Unidad 6

• Técnicas de organización

“....Cuando una empresa se inicia, la estructura de la organización deberá responder ala pregunta: ¿Qué funciones principales tendrá que llevar la empresa? La respuestaestá en función del mayor conocimiento que se tenga de la misma; la adecuadacomprensión general y especifica del objeto de la sociedad y una buena identificaciónde los requerimientos futuros son prerrequisitos fundamentales para dividir el trabajo ycon ello lograr el diseño adecuado... ”

Organigrama"Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal deuna empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y las principales funciones que sedesarrollan".

Interpretación

Los organigramas son representaciones gráficas de los diferentes niveles de autoridad,que van de mayor a menor jerarquía. Cada puesto se representa por medio de unrectángulo que encierra el nombre del puesto y en ocasiones el nombre de quien loocupa: la unión de los cuadros mediante líneas representa los canales deautorización y responsabilidad.

Los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:

a) La división de funciones.b) Los niveles jerárquicos.c) Las líneas de autoridad y responsabilidad.d) Los canales formales de la comunicación.e) La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.f) Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.g) Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada

departamento o sección de la misma.

Ventajas de su uso

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas, entre las que sobresalenlas siguientes:

1. Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.2. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo

en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una largadescripción.

3. Muestra quién depende de quién.4. Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una

compañía, sus puntos fuertes y débiles.5. Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y medio de

información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.6. Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los cambios que se

propongan en la reorganización, al hacer planes a corto y largo plazo, y alformular.el plan ideal.

7. Conviene a toda clase de empresas: a las grandes y a las pequeñas, a losnegocios en desarrollo o en declinación, y a los que inician. Aun en las pequeñascompañías es necesario dibujar y exponerlos organigramas para que todos los

empleados puedan conocer la forma en que se han asignado los diferentesdeberes y actividades, y puedan ver en dónde encajan en la organización, yaque si bien no están incluidos porque el organigrama se realiza a partir de lospuestos superiores, cuando menos sabrán a la orden de qué inspector o capataztrabajan y por consiguiente podrán observarla relación que guardan sus gruposcon el resto de la compañía.

8. Es indispensable conocer la organización de una empresa por parte de losejecutivos, pues a veces éstos tienen una vaga noción de sus relacionesinteriores y saben muy poco de cómo está dividida su organización.

Desventajas de su uso

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos nose deben pasar por alto sus principales defectos, que son:

1. No muestra más que las relaciones formales.2. Indica qué relaciones se supone que existen y no necesariamente las relaciones

reales.3. No muestra la legión de relaciones informales que existen entre los jefes, que

suelen ser numerosas y a menudo más importantes que las relaciones formales(las relaciones informales pueden ser tales que, por ejemplo, un hombre tengamás de un superior o que la supervisión no la ejerza el superior inmediato, sinoel personal staff del departamento).

4. Imponen una rigidez innecesaria.5. Son estáticas, mientras que las organizaciones que representan están cambian-

do siempre y por esta razón pueden volverse obsoletas rápidamente, a menosque se actualicen con regularidad y frecuencia.

Contenido

El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.

2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.3. Fecha de formulación.4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización,

etc.)5. Leyenda, o sea explicación de líneas y símbolos especiales.

Desde luego, la carta debe ser de tamaño manuable y fácil de leer. Deberámodificarse a medida que ocurran cambios que la afecten, con las aprobaciones queantes se indicaron. Las diversas funciones de la administración se pueden resaltar concolores distintos, o por este medio se puede indicar la diferencia entre losdepartamentos de línea y staff.

Por lo general, los organigramas sólo muestran las principales divisiones y las másimportantes líneas de autoridad formal, es decir, aparecen de los jefes de departamentoen escala ascendente de jerarquías, pues si se incluyeran a todos los integrantes deuna empresa con todos sus pormenores, se volverían enredadas y complejas, de grantamaño, y la multitud de detalles haría poco práctico su uso.

Tipos de organigramasPor su amplitud y debido a la complejidad de las empresas, en la actualidad se hansubdividido los organigramas en dos tipos:

1. Organigramas maestros.2. Organigramas suplementarios.

Organigramas maestros. Éstos muestran la estructura completa, dando a simple devista un panorama de todas las relaciones entre los departamentos o componentesprincipales.

Organigramas suplementarios. Éstos muestran un solo departamento o uno de loscomponentes principales y ofrecen detalles sobre relaciones, autoridades y obli-gaciones de ese departamento.

Es conveniente tener en cada departamento un organigrama maestro y unosuplementario del propio departamento. Esto permite aclarar y poner de relieve eltrabajo en cada departamento y difundir el conocimiento sobre la estructura orgánica ysu utilidad en la empresa.Por la forma de presentación, los organigramas se clasifican de la siguiente manera:

1. Organigramas verticales2. Organigramas horizontales3. Organigramas circulares.

Organigramas verticales. En éstos las jerarquías supremas se presentan en la partesuperior, ligadas por líneas que representan la comunicación de autoridad y res-ponsabilidad a las demás jerarquías que se colocan hacia abajo a medida que decrecesu importancia (figura 6-1).

Organigramas horizontales. Colocan las jerarquías supremas en la izquierda y losdemás niveles hacia la derecha, de acuerdo con su importancia. (figura 6-2).

Organigramas circulares. Como su nombre lo indica, se encuentran formados porcírculos concéntricos, correspondiendo el central a las autoridades máximas, y en sualrededor se encuentran otros que se hallarán más o menos alejados en razón de sujerarquía. (figura 6-3).

Nomenclatura convencional

Como se ha podido observar, existen diversos criterios para fijar el nombre con que sedesignan las gráficas en las que se representa la estructura de un organismo social,tanto para una institución y/o dependencia de la administración pública o privada.Por lo que se refiere a la administración pública, se decidió en forma convencional paralos efectos de uniformidad de criterios en los programas de reforma administrativa delGobierno Federal, y actualmente, en los programas de "modernización administrativa",el término "organograma".

Figura 6-2 Cuadro sinóptico de un tipo de organigrama horizontal

Organograma

"El organograma es la representación gráfica de la estructura orgánica de unainstitución o una de sus áreas, y de las relaciones que guardan entre sí los órganos quela integran".

Para los efectos de este estudio, se recomienda la adopción del términoorganograma, y se precisarán algunos criterios de orden general que inciden en sudiseño y presentación.

• En los organogramas, los órganos de la institución y sus interrelaciones debenaparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerárquicos y mostrando lasrelaciones de dependencia entre ellos.

• Como regla general para su diseño, se utilizará un solo tipo de figura parasimbolizar a cada uno de los elementos que integran el organograma. Se utilizaránrectángulos para representar órganos directivos, operativos, de apoyo y de asesoría,los cuales deberán presentar iguales dimensiones en todos los niveles jerárquicos.

• La ubicación de las figuras del organograma deberá realizarse respetando losniveles de jerarquía.

Figura 6-3 Cuadro sinóptico que muestra un tipo de organigrama circular

A manera de ejemplo se indican los diferentes niveles jerárquicos de la AdministraciónPública Federal:1

• Primer nivel- Presidente de la República

• Segundo nivel- Secretaría de Estado

• Tercer nivel- Subsecretarías, Coordinaciones

• Cuarto nivel-Direcciones Generales, Delegaciones o área equivalente

• Quinto nivel- Direcciones de Área

• Sexto nivel- Subdirecciones de Área

• Séptimo nivel - Departamentos

Cuando la representación de la estructura orgánica está referida a una dependencia decualquiera de los niveles del Poder Ejecutivo anteriormente señalados, la misma setoma como primer nivel jerárquico. Ejemplo:

• Primer nivel- Direcciones Generales

• Segundo nivel- Direcciones de Área

• Tercer nivel- Subdirecciones deÁrea

• Cuarto nivel- Departamentos

• Quinto nivel- Jefaturas de Oficina

1 Presidencia de la República, Coordinación General de Estudios Administrativos, Organogramas, Guía para su elaboración., México,1979, pág. 9.

• Sexto nivel- Jefaturas de Sección

Dentro de un mismo nivel jerárquico deberán representarse primero los órganosoperativos o sustantivos y enseguida los de apoyo o adjetivos.

Normas para el diseñoLíneas de conexión

Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructuraorgánica, las cuales se representan por medio de líneas.

Relación principal de autoridad (relación lineal)

Es la que implica una relación de subordinación entre los responsables de las unidadesy sus subalternos (figura 6-4).

• Deberá utilizar un trazo sensiblemente más grueso para las líneas queinterconectan las figuras rectangulares, que el utilizado para trazar estas últimas.

Figura 6-4 Representación de la relación autoridad lineal

Figura 6-5 Representación de la relación de autoridad funcional

Figura 6-6 Representación de la relación de asesoría

Relación de autoridad funcional

Es aquella que representa la relación de mando especializado. Este tipo de autoridadse limita al método específico de ejecución de una actividad y puede existir en formaparalela a la autoridad lineal, o bien entre un órgano especializado en determinadafunción y los subordinados de otros jefes de líneas (figura 6-5).

La autoridad funcional deberá presentarse por medio de líneas cortas de trazodiscontinuo.

Relación de asesoría

Es aquella que representa los órganos que proporcionan información técnica a los delínea (figura 6-6).

Deberá presentarse por medio de líneas continuas a trazo fino, colocadasperpendicularmente a la de la autoridad principal del órgano que asesoran.

Figura 6-7 Representación de la relación de coordinación y/o colaboración

Relación de coordinación

Este tipo de relación tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizandiversas áreas de la organización. Puede existir entre unidades de un mismo niveljerárquico, o bien entre el órgano central y las unidades técnico-administrativasdesconcentradas (figura 6-7).

La relación de colaboración deberá representarse por medio de líneas largas detrazo discontinuo.

Relación con los órganos desconcentrados

Es aquella que tiene por objeto representar a los órganos desconcentrados con quecuentan las dependencias, para la atención y eficiente despacho de los asuntos de sucompetencia (figura 6-8).

Los órganos desconcentrados deberán englobarse en un rectángulo, el cual secoloca en el último nivel jerárquico del organograma. Entre el organograma de lainstitución y el gráfico del órgano desconcentrado deberá trazarse una línea eje quepermita visualizar la distinción entre ambos.

