13/21

Studiegruppe 9

Af: Kathrine Faurholt

Peter Schnedler

Jannie Beyer

Sara Haubjerg

Mathilde Holm

1. november2013

Anslag: 25.156

Tværfaglig opgave i Organisationsteori og Kommunikationsteori1 1. semester på kommunikationsuddannelsen på Danmarks Medie- og Journalisthøjskole

Undervisere:

Morten Korsgaard &

Trine Rasmussen

1/21

Indhold

Vestas som organisation ............................................................................................................. 2

Introduktion (af Jannie) .......................................................................................................... 2

Vision, mission og løfter (af Jannie) ...................................................................................... 2

SWOT (Jannie og Mathilde)................................................................................................... 2

Organisationsstruktur (Af Jannie) .......................................................................................... 3

Kultur (Af Mathilde) .................................................................................................................. 4

Topledelsen (Af Sara) ................................................................................................................ 5

Ditlev Engel (Af Sara) ............................................................................................................ 6

Anders Runevad (Af Kathrine)............................................................................................... 6

Skiftets betydning (Af Kathrine) ............................................................................................ 7

Magtens placering (Af Peter) ..................................................................................................... 8

Scott’s perspektiver (Af Peter) ................................................................................................... 8

Kommunikationsstrategi(Af Peter) ............................................................................................ 9

Refleksion (Af Jannie og Sara) ............................................................................................... 9

Indfrielse af løftet (Af Kathrine) .......................................................................................... 10

Kommunikationsstrategiens processer (Af Peter og Mathilde) ............................................ 11

Kommunikationsplan (Af Peter) .......................................................................................... 13

Konklusion (Af alle) ................................................................................................................. 14

Kildeliste……………………………………………………………………………………...15

Bilag 1 ...................................................................................................................................... 16

SWOT ................................................................................................................................. 166

Bilag 2 ...................................................................................................................................... 19

Vestas’ aktier ........................................................................................................................ 19

Bilag 3 ...................................................................................................................................... 20

Lewins ledelsesformer .......................................................................................................... 20

Bilag 4 ...................................................................................................................................... 21

Aktantmodel ......................................................................................................................... 21

2/21

Vestas som organisation

Introduktion (af Jannie)

Vestas startede under navnet Vestjysk-Stålteknik A/S i 1898, hvor de lavede stålvinduer til

industribygninger. I 1945 blev navnet forkortet til Vestas, der begyndte at fremstille hårde

hvidevarer, og producere landbrugsudstyr. I 1970’erne under oliekrisen begyndte Vestas at

undersøge vindmøller som ny alternativ energi. De første vindmøller blev leveret i 1979. I

1986 blev Vestas solgt og ændrede navn til Vestas Wind Systems A/S med udelukkende

fokus på vindenergi. I august 2007 var Vestas førende inden for moderne energi1. Vestas har

de seneste år oplevet modvind. Virksomheden har været ramt af økonomisk nedgang, hvilket

har sat gang i en global spareplan, hvor de reducerer antallet af medarbejder og frasælger

produktionsfabrikker.2

Vision, mission og løfter (af Jannie)

Vestas’ Vision er at få vindenergi op på niveau med olie og kul. Vestas vil fortsætte deres

udvikling fremadrettet, hvor efterspørgslen formodes at stige med 4,5 % hvert år i de næste 10

år.3 Vestas’ mission er at motivere deres medarbejdere, interessenter, partnere, kunder og

aktionærer. De vil levere højkvalitets- og konkurrencedygtige produkter samt services.4

Vestas har aflagt fire løfter: et kundeløfte, medarbejderløfte, aktionærløfte og samfundsløfte.

Kundeløftet er, at kundernes investeringer skal være holdbare, hvilket bygger på data,

indsigter og erfaringer, som virksomheden har på grund af deres lange historik.

Aktionærløftet bygger på fremtidsudsigter om bedre økonomi og troværdig kommunikation.

Løftet til medarbejderne er at give dem udfordringer og muligheder med fokus på udvikling

og læring. Samfundsløftet er, at Vestas har viden og løsninger til verdens energiforsyninger,

som danner grundlag for miljøet til de næste generationer.5

SWOT (Jannie og Mathilde)

For at afdække Vestas’ vision, mission og løfter er der udarbejdet en SWOT. Ud fra SWOT-

analysen af Vestas6 ses det, at virksomhedens styrker er deres omdømme, høje teknologiske

1 http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil/kort-om-vestas.aspx

2 http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil/resultater.aspx

3 http://www.vestas.com/da/om-vestas/strategi/vision.aspx

4 http://www.vestas.com/da/om-vestas/strategi/mission.aspx

5 http://www.vestas.com/da/om-vestas/strategi/l%C3%B8fter.aspx

6 Se bilag 1 - SWOT

3/21

niveau, store troværdighed, høje kvalitet, store netværk og deres økonomiske vækst.

Svaghederne i virksomheden er høje omkostninger ved produktion, fyringer ved spareplan,

utryghed og mistillid hos medarbejdere. Mulighederne for virksomheden er et stigende fokus

på miljøvenlighed, større efterspørgsel på elektricitet, faldende mængder af kul og

virksomhedens store kompetence inden for servicearbejde og dertil den store base af

vindmøller i verden. Trusler er solcelleproducenter, placering af vindmøller og deres

støjniveau.

