políticas que establece 100% 45.00
A1. Peso en industria de su acción como comprador/p roveedor 100% 45 0.75 33.75 E2. Mediante regulaciones, subsidios y otros el gobierno puede i nfluir en la posición de
una industria frente a sustitutos 100% 35.00 A2. Peso en industria a través de regulaciones/subs idios/otras políticas 100% 35 1.00 35.00
E3. Puede incidir en la rivalidad entre competidores al intervenir en el crecimiento de la industria y la estructura de costos 100% 20.00
A3. Peso en industria por acciones ligadas al creci miento de la industria/estructura de sus costos 100% 20 0.50 10.00
100.00 78.75
Fuente: Elaboración propia.
267
CUADRO 6.1 VALOR BRUTO DE PRODUCCIÓN DE LAS INDUSTRIAS EN NICA RAGUA
(MILLONES DE CÓRDOBAS DE 1994)
Conceptos 2005 2006 2007 p/ 2008 p/ 2009 e/
Variación 08/07 09/08
Total industrias 15,974.4 16,933.5 17,874.7 18,108.9 18,048.2 1.3 (0.3)
1 Alimentos, bebidas y tabaco 10,341.9 10,878.2 11,423.0 11,605.1 11,752.3 1.6 1.3
2 Textiles, prendas de vestir y cuero 2,029.9 2,352.4 2,643.5 2,696.3 2,507.6 2.0 (7.0)
3 Productos de madera, muebles y análogos 900.9 938.6 961.5 978.5 929.6 1.8 (5.0)
4 Productos de petróleo refinado 791.2 817.8 813.5 742.3 848.1 (8.7) 14.3
5 Químicos, plástico y caucho 509.3 498.7 578.4 618.9 628.2 7.0 1.5
6 Productos no metálicos, incluyendo vidrios 659.6 662.4 661.3 658.5 587.4 (0.4) (10.8)
7 Productos metálicos básicos y elaborados 301.1 429.6 453.2 466.8 466.8 3.0 0.0
8 Productos de papel, impresos y análogos 328.9 253.8 236.0 236.9 222.7 0.4 (6.0)
9 Maquinaria y equipo 111.7 102.2 104.3 105.5 105.5 1.2 0.0
p/: Preliminar e/: Estimado Fuente: Banco Central de Nicaragua (BCN).
268
CUADRO 6.2 EVOLUCIÓN DE VENTA DE UNIDADES PARA MADERAEIDEAS
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Es tudio de Mercado e información de CADUR recopilada en La Prensa.
269
CUADRO 6.3 PROCESO DE PRODUCCIÓN DETALLADO DE MESAS DE MADERA PARA RECÁMARA, ESTILO RÚSTICO,
ELABORADAS CON CAOBA
Fuente: Elaboración propia a partir de datos sumini strados por el Sr. José Ramón Rojas Aguilar.
270
CUADRO 6.4 LISTA DE PIEZAS PARA MESA DE MADERA PARA RECÁMARA, ESTILO
RÚSTICO, ELABORADAS CON CAOBA
Nota: Un pie (1’) equivale a doce pulgadas (12’’), y una pulgada cúbica (1’’ cúbica) es equivalente a una centésima de pie tablar (0.01 Pt). Fuente: Elaboración propia a partir de diseño propi o de mueble para recámara.
271
CUADRO 6.5 PROVEEDORES Y PRECIOS DE MATERIAS PRIMAS (MADERAS) EN C$
EMPRESA PLANTA Distancia
a Managua (Km)
TIEMPO ENTREGA
(DIAS)
Cooperativa COOSIPBAA Rosita 360 4 Maderas Tasbaiki Masaya 35 1 Cooperativa Agroforestal Kiwatingni R.L.
Rosita 360 4
MADERAS PRECIOSAS COOSIPBAA TASBAIKI KIWATINGNI PROMEDIO C$/Pt C$/Pt C$/Pt C$/Pt
Royal Mahogany (Quebracho, Caoba Real)
48.00 58.00 46.00 50.67
Frijolillo 48.00 54.00 45.00 49.00 Rosewood 44.00 54.00 42.00 46.67 Roble coral (Guayabillo) 43.00 54.00 40.00 45.67 Cedro Real 44.00 50.00 40.00 44.67 Nogal 40.00 48.00 38.00 42.00 Cedro Macho 41.00 47.00 38.00 42.00 Coralillo (Mora) 41.00 46.00 36.00 41.00 Caoba 36.00 46.00 38.00 40.00 Tamarindo (Comenegro) 39.00 44.00 36.00 39.67 Nancitón 42.00 40.00 36.00 39.33 Madero Negro 38.00 44.00 35.00 39.00 Pochote 38.00 42.00 35.00 38.33 Guapinol 33.00 42.00 35.00 36.67 PROMEDIO 45.40 54.00 42.60 47.33
MADERAS SEMIPRECIOSAS COOSIPBAA TASBAIKI KIWATINGNI PROMEDIO C$/Pt C$/Pt C$/Pt C$/Pt
Guachipilín 30 37 32 33.00 Pino 25 30 26 27.00 Cortés 22 30 24 25.33 Laurel 23 28 23 24.67 Guayacán 20 28 22 23.33 Granadillo 21 26 22 23.00 Neem 18 24 20 20.67 PROMEDIO 22.71 29.00 24.14 25.29
Fuente: Elaboración propia a partir de datos propor cionados por los proveedores.
272
CUADRO 6.6 PROVEEDORES Y PRECIOS DE INSUMOS Y MATERIALES (C$)
EMPRESA PLANTA TIEMPO
ENTREGA (DIAS)
Blandón Moreno (BM) Managua Inmediato Grupo SINSA (GS) Managua Inmediato FETESA (FE) Managua Inmediato Otras 12 grandes y medianas ferreterías y más de 30 pequeñas*
Managua Según pedido
INSUMOS Unidad Medida
BM GS FE PROMEDIO C$/Ud C$/Ud C$/Ud C$/Ud
Triplay Plancha 255.57 258.06 230.76 248.13 Cola sintética Gln 187.95 189.78 169.71 182.48 Clavos (medidas varias) Barra 6.84 6.91 6.18 6.64 Laca selladora piroxilina Gln 266.42 269.01 240.55 258.66 Fondo QD Triplay Gln 1075.35 1085.79 970.95 1044.03 Acabado QD Triplay Gln 1404.26 1417.89 1267.92 1363.36 Sellador QD Triplay Gln 876.07 884.57 791.01 850.55 Tornillos (medidas varias) Barra 22.90 23.12 20.67 22.23 Maderba Plancha 558.59 564.01 504.36 542.32 Melamina Plancha 695.67 702.43 628.13 675.41 Cuero Lb 154.96 156.47 139.92 150.45 Vidrio M2 88.01 88.87 79.47 85.45 Metal M2 231.28 233.52 208.82 224.54 MDF Plancha 870.61 879.06 786.08 845.25 Barnices Gln 1187.08 1198.60 1071.83 1152.50 Pintura para madera Gln 984.11 993.67 888.57 955.45 Accesorios de metal Uds 15.45 15.60 13.95 15.00 PROMEDIO 522.42 527.49 471.70 507.20 MATERIALES Unidad
Medida BM GS FE PROMEDIO
C$/Ud C$/Ud C$/Ud C$/Ud Thinner acrílico Gln 76.29 82.78 86.03 81.70 Lija de papel durasalox (medidas varias) Pliego 7.00 7.60 7.90 7.50 Lija al agua (medidas varias) Pliego 6.77 7.34 7.63 7.25 Waype Kg 40.89 44.37 46.11 43.79 Esponjas Docena 24.30 26.37 27.40 26.02 Combustible Lt 22.67 24.60 25.57 24.28 Aceites Lt 52.50 56.97 59.20 56.22 PROMEDIO 32.92 35.72 37.12 35.25
Fuente: Elaboración propia a partir de datos propor cionados por los proveedores.
273
CUADRO 6.7 DETALLE DE ACTIVOS FIJOS POR ADQUIRIR Y PRECIOS EN US$
274
CUADRO 6.7 DETALLE DE ACTIVOS FIJOS POR ADQUIRIR Y PRECIOS EN US$
(CONTINUACIÓN)
Fuente: Elaboración propia a partir de datos propor cionados por los proveedores.
275
CUADRO 6.8 DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS EN US$
276
CUADRO 6.8 DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS EN US$
(CONTINUACIÓN)
277
CUADRO 6.8 DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS EN US$
(CONTINUACIÓN)
Fuente: Elaboración propia a partir de método de de preciación vigente en Nicaragua.
278
CUADRO 6.9 DEPRECIACIÓN ANUAL DE LOS ACTIVOS FIJOS EN US$
279
CUADRO 6.9 DEPRECIACIÓN ANUAL DE LOS ACTIVOS FIJOS EN US$
(CONTINUACIÓN)
280
CUADRO 6.9 DEPRECIACIÓN ANUAL DE LOS ACTIVOS FIJOS EN US$
(CONTINUACIÓN)
281
CUADRO 6.9 DEPRECIACIÓN ANUAL DE LOS ACTIVOS FIJOS EN US$
(CONTINUACIÓN)
282
CUADRO 6.9 DEPRECIACIÓN ANUAL DE LOS ACTIVOS FIJOS EN US$
(CONTINUACIÓN)
283
CUADRO 6.9 DEPRECIACIÓN ANUAL DE LOS ACTIVOS FIJOS EN US$
(CONTINUACIÓN)
284
CUADRO 6.9 DEPRECIACIÓN ANUAL DE LOS ACTIVOS FIJOS EN US$
(CONTINUACIÓN)
Fuente: Elaboración propia.
285
CUADRO 6.10 COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA E INDIRECTA (AÑO 1-5) EN US$
286
CUADRO 6.10 COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA E INDIRECTA (AÑO 1-5) EN US$
(CONTINUACIÓN)
Fuente: Elaboración propia.
287
CUADRO 6.11 GASTOS GENERALES, ADMINISTRATIVOS Y OTROS GASTOS DE LA EMPRESA EN US$
(AÑO 1-5).
Tipo de cambio utilizado de C$21.9617 por US$1.00. Fuente: Elaboración propia.
288
CUADRO 6.12 PUESTOS DE TRABAJO Y SUS CANTIDADES PARA MADERAEIDE AS
(AÑO 1-5)
Año 1-4 Año 5 Año 4-5
PUESTO Taller Mga.
Tienda Mga.
Taller Mga.
Tienda Mga.
Taller Chga.
Tienda Chga.