Figura 6-8 Representación de las relaciones con los órganos desconcentrados

Criterios para el diseño de los organigramas modernos

Actividades críticas

En cualquier organización existen una serie de actividades o funciones con diferentesgrados de importancia en el éxito de la entidad. De este conjunto de funciones, hayunas pocas realmente decisivas, a las que se pueden denominar "actividades críticas".Específicamente, esas funciones son decisivas porque:

1. La entidad no puede tener éxito global sin un buen desempeño de cada una deellas.

2. Un desempeño mediocre de una de estas funciones determina el fracaso globalde la entidad en la consecución de sus metas.

Primeras reglas de buena organización

Siendo consecuentes con lo anterior, las primeras reglas para una organización eficazson:

1. La responsabilidad por las "actividades críticas" debe corresponder a gerentesaltamente capacitados.

2. El ejecutivo superior de la entidad debe ser el único responsable por la coor-dinación de las "actividades críticas".

Un error común en organización

En una entidad complicada y con muchas actividades importantes -pero nonecesariamente críticas- a menudo es deseable tener dos altos ejecutivos, por ejemploun gerente general y un subgerente general.Bajo tal condición es común encontrar organigramas que presentan a estas dospersonas así:

Éste es uno de los errores más grandes en el diseño de organigramas, pues en realidadla organización nunca funciona así.

Posibilidades para evitar tal error

Existen dos maneras principales de evitar esta duplicación de autoridad, y posiblementede personal:1. Poner el segundo jefe como asistente con responsabilidad y autoridad bien definidas,pero sin subalternos directos:

2. Dividirla autoridad entre los dos jefes superiores y demostrar esta realidad en elorganigrama.

En la práctica se ha encontrado conveniente la solución 1 para organizacionesrelativamente pequeñas, tales como empresas públicas de hasta 200 funcionarios.

En cuanto a la solución 2, se puede decir que no sólo es aplicable a unministerio, sino que también es altamente deseable para que todo el personal entiendalas realidades de la organización fielmente reflejadas en el organigrama.

Organización con gerencia moderna

En lo anterior se ha considerado sólo el "grupo primario" del ejecutivo superior,incluyendo dentro del mismo las "actividades críticas" y al segundo jefe de laorganización. Una representación del "grupo primario" así concebido podría ser lasiguiente:

Dentro de la línea de la "gerencia participativa" y de la "gerencia por objetivos",se está ahora en condiciones de dejar que cada jefe de una "actividad crítica" diseñe supropia organización y lleve a cabo sus funciones con todo éxito. Él, a su vez, aplicará elmismo enfoque, destacando las funciones más importantes para el desempeño de la"actividad crítica" bajo su responsabilidad, y así sucesivamente para todas lasactividades, buscando el mínimo de niveles que sea factible en la práctica.

Advertencia y comentarios

Finalmente, es importante comprender que los niveles en un organigrama no indicanimportancia absoluta, sino más bien importancia relativa dentro del concepto dedelegación de autoridad. Se observa también que el organigrama tradicional para unaorganización es poco funcional, y esto se debe en gran parte a que está diseñado paratratar de indicar importancias iguales en muchos cargos distintos. El hecho de que unsubdirector esté indicado en el organigrama al mismo nivel que un jefe de división, noimplica que ambos tengan la misma jerarquía. Si es difícil que esto se comprenda, seríamejor distorsionar el organigrama para indicar los niveles relativos, antes que, porejemplo, situar dos personas con funciones de dirección general bajo un ordenamientovertical que induce siempre a la duplicación y al congestionamiento de las líneas deautoridad y comunicación.

Caso práctico

Subgerente técnico

En una empresa centroamericana de electricidad, una firma consultora recomendócrear un puesto de "subgerente técnico" con funciones de coordinar los aspectos degeneración, distribución e «interconexión. Esta recomendación pareciera i adecuada,salvo que:

1. Se adopten las filosofas y los procedimientos de una gerencia participativa y porobjetivos;2. Los especialistas en las tres actividades técnicas mencionadas sean capaces dellevar a cabo eficazmente sus funciones.

Especialización y regionalización

Un aspecto muy importante para ser considerado en este caso es el papel del gerenteregional. El caso sirve para destacar una de las decisiones organizacionales que surgencuando hay regionalización y tecnificación.

Durante las discusiones iniciales sobre la necesidad del puesto previsto para un"subgerente técnico", se sugirió como justificación que el gerente podría ser uneconomista o un abogado, que no conociera necesariamente los aspectos técnicos, loque se mencionó como una limitación para la toma de decisiones de naturaleza técnica.

Tal argumento no puede justificar el puesto nuevo. Los jefes de las "actividadescríticas" deben ser capaces de trabajar en equipo y tomar todas las decisiones técnicas.Así, el director general debe ser primordialmente un gerente. Él no puede ni debe serun experto en todas las actividades de la empresa. Su puesto es principalmente decoordinación y representación de la empresa.

Sin embargo, en cuanto a los gerentes regionales, la organización actual esperaque sean no sólo coordinadores y representantes de la empresa, sino también expertosen todas las especialidades. Ellos son la máxima autoridad sobre muchos aspectos. Talconcepción puede llevar a un desempeño adecuado en ciertas actividades dentro de suespecialización, pero como no pueden ser expertos en todo, podría también ocasionardecisiones deficientes en otras áreas. Además, existe el peligro que se siganprocedimientos distintos en las regiones, sin coordinación y uniformidad.

Es recomendable entonces una concentración de responsabilidades para lasespecializaciones en las oficinas centrales, con cierta descentralización de personaltécnico en las regiones. Este personal dependería técnicamente de la oficina centralespecializada, aunque en el área administrativa dependería del gerente regional. Estetipo de organización se denomina "matriz" y es típica en la gerencia de proyectos.

La función de ingeniería

Vale la pena tomar la función de mantenimiento como ejemplo de una organizaciónmatriz.

En la actualidad, por lo menos en tres empresas de energía en América Central,

el mantenimiento de generadores, por ejemplo, depende directamente del gerente degeneracion.

Dos preguntas básicas surgen entonces:

1. ¿Cómo es posible que el gerente de generación pueda ser experto en mantenimientoy en generación?2. Como su preocupación principal es la generación, ¿cómo va a tener tiempo suficientepara pensar realmente en las necesidades de mantenimiento?

El resultado inevitable es que no podrá desarrollar adecuadamente algunas desus funciones, por ejemplo, las de mantenimiento preventivo, limitándose a atenderreparaciones por averías que ya se han presentado.

Una fórmula para fortalecer la función de ingeniería, que es una "actividadcrítica", podría consistir en abarcar, por ejemplo:

1. Diseño.2. Arquitectura y construcción.3. Mantenimiento:

a) Preventivo.b) De averías.c) De edificios.

3. Asesoría sobre el corto y largo plazo

Dentro de tal estructura, el ingeniero de control y mantenimiento tendríaresponsabilidades tales como:

• Diseño de procedimientos de mantenimiento preventivo.• Coordinación de reparación de averías.• Registros y hojas de vida para todo el equipo.• Formación de personal.• Almacenes de repuestos.

Mucho del personal de la sección estaría desconcertado tanto en las estacionesde generación como en las regiones, pero el ingeniero de mantenimiento sería lamáxima autoridad sobre procedimientos detallados.

El gerente regional o el gerente de generación continuaría decidiendo priori-dades. Asimismo, acordaría las políticas generales con el ingeniero de mantenimiento,sin entrar en las decisiones técnicas sobre procedimientos detallados.

Criterios para la determinación de la estructura másadecuadaSi se analizan con detenimiento los distintos criterios que se ofrecen como medios paralograr la coordinación, se llega a concluir que son sobre todo de dos tipos, íntimamente

relacionados con los dos enfoques organizativos, a través de la organización paralograr el objetivo social. Algunos de los métodos de coordinación se basan en losprincipios (fundamentales) formalistas de la organización, a fin de tener una estructuraadministrativa y procedimientos de trabajo adecuados al cumplimiento del objetivosocial. En tanto que otros métodos se desarrollan en torno a la importancia de lasconcepciones humanas de la organización.

Se puede concluir que los dos criterios no son, en sus fines y naturaleza,contrapuestos, sino por el contrario, necesariamente complementarios.

Por medio de una adecuada delegación, definición y asignación de deberes yautoridad formal; de responsabilidades mejor establecidas; de dividir el trabajo másequitativamente; de fortalecer la especialización, con todas sus ventajas demejoramiento de la eficiencia; de constituir una cadena escalar en la que fluya másfácilmente la autoridad y se pueda exigir la responsabilidad correspondiente en cadacargo o nivel jerárquico; de lograr una equilibrada centralización de autoridad y laintegración de las funciones descentralizadas y desconcentradas; de establecer unaunidad de mando y por lo tanto evitar la presencia de conflictos de autoridad, se puedellegar a obtener una mejor coordinación de labores.

Corresponde al más alto ejecutivo de una empresa ocupar el mismo lugar quetiene el director de una orquesta sinfónica, puesto que entre sus más importantesdeberes y responsabilidades está lograr la interrelación armónica del trabajo de sussubalternos. Y a pesar de que él pueda delegar muchos de sus otros deberes,obligaciones y autoridad, en última instancia siempre tendrá que mantener la autoridadnecesaria para coordinar las partes; ésa será su responsabilidad, la cual no puedeceder a ninguna otra persona o cargo.

Para resolver los problemas que esa falta de delegación coordinadora leproducirá, debe establecer o mantener un sistema complementario que le permita quelos propios subordinados, por iniciativa y convicción, autocoordinen suslabores.

Antes de considerar las principales características del sistema de dominio deideas o adoctrinamiento coordinador, se indica a continuación el esquema que sugiereGulick para armonizar las labores formales.

No puede haber armonía colectiva en el sentido activo en cualquier organización,a menos que cada uno de los que están agrupados en ella tengan conciencia delpropósito de la misma. Esa armonía se logra por medio del dominio de una idea, esdecir, mediante la aparición y desarrollo de la unificación en el propósito de las ideas dequienes emprenden algo mancomunadamente, de manera que cada trabajadoradaptará su tarea a las de los otros, con la habilidad y el entusiasmo necesario.

Láminas auxiliares

Manuales administrativosUna de las estrategias para el desarrollo de un organismo social lo constituye ladocumentación de sus sistemas y en ese orden se hace evidente la necesidad decontar con un programa de revisión constante sobre los sistemas, métodos yprocedimientos en la ejecución operativa, que permita descubrir, evaluar y corregirdesviaciones de los planes originales. Es asimismo importante contar dentro de laempresa con un área especializada en el estudio de sistemas de organización o, en sucaso, utilizar los servicios de consultoría externa. De cualquier manera, es manifiesta lanecesidad de elaborar una guía sobre la actuación individual o por funciones, comoconsecuencia lógica de intentar un control adecuado dentro de la diversidad deactividades que en la empresa se llevan a cabo.