Organisationsstruktur (Af Jannie)

Strukturen i Vestas bygger på, at det er en stor gammel virksomhed, hvor der ligger et stort

magtbehov ved mellemlederne og lederne. Virksomheden tilpasser sig tiden og holder sig

moderne inden for teknologi og udvikling. Virksomheden har en lang historie og vindmøller i

73 forskellige lande, hvilket understreger omfanget af virksomheden. Virksomhedens ledere

og mellemledere har meget magt, men eftersom at virksomheden er moderne, får de ansatte

mere ansvar. Virksomheden fungerer også på forskelligartede markeder, hvor de både har

produktions-, service- og udviklingsafdelinger. Eftersom virksomheden har flere forskellige

afdelinger, fungerer den også på flere forskellige måder. Man lægger bl.a. arbejdet ud til

eksperter, hvor ingeniørerne i udviklingsafdelingen selv får ansvaret. Hvorimod produktionen

vil være simple og stabile omgivelser med en funktionel gruppering, hvilket er passende

med produktionsarbejdet. Der er dermed stor forskel på udviklings- og produktionsafdelingen.

Når man taler om organisationens struktur, er der en blanding af former i spil. Det vil som

udgangspunkt være den divisionaliserede form, der fungerer i Vestas, men med inputs i form

af både adhocrati og maskinbureaukratiet.7

Ledelsesstrukturen i Vestas kan beskrives med inddragelse og samarbejde, hvor magt

optræder specielt i topledelsen. Der er et personligt ansvar i bl.a. udviklingsafdelingen.

Medarbejderne i udviklingsafdelingen arbejder selvstændigt, hvilket gør dem effektive,

uafhængigt om lederen er i nærheden. Der vil være andre vilkår i produktionsafdelingen, hvor

der ligger mere magt i ledelsesstrukturen. Selve ledelsen og direktionen har i virksomheden

en stor autoritær magt, der resulterer i, at medarbejderne arbejder hurtigere, når lederen er til

stede. Da Vestas er en gammel, men moderne virksomhed bliver der lagt fokus på

medarbejderne, og deres kompetencer. De bliver inddraget i virksomhedens handlinger,

7 Organisationers form og funktion - om Mintzberg teori i dansk sammenhæng” 2. udgave af Niels Bo Sørensen

4/21

hvilket kommer til udtryk på Vestas’ hjemmeside. Medarbejderløftet giver medarbejderne

mulighed for at udvikle sig og påvirke den globale opvarmning positivt. Der er i Vestas

forskellige ledelsesformer. Den demokratiske er dominerende, men der kommer ofte

kendetegn fra den autoritære form frem.8

Kultur (Af Mathilde)

For at redegøre for Vestas kultur ud fra deres hjemmeside, www.vestas.dk, er det mest

oplagte at bevæge sig på det funktionalistiske niveau, da man kun kan antage ud fra, hvad der

vises på hjemmesiden og ikke selv kan sanse, hvordan kulturen egentlig er.

På hjemmesiden ses en klar struktur, hvilket gør den overskuelig, selvom det er en stor

hjemmeside med mange billeder og meget information. Der er ikke tvivl om, at hjemmesiden

er lavet af en professionel, hvilket beviser, at Vestas er en viljestærk virksomhed, som tager

sin hjemmeside seriøst - der er brugt tid og penge på, at den skal være så god som mulig. Der

er heller ikke tvivl om, at Vestas er en international virksomhed, der arbejder på et

internationalt plan, da mange af undersiderne på hjemmesiden kun findes på engelsk.

Det er tilmed tydeligt, at Vestas er en visionær virksomhed, der lægger vægt på at informere

om, hvad der sker i virksomheden. Bl.a. er det første store billede man får øje på, på

hjemmesidens forside, billedet til en underside der beskriver deres nye samarbejde med

Mitsubishi. Her bevæger Vestas sig over til at vise sin kultur på de synlige værdier. Andre

synlige værdier er Vestas beskrivelse af sine visioner, missioner og løfter. De viser, at Vestas

er en ambitiøs virksomhed, der ikke går på kompromis. Samtidig gøres der en dyd ud af at

informere om Vestas værdier i arbejdet med kunder. Der findes f.eks. en hel underside, der

beskriver at loyalitet overfor kunderne er vigtigt for Vestas.

På hjemmesiden kan man også læse om Vestas 110 år lange historie og som nævnt er der en

del information om, hvad der sker i virksomheden nu og i fremtiden. Alt dette viser, at der

findes meget stolthed i virksomheden. ’110 years of expertise, willpower and passion’ er

overskriften til undersiden om Vestas historie og det bevidner også om, at medarbejderne skal

være eksperter på sit område og passioneret for sit arbejde. Vestas egen beskrivelse af sine

medarbejdere på undersiden ’jobs’, udtrykker på samme måde, at de skal være dygtige,

viljestærke og visionære ildsjæle. Menneskesynet er netop det, der kobler sig til kulturens

8 Se bilag 3 - ledelsesformer

5/21

næste niveau, hvor værdierne ikke står skrevet direkte, men hvor Vestas opfattelser, anskueler

og tanker om mennesket alligevel kommer til udtryk. På hjemmesiden fremstiller Vestas

mennesket som et aktivt menneske med følelser, hvilket ses ved Vestas motto: ’Wind. It

means the world to us”. Mottoet kan både forstås som om, at de arbejder med vindmøller i

hele verden, men også at vind har en stor betydning for virksomheden. Mottoet er på

undersiden ’profile’ skrevet oven på billeder af medarbejdere. På den måde kommer det til at

vise, at medarbejderne føler, at vinden har stor betydning for dem og at de er en aktiv del af

virksomhedens vision, mission og løfte. Samtidig er et tydeligt menneskesyn på Vestas, at

mennesket skal gå ind for grøn energi, da det netop er Vestas grundsten.

