Una herramienta llamada plan museológico

MuseoXi Jornadas de Museología

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0.RESuMENel plan museológico es, o puede llegar a ser, una herramienta de reflexión, motivación, organización interna, relación con las institu-ciones y evaluación. en un plan museológico, entendido en un sentido holístico, está con-tenido el museo, su identidad, su imagen, su estructura, su forma de trabajar, sus necesida-des, sus objetivos, sus compromisos, su “lugar en el mundo” y su modo de relacionarse con la sociedad. el plan es un espejo del museo y es, a un tiempo, el reflejo de lo que el museo quiere llegar a ser.

este modelo de plan museológico “total”, desarrollado en el mundo anglosajón, está “de moda” entre nosotros gracias al primer intento serio de crear un patrón de desarrollo de esta herramienta, el diseñado por la subdirección general de Museos estatales, aplicable en un ámbito concreto, el de los museos dependien-tes de este órgano, pero también susceptible de ser adaptado a las necesidades de planifi-cación de cualquier otra institución museística de nuestro contexto jurídico.

este modelo culmina un proceso que podemos dividir en varias etapas, más o menos éstas:

1. Primeros intentos de planificación: planes vinculados a la renovación de las infraes-tructuras.

2. Planificación de otros aspectos del museo:

Una herramienta llamada plan museológico

FeRnando Sáez LaRa

conservador del Museo nacional de artes decorativas y subdirector del Máster de

Museología y Museos de la universidad de alcalá de Henares y liceus

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2.A. Proyectos museográficos reducidos a la concepción de la exposición perma-nente.

2.B. Proyectos museográficos que incluyen el diseño de otros aspectos materiales de la actividad del museo: proyectos funcio-nales.

3. concepción sistemática del museo: pla-nificación en red que incluye los aspectos inmateriales.

el modelo de la sgMe pertenece a este último tipo. es uno de sus ejemplos más com-pletos. tiene algunos puntos débiles, que comentaremos. Quizás uno de ellos sea su densidad, el gran desarrollo documental que exige y que hace que el esfuerzo de redactar un plan concreto siguiendo sus pautas pueda disuadir de intentarlo. Por otro lado, los mode-los siguen evolucionando y, en cierto modo, el de la sgMe está empezando a ser supe-rado por la “moda” de los planes estratégicos, más ligeros, más versátiles, mejor vinculados a las herramientas del marketing, que incluso museos de rancio abolengo como el Prado han abrazado con convicción.

Por último, analizaremos una cuestión fundamental para la eficacia de cualquier plan, con independencia del modelo elegido y más allá de cualquier discusión teórica: la necesidad de que se traduzca en un instru-mento de carácter jurídico y una pieza del procedimiento administrativo, al menos en el ámbito de los museos públicos. si los planes no alcanzan ese carácter, se quedarán siem-

pre en meras declaraciones de intenciones o en herramientas de carácter interno, lo cual no deja de tener su utilidad, pero supone no aprovechar toda su potencialidad ni sacar el máximo rendimiento al esfuerzo de redac-tarlos1.

1.INTRODuCCIóNEfectivamente, la planificación en museos es un asunto de mucha actualidad en nuestro entorno profesional e institucional gracias, entre otros motivos, a la publicación del modelo elaborado por la subdirección gene-ral de Museos estatales a mediados de 20052. el éxito de los sucesivos cursos sobre el particular organizados en junio de 2006 y mayo de 2007 por el Ministerio de cultura –el primero dedi-cado al modelo en su conjunto y el segundo, al programa de colecciones– demuestra que existe una gran expectación por las posibilida-des de este tipo de herramientas y un cierto consenso sobre su necesidad. o, como poco, que los responsables de los museos estatales, que son muchos si incluimos a los de gestión transferida, han percibido el mensaje que se escondía tras la iniciativa de la sgMe: los órganos centrales, de cuyo impulso depende el desarrollo de esos museos, han marcado un camino a seguir y todos tenemos que aprender a caminar por él si queremos que se produzca la precisa sinergia administrativa. Otra cosa es que, como veremos al final, esos órganos estén siendo totalmente coherentes

Museouna herramienta llamada plan museológico

1 no quisiera terminar este resumen sin agradecer a la asociación Profesional de Museólogos de españa y, en particular al director de las XI

Jornadas de Museología, luis grau, el haberme invitado a exponer estas ideas en dicho encuentro.

2 este modelo, diseñado bajo la dirección de la anterior subdirectora general de Museos estatales, Marina chinchilla, ha sido publicado en forma

de “manual de instrucciones” en el libro: vv.aa. (2005): Criterios para la elaboración del plan museológico, Madrid, Ministerio de cultura.


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con su propuesta, no tanto en cuanto a la aplicación del modelo como en cuanto a la adquisición de los compromisos que de él se derivan.

una vez alumbrado el modelo y tras su segundo año de vida3, después del primer impacto y una vez se van apagando los rescoldos de las reacciones inmediatas y los primeros comentarios apresurados, me parece interesante reconducir esa expecta-ción hacia el terreno más pausado y firme del análisis, la interpretación y el debate teórico y técnico. creo sinceramente que el modelo de la sgMe constituye un hito en la evolución de la metodología del trabajo en museos en nuestro país y que, por ello, merece que se construya en torno a él un corpus doctrinal que lo diseccione, lo valore, aporte claves para su aplicación práctica y siente los funda-mentos para futuras mejoras y adaptaciones. así lo proponía acertadamente Marina chin-chilla en el número 1 de la revista Museos.es (p. 53). Y esos son los objetivos de este texto. en él, pongo por escrito y ordeno mis conoci-mientos y opiniones en esta materia, fruto de buena parte de mi trabajo profesional en los últimos años4.

vaya por delante que, a mi entender, el modelo de la sgMe tiene grandes virtudes –y la principal es esa, que por fin tenemos un modelo, un punto de partida– pero también

presenta algunos puntos débiles o ambiguos y aspectos susceptibles de un mayor desarro-llo. como veremos, estas tareas pendientes deben ser abordadas por los “diseñadores” del modelo pero también pueden serlo por quienes trabajen en sus aplicaciones prácti-cas “sobre el terreno”. las indicaciones que ofrezco a lo largo de este texto pueden servir precisamente, a quienes les parezcan opor-tunas, para orientar la reinterpretación de algunas de esas partes del modelo que apa-recen confusas o algo alejadas de la realidad de los museos.

ahora que trabajo en uno de ellos, me doy cuenta de que con frecuencia los modelos y pautas emitidos por los órganos centrales suelen tropezar en la misma piedra5: están redactados desde el punto de vista de esos órganos, al servicio de sus intereses, los cua-les, en principio, son los mismos que los de los órganos de ellos dependientes, pero otra cosa es que éstos lo perciban así, a lo que no suele contribuir el que aquellos no cuenten, durante su elaboración, con el punto de vista de quie-nes luego tendrán que encargarse de aplicar el modelo. si estamos de acuerdo en que los museos, para mejorar la comunicación con su entorno, tienen que hacer un esfuerzo por conocer al público y al resto de sus interlocu-tores, incluidos los órganos superiores de los que dependen, también deberíamos estarlo

3 Escribo estas líneas en junio de 2007 y las reviso, antes de entregarlas a la imprenta, a finales de ese mismo año.

4 Esa experiencia está formada por las reflexiones compartidas con mis compañeros Luis Caballero García y María de la O Andonegui Navarro;

el trabajo junto a belén Martínez díaz en la sgMe (2001); el periodo en que, como funcionario en prácticas, realicé las tareas de coordinación

de la comisión redactora del modelo de la SGME junto a Virginia Garde e Isabel Izquierdo (2003); y, en fin, los cuatro años de actividad en el

Museo nacional de artes decorativas, durante los que, con el asesoramiento de ángela garcía blanco, hemos redactado y puesto en pie el

plan museológico del museo, así como una serie de documentos (programas y proyectos) que lo desarrollan (2003-2006). Quisiera expresar mi

agradecimiento a todas las personas aquí citadas así como a mis compañeros del museo por haber compartido conmigo opiniones, ilusiones

y experiencias.

5 este comentario, como todos los que hago a lo largo de este artículo, incluye una buena dosis de autocrítica, en la medida en que he hecho

el camino que va de trabajar en la sgMe, donde, como he señalado en la nota anterior, colaboré en la redacción del modelo, a trabajar

en un museo, donde he tenido que aplicarlo.

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en que esa relación debería ser recíproca y además producirse desde el momento en que se diseña la metodología (común) y no sólo a través de su aplicación. nadie conoce mejor el “terreno” de aplicación, el destino final de estos procedimientos, que quienes trabajan en los museos.

Quizás consciente de esa necesidad, la sgMe está haciendo un esfuerzo por difundir entre los profesionales las ventajas de tra-bajar conjuntamente con la ayuda de este modelo, enfatizando la idea de que no es una propuesta cerrada; de que, por el contrario, admite cierta libertad a la hora de interpre-tarla; y de que puede desarrollarse según los ritmos, necesidades, capacidades y priori-dades de cada museo y de sus organismos superiores.

creo que la sgMe intenta, mediante cur-sos y debates como los que he citado más arriba, vencer la posible resistencia, natural en cualquier colectivo profesional, hacia las innovaciones metodológicas. además, aspira a conjurar la posibilidad de que se vea como algo impuesto, intentando que todo el colectivo lo asuma como algo propio, como una demanda latente que es satisfe-cha por el órgano central. en mi opinión, el colectivo debería ir aún más allá y utilizar los planes museológicos de sus museos como un instrumento de presión, mediante un efecto bumerán, hacia los órganos superiores: “está bien, asumimos el reto y el compromiso, he aquí nuestro plan, ahora os toca a vosotros cumplir con vuestra parte de este convenio

que hemos establecido entre todos y para el que, además, habéis marcado vosotros el camino, ¡sed coherentes!”. además, se supone que el plan es también un instrumento de comunicación entre ambas partes y que facilita la tarea de esos órganos al sistematizar las necesidades y las prioridades y al permitir estimar los recursos que van a tener que com-prometerse en los siguientes años.

se trata, también, de evitar que la elabora-ción del plan museológico y su desarrollo sean vistos como una tarea de titanes que es imposi-ble de abordar. es cierto que, para apoyar esta labor, deberían reforzarse los cuadros técnicos de nuestros museos, y poco a poco se está logrando. es cierto que la ayuda de la sgMe es ahora más necesaria que nunca y no siempre tiene la capacidad suficiente para prestarla. Pero también es cierto que muchas veces la falta de capacidad operativa de los museos esconde en realidad una falta de capaci-dad conceptual o de costumbre a la hora de planificar. Se trata, pues, de diseccionar los obs-táculos existentes y de estudiar la mejor forma de superarlos: en la mayor parte de los casos bastará con un poco de convicción.

Quizás un buen ejemplo de todo ello sea, sin ir más lejos, el plan museológico del Museo nacional de artes decorativas, el cual se ajusta a los aspectos esenciales y principa-les parámetros del modelo para luego tomar una forma propia, más cercana a quienes lo han redactado y tendrán que aplicarlo al menos en sus aspectos más inmediatos6. Por otro lado, los documentos que lo desarrollan

6 Una presentación general del plan del MNAD tuvo lugar en ese primer curso sobre planificación de museos organizado por la SGME en 2006, cuya

publicación verá pronto la luz. se puede encontrar un análisis más pormenorizado del programa de colecciones en la Revista de Museología (Mnad

2006). Y estamos preparando la publicación integral del plan para principios de 2008 en la serie que precisamente ha puesto en marcha la sgMe con

el fin de ir creando un “corpus” de aplicaciones del modelo y cuyo primer número –y único hasta la fecha– está dedicado al plan museológico del

Museo de león (grau, 2007). ambos planes tienen en común el haber sido elaborados en paralelo a la redacción del modelo de la sgMe, aunque

sin perderlo de vista gracias a la comunicación existente entre los equipos responsables de los tres documentos. supongo que pronto aparecerán

los primeros planes enteramente confeccionados tras la publicación del modelo. será interesante comprobar cómo lo han aprovechado.



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(programas y proyectos) no han sido, todavía hoy, después de tres años de trabajo, redac-tados en su totalidad. en el Mnad, hemos entendido que debíamos abordarlos según nuestras prioridades y según el orden y el ritmo que nuestra programación establecía. de este modo, hemos conseguido, con un equipo reducido, compatibilizar nuestras tareas habi-tuales con las pausas necesarias para afrontar con suficiencia la tarea de planificación. No sin esfuerzo, pero sin pensar que no éramos capaces. la seguridad operativa que nos ha dado nuestro plan nos ha compensado de todo ello.

creo, en conclusión, que estos encuentros organizados por la sgMe son fundamentales para explicar el modelo, para enseñar que, en muchos aspectos, no consiste sino en una forma más coherente y eficaz de organizar procedimientos que ya se llevaban a cabo de un modo menos ordenado, para conjurar miedos y reticencias, para que los técnicos manifiesten sus dudas y las dificultades que encuentran a la hora de aplicarlo, para que no se vea como algo abstracto o idealista, para que, en torno a él, se establezca un gran convenio que permita sentar las bases para una renovación completa de nuestros museos.

Con el fin de contribuir a ese debate, escribo las siguientes páginas7.

2.ANÁLISIS DEL MODELO DE LA SGME2.1. Aportaciones y principales característicaslas principales aportaciones del modelo de la sgMe, desde mi punto de vista, son (ya las he apuntado en la introducción, pero ahora las ordeno):

La unificación terminológica, concep-tual, metodológica y documental. en buena medida, no es sólo el fruto de un esfuerzo epis-temológico y etimológico, sino la traducción de esa reflexión conceptual en un corpus de herramientas bien definidas y dotadas de un contenido concreto que hasta ahora no existía en el ámbito de la planificación de los museos estatales o al menos no con ese carácter orgánico e integrador. en ese sen-tido, el modelo recupera, adapta e integra las herramientas que ya se utilizaban, pero intro-duce otras nuevas, y las ordena todas en una secuencia cuya misión es la conversión de las ideas rectoras en realizaciones concretas, con el objetivo de que todas sean coherentes entre sí.

El museo se concibe como un todo, como un sistema, como un ente orgánico. en él, todas las partes tienen al menos la importancia básica que les otorga el integrar ese organismo. la arquitectura o las exposiciones no dejan de tener una gran relevancia, pero ya no verte-bran el plan del museo. Todo se planifica a la vez. Puede incluso que el plan no incluya un cambio de sede o una gran remodelación

7 soy consciente de que este texto interesará sobre todo a los museólogos que trabajan en museos estatales (de gestión directa o transferida) o

a quienes, fuera de ese marco, se acerquen al modelo con el fin de estudiar su aplicación. Tal y como se aprecia en los párrafos precedentes,

la problemática que abordo, además, es la propia de este contexto, que es el que conozco, a lo que se suma que resulta difícil conocer

planes y documentos similares elaborados por museos de otras administraciones o privados –y sin duda los hay- pues generalmente se trata

de instrumentos de carácter interno y rara vez se publican. es mi intención ampliar este estudio al análisis de esos otros ejemplos con la ayuda

de mi compañera sofía Rodríguez bernis, aunque para ello tengamos que emprender una lenta tarea de rastreo y comunicación. el resultado

de ese trabajo está previsto que vea la luz en la revista Museos.es.

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de la sede actual o de su exposición perma-nente, pero no deja de ser necesario y útil. las grandes obras en infraestructuras han dejado de ser el motor de la elaboración del plan; en todo caso, serán su consecuencia.

