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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA SAN FRANCISCO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN
UNIDAD DE INVESTIGACIÓN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS
SOCIALES Y EMPRESARIALES
INFORME DE INVESTIGACIÓN
TÍTULO: "POTENCIALIDAD DEL SERVICIO DE HOTELERÍA CON EL USO DEL EMPOWERMENT EN LA ADMINISTRACIÓN HOTELERA DE AREQUIPA - AREQUIPA - 2018"
Investigador: Zubizarreta Agüero, Luz Marina
Arequipa – Perú
2019
2
DEDICATORIA A la universidad Autónoma San Francisco por la oportunidad de poner en práctica todas las experiencias adquiridas a los profesionales dedicados a la investigación.
AGRADECIMIENTO A las empresas hoteleras de la ciudad de Arequipa que permitieron recoger la información para este estudio.
3
EPÍGRAFE
Koontz Harold y Weihrich Heinz (1998), “El empowerment significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.” Drucker Peter (1995), “La organización moderna tiene que ser una organización de iguales, de colegas y asociados, porque consta de especialistas en conocimientos. Ningún conocimiento es superior a otro; cada uno se juzga por su aporte a la tarea común más bien que por cualquier superioridad o inferioridad intrínseca. Por tanto, la organización moderna no puede ser una organización de jefe y subalterno. Tiene que organizarse como un equipo.” Jim Rohn, “El desafío del liderazgo es ser fuerte, pero no grosero; ser amable, pero no débil, ser valiente, pero no intimidar; ser reflexivo, pero no perezosos; ser humilde, pero no tímido, sentirse orgulloso, pero no arrogante; tener humor, pero sin locura”
4
ÍNDICE
Pág. RESUMEN………………………………………………………………. ABSTRACT…………………………………………………………….. INTRODUCCIÓN………………………………………………………. RESULTADOS SISTEMATIZADOS………………………………… 1. Metodología del trabajo…………………………………………...
1.1 Líneas de trabajo………………………………………………. 1.2 Campo de verificación………………………………………… 1.3 Estrategia de recolección de datos…………………………..
2. Resultados de los trabajos de campo………………………….
2.1. Fichas de Observación……………………………………… . 2.2. Encuestas ………………………………………………………
2.2.1. Medición del empowerment (Dimensión estructural)… 2.2.2. Medición del empowerment (Dimensión psicológica)…
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN…………………………………... 1. Introducción……………………………………………………….. 2. Variable: Potencialidad del servicio de hotelería……….......
2.1. Indicador: Personal……………………………………………. 2.2. Indicador: Instalaciones……………………………………… 2.3. Indicador: Organización ………………….…………………..
3. Variable: Uso del empowerment…………..…………………… 3.1. Indicador: Estructural….………………………………………. 3.2. Indicador: Psicológico…………………………………………..
CONCLUSIONES…………………………………………………..….. SUGERENCIAS………………………………………………………… REFERENCIAS………………………………………………………….
1. Bibliográficas……………………………………………................ 2. Digitales……………………………………………………………… ANEXOS Proyecto de investigación….,,……………………………………….
Matrices de sistematización de datos……..………………………..
5 6 7
9
10 10 11 12
14 14 34 34 46
58
59 60 60 61 62 63 64 65
67 68
69 69 70
72 107
5
RESUMEN
El presente trabajo de investigación titulado "Potencialidad del servicio de hotelería
con el uso del empowerment en la administración hotelera de Arequipa - Arequipa -
2018", tiene como propósito determinar la presencia de condiciones del
Empowerment Estructural y Psicológico, determinar la potencialidad del servicio de
hotelería de los hoteles con respecto a la potencialidad del Servicio de hotelería en
relación al Personal, las Instalaciones y la Organización, así como establecer la
relación entre la potencialidad en el Servicio de hotelería y el uso del empowerment.
La investigación se realiza en hoteles de tres estrellas de la ciudad de Arequipa, con
el estudio de las variables uso del empowerment y potencialidad del servicio de
hotelería tratando de encontrar rasgos de los mismos tanto en la parte organizacional
como en las actividades de los colaboradores de las diferentes áreas de los hoteles.
Según los resultados de este estudio se ha encontrado un nivel de empowerment
positivo en la administración hotelera debiendo resaltar que no se maneja la teoría,
además se ha encontrado porcentajes significativos tanto del empowerment
estructural como del psicológico, en todas sus dimensiones: Oportunidad, Apoyo,
Información, Recursos, Significado, Competencia y Autodeterminación. Destacando
los resultados de la dimensión oportunidad que evidencia que las organizaciones
brindan condiciones de crecimiento profesional a sus colaboradores y para las
dimensiones Autodeterminación e Impacto y en lo que respecta al empowerment
psicológico se han encontrado resultados muy significativos.
Por tanto, se puede afirmar que la potencialidad del servicio hotelero responde al
grado de uso del empowerment, el estudio nos muestra que la efectividad en la
aplicación del empowerment no apunta solamente al logro de mejores ingresos
económicos sino la congruencia tanto de la calidad del servicio, buenos empleados
con características sobresalientes, una organización estructural transversal y un
cliente satisfecho.
PALABRAS CLAVE Empoderamiento, colaboración, responsabilidad, potencialidad, confianza, hospitalidad.
6
ABSTRACT
The present research work entitled "Potentiality of the hotel service with the use of
empowerment in the hotel administration of Arequipa - Arequipa - 2018", is intended
to determine the presence of conditions of the Structural and Psychological
Empowerment, determine the potential of the hotel service of hotels with respect to
the potential of the Hotel Service in relation to Personnel, Facilities and Organization,
as well as establishing the relationship between the potential in the Hotel Service and
the use of empowerment.
The research is carried out in three-star hotels in the city of Arequipa, with the study
of the variables use of the empowerment and potential of the hotel service trying to
find features of them both in the organizational part and in the activities of the
collaborators of the different areas of the hotels.
According to the results of this study, a positive level of empowerment has been found
in the hotel administration, highlighting that the theory is not handled, and significant
percentages of both structural and psychological empowerment have been found, in
all its dimensions: Opportunity, Support, Information, Resources, Meaning,
Competence and Self Determination. Highlighting the results of the opportunity
dimension that shows that organizations provide conditions for professional growth to
their employees and for the Self-Determination and Impact dimensions and in terms
of psychological empowerment, very significant results have been found.
Therefore, it can be affirmed that the potential of the hotel service responds to the
degree of use of the empowerment, the study shows us that the effectiveness in the
application of the empowerment does not only aim at the achievement of better
economic income but the congruence of both the quality of the service, Good
employees with outstanding characteristics, a cross-cutting structural organization and
a satisfied customer.
KEY WORDS
Empowerment, collaboration, responsibility, potentiality, confidence, hospitality.
7
INTRODUCCIÓN
Siendo el empowerment una de las últimas tendencias en la administración hotelera,
ésta debería estar presente en toda la organización de las empresas de este rubro,
además con la experiencia adquirida del investigador en alojamientos en otras
ciudades, y la entrevista con personal que labora en hoteles de ciudades visitadas
como San Martin, Iquitos, Tacna, Cusco, Puno y Arica se puede apreciar que no se
aplica en la mayoría de las organizaciones hoteleras esta forma de administración. Y
al no estar en la posibilidad de generalizar es que se desea realizar la investigación
en la ciudad de Arequipa.
En las últimas décadas con la globalización y la creación de las nuevas tecnologías,
se ha impulsado un cambio radical en la administración y la cultura de las empresas
e instituciones en todas las áreas existentes, en especial de aquellas que prestan
servicio como las de hospitalidad, no sólo en la forma de enfrentar el mercado sino
también en la toma de decisiones. Tanto es así que las empresas hoteleras de
vanguardia se han visto en la necesidad de impulsar sus diferentes áreas para lograr
una mejor prestación de servicios, donde los empleados ya no dependan de la
disposición de un jefe o supervisor para realizar sus labores, si no que éstos sean
responsables de sus propias acciones, trabajen en equipo como piezas importantes
en un modelo de liderazgo de la empresa a través del empoderamiento.
La importancia de este estudio, es el de verificar la situación en la que se encuentra
la hotelería en la ciudad de Arequipa en relación al manejo del empowerment
demostrando la hipótesis planteada y los objetivos del estudio. Esta investigación se
realizó siguiendo estrictamente los aspectos considerados en el proyecto de
investigación aprobado, el que puede ser revisado en anexos, los instrumentos de
recolección de datos que tienen relación con las variables operacionalizadas.
Se presentan los resultados sistematizados, con la metodología seguida, los cuadros
y gráficos interpretados, así como el análisis de cada una de las variables, indicadores
y sub-indicadores estudiados contrastados con la teoría para darle el sustento. Este
8
análisis con el objetivo de contrastar la hipótesis, finalizando con las conclusiones y
sugerencias.
9
RESULTADOS SISTEMATIZADOS
10
1. METODOLOGÍA DEL TRABAJO 1.1. Líneas de trabajo
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
VARIABLES INDICADORES SUBINDICADORES TÉCNICAS INSTRUMENTOS
Potencialidad
en el Servicio
de hotelería
Personal
Disposición para ayudar
Observación
Ficha de
Observación
Preocupación por resolver
problemas
Comprensión de las
necesidades
Competencia de profesionalidad
Disponibilidad para informar
Confiabilidad
Higiene
Instalación
Apariencia
Conservación
Confort
Seguridad
Limpieza
Organización
Facilidad de información
Discreción y respeto
Disposición
Rapidez
Veracidad
Eficiencia
Importancia del cliente
Prestación de servicio
Uso del
Empowerment
Estructural
Oportunidad
Comunicació
n
Encuestas
(estructural y
psicológico)
Apoyo
Información
Recursos
Psicológico
Significado
Competencia
Autodeterminación
Impacto
11
Para la presente investigación se aplicó los mismos instrumentos establecidos en el
Proyecto de Investigación, en el cual se encuentran los modelos en detalle.
a. Para la variable “Potencialidad en el servicio de hotelería”, y sus indicadores
Personal, instalación y organización, se utilizó la técnica de la Observación,
con la aplicación de una Ficha de Observación.
b. Para la variable “Empowerment”, se utilizó la técnica de la encuesta, Una
encuesta para medir el empowerment estructural y otra encuesta para medir
el empowerment psicológico.
1.2. Campo de verificación
a. Ubicación espacial
El instrumento de la recolección de datos de la variable “Potencialidad en
el servicio de hotelería”, es decir la ficha de observación, se aplicó por la
investigadora en los hoteles de tres estrellas elegidos de la ciudad de
Arequipa, departamento de Arequipa.
El instrumento para la recolección de datos de la variable
“Empowerment”, es decir las encuestas, una para medir el empowerment
estructural y la otra para medir el empowerment psicológico fue aplicado
en trabajadores de hoteles de tres estrellas elegidos de la ciudad de
Arequipa, departamento de Arequipa.
b. Ubicación temporal
El instrumento de la recolección de datos de la variable “Potencialidad en
el servicio de hotelería”, es decir la ficha de observación, se aplicó una
vez aprobado el proyecto de investigación.
12
El instrumento para la recolección de datos de la variable
“Empowerment”, es decir las encuestas, una para medir el empowerment
estructural y la otra para medir el empowerment psicológico fue aplicado
una vez aprobado el proyecto de investigación.
c. Unidades de estudio
Se consideró un total de 26 hoteles de tres estrellas para la aplicación de
la ficha de observación, de la ciudad de Arequipa, departamento de
Arequipa, conforme a datos obtenidos del proyecto de investigación.
Se consideró un total de 52 trabajadores de los hoteles de tres estrellas
elegidos para la aplicación de las encuestas (dos por hotel), de la ciudad
de Arequipa, departamento de Arequipa, a criterio del investigador por la
accesibilidad y factibilidad.
1.3. Estrategia de recolección de datos
a. Recolección de datos
Para la recolección de los datos de la ficha de observación, se estableció un
rol de visita a los hoteles de tres estrellas de Arequipa que fueran elegidos
de acuerdo al acceso ya que se deberían visitar 26 hoteles de tres estrellas.
La visita fue uno por semana aplicando el instrumento de observación con
la simple observación del hotel y de la atención en áreas públicas en
especial en recepción.
Para la aplicación de la encuesta a dos trabajadores del hotel se hizo de
manera anónima sin perturbar el trabajo que desarrollan en el hotel de
preferencia al momento del ingreso o la salida del trabajo.
13
b. Tratamiento de los datos
Luego de la aplicación de los instrumentos de recolección de datos tanto de
la ficha de observación y de la encuesta aplicada a los trabajadores o
administradores de los hoteles, los datos fueron procesados por la
investigadora con el lenguaje de programación de Excel, obteniendo
gráficos estadísticos, los cuales fueron interpretados de manera objetiva y
de esta forma llegar a un análisis exacto y hacer la interpretación de los
datos obtenidos, de esta manera llegar a las conclusiones y
recomendaciones.
14
2. RESULTADOS DE LOS TRABAJOS DE CAMPO 2.1. DE LA FICHA DE OBSERVACIÓN: POTENCIALIDAD EN EL SERVICIO DE
HOTELERÍA
Dimensión Personal
TABLA Nº 01
El personal está dispuesto ayudar a los clientes
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Neutral 3 12
De acuerdo 15 58
Totalmente de acuerdo 8 30
TOTAL 26 100
Fuente: Elaboración propia 2019
La tabla muestra resultados de la observación, donde podemos apreciar que
en el 58% de hoteles observados el personal se encuentra dispuesto a ayudar
a los clientes, mientras que en el 30% se observa que se encuentran
completamente dispuestos a ayudar al cliente, y un 12% se observa neutral.
Por lo que se concluye que existe un menor porcentaje de personal que no
muestra disposición para ayudar a los huéspedes, pero en su mayoría el
personal muestra disposición para ayudar a los clientes.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0%12%
58%
30%
Gráfico Nº 01: El personal está dispuesto ayudar a los clientes
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
15
TABLA Nº 02
Los colaboradores se preocupan por resolver los problemas de los clientes
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 2 8
Neutral 4 15
De acuerdo 14 54
Totalmente de acuerdo 6 23
TOTAL 26 100
Fuente: Elaboración propia 2019.
