Ünite 7 : Tam Zamanlı ve Yalın Üretim

TZÜ ve YALIN Üretim; Ünite 7

© 2012-13- Doç. Dr. Sami Fethi, DAÜ, tüm haklar saklıdır;Ders notları YONT 405 Üretim Yönetimi, 2012/13

Ünite 7: Tam Zamanlı ve Yalın Üretim

İşletme Bölümü

BAHAR 2012-2013


YONT 405 Üretim Yönetimi, 2012/13 © 2012-13- Doç. Dr. Sami Fethi, DAÜ, tüm haklar saklıdır;Ders notları

2

Çizelge: Ne Öğreniyoruz? . . .

Tam zamanlı ve Yalın Üretim nedir?Tarihsel Süreç Bu iki üretim sisteminin amaçlarıTürkiye’de JİT uygulayan bazi firmalarBu iki sistemin doğma nedenleri Bu iki sistemin kullanım faydalarıBaşarılı jıt için sosyal faktörler JIT için uygulanan tekniklerÇekme ve İtme modelleri



3

Tam Zaman ve Yalın üretim modelleri

Günümüzde uluslar arası rekabet hızla büyümektedir. Bu rekabet şartlarında var olabilmenin ön koşulu daima en önde koşabilmektir. Bunun için de çağın dinamik yapısına ayak uydurmak, değişiklik ve yeniliklere açık olmak gereklidir.

Globalleşmeye de bağlı olarak artan rekabet ortamında firmalar güçlü olabilmek için değişik stratejiler geliştirmektedir.

Tüketicinin her geçen gün bilinçlenmesi ve rekabet şartları firmaları daha kaliteli ürünler üretmeye zorlamaktadır. Bunun bilinci ile firmalar düşük maliyetle yüksek kaliteli ürünler üretmek için her an teknolojik değişimlere ve yeni üretim sistemlerine yönelmektedir.



4

Tam Zaman ve Yalın üretim modelleri

1920 yılına kadar emek yoğun üretim (craft production) I.Dünya Savaşından sonra Henry Ford ve General

Motors’dan Alfred Sloan dünya otomotiv sanayiini yüzlerce yıldır Avrupalı firmaların öncülüğünde seri üretim çağı

1920 yılından sonra ise Henry Ford ve Alfred Sloan yığın (kitle) üretim (Mass Productıon)

II.Dünya Savaşından sonra, Japonya ‘da Toyota Motor İşletmesinden Eiji Toyoda ve Taiiclıi Ohno yalın üretim

1980 lerde ABD ‘de yaygınlık kazandı.



5

Hen

ry F

ord

Taiic

hi O

hno

Shig

eo S

hing

o

Hom

er S

aras

ohn

Ed D

emin

g

Ric

hard

Sch

onbe

rger

Kiy

oshi

Suz

aki

Jam

es W

omac

k

1900 1940 1980 2000To

yota

Üre

tim S

iste

mi

Wor

ld C

lass

Man

ufac

turin

g

NU

MM

I

Yalın

- D

ünya

yı

Değ

iştir

en M

akin

a

TarihçeH

ighl

and

Park



6

Maliyet + Kar = Fiyat

Fiyat- Maliyet = Kar

Rekabet Edebilirlik



7

JIT (TZÜ) TANIMI

Üretim için gerekli olan malzemenin gerektiği anda ihtiyaç noktasında bulunmasını temin eden ve sıfır envanteri hedef alan bir malzeme yönetim sistemi.

En az kaynak kullanımıyla, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız üretimi, müşteri taleplerine cevap verecek şekilde en az israfla ve tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde kullanıp potansiyellerin tümünden yararlanmak



8

JIT (TZÜ) TANIMI



9

TZÜ- KULLANAN ABD ŞİRKETLERİ



10

TZÜ- KULLANAN ABD ŞİRKETLERİ

Harley-Davidson firması

Ford Motor fabrikası

Hewlett-Packard, SP (Stockless Production)



TÜRKİYE’DE JIT UYGULAYAN BAZI FİRMALAR

TOFAŞ MERCEDES TOYOTA VESTEL RENAULT KORTEKS B PLAS

11



12

TZÜ- JIT AMAÇLARI

Tam zamanında üretimin ana stratejisi üretim hızını artırıp, akış süresini azaltarak, kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir.