Se consagra el concepto de museo “de funciones” que inspira el reglamento de museos estatales. el modelo, de forma implí-cita, consagra el concepto de “museo de funciones” que ya estaba expresado en la definición del ICOM y, a partir de ella, en el reglamento de museos estatales de 1987. aquí el modelo “toma partido”, se adentra en el terreno de lo concreto, al decantarse por un concepto de museo en particular8. no era de esperar que una propuesta de carácter institucional como ésta entrara en flagrante contradicción con la normativa de referen-cia. al contrario, tenía que ser coherente por obligación jurídica. Pero, teniendo en cuenta que ese reglamento se ha estado revisando a la vez que se redactaba el modelo –y me consta que la nueva norma no modifica los principales parámetros establecidos por la aún vigente–, se puede decir que se ha perdido una oportunidad para avanzar de forma simultánea gracias a los dos docu-mentos hacia una nueva forma de entender la organización del museo. sin embargo, y si nos ponemos pragmáticos, quizás sea conve-niente, antes de dar un nuevo paso, consolidar el anterior, cosa que, después de veinte años, no se puede decir que se haya conseguido plenamente. los Reales decretos de reorgani-zación de los años 1993 y 1994 (los del Museo arqueológico nacional, el Museo nacional de

antropología y el Museo de américa) cons-tituyeron un intento en esa dirección, pero todos sabemos que muchos de sus artículos no pasaron del plano formal al material. tal vez hayan sido necesarios esos veinte años para que las cosas estén maduras y que este segundo intento sea efectivo.

El museo se define por su finalidad. deter-minada ésta (la “misión” de los teóricos anglosajones), así como los objetivos parciales que de ella se deriven, todas las actuaciones deben estar dirigidas a su consecución. sin embargo, tal y como veremos en el punto 3, el modelo quizás adolece de herramientas o recursos que favorezcan la relación horizontal y secuencial de todas las partes del sistema. Es posible que no sea suficiente que todas esas partes trabajen al servicio de unas ideas comunes para evitar cierta tendencia a la dis-persión o a la desarticulación. la suma de las partes no tiene por qué garantizar que formen un todo homogéneo si no se arbitran fórmulas de cohesión permanente. Pero al menos este modelo pone las bases para ello.

El plan museológico se convierte en un medio de comunicación y en la base de un convenio entre el museo y todos los organis-mos (e incluso las diferentes administraciones) implicados en su desarrollo. al menos, existe la posibilidad de utilizarlo con este propósito y supongo que esa es la intención de la sgMe. Otra cosa es que, como analizaremos al final, exista el necesario consenso a todos los nive-les para que así sea. si realmente participasen todas esas partes en el proceso de reflexión y


8 Lo cual, como se puede imaginar, constituye una primera dificultad para su aplicación en museos no sujetos a este reglamento y que, por

tanto, podrían optar por plasmar otro concepto de museo.


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discusión que inaugura la redacción del plan

y, en esa fase, llegasen a los necesarios acuer-

dos y compromisos, el plan podría constituirse

en un convenio con valor jurídico y ejecutivo;

de lo contrario, puede quedar reducido a una

mera declaración de intenciones.

A nivel interno, la elaboración del plan

museológico puede permitir la mejora de la

organización del museo. Puede favorecer el

mejor reparto de las competencias y las tareas

y del empleo de los recursos, acabando con

los desequilibrios heredados; potenciar el tra-

bajo en equipo y la colaboración interna;

provocar el debate y el intercambio con el fin

de llegar a un acuerdo en torno a objetivos e

intereses comunes. en suma, puede generar,

como se dice ahora, una nueva dinámica,

más satisfactoria para todos.

veamos algunas de estas aportaciones

con un poco más de detalle.

2.2. Unificación de términos y conceptosnos encontramos en un momento fundamen-

tal dentro de la corta historia del concepto de

planificación aplicado a los museos. Quizás no

sea casualidad que coincida con el cambio

de siglo y de milenio, época proclive, en todos

los ámbitos científicos y técnicos, a la toma

de conciencia epistemológica, sobre todo

tras ¿superar? la crisis postmoderna de finales

del siglo anterior. Parece como si todos los teó-

ricos sintieran la urgencia de poner en orden

la herencia recibida y de sentar las pautas de

pensamiento y actuación de cara a un futuro

que ya está aquí.

En lo que concierne a la definición de esa herramienta que llamamos plan museológico, la concreción y clarificación de términos y modelos era algo inevitable y muy necesario, después de tres décadas de propuestas, tan-teos y titubeos. se puede decir que el asunto está ya maduro. además, los museos no pue-den permanecer al margen de un contexto social en el que no sólo existe esa necesidad de reordenar las ideas y los conceptos de referencia, sino también las formas de comu-nicación, organización y gestión de cualquier unidad de producción (en este caso, de pro-ducción de fenómenos culturales).

Por tanto, era necesario, antes de seguir avanzando, establecer un acuerdo general, un cierto consenso, en torno a los términos que vamos a emplear en esta materia y sobre sus significados y respecto de sus herramientas: partes componentes, estructura y contenidos.

durante la evolución del concepto, se han utilizado indistintamente términos cómo “programación” y “planificación” o “pro-yecto”, “programa” y “plan”, con los adjetivos “museológico” y “museográfico” o “arqui-tectónico”, “expositivo” y “estratégico”. ¿He dicho indistintamente? tal vez no tanto, pues muchas veces los cambios etimológicos se han empleado para subrayar una modificación, una ampliación o un nuevo giro del concepto de partida. el problema es que esta tendencia ha terminado produciendo una cierta confu-sión y todavía no hace mucho no era raro ver que el término “proyecto museológico” se aplicaba a documentos muy diferentes9.

9 La heterogeneidad de significados y, por tanto, de contenidos con que se había llegado a identificar al “proyecto museológico” en esta

fase de asunción del concepto quedaba en evidencia en la publicación de las actas de las IV Jornadas de Museología de la Asociación

Profesional de Museólogos de España en el número 5 de la revista Museo (vv.aa.: 2000).

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es importante que todos hablemos el mismo idioma y que las palabras designen aproxima-damente las mismas cosas. el modelo de la SGME, en este sentido, supera definitivamente la ambigüedad del término “proyecto” para emplear el genérico “plan”. es un paso nominal pero también conceptual. Antes la planificación se abordaba como una sucesión de proyectos (museológico, arquitectónico y museográfico) que se programaban, es decir, que seguían un orden lógico. el propio hecho de que todos se llamaran igual (proyectos) suponía asignarles los mismos valores y la misma importancia a todos. ahora se aspira a que exista una visión global por encima de todas las partes y a que todo el proceso esté prefigurado desde el principio. Hacía falta un término nuevo que englobase a los demás, a las partes, y ese es “plan”. Y que las partes respondiesen a una categorización, desde las más generales (“programas”) a las más concretas y ejecutivas (“proyectos”).

se trata sólo de una convención (¿no lo es, en realidad, todo el lenguaje?), pero se trata de una convención necesaria. ordena de forma conceptual y secuencial los “mimbres” heredados y lo hace de forma coherente y eficaz según las mayores exigencias del nuevo “cesto”. la elección de las palabras, de todos modos, no es caprichosa: puede que estos tres términos tengan, según el diccionario, acep-ciones muy parecidas, pero también otras con matices que los diferencian. en cualquier caso, como digo, lo importante es que con esta su redefinición en el ámbito de la planifi-cación de museos, pasan a tener significados muy precisos e inequívocos.

Por tanto, de este modo, un “plan museoló-gico” queda definido como un procedimiento, plasmado y desarrollado en una serie docu-mental (plan, programas y proyectos), que tiene como objeto, a partir del análisis y definición de un museo (de su identidad, su carácter, su papel social y sus objetivos gene-rales), plantear y ejecutar las soluciones más adecuadas para que ese museo se trans-forme, de forma ordenada y eficaz, en el museo que realmente quiera ser. el plan es un método: permite organizar el trabajo y los recursos en torno a unos ejes de actuación de modo que todas las energías y las acciones converjan en una dirección.

La planificación no es un invento de los museos, ya lo sabemos. un plan museoló-gico es eso: un plan. la diferencia, lo que le hace distinto, está en que, como método, ha sido especialmente diseñado al servicio de las necesidades y las particularidades de los museos, unas instituciones únicas y espe-cializadas en la conservación y el estudio de los bienes muebles (y a veces inmuebles) que conforman el Patrimonio cultural y en establecer una comunicación entre ellos y la sociedad que les da un valor. Para ello, los museólogos y museógrafos que han trabajado en modelos de planificación de museos han ido adaptando métodos y técnicas ajenos, pero también han reflexionado sobre la siste-matización de procedimientos exclusivos del medio museológico. combinando unas cosas y las otras, han ido apareciendo sucesivas pro-puestas de planificación (como veremos en el siguiente epígrafe). la aplicación práctica de



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esas propuestas ha ido mostrando sus virtudes y ventajas así como sus carencias y limitacio-nes, lo que ha provocado una búsqueda recurrente de nuevas soluciones y mejoras. Por eso, debemos evitar suponer que las propues-tas más recientes representan la culminación de este proceso evolutivo, debemos evitar la autocomplacencia. Por otro lado, están muy lejos de tener una aceptación y una implan-tación generalizadas. todavía queda mucho camino que recorrer. en este sentido, hacia el final de este texto, sugeriré algunos asuntos sobre los que podemos seguir reflexionando, los cuales pueden ser objeto de próximos avances metodológicos.

2.3. Concepción integral del museo y consolidación del “museo de funciones”: el modelo de la SGME dentro de la evolución de los modelos y las herramientas de planificaciónserá Rivière, cómo no, uno de los primeros teóricos que, en los años 70, hable de la nece-sidad de introducir en el proceso de definición (o redefinición) de los museos el concepto de “programación”. Realmente treinta años no son muchos dentro de la historia de la museología, y no por casualidad ese periodo coincide con la época en que en verdad podemos hablar de ella (de la museología) como una ciencia estructurada. una vez el museo se concibe como un sistema y es posi-

ble prefigurarlo de forma teórica y global, una vez hemos aprendido a reflexionar sobre él, una vez hemos comprendido que debemos trabajar de un modo coherente con la iden-tidad y la función social del museo, surge de forma “natural” la exigencia de:

› una planificación previa; › un planteamiento de objetivos, necesida-

des, recursos, secuencias y plazos; › el desarrollo de herramientas y métodos

que contribuyan a ello;› y una evaluación continua de los resulta-

dos.

en este tiempo, se ha avanzado mucho en este camino, desde los embriones teóricos hasta los modelos de planificación integral actuales, que aspiran a ser realmente opera-tivos y funcionales.

› Antecedentes: del proyecto arquitectó-nico a los proyectos museograficos10.

durante los años 80, sobre todo de la mano de los teóricos franceses, las propuestas sobre planificación de la década anterior empe-zaron a traducirse en ejemplos concretos, a inspirar proyectos reales11. no es casualidad que la aplicación práctica de este concepto llegue a los museos de la mano de los arqui-tectos y con ocasión de las grandes obras de infraestructuras, tanto si tienen como objeto

10 tengo ya preparado un artículo, complementario a éste, en el que me detengo de forma más pausada en el análisis de esta evolución, con

especial atención a la historia reciente de la planificación de museos en España y, más concretamente, en el ámbito de los museos estatales.

a él me remito, cuando vea la luz, para una ampliación de las ideas que expreso en los siguientes párrafos.

11 uno de esos primeros “casos prácticos” es el del centro Pompidou de París, “programado” por o’byrne y Pecquet (1979 y 1989). los criterios

que siguieron están expuestos en sendos célebres artículos en la revista Museum. el título del primero de ellos es toda una declaración de

intenciones. en el plano teórico –aunque también incluye casos prácticos–, la primera gran obra sobre el particular es la coordinada por

lord y lord (1983) al servicio de los siempre avanzados museos canadienses. las palabras del director general de los museos de canadá en

el preámbulo del libro constituyen una certera disección de la situación precedente: “después de veinte años de expansión desordenada,

se impone una planificación racional de los museos”. Y el contenido de este manual refleja a su vez el carácter de este primer paso en ese

sentido: la mayor parte de él está dedicada a la planificación de infraestructuras, si bien aparecen esbozados algunos programas funciona-

les. Por último, el manual de gestión de los museos franceses, coordinado por chatelain (1984), venía a poner el énfasis en los programas y

procedimientos de organización interna y colecciones, aunque de una forma muy genérica ya que en realidad se trata de un reglamento

para la red de museos estatales franceses.

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la creación de un nuevo museo en un edifi-cio de nueva planta o mediante la ambiciosa reforma de un edificio histórico, como si se trata de la reforma integral o la ampliación de un museo ya existente en su sede habitual. Por el contrario, en esta época todavía no se ha extendido la convicción de que la planifi-cación es necesaria en cualquier caso y los museos que no tienen en perspectiva el afron-tar una gran reforma o un cambio de sede no se dotan aún de este tipo de herramien-tas. es posible que tengan sus objetivos más o menos claros (recogidos en un documento o no) y sus planes parciales, incluso que ela-boren memorias más o menos intuitivas para justificar ante sus responsables la necesidad de afrontar mejoras o de incrementar las inver-siones, pero no se preocupan, por lo general, de la elaboración de documentos integrales de planificación.

En definitiva, la creación o la reforma de un museo es una decisión previa (quizás en unos casos basada en un estudio técnico de mayor o menor profundidad, pero normal-mente tomada siguiendo criterios políticos) y no una consecuencia de la reflexión y el análisis sobre las necesidades de un museo o una colección que están implícitas en la elaboración de un plan museológico. el pro-yecto arquitectónico es el motor: su puesta en marcha va siempre por delante de los demás proyectos asociados.

el siguiente paso lo constituirá la programa-ción de otros proyectos complementarios al arquitectónico, fundamentalmente del deno-

minado proyecto museográfico. La reducción del concepto de museografía al conjunto de técnicas que participan en el montaje exposi-tivo de las colecciones hará que este proyecto se identifique sólo con el de la exposición per-manente. Por tanto, los primeros documentos previos de carácter museológico realizados en esta época (encargados, insisto, como conse-cuencia de la puesta en marcha del proyecto arquitectónico), normalmente denominados “proyectos museológicos”, se limitan a definir la exposición que el edificio deberá acoger. otros aspectos quedan desdibujados o sim-plemente omitidos. esto permitirá al menos condicionar esta parte del proyecto arquitec-tónico y prefigurar el proyecto museográfico, o sea, expositivo.

en un siguiente momento, el proyecto museográfico se desdoblará en una mayor variedad de “proyectos museográficos”, en-globando a todos aquellos que terminarán de adaptar el edificio al servicio de las nece-sidades del museo: además de la exposición permanente, las instalaciones de seguridad, la dotación de laboratorios de conservación y de talleres didácticos, los soportes de infor-mación y la imagen gráfica, etc. Como vemos, todavía se identifican todos los proyectos con inversiones en instalaciones y bienes tangibles, con procedimientos que conducen a equi-par el museo y poner sus bases materiales. Se definen dos grandes ámbitos de actua-ción: el edificio con sus infraestructuras por un lado, y el resto de las dotaciones por otro. los “proyectos museológicos” (los documentos “previos” emitidos por el museo), de nuevo



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arrastrados por las características de los “pro-yectos museográficos”, que ahora se amplían, empezarán a incluir un apartado específico en el que se definirán las necesidades espaciales del museo, la base sobre la que se asentarán todos esos “proyectos museográficos”: el plan de necesidades espaciales.

en españa, la sgMe irá incorporando estas formas de planificación con aproximada-mente una década de retraso. a principios de los 90, el objetivo básico era conseguir que se redactara ese documento previo que al menos serviría para condicionar los proyectos arquitectónicos. Más tarde, se logró desarrollar toda una serie de pautas y de estudios pre-liminares que permitirían terminar de ajustar las soluciones estructurales a las necesidades reales de los museos12. el esfuerzo no sólo fue de carácter metodológico, también proce-sual. no fue fácil conseguir que los rígidos procedimientos que regulan la vida de las administraciones públicas, en especial todo lo referente a la gestión presupuestaria, se adap-taran al servicio de un método que implica, por ejemplo, destinar dinero a proyectos cuya parte principal y ejecutiva aún no había sido incluida en los créditos de gastos aprobados. de hecho, yo creo que aún a día de hoy no se ha conseguido la plena asunción de este método por parte de los organismos no directamente implicados en la gestión de los museos, tal y como insistiré más adelante.

sea como fuere, en la segunda mitad de la década, algunos museos estatales redac-tan sus primeros “proyectos museológicos”, embrión de lo que luego van a ser los planes museológicos. la nota dominante en estos primeros “proyectos museológicos” será, de todas formas, la heterogeneidad. los habrá muy vagos o incompletos y otros llegarán a unos niveles de concreción excesivos en el terreno que mejor conocen los museógrafos, en el que pisan en firme: la exposición per-manente. en general, el plan de necesidades espaciales será asumido con mayor o menor convencimiento y el resto de las partes del “proyecto” quedarán más o menos en el aire. es verdad que aún no se percibe su absoluta necesidad, puesto que lo que es inminente y concreto es la obra de reforma y el nuevo montaje del museo. aún no se ha invertido el orden de los factores.

esta secuencia podría resumirse en el cua-dro de la página siguiente.