Director de Junta Directiva 3
Fiscal de Junta Directiva 1 Gerente General 1 Gerente Administrativo 1 1 1 Jefe de Ventas 1 1 1 Jefe de Producción 1 1 1 Jefe de Tienda 1 1 1 Jefe de Exportaciones 1 Diseñador 2 2 2 Jefe de Mantenimiento 1 1 1 Ejecutivo de Ventas Tienda 2 2 2 Ejecutivo de Ventas 3 4 2 Asistente administrativo 1 1 2 1 1 Asistente contable 1 1 1 Maestro de Taller 1 1 1 Operario Corte 3 5 2 Operario Dimensionado 3 5 2 Operario Pintura 2 4 2 Operario Armado 2 4 2 Operario Instalador 2 4 2 Ayudante de Operario 3 4 2 Bodeguero 1 1 1 Conductor 2 3 2
Total/Ubicación 25 10 39 11 21 8
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Total trabajadores/año 35 35 35 64 79
Fuente: Elaboración propia.
289
CUADRO 6.13 GASTOS TOTALES PRODUCCIÓN-ADMINISTRACIÓN-VENTAS-
FINANCIEROS EN US$
Año de proyecto 0 1 2 3 4
o calendario 2010 2011 2012 2013 2014 GASTOS DE PRODUCCIÓN
Unidades producidas 750 1,037 1,170 1,319 1,587 Costo unitario de producción
223.03 244.00 266.93 292.03 319.48
TOTAL GASTOS DE PRODUCCIÓN 167,192.33 252,925.85 312,199.72 385,088.21 507,080.13
GASTOS DE VENTAS
Sueldos de personal de ventas
47,712.00 52,196.93 57,103.44 118,248.99 163,584.00
Comisiones (20% sobre ventas)
14,992.63 22,680.60 27,995.86 34,531.99 42,677.28
Presupuesto de marketing
2,645 2,500 3,979 5,000 5,000
TOTAL GASTOS DE VENTAS 65,349.63 77,377.53 89,078.30 157,780.98 211,261.28
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
Sueldos de personal administrativo
102,240.00 111,850.56 122,364.51 213,071.29 177,216.00
Generales 28,800.00 31,507.20 34,468.88 37,708.95 41,253.59 Administrativos 17,539.70 20,540.85 22,736.72 43,244.69 47,027.69 Otros gastos 724.48 1,449.99 2,189.55 4,298.07 7,164.71
TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 149,304.18 165,348.60 181,759.65 298,322.99 272,661.99
GASTOS FINANCIEROS
TOTAL DE GASTOS FINANCIEROS 27,868.20 23,500.52 18,278.45 12,034.85 4,569.88
Fuente: Elaboración propia.
290
CUADRO 6.14 ESTADOS DE RESULTADOS CONDENSADOS PROYECTADOS (US$)
AÑO DE PROYECTO 1 2 3 4 5
AÑO CALENDARIO 2011 2012 2013 2014 2015
INGRESOS
TOTAL DE INGRESOS (US$) 449,778.81 680,418.10 839,875.94 1,104,819.65 1,478,137.38
EGRESOS
GASTOS DE PRODUCCIÓN
TOTAL GASTOS DE PRODUCCIÓN 167,192.33 252,925.85 312,199.72 385,088.21 507,080.13
UTILIDAD BRUTA 282,586.48 427,492.25 527,676.23 719,731.44 971,057.25
GASTOS DE VENTAS TOTAL GASTOS DE VENTAS 65,349.63 77,377.53 89,078.30 157,780.98 211,261.28
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 149,304.18 165,348.60 181,759.65 298,322.99 272,661.99
UTILIDAD OPERATIVA 67,932.67 184,766.11 256,838.27 263,627.47 487,133.98
GASTOS FINANCIEROS TOTAL DE GASTOS FINANCIEROS 27,868.20 23,500.52 18,278.45 12,034.85 4,569.88
DEPRECIACIÓN 20,738.76 20,738.76 15,743.76 37,479.88 37,479.88
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 19,325.72 140,526.83 222,816.06 214,112.75 445,084.22
IMPUESTO SOBRE LA RENTA (30%) 5,797.72 42,158.05 66,844.82 64,233.82 133,525.27
UTILIDAD NETA 13,528.00 98,368.78 155,971.24 149,878.92 311,558.96
Fuente: Elaboración propia.
291
CUADRO 6.15 BALANCES GENERALES PROYECTADOS (US$)
Fuente: Elaboración propia.
292
CUADRO 6.16 VALOR ACTUAL NETO (VAN) Y TASA INTERNA DE RETORNO ( TIR). CASO SIN PRÉSTAMO
293
CUADRO 6.16 VALOR ACTUAL NETO (VAN) Y TASA INTERNA DE RETORNO ( TIR). CASO SIN PRÉSTAMO.
(CONTINUACIÓN)
Fuente: Elaboración propia.
294
CUADRO 6.17 VALOR ACTUAL NETO (VAN) Y TASA INTERNA DE RETORNO ( TIR). CASO CON PRÉSTAMO
295
CUADRO 6.17 VALOR ACTUAL NETO (VAN) Y TASA INTERNA DE RETORNO ( TIR). CASO CON PRÉSTAMO.
(CONTINUACIÓN)
Fuente: Elaboración propia.
296
ESTUDIO DE MERCADO PLAN DE EMPRESA: MADERA E IDEAS
AGOSTO 2010
297
INTRODUCCIÓN Una investigación de mercados es un proceso sistemático para obtener información que sirve a la empresa en la toma de decisiones para señalar planes y objetivos. La presente investigación de mercado trata de determinar la aceptación y preferencias de los clientes actuales y potenciales de muebles de maderas preciosas, en el casco urbano del municipio de Managua, específicamente en los distritos III y V, en torno a la introducción de un nuevo concepto de producto. La información que resulte de la misma se utilizará como insumo para la creación de la estrategia de un negocio que se pretende establecer y que se denominará MADERAEIDEAS, cuya estrategia genérica será la de segmentación con enfoque de costes bajos, es decir se especializará en atender al segmento de clase alta dentro del sector mueblero nacional, atendiendo inicialmente al municipio de Managua, y se ajustará esta estrategia a servirlos con la exclusión de otros, poniendo atención en la reducción de costes en las áreas del negocio que no aporten valor a los clientes. Se realizó un pequeño estudio del sector mueblero de Nicaragua, especialmente en los departamentos de Managua, Granada, Masaya y Matagalpa, información recopilada en el documento “El mercado nacional de muebles” publicado por el Instituto de investigación aplicada y promoción del desarrollo local Nitlapan. En él se expone que la mayor parte del sector corresponde a pequeños artesanos ubicados en sus talleres con poca tecnología e inversión. En cambio las empresas formalmente constituidas y que se especializan en muebles en estos departamentos, son pocas y no cuentan enfocan con un enfoque de servicio al cliente. Otro factor que se pudo observar es la alta tendencia a la sustitución de muebles de maderas preciosas producidos localmente por importaciones, incluidos muebles de plástico o metal. Siguiendo esta línea, se ha podido ver una oportunidad de desarrollo para empresas productoras y comercializadoras de muebles de maderas preciosas, inclusive para la exportación a nivel centroamericano, gracias a la gestión de la Cámara de Muebleros y Artesanos de Nicaragua y Centroamérica (CAMANIC) que obtuvo su personería jurídica en 2008 y que promociona a los productores del gremio en el país y a nivel centroamericano. Para obtener la información de mercado, mediante fuentes de información primarias externas, se utilizó la técnica de la encuesta transversal, a través de una muestra de 100 viviendas encuestadas entre visitas in situ y a través de correo electrónico. La información recopilada por el cuestionario de las encuestas se analizó haciendo uso del programa estadístico Diseño y Análisis de Encuestas (DYANE), desarrollado por el profesor español Dr. Miguel Santesmases Mestre.
298
Para calcular el universo, el coeficiente de elevación, la distribución muestral y la cuota de mercado, se recurrió a fuentes de información secundarias externas, principalmente de instituciones u organizaciones públicas que colocan información en Internet. La unidad estadística de investigación es la vivienda, en la cual conviven habitualmente una o varias personas formando hogares. El perfil de investigación que se definió fue el de familias o individuos que habitan en viviendas de los distritos III y V, en el casco urbano del municipio de Managua, y que pertenecen a los segmentos socioeconómicos medio y alto. Se encuentra que existe una importante oportunidad de mercado, representado por un tamaño de mercado del 12,18% (unas 21.837 viviendas), una cuota de mercado inicial de aproximadamente 10%, equivalente a atender 2.184 viviendas. Se estimó un potencial de US$1.075.200 anuales o US$89.600 mensuales, que es una cantidad bastante atractiva. Para una correcta comprensión de los términos utilizados en esta investigación de mercado, se utilizarán las siguientes definiciones establecidas por la Alcaldía de Managua para el ordenamiento del municipio: Hogar Está formado por una persona o grupo de personas parientes o no, que viven bajo un mismo techo y que preparan en común sus alimentos. Vivienda Es todo local formado por uno o más cuartos, estructuralmente separado e independiente, destinado al alojamiento de una o más personas, parientes o no. Es separado porque está delimitado por paredes, muros o cercas y es independiente porque se puede entrar y salir sin pasar por otras viviendas, teniendo acceso directo desde la calle o por medio de un pasillo. Para efecto de esta investigación de mercados se utiliza solamente la clasificación de viviendas particulares, definidas como todo local formado por un cuarto o conjunto de cuartos destinados al alojamiento de uno o más hogares, tales como: casa, quinta, apartamento o local usado como vivienda. Vivienda residencial Son viviendas espaciosas con área construida mayor de 160 m², con todos sus servicios de infraestructura y en lotes mayores a los 400 m². En hectáreas puede haber unas 10 de ellas. Estas viviendas son técnicamente bien construidas con excelentes acabados constructivos y arquitectónicos, en pocas palabras son de diseño exclusivo y constituyen el 1% del total de viviendas de Managua,
299
agrupadas en 11 barrios al sur de la capital y en los acceso a Managua por las carreteras: Sur, Vieja a León y a Masaya. Vivienda tradicional Son viviendas que sobrevivieron el terremoto de Managua de 1972 y que conservan el estilo de construcción de los años 50 y 60 de una sola planta, fachada continua vinculada a la acera, patio interno, cocina al fondo etc., en lotes de 250 m², organizadas en una retícula octagonal de origen colonial. Están ubicadas en 11 barrios contiguos al Centro Histórico de Managua y pueden caber 24 de ellas en una hectárea, son de bloques, maderas, piedras, etc., y con todos sus servicios de infraestructura. Vivienda popular aislada Son viviendas con diseño individual y heterogéneo, construidas por gestión del propietario con madera, mampostería bloques (minifaldas), losetas prefabricadas, etc., o por empresas constructoras en lotes de unos 250 m², pueden caber 25 y 30 de ellas en una hectárea, y poseen casi todos los servicios de infraestructura. Se encuentran en 63 barrios ubicados al Este y Oeste de la ciudad y constituyen el 32 % del total de viviendas de Managua. Urbanizaciones progresivas Surgen como programa habitacional de los años 80, bajo dos variedades: Como urbanizaciones planificadas para contrarrestar acciones ilegales y por legalización de asentamientos espontáneos, previo ordenamiento de los mismos. Estas urbanizaciones, cumplen con requerimientos mínimos de urbanismo, tienen los servicios básicos de infraestructura, los lotes de 100 a 120 m² y sus calles son conformadas. Están distribuidas en 113 barrios del sector central y de la periferia de la ciudad, constituyendo el 15% del total de viviendas de Managua. Asentamientos espontáneos Son aquellos que han surgido como producto de tomas espontáneas e ilegales de terrenos baldíos a lo interno de la trama urbana, cuyas viviendas son de dimensiones mínimas (uno o dos ambientes), en pésimo estado físico y construidas precariamente de ripios y otros materiales como zinc, madera, plástico, carbón, etc. Estos asentamientos, carecen de normativas mínimas, están dispersos en 170 puntos del total de viviendas de Managua, en su mayoría poseen servicios básicos de infraestructura de forma ilegal, pero carecen de drenaje pluvial, alcantarillado sanitario y recolección de basura.
