MANAJEMEN STRATEGIK

CHAPTER 5

STRATEGY AND COMPETITIVE ADVANTAGE

Disusun Oleh :

Elke Hanita Athian Dini (NIM 041311223059) (No absen : 62)

Nadhia Kartika Sari (NIM 041311223063) (No absen : 66)

Carla Oxymarcelena (NIM 041311223004) (No absen : 10)

Reti Tri Marsithasari (NIM 041311222078) (No absen : 79)

Geby Asti Widyawati (NIM 041311223018) (No absen : 22)

S1 MANAJEMEN ALIH JENIS

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA

2015

I. THE FIVE GENERIC COMPETITIVE STRATEGIES

Strategi bersaing perusahaan terdiri dari pendekatan bisnis dan inisiatif yang berusaha

untuk menarik pelanggan dan memenuhi harapan mereka, untuk bertahan dari tekanan

kompetitif, dan untuk memperkuat posisi pasar. Strategi bersaing memiliki ruang lingkup

yang lebih sempit dari strategi bisnis. Strategi bersaing berurusan secara eksklusif dengan

rencana aksi manajemen untuk bersaing dengan sukses dan memberikan nilai terbaik bagi

para pelanggan. Sedangkan bisnis strategi tidak hanya memperhatikan bagaimana untuk

menyelesaikan tetapi juga bagaimana manajemen berniat untuk mengatasi semua isu-isu

strategis lainnya yang dihadapi dalam bisnis.

Tujuan dari strategi kompetitif adalah untuk menjatuhkan perusahaan pesaing dengan

melakukan pekerjaan yang lebih baik secara signifikan dan memberikan apa yang dicari oleh

konsumen.

Terdapat 5 pendekatan strategi kompetitif generic yang akan di jelaskan di bawah ini :

1. Strategi kepemimpinan biaya rendah (low cost leadership strategy). Strategi ini

dilakukan dengan menjadikan perusahaan penyedia produk atau jasa dengan biaya

rendah.

2. Strategi diferensiasi luas (broad differentiation strategy). Menyediakan produk-produk

perusahaan yang berbeda dari yang disediakan oleh pesaingnya.

3. Strategi penyedia biaya terbaik (best cost provider strategy). Strategi ini merupakan

kombinasi dari strategi biaya rendah dan strategi diferensiasi. Maksudnya adalah untuk

menjadikan perusahaan mempunyai biaya terbaik atau terendah relative terhadap biaya

produk-produk pesaing dengan kualitas dan fitur yang kompatibel.

4. Strategi focus atau ceruk pasar berdasarkan biaya rendah (focused or market niche

strategy based on low cost). Dengan strategi ini perusahaan memfokuskan pada segmen

pembeli yang sempit dan memenangkan pesaing dengan menawarkan anggota ceruk

dengan biaya terendah dibandingkan dengan pesaingnya.

5. Strategi focus atau ceruk pasar berdasarkan diferensiasi (focused or market niche

strategy based on differentiation). Dengan menggunakan strategi ini perusahaan

memfokuskan pada segmen pembeli yang lebih sempit dan memenangkan pesaing

dengan menawarkan anggota-anggota ceruk dengan produk atau jasa terkostumasi yang

cocok dengan selera dan kebutuhan yang lebih baik dibandingkan dengan yang

ditawarkan oleh rivalnya.

Figure 5.1 5 Strategi kompetitif generic

Sumber : Di kutip dari Micheal E.Porter, Competitive Strategy

Low-Cost Provider Strategies

Low-Cost Provider Strategies disebut juga dengan strategi dengan menggunakan

biaya rendah. Basis dari keunggulan kompetitif dari strategi ini adalah mengelola biaya-biaya

yang terjadi supaya lebih rendah dari biaya-biaya yang terjadi pada para pesaingnya. Target

dari strategi ini adalah untuk mendapatkan pangsa pasar yang luas dengan mempertahankan

pelanggan lama dan mendapatkan pelanggan baru dengan harga produk dan jasa yang lebih

rendah.

Lini produk yang ditawarkan adalah produk dasar yang baik dengan kualitas yang tidak

berlebihan. Sekali strategi ini diterapkan maka usaha penurunan biaya-biaya harus selalu

dilakukan. Biaya yang harus ditekan seharusnya adalah komponen biaya terbesar yang

terjadi. Untuk mengidentifikasi komponen-komponen biaya terbesar ini maka pengawasan

terhadap pemicu-pemicu biaya perlu dilakukan sebagai berikut :

1. Skala ekonomis (economics of scale). Skala ekonomis dapat dicapai pada saat aktivitas-

aktivitas dilakukan dengan biaya lebih murah dan mencapai jumlah yang besar.

2. Learning and experience curve effects. Biaya dapat dikurangi setiap waktu dengan

adanya pengalaman dan pembelajaran. Experience-based cost dapat menghemat biaya

dengan melatih para pekerja untuk mengerjakan tuga dengan efisien dan menerapkan

teknologi dengan baik.

3. Biaya-biaya imput sumber daya utama (costs of key resource input). Biaya-biaya untuk

melakukan kegiatan ini tergantung dari apa yang dibayar oleh perusahaan untuk sumber

daya utama tersebut. Kompetitor tidak akan menanggung biaya yang sama untuk

pembelian pada suppliers. Tiga faktor yang terdapat dalam biaya input :

Union versus nonunion labor – Menghindari menggunakan serikat pekerja untuk

mengurangi biaya perusahaan tetapi juga dapat menghindari membayar dengan gaji

yang besar dan terhindar dari aturan dari serikat pekerja yang dapat menghambat

produksi.

Bargaining power vis-a-vis power – Perusahaan menggunakan kemampuan

menawarnya pada pemasok untuk mendapatkan harga yang lebih murah dengan

membeli produk dengan jumlah yang sangat besar. Contohnya di Indonesia adalah

Carrefour dan Hypermart,

4. Kaitan-kaitan dengan aktivitas-aktivitas lain di rantai nilai perusahaan atau rantai nilai

industri (link with other activities in the company or industri value chain). Ketika biaya

salah satu aktivitas berakibat pada aktivitas lainnya, biaya tersebut dapat di kelola

menjadi lebih rendah dengan memastikan aktivitas terkait dilakukan dengan koperatif

dan terkordinasi.

5. Membagi kesempatan dengan organisasi lainnya atau dengan unit-unit bisnis lainnya di

dalam perusahaan (sharing opportunities with other organizational or business units

within the enterprise). Lini produk yang berbeda atau unit bisnis dalam suatu

perusahaan dapat saling berbagi dalam proses order dan sistem billing konsumen,

membagi gudang yang sama dan fasilitis distribusi.

6. Manfaat dari integrasi vertikal versus outsourcing (The Benefits of vertical integration

versus outsourcing). Sebagian atau sepenuhnya mengintegrasikan ke dalam kegiatan

pemasok memungkinkan perusahaan untuk memutar pemasok atau pembeli dengan

daya tawar yang cukup. Integrasi vertikal forward maupun backward juga memiliki

potensi jika terdapat penghematan yang signifikan pada biaya dengan satu perusahaan

yang melakukan aktivitas yang berdekatan dengan value chain industri.

7. Keuntungan dan kerugian dari langkah awal (first mover). Terkadang brand besar

pertama di pasar dapat mempertahankan dan memilihara nama brandnya dengan biaya

yang lebih rendah dibanding brand setelahnya. Contohnya, Yahoo!, eBay, dan

amazon.com. Pada kesempatan lain, ketika teknologi berkembang dengan cepat, late-

purchaser bisa mendapatkan keuntungan dari menunggu untuk memasang peralatan dari

generasi kedua atau ketiga yang lebih murah dan lebih efisien; pengguna generasi

pertama sering memperoleh pinjaman ditambah biaya yang berkaitan dengan debugging

dan belajar bagaimana menggunakan teknologi yang belum berkembang dan belum

sempurna.

8. Persentase dari pemanfaatan kapasitas (The percentage of capacity utilization).

Capacity utilization adalah pemicu biaya yang besar untuk kegiatan-kegiatan value

chain yang memiliki biaya tetap yang besar. Tarif yang lebih tinggi dari capacity

utilization memungkinkan terjadinya penyusutan yang akan tersebar pada volume yang

lebih besar, sehingga menurunkan biaya tetap. Perusahaan dapat meningkatkan capacity

utilization dengan :

a) Melayani beberapa gabungan akun dengan yang tersebar di sepanjang tahun

b) Menemukan musim yang tepat untuk penggunaan produk-produknya

c) Membiarkan pesaing melayani segmen pembeli yang permintaannya paling

berfluktuasi

d) Berbagi kapasitas dengan anak perusahaan yang memiliki pola musiman pada

proses produksinya

9. Pilihan-pilihan strategik dan keputusan-keputusan operasi (Strategic choices and

opertaing decisions). Biaya yang akan di keluarkan perusahaan dapat dibuat lebih tinggi

atau lebih rendah dengan menggunakan keputusan manajerial:

Menambah atau mengurangi layanan yang diberikan kepada pembeli

Memasukkan banyak atau sedikit fitur kualitas ke dalam produk

Membayar upah lebih tinggi/lebih rendah di banding pekerja dari perusahaan

pesaing dalam industri lain.

Meningkatan/menurunkan jumlah saluran yang berbeda yang digunakan dalam

mendistribusikan produk perusahaan

Menempatkan lebih/kurang penekanan pada pesaing dengan menggunakan

kompensasi insentif untuk memotivasi karyawan dan meningkatkan produktivitas

pekerja.

Meningkatkan/menurunkan spesifikasi bahan yang dibeli

Revamping the Value Chain

Fenomena keuntungan biaya dapat muncul ketika perusahaan menemukan cara-cara

inovatif untuk merestrukturisasi proses dan tugas, menghilangkan kegiatan yang bernilai

rendah, menghilangkan tambahan kegiatan, dan memberikan dasar-dasar kegiatan yang lebih

ekonomis. Perusahaan-perusahaan telah menggunakan cara primer untuk mencapai

keunggulan biaya dengan konfigurasi ulang rantai nilai, antara lain:

Pergeseran teknologi e-bisnis

Internet dapat digunakan untuk melakukan belanja dan pembelian secara online

(sehingga dapat menghilangkan kebutuhan perusahaan untuk merekrut karyawan

sebagai penjaga toko), pemrosesan pesanan dan pembayaran tagihan secara online,

pemrosesan pesanan dengan pemasok secara online, komunikasi menggunakan e-mail

dan telekonferensi, merupakan teknik yang dapat memperpendek rantai nilai dan

dapat mengurangi biaya dalam melakukan bisnis. Sebagai contoh, Ford Motor

Company telah menggunakan konferensi video, desain dan komputer yang sedang

dikembangkan oleh tim desainer yang ditempatkan di lokasi Ford Motor Company di

seluruh dunia yang menggunakan jaringan komputer online untuk berbagi ide,

menciptakan desain, mengintegrasikan desain untuk berbagai bagian dan komponen

(mesin, transmisi, instrumentasi, dan lain-lain), serta membangun prototipe dan

pengujian melalui simulasi komputer.

Menggunakan secara langsung pengguna penjualan akhir dan pendekatan pemasaran

Biaya di bagian seluruh penjualan retail dari rantai nilai mewakili 35-50 persen dari

harga yang dibayar oleh konsumen akhir. Pengembangan perangkat lunak

menggunakan internet semakin sering digunakan untuk memasarkan produk secara

langsung kepada konsumen. Sebagai contoh, pemasaran dan transaksi langsung dari

internet dapat mengurangi biaya dan memperpendek rantai nilai, karena dapat

memasarkan dan mendistribusikan produk secara langsung kepada konsumen tanpa

perantara distributor. Dengan mengurangi biaya dan memperpendek rantai nilai

tersebut, pengembangan perangkat lunak memiliki ruang harga untuk meningkatkan

margin keuntungan perusahaan dalam menjual produk mereka .

Menyederhanakan desain produk

Memanfaatkan komputer dengan fasilitas teknik desain, standarisasi bagian dan

komponen di model dan gaya, serta dengan memproduksi seluruh desain produk yang

dapat menyederhanakan rantai nilai.

Mengurangi ekstra

Hanya menawarkan dasar-dasar produk atau jasa yang dapat membantu pengurangan

biaya perusahaan yang dikaitkan dengan beberapa fitur dan pilihan.

Beralih ke proses teknologi yang lebih efisien atau fleksibel

Komputer dengan fasilitas desain dalam pembuatan produk, atau sistem manufaktur

fleksibel lainnya, dapat mengakomodasi kedua efisiensi yaitu efisiensi biaya rendah

dan efisiensi kustomisasi produk.

Melewati penggunaan bahan baku atau komponen dengan biaya tinggi

Bahan baku dengan biaya tinggi dapat dirancang untuk membuat produk.

Fasilitas relokasi

Memindahkan lokasi produksi lebih dekat dengan pemasok, pelanggan, atau

keduanya agar dapat membantu mengurangi biaya logistik baik inbound maupun

outbound.

Menggunakan pendekatan “something for everyone”

Fokus pada produk atau jasa yang terbatas untuk memenuhi khusus tetapi penting,

kebutuhan dari target pembeli dapat menghilangkan beberapa kegiatan dan

mengurangi biaya yang terkait dengan berbagai versi produk.

Rekayasa ulang proses bisnis inti untuk mengkonsolidasikan langkah kerja dan

menghilangkan tambahan kegiatan yang bernilai rendah.

Beberapa perusahaan telah mampu mengurangi biaya kegiatan yang telah direkayasa

ulang antara 30 sampai 70 persen.

Contoh dari keuntungan biaya yang signifikan dari menciptakan sistem rantai nilai yang baru

dapat ditemukan dalam industri daging sapi kemasan. Rantai biaya tradisional yang terlibat

dalam merawat ternak di peternakan, pengiriman ternak dan kemudian mengangkut seluruh

sisi daging sapi ke pengecer kelontong yang kemudian dipotong menjadi potongan-potongan

kecil dan dikemas untuk dijual ke pembeli grosir. Contoh lain adalah perusahaan Federal

Express yang mengirim barang dalam ukuran kecil. Perusahaan tradisional seperti Emery

Worldwide dan Airborne Express dioperasikan dengan mengumpulkan paket barang dari

berbagai ukuran, pengiriman ke tujuan dilakukan melalui angkutan udara dan penerbangan

komersial, dan kemudian diangkut melalui truk ke alamt yang dituju. Federal Express

memilih hanya fokus pada pasar untuk pengiriman paket dan dokumen dalam ukuran kecil

dalam waktu satu malam. Sistem Federal Express menghasilkan struktur biaya yang cukup

rendah untuk menjamin pengiriman hari berikutnya dengan biaya sebesar $ 13 per harinya.

Salah satu perusahaan yang melakukan rekayasa ulang adalah Southwest Airlines.