Umiddelbart optræder ovenstående idéer om værdier og menneskesyn som branding, men

brandingen er også en form for ønskeværdi. Den kultur man kan aflæse på hjemmesiden er

ikke nødvendigvis den der fungerer i praksis, men den bevidner om Vestas ønskeværdi og

ønskekultur. Det understreger at virksomheden har gode tanker og visioner om sig selv.

Topledelsen (Af Sara)

Vestas Wind Systems A/S er et dansk aktieselskab med et tostrenget ledelsessystem. Det er

bestyrelsen og direktionen, der er ansvarlige for ledelsen af selskabet. Bestyrelsen består af 12

medlemmer, hvor Bert Nordberg er formand. I 2012 besluttede bestyrelsen at udvide

direktionen til 5 personer i Vestas for at afspejle organisationsstrukturen og skabe yderligere

fokus på de vigtigste områder i Vestas’ nye forretningsmodel.9 I august 2013 valgte

bestyrelsen at fyre den daværende topchef Ditlev Engel. Dette skete ifølge flere medier på

baggrund af Ditlev Engels manglende evne til at tilpasse virksomheden den krisesituation,

den befandt sig i. Bestyrelsesformanden Bert Nordberg fandt en ny kandidat, Anders

Runevad, til topposten. Anders Runevad var til ansættelsessamtale med et bestyrelsesudvalg,

hvor formanden, grundet sin forbindelse til Runevad, ikke deltog. Men det må antages, at

udvalget gennemførte samtalen i lyset af, at formanden ville gå af, hvis udvalget ikke

accepterede hans kandidat10

. Dette viser den tydelig magtposition, der hersker i topledelsen,

hvilket vil blive uddybet i senere afsnit.

9 http://www.vestas.com/en/investor/corporate-governance/executive-management.aspx

10 BE RLINGSKE BUS INE SS MAGAS IN / 4 . S EK T ION / F R EDAG 27.09 . 2013

6/21

Ditlev Engel (Af Sara)

Ditlev Engel, forhenværende topleder i Vestas, gjorde virksomheden til en af verdens førende

og største vindmølleproducenter. Hans demokratiske ledelsesstil var i begyndelsen særdeles

effektiv, og i 2008 blev han kåret som årets leder, fordi han kunne sætte ambitiøse mål, gå

forrest, vise beslutningskraft, sætte mennesker først og vise viljen til at vinde.11

Ditlev Engel formåede at opfylde de tre typer af lederroller, der ifølge Henry Mintzberg

eksisterer. Den interpersonelle lederrolle opfylder Ditlev Engel ved at gå forrest og sætte

ambitiøse mål. Informationsrollen kom til syne igennem hans fokus på mennesket, og

beslutningsrollen opfyldte Ditlev Engel igennem beslutningskraft og viljen til at vinde.12

Hans

antagelser om medarbejderne har været præget af et y-syn, hvor aktivering af medarbejderne

er i højsædet, selvledelse og uddelegering af arbejdsopgaver er effektivt, og tanker om at

medarbejderne kan tænke selvstændigt og tage ansvar er en selvfølge for lederen med et y-

syn.13

Foruden en demokratisk ledelsesstil havde Ditlev Engel også en stor magtposition i

topledelsen, hvilket var en trussel for bestyrelsen og da finanskrisen ramte Vestas, blev Ditlev

Engel kritiseret af direktører i virksomheden for at tegne et glansbillede af Vestas selvom

pengene fossede ud. Han blev derudover kritiseret for at opfordre direktørerne til at investere i

virksomheden, selvom hans egen beholdning af aktier var beskeden i forhold til hans

indkomst.14

Endvidere blev Ditlev Engel kritiseret i diverse medier for ikke at have vist

rettidig omhu i forhold til at tilpasse virksomheden til finanskrisen.15

Ditlev Engel har til sidst

i sin karriere i Vestas været handlingslammet. Tilliden forsvandt og han blev særdeles

upopulær, da han ikke formåede at tilpasse virksomheden og sin ledelsesstil til den

krisesituation, den befandt sig i.

Anders Runevad (Af Kathrine)

Anders Runevad har endnu ikke optrådt i medierne i Danmark, og derfor har danskerne ikke

et stort kendskab til ham som leder. Dog lyder der positive meldinger om den nye CEO

11

http://borsen.dk/nyheder/karriere/artikel/1/263939/ditlev_engel_-_fra_storhed_til_fald.html 12

Staunstrup m.fl. 2012: 104 13

Staunstrup m.fl. 2012: 55 14

http://www.dr.dk/Nyheder/Penge/2013/08/21/092450.htm 15

Ekstrabladet d. 22 august 2013

7/21

overalt. Han er ifølge medierne håndplukket af bestyrelsesformanden, Bert Nordberg, som har

en stor troværdighed blandt danskerne og medarbejderne i Vestas.16

»Vi har arbejdet nøje med at finde den perfekte profil, og det er Anders. (…)Anders er den

rigtige til at sikre den stabile vækst«, har Bert Nordberg udtalt om ansættelsen af Anders

Runevad17

.