El sector mueblero nacional es un sector con gran potencial debido a la existencia de ingentes materias primas, de una buena tradición artesanal, de un costo relativamente barato de la mano de obra y de la concentración de una gran
300
cantidad de pequeñas y microempresas en determinadas ciudades del país, principalmente en Managua, Granada, Masaya y Matagalpa. Según un documento denominado “El mercado nacional de muebles” publicado por el Instituto de investigación aplicada y promoción del desarrollo local Nitlapan, establece que el sector mueblero de maderas preciosas en Nicaragua es mayoritariamente artesanal, que goza de una buena reputación, pero que en los últimos años ha venido siendo desplazado por importaciones de muebles de maderas o de artículos sustitutos como muebles de plástico o metal. Se menciona que la demanda nacional de muebles para 1999 fue de US$11 millones (US$8 millones importados, más US$ producidos nacionalmente: BCN, 1998 y 2000) y se concentró en tres tipos de productos: los muebles para el hogar (camas, comedores, roperos y juegos de sala, por un valor en torno a US$7 millones (64% de demanda nacional); los muebles para oficina, en metal o en madera, por un valor de US$2.5 millones (23% de demanda nacional); y finalmente, los pupitres y el mobiliario escolar en metal, por un valor de alrededor de US$1.5 millones (14% de demanda nacional). La demanda nacional de muebles está creciendo de manera asombrosa, pero el crecimiento de los últimos años no está encontrando una respuesta en la producción nacional, sino en el mercado extranjero a través de una creciente importación. Esta se enfoca principalmente sobre productos metálicos y plásticos, los cuales son comprados tanto por empresas (oficinas) e instituciones (pupitres escolares) como por las familias de bajos recursos. Sin embargo, esta tendencia a la sustitución de muebles de maderas preciosas locales por productos importados, no se ve reflejado en los segmentos socioeconómicos medios y altos, en los que se observa que los primeros suelen comprar sus muebles principalmente en distribuidoras o comercializadoras, y los últimos prefieren visitar a los artesanos para adaptar sus muebles a sus necesidades particulares. Una de los factores que está haciendo que los muebles de maderas preciosas nicaragüenses deje de ser competitivos, es la calidad de los productos de diseños más elaborados, ya que las técnicas artesanales que utilizan sus productores no permiten acabados más detallados, así como problemas con el secado y al mezclarse con otros materiales como el vidrio o metal. Asimismo no todos cuentan con servicios post venta, en cuanto a garantía ofertada y casi ninguno utiliza técnicas de promoción de marketing para promover sus productos. Es por eso que se plantea una idea de negocios en este sector, principalmente en el rubro de muebles para el hogar, que acapara el 64% del consumo nacional. Se trata de fundar una empresa productora y comercializadora de muebles de maderas preciosas diseñados al gusto de los clientes (principalmente familias), cuyo mercado objetivo estaría dirigido exclusivamente a personas de los segmentos socioeconómicos medios y altos de zonas residenciales o barrios tradicionales de cascos urbanos.
301
Para esto se realiza una investigación de mercados para determinar la aceptación y preferencias entre los clientes y consumidores actuales y potenciales pertenecientes a las clases sociales media y alta, que residen en viviendas de zonas residenciales o barrios populares de los distritos III y V en el municipio de Managua, hacia un nuevo concepto de producto en muebles de maderas preciosas fabricados a diseño bajo la marca MADERAEDIEAS. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cuál es la aceptación y preferencia de los clientes y consumidores actuales y potenciales pertenecientes a las clases sociales media y alta, que residen en viviendas de zonas residenciales o barrios populares de los distritos III y V en el municipio de Managua, hacia un nuevo concepto de producto en muebles de maderas preciosas fabricados a diseño bajo la marca MADERAEDIEAS, así como cuál sería la participación de mercado estimada de la cual se puede apropiar este nuevo negocio? OBJETIVO GENERAL Determinar la aceptación y preferencias de los clientes y consumidores actuales y potenciales pertenecientes a las clases sociales media y alta, que residen en viviendas de zonas residenciales o barrios populares de los distritos III y V en el municipio de Managua, hacia un nuevo concepto de producto en muebles de maderas preciosas fabricados a diseño bajo la marca MADERAEDIEAS, así como estimar la participación de mercado de la cual se puede apropiar este nuevo negocio. OBJETIVOS DE MERCADO Los objetivos de mercado se han delineado a partir de dos datos de clasificación o variables de segmentación de mercado: 1) Zona de ubicación de la vivienda : según la alcaldía de Managua, a partir de año 2007, el casco urbano de la ciudad de Managua se encuentra dividido en siete distritos y que ascienden en numeración del I (localizado en la parte occidental) al VII (ubicado en la parte oriental). Debido a la mayor concentración de viviendas en zonas residenciales o barrios populares, que se asumen pertenecen a las clases media y alta de Managua, esta investigación se enfoca únicamente en los distritos III y V, que corresponden a los sectores próximos a Carretera Sur y Carretera a Masaya respectivamente. Ver Anexo 1. 2) Segmento socioeconómico: se enfoca en los de clase media y alta, ya que son los segmentos que tienden a no sustituir los muebles de maderas preciosas para sus viviendas u otros ambientes, son los que solicitan un diseño más elaborado y los que, a fin de cuentas, gozan de la capacidad económica para adquirirlos.
302
Por ende, los objetivos de mercado que se persiguen con las siguientes variables de mercado son: a) Determinar cuál es el distrito del municipio de Managua que más aceptación por los muebles de maderas preciosas presenta, así como si el factor de la ubicación distrital influye en esta aceptación. Este hecho serviría para inferir sobre la posible ubicación de la comercializadora de muebles de la marca MADERAEIDEAS. b) Establecer cuál es el segmento socioeconómico en el municipio de Managua que más aceptación por los muebles de maderas preciosas presenta, así como si el factor de pertenecer a un segmento específico influye en esta aceptación. Asimismo inferir sobre la estrategia de segmentación del mercado que debe seguir la comercializadora de muebles de la marca MADERAEIDEAS. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Los objetivos específicos contribuyen a alcanzar el objetivo general planteado, y se derivan de la mezcla de marketing de las 4 P: producto, precio, plaza y promoción. Como último objetivo específico se plantea estimar la participación de mercado de la cual se puede apropiar este nuevo negocio. Todos estos objetivos se alcanzan a partir de la recopilación, proceso, análisis e inferencia que se obtiene del cuestionario que se diseña para tal fin. 1) Producto Se persigue determinar cuáles son los atributos funcionales básicos que los clientes y consumidores actuales y potenciales de muebles de maderas preciosas buscan en los productos y servicio que esperan recibir. 1. Lugar de la vivienda en que más se utilizan los muebles de maderas preciosas 2. Percepción de las personas sobre los ambientes para los cuales los se adaptan mejor los muebles de maderas preciosas. 3. Estilo. 4. Tipo de madera preciosa que más se demanda para este tipo de muebles. 5. Materiales que son más solicitados para combinarse con los muebles de maderas preciosas. 6. Colores preferidos en este tipo de muebles. 7. Preferencia por muebles prediseñados o el autodiseño. 8. Garantía post venta ofertada en el mercado. 9. Demanda por los servicios post venta de mantenimiento de los muebles adquiridos. 10. Servicios adicionales al producto per se que más se solicitan en conjunto con la compra. 11. Plazo de entrega que más se solicita cuando se trata de adquirir muebles de maderas preciosas a diseño propio de los clientes.
303
2) Precio Se pretende estimar la banda de precios en la cual los clientes y consumidores actuales y potenciales de muebles de maderas preciosas estarían dispuestos a moverse para comprar los muebles, así como la forma de pago preferida. Los rangos de precios utilizados se establecen según los precios de los muebles de maderas preciosas de la empresa Lolo Morales, detallados en su página web: http://muebleslolomorales.wordpress.com/. Se utiliza como parámetro de precios los de esta empresa (el precio promedio ronda los US$850), ya que reúne muchas características similares con el negocio MADERAEIDEAS propuesto. 1. Banda de precios a pagar por los muebles de maderas preciosas. 2. Forma de pago preferida para adquirir estos muebles. 3) Plaza Se plantea conocer los puntos de venta en que generalmente se adquiere este tipo de producto. 1. Puntos de compra más utilizados por las personas que viven en el municipio de Managua para comprar muebles de maderas preciosas. 4) Promoción Se proyecta determinar el medio promocional a través del cual los clientes y consumidores actuales y potenciales de muebles de maderas preciosas han utilizado o más utilizarían para adquirir este tipo de muebles, así como la preferencia para comprar muebles de maderas preciosas a través de una página web y los atributos que más les gustaría encontrar en la misma. 1. Medios promocionales que se han utilizado o que más se utilizarían para adquirir este tipo de muebles. 2. Gusto por comprar muebles de maderas preciosas vía página web 3. Atributos que más les gustaría encontrar en una página web de la empresa local productora – comercializadora de muebles de maderas preciosas. PERFIL DE INVESTIGACIÓN Dada la naturaleza del sector mueblero en el que se quiere fundar la empresa MADERAEIDEAS, constituido por muebles de maderas preciosas destinados principalmente para uso familiar, el perfil de investigación que se ha seleccionado para esta investigación se determina principalmente por dos datos de clasificación o variables de segmentación de mercado: zona de ubicación de la vivienda segmento socioeconómico al que pertenece. Por consiguiente, el perfil de investigación queda a como sigue:
304
Familias o individuos que habitan en viviendas de los distritos III y V, en el casco urbano del municipio de Managua, y que pertenecen a los segmentos socioeconómicos medio y alto. UNIVERSO, MUESTRA Y COEFICIENTE DE ELEVACIÓN Universo El universo (N) es la totalidad de elementos, individuos u organizaciones que tienen ciertas características similares y sobre los cuales se desea hacer una conclusión. Según esta definición, el universo para esta investigación de mercados correspondería a la totalidad de familias o individuos que habitan en viviendas (definidas como la unidad estadística de investigación) de los distritos III y V, en el casco urbano del municipio de Managua, y que pertenecen a los segmentos socioeconómicos medio y alto. Es decir, todos los elementos que cumplen con el perfil de investigación. Según información recopilada a través de fuentes consultadas vía páginas web de: 1. Alcaldía de Managua: “Características generales del municipio de Managua por
Distritos”. 2. Instituto Nicaragüense de Fomento Municipal (INIFOM): “Ficha Municipal
Managua”. 3. Organización MANFUT: Sección municipio de Managua. El municipio de Managua consta de una población total de 1.380.352 habitantes, de los cuales el 94.33% corresponde a población urbana de 1.302.105 habitantes. El total de viviendas es de 197.739, con un nivel ocupacional del 90.69%. Ver Anexo 2. Managua se divide en siete municipios, numerados del I al VII, y para los dos distritos de interés, la población que habita en ellos es de 549.326 habitantes, correspondiente al 39.80% de la población de Managua. Consultar Anexo 3. Las zonas en que la Alcaldía de Managua clasifica al municipio son 6: residenciales, barrios tradicionales, barrios populares, asentamientos espontáneos. Urbanizaciones progresivas y comarcas. En el Anexo 4 se puede ver la Tipología habitacional de Managua, en donde se aprecia la cantidad de zonas del municipio por tipo y el porcentaje de viviendas que están ubicadas en cada una de esas zonas. Para esta investigación interesan las zonas residenciales y barrios populares, que aglomeran entre ambas 211 zonas con un total de 47% de las viviendas, aproximadamente 84.282 viviendas ocupadas (179.322 del Anexo 2 multiplicado por 0.47 del Anexo 4).