En la tabla 2 se observa que el 23% de los colaboradores se preocupan totalmente
por resolver los problemas de los clientes, en el 54% de hoteles se observa que en
menor grado los colaboradores se preocupan por resolver los problemas de los
clientes y en el 15% de hoteles los colaboradores solo cumplen con su función y
ocasionalmente se preocupan por resolver los problemas de los clientes.
Por lo que podemos concluir que, este cuadro muestra en general que en la mayoría
de hoteles los colaboradores se preocupan por resolver los problemas de los clientes.
0%8%15%
54%
23%
Gráfico Nº 02: Los colaboradores se preocupan por resolver los problemas de los clientes
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
16
Fuente: Elaboración propia 2019
TABLA Nº 03
El personal conoce y se esfuerza por conocer las necesidades de cada cliente.
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 3 12
Neutral 6 23
De acuerdo 10 38
Totalmente de acuerdo 7 27
TOTAL 26 100
Fuente: Elaboración propia 2019
De la observación de los hoteles se aprecia que el personal conoce y se esfuerza por
conocer las necesidades de cada cliente, con un 38% de acuerdo con que el personal
conoce y se esfuerza por conocer las necesidades de cada cliente, 27% de totalmente
de acuerdo con los aspectos mencionados, sin embargo, un 12% de dichos criterios
están en desacuerdo, un 23% es neutral el resultado.
Por lo que se concluye que en el mayor porcentaje de hoteles se observa que el
personal conoce y se esfuerza por conocer las necesidades de cada cliente.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%12%
23%
38%
27%
Gráfico Nº 03: El personal conoce y se esfuerza por conocer las necesidades de cada cliente
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
17
TABLA Nº 04
El personal es competente y profesional.
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Neutral 6 23
De acuerdo 8 31
Totalmente de acuerdo 12 46
TOTAL 26 100
Fuente: Elaboración propia 2019
De la observación de los hoteles se aprecia en los resultados que, con un 46%
de totalmente de acuerdo con que el personal es competente y profesional, el
31% de acuerdo con los aspectos mencionados, sin embargo, un 23% de
dichos criterios están en neutral.
Por lo que se concluye que en el mayor porcentaje de hoteles se observa que
el personal es competente y profesional.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0% 23%
31%
46%
Gráfico Nº 04: El personal es competente y profesional
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
18
TABLA Nº 05
Siempre hay personal disponible para proporcionar al cliente la información
cuando la necesita.
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Neutral 0 0
De acuerdo 8 31
Totalmente de acuerdo 19 69
TOTAL 26 100
Fuente: Elaboración propia 2019
De los resultados de la observación de hoteles se puede apreciar que, con un 31%
de acuerdo con que siempre hay personal disponible para proporcionar al cliente la
información cuando lo necesita, y el 69% de totalmente de acuerdo con los aspectos
mencionados.
Por lo que se concluye que en el mayor porcentaje de hoteles se observa que siempre
hay personal disponible para proporcionar al cliente la información cuando la necesita.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0%0%31%
69%
Gráfico Nº 05: Siempre hay personal disponible para proporcionar al cliente la información
cuando la necesita
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
19
TABLA Nº 06
El personal es confiable.
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Neutral 4 15
De acuerdo 13 50
Totalmente de acuerdo 9 35
TOTAL 26 100
Fuente: Elaboración propia 2019
De la observación de los hoteles se aprecia que el personal es confiable, con
un 50% de acuerdo que el personal es confiable, el 35% de totalmente de
acuerdo con los aspectos mencionados, sin embargo, un 15% es neutral con
algunas experiencias que no permiten afirmar.
Por lo que se concluye que en el mayor porcentaje de hoteles se observa que
el personal es confiable.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0% 15%
50%
35%
Gráfico Nº 06: El personal es confiable
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
20
TABLA Nº 07
El personal tiene un aspecto limpio y aseado
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Neutral 0 0
De acuerdo 5 19
Totalmente de acuerdo 21 81
TOTAL 26 100
Fuente: Elaboración propia 2019
El resultado de la observación de hoteles muestra que, con un 19% de acuerdo
que el personal tiene un aspecto limpio y aseado al primer contacto, el 81% de
totalmente de acuerdo con que el personal tiene aspecto limpio y aseado,
manteniéndose los resultados en mayor porcentaje en estos dos aspectos.
Por lo que se concluye que en la mayoría de hoteles observados el personal
tiene un aspecto limpio y aseado al primer contacto.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0%0% 19%
81%
Gráfico Nº 07: El personal tiene un aspecto limpio y aseado
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
21
Dimensión Instalaciones
TABLA Nº 08
Las diferentes dependencias e instalaciones resultan agradables.
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Neutral 4 15
De acuerdo 8 31
Totalmente de acuerdo 14 54
TOTAL 26 100
Fuente: Elaboración propia 2019
De la observación de los hoteles se aprecia que las diferentes dependencias e
instalaciones resultan agradables, en el 54% de hoteles totalmente de acuerdo
con los aspectos mencionados, en un 31% de acuerdo en los aspectos
mencionados y el 15% neutral que no es agradable.
Por lo que se concluye que en el mayor porcentaje de hoteles se observa que
las diferentes dependencias e instalaciones del hotel resultan agradables.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0% 15%
31%54%
Gráfico Nº 08: Las diferentes dependencias e instalaciones resultan agradables
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
22
TABLA Nº 09
Las dependencias y equipamiento del edificio están bien conservados
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Neutral 5 19
De acuerdo 12 46
Totalmente de acuerdo 9 35
TOTAL 26 100
Fuente: Elaboración propia 2019
En los resultados presentados se puede apreciar que, con un 46% de acuerdo
que las dependencias y equipamiento del edificio están bien conservados, el
35% de totalmente de acuerdo con los aspectos mencionados, sin embargo,
un 19% es neutral es decir presentan alguna evidencia de no estar bien
conservados.
Por lo que se concluye que en su mayoría los hoteles observados cuentan
con sus dependencias y equipamiento del edificio bien conservados.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0% 19%
46%
35%
Gráfico Nº 09: Las dependencias y equipamiento
del edificio están bien conservados
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
23
TABLA Nº 10
Las instalaciones son confortables y acogedoras
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Neutral 2 8
De acuerdo 8 30
Totalmente de acuerdo 16 62
TOTAL 26 100
Fuente: Elaboración propia 2019
De la observación de los hoteles se aprecia que las instalaciones son
confortables y acogedoras, con un 30% de acuerdo con el aspecto observado,
el 62% de totalmente de acuerdo con los aspectos mencionados, sin embargo,
un 8% es neutral.
Por lo que se concluye que el mayor porcentaje de hoteles observados Las
instalaciones son confortables y acogedoras.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0%8%
30%62%
Gráfico Nº 10: Las instalaciones son confortables y acogedoras
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
24
TABLA Nº 11
Las instalaciones son seguras
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Neutral 4 15
De acuerdo 16 62
Totalmente de acuerdo 6 23
TOTAL 26 100
Fuente: Elaboración propia 2019
La tabla muestra los resultados de la observación de los hoteles donde se
aprecia que, con un 62% de acuerdo que las instalaciones son seguras y
cumplen con las normas de seguridad, el 23% de totalmente de acuerdo con
los aspectos mencionados, sin embargo, un 15% es neutral donde hay
evidencias de que las instalaciones no son completamente seguras.
Por lo que se concluye que el mayor porcentaje de hoteles observados las
instalaciones son seguras.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0% 15%
62%
23%
Gráfico Nº 11: Las instalaciones son seguras
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
25
TABLA Nº 12
Las instalaciones están limpias
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Neutral 0 0
De acuerdo 6 23
Totalmente de acuerdo 20 77
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
La tabla muestra los resultados de la observación de los hoteles donde se
aprecia que, con un 23% de acuerdo que las instalaciones están limpias, el
77% de totalmente de acuerdo con el aspecto mencionado, concentrándose
los resultados en estos dos aspectos.
Por lo que se concluye que el mayor porcentaje de hoteles observados las
instalaciones están limpias.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0%0%23%
77%
Gráfico Nº 12: Las instalaciones están limpias
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
26
Dimensión Organización
TABLA Nº 13
Se consigue fácilmente información sobre los diferentes servicios que
solicita el cliente
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Neutral 3 12
De acuerdo 14 53
Totalmente de acuerdo 9 35
TOTAL 26 100
Fuente: Elaboración propia 2019
La tabla muestra los resultados de la observación de los hoteles donde se
aprecia que, con un 53% de acuerdo que se consigue fácilmente información
sobre los diferentes servicios que solicita el cliente, el 35% de totalmente de
acuerdo con el aspecto mencionado, sin embargo, un 12% es neutral.
Por lo que se concluye que en el mayor porcentaje de hoteles observados se
consigue fácilmente la información sobre los diferentes servicios que solicita el
cliente.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0%12%
53%
35%
Gráfico Nº 13: Se consigue fácilmente información sobre los diferentes servicios
que solicitad el cliente
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
27
TABLA Nº 14
Se actúa con discreción y se respeta la intimidad del cliente.
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Neutral 0 0
De acuerdo 16 62
Totalmente de acuerdo 10 38
TOTAL 26 100
Fuente: Elaboración propia 2019
La tabla muestra los resultados de la observación de los hoteles donde se
aprecia que, con un 62% de acuerdo que se actúa con discreción y se respeta
la intimidad del cliente, y el 38% de totalmente de acuerdo con el aspecto
mencionado, concentrándose el mayor porcentaje en estos dos aspectos.
Por lo que se concluye que en el mayor porcentaje de hoteles observados se
actúa con discreción y se respeta la intimidad del cliente.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0%0%
62%
38%
Gráfico Nº 14: Se actúa con discreción y se respeta la intimidad del cliente
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
28
TABLA Nº 15
Siempre hay alguna persona de la dirección a disposición del cliente
para cualquier problema que pueda surgir
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Neutral 8 31
De acuerdo 11 42
Totalmente de acuerdo 7 27
TOTAL 26 100
Fuente: Elaboración propia 2019
Los resultados de la observación de los hoteles muestran que, con un 42% de
acuerdo que siempre hay alguna persona de la dirección a disposición del
cliente para cualquier problema que pueda surgir, el 27% de totalmente de
acuerdo con el aspecto mencionado, y un 31% neutral donde no siempre se va
a encontrar alguien de la dirección.
Por lo que se concluye que en el mayor porcentaje de hoteles observados
siempre hay alguna persona de la dirección a disposición del cliente para
cualquier problema que pueda surgir.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0%31%
42%
27%
Gráfico Nº 15: Siempre hay alguna persona de la dirección a disposición del cliente para cualquier
problema que pueda surgir
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
29
TABLA Nº 16
Los diferentes servicios funcionan con rapidez
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Neutral 3 12
De acuerdo 12 46
Totalmente de acuerdo 11 42
TOTAL 26 100
Fuente: Elaboración propia 2019
Los resultados de la observación de los hoteles muestran que, con un 46% de
acuerdo que los diferentes servicios funcionan con rapidez, el 42% de
totalmente de acuerdo con el aspecto mencionado, y un 12% neutral donde no
se cumplirá con la rapidez en los servicios.
Por lo que se concluye que en el mayor porcentaje de hoteles observados los
diferentes servicios funcionan con rapidez.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0%12%
46%
42%
Gráfico Nº 16: Los diferentes servicios funcionan con rapidez
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
30
TABLA Nº 17
Los datos y la información sobre la esencia del cliente son correctos
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Neutral 1 4
De acuerdo 17 65
Totalmente de acuerdo 8 31
TOTAL 26 100
Fuente: Elaboración propia 2019
Los resultados de la observación de los hoteles muestran que, con un 65% de
acuerdo que los datos y la información sobre la esencia del cliente son
correctos, el 31% de totalmente de acuerdo con el aspecto mencionado, y un
4% es neutral.
Por lo que se concluye que en el mayor porcentaje de hoteles observados los
datos y la información sobre la esencia del cliente son correctos.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0%4%
65%
31%
Gráfico Nº 17: Los datos y la información sobre la esencia del
cliente son correcto
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
31
TABLA Nº 18
Se resuelve de forma eficaz cualquier problema que pueda tener el
cliente
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Neutral 5 19
De acuerdo 12 46
Totalmente de acuerdo 9 35
TOTAL 26 100
Fuente: Elaboración propia 2019
Los resultados de la observación de los hoteles muestran que, el 46% de
acuerdo se resuelve de forma eficaz cualquier problema que pueda tener el
cliente, el 35% de totalmente de acuerdo con el aspecto mencionado, y un 19%
es neutral existiendo dificultad en la toma decisiones para resolver problemas
del cliente.
Por lo que se concluye que en el mayor porcentaje de hoteles observados se
resuelve de forma eficaz cualquier problema que pueda tener el cliente.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0%19%
46%
35%
Gráfico Nº 18: Se resuelve de forma eficaz cualquier problema que pueda
tener el cliente
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
32
TABLA Nº 19
El cliente es lo más importante
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Neutral 3 12
De acuerdo 13 50
Totalmente de acuerdo 10 38
TOTAL 26 100
Fuente: Elaboración propia 2019
La tabla muestra los resultados de la observación de los hoteles donde se tiene
que, el 50% de acuerdo que el cliente es lo más importante es decir lo más
importante son los intereses del cliente, el 38% de totalmente de acuerdo con
el aspecto mencionado, y un 12% es neutral.
Por lo que se concluye que en el mayor porcentaje de hoteles observados el
cliente es lo más importante es decir lo más importante son los intereses del
cliente.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0%12%
50%
38%
Gráfico Nº 19 El cliente es lo más importante
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
33
TABLA Nº 20
Se presta el servicio según las condiciones pactadas
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Neutral 2 8
De acuerdo 16 62
Totalmente de acuerdo 8 30
TOTAL 26 100
Fuente: Elaboración propia 2019
La tabla muestra los resultados de la observación de los hoteles donde se tiene
que, el 62% de acuerdo que se presta el servicio según las condiciones
pactadas, el 30% de totalmente de acuerdo con el aspecto mencionado, y un
8% es neutral donde pueden surgir cambios por algún agente circunstancial.