JIT şu israfları azaltmayı amaçlar: 1.Hurdalar 2.Fazla üretim 3.Gereksiz malzeme taşımaları 4. Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları 5. Gereksiz, katma değer yaratmayan operasyonlar 6. İşçinin makine zamanı içinde beklemeleri 7.Gereksiz işçi hareketleri



13

JIT UYGULAMASINI GEREKTİREN KOŞULLAR

Tekrarlı üretim ortamının yaratılması Hazırlık zamanlarının azaltılması Grup teknolojisi (hücresel üretim) Toplu koruyucu bakım Çok fonksiyonlu işgücü ve esnek makineler Satın alınan parçaların tam zamanında teslimatı Kanban sistemi. Birkaç modelden oluşan standart ürün üretimi



14

BAŞARILI JIT İÇİN SOSYAL FAKTÖRLER



15

JIT TEKNİKLERİ

KANBAN

JIDOKA

SMED

POKA-YOKE

5S

KAIZEN



TZÜ Yararları Sistemde her türlü israf azalmaktadır, hatalar ortadan

kaldırılmaktadır. Stok düzeyleri önemli ölçüde düşürülmekte, hatta

bazı durumlarda sıfıra indirilmektedir. Stoksuz çalışma sonucu üretimle ilgili sorunlar

ortadan kaldırılmaktadır. Stoksuz çalışma nedeniyle stok denetim sistemlerine

ihtiyaç duyulmamakta bu da atölye düzeyinde denetim faaliyetini büyük ölçüde kolaylaştırmaktadır.

Sistem, aynı ürün ailesinde yer alan ürünlerin birinden diğerine kolaylıkla kaydırılabilecek şekilde tasarlanmıştır. Bu özellik, sistemde çeşit esnekliği yaratmaktadır.

16



TZÜ Yararları Ürün kalitesi yükselmekte, fireler azalmakta, verimlilik

yükselmektedir. Firelerin azalmasının nedeni, küçük partiler halinde üretim sayesinde hatalı parçaların daha erken tespit edilebilmesidir.

Küçük partiler halinde üretim nedeniyle, stokların ve malzeme taşıma araçlarının kapladığı alan azalmaktadır.

Stoksuz çalışma, ilk seferinde hatasız üretim, toplam koruyucu bakım gibi ilke ve özellikleri nedeniyle, tam zamanında üretim sistemlerinde üretim düşük maliyetle gerçekleştirilebilmektedir.

17



18

KANBAN

“KART” anlamına gelen KANBAN’ın amacı JIT’in gerçekleştirilmesini sağlamaya yardımcı olmaktır. Üretimin tam zamanında gerçekleştirilebilmesinin ön koşulu, tüm süreçlere ne zaman ve ne miktarda üretim yapacaklarını zamanında bildiren bir bilgi sisteminin kurulmasıdır. Bu sistemde hangi parçadan ne miktarda üretileceği kanban adı verilen kartlar üzerinde belirtilmiştir.

Kanbanlar daima üretim akışına ters yönde ancak fiziksel birimlerle birlikte sondan başa doğru hareket ederek üretim aşamalarını birbirine bağlarlar. Üretim aşamalarının bu şekilde birbirine bağlanması sonucunda ise gereken parçalar gerekli olan miktarda ve gerektiği zaman üretilmekte ve aşamalar arasında ara stoklara ihtiyaç kalmamaktadır. Bu zinciri, işletme dışında satıcılara kadar uzatılması durumunda hammadde stoklarını kaldırmak dahi mümkündür.



19

JIDOKA (OTONOMASYON)

Hata kontrolü olarak tanımlanır. Hatalı parçaların üretim akışına karışıp sonraki süreçlerde üretimi kesintiye uğratmasını engellemeyi amaçlamaktadır. Makinelere ürettiği ürünü kontrol edebilme, anormallik gördüğünde otomatik durdurabilme veya gerekli sinyalleri verebilme yeteneği kazandırılması gibi prensipler üzerine kuruludur.