305
Para los dos distritos de interés, el III y V, la Tipología habitacional se aprecia en el Anexo 5. En él se aprecia que existen entre ambos distritos 64 zonas residenciales y 54 barrios populares, para totalizar 118 zonas de interés. Si se calcula la distribución porcentual del tipo del tipo de zona por distrito, y luego multiplica este porcentaje por el estimado de viviendas ocupadas del Anexo 5 (32.125 viviendas ocupadas), obtenemos los datos mostrados en el Anexo 6, donde también se muestran los porcentajes de zonas de interés para cada distrito. En total para los Distritos III y V del municipio de Managua, y que constituyen por tanto el universo de esta investigación de mercados totabiliza 29.510 (N = 29.510 viviendas ocupadas). Muestra La muestra (n) es la parte del universo que se selecciona, y de la cual realmente se obtiene la información para el desarrollo del estudio y sobre el cual se efectuarán la medición y la observación de las variables objeto de estudio. En esta investigación de mercados, la muestra resulta infinita, ya que supera los cinco mil elementos, a raíz de las 29.510 viviendas ocupadas que cumplen con el perfil de investigación. Por consiguiente el tamaño de la muestra necesaria para la investigación, tomando un margen de error del 10%, se calcula a partir de la siguiente fórmula:
2
2
E
QPZn
××=
En donde:
� n = Número de elementos de la muestra. � P, Q = Probabilidades con las que se presenta el fenómeno. � Z = nivel de confianza elegido. � E = Margen de error permitido
Para esta investigación P y Q que son la probabilidad de éxito o de fracaso del fenómeno estudiado, no se conocen y se asume una probabilidad del 50% para cualquiera de los casos. Por otro lado, nivel de confianza usado es del 95.5%.
2
2
1.0
5.05.02 ××=n
100=n
Resulta que se requiere de 100 elementos (viviendas como unidad estadística de investigación) que cumplan con el perfil de investigación para realizarle igual cantidad de encuestas.
306
Coeficiente de elevación El coeficiente de elevación ( )Ce resulta de dividir el universo (N) entre la muestra (n), el resultado nos dice la representatividad que tiene la opinión de cada miembro del universo.
n
NCe =
Sustituyendo en la fórmula anterior con los datos para el universo y la muestra de la investigación en mención, obtenemos:
100
510.29=Ce
296≈Ce
Esto quiere decir que la encuesta efectuada a cada persona que reside en una vivienda ocupada que cumple con el perfil de investigación, representa la opinión de otras 296 personas de las mismas características. DISTRIBUCIÓN MUESTRAL La distribución muestral es lo que resulta de considerar todas las muestras posibles que pueden ser tomadas de una población. Se utiliza para evitar información sesgada. Se calcula a partir de los datos presentados en el Anexo 6 y se presenta en el Anexo 7. Entonces se parte de 100 encuestas que se deben practicar, para un universo de 29.510 viviendas ocupadas entre los distritos III y V. La primera segmentación se da a raíz de la cantidad de viviendas que tenga cada distrito, como el distrito III tiene el 30.57% de las viviendas, entonces se realizan 31 encuestas en este distrito, y las restantes 69 se practican en el distrito V donde se encuentran el 69.43% de las viviendas. Luego para cada distrito se segmenta según su segmento socioeconómico, para el caso del segmento socioeconómico alto o de clase alta se toma en consideración cuál de los distritos III o V tiene la mayor concentración de zonas residenciales, en las que en principio, habitan los individuos y familias que pertenecen a este segmento. De igual modo, para el segmento socioeconómico medio o de clase media, se toma como criterio cuál de los dos distritos tiene la mayor concentración de barrios populares, ya que en ellos habitan individuos o familias mayoritariamente de clase media.
307
Según estos criterios de segmentación aplicados, se obtiene la distribución muestral que se aprecia en el Anexo 8. En ella se observa que se requiere encuestar a 31 individuos o familias que residan en viviendas del distrito III, 19 de ellas ubicadas en zonas residenciales y 12 en barrios populares. Asimismo se requiere de 69 encuestas a individuos o familias que residan en viviendas del distrito V, 34 de ellas ubicadas en zonas residenciales y 35 en barrios populares. Se muestran también residenciales y barrios populares característicos para cada segmento.
El método utilizado para recolectar información de fuentes primarias es la encuesta de tipo transversal. Se practica una encuesta a cada individuo o familia que habita en una vivienda (definida como la unidad estadística de investigación) que cumple cabalmente con el perfil de investigación. La encuesta aplicada contiene una estructura determinada por un cuestionario que permite recolectar información de tres tipos: datos relativos a las objetivos de mercado, datos relacionados con los objetivos específicos, derivados de la mezcla de marketing, es decir de las 4 P, y datos de control para el procesamiento de la encuesta. El período de recolección de información a través del llenado de encuestas abarcó del miércoles 11 al jueves 12 de agosto de 2010. Se visitó los residenciales y barrios populares mostrados como ejemplo en el Anexo 8, llenándose 40 encuestas de esta forma. Las 60 restantes se llenaron vía correo electrónico a personas conocidas que también cumplen con el perfil de investigación.
Las fuentes de información secundarias, son todas aquellas que ofrecen datos sobre el tema por investigar, pero que no son la fuente original de los hechos o situaciones, sino lo que los referencia. Presentan ciertas ventajas respecto a las fuentes de información primarias, entre ellas la facilidad y rapidez con que se consiguen y su costo menor. De nuevo, como no se estudia una empresa constituida actualmente, se utilizan solamente aquellas fuentes de información secundarias externas. La mayor parte de las fuentes utilizadas provienen de páginas web de instituciones gubernamentales y algunas organizaciones privadas. Entre ellas: Alcaldía de Managua, Instituto Nicaragüense de Fomento Municipal (INIFOM), Organización MANFUT, Instituto de investigación aplicada y promoción del desarrollo local Nitlapan. Estas se utilizaron para conocer el entorno actual en el que se ubica el sector mueblero nacional y las perspectivas que se tienen de crecimiento. Por otro lado, facilitó los datos necesarios para poder calcular el universo (N), la muestra (n), el coeficiente de elevación )(Ce , la distribución muestral de la investigación de mercado y la cuota de mercado.
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FORMATO DE LA ENCUESTA Dado que el producto que se trabaja, muebles de maderas preciosas, se pretende estudiar dentro del rubro de muebles para el hogar, enfocados en el casco urbano del municipio de Managua, se decidió tomar una muestra representativa, la cual abarcó los distritos III y V de Managua, en las zonas de residenciales y barrios populares, por medio de encuestas personales (60%) y a través de correo electrónico (40%). El tipo de muestra a utilizar es aleatoria, dentro de la distribución muestral establecida por el perfil de investigación. Ya que se determina que el universo sobrepasa los 5.000 elementos, el total de encuestados es resulta de 100 personas, con un margen de error del 10% y un nivel de confianza del 95.5%. El instrumento utilizado es la encuesta con preguntas cerradas del tipo dicotómicas (de dos opciones) y múltiples (más de dos opciones). En general el formato de la encuesta sigue una estructura en forma de cuestionario que permite recolectar información de tres tipos: 1. Datos relativos a los objetivos de mercado. 2. Datos relacionados con los objetivos específicos, derivados de la mezcla de
marketing, es decir de las 4 P 3. Datos de control para el procesamiento de la encuesta. En la siguientes dos páginas se muestra la encuesta practicada.