Por lo que se concluye que en el mayor porcentaje de hoteles observados se
presta el servicio según las condiciones pactadas.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0%8%
62%
30%
Gráfico Nº 20 Se presta el servicio según las condiciones pactadas
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
34
2.2. DE LAS ENCUESTAS
2.2.1. RESULTADOS CORRESPONDIENTES A LA MEDICIÓN DEL EMPOWERMENT ESTRUCTURAL
Dimensión Oportunidad
TABLA Nº 21
Política de crecimiento profesional brindada por la organización
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 10 19
Neutral 0 0
De acuerdo 22 42
Totalmente de acuerdo 20 39
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
Frente a la pregunta sobre si están de acuerdo con la política de crecimiento
profesional brindada por la organización, el 81 % de los encuestados
respondieron estar de acuerdo, y solo el 19% respondieron que están en
desacuerdo, es decir la gran mayoría siente que su organización promueve su
mejora profesional.
Fuente: Elaboración propia 2019
0% 19%0%
42%
39%
Gráfico Nº 21: Política de crecimiento profesional brindada por la organización
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
35
TABLA Nº 22
La organización le brinda oportunidades de crecimiento profesional
dentro de la misma
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 3 6
Neutral 16 31
De acuerdo 13 25
Totalmente de acuerdo 20 38
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
En la tabla se observa que el 31 % es neutral frente a la pregunta, y el 6% está
en desacuerdo; mientras el 63 % está de acuerdo en que la organización le
brinda oportunidades de crecimiento profesional, es decir que tiene la
oportunidad de crecer en su centro de trabajo, así como la oportunidad de
conocer y adquirir más habilidades.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%6%31%
25%
38%
Gráfico Nº 22: La organización le brinda oportunidades de crecimiento profesional dentro de la misma
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
36
TABLA Nº 23
La política de desarrollo interno de la organización debería cambiar
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 7 13
Neutral 18 35
De acuerdo 7 13
Totalmente de acuerdo 20 39
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
Frente a la pregunta si consideran que la política de desarrollo interno de la
organización debería cambiar, el 52% de los encuestados están de acuerdo
que debería modificarse. El 35% es neutral y el 13% está en desacuerdo con
el cambio de política de desarrollo interno, se sobre entiende que éste grupo
está de acuerdo con la que existe.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%13%
35%13%
39%
Gráfico Nº 23: La política de desarrollo interno de la organización debería
cambiar
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
37
Dimensión Apoyo
TABLA Nº 24
Acuerdo con la política de apoyo brindada por la organización
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 3 6
En desacuerdo 0 0
Neutral 5 10
De acuerdo 36 69
Totalmente de acuerdo 8 15
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
En la tabla se ve que el 84% está de acuerdo con el apoyo que brinda la
organización en relación a los riesgos y la autonomía en la toma de
decisiones; también se observa que el 10% es neutral y el 6% está en
desacuerdo.
Fuente: Elaboración propia 2019
6%0%10%
69%
15%
Gráfico Nº 24: Acuerdo con la política de apoyo brindada por la organización
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
38
TABLA Nº 25
Tiene Ud. Autonomía en la toma de decisiones
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 4 8
Neutral 17 33
De acuerdo 11 21
Totalmente de acuerdo 20 38
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
En la presente tabla se observa que el 59% de los encuestados está de
acuerdo en que tiene la autonomía para tomar decisiones, el 33% tiene una
posición neutral y el 8% siente que no goza de autonomía para tomar
decisiones.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%8%
33%
21%
38%
Gráfico Nº 25: Tiene Ud. Autonomía en la toma de decisiones
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
39
TABLA Nº 26
La organización debería brindar más apoyo a sus empleados
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 3 6
Neutral 4 8
De acuerdo 13 25
Totalmente de acuerdo 32 61
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
Frente a la interrogante sobre si consideran que la organización debería
brindar más apoyo a sus empleados, el 86% está de acuerdo, el 8% es
neutral y solo el 6% está en desacuerdo. Es decir, la gran mayoría considera
que debe haber cambios.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%6% 8%
25%61%
Gráfico Nº 26: La organización debería brindar más apoyo a sus empleados
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
40
Dimensión Información
TABLA Nº 27
La política de información interna brindada por la organización
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 9 17
En desacuerdo 4 8
Neutral 8 15
De acuerdo 7 14
Totalmente de acuerdo 24 46
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
En la tabla se ve que el 60% de los empleados está de acuerdo con la política
de información, el 15 % es neutral y el 25% está en desacuerdo, estos
porcentajes representan el grado en el que la organización da a conocer sus
objetivos a los empleados.
Fuente: Elaboración propia 2019
17%8%
15%14%
46%
Gráfico Nº 27: La política de información interna brindada por la organización
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
41
TABLA Nº 28
Recibe información respecto a los objetivos de la organización
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 6 12
En desacuerdo 5 10
Neutral 8 15
De acuerdo 13 25
Totalmente de acuerdo 20 38
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
Frente a la pegunta sobre si reciben información respecto a los objetivos de la
organización, el 63% está de acuerdo, el 22% en desacuerdo y el 15% tienen
una postura neutral. Es decir un poco más de la mitad está informado de los
cambios y planes de la organización.
Fuente: Elaboración propia 2019
12%10%
15%
25%
38%
Gráfico Nº 28: Recibe información respecto a los objetivos de la organización
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
42
TABLA Nº 29
La organización debería brindar más información a sus empleados
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 3 6
Neutral 2 4
De acuerdo 11 21
Totalmente de acuerdo 36 69
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
En la presente tabla se observa que el 90% considera que la organización
debería brindar más información, este resultado es completamente válido ya
que todo empleado va a preferir tener conocimiento de los objetivos de la
organización para no sentir incertidumbre o tener información confusa, para
saber dónde orientar sus esfuerzos.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%6%
4%21%
69%
Gráfico Nº 29: La organización debería brindar más información a sus empleados
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
43
Dimensión Recursos
TABLA Nº 30
Asignación de recursos otorgados por la organización
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 3 6
En desacuerdo 2 4
Neutral 4 8
De acuerdo 21 40
Totalmente de acuerdo 22 42
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
Frente a la pregunta sobre si están de acuerdo con la asignación de recursos
otorgados por la organización el 82 % está de acuerdo, el 8% es neutral y el
10% manifiesta no estar de acuerdo.
Fuente: Elaboración propia 2019
6% 4% 8%
40%
42%
Gráfico Nº 30: Asignación de recursos otorgados por la organización
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
44
TABLA Nº 31
Los recursos necesarios para realizar correctamente sus labores
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo
0 0
En desacuerdo 13 25
Neutral 4 8
De acuerdo 15 29
Totalmente de acuerdo 20 38
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
En la tabla se observa que el 67 % de los entrevistados recibe los recursos
necesarios para cumplir su labor, el 8% es neutral y el 25% manifiesta no
contar con los recursos necesarios para realizar correctamente su labor.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%25%
8%
29%
38%
Gráfico Nº 31: Los recursos necesarios para realizar correctamente sus labores
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
45
TABLA Nº 32
La organización debería otorgar más recursos a sus empleados
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 3 5
Neutral 9 17
De acuerdo 20 39
Totalmente de acuerdo 20 39
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
En la tabla se observa que el 78% de los empleados opina que la
organización debería darles más recursos para cumplir adecuadamente su
trabajo, el 17 % es neutral y solo el 5% está en desacuerdo.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%5%17%
39%
39%
Gráfico Nº 32: La organización debería otorgar más recursos a sus empleados
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Neutral De acuerdo
Totalmente de acuerdo
46
2.2.2. MEDICIÓN DEL EMPOWERMENT (DIMENSIÓN PSICOLÓGICA)
TABLAS CORRESPONDIENTES A LA MEDICIÓN DEL EMPOWERMENT
PSICOLÓGICO
Dimensión Significado
TABLA Nº 33
Objetivos profesionales son compartidos por la organización
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 9 17
Más bien en desacuerdo 0 0
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
12 23
Más bien de acuerdo 3 6
De acuerdo 12 23
Totalmente de acuerdo 16 31
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
Frente a la pregunta sobre si los objetivos del trabajador son compartidos por
la organización, se observa en la tabla que las respuestas son diversas, ya que
por un lado el 31 % está totalmente de acuerdo y un 17% en desacuerdo.
Fuente: Elaboración propia 2019
0% 17%0%23%
6%23%
31%
Gráfico Nº 33: Objetivos profesionales son compartidos por la organización
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Más bien en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Más bien de acuerdo De acuerdo
Totalmente de acuerdo
47
TABLA Nº 34
En la organización puede alcanzar sus metas
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 7 13
Más bien en desacuerdo 9 17
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 6 12
Más bien de acuerdo 3 6
De acuerdo 11 21
Totalmente de acuerdo 16 31
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
En la tabla se observa que la mitad de los trabajadores sienten que pueden
alcanzar sus metas en la organización, pero también un 30% está en
desacuerdo de lograrlos.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%13%17%
12%6%21%
31%
Gráfico Nº 34: En la organización puede alcanzar sus metas
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Más bien en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Más bien de acuerdo De acuerdo
Totalmente de acuerdo
48
TABLA Nº 35
Sería más fácil alcanzar sus metas profesionales fuera de la
organización
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 3 6
Más bien en desacuerdo 0 0
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 30 57
Más bien de acuerdo 13 25
De acuerdo 0 0
Totalmente de acuerdo 6 12
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
Frente a la pregunta si en otra organización sería más fácil alcanzar sus metas
profesionales un 56% no define su respuesta, es probable esta respuesta ya
que lleva a la incertidumbre de empezar nuevos retos para los cuales
generalmente pocos están dispuestos
Fuente: Elaboración propia 2019
0%6%0%
57%25%
0%12%
Gráfico Nº 35: Sería más fácil alcanzar sus metas profesionales fuera de la organización
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Más bien en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Más bien de acuerdo De acuerdo
Totalmente de acuerdo
49
Dimensión Competencia
TABLA Nº 36
La organización contribuye con su formación profesional
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 6 12
Más bien en desacuerdo 0 0
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 6 12
Más bien de acuerdo 22 42
De acuerdo 13 25
Totalmente de acuerdo 5 9
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
Se puede apreciar en los resultados que el 42% de los encuestados afirma que
más bien de acuerdo que la organización contribuye en su formación, y el 25%
está de acuerdo, el 9% está de totalmente de acuerdo siendo un menor
porcentaje, ya que existe el 12% que no está ni en acuerdo ni en desacuerdo.
El 12% considera que está en desacuerdo.
En la tabla 4 se ve que el 70% de los entrevistados consideran que la
organización contribuye a su formación profesional.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%12%0%12%
42%
25%9%
Gráfico Nº 36: La organización contribuye con su formación profesional
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Más bien en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Más bien de acuerdo De acuerdo
Totalmente de acuerdo
50
TABLA Nº 37
Cuenta con los conocimientos idóneos para la ejecución de labores
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Más bien en desacuerdo 0 0
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0 0
Más bien de acuerdo 12 23
De acuerdo 10 19
Totalmente de acuerdo 30 58
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
Es muy positivo que los entrevistados en un 100% sientan que cuentan con los
conocimientos idóneos para la ejecución de sus labores, lo cual corresponde
al perfil de todo joven de estos tiempos que poseen estudios profesionales y
técnicos.
Fuente: Elaboración propia 2019
Gráfico Nº 37: Cuenta con los conocimientos idóneos para la ejecución de labores
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Más bien en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Más bien de acuerdo De acuerdo
Totalmente de acuerdo
51
TABLA Nº 38
En otra organización podría obtener mejor formación profesional
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Más bien en desacuerdo 0 0
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 18 35
Más bien de acuerdo 10 19
De acuerdo 4 8
Totalmente de acuerdo 20 38
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
Frente a la interrogante sobre si en otra organización podría obtener mejor
formación profesional el 38 % de los entrevistados está totalmente de acuerdo.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0%0%35%
19%8%
38%
Gráfico Nº 06: En otra organización podría obtener mejor formación profesional
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Más bien en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Más bien de acuerdo De acuerdo
Totalmente de acuerdo
52
Dimensión Autodeterminación
TABLA Nº 38
La empresa da libertad de elección y regulación en sus acciones
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Más bien en desacuerdo 0 0
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 12 23
Más bien de acuerdo 14 27
De acuerdo 6 12
Totalmente de acuerdo 20 38
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
En la tabla se ve que el 3 % del personal considera que la empresa le da
libertad de elección y regulación de sus acciones.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0%0% 23%
27%12%
38%
Gráfico Nº 07: La empresa da libertad de elección y regulación en sus acciones
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Más bien en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Más bien de acuerdo De acuerdo
Totalmente de acuerdo
53
TABLA Nº 39
Valor de la libertad de acción en sus labores dentro de la organización
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Más bien en desacuerdo 0 0
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 12 23
Más bien de acuerdo 6 12
De acuerdo 28 53
Totalmente de acuerdo 6 12
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
Frente a la pegunta sobre cómo valoran tener libertad de acción en sus labores
dentro de la organización más del 60 por ciento está de acuerdo con esta
importante condición que todo trabajador idóneo debe tener.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0%0% 23%
12%53%
12%
Gráfico Nº 39: Valor de la libertad de acción en sus labores dentro de la organización
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Más bien en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Más bien de acuerdo De acuerdo
Totalmente de acuerdo
54
TABLA Nº 40
La organización le da más libertad en acciones laborales
Fuente: Elaboración propia 2019
En la presente alba se ve que casi el 80 % está de acuerdo que en otra
organización podría tener más libertad de acción.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0%0%23%
27%13%
37%
Gráfico Nº 40: La organización le da más libertad en acciones laborales
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Más bien en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Más bien de acuerdo De acuerdo
Totalmente de acuerdo
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Más bien en desacuerdo 0 0
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 12 23
Más bien de acuerdo 14 27
De acuerdo 7 13
Totalmente de acuerdo 19 37
TOTAL 52 100
55
Dimensión Impacto
TABLA Nº 41
Capacidad de influir en resultados operativos
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Más bien en desacuerdo 0 0
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 10 19
Más bien de acuerdo 5 10
De acuerdo 31 60
Totalmente de acuerdo 6 11
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
Frente a la pregunta sobre su capacidad de influir en los resultados operativos
de su trabajo una amplia mayoría (81%) está de acuerdo con que cuenta con
dicha capacidad.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0%0%
19%
10%
60%
11%
Gráfico Nº 41: Capacidad de influir en resultados operativos
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Más bien en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Más bien de acuerdo De acuerdo
Totalmente de acuerdo
56
TABLA Nº 42
Influencia en los resultados operativos
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Más bien en desacuerdo 0 0
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 8
Más bien de acuerdo 3 6
De acuerdo 39 75
Totalmente de acuerdo 6 11
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
En la presente tabla los entrevistados confirman su acuerdo sobre el deseo
que tienen para influir en los resultados operativos de su trabajo
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0%0%8%
6%
75%
11%
Gráfico Nº 42: Influencia en los resultados operativos
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Más bien en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Más bien de acuerdo De acuerdo
Totalmente de acuerdo
57
TABLA Nº 43
Influencia de la Organización
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente en desacuerdo 0 0
En desacuerdo 0 0
Más bien en desacuerdo 0 0
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 28 54
Más bien de acuerdo 9 17
De acuerdo 15 29
Totalmente de acuerdo 0 0
TOTAL 52 100
Fuente: Elaboración propia 2019
En la tabla 12 se observa que un 54 %, se muestra indeciso sobre si en otra
organización podría tener mayor influencia en su trabajo.