Es por lo anterior que se considera necesario que uno de los proyectosinmediatos que se deben emprender en la empresa, es la preparación de un manual deorganización que permita dar a conocer o aclarar los objetivos, las políticas a seguir, laestructura y funciones, las técnicas, métodos y sistemas para el desarrollo propio de lasfunciones de toda empresa.

Definiciones y conceptosPara explicar en qué consiste un manual es conveniente analizar la opinión de algunosautores, a fin de contar con una idea más amplia que nos permita aclarar estosconceptos.

Agustín Reyes Ponce opina que el concepto de un manual es de suyo empírico,variable y fácil de comprender: "significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que deuna manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática, una seriede elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta quese pretende entre cada grupo humano en la empresa".

Graham Kellog, "El Manual presenta sistemas y técnicas específicas. Señala elprocedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o decualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Unprocedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar paraejecutar algún trabajo."

Un manual es un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos fijadosy las políticas implantadas para lograrlo, señala la secuencia lógica y cronológica deuna serie de actividades, traducidas a un procedimiento determinado, indicando quiénlos realizará, qué actividades han de desempeñarse y la justificación de todas y cadauna de ellas, en forma tal, que constituyen una guía para el personal que ha derealizarlas.

Los manuales de organización son elementos básicos de referencia y de auxilioen la empresa para obtener el control deseado de los esfuerzos del personal. Por mediode estos manuales pueden proporcionarse al personal sus deberes yresponsabilidades, los reglamentos de trabajo, políticas y objetivos de la empresa, enuna forma sencilla, directa y autorizada.

El manual de organización es un registro de informes e instrucciones que seutilizan para orientarlos esfuerzos humanos.

El manual de organización es aquel donde se tiene la tarea de organizar,delegar, supervisar y vitalizar o estimular.

El manual de organización es la concentración de las cartas de descripción delmétodo.

Por lo general, en la administración pública y privada la organización y losprocedimientos de las diferentes entidades están determinados de una manera amplia yen ocasiones confusa, en las normas legales, reglamentarias y administrativas que sehan ido estableciendo en el transcurso del tiempo.

Los manuales administrativos no son duplicaciones de los instrumentoslegislativos o legales, tales como leyes, decretos, reglamentos u órdenes, que son muyespecíficos por su naturaleza misma y están desprovistos de explicaciones,antecedentes y materiales de divulgación. Los manuales administrativos son ins-trumentos que contienen información sistemática sobre la historia, objetivos, políticas,funciones, estructura y especificación de puestos y/o procedimientos de una institucióno unidad administrativa, y que conocidos por el personal sirven para normar suactuación y coadyuvar al cumplimiento de los fines de la misma.

De lo anterior, se puede decir que el reglamento es un instrumento de naturalezajurídica y los manuales administrativos constituyen instrumentos para la ejecucióncorrecta de las tareas de oficina.

Ventajas de su uso

Un manual bien concebido tiene, entre otras, las siguientes ventajas:

1. Logra y mantiene un sólido plan de organización.2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan

general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.3. Facilita el estudio de los problemas de organización.4. Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones

necesarias en la organización.5. Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación del

personal clave.6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la

organización.7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.8. Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos

niveles.9. La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la

evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cadaquien.

10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios másantiguos.

11. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.

Desventajas

Entre los pocos inconvenientes que suelen presentar los manuales se encuentran lossiguientes:

1. Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar unmanual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.

2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar unmanual y conservarlo al día.

3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.

Tipos de ManualesEntre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración,destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de laorganización, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientación precisa querequiere la acción humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a niveloperativo o de ejecución, pues son una fuente de información en las cuales se trata demejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la mejor realización de lastareas que se le han encomendado. Depende de la información de las necesidades decada institución o empresa privada, para saber con qué tipos de manuales se debecontar. Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda laempresa: una dirección, un departamento, una oficina, una sección, una mesa, unpuesto, etcétera.

Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa connombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:

Por su alcance

1. Generales o de aplicación universal.2. Departamentales o de aplicación específica.3. De puestos o de aplicación individual.

Por su contenido

1. De historia de la empresa o institución.2. De organización.3. De políticas.4. De procedimientos.5. De contenido múltiple (manual de técnicas).

Por su función específica o área de actividad.

1. De personal.2. De ventas.3. De producción o ingeniería.4. De finanzas.5. Generales, que se ocupen de dos o más funciones específicas.6. Otras funciones.

Manuales de historia de la empresa

George R. Terry1 dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importante darle alos empleados información con respecto a la historia de la compañía, sus comienzos,crecimiento, logros, administración y posición actuales. Esto le da al empleado una vistaintrospectiva de la tradición y pensamiento que apoya a la empresa con la que estáasociado. Probablemente contribuye a una mejor comprensión, aumenta la moral yayuda al empleado a sentir que pertenece, que forma parte de la compañía. El darle aun empleado un cuadro del todo, le ayuda a adaptarse a sí mismo dentro del cuadrototal".

La información histórica por lo común se incluye como la parte de presentación aun manual de políticas o de organización, o de un manual de personal.

Manuales de organización

Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestosy la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarquía,los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los órganosde la empresa. Generalmente contienen gráficas de organización, descripciones detrabajo, cartas de límite de autoridad, etcétera.

C.L. Littlefield declara al respecto: "Los manuales [de organización] se usandonde se desea una descripción detallada de las relaciones de organización. Seelaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización, los cuales seacompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro.Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en atención ala función general, a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con losdemás".

Manuales de política

También llamados de normas. George A. Terry dice: "Un manual de políticas pone porescrito las políticas de una empresa".2 Una política es una guía básica para la acción;

1

Terry George R., Adrninistración y Control de Oficinas, Editorial Continental, México.

2 2 Terry GR.

prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades.Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual sebasan todas las acciones.

J.G. Hendrick3 escribe: "Política no es otra cosa que una actitud de la dirección.Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea deorganización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. Laspolíticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. Las políticasescritas establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal directivo puedeobrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general, segúnconvenga a las condiciones locales".

Kellog hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen unadeclaración de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política; porejemplo:

Más calidad por menos dinero

Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. Por supuesto, puede habermanuales de políticas comerciales, de producción, de finanzas, de personal, etc., o unosobre políticas generales.

Manuales de procedimientos

También llamados manuales de operación, de prácticas, estándar, de instrucción sobreel trabajo, de rutinas de trabajo, de trámites y métodos de trabajo.

Kellog4 explica que "el manual de procedimientos presenta sistemas y técnicasespecíficas. Señala el procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo elpersonal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeñaresponsabilidades específicas. Es un procedimiento por escrito".

Los manuales de procedimiento, por sus características diversas, puedenclasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de fábrica. También puedenreferirse:

1. A tareas y trabajo individuales, por ejemplo, cómo operar una máquina decontabilidad.

2. A prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operaciónde todo un departamento.

3. A prácticas generales en un área determinada de actividad, como manuales deprocedimiento comerciales, de producción, financieras, etcétera.

Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala laspolíticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo, con ilustraciones abase de diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos. En los manuales de 3 Hendrick, James G., Manuales de las Compañías. Sistemas y Procedimientos4Graham Kellog, Preparación del Manual de Oficina, Reverté, México. 1963.

procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que se empleanen el procedimiento de que se trate, bien sea llenadas con un ejemplo o coninstrucciones para su llenado.

Manuales de contenido múltiple

Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo que hace quelos tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. La inmensa mayoría de losmanuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines. Porejemplo, A. F. Bortz hace notar: "En la preparación de cualquier manual deprocedimientos existen dos requisitos indispensables para asegurar su éxito:

1. Manifestación clara de las normas generales de la empresa.2. Comprensión total de la organización básica de la misma.

Es decir, de poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos sial mismo tiempo la organización y las normas básicas no son, cuando menos,medianamente firmes y comprensibles."

Manuales de técnicas

Es un manual de contenido múltiple que trata acerca de los principios y técnicas de unaactividad determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para el órganoresponsable de la actividad y como información general para todo el personalinteresado en esa actividad.

Manuales de puesto

También llamado manual individual o instructivo de trabajo, que precisa las labores, losprocedimientos y rutinas de un puesto en particular. Por ello, cuando el manual depuesto no sólo contiene la descripción de las labores sino que explica cómo debenejecutarse, es un manual de organización y de procedimiento al mismo tiempo, es decir,es un manual de contenido múltiple.

Manuales de personal

También llamados manuales de relaciones industriales, de reglas y reglamentos deoficina, manual de empleado, manual de empleo. Los manuales de este tipo, que tratansobre administración de personal, pueden elaborarse destinados a tres clases deusuarios:

1. Para personal en general, que es el caso de los manuales del empleado o dereglas y reglamentos de oficina, y que usualmente dan a conocer las políticas yalgunas veces procedimientos sobre:

a) Prestaciones para el empleado.

b) Uso de los servicios (bibliotecas, cafetería, etcétera.)c) Otros aspectos del reglamento de trabajo, como asistencias, vacaciones,

pago de sueldos, etcétera.d) Otros temas de interés general, como tramitación de quejas, sugerencias,

etcétera.

2. Para los supervisores, y en este caso tienden a comunicar las actividades ypolíticas de la administración sobre la forma en que el personal de supervisióndebe dirigir el esfuerzo de sus subordinados. Señalan las circunstancias en lascuales los supervisores pueden ejercer su criterio para el manejo de problemasdel personal a sus órdenes, especificando los pasos que deberán dar para referirlos asuntos que no pueden resolver por sí mismos, a través de la línea deorganización, a fin de que sean resueltos.

3. Para el personal del departamento o unidad de personal, en cuyo caso podránser manuales de organización del departamento de políticas y de procedimientosespecíficos a cargo del departamento, como reclutamiento y selección delpersonal, análisis y valuación de puestos, calificación de méritos, etcétera.

Manuales de producción o ingeniería

La necesidad de coordinar el control de producción, fabricación, inspección y personalde ingeniería es tan reconocida que en las operaciones de la fábrica los manuales seaceptan y usan extensamente.

Manuales de finanzas

Las responsabilidades del contralor y tesorero exigen de ellos que den instruccionesnumerosas y específicas a todos aquellos que deben proteger en alguna forma losbienes de la empresa, para asegurar la compresión de sus deberes en todos los nivelesde la administración.

