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Pensar en los clientes de forma estratégica, además de que abre muchas posibilidades para plantearse cómo trabajar con ellos, es un cambio de paradigma que permite desarrollar nuevas maneras de competir en los mercados.

Jaime Castelló Molina, profesor de Marketing de ESADE

Gestión estratégica de clientes

MARKETING RELACIONAL

Un nuevo paradigma empresarial

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AUtor: CASTELLÓ MOLINA, Jaime

títUlo: Un nuevo paradigma empresarial: Gestión estratégica de clientes

loCAlIZADor: http://marketingmasventas.wke.es/adc71e8

DesCrIptores: • Marketing relacional• Satisfacción de los clientes• Segmentación• Gestión del conocimiento• Toma de decisiones

resUmen:La principal razón por la que una empresa no consigue triunfar es el no pensar en los clientes de manera estratégica. Y en un contexto de fuerte competitividad, este planteamiento se ha convertido en algo imprescindible de cumplir. En este sentido, el autor describe varios modelos de gestión estra-tégica del cliente, así como de creación de valor y de organización orientada al consumidor. Dentro de ésta, puntualiza tres fases que permitirán a la empresa centrarse de verdad en el cliente sin derrochar energías inútiles.

plan de empresa ambicioso, aquellas iniciativas rompedoras, se van abandonando y el proyecto se convierte en otro, mucho menos interesante y rentable.

¿Cómo ha podido pasar? La respuesta fácil es pensar que la culpa la tiene la inexperiencia o la falta de financiación, pero por desgracia esta historia se repite en empresas con muchos años de experiencia y con bases financieras sólidas (en estos casos, no de manera tan dramática). La respuesta más cierta es que lo que lleva a las empresas a esta situación es el no pensar en los clientes de manera estratégica.

la estrategia corporativa

Mi primer trabajo, recién salido de la Facultad de Económicas, fue como export area manager en

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“Y entonces fue cuando nos dimos cuenta de que nuestro cliente más importante nos estaba llevando a la ruina”. Con esta frase terminaban de contarme su odisea dos jóvenes emprende-dores del País Vasco que participaban en un

curso de dirección comercial que yo impartía en ESADE. La historia me era bastante familiar: una empresa joven, llena de talento, con un plan de negocio espectacular, pero falta de recursos. Dos emprendedores brillantes, entusiastas y con poca experiencia, especialmente en el ámbito comercial. Un primer o segundo cliente, impor-tante, que comienza a generar un volumen de negocio muy necesario para la empresa. Y ésta que, poco a poco, va configurándose (es una empresa joven, con estructuras poco definidas) a las demandas de ese cliente. Sus productos y sus procesos se adaptan a lo que éste necesita, se financian en función de su política de pagos, contratan personas en las áreas en las que más trabajo necesita el cliente… y con el tiempo, aquel

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una pyme valenciana del sector textil. Gracias a él recorrí medio mundo y aprendí muchas lecciones, muchas veces de la manera más dura. Una de las que más he valorado con el tiempo fue una simple frase que me dijo un día el dueño de la empresa, un señor a punto de jubilarse y que había hecho crecer a la empresa durante casi treinta años: “Jaime, los clientes SON la empresa”.

Las mayúsculas las he puesto yo porque es importante pensar en la elección del verbo “ser” en esta frase. No dijo “hacen” o “crean” o “confi-guran”, sino que eligió el verbo más definitorio de la lengua española. En su momento no pensé demasiado en la frase; me dije, bueno, sí, sin clientes no hay ingresos y entonces no funcio-namos (en aquellos tiempos, toda la presión que recibía era para vender más), o sin ellos no tene-

mos referencias en el mercado que nos permitan hacernos un nombre en el sector…

Pero con los años he ido añadiéndole sentidos hasta llegar a una conclusión: los clientes SON la empresa porque configuran sus capacidades estratégicas, y condicionan no solo el presente sino el futuro de lo que puede llegar a ser.