Fuente: Elaboración propia 2019
0%0%0%54%
17%29%0%
Gráfico Nº 43: Influencia de la Organización
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo
Más bien en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Más bien de acuerdo De acuerdo
Totalmente de acuerdo
58
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
59
1. INTRODUCCIÓN
VARIABLES INDICADORES SUBINDICADORES TÉCNICAS INSTRUMENTOS
Potencialidad
en el Servicio
de hotelería
Personal
Disposición para ayudar
Observación
Ficha de
Observación
1
Preocupación por resolver
problemas
2
Comprensión de las
necesidades
3
Competencia de profesionalidad 4
Disponibilidad para informar 5
Confiabilidad 6
Higiene 7
Instalación
Apariencia 8
Conservación 9
Confort 10
Seguridad 11
Limpieza 12
Organizació
n
Facilidad de información 13
Discreción y respeto 14
Disposición 15
Rapidez 16
Veracidad 17
Eficiencia 18
Importancia del cliente 19
Prestación de servicio 20
Empowerment
Estructural
Oportunidad
Comunicación
Encuestas
(estructural y
psicológico)
1,2,
3
Apoyo 4,5,
6
Información 7,8,
9
Recursos 10,1
1,12
Psicológico
Significado 1,2,
3
Competencia 4,5,
6
Autodeterminación 7,8,
9
Impacto 10,1
1,12
60
2. VARIABLE: “Potencialidad en el Servicio de hotelería”
a. Personal
Después de aplicar los instrumentos de recolección de datos, para ver el
comportamiento del indicador Personal, se aprecia que, los colaboradores del
hotel muestran disposición para ayudar, aunque no en un 100%, existiendo un
porcentaje, aunque menor que aún necesita mejorar en este aspecto. No todo
el personal se preocupa por resolver los problemas de los clientes, mostrando
en algunos casos poca ayuda. Los resultados muestran que los colaboradores
si comprenden las necesidades de los clientes, pero los resultados se
encuentran dispersos encontrándose personal que no muestra interés por
comprender a los clientes y solo cumple con su trabajo. Sin embargo, los
resultados muestran un alto porcentaje de colaboradores que muestran
competencia y profesionalismo también se muestra la existencia de un
porcentaje del personal que muestra poco profesionalismo indicaría que solo
cumple su función.
El área de recepción como primer contacto con el cliente está siempre presente
de manera permanente quien a su vez servirá de contacto con el resto del
personal que labora en el hotel. Los resultados nos muestran que en la mayoría
de hoteles existe siempre la disponibilidad para proporcionar al cliente la
información cuando este lo necesite. Por otro lado, al observar en el momento
del registro de ingreso de los huéspedes y del registro de salida, los clientes
muestran seguridad y confían en los colaboradores del hotel lo que muestra
que son confiables, aunque las malas experiencias de algunos huéspedes que
no son muchos no muestran confianza, o los mismos colaboradores actúan
con temor al mostrar ayuda con equipajes o el cobro con tarjetas.
Otro aspecto que se observa es cómo se presenta el personal y de acuerdo a
los resultados más del 80% de colaboradores de los hoteles en estudio tienen
un aspecto limpio y aseado, en su mayoría uniformados.
Escarra C., (1999) demostró que el impacto que tiene el empowerment en el
personal de contacto directo con los clientes y a su vez cómo esto repercute o
61
influye en la calidad del servicio ofrecida, lo cual determina la satisfacción del
cliente ante la empresa. Encontrando una relación significativa entre el nivel de
empowerment y la calidad del servicio, lo cual sugiere que utilizando enfoques
gerenciales (empowerment) que proporcionen a los empleados los factores
motivacionales que se requiere y que promueva su participación e interés por
el servicio al cliente, ayudarán a que realicen su trabajo poniendo su mejor
esfuerzo en ello y como consecuencia se incremente o mejore el nivel de
Calidad en el Servicio ofrecido por la empresa.
Por tanto, de la variable personal operacionalizadas en sus sub-indicadores,
se puede afirmar que es destacado ya que en la mayoría de hoteles se observó
que el porcentaje a favor es bastante alto en un promedio del 75% lo que
permite afirmar que el servicio que brindan también es bueno con la salvedad
de los aspectos que se deben mejorar.
b. Instalaciones
Después de la aplicación del instrumento de observación, para precisar el
comportamiento del indicador Instalación, se puede observar en los resultados
de la investigación que las apariencias de los hoteles de las diferentes áreas
resultan agradables para los pasajeros en un mayor porcentaje, aunque hay
un porcentaje a quienes no les parece. Las dependencias y equipamiento del
edificio están bien conservados como lo muestran los resultados teniendo el
mayor porcentaje a un 75%. Se ha encontrado que las instalaciones son
confortables y acogedoras lo que demuestra que ofrecen confort.
Otro aspecto que resaltar es la seguridad que ofrecen las instalaciones siendo
más del 50% de hoteles los que ofrecen esta garantía, además de la limpieza
de las instalaciones que cuidan la presentación del mayor porcentaje de
hoteles en estudio.
Basados en la información teórica, según Angel Lois Auditor Interno en el
sistema de gestión de calidad ISO 9001:2008 por Bureau Veritas. Indica que
se deben observar los siguientes aspectos para hablar de calidad y
62
potencialidad del servicio de hotelería. Conservar y mantener en buen estado
las infraestructuras, instalaciones, equipos y otros materiales (mobiliario,
elementos decorativos, etc…) del establecimiento. Planificar la frecuencia de
las tareas de conservación y mantenimiento de las infraestructuras,
instalaciones, equipos y otros materiales (mobiliario, elementos decorativos,
etc…). Contar con uno o varios responsables o empleados contratados o
subcontratados, para asegurar el buen estado, conservación y mantenimiento
del establecimiento. Guardar una línea homogénea del mobiliario en el estilo
que hemos decidido trasladar a nuestro establecimiento. Realizar todas las
revisiones e inspecciones reglamentarias a las instalaciones sujetas a las
mismas. Que es lo observado en los hoteles en estudio.
Por tanto, al operacionalizar este indicador instalaciones, dentro de la variable
potencialidad del servicio de hotelería y basados en los conceptos teóricos y
con la ficha de observación se afirma que los hoteles en estudio cuentan con
instalaciones adecuadas para prestar el servicio y se preocupan por
mantenerlos atractivos y en permanente adecuación además las dependencias
y equipamiento del edificio están bien conservados.
c. Organización
Al aplicar los instrumentos de recolección de datos, para ver el comportamiento
del indicador Organización, se aprecia en los resultados obtenidos que se
puede obtener con facilidad información dentro del hotel, donde a su vez se
muestra respeto y discreción ya sea con la información de los clientes como
con sus pertenencias. En un mayor porcentaje el personal de apoyo se
encuentra con mucha disposición es decir que siempre hay alguna persona de
la dirección a disposición del cliente para cualquier problema que pueda surgir.
Además, los diferentes servicios funcionan con rapidez, habiéndose
encontrado hoteles donde el servicio era lento. En la mayoría de hoteles se
observa que se respeta la veracidad de información de los clientes. Otro
aspecto que se consideró en la observación es la eficiencia en la resolución de
problemas que pudiera tener el cliente, pudiéndose afirmar que la mayoría de
63
hoteles es eficiente. Otros aspectos que se cuida en el servicio al huésped es
la importancia del servicio y el respeto de las condiciones pactadas de
comienzo a fin.
Según el concepto teórico se puede afirmar que la función de organización en
un Hotel se encarga de la identificación de cada una de las actividades a
realizar, de su agrupamiento por departamentos, de la asignación a cada grupo
de un administrador o supervisor y de establecer las medidas necesarias para
la coordinación horizontal y vertical en la compañía.
Por tanto, al operacionalizar este indicador organización de la variable
potencialidad del servicio de hotelería se afirma que los hoteles en estudio en
promedio muestran que el cliente es lo más importante, por tanto, todos los
esfuerzos de la organización están dirigidos al bienestar del cliente, esto nos
asegura una adecuada organización y el cuidado de los detalles de atención.
3. VARIABLE: “USO DEL EMPOWERMENT”
a. Estructural
Luego de la aplicación del instrumento a través de la encuesta a los empleados
de los hoteles en estudio, se puede apreciar que el comportamiento del
indicador estructural de la variable Uso del empowerment es en promedio
adecuada, se observa que en su dimensión significado los trabajadores
encuentran que la organización les brindan la oportunidad de crecimiento
profesional en mayor porcentaje, les parece adecuado que la organización les
brinde oportunidades de crecimiento profesional dentro de la misma. En cuanto
a la dimensión Apoyo, la política de desarrollo interno de la organización les
brinda apoyo, los resultados muestran que el 50% de los encuestados
manifiestan que se les brinda el apoyo. Según los resultados el 38% manifiesta
que tiene autonomía en la toma de decisiones, existiendo un buen porcentaje
en neutral y en desacuerdo en sus respuestas, lo que permite manifestar que
el personal no recibe aún el empoderamiento en las empresas hoteleras.
64
Otro aspecto que se puede analizar de ésta dimensión es si la organización
debería brindar más apoyo a sus empleados el 85% manifiesta estar de
acuerdo con esta afirmación. Así mismo en la dimensión Información, se midió
si la política de información interna brindada por la organización es adecuada
más del 50% manifestó estar de acuerdo y totalmente de acuerdo.
Recibe información respecto a los objetivos de la organización y La
organización debería brindar más información a sus empleados
En cuanto a la dimensión Recursos los encuestados manifiestan que la
asignación de recursos otorgados por la organización es suficiente y si les
brindan los recursos necesarios para realizar correctamente sus labores,
manifiestan que están totalmente de acuerdo, manifestando además que la
organización debería otorgar más recursos a sus empleados en mayor
porcentaje.
Según Kanter, 1977 y Laschinger, 1996, se definen las cuatro dimensiones del
empowerment estructural de la siguiente manera: Oportunidad: se refiere a las
oportunidades de crecimiento y movimiento dentro de la organización, así
como la oportunidad de aumentar los conocimientos y habilidades. Apoyo: se
refiere a la asignación de la asunción de riesgos y la autonomía en la toma de
decisiones. Información: se refiere a tener información con respecto a los
objetivos organizacionales y los cambios de política. Recursos: implica tener la
capacidad de movilizar los recursos necesarios para hacer el trabajo.
Por lo que, al operacionalizar este indicador estructural, dentro del indicador
uso del empowerment, y basados en este contenido teórico se puede afirmar
que existe la presencia del empowerment estructural en los hoteles en estudio.
b. Psicológico
Al aplicar el instrumento de recolección de datos, encuesta para medir el
empowerment psicológico, se observa que en la dimensión significado los
65
objetivos profesionales son compartidos por la organización, además los
encuestados indican que dentro de la organización pueden alcanzar sus metas
con un buen porcentaje en totalmente de acuerdo, por lo contrario, los
encuestados con un buen porcentaje consideran que no será más fácil alcanzar
sus metas fuera de la organización.
En la dimensión competencia, los encuestados no manifiestan con alto
porcentaje si la organización contribuye con su formación profesional. Los
resultados muestran además que la mayoría de los encuestados cuenta con
los conocimientos idóneos para la ejecución de labores, además indican que
en otra organización podría obtener mejor formación profesional, este
resultado nos indicaría que el trabajador no se encuentra a gusto en su lugar
de trabajo. En la dimensión autodeterminación, los encuestados en mayor
porcentaje indican que la empresa da libertad de elección y regulación en sus
acciones, esto nos indicaría ya la presencia del empowerment psicológico. Más
del 50% manifiesta que valora la libertad de acción en sus labores dentro de la
organización, además la mayoría de los encuestados indica que la
organización le da más libertad en acciones laborales
En la dimensión impacto, los encuestados en su mayoría manifiesta que tiene
la capacidad de influir en resultados operativos de la organización, en un 50%
los encuestados indican que tienen Influencia en los resultados operativos, y
su desempeño Influencia en la Organización.
Para Wilson (1996) “no sólo las prácticas laborales inhiben el Empowerment;
sino también las ideas, sentimientos y actitudes de los empleados lo hacen,
porque muchas de estas aplicaciones son invisibles y obligan a iniciar un
proceso para “subirlas a la superficie” antes de abordarlas.
Según, Menon, este autor define el Empowerment psicológico “como el estado
de cognición caracterizado por una sensación de percepción de control,
competencia e internalización.
Para Wilson (1996) “no sólo las prácticas laborales inhiben el Empowerment;
sino también las ideas, sentimientos y actitudes de los empleados lo hacen,
66
porque muchas de estas aplicaciones son invisibles y obligan a iniciar un
proceso para “subirlas a la superficie” antes de abordarlas.
Este mismo autor no hace nota que existe un aspecto que se ha de considerar
y es el retraso cultural.
Por tanto, al operacionalizar este indicador empowerment psicológico, dentro
de la variable uso del empowerment, y basados en los conceptos teóricos al
respecto, se puede afirmar que existe la presencia de empowerment
psicológico en las empresas hoteleras en estudio pero no en un porcentaje alto.
