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Unidad 1El presupuesto
Objetivos
Al finalizar la unidad, el alumno:
• identificarálasfuncionesqueintegranelprocesoadministrativo• explicarálarelaciónexistenteentreelsistemaintegraldepresupuestos,laplaneaciónyelcontrol• distinguiráladiferenciaentreplaneaciónestratégicaytáctica• identificaráloselementosmásimportantesqueintegranunpresupuesto• elaboraráunbalancegeneralyunestadodepérdidasygananciaspresupuestados• identificarálaposicióndelsistemapresupuestaldentrodelaorganización,delosresponsables desudeterminación,asícomodelostiemposenqueserealiza• describirálospresupuestosbasecero,poractividadesyporprogramas
Temario
Unidad 1 El presupuesto
1.1 Procesoadministrativo1.2 Planeaciónycontrol 1.2.1 Planeación 1.2.2 Control
1.2.3 Análisisdevariaciones1.3 Planesestratégicosyplanestácticos 1.3.1 Planeaciónestratégica 1.3.2 Planeacióntáctica1.4 Sistemaintegraldepresupuesto1.5 Elpresupuestoylaorganización1.6 Responsabilidadesytiempos1.7 Tipos de presupuesto
1.7.1 Presupuestobasecero 1.7.2 Presupuestoporactividades 1.7.3 Presupuestoporprogramas
Conceptos centrales
Proceso
administrativo
Organización
Dirección
Planeación
Tipos
de presupuesto
Presupuestopor actividades
Presupuestopor programas
Estratégica
Táctica
Control
Sistema
presupuestal
Presupuestode efectivo
Sistemacontable
Estadode resultados
presupuestado
Presupuestobase cero
Balance generalpresupuestado
Introducción
Todosoperamosbajounpresupuesto.Estoes,noscomprometemosagastaraquella cantidadquecreemosvamosatenerdisponible.Porejemplo,sitenemosunsueldodelcualnosquedanlibres$1,000porquincena(despuésdededucirtodoslospagosforzososcomosonlosimpuestosyel segurosocial), yqueremosadquirirunautomóvil,para locualnecesitamos$500pormes,despuésdeunbreveanálisisconcluimosquesípodemoscomprometernosaadquirirelvehículo.Elejercicioqueefectuamosesmuyparecidoalquerealizanlasempresasenlaplaneacióndesusactividades.Ladiferenciaradicaenqueparanuestrasfinanzaspersonaleslomásqueutilizamosesunalibretayunlápizparaefectuaralgunoscálculos,yestoquizálosmásorganizados,mien-tras que las empresas llevan a cabo esta actividad presupuestal con base en procesos claros ydefinidos.
Una empresa tiene responsables, tanto de la formulación del presupuesto como de laelaboración de los reportes de control presupuestal. También existen, claramente definidosdeantemano,periodosyfechasquesedebencumplir.Todoquedaincorporadoenunmanualdepresupuestos,dondeademásseincluyenlosformatosqueseutilizanenelprocesopresupuestal.En resumen, en el manual de presupuestos se especifican las políticas y procedimientos quedeberánseguirseensuelaboración.
1.1 Proceso administrativo
Una empresa estima sus ingresos y gastos con mayor formalidad. En primer lugar, en unaorganizacióncomercial,industrialodeservicios,porpequeñaquesea,trabajanvariaspersonasquerealizanlaboresdiferentes,loqueimplicacomunicaciónycoordinaciónentresusintegrantes;además,suponequelaempresacuentaconinstalacionesdondeseefectúanlasoperacionesyqueestáorganizadadeacuerdoconlasdiferentesfuncionesqueserealizan:compras,ventas,cobranza,contabilizacióndelasoperaciones,porcitarsóloalgunas.
Debes recordarque en tus clases introductorias de administración estudiaste el procesoadministrativo. Pues bien, el sistema integral de presupuestos está íntimamente ligado condichoproceso.Lamayoríade los estudiosos en lamateria concuerda enque las funcionesdeplaneación,organización,direcciónycontrolsonloselementosintegrantesdelllamadoprocesoadministrativo.Paranuestrosobjetivosessuficientemencionarlosconelfindeubicarelsistemaintegraldepresupuestosdentrodeesteproceso.
El sistema integral de presupuestos es una herramienta que ayuda a que el procesode planeación y control de las operaciones se efectúe con eficiencia y orden. Es importanteobservar que de las cuatro funciones que integran el proceso administrativo hacemos énfasisen dos: la primera y la cuarta, es decir, la planeación y el control. Losotros elementos son requisitos indispensables para el sistema integral depresupuestos.Posteriormentevolveremosaellos.Conviene aclarar que los términos sistema integral de presupuestos, sistema
presupuestal o simplemente presupuestos seutilizaránindistintamente.Seusaráconmásfrecuenciaesteúltimoporcomodidad,amenosqueseanecesarioelusodealgunodelosotros.
¿Qué relación
existe entre
el proceso
administrativo
y el sistema
presupuestal?
presupuestos22
Elprocesoadministrativoestáintegradoporcuatrofunciones:
• planeación• organización• dirección• control
Ejercicio 1
Laspreguntasquesepresentanenesteapartadotienenporobjetivorecordarlasdefinicionesdelasfuncionesqueintegranelprocesoadministrativo.Encasodenorecordarlasesnecesarioqueconsul-teslasfuentesinformativasdeloscursosdondeestudiasteestematerial.
1. Lapartedelprocesoadministrativoquecomprendelaseleccióndetareasyobjetivos,asícomo latomadedecisionesentrealternativasfuturasdeacción,seconocecomo
a) control b) planeación c ) organización d) dirección
2. Alaformalizacióndeunaestructuraintencionalderolesypuestosseleconocecomo
a ) control b ) planeación c ) organización d ) dirección
3. Laactividaddentrodelprocesoadministrativoquetienecomofininfluirenlaspersonaspara quecolaborenenellogrodelasmetasdelaorganizaciónydelgrupo,seconocecomo
a ) control b ) planeación c) organización d ) dirección
4. A la vigilanciadeldesempeño y correccióndedesviaciones, con el finde asegurarque se logrenlosobjetivosdelaempresaylosplanesdesarrolladosparaalcanzarlos,seleconocecomo
a) control b ) planeación c) organización d ) dirección
unidad 1 el presupuesto 23
1.2 Planeación y control
Paraconcretarlaideadeloqueesunsistemaintegraldepresupuestosysurelaciónconelprocesode planeación y control, tomemos como ejemploun viaje. Supongamosquedeseamos efectuarunrecorridoporcarreteradelaciudaddeMéxicoaTijuanaytenemosunautomóvilenbuenascondiciones para recorrer ese trayecto; el camino a seguir es víaGuadalajara para subir hastaTijuanaporlarutadelosestadoscolindantesconelocéanoPacífico.Loprimeroquenecesitamosconseguiresunmapaquenosindiquelarutayloskilómetrosdedistanciaentrelasdosciudades,asípodríamosdecidirsobrelosdíasquenosgustaríaefectuarelrecorrido:dos,tresocuatrodías,porejemplo.Asimismo,definiríamoslasnochesquenecesitamosrentaruncuartodehotel(una,dosotres,siguiendoconelejemplo),asícomoloslugaresenloscualesseríamásconveniente:GuadalajarayHermosilloseríanunaalternativasieligiéramosrealizarloentresdías.
1.2.1 Planeación
Delamismaformaenqueplaneamoselviaje,lasempresasefectúanunaestrictaplaneacióndesusactividadesarealizar.Porejemplo,unnegociodedicadoalaventaderopainfantilestimarálasventasdelpróximomes.Paraelloesnecesariodetallarlasventasportipodeproducto:ropaparaniñaoniño,edad,coloresocalidadsonfactoresquesetomanencuenta.Elsiguientepasoesinvestigarsidelarelaciónqueacabamosdeobtenerexistenartículosenelinventariodelnegocio.Aquellasprendasquenosetenganeninventarioseránecesarioadquirirlas.Siconocemosbienalosproveedoresderopasabemosdeantemanolascondicionesbajolascualesseefectuaránlascompras, por ejemplo,paraun cierto artículo seránecesariodarun anticipopor lamitaddelpedido, por lo que estamos obligados a contar con determinada cantidad de dinero; tambiénsabemos queuna vez efectuado el pedido el proveedor tarda diez días en surtirlo.De aquí sedesprendelainformacióndeltiempoconelcualesconvenientecolocarelpedido.
