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Un possibile approccio progettuale
PERCORSO DI LEAN PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO DEI PROCESSI
Success Stories
Approccio al Lean Engagement
INDICE
3
Le metodologie Lean rappresentano una delle tecniche più efficaci per diffondereall'interno dell'azienda una cultura del miglioramento continuo e di coinvolgimento delpersonale operativo, finalizzata al miglioramento della qualità del servizio erogato al
cliente interno ed esterno.
La revisione dei processi operativi con gli strumenti Lean consente, oltre alla crescita ed allosviluppo delle competenze interne, il raggiungimento dei seguenti obiettivi specifici:
• Semplificare i processi operativi attraverso la riduzione di tempi di attesa nonnecessari, attività ridondanti e non a valore aggiunto (per il cliente)
• Liberare tempo attualmente dedicato ad attività a scarso valore aggiunto, avantaggio di un maggiore presidio della qualità del servizio
• Introdurre metodologie e strumenti di lavoro omogenei, che possono essere ri-utilizzati e applicati in autonomia da parte delle persone coinvolte nei percorsi, in
una logica di estensione e diffusione all’interno dell’organizzazione
Obiettivi
OBIETTIVI
4
L'APPROCCIO DEL LEAN ENGAGEMENT
L’approccio SCS al lean engagement prevede, da parte di chi segue i
gruppi di lavoro, una forte integrazione tra competenze tecniche di
business e competenze in materia di gestione e sviluppo delle risorse,
consentendo quindi di caratterizzare l’intervento attraverso:
• la partecipazione attiva delle risorse coinvolte nei processi aziendali,
nell’analisi e nella definizione dei possibili miglioramenti
Pilastri
• l’alternanza di momenti formativi per il trasferimento di metodologie,
tecniche e strumenti di analisi ad attività operative di diagnostico e
definizione delle soluzioni, attraverso workshop strutturati
• lo sviluppo di competenze interne e diffusione di una cultura di
miglioramento continuo e di riduzione dei tempi di attesa, delle
attività non a valore aggiunto, degli sprechi, ..., che consente di
definire in maniera condivisa nuove modalità di lavoro e di ottenere
risultati tangibili e misurabili in tempi brevi, nonché ridurre la resistenza
al cambiamento
Risultati attesi • Mappatura del flusso delle attività a valore e conseguente messa in evidenza dei principali«snodi» critici sui processi
• Standardizzazione delle modalità operative, ad esempio tra diverse realtà territoriali
• Individuazione di KPI e indicazioni di volumi sui processi attuali come base per lo sviluppo diun modello di dimensionamento più valido ed efficace
• Individuazione di soluzioni e relative stime di recupero sui tempi e sulla qualità erogata
• Estensione e diffusione dei risultati a cura di ‘champion’ che hanno partecipato alla fase dianalisi e definizione modi di lavorare a tutti i colleghi impattati
5
VISTA COMPLESSIVA DEL PERCORSO PER CIASCUN GRUPPO
SoluzioniKPI e tempiFlussi a valore
• Rilevazione sul campo dei
tempi di processo
(leadtime complessivo,
tempi delle attività, ...),
attraverso
l’affiancamento da parte
della consulenza
• Rilevazione dei volumi di
richieste e attività svolte
(per tipologia di richiesta,
per target, ...)