Manuales generales

También es usual que un manual no trate sólo un área de actividad exclusivamente,sino que aborde dos o más áreas específicas. Así, si bien puede haber manuales deorganización, de políticas o de procedimientos de venta, también hay manuales depolíticas generales o de organización de toda la empresa. Puede darse el caso de unaempresa que tenga un solo manual general, que abarque todos los aspectosmencionados para los diferentes tipos de manuales.

Manuales de otras funciones

Junto a las ventas, la producción, las finanzas y la administración de personal, en todaslas empresas se dan otras áreas de actividad, funciones específicas, como lascompras, las relaciones públicas externas, los servicios administrativos (correspon-

dencia, intendencia, etc.) dependiendo su importancia de la naturaleza de la empresade que se trate.

En una empresa comercial, la función de compras tendrá más importancia queen una oficina de prestaciones de servicios profesionales; y en una empresa detransporte la de mantenimiento sería una área básica.

Esto ha creado la necesidad de que se elaboren manuales que cubran estasáreas de actividades, que pueden adoptar la forma de manuales de políticas yprocedimientos, como en los casos de manejo de correspondencia, etc. Hay autoresquienes clasifican en tres categorías principales los manuales, basándose en el objetivopara el que se editan.

Hay cuando menos dos autoridades que clasifican los manuales de empresas encinco grupos:

1. Normas.2. Organización.3. Procedimientos departamentales.4. Procedimientos administrativos.5. Y el texto, o sea el manual del empleado, el cual presenta la información sobre

las condiciones en el trabajo.

Cabe observar que un manual puede contener material de los tipos másdiversos, dando por resultado que las tres categorías citadas no siempre resultan biendefinidas. Las principales categorías son:

1. Normas. El manual sobre normas trata las principales directrices para proceder,manifestando, por ejemplo, que es una norma de la empresa "hacer mayor presión enlas ventas de sus propios productos" o "vender anualmente todo lo que se tenga en lasbodegas". Las declaraciones de normas generales (llamadas algunas veces "slogans")pueden incluirse también, por ejemplo: "más calidad por menos dinero". Reglas dediversas clases (declaraciones menos básicas sobre principios y objetivos) a las quetambién se llaman "normas". Estas pueden referirse a información relativa a horarios detrabajo, ascensos, vacaciones, faltas, etc., y con frecuencia aparecen en un manualdedicado exclusivamente a las condiciones de empleo.

Estos directorios de reglas se conocen generalmente como "el manual delempleo" o "el libro azul de la empresa". Por supuesto que las reglas básicas de laempresa y las declaraciones fundamentales deben diferenciarse de aquellas que serefieren a las condiciones de trabajo del empleado, pero la naturaleza de los términosde los negocios es tal que, en la práctica, se les da sin discriminación alguna el nombrede "normas" a ambos.

2. Organización. Este manual explica con detalle la estructura de organización de laempresa y señala los puestos y la relación que existe entre ejecutivos y departamentos.Las gráficas de organización, las de descripción de trabajo, generalmente constituyen elcontenido de este manual.

3. Procedimientos. El manual de procedimientos presenta sistemas y técnicas

específicas. Típico de éstos es el de la mecanógrafa, las instrucciones para usar elequipo y los manuales que señalan el procedimiento preciso a seguir para lograr eltrabajo de todo personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeñaresponsabilidades específicas.

En ocasiones resulta difícil decidir la categoría a que pertenece un manual,debido a que la distinción entre normas y procedimientos en el tema es imprecisa ocontradictoria. Aun nominalmente, los manuales "puramente" sobre procedimientos, esdecir, aquellos que deberían tratar sólo de procedimientos, a menudo contienen ciertospuntos que corresponden a normas y cuando menos, una ligera diferencia a puntos deorganización.

Como ejemplo de lo anterior se tiene el "manual de actividades". Este manual nosólo contiene prácticas de oficina, sino también reglamentos que tratan sobre lascondiciones de empleo, informes sobre varios acuerdos para pensiones y "muchosasuntos legales o relativos a normas, que sustentan los procedimientos".

Es obvio que este manual corresponde tanto a procedimientos como a normas.Asimismo, algunas veces resultaría difícil trazar una línea precisa entre asuntosrelativos a normas y relativos a organización. Un manual de organización, que sesupone deberá contener sólo descripciones de trabajo y gráficas de organización,frecuentemente nos presenta puntos relativos a normas al describir puntos desupervisión o ejecutivos y al dejar sentados los deberes de cada puesto.

Por uno u otro motivo, la inmensa mayoría de los manuales parecen estardiseñados intencionalmente para varios fines. Algunos manuales lo indican en su título"Manuales de organización y procedimientos" "Organización departamental y normas"."Instrucciones sobre prácticas estándar y normas de empleo". No todos los títulosrevelan los objetivos múltiples del manual.

Las tres categorías de manuales antes señaladas están tan íntimamenterelacionadas entre sí, que en la preparación de cualquier manual de procedimientosexisten dos requisitos indispensables para asegurar su éxito; sin ello, aun el esfuerzomás la inteligencia tropezarían con dificultades.

El primer requisito es una manifestación clara de las normas generales de laempresa, y el segundo, una comprensión total de la organización básica de la misma."Es decir, que de poco servirían las manifestaciones detalladas, de procedimientos, si almismo tiempo la organización y las normas básicas no son, cuando menos,medianamente firmes y comprensibles."

Manuales combinados especializados y los objetivos múltiples

Un defecto que han encontrado a menudo algunos de los participantes en los manualesde objetivos múltiples, es la falta de información suficiente o el hecho de que sóloabarca unas cuantas actividades. Esto desanima a los usuarios que no encuentran loque buscan y resulta muchas veces que se pierde la confianza en el manual comofuente de referencia.

Muchas empresas informan haber solucionado este problema empleando unmanual de objetivos múltiples que no se supone demasiado detallado y, además,editando otros manuales especiales que se refieren a otros temas o trabajos con gran

detalle.

Contenido del manual

Manuales de organización

El manual de organización debe incluir los siguientes aspectos:

Identificación• Nombre oficial del organismo o unidad a que se refiere.• Título y extensión del manual (general o específico).• Niveles jerárquicos que comprende.• Lugar y fecha de elaboración.• Número de revisión, en su caso.• Unidades responsables de su elaboración.• Cantidad de ejemplares impresos.

Índice o contenido

Es una relación de los capítulos que constituyen la estructura del documento.

Prólogo y/o introducción

• Consiste en una explicación acerca de lo que es el documento, de la ocasión queda origen a su elaboración o revisión, y de los propósitos básicos que sepretenden cumplir a través de él. Además, incluye información sobre el ámbito desu aplicación, a quién va dirigido, cómo se usará y cómo y cuándo se harán lasrevisiones y actualizaciones. Es conveniente que contenga un mensaje y laautorización de la más alta autoridad del área comprendida en el manual.

• Observaciones y aclaraciones que deseen incluirse.

Directorio

Relación de los funcionarios y de los cargos que ocupan dentro de la estructura deorganización de una unidad administrativa. (El director deberá ubicarse de acuerdo conlos niveles jerárquicos y siguiendo el orden del organograma de izquierda a derecha.Debe incluirse hasta nivel de oficina. Las unidades de asesoría se incluyen después dela unidad de que depende.)

Puesto o unidad administrativa Nombre

Antecedentes históricos

Breve descripción histórica sobre la empresa.• Origen. Causas que dieron lugar a su creación.

• Desarrollo. Señalar modificaciones que se hayan efectuado en cuanto aestructura, funciones, etc.

(Enunciación. Deberán agotarse todas las fuentes informativas para cubrir este capítulo:investigación documental, archivos, etc. Se debe anexar al final copia de ladocumentación consultada.)

Legislación o base legal (marco legal)

Consiste en una relación de los títulos de los principales ordenamientos jurídicos, de loscuales se derivan las atribuciones de la entidad o de las unidades administrativascomprendidas en ella; es recompensable relacionar las disposiciones jurídicas comosigue: constitución política, tratados, leyes, reglamentos, decretos, acuerdos y/ocirculares.

Atribuciones

Consiste en una transcripción textual y completa de las facultades conferidas a laentidad o a sus unidades administrativas, de acuerdo con las disposiciones jurídicasque dan base legal a sus actividades. Debe señalarse el título completo de losordenamientos y el capítulo, artículo y texto de éste.

Objetivo

Es el fin que debe alcanzar una unidad administrativa a través de las atribucionesotorgadas por las disposiciones legales.

El término meta es equivalente al objetivo cuando éste se presenta en formacualitativa.Objetivos. Son los fines que debe alcanzar la unidad administrativa de que se trate. (Silos objetivos de la unidad no están explícitamente determinados en las disposicioneslegales, se determinarán mediante el análisis de diferentes elementos tales como:exposiciones de motivos de las leyes, atribuciones, funciones y programas de trabajo.)

Políticas

Las políticas de la institución son una parte de la planeación y ayudan a ella.Las políticas dan significado a los objetivos. Por medio de ellas las metas

adquieren una expresión significativa e individual.Una política no es lo mismo que una regla. Una regla dice con exactitud qué no

se debe hacer. En contraste, una política es relativamente amplia, general e indica loslímites dentro de los cuales debe desarrollarse la actividad. La aplicación de laspolíticas requiere iniciativa, descripción y juicio de quienes tengan que decidir qué es loque debe hacerse en situaciones específicas.

Estructura orgánica

Definición. Forma en que están ordenadas la unidades que componen una entidad

administrativa y la relación que guardan entre sí sus unidades internas.

Dentro de la estructura orgánica se definen por lo tanto:

1. Principales puestos y unidades que dependen de ella.2. Líneas de autoridad y responsabilidad.3. Niveles jerárquicos.

Hay dos formas de describir la estructura orgánica:

Listado

Se listan en orden jerárquico cada una de las unidades administrativas de ladependencia, a la cual se circunscribe el manual principiando por los órganossuperiores. Las unidades administrativas se colocan en el lugar inmediato inferior al quedependen.

Para facilitar su identificación se utiliza una clave numérica en orden progresivo.

Organogramas

Organograma estructural

Es la representación gráfica del ordenamiento de las unidades, sus relaciones, susniveles jerárquicos, los canales de comunicación, las líneas de autoridad y supervisión,así como las unidades de categoría especial.

