Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
ULUSLARARASI İŞLETMECİLİK
BÖLÜM: ULUSLARARASI REKABET GÜCÜ KAZANIMI
1. Rekabet Kavramı ve Fonksiyonları
2. Rekabet Gücü Kavramı
2.1. Firma Düzeyinde Rekabet Gücü
2.2. Endüstri Düzeyinde Rekabet Gücü
2.3. Uluslararası Düzeyde Rekabet Gücü
3. Rekabet Stratejisi Modelleri
4.1. Maliyet Liderliği Stratejisi
4.2. Farklılaştırma Stratejisi
4.3. Odaklanma Stratejisi
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
2
ULUSLARARASI İŞLETMECİLİK
BÖLÜM: ULUSLARARASI REKABET GÜCÜ KAZANIMI
4. Rekabet Avantajı Elde Etmeye Yönelik Alternatif Stratejiler
4.1. Büyüme Stratejileri
4.1.1. Bütünleştirici Büyüme Stratejileri
4.1.1.1. Yatay Büyüme Stratejisi
4.1.1.2. Dikey Büyüme Stratejisi
4.1.2. Yoğun Büyüme Stratejileri
4.2. Küçülme (Çekilme) Stratejileri
4.2.1. Tasarruf Stratejisi
4.2.2. Kısmi Tasfiye Stratejisi
4.2.3. Tam Tasfiye Stratejisi
4.3. Durağan Stratejiler
4.4. Karma Stratejiler
ÖRNEK OLAY: Odaklanma Geri Dönüyor!Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
3
ULUSLARARASI REKABET GÜCÜ KAZANIMI
Uluslararası rekabet gücü, işletmelerin uluslararası pazarlarda
başarılı olma kabiliyetiyle, halkın hayat standardı ve kalitesinin
artırılmasını ifade etmektedir.
Gelişmiş ve gelişmekte olan uluslararası piyasalardaki işletmeler
pek çok rakiple karşı karşıyadır. İşletmeler faaliyetlerini
sürdürülebilmek için küresel ölçekteki rekabetin olumlu ve
olumsuz sonuçlarını incelemelidir.
Bundan dolayı hükümetler de kendi ülkelerinin rekabet gücünün
artırılmasını ve bunun devamlılığının sağlanmasını için işletmelere
destek olacak ve piyasa ekonomisinin canlı olmasını sağlayacak
politikaları uygulamalıdır.Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
4
1. REKABET KAVRAMI VE FONKSİYONLARI
Rekabet TDK’ya göre; “aynı amacı güden kimseler arasındaki
yarışma, çekişme ve yarış”tır.
Rekabet, piyasada yer alan firma ve satıcıların satış, kar ve
piyasadan pay sahibi olmak gibi ticari amaçları gerçekleştirmek
ve piyasadan daimî müşterilikler sağlamak amacıyla
birbirlerinden bağımsız olarak göstermiş oldukları çaba
durumudur.
Bu bağlamda rekabet, genellikle yarışma ile eşit kılınmaktadır.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
5
1. REKABET KAVRAMI VE FONKSİYONLARI
Firmalar arasındaki rekabetçi yarış, iki veya daha fazla firma
arasında fiyat, kalite ve hizmet bağlamında gerçekleşmektedir.
Ayrıca rekabet, piyasada yer alan firmaların daha etkin olmasını
sağlamakla beraber, bu firmaların daha fazla seçenekle sundukları
mal ve hizmeti daha düşük fiyatlarla arz etmesinde etkili rol
oynayarak tüketicini refahını ve kaynak tahsisinin etkinliğini artırır.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
6
1. REKABET KAVRAMI VE FONKSİYONLARI
En geniş anlamıyla rekabet; kıt olan bir şeyin paylaşılması ya da
ödül kazanmak için belirli kısıtlama ve kurallarla birlikte temel
özgürlük ve hakların garanti altına alınması ve hiçbir şekilde
ayrımcılık yapılmayan bir ortamda birden çok aktör arasında
oynanan bir oyun ya da yarış olarak ifade edilmektedir. Bu tanıma
göre beş etmen vurgulanmaktadır:
1. Amaç: Rekabetin olması için ulaşılmak istenen amacın olması,
rakiplerin ise bu amacın gerçekleştirilmesini zorlaştırması
gerekmektedir. Ulaşılmak istenen amaç siyasi, iktisadi ya da sosyal
nitelikli olabilir. Rekabet kıt bir şeyin paylaşılması amacıyla yapılır.
Dolayısıyla, bolluk ortamında rekabet söz konusu olmayacaktır.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
7
1. REKABET KAVRAMI VE FONKSİYONLARI
2. Kural ve Kısıtlamalar: Rekabetin çeşitli kuralları ve kısıtlamaları
bulunur. Bu anlamda rekabet, işletmelerin istediklerini yapacakları
bir faaliyet değildir. Rekabet, özgürlüklerin olduğu bir ortamda ve
hukuk rejiminde olabilir. Kuralsız ve kısıtlamasız yarışlar rekabet
olarak nitelendirilemez.
3. Temel Özgürlüklerin ve İnsan Haklarının Garanti Altına Alınması:
Bu temel özgürlükler iktisadi alanda girişim, mülkiyet, sözleşme,
örgütlenme, seyahat özgürlüğü olarak; siyasi alanda ise düşünce ve
ifade ile seçme-seçilme özgürlüğü olarak belirmektedir.
