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Unidad Temática 3 - Organización Informal

Organización informal: El conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen entre los diversos elementos humanos mezclados en una organización, se denomina organización informal. Estas manifestaciones de la organización informal están relacionadas con el sentido de los valores, los estilos de vida, las causas finales, y con aquellos logros de la vida social que el hombre se esfuerza por preservar y por cuya defensa está dispuesto a luchar y resistir.

Características que posee la organización informal: • Relación de cohesión o de antagonismo: los individuos crean relaciones personales de

simpatía o de antagonismo. • Status: c/u de los individuos adquiere una cierta posición social o status, en función de su

papel en cada grupo. - • Colaboración espontánea: la organización informal existe en toda empresa y es un

prerrequisito necesario para la colaboración efectiva del personal y debe ser aplicado a favor de la empresa.

• Posibilidad de oposición a la organización formal: resultante de la poca habilidad de la dirección para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal.

• Patrones de relaciones y actitudes: en las organizaciones informales se desarrollan patrones que marcan las conductas de los miembros.

• Cambios de nivel y alteraciones de los grupos infor males: los grupos informales tienden a modificarse con las alteraciones en los grupos formales por ejemplo en el ascenso de nivel de una persona en donde debe relacionarse con otras personas.

• Trasciende a la organización formal: la organización informal escapa a las limitaciones que tiene impuesta la organización formal como ser horarios de trabajo, el área física, etc.

Factores que favorecen su surgimiento. Orígenes de la organización informal: los 4 factores que condicionan la aparición de los denominados grupos informales son: o Los intereses comunes que se desarrollan en cierto número de personas y que pasan a ser compartidos más íntimamente. o La interacción provocada por la propia organización formal: el cargo que cada persona ocupa otorga una serie de contactos y relaciones formales con otras personas que a medida que se alarga van apareciendo relaciones informales. o La fluctuación del personal dentro de la empresa altera la composición de los grupos sociales informales. o Los períodos de descanso denominados tiempos libres permiten la intensa interacción entre las personas y hacen posible el establecimiento y fortalecimiento de los vínculos sociales entre el personal.

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3.1 La dirección y el liderazgo Su función principal es responsabilizarse de los objetivos generales de la empresa y canalizar los esfuerzos de los miembros de la misma hacia ellos. Aunque los conceptos de dirección y liderazgo a veces son empleados como equivalentes, sus significados son diferentes. La función de dirección tiene por objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de una organización, de modo que se puedan realizar las actividades conducentes al logro de los objetivos. La dirección es una función que implica todos los miembros de una organización dotados de autoridad formal y es precisamente el hecho de ostentar autoridad formal lo que diferencia a la dirección del liderazgo. El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se puede lograr que los miembros de una organización colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos. La persona que ejerce este tipo de poder es el líder. El líder es una persona que puede influir en las actitudes y opiniones de los miembros de un colectivo, además de influir en sus acciones y decisiones, sin estar dotado de autoridad formal. El director sólo podrá influir en sus acciones y decisiones, y ello gracias a su autoridad formal. Desde un punto de vista más estratégico, se distingue dirección y liderazgo señalando que, mientras que la dirección se enfrenta a la complejidad (sin una buena dirección, las empresas complejas tienden a ser caóticas) el liderazgo se enfrenta al cambio (en un entorno competitivo y dinámico, los cambios son cada vez más necesarios para sobrevivir y competir eficazmente y más cambio siempre exige más liderazgo). La dirección y el liderazgo son dos habilidades diferentes pero complementarias necesarias para asegurar el éxito de una organización.