20

YALIN ÜRETİM

Yalın üretim ; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata , maliyet, stok isçilik, gelistirme süreci , üretim alanı, fire , müsteri memnuniyetsizliği gibi unsurların, en aza indirgendiği üretim sistemi olarak tanımlanmaktadır.

Yalın üretimi karakterize eden altı basarı faktörü vardır. Bunlar; proje yöneticisi

ekip çalısması, bilgi kültürü, tedarikçilerle entegrasyon, eszamanlı mühendislik tüketici oryantasyonudur.



JIT/yalın üretim sistemi

Toyota tarafından geliştirilen bir sistem. MRP ye alternatif bir üretim planlama ve kontrol

metodolojisi. JIT (just-in-time); Sıkı bir şekilde koordine halinde olan,

ürünlerin (veya servisin) sistemde tam ihtiyaç olduğu anda ilerlediği bir üretim kontrol ve yönetim filozofisi.JIT/Yalın üretim (hataların, gereksiz kaynak

kullanımının ve israfın minimize edildiği sistem)Çekme tipi, talebe göre üretimin tetiklendiği bir

sistem. ‘Dünya’yı değiştiren makine’ (the machine that

changed the world; J. Womack ve diğerleri) 21



Toyotanın yalın filozifisiyle ilgili terimler

Muda;israf ve etkinsizlikKanban; İhtiyaca göre parçaların sistemde hareket

etmesini ve üretilmesini sağlayan elle kartlar yardımıyla idare edilen sistem

Çekme sistemi; Talebe göre ihtiyaç duyulan parçaların çekilmesi.

Heijunka; Üretim hacmi ve çeşitliliğindeki dalgalanma etkinsizlik getirir. Düzgün akış için bir “ortalama” yapılmalıdır.

Kaizen; Sistemin iyileştirilmesi.

22



23

Çekme ve İtme Sistemleri

.

Çekme sistemi: TZÜ/Yalın üretim sistemlerine uyumlu olup otokontrol mekanizmasına sahiptir. Doğrudan siparişe dayalıdır ve supermarketlerdeki raf sistemleri prensipine göre çalışmaktadır. Yani marketden bir satın alınma veya çekme olmazsa, üretimde olmayacaktır.

İtme sistemi: Geleneksel bir sisteme yani yığma üretime uyumludur. Üretim Planlanma ve kontrol (ÜPK) birimi tarafından talep tahminleri doğrultusunda yapılmaktadır.



Toyotanın yalın filozifisiyle ilgili terimler

Jidoka; Kaynakta kalitenin sağlanması. Her işçinin yaptığının kalitesinden sorumlu olması ve bozuk ürünü bir sonraki aşamaya geçirmemesi

Poka-Yoke; Süreçlere hataları önleyici koruyucu sistemlerin eklenmesi.

Takım kavramı; Süreç iyileştirmeleri için küçük takımların kullanılması.

24



Destekleyici amaçlarAksama/kesilmelerin eliminasyonu

Düşük kalite, ekipman bozulmaları, plan değişiklikleri, geç teslimat v.b.

Sistemin esnek hale getirilmesiÜrün çeşitliliğinde ve hacmindeki değişikliklere

karşı esnek bir sistem. Süreç zamanları ve hazırlama zamanlarının azaltılması gerekir.

İsrafın ve etkin olmayan kaynak kullanımının minimizasyonuFazla üretim, stok, beklemeler, gereksiz taşımalar,

gereksiz süreç adımları, ıskarta, etkin olmayan çalışma metotları, ürün hataları

Sınava dahil değildir.