Normas a seguir en la elaboración del organograma:

1. Debe ser vertical en función de la facilidad de comprensión, ya que en la partesuperior van las unidades directivas, y las líneas de autoridad y responsabilidad van dearriba hacia abajo.2. Niveles jerárquicos. Se consideran 4 niveles básicos:

a) Nivel directivo. Se incluye la dirección general y subdirecciones.

b) Nivel corporativo. Se refiere a los niveles intermedios de supervisión, incluyegerencias y jefaturas de departamento, así como las unidades de asesoría, las que semarcarán en forma lateral directa a la línea inferior que se desprende de la unidad a lacual presta servicios, siendo su enlace una línea discontinua.

c) Nivel operativo. Se deben incluir las unidades administrativas oficinas ysecciones que dependen de las gerencias y de los departamentos, colocando a éstos aun mismo nivel, independientemente de la importancia real que tienen en laorganización de acuerdo con las funciones que desempeñan. Las oficinas serepresentan en el nivel inmediato inferior al de departamentos y las seccionesdependiendo de las oficinas. Sólo se representará, de una forma distinta, a las unidades

de servicio subordinadas linealmente de una dependencia y que presten serviciofuncional a otras; su enlace es: punto, rayas, punto.

d) Nivel descentralizado o desconcentrado. Al final se incluyen las unidadesadministrativas con carácter descentralizado o desconcentrado (figura 11.1).

Organograma funcional

Es el organograma estructural complementado con las funciones genéricas5 de cadaunidad administrativa.

5 Estas funciones se refieren a las unidades administrativas y no al puesto vr. gr. de la dirección y no del director; deldepartamento y no del jefe del departamento.

Las normas para la elaboración del organograma funcional serán las mismas quese consideraron para la estructura, salvo en el caso del nivel operativo en el cual seexcluye el nivel oficina.

Funciones

Una función es un conjunto de actividades relacionadas entre sí, necesarias para lograrlos objetivos de una institución y de cuya ejecución es responsable un órganoadministrativo.

La función siempre se asigna a un órgano, con el objeto de que las labores seanejecutadas por las personas que lo integran. Por lo tanto, en el manual de organizacióndeben listarse cada una de las actividades que desempeñan las diversas unidadesadministrativas y, en su caso, las labores que realizan los distintos puestos que existan.

Índice de procedimientos

Un procedimiento es la sucesión cronológica de una serie de operacionesinterrelacionadas entre sí, dependientes una de la otra, y que mediante un método oforma determinada de ejecución permiten obtener un producto o prestar un servicio.Teniendo en cuenta la definición anterior, se anotarán los principales procedimientosque se ejecutan en las unidades administrativas que comprenda el manual. Esta listaservirá como índice de los manuales de procedimientos que se formulen.

Glosario de términos

Se recomienda que los manuales de organización incluyan una lista de aquellostérminos técnicos que auxilien en la comprensión del texto formulado.

Principios de organización

Muchos manuales incluyen un sumario de principios importantes de organización. LaAmerican Management Association publicó uno titulado Los Diez Mandamientos de laBuena Organización, que se transcriben a continuación:

1. A cada jefe se le deben asignar responsabilidades precisas y claras.2. La responsabilidad debe llevar siempre aparejada la autoridad correspondiente.3. No se debe efectuar ningún cambio en la esfera o responsabilidad de un puesto

sin que todas las personas a quienes concierne lo entiendan perfectamente.4. Ningún jefe o empleado que desempeñe un solo puesto en la organización debe

estar sujeto a recibir órdenes definitivas de más de una fuente.5. Nunca se deben dar órdenes a los subalternos salvando el conducto del jefe

responsable.6. Las críticas a los subalternos deben hacerse, siempre que sea posible, en

privado, y en ningún caso se les debe criticar en presencia de jefes o empleadosde menor categoría.

7. Ninguna disputa o diferencia entre jefes o empleados en lo tocante a autoridad o

responsabilidades se debe considerar demasiado trivial para no juzgarla conprontitud y atención.

8. Los ascensos, cambios de sueldo y medidas disciplinarias requerirán siempre laaprobación del jefe inmediatamente superior al responsable directo.

9. A ningún jefe o empleado se le debe exigir jamás, o esperar de él que sea almismo tiempo ayudante y crítico de otro.

10. A todo funcionario cuyo trabajo está sujeto a inspección regular se le debe dar,siempre que sea posible, la ayuda y facilidades necesarias para que puedamantener una comprobación independiente de la calidad de su trabajo.

Manual de procedimientos

En el curso normal de las operaciones administrativas, tanto el personal directivo comoel operativo se ven en la necesidad casi a diario de consultar los procedimientosconsignados por escrito. El manual de procedimientos, independientemente de servircomo medio de consulta y de acuerdo con la concepción moderna de los manuales,también se utiliza como medio de comunicar oportunamente todos los cambios en lasrutinas de trabajo que se generan con el progreso de las empresas.

Beneficios del manual de procedimientos

Tener consignado por escrito los procedimientos administrativos existentes de unaempresa, trae aparejado una serie de beneficios. Entre los más tangibles y reconocidos,se tienen los siguientes:

1. Reducción de gastos generales.2. Control de las actividades.3. Mejoramiento de la eficiencia de operación y reducción de costos.4. Sistematización de actividades.5. Información de actividades.6. Adiestramiento.7. Guía de trabajo a ejecutar.8. Revisión constante y mejoramiento de las políticas y procedimientos.9. Auditoría administrativa de políticas, procedimientos y controles.

Estos beneficios se obtienen en las dos fases en que se ha dividido el estudio delos manuales de procedimientos.

a) Fase de elaboraciónb) Fase de utilización

Los primeros tres beneficios son típicos de la fase de la elaboración del manualde procedimientos, y los restantes de la fase de utilización de dicho manual. Acontinuación se hace una breve descripción de cada uno de estos beneficios:

Reducción de gastos generales

En la fase de la elaboración de un manual de procedimientos, se lleva a cabo unarevisión de las funciones, formas, registros e informes que se realizan y procesan encada departamento que interviene en el sistema que se estudia. Como consecuencia delo anterior, al descubrirse un instrumento de trabajo que no tenga relación con algunade las funciones autorizadas, lo más seguro es que se haya encontrado algo que seestá haciendo sin necesidad. La acción correctiva de este caso se traduce en unareducción de gastos generales en la realización del sistema.

Control de actividades

Puede suceder que la revisión a que se hizo mención descubra, por el contrario, unafunción que no esté relacionada con algún instrumento de trabajo o que éstos seaninadecuados. En este caso, se ha encontrado algo que no se hace y que deberíahacerse, al establecerse recomendaciones que garanticen que las actividades serealizan dentro de los lineamientos establecidos por la dirección; se está ejerciendo, dehecho, un control de las actividades necesarias y autorizadas en menor tiempo y acosto reducido.

Mejoramiento de la eficiencia de operación y reducción de costos

Este beneficio es el corolario de los dos anteriores, ya que aquéllos proporcionaninformación y antecedentes necesarios para que se determinen y consignen en elmanual de procedimientos, la mejor y más efectiva forma de realizar las actividadesnecesarias y autorizadas, en menor tiempo y a costo reducido.

Sistematización de actividades

Este beneficio se presenta en la que se ha llamado fase de utilización de los manualesde procedimientos. Para efectos de este trabajo, es conveniente que se dé un conceptode lo que se entiende por sistematización, con objeto de que no se confunda con laacepción que se le da a esta palabra en procesamiento electrónico de datos.

La sistematización consiste en fijar un orden y establecer condiciones desucesión racional estrictamente definidas, a las que se someten todas las operacionesque se originan en el funcionamiento de una empresa.

Información de actividades

Puede considerarse que este beneficio es una extensión de lo anterior, ya que altenerse por escrito los procedimientos que se realizan en una empresa, se conocen enun momento dado las actividades que llevan a cabo en la misma.

Adiestramiento

Es indudable que el adiestramiento de un nuevo empleado se realiza en menor tiempoy por lo tanto con menos costo, si la empresa suplementa las técnicas de enseñanzaindividuales con un manual de procedimientos.

Guía del trabajo a ejecutar

Este beneficio quedó definido cuando se dijo que tanto el personal directivo como eloperativo necesitan a diario consultar los procedimientos que se realizan en la empresa.Revisión constante y mejoramiento de las políticas y procedimientosConsiderando que haya una consulta frecuente del manual y apego a su contenido,esto, estimulará el estimar un mejoramiento de las operaciones, especialmente cuandoal personal de supervisión se le solicita que recomiende un cambio en las políticas o enlos procedimientos, si su experiencia indica que las instrucciones vigentes contenidasen el manual son impracticables.

Auditoría administrativa de políticas, procedimientos y controles

El trabajo de auditoría administrativa invariablemente es más efectivo, y se realiza conmayor facilidad y prontitud cuando se cuenta con manuales de procedimientos queguíen a quienes se encarguen de dicho trabajo.

Contenido del manual de procedimientos

Existen tres secciones que aparecen casi invariablemente en todos ellos. Estas son:• Texto• Diagramas• Formas

El empleo en mayor o menor escala de cada una de las secciones anteriores delmanual, depende de la naturaleza del procedimiento de que se trate, del lector a que sededique o de las preferencias de quien lo elabora. Algunos manuales dan preferencia aluso del texto sobre los diagramas o las formas. Consideran que el lenguaje escritopermite explicar mejor el procedimiento y sobre todo señalar objetivos, políticas yresponsabilidades.

Las ventajas del empleo de diagramas son señaladas por Hendrick de lasiguiente manera:

1. Los analistas de procedimientos deben desarrollar y presentar hechos, nomemoranda.

2. El departamento de procedimientos cuya misión es ayudar a los departamentosoperadores, destacará más los detalles que los términos generales.

3. A la gerencia y jefes de departamento se les dan detalles en forma comprensivay de referencia rápida.

4. Los procedimientos de la gráfica de afluencia sirven como hojas de operaciónpara los empleados, informándoles de sus deberes específicos, así como delcurso de papeles de trabajo, antes y después que lo procesen.

5. Se disfruta del beneficio de una ilustración. La lectura repetida de "fraseshechas" queda eliminada. Los encabezados de sección de la gráfica de afluenciafijan la responsabilidad del trabajo; las líneas muestran la secuencia del mismo ylas palabras deben escogerse bien para conservar espacio.

Por lo que hace a la inclusión de las formas en el manual, baste recordar que enuna oficina la mayor parte del material que se maneja está constituido por formas, parajustificar una sección de formas en todo manual de procedimientos, si bien el empleo delas formas tiende a disminuir en esta época del procesamiento de datos integrados ycomputadores electrónicos.