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RESULTADOS TABULACIÓN SIMPLE La tabulación simple de los datos consiste en obtener la distribución de frecuencias y presentarla en forma de tabla. La distribución de frecuencias es un conteo del número de casos producidos de los valores de una variable, o bien de cada uno de ellos individualmente, bien agrupados en intervalos, clases o categorías. Este número de casos se denomina frecuencia. A partir de las frecuencias absolutas se pueden obtener las frecuencias relativas, dividendo aquéllas por el número total de observaciones. La tabulación, cuando supone el conteo de una sola variable, se denomina simple. A continuación se presenta la distribución de frecuencias de cada una de las variables (preguntas) del cuestionario incluido en cada una de las 100 encuestas aplicadas. La representación gráfica de cada distribución de frecuencias presentada, se puede apreciar en el Anexo 9. Variable 1: ¿Le gustan los muebles elaborados con m aderas preciosas? Código Significado Frecu encia % ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- 1 Si 92 92.00 2 No 8 8.00 ----- ----- ------- Total frecuencias 100 100.00 Variable 2: Status de propiedad de la vivienda en l a que habita actualmente Código Significado Frecu encia % ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- 1 Dueño (pagada totalmente) 58 58.00 2 Dueño (todavía paga préstamo por la 28 28.00 adquisición) 3 Renta 14 14.00 ----- ----- ------- Total frecuencias 100 100.00 Variable 3: ¿Cuántas personas viven en su vivienda? Nº de casos: 100 Máximo: 8.0000 Mínimo: 1.0000 Media aritmética: 4.3000 Desviación estándar: 1.5843
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Variable 4: ¿Tiene algún tipo de mueble de madera p reciosa? Código Significado Frecu encia % ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- 1 Si 74 74.00 2 No 26 26.00 ---------- ------- Total frecuencias 100 100.00
Variable 5: ¿En qué lugar de su vivienda tiene mueb les de maderas preciosas? Puede escoger más de una respuesta. % s/ % s/ Código Significado (respuestas múltiples) Frecu encia Total Muestra ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- ------- 1 Cocina 15 7.98 20.55 2 Comedor 49 26.06 67.12 3 Recámaras 48 25.53 65.75 4 Sala 48 25.53 65.75 5 Terraza 22 11.70 30.14 6 Otros (favor especifique) 6 3.19 8.22 ----- ----- ------- ------- Total frecuencias 188 100.00 257.53 Total muestra 73
Variable 6: ¿Los muebles de maderas preciosas son e xcelentes para cuál de los siguientes ambientes? Puede escoger más de una respuesta. % s/ % s/ Código Significado (respuestas múltiples) Frecu encia Total Muestra ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- ------- 1 Una vivienda familiar 78 28.78 78.00 2 Una oficina elegante 65 23.99 65.00 3 Un hotel 63 23.25 63.00 4 Un restaurante 52 19.19 52.00 5 Otros (favor especifique) 13 4.80 13.00 ----- ----- ------- ------- Total frecuencias 271 100.00 271.00 Total muestra 100
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Variable 7: ¿Cuál es el estilo que más le gusta en sus muebles de maderas preciosas? Puede escoger más de una respuesta. % s/ % s/ Código Significado (respuestas múltiples) Frecu encia Total Muestra ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- ------- 1 Clásico 33 25.38 35.87 2 Europeo 22 16.92 23.91 3 Moderno 31 23.85 33.70 4 Rústico 41 31.54 44.57 5 Otros (favor especifique) 3 2.31 3.26 ----- ----- ------- ------- Total frecuencias 130 100.00 141.30 Total muestra 92
Variable 8: ¿Qué tipo de madera preciosa es la que más le gusta para un mueble? Puede escoger más de una respuesta. % s/ % s/ Código Significado (respuestas múltiples) Frecu encia Total Muestra ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- ------- 1 Caoba 76 41.08 82.61 2 Cedro Real 45 24.32 48.91 3 Nogal 13 7.03 14.13 4 Pochote 10 5.41 10.87 5 Roble 37 20.00 40.22 6 Otros (favor especifique) 4 2.16 4.35 ----- ----- ------- ------- Total frecuencias 185 100.00 201.09 Total muestra 92
Variable 9: ¿Con qué tipo de materiales le gusta co mbinar el diseño de muebles de maderas preciosas? Puede escoger más de una respuesta. % s/ % s/ Código Significado (respuestas múltiples) Frecu encia Total Muestra ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- ------- 1 Cuero 38 23.03 41.30 2 Junco 20 12.12 21.74 3 Metal 24 14.55 26.09 4 Vidrio 79 47.88 85.87 5 Otros (favor especifique) 4 2.42 4.35 ----- ----- ------- ------- Total frecuencias 165 100.00 179.35 Total muestra 92
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Variable 10: ¿Cuál/es color/es es/son su/s favorito /s en los muebles de maderas preciosas? Puede escoger más de una respues ta. % s/ % s/ Código Significado (respuestas múltiples) Frecu encia Total Muestra ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- ------- 1 Blanco 8 5.52 8.70 2 Café 46 31.72 50.00 3 Natural 76 52.41 82.61 4 Negro 8 5.52 8.70 5 Otro (favor especifique) 7 4.83 7.61 ----- ----- ------- ------- Total frecuencias 145 100.00 157.61 Total muestra 92
Variable 11: ¿Por lo general, le gustan los muebles de maderas preciosas ya diseñados y ofertados o prefiere usted mismo(a) dis eñarlos y luego darlos a fabricar? Código Significado Frecu encia % ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- 1 Muebles ya diseñados y ofertados 42 45.65 2 Muebles según su propio diseño 50 54.35 ----- ----- ------- Total frecuencias 92 100.00 Variable 12: Comúnmente ¿de cuánto tiempo ha sido l a cobertura de la garantía para sus muebles de maderas preciosas ofer tada por el vendedor? Código Significado Frecu encia % ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- 1 Nunca le han dado garantía 35 47.30 2 Menor a 6 meses 22 29.73 3 De 6 meses a 1 año 17 22.97 ----- ----- ------- Total frecuencias 74 100.00 Variable 13: Una vez comprados sus muebles de madera s preciosas, ¿le gustaría obtener servicios para el mantenimiento de los mismos en su vivienda? Código Significado Frecu encia % ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- 1 Si 75 81.52 2 No 17 18.48 ---------- ------- Total frecuencias 92 100.00
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Variable 14: ¿En qué banda de precios (expresada en US$) sitúa a los muebles de maderas preciosas que usted conoce o ha comprado alguna vez? Código Significado Frecu encia % ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- 1 Menor a US$ 500 9 9.78 2 De US$ 500 - US$ 1,000 49 53.26 3 De US$ 1,000 - US$ 1,500 18 19.57 4 Mayor a US$ 1,500 16 17.39 ----- ----- ------- Total frecuencias 92 100.00
Variable 15: En la siguiente compra de muebles de m aderas preciosas que usted realice, ¿le gustaría pagar de contado o cont ar con un sistema de crédito? Código Significado Frecu encia % ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- 1 Pago de contado 37 40.22 2 Sistema de crédito 55 59.78 ----- ----- ------- Total frecuencias 92 100.00 Variable 16: Generalmente, ¿dónde adquiere sus mueb les de maderas preciosas? Puede escoger más de una respuesta. % s/ % s/ Código Significado (respuestas múltiples) Frecu encia Total Muestra ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- ------- 1 Cadenas de electrodomésticos y mueb 8 7.84 10.81 les para el hogar 2 Carpinterías en pueblos fuera de Ma 54 52.94 72.97 nagua 3 Empresas especializadas en ventas d 21 20.59 28.38 e muebles para el hogar 4 Tiendas de muebles para el hogar en 14 13.73 18.92 grandes centros comerciales 5 Otros (favor especifique) 5 4.90 6.76 ----- ----- ------- ------- Total frecuencias 102 100.00 137.84 Total muestra 74
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Variable 17: ¿Le gustaría poder comprar muebles de maderas preciosas vía Internet? Código Significado Frecu encia % ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- 1 Si 49 53.26 2 No 43 46.74 ----- ----- ------- Total frecuencias 92 100.00
Variable 18: ¿Qué servicios adicionales esperaría r ecibir cuando compre muebles de maderas en Managua? Puede escoger más de una respuesta. % s/ % s/ Código Significado (respuestas múltiples) Frecu encia Total Muestra ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- ------- 1 Entrega en la vivienda del cliente 69 39.88 75.00 2 Servicios profesionales de asesoría 46 26.59 50.00 de diseño 3 Primer mantenimiento de sus muebles 54 31.21 58.70 gratis 4 Otros (favor especifique) 4 2.31 4.35 ----- ----- ------- ------- Total frecuencias 173 100.00 188.04 Total muestra 92
Variable 19: Si una nueva empresa vendedora de mueb les de maderas preciosas le ofreciera sus productos con los servic ios adicionales mencionados, ¿estaría dispuesto a comprarle? Código Significado Frecu encia % ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- 1 Si 74 80.43 2 No 18 19.57 ----- ----- ------- Total frecuencias 92 100.00 Variable 20: ¿En cuánto tiempo -días- encuentra ace ptable que le entreguen los muebles de maderas preciosas cuando son fabrica dos según sus diseños particulares? Código Significado Frecu encia % ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- 1 Menos de 15 días 38 41.30 2 Entre 15 y 30 días 54 58.70 ----- ----- ------- Total frecuencias 92 100.00
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Variable 21: Usualmente cuando va a adquirir mueble s de maderas preciosas, ¿qué referencias utiliza para buscarlos? Puede escoger más de una respuesta. % s/ % s/ Código Significado (respuestas múltiples) Frecu encia Total Muestra ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- ------- 1 Anuncios en TV 17 7.87 22.97 2 Publicidad en periódicos 15 6.94 20.27 3 Revistas especializadas 29 13.43 39.19 4 Viñetas de radio 10 4.63 13.51 5 Vallas publicitarias en la calle 24 11.11 32.43 6 Información en páginas web 29 13.43 39.19 7 Páginas amarillas 9 4.17 12.16 8 Sugerencias de familiares/amigos 48 22.22 64.86 9 Brochures que hacen llegar a su viv 26 12.04 35.14 ienda/trabajo 10 Otros (favor especifique) 9 4.17 12.16 ----- ----- ------- ------- Total frecuencias 216 100.00 291.89 Total muestra 74
Variable 22: ¿Qué características o funciones le pa recerían de utilidad en una página web que venda muebles de maderas precios as? Puede escoger más de una respuesta. % s/ % s/ Código Significado (respuestas múltiples) Frecu encia Total Muestra ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- ------- 1 Amplia gama de muebles 62 22.88 67.39 2 Filtros para buscar muebles por colo 65 23.99 70.65 res/estilos/precios/usos 3 Función para el autodiseño de sus m 34 12.55 36.96 uebles 4 Sugerencias para la decoración de s 72 26.57 78.26 u vivienda 5 Sugerencias para el cuido de sus mu 36 13.28 39.13 ebles 6 Otros (favor especifique) 2 0.74 2.17 ----- ----- ------- ------- Total frecuencias 271 100.00 294.57 Total muestra 92
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Variable 23: Según su experiencia, los momentos en la vida en que generalmente se compran muebles nuevos son. Puede e scoger más de una respuesta. % s/ % s/ Código Significado (respuestas múltiples) Frecu encia Total Muestra ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- ------- 1 Bodas 28 13.46 28.00 2 Compra de una nueva vivienda 62 29.81 62.00 3 Nacimiento de un familiar (hijo/nie 44 21.15 44.00 to/etc.) 4 Remodelación de vivienda 66 31.73 66.00 5 Otros (favor especifique) 7 3.37 7.00 35 1 0.48 1.00 ----- ----- ------- ------- Total frecuencias 208 100.00 208.00 Total muestra 100
Variable 24: Fecha de llenado de encuesta Código Significado Frecu encia % ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- 1 06/08/2010 45 45.00 2 07/08/2010 55 55.00 ----- ----- ------- Total frecuencias 100 100.00 Variable 25: Distrito en el que vive el encuestado Código Significado Frecu encia % ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- 1 III 31 31.00 2 V 69 69.00 ----- ----- ------- Total frecuencias 100 100.00