Cuando explico que los clientes son el princi-pal condicionante estratégico para una empresa, a veces la reacción (especialmente en los de ventas) es muy negativa, algo así como “mal-ditos clientes, nos han robado nuestra capaci-dad estratégica”… y nada más lejos de lo que pretende este concepto. Pensar en ellos como condicionante para la estrategia nos debe invitar a plantearnos cómo trabajamos con ellos para alcanzar nuestros objetivos. La estrategia de una empresa, en su concepto más amplio de la visión del empresario, sus grandes objetivos y el cómo alcanzarlos (o, como me decía un profesor norteamericano, “How you play to win”), sigue siendo, por supuesto, potestad del empresario, a la que además no debería renunciar si quiere asegurar el crecimiento de su proyecto. Lo que es importante es reflexionar cómo los clientes pueden contribuir o impedir este proceso.

Es en este momento cuando alguien me pre-gunta, “pero en marketing nos enseñan a orien-tarnos al mercado, a responder a las necesidades de los consumidores; ¿no es contradictorio con lo que está diciendo?”. En efecto, la orientación al mercado, uno de los pilares del marketing desde el artículo “Miopía del Marketing” de Theodore Levitt, en un lejano 1960, nos invita a cavilar sobre las necesidades de las personas para definir la manera en la que competimos en el mercado, a pensar en necesidades y no en productos…

La clave está en la cuestión: ¿qué clientes? ¿qué mercados? Ahí fuera, más allá de las puertas de la empresa, hay millones de clientes, infinidad de mercados. Sería absurdo definir la orientación al mercado como respuesta a todos. Lo más inteli-gente sería orientarse, sí, pero a aquellos que nos

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En lugar de segmentar,

algunas empresas

se empeñan en producir

soluciones del estilo “café

para todos”, más sencillas y baratas de

implementar, pero que

limitan su capacidad de conseguir y

retener a los clientes.

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ayuden a desarrollar mejor nuestras capacidades competitivas (ese algo especial que aportamos al mercado) y a crear nuestra estrategia (lo que queremos llegar a ser y la forma en la que vamos a competir). Es algo así como responder “a” los clientes “con” los clientes.

La segmentación permite dirigirnos mejor a los que pueden contribuir a desarrollar nuestra estrategia. Este concepto es probablemente uno de los más radicales en marketing y de los que más han propiciado que las empresas crezcan. Parte de la simple observación de que consumidores distintos tienen necesidades diferentes, y que las empresas compiten mejor si aportan soluciones específicas a necesidades concretas.

Algo tan sencillo sigue siendo difícil de en-tender para algunas empresas, que se empeñan en producir soluciones del estilo “café para todos”, mucho más sencillas y baratas de implementar, pero que, en mercados competitivos, limitan su capacidad de conseguir y retener a los clientes.

El concepto de segmentación, aplicado al pensamiento en los consumidores como vectores estratégicos, implica el preguntarse, en un pa-norama de individuos distintos, con necesidades y estrategias diferentes, quiénes son los que me pueden ayudar mejor a desarrollar mi estrategia, a llegar a ser la empresa que quiero realmente ser.

segmentación estratégica

Un modelo que facilita tomar decisiones sobre en quiénes invertir para que la compañía desarro-lle su estrategia es el de Segmentación Estratégica de Clientes. Éste nace con los primeros análisis del portafolio de clientes de una empresa, espe-cialmente a partir del trabajo de Renato Fiocca, profesor de la Escuela de Negocios Bocconi, en Milán, quien en 1982 publicó un artículo en el que apostaba por una manera estratégica de analizar los clientes de una empresa. Su trabajo fue retomado diez años después por Jacqueline

Pels, también de Bocconi, y a través de ella lo han ampliado McDonald y Wilson, de Cranfield en el Reino Unido, y Gosselin y Bauwen, de los Países Bajos.

Este modelo se basa en una matriz en la que haremos entrar, por cada uno de sus ejes, las estrategias de la empresa que analiza su por-tafolio (la empresa “proveedora”) y las de los clientes (las empresas “clientes”). La manera de hacerlo es a través de lo que se denominan Factores de Atractivo (FA) y Factores de Fuerza Relativa (FFR).