3.1.1 Concepto y características CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER Entendemos el líder por las siguientes características. a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,

compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales

(estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, D ':::':/S brillante,

o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

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3.1.2 Estilos de dirección El tipo o estilo de liderazgo depende de las cualidades, habilidades y necesidades del líder, así como de las necesidades del grupo y de las exigencias de la situación. Ningún estilo es útil para todas las situaciones. De acuerdo a los versados sobre el tema se reconocen tres tipos básicos de liderazgo:

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Autocrático, Democrático y Concesivo o Laisez faire; no obstante existen otros estilos de liderazgo como: el situacional, carismático, formal. informal., transpersonal, afiliativo, coercitivo y muchos otros, pero aquí sólo se tratarán los tipos básicos ya señalados. Estilo Autoritario . Orientado a la tarea y a la acción. Es un estilo donde priva la disciplina y la eficacia, pues la responsabilidad y la decisión se centraliza en el lider. se apoya en el dominio del grupo asumiendo una sólida posición de fuerza y control. El líder inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Estilo Democrático. Orientado al grupo. Estilo donde se fomenta la participación de los subalternos en la toma de decisiones, no quiere decirse que son ellos (subalternos) quienes toman las decisiones, sino que se consultan las ideas y opiniones sobre las decisiones, el líder no delega el derecho a la toma de decisiones. El líder democrático analiza seriamente y escucha las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sean posibles y prácticas. Estilo Concesivo o Laisez-faire . Delega en los subalternos autoridad en la toma de decisiones. Las funciones del líder se presentan dispersas en los integrantes del grupo. Los subalternos asumen la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Este tipo de liderazgo proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. 3.1.2.1 Concepto y elementos característicos de cad a uno. Definición de Liderazgo: Se considera como el centro motor de cualquier organización. Etimológicamente se deriva de "guiar", liderazgo es el proceso de influir sobre las actividades de un individuo o grupo en su esfuerzo por lograr una meta en una situación determinada. Liderazgo, es el arte de motivar e influir sobre los individuos para que trabajen en forma voluntaria y con entusiasmo para lograr los objetivos establecidos. También se puede definir como el esfuerzo observado en cambiar la conducta de otros alterando su motivación o cambiando sus hábitos (Bass). Liderazgo; influencia interpersonal ejercida y dirigida mediante el proceso de comunicación para obtener ciertos resultados (Tannembaum). Liderazgo; es "simplemente elevar la misión de la persona para que logre las metas que él pensó eran imposibles. (Senge, P.) Liderazgo para la Calidad. Liderazgo, es lograr que las personas realicen lo que la dirección o gerencia espera. El liderazgo para la calidad incluye dos aspectos esenciales: el liderazgo interno y el liderazgo externo, el primero se refiere a los valores de la organización, el compromiso con las personas y el proceso de planificación estratégica, donde se permite la transformación de los valores en acciones concretas; el segundo, se enfoca en la responsabilidad pública de los líderes de institutos educativos para participar en el desarrollo de proyectos externos y contribuir a mejorar la calidad de vida.