Özgürlüklerin garanti altına alınması bağımsız, iyi işleyen ve etkin
bir adalet sistemi ile mümkün olmaktadır.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
8
1. REKABET KAVRAMI VE FONKSİYONLARI
4. Hiç Kimsenin veya Kurumun Ayrıcalıklı Bir Konumda Olmaması ve
Hiçbir Ayrımcılığın Yapılmaması: Ayrıcalık, kural ve kısıtlamalara
uymak istenmemesi ya da rakiplerin faydalanamadığı destek ve
yardımların alınması şeklinde olabilmektedir. Aynı zamanda
rekabette yükümlülüklerin yerine getirilmesi, kural ve kısıtlamalara
uyulması konularında hiçbir işletmenin farklı bir statüye sahip
olmaması gerekmektedir.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
9
1. REKABET KAVRAMI VE FONKSİYONLARI
5. Oyuncu Sayısının Birden Çok Olması: Sektördeki işletmelerin
kuralları koyamayacak kadar fazla olmaları koşulu aranmaktadır. Bu
koşul, piyasaya girişin serbest olduğu ve işletmelerin tek başına
hâkimiyet kuramayacaklarının bir göstergesi olarak ele alınmalıdır.
Bazı durumlarda, piyasaya girişin serbest olması durumunda tek bir
işletmenin olduğu bir pazarda bile diğer belirtilen koşullar
sağlanıyorsa, rekabetin olduğu kabul edilebilmektedir. Burada
önemli olan nokta, mevcut işletmelerin rekabet baskısını
hissetmeleridir.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
10
1. REKABET KAVRAMI VE FONKSİYONLARI
REKABETİN TEMEL FONKSİYONLARI
1. Etkin Kaynak Tahsisi Fonksiyonu: Rekabet, iktisadi birimlerin
sahip oldukları kaynakları rasyonel biçimde kullanmalarını
düzenleyerek iktisadi kaynakların en etkin ve en çok kar getirecek
üretim yönteminde kullanılmasını sağlar.
2. Yenilik ve Teknolojik Gelişmeyi Uyarma Fonksiyonu: Firmaların
içinde bulundukları rekabet ortamı, tekel karı elde etme veya var
olan tekelleri ortadan kaldırma amacındaki firmaları yenilikçi
olmaya ve yeni teknoloji üretmeye yönlendirir.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
11
1. REKABET KAVRAMI VE FONKSİYONLARI
REKABETİN TEMEL FONKSİYONLARI
3. Üretim Verimlilik Fonksiyonu: Rekabetin en önemli ekonomik
sonuçlarından biri üretimde verimlilik sağlanmasıdır. Rekabet,
firmaları daha az kaynak ile üretim yapmaya zorlamaktadır.
Rekabetin olduğu piyasada, ürün ve hizmet fiyatı toplam talep ve
arza göre belirlenmektedir.
Serbest piyasa ekonomisinde rekabet eden işletmeler pazarda
oluşan fiyatı etkileyemezler. Bu nedenle, girişimcilerin
faaliyetlerini devam ettirebilmeleri veya karlarını artırabilmeleri,
maliyetlerini düşürmelerine bağlı olmaktadır.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
12
1. REKABET KAVRAMI VE FONKSİYONLARI
REKABETİN TEMEL FONKSİYONLARI
4. Gelir Dağılımı Fonksiyonu: Rekabetin etkin olarak işlemesi
piyasadaki başarılı firmaların daha yüksek kar elde etmesine olanak
verir. Piyasadaki rekabet seviyesi arttıkça gelir dağılımı daha adil
bir yapıda gerçekleşir.
5. Uyum Fonksiyonu: Rekabet, firmaların ekonomik ve teknolojik
gelişmelere veya ekonomik kriz ve konjonktür dalgalanmalarına
uyum yeteneğini artırılmasını sağlar.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
13
1. REKABET KAVRAMI VE FONKSİYONLARI
REKABETİN TEMEL FONKSİYONLARI
6. Tüketici Refahını Artırma Fonksiyonu: Rekabet, firmalar
tarafından sunulan mal ve hizmetlerde çeşitlilik sağlar. Tüketiciler
uzun dönemde talep ettikleri mal ve hizmetleri geniş bir ürün
yelpazesinden daha düşük fiyatlara özgürce temin edebilirler. Bu
işleyiş sonuç olarak tüketici refahını artırır.
7. Kontrol Fonksiyonu: Rekabet tek bir ekonomik gücün tüm
piyasayı kontrol etmesini engeller. Bu durum devletin asli
görevlerinin dışında hareket ederek piyasaya müdahale etmesini ve
piyasayı kontrol etmesini önler.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
14
2. REKABET GÜCÜ KAVRAMI
Rekabet gücü, işletmelerin ürettiği ürün ve hizmetlerde talebi göz
önünde bulundurarak rakiplerine göre avantajlı bir şekilde
tüketicilere ya da alıcılara sunma kabiliyetidir.
Rekabet gücü ülkelerin, serbest piyasa şartlarında, toplumun hayat
standartlarını koruma ve iyileştirmeye yönelik çabalarken, üretilen
ürün ve hizmetleri uluslararası piyasalardaki tüketicilere başarılı
olarak sunmasıdır.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
15
2. REKABET GÜCÜ KAVRAMI
Rekabet gücü kavramının tek bir tanımı bulunmamaktadır. Bunun
temel nedenleri şu şekilde sıralanabilir :
1. Rekabet gücü, incelenmek istenen alana göre değişir. Rekabet
gücü ülke, firma ve sektör boyutunda incelenebilir. Buna göre her
düzeyde rekabet gücü farklılaşır.