67
CONCLUSIONES PRIMERA:
El servicio de hotelería siendo uno de los aspectos más importantes
dentro del servicio turístico, ya que es el complemento necesario para
establecer el paquete turístico y el que muchas veces determina el precio
del servicio que el turista pagará, ha evolucionado y es el que mayor
atención recibe por parte de los empresarios, donde de acuerdo a los
resultados de esta investigación se observa que hay un potencial
significativo del servicio de hotelería sobre todo en las dimensiones de
personal, las instalaciones y la organización.
SEGUNDA:
Para la variable uso del empowerment se ha encontrado porcentajes
significativos tanto del empowerment estructural como del psicológico,
en todas sus dimensiones: Oportunidad, Apoyo, Información, Recursos,
Significado, Competencia y Autodeterminación. Destacando los
resultados de la dimensión oportunidad que evidencia que las
organizaciones brindan condiciones de crecimiento profesional a sus
colaboradores y para las dimensiones Autodeterminación e Impacto en
lo que respecta al empowerment psicológico se han encontrado
resultados muy significativos.
TERCERA:
Queda demostrada la hipótesis al haber encontrado en los resultados de
la aplicación de los instrumentos de investigación, la presencia del
empowerment estructural y psicológico en los hoteles estudiados, esto
permitirá el acercamiento al manejo del empowerment en la
administración y organización hotelera, además servirá para tomar
decisiones en busca de la mejor calidad del servicio.
68
SUGERENCIAS
1. La administración de las empresas hoteleras debe mantenerse en constante
mejora y debe buscar la preparación constante y capacitación de su personal que
colabora en las diferentes áreas del hotel, para que sus resultados del trabajo
colaborativo y en equipo sean cada vez mejores.
2. Es importante que las empresas hoteleras permitan la realización de los estudios
con el fin de hallar problemáticas para que al evidenciarlas se puedan plantear
soluciones inmediatas y generalizaciones que ayuden a resolver la misma situación
cuando se presenten en otras empresas y de este modo se apoyen unas a las
otras, ya que finalmente no se trata de existir aisladamente sino de formar parte de
una comunidad que logre beneficio común al dedicarse a un mismo rubro.
3. Las mismas empresas hoteleras pueden ensayar distintas formas de
administración con el fin de mejorar su servicio y la efectividad de sus actividades,
esto les permitiría no solo innovarse sino mantenerse en este mercado cambiante
y coexistir a los nuevos avances en materia de administración hotelera y brindar un
servicio de calidad.
69
REFERENCIAS
1. Bibliográficas
[1] Sánchez-Cabezudo, Sagrario Segado. Nuevas tendencias en trabajo social con familias: una propuesta para la práctica desde el empowerment, Editorial Trotta, S.A., (2011).
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[10] Deming, W. Edwards. Calidad, Productividad y Competitividad. (1989).
[11] Blanchard, Ken. (1996). Empowerment. 3 Claves para lograr que el proceso de facultar a los empleados funcione. Ed. Norma.
[12] BOGLANDER George, SCOTT Snrell. 2008. Administración de recursos Humanos, 14° edición, Editora CENGAGE LEARNING, México.
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[14] Escarra, Claudia (1999) Modelo Relacional Empowerment - Calidad en el Servicio (tesis maestría) Instituto tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Mexico.
[15] Oblitas, Celia (2010) Satisfacción Laboral, el Empowerment y la Calidad del Servicio en la Municipalidad provincial de Arequipa – 2010. (Tesis pregrado) Universidad de San Agustín de Arequipa.
70
[16] Wilson, T. (1996). Manual del Empowerment: Cómo conseguir lo mejor de sus colaboradores. Barcelona: Gestión 2000.
2. Digitales
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de marzo del 2018)
- Calidad y Gestión. (consultada el 29 de marzo del 2018). http://calidad-
gestion.com.ar/boletin/55_empowerment_gestion_calidad.html
- Arana, Carol (2011). (consultada el 20 de diciembre del 2018). Aplicación
del Empowerment en la Gestión Gerencial de los hoteles y hostales de tres
estrellas de la ciudad de Iquitos. (Tesis pregrado) Universidad Nacional de
la Amazonia Peruana. Recuperado de:
http://repositorio.unapiquitos.edu.pe/bitstream/handle/UNAP/3907/Carol_A
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http://datosturismo.mincetur.gob.pe/appdatosTurismo/Content1.html
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http://blog.posgradostec.info/item/empowerment_el_poder_de_saber_dele
gar.html?id=5403
71
ANEXOS
72
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
73
PLANTEAMIENTO TEÓRICO
1. Problema
1.1 Identificación del problema
Al dialogar con personas que laboran en hoteles de todas las categorías se ha
podido detectar que la forma de administración tradicional predomina hasta la
actualidad. La desconfianza del administrador o propietario en sus trabajadores
hace que centre el control hasta el punto de planificar todas las actividades que
deberá desarrollar el empleado sin delegarle una función ya que al haber
errores en su cumplimiento es objeto de desconfianza. Se ha notado falta de
implementación del empowerment en la delegación de funciones y toma de
decisiones, tanto es así, que los trabajadores no cumplen sus
responsabilidades con eficacia pues no pueden tomar decisiones de manera
independiente en su área ya que deben esperar a que el administrador o
responsable resuelva cualquier eventualidad y todo debe consultarlo; lo que
lleva a que los empleados no sean responsables ni se identifiquen con la
empresa, ni su área trabajo.
Muchas veces nos ha tocado enfrentar situaciones en los hoteles que no son
resueltas de manera eficaz por el personal del área, donde se ha notado el
desinterés del trabajador y la necesidad de la presencia del administrador o
propietario, y esto ocurre no solamente en hoteles básicos sino también en
hoteles de mayor categoría.
Estas características ponen al sector hotelero al margen de las exigencias de
la época, y frente al reto de ¿Cómo mejorar el servicio y ponerse al nivel de
otras regiones y países? ¿Existe potencial para la aplicación del
empowerment?
1.2 Enunciado del problema
La inexistencia de estudios relacionados con el empowerment y el servicio en
hotelería de Arequipa como mejora de la calidad del servicio es que se propone
realizar este estudio.
74
2. Justificación
2.1 Relevancia Social
La investigación permitirá verificar si en los hoteles en estudio se aplica el
empowerment psicológico, es decir, en qué medida los trabajadores o
empleados de hotel se sienten valorados, además en que medida se está
dando el adecuado trato y confianza en su desempeño, que aumente su
autoeficacia, todo aquello que contribuya al bienestar laboral de la persona.
Implicancia Práctica
A partir de los resultados de la presente investigación se tomará medidas
prácticas para mejorar la calidad en el servicio hotelero a través de estrategias
de Empowerment Estructural y Psicológico.
Valor Teórico
Este estudio servirá de base para futuras investigaciones porque generará
información, ya que no se encuentran muchos trabajos de investigación sobre
Empowerment, con respecto al servicio hotelero además que brindará material
para contrastar resultados.
3. Alcance
La investigación comprende el diagnóstico de hoteles de tres estrellas de la ciudad
de Arequipa.
75
4. Operacionalización de variables de investigación
VARIABLES INDICADORES SUBINDICADORES
Potencialidad
en el Servicio de
hotelería
Personal
Disposición para ayudar
Preocupación por resolver problemas
Comprensión de las necesidades
Competencia de profesionalidad
Disponibilidad para informar
Confiabilidad
Higiene
Instalación
Apariencia
Conservación
Confort
Seguridad
Limpieza
Organización
Facilidad de información
Discreción y respeto
Disposición
Rapidez
Veracidad
Eficiencia
Importancia del cliente
Prestación de servicio
Uso del
Empowerment
Estructural
Oportunidad
Apoyo
Información
Recursos
Psicológico
Significado
Competencia
Autodeterminación
Impacto
76
5. Interrogantes de la investigación
¿Cómo será el potencial en el servicio de hotelería con respecto a la
calidad del servicio en relación al personal, las instalaciones y la
organización de los hoteles en estudio - Arequipa - 2018?
¿Cuáles serán las condiciones del Empowerment Estructural y
psicológico en los hoteles en estudio - Arequipa - 2018?
¿Existirá relación entre la calidad de servicio y los tipos de Empowerment
en los hoteles en estudio - Arequipa - 2018?
6. Conceptos propios
Empresa
Es una organización donde se comparte responsabilidades para generar
ganancias y/o atención a un cliente.
Poder
Es la capacidad de hacer determinadas cosas y no hay nada que le impida
hacerlo.
Funciones
Son las actividades particulares que realizan una persona o personas o una
cosa dentro de un sistema de elementos, personas, relaciones, empresa,
organización, etc., con un fin determinado.
Empoderamiento
Facultad que se le entrega al trabajador para desempeñarse en su área de
trabajo tanto para tomar decisiones como planificar sus actividades y cumplir
sus funciones.
77
6.1 Marco institucional
- Normas nacionales sobre el turismo
Según el Plan Estratégico Nacional de Turismo (PENTUR) 2012-2021,
publicado por MINCETUR, dentro de sus objetivos plantea “Fortalecer el
capital humano y las buenas prácticas de calidad de los prestadores de
servicios”
- Normas locales sobre el turismo
Según la Ley Orgánica de las Municipalidades del Perú, en el capítulo III,
art. 30 señala que se debe: “Fomentar el turismo sostenible y regular los
servicios destinados a ese fin, en cooperación con las entidades
competentes”.
7. MARCO TEÓRICO
7.1 Definición de Empowerment
Para Sánchez, S. (2011) «El empowerment es un proceso de mutualidad y
colaboración mediante el que la familia, sus miembros de forma individual y el
propio trabajador/a social, logran la toma de conciencia y el aumento del poder
propio, a lo largo de un proceso en el que se formulan unos objetivos y se
desarrolla un trabajo para alcanzarlos». p. 106
BOGLANDER (2008) considera que el empowerment es atribuir a los
empleados la facultad de iniciar el cambio animándolos a hacerse cargo de lo
que hacen o son responsables.
7.2 Tipos de Empowerment
El Empowerment está compuesto por dos vertientes: La primera es el
Empowerment estructural y la segunda es el Empowerment psicológico. Con el
fin de comprender mejor esta valiosa herramienta para la gestión de personas a
78
nivel organizacional, es pertinente hacer una mención más amplia de sus dos
principales perspectivas.
7.2.1 Empowerment estructural
Rosabeth Moss Kanter (citada en De los Rios, P. 2012), En 1993 desarrolla la
teoría del Empowerment estructural, en la cual considera que para el correcto
desarrollo de la labor de los empleados y en tal sentido la consecución de las
metas propuestas, es fundamental que la organización otorgue a los empleados,
en principio, acceso a la información, recursos, apoyo y oportunidades para
aprender y desarrollarse (p. 13).
El acceso a estas estructuras de Empowerment significa aumentar las
características específicas del trabajo y las relaciones interpersonales que
fortalecen la comunicación efectiva. Además, sostiene que si los trabajadores
tienen acceso a oportunidades de aprendizaje, crecimiento y posibilidad de surgir
dentro de la organización, se podrán conseguir resultados favorables en relación
a una mayor satisfacción del empleado y por ende un mayor compromiso de
productividad (Kanter, 1993, p. 13).
Las estructuras de Empowerment también incluyen recursos, información y
apoyo. En su teoría, Kanter desarrolla cada uno de los puntos que la componen
de la siguiente manera:
El acceso a los recursos: significa la capacidad que puede tener para adquirir la
financiación, materiales, tiempo y apoyo necesarios para hacer el trabajo.
El acceso a la información: se refiere a tener los conocimientos formales e
informales que son necesarios para ser efectivo en el lugar de trabajo.
El acceso al apoyo: supone recibir feedback y la orientación necesaria desde
los subordinados, de los compañeros que de la misma línea jerárquica y de los
superiores. Los altos niveles de las estructuras de Empowerment vienen desde el
acceso de esas estructuras sociales en el lugar de trabajo.
7.2.2 Empowerment psicológico
Sobre el Empowerment psicológico existen varias teorías, siendo una de las
primeras la desarrollada por Conger y Kanungo (Citados en De los Rios, P.
2012). Estos autores proponen que el Empowerment debe ser considerado
79
como un elemento provocador para estimular a los trabajadores, más que una
sencilla delegación de poder, entendiendo que habilitar implica crear las
condiciones que permitan aumentar la motivación para la ejecución de las tareas
mediante el desarrollo de un fuerte sentido de eficacia personal. (Pág. 14).
Así mismo, consideran que la delegación o recursos para compartir el poder son
sólo un conjunto de condiciones que pueden llevar a muchos empleados a sentir
Empowerment, sin embargo, no siempre sucede. Es decir, como afirma Konger
& Kanungo puede ocurrir que los empleados no se sientan con Empowerment a
pesar de la puesta en marcha por parte de la Dirección, de prácticas dirigidas a
delegar poder y control (Citados en De los Rios, P. 2012, p. 14).
Por tanto, junto a las prácticas de delegación o participación de los trabajadores
hay también otro conjunto de condiciones que pueden llevar al Empowerment
de los trabajadores. En tal sentido, estos autores definen el Empowerment
psicológico:
“como un proceso de mejora de los sentimientos de auto-eficacia entre
los miembros de la organización mediante la identificación de las
condiciones que llevan a la impotencia y a través de su eliminación tanto
por las prácticas y técnicas de la organización, formales e informales,
orientadas a proporcionar información sobre la eficacia (citados por De
los Rios, P. 2012, p. 15).
En 1990 Thomas y Velthouse, desarrollaron otro modelo sobre Empowerment
psicológico. Este se caracteriza por tres aspectos fundamentales:
Motivación intrínseca en el trabajo: La cual definen como las
condiciones genéricas de un individuo, relacionadas directamente con la
tarea, que producen motivación y satisfacción.
Conjunto de cogniciones sobre la tarea que producen esa motivación.
Los procesos interpretativos a través de los cuales los trabajadores
llegan a esas cogniciones.
A su vez estos dos autores han considerado en su modelo que el Empowerment
psicológico está compuesto por cuatro cogniciones:
El impacto: es la intensidad con la cual un individuo puede influir en
la estrategia, administración o en los resultados operativos del trabajo.
80
Competencia: se refiere al grado con el cual una persona puede
realizar las actividades requeridas por la tarea con las habilidades
suficientes cuando sea intentando por el empleado.
Significado: es el valor de una meta o propósito, juzgado en relación
a las propias ideas del individuo, involucrando un sentimiento entre los
requerimientos de un rol de trabajo y las creencias, valores y
comportamientos.