Southwest Airlines telah merekayasa ulang rantai nilai tradisional penerbangan komersial

untuk menurunkan biaya dan menawarkan tarif yang lebih rendah untuk penumpang. Hal ini

membuat perputaran proses bisnis Southwest Airlines menjadi lebih cepat dibandingkan

pesaingnya. Proses bisnis Southwest Airlines menghabiskan waktu selama 15 menit dalam

melayani konsumen sedangkan proses bisnis para pesaing Southwest Airlines menghabiskan

waktu selama 45 dalam melayani konsumen. Sehingga memungkinkan Southwest Airlines

menerbangkan pesawat beberapa jam lebih cepat per harinya dibandingkan para pesaingnya.

Southwest Airlines menjadwalkan penerbangan dengan pesawat lebih sedikit dibandingkan

pesaingnya. Southwest Airlines memperpendek proses bisnis dengan cara tidak menawarkan

makanan di pesawat, tidak ditugaskan memeriksa tempat duduk, tidak memeriksa bagasi atau

kelas tempat duduk, sehingga dapat menghilangkan semua kegiatan biaya produksi terkait

dengan tidak menawarkan jasa-jasa tersebut. Southwest Airlines juga menggunakan sistem

online perusahaan untuk pemesanan dan pembelian tiket elektronik yang membantu

pelanggan memperoleh tiket lebih cepat daripada menggunakan sistem reservasi

terkomputerisasi. Sedangkan pesaing Southwest Airlines membutuhkan biaya yang lebih

tinggi karena mereka harus melakukan semua kegiatan yang berkaitan dengan pemberian

layanan makanan, ditugaskan memeriksa tempat duduk, memeriksa kelas pelayanan

premium, memeriksa, dan menggunakan sistem reservasi terkomputerisasi dalam transaksi

tiket pesawat.

Dell Computer telah terbukti menjadi pelopor dalam pembenahan rantai nilai dalam

perakitan dan pemasaran PC. Sedangkan Compaq Computer, Toshiba, Hewlett Packard,

Sony, dan beberapa pembuat PC lainnya menghasilkan model mereka dalam volume dan

menjualnya melalui resailer independen dan pengecer, Dell telah memilih untuk memasarkan

secara langsung kepada pelanggan, pelanggan memesan PC kepada Dell dan pengiriman

dilakukan dalam beberapa hari kemudian pelanggan menerima pesanan mereka yang telah

dikirim. Pendekatan rantai nilai Dell telah terbukti efektif dalam menghadapi persaingan

industri PC melalui siklus hidup produk (model baru yang dilengkapi dengan chip yang lebih

cepat dan fitur baru selalu muncul setiap beberapa bulan). Membangun strategi pemesanan

memungkinkan perusahaan untuk menghindari kesalahan dalam menilai permintaan pembeli

dalam berbagai model. Dell juga menggunakan teknologi e-commerce (penjualan online dari

PC yang mencapai lebih dari $ 30 juta per hari) yang dapat mengurangi biaya distribusi Dell.

Pendekatan rantai nilai Dell secara luas dianggap telah menjadi market leader dalam industri

PC.

Kunci Sukses Mencapai Low Cost Leadership

Agar perusahaan berhasil dalam strategi low cost leadership, manajer perusahaan harus

meneliti setiap kegiatan perusahaan yang dapat menimbulkan adanya suatu biaya dan

menentukan apa yang mendorong adanya biaya tersebut. Kemudian mereka harus mengelola

biaya pada setiap kegiatan yang mereka lakukan agar dapt menghemat biaya di seluruh rantai

nilai. Mereka harus proaktif dalam restrukturisasi rantai nilai untuk menghilangkan langkah-

langkah kerja yang tidak penting.

Ada juga perusahaan yang berinvestasi pada sumber daya dan kemampuan yang

menjanjikan yang mendorong keluarnya biaya untuk kegiatan bisnis. Wal-Mart misalnya,

Wal-Mart menggunakan teknologi dan seni di seluruh operasinya, seperti fasilitas distribusi

yang menggunakan sistem online untuk memesan barang dari pemasok dan mengelola

persediaan dan mengoperasikan sistem komunikasi satelit swasta yang setiap hari

mengirimkan titik data penjualan untuk 4.000 vendor. Wal-Mart memiliki kemampuan dalam

sistem informasi dan komunikasi yang lebih canggih dibandingkan dengan hampir semua

jaringan retail lain di dunia.

Ketika Strategi Low Cost Provider dapat Bekerja dengan Baik

Sebuah strategi kompetitif didasarkan pada low cost leadership yang sangat kuat ketika:

1. Persaingan harga antar penjual yang sama kuatnya

Penyedia biaya rendah berada dalam posisi terbaik untuk bersaing secara intensif atas

dasar harga, yaitu menggunakan perbandingan dari harga yang lebih rendah dari

pesaing dalam melakukan penjualan, memberikan keuntungan dalam monopoli

persaingan harga yang kuat, dan untuk mempertahankan kelangsungan hidup

perusahaan dalam perang harga.

2. Produk industri sebagai standar dasar atau komoditas yang tersedia dari sejumlah

penjual

Kondisi komoditas memungkinkan perusahaan untuk bersaing mempertahankan

kelangsungan hidup dalam suatu industri. Di pasar tersebut, biaya yang digunakan

kurang efisien, karena persaingan biaya yang digunakan lebih tinggi yang daripada

keuntungan yang diperoleh.

3. Ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai untuk

pembeli

Ketika perbedaan antara merek tidak banyak dipedulikan oleh pembeli, hampir setiap

pembeli hampir selalu sensitif terhadap perbedaan harga di toko dan di pasar sehingga

pembeli lebih memilih membeli produk yang menawarkan harga terbaik baginya.

4. Kebanyakan pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

Dengan kebutuhan konsumen secara umum, produk standar dapat memenuhi

kebutuhan pembeli dalam hal harga jual yang rendah, fitur atau kualitas menjadi

faktor dominan yang menyebabkan pembeli untuk memilih salah satu penjual produk

yang menawarkan fitur dan kualitas terbaik daripada penjual lain.

5. Pembeli dikenakan low switching costs dalam mengubah pilihannya dari satu penjual

beralih ke penjual yang lain

Low switching costs memberikan fleksibilitas kepada pembeli untuk mengalihkan

pembelian ketika penjual menurunkan harga pada produk dengan harga yang lebih

rendah dari penjual lain untuk menarik harga.

6. Pembeli yang memiliki kekuatan signifikan untuk menawar harga

Penjual yang menggunakan biaya rendah memiliki perlindungan margin dalam

memperoleh keuntungan ketika melakukan perundingan dengan pembeli pada tingkat

volume yang tinggi, karena jarang ada pembeli yang bisa melakukan tawar-menawar

untuk menurunkan harga melewati batasan harga efisien yang ditentukan oleh

penjual.

7. Pendatang baru di industri yang menggunakan harga rendah untuk menarik pembeli

dan membangun basis pelanggan

Dalam menerapkan low cost leadership dapat menggunakan potongan harga untuk

membuat pesaingan baru lebih sulit untuk memenangkan pelanggan.

Banyak pembeli yang cenderung lebih sensitif terhadap harga dan mereka untuk memilih

penjual yang menawarkan harga terbaik. Kemampuan perusahaan untuk menetapkan harga

yang murah dalam industri dan masih mendapatkan keuntungan mendapat hambatan dalam

hal perlindungan penetapan harga di posisi pasar.

Kesalahan Strategi Low Cost Provider

Kesalahan yang sering terjadi pada penerapan strategi low cost provider adalah

membuat pemotongan harga yang terlalu rendah, sehingga mengakibatkan perusahaan

memperoleh profitabilitas yang rendah. Harga yang rendah dapat menghasilkan profitabilitas

jika (1) harga dipotong kurang dari ukuran keunggulan biaya yang ditetapkan perusahaan

atau (2) keuntungan ditambahkan dalam penjualan unit yang cukup besar untuk

mendatangkan keuntungan total yang lebih besar meskipun margin per unit yang dijual lebih

rendah. Sebuah perusahaan dengan 5 persen keuntungan biaya tidak dapat memotong harga

hingga 20 persen untuk mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi.

Strategi diferensiasi

Untuk menjadi sukses dengan strategi diferensiasi, perusahaan harus mempelajari

kebutuhan pembeli dan mempelajari apa yang dianggap paling penting oleh pembeli. Maka

perusahaan harus menyertakan atribut yang diinginkan pembeli ke dalam produk atau jasanya

berbeda dari pesaingnya. Semakin banyak stribut yang dibedakan dari pesaing, maka

keunggulan kompetitif yang dihasilkan perusahaan juga semakin tinggi.

Kesuksesan perusahaan memungkinkan perusahaan untuk

Menjadi pemimpin harga untuk produk dan jasa.

Meningkatkan unit penjualan (memenangkan konsumen dengan fitur yang berbeda).

Mendapatkan kesetiaan dari konsumen untuk membeli merek yang sama (karena

beberapa pembeli sangat tertarik dengan fitur perusahaan dan produknya yang

berbeda dengan pesaingnya).

Strategi diferensiasi perusahaan gagal jika pembeli tidak menghargai keunikan produknya

bukan karena persaingan merek tetapi karena produk dan fiturnya mudah ditiru oleh

pesaingnya, sehingga menghilangkan dasar diferensiasi produk tersebut.

Jenis Diferensiasi Tema

Perusahaan dapat memilih diferensiasi dari berbagai sudut, yaitu : rasa yang unik

(contohnya Dr Pepper, Listerine), menyediakan berbagai pilihan (contohnya The Home

Depot, Amazon.com), layanan yang unggul (contohnya Federal Express dalam pengiriman

paket) ketersediaan suku cadang (contohnya Caterpillar menjamin 48 jam suku cadang

pengiriman ke setiap pelanggan di mana saja di seluruh dunia), unggul dalam diferensiasi

harga (contohnya McDonald, Wal-Mart), desain engineering dan kinerja (contohnya

Mercedes, BMW), kekhasan (contohnya Rolex pada produk jam tangan), keandalan produk

(contohnya Johnson dan Johnson dalam produk bayi), keunggulan kualitas (contohnya

Karastan pada produk karpet, Michelin pada produk ban, Honda dalam produk motor),

keunggulan teknologi (contohnya 3M Corporation pada ikatan dan pelapisan produk),

berbagai layanan (contohnya Charles Schwab pada layanan broker saham), kelengkapan

produk (contohnya sup Camp pada produk lonceng), dan keunggulan reputasi (Ralph Lauren

pada produk busana pria, Chanel pada produk aksesoris wanita, Ritz Carlton pada produk

hotel, Palang pada produk alat tulis).

Ketika sebuah perusahaan memiliki kompetensi dan kemampuan yang tidak dapat

dengan mudah ditiru pesaing, dapat mengelola rantai nilai dengan cara mempromosikan

diferensiasi yang unik, dan memiliki keunggulan kompetitif yang tahan lama, maka

perusahaan tersebut memiliki diferensiasi yang berkelanjutan.

Rantai Nilai Menciptakan Diferensiasi

Peluang diferensiasi bisa eksis dalam kegiatan sepanjang rantai nilai industri, meliputi :

1. Kegiatan pembelian dan kegiatan pengadaan dapat mempengaruhi kinerja atau

kualitas produk akhir perusahaan. McDonald's mendapat peringkat tinggi pada

kentang goreng yang sebagian karena memiliki spesifikasi yang sangat ketat pada

kentang yang dibeli dari pemasok.

2. Kegiatan pembuatan produk R & D yang bertujuan untuk meningkatkan desain

produk dan fitur kinerja, berbagai produk telah diseleksi, adanya keselamatan dalam

penggunaan, kemampuan daur ulang yang lebih besar, dan peningkatan perlindungan

lingkungan, sehingga produk R & D lebih sering menjadi yang pertama sebagai

pemenang pasar.

3. Kegiatan produksi R & D menggunakan teknologi memungkinkan pembuatan rangka

kustom R & D dengan biaya yang efisien. Contohnya, membuat metode produksi

yang lebih aman bagi lingkungan atau meningkatkan kualitas produk Banyak

produsen yang telah mengembangkan sistem manufaktur yang fleksibel yang

memungkinkan model yang berbeda yang akan dibuat atau yang akan ditambahkan di

jalur perakitan yang sama.

4. Kegiatan manufaktur yang mengurangi cacat produk, mencegah kegagalan produk

sejak dini, memperpanjang siklus hidup produk, memungkinkan pertanggungan

garansi yang lebih baik, menghasilkan lebih banyak kenyamanan pengguna akhir,

atau meningkatkan kualitas penampilan produk.

5. Outbound logistik dan kegiatan distribusi yang memungkinkan untuk melakukan

pengiriman dengan cepat dan akurat dengan sedikit persediaan yang tersedia di

gudang.

6. Kegiatan pemasaran, penjualan, dan layanan pelanggan yang menciptakan bantuan

superior teknis untuk pembeli, pemeliharaan dan perbaikan layanan yang lebih cepat,

mengetahui informasi produk yang lebih baik untuk disampaikan ke nasabah,

mempelajari materi pelatihan yang lebih banyak dan lebih baik untuk pengguna akhir,

persyaratan kredit yang lebih baik, pemrosesan order yang lebih cepat, atau

meningkatkan kenyamanan pelanggan.

Manajer perlu pemahaman yang tajam mengenai sumber-sumber strategi diferensiasi dan

kegiatan yang mendorong untuk merancang strategi diferensiasi dan mengevaluasi berbagai

pendekatan diferensiasi.

Mencapai Keunggulan Kompetitif Berdasarkan Diferensiasi

Meskipun cukup mudah untuk memahami bahwa strategi diferensiasi yang sukses

harus mampu menciptakan nilai pembeli dengan cara yang tak tertandingi oleh pesaing, hal

yang sulit adalah untuk mengetahui bagaimana cara membuat atribut yang unik agar menarik

minat konsumen. Salah satu dari empat pendekatan dasar dapat digunakan. Pendekatan

pertama adalah untuk menggabungkan atribut produk dan fitur yang menurunkan biaya

secara keseluruhan dalam pembuatan produk perusahaan. Membuat produk perusahaan yang

lebih ekonomis untuk pembeli dapat dilakukan dengan mengurangi bahan baku limbah

(memberikan potongan pada komponen ukuran), mengurangi kebutuhan persediaan pembeli

(menyediakan waktu pengiriman untuk mengirim barang yang dibutuhkan pembeli),

meningkatkan interval pemeliharaan dan keandalan produk sebagai peningkatan perbaikan

dan pemeliharaan pembeli, menggunakan sistem online untuk mengurangi biaya pengolahan

pengadaan dan distribusi ke pembeli, serta memberikan dukungan dan bantuan secara teknis

dan gratis bagi korban bencana alam.

Pendekatan kedua adalah untuk menggabungkan fitur yang dapat meningkatkan kinerja

perusahaan dalam pembuatan produk. Pendekatan ketiga adalah untuk menggabungkan fitur

yang meningkatkan kepuasan pembeli dengan cara yang tidak berwujud (non ekonomi).