El texto

Redacción y contenido del texto. Todo manual de procedimiento requiere que lasinformaciones o instrucciones que contenga se expresen en palabras, en un texto. Éstedescribirá el procedimiento, enumerando en orden cronológico las operaciones de quese compone, en qué consiste cada operación y quién debe ejecutarla, cómo debeejecutarla, cuándo, dónde y para qué debe ejecutarse.

Conviene que el texto señale quién es el responsable del procedimiento, elobjetivo que se persigue con su ejecución y el de sus partes principales, así como laspolíticas que deben aplicarse.

La información o instrucciones que contenga el texto deben exponerse en unorden lógico. Pueden empezarse por los aspectos más generales, como el órganoresponsable del procedimiento descrito en el manual, los objetivos que se persiguen ylas políticas aplicables, para continuar con la descripción del procedimiento, paso apaso.

Los diagramas

Clasificación de las gráficas administrativas. La gran confusión que presenta laterminología administrativa se hace más evidente, probablemente, en la literatura sobreorganización y métodos. La confusión se manifiesta no sólo porque se usan variostérminos para un mismo contenido, sino que a veces, un mismo término con dosconnotaciones distintas. Es posible que esta confusión se deba a que:

a) La administración es una disciplina reciente en proceso de formación, y noha tenido tiempo de uniformar su terminología.

b) La mayor parte de las veces se originaron en idiomas distintos al español,y cada traductor escoge distinta palabra española para traducirlas.

c) Las voces extranjeras, generalmente tecnicismos, no tienen unequivalente reconocido en el idioma español, y el traductor se ve en lanecesidad de inventarlo.

De un análisis de diez obras editadas en español para conocer la forma en queexpresaron el concepto genético diagrama, se encontraron diez expresiones distintas:Hendrick le llama cuadro; Barnes, esquema; LACE, diagrama; De la Llera, tabla oplano; la AID, croquis; Littlefield, hoja; Pommeroy, diagrama esquemático, y la mayoríale llaman gráfica.

En estas diez obras, para una sola clase de diagramas (diagramas de proce-dimiento) se encontraron las siguientes 29 expresiones:

Claro que en materia de diagrama, al problema de terminología hay que agregarel que surja del hecho de que varían considerablemente las necesidades de lostécnicos en administración para representar en forma gráfica movimientos y situacionestan diversos, por lo que han aparecido un gran número de formas de gráficas y suscombinaciones, que tienden a satisfacer esta variedad de necesidades.

Las formas

En una oficina, la mayor parte del material que se maneja está constituido por "formas".Por ello, siempre es conveniente incluir en el manual una sección de formas quecontenga todas las que se emplean en el proceso que se describe. "Una explicacióndetallada, con ejemplos, sobre la manera correcta de llenar las formas es sumamenteútil; su inclusión en el manual facilitará al usuario el trabajo de llenar las formas cuandodeba hacerlo, sin que necesite guía del supervisor o de otro empleado más diestro",dice Kellog.

Guía técnica para la elaboración de manuales deprocedimientos

Manuales de procedimientos

Presentación

Los procedimientos administrativos son un conjunto de operaciones ordenadas ensecuencia cronológica, que precisan la forma sistemática para hacer un determinadotrabajo.

La presentación de procedimientos aislados no permite conocer de manera integral la

operación de una institución o unidad administrativa y reconocer la deficiencia en lacalidad de los servicios presentados, y la necesidad de precisar los problemas y/odificultades administrativas que se presentan en la continuidad de la operación de unorganismo público o privado, en mucho obedece a la ausencia de procedimientosredactados que permitan la realización de estudios encaminados al mejoramientoadministrativo, de ahí la necesidad de que éstos se agrupen en forma ordenada en unsólo documento denominado "manual de procedimientos"

Los manuales de procedimientos son instrumentos administrativos que apoyan larealización del cotidiano quehacer institucional.

Objetivos

Los manuales de procedimientos en su calidad de instrumentos administrativos, tienenpor objeto:

a) Compilar en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones a cargo de lainstitución, los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando suparticipación en dichas operaciones y los formatos a utilizar para la realización delas actividades institucionales agregadas en procedimientos.

b) Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteraciónarbitraria.

c) Determinar en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.d) Facilitar las labores de auditoría, la evaluación control interno y su vigilancia.e) Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo

deben hacerlo.f) Ayudar en la coordinación del trabajo y evitar duplicidad de funciones.g) Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los

sistemas, procedimientos y métodos.

Justificación de su necesidad

Puede decirse que la utilidad que tiene el manual de procedimientos es múltiple, envirtud de ser un instrumento que permite el funcionamiento interno por lo que respecta ala descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de suejecución; de tal manera, se puede afirmar que la necesidad de elaborar un manual deprocedimientos se justifica cuando se presenta, entre otros, cualquiera de los siguientescasos:

• Que existan trámites que mantengan cierto grado de complejidad, por lo cualsean necesarias las descripciones precisas de los mismos, de manera que seafácil consultarlas para aclarar posibles dudas.

• Que sea conveniente asegurar la uniformidad en el desarrollo de los trámites yprocedimientos, para lo cual resulte indispensable contar con descripcionesclaras de los mismos.

• Que se desee emprender tareas de simplificación del trabajo tales como análisisde tiempos, delegación de autoridad, estudios de simplificación de tareas, etc:

• Que se vaya a establecer un sistema de información o bien, modificar el yaexistente, y se necesite conocer las fuentes de entrada, el proceso y las salidasde información, para lo cual son muy valiosos los manuales de procedimientos,ya que contienen información necesaria para la determinación de los flujos deésta.

Definición, características y clasificación de los procedimientos

Un procedimiento es una serie de actividades u operaciones ligadas entre sí,ejecutadas por un conjunto de empleados ya sea dentro de un mismo departamento oabarcando varias dependencias, para obtener el resultado que se desea.

Ejemplos:

• Pago de nómina• Adquisición de mobiliario• Selección y contratación de personal• Control de existencias de medicamentos

Un procedimiento se caracteriza por "no" ser un sistema. El conjunto de procedimientostendientes a un mismo fin se conoce como un sistema.Ejemplos:

• Sistema de adquisiciones• Sistema de administración de personal• Sistema de contabilidad• Sistema de control presupuestal

Un procedimiento se caracteriza por "no" ser un método individual de trabajo. El métodose refiere específicamente a cómo un empleado ejecuta una determinada actividad ensu trabajo.

Ejemplos:

• La esterilización de instrumental médico• La elaboración de una póliza• La elaboración de un análisis clínico

Un procedimiento se caracteriza por "no" ser un programa.Un programa es un plan para ejecutar un conjunto de actividades dentro de los

tiempos programados.

Ejemplos:

• La construcción de un edificio• La capacitación del personal• La desconcentración de delegaciones regionales• La implantación de un procedimiento

Un procedimiento se caracteriza por "no" ser una actividad específica.Una actividad específica es la que realiza un empleado como parte de su trabajo

en su puesto.

Ejemplos:

• Hacer una visita médica• Recibir correspondencia• Elaborar pedidos

Metodología de trabajo para el estudio de procedimientos

La metodología propuesta para el estudio de procedimientos comprende las siguientesetapas:

• Planeación del estudio• Investigación de la situación actual• Análisis y crítica de la información• Diseño gráfico y descriptivo de procedimientos

La breve exposición de la metodología que se propone, tiene por objetoestablecer una base normativa para el estudio de procedimientos. Debe destacarse quela presente guía contiene algunos aspectos para la identificación, análisis y diseño deprocedimientos, así como también un mínimo de criterios generales para la elaboración,manejo y control de manuales de procedimientos, y como tal no restringe la aplicacióninteligente y razonable de otras técnicas que se consideren necesarias, de acuerdo conlas circunstancias. Por otra parte, no pretende sustituir el buen juicio y el criteriopersonal de analista.

Planeación del estudio

El primer paso en la planeación dei estudio será definir la naturaleza del problema encuestión. Esto permitirá fijar las bases para determinar el objetivo del estudio y para unainvestigación preliminar que proporcione elementos de juicio para decidir la formulacióny ejecución de un plan de trabajo que incluya el inventario de procedimientos yajerarquizado.

Definición del objetivo del estudio

Es conveniente en esta fase precisar con toda claridad los problemas que hayan sidodetectados, para definir correctamente el objetivo del estudio, a fin de evitar malos

entendidos que obstaculicen o dispersen el trabajo posterior. Es recomendable queantes de iniciar el estudio, el jefe del proyecto junto con los responsables afectadosestén convencidos de la definición del objetivo.

Formulación del inventario de procedimientos

Resulta conveniente que durante el estudio preliminar en las áreas administrativas seidentifiquen y tipifiquen los procedimientos que afecten los trámites y servicios de ladependencia, con el fin de contar con una visión integral de las labores que se realizanen las áreas de estudio. Para ello, es de gran ayuda levantar un inventario general delos procedimientos de trabajo, que incluya aquellos que se inician y terminan en lapropia área, así como a los que se realizan en forma parcial y provienen o soncomplementados en otras unidades administrativas.

Formulación del plan de trabajo

Una vez definidos los objetivos del estudio e identificados los procedimientos con elusuario, el analista deberá formular el plan de trabajo requerido por la investigación,diseño e implantación del manual de procedimientos. Esta documentación, además deservir como elemento de control para el desarrollo del trabajo a realizar, indica a losresponsables del estudio el momento en que éste irá obteniendo los resultados que sehayan proyectado.

Investigación de la situación actual

Cubre la finalidad de obtener una visión del procedimiento tal como se desarrolla en elmomento actual. Básicamente, esta fase incluye:

• Recopilación de la información• Registro y documentación del procedimiento actual.• Obtención de la aprobación correspondiente.

Recopilación de la información

Consiste en obtener una descripción lo más detallada y exacta posible de la formacomo se desarrollan las operaciones que integran el procedimiento, y el tiempo deejecución de las mismas, tomando nota del número de personas asignadas a cadaoperación.

Asimismo, en esta etapa se deberán obtener las disposiciones jurídicas y legalesque afecten a cada procedimiento, anexándolos como documentación delprocedimiento.

Registro y documentación del procedimiento actual

Es importante la adopción de un método mediante el cual se registrarán los hechos delestudio. Registrar ordenadamente la información recopilada de cualquier investigación

que se realice es de exigencia general.Una regla general, que debe tomarse en cuenta al realizar los registros, es

hacerlo con la debida claridad para que cualquier persona pueda entenderlos. Esesencial que se obtengan copias de todos los documentos utilizados en el procedi-miento. En lo posible, se preferirá la recopilación de copias usadas y no en blanco.