Elprocesopresupuestal implicacuantificar losplanes.Nosolamenteesnecesariotenerunlistadodelasactividadesarealizar,sinoqueesindispensablemedirlas.Estacuantificaciónimplicatiempos,cantidadesypesos.Enelejemplodelviaje,habríaquedeterminarelrecorridototalenkilómetrosconelfindecalcularlacantidaddegasolinanecesariaparaefectuarelrecorrido,conprevioconocimientodeloskilómetrosporlitroquerindeelautomóvil,aligualqueelnúmerodevecesenquesedebellenareltanquesecalculamedianteelgastoengasolina.Asimismotendríamosqueagregarelgastoenhoteles,alimentos,asícomocualquierotrotipodeerogaciónqueseconsiderenecesaria.Estoscálculostendríanquesertandetalladoscomoelgastoporgasolina.
Laplaneaciónrespondelaspreguntas:¿quésevaahacer?,¿dónde?,¿cuándo?,¿cómo?
1.2.2 Control
Elpresupuestoapoyalosprocesosdeplaneaciónycontrol.Delocomentadohastaahorahemosvistoquepararealizarunpresupuestoesnecesarioplanearycuantificarenformacuidadosatodaslasactividadesinvolucradas.Noobstante,nadahemoscomentadoacercadelcontrol.Esmomento
presupuestos24
dehablarsobreello.Nadahaymásciertoqueloindicadoenlasiguienteaseveración:“nosepuedecontrolarloquenohasidopreviamenteplaneado”.Enotraspalabras,laplaneaciónescondiciónindispensableparallevaracaboelprocesodecontrol.
Retomamoselejemplodelviaje;supóngasequenosencontramosyaenlaciudaddeTijuana.Estamosenelcuartodeunhotelrevisandolosgastosefectuadoshastaesemomento.Alanalizarlorelativoalagasolinanosdamoscuentaqueahorramos$650enrelaciónconlopresupuestado.Elrendimientoenkilómetrosporlitroquedioelautomóvilfuesuperioralpresupuestado.Porotraparte,loerogadoenhotelesenlasciudadesdeGuadalajarayHermosillosobrepasóen$300lacantidadpresupuestada.Enalimentosyotrosgastossecumplióconelpresupuesto.Deloanteriordeterminamosqueentotalelgastorealfuemenoralpresupuestadoen$350(650–300).
El ejemplomuestra cómose realizaelprocesodecontrol, esdecir, comparandoel gastoreal contra el presupuesto. Ahora bien, con qué bases se podrían habercontroladonuestrosgastosalcarecerdeplanesformales(presupuesto).Antesde iniciar el recorrido elaboramos un presupuesto de lo que tendríamosqueerogar:gasolina,hoteles,alimentosydiversiones.Sabíamoslacantidadaproximadadedineroquenecesitaríamos,yaquelasestimacionesestabanelaboradasconcuidado.Estoes,nosesmeramosenobtenerconprecisióntodaslascantidadesrelevantes.Deestemodo,eneltranscursodelrecorrido,erogando los gastos necesarios como gasolina, alimentos y hoteles, nos
enteramos si éstos eranacordes con losquepreviamentehabíamosplaneado.Laexistenciadeunplannospermite saber si estábamosgastandomásomenosde lopresupuestado.Enotraspalabras,debidoalplan,podíamosejercercontrolsobrelosgastos.Deestopodemosconcluirquelaplaneaciónyelcontrolformanunbinomioindisoluble;nosepuedecontrolarloquenohasidopreviamenteplaneado.
Elcontroleslavigilanciadelasactividadesplaneadasconelfindecomprobarqueseestánrealizandoapropiadamente.Encasocontrario,sedebenaplicardeinmediatolasmedidascorrectivasqueseconsiderennecesarias.
1.2.3 Análisis de variaciones
Esdesumaimportanciadarelsiguientepasoenelprocesodepresupuestación.Enelejemplodelviaje,elaboramosunplanyregistramoscontodocuidadologastado,desglosándoloenlosmismosconceptosconqueseformularonlosplanes.Párrafosatráscomentamosquehabíamosgastado$300másenhoteles,sinembargo,ahorramos$650engasolina,loquenosdabaunsaldonetoanuestrofavorde$350.Elsiguientepasoesanalizarelporquédeestasdiferenciasovariaciones.AlanalizarconmayordetenimientolosnúmerosnosdamoscuentadequeenelhoteldeGuadalajarapagamos$75menosdelopresupuestado,peroenHermosillosegastaron$375más,loquedejaunnetode$300desfavorable.Elahorrode$75enGuadalajara sedebióaquenosdieronundescuento, algo que no habíamos considerado al momento de hacer la reservación. Por otraparte, los$375pagadosdemásenHermosillo sedebieronaque,porexcesodeconfianza,noconfirmamosnuestrareservaciónyalllegarnohabíahabitacionesdisponiblesenelhotel,porloquenosalojamosenunhotelmáscaro.
Este análisis del porqué le da sentido a la función de control. El control por símismono se traduceenalgopositivo ypor lo general trae consigounaatmósferademalestar.Por el
¿Qué es más
importante,
la planeación
o el control?
¿Qué es primero,
la planeación
o el control?
unidad 1 el presupuesto 25
contrario,cuandoseefectúaunanálisis,comoelqueacabamosderealizar,obtenemosexperienciaparafuturasacciones.Porejemplo,aprendimosqueexistendescuentosenloshoteles,porlocualahorramos$75.Esseguroqueenunfuturoviajeloprimeroquetomemosencuentaalsolicitarunareservación,seapreguntarsobreunposibledescuento.Tambiénaprendimosloimportantederealizaryconfirmarlasreservaciones.Noconfirmarlareservaciónnoscostó$375más,conlasconsiguientesmolestiasdetenerquebuscarunaalternativadehospedajecuandoloquemássedeseabaeradescansardespuésdeunalargajornadaporcarretera.Unanálisissimilaralefectuadoconelcontrolpresupuestaldelgastoenhotelestendríaqueserhechoconelgastoengasolinayconcualquierotroquesehayapresupuestado.
Todaorganizaciónexisteconelfindeprestarunbeneficioenfavordealguien.Dependedecadauna llamaraesealguien: cliente, cuentahabiente, socio, asociado, espectador, feligrés,asegurado,etc.Sinembargo,hayundenominadorcomúnenesto:elbeneficiodebeserotorgadoenlaformamáseficienteposible,conmayorrazónenlaactualidadcuandolacompetenciasehaglobalizado.Hoymásquenunca,todapersonacuentaconmásdeunaalternativaparaellogrodeundeterminadoobjetivo.Esporelloquelasorganizacionesqueprestanunservicioovendenunproductodebenofrecerloencondicionesóptimasencuantoaprecio,calidadyoportunidad.Elpresupuesto,pormediodelosprocesosdeplaneaciónycontrol,asícomosuénfasisenelanálisisdelasvariaciones,esunapoderosaherramientaqueayudaaquelosbeneficiosgeneradosporlasorganizacionesseanofrecidosen lasmejorescondiciones.Sinoseestableceunsistemaformaldepresupuestosnosolamenteestáenjuegolacalidaddelbeneficiootorgado,sinolaexistenciamismadelaorganización.
Ejercicio 2
SepresentalasiguienteinformaciónreferenteaunviajeporcarreteraMéxico-Guadalajara-México.
1. Ladiferenciatotales:
a ) $200 b ) ($150) c ) ($200) d ) $150
2. Elgastorealengasolinafue:
a ) $600 b ) $700 c ) $800 d ) $900
GasolinaHotelesAlimentosDiversionesImprevistosTotal
Plan Real Diferencia
$700?
400?
300$3,500
?1,200
450??