Los primeros serían algo así como el listado de características que un cliente tendría que tener para ayudar a la empresa proveedora a desarrollar sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, si ésta quiere abrirse a mercados internacionales, “pre-sencia internacional” sería uno; si ha invertido en un desarrollo para una solución innovadora, “predispuesto a adoptar innovaciones” sería otro; si tiene a su marca como activo y estrategia principal, “que aprecie y desarrolle las marcas” sería otro. De esta manera cada empresa, en función de su estrategia, construiría la lista de factores que definirían al “cliente ideal” desde un punto de vista estratégico.

En el otro eje de la matriz se trabaja con los Factores de Fuerza Relativa. Estos utilizan el mismo concepto que los anteriores, pero desde el punto de vista de los clientes. En este caso son ellos los que definen las características que debería reunir un proveedor para ayudarles a desarrollar su estrategia. Como ejemplos, si quieren posicionarse como los más baratos del mercado, una característica que le exigirán será “precios bajos o muy competitivos”; si quieren ser apreciados como una empresa centrada en la calidad, le demandarán “capacidad de mejora de calidad en procesos” o incluso “certificación de los procesos en las normas XXX”.

Para situar a cada cliente en esta matriz damos una puntuación a cada uno de ellos según se adapten o no a los FA. Se podrá utilizar una

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La organización centrada en el cliente descarta la estructura departamental y apuesta por otra configurada en torno a él

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ponderación que destacará algunos factores más importantes que otros. Esta puntuación nos si-tuará a los clientes en el eje vertical según su atractivo estratégico para la empresa. Para el eje horizontal, el proceso consistirá en “auto-evaluar” a la empresa según su capacidad de respuesta a las demandas de los clientes. El ejercicio se basará en que nos evaluemos como proveedores en nuestra capacidad de satisfacer esas demandas.

De la misma manera que antes dimos una pun-tuación a cómo veíamos a los clientes según su capacidad de ayudarnos a implementar nuestra estrategia, ahora haremos el ejercicio inverso y nos puntuaremos en nuestra capacidad de apoyarles a ellos en el desarrollo de la suya. También se pue-den utilizar ponderacio-nes para reflejar el hecho de que para cada cliente habrá factores más impor-tantes que otros.

El resultado de este proceso de puntuación proporciona una matriz como la reflejada en la figura número 1. En ella vemos que hay clientes repartidos por los cuatro cuadrantes y que nos permitirán analizar nuestro portafolio y tomar decisiones comerciales. El cuadrante más rele-vante tal vez sea el superior derecho, donde se produce el encuentro perfecto entre la estrategia de la empresa y las de sus clientes. Los clientes situados en él han recibido puntuaciones muy altas en su capacidad de ayudar a la empre-sa a implementar su estrategia, y a su vez son aquellos que nos consideran proveedores muy importantes para el desarrollo de la suya. Son los que podemos denominar tranquilamente Cuentas Estratégicas (Strategic Accounts o SA). Será en ellos en los que concentremos la inver-

sión comercial (visitas, pilotos, business cases, muestrarios, soporte, desarrollos a medida…) y serán estas inversiones las que, gracias al encaje estratégico con estos clientes, nos darán mayor rentabilidad (sería como “sembrar” en “terreno abonado” para nuestras iniciativas).

Figura 1

En el cuadrante inverso, el inferior izquierdo, estarían las Cuentas No Clave (Non Key Accounts, NKA), que no nos son atractivas y para las que nosotros no somos relevantes. Aquí habrá em-presas con las que no hemos trabajado mucho y que analizamos para “ponerlas en el mapa” y que no se nos escapen en el análisis.

Los dos cuadrantes más interesantes y que más implicaciones pueden tener para la “gestión final” de nuestro portafolio, están en la diago-nal que va desde el ángulo superior izquierdo hasta el inferior derecho. En el extremo supe-rior están las Cuentas de Crecimiento (Growth Key Accounts, GKA). Estos clientes presentan altas puntuaciones en su encaje con nuestra estrategia, pero nosotros no somos proveedores relevantes para ellos. Suponen oportunida-

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des, pero con ellos hay que proceder con más cuidado que con las cuentas estratégicas. Las inversiones comerciales en ellos no serán tan rentables (el “terreno” no está “abonado”, por seguir con la metáfora anterior) y se deberán realizar con el objetivo de descubrir oportu-nidades de encaje estratégico.