2. Rekabet gücünü belirlemede kullanılan ölçüler farklılık
gösterebilir. Örnek; ülkenin, ya sadece dış ticaret açısından veya
birden çok parametre kullanılarak ülkenin bütününün rekabet gücü
belirlenebilir.
3. Rekabet gücü bakış açısına göre de farklılık göstermektedir.
Rekabet gücü, mikro veya makro açıdan incelenebilir.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
16
2.1. FİRMA DÜZEYİNDE REKABET GÜCÜ
Rekabet gücü kavramı ile ilgili en temel tanımlama firma düzeyinde
yapılabilir. Genel bir ifadeyle kar elde edemeyen bir firma için
rekabet gücü söz konusu değildir.
Tam rekabet piyasasında faaliyet gösteren bir firmanın piyasaya
sunduğu bir ürünün ortalama maliyeti, eğer bu ürünün piyasa
fiyatından yüksekse, bu firma piyasada rekabet gücüne sahip
değildir.
Diğer taraftan bu firma, ürettiği ürünü ortalama maliyetinden daha
yüksek bir fiyata satabilse dahi, eğer diğer firmalara kıyasla daha
yüksek bir ortalama maliyete sahipse, homojen ürünlerin üretildiği
bu piyasada kar elde edemeyebilir.Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
17
2.1. FİRMA DÜZEYİNDE REKABET GÜCÜ
Firmalar etkin bir şekilde yönetilmediklerinde veya optimum
ölçekte faaliyet göstermediklerinde rekabet güçlerini kaybederler.
Bu durumun aksine, optimum üretim ölçeğinde faaliyet göstererek
marjinal maliyetlerini minimum düzeye indiren firmalar genişleyen
pazar payları ve artan karlılıklarıyla rekabet güçlerini artırırlar.
Firma düzeyinde rekabet gücü, firmanın ilgili rakiplerine göre, mal
ve hizmetleri daha verimli ve etkin olarak sağlama kabiliyeti olarak
tanımlanabilir. İlgili ticari sektörde bu tanımlama, uluslararası
piyasalarda koruma ya da sübvansiyon olmadan sürdürülebilir
başarı anlamına gelmektedir.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
18
2.2. ENDÜSTRİ DÜZEYİNDE REKABET GÜCÜ
Firma düzeyindeki rekabet gücü analizinin açmazlarına koşut
olarak gelişen rekabet gücü analizi günümüzde endüstri veya sanayi
kümelenmeleri düzeyindeki analizlere ağırlık verir. Özellikle firma
düzeyindeki araştırmaların örnek olay analizi niteliği ve
araştırmada kullanılması zorunlu olan verilerin firmanın
mülkiyetinde olması endüstri düzeyindeki çalışmaların artmasında
etkili olan diğer nedenlerdir.
En basit ifade ile endüstri, bir ürün ya da hizmetin üretiminde
birbiriyle rekabet eden işletmelerin bütünü olarak tanımlanabilir.
Endüstri düzeyinde rekabet gücü, belli bir endüstrinin rakiplerine
göre eşit veya daha yüksek verimlilik seviyesine ulaşmasıdır.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
19
2.2. ENDÜSTRİ DÜZEYİNDE REKABET GÜCÜ
Markusen, endüstri düzeyinde rekabet gücünü; üretimin etkinliği
endeksini esas alarak, toplam faktör verimliliği ile ifade etmektedir.
Buna göre endüstrinin rekabet gücü; bir endüstrinin rakipleriyle
eşit veya daha yüksek verimlilik seviyesine ulaşması, bunu
sürdürmesi ya da rakipleriyle eşit veya daha az maliyetle ürün
üretme ve bunları satma yeteneği olarak tanımlanmaktadır.
Bryan da rekabet gücünü; iş gücü verimliliği ile anlatmaktadır.
Byran’a göre; işletmenin rakipleriyle aynı veya daha yüksek
verimlilik düzeyine sahip olan endüstrinin başarılı olduğunu
belirtmektedir.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
20
2.3. ULUSLARARASI DÜZEYDE REKABET GÜCÜ
Uluslararası rekabet gücünü dış ticaret dengesi ve milli gelir artışı bağlamında
ele alan Markusen’e göre uluslararası rekabet gücü, bir ülkenin serbest dış
ticaret koşulları altında, dış ticaret dengesini sağlayarak ticaret
ortaklarınınkiyle eşit bir reel milli gelir büyüme oranı sürdürebilme
kabiliyetidir.
Uluslararası düzeyde rekabet gücü, toplumun yaşam standartlarının yüksek
duruma ulaştırma başarısıdır. Verimlilik düzeyinin artması ve bunun
sürdürülebilir olması, ülkedeki insanların yaşam standartlarının yüksek
olmasını sağlamaktadır.
Uluslararası düzeyde rekabet gücü, toplumun hayat standartlarının düzeyi,
verimliliğin yüksekliği ve işletmelerin ihracat ve doğrudan yabancı sermaye
yatırımları ile uluslararası pazarlara girişlerini artırma kabiliyeti ile
ölçülmektedir.Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
21
REKABET GÜCÜ DÜZEYLERİNİN KARŞILAŞTIRILMASI
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
22
3. REKABET STRATEJİSİ MODELLERİ
İşletmelerin sahip olduğu rekabetçi güçler sektör karlılığını
belirler. Sektörde benzer ürün ve hizmet sunan firmalar rekabet
karşısında varlıklarını sürdürebilmek için rekabet etme
stratejilerine ihtiyaç duymaktadırlar. Rekabet stratejileri,
işletmenin bulunduğu sektörde uygun bir rekabet konumu arayışı
için gereklidir.