$3,700
$(100)200
? (250)
0 ?
presupuestos26
3. Elgastoplaneadoenhotelesfue:
a ) $1,400 b ) $1,200 c ) $1,600 d ) $1,000
4. Enalimentossegastó:
a ) 11.1%más b ) 11.1%menos c ) 12.5%más d ) 12.5%menos
5. Enotrosconsumoselgastorealfue:
a ) $950 b ) $750 c ) $700 d ) $900
1.3 Planes estratégicos y planes tácticos
EnEstadosUnidosexistióunaempresadedicadaafabricarlocomotorasdevapor.Supersonalse sentía orgulloso de pertenecer a una empresa que producía las mejores locomotoras delmundo.Yestabanenlocierto,ahísefabricabanexcelentesmáquinas.Sinembargolosadelantostecnológicoshicieronposible laapariciónde locomotorasoperadascondiesel,máseficientesyvelocesquelasdevapor.Losdirigentesdelaempresa(convisiónpobre)senegaronaproducirlocomotoraspropulsadascondiesel,argumentabanqueunproductotanbuenocomoelqueellosfabricabannopodíaserreemplazadoporningúnavancetecnológico.Laempresatuvoquecerraralospocosañosporfaltadeventas,yaqueningunalíneaferroviariaqueríaadquirirmáquinasdevapor,siseencontrabaenelmercadounproductosuperior.
Enelejemploanterior seobservaque losplanesestratégicosde laempresa fallaron.Éstosdefinenelmercadoquesequiereatender,esdecir,conquéproductosyenquécondiciones;tambiénincluyenunestudiocuidadosodelacompetencia,delatecnología,delosproductossustitutos.Enotraspalabras,sonlosplanesalargoplazo.Cuandoseplanea,losfactorescualitativoscobranmásimportanciaqueloscuantitativos;citamosunaexpresióndelidiomainglés:es“hacerlocorrecto”(to do the right thing).Porotraparte,losplanestácticossehacenacortoplazo.Unavezdefinidoloquesedeseahacer,elsiguientepasoescómohacerlo.Yesaquídondeintervienelaplaneacióntáctica;retomandounaexpresióndelidiomainglés,es“hacerlascosasbien”(to do the things right).Aunquelasdosexpresionescontienenlasmismaspalabras,susignificadoesdistinto;entrehacerlocorrectoyhacerlascosasbienexisteunagrandiferencia.Laempresafabricantedelocomotorasdevaporhacíalascosasbien,suplaneacióntácticaeraexcelente,noobstante,nohizolocorrecto,suplaneaciónestratégicafalló.
unidad 1 el presupuesto 27
Saberdóndeestamosydóndequeremosir,eselpropósitodelaplaneación estratégica o a largo plazo. Saber cómohacer parallegarenlaformamásefectivaposible,eselobjetivobásicodelaplaneación táctica.
1.3.1 Planeación estratégica
ParaKoontzyWeihrich,1elprocesodelaplaneaciónestratégicadebeincluirlossiguientespasoso elementos.
Insumos
En este paso se efectúa un recuento de los recursos humanos, financieros, administrativos ytecnológicosconquecuentalaempresaparallevaracabolosobjetivosalargoplazo.Sedebentomarencuentalasexpectativasquetienendelaempresaentidadescomolosconsumidores,losproveedores,losempleadosdelaempresa,losaccionistas,elgobiernoylacomunidadengeneral.
Conelfindefacilitarlacomprensióndeesteprocesotomaremoscomobaseunejemplo.Supóngasequesomosdueñosdeunequipodefutbolsoccerprofesional.Nuestroprimerpasoseríaelaboraruninventariodetodoslosrecursosconquesecuenta:jugadores,entrenadores,auxiliares,campos de entrenamiento, estadio, plantel administrativo, así como también los recursosfinancierosdisponibles.Almismotiempoesnecesarioconocerlasopinionesyexpectativasquesetienenconrespectoalequipoporpartedelosaficionados,losjugadores,losexjugadores,lasautoridadeslocales, losdueñosyengeneraldelacomunidadenlacualoperela ligaenlaquecompite.
Perfil de la empresa
Es una tarea de la alta administración planear y responder cuestionamientos como: dónde seestáyadóndesequiereir,sisedeseaoperarconunaempresadealcanceregional,nacionalointernacional,asícomotambiénrealizarunanálisisdelaposicióncompetitiva.
Retomandoelejemplodelequipodefutbol,enestaetapa,sedeberíaanalizarlaposiciónquehaguardadoelequipodentrodelaliga;determinarsieslíderotieneundesempeñomodesto;sideseamosquesigaenlamismasituaciónoqueremosqueseaelmejordelaliga,ysiqueremosquecompitasóloanivelnacionalotambiéninternacional.
Orientación de la alta dirección
Esimportanteincluirlascaracterísticasdelaaltadirecciónencuantoasuestructuradevalores,asícomosuactitudconrespectoalosriesgos.Nohayqueolvidarquelasdecisionestomadasenestenivelsonlasquemástrascendenciatienenenelfuncionamientodelaorganización.
1 KoontzyWeihrich,Elementos de administración,1991,pp.94-98.
presupuestos28
Porejemplo,paraelequipodefutbol,enesteapartadosedebedefinirlaorientaciónqueseledará,esdecir,laimagenquedeseamosqueproyecte(elitistaoconcaracterísticaspopulares),yeltipodejugadores(nacionalesúnicamenteotambiénextranjeros).Cuestionesdeestanaturalezatendríanquesercontestadasconprecisiónparadefinirclaramenteeltipodeequipoquesequieretener.
Propósito y objetivos
Esnecesariohacerexplícitostodoslosplanes,iniciandoconlamisióndelaempresa,paraseguirconplanesglobalesalargoplazoydivisionales,paraterminarconplanesyprogramasdetrabajoaniveldepartamentaleindividual.
Unavezdefinidalaclasedeequipoquesedeseatener,esnecesarioformalizarlaconsecuciónde las metas y objetivos mediante planes de largo plazo. Si se desea formar un equipo concaracterísticas internacionales, posiblemente se logre en un plazo de diez años; por tanto, losplanesdebenmostrarlasacciones(planessecundarios)quedebenllevaracabocadaunadelasáreasqueconformanlaorganizaciónduranteeseperiodo.
Ambiente externo
Lasamenazasylasoportunidadesencuantoafactorespolíticos,económicos,sociales,tecnológicos,demográficos y geográficos, son evaluadas detenidamente con el fin de fijar la posición yvulnerabilidaddelaempresaconrespectoalacompetencia.
Paraelequipodefutbol,habríaqueanalizarlosefectospositivosynegativosquetendríanlas variablesmencionadas en el párrafo anterior sobre lasmetas y objetivos. Por ejemplo, nospreguntamossielcrecimientodelosingresosdelapoblaciónpermitiríaalosaficionadospagarelaltopreciodelosboletosquesuponemantenerunequipoconnivelinternacional.Silarespuestaesnegativa,existeunaamenazaenloquerespectaalfactoreconómico;encasocontrario,elfactoreconómico seconvierteenunaoportunidad.Análisis similares tendríanqueefectuarseconelfindeaprovecharaquellosfactoresquenospresentenoportunidadesydeestablecerposicionesdefensivasconaquellosfactoresquesepuedanconvertirenamenazas.
Ambiente interno
Las fuerzas y debilidades con que cuenta la empresa son analizadas. Se evalúan sus recursoshumanos,financieros,tecnológicos,lapenetracióndesusproductosenelmercadoylasituaciónycalidadderelacionesquesetienenconclientesyproveedores.
Eselmomentodeefectuarunaevaluacióndelosrecursosconquecuentanuestroequipode futbol. Es posible que tengamos jugadores demodesta calidad; esto se presenta comounadebilidadqueesconvenientehacerexplícita.Porotraparte,contamosconunexcelenteestadiodefutbol,tantoporsusinstalacionescomoporsucapacidad;estosindudaesunafortaleza.Despuésde evaluar todos los recursos existentes sedeterminauna listadepuntos fuertes (fortalezas) ypuntosdébiles(debilidades).
unidad 1 el presupuesto 29
Estrategias alternativas
Enestaetapadelprocesoseestudianlasdiferentesalternativasestratégicasquesedebenseguir:siesconvenienteespecializarseenunadeterminadalíneadeproductos;obien,quétanrentableseríadiversificarlasoperacionesdelaempresaaotrosmercados.Másaún,sepuedeplantearlaestrategiadecompetirenmercadosextranjeros,esdecir,internacionalizarlasactividadesdelaempresa.Aquísepuedeanalizarlaposibilidaddeoperarenelextranjeropornuestrapropiacuentaomedianteunainversiónconalgunaotracompañía.Otrasestrategiaspuedenserdedesinversión,estoes,dejartodasaquellasoperacionesquenohansidosatisfactoriasencuantoarentabilidad.Éstosyotrosplanteamientosjuntoconcuestionamientossimilarestienenqueserestudiadoscuidadosamenteenesta etapa.