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Existen aspectos fundamentales que caracterizan al liderazgo: - La asunción de compromiso. El líder debe comprometerse con sus seguidores, debe fortalecerlos, de manera de generar confianza y credibilidad. Si no hay compromiso en el dirigente, las personas que conforman la organización independientemente de su naturaleza o función no hay eficiencia ni asertividad, nadie se compromete en el logro de lo objetivos. Y en estos tiempos cuando se habla de participación protagónica, de que debe considerarse al individuo en la toma de decisiones entonces se necesita de líderes capaces de sacrificar lo individual por lo colectivo, de fortalecer a la organización, pues se busca que sean las propias comunidades, sus integrantes, quienes resuelvan los conflictos o situaciones problemáticas que se presenten. - Flexibilidad. Tal vez, este aspecto, es uno de los más difíciles de manejar por el líder, pues ser flexible, es poder adaptarse con facilidad a los cambios y al asumirlo debe pensar en los seguidores, prepararlos para afrontarlos, de manera que juntos puedan alcanzar los objetivos planteados. Así pues, que el líder debe entender la conducta humana y poseer dominio en el manejo de grupos, de manera que pueda aminorar y hasta extinguir cualquier diferencia de opinión, cuando de producir cambios se trate, en la medida que todos estén ganados y comprometidos con los cambios será eficiente el trabajo. - Credibilidad. Caben las interrogantes: ¿creemos en el ser humano? O sea: ¿En nosotros mismos, en los demás? Si-no hay credibilidad, su carencia, es uno de los factores que crea la verdadera crisis de la humanidad. La credibilidad está relacionada con la fé, con la confianza, elementos necesarios para la sana convivencia en la humanidad. La credibilidad ofrece oportunidades: de conocernos a nosotros mismos; de reafirmar la fé en el logro; de diferenciar entre pensar y sentir entre muchas otras. - Capacidad comunicativa. La comunicación es la vía única de la comprensión humana, de allí que sea necesario que el líder posea una capacidad de comunicación directa, que sea capaz de escuchar con respeto a los demás, sin colocarse a la defensiva. La idea principal para lograr la superación es llegar a acuerdos con aquellos que consideremos confiables y establecer acuerdos, convenios en beneficio de ambas partes. El líder actual debe contribuir con la autoformación de sus seguidores. - Responsabilidad. Relacionada con la fortaleza para estar siempre allí, presente, cuando se le requiera, nunca dejar el vacío, la interrogante ¿Dónde está el. .. ?Todo líder debe tener la responsabilidad como norte, él debe estar consciente de la obligación, el compromiso que tiene de responder ante las expectativas de sus seguidores. Siempre debe tener una actuación correcta. Apegada a la norma y a lo que el mismo ha establecido. En la organización, el líder es responsable de todo lo que ocurra alrededor de sus liderados en el entorno y el contexto de la organización. - Lealtad. Relacionada con compromiso, fidelidad, verdad; es una característica fundamental en

el líder, atinente a la calidad humana. Un buen líder no puede concebirse bajo la deslealtad, De manera que sin lealtad, en todos los que conforman el equipo, en cada uno de los integrantes no se llega a ninguna parte, el esfuerzo para desarrollar el proceso comunicacional se hace realmente difícil.

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GERENTE FRENTE A LÍDERES ¿Todos los gerentes son líderes? Un gerente en el plano ideal tenderá a ser líder. El gerente es facilitador respecto a sus subordinados. En la primera pregunta ¿Todos los gerentes son líderes? Desde el punto de vista ideal sería correcta, no se da en todos los casos pero esta si es muy probable, porque el gerente en el plano ideal tenderá a ser líder, el cual deberá tener conocimientos técnicos y capacidad para ser el facilitador respecto a sus subordinados. En la segunda pregunta ¿Todos los líderes son gerentes? Es una pregunta un tanto errónea aunque no es falsa sino que es un caso que se puede presentar con mas dificultad ya que hay muchas personas que pueden ser líderes por naturaleza y no precisamente son gerentes, hay muchísimos tipos de líderes y no por ser líderes tienen que ser gerentes, porque pueden tener la capacidad de atraer a los demás, de ser escuchados y seguidos por los demás pero también deben que tener conocimientos técnicos y en muchas ocasiones no tienen la preparación necesaria para este puesto. 3.1.2.2 Comportamientos esperados de acuerdo al est ilo. DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍ DERES DE EQUIPOS

DIRECTORES DE GRUPO

-El interés primordial en cumplir con los objetivos en

curso le impide pensar en lo que podría obtenerse,

mediante una reorganización, para fomentar la

colaboración de sus miembros.

-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y

empleados. Le es más fácil pero dentro de ciertos

límites.

-Está dispuesto a involucrar a la gente en la

planificación y la solución de los problemas hasta cierto

punto, pero dentro de ciertos límites.

-Resistente o desconfía de los empleados que conocen

su trabajo mejor que el Gerente.

-Considera la solución de problemas como una pérdida

de tiempo o como una abdicación de la responsabilidad

de la gerencia.

LIDERES DE EQUIPO

-Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un

visionario acerca de lo que la gente podría lograr como equipo.