Anders Runevad opfylder mange af Henry Mintzbergs funktioner, som en leder skal besidde.

Men han er først og fremmest ansat som problemløser og initiativtager, og han er Vestas’ håb

for en genopbyggelse af virksomheden. Derfor har han foreløbigt en beslutningsrolle, der

senere vil brede sig ud som både en informations- og interpersonelrolle18

. Selvom det er første

gang, Anders Runevad er helt til tops i direktionen, har han et naturligt y-syn19

, der vil gøre

ham til en sympatisk CEO for Vestas. Han virker klar til at gøre en stor indsats, tage ansvar

og skabe resultater. Han vil højst sandsynligt gøre brug af en demokratisk ledelsesform20

. Han

indgår i direktionen med 4 andre ansatte, som ofte samarbejder, hvilket er et nøgleord i den

demokratiske ledelsesform. Denne ledelsesform vil blot styrke Anders Runevads allerede

eksisterende popularitet.

Skiftets betydning (Af Kathrine)

Skiftet kom på et kritisk tidspunkt for Vestas, hvor der var stort behov for ændringer og

forandring. For topledelsen betyder det, at virksomhed igen kan få ro til at opbygge en stærk

virksomhed og direktion. Ditlev Engel, der førhen opfyldte alle fire roller i Adizes model,

manglede til sidst en del af alle rollerne, og han mistede tillid ved at gennemføre en spareplan

for sent under krisen. Han fokuserede på at få virksomheden til at fremstå så positivt som

muligt udad til, mens virkeligheden var en anden. Her kan Anders Runevad, der opfylder alle

Adizes roller både skabe resultater som en producent, have overblikket som en administrator,

komme med nye tiltag som en entreprenør og skabe et godt miljø i virksomheden som en

integrator.21

Det smitter af på mediebilledet af den endnu ukendte svensker, som udelukkende

portrætterer ham som en god leder.

16

Berlingske22aug-b 17

http://m.business.dk/?article=26611782-Svensk-teleboss-skal-styre-Vestas 18

Buchanan & Huczynski (2007) 19

Douglas McGregors X og Y (1960) 20

Staunstrup m.fl. 2012:55 21

Dr. Adizes has a Ph.D. and M.B.A. from Columbia University and a B.A. from Hebrew University

8/21

Magtens placering (Af Peter)

Typisk vil magten i en virksomhed ligge hos den administrerende direktør, men i en global

virksomhed som Vestas forholder magtsituationen lidt anderledes. De seneste måneder har der

været meget fokus på forholdet mellem ledelsen og den administrerende direktør, og i sidste

ende var det også ledelsen, der tog beslutningen om, at koncernen havde brug for ny CEO.22

Der er dog ingen tvivl om, at en koncerndirektør i en så prominent virksomhed som Vestas

besidder en hvis magt i forhold til både daglig og strategisk ledelse23

. Det giver også

anledning til at sætte spørgsmålstegn ved Ditlevs Engels fyring, fordi aktionærerne i lang tid

har efterspurgt denne fyring. Runevad, den nye CEO, har et tæt bånd med

bestyrelsesformanden Bert Nordberg, som måske kan være et udtryk for, at Bert Nordberg

decideret har ledt efter en kandidat som han har et tæt bånd til. Dette henleder straks ens

tanker på nepotisme, men er måske nærmere et udtryk for, at der har hersket en vis

miskommunikation og magtskred med Ditlev Engel som CEO.

Virksomhedens struktur er dog så kompleks, at der ikke kan gives noget endegyldigt svar på,

hvem der sidder på magten, fordi der er tale om flere forskellige typer af magt. I mange

tilfælde vil Bert Nordberg dog vurderes som manden med den endelige magt, men selv han

har en instans som holder øje med ham.

Den måske vigtigste magtfaktor i Vestas er deres investorer/shareholders.24

Hvis ikke Vestas

leverer resultater vil aktionærerne miste tilliden(2008-2012),25

som i sidste ende kan have

fatale økonomiske konsekvenser. Investorerne er den sidste magtinstans i Vestas, da der ikke

er nogen, der bestemmer over dem. Investorerne har dog forsvindende lidt at skulle have sagt

i forhold til den daglige drift, og vurderes derfor heller ikke som den mest indflydelsesrige

magtinstans.

Scott’s perspektiver (Af Peter)

Vestas er en produktionsvirksomhed med produktionsapparatur i hele verden.26

Virksomheden

er 65 år gammel, men kan dateres helt tilbage til 1898, og har været præget, og er til stadighed

præget af en blanding af Scott's perspektiver. Nedenfor appliceres førnævnte perspektiver på

22

http://www.bt.dk/danmark/eivind-kolding-fyret-som-topchef-for-danske-bank 23

http://www.sterling-resources.com/docs/RolesAndRespCEO.pdf 24

www.vestas.com/Admin/Public/DWSDownload.aspx?File...vestas 25

http://www.shareholders.dk/kampagne/Vestas.aspx 26

http://www.vestas.com/da/media/nyheder.aspx

9/21

Vestas som en helhed.27

Vestas producerer en stor del af deres møller selv, og deres forsyningskæde er dermed også i

høj grad præget af vertikal integration,28

og produktionen fungerer i mange af

produktionslandene som en strømlinet proces, hvor omkostningsminimering og LEAN baseret

produktion er i højsædet29

. Vestas har samtidig defineret nogle helt klare mål for dem selv og

deres fremtidige eksistens. Førnævnte er alle nøgleord i det rationelle perspektiv. Det ville dog

være en tilsnigelse at postulere, at dette relativt forældede perspektiv kan indramme alle

Vestas' mange aspekter.