Durante el curso de la investigación, el analista deberá auxiliarse del uso dediagramas para el registro de las actividades. Una vez que se ha reunido toda lainformación relativa a la forma actual de operar el procedimiento, el analista o grupo deanalistas procederá a organizar y documentar todo el material escrito, a fin de cubrirposteriormente la fase de análisis y crítica del mismo.

Como último paso en el proceso de investigación sobre la forma actual de operarun procedimiento, el responsable del estudio presentará a sus usuarios un documentofinal, con el objeto de ultimar detalles que no hayan sido comprendidos por el analista.

La presentación del documento debe ajustarse a la siguiente estructura:

• Introducción• Objetivos del procedimiento• Diagramas de flujo de actividades• Descripción literaria del procedimiento• Formas e instructivos• Apéndices

• Hojas de operaciones• Cuadros comparativos• Conclusiones generales

Obtención de la aprobación correspondiente

Una vez documentado el procedimiento actual, se procederá a obtenerla aprobación delos responsables de su operación.

Análisis y critica de la información

Una vez concluida la fase de investigación de la situación actual, se procederá a larealización de un examen crítico a través de los siguientes puntos:

• Análisis• Diagnóstico

Análisis

El análisis consiste en separar las funciones esenciales, es decir, diferenciar entre loque se debe hacer y lo que no se hace. Es conveniente invitar a todos aquellosinteresados a hacer comentarios sobre el procedimiento.

El análisis no es un trabajo de una sola persona; cuantas más críticas se hagan ymás ideas se aporten, más precisa será la identificación de lo no esencial.

Para comprender la intención de un buen análisis en la simplificación de

procedimientos, se incluye al final de la guía un esquema básico para el análisis ysimplificación de procedimientos.

El análisis y crítica de la información debe realizarse desde diversos puntos devista:

¿Las operaciones que lo integran siguen un orden lógico y constante?¿Es lo más sencillo y claro?¿Pueden mejorarse, combinarse o eliminarse las operaciones?¿Es posible eliminar demoras?¿Existen cuellos de botella que deben eliminarse?¿Tiene la flexibilidad necesaria?¿La información que proporciona, es la necesaria y se obtiene con oportunidad?¿Permite cumplir los objetivos, con el mínimo costo posible?¿Reúne los requisitos de control interno?

Diagnóstico

La finalidad del diagnóstico resultante del análisis y crítica del procedimiento actual loconstituye la identificación de las deficiencias e irregularidades del procedimiento,deberá presentarse en un documento que señale las causas y sugerencias a las fallasque entorpecen el buen funcionamiento del procedimiento.

El diagnóstico es el medio que deberá utilizar el analista para dar a conocer a losafectados y/o usuarios del procedimiento, los resultados del análisis y crítica de lainformación recabada.

La etapa del diagnóstico es la más importante del estudio de procedimientos ycomprende básicamente:

• Revisión del análisis del procedimiento actual.• Un breve estado de problemas. El diagnóstico de los verdaderos problemas que

se hayan encontrado.• Una lista de información adicional que se requiere para la fase de diseño. "El

diagnóstico es un resumen de síntomas y su solución"

El trabajo del analista en esta etapa debe proporcionar soluciones efectivas a losproblemas detectados en la fase de análisis. El diagnóstico tiene como objetivosprincipales exponer a los funcionarios responsables las condiciones perjudiciales y lasprácticas inadecuadas; las deficiencias e irregularidades del procedimiento, así comolas bases que fundamenten los cambios.

Diseño de procedimientos

Una vez efectuado el análisis, el analista tiene ya un conocimiento completo de todaslas operaciones que se realicen en los procedimientos que integran el sistema enestudio: por tanto a partir de este momento, está en condiciones de sugerir lasmodificaciones que se hicieran necesarias, de acuerdo con el resultado de dichoanálisis:

• Rediseño de formas• Diseño de nuevas formas• Reportes• Registros• Creación o supresión de archivos• Eliminación de operaciones innecesarias• Creación de nuevos controles

y en fin, todo aquello que conduzca a la obtención de los objetivos fijados con eficienciay eficacia.

En esta etapa, se sugiere que todas las modificaciones que le hagan alprocedimiento se discutan con el personal involucrado, a efecto de poder justificarlas ohacer las correcciones que resulten pertinentes.

Representación del procedimiento

Una vez analizada la información del o de los procedimientos, es posible proceder agraficarlos o redactarlos.

Diagramación para el manual de procedimientos

Lo constituye el llamado diagrama de procedimientos el cual representa en formagráfica la secuencia en que se realizan las operaciones de un determinado procedi-miento y/o el recorrido de las formas o los materiales.

Debido al extenso uso de los diagramas de flujo y a toda clase de adaptacionesde éstos, para los fines de la presente guía se recomienda utilizar el diagrama de flujotabular, ya que muestra los flujos de información de izquierda a derecha.

Expresión literaria del procedimiento

Se refiere a la narración detallada del procedimiento, con el objeto de describir cadauna de las operaciones que intervienen en el procedimiento.

El manual de procedimientos

Contenido de los manuales e instructivos de procedimientos

Estos documentos registran y transmiten, sin distorsiones, la información básicarequerida referente al funcionamiento de las unidades administrativas; además, facilitanla actuación de los elementos humanos que colaboran en la obtención de los objetivosy el desarrollo de las funciones.

Los manuales e instructivos de procedimientos permiten: uniformar y controlar elcumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar laresponsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoría, la evaluación delcontrol interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si eltrabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficienciageneral, además de otras ventajas adicionales.

Conceptos

El "manual de procedimientos" es el documento que contiene la descripción de lasactividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidadadministrativa, o de dos o más de ellas. Incluye además los puestos o unidadesadministrativas que intervienen, precisando su responsabilidad y participación. Suelecontener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentosnecesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que puedaauxiliar en el correcto desarrollo de las actividades.

Un instructivo de procedimientos es, fundamentalmente, la representacióngráfica y la descripción narrativa del conjunto de instrucciones específicas para realizarun determinado tipo de trabajo, así como los formularios que intervienen en elprocedimiento.

El contenido del manual de procedimientos se conformará por la siguienteinformación:

• Portada de identificación• Índice del manual• Introducción• Base legal6• Objetivo del manual• Procedimientos

procedimiento 1 al n• Folio de identificación• Índice

6 Cuando la base legal de todos los procedimientos que conformen un manual sea idéntica, únicamente se le incluirácomo base legal de ese procedimiento específico

• Base legal7• Objetivo del procedimiento• Políticas y/o normas de operación• Descripción narrativa del procedimiento• Diagrama de flujo del procedimiento• Formularios y/o impresos• Información general8

Glosario de términos

Índice temático

La gráfica siguiente muestra en forma objetiva el contenido de un manual deprocedimientos.

7 Cuando la base legal de un determinado procedimiento sea diferente a la de los demás procedimientosque integran un manual, se le incluirá como base legal de ese procedimiento específico.

8 En el caso de que exista información complementaria, no incluida en ninguno de los capítulos anterioresdel documento.

Contenido

El contenido de los instructivos de procedimientos se conformará por la siguienteinformación:

Portada de identificaciónÍndiceIntroducciónBase legalObjetivo del instructivoPolíticas y/o normas de operaciónDescripción narrativa del procedimientoDiagrama de flujo del procedimientoFormularios e/o impresosInformación general9Glosario de términosÍndice temático

9 En el caso de que exista información complementaria no incluida en ninguno de los capítulos anterioresdel documento.

Proceso y normas de elaboración del índice

El índice es la relación de los capítulos que constituyen la estructura del documentorazón por la cual su formulación se efectuará de manera diferente en cada uno de losdocumentos señalados en esta guía.

En los manuales de procedimientos se formulará el índice de acuerdo con lossiguientes lineamientos:

• Se relacionarán los nombres de los capítulos que conforman el documento, deacuerdo al contenido de los manuales de procedimientos, en el orden siguiente:

• Índice del manual• Introducción• Base legal• Objetivo del manual• Procedimientos• Glosario de términos• Índice temático

• Los nombres de los capítulos se escribirán con letra mayúscula compacta.

• En el extremo derecho de la hoja se anotará la página en que se inicia cada unode los capítulos, de acuerdo con el criterio de paginación que se establece enesta misma guía en el capítulo "De la presentación, autorización, distribución yactualización del manual e instructivos de procedimientos".

A continuación se anexa un ejemplo del índice de un manual de procedimientos.

Ejemplo

En cada procedimiento que forma parte de un manual, el índice se elaborará deacuerdo con los siguientes lineamientos:

• Se relacionarán los nombres de los capítulos, de acuerdo con el contenido de losprocedimientos, en el orden siguiente:

• Índice• Base legal10

• Objetivo del procedimiento• Políticas y/o normas de operación• Descripción narrativa del procedimiento

10 Se incluye en el caso de que la base legal del procedimiento sea diferente a la de los demásprocedimientos que integran el manualde procedimientos.

• Diagrama de flujo del procedimiento• Formularios e/o impresos• Información general11

• Se escribirán con letra mayúscula compacta los nombres de los capítulos queconforman el procedimiento.

• En el extremo derecho de la hoja se anotará la página en que se inicia cada unode los capítulos, de acuerdo con el criterio de paginación que se establece enesta misma guía en el capítulo "De la presentación, autorización, distribución yactualización del manual e instructivos de procedimientos".

A continuación se anexa un ejemplo del índice de un procedimiento.

Ejemplo

11 En el caso de que exista información complementaría, no incluída en ninguno de los capítulosanteriores del documento.

En los instructivos de procedimientos se formulará el índice de acuerdo con lossiguientes lineamientos:

• Se relacionarán los nombres de los capítulos de acuerdo con el contenido de losinstructivos de procedimientos, en el orden siguiente:

• Índice• Introducción• Base legal• Objetivo del instructivo• Políticas y/o normas de operación• Descripción narrativa del procedimiento• Diagrama de flujo del procedimiento• Formularios e/o impresos• Información general12

• Glosario de términos• Índice temático

• Se anotarán con letra mayúscula compacta los nombres de los capítulos queintegran el instructivo.

• En el extremo derecho de la hoja, se anotará la página en que se inicia cada unode los capítulos, de acuerdo con el criterio de paginación que se establece enesta misma guía en el capítulo "De la presentación, autorización, distribución yactualización del manual e instructivos de procedimientos".