Comparte sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.

-Es proactivo en la mayoría de sus relaciones. Muestra un

estilo personal. Puede estimular la excitación y la acción.

Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.

-Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita

el que los demás vean las oportunidades para trabajar en

equipo. Permite que la gente actúe.

-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma

constructiva con los demás. Siente que es su deber fomentar y

facilitar esta conducta.

-Considera que la solución de problemas es responsabilidad

de los miembros del equipo.

-Controla la información y comunica solamente lo que los

miembros del grupo necesitan o -Se comunica total y

abiertamente. Acepta las deben saber preguntas. Permite que

el equipo haga su

propio escrutinio.

-Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con

otros grupos.

-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente

personal.

-Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos.

-Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del

equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos.

Mantiene los compromisos y espera que los demás hagan lo

mismo.

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3.1.3 La motivación La forma de actuar de una persona responde a uno o varios impulsos conscientes o inconscientes sobre los que ésta tiene mayor o menor control. Estos impulsos que nos inducen a actuar de determinada manera reciben el nombre de motivación. Para entender cómo surgen las motivaciones y poder influir en ellas, hay que partir de la situación de necesidad en la que se encuentra una persona; esta situación genera insatisfacción y, para superarla, el individuo decide actuar (motivación) con el fin de conseguir aquello que reduzca su necesidad y le provoque un estado de bienestar. Por ejemplo, si tenemos sed, nos encontramos insatisfechos, y para superar dicho estado nos vemos impulsados a beber (motivación para actuar en determinado sentido). El ciclo motivacional.

Las motivaciones de cada persona evolucionan a lo largo de su vida, conforme lo hacen sus necesidades, y varían de forma notable de un individuo a otro. En esta materia influyen tanto la psicología de cada uno como el entorno social en el que se desenvuelve. Esta variedad de circunstancias personales y sociales ha dado lugar a diferentes teorías de la motivación, que ponen de relieve unos u otros aspectos de la misma. Conceptos Básicos de la motivación.

En este capítulo trataremos el aspecto del motivación según el autor maneja que no debemos de encasillar a las personas a través de ci ertas actitudes que adoptan, sino que debemos tomar en cuenta la situación que hace que la persona actué de esa forma. La motivación puede definirse como la voluntad que tienen los individuos para realizar esfuerzos hacia las metas que tienen las organizaciones satisfaciendo al mismo tiempo necesidades individuales.

Las personas motivadas buscan con ahínco lograr sus metas y es improbable que se encuentre con resultados negativos que alteren este estado personal, se dice que las personas motivadas están en constante tensión y liberan esta sensación a través del esfuerzo, las necesidades individuales deben también ser compatibles con las de la empresa para que logren con juntarse y obtener el mayor aprovechamiento mutuo.

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Durante el estudio del cual ha sido objeto la motivación se han desarrollado varias teorías acerca de la misma las cuales en su contexto han sido muy atacadas y cuestionadas en la actualidad, la mayoría realizadas durante los años cincuentas y que son punto a tocar y que debemos de conocer ya que son la base de las teorías actuales y que aun se utilizan por los gerentes para explicar los conceptos de motivación.

Teoría de la Jerarquía de las necesidades (Abraham Maslow).- la mas conocida que estipula que el hombre tiene 5 necesidades jerarquizadas:

� Fisiológicas.- necesidades físicas hambre, sed, sexo. � Seguridad.- protección del daño físico y emocional. � Social.- la aceptación, los amigos, el afecto. � Estima.- interna, el ser autónomo, los logros y el entorno que rodea a la persona. � Autorrealización,. Convertirse en lo que es capaz de volverse por su mismo

esfuerzo, la satisfacción que uno provoca, la forma eficaz de hacer las cosas. Maslow separó estas necesidades en de orden bajo ( las necesidades fisiológicas y de seguridad) y de orden alto (social, la estima y la autorrealización), se diferencian en el sentido de que los de nivel alto se satisfacen internamente y los de nivel bajo de manera externa).