Vestas bliver i langt højere grad styret af omverdenen end det rationelle paradigme tillader.

Vestas har siden starten gået fra at være farvet mest af det rationelle perspektiv, til at være

afhængig af at tilpasse sig omverdenen. Moderne organisationer har de seneste årtier været

nødsaget til at tænke flere aspekter ind i virksomhedsdriften, og Vestas er ingen undtagelse.

Vestas er med sine 17.25330

medarbejdere på verdensplan et komplekst socialt system, som

hele tiden må tilpasse sig for at gøre plads til forskelligheder og imødekomme omverdenens

ønsker. Hvis Vestas ikke tilpasser sig omverdenens betingelser vil kunderne med tiden miste

præferencen for Vestas, som så i sidste ende undergraver deres eksistensgrundlag.

Det konkluderes derfor, at Vestas er en moderne organisation, som er opmærksom på

samfundsændringer. Vestas har dog stadig rationelle principper dybt forankret i deres

virksomhedsprofil, som kan spores i blandt andet deres produktion og målsætninger.

Kommunikationsstrategi

Refleksion (Af Jannie og Sara)

Medarbejder- og aktionærløfterne er de mest presserende for virksomheden på nuværende

tidspunkt. Dette er konklusionen efter en diskussion om virksomhedens nuværende situation,

hvor de netop er på vej igennem en spareplan. Relationen til aktionærerne skal genopbygges,

fordi Vestas aktien i en lang periode har været ekstrem volatil grundet dårlige finansielle

resultater. Derudover skal virksomheden også skabe ro blandt medarbejderne som oplever

27

http://www.dr.dk/NR/exeres/EB177F53-6B38-4B7E-A708-13FA25DAD9ED.htm 28

http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/Vestasoffline/UK/MediaKitUK/?Page=3 29

http://www.impless.dk/download/VestasRef01Page.pdf 30

http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil/medarbejdere.aspx

10/21

store fyringsrunder. Det er en kritisk succesfaktor for Vestas at pointere vigtigheden af

medarbejdernes rolle som en del af fremtidens Vestas.

I diskussionen blev der reflekteret over, hvorfor virksomheden har skrevet deres løfter på

selve hjemmesiden, altså på deres eksterne medie. Vestas vil med deres løfter på

hjemmesiden brande sig selv, hvilket kan skabe god omtale og et positivt billede udadtil.

Eksempelvis giver medarbejderløftet indtrykket af, at Vestas er en arbejdsplads med gode

vilkår, mulighed for udvikling og læring, hvilket hos andre virksomheder, medierne og

interessenterne giver et billede af en velfungerende virksomhed.

Indfrielse af løftet (Af Kathrine)

Følgende analyse viser de udfordringer, som opstår i forbindelse med indfrielse af løftet. Til

analysen er der brugt elementer af aktantmodellen31

for at gøre situationen overskuelig.

Vestas’ ledelse ønsker, at medarbejderne bliver mere engagerede og motiverede, så

virksomheden får en mere dynamisk og effektiv arbejdsplads. Derfor har de givet et løfte til

medarbejderne om at give dem flere udfordringer og muligheder med fokus på udvikling og

læring. Det vil give medarbejderne en følelse af, at de har en fremtid i virksomheden, og det

giver dem mere gåpåmod. Vestas kan ved hjælp af medarbejderbladet, The Grid, implicere

medarbejderne mere i virksomheden og give dem budskabet om, at de er Vestas’ fremtid. Dog

kan flere interne faktorer hindre budskabet i at nå ud til alle medarbejdere. Det er ikke sikkert,

at alle læser medarbejderbladene, og dermed får de ikke læst artiklerne. Det kan også være

svært at skrive til så bred en målgruppe, som Vestas’ medarbejdere er. Både

kontormedarbejdere, teknikere og fabriksarbejdere læser bladet. Med så blandet en

uddannelsesbaggrund skal der lægges stort arbejde i at skrive artikler, der kan læses af hele

medarbejderstaben. Tillidsbrud kan også være en hindring, når budskabet skal frem. Vestas

har gennemgået en større krise, hvor mange af virksomhedens ansatte har været igennem

fyringsrunder. Den utryghed fyringer har, kan skabe mistillid fra medarbejdere til ledelse. Når

tilliden først er brudt, er den svær at vinde tilbage. Når medarbejderne er utrygge på

arbejdspladsen, kan kommunikation fra ledelse til medarbejder virke ligegyldig, og

medarbejderne vil måske give op på forhånd.

31

Se bilag 4

11/21

Kommunikationsstrategiens processer (Af Peter og Mathilde)

For at kortlægge de forskellige processer i kommunikationen er dele af Laswells formel32

blevet brugt til at kortlægge, hvordan kommunikationen skal foregå, når Vestas vil indfri

deres medarbejderløfte. Refleksionerne, der er redegjort for på ovenstående side er også

blevet appliceret i nedenstående del af kommunikationsstrategien.