• Analisi di back office per
l’individuazione di ambiti
di miglioramento da
affrontare nel corso della
2° giornata
• Definire le possibili
soluzioni per eliminare
gli sprechi
• Analisi della fattibilità
realizzativa,
definizione di priorità
di intervento e di
modalità operative
per
l’implementazione
delle soluzioni quick
win
• Mappare i flussi di
processo e analizzarli il
contributo dei
partecipanti e/o
l’analisi preliminare di
materiale
organizzativo
• Censire
interdipendenze tra
ruoli e SLA
• Rilevare macro-
criticità, best practice
e modalità operative
• Trasferire conoscenze
in materia di
misurazione KPI
1° giornata d’aula
Presentazione
Plenaria finale
OBIETTIVI e OUTPUT
• Presentazione delle
soluzioni da parte
del gruppo
Flussi di processo e
interdipendenze
Volumi e Tempi di
attraversamento rispetto
al flusso
Soluzioni e relativa
fattibilità realizzativa
Presentazione alla
Direzione
3° giornata d’aulaRilevazione sul campo
Attività non a valore
2° giornata d’aula
• Individuare aree di
miglioramento
secondo le logiche di
processo snello
• Ricerca delle cause
principali che
determinano
«sprechi», errori e
rallentamenti
Aree di miglioramento del
processo
6
STEP LOGICI PER LA REALIZZAZIONE DEI PERCORSI
L’approccio metodologico SCS per la realizzazione di percorsi di Lean Engagement
prevede quattro momenti concettuali distinti e consequenziali
MAPPATURA DEI
FLUSSI A VALORE
ANALISI DEI TEMPI
E KPI DI PROCESSO
ANALISI DELLE
ATTIVITÀ NON A
VALORE (SPRECHI)
INDIVIDUAZIONE DI
SOLUZONI DI
MIGLIORAMENTO
Individuare e mappare i processi e rispetto a tale
mappatura identificare il «flusso a valore»
Rilevare, sulla base di dati oggettivi, i tempi di processo in
modo da quantificare attività a valore e attività non a
valore
Analizzare le attività non a valore e le cause che
sottendono l’insorgere di attese e rallentamenti sul
processo
Individuare azioni di miglioramento (quick win
eventualmente anche quick & dirty) e analizzarne la
fattibilità
Principali step metodologici e relative finalità
7
FLUSSI A VALORE
OBIETTIVI DESCRIZIONE MODALITÀ
• Trasferire metodologie di lavoro basate sui principi di lean thinking
• Individuare ambiti e i flussi prioritari
• Censire interdipendenze tra ruoli e SLA
• Rilevare macro-criticità, best practice e modalità operative di dettaglio
• Trasferimento di tecniche e strumenti di analisi dei macro flussi, evidenziando le fasi con maggiore assorbimento di tempo e risorse stimate e le principali interdipendenze
• Realizzazione, partendo dai processi già mappati, delle analisi dei flussi operativi, evidenziando le singole lavorazioni
• Trasferimento di tecniche e strumenti di stima degli FTE
• 1 workshop (1gg) dedicato a:
Catena del valore
Flussi
Attività
Eventuali attività individuali per approfondire informazioni
FLUSSI A VALORE
Mappatura flussi di processo
8
KPI E TEMPI
OBIETTIVI DESCRIZIONE MODALITÀ
• Trasferire metodologie, tecniche e strumenti per la rilevazione quantitativa delle proprie attività
• Rilevare sul campo i tempi di processo, in funzione delle specifiche caratteristiche delle attività, analizzando il processo dall’inizio alla fine in logica interfunzionale
• Rilevazione dei tempi attivi e tempi di attesa per ciascuna pratica (sotto alcuni esemplificativi)
• Individuazione di KPI utili per il monitoraggio e presidio del processo
• Analisi di back office svolte dalla consulenza per derivare trend e spunti utili per la riflessione rispetto alle possibili aree di intervento
• Affiancamento sul campo da parte della Consulenza
• Analisi di back office rispetto alle estrazione dei dati inviati dalla committenza
KPI e TEMPI
Scomposizione delle richieste per canale di ingresso e per tipologia
ATOL Mail Telefonata Visita da parte dell'agente Interno VISITA IN AGENZIA VARIE Nr totale % totale