El caso inverso se da en el cuadrante inferior izquierdo, con las llamadas Cuentas de Mante-nimiento (Maintenance Key Accounts, MKA). Son clientes para los cuales la empresa es un proveedor muy interesante que puede contribuir a su desarrollo estratégico, pero para la empresa no lo son tanto, ya que no aportan a la capa-cidad de implementación de su estrategia. Las inversiones comerciales en ellos no aportarán al desarrollo estratégico de las empresas, con lo que éstas deberán estar limitadas a lo mínimo necesario, pero serán muy rentables, ya que el “terreno” está “abonado” para ellas.

En la zona baja de este cuadrante aparecería lo que se denomina la Strategic Drop Zone, una zona en la los clientes son candidatos para ser abandonados o reconducidos a un canal indi-recto. Esto es así porque entrarían los últimos en el reparto de los presupuestos de inversión comercial, y si la parte que les correspondiera no fuera suficiente como para “mantenerlos vivos” (por ejemplo, si no se les pudiera mantener o visitar con una frecuencia adecuada), se debería buscar otras maneras de darles servicio. No hay que olvidar que los recursos que se les destinan, aun siendo rentables, lastran la capacidad de la empresa de desarrollarse estratégicamente y son recursos que deberían ir destinados a las cuentas estratégicas o a las de crecimiento.

Un posible añadido a la información de esta matriz es el dar al punto de cada cliente un tamaño correspondiente a su potencial de ven-tas. Esto añade un matiz de cómo gestionar la nueva orientación que se le va a dar, en función del potencial de ventas en juego y la estrategia relacional para no sufrir pérdidas de ventas. De todas maneras, no se debe olvidar que el proceso

es estratégico y que las variables operativas tienen su lugar en momentos de análisis posteriores (como, por ejemplo, el plan de cuenta anual para cada uno de los clientes).

En el siguiente cuadro se reflejan las impli-caciones, en los objetivos que vamos a tener con los clientes y en el equipo destinado a su gestión, de su situación en cada cuadrante.

En nuestra observación al implementar este análisis en empresas a través de la división de consultoría institucional de ESADE, esta es una de las experiencias más importantes para un equipo de ventas y de dirección comercial. Por una parte, abre un diálogo entre ventas y dirección general, que no solo permite a ventas tener una idea clara de cómo contribuyen al despliegue de la estrategia de la empresa, sino que también le eleva, ante la dirección general, a un nivel de importancia en la implementa-ción de la estrategia que a menudo no tenía antes de hacer este ejercicio. Por otra parte, aporta un modelo de toma de decisiones que las hace fácilmente “entendibles” y “comuni-cables” para los equipos de cuenta que luego las tendrán que implementar. Esto ayuda a que estos equipos no sientan las decisiones como arbitrarias, sino que las entiendan, conozcan su importancia y se sientan, en definitiva, más motivados a implementarlas en el duro día a día con los clientes.

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Cuentas Estratégicas (SA)

Cuentas Clave de Crecimiento (GKA)

Cuentas Clave de Mantenimiento (MKA)

ObjetivosAlianzas Estratégicas / Joint Ventures

Convertir Oportunidades

Eficiencia / Control del Coste de Servir

Composición del Equipo de Cuenta

Unidades de Negocio / Empresa Dirección General

“Cazadores” / I+D / Marketing / Diverso / Enfocado / Rápido

Limitado a la gestión del negocio (Logística, Finanzas...)+ Experimentado

Co-creando valor

Otra implicación de considerar a los clientes como vectores estratégicos de una empresa es su rol en el desarrollo de propuestas innovado-ras. Tradicionalmente, muchas empresas han implementado la innovación internamente con un diálogo más o menos efectivo entre ventas y marketing, y solo a posteriori han salido a “tes-tearla” en el mercado. El pensar en los clientes estratégicamente lleva a concebir el proceso de innovación de una manera distinta, en la que ellos están vinculados en este proceso desde el primer momento.

Una confusión habitual en este enfoque es confiar en los clientes para que sean ellos los que indiquen directamente la solución que tenemos que desarrollar. El error es que saben lo que necesitan, pero no lo que quieren.