Pendekatan keempat adalah untuk bersaing atas dasar kemampuan untuk memberikan nilai

kepada pelanggan melalui kemampuan kompetitif yang tidak mudah ditiru pesaing.

Pentingnya Persepsi Nilai dan Sinyal Nilai

Pembeli jarang membayar untuk nilai yang tidak mereka lihat, tidak peduli seberapa

unik nilai yang tidak mereka lihat tersebut. Dengan demikian, harga premium strategi

diferensiasi mencerminkan nilai sebenarnya yang dikirim ke pembeli dan nilai yang

dirasakan oleh pembeli. Nilai aktual yang dirasakan dapat berbeda setiap kali pembeli

mengalami kesulitan menilai jenis produk yang sama. Pengetahuan yang tidak lengkap pada

pembeli sering menyebabkan mereka untuk menilai berdasarkan sinyal seperti harga (yaitu,

bagaimana produk ini bisa terkenal), konten iklan dan gambar, kualitas brosur dan presentasi

penjualan, fasilitas penjual, saham perusahaan di pasar, panjangnya waktu perusahaan dalam

mendirikan bisnis, profesionalisme, penampilan, dan kepribadian dari karyawan yang

berperan sebagai penjual. Sinyal tersebut dinilai mungkin sama pentingnya dengan nilai

aktual, yaitu (1) ketika sifat diferensiasi adalah subjektif atau sulit untuk dihitung, (2) ketika

pembeli melakukan pembelian pertama kali, (3) saat pembelian jarang kembali, dan (4)

ketika pembeli tidak membeli lagi.

Menjaga Biaya Diferensiasi

Upaya perusahaan untuk mencapai diferensiasi biasanya membutuhkan kenaikan biaya.

Trik untuk diferensiasi yang menguntungkan adalah menjaga biaya diferensiasi di bawah

harga premium atribut (sehingga meningkatkan margin atau keuntungan per unit yang dijual)

atau untuk mengimbangi keuntungan tipis margin dengan volume yang cukup ditambahkan

untuk meningkatkan total keuntungan. Sebagai contoh, banyak outlet McDonald yang

memiliki area bermain untuk anak-anak kecil.

Ketika Strategi Diferensiasi dapat Bekerja dengan Baik

Strategi yang berbeda dari pesaing cenderung bekerja lebih baik dalam situasi pasar, yaitu :

Ada banyak cara untuk membedakan produk atau jasa

Tanpa kondisi ini, peluang diferensiasi yang menguntungkan sangat terbatas. Karena

pelanggan menganggap diferensiasi dalam hal produk dan jasa dapat menghasilkan

nilai.

Kebutuhan pembeli yang beragam

Beberapa pembeli memilih salah satu kombinasi fitur yang berbeda dari pembeli-

pembeli lain. Preferensi pembeli lebih beragam membuat perusahaan harus lebih

banyak melakukan berbagai pendekatan yang berbeda untuk menciptakan diferensiasi

Beberapa kompetitor perusahaan menggunakan pendekatan diferensiasi yang sama

Beberapa perusahaan membedakan pendekatan diferensiasi untuk menciptakan

keunikan yang dapat menarik pelanggan.

Perubahan teknologi dan inovasi produk yang serba cepat

Persaingan perusahaan dalam mengembangkan fitur produk-produk inovasi yang

cepat dapat membantu perusahaan mempertahankan minat pembeli dalam produk dan

memberikan ruang bagi perusahaan untuk menciptakan berbagai macam diferensiasi.

Kesalahan Strategi Diferensiasi

Tidak ada jaminan bahwa diferensiasi akan menghasilkan keunggulan kompetitif yang

berarti. Jika pembeli melihat sedikit nilai dalam atribut yang dianggap perusahaan memiliki

keunikan, maka strategi diferensiasi tidak akan mendapatkan penerimaan pangsa pasar yang

optimal. Dengan demikian, untuk membangun keunggulan kompetitif melalui diferensiasi,

perusahaan harus mencari sumber dari keunikan dan keunggulan perusahaan yang dapat

memakan waktu lama, bahkan dapat membuat pesaing kesulitan untuk meniru diferensiasi

tersebut. Kesalahan strategi diferensiasi yang biasa terjadi antara lain :

Mencoba untuk membedakan produk atau jasa atas dasar sesuatu yang tidak

menurunkan biaya atau tidak meningkatkan kesejahteraan pembeli.

Overdifferentiating (terlalu banyak diferensiasi), diferensiasi yang terlalu banyak

membuat harga produk maupun jasa menjadi relatif terlalu tinggi.

Mencoba untuk menaikkan harga yang lebih tinggi dari pesaing untuk memberikan

pencitraan tingginya harga dan mampu menjamin tingginya kualitas.

Mengabaikan sinyal kebutuhan terhadap suatu nilai dan hanya tergantung pada atribut

intrinsik produk untuk mencapai diferensiasi.

Strategi provides low cost dapat mengalahkan strategi diferensiasi ketika pembeli merasa

puas dengan produk dasar yang disediakan perusahaan dan tidak berpikir mengenai atribut

yang bernilai yang memiliki harga yang lebih tinggi.

Strategi Best Cost Provider

Strategi best cost provider bertujuan untuk memberikan nilai kepada pelanggan yang

tidak dapat dinilai dengan uang. Tujuannya adalah untuk memberikan nilai superior kepada

pembeli dengan memuaskan harapan mereka pada kualitas layanan utama pada atribut kinerja

yang dapat mengalahkan nilai ekspektasi mereka terhadap harga (mengingat para kompetitor

memiliki banyak atribut yang sama). Suatu perusahaan dapat melakukan strategi best cost

provider dilihat dari kemampuan perusahaan untuk menggabungkan atribut yang menarik

dengan biaya yang lebih rendah dari pesaing. Untuk menjadi dapat melakukan best cost

provider, suatu perusahaan harus memiliki sumber daya dan kemampuan untuk mencapai

kualitas yang sangat baik dengan biaya yang lebih rendah dari pesaing serta dapat

menggabungkan fitur menarik dengan biaya yang lebih rendah dari pesaing. Istilah best cost

provider digunakan karena strategi ini memerlukan usaha untuk mencapai kualitas terbaik

dengan biaya yang relatif lebih rendah dari pesaing dalam menawarkan produk dan jasa

dengan tingkat atribut yang sama dan sebanding.

Besarnya Risiko dari Strategi Best Cost Provider

Risiko dari strategi best cost provider adalah perusahaan akan mengalami kesulitan

dalam menyeimbangkan antara strategi diferensiasi produk dan strategi harga produk. Harga

yang lebih rendah dari pesaing mampu menarik pelanggan dengan daya tarik harga. Untuk

menerapkan strategi best cost provider, perusahaan harus menawarkan atribut produk yang

secara signifikan lebih baik dari pesaing.

Focused (or Market Niche) Strategies

Menurut kamus Oxford: niche berarti “a specialized but profitable corner of the

market” atau dengan kata lain adalah segmen pasar yang sangat spesifik tapi menguntungkan.

Pengertian niche market menurut Wikipedia adalah produk atau jasa yang khusus ditujukan

untuk memuaskan pasar yang secara spesifik. Pendekatan ini dimaksudkan untuk

memperkecil pesaingan di pasar dan hanya sedikit pengusaha yang tergabung dengan niche

market sebab mereka lebih spesifik dalam memasarkan sesuatu. Niche market seperti

namanya merupakan ceruk dalam sebuah pasar. Karena ceruk inilah terkadang perusahaan-

perusahaan tidak sadar bahwa walaupun hanya sebuah ceruk tapi mempunyai potensi yang

cukup menguntungkan bagi perusahaan. Salah satu cara yang bisa dilakukan untuk

mengembangkan bisnis ialah dengan menggarap niche market atau ceruk-ceruk pasar khusus.

Menggarap ceruk pasar khusus (niche marketing) ini juga merupakan salah satu cara yang

terbukti cukup ampuh bagi para entrepreneur pemula agar bisa survive dalam merintis

bisnisnya. Sesuai namanya, niche market bukan pasar yang massal yang populasinya sangat

luas. Namun niche market ini ceruk yang lebih spesial dan bisa digarap lebih dalam. Selain

itu target pasarnya lebih jelas dan karakteristiknya lebih homogen sehingga memudahkan kita

dalam melayani sektor ini. Kalau kita cukup jeli sebenarnya di setiap segmen pasar selalu ada

niche market yang bisa dikembangkan dan digarap, hanya saja kita ini sering tidak

menyadarinya bahwa ternyata ceruk itu ada, sangat potensial. Kita baru tersentak setelah ada

pelaku bisnis lain yang sukses menekuni di ceruk pasar itu.

Target segmen niche dapat didefinisikan sebagai keunikan geografis, persyaratan

khusus dalam menggunakan produk, atau dengan atribut produk khusus yang hanya menarik

untuk ceruk pasar. Tujuan dari strategi yang terfokus (focused strategy) adalah untuk

melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam melayani pembeli di ceruk pasar (market niche)

daripada yang dilakukan oleh pesaing. Dasar pemfokusan untuk keunggulan kompetitif

(competitive advantage) adalah (1) Menggunakan biaya yang lebih rendah dalam melayani

ceruk pasar daripada yang dilakukan pesaing atau (2) kemampuan untuk menawarkan kepada

anggota niche (ceruk) tentang sesuatu yang mereka anggap lebih cocok dengan selera mereka

sendiri. Sebuah strategi terfokus (focused strategy) berdasarkan biaya yang rendah

tergantung pada segmen pembeli yang memiliki persyaratan yang lebih sedikit untuk

dipenuhi. Sebuah strategi terfokus (focused strategy) berdasarkan pada diferensiasi yang

tergantung pada siapa yang menjadi segmen pembeli yang mencari atributs produk spesial.

Sebenarnya di Indonesia banyak sekali contoh-contoh pelaku bisnis dan entrepreneur yang

survive berkat kejeliannya mengembangkan niche market (ceruk-ceruk pasar khusus) seperti

itu. Mungkin sudah ada yang familiar dengan nama Frontier Markating Research, sangat

kuat untuk riset pemasaran di industri consumer good. Yang jelas niche market ini bisa dicari

dan dikembangkan di tiap industri, hanya saja memang kita harus jeli dan realistik. Banyak

enterepreneur yang sukses dan bertahan lama di bisnisnya karena strategi ini. Sudah banyak

yang membuktikan bahwa dengan membidik ceruk-ceruk khusus itu ternyata bisa ‘hidup’,

survive, secara berkelanjutan. Kalau kita hendak mengembangkan bisnis, kita tidak perlu

serakah dan bernafsu untuk melayani semua segmen pasar sekaligus, apalagi saat perintisan.

Selain sulit mengarahkan strategi kita, menggarap pasar yang massal itu biasanya

persaingannya lebih ketat karena umumnya pasarnya sudah diketahui khalayak umum. Lebih

baik memulai mengembangkan ceruk-ceruk khusus (niche market) yang potensial dan dekat

dengan kita, dan yang kita sudah punya pengetahuan dan kompetensi untuk melayani pasar

itu. Dengan cara itu target market kita menjadi lebih jelas dan otomotis lebih mudah

mengarahkan bidikan termasuk program promosi. Tentu, kalau kita sudah punya basis pasar

yang kuat di niche market, bolehlah kita mulai melirik pasar yang lebih besar. Jadi, cobalah

memulai mengembangkan niche market di dekat kita, siapa tahu ceruk itu menjadi jembatan

sukses yang tak terbayangkan sebelumnya. Jika anda pelaku bisnis baru, maka anda harus jeli

memperhatikan ceruk pasar ini. Ceruk Pasar atau Niche Market dapat diartikan sebagai celah

pasar yang dapat direbut oleh produsen/pedagang dari kompetitor yang memasarkan suatu

produk sejenis sehingga jumlah konsumen semakin banyak lagi yang terjaring memanfaatkan

/ membeli produk mereka. 

Contoh perebutan ceruk pasar sudah sangat terlihat secara kasat mata. Contoh yang

paling sering kita lihat dan dengar adalah persaingan memperebutkan konsumen diantara

operator telepon seluler, Telkomsel dengan kartu As / Simpati, Indosat dengan Mentari / IM3,

XL Axiata dengan XL-nya, dan lain sebagainya. Sesama Operator saling memperebutkan

pasar dengan mengeluarkan strategi-strategi marketing dengan terlebih dahulu melakukan

survei dan evaluasi atas apa yang dibutuhkan oleh konsumen dan sembari melihat

kelemahan-kelemahan competitor.

Contoh perusahaan yang menggunakan beberapa versi dari strategi terfokus (focused

strategy) yang meliputi eBay (lelang online); Porsche (mobil sport); Cannondale (sepeda

gunung); Commuter airlines seperti Jorizon, Comair, and Atlantic Southeast; Jiffy Lube

Inbternational (spesialis dalam pengantian minyak, pelumas dan perawatan sederhana untuk

kendaraan bermotor).; Enterprise Rent a car (mengkhususkan diri dalam menyediakan mobil

sewa) and Bandag. Pabrik mikro, toko roti lokal, penginapan dan pemilik lokal ritel butik

merupakan contoh yang baik dari perusahaan-perusahaan yang telah meningkatkan operasi

mereka untuk melayani segmen pelanggan yang sempit atau lokal.

Strategi yang terfokus pada biaya yang rendah merupakan hal yang cukup umum.

Produsen dari private label goods yang mampu mencapai biaya pengembangan, pemasaran,

distribusi, dan iklan yang rendah dengan berkonsentrasi untuk meniru merek dan menjual

langsung ke rantai ritel yang ingin menjual dengan harga diskon untuk pembeli yang sensitif

pada harga. Keunggulan biaya dapat dikejar ketika perusahaan dapat menurunkan biaya

secara signifikan dengan mendefiniskan segmen pembeli dengan baik. Memang, sebagian

besar pasar mengandung segmen pembeli yang bersedia membayar harga yang tinggi untuk

barang-barang terbaik, sehingga membuat untuk beberapa pesaing mengejar strategi dengan

memfokuskan berdasarkan diferensiasi. Contoh differentiator yang sukses adalah Trader

Joe’s yang biasa disebut “fashion food retailer”. Contoh lain adalah Blue Mountain Arts,

fokus pembedanya berada dalam kartu ucapan, tidak hanya mengenai tampilan, feel dan isi

dari kartu yang berciri khas, tetapi juga berkaitan dengan fokus pada kartu ucapan elektronik.

Keuntungan mengembangkan niche market adalah:

1. Merupakan salah satu cara beriklan yang efektif karna terfokus pada kelompok pasar yang

spesifik.

2. Jika memilih niche market, kompetisi akan berkurang sehingga akan mempermudah untuk

memasarkan produk atau jasa kita.

3. Lebih mudah dan lebih murah untuk menjangkau konsumen yang akan dibidik. Ini karena

niche market mempunyai target yang sfesifik tidak terlalu luas, sehingga perusahaan bisa

lebih focus untuk mengembangkan pasar tersebut.