Sinuestroobjetivosedefiniócomollegaratenerunequipoconnivelinternacional,quécaminos(estrategias)existenparalograrlo.Siunodelosfactoresvulnerablesfueraeleconómico,unaposible estrategia sería la formacióndeun clubdeportivo,donde se invitaría aparticiparmedianteunaaportacióneconómicaaciertonúmerodesocios.Otraseríaconseguirempresaspatrocinadoras importantes a cambio de concesiones publicitarias. Una combinación de lasanteriorespodríaserunaterceraestrategia.Enfin,dependiendodenuestrosobjetivosenconjuntoconelanálisisdeoportunidadesyamenazas(ambienteexterno),asícomodefuerzasydebilidades(ambienteinterno),sedefinenlasestrategiasquedeberánseguirse.
Evaluación y selección de estrategias
El siguiente paso es la evaluación de las estrategias consideradas con el fin de seleccionar lasquemásconvengana laorganización.Essumamente importanteenestemomentodelestudiodeterminar los riesgosque sedesean enfrentar, yaque las estrategias suponendiferente gradoderiesgo.Porejemplificaruncasoextremo,esposiblequeunaestrategiapresentecondicionesfavorables para la empresa en cuanto a crecimiento y rentabilidad, sin embargo, existe laposibilidaddequesinosecumplenciertascondicioneslaempresaseencuentreengravesituaciónfinanciera,inclusiveconposibilidaddequiebra.Portanto,laorganizacióndebeanalizarelgradoderiesgoqueestádispuestaacorrerconlasestrategiasseleccionadas.
Enestaetapaseeligelaestrategiaquemásconvengaalequipodefutbol,despuésdeanalizarcuidadosamentecadaunadeellas.Porconsiderarlalamejor,sedecidealiarseconunaempresapatrocinadora.Laformacióndeunclubseposponepornoconsiderarlaviableenestemomento.
Plan de contingencia
Unaprecauciónquehayquetenerencuentaeslaposibilidaddequecambienalgunosaspectosquesesupusieronalmomentodedefiniryseleccionarestrategias.Portanto,siempreesconvenientetenerprevistounplandeemergencia.Estonoquieredecirqueseconozcadeantemanoquéesloquevaacambiar,sinoqueseestépreparadoparacualquiersituaciónadversa.Enotraspalabras,reducirlaposibilidaddealgunasorpresadesagradable.
presupuestos30
Implantación y control
Enestapartedelprocesoseenlazanlaplaneaciónestratégicaylaplaneacióntáctica.Losplanesestratégicosseleccionadossonconcretadosypuestosenpráctica.Losresultadosdelaplaneaciónestratégica se observan a largo plazo, no obstante, éstos pueden ser vistos como una serie deperiodosdecortaduración.Así,encadaunodeestospequeñosperiodosesnecesarioplaneary controlar en detalle todas las actividades con el fin de lograr los objetivos deseados. Estaplaneación específica se conoce como planeación táctica. Un punto importante que se debeobservaresquenoseplaneadetalladamenteañoconaño,unperiodode20años.Esúnicamenteelañomáspróximoelqueseanalizaenformadefinida;los19añosrestantessemuestranendatosglobales.Unavezterminadoelaño,seprocedearealizarelpresupuesto(detallar)delsiguientecicloyasísucesivamente.
1.3.2 Planeación táctica
CitandotextualmenteaKoontzyWeihrich,2acercadelaplaneacióntáctica:“paraquelasestrategiasy las políticas sean efectivas, tienen que llevarse a la prácticamediante planes, aumentando endetalle hasta llegar a lomás básico de las operaciones. Por tanto, las tácticas son los planes deacciónmediantelosqueseejecutanlasestrategias.Éstastienenqueestarrespaldadasportácticasefectivas”.
Anteriormente se determinó que el presupuesto es una herramienta quefacilita losprocesosdeplaneacióny control.Conmayorprecisióndecimosqueelpresupuestoesunaherramientaqueapoyalosprocesosdeplaneaciónycontrolacortoplazo.Deestemodo,esposibleafirmarqueelpresupuestoestáestrechamenterelacionadoconlaplaneacióntácticadelasorganizaciones;esunaherramientaquebuscaquelascosassehagandeacuerdoconloplaneado,esdecir,quelascosassehaganbien.
Ejercicio 3
1. Indicaencuáldelassiguientesetapasdelaplaneaciónestratégicasellevaacaboelanálisisde las fuerzasydebilidadesdelaempresa:
a ) obtencióndeinsumos b ) seleccióndeestrategias c ) estudiodelambienteexterno d ) estudiodelambienteinterno
2. Elestudiodelasamenazasyoportunidadesdentrodelaplaneaciónestratégicasecontemplaen:
a ) elanálisisdelambienteexterno b ) laobtencióndelperfildelaempresa c ) ladefinicióndealternativas d ) elanálisisdelambienteinterno
¿Qué tipo
de planeación
apoya el sistema
presupuestal?
2 Op. cit.,p.94.
unidad 1 el presupuesto 31
3. Laplaneaciónestratégicaincluyeunplandeemergenciaen:
a ) elanálisisdelambienteinterno b ) eldesarrollodelplandecontingencia c ) elestudiodealternativasestratégicas d ) laobtencióndeinsumos
4. Lafaseenqueseunenlaplaneaciónestratégicaylaplaneacióntácticaes:
a ) laformulacióndelospropósitosyobjetivos b ) elestudiodelaorientacióndelaaltadirección c ) laimplantaciónycontrol d ) laobtencióndelperfildelaempresa
5. Losplanesdeacciónmediantelosqueseejecutanlasestrategias,seconocencomo:
a ) planesdecontingencia b ) planestácticos c ) objetivos d ) planesalargoplazo
1.4 Sistema integral de presupuesto
Todoloquepuedaserplaneadoycuantificadoesmateriadelpresupuestodeunaorganización.Pero, dónde empezar, si en una empresa existen infinidad de actividades que son factibles deplanearse y cuantificarse. Es difícil si no se cuenta con unmarco de referencia o estructura.Afortunadamente, la contabilidadde la empresanos brinda la estructura en la cual podemossostener un sistema presupuestal.
La contabilidad es un sistemadonde se registran todas aquellas operacionesmonetariasrealizadasporunaorganización factiblesdecuantificarse.El resultado finaldeeste registro semuestraenlosestadosfinancierostradicionales:elderesultados,elbalancegeneralyeldeflujodefondos.Enéstosseresumelahistoriaeconómicayfinancieradelaempresaque,porlogeneral,sedivideenperiodosanualesyelañomásreciente,entrimestresomeses.El presupuesto tiene la misma finalidad que la contabilidad:generar información para los estados financieros tradicionales; ladiferenciaradicaenlostiempos.Mientraslacontabilidadnosinformaacercadelpasado, lospresupuestosnosofrecendatossobreel futuro.Comoyasecomentó,elpresupuestoapoyaelprocesodeplaneaciónalofrecerenformaordenadaysistemáticainformaciónsobrelossiguientesmesesotrimestres,conellímitemáximodeplaneacióndeunaño(verfigura1.1).Si, como se dijo, el objetivo es formular los estados financierosbásicos,unsistemaintegraldepresupuestosdebeincluircomomínimolosiguiente:
¿Qué similitudes
y diferencias existen
entre el sistema
contable y el sistema
presupuestal?
¿Qué comprende
el sistema integral
de presupuestos?
presupuestos32
Figura 1.1 Sistema integral de presupuestos.