Ledelsen og direktionen har efter den nye CEO’s tiltræden en ophøjet tro på en lys fremtid.

De vil gerne videreformidle denne tro og begejstring til medarbejderne, og samtidig få dem til

at føle sig set og værdsat.33

Topledelsen som indgående er blevet beskrevet i nogle af de

foregående afsnit, tager en ny type lederskab i brug, hvis denne strategi anvendes. I stedet for

at bruge løftet som branding på hjemmesiden, er det nu et gunstigt tidspunkt at indfri løftet.

Medarbejderbladet, The Grid, bliver det primære medie, hvori en række artikler om

medarbejdernes vigtighed og rolle i fremtidens Vestas, vil blive prioriteret højt. Det er

samtidig også en mulighed for Vestas at fortælle ’’den gode historie’’ internt i virksomheden.

Medarbejderbladet udkommer 4 gange årligt, og de næste mange udgivelser vil have et klart

fokus på Vestas-medarbejderen. Det er et omfattende kommunikationsarbejde som skal

forfattes nøje og præcist, for at det opfylder den intenderede effekt.

Målgruppen for kommunikationsstrategien er alle medarbejderne på Vestas. Det betyder at

målgruppen er meget bred. Det er svært at præcisere målgruppens alder, da man må formode,

at Vestas kan repræsentere alle aldersgrupper, fra den 13-årige opvasker i kantinen til dem der

er på vej på pension. Den 13-årige opvasker vil nok ikke være i den primære målgruppe, da

de medarbejdere, der højst sandsynligt vil læse medarbejderbladet, vil være nogen der har

arbejdet i Vestas over længere tid og har et specielt forhold til og en større interesse for

virksomheden.

Vestas er en international virksomhed, og derfor er målgruppen medarbejdere i mange

forskellige lande. Dette gør, at bladet er nødt til at blive udgivet både på dansk og engelsk - og

måske endda flere sprog. Samtidig skal der tages hensyn til måden at kommunikere på, når

mange forskellige kulturer skal kunne forstå det. Sproget skal derfor være præcist og ikke for

uformelt.

32

http://www.12manage.com/description_laswell_five_ws_model.html 33

http://www.vestas.com/da/om-vestas/strategi/l%C3%B8fter.aspx

12/21

Målgruppens økonomi kan også være meget svingende, men fordi alle er ansat i Vestas er det

sikkert, at alle har en fast indtægt. Der er dog stor forskel på, hvor høj løn den enkelte

medarbejder tjener. Heraf fremkommer det også at der, i målgruppen, er meget stor forskel

på, hvor lang en uddannelse de forskellige medarbejdere har. Der er langt fra

produktionsmedarbejderen på fabrikken til ledelsen på hovedsædet. Derfor er man nødt til at

tænke på at skrive i et sprog, alle forstår.

Et fælles menneskesyn hos alle medarbejdere på Vestas bør være en bevidsthed om grøn

energi. Derudover er det svært at præcisere den politiske holdning hos medarbejderne. Når

man skal skrive medarbejderbladet er den vigtigste politiske holdning derfor at holde fast i

miljøvenlighed.

Dele af de typiske demografiske data, som f.eks. civilstand og fritidsinteresser er irrelevante i

forhold til denne form for kommunikationsstrategi, da målgruppen, for det første, er så bred,

at det må antages, at alle dele af disse personlige demografiske data er repræsenteret i Vestas,

og for det andet fordi det ikke har relevans for hensigten med medarbejderbladet.

Der er flere forskellige intentioner med strategien. Den åbenlyse effekt er en engageret

medarbejderstab, som også brænder for, at Vestas opnår virksomhedens mål og kritiske

succesfaktorer. Samtidig rammer de formentlig nogle medarbejdere, som tidligere har følt sig

forbigået, men som nu oplever en ledelse, som kommer ned i øjenhøjde og giver plads til

udfoldelse og ansvar. Løftet har tidligere været eksponeret på deres hjemmeside, primært for

at fange eksterne interessegruppers opmærksomhed. Denne strategi bygger på at fjerne det

eksterne fokus, og dermed fokusere på reelt at indfri løftet.

I tilfælde af en succesfuld eksekvering af strategien, vil der dog være mulighed for igen at

vise omverdenen, hvor meget Vestas gør for at opretholde en konkurrencedygtig og

ansvarsfuld medarbejderstab. På denne måde vil Vestas i fremtiden differentiere sig fra mange

af deres konkurrenter, fordi de ikke bare afgiver en masse tomme floskler som løfter, men

derimod retter stor fokus mod dem.

13/21

Kommunikationsplan (Af Peter)

Nedenfor ses en kommunikationsplan, hvor der kort beskrives de vigtigste processer, i forbindelse med kommunikationsstrategien,

internt såvel som eksternt. Det eksterne aspekt skal ses som et resultat af en succesfuld intern kommunikationsstrategi.

Perspektiv/

Aspekt

Interessenter Fokus Medier Tid Ansvarlig Succeskriterier

Internt

Vestas

medarbejdere set i

globalt perspektiv

Motivere

medarbejderne

Fjerne tomme

floskler

Indgyde troen på

’’det nye Vestas’’,

som en virksomhed

der giver plads til

ansvar og ideer

The Grid vil blive

brugt som det

primære medie,

udkommer 4 gange

om året.