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Variable 26: Zona donde se ubica la vivienda dentro del distrito correspondiente Código Significado Frecu encia % ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- 1 Altamira 2 2.00 2 Altos de Santo Domingo 10 10.00 3 Bolonia 4 4.00 4 Don Bosco 12 12.00 5 El Dorado 7 7.00 6 Intermezzo del Bosque 4 4.00 7 Jardines de Veracruz 8 8.00 8 Las Colinas 9 9.00 9 Lomas de Monserrat 6 6.00 10 Lomas de San Ángel 4 4.00 11 Lomas de Santo Domingo 11 11.00 12 Lomas de Ticomo 3 3.00 13 Los Robles 6 6.00 14 Reparto San Juan 3 3.00 15 Villa Fontana 3 3.00 16 Villa Fontana Este 8 8.00 ----- ----- ------- Total frecuencias 100 100.00 Variable 27: Segmento socioeconómico del encuestado (inferido según lugar de residencia) Código Significado Frecu encia % ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- 1 Medio 47 47.00 2 Alto 53 53.00 ----- ----- ------- Total frecuencias 100 100.00 Variable 28: Encuesta realizada por... Código Significado Frecu encia % ------ ----------------------------------- ----- ----- ------- 1 Escrito (presencial) 40 40.00 2 Correo electrónico (no presencial) 60 60.00 ----- ----- ------- Total frecuencias 100 100.00
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TABULACIÓN CRUZADA La tabulación cruzada es una técnica estadística por la que se obtiene una tabla de doble entrada, también denominada tabla de contingencia, en la que se presentan los valores de las frecuencias conjuntas de dos variables. En la tabulación cruzada se calcula la distribución de frecuencias de una variable para cada una de las categorías o clases en las que se divide la otra variable con la cual se cruza. La tabulación es una forma sencilla de describir los comportamientos o características de grupos sociales en función de los atributos u otras características de tales grupos. En el caso del programa informático Diseño y Análisis de Encuestas (DYANE) , se coloca la variable a explicar en las filas y la variable explicativa en las columnas. Por eso, en la tabla de salida se muestran los porcentajes siempre en vertical, calculados sobre el total de la muestra o sobre los subgrupos de la misma que se incluyen en cada categoría o clase de la variable columna. Para contrastar la hipótesis de independencia entre las variables de una tabla de contingencia, se utiliza el test ji cuadrado de Pearson. Este test permite averiguar si existe una diferencia significativa entre los valores esperados y los observados de un conjunto de datos (Luque, 1997). Aplicado a una tabla de contingencia, permite determinar el grado de relación o asociación existente entre dos variables, pero no proporciona información sobre la dirección de la misma, la cual debe inferirse de los resultados contenidos en la tabla de contingencia. El valor de la ji cuadrado de una tabla de contingencia se obtiene a partir de la siguiente fórmula:
( )∑∑
= =
−=
m
i
n
j ij
ijij
E
EO
1 1
2
2χ
Siendo:
ijO = Frecuencia observada
ijE = Frecuencia esperada m = número de filas n = Número de columnas El valor que se obtienen con este test se compara con el de la función de distribución estadística de la ji cuadrado, para los mismos grados de libertad y un nivel de confianza dado. (Consultar el Anexo 10). Si el valor obtenido es el test es superior, se rechaza la hipótesis nula de indepen dencia de las variables. Otra forma de llegar a la misma conclusión se puede ver a través del valor de p (nivel de significación de la hipótesis nula contrastada), el cual cuanto más próximo este su valor a cero, menor será la probabi lidad de independencia
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de las variables y mayor, por tanto, la de asociaci ón entre ellas. Los grados de libertad son el número de observaciones en el conjunto de datos de una muestra que pueden variar libremente, una vez calculados los correspondientes estadísticos. En una tabla de m filas por n columnas, son libres m - 1 filas y n -1 columnas, respectivamente. Los grados de libertad total son (m – 1) X (n – 1). Para que los resultados obtenidos mediante la aplicación de la prueba ji cuadrado puedan ser aceptados, es preciso que las frecuencias esperadas tengan un valor igual o superior a 5 (Spiegel, 1969). Para todos los cálculos se utilizará un 01.0=α , por lo tanto el nivel de confianza será de 9.01 =− α . Se Para realizar la primera tabulación cruzada se desea establecer si hay independencia entre las variables Segmento socioeconómico (columnas) y Banda de precios en la que se sitúa a los muebles de maderas preciosas (filas). La tabla de contingencia generada por DYANE se muestra a continuación. Filas: 14. ¿En qué banda de precios (expresada en U S$) sitúa a los muebles de maderas preciosas que usted conoce o ha comprado alguna vez? Columnas: 27. Segmento socioeconómico del encuestad o (inferido según lugar de residencia) segsocio -------------------- --- TOTAL Medio Alto MUESTRA ----------- ----------- -------- --- preciomu Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- --- --- 1 Menor a US$ 50 9 9.78 6 14.29 3 6 .00 0 2 De US$ 500 - U 49 53.26 23 54.76 26 52 .00 S$ 1,000 3 De US$ 1,000 - 18 19.57 8 19.05 10 20 .00 US$ 1,500 4 Mayor a US$ 1, 16 17.39 5 11.90 11 22 .00 500 ---- ------ ---- ------ ---- --- --- TOTAL 92 (92) 42 (42) 50 (50) Ji cuadrado con 3 grados de libertad = 2.9828 (p = 0.3943)
Se aprecia que todas las frecuencias esperadas son mayores a 5. Luego como el valor de ji cuadrado con 3 grados de libertad obtenido por el t est es de 2,9828 y este es menor que 11.3449, obtenido de la tabla de chi cuadrado del Anexo 10, por tanto, se acepta la hipótesis nula de independencia de las variables. Lo mismo indica el valor de p = 0.3943 q ue está muy lejos de cero.
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Esto significa que no existe relación estadística entre las variables Segmento socioeconómico y Banda de precios en la que se sitúa a los muebles de maderas preciosas. La gráfica generada por DYANE para esta tabulación cruzada se presenta a continuación:
A partir de esta gráfica se puede inferir que, si bien las dos variables son estadísticamente independientes, las personas que habitan en viviendas del segmento socioeconómico alto, tienden a pagar bandas de precios mayores por los muebles de maderas preciosas que los individuos del segmento socioeconómico medio. Lo que se aprecia especialmente en las bandas de precios de US$1.000 a US$1.500 y de Mayor a US$1.500 (42% en clase alta frente a un 31% en clase media).
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La segunda tabulación cruzada que se desea establecer es si existe independencia entre las variables Distrito en que se encuentra la vivienda (columnas) y el hecho de que Tenga algún mueble de madera (filas). La tabla de contingencia generada por DYANE se muestra a continuación. Filas: 4. ¿Tiene algún tipo de mueble de madera pre ciosa? Columnas: 25. Distrito en el que vive el encuestado Distrito -------------------- --- TOTAL III V MUESTRA ----------- ----------- -------- --- poseemue Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- --- --- 1 Si 74 74.00 25 80.65 49 71 .01 2 No 26 26.00 6 19.35 20 28 .99 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 100 (100) 31 (31) 69 (69) Ji cuadrado con 1 grados de libertad = 1.0311 (p = 0.3099)
Se aprecia que todas las frecuencias esperadas son mayores a 5. Luego como el valor de ji cuadrado con 1 grado de libertad obtenido por el te st es de 1,0311 y este es menor que 6.6349, obtenido de la tabla de chi cuadrado del Anexo 10, por tanto, se acepta la hipótesis nula de independencia de las variables. Lo mismo indica el valor de p = 0.3099 que está muy le jos de cero. Esto significa que no existe relación estadística entre las variables Distrito en que se encuentra la vivienda y el hecho de que Tenga algún mueble de madera en su vivienda.
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La gráfica generada por DYANE para esta tabulación cruzada se presenta a continuación:
A partir de esta gráfica se puede inferir que, si bien las dos variables son estadísticamente independientes, las personas que habitan en viviendas del distrito III, tienden a poseer más muebles de maderas preciosas que los individuos que habitan en viviendas del distrito V. Un 81% en el distrito III frente a un 71% en el distrito V.
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La tercera tabulación cruzada que se desea establecer es si existe independencia entre las variables Segmento socioeconómico (columnas) y el hecho de que Tenga algún mueble de madera (filas). La tabla de contingencia generada por DYANE se muestra a continuación. Filas: 4. ¿Tiene algún tipo de mueble de madera pre ciosa? Columnas: 27. Segmento socioeconómico del encuestad o (inferido según lugar de residencia) segsocio -------------------- --- TOTAL Medio Alto MUESTRA ----------- ----------- -------- --- poseemue Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- --- --- 1 Si 74 74.00 32 68.09 42 79 .25 2 No 26 26.00 15 31.91 11 20 .75 ---- ------ ---- ------ ---- --- --- TOTAL 100 (100) 47 (47) 53 (53) Ji cuadrado con 1 grados de libertad = 1.6125 (p = 0.2041)
Se aprecia que todas las frecuencias esperadas son mayores a 5. Luego como el valor de ji cuadrado con 1 grado de libertad obtenido por el te st es de 1,6125 y este es menor que 6.6349, obtenido de la tabla de chi cuadrado del Anexo 10, por tanto, se acepta la hipótesis nula de independencia de las variables. Lo mismo indica el valor de p = 0.2041 que está muy le jos de cero. Esto significa que no existe relación estadística entre las variables Segmento socioeconómico y el hecho de que Tenga algún mueble de madera en su vivienda.
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La gráfica generada por DYANE para esta tabulación cruzada se presenta a continuación:
A partir de esta gráfica se puede inferir que, si bien las dos variables son estadísticamente independientes, las personas que habitan en viviendas del segmento socioeconómico alto, tienden a tener más muebles de maderas preciosas que los individuos del segmento socioeconómico medio. Un 79% en el segmento alto frente a un 68% en el segmento medio.
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La cuarta y última tabulación cruzada que se desea establecer es si existe independencia entre las variables Aceptación de compra a una nueva empresa comercializadora de muebles de maderas preciosas (columnas) y Segmento socioeconómico (filas). La tabla de contingencia generada por DYANE se muestra a continuación. Filas: 19. Si una nueva empresa vendedora de mueble s de maderas preciosas le ofreciera sus productos con los servic ios adicionales mencionados, ¿estaría dispuesto a comprarle? Columnas: 27. Segmento socioeconómico del encuestad o (inferido según lugar de residencia) segsocio -------------------- --- TOTAL Medio Alto MUESTRA ----------- ----------- -------- --- nuevaemp Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- --- --- 1 Si 74 80.43 30 71.43 44 88 .00 2 No 18 19.57 12 28.57 6 12 .00 ---- ------ ---- ------ ---- --- --- TOTAL 92 (92) 42 (42) 50 (50) Ji cuadrado con 1 grados de libertad = 3.9831 (p = 0.0460)
Se aprecia que todas las frecuencias esperadas son mayores a 5. Luego como el valor de ji cuadrado con 1 grado de libertad obtenido por el te st es de 3,9831 y este es menor que 6.6349, obtenido de la tabla de chi cuadrado del Anexo 10, por tanto, se acepta la hipótesis nula de independencia de las variables. Lo mismo indica el valor de p = 0.0460 que está muy le jos de cero. Esto significa que no existe relación estadística entre las variables Segmento socioeconómico y la Aceptación de compra a una nueva empresa comercializadora de muebles de maderas preciosas
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La gráfica generada por DYANE para esta tabulación cruzada se presenta a continuación:
A partir de esta gráfica se puede inferir que, si bien las dos variables son estadísticamente independientes, las personas que habitan en viviendas del segmento socioeconómico alto, tienden a aceptar comprarle a una nueva empresa comercializadora de muebles de maderas preciosas que los individuos del segmento socioeconómico medio. Un 88% en el segmento alto frente a un 71% en el segmento medio.