› Los proyectos museográficos, incluido el arquitectónico, desarrollan el plan museo-lógico:

durante esos mismos años 90, y ahora de la mano de los teóricos anglosajones, se dará el paso definitivo del que es también reflejo el modelo de la sgMe13. el proyecto arquitec-tónico pasará a ser considerado también un proyecto museográfico. Si, siguiendo a Riviére,

12 Significativamente, este desarrollo metodológico recayó, dentro de la SGME, en el Servicio de Planificación y Medios, es decir, en la unidad

dedicada a coordinar las obras en las infraestructuras. también es interesante observar que la dirección de este servicio pasó de un arquitecto

(carlos baztán) a sendos museólogos (José María losada y belén Martínez), en paralelo a la evolución de esta metodología desde programa-

ción arquitectónica a la planificación museológica. Véanse al respecto las publicaciones de estos tres técnicos citadas en la bibliografía.

13 este giro teórico vino provocado por la necesidad de dar una respuesta, desde las instituciones, a la célebre “crisis de los museos británicos”

de principios de los noventa, provocada por la retirada de las subvenciones públicas durante el gobierno de Margaret thatcher: se imponía la

necesidad de obtener fondos en otras fuentes (ingresos propios y patrocinio) y sobre todo de mejorar la gestión de los recursos. el problema ya

no era programar bien la reforma del edificio u organizar el trabajo, sino que era preciso planificar toda la actividad del museo como en cual-

quier otra empresa. véanse al respecto las obras de ambrose, Moore, lord y lord y davies citadas en la bibliografía. es interesante observar

cómo sus contenidos van evolucionando desde la preocupación por el marketing y sobre todo el “fund rising” (obtención de recursos) »

› 48

la museología se corresponde con los princi-pios teóricos que configuran al museo y la museografía con las soluciones prácticas que permiten traducir la teoría en realizaciones concretas, el plan museológico se encargará de determinar las ideas y los modelos que van a definir a un museo concreto y los proyectos museográficos serán todos los procesos que harán realidad esas ideas, incluido el arqui-tectónico. los otros proyectos funcionales, desde los que atañen a la seguridad o la conservación pasando por los relacionados con la didáctica, requieren también, como el arquitectónico, del concurso de méto-dos y técnicas de otros ámbitos científicos o profesionales y de la participación de otros especialistas. Pero, puestos al servicio de un museo, incluido el arquitectónico, pasan a tener algo en común, algo que los unifica y que los convierte en museográficos. Pasan a estar al servicio de un sistema particular, el museo, en el que todos se complementan e interrelacionan, por lo que, desde este punto de vista, aunque tengan diferente entidad, todos son igualmente importantes.

otro paso importante será la inclusión también entre los proyectos museográficos de todos aquellos que podríamos calificar de carácter inmaterial y, en general, de todos aquellos no directamente vinculados a las infraestructuras y las instalaciones. en suma, de todos aquellos que tienen por objeto la orga-nización y dotación de actividades, servicios, acciones concretas... relacionados o no con la puesta en marcha o la reforma del museo. un museo puede evolucionar y transformarse sin necesidad de hacer grandes cambios en su medio físico, sólo actuando en su forma de trabajar, en el aumento de los presupuestos, en su dotación de personal, en su forma de relacionarse con la sociedad...

En ese sentido, es muy significativo que el nuevo modelo haya sido definido y estruc-turado por el conjunto de los servicios y los técnicos de la sgMe, a los que hay que añadir algunos asesores externos. incluso entre esos técnicos se encuentran un par de arquitec-tos. Su elaboración, por fin, ha sido el fruto de la confluencia de conocimientos sectoriales y especializados bajo el prisma de la gestión


› Proyecto arquitectónico: decisión previa y motor

› Metodología importada de la arquitectura

fines de

los 70

años 80 › Proyecto museográfico: planificación de la exposición permanente

años 90

› Plan de necesidades

› Proyectos museográficos: otras instalaciones y servicios

› Planificación aún limitada a las inversiones

» en lo que podríamos denominar fase de “medidas urgentes”, hacia inquietudes más generales y reposadas. Y cómo se va imponiendo la

gestión por objetivos. También es significativo que casi todos los autores, siguiendo ese orden, hayan escrito dos manuales: primero uno dedi-

cado a la “gestión” (concepto y organización) y después otro dedicado a la “planificación” (desarrollo), dos etapas que afortunadamente,

aprovechando la perspectiva histórica, el modelo de la sgMe ha agrupado en una.


› 49

› de proyecto a plan

› el plan museológico es el motor

› Museo como sistema: visión

integral

› Planificación de medios y

acciones

› Metodología importada de la

gestión empresarial

2005 › Modelo de la sgMe

años 90

no aportaría nada al lector, propongo una versión en la que integro en un solo esquema las distintas partes de esa estructura con el fin de subrayar ciertas relaciones internas y per-mitir una rápida visión de conjunto.

1. Plan museológico

1.A. Fase I: definición de la institución (documento base).

1ª parte: planteamiento conceptual (aneXo 1): mensaje, singularidad, marco de las colecciones, ámbito museístico y redes, tipos de público y líneas de actuación preferentes y canales de comunicación.

2ª parte: análisis y evaluación (aneXo 2):

1. Historia y carácter de la institución (avance del Programa institucional).

2. colecciones (avance del Programa de Colecciones): definición, incremento, documentación, investigación y conser-vación.

del museo como conjunto. Y utilizando al museo, entendido en sus tres planos vitales (continente, contenido y actividad), como eje absoluto del plan.

este modelo tiene, entre otras virtudes, la de plantear, como digo, una visión integral del museo, sin dejar ningún aspecto fuera y situando cada proyecto, incluido el arqui-tectónico, en su posición lógica. La reflexión sobre la identidad del museo y el diagnóstico de la situación de partida son anteriores a cualquier actuación: el modelo ordena las reflexiones y las actuaciones de la forma más eficaz, es decir, partiendo precisamente de las ideas abstractas para llegar a la acción y la materialización de esas ideas de modo coherente.

ahora bien, como vemos, el modelo de la sgMe llega con diez años de retraso, siguiendo la inercia acumulada durante las dos décadas anteriores, cuando ya los teóri-cos anglosajones están trabajando en nuevos modelos. cabe por tanto preguntarse si este retraso le resta validez y oportunidad, si no sería mejor “quemar etapas” para acompa-sar el ritmo evolutivo de nuestros modelos de planificación al de los modelos internacionales y así de paso enjugar ese retraso endémico. Volveremos sobre ello al final.

esta secuencia podría sintetizarse en el siguiente cuadro:

2.3. Estructura y contenidoPara no trasladar aquí la estructura del modelo tal y como aparece en la publicación, lo que

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3. arquitectura (avance del Programa arquitectónico): sede, espacios (aneXo 4), accesos y circulaciones e instalacio-nes.

4. exposición [permanente] (avance del Programa de exposición).

5. difusión y comunicación (avance del Programa de difusión y comunica-ción): público, servicios, programa de actividades, exposiciones temporales y comunicación.

6. seguridad (avance del Programa de seguridad).

7. Recursos humanos (avance del Pro-grama de Recursos Humanos).

8. Recursos económicos (avance del Pro-grama económico).

9. Evaluación final: balance de la situación actual y de las principales necesidades y objetivos.

1b. fase ii: programas (normalmente un documento por programa) (aneXo 3)

1. Programa institucional.

2. Programas de colecciones.

3. Programa arquitectónico.

4. Programa de exposición [permanente].

5. Programa de difusión y comunicación.

6. Programa de seguridad.

7. Programa de Recursos Humanos.

8. Programa económico.

cRonogRaMa: programación de progra-

mas y proyectos (secuencia y calendario)

2. Proyectos

el modelo se organiza en tres niveles (1a, 1b

y 2), lo que contribuye a clarificar y planificar

su desarrollo. se podría también sistematizar

como en la siguiente tabla, estableciendo una

equivalencia entre el museo como sistema y

el plan como herramienta que ordena ese

sistema.

los dos primeros niveles forman las dos par-

tes del plan propiamente dicho: su enunciado

funciones

tareas

Museo sistema

Partes del

sistema

desarrollo del

sistemaMaterialización PRoYectosactuaciones

finalidad

criterios

objetivos concretos

secuencia

Programación

PlazosPRogRaMas

Plan“atemporal”



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(el plan o fase i) y su desglose en aspectos

concretos (los programas o fase ii). si los

analizamos como una estructura lingüística,

estaríamos ante el sujeto y el verbo de esta

frase. o, mejor dicho, sus diferentes verbos

(acciones). el sujeto sin el verbo es algo inerte,

una simple declaración de intenciones. se

necesitan mutuamente. la segunda fase, la

de los verbos o programas, es la fase de las

decisiones.

el tercer nivel lo constituyen los predicados

(los proyectos), aunque, según el modelo de

la sgMe, quedan fuera del plan, me imagino

que por razones procesales. este nivel es el que en realidad materializa el plan, lo traduce en algo real.

a mi entender, el plan, con sus dos fases o niveles (plan y programas), constituye la parte documental. el plan (documento) está completo cuando se ha desarrollado en su totalidad: sus partes y su programación. el plan (acción) culmina cuando se ejecuta por medio de los diferentes proyectos.

Utilizando ahora un símil cinematográfico, el plan es la sinopsis; los programas son el guión; los proyectos, el rodaje de las diferentes

Fig.1. esquema de los dos primeros niveles o fases del modelo de la sgMe, el primero de ellos dividido en dos partes.

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escenas. la película resultante es el museo. veamos.

Nivel I. el primer nivel, el plan (fase i), es la pieza clave, sin la que las demás no pue-den existir. se convierte en el documento de

referencia permanente. en él, deben estar

prefiguradas todas las decisiones (aquí aún a

modo de propuestas), los criterios y las ideas

rectoras del plan. Debe definir el modelo

de museo, sus dimensiones y su estructura,

Fig. 2. correspondencia entre los contenidos de la segunda parte del nivel i y la estructura de programas (nivel ii).



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sus objetivos, su relación con la sociedad, la forma de gestión y financiación... Y las priori-dades que van a marcar el orden a la hora de diseñar los programas y los proyectos. debe ser redactado por todo el equipo técnico del museo de acuerdo con los órganos rectores.

la redacción de este documento es una invitación para la reflexión y el debate inter-nos. los órganos superiores pueden imponer un tipo de museo o una filosofía particular, pero también los responsables técnicos tie-nen de esta forma un medio para defender sus ideas y convencer a esos órganos. un pro-ceso lógico sería que no se hiciera una única y definitiva redacción de este documento, sino que, a partir de un borrador elaborado por el museo, se debatiera punto por punto hasta llegar a un compromiso en forma de docu-mento final. Alcanzado el necesario consenso, lo más importante es que el plan goce de la mayor estabilidad y de total coherencia de las partes implicadas respecto de sus com-promisos y responsabilidades. el plan puede otorgar al museo una gran seguridad jurídica, operativa y funcional.

Nivel II. el segundo nivel está formado por los programas (fase ii), los cuales tienen una estructura funcional, es decir, están organiza-dos por conjuntos de competencias y tareas e incluso podrían servir como base para la estructura orgánica del museo, como luego veremos (cada programa podría correspon-derse con las funciones de las distintas áreas, departamentos y servicios). es más, cada programa debería ser redactado por el depar-

tamento encargado de llevarlo adelante, de acuerdo con los otros departamentos y bajo la supervisión y con la aprobación de la direc-ción del museo.

los programas actúan como bisagras del plan. Por un lado, sirven para concretar los objetivos enunciados en el primer documento y establecer las soluciones prácticas (en forma de proyectos) que van a contribuir a alcanzarlos. de hecho, la segunda parte del primer docu-mento (fase i) tiene la misma estructura que el conjunto de los programas (fase II), los prefigura. en realidad, tomados uno a uno, los programas tienen dos “patas”: una en la fase i (evaluación de la situación actual en esa materia y nece-sidades derivadas), dentro del planteamiento de conjunto, y otra en la fase ii (transformación de las necesidades en objetivos concretos y soluciones propuestas), ya como documen-tos independientes. esta mayor división de la fase ii tiene una ventaja: permite no abordar la elaboración de los programas de una sola vez, dejando para más adelante los que no son prioritarios (mientras que es indispensable que el documento de la fase i se redacte en su totali-dad, precisamente para estar en condiciones de determinar esas prioridades).

Por otro lado, los programas constituyen a su vez las herramientas de programación pro-piamente dichas: fijan las fases de la secuencia de actuaciones, sus plazos, su orden lógico, sus necesidades (presupuesto, personal, medios) y el papel que cada uno de los actores impli-cados va a desempeñar en ese proceso (las tareas y responsabilidades).

› 54

de todas formas, aunque se trate ya de documentos independientes, es todavía imprescindible en este nivel no perder la visión de conjunto (horizontal o transversal, como se prefiera), es decir, conocer cómo unos progra-mas interactúan con los otros, cómo pueden reforzarse o cómo evitar que se interfieran, obstaculizándose entre sí.

Nivel III. el tercer nivel se corresponde con los proyectos. de todo tipo. el modelo propone que incluso las actuaciones que dependen en exclusiva del personal del museo, con sus propios recursos, sin necesidad de organizar un proyecto propiamente dicho (según su ver-sión “administrativa”: con su procedimiento de asignación presupuestaria y gasto y su trami-tación y aprobación por parte de los órganos superiores), se denominen “proyectos” y adop-ten forma de tales. es un modo de organizar el trabajo, de racionalizarlo. cada objetivo genera un proyecto o una serie de ellos, según sus características y fases. Proyectos a largo plazo, de “desarrollo continuado”, y proyectos puntuales, concretos, que complementan a aquellos. eso permite organizar mejor los recur-sos y las energías (y las sinergias).

la estructura genérica de los proyectos obliga a plantearse previamente todo su desa-rrollo, a explicitar, incluso documentalmente, su motivación, sus objetivos, su metodología, sus criterios, sus necesidades, sus plazos; y, pos-teriormente, a evaluar los resultados. cada proyecto es un pequeño plan pero con un carácter eminentemente práctico. una vez definido, se determinará el procedimiento más

adecuado para hacerlo realidad. si lo asume la estructura del museo; si, por su especifici-dad, interesa contar con ayuda externa; si, por su coste y envergadura, se tramitará como una asistencia técnica mediante contrato menor, concurso negociado sin publicidad o concurso público; si, por su tipología, requiere estudios previos o proyecto de diseño y pro-yecto de ejecución...

un ejemplo (tomado del plan museoló-gico del Mnad). dentro del programa de conservación preventiva, puede haber un subprograma o proyecto-marco de eva-luación (sistemática) del estado de las colecciones. este subprograma puede pre-cisar, para su desarrollo, unos cuatro años de trabajo. Podría quizás hacerse en menos tiempo, concentrando los recursos; o no, por-que una parte del trabajo ha de realizarlo, entre sus otras tareas, el personal del museo, y no puede ir a un mayor ritmo, o porque no hay espacio físico en el museo para que tra-bajen más de tres personas a la vez en este programa, o porque se requiere un cierto orden lógico en la secuencia de acciones involucradas en su ejecución, o por todos estos condicionantes combinados. en este sentido, es posible que el primer año se vaya en el diseño de la metodología (primer pro-yecto, interno, sin coste), la creación de un programa informático específico (segundo proyecto, externo, asistencia técnica, con-trato menor) y una fase de experimentación y mejora (tercer proyecto, mixto). Y que los tres siguientes años se dediquen a evaluar la colección, a razón de diez mil objetos cada



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año y gracias al trabajo de aquellos tres téc-nicos. este refuerzo de personal se puede tramitar mediante dos fórmulas: un contrato plurianual (concurso público) o, más bien, dada su escasa envergadura, un contrato anual cada año (podría ser un negociado sin publicidad) con una empresa que “suminis-trara” los técnicos; o contratos individuales y anuales (contratos menores) con cada uno de ellos. Para facilitar la organización del tra-bajo y la tramitación administrativa, cada uno de estos contratos se corresponde con un proyecto (o una fase del mismo, en el caso de las anualidades) lo que obliga a parcelar las tareas o, si consideramos que son todas la misma, a parcelar la colección (por tipologías o por topografía). eso permite también desglo-sar los objetivos. además, es posible que sea necesaria la adquisición de algunos equipos y materiales de trabajo, lo que se gestionará, en el momento adecuado, por medio de un expediente (de bienes homologados o no). la suma de los resultados de todos estos proyec-tos equivaldrá a la completa ejecución del programa. Esto es la planificación.