Undersøgelser og

medarbejdernes egne

historie vil også

spille en rolle.

2-5 år,

ansvarsgruppen står

for at tage stikprøver

for at kunne

dokumentere

eventuel succes.

Vestas’ kommunikations- og

HR afdeling vil være central

under hele processen

Ledelsen og Direktionen vil

også blive inddraget aktivt, for

at tage ledelsen ned i

øjenhøjde.

1. Medarbejderne

skal føle sig

værdsat, og som en

vigtig brik i

fremtidens Vestas

2. Det afgivne løfte

skal kunne vurderes

til at være

’’indfriet’’

3. Give muligheder

for at fortælle at

formidle den

succesfulde

løfteindfrielse i et

eksternt aspekt

Eksternt Omverdenen,

latente kunder og

aktionærer

Lade omverdenen få

et indblik i Vestas’

og deres metoder til

at indfri det afgivne

løfte

PR, lade medierne få

et kig ind i

koncernen, Vestas

On going prcoess.

Uden for Vestas’

ansvarsområde. Ledelsen og

direktionen skal dog stille sig

til mediernes rådighed for at

formidle budskabet.

1. Forstærke

omverdenens syn på

Vestas

2. Få investorerne

og latente kunder til

at se Vestas som en

handlekraftig

virksomhed.

14/21

Konklusion (Af alle)

Gennem refleksioner og analyser af Vestas’ kommunikation til medarbejderne, eller mangel

på samme, er vi kommet frem til en kommunikationsstrategi, hvis formål er en indfrielse

Vestas’ medarbejderløfte. Med udgangspunkt i diverse teoretiske kommunikationsmodeller

har vi kortlagt hvilke processer, der opstår i forbindelse med en realisering af strategien.

For at få løftet til at fungere internt og på den måde, i første omgang, at bevæge sig væk fra

den eksterne kommunikation, har det været nødvendigt at inddrage Vestas’ medarbejderblad,

The Grid. Fordelen ved The Grid er, at det er tilgængeligt ved alle Vestas’ internationale

afdelinger. Artiklerne i bladet skal tilpasses Vestas’ brede målgruppe, hvilket vil sige, at

sproget skal være letforståeligt og ikke farvet af geografisk kultur.

Vestas har haft uro i organisationen i form af finansielle problemer, der har medført lederskift

og fyringer, hvilket har resulteret i mistillid og utryghed hos medarbejderne. Effekten af den

nye kommunikationsstrategi er derfor at skabe ro og dermed mere motiverede og engagerede

medarbejdere.

Kildeliste

http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil/kort-om-vestas.aspx

http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil/resultater.aspx

http://www.vestas.com/da/om-vestas/strategi/vision.aspx

http://www.vestas.com/da/om-vestas/strategi/mission.aspx

http://www.vestas.com/da/om-vestas/strategi/l%C3%B8fter.aspx

Organisationers form og funktion - om Mintzbergs teori i dansk sammenhæng” 2. udgave af

Niels Bo Sørensen

http://www.vestas.com/en/investor/corporate-governance/executive-management.aspx

BE RLINGSKE BUS INE SS MAGAS IN / 4 . S EK T ION / F R EDAG 27.09 . 2013

http://borsen.dk/nyheder/karriere/artikel/1/263939/ditlev_engel_-_fra_storhed_til_fald.html

Staunstrup m.fl. 2012: 104

Staunstrup m.fl. 2012: 55

http://www.dr.dk/Nyheder/Penge/2013/08/21/092450.htm

Ekstrabladet d. 22 august 2013

Berlingske22aug-b

http://m.business.dk/?article=26611782-Svensk-teleboss-skal-styre-Vestas

Buchanan & Huczynski (2007)

Douglas McGregors X og Y (1960)

Staunstrup m.fl. 2012:55

Dr. Adizes has a Ph.D. and M.B.A. from Columbia University and a B.A. from Hebrew

University

http://www.bt.dk/danmark/eivind-kolding-fyret-som-topchef-for-danske-bank

http://www.sterling-resources.com/docs/RolesAndRespCEO.pdf

www.vestas.com/Admin/Public/DWSDownload.aspx?File...vestas

http://www.shareholders.dk/kampagne/Vestas.aspx

http://www.vestas.com/da/media/nyheder.aspx

http://www.dr.dk/NR/exeres/EB177F53-6B38-4B7E-A708-13FA25DAD9ED.htm

http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/Vestasoffline/UK/MediaKitUK/?Page=3

http://www.impless.dk/download/VestasRef01Page.pdf

http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil/medarbejdere.aspx

http://www.12manage.com/description_laswell_five_ws_model.html

http://www.vestas.com/da/om-vestas/strategi/l%C3%B8fter.aspx

16/21

Bilag 1

SWOT

Styrker Svagheder

De næststørste inden for

vindmølleproduktion

Opbygget et godt omdømme

Ekstremt konkurrencedygtigt produkt -

højt teknologiniveau

Forbedret effektivitet af vindmøller

Producerer selv de vigtigste dele af

deres vindmøller (garanti af kvalitet)

Økonomisk fremgang

Stor troværdighed både fra banker og

befolkning - lang historik

Har stor udbredelse - vindmøller i 69

forskellige lande.