La autodeterminación: es la sensación individual de poseer la
elección en la iniciativa y regulación de las acciones.
Cabe mencionar, que posteriormente aparece un modelo desarrollado por
Menon (Citado en De los Rios, P. 2012) este autor define el Empowerment
psicológico “como el estado de cognición caracterizado por una sensación de
percepción de control, competencia e internalización. En este nuevo concepto
el Empowerment se estima como un constructo multifacético reflejado en las
siguientes dimensiones:
Percepción de control: incluye las creencias sobre autoridad, posibilidad
de tomar decisiones, adecuación de recursos, autonomía en el
procedimiento y resultados del trabajo.
Percepción de competencia: se refiere al dominio, la cual además de
implicar la realización hábil de una o más asignación de tareas, también
implica hacer frente a tareas no rutinarias que puedan surgir en algún
momento dado.
La dimensión de internalización de las metas: indica la creencia
individual en y la internalización de las metas de la organización y está
preparado para actuar en su favor. (p. 18)
7.3. Tres Claves para lograr que el proceso de facultar a los empleados funcione
Blanchard, K. en 1996 en su libro Empowerment desarrolla, 3 planteamientos
para que los administradores las pongan en práctica y así lograr el proceso de
facultar a los empleados, desarrollándolos de la siguiente manera: 1.
Compartir información con todos
81
• Es la primera llave para facultar a las personas y las organizaciones.
• Permite a los empleados entender la situación actual en términos claros.
• Es la manera de crear confianza en toda la organización.
• Acaba con el modo de pensar jerárquico tradicional.
• Ayuda a las personas a ser más responsables.
• Las estimula a actuar como si fueran dueñas de la empresa. (pág. 37)
Esta primera clave el autor propone dar a conocer sobre las utilidades,
presupuestos, participación de mercado, productividad y defectos, porque se
comparte la información que antes era confidencial, esto evita que se lleve a
conjeturas, permite que los empleados sientan que les tienen confianza, se ven
obligados a actuar en forma responsable, sienten que tiene facultadas para
tomar decisiones eficientes; que su centro de trabajo es un lugar seguro para
pensar y ejercer las verdadera capacidad y conocimiento. Compartir la
información es una de las claves cuyo cambio debe darse primero dentro del
líder.
Crear autonomía por medio de fronteras, que el autor lo resume así:
• Se basa en información compartida.
• Aclara la visión (cuadro grande con retroalimentación de todos.
• Ayuda a traducir la visión en papeles y metas (cuadro s pequeños)
• Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas; cuando los
valores son claros la toma de decisiones se facilita.
• Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas.
• Nos recuerdan que se trata de un viaje. (pág. 57)
Partir de considerar que las reglas limitan no libera. Además, que cuando se
tiene claro el propósito de la organización y el papel individual visto en acciones
específicas encaminadas al logro de la meta, se hace un mejor uso de la
energía. Facultar a las personas evita la confusión entre lo que el jefe evalúa y
el empleado identifica como su función, por su puesto, esto último, lleva
confusión y angustia.
82
El Empoderamiento no se dará si las tareas relacionadas a las metas no se
verifican constantemente, y si los empleados siempre se van a sentir que tienen
que cumplir órdenes y no como socios.
También, corresponde a la segunda clave validar los valores compartidos que
servirán de guía, para el trabajo, esto hará que sea más fácil y rápida la toma de
decisiones. El conjunto de valores serán producto de un consenso para que el
empleado no sienta que las reglas no las escogió, sino que se las imponen.
1. Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos, que se traduce en:
Equipos facultados pueden hacer más que individuos facultados.
Los empleados no empiezan sabiendo cómo trabajar en equipos
autodirigidos.
La insatisfacción es un paso natural del proceso.
Todos tienen que entrenarse en destrezas de equipos.
Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre.
Equipos con información y destrezas pueden reemplazar la vieja
jerarquía. (pág. 69)
Salir de la jerarquía tradicional, de la comunicación en un solo sentido, de las
decisiones que se toman en la gerencia significa, aprender a trabajar en
equipos autodirigidos, donde todos comparten por igual las responsabilidades
y el liderazgo es rotativo. Para dar inicio a esta nueva forma hace falta, que los
gerentes enfoquen su liderazgo directivo, no en decirles lo que deben hacer,
sino en desarrollar las destrezas que los capacitarían para funcionar por su
cuenta como equipo, y depender cada vez menos. Los equipos facultados
funcionan como un equipo de básquet o vóley que juegue bien, las destrezas
de los jugadores son transferibles y al mismo tiempo personales.
Las tres claves planteadas por Ken Blanchard y sus colaboradores deben ser
vistas en interacción dinámica para así llevar a la empresa a mejorar la calidad
de producción y a bajar los costos. Pero, sobre todo, convierte a la empresa
en un lugar donde los empleados llegan al trabajo llenos de entusiasmo y
siempre con propuestas, es decir, el rendimiento y la satisfacción se eleva.
83
7.4 Beneficios de dar más poder a los empleados
El empowerment, según Sánchez, S. (2011:119), busca que los empleados
alcancen su poder mediante las relaciones con los otros, en un ambiente
de colaboración, donde se van a potenciar sus «fortalezas» como medio
para lograr lo que ellas consideran que es su bienestar. Porque cuando un
«extraño» comunica a un cliente cuál es su problema y le proporciona una
«solución», lo que hace es legitimar su situación de necesidad, privándole
de su acceso al poder. Sin embargo, cuando el «extraño», junto con el
cliente, identifican, en un ambiente de colaboración y mutualidad, el
problema y, en ese mismo ambiente, se acuerdan las estrategias de
intervención, se facilita el acceso del cliente a su poder, no sólo a lo largo
del trabajo, sino que la huella del mismo garantizará un acceso continuado,
cuando las distintas situaciones vitales así lo requieran.
7.5 Importancia de la cultura para el Empowerment en la organización
En este aspecto necesariamente se requiere d una ruptura con la tradición;
un cambio en el propio sistema empresarial que son beneficiosas por ser
estables y familiares, pero, que no están vigentes, por lo tanto, en este caso,
la cultura actúa como un freno de nuevas ideas y formas de pensar como
dice Wilson (1996) “no sólo las prácticas laborales inhiben el Empowerment;
sino también las ideas, sentimientos y actitudes de los empleados lo hacen,
porque muchas de estas aplicaciones son invisibles y obligan a iniciar un
proceso para “subirlas a la superficie” antes de abordarlas.
Este mismo autor no hace nota que existe un aspecto que se ha de
considerar y es el retraso cultural. Cuando una organización se halla cogida
y solidificada a una serie de valores, ideas, prácticas y comportamientos
totalmente pasados de moda, a menudo las circunstancias, el entorno y las
condiciones que se han dado cuando se establecieron esos valores han
cambiado ligeramente y, desafortunadamente, la empresa no es capaz de
adaptarse a las nuevas condiciones y circunstancias (Wilson, 1996).
84
Estar dentro de un retraso en la cultura empresarial representa un paso difícil
y traumático para las personas involucradas. Se dan los casos en los cuales
las personas que siguen con la misma cultura chocan con aquellos que la
cambian. Resulta conveniente para muchas empresas cuestionarse cómo
está de atrasada o no su cultura respecto a su entorno empresarial, esto es
importante como herramienta para ayudar a los directivos de las
organizaciones a identificar de forma real el estado de su cultura
organizacional, ya que el método comparativo directo suele arrojar
resultados bastante fiables. Toda organización que en determinado
momento decida otorgar a sus trabajadores una mayor capacidad de
decisión y autogestión, ha de realizarla mediante la adopción de una filosofía
general que sea fácil de entender y que se comunique de manera sencilla.
Esto es fundamental debido a la importancia que tiene el hecho de que los
empleados deben ser conscientes de los cambios que se están ejecutando,
para que los valoren de forma positiva y puedan llevarlos a cabo en el menor
tiempo posible y de la forma más eficiente (Wilson, 1996).
La toma de decisiones se va a iniciar por los gerentes y directivos de la,
considerando que si no lo hacen la vida de la organización será corta y si
continúa funcionando será a un nivel bajo de efectividad. Si se adapta a los
cambios hará posible que potencien sus talentos y habilidades para
conseguir que los trabajadores se sientan cómodos en el desarrollo de sus
habilidades aplicadas a sus respectivas labores, lo que provoca que la
organización tenga mejores beneficios, lo cual también repercute sobre sus
propias metas de trabajo y desarrollo profesional.
7.6 Aportaciones del Empowerment en una organización
- Es un instrumento muy seductor para las organizaciones y para sus
integrantes,
- El Empowerment es un medio para alejar burocracias y liberar a los
trabajadores de las históricas negociaciones controladas por los
sindicatos, obteniendo así una mayor flexibilidad y la posibilidad de
premiar a sus trabajadores por sus esfuerzos individuales y no los
colectivos (García, 2012).
85
- Los empleados, se pueden sentir estimulados por los cambios políticos
que apuntan hacia un mayor individualismo, y en sí a la valoración del
rendimiento particular de cada persona.
- Resulta una herramienta idónea para ayudar al desarrollo del talento
oculto por parte de los individuos.
- La aplicación del Empowerment como herramienta para el mejor
desarrollo de las habilidades profesionales de los empleados, genera
una capacidad de decisión que antes no era posible y esto para muchos,
crea una nueva forma de asumir las responsabilidades diarias, y que en
algunos casos se considera agradable.
- Junto a una mayor flexibilidad y libertad de trabajo, se observa la
posibilidad de ser creativos e innovadores.
- Wilson (1996) plantea que todos los trabajos tienen dos componentes:
Realizar el trabajo. Optimizar la manera de hacer el trabajo. Lo cual se
logra fundamentalmente a través de la innovación y la creatividad las
cuales surgen cuando los empleados tienen la libertad de pensar y correr
riesgos, lo que es consecuencia directa del Empowerment.
- Permite mejorar la relación con los clientes y acelerar la resolución de
las quejas que estos pudieran tener. Los empleados que trabajan de cara
al público, deben tomar sus propias decisiones sin necesidad de buscar
apoyo en la Dirección.
- Incremento del trabajo generado y el reconocimiento. Las personas
toman la responsabilidad en su trabajo, organizan para que se adecúe a
sus necesidades individuales y llevarlo a cabo sin ningún tipo de
interferencias externas, lo que ayuda a obtener mejores resultados.
- También se distingue como consecuencia del Empowerment, la
introducción de una mayor calidad: A los trabajadores que se les otorga
la misión directiva de calidad total, y las técnicas, habilidades y
metodologías para ocuparse de ellas, por lo que encuentran una mayor
satisfacción e interés en su trabajo buscando mejoras.
- El progreso habitual y continuo, forma parte del lenguaje de muchas
organizaciones y se utiliza desde el taller, el departamento de
contabilidad o la oficina de ventas.
86
- Las personas que trabajan bajo esta herramienta, tienen metas y
objetivos que tienen más valor para ellos que las cifras de producción
bajo el sistema horario. Operan en áreas que conocen a fondo, y crean
mejoras al tiempo que consiguen que sus trabajos sean más agradables
(Wilson, 1996).
Para lograr una efectiva implantación del Empowerment en una
organización, es fundamental que los directivos asuman un cambio en su
patrón de conducta, en tal sentido Wilson, P. y Jáimez Román & Bretones,
expertos en la materia recomiendan lo siguiente:
Disponibilidad: Para que el Empowerment tenga éxito dentro de la
organización es fundamental que los cargos directivos suministren todos
los recursos que sean necesarios con el fin que los subordinados
puedan cumplir con sus labores.
Flexibilidad: Resulta primordial tener la capacidad de adaptarse a las
nuevas situaciones que van surgiendo, además de ajustar frente a las
disposiciones que se tengan con sus empleados.
Compromiso: Es importante promover un nivel de compromiso en toda
la organización en el cual los empleados se encuentren motivados a
aplicar el Empowerment.
Nueva imagen: Deben demostrar que la organización es mucho más
abierta y que no guarda secretos con sus empleados. En tal sentido que
aprecien que ha aumentado la comunicación interna y que los
trabajadores pueden tomar más responsabilidades.
Facilitador: Se debe desarrollar un clima laboral que sea idóneo para
que los trabajadores puedan aplicar las diversas técnicas relacionadas
con el Empowerment en dicha organización.
Confianza: Se recomienda infundir confianza en los empleados para
que puedan explotar al máximo sus habilidades y esto sea un efecto
multiplicador al resto de trabajadores y produzca un beneficio real a la
organización. (Citados en De los Rios, P. 2012 p. 34)
87
7.7 ADMINISTRACIÓN HOTELERA
Según el MINCETUR la evolución de la capacidad de hospedaje se ha
incrementado en un 33% entre el 2011 al 2015, habiendo más
establecimientos de hospedaje en todo el país y en las ciudades principales.
Aumentando la capacidad de hospedaje en un 36%. En el periodo 2011 –
2015 se instalaron en el país nuevos alojamientos de 4 y 5 estrellas,
permitiendo un incremento importante de esta oferta.
Asimismo, gracias a la evolución de la demanda en esta categoría, la
ocupabilidad de las habitaciones, en promedio, se ha elevado de 55% a
61%, entre el 2011 y el 2015.
7.8 El negocio de la hospitalidad (Foster, Dennis 1994:22)
En la actualidad ésta es una de las industrias que crece más rápido a nivel
mundial, y las oportunidades son muchas y variadas. En alguna época los
hoteles simplemente eran lugares para pasar la noche; en la actualidad
ofrecen servicios de alimentos, bebidas y banquetes, facilidades para llevar
a cabo conferencias y paquetes muy completos de vacaciones y
recreación. ¿Le agradaría atender a los huéspedes o preferiría trabajar sin
tratarlos directamente? Hay un lugar para cada gusto en la industria de la
hospitalidad.
7.9 Administración moderna del personal empoderado
Chiavenato (2009) indica que uno de los aspectos más significativos en el
manejo de personas empoderadas, es procurar el progreso continuo tanto de
las organizaciones como de ellos mismos. Los métodos de capacitación y
mejora deben abarcar cuestiones complejas, como la preparación de líderes, la
introducción de capacitadores, la educación corporativa continua, la adquisición
de nuevos talentos y dentro de las más importantes está la administración del
conocimiento.