Porter’a göre, işletmenin sektördeki başka firmalara karşı daha
yüksek performans göstermesi, bunu devam ettirmesi ve rekabet
avantajı sağlamak için işletmenin uygulayabileceği üç jenerik
rekabet stratejisi bulunmaktadır. Bunlar;
1. Maliyet Liderliği Stratejisi
2. Farklılaştırma Stratejisi
3. Odaklanma StratejisiDr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
23
3. REKABET STRATEJİSİ MODELLERİ
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
24
3.1. MALİYET LİDERLİĞİ STRATEJİSİ
Maliyet liderliği, firmanın ürün ve hizmetlerinin üretim ve dağıtımını,
rakiplerine göre en düşük maliyetle gerçekleştirmesidir.
Maliyet liderliği stratejisi; ölçek ekonomisinden yararlanmak, hedef
ekonomisi ve teknoloji aracılığıyla rekabet avantajı sağlamak için
kullanılmaktadır.
Düşük maliyet; pazarda rekabet avantajı sağlayan işletmeler olsa bile,
firmaya, faaliyet gösterdiği alanda, daha fazla bir kazanç sağlamaktadır.
Maliyet liderliği stratejisinde önemli olan; işletmenin, rakiplerine göre daha
düşük bir maliyetle ürün ve hizmet üretip, kalitesini devam etmesinin
gerekliliğidir.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
25
3.1. MALİYET LİDERLİĞİ STRATEJİSİ
Düşük maliyetli bir pozisyon, firmaya beş rekabet gücüne
(rakipler, alıcılar, ikame firmalar, tedarikçiler, sektöre yeni
girecek firmalar) karşı koruma sağlar. Düşük maliyet uygulaması:
1. İşletmeyi rakiplerinden korumaktadır.
2. İşletmeyi güçlü alıcılara karşı korumaktadır. Alıcılar, fiyatları
bir sonraki en verimli rakibin fiyatına kadar düşürebilmektedir.
3. İkame ürünler karşısında, sektördeki rakiplerine kıyasla daha
avantajlı yerde olmasını sağlar.
4. Firmanın girdi maliyetlerinde yaşanacak artışa karşı daha
fazla esneklik kazandırır ve güçlü tedarikçilere karşı korur.
5. Ölçek ekonomisi ve maliyet avantajı bakımından piyasa girişi
zorlaştırmaktadır.Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
26
3.2. FARKLILAŞTIRMA STRATEJİSİ
Farklılaştırma stratejisi; firmanın ürün ve hizmetlerini farklılaştırıp,
piyasada benzeri olmayanı sunmasıdır.
Farklılaştırma uygulaması, firmanın ürün ve hizmetlerinde; tasarım,
teknoloji, marka, dağıtım ve müşteri hizmetleri vb. konularında
rakiplerin sunduğundan daha farklı bir duruma getirmesi ile
mümkündür. Bu strateji, doğru uygulandığı ve başarılı olduğu
durumda, ortalamanın üstünde kazanç sağlamak mümkün duruma
gelebilir.
Farklılaştırma uygulayan işletmeler aynı zamanda, müşteri sadakati
sağlama, piyasaya yeni rakiplerin girişlerinin engellenmesi,
alternatif ürünler içinde daha iyi bir konumlandırma gibi faydalar
da kazanırlar. Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
27
3.2. FARKLILAŞTIRMA STRATEJİSİ
Farklılaştırma ile ilgili yaklaşımların farklı şekilleri bulunmaktadır.
Ancak, önemli olan firmanın kendisini farklı alanlarda
farklılaştırmasıdır. Farklılaştırma stratejisini uygulayabilmek için
işletmelerin birtakım gereksinimleri vardır. Bunlar:
1. Ürün mühendisliği,
2. Pazarlama yeteneği,
3. Araştırma becerisi,
4. Yaratıcılık,
5. Kalitede ya da teknolojide liderlik kazanılması,
6. Sektörde uzun süreden bir geçmiş ya da diğer faaliyetlerinden
kazanılan becerilerin bütünleşmesi,
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
28
3.2. FARKLILAŞTIRMA STRATEJİSİ
7. Ar-Ge, pazarlama ve ürün geliştirme fonksiyonlarıyla güçlü bir
koordinasyon sağlanması,
8. Dağıtım kanallarıyla güçlü bir iş birliği,
9. İşletmenin sahip olduğu markanın tasarımı, reklamı, hizmet
kalitesi ve yeni ürün gelişimine odaklanılması,
10.Nicel ölçülerle birlikte nitel ölçülerin de değerlendirilmesi ve
teşviklerin sağlanması,
11.Nitelikli iş göreni, bilim insanlarını ve yaratıcılığı gelişmiş
bireyleri işletmeye dahil edebilecek bir ortamın bulunması.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
29
3.3. ODAKLANMA STRATEJİSİ
Odaklanma stratejisi, işletmelerin geniş tabanlı stratejiler
uygulamak yerine belirli özel ihtiyaçlara sahip müşteri gruplarına
başka bir ifadeyle “dar hedef kitlelerine” yoğunlaşarak uyguladığı
ve böylece de sürdürülebilir rekabet avantajı sağladığı jenerik
stratejidir.