4. Niche market memenuhi kebutuhan pelanggan yang unik, dengan mengetahui masalah dan

kebutuhan pelanggan yang unik perusahaan bisa menawarkan sesuatu untuk memenuhi

keinginan tersebut. Dan karena yang ditawarkan itu yang dicari kebutuhan akan demand

nya pun akan tinggi.

5. Niche market memungkinkan untuk membuat prduk atau sesuatu yang unik dan

menguntungkan. Jika kita sudah tau apa keinginan konsumen, apa masalah yang sedang di

hadapi maka berarti kita sudah menang satu langkah. Karna makin banyak kita mengenal

prospek, makin bagus peluang kita untuk menawarkan sesuatu yang mereka butuhkan.

6. Memilih niche market berarti memilih bisnis yang unik. Jika kita menawarkan sesuatu

yang unik kepada pelanggan atau bisa jadi perusahaan kita yang pertama membuat produk

unik tersebut makan dijamin produk kita akan di ingat lebih lama oleh para konsumen

bahkan selamanya. Seperti yang terjadi pada merk air mineral AQUA. Sampai sekarang

orang-orang menyebur air mineral dalam kemasan cenderung menyebut dengan sebutan

AQUA, padahal dluaran banyak sekali merk-merek air mineral namun masyarakan

cenderung mengingat aqua sebagai merek yang pertama kali muncul.

7. Membidik niche market memungkinkan kita menjadi ahli dalam bidang tersebut. Dengan

membidik niche market mau tak mau kita jadi terpacu untuk menggali informasi lebih

dalam mengenai produk kita lebih dalam sehingga bisa menjawab semua pertanyaan-

pertanyaan dari konsumen. Lama kelamaan kita akan menjadi expert atau ahlinya dari

produk tersebut.

8. Jumlah niche market tidak terbatas. Seperti kita ketahui disetiap pasar sebenarnya terdapat

ceruk-ceruk yang sangat potensial untuk digarap. Jadi sebenarnya kita masih sangat

banyak mempunyai peluang untuk menggarap niche market dan mengembangkannya.

Contoh real dari pemanfaatan niche market adalah metro tv. Perusahaan yang bergerak di

bidang siara televise ini menggarap pasar yang belumdisadari para kompetitorya yaitu

akan kebutuhan informasi yang up to date. Selai itu metro tv juga menyajikan siaran berita

dalam berbagai bahasa. Sudah jelas bahwa target pasar dari metro tv tidak luas atau hanya

cerk-ceruk saja yaitu orang-orang asing yang tinggal di Indonesia namun tidak megerti

bahasa Indonesia tapi tetap butuh akan informasi yang upto date.

When Focusing Is Attaractive

Sebuah strategi terfokus berdasarkan pada biaya yang rendah atau diferensiasi menjadi

semakin menarik karena kondisi berikut ini terpenuhi :

Target Market Niche (Ceruk pasar) cukup besar untuk menjadi menguntungkan dan

menawarkan potensi pertumbuhan yang baik.

Pemimpin industri tidak melihat bahwa memiliki kehadiran di ceruk sangat penting

untuk mereka sendiri – sebuah kondisi yang mengurangi persaingan dari pesaing

utama.

Hal ini sulit bagi kompetitor multisegment untuk menempatkan kemampuan di tempat

yang mempertemukan kebutuhan dari target ceruk pasar dan pada saat yang sama,

memenuhi harapan pelanggan utama mereka.

Industri ini memiliki banyak relung dan segmen yang berbeda, ada yang mengikuti

untuk memilih ceruk kompetitif yang menarik dan cocok untuk kekuatan dan

kemampuan sumber dayanya.

Beberapa, Jika ada, saingan lainnya sedang berusaha untuk mengkhususkan diri dalam

target segment yang sama.

Focuser, dapat bersaing secara efektif melawan penantang berdasarkan kemampuan

dan sumber daya untuk melayani ceruk yang ditargetkan.

Ketika sebuah industri memiliki banyak relung dan segmen yang berbeda, kekuatan

persaingan menjadi bervariasi dan dalam segmen, suatu kondisi yang membuat focuser untuk

memilih ceruk secara kompetitif dan cocok untuk kekuatan dan kemampuan sumber dayanya.

Kompetensi dan kemampuan focuser dalam melayani sasaran ceruk pasar memberikan dasar

terkuat dan paling diandalkan untuk bersaing dengan kekuatan kompetitif. Rivalitas di target

ceruk akan lemah ketika ada sedikit pemain di ceruk dan ketika persaingan multisegment

benar benar mengalami kesulitan dalam memenuhi harapan perusahaan. Bahkan jika

beberapa niche buyers memiliki kekuatan tawar menawar substansial, kekuatan mereka akan

berkurang karena pergeseran bisnis perusahaan pesaing yang kurang mampu memenuhi

harapan mereka.

The Risks of a Focused Strategy

Salah satunya adalah kemungkinan bahwa pesaing akan menemukan cara yang efektif

dalam melayani target ceruk-mungkin dengan penawaran produk lebih menarik atau dengan

mengembangkan keahlian dan kemampuan yang mengimbangi kekuatan focuser. Yang kedua

adalah potensi preferensi dan kebutuhan anggota ceruk bergeser dari waktu ke waktu

terhadap atribut produk yang diinginkan. Risiko ketiga adalah bahwa segmen menjadi begitu

menarik akan segera dibanjiri dengan pesaing.

II. COOPERATIVE STRATEGIES AND COMPETITIVE ADVANTAGE

Dalam 10 tahun terakhir, perusahaan di semua jenis industri dan di semua bagian dunia

telah membentuk aliansi strategis dan kemitraan untuk strategi mereka sendiri dan

memperkuat daya saing mereka di pasar domestik dan internasional. Banyak perusahaan

sekarang menemukan kepercayaan diri mereka di tengah-tengah dua persaingan kompetitif

yaitu: (1) Persaingan global untuk membangun kehadiran pasar di berbagai pasar nasional

dan untuk membangun posisi yang menarik di antara pemimpin pasar global dan (2)

Persaingan teknologi untuk memanfaatkan teknologi dan informasi dan membangun

kekuatan sumber daya dan kemampuan bisnis untuk bersaing dengan sukses di industri masa

depan.

Ketika pesaing dapat mengembangkan produk baru lebih cepat atau mencapai kualitas

yang lebih baik dengan biaya lebih rendah atau memiliki lebih banyak sumber daya dan tahu

bagaimana memanfaatkan peluang di pasar, perusahaan memiliki sedikit pilihan kecuali

untuk mencoba untuk menutup sumber daya; cara tercepat adalah membuat strategi aliansi

baru pada kemampuan dan kekuatan. Semakin banyak perusahaan yang menyimpulkan

bahwa aliansi dapat memungkinkan mereka untuk melewati proses yang relatif lebih lambat

dan lebih mahal daripada membangun kemampuan sendiri secara internal untuk mengakses

peluang baru.

The Increasingly Pervasive Use of Alliances

Aliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk

mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang

dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Aliansi strategis pada umumnya

terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang melakukan aliansi bukanlah pesaing

langsung, namun memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang

sama. Dengan melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan

sesuatu yang lebih baik melalui sebuah transaksi. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan

peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk, saluran distribusi,

kapabilitas manufaktur, pendanaan projek, pengetahuan, keahlian ataupun kekayaan

intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan muncul

sinergi. Dengan aliansi, perusahaan dapat saling berbagi kemampuan transfer teknologi,

risiko, dan pendanaan. Aliansi strategis terkait pula dengan konsep seperti koalisi

internasional, jaringan strategis, joint venture. Strategi aliansi dan kemitraan kolaboratif telah

muncul sebagai sarana yang menarik. Aliansi pada kenyataannya menjadi begitu penting

untuk persaingan perusahaan di banyak industri dan merupakan elemen inti dari strategi

bisnis saat ini. General Electric telah membentuk lebih dari 100 kemitraan koperasi dalam

berbagai bidang: IBM telah bergabung di lebih dari 400 aliansi. Oracle dikatakan memiliki

lebih dari 15.000 aliansi. Aliansi begitu penting dan menggambarkan perusahaan sebagai

'jaringan organisasi'. Toyota memiliki jaringan kemitraan strategis jangka panjang dengan

pemasok suku cadang dan komponen auotomotive. Microsoft bekerja sama sangat erat

dengan pengembang perangkat lunak independen yang menciptakan program baru versi

generasi berikutnya dari windows.

Dalam industri PC aliansi koperasi disediakan oleh begitu banyak perusahaan-

perusahaan berbeda yang menyediakan micrprocessors, kelompok lain membuat

motherboard, monitor, disk drive , chip memori, dan sebagainya. Terlebih lagi fasilitas yang

tersebar di seluruh Amerika Serikat, Jepang, taiwan, singapore, malaysia, dan sebagian

Eropa. Close collaboration diperlukan pada pengembangan produk, logistik, produksi, dan

waktu rilis produk baru. Akibatnya, Intel telah membentuk kemitraan kolaboratif dengan

berbagai pembuat komponen PC dan pengembang perangkat lunak untuk bersama-sama

mengejar teknologi baru dan membawa produk baru ke pasar secara paralel sehingga

konsumen bisa mendapatkan manfaat maksimal dari PC baru.

Perusahaan seperti AT & T, MCI, WorldCom, Amerika online, Bell, Qwest, Deutsche

Telecom, Motorola, Nokia, Ericcson, dan banyak lainnya telah mengumpulkan jaringan

aliansi dan kemitraan yang berbeda, beberapa kolaboratif dan beberapa bersaing, mengejar

untuk menjadi pemimpin pasar global dan untuk berpartisipasi dalam industri telekomunikasi

masa depan. Collaborative alliances sangat penting dalam menciptakan kemampuan untuk

perbankan digital dan transaksi kartu kredit di internet karena jaringan 'seamless' harus

dibangun dan dibuat kompatibel di seluruh operasional banyak perusahaan yang berbeda

menggunakan berbagai merek dan jenis perangkat keras dan perangkat lunak.

Why and How Strategic Alliances Are Advantageous

Strategic Alliances adalah perjanjian kerjasama antara perusahaan-perusahaan.

Beberapa Strategic Alliances melibatkan pengaturan dimana satu atau lebih sekutu memiliki

kepemilikan minoritas. Nilai aliansi tidak berasal perjanjian atau kesepakatan itu sendiri

melainkan dari kapasitas partner untuk berkolaborasi secara efektif dari waktu ke waktu.

Collaborative alliances hampir selalu memerlukan perkembangan hubungan, kerja sama

yang efektif dari waktu ke waktu dan berhasil beradaptasi terhadap perubahan. Keunggulan

kompetitif muncul ketika sebuah perusahaan mengakuisisi sumber daya dan kemampuan

melalui aliansi dan perusahaan tidak dapat memperoleh sendiri.

Dalam era ekonomi dewasa ini, aliansi strategis memungkinkan korporasi

meningkatkan keunggulan bersaing bisnisnya melalui akses kepada sumber daya partner atau

rekanan. Akses ini dapat mencakup pasar, teknologi, kapital dan sumber daya manusia.

Pembentukan team dengan korporasi lain akan menambahkan sumber dya dan kapabilitas

yang saling melengkapi (komplementer), sehingga korporasi mampu untuk tumbuh dan

memperluas secara lebih cepat dan efisien. Khususnya pada korporasi yang tumbuh dengan

pesat, relatif akan berat untuk memperluas sumber daya teknis dan operasional. Dalam

proses, korporasi membutuhkan penghematan waktu dan peningkatan produktivitas dengan

tanpa mengembangkan secara individual; hal ini agar korporasi dapat tetap fokus pada

inovasi dan bisnis inti organisasi. Korporasi yang tumbuh pesat dipastikan harus melakukan

aliansi strategis untuk memperoleh benefit dari saluran distribusi, pemasaran, reputasi merek

dari para pemain bisnis yang lebih baik. Dengan melakukan aliansi strategis, beberapa

keuntungan adalah (1) memungkinkan partner untuk konsentrasi pada aktivitas terbaik sesuai

dengan kapabilitasnya, (2) pembelajaran dari partner dan pengembangan kompetensi yang

mungkin akan memperluas akses pasar, (3) memperoleh kecukupan sumber daya dan

kompetensi yang sesuai agar organisasi dapat hidup. Aliansi strategis pada umumnya

digunakan perusahaan untuk

• Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau pengingkatan pengetahuan

• Meningkatkan akses pada teknologi baru

• Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaingMemasuki pasar baru

• Mengurangi waktu siklus produk

• Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan

• Memperbaiki kualitas

Alasan paling umum mengapa perusahaan masuk ke dalam aliansi strategis harus

berkolaborasi pada teknologi atau pengembangan produk baru yang menjanjikan, untuk

mengatasi defisit dan untuk memperoleh kompetensi yang sama sekali baru, untuk

meningkatkan efisiensi rantai pasokan, untuk mendapatkan skala ekonomi dalam produksi

dan pemasaran dan untuk memperoleh atau meningkatkan akses pasar melalui perjanjian

pemasaran bersama. Sebuah perusahaan yang berlomba untuk menjadi pemimpin pasar

global perlu aliansi untuk melakukan apa yang tidak dapat dengan mudah melakukannya

sendiri:

Masuk ke pasar global dengan cepat.

Keuntungan dalam pengetahuan tentang pasar asing dan budaya melalui aliansi dengan

mitra lokal.

Akses keterampilan dan kompetensi yang terkonsentrasi di lokasi geografis tertentu

(seperti perangkat lunak kompetensi desain di Amerika Serikat, keterampilan desain

fashion di Italia dan keterampilan manufaktur yang efisien di Jepang).

Sebuah perusahaan yang berlomba untuk meraih posisi yang kuat dalam industri masa depan

perlu aliansi untuk:

Membangun tempat untuk berpartisipasi di dalam industri sasaran.

Menguasai teknologi baru dan membangun keahlian baru dan kompetensi yang lebih

baik.

Membuka peluang di dalam industri dengan perpaduan kemampuan perusahaan sendiri

dengan keahlian dan sumber daya dari partner.

Perusahaan manufaktur biasanya beraliansi dengan tujuan untuk mendapatkan efisiensi

manajemen rantai pasokan yang lebih baik dan untuk mempercepat produk baru ke pasar.

Dengan bergabung dalam komponen produksi dan perakitan akhir, perusahaan mungkin

dapat merealisasikan penghematan biaya. Contoh Volvo, Renault dan Peugeot membentuk

aliansi untuk membuat mesin bersama-sama untuk model mobil besar mereka, karena tidak

ada salah satu dari mereka yang mempunyai cukup mesin untuk mengoperasikan pabrik

mesin mereka sendiri. Sekutu manufaktur juga dapat belajar banyak tentang bagaimana untuk

meningkatkan kontrol kualitas dan prosedur produksi dengan mempelajari saling metode

manufaktur satu sama lain. Diageo (keluarga dari haagen-Dazs, Burger King, Pillsbury) dan

Nestle baru-baru ini bersekutu dalam usaha untuk mendistribusikan Haagen Dazs dan Nestle,

sekutu diharapkan dapat memperluas akses pasar untuk produk mereka.