Etichette di riga Nr % Nr % Nr % Nr % Nr % Nr % Nr %
Quotazione 92 84% 7 6% 7 6% 3 3% 0% 0% 0,0% 109 100%
Richiesta informazioni 8 14% 8 14% 40 69% 2 3% 0% 0% 0,0% 58 100%
Varie (da specificare) 1 3% 7 18% 6 16% 0% 22 58% 1 3% 1 2,6% 38 100%
Assistenza gestionale 1 9% 3 27% 5 45% 2 18% 0% 0% 0,0% 11 100%
Visita in agenzia 0% 1 13% 0% 0% 0% 7 88% 0,0% 8 100%
Sopralluogo / visita presso il cliente 0% 0% 0% 6 55% 0% 5 45% 0,0% 11 100%
Totale complessivo 102 43% 26 11% 58 25% 13 6% 22 9% 13 6% 1 0,4% 235 100%
TIPOLOGIA DI
RICHIESTA
CANALI DI INGRESSO
INCIDENZA CANALE DI INGRESSO SUL
TOTALE DELLE RICHIESTE
Analisi FIFO-LIFO
9
ATTIVITÀ NON A VALORE
OBIETTIVI DESCRIZIONE MODALITÀ
• Individuare aree di miglioramento
secondo le logiche di processo
snello
• Ricerca delle cause principali che
determinano «sprechi», errori e
rallentamenti
• Trasferimento di tecniche e strumenti e per la definizione di un processo snello
• Identificazione degli sprechi, intese come attività non a valore aggiunto, la loro fonte, la loro tipologia e l'impatto in funzione dei carichi stimati di lavoro
• Analisi delle cause che determinano questi «sprechi» e di conseguenza gli ambiti su cui individuare soluzioni
• 1 workshop (1gg) su:
Lean e lotta agli sprechi
Individuazione sprechi nelle attività analizzate
ATTIVITA’ NON A VALORE
Fasi critiche evidenziate nella lavorazione di una richiestaDiagramma di Ishikawa per l’analisi delle cause alla base delle
inefficienze evidenziate dalle rilevazioni
10
SOLUZIONI
OBIETTIVI DESCRIZIONE MODALITÀ
• Definire le possibili soluzioni per eliminare gli sprechi
• Analisi della fattibilità realizzativa, definizione di priorità di intervento e di modalità operative per l’implementazione delle soluzioni quick win
• Ideazione delle possibili soluzioni
• Analisi delle soluzioni per identificare vincoli, difficoltà implementative, attività propedeutiche
• Analisi della fattibilità e definizione piani di implementazione per le soluzioni quick win
• workshop (1gg) su:
Generazione di idee e soluzioni
Analisi di fattibilità Definizione e
realizzazione piani di lavoro per implementazione delle soluzioni
SOLUZIONI
Individuazione delle soluzioni emerse, analisi dei recuperi sul processo e analisi di fattibilità
11
PRESENTAZIONE FINALE
OBIETTIVI DESCRIZIONE MODALITÀ
• Dare al gruppo la possibilità di
presentare il proprio lavoro,
proponendo direttamente alla
Direzione le proprie soluzioni
• Realizzazione di un incontro di presentazione del
lavoro
• Attività desk in carico alla Committenza per la
valutazione e selezione delle proposte da
implementare
• 1 incontro in plenaria (2 ore) e attività desk ad opera della Direzione
PRESENTAZIONE FINALE
AGENDA
Success Stories
Approccio al Lean Engagement
13
LEAN ENGAGEMENT PER MIGLIORAMENTO BUSINESS
COSA ABBIAMO FATTO
Diffondere una cultura al miglioramento, all’efficienza organizzativa e alla responsabilizzazione
dei singoli ai risultati del Gruppo
Sostenere la realizzazione di progetti di miglioramento in ottica «Lean Thinking»
LA SFIDA CUI ABBIAMO RISPOSTO
Primaria Multiutiliy
del Nord Ovest
Gruppi di Lavoro Interfunzionali orientati al
miglioramento della micro-organizzazione e
all’efficientamento dei processi, attraverso la
responsabilizzazione sugli impatti di contesto e sui
risultati
Formato le prime linee a logiche di Lean Thinkig e Project Management finalizzato alla diretta
applicazione e messa a terra rispetto agli obiettivi di
MBO assegnati, anche attraverso Workshop in
Lamborghini
Sostenuta l’integrazione di aree organizzative,
attraverso un percorso di Lean Engagement, finalizzato
alla riduzione degli sprechi e ad un ritorno di efficienza
operativa da investire nella valorizzazione delle
competenze verso nuove opportunità di business
StorySuccess
13
Semplificare