88
Al tomar en cuenta que hoy en plena era del discernimiento y globalización del
mundo de los negocios, el ambiente de las organizaciones privadas es inestable
e inadvertido y el modelo tradicional de organización estrictamente ya no
funciona en esas condiciones; la teoría de la administración ya manifestó que
los entornos cambiantes e inestables exigen organizaciones orgánicas
empoderadas.
8. Antecedentes de la investigación
Mary Celia, Oblitas Castro en la investigación denominada Satisfacción
Laboral, el Empowerment y la Calidad del Servicio en la Municipalidad
provincial de Arequipa – 2010; se planteó el objetivo de analizar la Satisfacción
Laboral, el Empowerment y su relación con la Calidad de Servicio en la
Municipalidad Provincial de Arequipa, encontró que en dicho municipio la
Satisfacción Laboral y Empowerment son variables independientes de la
Calidad de Servicio, también encontró que el 73% de los empleado
manifestaron estar satisfechos y muy satisfechos en la institución en que
laboran. Con respecto al Empowermente el 78% de ellos manifestaron que
existe empowerment y un alto empowerment en su Institución, además halló
que existe una correlación positiva entre el Empowerment y la Satisfacción
Laboral. Con respecto a la Calidad de Servicio que brindan los trabajadores a
los usuarios de la Municipalidad Provincial de Arequipa, concluyó que es
eficiente; ya que el 83% de usuarios manifestaron que el servicio brindado por
la Municipalidad es eficiente y muy eficiente. Por tanto, la calidad de servicio
dada por la Municipalidad Provincial de Arequipa responde a las expectativas
de los clientes, satisfaciendo sus necesidades y requerimientos.
Otro antecedente de investigación a nivel nacional es la tesis de Carol Arana
Gonzales (2011) titulada Aplicación del Empowerment en la Gestión Gerencial
de los hoteles y hostales de tres estrellas de la ciudad de Iquitos, que se
planteó como objetivo determinar las características del empowerment que
utilizan los gerentes de los hoteles y hostales de tres estrellas de la ciudad de
Iquitos, en dicho trabajo se encontró que quienes dirigen las empresas
dedicadas a las actividades de hoteles y hostales de tres estrellas no
89
relacionan el hacer empowerment con satisfacer su necesidad de
autorrealización. También se destaca que para la aplicación del empowerment
un alto porcentaje, el 69%, de gerentes consideran que debe imponerse en el
logro de metas, y el 55% de gerentes considera que al delegar autoridad debe
haber una muy alta libertad de acción en la persona delegada.
Otro trabajo considerado en la presente investigación como antecedente es la
Tesis titulada “Modelo Relacional Empowerment - Calidad en el Servicio”
realizada por Claudia Escarra (1999) en Monterrey Mexico, éste trabajo se
realizó con la intención de demostrar el impacto que tiene el empowerment en
el personal de contacto directo con los clientes y a su vez cómo esto repercute
o influye en la calidad del servicio ofrecida, lo cual determina la satisfacción del
cliente ante la empresa. Encontrando una relación significativa entre el nivel de
empowerment y la calidad del servicio, lo cual sugiere que utilizando enfoques
gerenciales (empowerment) que proporcionen a los empleados los factores
motivacionales que se requiere y que promueva su participación e interés por
el servicio al cliente, ayudarán a que realicen su trabajo poniendo su mejor
esfuerzo en ello y como consecuencia se incremente o mejore el nivel de
Calidad en el Servicio ofrecido por la empresa.
9. Objetivos
Determinar la presencia de condiciones del Empowerment Estructural y
Psicológico en los Hoteles en estudio.
Determinar la potencialidad del servicio de hotelería de los hoteles con
respecto a la potencialidad del Servicio de hotelería en relación al
Personal, las Instalaciones y la Organización de los hoteles en estudio.
Establecer la relación entre la potencialidad en el Servicio de hotelería y
el uso del empowerment en los hoteles en estudio.
10. Hipótesis
Dado que la Calidad de Servicio plasmado en la satisfacción del cliente con
respecto al personal, las instalaciones y la organización, es el principal objetivo en
90
la administración hotelera; es probable que ésta se deba a la aplicación de
estrategias de Empowerment Estructural y Psicológico.
PLANTEAMIENTO OPERACIONAL
1. Metodología de la Investigación
a. Tipo de investigación
El presente estudio corresponde al tipo de investigación no experimental ya que
las variables son observadas sin la manipulación deliberada para ser analizado.
b. Nivel de investigación
El presente estudio corresponde al nivel descriptivo, ya que los resultados nos
permitirán elaborar un análisis y apreciación de la característica del objeto de
estudio.
c. Diseño de la investigación
El Diseño de investigación descriptiva es un método científico que implica
observar y describir el comportamiento de un sujeto sin influir sobre él de
ninguna manera.
De esta manera el diseño para este estudio será:
O ------------x-------------R
O : observación
X : aplicación de los instrumentos
R : resultados
Donde se hará observación inicial para recoger la información con la aplicación
de los instrumentos de investigación y el análisis de los resultados obtenidos.
91
2. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
VARIABLES INDICADORES SUBINDICADORES TÉCNICAS INSTRUMENTOS
Potencialidad
en el Servicio de
hotelería
Personal
Disposición para ayudar
Observación
Ficha de
Observa
ción
Preocupación por resolver
problemas
Comprensión de las
necesidades
Competencia de
profesionalidad
Disponibilidad para
informar
Confiabilidad
Higiene
Instalación
Apariencia
Conservación
Confort
Seguridad
Limpieza
Organización
Facilidad de información
Discreción y respeto
Disposición
Rapidez
Veracidad
Eficiencia
Importancia del cliente
Prestación de servicio
Uso del
Empowerment
Estructural
Oportunidad
Comunicación
Encuestas
(estructural y
psicológico)
Apoyo
Información
Recursos
Psicológico
Significado
Competencia
Autodeterminación
Impacto
92
3. Campo de verificación
1.1 Ubicación espacial
Los instrumentos de recolección de datos se aplicarán en los hoteles,
seleccionados, de tres estrellas de la ciudad de Arequipa - Perú.
1.2 Ubicación temporal
Los instrumentos de recolección de datos se aplicarán entre los meses
consecutivos a la aprobación del proyecto.
1.3 Unidades de estudio
Se consideró un total de 26 hoteles de tres estrellas para la aplicación de la
ficha de observación, de la ciudad de Arequipa, departamento de Arequipa,
conforme a datos obtenidos para el proyecto de investigación.
Se consideró un total de 52 trabajadores de los hoteles de tres estrellas
elegidos para la aplicación de las encuestas (dos por hotel), de la ciudad de
Arequipa, departamento de Arequipa, por la accesibilidad y factibilidad.
Datos según Directorio nacional de prestadores de servicios turísticos
calificados MINCETUR.
Establecimientos de hospedaje calificados y/o categorizados.
Arequipa – Arequipa - Arequipa
Hoteles de
tres estrellas
Número de
habitaciones
Plazas cama
41 958 1653
93
Para obtener la muestra se utiliza la siguiente fórmula, con un margen de
error del 0.08%:
Siendo:
N= Universo (Población del distrito) 1= Constante
K= Margen de error (0.08%) n= Muestra
Muestra: 26 hoteles
4. Estrategia de recolección de datos
4.1 Recolección de datos
Se coordinará con los administradores o gerentes de los hoteles seleccionados
de la ciudad de Arequipa para conseguir el permiso para la aplicación de la
encuesta. El personal capacitado realizará la aplicación de los instrumentos de
recolección de datos.
n = N d
(N-1)k2+1
n = 41 * 3,8416 (0.05*0,95) d
0,0025(40)+3,8416*0,0475
n = 7,4815
0,2825
n = 157,5056 (0,0475)
d 0,1 + 0,1825
n = 26,4832
94
Presupuesto
Ingresos: Fuente privada y coyunturalmente la UASF
Egresos:
Descripción Gasto (S/)
Recursos Humanos (investigadores, encuestadores,
asesores, dictaminadores, validadores y administrativos) 12,900.00
Materiales, suministros y equipamiento 3,450.00
Desplazamiento personal 3,900.00
Otros 4,000.00
Total 24,250.00
4.2 Tratamiento de los datos
Una vez aplicados los instrumentos de recolección de datos, se sistematizarán
con el uso del lenguaje de programación del Excel, para obtener gráficos
estadísticos.
4.3 Análisis de la información
Se realizará por sub-indicadores de cada variable, orientada a la discusión
respectiva y a la obtención de las conclusiones y recomendaciones.
CRONOGRAMA DE TRABAJO
Actividades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Recolección de datos x x x x
Sistematización de datos x
Interpretación de datos x x
Análisis de resultados x x
Conclusiones y Sugerencias x
Propuesta x
Elaboración del Informe de Investigación x x
Sustentación del Informe de
investigación
x
95
ANEXO 02
INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
FICHA DE OBSERVACIÓN
HOTELQUAL: UNA ESCALA PARA MEDIR CALIDAD PERCIBIDA EN
SERVICIOS DE ALOJAMIENTO
La elaboración de la escala HOTELQUAL para medir la calidad percibida en servicios
hoteleros. Es producto de un trabajo realizado por Carlos Falces Delgado, Benjamín
Sierra Diez, Alberto Becerra Grande y Pablo Briñol Turnes. La escala se aplicó a una
muestra representativa tanto de la oferta como la demanda de los hoteles de ciudad
en el ámbito de la Comunidad de Madrid. Los análisis se centraron en determinar la
validez de la estructura de cinco dimensiones propuesta por la escala y en la
obtención de los indicadores psicométricos. Los resultados de los análisis factoriales
muestran que la calidad percibida en este tipo de servicios se basa en tres
dimensiones relacionadas, que se han denominado evaluación del personal,
evaluación de las instalaciones y funcionamiento y organización del servicio. El
modelo de tres factores obtenido es semejante al encontrado en otras investigaciones
sobre la estructura de la calidad percibida. En cuanto a los indicadores psicométricos.
La escala goza de altos niveles de Habilidad y validez.
Para elaborar la escala Hotelqual se ha tomado como punto de partida la escala
SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988; 1991, 1994)
Limitaciones del modelo SERVQUAL
A pesar de su influencia y repercusión, la medida de la calidad basada en la escala
SERVQUAL no está exenta de problemas. En el caso de los servicios de alojamiento
los autores señalan las siguientes cuestiones a tener en cuenta
En primer lugar, se hace necesaria la adaptación de los ítems cambiando la
redacción de algunos o bien suprimiendo o añadiendo otros, para poder reflejar mejor
las características específicas de cada servicio (Carman, 1990; Getty y Thompson,
1994). Esto se debe principalmente a que la escala SERVQUAL fue diseñada a partir
96
de diferentes servicios, por lo que recoge aspectos en común a distintos sectores,
pero pierde validez al aplicarse a un servicio específico.
En segundo lugar, y como consecuencia de la primera limitación, se debe comprobar
la validez de la estructura de cinco dimensiones que subyace a la escala, ya que es
posible que sea necesario añadir nuevas dimensiones que sean relevantes solo en el
caso del sector evaluado, o que las evaluaciones de los clientes de un determinado
servicio no se ajusten a las dimensiones del modelo (Babakus y Boller, 1992; Caimán,
1990; Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1991, 1994). Por esta razón, al adaptar el
instrumento se deben llevar a cabo análisis factoriales hasta encontrar una estructura
estable que explique suficientemente la calidad percibida por los clientes en el sector
evaluado.
En tercer lugar, la escala SERVQUAL se centra en la comparación de percepciones
y expectativas. Sin embargo, en diferentes investigaciones se han puesto de
manifiesto los problemas que plantean las medidas basadas en las expectativas,
como la propuesta por la escala SERVQUAL. En términos teóricos, Cronin y Taylor
(1992) cuestionan que la calidad pueda operativizarse como la diferencia entre
expectativas y percepciones, ya que consideran que la calidad es únicamente la
evaluación del nivel de prestación.
Getty y Thompson (1994) hacen alusión al carácter dinámico de las expectativas y la
dificultad que implica recoger este aspecto a la hora de medir la calidad percibida. Por
ejemplo, si un cliente visita el hotel "A" por primera vez, puede que sus expectativas
sobre la apariencia de las instalaciones respondan a un valor de cinco en una escala
de siete puntos. Después de llegar se le pide que refleje su "percepción" sobre este
aspecto en la misma escala, y puntúa al hotel con un siete. Cuando, en otro viaje, se
le pregunta cuáles son sus expectativas sobre ese hotel puntuará un siete. Cuando
se le pida su "percepción" de las instalaciones volverá a otorgar un siete si nada ha
cambiado. La primera vez que visitó el hotel, el cliente valoró con un dos las
instalaciones (percepciones menos expectativas) según la escala SERVQUAL, y en
la segunda visita la valoración hubiera sido cero, sin que se haya producido ningún
empeoramiento en las instalaciones del hotel. Así, la operativización de las
expectativas contemplada en la escala SERVQUAL no sería capaz de reflejar el
significado de estos cambios en las expectativas. Desde el punto de vista
97
metodológico, un indicador basado en la diferencia entre dos puntuaciones como el
utilizado en la escala SERVQUAL, introduce un mayor error de medida, con lo que
disminuyen los indicadores de fiabilidad y validez de las escalas obtenidas por este
procedimiento (Carman, 1990; Peter, Churchill y Brown, 1993).
En términos aplicados, también se han planteado algunas limitaciones a la medida de
las expectativas. Para aumentar el valor de la respuesta sobre el nivel de expectativas
es recomendable realizar esta medida antes de que los clientes vayan a utilizar el
servicio evaluado, para evitar que se vea contaminada por la experiencia de uso del
servicio. En el caso de los servicios de alojamiento, parece poco viable hacer que los
clientes contesten sobre sus expectativas antes de entrar en el hotel y que tengan
que responder la escala de percepciones al abandonar el establecimiento. Por último,
dado que la evaluación de las expectativas multiplica la respuesta del cliente y el
gasto para las empresas, tal vez sea más adecuada la utilización de medidas de la
calidad basadas únicamente en las percepciones del consumidor sobre el nivel de
servicio prestado.