Aliansi tidak hanya membuat kerugian kompetitif atau menciptakan keunggulan

kompetitif tetapi mereka juga dapat mengakibatkan perusahaan sekutu membuat persaingan

menguntungkan. Banyak perusahaan, ingin menjaga independensi mereka, lebih memilih

aliansi daripada merger untuk menutup kesenjangan kompetitif di perusahaan terkemuka-

mereka bergantung pada kerja sama dengan orang lain dalam angka meningkatkan

kemampuan organisasi mereka, mengembangkan sumber daya, dan bersaing secara efektif .

Pemimpin industri mengejar aliansi koperasi dalam rangka untuk lebih menemukan saingan

serta membuka peluang baru.

Kerjasama strategis banyak disukai, memang diperlukan pendekatan dalam industri di

mana perkembangan teknologi baru. Mereka bekerja sama dalam pengembangan teknologi,

dalam berbagi informasi R & D, dalam mengembangkan produk-produk baru yang saling

melengkapi di pasar.

Perencanaan Aliansi yang Berhasil

Sebelum korporasi melakukan aliansi strategi dengan rakanan, secara internal korporasi

harus melakukan beberapa persiapan. Hal ini dilakukan agar aliansi yang dijalankan berhasil

sukses. Pemikiran yang mendalam tentang struktur dan rincian bagaimana aliansi akan

dikelola perlu mempertimbangkan hal berikut dalam perencanaan proses aliansi. Korporasi

terlebih dahulu mendefinisikan outcome yang diharapkan melalui hubungan aliansi strategis,

selain juga menentukan elemen-elemen apa saja yang dapat disediakan oleh masing-masing

pihak dan keuntungan yang akan diperoleh. Korporasi juga perlu terlebih dahulu melakukan

proteksi atas berbagai hak kekayaan intelektual melalui beberapa kesepakatan dan perjanjian

legal agar tidak terjadi proses transer pengetahuan yang merugikan. Korporasi juga harus

sejak awal menentukan pada layanan atau produk apa yang akan dijalankan. Untuk

keberhasilan pengoperasian layanan ataupun produk, korporasi perlu mengkaji sejauh mana

terdapat kompatibilitas budaya perusahaan agar terciptas tingkat kepercayaan yang baik.

Setelah beberapa kajian tersebut dilakukan, sesungguhnya proses pembentukan aliansi

strategis adalah melalui tahapan berikut:

1. Pengembangan Strategi. Pada tahap ini akan dilakukan kajian tentang kelayakan

aliansi, sasaran dan rasionalisasi, pemilihan fokus isu yang utama dan menantang,

pengembangan sumberdaya strategi untuk mendukung produksi, teknologi, dan

sumber daya manusia. Pada tahapan ini dilakukan penyesuaian sasaran dengan

strategi keseluruhan perusahaan/ korporasi.

2. Penilaian Rekanan. Pada tahap ini dilakukan analisis potensi rekan yang akan

dilibatkan, baik kekuatan maupun kelemahan, penciptaan strategi untuk

mengakomodasi semua gaya manajemen rekanan, menyiapkan kriteria pemilihan

rekanan, memahami motivasi rekanan dalam membangun aliansi dan memperjelas

gap kapabilitas sumber daya yang mungkin akan dikeluarkan oleh rekanan.

3. Negosiasi Kontrak. Tahap ini mencakup penentuan apakah semua pihak memiliki

sasaran yang realistik, pembentukan team negosiasi, pendefinisian kontribusi

masing-masing pihak dan pengakuan atas proteksi informasi penting, pasal-pasal

terkait pemutusan hubungan, hukuman/ penalti untuk kinerja yang buruk, dan

prosedur yang jelas dan dapat dipahami dalam interaksi.

4. Operasionalisasi Aliansi. Operasionalisasi aliansi mencakup penegasan komitmen

manajemen senior masing-masing pihak, penentuan sumber daya yang digunakan

untuk aliansi, menghubungkan dan menyesuaian anggaran dan sumberdaya dengan

prioritas strategis, penegasan kinerja dan hasil dari aktivitas aliansi.

5. Pemutusan Aliansi. Aliansi dapat dihentikan dengan syarat-syarat tertentu yang

disepakati. Pada umumnya ketika sasaran tidak tercapai, atau ketika partner

melakukan perubahan prioritas strategis, atau melaukan realokasi sumberdaya ke

tempat yang berbeda.

Tipe Aliansi Strategis

Ada empat tipe aliansi strategi, yaitu joint venture, equity strategic alliance, non-equity

strategic alliance, dan global strategic alliances.

1. Joint venture adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan menciptakan

perusahaan yang independen dan legal untuk saling berbagi sumber daya dan akapabilitas

untuk mengembangkan keunggulan bersaing.

2. Equity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan

memiliki persentase kepemilikan yang dapat berbeda dalam perusahaan yang dibentuk

bersama namun mengkombinasikan semua sumber daya dan kapabilitas untuk

mengembangkan keunggulan bersaing.

3. Nonequity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan

memiliki hubungan kontraktual untuk menggunakan sebagian sumber daya dan kapabilitas

unik untuk mengembangkan keunggulan bersaing.

4. Global Strategic Alliances adalah kerjasama secara partnerships antara dua atau lebih

perusahaan lintas negara dan lintas industri. Terkadang alinasi ini dibentuk antara korporasi

(atau beberapa korporasi) dengan pemerintah asing.

Strategi Aliansi Tingkat Bisnis

1. Aliansi Komplementer. Dirancang untuk mengambil keunggulan dari peluang-peluang

pasar dengan mengkombinasikan aktiva-aktiva dari perusahaan-perusahaan yang menjadi

mitra dengan cara-cara yang saling melengkapi untuk menciptakan nilai baru. Aliansi

komplementer dapat dibedakan menjadi :

Aliansi Strategis Komplementer Vertikal.

Aliansi Komplementer Horisontal.

2. Strategi Pengurangan Persaingan. Dalam banyaknya persaingan, banyak perusahaan

berusaha untuk menghindar dari persaingan yang merusak atau berlebihan. Salah satunya

adalah dengan kolusi implisit atau toleransi mutual.

3. Strategi Tanggapan Persaingan. Perusahaan menggabungkan kekuatan untuk merespon

tindakan stratejik pesaing lain.

4.Strategi Pengurangan Ketidakpastian. Aliansi strategis juga digunakan untuk

mempertahankan diri dari risiko dan ketidakpastian khususnya dalam pasar-pasar siklus

cepat.

Strategi Aliansi Tingkat Perusahaan

Dirancang untuk memfasilitasi diversifikasi pasar dan/atau produk.

1. Aliansi Strategis Diversifikasi. Memungkinkan suatu perusahaan untuk memperluas ke

produk atau wilayah pasar baru tanpa melakukan merger atau akuisisi.

2. Aliansi Strategis Sinergistik. Menciptakan ruang lingkup ekonomi bersama antara dua

atau lebih perusahaan.

3. Waralaba. Merupakan salah satu alternatif dalam diversifikasi yang merupakan strategi

kerja sama berdasarkan relasi kontraktual.

Strategi Aliansi Internasional

Alasan menggunakan aliansi internasional :

1. Perusahaan multinasional memiliki kinerja yang lebih baik daripada perusahaan yang

hanya beroperasi secara domestik saja.

2. Peluang-peluang untuk tumbuh melalui akuisisi atau aliansi terbatas dalam negara asal

perusahaan tersebut.

3. Kebijakan pemerintah

4. Membantu sebuah perusahaan yang mentransformasi dirinya sendiri dalam kondisi-kondisi

lingkungan yang berubah dengan cepat

Contoh Aliansi yang dilakukan oleh Perusahaan di Indonesia

Contoh Aliansi Perusahaan yang telah melakukan aliansi antara lain GE/SNECMA;

Fuji Xerox Co., Ltd.; AIZA-Cibe Geigy; NUMMI; Dell dan EMC; Aliansi Dexa Medica

dengan GlaxoSmithKline dan dengan Alpharma dan Indofarma; PT Kalbe Farma Tbk dengan

PT Enseval dan PT Dankos Laboratories Tbk,; Bank Muamalat dengan PT Pos dan BCA;

Mitsubishi dengan DaimlerCrysler; Renault dan Nissan; Star Alliance; dan lain-lain.

Penerapan Aliansi Strategi di Indonesia, contohnya yang telah dilakukan Bank Muamalat:

Yang dilakukan Bank Muamalat adalah melakukan aliansi strategis dengan seluruh jaraingan

kantor pos di Indonesia ketika meluncurkan dan menjual produk Shar-E. Dengan berbagai

kemudahan dan jaringan yang luas sampai ke tingkat kelurahan, maka aliansi strategis

dengan kantor pos menjadi solusi ampuh dalam meningkatkan pasar perbankan syariah di

Indonesia. Memang, Shar-E Card ditujukan untuk menjadi brand yang dapat digunakan oleh

mitra aliansi Bank Muamalat. Baik mitra yang berupa bank maupun lembaga keuangan

lainnya. Misalnya Shar-E Pegadaian, multi finance, maupun bank-bank konvensional yang

ingin mengelola dana nasabahnya secara syariah tanpa harus membuka unit syariah,

melainkan cukup dengan beraliansi dengan Bank Muamalat. Selain itu, dengan berbagai

kemudahan dan jaringan yang luas, karena bekerjasama dengan kantor pos di seluruh daerah

di Indonesia, maka produk Shar-E akan bisa meningkatkan loyalitas nasabah Bank

Muamalat. Agar loyalitas nasabahnya terus meningkat dan sustainable, Bank Muamalat juga

berusaha untuk selalu memberikan berbagai kemudahan. Misalnya dengan memberikan

kemudahan kepada pemegang kartu Shar-E sehingga dapat mengaktivasi nomor rekening

pada kartu tersebut dan memiliki nomor rekening di Bank Muamalat. Dengan kemudahaan

tersebut, pengguna Shar-E juga dapat mengakses seluruh Debit BCA dan memperoleh akses

penarikan tunai secara halal dan free of charge pada seluruh ATM BCA dan ATM Bersama.

Hal ini sangat cerdas dilakukan Bank Muamalat mengingat tanpa perlu mengeluarkan

investasi yang besar untuk membuka cabang-cabang yang banyak dan mengadakan mesin-

mesin ATM, Bank Muamalat telah berhasil menjangkau masyarakat sampai tingkat

kelurahan.

Alliances and Partnership with Foreign Companies

Strategi kooperatif dan aliansi untuk menembus pasar internasional juga dilakukan oleh

perusahaan domestik dan asing. Kemitraan tersebut berguna dalam menyusun sumber daya

dan kemampuan untuk melakukan bisnis di sejumlah pasar yang lebih luas. Misalnya AS,

perusahaan-perusahaan Eropa dan Jepang ingin membangun pasar di pasar Cina yang

berkembang pesat, dimana semua pengaturan kemitraan dibantu oleh perusahaan Cina untuk

memasok pengetahuan pasar lokal, untuk memberi pedoman terhadap preferensi yang lebih

cocok dengan pelanggan Cina, untuk mendirikan kemampuan manufaktur lokal dan untuk

membantu dalam distribusi, pemasaran dan kegiatan promosi.

Tantangan atau resiko dalam melakuka strategi aliansi

Aliansi dapat menjadi wahana strategis dalam mencapai ageda dan tujuan tertentu.

Akan tetapi, aliansi bukanlah sebuah kumpulan dan gerakan yang hampa dari berbagai resiko.

Karenanya, anggota-anggota aliansi harus tetap memiliki kewaspadaan terhadap

kemungkinan munculnya berbagai tantangan yang menghadang, seperti:

·       Para anggota yang tergabung dalam aliansi dapat lupa pada prioritas induk

organisasinya semula. Program utama induk organisasi dapat terbajak, tersingkirkan

atau tergeser oleh agenda aliansi.

·      Menjadi ‘sasaran tembak’ dari berbagai kekuatan yang menentang. Dapat mengagalkan

pencapaian tujuan yang telah ditetapkan, putus akses ke sumberdaya, kepercayaan diri

anggota aliansi merosot, masalah internal muncul di tubuh aliansi.

·       Ditolak oleh masyarakat dan bahkan anggota organisasi induknya yang kepentingannya

terganggu.

·       Menguras banyak sumberdaya dan waktu. Staf disebarkan secara berlebih untuk

mengerjakan banyak tugas baru di luar tugas rutin mereka. Beban kerja bertambah

untuk mencari sumber-sumber dana baru.

·       Kalau agenda yang diperjuangkan mengalami banyak kegagalan dapat menumbulkan

demoralisasi, kehilangan semangat, kehilangan kredibilitas dll

Why Many Alliances Are Unstable or Break Apart

Aliansi datang dengan terpisah daripada bersama-sama. Banyak alasan menjelaskan

'tingkat perceraian’ yang tinggi, perbedaan tujuan dan prioritas, ketidakmampuan untuk

bekerja sama dengan baik, munculnya jalur teknologi lebih menarik dan pasar persaingan

antara satu atau lebih sekutu. Contoh komplikasi yang disebabkan oleh ketidakpastian

teknologi yang muncul berasal dari upaya Merck di awal 1990-an untuk merakit sebuah

lembaga penelitian kelompok besar, universitas, dan organisasi lainnya untuk melakukan

pengembangan obat AIDS dan vaksin; kebutuhan pasar jelas dan sangat dibutuhkan, tetapi

ketidakjelasan virus AIDS semakin berkembang dan tidak ada cara untuk MERCK dan

sekutunya untuk menilai aliansi R & D mungkin terbukti bermanfaat.

The Strategic dangers of Relying Heavily on Alliances and Cooperative Partnerships

Aliansi dan strategi koperasi akan menjadi bahaya tergantung pada keahlian dan

kemampuan perusahaan lain dalam dalam jangka panjang. Untuk menjadi pemimpin pasar

(dan bahkan mungkin pesaing pasar yang serius), sebuah perusahaan akhirnya harus

mengembangkan kemampuan sendiri untuk melindungi daya saing dan membangun

keunggulan kompetitif.

III. MERGER AND ACQUISITION STRATEGIES

Merger adalah penggabungan dua perusahaan menjadi satu, dimana perusahaan yang

me-merger mengambil/membeli semua assets dan liabilities perusahaan yang di-merger

dengan begitu perusahaan yang me-merger memiliki paling tidak 50% saham dan perusahaan

yang di-merger berhenti beroperasi dan pemegang sahamnya menerima sejumlah uang tunai

atau saham di perusahaan yang baru (Brealey, Myers, & Marcus, 1999, p.598). Definisi

merger yang lain yaitu sebagai penyerapan dari suatu perusahaan oleh perusahaan yang lain.

Dalam hal ini perusahaan yang membeli akan melanjutkan nama dan identitasnya.