La figura anterior muestra, de forma general, lo que comprende unsistema presupuestal. Además habría que agregar el presupuesto de gastosdecapitalopresupuestodeinversiones.Sinembargo,esteúltimorevisteuntratamientoespecialporsuextensiónycomplejidad,porlocualesestudiadoen una materia aparte e incluye todo lo relacionado con los proyectos deinversióndelaempresa.Portanto,susefectoscomprometenalaorganizaciónalargoplazodebidoalaimportanciadelaserogacionesqueimplican.
El presupuesto es un plan anual donde los objetivos dela empresa se muestran en términos monetarios para cadasegmentoimportantedelaorganización.
¿Qué
erogaciones
comprende
el presupuesto
de gastos
de capital?
Estado de resultados
presupuestado
Presupuestode costos y gastos
I.
2.Presupuestode ingresos
a)ventab)otros ingresos
a)capital socialb)utilidades retenidas
a)costo de productos vendidosb)gastos de operaciónc)gastos financierosd)impuestos
1.
Entradasde efectivo
1. Salidasde efectivo
2.
Activos1. Pasivos2. Capital3.
Balance general
presupuestado
II.
Presupuesto
de efectivo
III.
unidad 1 el presupuesto 33
Ejercicio 4
AcontinuaciónsepresentanlosestadosfinancierosdelacompañíaAltamira,empresadedicadaalaventadematerialesparaconstrucción.
Paraelaño20X1secalculaunincrementode20%delasventas.Supónquetodaslaspar-tidasdelestadoderesultadosydelbalancegeneral se incrementancon lasventas,excepto losgastosdeadministraciónyelcapitalsocial,quepermanecensincambio,asícomolasutilidadesretenidas que se venmodificadas por el nivel de las utilidades. Existe la política de pagar undividendoequivalentealatercerapartedelautilidaddelejercicio.
1. Elniveldeefectivopresupuestadoal31dediciembrede20X1sería:
a ) $12,000 b ) $14,400 c ) $2,400 d ) $1,440
2. Losgastosdeadministraciónpresupuestadosparaelaño20X1serían:
a ) $15,000 b ) $18,000 c ) $3,000 d ) $16,875
Activo Pasivo y capital
Efectivo $12,000 Proveedores $36,000
Clientes 48,000 Capital social 60,000
Inventarios 72,000 Utilidades retenidas 36,000
Total $132,000 Total $132,000
Compañía Altamira.
Balance general al 31 de diciembre de 20X0
Compañía Altamira.
Estado de resultados de 20X0
Ventas $120,000
Costo de ventas 72,000
Gastos de administración 15,000
Gastos de venta 12,000
Utilidad del ejercicio 21,000
Dividendos 7,000
Utilidad del ejercicio retenida $14,000
presupuestos34
3. Elcostodeventaspresupuestadoparaelaño20X1sería:
a ) $72,000 b ) $86,400 c ) $14,400 d ) $96,000
4. Eltotaldeactivospresupuestadoal31dediciembrede20X1sería:
a ) $145,200 b ) $132,000 c ) $153,200 d ) $158,400
5. Lasutilidadesretenidasal31dediciembrede20X1serían:
a ) $57,000 b ) $36,000 c ) $43,000 d ) $54,800
6. Elfinanciamientoadicionalnecesario(ademásdelobtenidodeproveedoresylaretenciónde utilidades)parasostener20%decrecimientoenventasduranteelaño20X1sería:
a ) $400 b ) $26,400 c ) $7,200 d ) $7,000
1.5 El presupuesto y la organización
Elpresupuestocubreoafectatodalaorganizaciónyparaelaborarlointervienenlaspersonasclavequetrabajanenella.Lasventassonpresupuestadasporeláreadeventas,dondeelresponsablejuntoconsusvendedores,definenyestimanlacantidaddeartículosquesevenderánysuprecio.El área de producción calcula los costos de fabricación de los productos. Ventas, produccióny el resto de la organización presupuestan los gastos necesarios para operar, como sueldos,rentas, gastos de oficina, servicios y otras erogaciones indispensables para la obtención de lasmetas. El área de tesorería determina los gastos financieros en que va a incurrir la empresacomoconsecuenciadelospréstamosobtenidos.Conloanterior,seconcluyequetodapersonaresponsabledeunáreaparticipaenlaelaboracióndelpresupuesto.
Existendiversosnegociosdedicadosa lamanufactura,a ladistribuciónoa los servicios;empresasquebuscanutilidades y empresasdebeneficencia;organizaciones gubernamentales ynogubernamentales.Sinimportarlaclasificación,cualquierorganizaciónrequiereparasubuenfuncionamiento de un sistema integral de presupuestos.De esto se desprende quenohay unsistemadepresupuestosúnico,comonohayunúnicosistemadecontabilidad.Loidealesdiseñarunsistemaalamedidadecadaorganización,delmismomodoenqueseconfeccionauntrajeparaunapersona,tomandoencuentasualtura,pesoyestructuracorporal.Estaanalogíatambiénse
unidad 1 el presupuesto 35
puedeextenderalrenglóndecostos.Asícomolateladefineelcostodeltraje,tambiéndeacuerdoconciertascaracterísticas(gradodedetalle,porejemplo)sedefiniráelcostodeiniciarymantenerun sistema presupuestal.
Es importante aclarar que en el desarrollo del presente textosehaceespecialénfasisenelsistemapresupuestaldeunaempresa
manufacturera mercantil,estoes,unaorganizaciónquetransformaunamateriaprimaenproducto terminadoyen lacualelobjetivoprimordial es obtener beneficios o rentabilidad. Las razones paraello son dos: el presupuesto de este tipo de empresas revistemayorcomplejidadydetallequeeldeotrasorganizaciones.Parasuoperación,unaempresamanufactureranecesitaunáreadeproducción,adquirirmaquinariapormedio de la cual se efectúe la transformación de lasmaterias primas en producto terminado yuna compleja organización de obreros, técnicos e ingenieros, todos con alguna especializacióntecnológicaacordeconlosproductosquesefabricarán.Tambiénsonnecesariossistemascontablesydeinformaciónmáscompletos,puestoquesemanejanmásconceptoscontablesy,porlogeneral,elnúmerodeactividadesoperativasyadministrativasesmayor.Enfin,puededecirsequeunaempresamanufacturerapresentaladifícilsituacióndeadministrarunprocesoproductivo,conjuntamenteconlosproblemascomunesatodotipodeorganización:financieros,derecursoshumanos,deven-tas, de abastecimiento, por citar sólo algunos ejemplos. Por tanto, estudiar la alternativa quepresentamayorgradodedificultadhacemásfácillacomprensióndelrestodeloscasos.Porotraparte,lamateriaesimpartidaencarrerasrelacionadasconelmundodelosnegocios,loscualesbuscan legítimamente utilidades en compensación al esfuerzo que desarrollan y al riesgo quecorren.Ésteeselsegundomotivoporelcualseeligióunejemplodeunaempresaque,ademásde ser fabricantede algúnproducto, tiene comocaracterística serdenaturalezamercantil.Enotraspalabras,unaorganizaciónquebuscacomoobjetivobásicoobtenerutilidades.
1.6 Responsabilidades y tiempos
Eláreadecontraloríaeslaresponsabledecoordinarlaelaboracióndelpresupuesto.Esdondesediseñanlasformasquesirvendebaseparaelllenadodelosdatospresupuestalesydondesereúneeintegratodalainformaciónconelfindeelaborarlosestadosfinancierospresupuestados.Sinembargo,cadaáreadelaempresaesresponsableporelpresupuestoquemaneja,porejemplo,ladireccióndeventasdelazonasuresresponsabledelograrlacuotadeventaspresupuestada.Siparaelmesdeenerohabíapresupuestadovenderunmillóndepesosysusventasrealesfueronpor $800,000, el director de dicha zona deberá justificar por qué no logró el nivel de ventacomprometido.Deestemodo,cadaáreaempresarialdeberádar lasrazonespor lasdiferenciaspresupuestales.
Una vez iniciado el periodo presupuestal, el área de contraloríaseencargadeformularlosreportesmensualesdondesecomparanlos resultados reales contra los presupuestados. Estos reportes sepreparan con el fin de que cada responsable de área estudie yanaliceloslogrosobtenidosenlosplanesquepreviamenteelaboró.Enestaformalaherramientapresupuestalayudaallevaracaboelprocesodecontrol.