Un ejemplo que ilustra la frase anterior, que puede parecer contradictoria, es el de la división de motos acuáticas de Kawasaki en los primeros años 80. Kawasaki era el líder indiscutible en el mercado (de hecho, el nombre de su producto, “jet ski”, definía la categoría) y en esa condi-

ción de líder se dirigió a los consumidores para desarrollar nuevos modelos que mejoraran la experiencia y el disfrute de las motos de agua. Tras realizar una investigación sobre cómo se usaban sus productos, concluyó que una de las quejas más relevantes era que en aquellas motos acuáticas de los años 80, que se conducían de pie, los usuarios se golpeaban los tobillos contra los bordes de plástico en los virajes cerrados. Estos propusieron que se insertaran unas protecciones mullidas en esos lados para que los tobillos no sufrieran. Y así lo hizo la compañía, que lanzó un modelo con protecciones…, pero que se vio rápidamente sobrepasado por nuevos modelos de los competidores en los que el conductor iba, simplemente, sentado.

La historia es todavía más triste si se piensa que las motos acuáticas se fabricaban en las mismas instalaciones en las que Kawasaki pro-ducía sus motocicletas, ninguna de las cuales se conducía de pie. Este caso ejemplifica cómo la actitud con la que se debe afrontar la cocreación de valor con los clientes es la de que estos tienen las preguntas, pero es la empresa, en su potestad de experto en la tecnología y las soluciones que le permiten competir en el mercado, la que tiene las respuestas.

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El cliente ES la empresa porque configura sus capacidades estratégicas y condiciona el futuro de lo que ésta puede llegar a ser.

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Una metodología que ayuda a la escucha de las necesidades de los clientes es la que in-troduce Anthony W. Ulwick en su artículo en la Harvard Business Review de enero de 2002, “Turn Customer Input into Innovation” (algo así como “Convierta la información del consumidor en innovación”). Explica varios casos (entre ellos el de Kawasaki) y propone un modelo de ges-tión de escucha a los clientes. Este modelo está basado en el concepto de outcome-based, que quiere decir que el proceso busca “resultados” en vez de “soluciones”.

Volviendo al caso de Kawasaki, los resultados serían “conducir la moto con más comodidad” y las soluciones serían “laterales acolchados”.

Lo que Ulwick plantea es que cuando hable-mos con nuestros clientes pensemos en “resul-tados” y no escuchemos las “soluciones”. Una manera de hacerlo es tener conversaciones con ellos sobre cómo mejorar su negocio. En vez de hablar sobre los detalles específicos del rendi-miento de las soluciones que han implementado en su negocio, pensar en resultados implica “ele-var” la conversación hacia los aspectos clave de su actividad que los hacen más competitivos. De este tipo de reuniones, los comerciales y los equi-pos de ingeniería de clientes tendrían que salir con ideas (preguntas) para que, posteriormente, con los equipos de marketing y de I+D, y desde nuestra posición de proveedores, desarrollemos soluciones (respuestas) para mejorar el negocio de nuestros clientes.

Una herramienta también útil para la bús-queda de oportunidades de innovación con los clientes es pensar en el proceso total de uso que estos hacen de nuestra solución. Se basa en el concepto de “job” o “empleo” que el cliente le da a nuestro producto o servicio dentro de su organización (negocios) o de su vida (consumi-dores). La idea que hay detrás de este concepto, acuñado por Clayton Christensen en su artículo “Marketing Malpractice: The Cause and the Cure” (podría traducirse como “Malas prácticas en marketing: la causa y la solución”), publicado

en diciembre de 2005 en la Harvard Business Review, es que los consumidores no compran las soluciones por sí mismas, sino con el fin de que hagan algo para mejorar su negocio (empresas) o su vida (personas). La pregunta que Christensen invita a hacernos es: ¿cuál es el “empleo” para el que esta empresa o consumidor ha “contratado” nuestro producto o servicio? Este concepto de “empleo” nos lleva a ver que en su implementa-ción en el cliente se puede encontrar un proceso en el que aparecen distintas oportunidades de innovación.