Odaklanma stratejisi iki türlü gerçekleşmektedir:
1. İşletme hedef segmentinde maliyetlere odaklanarak maliyet
avantajı elde etmek,
2. İşletme hedef segmentinde farklılaşmaya odaklanarak rekabet
üstünlüğü elde etmek istemektedir.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
30
3.3. ODAKLANMA STRATEJİSİ
Odaklanma stratejilerinde firma, belirli bir pazar bölümünde veya
bölgesinde uzmanlaşır. Bu stratejide, tüm stratejik unsurlar bu
odak pazara yoğunlaştırılır. Odaklanma stratejisi ile işletmeler,
hedef pazardaki müşterilerle daha samimi ilişkiler kurar, pazara
nüfuz etme ve pazarı ele geçirme fırsatlarını da artırırlar.
İşletmeler, pazarlarını genel olarak şu şekilde daraltabilirler:
1. Farklı müşteri talepleri esas alınarak,
2. Coğrafi ya da bölgesel olarak pazarın bölümlendirilmesi,
3. Farklı nitelikleri olan ürünleri üretip, farklı ve yeni özelliklere
sahip pazarlar yaratabilmektedirler.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
31
4. REKABET AVANTAJI ELDE ETMEYE YÖNELİK
ALTERNATİF STRATEJİLER
Rekabet avantajı sağlamak amacıyla uygulanacak stratejiler
belirlendikten sonra, işletme stratejilerinin belirlenmesi
gerekmektedir.
Bu stratejiler arasında; büyüme, küçülme, durağan ve karma
stratejiler bulunmaktadır.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
32
4.1. BÜYÜME STRATEJİLERİ
Büyüme, işletmelerin temel hedefidir.
Daha fazla gelir elde edilmesi, müşteri potansiyelinin
genişletilmesi, yeni pazarlara girilmesi ve bu pazarlarda büyümek
işletmelerin stratejik planlarında olması gereken önemli amaçlardır.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
33
4.1.1. BÜTÜNLEŞTİRİCİ BÜYÜME STRATEJİLERİ
İşletmeler; başka işletmeleri satın alır ya da firmalarla birleşme
yollarına yönelerek gerçekleştirdiği bütünleştirici büyüme
stratejileri ikiye ayrılmaktadır.
Bu stratejiler; yatay ve dikey büyüme stratejilerinden
oluşmaktadır.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
34
4.1.1.1. YATAY BÜYÜME STRATEJİSİ
Firmanın uzun vadeli bir stratejisi olarak, pazarlama ve üretimin
aynı aşamasında faaliyet gösteren bir veya daha çok firmanın ele
geçirilmesi yoluyla büyüme yatay büyüme stratejisi olarak ifade
edilmektedir.
Yatay büyüme aynı zamanda, aynı sektörde faaliyetini devam
ettiren diğer işletme veya işletmelerde birleşme yoluna gitme
olarak da belirtilebilir.
Yatay büyüme, firmanın üretim alanında devam ederek
gerçekleştirdiği genişleme planı olarak ifade edilmektedir. Yatay
büyümede, firma teknolojik gelişmeleri yakından takip eder ve
üretim teknolojisi birbirine benzer olan ürünlerin üretimine
yönelir. Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
35
4.1.1.1. YATAY BÜYÜME STRATEJİSİ
Yatay büyüme, pazara hâkim olmak ve pazardaki konumunu
güçlendirmek için rakipleri ele geçirmeye odaklanmaktadır.
Bu nedenle daha başarılı olan ancak, dağıtım ve ticarette büyük
üreticilere göre güç eksikliğinde olan küçük üreticiler ele
geçirilmeye çalışılır.
Yatay birleşmede, ortak firmalar rakiplerine karşı birbirini
tamamlar. Yatay büyüme stratejisini uygulamak firmaların diğer bir
amacı da yeni pazar alanları yaratıp, firmanın konumunun
güçlendirilmesidir.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
36
4.1.1.2. DİKEY BÜYÜME STRATEJİSİ
Dikey büyüme; firmanın tedarik ve dağıtımda daha etkili olması
amacıyla başka bir işletmenin kendine ürün satan ya da müşterisi
olan, şirketleri satın alarak, birleşmesi, ele geçirmesi ya da bir
holding oluşuma gitmesidir.
Dikey büyümenin, yatay büyüme stratejisinden farkı; dikey büyüme
stratejisinde firmalar esas faaliyet gösterdikleri alanlarının dışına
çıkarlar ve bu alanlarda uzman değillerdir.
Dikey büyüme stratejisi, eğer satıcılara doğru yapılıyorsa geriye
doğru dikey büyüme; dağıtım kanalı yönünde yapılıyorsa da ileriye
doğru dikey büyüme gerçekleşmiş olur.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
37
4.1.1.2. DİKEY BÜYÜME STRATEJİSİ
Bir işletme ileri doğru büyüme gerçekleştirdiğinde; kendisini son
tüketiciye yaklaştıran ek faaliyetleri yerine getirmektedir. Firma
geriye doğru büyümede ise; hammaddenin üretimine de
yoğunlaşmaktadır.
Bütünleşme stratejileri; işletmenin büyük ölçekli olma isteği ve
etkili bir rekabet avantajı sağlama arzusu olduğunda gereklidir.
Örnek; büyük ölçekli petrol işletmeleri, tamamen birbiriyle
bütünleşme sağlayarak; petrol üretimi, rafine edilmesi, dağıtımı ve
pazarlaması sağlanmaktadır.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
38
4.1.2. YOĞUN BÜYÜME STRATEJİLERİ
Ansoff’un Matrisi, gelişen piyasalarda fırsatlara işaret eder; karlı
olan ürün ve hizmetlere yatırım yapılması ve yapılmaması
hususunda firmalara yol gösterir. Ansoff Matrisi;
1. Pazara Nüfuz Etme (Varolan Ürün-Varolan Pazar),
2. Pazar Geliştirme (Varolan Ürün-Yeni Pazar),
3. Ürün Geliştirme (Yeni Ürün-Varolan Pazar) ve
4. Ürün/Hizmet Çeşitlendirme (Yeni Ürün-Yeni Pazar) konularında
öneriler sunar.