Herramientas. Además de plantear la filosofía y la estructura del modelo, la propuesta de la sgMe incluye una serie de “guiones” o plan-tillas (anexos) para que sirvan de ayuda a la hora de, por una parte, programar el trabajo de elaboración de los diferentes documentos y, por otra, ordenar los contenidos. en algunos casos, como sucede con el anexo 2 (docu-mento de análisis y evaluación), adoptan la forma de un cuestionario. también incluye un ejemplo de estructura de proyectos y una pro-

puesta de cronograma, si bien, como luego explicaré, es en esta parte final (la que está destinada a suministrar pautas para la ejecu-ción de los planes) donde el manual se queda más corto, como si su desarrollo estuviera pen-diente de una siguiente etapa de definición del modelo o quedara abierto al criterio de los técnicos que habrán de enfrentarse a la aplicación del modelo en sus respectivos museos.

3.ALGuNAS SuGERENCIAS A LA HORA DE INTERPRETAR Y APLICAR EL MODELO DE LA SGMEHago repaso, a continuación, de algunos aspectos que, en mi opinión, han quedado poco definidos o son susceptibles de una revisión más detenida. con ello, pretendo sugerir posibles modificaciones y mejoras; y proponer, a quienes deseen seguir el modelo, algunas reflexiones que quizás puedan orien-tar la interpretación que hagan de él. también me gustaría, como dije al principio, iniciar un debate que creo muy necesario para seguir avanzando por este camino.

los principales problemas del modelo de la sgMe, a mi modo de ver, son:

Que no es totalmente coherente con el concepto de museo de funciones que intenta consagrar ni con el desarrollo orgánico que de él hace el reglamento de museos esta-tales. o, dicho de otro modo, que no es suficientemente flexible como para ponerlo al

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servicio del desarrollo de otros conceptos, por lo que, ya que favorece la transformación del museo bajo un solo planteamiento concep-tual (creo que de forma intencionada, como ya he explicado), lo ideal sería que fuera total-mente coherente con ese planteamiento, que no se quedase a medio camino entre una cosa y la otra. En suma, que ya que sacrifica la flexibilidad, al menos debería hacerlo a favor de la coherencia. Más abajo propongo algunos ajustes en este sentido.

Que no incluye herramientas que facili-ten las relaciones horizontales y secuenciales entre los programas y proyectos. Y no me refiero tanto al hecho de que los programas, a diferencia de lo que sucede en los modelos anglosajones, no se conviertan directamente en esas herramientas transversales14, refor-zando así un modelo vertical de gestión y el aislamiento de los departamentos, ni a que las relaciones entre ellos se esbocen sólo a un nivel secundario, sino a que no define explí-citamente instrumentos para traducir esas relaciones en el plano material. de la misma forma que, en nuestro contexto, como decía en la nota 14, puede ser bueno que el modelo se corresponda con la estructura orgánica del museo, no deja por ello de ser necesario establecer mecanismos para “corregir” esa

excesiva compartimentación del desarrollo del plan sin entrar en contradicción con el modelo. de todas formas, estos mecanismos pueden ser puestos en pie por los propios museos y no es estrictamente necesario que aparezcan definidos en el modelo.

Que algunos programas, como el de investigación y el de difusión, no están bien definidos o entran en contradicción con otros programas. si el programa de investigación orienta todas las investigaciones que tienen lugar en el seno del museo, incluidas aque-llas que no tienen relación directa con el significado de las colecciones, ¿por qué está incluido entre los programas de colecciones? Por su parte, el programa de difusión es dema-siado rígido y teórico, por lo que resulta de difícil aplicación a la hora de la verdad.

Que la definición de los proyectos sigue dependiendo en exceso del modelo tomado de los proyectos arquitectónicos. es verdad que ese modelo tiene muchas cosas aprove-chables desde el punto de vista metodológico y procesual a la hora de adaptarlo a las necesidades de otros proyectos, pero qui-zás la sgMe debería haber hecho un mayor esfuerzo por traducir las intenciones en pro-puestas reales. de este modo, queda la duda de si realmente se ha pasado, a la hora de

14 según esos modelos, los programas sirven para “trenzar” el organigrama. los departamentos se reparten competencias y tareas según su

especialidad funcional –lo cual podría quedar definido en un capítulo de organización interna del plan general– pero luego los programas

se articulan en función de los objetivos generales de la institución, sirviendo para obligar a trabajar conjunta y secuenciadamente a todos

los departamentos según sus competencias. se da por sentado que, por ejemplo, el departamento de conservación va a preocuparse de

la conservación de las colecciones de forma permanente y, además, en lo que ésta se vea afectada por la ejecución de esos programas

comunes. incluso es posible, siguiendo con los ejemplos, que uno de esos programas, dentro de la próxima fase cuatrienal del plan, tenga

como objetivo la mejora de las condiciones físicas y ambientales de los almacenes del museo, una vez detectada esta necesidad prioritaria.

Pero este programa no se incluirá en uno más general y “estático” denominado “programa de conservación”, ni será sólo tarea del depar-

tamento homónimo, aunque tenga mayor responsabilidad que otros. en ese programa, colaborarán los encargados de la arquitectura, las

instalaciones y el mantenimiento del edificio, los responsables de la seguridad, los especialistas en las colecciones almacenadas, etc. Es un

programa de todo el museo. utilizando un símil textil, estos modelos parten de la idea de que la organización es una trama a la que no hay

que superponer otra trama –los programas–, sino la urdimbre, para así obtener un tejido consistente y funcional. dicho lo cual, y asumiendo

que, al menos en los museos incluidos profundamente en el seno de nuestras administraciones públicas, quizás sea prematuro implantar este

modelo, paso a proponer, en el resto de este epígrafe, algunas adaptaciones al modelo que plantea la sgMe.



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la verdad, del modelo anterior –el de los pro-yectos museológicos sujetos a la actuación arquitectónica– al que aquí se propone. creo que es fundamental llevar la coherencia hasta estos extremos, mostrar total convicción al respecto. sobre todo porque estoy seguro de que este “lapsus” se debe sobre todo a la urgencia de cerrar el documento dentro de un determinado plazo, descuidando quizás algunos detalles como éste. Y lo mismo ima-gino que ha sucedido con la propuesta de cronograma, donde se incluye otro “lapsus” que más abajo analizo.

3.1. Los programas y su relación con la estruc-tura orgánica y funcional del museoYa he indicado que la estructura de progra-mas se propone como un referente a la hora de reorganizar el museo según el modelo orgánico consagrado por el reglamento de museos estatales15. Que se puede aprovechar para que la redacción de cada programa o al menos la responsabilidad de llevarlo ade-lante correspondiesen a las diferentes áreas, departamentos o servicios en que se puede estructurar el museo. si los programas regulan toda la vida del museo, no tiene sentido que existan secciones orgánicas de la institución que no participen del desarrollo de algún programa o de alguna de sus partes, espe-cialmente en los museos que pertenecen a las muy jerarquizadas y estructuradas administra-ciones públicas de nuestro país.

nuestra tradición orgánica favorece la com-partimentación funcional de nuestros museos, es decir, que se organicen en áreas o depar-

tamentos con competencias muy delimitadas y así se repartan todas las tareas en que se divide el trabajo dentro de la institución. no es de esperar, porque no existe tal flexibilidad, que los recursos humanos se reestructuren de forma relativamente frecuente al hilo de las nuevas necesidades y objetivos, tal y como hacen los museos del mundo anglosajón o empiezan a hacer algunas instituciones privadas de nuestro país y los consorcios y entes públicos como el Museo del Prado. ni la mentalidad ni los siste-mas de contratación lo permiten. un sistema orgánico puede cambiarse por otro, muy de cuando en cuando, tras un largo periodo de resistencia, después de una prolongada pre-sión de la tozuda realidad y no sin un gran aparato normativo (reglamento de museos, real decreto de reorganización, estatutos...). adaptar el sistema, sin transformarlo, sólo modificando los recursos humanos asignados a cada sección, potenciando unas y limitando otras, es algo más viable.

como hemos visto en la nota 14, los mode-los anglosajones de planificación tienden a organizarse en torno a ejes trasversales que priman las relaciones entre las tareas de unos y otros departamentos al servicio de unos objetivos comunes. efectivamente, no es que los museos no tengan una estructura orgánica, sino que los programas (o planes sectoriales) no la subrayan; al contrario, tie-nen precisamente la misión de potenciar las colaboraciones horizontales multidepartamen-tales. los programas “corrigen” la tendencia natural a la verticalidad y al aislamiento de las partes de cualquier estructura orgánica.

15 de hecho, estoy seguro –insisto– de que la sgMe ha tenido muy en cuenta este criterio a la hora de diseñar los programas, partiendo al

menos del modelo genérico de organigrama, propio del “museo de funciones” y formado por tres áreas: colecciones, difusión y administra-

ción, que consagra el aún vigente reglamento de museos estatales y probablemente también el nuevo reglamento en ciernes. creo que

se aprecia en detalles significativos.

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entonces, ¿cuál es esa estructura orgánica implícita? ¿cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles o al menos discutibles? creo que esa estructura no difiere mucho de la que pro-pongo en el cuadro de la siguiente página.

no cabe duda de que el programa insti-tucional debe ser competencia exclusiva de los órganos directivos del museo. Pero creo que también, si somos pragmáticos, debe serlo el de incremento. su inclusión entre los “programas de colecciones” puede respon-der, en primer lugar, a que, efectivamente, tiene una relación directa con las coleccio-nes; pero también, en segundo lugar, a que se supone que los departamentos de este área, en especial el de investigación, deben de dirigir la política de adquisiciones del museo. sin embargo, a la hora de la verdad, tanto el reglamento como muchos estatutos atribuyen esta potestad a la dirección o, en su caso, al patronato del museo. en muchas ocasiones, además, la adquisición la realiza un órgano por encima de la institución. también hay que contar con aquellos museos, sobre todo los arqueológicos, en los que los ingre-sos se producen por mandato legal. Pueden efectuar una previsión de su incremento y adoptar criterios para gestionarlo, pero no pla-nificar objetivos concretos en esta materia. Por último, ¿el área de difusión o comunicación no debería participar también en la política de adquisiciones? Puede realizar también tareas de asesoramiento, desde el punto de vista de sus necesidades. Por todo ello, creo que el programa de adquisiciones debe de ser responsabilidad de los órganos directivos,

en cambio, el modelo de la sgMe tiende, de forma implícita pero a mi entender bastante evidente, a facilitar la correspondencia entre la estructura de programas y la estructura orgánica del museo. eso no quiere decir que no se planteen las necesarias interrelaciones entre los programas (cuadros 10, 12, 14, 16, 18, 20, 22 y 24 del manual), pero tienen un carác-ter secundario; es decir, las relaciones no son la base de los programas. tienen la misma fuerza relativa que, en los reglamentos de museos, las indicaciones a la necesaria inte-racción entre las áreas o los departamentos. Representan intenciones, impulsos, pero luego no se corresponden con herramientas opera-tivas o ejecutivas, con canales instrumentales que “obliguen” a materializarlas.

creo que todo esto es otra de esas conce-siones al “pragmatismo” que caracterizan al modelo de la sgMe. Y creo que es una con-cesión adecuada porque lo hace más viable en nuestro contexto jurídico y administrativo. lo ideal sería, en mi opinión, que se acercara, en este aspecto, como sí hace en otros, al modelo anglosajón. Pero esto sería quizás alejarse demasiado del punto de partida. al fin y al cabo, tal vez es mejor que esta vuelta de tuerca sea objeto de una futura evolución de nuestro modelo, como plantearé al final. ahora sería prematuro. en cualquier caso, recojo en el siguiente punto (3.2) algunas ideas (unas expresadas en el manual, otras no) que pueden ayudar a potenciar, sin salirse del modelo, una mayor horizontalidad de los programas.



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con la participación del resto de la estructura

del museo.

sigamos con los programas de coleccio-

nes. cada uno de los otros tres se corresponde

con las competencias de otros tantos depar-

tamentos. el hecho de agruparlos en un

conjunto diferenciado es consecuencia evi-

dente de aplicar la organización que recoge

el reglamento de museos estatales. estos

departamentos forman el área de “coleccio-

nes” (en realidad denominada “conservación

e investigación”). el departamento de docu-

mentación no estaba aún definido en la redacción todavía vigente, pero sí lo está en la que entrará en vigor próximamente. el área de colecciones es su sitio natural. este departamento, ya creado en muchos museos, concentra y gestiona tareas (inventario, cata-logación y gestión del sistema documental y del archivo) que antes se repartían entre los departamentos científicos, además de otras que tenían un carácter más administrativo (registro). esta agrupación de programas pre-tende, a mi entender, motivar la implantación efectiva de esta área en los organigramas.

órganos directivos: patronato, director,

consejo de dirección, consejo asesor...

área de

colecciones

área de administración

o gerencia

área de difusión y comunicación

¿Programa de exposición (permanente)?

¿todo el área?

dep. de conservación

dep. de documentación

dep. de investigación

Programa de seguridad

Programa económico

Programa de RR.HH.

secc. económica

secc. de personal

secc. de seguridad y mantenimiento

Programa de difusión y comunicación

Programas de

colecciones

P. incremento

P. de conservación

P. de documentación

P. de investigación

¿Programa arquitectónico?

Programa institucional

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También persigue, al definir un solo pro-grama de investigación, que exista un solo departamento de investigación, con todas las secciones especializadas que se quiera; o por lo menos sugerir que los departamentos ya existentes, cuando haya varios, trabajen de forma coordinada y bajo los mismos crite-rios. en una palabra, que ocupen la posición jerárquica que les corresponde, al mismo nivel y con el mismo peso que otros departamentos funcionales.

en este orden de cosas, si decidimos mantener el programa de incremento entre las competencias del área de colecciones, y teniendo en cuenta que no existe ningún departamento con ese nombre, cabe con-cluir que habrá de ser una competencia compartida de los tres departamentos. otra excusa para potenciar la integración de las partes que conforman este área. además, creo que, una vez más en coherencia con nuestros modelos orgánicos, no tiene sentido que existan órganos virtuales. es decir, si existe un área debe existir un responsable de ella. alguien que dirija esa necesaria tendencia a la integración de sus departamentos. de lo contrario, ¿quién la representa? ¿una espe-cie de triunvirato formado por los tres jefes de departamento? en ese caso, suprímase el área (así, de paso, se reduce la verticalidad de la pirámide orgánica).

los programas de seguridad, recursos humanos y económico se corresponden con competencias que habitualmente recaen en el área de administración (según

el reglamento) o en una gerencia (según los organigramas de algunos grandes museos). en función de la autonomía de gestión de cada museo, este área tiene un mayor o menor desarrollo estructural. Puede estar dividida en secciones, servicios o departamentos. la aplicación de la estructura de programas favorece que se refuercen esas partes. en consecuencia, lo lógico es que estos progra-mas se agrupen en un epígrafe denominado “programas administrativos o de gestión”. en algunos museos, el servicio de seguridad depende directamente de la dirección. en ese caso, podría integrarse en otro conjunto llamado “programas de dirección”, junto al institucional y ¿al de incremento?