Este proceso ha sido analizado, también en clave de innovación, por Anthony W. Ulwick, en otro artículo de la Harvard Business Review de mayo de 2008, titulado “The Customer Centered Innovation Map” (podría traducirse como “El mapa de innovación centrado en el consumidor”) y coescrito junto con Lance A. Bettencourt. Los autores exploran las distintas fases que hay en el proceso de uso de una solución y las oportuni-dades de innovación que hay en cada una. Una representación gráfica de este proceso, con una breve definición de cada fase, se puede encontrar en la figura número 2.

Figura 2

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Los clientes tienen las preguntas, pero es la empresa, en su potestad de experta en soluciones, la que da las respuestas

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Como ejemplo de la capacidad de proponer innovaciones de este enfoque, Ulwick examina casos sorprendentes. Uno es el de U-Haul, una empresa de mudanzas que ha innovado y se ha diferenciado pensando en la fase de “localizar” los recursos necesarios para el proceso. Esta firma ha definido “kits de mudanza” por metros cuadrados que las empresas pueden pedir online, lo que hace que el proceso sea más rápido y cómodo. Otro ejemplo serían los paquetes por volumen ya timbrados para el envío de correos. Y otro de cómo se puede innovar pensando en las necesidades del usuario, en una fase en con-creto del proceso, en este caso la de “confirmar”, son las checklists que los fabricantes de aviones producen para que los pilotos tengan una guía clara de cuándo el aparato está listo para volar.

Como decía el póster que el agente Mulder de la serie Expediente X tenía colgado en su despacho, “La verdad está ahí fuera”… Las empresas solo

tienen que saber buscarla, primero escuchando a sus clientes, no indagando soluciones (lo que quieren) sino resultados (lo que necesitan) y, en segundo lugar, pensando en todas las oportuni-dades que, en cada una de las fases del proceso de uso de nuestra solución por parte de nuestros clientes, se nos abren para innovar para ellos.

organizándose para servir a los clientes

Uno de los efectos derivados de que las empre-sas piensen estratégicamente en sus clientes y los gestionen de esta manera, es que se replanteen la manera en que se organizan para darles servicio y crecer con ellos.

Las empresas siguen hoy en día mayoritaria-mente organizadas en departamentos: marketing, ventas, finanzas, recursos humanos, producción, logística… que desempeñan una serie de funciones en la cadena de valor de la empresa.

En estas estructuras por departamentos, la gestión de los clientes se parece al juego del pinball o flipper al que algunos jugábamos en nuestra adolescencia, cuando todavía había salas de recreativos y no todo eran ordenadores personales… En este juego, por un moneda teníamos a nuestra disposición una serie de bolas que lanzábamos hacia arriba, con un pulsador, y que a medida que bajaban rebotaban en varias superficies (y así se conseguía puntos). El objetivo era evitar que la bola cayera en el agujero que había al final de la máquina e irla impulsando hacia arriba con unos pulsadores para que siguiera rebotando en las superficies que hacían conseguir puntos.

En muchas empresas, la gestión de clientes se parece a este juego: el cliente es como la bola, que es “captada” por ventas, que a su vez la impulsa hacia arriba, hacia el resto de departamentos con los que tiene que interactuar. De esta manera, éste “rebota” en producción, y luego en logísti-ca, en facturación, en servicio postventa… y así

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En ocasiones, la gestión de

clientes se parece al juego de

pinball: el cliente es como la bola, que es “captada”

por ventas y que “rebota”

en producción, en logística,

en facturación, en servicio

postventa…, hasta que se escapa.

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sigue “cayendo” hasta que ventas lo recupera y lo vuelve a lanzar hacia arriba, donde sigue “rebotando” entre departamentos hasta que un día a ventas se le escapa, y entonces vuelve a impulsar otra bola, es decir, otro cliente.

Esta imagen del pinball ilustra no solo la insatisfacción que muchos clientes experimentan en su relación con sus proveedores, y lo pro-blemáticas que se vuelven las relaciones entre ambos, sino también las oportunidades que se pierden en tener una visión completa del reco-rrido del cliente por la empresa y en detectar oportunidades de crecimiento y de creación de valor con él. La incapacidad de este tipo de organizaciones para crear valor para los clientes hace que su tasa de retención sea muy baja y que el trabajo de la red de ventas sea el de conseguir más clientes para mantener viva la empresa.