Perusahaan pembeli juga akan mengambil baik aset maupun kewajiban perusahaan yang

dibeli. Setelah merger, perusahaan yang dibeli akan kehilangan/berhenti beroperasi (Harianto

dan Sudomo, 2001, p.640). Akuisisi adalah pengambil-alihan (takeover) sebuah perusahaan

dengan membeli saham atau aset perusahaan tersebut, perusahaan yang dibeli tetap ada.

(Brealey, Myers, & Marcus, 1999, p.598).

Merger dan akuisisi merupakan pilihan strategis yang banyak digunakan oleh

perusahaan. Cocok digunakan untuk situasi di mana aliansi dan kemitraan tidak cukup dalam

menyediakan akses ke sumber daya yang dan kemampuan yang dibutuhkan oleh perusahaan.

Bergabung dengan mengakuisisi perusahaan lain, secara dramatis dapat memperkuat

posisi pasar perusahaan dan membuka peluang baru untuk keunggulan kompetitif.

Menggabungkan aktivitas operasi dengan pesaing dapat mengisi kesenjangan sumber daya,

kemampuan bersaing yang lebih baik, produk dan layanan yang lebih menarik, cakupan

geografis yang lebih luas, dan sumber daya yang lebih besar yang digunakan untuk

berinvestasi dalam R & D, menambah kapasitas atau memperluas ke daerah baru.

Persaingan untuk memimpin pasar global mendorong banyak perusahaan membuat

akuisisi untuk membangun pasar di negara-negara di mana saat ini mereka tidak bersaing.

Demikian pula, lomba untuk membangun posisi yang menarik untuk mengisi sumber daya

dan membangun kemampuan teknologi.

Nestle, Kraft (anak perusahaan dari Philip Morris Companies), Unilever, Protect &

Gamble, beberapa produk makanan lainnya membuat banyak akuisisi untuk membangun

secara global. Daimler -Benz bergabung dengan Chrysler untuk menciptakan lini produk

yang lebih luas dan kehadiran secara global yang kuat dalam industri kendaraan bermotor di

dunia, meningkatkan kemampuan perusahaan untuk bersaing dengan Toyota, Ford, dan lain

lain. Intel telah membuat lebih dari 300 akuisisi untuk basis teknologi dan memasukkannya

ke dalam posisi yang lebih kuat untuk menjadi pemasok utama teknologi internet.

Namun, merger dan akuisisi tidak selalu dengan hasil yang tidak sesuai dengan

harapan. Menggabungkan operasi dua perusahaan, terutama yang besar dan kompleks, sering

memerlukan ketahanan tangguh dari jajaran anggota organisasi dan konflik dalam gaya

manajemen dan budaya perusahaan sulit untuk diselesaikan. Sejumlah perusahaan yang

melakukan akuisisi tetapi tidak memenuhi harapan yaitu AT & T mengakuisisi At Home,

akuisisi Ford dengan jaguar, Walt Disney akusisi dengan Capital Cities / ABC dan akuisisi

Deutsche Bank dengan Banker’s Trust adalah contoh utama.

Jenis-jenis Merger dan Akusisi

Menurut Damodaran 2001, suatu perusahaan dapat diakuisisi perusahaan lain dengan

beberapa cara, yaitu :

a. Merger

Pada merger, para direktur kedua pihak setuju untuk bergabung dengan persetujuan para

pemegang saham. Pada umumnya, penggabungan ini disetujui oleh paling sedikit 50%

shareholder dari target firm dan bidding firm. Pada akhirnya target firm akan menghilang

(dengan atau tanpa proses likuidasi) dan menjadi bagian dari bidding firm.

b. Konsolidasi

Setelah proses merger selesai, sebuah perusahaan baru tercipta dan pemegang saham

kedua belah pihak menerima saham baru di perusahaan ini.

c. Tender offer

Terjadi ketika sebuah perusahaan membeli saham yang beredar perusahaan lain tanpa

persetujuan manajemen target firm, dan disebut tender offer karena merupakan hostile

takeover. Target firm akan tetap bertahan selama tetap ada penolakan terhadap penawaran.

Banyak tender offer yang kemudian berubah menjadi merger karena bidding firm berhasil

mengambil alih kontrol target firm.

d. Acquisistion of assets

Sebuah perusahaan membeli aset perusahaan lain melalui persetujuan pemegang saham target

firm. Pembagian akuisisi tersebut berbeda menurut Ross, Westerfield, dan Jaffe 2002.

Menurut mereka hanya ada tiga cara untuk melakukan akuisisi, yaitu :

a. Merger atau konsolidasi

Merger adalah bergabungnya perusahaan dengan perusahaan lain. Bidding firm tetap

berdiri dengan identitas dan namanya, dan memperoleh semua aset dan kewajiban milik

target firm. Setelah merger target firm berhenti untuk menjadi bagian dari bidding firm.

Konsolidasi sama dengan merger kecuali terbentuknya perusahaan baru. Kedua

perusahaan sama-sama menghilangkan keberadaan perusahaan secara hukum dan

menjadi bagian dari perusahaan baru itu, dan antara perusahaan yang di-merger atau

yang me-merger tidak dibedakan.

b. Acquisition of stock

Akuisisi dapat juga dilakukan dengan cara membeli voting stock perusahaan, dapat

dengan cara membeli sacara tunai, saham, atau surat berharga lain. Acquisition of stock

dapat dilakukan dengan mengajukan penawaran dari suatu perusahaan terhadap

perusahaan lain, dan pada beberapa kasus, penawaran diberikan langsung kepada

pemilik perusahaan yang menjual. Hal ini dapat disesuaikan dengan melakukan tender

offer. Tender offer adalah penawaran kepada publik untuk membeli saham target firm,

diajukan dari sebuah perusahaan langsung kepada pemilik perusahaan lain.

c. Acquisition of assets

Perusahaan dapat mengakuisisi perusahaan lain dengan membeli semua asetnya. Pada

jenis ini, dibutuhkan suara pemegang saham target firm sehingga tidak terdapat

halangan dari pemegang saham minoritas, seperti yang terdapat pada acquisition of

stock (p.817-818).

Sedangkan berdasarkan jenis perusahaan yang bergabung, merger atau akuisisi dapat

dibedakan :

a. Horizontal merger terjadi ketika dua atau lebih perusahaan yang bergerak di bidang

industri yang sama bergabung.

b. Vertical merger terjadi ketika suatu perusahaan mengakuisisi perusahaan supplier atau

customernya.

c. Congeneric merger terjadi ketika perusahaan dalam industri yang sama tetapi tidak dalam

garis bisnis yang sama dengan supplier atau customernya. Keuntungannya adalah perusahaan

dapat menggunakan penjualan dan distribusi yang sama.

d. Conglomerate merger terjadi ketika perusahaan yang tidak berhubungan bisnis

melakukan merger. Keuntungannya adalah dapat mengurangi resiko.

Alasan-alasan Melakukan Merger dan Akuisisi

Ada beberapa alasan perusahaan melakukan penggabungan baik melalui merger maupun

akuisisi, yaitu :

a. Pertumbuhan atau diversifikasi

Perusahaan yang menginginkan pertumbuhan yang cepat, baik ukuran, pasar saham,

maupun diversifikasi usaha dapat melakukan merger maupun akuisisi. Perusahaan tidak

memiliki resiko adanya produk baru. Selain itu, jika melakukan ekspansi dengan merger

dan akuisisi, maka perusahaan dapat mengurangi perusahaan pesaing atau mengurangi

persaingan.

b. Sinergi

Sinergi dapat tercapai ketika merger menghasilkan tingkat skala ekonomi (economies of

scale). Tingkat skala ekonomi terjadi karena perpaduan biaya overhead meningkatkan

pendapatan yang lebih besar daripada jumlah pendapatan perusahaan ketika tidak merger.

Sinergi tampak jelas ketika perusahaan yang melakukan merger berada dalam bisnis yang

sama karena fungsi dan tenaga kerja yang berlebihan dapat dihilangkan.

c. Meningkatkan dana

Banyak perusahaan tidak dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi internal,

tetapi dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi eksternal. Perusahaan tersebut

menggabungkan diri dengan perusahaan yang memiliki likuiditas tinggi sehingga

menyebabkan peningkatan daya pinjam perusahaan dan penurunan kewajiban keuangan.

Hal ini memungkinkan meningkatnya dana dengan biaya rendah.

d. Menambah ketrampilan manajemen atau teknologi

Beberapa perusahaan tidak dapat berkembang dengan baik karena tidak adanya efisiensi

pada manajemennya atau kurangnya teknologi. Perusahaan yang tidak dapat

mengefisiensikan manajemennya dan tidak dapat membayar untuk mengembangkan

teknologinya, dapat menggabungkan diri dengan perusahaan yang memiliki manajemen

atau teknologi yang ahli.

e. Pertimbangan pajak

Perusahaan dapat membawa kerugian pajak sampai lebih 20 tahun ke depan atau sampai

kerugian pajak dapat tertutupi. Perusahaan yang memiliki kerugian pajak dapat melakukan

akuisisi dengan perusahaan yang menghasilkan laba untuk memanfaatkan kerugian pajak.

Pada kasus ini perusahaan yang mengakuisisi akan menaikkan kombinasi pendapatan

setelah pajak dengan mengurangkan pendapatan sebelum pajak dari perusahaan yang

diakuisisi. Bagaimanapun merger tidak hanya dikarenakan keuntungan dari pajak, tetapi

berdasarkan dari tujuan memaksimisasi kesejahteraan pemilik.

f. Meningkatkan likuiditas pemilik

Merger antar perusahaan memungkinkan perusahaan memiliki likuiditas yang lebih besar.

Jika perusahaan lebih besar, maka pasar saham akan lebih luas dan saham lebih mudah

diperoleh sehingga lebih likuid dibandingkan dengan perusahaan yang lebih kecil.

g. Melindungi diri dari pengambilalihan

Hal ini terjadi ketika sebuah perusahaan menjadi incaran pengambilalihan yang tidak

bersahabat. Target firm mengakuisisi perusahaan lain, dan membiayai pengambilalihannya

dengan hutang, karena beban hutang ini, kewajiban perusahaan menjadi terlalu tinggi

untuk ditanggung oleh bidding firm yang berminat.

Kelebihan dan Kekurangan Merger dan Akuisisi

Kelebihan Merger

Pengambilalihan melalui merger lebih sederhana dan lebih murah dibanding

pengambilalihan yang lain (Harianto dan Sudomo, 2001, p.641)

Kekurangan Merger

Dibandingkan akuisisi merger memiliki beberapa kekurangan, yaitu harus ada

persetujuan dari para pemegang saham masing-masing perusahaan,sedangkan untuk

mendapatkan persetujuan tersebut diperlukan waktu yang lama. (Harianto dan Sudomo, 2001,

p.642)

Kelebihan dan Kekurangan Akuisisi

Kelebihan Akuisisi

Keuntungan-keuntungan akuisisi saham dan akuisisi aset adalah sebagai berikut:

a. Akuisisi Saham tidak memerlukan rapat pemegang saham dan suara pemegang

saham sehingga jika pemegang saham tidak menyukai tawaran Bidding firm, mereka

dapat menahan sahamnya dan tidak menjual kepada pihak Bidding firm.

b. Dalam Akusisi Saham, perusahaan yang membeli dapat berurusan langsung dengan

pemegang saham perusahaan yang dibeli dengan melakukan tender offer sehingga

tidak diperlukan persetujuan manajemen perusahaan.

c. Karena tidak memerlukan persetujuan manajemen dan komisaris perusahaan, akuisisi

saham dapat digunakan untuk pengambilalihan perusahaan yang tidak bersahabat

(hostile takeover).

d. Akuisisi Aset memerlukan suara pemegang saham tetapi tidak memerlukan

mayoritas suara pemegang saham seperti pada akuisisi saham sehingga tidak ada

halangan bagi pemegang saham minoritas jika mereka tidak menyetujui akuisisi

(Harianto dan Sudomo, 2001, p.643-644).

Kekurangan Akuisisi

Kerugian-kerugian akuisisi saham dan akuisisi aset sebagai berikut :

a. Jika cukup banyak pemegang saham minoritas yang tidak menyetujui

pengambilalihan tersebut, maka akuisisi akan batal. Pada umumnya anggaran dasar

perusahaan menentukan paling sedikit dua per tiga (sekitar 67%) suara setuju pada

akuisisi agar akuisisi terjadi.

b. Apabila perusahaan mengambil alih seluruh saham yang dibeli maka terjadi merger.

c. Pada dasarnya pembelian setiap aset dalam akuisisi aset harus secara hukum dibalik

nama sehingga menimbulkan biaya legal yang tinggi. (Harianto dan Sudomo, 2001,

p.643).

Contoh Merger dan Akuisisi di Indonesia

Contoh Merger

Contoh Satu: Merger Bank Lippo dan Bank Niaga

Perusahaan yang melakukan Merger adalah antara Bank Lippo dengan Bank Niaga. Pada

tahun 2008. Sifat dari merger adalah penggabungan antara dua perusahaan yang mana yang

satu mempunyai ukuran yang relatif lebih kecil daripada yang lainya. Antara Bank Lippo

dan Bank Niaga. Keduanya bergabung untuk memperkuat posisinya di kancah persaingan

global.

Mereka menyetujui untuk menggabungkan perusahaan dengan kriteria merger. Dari merger

kali ini perusahaan yang relatif lebih kecil ukuranya adalah Bank Lippo sehingga bank Lippo

merelakan untuk diganti saham yang beredar dengan saham Bank Niaga. Dengan demikian

dengan harga tertentu yang telah disepakati mereka berdua tiap saham Bank Lippo dihargai

dengan harga tertentu sehingga mendapatkan nilai yang cocok untuk dibeli oleh Bank Niaga

sehingga saham Bank Lippo berganti nama dengan Saham Bank Niaga. Setelah kesepakatan

keduanya, bank ini menyetujui untuk mengubah nama mereka after merger menjadi Bank

CIMB Niaga.

Contoh Akuisisi

Contoh satu : Semen Padang yang diakuisisi oleh Semen Gresik. Di dalam hal ini, pihak

Semen Gresik melakukan pembelian terhadap sebagian besar Saham Semen Padang

sehingga, Semen Gresik memiliki kekuasaan terhadap manajemen perusahaan Semen

Padang. Tetapi operasi kedua perusahaan masih bediri sendiri-sendiri.

Contoh Akuisisi

Contoh dua : PT. HM Sampoerna yang diakusisi oleh Philip Morris Sampoerna tetap

melakukan kegiatan operasionalnya sendiri di pabriknya yang ada di Surabaya dan PM pun

juga seperti itu. Tetapi Manajemen perusahaan Sampoerna dikendalikan oleh PM sebagai

konsekuensi dari akuisisi yang dilakukan. PM mengganti Saham yang beredar Sampoerna

dengan suatu harga dan menggantinya dengan saham PM.