Por lo general el presupuesto comprende un año de operaciones. En algún momentoduranteeltercertrimestredelañosedainicioalperiodoenelcualseelaboraelpresupuesto.Porserunaherramientadegranutilidadparalaempresa,esladireccióngenerallaencargadadepedirlacolaboracióndetodaslasáreasinvolucradasmedianteunescritoformaldirigidoacadaunade
¿Por qué el presupuesto
de una empresa
manufacturera mercantil
presenta mayor diicultadque el de otro tipo
de organizaciones?
¿Dónde se ubica el área
de contraloría dentro del
esquema de organización
de una empresa?
presupuestos36
ellas.Seacostumbradividirlosdatosanualespresupuestalesportrimestres,yelprimertrimestredelañoenmeses.Alterminarelprimertrimestrepresupuestal,sedivideelsegundoenmesesyasísucesivamentehastaterminarelaño.
1.7 Tipos de presupuesto
Comosecomentópreviamente,existegranvariedaddesistemaspresupuestales.Sinembargo,esconvenientecomentaracercadetresformasométodosdevaloraciónquepresentancaracterísticaspeculiares.
1.7.1 Presupuesto base cero
Cuandosegeneraelpresupuestoparaunperiododeterminadosepartedelosdatosquesetienendel añoque recién termina. Si este año en el departamentode entregade artículos a clientesse gastaron$120,000engasolina, se esperaqueel año siguiente,debidoaunmayor volumendeventasyalainflación,segasteunacantidadmayor.Laformatradicionaldepresupuestaresutilizandoelgastodelañoqueterminacomoellímitedelcualseparteparaestimarelgastodelsiguienteciclo.Elmétodoconocidocomopresupuestobasecerosecaracterizaporpartirdecero.Esdecir,siguiendoconnuestroejemplodeldepartamentodeentregas,ensupuntodepartidaelpresupuestoengasolinaseríacero(seconocedeantemanoqueenelañoqueterminasegastaron$120,000). Bajo estametodología, el responsable de las actividades en el proceso de entregastienequejustificarquecadaincrementoenelpresupuesto(partiendodecero)setraduzcaenunbeneficiomuchomayoralacantidadgastada.Conelfindedefenderlanecesidaddegastarengasolina,unposibleargumentopudieraserquealgunasventasseperderíansinosecuentaconunsistemadeentregadeproductoalcliente.Vamosasuponerquedentrodelanálisisefectuado
se determina que si se gastaran el siguiente año $110,000 degasolinaseperderíanventaspor$8,000.Estonosllevaaconcluirque no es necesario gastar $120,000 ya que el gasto adicional—$10,000— no compensa el beneficio de las ventas perdidas—$8,000—.Comoseobservaenesteejemplo,eldesarrollodeunpresupuestoesuncaminodondeseconsumeunagrancantidaddeenergíajustificándosecadapesodegastoy,portanto,lentoy
costoso,sinembargo,elprocesosellevaacaboenunaformamáscuidadosayracional.
En el presupuesto base cero se debe justificar absolutamentetodo.Lanaturalezadeesteprocesoseorientaalasfuncionesoactividades.
1.7.2 Presupuesto por actividades
Elpresupuestoporactividadestienesusorígenesenunacorrientedelacontabilidaddecostos.Debidoalaglobalizacióndelosmercados,lacompetenciaporganarlaconfianzaylapreferenciadelosconsumidoresescadavezmayor.Lascompañíasexitosassehanesmeradonoúnicamenteenproducirunartículouotorgarunservicioencondicionesóptimasdecalidad,sinotambiéndeprecio.Estotienecomoconsecuenciaquelavaluacióndelosproductosyserviciosserealicecada
¿Por qué es costoso
el presupuesto base cero?
¿Qué diferencia presenta
con el presupuesto
por actividades?
unidad 1 el presupuesto 37
vezconmayorexactitud.Pero,cuáleselobjetivodesermásprecisoenladeterminacióndelcostodeunproductooservicio.Paracontestarestecuestionamientosedeberecordarlaformaenquelosmétodosdelacontabilidadtradicionalrealizanestaoperación.
Sedeterminaelvalordeunproductodeacuerdoconlosmétodostradicionalesagregándoleal costo primo (materia prima directamásmano de obra directa) una cantidad de gastos defabricación.Esteúltimoelementodelcostoincluyeunagranvariedaddeconceptos,entrelosqueseencuentranlosmaterialesindirectos,lamanodeobraindirecta,ladepreciacióndemaquinariay el edificio. Los actuales ambientes demanufactura se caracterizan por su flexibilidad y porproducirunagranvariedaddeartículos,encomparacióncon losmétodosanterioresdonde lamodalidaderaproducirpocosartículosengrandescorridas,conlíneasdeproducciónbastanterígidas. Además, debido a las características de los actuales procesos de producción, el tercerelementodelcosto,esdecir,losgastosindirectosdefabricación,hanadquiridomayorrelevanciaenrelaciónconelcostototaldelproducto.Acontinuaciónseejemplificaelmétodotradicionalenlavaluacióndeunproductohipotético.
Si la empresa de nuestro producto hipotético fabrica diez artículos diferentes, a todosles aplica lamismabasepara valuarlos.Esto es, al costoprimo se le aumenta140%del costodemano de obra directa para determinar la cantidad de gastos de fabricación indirectos quele correspondenalproducto en cuestión.Pero,porqué estabase.Posiblemente cuando inicióoperacioneslaempresafabricandodosartículos,éstaera lamejorbasedeasignación.Hayquerecordarqueunabaseseeligeporquetienebuenacorrelaciónconelgastoquesetratadeasignar,sin embargo, con el paso del tiempo la empresa ha crecido y las actividades demanufacturase han vueltomás complejas; actualmente se fabrican diez artículos, en lugar de los dos conque se iniciaron lasoperaciones.Espocoprobablequeel factordemanodeobradirecta sigasiendounabuenabaseparalatotalidaddelosproductos.Lomásseguroesquealgunosdeellosesténsubvaluadosyalgunosotros sobrevaluados.Analizandomása fondodescubrimosqueelproductohipotéticoeselúnicodelosdiezquesefabricanquenoutilizaningúntipodeprocesoautomatizado; se tratadeunartículo sencilloquemedianteunaactividadmanuales acabado.También encontramos en nuestro estudio que: de los gastos de fabricación indirectos elmásimportanteesladepreciacióndemaquinaria,lacualrepresenta60%deltotal(verelcuadrodecostodelproductohipotético).Estoescongruenteconelcaminoquehaseguidolaempresa,yaqueaúltimasfechashainvertidograndessumasdedineroenmaquinariayequipoproductivocon el fin de establecer una posición competitiva sólida. Retomando nuestro ejemplo quedaun cuestionamiento por analizar: por qué se le asigna al producto hipotético como costo ladepreciacióndelamaquinariasinolarequiereparasufabricación.Porqueelmétododelaconta-
Costo unitario del producto H
(bajo costeo tradicional)
Materia prima directa $230
Mano de obra directa 125
Gastos indirectos de fabricación* 175
Material indirecto 10
Mano de obra indirecta 15
Depreciación de la maquinaria 105
Depreciación del edificio 20
Servicios 25
Total $530
* Se aplica al producto sobre base de 140% del costo de mano de obra directa.
presupuestos38
bilidadtradicionalnotomaencuentaestegradodeanálisis.Cuandolaempresainiciócondosartículos, las solucionesmostradaspor losmétodos tradicionalesdevaluacióneranadecuadas.Sinembargo lascircunstanciascambiarony,por tanto, tambiéndebieroncambiar lasbasesdeasignación.
Elcosteoporactividadeseslasoluciónpresentadaporlacontabilidadparahacerfrenteasituacionesmáscomplejas.Enestecaso,despuésdelanálisisque llevamosacabo, tenemos lossiguientesresultados.