25



İsrafın önlenmesi için Kaizen filozifisinin özellikleri

İsraf düşmandır ve elimine edilmesi için “ellerin kirletilmesi” şarttır

İyileştirmeler devamlı ve azar azar olurHerkes iyileştirmelere katılmalıdırKaizen yüksek yatırımlar ve teknoloji gerektirmezHer yerde uygulanabilirGörsel araçlarla desteklenir; prosedür ve süreçlerin

herkesçe bilinmesi, problemlerin herkesçe görülebilir hale getirilmesi

26




İsrafın önlenmesi için Kaizen filozifisinin özellikleri

Değerin üretildiği yere odaklanılırSüreç temelli bir yaklaşımdırİyileştirmelerin yeni düşünceler ve yeni

çalışma stillerinden geleceğine vurgu yapar. (icat çıkarmak)

Organizasyonel öğrenmenin esası yaparak öğrenmedir

27




JIT yapı taşları; 1 Ürün tasarımı

Standard parçalar;Daha az tipte üretilecek parça, işlerin daha

rutinleşmesi ve verimliliğin artması, süreçlerin standardizasyonu

Moduler tasarım;Standard parçalardan oluşmuş küme.

Üretilecek parça sayısı sınırlandırıldığından yukarıdaki faydalar, daha basit bir ürün reçetesi (ağacı) kullanılabilir

Sınava dahil değildir. 28



JIT yapı taşları; 1 Ürün tasarımı

Yüksek yetkinlikte bir üretim sistemi; Yüksek kalitede ürünler ve süreçler. Sistemde

stoklar en azlandığından herhangi bir kalite problemi akışta aksamaya yol açacaktır.

Eş zamanlı mühendislikKaliteye kapsamlı bakış, ürün ve süreçlerin

beraber (eş zamanlı) tasarlanması. Standardize ürünler ve süreçler, işlerini ve ekipmaları iyi bilen çalışanlar


29



JIT yapı taşları; 2 Süreç tasarımı

Küçük parti büyüklükleriTalepteki değişkenliklere esnek cevap verebilme, planlama

esnekliği, daha kısa parça başı döngü zamanları (sistemde kalış zamanı), daha az ara stoklar ve yer gereksinimi

Hazırlık zamanlarının azaltılmasıKüçük parti büyüklükleri ancak hazırlık zamanlarının

azaltılmasıyla mümkün olur.ESM ile paralel bir yaklaşımSMED Single-minute-exchage-of-die Hazırlık işlemlerin iç ve dış olarak ayırır

İç işlemleri dış işlemlere çevirmeye çalış Hazırlık ekipman ve araçlarının tasarımı




JIT yapı taşları; 2 Süreç tasarımı

Hata-önleyici metotlarSüreçteki hataları önleyici metotlar (Poka-yoke) Örn;

paketin ağırlığı gerekendn azsa sinyal verilmesi, montaj parçalarının tümünü şekilli kartonlara koyarak eksik montaj sorununu önleme, parçaları sadece doğru pozisyonda monte edilebilir olarak tasarlamak v.b.




JIT yapı taşları; 3 Personel/organizasyonal faktörler

İşçileri bir “değer” olarak görmek ve daha fazla yetki vermek

Çok işte eğitimli işçiler İşçilerin sürekli iyileştirmelere katkıda bulunması ve

eğitimiMaliyet hesaplama şekli;aktivite temelli genel gider

maliyet atamalarıLiderlik/proje yönetimi

Sınava dahil değildir 32



SMED yaklaşımının ana ilkesi, “gereksiz zaman harcamalarından kurtulmaktır”.

1.Birinci ilke, bir kalıptan diğer bir kalıba geçiş sürecinde, makina durduğu zaman yapılan işlerle, makina çalışırken yapılan işleri saptayıp, mümkün olduğunca çok işi makina çalışırken gerçekleştirmeye yönelmektir.

2.Kalıp değiştirmede hem bir önceki kalıbın çıkarıldıktan sonra üzerine hemen yerleşeceği, hem de aynı anda bir sonraki kalıbı taşıyan ve yerine takılmasını kolaylaştıran rulmanlı sistemler ya da taşıyıcılar (arabalar) kullanılmalıdır.

3.Kalıp bağlama sırasında makinayı ayarlama gereğini önlemek de zaman tasarrufu sağlayacaktır.