Estas estructuras son incapaces de servirles eficazmente porque detrás de cada departamento hay objetivos distintos, relacionados con su parte del trabajo en la cadena de valor, y que dificultan que trabajen todos con una visión global del valor para el cliente.

Algunas propuestas de organización que han intentado remediar este problema han sido las organizaciones matriciales o los equipos mul-tidisciplinares de Key Account Management (de gestión de cuentas clave). Estas organizaciones llegan a gestionar eficazmente las relaciones con los clientes, pero requieren de un enorme esfuerzo de coordinación interna, con lo cual, lo que se gana en eficacia se pierde en eficiencia y, en definitiva, en capacidad de respuesta rápida a las necesidades del cliente.

Por ello las organizaciones que verdade-ramente se están orientando al cliente están construyendo un nuevo paradigma de es-tructura empresarial. Descartan la departa-mental y abrazan otra configurada en torno a un cliente (lo que uno de los profesores de ESADE, Sergi Corbeto, ha denominado “organizaciones donut”). Una representación

gráfica de este tipo de organización se puede ver en la figura 3.

Figura 3

En este tipo de organización, centrada en un cliente (o un segmento de clientes) estratégico para la empresa, todos los miembros tienen un rol vinculado a las tres funciones que la em-presa tiene que desempeñar en su relación con el cliente.

La primera es la de conocerle, no de manera superficial, como se hace en muchos sistemas de CRM, sino profunda, entendiendo su estrategia, su manera de competir en el mercado y el papel que las soluciones que la empresa le aporta tie-nen en esa capacidad competitiva. En esta fase puede haber personas y entidades expertas en mercados, un equipo especializado en el sector, el equipo que se relaciona con las distintas partes de la empresa, etc.

En segundo lugar, a partir de la información que nos proporciona ese conocimiento, está la fase de creación de valor para este cliente. Dentro estaría la creación de propuestas y soluciones que

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permitan al cliente mejorar su competitividad. Las personas relacionadas con esta tarea serían capaces de hacer I+D, ingenieros de soluciones, expertos en fabricación…, los talentos que fueran necesarios para desarrollar propuestas de valor.

La última parte estaría constituida por la entrega de la propuesta de valor al cliente. Aquí encontraríamos a los expertos en financiación, logística, servicio postventa…, todo lo que per-mita que la solución se implemente con éxito en el cliente. Los aprendizajes y la información conseguida a través de la interacción con él generarían un proceso de realimentación de la función “conocer”, lo que iniciaría otra vez un ciclo de elaboración de nuevas propuestas de

valor, en un “círculo virtuoso” de crecimiento con el cliente.

Estas organizaciones, centradas en el cliente y en las tres funciones que se deben realizar para generar valor con él, permiten que la empre-sa esté totalmente enfocada a éste y que no se pierdan energías intentando coordinar departa-mentos para darles una respuesta adecuada. Lo que no hacen es organizar el conocimiento que se genera en las interacciones con los clientes, y este sería un trabajo de “segundo orden” que debieran realizar los “polos de conocimiento” o de expertise que sustituyen a los departamentos.

En una situación inversa a la de muchas em-presas de hoy en día, lo habitual sería trabajar en equipos multifuncionales y lo excepcional sería reunirse en equipos “unifuncionales” para la gestión del conocimiento adquirido en el trabajo con los clientes. La gestión del conocimiento podría realizarse con el apoyo de tecnologías, y estos equipos “unifuncionales” podrían trabajar e intercambiar best practices de forma virtual (foros, bibliotecas, wikis…).

Pensar en los clientes de forma estratégica abre muchas posibilidades para repensar cómo trabajamos con ellos y es un cambio de para-digma que permite desarrollar nuevas maneras de competir en los mercados. Y en situaciones como las actuales, de crisis e incertidumbre, en las que los clientes son recursos preciosos y no renovables fácilmente, puede ser el paradigma que haga que unas em-presas triunfen y otras no consigan sobrevivir.•

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La información conseguida de la interacción con el cliente genera la “retroalimentación” de la función de conocer.

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Los sentidos fijan imágenes en la memoria, que a su vez crean una asociación con la marca

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