¿Y el programa arquitectónico? según la envergadura y el carácter jurídico del museo, podría formar parte del primero de aquellos grupos (programas de gestión) o del segundo (programas de dirección). como vemos, ambos conjuntos se corresponden con competencias que tienen como objeto facilitar el trabajo del resto del museo, suministrar apoyo estructural, logístico, financiero, jurídico, laboral... La arqui-tectura no es una excepción: es el contenedor, el medio, el soporte de todas las actividades, el lugar de encuentro entre las colecciones y el público. en los museos grandes, existe incluso la figura del arquitecto conservador, normal-mente integrado en el área de administración o gerencia. los pequeños suelen depender de un organismo central que no es otra cosa que un departamento de gestión de obras (la citada gerencia de infraestructuras en el caso de los museos estatales).



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¿Y el programa expositivo? He dejado deliberadamente este programa y el de difu-sión y comunicación para el final. Respecto a este último, no hay duda: es competencia del área homónima. Pero, después de que hemos visto que las otras áreas, de forma explícita (programas de colecciones) o tácita (programas de administración), y que incluso la dirección asumen más de un programa cada una, nos encontramos con que la ter-cera de las tres que consagra el reglamento ¿sólo se encarga de un programa? salvo que le asignemos también el programa de expo-sición [permanente]. entonces, ¿por qué no se han agrupado ambos en la estructura que propone el modelo de la sgMe? es verdad que tampoco lo han sido los programas de gestión. en ese caso, seguramente se debe a la necesidad de dejar abierta su orga-nización para que cada museo, como ya hemos visto, según su carácter y estructura, la termine de “cuadrar”. Y creo que esa es también la razón por la que el programa de exposición no aparece vinculado a ningún otro: para que cada museo lo asigne al área que prefiera; o para que se constituya en un programa común (entonces, según la lógica que estoy aplicando desde el principio, su responsabilidad absoluta recaería en los órga-nos directivos). todos sabemos que aún hay museos en los que la exposición permanente (y las temporales) siguen dependiendo de los departamentos científicos, es decir, del área de colecciones. ¿se trata de no plantear un modelo que ponga en evidencia esta incon-gruencia?

creo que en este caso se ha aplicado un criterio contradictorio con el seguido a la hora de agrupar los programas de colecciones. si ahí la sgMe “interviene” para apoyar, gracias a los programas, la coherencia de los orga-nigramas particulares con lo prescrito por el reglamento de museos, ¿por qué no lo hace también en este caso? el reglamento esta-blece que la exposición incumbe en especial al área de difusión: “atenderá todos los aspec-tos relativos a la exhibición y montaje de los fondos en condiciones que permitan el logro de los objetivos de comunicación, contempla-ción y educación encomendados al museo”. esos objetivos, además de formar parte de la nómina general de objetivos de la institución, también lo hacen de la nómina particular de este área. es verdad que el otro área “museo-lógica” (colecciones) debe participar también en la configuración de las exposiciones; pero a su vez el área de administración debe ges-tionar las necesidades jurídicas, económicas y técnicas... todos los departamentos colaboran en todos los programas de uno u otro modo. eso está claro. Pero unos deben tener la res-ponsabilidad o la iniciativa en unas materias y otros en otras.

Por tanto, propongo que el programa de exposición [permanente] forme parte de un epígrafe más amplio denominado “progra-mas de difusión y comunicación” o, en todo caso, “programas de exposición, difusión y comunicación”. la exposición permanente es el principal medio de comunicación del museo. las exposiciones temporales están tan vinculadas o más a la permanente como

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a otras actividades y productos de difusión. sobre todo si, además, en ellas se incluyen bienes de la propia colección y existe una relación temática. los estudios de público y las evaluaciones, incluidos en el “programa de difusión y comunicación”, son tan nece-sarios para definir la permanente como para definir cualquier otro canal de relación con el público. ¿no se han incluido todos los pro-gramas que tenían que ver con la colección en un solo epígrafe general: el “programa de colecciones”? ¿Por qué no incluir en otro epígrafe todos los programas que tienen que ver con el otro gran referente del museo: el público, la sociedad?

Por otro lado, en muchos museos (nor-malmente en aquellos que aspiran a obtener gran parte de sus recursos de la financiación privada o tienen autonomía de gestión), algunas tareas que, según el modelo de la sgMe, competen al programa de difusión (marketing, relación con los patrocinadores y las asociaciones o fundaciones de apoyo, prensa, publicidad, gestión de ciertos servi-cios públicos) están a cargo de gabinetes específicos por lo general encuadrados en el entorno de la dirección o de la gerencia. esto es así seguramente por las implicaciones jurídi-cas y económicas de estas actividades, pero también se debe a la necesidad, por parte de los órganos directivos, de controlar direc-tamente las relaciones con ciertos agentes externos. Pues bien, si aplicáramos de nuevo, en estos casos, una lectura “orgánica” de la estructura de programas, nos encontraríamos ante la necesidad de establecer un programa

independiente que definiera los objetivos y las tareas propias de ese ámbito actualmente denominado “comunicación” (en realidad, este término, importado desde el mundo del marketing, sufre una lamentable reducción: al menos en un museo, comunicación es, o debería ser, cualquier cauce de relación con la sociedad).

de acuerdo. la sgMe ha emitido un modelo y lo ha hecho pensando especial-mente en los museos que de ella dependen; y, como se repite insistentemente en la publicación, luego cada museo, incluidos los “suyos”, debe adaptarlo según sus nece-sidades. Pero esta salvedad sería aplicable al segundo supuesto (separación del “programa de comunicación” en un museo con otras circunstancias jurídicas), pero no al primero (separación del “programa de exposición” en un museo de la sgMe), ya que, insisto, si aplicamos el reglamento de museos estatales actualmente vigente, dar forma a la exposi-ción permanente, como todo lo que tiene que ver con la comunicación, corresponde al área de difusión.

Por último, ya puestos a reforzar la estruc-tura del área de difusión, en relación con sus competencias, creo que debería contar con más de un departamento. no tiene sentido que haya un jefe de área del que dependa sólo un departamento. Y, si hay una sola jefatura, ¿qué es: jefatura de área o de depar-tamento? es fundamental manejar las mismas categorías a la hora de configurar toda la estructura orgánica del museo. en mi opinión,



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el área de difusión debe tener el mismo peso orgánico que la de colecciones. según mi propuesta, de ella dependen al menos dos programas. Ya podemos constituir al menos dos departamentos: el de exposiciones (podría responsabilizarse además de un programa de exposiciones temporales, desgajado del de difusión) y el de comunicación. Pero, si anali-zamos la estructura del “programa de difusión y comunicación” del modelo de la sgMe, vemos que ya se prefiguran otros programas o subprogramas que bien podrían asignarse a otros departamentos o secciones dentro del área, tal y como sugiero en el siguiente cuadro.

Pueden existir otras soluciones orgánicas y ser igualmente válidas, pero creo que, en cambio, está fuera de toda duda que nues-tros museos deben adaptar su estructura para ser capaces de responder a la evolución de su papel social. esa adaptación puede llevar un tiempo. Hemos de tener paciencia. Pero, cuanto más tarde empecemos, más se retra-sará. creo que los órganos de que dependen los museos deben mostrar la ruta a seguir e invitarlos a emprender esa andadura cuanto antes. Y creo que deben aprovecharse esfuer-zos y oportunidades como la elaboración de este modelo para hacerlo.

sirva el siguiente cuadro como síntesis de todo lo dicho. en él, insisto en la posibilidad de organizar los programas por departamentos y de agruparlos por áreas, de modo que el reparto de responsabilidades sea coherente con la estructura orgánica del museo.

3.2. Otras herramientas: estatutos, regla-mentos, protocolos, guías de actuación o instruccionestodas las partes de la estructura orgánica cola-boran en una u otra medida en el desarrollo de todos los programas. Ya lo he dicho. ese es un principio básico. como también debería serlo que las responsabilidades tienen que estar claramente repartidas y asignadas según las competencias. luego, a la hora de la verdad y según qué programa, proyecto o servicio, las relaciones pueden incumbir a algunas de esas partes y no a otras. esas relaciones deben estar planteadas en los programas: la iniciativa en materia de exposiciones temporales corres-ponde al departamento de exposiciones; el de investigación suministrará la información científica; el de conservación controlará las condiciones de exposición; el departamento de recursos humanos organizará el servicio; el de seguridad, lo suyo; etc. así lo contempla el modelo de la sgMe, aunque de forma muy general. en mi opinión, los programas debe-rían ser un poco más concretos, aunque sólo hasta un cierto punto. las relaciones transver-sales u horizontales podrían quedar recogidas en otra serie de documentos o instrumentos internos a su vez convenientemente jerarqui-zados. con carácter jurídico los más generales (estatutos y reglamentos) y administrativo o funcional los más concretos (protocolos, guías de actuación e instrucciones). se trataría de establecer, a través de estos documentos, la misma correspondencia que entre organiza-ción y programas, pero en sentido transversal. o la misma que, a nivel físico, se plantea entre

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(1) Podría adscribirse al área y al programa de gestión.

(2) Podría adscribirse al área y al programa de colecciones.

órganos directivos: patronato,

director, consejo de dirección, consejo

asesor...

área de

colecciones

área de

administración

o gerencia

área de difusión y

comunicación

P. de exposición

(permanente)

dep. de conservación

dep. de documentación

dep. de investigación

P. de seguridad

P. económico

P. de RR.HH.

secc. económica

secc. de personal

secc. de seguridad y

mantenimiento

Programa de

difusión y

comunicación

Programas de

colecciones

P. incremento (2)

P. de conservación

P. de documentación

P. de investigación

Programas de dirección

P. de exposiciónes

temporales

P. de servicios y

actividades

dep. de exposiciones

dep. de actividades

dep. de comunicación

Programas de

gestión

P. arquitectónico (1)

Programa institucional



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la organización espacial y las circulaciones y los procesos más habituales. se trataría, pues, de crear un “diagrama de adyacencias” den-tro de la estructura orgánica y la estructura de programas.

He aquí una propuesta orientativa:

a. Estatutos. Ya existen en muchos museos pero regulan fundamentalmente la com-posición y las competencias de los órganos directivos y los rasgos más generales de la estructura orgánica. en resumen, se corresponden fundamentalmente con el programa institucional. en los museos esta-tales más importantes, aparecen recogidos en los reales decretos de fundación. creo que deberían ser más ambiciosos y con-vertirse en el marco general de relaciones entre los programas.

b. Reglamentos internos. estos son más raros en el panorama actual. Podrían estable-cerse dos categorías:

b1. Reglamentos generales. terminarían de concretar las relaciones esbozadas en los estatutos, sobre todo aquellas que afectan a varios departamentos.

b2. Reglamentos por áreas, departamentos y servicios. fijarían las condiciones ope-rativas para que el trabajo derivado de los programas se llevara a cabo de forma eficaz. En ellos, se reiterarían las relaciones concretas entre secciones orgánicas que cada tipo de producción o proceso implica. son especialmente necesarios, en mi opinión, en los servicios

que actúan de cara al público, pues deben ofrecer respuestas inmediatas ante una variada gama de situaciones y exigencias y lo ideal sería que todo ello estuviera previsto.

c. Protocolos. su función sería establecer los pasos lógicos de cada proceso concreto. desde la atención a investigadores o la soli-citud de reproducciones (interna y externa) a la organización de una exposición tem-poral o la forma de atender al público en un curso o un taller. afectan sobre todo a procesos habituales y tipificables.

d. Guías de trabajo. a diferencia de los proto-colos, las guías serían redactadas a la hora de dirigir proyectos concretos, propios de los programas.

e. Instrucciones. ayudarían a resolver situacio-nes concretas tanto en procesos habituales (completando los protocolos) como en proyectos concretos (completando las guías de trabajo). Por ejemplo, las instruc-ciones para la manipulación de objetos de la colección servirían tanto para orientar este tipo de acciones en el proceso de entrega de los objetos para una exposi-ción temporal como en el acceso a ellos de las personas contratadas para ejecutar un proyecto de conservación o de cata-logación.

si ya redactar los programas supone un gran esfuerzo, ¡qué decir de toda esta bate-ría de herramientas complementarias! de todas formas, buena parte de la elaboración

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al menos de los reglamentos, si están previs-tos, puede hacerse a la vez que se diseñan los programas. Y las herramientas “menores” pueden irse abordando según se planteen las necesidades durante el desarrollo paulatino de los programas.

también es posible adoptar medidas que refuercen esa necesaria transversalidad desde el punto de vista orgánico: creando órganos colegiados y comisiones permanen-tes o específicas. Es verdad que, junto a la dirección, pueden existir un patronato o un consejo asesor. son órganos colegiados que, en teoría, sirven para estrechar las relacio-nes con las instituciones de que depende el museo o con las que mantiene otro tipo de vínculos, así como con otros agentes externos. Pueden tener carácter ejecutivo o solamente consultivo. Pero, en cualquier caso, no tienen ninguna relación con la estructura del museo, salvo a través de la dirección. desde un punto de vista operativo, potencian la verticalidad del organigrama y alejan las decisiones de los niveles en que se sitúan quienes tienen que ejecutarlas. no aportan ninguna “horizontali-dad”. No me refiero, por tanto, a este tipo de órganos, sino a otros incluidos en esos niveles inferiores de la estructura: me refiero a órga-nos “internos”.

a. Consejo de dirección. integrado por la dirección, la subdirección, las jefaturas de área y/o las jefaturas de departamento. Podría incluso tener dos composiciones alternativas, una “permanente” u “ordi-naria” (con las jefaturas de área) y otra

“opcional” o “extraordinaria” (con las jefaturas de departamento o de cier-tos servicios y secciones). sería el órgano encargado de la coordinación de los pro-gramas y de toda la gestión del museo, así como de la redacción de los “programas de dirección”.

b. Consejos sectoriales, por áreas y por depar-tamentos. su papel sería la coordinación interna de los programas y proyectos de cada área.

c. Consejos interáreas, establecidos según las relaciones previstas entre ciertos pro-gramas y competencias. Por ejemplo, consejos específicos podrían estar encar-gados de coordinar las actuaciones en la exposición permanente, el plan de publi-caciones o la gestión de la información científica a través del sistema documental. la dirección de estos consejos recaería en el área o departamento responsable del programa en cuestión.

d. Comisiones de seguimiento de determina-dos proyectos en los que sea necesaria la colaboración interdepartamental. Por ejemplo, comisiones organizadas para la producción y seguimiento de una expo-sición temporal, para la coordinación de un programa de actividades didácti-cas o para la gestión de un proyecto de conservación para el que es necesaria abundante información científica.

distingo entre consejos y comisiones para subrayar que aquellos tendrían un carácter



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estatutos

Herramientas documentales Herramientas orgánicas

Reglamentos

Protocolos

guías de trabajo e instruccionescomisiones de seguimiento de proy. (temporales)

consejos interdepartamentales (programas)

consejos de dirección (plan)

permanente y que éstas se crearían al ser-

vicio de esfuerzos específicos y temporales,

disolviéndose una vez los proyectos “llegasen

a puerto”. cualesquiera otros dos términos

serían igualmente válidos siempre que respe-

tasen esta diferencia de carácter. este sistema

de trabajo conlleva también un gran esfuerzo

pues obliga a todo el museo a trabajar en

equipo, lo cual no siempre es fácil. además,

aunque creo que puede llegar a ser muy efi-

caz, seguramente exige, para que sea así,

una mayor dotación de recursos humanos al

dedicar los trabajadores del museo una parte apreciable de su tiempo a las tareas de coor-dinación. se podría expresar mediante una ecuación: por debajo de un cierto número de personas, el sistema puede llegar a bloquear al museo; pero, por encima de él, los benefi-cios de la coordinación tienen una progresión geométrica.

ambos planos de coordinación y trans-versalidad, el documental y el orgánico, podrían relacionarse como propone el siguiente cuadro:

3.3. Una nueva definición del subprograma de

investigación

en mi opinión, existen dos aspectos en este

subprograma integrado en el programa de

colecciones que admiten enfoques diferentes

a los adoptados por el modelo de la sgMe.

esos aspectos discutibles son:

› Que el subprograma de investigación

incluya todas las materias que pueden ser

estudiadas mediante una metodología

científica en el museo16.