Temel SMED ilkeleri-(Single Minute Exchange ofDies) / Tek haneli dakika ile kalıp değiştirme)

33



4. Mengene ve bağlayıcıları vida ve civata gerektirmeyecek şekilde tasarlamak da zaman tasarrufu sağlar.

5. Kalıp değiştirme süresinin %50 kadarı, bir kalıp takıldıktan sonra yapılan ayarlama ve deneme çalışmalarıyla harcanır. Oysa bu zaman kaybı, kalıbın ilk anda tam gerektiği şekilde yerine oturması sağlanırsa, kendiliğinden önlenmiş olacaktır. 6. Kalıpları, makinalardan uzak depolarda saklamak, taşıma ile vakit kaybedilmesine yol açar. Bunun çaresi sık kullanılan kalıpları makinaların hemen yanlarında tutmaktı

Temel SMED ilkeleri

34



SMED Yararları Hazırlık zamanını azaltma

Verimliliği yükseltme

Kapasiteyi yükseltme

Emniyeti artırma

Esnekliği artırma

Bekleme süresini azaltma 35



İçsel ve Dışsal Hazırlıklar

Dışsal hazırlıklar: Makine durmadan yapılan hazırlıklarİçsel hazırlıklar: Makine durdurulması ile yapılan hazırlarAmaç içsel faaliyetlerin dışsal faaliyetlere çevirilmesiDışsal faaliyetlerin süresinin artırılmasıİçsel faaliyetlerin süresinin azaltılması

36



TPM -TOPLAM VERİMLİ BAKIM Toplam verimli bakımın amacı toplam ekipman

ömrünü uzatmak, üretim veya servis için fabrika ve ekipmanları optimum koşullarda tutmak ve yatırımların geri dönüşünü arttırmak, acil durumlarla başa çıkma yeteneğini arttırmak ve güvenliği sağlamaktır.

Çalışanların toplam katılımıyla oluşturulur. Toplam verimli bakım sayesinde toplam ekipman verimliliği artarak, global tesis verimliliği maksimize olur, makine/tesisatın bütün yaşam eğrisi boyunca gerek duyduğu bakım sistemleri kurulur, proses hurda oranları, tezgah ve hat duruşları, tezgah arızaları, iş kazaları azalır.

37



KAIZEN

KAIZEN geri beslemeye dayanan düzeltici bir faaliyettir. Kademeli, sürekli değişim, küçük yatırımlar, açık paylaşılır. Bilgi ve uzun vadeli etkiler sonucu, KAIZEN daha iyiye doğru değişim anlamına gelir.

KAIZEN ilk aşamada mevcut durumun daha iyiye doğru değiştirilmesi için çalışılır. Bunun için öncelikle küçük ( bireysel ) ve orta boy ( küçük gruplar ) değişiklikleri öngörür. Ardından büyük değişiklikler ( buluşlar ) gelir.

KAIZEN takım çalışmasında çalışmalar için en uygun seçilmiş olan takım liderleri ve takım elemanları mevcuttur.

Bir işletme biriminde sürekli iyileştirmeyi sağlamak için, kullanılan en popüler yaklaşım E. Deming.in sürekli iyileştirme yöntemidir.

38



39

Kanban’nın hesaplanması-Kanban Formülü

N = DT(1+X)C

N = Konteyner veya yüklük sayısı

D = kullanma oranı

T = Ortalama bekleme zamanı

X = verimsizlik oranı

C = Konteynerin kapasitesi



40

Kanban-Örnek

Bir iş merkezinin günlük kullanım sayısı 300 dür. Standart bir konteynerin kapsadığı parça sayısı 25 dir. Ortalam zaman ise 0.12 gündür. Verimsizlik katsayısı 0.20 olduğuna göre, kanban’nın alacağı sayı kapasitesi ne kadar olacaktır.



41

Kanban-cevap

N = Konteyner veya yüklük sayısı =?

D = kullanma oranı=300

T = Ortalama bekleme zamanı=0.12 gün

X = verimsizlik oranı=0.20

C = Konteynerin kapasitesi=25

konteyineryaklasıaC

XDTN 2 728.1

25

)20.01()12.0()300()1(

Yukarıya doğru yuvarlamak sistemi yavaşlatır.Aşağıya doğru yuvarlamak sistemi yoğunlaştırır. Terçih yukarıya doğru yuvarlamaktır.



42

Teşekkürler

Documents

Ünite 7 : Tam Zamanlı ve Yalın Üretim