Tomando en cuenta las limitaciones mencionadas los autores trabajaron para llegar
a las siguientes conclusiones: Por lo que se refiere a la validez predictiva, los tres
factores encontrados; es decir, evaluación del personal, evaluación de las
instalaciones y funcionamiento y organización del servicio. Explican de una forma
aceptable las opiniones de los entrevistados sobre la calidad general del
establecimiento en que se alojaban, y las escalas que miden cada dimensión gozan
de una fiabilidad alta. Por lo tanto, se puede afirmar que el cuestionario obtenido
supone una base adecuada para medir la calidad percibida en este tipo de servicios.
Desde el punto de vista aplicado, el método seguido permite utilizar la escala en el
desarrollo de programas de calidad de tipo sectorial, promovidos por asociaciones
empresariales o grandes grupos hoteleros, puesto que identifica los aspectos
comunes (las dimensiones de calidad) que subyacen al juicio de los clientes de
establecimientos muy diferentes. Por ejemplo, un grupo de pequeños
establecimientos podría utilizar la escala de la misma forma que un hotel de cuatro
estrellas, puesto que, en ambos casos, aunque respondiendo a necesidades
diferentes, los clientes estarían valorando al personal del hotel, las instalaciones y la
imagen de buena organización y correcto funcionamiento de los diferentes servicios
98
que presta el establecimiento. Dado el alto grado de segmentación del sector, cada
establecimiento podría elegir añadir aquellos ítems que le parezcan adecuados para
recoger aquellos aspectos claves dentro del segmento en el que se ubica su negocio.
Fiabilidad y validez de la escala. En cuanto a la fiabilidad, las tres dimensiones
poseen altos índices de consistencia interna, tal y como indica el coeficiente de
Cronbach, con valores que oscilan entre 0,88 y 0,94. Igualmente, la escala goza de
una validez de criterio alta, como indica la correlación entre la puntuación total en la
escala y una pregunta de evaluación general de la calidad incluida en el cuestionario
(0,77 p< 0.001).
La Escala Hotelqual en definitiva, se puede considerar un buen punto de partida para
elaborar una medida que sea aplicable a establecimientos hoteleros, que puede
resultar de utilidad tanto académica como profesionalmente, y cuya validación deberá
completarse en futuras investigaciones.
FICHA DE OBSERVACIÓN
MEDICIÓN DEL SERVICIO EN HOTELES (Adaptado de HOTELQUAL)
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral De acuerdo Totalmente de acuerdo
1 2 3 4 5
La presente encuesta es de carácter anónimo y confidencial; sus resultados solo servirán para fines exclusivos de la presente investigación.
Nº Items 1 2 3 4 5
PERSONAL
1. EL personal está dispuesto ayudar a los clientes.
2. Los colaboradores se preocupan por resolver los problemas de los clientes
99
3. El personal conoce y se esfuerza por conocer las necesidades de cada cliente.
4. El personal es competente y profesional.
5. Siempre hay personal disponible para proporcionar al cliente la información cuando la necesita.
6. El personal es confiable.
7. El personal tiene un aspecto limpio y aseado
INSTALACIONES
8. Las diferentes dependencias e instalaciones resultan agradables.
9. Las dependencias y equipamiento del edificio están bien conservados.
10. Las instalaciones son confortables y acogedoras (uno se siente a gusto en ellas).
11. Las instalaciones son seguras (cumplen las normas de seguridad).
12. Las instalaciones están limpias
ORGANIZACION
13. Se consigue fácilmente información sobre los diferentes servicios que solicitad el cliente.
14. Se actúa con discreción y se respeta la intimidad del cliente.
15. Siempre hay alguna persona de la dirección a disposición del cliente para cualquier problema que pueda surgir.
16. Los diferentes servicios funcionan con rapidez.
17. Los datos y la información sobre la esencia del cliente son correctos.
18. Se resuelve de forma eficaz cualquier problema que pueda tener el cliente.
19. El cliente es lo más importante (lo más importante son los intereses del cliente)
20. Se presta el servicio según las condiciones pactadas.
100
ANEXO 03
ENCUESTAS
1. Medición del Empowerment Estructural
Cabe mencionar que para arribar al cuestionario que se usará en la presente
investigación los autores han tomado como base el trabajo de Laschinger
(1996) quien desarrolló “The Conditions of Work Effectiveness Questionnaire”
CWEQ-I. Este sistema está compuesto por un cuestionario de 31 ítems
diseñado para medir las cuatro dimensiones del Empowerment: (las
oportunidades, el apoyo, la información y los recursos) en el establecimiento
de trabajo de un individuo. Estas cuatro dimensiones mencionadas
anteriormente, han sido desarrolladas sobre la base de un estudio etnográfico
(Kanter, 1977; Laschinger, 1996), en el cual se definen las cuatro dimensiones
de la siguiente manera (en Jáimez Román & Bretones, 2011):
Oportunidad: se refiere a las oportunidades de crecimiento y movimiento
dentro de la organización, así como la oportunidad de aumentar los
conocimientos y habilidades.
Apoyo: se refiere a la asignación de la asunción de riesgos y la autonomía en
la toma de decisiones.
Información: se refiere a tener información con respecto a los objetivos
organizacionales y los cambios de política.
Recursos: implica tener la capacidad de movilizar los recursos necesarios
para hacer el trabajo.
Además, esta autora hace una nueva separación o distinción a la hora de
realizar dicha medición y utiliza “Job Activities Scale” para la medición del poder
formal, que es aquel compuesto por los siguientes elementos (en Jáimez
Román & Bretones, 2011):
La flexibilidad.
La adaptabilidad.
101
La creatividad asociada a la toma de decisiones discrecionales.
La visibilidad y centralidad a propósito de la organización y las metas.
Por otra parte, utiliza “Organizational Relationship Scale” para llevar a cabo la
medición del denominado poder informal, y que es aquel que cuenta con los
siguientes elementos (en Jáimez Román & Bretones, 2011):
Conexiones sociales.
Desarrollo de canales de comunicación e información con los patrocinadores.
Compañeros.
Subordinados y grupos multifuncionales.
Laschinger, Finegan, Wilk y Shamian (2000), tras realizar varios análisis de
fiabilidad, concluyen en reducir el original CWEQ, dando paso al CWEQ-II, ya
que observan que la utilización de solo tres ítems por cada una de las sub-
escalas, eran suficientes para medir adecuadamente cada uno de los
constructos del Empowerment (Jáimez Román & Bretones, 2011).
La CWEQ-II está compuesta por cuatro sub-escalas, cada una de ellas al igual
que en su sucesor el CWEQ-I, para medir cada uno de las estructuras del
Empowerment estructural. De igual forma para la medición del poder formal e
informal se sigue utilizando “Job Activities Scale” y la “Organizational
Relationship Scale”, respectivamente.
Las respuestas son tipo likert, y a los encuestados se les pregunta sobre cuánto
de cada una de las estructuras básicas de Empowerment tiene en su trabajo,
de tal forma que tienen que contestar cada una de las preguntas en una escala
del 1 al 5 donde 1 es “nada” y 5 “mucho”.
Para obtener el grado de Empowerment estructural total se hace el promedio
de las puntuaciones dadas en cada una de las subescalas, de tal forma que
los puntajes más altos representan una mayor percepción de Empowerment
estructural (en Jáimez Román & Bretones, 2011).
102
ENCUESTA 1
MEDICIÓN DEL EMPOWERMENT (Dimensión Estructural)
EDAD:_____________ SEXO:______________ CARGO:_____________
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral De acuerdo Totalmente de acuerdo
1 2 3 4 5
Nº PREGUNTAS 1 2 3 4 5
OPORTUNIDAD
1. ¿Está Ud. de acuerdo con la política de crecimiento profesional brindada por la organización?
2. ¿La organización le brinda oportunidades de crecimiento profesional dentro de la misma?
3. ¿Considera Ud. que la política de desarrollo interno de la organización debería cambiar?
APOYO
4. ¿Está Ud. de acuerdo con la política de apoyo brindada por la organización?
5. ¿Tiene Ud. Autonomía en la toma de decisiones?
6. ¿Considera Ud. que la organización debería brindar más apoyo a sus empleados?
INFORMACIÓN
7. ¿Está Ud. de acuerdo con la política de
información interna brindada por la organización?
8. ¿Recibe información respecto a los objetivos de la
organización?
9. ¿Considera Ud. que la organización debería
brindar más información a sus empleados?
RECURSOS
10. ¿Está Ud. de acuerdo con la asignación de recursos otorgados por la organización?
103
11. ¿Recibe Ud. Los recursos necesarios para realizar correctamente sus labores?
12. ¿Considera Ud. que la organización debería otorgar más recursos a sus empleados?
2. TEORÍAS PARA LA MEDICIÓN DEL EMPOWERMENT PSICOLÓGICO
Para la medición de los elementos que componen el Empowerment
psicológico, Spreitzer (2006), que es el utilizado en la presente investigación,
el autor utiliza escalas adaptadas de investigaciones previas. En tal sentido
cada una de estas cogniciones han sido valoradas de la siguiente manera:
Significado: Es el valor que tiene una meta y objetivo, juzgado desde las
propias ideas del trabajador.
Competencia: Es el grado con el cual una persona puede realizar las
actividades requeridas por la tarea con las habilidades suficientes cuando lo
intente.
Autodeterminación: Es la sensación individual de poseer la elección en la
iniciativa y la regulación de las acciones.
Impacto: Intensidad con la cual un individuo puede influir en la estrategia,
administración o en los resultados operativos del trabajo.
El resultado final es una escala compuesta por cuatro sub-escalas, una por
cada dimensión del Empowerment, de tres ítems cada una. Las respuestas son
en una escala que va desde 1 “Totalmente en desacuerdo” a 7 “Totalmente de
acuerdo” (Spreitzer, 2006).
El promedio de las puntuaciones dadas en cada una de las sub-escalas
mencionadas anteriormente, nos dará el grado de cada uno de los
componentes de Empowerment psicológico, pudiendo analizar de esa manera
que componentes influyen más en el nivel total de Empowerment psicológico
de los trabajadores y cuales menos y, por tanto, cual o cuales debemos
mejorar.
104
Posteriormente, Menon (1999, 2001), desarrolla una nueva teoría sobre el
Empowerment psicológico, en la cual lo define como el estado de cognición
caracterizado por una sensación de percepción de control, competencia e
internalización (Menon, Psychological Empowerment: Definition,
Measurement, and Validation, 1999) y (Menon, Employee Empowerment: An
Integrative Psychological Approach, 2001):
Percepción de control: incluye las creencias sobre autoridad, posibilidad de
tomar decisiones, adecuación de recursos, autonomía en el procedimiento y
resultados del trabajo.
Percepción de competencia: se refiere al dominio, la cual además de implicar
la realización hábil de una o más asignación de tareas, también implica hacer
frente a tareas no rutinarias que puedan surgir en algún momento dado.
La dimensión de internalización de las metas: indica la creencia individual en
la internalización de las metas de la organización y está preparado para actuar
en su favor.
Luego de realizar varios estudios derivados de la teoría expuesta
anteriormente, crea una escala compuesta por 3 sub-escalas, cada una
correspondiente a las tres dimensiones que se incluyen dentro de la definición
de Empowerment dada por el autor (control, competencia e internalización de
las metas). Cada sub-escala se compone a su vez por 3 ítems, por lo que la
escala consta de un total de 9 ítems.
Existen diversas opiniones sobre cuál de los métodos es más fiable para lograr
una mejor medición del nivel de Empowerment psicológico dentro de una
organización. Sin embargo, es oportuno destacar que cada uno de ellos tiene
sus valoraciones positivas y negativas. Para algunos expertos en la materia,
los sistemas de valoración presentados por Spreitzer (1995) y por Menon
(1999, 2001) tienen muchas similitudes entre sí.
Tal y como se aprecia en los respectivos anexos documentales, en los
sistemas de valoración tanto del Empowerment estructural como el psicológico,
se intenta identificar en primer lugar la valoración que tiene el empleado sobre
105
la actitud de la organización respecto al punto consultado, en segundo lugar se
intenta conocer su apreciación sobre su propia actitud hacia el mismo aspecto
y por último, para intentar valorar su posible intención de abandonar la
organización, y para esto se le pregunta sobre su apreciación respecto a su
posible actuación en otra organización en relación al mismo tema consultado
en las dos preguntas anteriores.
ENCUESTA 2
MEDICIÓN DEL EMPOWERMENT (Dimensión Psicológica)
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Más bien en desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Más bien de acuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
Nº PREGUNTAS 1 2 3 4 5 6 7
SIGNIFICADO
1. ¿Considera Ud. que sus objetivos profesionales
son compartidos por la organización?
2. ¿Siente Ud. que en la organización puede
alcanzar sus metas?
3. ¿Considera que sería más fácil alcanzar sus
metas profesionales fuera de la organización?
COMPETENCIA
4. ¿Considera Ud. que la organización contribuye con su formación profesional?
5. ¿Siente Ud. que cuenta con los conocimientos idóneos para la ejecución de sus labores?
6. ¿Estima que en otra organización podría obtener mejor formación profesional?
AUTODETERMINACIÓN
7. ¿Considera Ud. que la empresa le da libertad de
elección y regulación en sus acciones?
106
8. ¿Cómo valora Ud. tener libertad de acción en
sus labores dentro de la organización?
9. ¿Considera que otra organización podría darle
más libertad en sus acciones laborales?
IMPACTO
10. ¿Piensa que Ud. tiene capacidad de influir en los
resultados operativos de su trabajo?
11. ¿Le gustaría poder influir más en los resultados
operativos de su trabajo?
12. ¿Estima Ud. que en otra organización podría
tener mayor influencia en su trabajo?
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MATRICES DE SISTEMATIZACIÓN DE DATOS
1. MATRIZ DE SISTEMATIZACIÓN DE DATOS CORRESPONDIENTES A LA FICHA DE OBSERVACIÓN SOBRE POTENCIALIDAD EN EL SERVICIO DE HOTELERÍA
109
2. MATRIZ DE SISTEMATIZACIÓN DE DATOS CORRESPONDIENTES A LA MEDICIÓN DEL EMPOWERMENT PSICOLÓGICO
110
3. MATRIZ DE SISTEMATIZACIÓN DE DATOS CORRESPONDIENTES A LA MEDICIÓN DEL EMPOWERMENT ESTRUCTURAL