Teoría X y teoría Y.- creada por Douglas McGregor el cual propuso dos posiciones del ser humano extremadamente opuestas una la teoría x (negativa) y otra (positiva) teoría Y. Gregor establecía de acuerdo a la teoría X , cuatro premisas que todos los gerentes adoptaban.

A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarán de evitarlo. � Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser amenazados. � Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y buscaran dirección formal siempre

que les sea posible. � La Mayoría de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no muestran una

buena motivación Y la teoría Y: � los empleados ven en el trabajo la manera de descansar. � si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos mismos se

dirijan a través de apoyo de la gerencia. � la mayoría delas personas buscan encontrarse con la responsabilidad. � el hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye de tomar

decisiones innovadoras que beneficien a la empresa. La teoría de la motivación-higiene .- (Frederick Herzberg).- concluyo que la gente cuando se siente bien responde de una manera y por lo contrario cuando se siente mal lo hace de manera distinta. Esta teoría es un poco compleja en lo personal creo que se refiere a que a veces la gente no esta satisfecha con su trabajo y existen situaciones que hacen que el individuo se sienta de esa manera, los gerentes en su afán de arreglar la situación modifican esos errores pero no necesariamente causo motivación a los empleados 3.1.3.1 Concepto y elementos. Conceptos preliminare s: MOTIVADORES: Son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son también los medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra.

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Un administrador puede hacer mucho por la intensificación de las motivaciones mediante el establecimiento de condiciones favorables a ciertos impulsos. Los empleados que, por ejemplo, se han creado un prestigio de excelencia y alta calidad tienden a sentirse motivados a contribuir a favor de ese prestigio. Así pues, un motivador es algo que influye en la conducta de un individuo. Hace una diferencia en lo que una persona realizará. Los administradores deben hacer uso desde luego de los motivadores que induzcan a la gente a desempeñarse efectivamente a favor de la empresa que la emplea. DIFERENCIA ENTRE MOTIVACiÓN Y SATISFACCiÓN MOTIVACiÓN se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta. La SATISFACCiÓN se refiere en cambio al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo.

MOTIVACiÓN IMPULSO HACIA UN RESULTADO

SATISFACCiÓN RESULTADO YA EXPERIMENTADO Desde el puntó de vista administrativo, podríamos citar ejemplos de situaciones en donde motivación y satisfacción no van de la mano: Cabe la posibilidad de que personas altamente motivadas pero con escasa satisfacción laboral, busquen otro empleo. Del mismo modo, personas que consideran satisfactorio el puesto que ocupan, pero a las se les paga sustancialmente menos de lo que desean o creen merecer, probablemente prefieran buscar un nuevo empleo. S. Robins define la Motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Como la motivación general concierne al esfuerzo para alcanzar cualquier meta, el autor se ocupa de estrechar el enfoque hacia las metas organizacionales, a fin de reflejar el interés en el comportamiento relacionado con el trabajo. En esta definición identificamos tres elementos claves: • El esfuerzo: Debemos considerar tanto su calidad como intensidad. El tipo de esfuerzo dirigida

hacia las metas organizacionales y que es consistente con éstas, es el que deberíamos buscar.

• Las metas organizacionales • Las necesidades, es decir, algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan

atractivos. Una necesidad insatisfecha genera tensión que estimula el impulso dentro del individuo. Los impulsos generan un comportamiento de búsqueda para encontrar metas particulares que, si se logran, satisfarán la necesidad, y favorecerán la reducción de la tensión.

En el ciclo motivacional, la necesidad se ha satisfecho, a medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repetición, (refuerzos) hacen que los comportamientos se vuelvan más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensión o inconformidad. Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede originar frustración, o, en algunos casos, compensación (transferencia hacia otro objeto, persona o situación).