IV. VERTICAL INTEGRATION STRATEGIES : A COMPETITIVE PLUS OR A MINUS

Integrasi vertikal adalah kombinasi dari beberapa atau semua fungsi dalam rantai nilai

dalam satu perusahaan. Integrasi vertical menjabarkan cakupan persaingan perusahaan di

dalam industri yang sama. Strategi integrasi vertikal adalah usaha untuk memperoleh kendali

terhadap inputnya (backward), outputnya (forward), atau keduanya. Pada integrasi vertikal ke

belakang, perusahaan memperoleh kendali terhadap input atau sumber dayanya dengan

menjadi pemasoknya sendiri. Pada integrasi vertikal ke  depan, perusahaan memperoleh

kendali terhadap output (produk atau jasa) dengan menjadi distributor bagi dirinya sendiri.

Strategi integrasi vertical bertujuan mengintegrasi sepenuhnya/full integration

(digunakan di setiap tahapan rantai nilai/value chain perusahaan) atau mengintegrasi

sebagian/partial integration (digunakan pada beberapa tahapan terpilih dari total rantai

nilai/total value chain perusahan). Perusahaan bisa menggunakan integrasi vertical dimulai

dari operasional pada tahapan yang berbeda di rantai aktivitas industry atau dapat dilakukan

melalui merger yang didefinisikan sebagai penggabungan antara dua perusahaan atau lebih

menjadi sebuah perusahaan yang lebih besar .

The Strategic Advantages of Vertical Integration (Keuntungan integrasi vertical)

Satu-satunya alasan untuk berinvestasi sumber daya perusahaan dalam integrasi vertikal

adalah untuk memperkuat posisi kompetitif perusahaan. Perusahan tertarik melakukan

integrasi vertikal didasarkan atas alasan dapat menciptakan "barrier to entry" bagi pendatang

baru, memberikan fasilitas investasi, menjaga kualitas produk, dan memperbaiki penjadualan.

Integrating Backward to Archieve Greater Competitiveness (Integrasi ke belakang untuk

meraih daya saing yang lebih besar). Backward integration berarti integrasi ke belakang

dengan pemasok. Integrasi ini menghemat biaya ketika volume yang dibutuhkan cukup

besar untuk mengambil skala ekonomi yang sama seperti yang dimiliki supplier dan

memberikan keunggulan bersaing atas dasar differensiasi jika integrasi tersebut mampu

meningkatkan kualitas produk akhir dan pelayanan kepada konsumen. Potensi terbaik

untuk mengurangi biaya adalah dengan backward integration dimana supplier akan

mendapatkan margin keuntungan yang cukup besar. Backward integration akan

memperbesar kemampuan teknologi perusahaan dan memberikan keahlian yang

dibutuhkan untuk menjaga posisi di dalam industri dan produk masa depan. Tujuh

pedoman yang menunjukkan efektifitas strategi backward integration antara lain:

Jika perusahaan perlu memperoleh sumber daya yang dibutuhkan secara cepat.

Pemasok saat ini mahal dan tidak andal.

Jumlah pemasok terbatas, tetapi jumlah pesaing banyak.

Pertumbuhan tinggi di sektor industry.

Perusahaan memiliki modal dan SDM untuk mengelola bisnis baru.

Pentingnya stabilitas harga pasokan.

Pemasok yang ada menikmati profit margin yang tinggi.

Contoh perusahaan di Indonesia yang menggunakan strategi backward integration adalah:

1. Salim group sebagai pemegang saham mayoritas pada Indofood di tahun 1990-an,

melakukan integrasi ke belakang (backward integration) dengan menguasai rantai

pasokan bahan baku mi instan yang dipasok oleh PT.Bogasari dimana mayoritas saham

Bogasari juga dimiliki oleh Salim Group.

2. PT. Gudang Garam Internasional memiliki pabrik kertas rokok di afrika selain juga

memiliki pabrik kertas rokok di Kediri dengan nama PT Surya Zig Zag.

Integrating Forward to Enhance Competitiveness (Integrasi ke belakang untuk

memperbesar daya saing). Forward integration berarti integrasi ke depan dengan

memperluas pelanggan. Strategi ini dijalankan dengan meraih kendali atas jalur distribusi,

mulai dari distributor hingga retailer. Wujud dari kendali atas jalur distribusi adalah

mendirikan sendiri jalur distribusi, memperoleh kepemilikan atas jalur distribusi, atau

memperoleh kendali. Semakin meningkatnya jumlah manufaktur, atau dalam hal ini

pemasok menyebabkan semakin meningkatnya penggunaan strategi integrasi ke depan

oleh manufaktur. E-commerce, franchise, factory outlet adalah bentuk pengembangan

strategi forward integration yang sedang tren saat ini. Enam pedoman yang menunjukkan

efektifitas strategi forward integration antara lain:

Distributor saat ini berbiaya mahal atau tidak andal.

Ketersediaan distributor yang berkualitas terbatas.

Perusahaan berada dalam industri yang tumbuh pesat.

Perusahaan memiliki modal dan sumber daya manusia yang mampu mengelola

usaha baru dibidang distribusi.

Keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.

Distributor saat ini menikmati profit margin yang terlampau tinggi.

Contoh perusahaan di Indonesia yang menggunakan strategi forward integration adalah:

1. Pertamina melakukan forward integration melalui penugasan bahan bakar minyak sejak

eksplorasi sampai penjualan bahan bakar minyak ke konsumen akhir.

2. PT. Astra internasional menguasai saluran distribusi sampai hilirnya dengan

mempunyai outlet shop and drive yg memberikan pelayanan service dan menjual suku

cadang.

The Strategic Disadvantages of Vertical Integration (Kelemahan integrasi vertical)

Berikut adalah kelemahan dari integrasi vertical yaitu:

1. Mengurangi fleksibilitas, karena perusahaan terkunci dalam produk dan teknologi

2. Kesulitan dalam mengintegrasikan bermacam operasi.

3. Beban finansial ketika memulai usaha atau akuisisi

4. Adanya permintaan berfluktuasi.

5. Secara keseluruhan hambatan yang ada menjadi sangat tinggi

Weighing the Pros and Cons of Vertical Integration (Pro dan Kontra Integrasi Vertikal)

1. Meningkatkan kinerja kegiatan strategi seperti menurunkan biaya, membangun keahlian,

atau meningkatkan diferensiasi.

2. Integrasi vertical berdampak pada biaya investasi, fleksibilitas dan waktu respons, biaya

administrasi yang terkait dengan koordinasi operasi di lebih banyak tahapan.

3. Menciptakan persaingan kompetitif.

V. UNBUNDLING AND OUTSOURCING STRATEGIES – NARROWING THE

BOUNDARIES OF THE BUSINESS

Beberapa perusahaan yang menggunakan integrasi vertical menjadi kompetitif berat

kemudian mengadopsi vertical deintegration atau strategi unblunding. Sejumlah perusahaan

bisnis tunggal telah menemukan bahwa itu berguna untuk lebih memusatkan secara terbatas

pada kegiatan value chain tertentu dan bergantung pada pihak luar untuk melakukan kegiatan

value chain.

Deintegration dan outsourcing meliputi penarikan dari tahapan-tahapan

tertentu/aktivitas-aktivitas di sistem value chain dan mengandalkan vendor luar untuk

memasok produk yang dibutuhkan, jasa pendukung, atau aktivitas fungsional. Bagian

outsourcing value chain yang sebelumnya in-house untuk mempersempit batas-batas bisnis

perusahaan maka dibuatlah strategi:

Aktivitas dapat dilakukan dengan lebih baik atau lebih murah oleh outside specialists.

Aktivitas yang tidak penting untuk kemampuan perusahaan meraih keunggulan

kompetitif yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage) dan tidak akan

melubangi core competencies, capabilities, dan teknik know-how.

Mengurangi risiko perusahaan mengenai perubahan teknologi atau mengubah

preferensi pembeli.

Memungkinkan perusahaan berkonsentrasi pada inti bisninya dan melakukannya

dengan baik.

Memperbaiki fleksibilitas, memotong cycle time, kecepatan dalam membuat dan

mengambil keputusan, dan mengurangi biaya koordinasi.

Capability Considerations in Boundary Decisions

Kemampuan yang dimiliki oleh suatu perusahaan dan mitra potensial harus memiliki

dampak yang signifikan terhadap boundary decisions. Ketika kondisi industri teknologi tinggi

berkembang pesat, perusahaan harus membuat boundary decisions yang berbeda secara

signifikan dari apa yang akan disarankan oleh analisis traditional transactions cost.

Perusahaan memiliki tiga cara itu dapat memperoleh akses kemampuan yang dibutuhkan

yaitu dengan bekerjasama dengan perusahaan yang memiliki kemampuan yang dibutuhkan,

mengembangkan kemampuan yang dimiliki, dan mencoba untuk mendapatkan perusahaan

lain yang sudah memiliki kemampuan. Jika investasi yang diperlukan tinggi, maka

pendekatan antara pasar dan pemerintahan akses kemampuan ini dalam bentuk hirarki

pemerintahan. Perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang diperlukan sendiri

dengan baik, atau mereka harus mendapatkan perusahaan lain yang sudah memiliki

kemampuan. Dengan demikian, dalam boundary decisions perusahaan, perusahaan

menciptakan kemampuan sendiri, dan jika perusahaan mengakuisisi perusahaan lain yang

sudah memiliki kemampuan maka perusahaan harus mengeluarkan biaya mahal.

The Advantage of Outsourcing

untuk memperoleh kualitas yang lebih tinggi dan komponen yang lebih murah serta

menyediakan jasa dari sumber internal.

meningkatkan kemampuan perusahaan untuk berinovasi melalui interaksi dan

menggabungkan dengan pemasok "yang terbaik di dunia (best-in-world)" yang

memiliki intelektual yang cukup dan kemampuan inovatif.

meningkatkan fleksibilitas strategi perusahaan yang dibutuhkan pelanggan dan

kondisi pasar yang tiba-tiba bergerak.

meningkatkan kemampuan perusahaan untuk menyusun beragam jenis keahlian

secara cepat dan efisien.

membiarkan perusahaan berkonsentrasi dengan sumberdaya yang berada di aktivitas

internal melakukan yang terbaik daripada yang berada di luar tidak langsung di bawah

stategi kontrol.

The Pitfalls of Outsourcing

Bahaya lebih besar dari outsourcing adalah bahwa perusahaan akan menyerahkan

terlalu banyak jenis yang salah dari kegiatan untuk diselesaikan dan menggali kemampuan

sendiri. Di beberapa kasus, perusahaan kehilangan kendali dengan kegiatan dan keahlian

dalam jangka panjang yang berkontribusi untuk menentukan keberhasilan.

VI. USING OFFENSIVE STRATEGIES TO SECURE COMPETITIVE

ADVANTAGE

Strategi pemasaran terdiri dari strategi offensive (modifikasi pasar,modifikasi produk),

dan strategi defensive (modifikasi bauran). Strategi offensive yaitu strategi yang dalam

melawan pesaing, organisasi harus menentukan dimensi apa yang akan diserang atau

dipertahankan. Offensive biasanya diisi oleh perusahaan-perusahaan besar yang

mengembangkan pasar secara agresif. Pada strategi offensive, perusahaan akan menyerang

pesaingnya secara langsung dengan membuat produk sejenis, memberikan harga yang lebih

murah, promosi yang lebih gencar, atau sistem distribusi yang lebih luas. Strategi ini bisa

berhasil jika fokus pada kelemahan pesaing.

Kotler dan Singh (1983) telah mengidentifikasi lima strategi offensive yaitu:

1) Frontal attack, mengambil alih posisi pesaing, ini berbahaya dan sangat susah. Supaya

berhasil, perusahaan harus memiliki keunggulan pemasaran atau sumber daya yang bisa

diandalkan. Misalnya perusahaan mungkin menawarkan produk yang sama, tapi dengan

harga yang lebih murah.

2) Flanking attack, Kebalikan dari frontal attack. Konsentrasi pada kekuatan agresi terhadap

kelemahan pesaing. Strategi ini cocok untuk segmen pasar yang kebutuhan konsumennya

belum terpenuhi.

3) Encirclement, menyerang pertahanan dari segala penjuru untuk menyebarkan sumber

dayanya. Strategi ini dapat dijalankan untuk perusahaan yang memiliki sumber daya yang

melebihi dari yang diserang.

4) Bypass attack, Fokus pada kelemahan pesaing (Burns and Warren, 2008). Ketika pesaing

utama memiliki sumber daya yang berlebihan untuk melawan frontal attack dan memiliki

beberapa titik lemah yang dapat digunakan sebagai fokus  perubahan serangan, strategi

bypass ini dapat digunakan.

5) Guerilla attack, tujuannya adalah untuk memperoleh sejumlah kecil pangsa pasar

sementara memprovokasi reaksi persaingan. Taktik gurilla bisa jadi satu-satunya option

untuk perusahaan kecil menghadapi pesaing yang lebih besar.

Initiatives to Match or Exceed Competitor Strengths

Dua contoh yang membuat masuk akal untuk menangkis serangan yang bertujuan

menetralisir atau mengatasi kekuatan serta kemampuan perusahaan pesaing. Yang pertama,

ketika perusahaa tidak memiliki pilihan tapi mencoba untuk mengambil kekuatan pesaing

yang berkeunggulan kompetitif. Yang kedua, ketika kemungkinan untuk memperoleh

keuntungan market share pesaing dengan mengorbankan apapun sumber kekuatan dan

kemampuan yang dimiliki. Cara klasik untuk menyerang pesaing yang kuat adalah

menawarkan produk yang sama dengan harga yang lebih rendah. Perusahaan yang lebih kuat

dan berkelanjutan memasang tantangan agresif harga adalah untuk mencapai keunggulan

biaya yang kemudian memukul pesaing dengan harga yang lebih rendah.

Initiatives to Capitalize on Competitor Weaknesses

Cara meraih keuntungan kompetitif dengan mengorbankan kelemahan pesaing:

1. Target pasar adalah “kelompok konsumen tertentu dimana sebuah perusahaan menargetkan

produk dan jasa”. Target pasar dibedakan oleh karakteristik sosial-ekonomi, demografi,

dan karakteristik umum atau kebutuhan yang membuat mereka menjadi target penjualan.

2. Belajar dari persaingan dan pelanggan. Pelajari kekuatan dan kelemahan dari pesaing

kemudian tiru kekuatan pesaing, dan jadikan kelemahan pesaing sebagai keunggulan.

Memahami pengetahuan pelanggan sama pentingnya dengan memahami pengetahuan

pesaing.

3. Membuat sebuah “economic moat” (kemampuan untuk menjaga keunggulan kompetitif

dari pesaing dalam rangka mempertahankan keuntungan jangka panjang). Memanfaatkan

hambatan untuk masuk ke dalam pasar, digunakan untuk menghalangi pesaing dalam

menantang berbagi pemasaran.

4. Tetap tajam. Setelah mempunyai keunggulan kompetitif, masih banyak pekerjaan yang

harus dilakukan. Untuk sukses, diperlukan untuk terus menjaga keunggulan kompetitif.