Matrisin faydası için; pazar-ürün incelemesinin detaylı olarak
yapılmış olması gereklidir.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
39
4.1.2. YOĞUN BÜYÜME STRATEJİLERİ
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
40
4.1.2. YOĞUN BÜYÜME STRATEJİLERİ
1. Pazara Nüfuz Etme Stratejisi: Var olan ürün-hizmet, mevcut
müşteriye daha fazla nasıl satılır?
Matrisin bu alanında işletme, mevcut ürün/hizmetleriyle, mevcut
piyasa ihtiyaçlarını karşılar. Firma aynı ürün/hizmetler ile pazardaki
payını artırmayı ister. Reklamlar veya satışları artıran promosyonlar
yoluyla satışlarını artırır.
Pazar belli olduğuna göre firma; rakiplerin payını almak ve yoğun
rekabete girmek yoluyla, bunu başarmak isteyecektir. Fakat, şirket
bu yoğun rekabetin kendisi için de zararlı olacağından dolayı; rakip
işletmelerden birini satın alarak, maliyet ve teknolojide hamle
yapıp, verimliliği arttırmak gibi bir yola da başvurabilir.Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
41
4.1.2. YOĞUN BÜYÜME STRATEJİLERİ
2. Ürün Geliştirme Stratejisi: Mevcut ürün/hizmet nasıl geliştirilir?
Mevcut müşterilere cazip gelecek, yeni ürünler geliştirmektir. Bu
faaliyet müşterilere, yeni ürünler satmak olarak özetlenebilir.
Şirketin, piyasada mevcut müşterilere, yeni bir ürün satması
sürecidir.
Ürün geliştirme stratejisi örneği olarak; mevcut ürünlerin, farklı
türlerini veya aynı ürünlerin, farklı şekilde paketlenmesi olabilir.
Hizmet sektöründe ise; bir hizmetin, daha kısa sürede verilmesi
veya hizmetlerin kalitesinin yükseltilmesi olabilir.
Örnek olarak; araç üreticileri, araç parçalarının yanında kıyafet,
kalem gibi eşyalar müşterilerine satmasıdır.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
42
4.1.2. YOĞUN BÜYÜME STRATEJİLERİ
3. Pazar Geliştirme Stratejisi: Yeni pazarlara nasıl girilebilir?
Mevcut ürünler kullanılarak yeni piyasa alanlarına ulaşmayı
hedeflemektedir. Bu strateji; aynı ürün/hizmetleri, farklı
müşterilere satma düşüncesine dayanmaktadır. Bir ürün kendi
alanında tıkanma gösterdiyse onu yeni bölümlere ya da coğrafi
alanlara sunmak gerekir. Örnek olarak, bir işletmenin Belçika’ya
sunduğu ürünü Almanya’ya da satmaya başlaması gibi.
Değişik coğrafi alanlara açılmak, farklı dağıtım kanalları kullanmak,
cinsiyet ve yaş gruplarına göre müşterileri bölümlendirmeyle satış
faaliyetlerini gerçekleştirmek, ürün ambalajlarında yenilenme ve
fiyatlandırma gibi pazar geliştirme stratejisi uygulanabilir.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
43
4.1.2. YOĞUN BÜYÜME STRATEJİLERİ
4. Çeşitlendirme Stratejisi: Yeni piyasalara yeni ürün/hizmetlerle
nasıl girilebilir, mevcut tüketiciler için satış nasıl arttırılır?
Bu strateji, yeni olan ürün ve hizmetlerle yeni pazarları
hedeflemektedir. Ansoff’un belirttiği büyüme stratejileri içinde en
riskli olanı bu stratejidir. Firma için, ürün ve piyasa yeni olduğu için
birçok risk bulunmaktadır. Fakat bu strateji bazı avantajlar da
sağlamaktadır. İşletmenin ürün ve müşteri potansiyelini
çeşitlendirdiğinden ve yeni bir pazara ilk giren firma özelliği
olduğundan dolayı kendine avantaj yaratmaktadır.
Bu stratejiye Axa Sigorta örnek gösterilebilir. Axa Sigorta; çevre
sigortaları kapsamında yeni bir hizmet sunarak, var olan
müşterilerin dışında potansiyel yeni müşterilere de hizmetlerini
satmaya çalışmaktadır.Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
44
4.2. KÜÇÜLME (ÇEKİLME) STRATEJİLERİ
Küçülme stratejileri, büyüme stratejisinin tersi olarak
uygulanmaktadır.
Küçülme stratejisi, firmanın yabancı piyasada faaliyetlerini devam
etmekte zorlanması, rekabet avantajını kaybetmesi gibi
sebeplerden dolayı faaliyetlerini geçici veya sürekli olacak şekilde
daraltması ya da tamamen piyasayı terk etme durumunda kalması
sonucunda uygular.