› Que otorgue tanta importancia a las “inves-tigaciones externas”.

vayamos por partes.

Por un lado, el programa de investigación forma parte de los programas de colecciones. Por tanto, ¿por qué se incluyen en él inves-tigaciones que no tienen como objeto de estudio las colecciones y sus contextos tales como aquellas “orientadas […] en torno […] al edificio y el público, en sentido amplio”? A mi modo de ver, tampoco deberían incluirse

16 en realidad, así concebido, resultaría ser un programa verdaderamente transversal, al modo anglosajón, lo cual, en mi opinión, estaría muy

bien si el resto de los programas estuvieran regidos por los mismos principios. Pero, como no es así, lo que sugiero en los siguientes párrafos

es precisamente que se resuelva esta contradicción a favor de la mayor coherencia de este programa con el criterio general adoptado

por el modelo.

› 68

las que giran “en torno a la conservación y restauración” de esas colecciones ni cua-lesquiera otras que no tengan una relación directa con el conocimiento sobre los fondos museográficos como objeto semántico del museo. todas esas otras investigaciones tie-nen sus propios programas o subprogramas de referencia y, de hecho, se incluyen en ellos de forma coherente en el modelo. ¿Por qué se produce esta reiteración? ¿no debe-ría entonces ser el programa de investigación un programa transversal que “informara” a los otros programas en aquellos aspectos que tuvieran una carga analítica y cientí-fica? En cualquier caso, tendría que quedar un programa específico dentro del grupo de programas de colecciones.

creo que este hecho tiene una explica-ción: el programa se ha organizado en función del “quién” y no del “qué” o el “cómo”. dis-tingue entre las investigaciones realizadas por “los de dentro” y las llevadas a cabo por “los de fuera”, considerando a aquellos como el conjunto de técnicos del museo. Pero esos técnicos se reparten por todos los departa-mentos, no están todos en el departamento de investigación. Me parece que subyace la idea del conservador todo terreno que lo mismo organiza un estudio de público que monta unos análisis de materiales y corro-siones. tal cosa no concuerda totalmente con la filosofía del museo de funciones que consagra el modelo de la sgMe. Me parece que en esta cuestión aflora la resistencia de los departamentos de investigación a ceder competencias (digamos que de forma más o

menos inconsciente los redactores del modelo sí habrían cedido un poco, en cambio, ante esa resistencia). nunca lo he entendido pues ¡bastante trabajo tienen con investigar los sig-nificados de las colecciones y valorarlas en sus contextos culturales! una tarea fascinante y de gran responsabilidad.

Por otro lado, creo que las investigacio-nes “externas” sobre los fondos del museo no deberían ser objeto de este programa en el sentido de que no son “programables” y, por tanto, el museo no debe depender de ellas. la elección del objeto de trabajo y del enfo-que, en su caso, es totalmente independiente de los intereses del museo. el museo no puede esperar de ellas que resuelvan en alguna medida las necesidades de conocimiento de sus colecciones. ni utilizarlas como excusa si el propio museo no las satisface. si aportan algo, bienvenido sea, pero lo más normal es que el investigador ajeno no haga a los objetos las mismas preguntas que les haría el museo. está bien exigir a esos investigadores contraparti-das, que suministren la información obtenida gracias a la colaboración del museo, pero para eso basta con incluir unas cláusulas en los protocolos del servicio de atención a investigadores. como servicio aparece con-templado, por cierto, en el programa de difusión y comunicación. Y así debe de ser. se trata de un servicio público para un público específico con necesidades específicas. De hecho, el contacto con el departamento de investigación podría quedar reservado para circunstancias particulares previstas en los protocolos. Para lo demás, las relaciones



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habrían de establecerse con el departamento de documentación (con el fin de acceder a la información ya asociada a los objetos) y con el de conservación (con el fin de acceder a los objetos mismos). el área de difusión y el departamento de documentación se ocupa-rían también de facilitar un acceso on line que sin duda podría resolver el 80% de las consul-tas de carácter científico que habitualmente recibe un museo.

bien. Hechas estas consideraciones y “libe-rado” el programa de investigación de buena parte de las tareas previstas por el modelo, ¿qué nos queda? Mucha tela que cortar. el programa debe organizar la ingente tarea de estudiar las colecciones. la información que ha ido recogiendo el museo sobre ellas normalmente adolece de lagunas y de una cierta falta de actualización. además, hay muchas formas de “mirar” a las colecciones y de obtener relaciones significativas de los objetos. Pruébense otras nuevas. estudiar siste-máticamente los fondos museográficos (y los documentales) requiere un esfuerzo enorme, y un gran tesón. Y es una tarea exclusiva del museo. deben buscarse los refuerzos nece-sarios y planificar el trabajo año tras año. también debe preverse cómo va a trabajar el departamento al servicio de los objetivos de comunicación del museo: publicaciones, web, cursos, exposiciones… y cómo va a colabo-rar con los otros departamentos y programas (volcado de la información en el sistema documental, asesoramiento del trabajo del departamento de conservación...).

3.4. un programa poco maduro: el de difusión y comunicaciónal “programa de difusión y comunicación” le falta quizás un poco de maduración. especialmente si lo comparamos con los “programas de colecciones”, el “programa arquitectónico” y precisamente el “programa de exposición”. Ahora no me refiero tanto a su estructura, ya comentada, sino a su con-tenido.

se aprecia la falta de rodaje de nues-tros museos y de su órgano superior en esta materia, cuyo desarrollo, en cualquier caso, es relativamente reciente. los museos llevan décadas investigando, documentando y con-servando sus colecciones. sólo en las últimas, especialmente en nuestro país, se han empe-zado a preocupar por hacerlas accesibles a capas cada vez más amplias de la socie-dad. Primero, a través de la educación y la didáctica; después, adaptando los sistemas de comunicación y acercándose al lenguaje y a las inquietudes de la “gente de la calle”. las transformaciones tecnológicas y socia-les experimentadas por nuestro entorno han puesto al alcance de los museos, en muy poco tiempo, una gran variedad de nuevos medios que están empezando a aprender a utilizar. todavía en muchos de los museos la mayor parte de la estructura orgánica está relacio-nada con tareas en torno a las colecciones y las áreas o los departamentos de difusión tienen un desarrollo relativamente pequeño. Ya no son los deac o los gabinetes didácticos de antaño, especie de “apósito” incrustado de forma casi “antinatural” en el organigrama

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del museo. Pero tampoco tienen, por lo gene-ral, la capacidad necesaria para afrontar la ingente cantidad de nuevos retos que van sur-giendo en este terreno. la propia sgMe no ha contado con un área específica hasta su muy reciente remodelación y sólo a partir de ahora dará los primeros pasos en su responsabilidad de emitir patrones de trabajo y organización y de coordinar actuaciones.

en ese contexto, es normal que se intuyan las líneas de programación que se han de seguir pero que todavía no hayan adoptado la forma más adecuada. veamos algunas alternativas.

Está bien comenzar por definir los públicos y agentes a los que se va a dirigir el museo, pero lo ideal sería que luego estos segmentos ordenaran el resto del programa: qué vamos a utilizar para comunicarnos con este público, qué para hacerlo con este otro, y cuáles son sus necesidades. creo que ese debería ser el criterio rector y ordenador de todo el programa. Y no seguir una organización de tipologías de mediadores: exposiciones, publi-caciones, actividades, etc. la comunicación es una cadena formada por eslabones de unos tipos y otros combinados. así obten-dríamos un programa para el público a, con sus objetivos, desglosado en acciones e instrumentos de difusión, captación, aten-ción, satisfacción y retención; otro para el público b; y así sucesivamente. aunque se mantenga, por razones de organización, la estructura tipológica, al menos debería cru-zarse inmediatamente con esta otra forma

de categorización. soy consciente de que estoy proponiendo, para este programa, una forma de organización basada en el modelo denominado “trabajo por objetivos” (cada segmento de público constituiría un “obje-tivo”). en realidad, creo que esta forma de “entender” los programas se podría aplicar a todos, al menos en su redacción concreta dentro de cada plan museológico concreto, e incluso a la relación entre ellos. esta idea está también implícita en mi propuesta de creación de órganos o equipos transversales. anticipo así, en ambos casos, la “vuelta de tuerca” a este modo de planificación que esbozaré al final.

Por otro lado, se echan en falta en el pro-grama de difusión algunos conceptos, tales como la accesibilidad conceptual y cogni-tiva (se hace hincapié en cambio en la física) o la comunicación interna. Hoy en día, las organizaciones productivas otorgan gran importancia a este tipo de comunicación. se supone que facilita los procesos de integra-ción de todas las partes de una estructura. debería plantearse como una necesidad a la hora de reforzar las relaciones entre pro-gramas. no se trata sólo de crear órganos transversales como he propuesto antes, sino de que la información fluya por el interior del sistema. Quizás no sea tarea del programa de difusión y comunicación, sino de otro especí-fico encuadrado dentro de los programas de dirección o gestión; pero en cualquier caso este concepto debería incorporarse a la prác-tica habitual de nuestros museos.



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Por último, también hay alguna cosa que no encaja del todo bien en este programa. ¿Por qué los criterios de préstamos de fon-dos museográficos para exposiciones ajenas se incluyen en él? ¿existe alguna posibilidad de que los organizadores de esas exposicio-nes trabajen al servicio de los objetivos del museo? lo normal es que tengan sus propios criterios y objetivos. en mi opinión, la política de préstamos del museo está muy vinculada al programa de incremento, en la medida en que ambos “tratan” a las colecciones como un recurso o activo del museo, y tal vez debe-ría asociarse a él.

3.5. Los proyectos: pendientes del desarrollo de modelos tipológicos y procesalesa la hora de plantear el desarrollo de los pro-yectos, el modelo es ambicioso y muy abierto, tal y como ya hemos analizado más arriba. toda la ejecución del plan se organiza en proyectos, internos y externos, de todo tipo y condición. el manual enumera algunos de los proyectos posibles, dentro de cada programa, en los cuadros 11, 13, 15, 17, 19, 21, 23 y 25. Pero, a la hora de definir su estructura (págs. 44 a 57), lo hace sólo con un conjunto de ellos,

el de los proyectos en que puede desglosarse

el programa arquitectónico (o, con algunos

matices, el expositivo)17.

la adaptación de esta estructura de pro-

yectos a otros programas, tal y como también

propone el manual, constituye una sugerente

posibilidad, aunque requiere de una buena

dosis de imaginación. Hay programas que

seguramente exigen una mayor variedad de

proyectos, aunque cada uno de ellos sea de

menor envergadura, y que tienen que organi-

zarse de una forma muy diferente (me remito

al ejemplo que, a partir del programa de

conservación del Mnad, puse más arriba). lo

ideal sería contar con esquemas de referencia

adaptados a las peculiaridades genéricas de

cada programa y que además contemplaran,

como variantes, algunas de las formas más

habituales de desarrollar cada uno de ellos.

con estos puntos de partida más concretos,

sería más fácil lograr la adaptación a cada

caso particular. es verdad que del esquema

de proyectos del programa arquitectónico se

puede obtener una especie de patrón gene-

ral; éste:

17 en este punto se produce un “lapsus” terminológico al hablar más bien de las fases del “proyecto arquitectónico” (no así en el cuadro

15, correspondiente a los “proyectos del programa arquitectónico”). Ya hemos dejado sentado que, en este nivel de la planificación, nos

manejamos por programas. Por ese motivo, propongo la siguiente precisión o desglose de proyectos sucesivos dentro del programa arqui-

tectónico:

› Proyectos o estudios previos (cada uno es un proyecto distinto).

› ante-proyecto (siempre será un proyecto independiente, pues es anterior al primer concurso).

› Proyecto básico y de ejecución (un solo proyecto: normalmente los elabora un mismo equipo, objeto del primer concurso).

› ejecución (un solo proyecto, aunque podría desglosarse en varios, objeto del segundo concurso).

esto es así tanto desde el punto de vista conceptual como desde el administrativo. excepcionalmente el proyecto básico y el de ejecución

y la ejecución propiamente dicha podrían constituir un solo proyecto al “agruparse” en un solo concurso. en los programas de más enver-

gadura, en especial en los arquitectónicos, se recomienda evitar esta “agrupación” para favorecer que los responsables del proyecto y los

de la ejecución no respondan a los mismos intereses económicos y que, en cambio, se establezca una relación dialéctica entre ellos. de

hecho, la dirección de obra se suele contratar aparte o dentro del proyecto básico y de ejecución a los redactores de este proyecto. Por

el contrario, la “agrupación” es bastante frecuente en los proyectos expositivos o de otra índole. en los programas de más envergadura,

en especial en los arquitectónicos, se recomienda evitar esta “agrupación” para favorecer que los responsables del proyecto y los de la

ejecución no respondan a los mismos intereses económicos y que, en cambio, se establezca una relación dialéctica entre ellos. de hecho, la

dirección de obra se suele contratar aparte o dentro del proyecto básico y de ejecución a los redactores de este proyecto. Por el contrario,

la “agrupación” es bastante frecuente en los proyectos expositivos o de otra índole.

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› Proyectos o estudios previos, para afinar los objetivos del programa.

› Proyectos de diseño (de organización de un servicio, de instalaciones, de actividades didácticas, de exposiciones temporales, de una web...), para condicionar los contratos de ejecución, suministros o servicios.

› Proyectos de ejecución (prestación del ser-vicio, instalación de un sistema, realización de unos talleres, montaje de la exposición temporal, mantenimiento de la web...).

Pero, efectivamente, es tan general que sólo sirve de esbozo abstracto. aunque es un principio.

Fig. 3. fases de un proyecto según el modelo de la sgMe. en realidad, se trata del desarrollo de una parte de un programa (inspirado en el

arquitectónico) ya que administrativamente los estudios previos han de considerarse proyectos en sí mismos.

Es evidente que la casi infinita variedad de posibles proyectos impedía tipificarlos todos y así se señala en el texto (“sin ánimo de ser exhaustivos”), para finalmente seleccionar sólo esos dos tipos: los arquitectónicos y los expositivos (es decir, los antiguos “proyectos museográficos”). Es decir, aquellos que cuen-tan con más rodaje y han constituido la base sobre la que se ha ido armando todo este edificio de la planificación museológica. Es verdad que ambos tipos de proyectos no podían faltar en este manual, reflejando su forma actual, culminación de todo ese proceso de desarrollo y afinamiento. Es ver-dad que siguen siendo de gran importancia



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y revistiendo una mayor complejidad que muchos otros. es verdad que en el texto se propone que, como ya he comentado más arriba, su estructura y los procedimientos aso-ciados pueden ser adaptados, con un poco de imaginación, a la configuración de muchos otros tipos de proyectos. Que constituyen una buena referencia metodológica.