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CÁLCULO DE LA CUOTA DE MERCADO QUE SE PUEDE APROPIA R LA EMPRESA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA MADERAEIDEAS La cuota de mercado es la fracción o porcentaje que se tendrá del total de mercado disponible o del segmento del mercado que está siendo suministrado o se pretende que suministrará la compañía cuando esta se plantee crear. Se debe tener en cuenta que el cálculo de la muestra será una noción de la realidad, es decir, puede que una vez arrancado el proyecto éste no se comporte de la forma esperada y, lo más probable, es que no se logre alcanzar una cuota de mercado como la calculada, sin embargo, es un punto inicial de referencia. Para obtener una cuota de mercado se basa en estadísticas de otras instituciones u organismos, ya que obtener la propia sería demasiado costoso, por lo que la dependencia de esta información externa puede que no sea del todo fiable y realista, sin embargo, es lo más próximo a la realidad y se tiene que trabajar en base a eso. Para calcular la cuota de mercado se seguirá la siguiente metodología: 1. Delimitar el mercado. El primer paso que debe hacerse es el más importante ya que en base a este dependerá toda la información obtenida. Debe de establecerse ciertos patrones de los clientes actuales y potenciales. Para negocios nuevos esto es meramente suposiciones, pero deben ser lo más certero posible, para negocios en funcionamiento es más sencillo ya que estos ya tienen un cierto conocimiento de sus clientes. 2. Seleccionar las bases de datos. Existen muchas fuentes de información, entre más detallada sea la información que se busque será mejor, pero más difícil de encontrar, hay veces que se tiene que trabajar con estadísticas de instituciones u organismos nacionales e internacionales, o cálculos generales supuestos ya que no se encontrarán datos específicos. La base de datos utilizada es la obtenida de 3. Reducir y ajustar la muestra . Una vez seleccionada la base de datos con la que se trabaja, se realizan algunos cálculos sencillos para los que únicamente se necesitan matemáticas básicas para hacerlo. 4. Analizar los datos . Por último es necesario ver los datos y analizar lo que se desea hacer con ellos. Para este caso en particular, una vez calculada la cuota de mercado, se procede a estimar los ingresos esperados.
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1. Delimitar el mercado. Para cumplir con este paso se utilizan los datos calculados en el acápite VIII. UNIVERSO, MUESTRA Y COEFICIENTE DE ELEVACIÓN. El universo delimitado para las viviendas ocupadas que cumplen con el perfil de investigación, se ha calculado en 29.510. 2. Seleccionar las bases de datos. Se utilizan las mismas tres fuentes de información secundarias utilizadas para el cálculo del universo. 1. Alcaldía de Managua. Características generales del municipio de Managua por
Distritos. http://www.managua.gob.ni/dl.php?idf=3 2. Ficha municipal de Managua. Instituto Nicaragüense de Fomento Municipal
(INIFOM). http://www.inifom.gob.ni/municipios/documentos/MANAGUA/managua2.pdf
3. Organización MANFUT. http://www.manfut.org/managua/barrios/index.html 3. Reducir y ajustar la muestra . De las 29.510 viviendas ocupadas del casco urbano del municipio de Managua, en los distritos III y V, que pertenecen a los segmentos socioeconómicos alto y medio, dada su ubicación en zonas residenciales o barrios populares respectivamente, se le practicó una encuesta solamente a un 0.34% de este universo (100), que corresponde al inverso del coeficiente de elevación eC (100/29.510 ó 1/296). Por ende, se utilizan a continuación datos obtenidos del análisis de estas 100 encuestas. Un 92% de los encuestados afirma que le gustan los muebles de maderas preciosas, entonces resulta que aproximadamente a 27.150 (29.510*0.92) personas que habitan en igual cantidad de estas viviendas les gustan este tipo de muebles. Ahora esta cantidad abarca tanto a clientes actuales (los que ya tienen algún tipo de mueble) y los potenciales (los que les gustan los muebles pero que no tienen ninguno en su vivienda), por tanto, se multiplica con el porcentaje de personas que afirma querer comprarle a una nueva empresa vendedora de muebles de maderas preciosas (80,43%) si le ofreciera sus productos con al menos uno de los dos servicios adicionales siguientes♠: entrega en la vivienda del cliente (75,00%), y primer mantenimiento de sus muebles gratis (58,70%), dispuestos en orden de preferencia. Esto resulta en aproximadamente 21.837 viviendas (27.150*0,8043). El total de viviendas ocupadas en el municipio de Managua (ver Anexo 2) es de 179.322, entonces el tamaño del mercado es de aproximadamente un 12,18% (21.837/179.322). ♠ Porcentaje respecto de los que afirman que les gustan los muebles de maderas preciosas.
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4. Analizar los datos . Para detallar el tamaño de mercado por tipo ambientes para muebles de maderas preciosas dentro de las viviendas, se procede a realizar los siguientes cálculos:
Tipo de mueble %/tienen muebles No. viviendas Cuota de mercado (%) De cocina 7,98 1.743 0,97% De comedor 26,06 5.691 3,17% De recámaras 25,53 5.575 3,11% De sala 25,53 5.575 3,11% De terraza 11,70 2.555 1,42% Otros 3,20 699 0,39% Total: 21.837 12,18%
Se aprecia que el 77,11% (9,39%/12,18%) del tamaño de mercado para los muebles de maderas preciosas se distribuye principalmente entre tres tipos de muebles en las viviendas por ambiente: comedor (3,17%), recámaras (3,11%) y sala (3,11%). Se encontró que es probable tener 21.837 clientes potenciales (viviendas ocupadas), ahora de esos se tendrá que obtener una cuota de mercado en caso de que ya existan competidores, sin embargo, como es un mercado en un sector con múltiples competidores, entre ellos♣: cadenas de electrodomésticos y muebles para el hogar (7,84%), carpinterías en pueblos fuera de Managua (52,94%), empresas especializadas en ventas de muebles para el hogar (20,59%), tiendas de muebles para el hogar en grandes centros comerciales (13,73%) y otros (4,90%); se estima que se obtenga una cuota de mercado inicial de aproximadamente 10%, la cual se espera arrebatarle principalmente a las carpinterías en pueblos fuera de Managua. Esto es a tender un equivalente de 2.184 viviendas (21.837*0,1). La demanda nacional de muebles para el hogar (camas, comedores, roperos y juegos de sala), para el año de 1999 puntuó por un valor en torno a US$7 millones (64% de demanda nacional). Utilizando esta información, asumiendo que un 40% constituyó exclusivamente a muebles de maderas preciosas, entonces US$1.792.000 estaría disponible de dinero en el mercado. Manteniendo este cálculo para el año 2010 (ya que no se conoce la tendencia del crecimiento durante la última década), y tomando la demanda del municipio de Managua como el 60% de la demanda del país, se tiene que para este municipio existe un potencial de US$1.075.200 anuales o US$89.600 mensu ales, que es una cantidad muy atractiva.
♣ Porcentajes sobre el total de personas que afirmaron poseer algún tipo de mueble de madera preciosa en su vivienda.
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CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO Se ha determinado que a un altísimo porcentaje de los habitantes del casco urbano en los distritos III y V del municipio de Managua, pertenecientes a los segmentos socioeconómicos medio y alto, les gustan los muebles de maderas preciosas (92%). Asimismo un alto porcentaje tiene este tipo de muebles en sus viviendas (74%). Por lo tanto, existen las condiciones que fundamentan una alta demanda por este tipo de productos en estos segmentos sociales. De los dos distritos estudiados se puede concluir que el que más aceptación por los muebles de maderas preciosas presenta, es el distrito III, aunque sea ligeramente sobre el distrito V. Por la prueba de chi cuadrado aplicada, se determina que no existe relación alguna entre el distrito de la vivienda y el hecho de tener muebles de maderas preciosas. Esto permite que el establecimiento físico del negocio se pueda ubicar en cualquier almacén en la circunscripción de estos dos distritos que resulte mayor acceso a los clientes y de menor coste. Cuando se analizó cuál segmento socioeconómico tenía mayor aceptación por los muebles de maderas preciosas, se observó que corresponde al segmento de clase alta, aunque con una ligera ventaja sobre el segmento de clase media. Es más, al practicarle la prueba de chi cuadrado aplicada, se determina que no existe relación alguna entre el segmento socioeconómico al que pertenece la familia que habita en la vivienda y el hecho de tener muebles de maderas preciosas. La idea del negocio debe tomar entonces una estrategia genérica de segmentación enfocada a un segmento (Porter, 1982), es decir se especializará en atender al segmento de clase alta dentro del sector mueblero nacional, atendiendo inicialmente al municipio de Managua, y se ajustará esta estrategia a servirlos preferentemente, aunque no se descarta el poner atención en la reducción de costes en las áreas del negocio que no aporten valor a los clientes. Esta estrategias de segmentación será eficaz ya que los consumidores tienen preferencias o necesidades distintivas, por muebles que ellos mismos diseñan (54.35% de los que les gustan los muebles), y además, las empresas rivales no han intentado especializarse en este mismo segmento de mercado, razón por la cual han perdido competitividad frente a los productos importados o de otros materiales sustitutivos. Los productos claves deben permitir el diseño de los clientes, pero a partir de unidades pre elaboradas que sirvan como base, con el fin de disminuir costes. Según se analizó de las encuestas, estos productos deben destinarse principalmente para usos en las viviendas en ambientes de comedor, recámaras y salas; se utilizarán solamente las dos maderas preferidas, a saber, caoba y cedro real; las bases serán a partir de dos únicos estilos, rústico y clásico; el cuerpo de los muebles solamente de combinará en su base, con elementos como vidrio y el cuero; y finalmente no se gastará en pintura, ya que se prefiere el color natural.