Küçülme stratejisi, işletmelere değişen çevre şartlarına uyum
sağlamak ve sürdürülebilirliğine devam etmek için gerekli
görülebilir. Ancak, bu strateji, toplum ve paydaşlar açısından
olumsuz bir durum olarak algılanabilmektedir.Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
45
4.2. KÜÇÜLME (ÇEKİLME) STRATEJİLERİ
Küçülme stratejisine aşağıdaki durumlarda başvurulmaktadır:
1. Daha karlı yatırım fırsatlarının olması,
2. İşletmenin satışlarının ve pazar payının yetersizliği,
3. Yeni teknolojilerin uygulanmasında fon ve sermaye noksanlığı,
4. Birleşmelerin sonucunda bölüm ve birimlerin uyumsuzluk
göstermesi.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
46
4.2. KÜÇÜLME (ÇEKİLME) STRATEJİLERİ
Örgütsel küçülmenin amaçları aşağıdaki şekilde özetlenebilir :
1. Maliyetlerin düşürülmesi,
2. Karar almanın hızlandırılması,
3. Rakip stratejilerine hızlı cevap verilme gerekliliği,
4. İletişim yollarının etkinleştirilmesi,
5. Sinerjinin sağlanması,
6. Verimliliğin artırılmak istenmesi,
7. Karlılığın yükseltilmesi,
8. Sorumlulukların yerine getirilmesi,
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
47
4.2. KÜÇÜLME (ÇEKİLME) STRATEJİLERİ
Örgütsel küçülmenin amaçları aşağıdaki şekilde özetlenebilir :
9. Yeni fikirlerin yaratılması ve uygun olanların hayata geçirilmesi,
10.İş görenlerin güçlendirilmesi,
11.Şirket içinde bürokratik işlemlerin sürecinin azaltılması,
12.Rekabet gücünün artırılması,
13.Süreçlere esneklik kazandırılması
14.Müşterilere sunulan hizmetlerin geliştirilmesi.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
48
4.2.1. TASARRUF STRATEJİSİ
Tasarruf stratejileri, ekonomik durgunluk ve firmanın finansal
durumunun bozulduğu zamanlarda kullanılır.
Tasarruf stratejileri, işletmenin içinde bulunduğu endüstrinin
cazibesini yitirmesi, pazar pastasının küçülmesi sonucu izlenebilir.
Etrafına bakma, tecrit etme, son verme ve mahkûm işletme gibi
başlıca dört türde tasarruf stratejisi vardır.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
49
4.2.1. TASARRUF STRATEJİSİ
Bu stratejiler; işletmenin finansal durumun zayıflaması ve
üstünlüklerini kaybetmesi ile geliştirme ve büyüme faaliyetlerini
azaltarak, verimliliğin artırılmasına yönelik olan stratejilerdir.
Tasarruf stratejisinin temelinde, maliyetlerin azaltılmaya çalışılması
veya bazı işletme birimlerinin yâda bölümlerinin faaliyetlerinin
daraltılması veya ortadan kaldırılması gibi yollara başvurularak
işletme performansının artırılmaya çalışılması ile ilgilidir.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
50
4.2.2. KISMİ TASFİYE STRATEJİSİ
Kısmi tasfiye; işletmenin başarısız faaliyetlerinin ya da
kurumlarının terk edilmesi yoluyla uygulanmakta olan stratejilerdir.
Belirli bir bölüm ya da faaliyetin terk edilmesi gerekli olduğundan,
bu strateji, kısmi tasfiye stratejisi olarak tanımlanır.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
51
4.2.3. TAM TASFİYE STRATEJİSİ
Tam tasfiye stratejilerinde ise, şirketler tüm faaliyetlerini durdurur
ve hayatlarını sona erdirirler.
Tasfiye, firmanın belirli birim ve faaliyetleriyle sınırlı değildir.
İşletmenin tümünü kapsar.
Tam tasfiye stratejisi; çekilme stratejileri arasında uygulanması en
zor olan stratejidir.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
52
4.3. DURAĞAN STRATEJİLER
Durağan ya da mevcut pazar payını koruyan stratejiler olarak tanımlanır.
Piyasada, yeni fırsatların olmadığı, pazarın gelişme hızının, düşük hatta sabit
olduğu, rakipler arasında dengenin oluştuğu ve rekabetin düşük olduğu
piyasalarda, firmanın mevcut durumunu korumaya yönelik uygulanan
stratejilerdir.
Bu stratejide, işin tanımı değiştirilir ancak, faaliyetlerin hız ve etkisinin
değiştirilmesiyle küçük iyileştirmeler yapılır ve mevcut durumun korunmasına
çalışılır. Şirket, sürekli olarak stratejik kontrollerini yapar. Aynı zamanda
şirket:
1. Mevcut mal ve hizmetlerde (paket, tasarım, tat, vb.) küçük değişiklikler
yapar.
2. Pazarlarda tutundurucu, hatırlatıcı reklam ve faaliyetler yapar.
3. Üretim ve operasyonlarda, güncel teknoloji kullanarak, küçük
iyileştirmeler yapar ve mevcut durumu korur.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
53
4.4. KARMA STRATEJİLER
Kurumlar aynı zamanda birden çok strateji uygulayabilir. Değişik
durumlarda, farklı stratejiler uygular. Her stratejik birim, kendi
içinde farklı stratejiler uygulayabilmektedir. Kurumların izlediği bu
stratejiler, karma stratejiler olarak tanımlanır.
Gerçek hayatta firmaların çoğu, karma stratejiler uygular. Örnek;
şirket yatay farklılaşma yaparken, bir yenilik stratejisini de aynı
anda uygulayabilir. Firma, başka şirketlerle birleşme yoluna
gidebilir. Bir şirket, dikey bütünleşme ile büyürken; bir ürünü için
tasarruf stratejisi uygulayabilir.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
54
ÖRNEK OLAY: ODAKLANMA GERİ DÖNÜYOR!