Pero da la sensación de que en este punto los redactores del manual han decidido detenerse en esta tercera fase, dejarla sólo esbozada o como “tarea pendiente”. Y efec-tivamente debe quedar pendiente, pero no de forma imprecisa, sino planteada como un objetivo inmediato, dentro de lo que podría-mos considerar una nueva etapa de desarrollo y mejora del modelo, de evaluación y per-feccionamiento de sus herramientas. debería evitarse el riesgo de transmitir que, en materia de proyectos, seguimos en la etapa anterior, preocupándonos mucho por la arquitectura y la exposición permanente y dejando todo lo demás al albur. el peso de la tradición (o del pragmatismo administrativo) se hace entonces demasiado evidente: a la hora de la verdad, no terminan de disolverse las viejas categorías. Sobre esta “tendencia” volveré al final.

en mi opinión, es posible sistematizar toda una serie de procedimientos más o menos comunes a ciertos tipos de proyectos, no tanto agrupados por sus contenidos como por sus características formales. Ya he dado antes unas pistas en este sentido: por su adscripción (internos o externos), por su coste y enver-gadura (y los procedimientos contractuales

derivados), por su tipología (estudios previos, proyectos de diseño o consultoría, proyectos ejecutables), etc. Más adelante incluso se podrían redactar guías de trabajo por espe-cialidades o materias, a lo que, bien dirigidos, podrían contribuir sin duda los técnicos de los museos con más experiencia en ellas.

3.5. El cronograma: ¿y los museos que ya están “en marcha”?con el modelo o propuesta de cronograma, sucede algo parecido que con los proyectos: a la hora de plantear un esquema, el texto de la sgMe se sitúa dentro de las coordena-das de la “puesta en marcha de un museo18”, dejando pendiente, a mi modo de ver, el diseño o al menos el esbozo de otros posibles esquemas; no necesariamente esquemas cerrados, pero sí al menos propuestas que puedan servir de referencia o inspiración en otro tipo de supuestos o puntos de partida, aquellos más frecuentes o generales. de hecho, el esquema que se presenta nace de este mismo planteamiento. “el estableci-miento de un único modelo de trabajo y de una secuencia estándar constituye una tarea difícilmente abordable [dado que] las particu-laridades de cada institución [y muchos otros factores] convierten cada actuación en un caso singular. A pesar de ello, con el fin de responder al espíritu eminentemente práctico de esta propuesta y asumiendo los posibles errores de un documento [que adopta] una forma ideal, resulta de gran interés mostrar un cronograma [...] según la estructura y método de [este manual]”. sin embargo, esa no es la situación de partida de una buena parte de

18 un análisis detallado de este cronograma puede encontrarse en el ya citado artículo de Marina chinchilla en el nº 1 de la revista Museos.es.

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los museos en los que se aspira a inculcar la “costumbre” de trabajar con la guía de un plan museológico, incluso considerando que la creación de museos ha alcanzado un notable ritmo en los últimos tiempos (excesivo, si pen-samos que se hace a cambio de descuidar otros ya creados) y que las remodelaciones integrales de museos podrían clasificarse y tipi-ficarse como verdaderas refundaciones (con la objeción que hago más abajo).

no digo que este ejemplo esté mal elegido; digo que deberían tipificarse (esperando, si se quiere, a esa etapa de mejora del modelo que he propuesto en el punto anterior) otros casos recurrentes. Y que es posible. la elec-ción de este ejemplo se justifica porque se corresponde con la situación más exigente y completa a la que debe enfrentarse un museo (que aún no existe), aquella que, por tanto, permite desplegar y secuenciar el más amplio abanico de programas y proyectos. de acuerdo. Puestos a elegir un ejemplo, escoja-mos el que dé más de sí, para así poner de manifiesto la complejidad que la programa-ción puede llegar a alcanzar (en su máxima expresión: de la fundación al pleno funciona-miento de un museo): la multiplicidad de fases, su necesaria imbricación, “los hitos o puntos estratégicos que componen el proceso” y el reto que supone coordinar tantas actuacio-nes interrelacionadas. su elección también se justifica porque se corresponde con unos pro-cesos cuyo orden lógico admite muy pocas variaciones. sólo tengo dos observaciones que plantear. se trata de pequeños detalles, pero creo que, como sucede muchas veces,

son de esos pequeños detalles que luego pue-den abrir la puerta a una mala interpretación del modelo.

Por un lado, me parece que la inclusión, entre la fase i y la ii, de la “decisión de la puesta en marcha” puede llamar a engaño. Habría, en todo caso, que precisar a qué tipo de decisiones se refiere. La decisión de crear un museo de la “nada” normalmente se toma siempre antes de redactar el primer documento del plan museológico, salvo que en este supuesto identifiquemos ese docu-mento con la serie de informes, valoraciones y estudios de viabilidad en la que, en el mejor de los casos, se puede apoyar tal decisión. Y sabemos que no debería producirse dicha reducción: tomada la decisión, una especie de “comisión promotora o constituyente” (puesto que aún no hay estructura orgánica) debería redactar el primer documento del plan con el fin de definir el proyecto y, eso sí, orientar las decisiones sobre su desarrollo y la configuración del museo (programas). Me parece poco probable que el primer documento pueda revocar la decisión origi-nal. es más, hasta tal punto debe existir una continuidad en el trabajo, una vez puesta la “maquinaria” a funcionar, que lo ideal sería que esa “comisión” actuara, para disolverse después, hasta la redacción de la primera fase de los programas institucional, económico y de recursos humanos (fase correctamente separada del resto de los programas).

decidida la forma y la constitución de los órganos rectores y de la futura estructura



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orgánica y dotada esa estructura de al menos un primer “núcleo duro” de técnicos ubicado en una especie de oficinas provisionales (puesto que aún no hay edificio), las personas de este modo ya implicadas en el proyecto elaborarán el resto de los documentos y diri-girán la “puesta en marcha” del museo. en esta fase 1 de los programas, deben a su vez, efectivamente, asignarse los primeros recur-sos económicos, aunque sólo sea para pagar esas oficinas, unos medios elementales de tra-bajo y los sueldos de ese grupo “pionero” del equipo del museo. Quizás se podría modificar ligeramente el cronograma de esta forma:

1. intención de crear un museo.

2. estudios de viabilidad y otros informes.

3. decisión de crear el museo.

4. Plan museológico: planteamiento con-ceptual.

5. Plan museológico: análisis y evaluación.

6. decisiones sobre las características del museo.

7. Plan museológico: fase i de los programas institucional, económico y de recursos humanos.

8. Plan museológico: resto de los progra-mas.

9. …

Por otro lado, en el manual también se sugiere que la utilidad de este modelo de cronograma podría ampliarse si se aplica, con algunos matices, a museos que se enfrentan a una remodelación integral o un cambio

de sede. aquí viene la objeción a la que he hecho referencia más arriba.

en primer lugar, es posible que, en este caso, no sea necesaria esa primera fase de algunos programas salvo que se pretenda aprovechar para cambiar el estatus jurídico del museo con nuevos órganos de gobierno o su estructura orgánica (programa institu-cional); o se decida contratar una serie de consultorías externas o transformar sus fuen-tes de financiación (programa económico); o su dotación de personal sea tan escasa que urja reforzarla desde un primer momento o, viceversa, sea necesario despedir o reubicar a una parte del personal ya existente mientras se prolonga la remodelación (programa de recursos humanos). Pero en muchas ocasio-nes nada de esto es preciso. considerémoslo, de cualquier modo, como un ejemplo de esas “particularidades” o “singularidades” que puede llegar a adoptar el modelo al aplicarlo a situaciones reales: puede haber fase i o no haberla, si bien es bueno que esté prevista su posible necesidad.

en segundo lugar, la inclusión del primer documento en el cronograma desvirtúa el modelo. en este caso y en cualquier otro que no sea el de un museo de nueva creación. La citada nota no aclara suficientemente la confusión. no evita la sensación de que la decisión sobre lo que se va a hacer ya está tomada antes de poner la “primera piedra” del plan y que tampoco en este aspecto se ha soltado todo el lastre del modelo de la etapa precedente. creo que, si no es así, y

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no debería serlo, entonces cualquier modelo de cronograma debería subrayar esa separa-ción tajante entre el primer documento y los programas del modo más sencillo: no inclu-yendo el primer documento en el esquema (así tampoco haría falta la nota). Parece sólo un matiz, pero es un matiz fundamental. la piedra angular de esta nueva forma de tra-bajo, diría yo. Ha de explicitarse el cambio de planteamiento a lo largo y ancho de todo el modelo, en todas y cada una de sus partes (teoría, anexos y herramientas de trabajo), especialmente en sus expresiones más gráfi-cas, pues, no lo olvidemos, son estos esque mas o plantillas los que, gracias a su capaci-dad para condensar la estructura que vamos a seguir, todos utilizamos en el momento de poner manos a la obra.

sea como fuere, ya tenemos aquí un segundo tipo de cronograma. es posible que, en estos casos (remodelación integral o cambio de sede de un museo ya existente), se pueda aplicar el resto del esquema ya publicado en el desarrollo del plan; pero los primeros pasos (los pasos claves) son diferen-tes y eso justifica, por sí sólo, que se diseñe un cronograma diferente.

1. Plan museológico: planteamiento con-ceptual.

2. Plan museológico: análisis y evaluación.

3. cualquier decisión…

opción A: si la decisión es construir un nuevo edificio o remodelar completamente el actual:

4. Plan museológico: programas (con fase i de los programas institucional, econó-mico y de recursos humanos o no).

5. …

opción B: si la decisión es remodelar la exposición permanente:

4. Plan museológico: programa de exposi-ción (con ajustes en todos los programas para adaptarlos a los nuevos objetivos del museo).

5. …

otras opciones…

insisto en que, también en este asunto de los tipos de cronogramas, animo a la sgMe a avanzar otro trecho en una siguiente e inmediata etapa. Puede esperar un poco y aprovechar los ejemplos de aplicación y adaptación que vayan surgiendo de la mano de los primeros planes museológicos de los museos (de esos “casos singulares”) para ir sistematizándolos. Puede también confiar en que los técnicos de esos y otros museos sepan redefinir el esquema publicado al servicio de sus necesidades, ensamblando de otra forma las partes, suprimiendo aquellas que no les sean precisas, como acabo de hacer en los párrafos precedentes. seguro que sabrán. Pero creo que, ya metidos en faena, la sgMe debe llegar un poco más lejos. los primeros pasos en un nuevo camino son siempre difíciles y cualquier orientación es poca: si los museos pudieran contar con “mapas” para poderse mover también por las variantes y bifurcacio-nes, y no sólo por el camino principal, al que



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muchos de ellos no tienen acceso, les costa-ría menos embarcarse en esta nueva forma de navegar. ¡levamos anclas!

4.CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE EL MODELO: OPORTuNIDAD Y COHERENCIA

4.1. ¿Plan museológico o plan estratégico?En mi opinión, al menos tal y como lo ha defi-nido la sgMe, un plan museológico no es un plan estratégico, o viceversa. esta es una de las confusiones que se ven con cierta fre-cuencia. es más, diría que se ven con cada vez más frecuencia, ya que éste es uno de esos conceptos ajenos que se ha importado al mundo de los museos más recientemente, y con especial vigor, sobre todo entre los museos grandes. se usa mucho en el mundo anglosajón, pero aquí lo empiezan a usar tam-bién museos como el Museo del Prado o el Museo nacional de arte de cataluña, no por casualidad instituciones públicas con un alto grado de autonomía y con la impronta de ser las máximas instituciones culturales de sus res-pectivos territorios políticos.

lo que quiero decir es que, a mi enten-der, un plan estratégico no puede sustituir a un plan museológico porque no son la misma cosa. aquel no responde a las mismas pre-guntas y necesidades que éste. creo que es conveniente redactar siempre en primer lugar un plan museológico y después, si se considera una herramienta adecuada para

organizar los objetivos y las actuaciones deri-vadas de aquel, puede redactarse un plan estratégico. Me explicaré. un plan estratégico no se plantea una reflexión sobre la esencia del museo ni lo analiza de forma global. de hecho, no es un instrumento de reflexión. Es un instrumento ejecutivo: establece las princi-pales prioridades del museo y las estrategias para satisfacerlas. en cierta medida, es un ins-trumento de marketing y relaciones públicas: su objetivo es plantear, de forma muy clara y atractiva, los proyectos que el museo aspira a poner en pie para así conseguir el apoyo ins-titucional o privado necesario para llevarlos a cabo. el plan estratégico vende una imagen y ofrece la posibilidad a otros organismos y enti-dades de asociarse a ella, de embarcarse en esa nave. creo que estos son los rasgos que caracterizan a este tipo de “planes” según se desprende también de la definición que hace de ellos Moore (2005: 39).

Por tanto, un plan estratégico es en reali-dad, si no queremos apartarnos del modelo actual de planificación de museos, una herra-mienta de carácter transversal que se sitúa en el nivel de los programas y que selecciona, de entre todos, aquellos proyectos que se consideran fundamentales para el desarrollo completo del plan, los pilares sobre los que se asienta todo el plan, de forma que sean esos proyectos (también los más expresivos y reconocibles) los que “tiren” de todo el plan. o dicho de otro modo, el plan estratégico hace que todo el plan gire en torno a estos proyectos porque se considera que, si estos no se ejecutan, el resto del plan no tiene sentido.

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Podríamos denominarlo también “plan de pro-yectos estratégicos”.

de hecho, en el mundo anglosajón, manejaban hasta hace poco los siguientes subconceptos:

› Plan general (museológico).

› Planes estratégicos globales (transversales).

› Planes estratégicos por funciones (planes de área y departamentales).

› Planes concretos (departamentales).

las últimas tres categorías podríamos con-siderarlas tres maneras de ordenar lo que en el modelo de la SGME se tipifica como “progra-mas”. digamos que en el mundo anglosajón se potencian las relaciones entre programas (las relaciones son el eje, no los programas) y aquí potenciamos los programas (con sus correspondientes relaciones en un plano complementario). esta diferencia no es baladí: responde a un diferente concepto de la organización del trabajo en los museos (y en cualquier institución), como ya hemos visto.

4.2. ¿Nace desfasado el modelo de la SGME?del trabajo de Moore que acabo de citar, se desprende que en su entorno se está dando un nuevo paso: se abandona la redacción del “plan general” y éste queda reducido a lo que denominan la “declaración de misión” (Moore, 2005: 35). antes he dicho que lo ideal es no abordar la elaboración de un plan estra-tégico sin haber producido un documento previo de reflexión: un plan museológico (lo que en el modelo de la sgMe se corresponde-ría al menos con el documento llamado “fase

I: definición de la institución”). En eso coinciden ambos modelos, el anglosajón y el “español”, pero aquel, tal y como lo propone Moore, se corresponde con un texto mucho más “ligero” y conciso. Moore (2005: 40) explica esta evolu-ción hacia la simplificación como una nueva influencia de los modelos empresariales (no olvidemos el contexto en que se mueven los museos ingleses y estadounidenses). una ver-dadera “crisis” sacude a la planificación en los agresivos mercados capitalistas: se aban-donan los muy sesudos y trabajados planes de acción porque, por un lado, representan un gran esfuerzo y, para cuando se empiezan a aplicar, en un mundo en el que las tendencias y los valores mutan a una velocidad de vér-tigo, ya se han quedado desfasados; y, por otro lado, porque resultan demasiado rígidos y representan un corsé para la “imaginación” empresarial. según esta postura, es preferible plantear unas cuantas ideas generales y des-pués desarrollar planes estratégicos de muy corta duración.

de estas comparaciones, se deduce, en síntesis, que el modelo de la sgMe no potencia tanto como el anglosajón las relaciones inter-nas (aunque no las soslaya) y, a diferencia de éste, aquel está formado por una abundante cantidad de documentos y partes constitu-yentes, algunas muy precisas y complejas. además, no contempla la traducción del plan museológico en un plan estratégico, aunque no lo impide y, de algún modo, está implícito (es una cuestión de forma y de concepto). cabe, por tanto, preguntarse si no nacerá en cierta medida desfasado. en mi opinión, la res-



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puesta es que puede que lo esté en algunos aspectos concretos, pero que, en general, supone una puesta al día más que notable de los procedimientos en materia de planifica-ción en nuestro contexto museológico, como ya dije al principio. Por lo demás, el marco jurídico y administrativo al menos de nuestros museos públicos, y en especial de aquellos con poca autonomía de gestión, exige y a la vez permite que se elaboren documentos más detallados y sopesados, sobre todo porque en la mayor parte de los casos son los primeros de esta índole que se redactan (o redactarán) en su historia. Merece la pena poner una buena base documental.