Porelmomentoessuficientedecirquecomoelartículohipotéticoseelaboratotalmenteamano,sinnecesidaddeutilizarmaquinaria,noescorrectoagregarlelacantidadquerepresentaladepreciaciónde este activo fijo.Esprecisamente el análisis de las actividades efectuadas enelprocesodemanufacturaelquenosdioinformesacercadeestasituación.Parasimplificarelejemplo, supóngase que los $70 asignados al producto como gastos de fabricación indirectos,fueron causados por un estudio de todas las actividades involucradas en sumanufactura (vercuadro de costo bajo costeo por actividades). Por tanto, es una simple coincidencia que estacantidadseasimilaralgastodefabricaciónindirectobajoelcosteotradicionalunavezrestadoelmontodeladepreciacióndemaquinaria(175–105=70).Tambiénesimportanteobservarqueaunquelacantidadtotaleslamisma—$70—laspartidasquelaintegrandifierenentresí.
Portanto,deloscomentariosacercadelcosteoporactividadesydelejemplodevaluacióndelproductohipotético se concluyeque, enprimer lugar, el costeoporactividadesofreceunabasemásracionalyequitativapara lavaluaciónde losproductosalefectuarunanálisismásafondodelascausasquemotivanloscostos.Unproductoquenoscuesta$425bajoestesistemaesvaluadoen$530porelcosteotradicional.Pero,habráconsecuencias;esposiblequesepierdamercadoenesteproducto.Almomentodefijarunpreciodeventaladiferenciaesconsiderable.Sideseamosobtener40%deutilidadsobreelcosto,lospreciosdeventaresultantesson$595y$742,respectivamente.Tambiénsepuededarelcasoinverso.Esseguroquebajoelcosteotradicionalalgunode losproductosrestantesestévaluadoamenorcosto,debidoaquepartedelcostodedepreciacióndemaquinaria se le está cargando indebidamentealproductohipotético.Esto setraduceenerroresalfijarpreciosdeventaaestosproductos.
En segundo lugar, el análisis de las actividades nos obliga a darnos cuenta cuáles sonproductivas y cuáles no. Así, por ejemplo, en lugar de presupuestar en forma global el gasto
Base Pesos
Material indirecto Litros de pintura utilizados 21
Mano de obra indirecta Horas del departamento de pintura 20
Depreciación del edificio Total de unidades producidas 12
Servicios Horas del departamento de empaque 17
Gastos
Costo del producto H
(bajo costeo por actividades)
Materia prima directa $230.00
Mano de obra directa 125.00
Gastos indirectos de fabricación* 70.00
Total $425.00
* Se aplicaron al producto en la siguiente forma:
unidad 1 el presupuesto 39
deldepartamentodeembarques,seanalizanlasactividadesrealizadaspordichodepartamento,porejemplo,investigarlaoperacióndeunempleadoqueverificaquecadaproductoembarcadoestuviera dado de baja en el inventario. Sin embargo, al tratar de justificar la actividad nosencontramosqueesta labortambiénesefectuadaporelpersonaldealmacén.Sobradecirqueestaoperaciónnoesnecesariay,portanto,sedebeeliminarynopresupuestarcomogastoparaelsiguienteaño.Esteanálisissedebecontinuarconcadaunadelasotrasactividadesdetectadas.Elresultadofinalespresupuestaraquellasactividadesqueagreganvaloralaorganización.Lasquenoagreganningúnvalordebeneliminarseynoincluirseenelpresupuesto.
Por último, es conveniente dejar claro que una vez establecido un sistema de costeo poractividades,éstesirvedebaseparaefectuarunanálisisdecosto-beneficiodecadaunadelasactivi-dadesqueintegranelprocesoproductivo;lasquenoagreganningúnvalor(elcostomayorqueelbeneficio)soneliminadas.Tambiénesutilizadoparavaluarlosproductosdelaempresa.Alasignarseloscostosindirectosbajobasesracionales,elproductoesvaluadoenunaformamásequitativay,deestemodo,lospreciosdeventaasignadosylasutilidadesregistradassonmásconfiables.Además,estesistemasirvedebaseparaelprocesodepresupuestación.Unavezenoperación,serealizaelpresupuestodelasactividadesquepreviamentepasaronlapruebacosto-beneficio,asílosdatosdelasactividadespresupuestadassepuedencompararposteriormenteconlainformaciónrealqueseobtengaparacadauna.
En el sistema de presupuestación tradicional los costos seacumulan por departamentos (ventas, producción, compras)definidos previamente dentro de la estructura organizacional.Cuandoloscostosseacumulandeacuerdoconlasactividadesquese desarrollarán en los diferentes procesos (ensamble, pintura,cobranza,pagos)quesehacendentrodelaempresa,selesconocecomosistemadepresupuestación por actividades.
1.7.3 Presupuesto por programas
Es más sencillo comprender el presupuesto por programas si se aclara primero el términoprograma:esunconjuntodeactividadeseinversionesquesetienenqueefectuarparacumplircondeterminadosobjetivos.Porejemplo,elgobiernodeunaciudadestableceunprogramaparacumplirconelserviciodealumbradopúblico.Elobjetivoesclaro,satisfacerlasnecesidadesdeiluminaciónquerequierelaciudad.Unavezfijadoelobjetivodelprograma,elsiguientepasoesdefinirlasactividadesnecesariasparaconsumardichoobjetivo,lasinversionesqueserequierenyeltiempoestimadoparaponerloenoperación.
Ésteesuntipodepresupuestaciónutilizadoprincipalmenteporentidadesgubernamentales,aunque su aplicación se ha extendido a empresas del sector privado. Supóngase que se va aconstruir una presa en el estado deHidalgo, cuya terminación se estima en cuatro años. Ensuconstrucciónintervendránvariasdependenciasdecarácterfederal,estatalymunicipal.Paraefectuarelproyectoseobtuvounpréstamodeunaorganizaciónfinancieramundial,enelcualseconvinoqueéstatienederechoavigilarelcorrectodestinodelosrecursosutilizados.Asimismo,aunque la presa estará construida en el estadodeHidalgo, su uso beneficiará a otros estadoscercanos, incluyendo el Distrito Federal. Como se desprende del escenario planteado, en laconstruccióndelapresaintervieneunnúmeroconsiderabledepartesinteresadas,obviamenteesclaroquealterminarlapresaseacabaelproyecto.
presupuestos40
Laconstruccióndelapresasurgedeunprogramaoplandesarrolladoporalgunaentidadgubernamentalconelfindarsoluciónalproblemadelaguaenlarepública,yestapresaessólounode losproyectosque integran la totalidaddedichoprograma.Por tanto,es seguroquesedesarrollenotrasobrasde infraestructuraenel territorionacional.Ademásde laconstrucciónde obras, es necesario fijar reglas de operación para el uso del agua, así como también esindispensable determinar responsables del manejo de este recurso. Queda claro quemanejareficientementeelprogramadeabastodeaguaenlarepúblicaparaunperiododeterminado(unsexenio,porejemplo)revistegrancomplejidad.
Lospresupuestosporprogramastienencomofinplanearcuidadosamentetareassimilaresal ejemplo citado. Los programas quedan integrados por un número considerable de planes,subplanes actividades y proyectos. La presa en el estado deHidalgo es sólo un planmás delprogramafederal.Estodifieredeltipodepresupuestacióntradicionaldondeseplanificanparaelañosiguienteactividadesrepetitivas,comoproducirunartículo,venderlo,cobrarlascuentaspendientes,etcétera.
El presupuesto por programas es el conjunto de actividadese inversiones que se deben cumplir para lograr los objetivosplanteadosenaquél.
Ejercicio 5
1. Elpresupuestoquenotomaencuentalosantecedenteshistoricosalmomentodesuelabo- raciónseconocecomo:
a ) presupuestoporactividades b ) presupuestoporprogramas c ) presupuestobasecero d ) presupuestotradicional
2. Elsistemapresupuestalenelqueserealizaunanálisiscosto-beneficioseconocecomo:
a ) presupuestoporactividades b ) presupuestoporprogramas c ) presupuestobasecero d ) presupuestotradicional
3. El presupuesto que se integra pormedio de planes, subplanes, actividades y proyectos se conocecomo:
a ) presupuestoporactividades b ) presupuestoporprogramas c ) presupuestobasecero d ) presupuestotradicional
unidad 1 el presupuesto 41
4. Sielgobiernofederalquisieradesarrollarunplannacionaldeeducaciónmediasuperior,se apoyaríaenunsistemadepresupuestación
a ) tradicional b ) porprogramas c ) poractividades d ) basecero
5. Si fueras asesor, qué tipo de presupuestación recomendarías a una empresa con vicios operativosyproblemasdehonestidadenelmanejodelosrecursos
a ) tradicional b ) porprogramas c ) poractividades d ) basecero
Resumen
La presente unidad inicia con un breve repaso de las funciones que integran el procesoadministrativo: planeación, organización, dirección y control. Esto con el fin de ubicar al sistemapresupuestalcomounaherramientadeapoyoparaquelasfuncionesdeplaneaciónycontrolsellevenacaboenformaeficienteyordenada.