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Se pondrá especial atención en el servicio post venta, que permita aumentar la ventaja competitiva, ya que la mayoría de los competidores en el mercado no ofrecen una garantía adecuada ni mantenimiento de los mismos, y estos son requeridos por los consumidores. Asimismo se tendrá que ofertar productos en un plazo inferior a los 15 días, para poder atraer a los consumidores acostumbrados a plazos de entrega mayores. Según la banda de precios que los consumidores de muebles están dispuestos a pagar por este tipo de bien, así como los servicios asociados al mismo, como entrega en la vivienda y primer mantenimiento gratis, esto sugiere la creación de dos líneas de productos, uno de media elaboración, dirigido a clientes de clase media, que valoran mucho más el sistema de crédito, y otra línea dirigida a clientes de clase alta, que a su vez, no ponen tanto interés en un sistema de crédito. Los principales competidores resultan ser las carpinterías en pueblos fuera de Managua, pero por la estrategia que se pretende adoptar para el negocio MADERAEIDEAS, estos no deben suponer una amenaza seria, por lo menos en el corto y mediano plazo, que se cree que por llevar más de 50 años en el sector y no desarrollarse ni diversificarse, no tendrán una pronta reacción frente al negocio. Como estrategia de promoción se pretende explotar principalmente tres canales: 1) Revistas especializadas en diseño de hogares o de muebles de maderas. 2) Información en páginas web, esto es una idea central del negocio ya que se creará una página web propia del negocio, en donde se encontrarán aplicaciones que permitan visualizar una amplia gama de muebles, así como sugerencias para su combinación en el hogar, filtros para que permitan la búsqueda de información relativa a modelos, colores, estilos, precios y usos. 3) Para explotar las sugerencias de familiares o amigos, que es la mayor referencia utilizada para buscar muebles, se pretende insertar la marca en cada mueble entregado, en una parte del mismo que no desluzca su presentación. De igual modo, se obsequiará a cada cliente que adquiera muebles en el negocio, algún artículo decorativo que lleve impreso el logotipo e información de contacto con el negocio, como ceniceros, llaveros, relojes, floreros, etc. Las ventas se pueden aumentar en la medida que se formalicen asociaciones para amueblar los desarrollos habitacionales de las lotificadoras que construyen viviendas dirigidas a familias de clase media y alta. Por otro lado, se puede crear sinergia con los diseñadores de interiores de empresas o individuales para que promocionen el rediseño de los hogares con los productos del negocio. El tamaño del mercado calculado es de aproximadamente un 12,18% correspondiente a unas 21.837 viviendas que cumplen con el perfil de investigación. Se estima que la cuota de mercado inicial será de aproximadamente 10%, la cual se espera arrebatarle a las carpinterías en pueblos fuera de Managua. Esto es atender un equivalente de 2.184 viviendas. Además se calcula un potencial de US$1.075.200 anuales o US$89.600 mensuales, que es una cantidad bastante atractiva para iniciar el negocio.
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FUENTES DE INFORMACIÓN UTILIZADAS Alcaldía de Managua (ALMA). (s.f.). Características generales del municipio de Managua por
distritos. Recuperado de http://www.managua.gob.ni/dl.php?idf=3
Grupo mexicano Innovación Empresarial (InnovarE). (s.f.). Cómo calcular una cuota de mercado. Recuperado de http://www.innovare-corp.com/2010/06/como-calcular-una-cuota-de-mercado-e.html
Instituto Nicaragüense de Fomento Municipal (INIFOM). (s.f.). Ficha municipal de Managua. Recuperado de http://www.inifom.gob.ni/municipios/documentos/MANAGUA/managua2.pdf
López, M. (Octubre de 2010). Presentación de Curso Investigación de Mercados II, en Microsoft PowerPoint 2007. Maestría en Administración y Dirección de Empresas (MADE) de la UCA. Managua, Nicaragua.
Narváez Rodríguez, E., & Davide Parrilli, M. (2000). El mercado nacional de muebles: los casos de Managua, Granada, León y Matagalpa. Recuperado de http://www.nitlapan.org.ni/files/documento/1190915613_El%20Mercado%20Nacional%20de%20Muebles.pdf
Organización MANFUT. (s.f.). Barrios de Managua. Recuperado de http://www.manfut.org/managua/barrios/index.html
Porter, M. E. (1982). Estrategia Competitiva. México: C.E.C.S.A.
Santesmases Mestre, M. (s.f.). Manual de uso de DYANE. Copia proporcionada para Curso de Investigación de Mercados. Maestría en Administración y Dirección de Empresas (MADE). Madrid.
Universidad del CEMA. (s.f.). Sección Estadísticas. Distribución Chi Cuadrado. Recuperado de http://www.ucema.edu.ar/~rst/Simulacion_de_Sistemas/Teoria/tablachicuadrado.pdf
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ANEXOS
ANEXO 1 MAPA DISTRITAL DEL MUNICIPIO DE MANAGUA
Fuente: Alcaldía de Managua (ALMA).
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ANEXO 2 DATOS GENERALES DEL MUNICIPIO DE MANAGUA
Departamento: Managua Municipio: Managua No. Distritos: 7 (Del II al VII) Población urbana: 1.302.105 94,33% Población rural: 78.247 5,67% Total población: 1.380.352 100,00% Total viviendas: 197.739 Total viviendas ocupadas: 179.322 Nivel ocupacional de viviendas: 90,69% Índice de habitantes por vivienda: 7,70
Fuente: Alcaldía de Managua (ALMA).
ANEXO 3 DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN DEL MUNICIPIO DE MANAG UA POR
DISTRITO
DISTRITO Población Distribución % I 64.897 4,70% II 166.217 12,04% III 265.001 19,20% IV 250.135 18,12% V 284.325 20,60% VI 198.432 14,38% VII 151.345 10,96%
Total: 1.380.352 100,00%
Fuente: Alcaldía de Managua (ALMA).
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ANEXO 4 TIPOLOGÍA HABITACIONAL DEL MUNICIPIO DE MANAGUA
Zonas % de Viviendas del Total Residenciales 84 10,00% Barrios tradicionales 17 7,00% Barrios populares 127 37,00% Asentamientos espontáneos 256 12,00% Urbanizaciones progresivas 133 24,00% Comarcas: 33 10,00% Total barrios: 650 100,00%
Fuente: Instituto Nicaragüense de Fomento Municipal (INIFOM). Elaboración propia.
ANEXO 5 TIPOLOGÍA HABITACIONAL DE LOS DISTRITOS III Y V DEL MUNICIPIO DE
MANAGUA
Distrito Zonas III V Residenciales 25 39 Barrios tradicionales 3 0 Barrios populares 16 38 Asentamientos espontáneos 68 61 Urbanizaciones progresivas 29 12 Comarcas 5 6 Total barrios: 146 156 Total de viviendas: 35.424 45.773 Estimado de viviendas ocupadas: 32.125 41.510 Total de habitantes: 265.001 284.325 Índice de habitantes/vivienda 8.25 6.85
Fuente: Organización MANFUT. Elaboración propia.
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ANEXO 6 VIVIENDAS OCUPADAS PARA LOS DISTRITOS III Y V DEL M UNICIPIO DE
MANAGUA
Part icip. %
Zonas/Distrito Viviendas ocupadas
Zona III V III V Residenciales 17,12% 25,00% 5.501 10.377 Barrios tradicionales 2,05% 0,00% 660 - Barrios populares 10,96% 24,36% 3.521 10.111 Asentamientos espontáneos 46,58% 39,10% 14.962 16.231
Urbanizaciones progresivas 19,86% 7,69% 6.381 3.193
Comarcas 3,42% 3,85% 1.100 1.597 100,00% 100,00% 32.125 41.510 Total*: 9.021 20.489 29.510
Total
(%): 30,57% 69,43% 100,00%
*: Residenciales y Barrios populares.
Fuente: Organización MANFUT. Elaboración propia.
ANEXO 7 CÁLCULOS DE LA DISTRIBUCIÓN MUESTRAL
Distrito Segmento S.E.' Cálculo* Participación %
III Medio 3.521/9.021 39,02% Alto 5.501/9.021 60,98%
100,00%
V Medio 10.111/20.489 50,65% Alto 10.377/20.489 49,35%
100,00% S.E.: Segmento Socioeconómico * A partir de información de Anexo 6.
Fuente: Organización MANFUT. Elaboración propia.
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ANEXO 8 DISTRIBUCIÓN MUESTRAL
Fuente: Organización MANFUT. Elaboración propia.
340
ANEXO 9
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE CADA DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE LA TABULACIÓN SIMPLE
Variable 1: ¿Le gustan los muebles elaborados con m aderas preciosas?
Variable 2: Status de propiedad de la vivienda en l a que habita actualmente
341
Variable 3: ¿Cuántas personas viven en su vivienda?
Variable 4: ¿Tiene algún tipo de mueble de madera p reciosa?
342
Variable 5: ¿En qué lugar de su vivienda tiene mueb les de maderas preciosas? Puede escoger más de una respuesta.
Variable 6: ¿Los muebles de maderas preciosas son e xcelentes para cuál de los siguientes ambientes? Puede escoger más de u na respuesta.
343
Variable 7: ¿Cuál es el estilo que más le gusta en sus muebles de maderas preciosas? Puede escoger más de una respuesta.
Variable 8: ¿Qué tipo de madera preciosa es la que más le gusta para un mueble? Puede escoger más de una respuesta.
344
Variable 9: ¿Con qué tipo de materiales le gusta co mbinar el diseño de muebles de maderas preciosas? Puede escoger más de una respuesta.
Variable 10: ¿Cuál/es color/es es/son su/s favorito /s en los muebles de maderas preciosas? Puede escoger más de una respues ta.
345
Variable 11: ¿Por lo general, le gustan los muebles de maderas preciosas ya diseñados y ofertados o prefiere usted mismo(a) diseñarlos y luego darlos a fabricar?
Variable 12: Comúnmente ¿de cuánto tiempo ha sido l a cobertura de la garantía para sus muebles de maderas preciosas ofer tada por el vendedor?
346
Variable 13: Una vez comprados sus muebles de madera s preciosas, ¿le gustaría obtener servicios para el mantenimiento de los mismos en su vivienda?
Variable 14: ¿En qué banda de precios (expresada en US$) sitúa a los muebles de maderas preciosas que usted conoce o ha comprado alguna vez?
347
Variable 15: En la siguiente compra de muebles de m aderas preciosas que usted realice, ¿le gustaría pagar de contado o cont ar con un sistema de crédito?
Variable 16: Generalmente, ¿dónde adquiere sus mueb les de maderas preciosas? Puede escoger más de una respuesta.
348
Variable 17: ¿Le gustaría poder comprar muebles de maderas preciosas vía Internet?
Variable 18: ¿Qué servicios adicionales esperaría r ecibir cuando compre muebles de maderas en Managua? Puede escoger más de una respuesta.
349
Variable 19: Si una nueva empresa vendedora de mueb les de maderas preciosas le ofreciera sus productos con los servic ios adicionales mencionados, ¿estaría dispuesto a comprarle?
Variable 20: ¿En cuánto tiempo -días- encuentra ace ptable que le entreguen los muebles de maderas preciosas cuando s on fabricados según sus diseños particulares?
350
Variable 21: Usualmente cuando va a adquirir mueble s de maderas preciosas, ¿qué referencias utiliza para buscarlos? Puede escoger más de una respuesta.
Variable 22: ¿Qué características o funciones le pa recerían de utilidad en una página web que venda muebles de maderas precios as? Puede escoger más de una respuesta.
351
Variable 23: Según su experiencia, los momentos en la vida en que generalmente se compran muebles nuevos son. Puede e scoger más de una respuesta.
Variable 24: Fecha de llenado de encuesta
352
Variable 25: Distrito en el que vive el encuestado
Variable 26: Zona donde se ubica la vivienda dentro del distrito correspondiente
353
Variable 27: Segmento socioeconómico del encuestado (inferido según lugar de residencia)
Variable 28: Encuesta realizada por...
Fuente: Elaboración propia, a través de software es tadístico DYANE.
354
ANEXO 10 TABLA DE DISTRIBUCIÓN DE CHI CUADRADO
2χ
Fuente: Universidad del CEMA. Sección Estadísticas.