4.3. un plan adaptado a las necesidades del museo, pero ¿se adaptan el museo y, por tanto, su plan a las necesidades sociales?un último comentario a la propuesta de Moore. es un aspecto de la cuestión que creo que debe ser objeto de futuras reflexio-nes. en opinión de Moore, en la elaboración del plan, incluida la declaración de misión (y especialmente en ella), deben participar todos los agentes con los que se relaciona el museo o con los que pretende relacionarse (ha de tenerse en cuenta también al público potencial y al “no público”). en el modelo de la sgMe, aparecen contemplados, cómo no, los estudios de público, pero en una posi-ción secundaria, en la que no pueden tener la suficiente influencia sobre la concepción del museo en su globalidad. si se aplicase el modelo de Moore (2006: 41), estos estudios deberían incluirse en un momento temprano de la fase i de la sgMe.

en nuestros museos, el peso de “lo institu-cional” es muy grande. el principal agente “externo” es siempre la administración de la que dependen, pues de ella reciben todo lo que necesitan: los recursos humanos y econó-micos y, sobre todo, las decisiones importantes. en consecuencia, existe el riesgo de redactar los planes, como en una canción romántica, “sólo para ella”, teniendo en cuenta sólo sus intereses. en teoría, esos intereses coinciden con los de la sociedad que ha elegido a quie-nes la dirigen, pero todos sabemos que éste es un camino demasiado indirecto como para conocer con precisión esos intereses. además, en una sociedad democrática, la administra-ción, y por tanto sus museos, deben servir a todos por igual, incluidas las minorías. sólo podremos escuchar esa polifonía de voces en toda su riqueza de matices si nos dirigimos directamente a quienes las emiten.

4.4. Coherencia y compromiso con el modelo por parte de los órganos superioresterminemos, pues, hablando de la estructura administrativa superior en la que se insertan los museos públicos y de la cuota de compromiso por su parte que es necesaria para el éxito del modelo.

› Museos de gestión directa

efectivamente, el éxito del modelo pasa por que los museos lo apliquen y se pongan a redactar sus planes museológicos y lo hagan siguiendo las pautas del modelo; y pasa tam-bién por que las decisiones que se tomen en cada plan se traduzcan luego en acciones ejecutivas buena parte de las cuales son res-

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ponsabilidad y competencia de los órganos superiores. si los museos, una vez hecho el esfuerzo de redactar el plan, comprueban que esa segunda parte del proceso no tiene lugar o se hace esperar eternamente, deja-rán de creer en la necesidad de redactarlo. incluso es posible que algunos museos estén a la expectativa de ver lo que sucede con los planes de otras instituciones, para saber si “funcionan” antes de “animarse” a redactar el propio. es un círculo vicioso. corremos el riesgo de que los museos decidan esperar a que “en las alturas” se tomen las decisiones (la reforma, el traslado, la ampliación) para luego elaborar un plan “realista”, adaptado a los parámetros de la decisión ya tomada. no habremos dado el paso que pretendía impulsar el modelo. ni habremos conseguido, al no redactarse tam-poco otras partes del plan, que se alcancen algunos de los objetivos complementarios que en materia de organización interna y metodo-logía de trabajo, así como en otros aspectos no directamente vinculados a las “grandes decisiones”, trata de implantar el modelo.

¿dónde puede estar el freno a esta indis-pensable sinergia institucional y administrativa? Ya he señalado anteriormente que es necesa-rio que las conclusiones del primer documento del plan sean el fruto de un consenso abso-luto entre el museo y los órganos de los que depende. Es posible que la reflexión en torno a la situación del museo lleve a decidir que el museo precisa una reforma integral. Pero también es posible que los órganos superiores determinen que esa reforma debe esperar porque existen otras prioridades. en ese caso,

es mejor que la secuencia y el contenido de los programas se pongan al servicio de unos objetivos más inmediatos y viables, que de alguna forma intenten satisfacer buena parte de las necesidades, ya que no pueden ser todas, y que la reforma se programe en una siguiente fase. es fundamental que no exista ambigüedad en este momento clave de la elaboración del plan. de lo contrario, la frus-tración sustituirá a la sinergia. si los órganos superiores están de acuerdo con la reforma, adelante. el compromiso tiene que ser abso-luto. si no lo están, que lo digan, y entonces el museo deberá orientar la segunda parte documental del plan en otra dirección. Puesto en pasiva: si, pasado este momento clave, el museo continúa redactando el plan, con el esfuerzo que eso implica, en la confianza de que se van a ejecutar los proyectos más importantes, los proyectos estratégicos, las “piedras angulares” del plan, y luego esto no es así, se verá abocado, en un breve plazo de tiempo, antes de que el plan haya siquiera empezado a convertirse en realidad, a reela-borar una buena parte de los documentos y obligado a trazarse nuevos objetivos.

no cabe duda de que esa sinergia, ese consenso, es fácil de alcanzar con la sgMe, al fin y al cabo responsable de poner en marcha esta metodología. Pero ¿existe igual compromiso por parte de los otros órganos del Ministerio de los que depende la ejecución del plan? ¿Han asumido e “interiorizado” esta forma de planificación? Sin su respaldo, sin su convicción, este método de trabajo no cobra todo su sentido. esos órganos han de decidir



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si creen conveniente que buena parte de sus decisiones se basen en las propuestas que, bien documentadas y justificadas, emiten los museos de ellos dependientes a través de sus planes museológicos. Para ello sería también muy importante que, como analizaba en el punto anterior, los museos transmitiesen a esos órganos la sensación de que sus propuestas no persiguen sólo un objetivo “interno”, fruto de la reflexión teórica de sus técnicos, sino que tienen un fin social: satisfacer la demanda y las exigencias de la sociedad, recogidas por medio de una serie de canales de comunica-ción establecidos al efecto y traducidas en el plan museológico.

la sgMe no constituye sino un eslabón en esa cadena de decisiones. Hace tiempo que pienso que debería adquirir, en corresponden-cia con el volumen de competencias y tareas que tiene, el enorme volumen de personal que de ella depende, y el elevado número de museos que gestiona (no olvidemos a los “transferidos”), la categoría de una dirección general. no es lógico que tenga el mismo nivel jerárquico que las otras (y pequeñas) subdi-recciones integradas en la dirección general de bellas artes y bienes culturales. en cual-quier caso, esta reclasificación no dejaría de ser un simple gesto si no viene acompañada de la asignación de atribuciones ejecutivas en materia de inversiones en infraestructuras, exposiciones temporales, prensa y comunica-ción, planes de conservación, o adquisiciones de bienes20. en la situación actual, para que las necesidades relativas a estos asuntos expresadas en los planes museológicos se

vean satisfechas, hemos de confiar en las bue-nas “relaciones horizontales” de la sgMe con los órganos competentes, lo cual, en cual-quier caso, siempre va a estar condicionado por el hecho de que esos órganos tendrán sus propias prioridades e intereses. además, no todos están agrupados en la misma direc-ción general. la gerencia de infraestructuras, pieza clave en este “negocio”, es un orga-nismo autónomo vinculado a la subsecretaría. lo único que, en estas condiciones, puede garantizar que estos órganos incluyan entre sus principales objetivos el apoyo a los planes museológicos, que destinen buena parte de sus recursos y energías a ese fin, y que basen su programación en el cumplimiento de esta tarea, es que reciban instrucciones precisas al respecto, que consideren que los planes museológicos, una vez aprobados y asumi-dos, representan una guía de actuación que compromete a todos los órganos implicados en su ejecución y que un órgano con capa-cidad para ello adopte la responsabilidad de coordinarlos a todos en este empeño.

en este contexto, quizás lo que daría mayor fuerza a los planes museológicos sería que fue-ran considerados como un convenio marco de actuación. un convenio “interno”, pero convenio al fin y al cabo. Y no me refiero sólo, como ya hice al principio, a un convenio “vir-tual”, a un acuerdo formal entre las partes. ese carácter está implícito en el modelo. Me refiero a que quizás debería tener una verda-dera entidad jurídica. al menos, el valor de una resolución o una norma menor. el pro-blema es que no se puede equiparar con un

20 los organismos autónomos y entes públicos tienen su propio comité, ¿por qué la sgMe no? de paso podría abordar la siempre postergada

reordenación de colecciones, otro “mandato” que seguramente se derivaría de los planes museológicos si se invitara a los museos a con-

siderar esa posibilidad.

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procedimiento administrativo, y es mejor que no lo sea ya que, si cada plan debe adop-tar la forma que más le convenga, no sería conveniente “tasar” hasta ese punto la apli-cación del modelo. de hecho, como ya he señalado en su momento, una de las tareas de la sgMe, a lo que sin duda podemos ayu-dar desde los museos, es traducir cada plan en procedimientos. Y así debe ser, por arduo que parezca. Pero los planes sí podrían adqui-rir el rango de estatutos o reglamentos. eso les daría fuerza jurídica. es el lenguaje que mejor entiende la administración pública.

› Museos de gestión transferida

la situación es aún más complicada cuando se trata de museos de gestión trans-ferida: sus responsables saben que la sgMe sólo se va a ocupar de las obras e instalacio-nes, pues son de su competencia, y no de los aspectos que incumben a la administración gestora; entonces ¿para que van a perder el tiempo reflexionando sobre las necesidades en esas materias en un documento solicitado por la sgMe? sería útil si al menos sirviera para que la administración titular exigiera el cumpli-miento de esos objetivos a la administración gestora, tal y como sin duda contemplaban los convenios de transferencias. Y seguramente, con más o menos insistencia, lo intenta. Pero su capacidad para presionar se ve mermada por las interferencias políticas y por la indolencia con que, salvo excepciones, han asumido las administraciones autonómicas sus responsabi-lidades respecto de unos museos que no son “suyos”. esta es una cuestión que ni siquiera a

día de hoy se ha resuelto satisfactoriamente. el ejemplo que la sgMe ha dado al favorecer las inversiones en muchos de estos museos ha espoleado una tenue respuesta por parte de sus gestores. Pero es preciso que se establezca un verdadero compromiso en virtud del cual los “proyectos” o “planes museológicos” obli-guen por igual a ambas administraciones; es más, como acabo de señalar, si hacemos que el “plan museológico” sea un documento que tenga un valor jurídico, puede llegar a conver-tirse en el convenio particular que sirva para concretar y actualizar, aplicándolos al caso de cada museo compartido, los convenios-marco de transferencias, puede funcionar como el contrato a través del cual ambas partes delimitan sus responsabilidades y se obligan a trabajar de mutuo acuerdo a favor de la institución. el recientemente inaugurado Museo de león puede ser un buen ejemplo de qué camino seguir.

claro que, si, como parece, caminamos hacia la completa transferencia (incluida la titularidad) de todos estos museos, estos pro-blemas de coordinación dejarán de existir (al menos para la sgMe).

5.FuTuROS MODELOS DE PLAN MuSEOLóGICOapuntaré, ya para concluir, algunas de las cla-ves que, en mi opinión, deberían condicionar la elaboración de un futuro modelo de plan museológico. Podemos ir discutiendo sobre ellas antes de emprender la tarea de “traba-



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jar” sobre ese nuevo modelo, aprovechando el plazo de vigencia del actual, plazo que a priori debería estar determinado por su plena aplicación en la mayoría de los museos esta-tales (y de aquellos de otra titularidad que decidan seguirlo).

1. Si esa “vuelta de tuerca” se hace sobre la base de un plan museológico preexistente redactado a partir del modelo actual, el nuevo documento podría adoptar una forma más “ligera” tal y como propone Moore. seguramente no será necesario volver a definir los parámetros principales del museo ni necesariamente su estructura interna ni los procedimientos generales de actuación, si entre tanto se ha traba-jado sobre ellos tal y como propongo en el punto 3.2. el nuevo documento puede centrarse en establecer nuevas formas de organización de los recursos, al servicio de nuevos objetivos y programas a corto y medio plazo

2. Esas nuevas formas de organización debe-rían plasmar un nuevo concepto de las relaciones internas, más flexibles, horizon-tales y multidireccionales. en los museos públicos, la jerarquía administrativa, tradu-cida en organigramas piramidales cuyas partes se comunican sólo por la parte alta del “árbol” y asentada en una fuerte cate-gorización de los puestos de trabajo (con su estatuto, su cuerpo, su grupo, su nivel y sus complementos), es casi inevitable. Pero creo que podría ser corregida por un nuevo dibujo basado en una serie de esfe-

ras imbricadas (correspondiente cada una a un diferente nivel de responsabilidad: departamentos, secciones, servicios, ofi-cinas, etc.), en el que las piezas de cada nivel no dependieran por separado de una u otra pieza del nivel superior, sino que todas dependieran solidariamente las unas de las otras o, mejor dicho, lo hicieran no en función de una estructura preestable-cida sino de las necesidades operativas y las prioridades del sistema de producción. cada procedimiento habitual o cada tarea particular implicarían a varias de estas piezas repartidas por los diferentes niveles, cada una según su especialidad y su nivel de responsabilidad. la participa-ción de cada una de ellas y, por tanto, las relaciones establecidas al efecto vendrían predeterminadas por la planificación que se hiciera del procedimiento o tarea y no por una estructura orgánica única y en gran medida compuesta por comparti-mentos estancos. la categoría de cada pieza no estaría definida por su posición orgánica (definición “externa” a ella) sino por las competencias y tareas asignadas (definición “interna”).

un ejemplo. todos conocemos la función asignada en nuestros museos al servicio de fotografía (y digo servicio porque, en este caso, propongo que esa sea su categoría, pero podría ser otra según en qué museo). en un organigrama actual, lo normal es que se encuadre en el departamento de documen-tación. Pero habitualmente realiza trabajos al “servicio” de todos los departamentos. en

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teoría, esos otros departamentos tendrían que dirigirse a los responsables del departa-mento de documentación para solicitar esos “servicios” o se lo reclamarán, invocando su responsabilidad sobre ese servicio, si no los reciben. en la práctica, llegados a un acuerdo general y previo sobre las formas de colabo-ración permanente, los otros departamentos se dirigirán directamente al servicio de foto-grafía para comunicarle sus necesidades. Por tanto, lo que propongo es crear unos cauces más “naturales” para que fluyan los procedi-mientos.

3. Los programas deberían tener una estruc-tura transversal, tanto a nivel interno o “sectorial” (tal y como he sugerido en el caso del programa de difusión) como en su conjunto. los objetivos generales del museo comprometen a todos los pro-gramas. el mejor ejemplo suele ser una exposición: todos los departamentos deben trabajar en algún momento y de forma coordinada para producirla. Por ese motivo, no tiene sentido que los objetivos de los programas sectoriales no incluyan esta necesidad entre sus prioridades o incluso puedan llegar a contradecirla. en el futuro, los programas, en mi opinión, deberían estar organizados por proyectos y luego, dentro de cada uno, especificar cómo deberá trabajar cada pieza del engranaje para ponerlos en pie. cada pieza, a nivel interno, organizará su trabajo en función de la suma de las tareas que le correspondan en cada proyecto. los programas así concebidos podrán adop-

tar, en consecuencia, la forma de planes estratégicos.

Y, por último, me gustaría recordar lo que señalé en el punto 4.3, recogiendo una idea de Moore: los planes museológicos, para ser verdaderamente eficaces y tener total legiti-midad, deberán hacerse teniendo en cuenta los intereses de todos los “agentes” relaciona-dos con el museo, pero muy especialmente los del público (real y potencial). el museo es un lugar de encuentro. el museo no es “para” todos: es “de” todos.



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Una herramienta llamada plan museológico