Bredt netværk

Spareplanen

Indtjeningsevnen – underskud

Store produktionsomkostninger

Store faste omkostninger

Muligheder Trusler

Samfundets fokus på miljøet er større

Stigende efterspørgsel på elektricitet

Den faldende mængde af kul i verden

Stigende vækstmarked i bl.a. USA

Stor vindmølle base i verden -

mulighed for servicearbejde.

Ny stor fokus på energi (eks. solceller)

OECD landene har dårlig økonomi(store

kunder).

Skifergas presser elektricitets priserne ned

Nimbyisme (Not in my back yard - støj,

beliggenhed og udsigt)

Negativ omtale i medierne

Kinesiske producenter er billigere

Ved at fastlægge Vestas interne styrker og svagheder samt eksterne muligheder og trusler er

virksomhedens vision, mission og løfter afdækket.

17/21

Den 110 år gamle virksomhed har gennem årene opbygget et godt omdømme34

. De har

formået at skabe konkurrencedygtige produkter med et højt teknologisk niveau. Vestas er

derfor i dag en velset virksomhed med en stor troværdighed, ikke kun hos befolkningen, men

også hos sine samarbejdspartnere, som f.eks. deres bank. Vestas forbedrer konstant

effektiviteten af sine vindmøller. Samtidig producerer de selv de vigtigste dele til

vindmøllerne. På den måde garanterer de sin egen kvalitet, hvilket også må anses som en

styrke for virksomheden.

Vestas har vindmøller i 73 lande35

, hvilket gør virksomheden til den næststørste

vindmølleproducent på verdensplan36

. Dermed har de også mange samarbejdspartnere og det

er en styrke for dem, da kendskabsgraden er stor.

Efter et stort dyk i økonomien fra 2011 til 2012, hvor Vestas rammer bunden, er de igen i

økonomisk fremgang og aktierne er stigende, hvilket skyldes deres nye spareplan37

. Al

økonomisk vækst er en styrke for virksomheden.

En af Vestas svagheder kommer af det, der faktisk også er en styrke, nemlig den store vægt

på kvalitet og effektivitet. Dette gør, at de har meget store omkostninger med deres

produktion og dermed får et dyrere produkt. Det kan være en svaghed for dem, at de ikke er

konkurrencedygtige på prisen. Dog skal det nævnes at Vestas er i gang med at reducere

produktionsomkostningerne. Dette gør Vestas fordi de i de seneste år har haft underskud,

hvilket også er en stor svaghed for virksomheden.

Til trods for Vestas gode omdømme i forhold til kvalitet og troværdighed, må det antages, at

de har mistet en del af sin troværdighed da de lavede en spareplan i 2012. Spareplanen går ud

på at de skal spare 1,1 mia. kr.38

, hvilket resulterede i store fyringsrunder39

. Det må derfor

formodes at medarbejderne på Vestas føler sig mere utrygge og har mistillid til topledelsen.

På det globale marked er der en stadig stigende fokus på miljøvenlighed. Dette giver store

muligheder for Vestas, da vindenergi bliver mere og mere velset. Yderligere er der en større

34

http://www.vestas.com/da/om-vestas/historie.aspx 35

http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil/resultater.aspx 36

http://ing.dk/artikel/vestas-mister-sin-titel-som-verdens-storste-vindmolleproducent-136310 37

Se bilag 2 38

http://apps.infomedia.dk/Ms3E/ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e40a9f6e 39

http://www.business.dk/industri/vestas-fremlaegger-stor-spareplan-i-naeste-uge

18/21

efterspørgsel på elektricitet i samspil med verdens elektroniske udvikling40

. Tilmed bliver der

mere behov for vindenergi, da mængden af kul i verden er faldende. Især USA er et sigende

vækstmarked, og Vestas har allerede taget imod ordrer derfra41

. Vindmøller er med andre ord

både blevet nødvendige og mere populære.

Vestas er førende når det handler om at kunne yde servicearbejde på vindmøller, hvilket er en

styrke for dem. Denne kompetence giver muligheder for Vestas, da der på verdensplan findes

en stor base af vindmøller, der jævnligt skal serviceres.

Det store fokus på alternativ energi kan blive en trussel for Vestas, da der kommer nye

konkurrenter, som f.eks. solcelleproducenter. En ulempe ved vindmøller frem for solceller

kan bl.a. ses ved den store modstand der har været i Danmark af vindmøllens placering og

støjniveau. Der findes en udbredt holdning til at vindmøller forværrer boligværdier og derfor

ønsker folk ikke, at der bliver sat vindmøller op i deres nærområde42

.

40

http://www.vestas.com/da/om-vestas/strategi/vision.aspx 41

http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/266630/vestas_faar_kaempeordre_i_usa.html 42

http://www.business.dk/green/vestas-chefen-ser-stort-potentiale-i-australien

19/21

Bilag 2

Vestas’ aktier

Kilde: http://www.euroinvestor.dk/boerser/nasdaq-omx-copenhagen/vestas-wind-systems-a-

s/206326

20/21

Bilag 3

Lewins ledelsesformer

Kilde: http://www.itrojka.dk/LIP/figur/fig2_21.pdf

21/21

Bilag 4

Aktantmodel

Giver: ledelsen i Vestas

Objekt: engagement blandt medarbejdere

Modtager: Vestas

Hjælp: medarbejderløftet, medarbejderbladet

Subjekt: medarbejderne i Vestas

Modstand: fyringsrunder, ikke alle læser bladet, ramme en bred målgruppe