A continuación se anexa un ejemplo del índice de un instructivo de procedimientos.

Ejemplo

12 En el caso de que exista información complementaria, no incluida en ninguno de los capítulosanteriores del documento.

Proceso y normas de elaboración de la introducción

El objeto de la introducción es explicar al lector del manual e instructivo losantecedentes, motivos y propósitos del documento, así como su contenido. Para talefecto deberán seguirse los siguientes lineamientos:

• La redacción deberá ser concisa, clara y comprensible.• Se hará la introducción preferentemente en un máximo de tres cuartillas.• Deberá incluirse información acerca del ámbito de su aplicación y de quiénes son

los destinatarios o usuarios del manual e instructivos de procedimientos.• Conviene que la introducción incluya un mensaje y la autorización de la más alta

autoridad del área en la que se elaboró el manual e instructivo.

Proceso y normas de elaboración de la base legal

A fin de contar con la información correspondiente al marco jurídico-administrativodentro del cual se desarrollan los procedimientos, a continuación se mencionan loslineamientos que se habrán de contemplar en su elaboración:

• Se relacionarán los nombres de los principales ordenamientos jurídico-administrativos vigentes, que conformen la base legal del documento que se estáelaborando.

• La relación de los ordenamientos jurídico-administrativos habrá de seguir unorden jerárquico descendente, según se muestra:

1. Reglamentos2. Decretos3. Acuerdos

4. Circulares y/u oficios5. Documentos normativo-administrativos13

Ejemplo

Base legalPrincipales ordenamientos jurídico-administrativosLegislación- Ley Orgánica de la Administración Pública Federal

• Título Segundo, Capítulo 1, artículo 19 D.0. 29-XII-1976

Reglamentos- Reglamento Interior de la Secretaría de Programación y Presupuesto

• Capítulo VI, artículo 37, fracción VII D.0. 28-11-1980

Circulares• Circular No. 55. Establecimiento del Manual de Políticas y Normas de Admi-

nistración InternaOficialía Mayor. Secretaría de Programación y Presupuesto 17-IX-1980

• Circular No. 68. Remisión de la Guía Técnica para la Elaboración de Manuales eInstructivos de ProcedimientosOficialía Mayor. Secretaría de Programación y Presupuesto 24-XI-1980

Proceso y normas de elaboración del objetivo

El objetivo deberá contener una explicación del propósito que se pretende cumplir conel procedimiento; su formulación se ajustará a los lineamientos descritos a continuación:

• Especificará con claridad la finalidad que pretende el documento, es decir, el quéy el para qué.

• La redacción del objetivo debe ser clara, concisa y directa.• La descripción del objetivo se iniciará con verbo(s) en tiempo infinitivo.

13 En este rubro se incluirán los manuales administrativos (de organización, de procedimientos, u otros,así como las guías técnicas y los catálogos.)

• Se describirá, en lo posible, en una extensión máxima de doce renglones.• Se evitará al máximo el uso de adjetivos, así como el subrayar conceptos.

Proceso y normas de elaboración de las políticas o normas de operación

En este apartado deberán contemplarse todas las normas de operación que precisanlas situaciones alternativas que pudiesen presentarse en la operación de los proce-dimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarseen su planteamiento:

• Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriban el marcogeneral de actuación del personal, a efecto de que éste no incurra en fallas.

• Los lineamientos se elaborarán clara y concisamente, a fin de que seancomprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectosadministrativos o con el procedimiento mismo.

• Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a losniveles jerárquicos superiores.

Proceso y normas de elaboración de los procedimientos

Descripción narrativa

En este apartado se describirán por escrito las actividades que haya que realizar dentrode un procedimiento, de acuerdo con los siguientes lineamientos:

• Se describirá el procedimiento mencionando las actividades de que se compone,en orden cronológico, precisando en qué consiste cada actividad, quién ordenaejecutarla, cómo debe ejecutarla, cuándo, dónde y para qué debe ejecutarse.

• Cuando la descripción del procedimiento sea general, y por lo mismo comprendavarias áreas, deberá indicarse para cada actividad la unidad encargada de suejecución, si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad admi-nistrativa; asimismo, se indicará el puesto responsable de la ejecución de cadaactividad."

• Enumerar las distintas actividades de tal manera que se facilite su comprensión eidentificación, aún en los casos en que existan varias alternativas en una mismaactividad.

• Deberá realizarse la descripción narrativa de los procedimientos utilizando losformatos del esquema, y se llenará de acuerdo con las siguientes instrucciones:• En la casilla que se denomina "ÁREA", se indicará la unidad administrativaresponsable de la elaboración del procedimiento.• En la casilla que se denomina "SISTEMA", se asentará, en su caso, preci-samente el nombre propio del conjunto de procedimientos del cual forma parte.• En la casilla que se denomina "PROCEDIMIENTO", se asentará el nombrepropio del proceso, o sea la rutina del trabajo a la que se vaya a hacerreferencia.• En la casilla que se denomina "HOJA", se anotará la paginación con números

arábigos en orden progresivo.• En la casilla que se denomina "FECHA DE VIGENCIA", se asentará dicho datocon números arábigos, utilizando dos dígitos tanto para el día como para el mesy año. Se antepondrá el cero para los días del primero al noveno; asimismo, paralos meses comprendidos de enero a septiembre.• Con respecto al año, se consideran los dos últimos dígitos.• En 'a columna que se denomina "ACTIVIDAD", se asignará en orden progresivoun número a cada actividad que integre el procedimiento.• En la columna que se denomina "UNIDAD ADMINISTRATIVA", se asentará elárea que interviene en la actividad del procedimiento.• En la columna que se denomina "DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD", se harála redacción de la actividad.• La narración de la actividad deberá comenzar con un verbo en presente;ejemplo: solicita, remite, revisa, etcétera.• La redacción del contenido de la actividad deberá ser mediante frases brevesy sencillas, de tal manera que su comprensión sea clara.• En la columna que se denomina "HORAS HOMBRE", que es el trabajo queun hombre realiza en una hora, se asentará:• En "HORAS HOMBRE-DE LA ACTIVIDAD", el tiempo en horas invertidotido por un hombre para realizar la actividad descrita.• En "HORAS HOMBRE-ACUMULADAS ", el tiempo acumulado en horas.

De la presentación, autorización, distribución yactualización del manual e instructivos de procedimientos.

De la presentación

Identificación

• Los datos de identificación del manual y el logotipo oficial de la institución selocalizarán en la parte superior de los formatos.

• Con la finalidad de proporcionar una mejor identificación al contenido de estosdocumentos, se han tomado criterios diferentes de acuerdo con el documentoque se esté elaborando, ya sea manual o instructivo, en cuanto a los datos quecontendrán las casillas de identificación.

• Tratándose de manuales de procedimientos, la identificación se presentará en elmismo documento de dos maneras diferentes. La primera corresponde a lainformación que conforma en sí la estructura del manual de procedimientos: elíndice del manual, la introducción, la base legal, el objetivo del manual, elglosario de términos y el índice temático.

En estos capítulos, el asentamiento de datos en las casillas de identificación serealizará tal como se señala en los esquemas 2 y 3.

La segunda forma corresponde específicamente a las hojas de cada uno de losprocedimientos que integran el manual. Aquí, el criterio de asentamiento de datos seráel que se señala en el ejemplo adjunto.

Tratándose de instructivos de procedimientos la identifiación deberá contener lasiguiente información (esquema 4);

En todos los casos, el contenido de las casillas de la identificación, es decir, losdatos señalados anteriormente, deberán anotarse con letra mayúscula compacta.

El espacio que indica "REFERENCIA" se dejará en blanco, ya que será utilizadopor el área de organización para asignar el número de registro y control documental quecorresponda al documento en el sistema integral de manuales de la institución.La fecha de vigencia deberá anotarse con números arábigos, utilizando dos dígitostanto para el día como para el mes y año.

Proceso y normas de elaboración

Cubierta

Para efectos de esta guía, se considerará cubierta la cara exterior -primera de forrosdela carpeta, la cual debe contener los siguientes datos:

• Logotipo oficial de la institución.• Leyenda institucional de la dependencia.• Leyenda secundaria (nombre del área emisora del documento).• La cubierta y cuarta de forros de la carpeta estarán divididas en dos partes por

una línea blanca horizontal de 3 cm de ancho. Dicha línea servirá de separaciónentre la franja inferior horizontal de 7 cm de ancho de color gris, tratándose demanuales de procedimientos, o beige si es instructivo, y la superior, invariable-mente de color beige.

• La franja superior horizontal de color beige abarcará la cubierta y cuarta deforros, y tendrá una altura de 22.2 cm a partir de la línea blanca horizontal.

• La franja inferior horizontal de color gris o beige, según el documento a editar,contendrá el logotipo y leyenda institucional, cuya dimensión será de 9 cm delongitud y su impresión se realizará a una tinta de color negro. El logotipo y laleyenda institucional se colocará a una distancia de 9 cm a partir del bordeizquierdo, y a 3.5 cm hacia arriba del borde inferior de la cubierta.

• La leyenda secundaria, es decir, el nombre del área o unidad administrativa queemite el documento, aparecerá centrada debajo de la leyenda institucional,dividida por una línea horizontal.

El acomodamiento de los datos anteriores se realizará como se muestra en el siguienteformato:

Lomo

El lomo de la carpeta será de color gris específicamente para manuales de procedi-mientos, o beige en el caso de instructivos, y tendrá las siguientes dimensiones: 3.5 cmde ancho y 29.5 cm de longitud. Estará dividido por una línea blanca horizontal de 3 cm,la cual servirá de separación entre la franja inferior horizontal de 7 cm y la superior de22.2 cm.

El lomo contendrá:

• Sistema integral de manuales.• Nombre del tipo de documento.• Nombre del subtipo de documento, en el cual se especificará el ámbito de

competencia del manual.• Nombre específico del documento en relación con su contenido,• Número de tomo - en caso de que el manual esté constituido por dos o más

tomos.• El código de referencia, el cual será proporcionado por el área de Organización

de la Institución.• Logotipo de la dependencia sin la leyenda institucional.

El recuadro que contiene la leyenda Sistema integral de manuales, deberácontemplar el color establecido para las áreas de la empresa, siendo éstos los que se

muestran en los esquemas 5 y 6.

Ejemplo de formatos de instructivos de procedimientos

Formato objetivos del procedimiento (esquema 7)Formato descripción literaria (esquema 8)Formato diagrama de flujo (esquema 9)Simbología de la forma ANSI (esquema 10)