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3.1.3.2 De la no motivación a la Frustración. Cuando se presenta la frustración en el ciclo motivacional, la tensión que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su liberación; al no hallar la salida normal, la tensión represada en el organismo busca una vía indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía) indiferencia, etc.), bien mediante lo fisiológico (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardíacas o digestivas, etc.) En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe frustración porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un comportamiento continuo de solución de problemas y de satisfacción de necesidades a medida que van apareciendo. El alumno repasará las teorías más conocidas acerca de la motivación, (teoría de las necesidades de Maslow, teoría X e Y de Mac. Gregor, teoría de los dos factores de Herzberg,) e indagará sobre teorías contemporáneas ( teoría ERG, de las necesidades de McClelland, de la evaluación cognoscitiva, del establecimiento de metas, del reforzamiento, de la equidad, de las expectativas de Vroom) 3.2 Diferencias entre la Organización formal y no f ormal. Numerosos autores de libros y artículos de administración distinguen entre organización formal e informal. Ambos tipos están presentes en las organizaciones Organización informal: "Asiduos" al café matutino Equipo de boliche Grupo de Ajedrez. Por organización formal se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Pero "formal" no significa "inflexible". Por lo tanto, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales. La organización formal debe ser "flexible". Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y las capacidades individuales en las organizaciones formales. No obstante, en una situación grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales. La organización informal es definida por Chester Barnard, como "el conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque favorable a resultados comunes". Así, las relaciones informales establecidas en el grupo de personas que juegan ajedrez a la hora de la comida, puede contribuir al cumplimiento de las metas organizacionales. Frente a un problema organizacional, es más fácil que se pida ayuda a alguien que se conoce personalmente (aún si esta persona pertenece a otro departamento), que a alguien que lo único que sabe es que ocupa determinado sitio en el organigrama. Más recientemente, Keith Davis, de Arizona State University, quien ha escrito mucho sobre el tema, define la organización formal como "una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal, pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las personas". De este modo, son organizaciones informales el grupo que trabaja en los talleres, el personal del sexto piso, el equipo que se reúne a jugar fútbol todos los viernes por la noche y los asiduos al café matutino.

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Dirección y Liderazgo en Japón

A los administradores japoneses se les ve como integradores sociales que forman

parte del grupo de trabajo. Al utilizar un enfoque paternalista del liderazgo, muestran gran

preocupación por el bienestar de sus subordinados. Los valores comunes y el espíritu de

equipo facilitan la cooperación. El rol de los administradores es crear un ambiente en el

que exista espíritu de equipo y están dispuesto a ayudar a ello, incluso realizando el mismo

trabajo que llevan a cabo sus subordinados. En un intento por mantener la armonía a casi

cualquier costo, evitan las confrontaciones cara a cara. Esto significa que, con toda

intención, las situaciones se dejan en un nivel de cierta ambigüedad. El liderazgo requiere

de seguidores y a los administradores les ayuda el hecho de que se espera que las

personas subordinen su interés al del grupo y de la organización. Aunque los

administradores quizá no den muchas órdenes directas, ejercen influencia a través de la

presión de los compañeros. De hecho, las relaciones personales estrechas se fomentan no

sólo porque los empleados trabajan juntos en tareas comunes sino también porque se

reúnen y se asocian fuera del ambiente de trabajo. El resultado es una visión de la vida

organizacional con la privada.

Los patrones de comunicación se desplazan en forma paralela a los de la toma de

decisiones. La comunicación crítica es descendente y ascendente, mientras que la no

crítica con frecuencia es ascendente. Los administradores japoneses fomentan este patrón

al dedicar mucho tiempo a comunicarse con sus subordinados, insistiendo en los contactos

cara a cara y utilizando poco los memorándum.

BIBLIOGRAFíA

Administración de Recursos Humanos. Idalberto Chiavenato

Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins.

Organización y Métodos administrativos Doc. 1 "teoría y diseño de la organización formal" Cr. José A. Pini. Ed. CECEA

(1996)