Aslında o dönem çok eskide kalmadı. Hala herkesin
hafızalarındadır. Daha çok sektör, daha fazla ürün ve yığınla
marka… Dünyanın her yanında geçerli olan bu eğilim, son yıllarda
yeniden gözden geçirilmektedir. Dev şirketlerden başlayan ve her
tarafa yayılan odaklanma stratejisi, firmalara “öze” dönmeye
itmektedir. Birçok markanın yerini, güçlü ve az olan markalar
almaktadır. Bu strateji sadece markalar ile sınırlı değildir. Sektör,
ülke, coğrafya için de aynı strateji geçerli olmaya başlamıştır.
Dünyanın büyük firmalarından Alcatel, 1995 yılında, enerji ve pil
gibi sektörlerden çıkacağını, yalnızca telekom ve ekipmanlarında
faaliyet gösterip, bu alanlarda odaklanmak istediğini belirtmiştir.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
55
ÖRNEK OLAY: ODAKLANMA GERİ DÖNÜYOR!
Başlangıçta tereddütle beklenen bu durum, rakamlar gelince
sonradan iş dünyası tarafından takdir edilmiştir. Firmanın 1995’te
24 milyar Euro olan cirosu; 2000’de 31,4 milyar Euro seviyesine
çıkmıştır. Üstelik, önceden Avrupa ağırlıklı olan Alcatel, Asya ve
Amerika piyasalarında da genişlemiştir.
Yönetim uzmanları, bu stratejiyi odaklanma (focusing) olarak
tanımlamaktadır. Çeşitlenme sonucu farklı alanlara yapan kurumlar,
sonradan toparlanıp, esas işlerine dönmektedir. En iyi oldukları
yere odaklanmakta ve aynı zamanda da coğrafi alanda etkinliklerini
artırmaktadırlar.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
56
ÖRNEK OLAY: ODAKLANMA GERİ DÖNÜYOR!
Otomobil devi Genarel Motors, 1998’de otomobil faaliyetlerini
merkezileştirmiştir. Yönetim ve otomobil üretimini, dünya çapında
27 platformdan, 7 platforma indirmiştir. Firma, sonuçta Asya ve
bütün uluslararası pazarlarda pozisyonlarını güçlendirmiştir.
Son zamanlarda, odaklanma stratejisi geniş bir alana yayılmaktadır.
Tekstil sektöründen, otomotiv sektörüne kadar firmalar
odaklanacakları alanları dağıtmadan, uzmanı oldukları alanlara
dönmektedir. Bunların arasında, odaklanmadan uzaklaşan Türk
şirketleri de bulunmaktadır.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
57
ÖRNEK OLAY: ODAKLANMA GERİ DÖNÜYOR!
Dardanel Bazı Ürünlerden Çekildi
Dardanel, odaklanma stratejisi uygulayan firmalar arasındadır.
Dondurulmuş sebze ve konserveden vazgeçmiştir. Firma, balık
ürünlerine odaklanmıştır. Böylece, 150’e yakın ürün çeşidini 60’a
indirmiştir.
Dardanel, iki aşamada odaklanma sürecini gerçekleştirmiştir.
1992’de dondurulmuş sebze üretmekteydi fakat, popüler bir marka
değildi. Bir değişime gerek vardı: Farklı alanlara yönelmeye karar
verildi. Türkiye’de balık tüketiminin az olması, firmayı bu alanda
yatırıma yöneltti.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
58
ÖRNEK OLAY: ODAKLANMA GERİ DÖNÜYOR!
Dardanel Bazı Ürünlerden Çekildi
Reckitt Benckiser Türkiye Başkanı Caner Tunaman, aynı zamanDA
Dardanel’e danışmanlık yapmaktadır. Tunaman; ilk değişimin
1992’de yapıldığını, diğer alanlardan ise firmanın çıktığını ifade
etmiştir. Sonrasında ise Dardanel karlı bir firma konumuna
geçmiştir.
Ancak, kurum üç-dört yıl sonra tekrar başka alanlara girmiştir.
Balığın yanı sıra, salça, sandviç ürünler de imal etmeye başlamıştır.
1999 yılında; ikinci bir odaklanma ile ürün sayısı azaltılmıştır.
Tunaman, bu konuda şu yorumu yapmaktadır:
Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
59
ÖRNEK OLAY: ODAKLANMA GERİ DÖNÜYOR!
Dardanel Bazı Ürünlerden Çekildi
“Girilmemesi gereken alanlara da girdik. Balık, Dardanel’in en
büyük uzmanlık alanı ve markasıdır. Faaliyet gösterdiğimiz başka
alanlardan, kendi işimize dönmek amacıyla çıktık. Şu anda, balığın
yanında sadece birkaç çeşit ürünümüz vardır. Mesela pizzada
devam kararı aldık. Salçadan yüksek kalitede, az üretiyoruz.
Sandviçten ve bazı sebze konservelerinden çıktık. Yani bize ters
olan, bütün ürünlerden vazgeçtik.”
Dardanel’in, 1999’daki odaklanmasından sonra cirosu 3-4 milyon
dolardan 50-60 milyon dolara çıkmıştır. Pazar payını ise %80’e
çıkarmıştır. Pazarda lider konumuna ulaşmıştır. Tunaman;
odaklanmanın, firmalara bildiği işi yapmaya ve marka kuvvetini
sağladığı yolda gitmesi gerektiğini ifade etmiştir. Her işletmenin,
dikey büyümesini sağlayacak bir uzmanlık alanı vardır.Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert
60
TEŞEKKÜRLER