Rivisitazione procedure interne in ottica di
semplificazione e miglioramento controllo sui processi di business
Riorganizzazione struttura e miglioramenti della micro-organizzazione
Ridistribuzione carichi di lavoro secondo logiche di miglioramento dei servizi
Riorganizzazione Servizio di Progettazione attraverso l’ottimizzazione delle risorse
interne e la responsabilizzazione al miglioramento continuo
RISULTATI OTTENUTI
I NUMERI DEL PROGETTO
40Persone in Aula
15 Persone per miglioramento Area Tecnica
30 persone in gruppi
Multifunzione
14
LEAN ENGAGEMENT PER MIGLIORAMENTO PROCESSI
COSA ABBIAMO FATTO
Elevare il livello di servizio ai «clienti intermedi» (agenzie)
Diffondere in azienda una cultura del miglioramento continuo e di coinvolgimento del personale
operativo, utile pure a incrementarne la motivazione e l’accettazione del cambiamento
Rivedere i processi operativi con gli strumenti Lean attraverso interventi correttivi quick win
Promuovere lo sviluppo delle competenze interne
LA SFIDA CUI ABBIAMO RISPOSTO
I NUMERI DEL PROGETTO
Primario Gruppo
Assicurativo
Mappatura del flusso delle attività a valore e conseguente messa in evidenza
dei principali «snodi» critici sui processi
Standardizzazione delle modalità operative, ad esempio tra diverse realtà
territoriali
Individuazione di KPI e indicazioni di volumi sui processi attuali come base per
lo sviluppo di un modello di dimensionamento più valido ed efficace
Individuazione di soluzioni e relative stime di recupero sui tempi e sulla qualità
erogata
Estensione e diffusione dei risultati a cura di ‘champion’ che hanno
partecipato alla fase di analisi e definizione modi di lavorare a tutti i colleghi
impattati
Diagramma di Ishikawa Analisi di fattibilità delle soluzioni
Mappatura flussi di processo Analisi FIFO LIFO
100Persone
coinvolte7 Strutture organizzative
3.800Agenzie
complessive nella Rete
StorySuccess
14
15
LEAN ENGAGEMENT PER MESSA A TERRA RIORGANIZZAZIONE
COSA ABBIAMO FATTO
Sostenere il funzionamento del nuovo modello organizzativo, a seguito della cessione di una
quota di clienti/attività a un’altra Società del Gruppo, e facilitare la comprensione e la presa in
carico delle azioni di miglioramento da parte delle persone coinvolte nell’ambito di un
approccio bottom up
Supportare all’implementazione del cambiamento organizzativo, con un approccio integrato di
metodologie e strumenti di change management, people e consulting
LA SFIDA CUI ABBIAMO RISPOSTO
Primaria multiutilities
del Centro Nord
StorySuccess
15
RISU
LTAT
I
Piano delle azioni
correttive Apprendimento
metodologie e
proattività nella
ricerca di soluzioni
Consapevolezza del
nuovo ruolo e della
nuova organizzazione
• Attuazione dei
miglioramento e
omogeneizzazione di
stili gestionali
Sviluppo di logiche di
interfunzionalità e
collaborazione
I NUMERI DEL PROGETTO
6 Percorsi individuali
80 persone in 4 gruppi
Multifunzione
10Manager
16
LEAN ENGAGEMENT PER MIGLIOR SERVIZIO CALL CENTER
COSA ABBIAMO FATTO
Identificare punti di miglioramento ed interventi di ottimizzazione dei processi con l’approccio
“lean”, con l’obiettivo recuperare efficienza e contemporaneamente avviare un processo di
miglioramento continuo nel tempo
Definire un dimensionamento coerente con le logiche di processo introdotte ed in grado di
rispondere adeguatamente alle richieste della clientela rispondendo contemporaneamente a
logiche di efficienza interna
LA SFIDA CUI ABBIAMO RISPOSTO
I NUMERI DEL PROGETTO
Primario operatore
nei servizi di back-
office
Analisi dei flussi a valore
Identificazione degli SLA di servizio dei
call center
Rilevazione dei tempi
Identificazione e analisi delle
anomalie
Coinvolgimento delle persone nelle
scelte e responsabilizzazione nel
controllo delle proprie attività
200al Call Center
111.100Dipendenti
Sedi operative
StorySuccess
16