Posteriormenteserelacionaelsistemapresupuestalconlaplaneaciónyelcontrolmedianteel análisis de variaciones. También se estudia la relación entre el sistema presupuestal con laplaneaciónestratégicaylaplaneacióntáctica.
Sedefineelpresupuestocomounplananualdondelosobjetivosdelaempresaseexpresanentérminosmonetariosparacadasegmentoimportantedelaorganización,seexplicacuálessonlaspartesintegrantesdeunsistemapresupuestalylaposicióndeéstedentrodelaorganización,delosresponsablesdesuformulaciónydelostiemposenquetienequellevarseacabo.
Finalmente se explican tres tipos de presupuestos: base cero, por actividades y porprogramas.
Actividades sugeridas
1. Buscaenelmaterialdeloscursosbásicosdecontabilidadlaformaenqueseelaboraunestado de pérdidas y ganancias y un balance general. Analiza el procedimiento seguido en una hojadetrabajo,elcualiniciaconunabalanzadecomprobaciónparaterminarenlosestados financierosmencionados. 2. Tanto el gobierno federal como los gobiernos estatales ymunicipales semanejan con un presupuesto. Obtén y revisa el presupuesto del gobierno federal del añomás reciente, el DistritoFederaloladecualquierentidadestatalomunicipal. 3. ElaboraunpresupuestoparaunviajeaEuropaconduracióndequincedías.Incluyeademás delgastoenavión,hospedaje,alimentosyunacantidadparadiversiones(enInternetpuedes encontrarinformación).
presupuestos42
4. Elaboraunpresupuestoanualdegastosparaunautomóvil.Incluyetodoslosconceptospor losquesetienenerogaciones:seguro,tenencia,verificaciónvehicular,gastosdemantenimiento (afinaciones,revisióndefrenos,alineaciónybalanceodellantasetc.)ygastosdeoperación (gasolina,aceiteylavadodelautomóvil).Divideelcálculopormeses. 5. Consigue una solicitud para obtener una tarjeta de crédito. Revísala detenidamente y determinasilosdatosquepidensonsuficientesparatenerunpresupuestorazonablesobrela capacidaddepagodeunapersona.
Autoevaluación
1. Retomandoelejemplodelaintroducción,siseadquiereelautomóvilnosquedaríaunsaldo mensualefectivode:
a) $1,000 b) $1,500 c) $500 d) $2,000
2. Losdoselementosdelprocesoadministrativoqueapoyanelsistemapresupuestalson:
a) laplaneaciónylaorganización b) laplaneaciónyelcontrol c) laorganizaciónyelcontrol d) laorganizaciónyladirección
3. Sonrequisitosindispensablesparaqueelpresupuestosedesarrolleconefectividad:
a) laplaneaciónylaorganización b) laplaneaciónyelcontrol c) laorganizaciónyelcontrol d) laorganizaciónyladirección
4. Indicacuáldelassiguientesafirmacionesesverdadera:
a) nosepuedeplanearloquenohasidopreviamentecontrolado b) sepuedecontrolarloquehasidopreviamenteplaneado c) sepuedeplanearloquehasidopreviamentecontrolado d) sepuedecontrolarloquenohasidopreviamenteplaneado
5. Dentrodelsistemapresupuestal,elprocesodecontrolsellevaacabo:
a) mediantelacuantificacióndelosplanes b) alregistrarcontablementelosingresosygastos c) alobtenerlasdiferenciasentrelosdatosrealesylospresupuestados d) alanalizarelmotivodelasvariacionesentrelosdatosrealesfrentealospresupuestados
unidad 1 el presupuesto 43
6. Indica cuál de los siguientes planes puede considerarse incluido dentro de la planeación estratégicadeunaempresa:
a) niveldeventasdelaempresaparaelsiguienteaño b) comprademateriaprimaduranteelprimertrimestre c) introduccióndeunnuevoproductoalmercado d) compradeunanuevacomputadoradentrodeseismeses
7. Indicacuáldelossiguientesplanesformapartedelaplaneacióntácticadeunaorganización:
a) niveldeinventariosalfinalizarelaño b) alianzaconunaempresaextranjera c) estudioparaintroducirunnuevoproductoalmercado d) investigaciónsobrelaconvenienciadeexportaraBrasil
8. Elpresupuestodegastosdeoperaciónformapartedel:
a) balancegeneralpresupuestado b) estadoderesultadospresupuestado c) presupuestodeentradasdeefectivo d) presupuestodeingresos
9. Losproyectosdeinversióndeunaempresaseincluyenenel:
a) presupuestodegastosdeoperación b) presupuestodeotrosingresos c) presupuestodegastosdecapital d) presupuestodesalidasdeefectivo
10. Unaempresaquetransformaunamateriaprimaenunproductoterminadoparavenderloy obtenerutilidadesesuna:
a) empresadistribuidoramercantil b) empresadeserviciosgubernamental c) empresamanufactureramercantil d) asociacióncivildeservicios
11. Elárearesponsableporlacoordinacióndelpresupuestoes:
a) tesorería b) ventas c) producción d) contraloría
presupuestos44
12. Elniveldegastohistóriconosetomaenconsideraciónalmomentodepresupuestarenel sistema:
a) tradicional b) basecero c) poractividades d) flexible
13. Alsistemadepresupuestaciónqueeliminatodarutinaquenoagregavaloralaempresasele conocecomo:
a) tradicional b) basecero c) poractividades d) flexible
14. ElaboraelestadoderesultadospresupuestadodelacompañíaAltamira(ejercicio4).Supón que las ventas se incrementan 30% (en lugar de 20%). Toma las mismas bases que se utilizaronenelproblemaoriginal.
15. Elaboraelbalancegeneralpresupuestadoal31dediciembrede20X1tomandoencuentalos cambiosseñaladosenelejercicioanterior.
Compañía Altamira.
Estado de resultados presupuestado
al 31 de diciembre de 20X1
Venta
Costo de venta
Utilidad bruta
Gasto de administración
Gasto de venta
Utilidad del ejercicio
Dividendos
Utilidad del ejercicio retenida $
Compañía Altamira.
Balance general presupuestado
al 31 de diciembre de 20X1
Efectivo Proveedores
Clientes Préstamo bancario
Inventarios Capital social
Utilidades retenidas
Total $ Total $
Activo Pasivo y capital
unidad 1 el presupuesto 45
Respuestas de los ejercicios
Ejercicio 1
1. b) 2. c) 3. d) 4. a)
Ejercicio 2
1. c) 2. c) 3. a) 4. c) 5. a)
Ejercicio 3
1. d) 2. a) 3. b) 4. c) 5. b)
Ejercicio 4
1. b) 2. a) 3. b) 4. d) 5. d) 6. a)
Ejercicio 5
1. c) 2. a) 3. b) 4. b) 5. d)
presupuestos46
Respuestas de la autoevaluación
1. b) 2. b) 3. d) 4. b) 5. d) 6. c) 7. a) 8. b) 9. c)10. c) 11. d) 12. b) 13. c) 14.
15.
Ventas $156,000
Costo de venta 93,600
Utilidad bruta 62,400
Gastos de administración 15,000
Gastos de venta 15,600
Utilidad del ejercicio 31,800
Dividendos 10,600
Utilidad del ejercicio retenida $21,200
Compañía Altamira.
Estado de resultados presupuestado
al 31 de diciembre de 20X1
Compañía Altamira.
Balance general presupuestado
al 31 de diciembre de 20X1
Efectivo $15,600 Proveedores $46,800
Clientes 62,400 Préstamo bancario 7,600
Inventarios 93,600 Capital social 60,000
Utilidades retenidas 57,200
Total $171,600 Total $171,600
Activo Pasivo y capital