5. Menggunakan sumber informasi bisnis. Revolusi informasi akan menciptakan keunggulan

kompetitif dengan menghadirkan cara baru bagi perusahaan untuk membuatnya lebih baik

dari pesaingnya. Pengetahuan adalah kekuatan, dan perusahaan informasi bisnis

menyediakan hal tersebut.

Simultaneous Initiatives on Many Fronts

Pada kesempatan sebuah perusahaan dapat dilihat pada jasa peluncuran sebuah

serangan kompetitif yang melibatkan beberapa inisiatif (potongan harga, iklan meningkat,

perkenalan produk baru, sample gratis, kupon, promosi toko, rebate) di berbagai bidang

geografi yang luas. Seperti semua kampanye dapat membuang keseimbangan lawan menjadi

off, hal itu dapat mengalihkan perhatian pada banyak arah dan memaksanya untuk

melindungi banyak potongan basis pelanggan secara bersamaan. Microsoft mempekerjakan

serangan besar untuk membangun kehadiran internet terkemuka yang melampaui hanya

menjadi pengembang perangkat lunak untuk PC. dengan cepat memperkenalkan versi

upgrade dari internet explorer (untuk mencoba menyalip navigator netscape web browser),

yang tergabung explorer dalam sistem operasi windows, memungkinkan pengguna internet

untuk mendownload explorer gratis, penegosiasian penawaran dengan penyedia layanan

internet yang memiliki fitur internet explorer, menempatkan beberapa ribu programmer untuk

bekerja pada berbagai proyek terkait internet dan memprogram ulang produk microsoft

menggabungkan sejumlah fitur untuk membuat halaman web dan berinteraksi lebih baik

dengan kemampuan berkembang dari internet, menciptakan saluran kabel baru yang disebut

MNSBC dalam usaha kerjasama dengan NBC, aliansi dibentuk dengan sejumlah perusahaan

dengan menyediakan konten untuk microsoft jaringan dan MNSBC, dan mengembangkan

perangkat lunak untuk digunakan dalam modem kabel dan perangkat nirkabel portabel yang

dapat terhubung ke internet.

Serangan multifaset memiliki kesempatan sukses terbaik mereka ketika penantang tidak

hanya datang dengan produk atau jasa sangat menarik tetapi juga memiliki nama merek dan

reputasi untuk mengamankan distribusi yang luas dan eksposur ritel.

End-Run Offensives to Move to Less Contested Ground

Serangan akhir-Jalankan usaha untuk menghindari tantangan terkait dengan agresif

pemotongan harga, iklan meningkat, atau upaya mahal untuk keluar membedakan saingan.

Contoh dari End-Run Offensive meliputi :

Memperkenalkan produk baru yang mendefinisikan kembali pasar dan hal persaingan

- netscape navigator, pertama kali dipasarkan pada tahun 1994, melambungkan

perusahaan ke puncak browser web (pasar diabaikan sampai sekarang) dan di dorong

microsoft dan lainnya menjadi modus catch-up

Meluncurkan inisiatif untuk membangun posisi yang kuat di wilayah geografis di

mana rival memiliki kehadiran pasar baik sedikit ataupun tidak ada - lomba untuk

kepemimpinan pasar global di PC'S, Server dan produk infrastruktur internet

mendorong beberapa pesaing untuk memulai serangan awal untuk membangun posisi

di pasar yang diperebutkan di Amerika latin dan asia

Mencoba untuk membuat segmen baru dengan memperkenalkan produk dengan

atribut yang berbeda dan fitur kinerja untuk lebih memenuhi kebutuhan pembeli yang

dipilih - menyaksikan keberhasilan yang lexus dan bmw telah dengan Carlile

kendaraan sport.

Lompatan ke teknologi generasi berikutnya untuk menggantikan produk dan / atau

jasa teknologi yang sudah ada - Sejumlah perusahaan telekomunikasi yang mencoba

untuk menggunakan kabel modem gaya baru untuk menggantikan peran perusahaan

telepon lokal dalam memberikan akses internet.

Guerrilla Offensive

Serangan gerilya yang sangat baik cocok untuk penantang kecil yang memiliki sumber

daya maupun visibilitas pasar untuk me-mount serangan penuh pada pemimpin industri.

Serangan gerilya dapat melibatkan membuat tersebar, razia acak pada pelanggan pemimpin

'dengan taktik seperti sesekali balling rendah pada harga, saingan utama mengejutkan dengan

sporadis namun intens dengan mengadakan kegiatan promosi (menawarkan diskon 20 persen

selama satu minggu untuk menarik pelanggan dari merek saingan), atau melakukan

kampanye khusus untuk menarik pembeli sehingga jauh dari gangguan pesaing dalam

masalah jadwal pengiriman. jika saingan menggunakan taktik kompetitif yang tidak adil atau

tidak etis dari manfaat situasi itu, gerilya dapat mengajukan tindakan hukum pengisian

pelanggaran antitrust, pelanggaran paten, atau iklan yang tidak adil.

Preemptive Strikes

Strategi preemptive melibatkan bergerak pertama yang mengamankan posisi

menguntungkan yang saingan yang diambil alih atau dianjurkan duplikasi. Ada beberapa cara

perusahaan dapat meningkatkan kemampuan bersaing dengan perpindahan preemptive:

Mengakuisisi perusahaan yang memiliki kontrol eksklusif atau keahlian teknologi

yang berharga, sehingga memberikan perusahaan keunggulan teknologi keras untuk

menyocokkan.

Mengamankan akses eksklusif atau dominan untuk distributor terbaik di wilayah

geografis tertentu atau negara.

Mengikat yang terbaik sumber bahan baku atau yang paling dapat diandalkan,

pemasok berkualitas tinggi melalui kemitraan eksklusif, kontrak jangka panjang atau

akuisisi.

Mengamankan lokasi geografis terbaik.

Mendapatkan bisnis pelanggan bergengsi. sehingga meningkatkan reputasi

perusahaan dan memenangkan kepercayaan dari pembeli jika pembeli tersebut masih

ragu-ragu.

Memperluas kapasitas di depan permintaan pasar dengan harapan saingan

mengecilkan dari mengikuti dengan ekspansi mereka sendiri.

Membangun citra yang unik, sulit untuk menyalin, dan menetapkan daya tarik

psikologis menarik.

Choosing Whom to Attack

Perusahaan agresor perlu menganalisis mana dari saingan mereka untuk menantang

serta bagaimana outcompete mereka. salah satu dari empat jenis perusahaan dapat membuat

target yang baik :

1. Pemimpin Pasar - Serangan ofensif pada pemimpin pasar membuat rasa terbaik ketika

pemimpin dalam hal ukuran dan pangsa pasar bukanlah pemimpin sejati dalam hal

melayani pasar dengan baik.

2. Perusahaan runner-up - runner up perusahaan adalah target yang sangat menarik

ketika kekuatan sumber daya penantang dan kemampuan kompetitif yang cocok untuk

mengeksploitasi kelemahan mereka.

3. Berjuang perusahaan yang berada di ambang akan di bawah - menantang saingan

ditekan keras cara-cara yang lebih getah kekuatan keuangan dan posisi kompetitif

dapat melemahkan tekad dan mempercepat keluarnya dari pasar.

4. Lokal kecil dan regional pertama - karena perusahaan-perusahaan ini biasanya

memiliki keahlian dan sumber daya yang terbatas, penantang dengan kemampuan

yang lebih luas adalah posisi yang baik untuk menyerang pelanggan terbesar dan

terbaik.

Choosing the Basic for Attack

Serangan strategis sebuah perusahaan minimal dikaitkan dengan apa yang terbaik-nya

kompetensi inti, kekuatan sumber daya dan kemampuan kompetitif.

VII. USING DEFENSIVE STRATEGIES TO PROTECT COMPETITIVE

ADVANTAGE

Dalam pasar yang kompetitif semua perusahaan tunduk tantangan dari rival. Serangan

pasar bisa datang baik dari pendatang baru dalam industri dan dari perusahaan mapan yang

ingin meningkatkan posisi pasar mereka. Ada dua pendekatan dasar untuk strategi defensif:

bergerak untuk memblokir tantangan dan sinyal kemungkinan pembalasan yang kuat.

Blocking the Avenue Open to Challengers

Pendekatan yang paling sering digunakan untuk membela posisi perusahaan ini

melibatkan tindakan yang menyita pilihan penantang untuk memulai serangan kompetitif.

Ada sejumlah kendala yang dapat diletakkan di jalur calon penantang. Seorang pembela

berpartisipasi dalam teknologi alternatif untuk mengurangi ancaman yang saingan akan

menyerang dengan teknologi yang lebih baik. Seorang pembela dapat memperkenalkan fitur

baru, menambah model baru, atau memperluas lini produk untuk calon penantang. Kegiatan

tersebut dapat menggagalkan upaya serangan pesaing dengan harga yang lebih rendah dengan

mempertahankan pilihan ekonomi dari sendiri. Perpindahan seperti ini tidak hanya menopang

posisi sebuah perusahaan tetapi juga hadirnya pesaing dengan target perpindahan.

Perlindungan status quo tidak cukup. Pertahanan yang baik memerlukan penyesuaian dengan

cepat terhadap perubahan kondisi industri dan pada kesempatan, menjadi penggerak pertama

untuk memblokir atau mendahului perpindahan oleh calon agresor. Pertahanan sebuah

ponsel lebih baik untuk pertahanan stasioner.

Signaling Challengers That Retaliation Is Likely

Pendekatan kedua untuk strategi defensif memerlukan penantang yang menandakan

bahwa dalam hal serangan pembalasan kemungkinan akan kuat. Tujuannya adalah baik untuk

mencegah dari penantang dengan cara menyerang harapan mereka bahwa persaingan yang

dihasilkan akan lebih layak atau setidaknya untuk mengalihkan mereka. Calon penantang

dapat ditandai dengan :

Publik mengumumkan komitmen manajemen untuk mempertahankan pangsa pasar

perusahaan saat ini.

Publik mengumumkan rencana untuk menempatkan kapasitas yang memadai untuk

memenuhi dan mungkin diperkirakan melampaui pertumbuhan volume industri.

Memberikan informasi terlebih dahulu tentang produk baru, teknologi terobosan, atau

direncanakan pengenalan merek baru atau model dengan harapan bahwa penantang

akan diinduksi untuk menunda gerakan mereka sendiri sampai mereka melihat apakah

mereka mengumumkan tindakan sebenarnya yang akan datang.

Publik mengumumkan terjadinya tindak perusahaan untuk kebijakan yang sesuai

dengan pesaing atau harga.

Mempertahankan kas dan surat berharga.

Membuat respon kuat untuk perpindahan dari pesaing lemah meningkatkan citra

perusahaan sebagai pembela yang tangguh.

VIII. FISRT-MOVER ADVANTAGES AND DISADVANTAGES

Ketika membuat langkah strategis sering sama pentingnya dengan perpindahan yang

dibuat. Waktu merupakan saat keuntungan penggerak pertama atau kerugian yang ada sangat

penting. Menjadi pertama yang memulai langkah strategis dapat memiliki hasil yang tinggi

ketika :

1. Perintis membantu membangun citra perusahaan dan reputasi dengan pembeli

2. Komitmen awal untuk teknologi baru, komponen gaya baru, saluran distribusi dan

sebagainya dapat menghasilkan keuntungan biaya mutlak atas pesaing.

3. Pelanggan tetap sangat setia kepada perusahaan-perusahaan perintis dalam membuat

pembelian berulang-ulang

4. Perpindahan pertama merupakan serangan pendahuluan, membuat imitasi tambahan

atau tidak.

Ada kalanya sebenarnya ada keuntungan untuk menjadi pengikut mahir daripada penggerak

pertama, keuntungan akhir-mover (atau kerugian penggerak pertama) muncul ketika:

1. Kepemimpinan perintis lebih mahal daripada meniru followership dan manfaat

pengalaman kurva diperoleh untuk kepemimpinan suatu kondisi yang memungkinkan

pengikut berakhir dengan biaya yang lebih rendah daripada yang penggerak pertama.

2. Produk inovator agak primitif dan tidak memenuhi harapan pembeli, sehingga

memungkinkan pengikut cerdas untuk memenangkan pembeli jauh dari pemimpin

dengan produk berperforma menjadi lebih baik.

3. Teknologi maju pesat, memberikan pengikut cepat pembukaan untuk melompati

produk penggerak pertama dengan produk generasi kedua dan ketiga lebih menarik

dan fitur lengkap.

Key Point

Tantangan kompetitif strategi-apakah itu murah keseluruhan, diferensiasi yang luas, terbaik

penerbangan, fokus murah, atau fokus diferensiasi-adalah untuk menciptakan keunggulan

kompetitif bagi perusahaan. Strategi mencoba untuk menjadi penyedia murah, bekerja dengan

baik dalam situasi di mana :

Produk industri pada dasarnya sama dari penjual ke penjual (perbedaan merek yang

kecil).

Banyak pembeli yang sensitif terhadap harga dan toko untuk harga terendah.

Hanya ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki banyak

nilai kepada pembeli.

Kebanyakan pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama dan dengan

demikian memiliki persyaratan pengguna umum.

Biaya pembeli beralih dari satu penjual atau merek lain yang rendah atau bahkan nol

Pembeli besar dan memiliki kekuatan yang signifikan untuk bernegosiasi istilah harga

Keunggulan kompetitif berfokus diperoleh baik dengan mencapai biaya yang lebih rendah

dalam melayani pasar sasaran atau dengan mengembangkan kemampuan untuk menawarkan

pembeli sesuatu yang berbeda dari pesaing saingan -dengan kata lain, itu adalah baik berbasis

biaya atau diferensiasi berbasis. Sebuah strategi terfokus berdasarkan baik biaya rendah atau

diferensiasi menjadi semakin menarik karena lebih dari kondisi terpenuhi berikut ini:

Ceruk target pasar cukup besar untuk menjadi menguntungkan dan menawarkan

potensi pertumbuhan yang baik

Pemimpin industri tidak melihat bahwa memiliki kehadiran pada pasar sasaran adalah

penting untuk keberhasilan-kondisi mereka sendiri yang mengurangi persaingan dari

pesaing utama.

Hal ini mahal atau sulit untuk segmen multi kompetitor-untuk menempatkan

kemampuan di tempat untuk memenuhi kebutuhan khusus dari ceruk target pasar dan

pada saat yang sama, memenuhi harapan pelanggan utama mereka.

Industri ini memiliki banyak segmen yang berbeda, sehingga memungkinkan focuser

memilih kompetitif menarik yang cocok untuk kekuatan dan kemampuan sumber

daya.

Lebih sedikit, jika ada saingan lain sedang berusaha untuk mengkhususkan diri dalam

sama sasaran segmen-kondisi yang mengurangi risiko atau segmen yang tidak

beraturan.

Focuser dapat bersaing secara efektif melawan penantang berdasarkan kemampuan

dan sumber daya yang dimiliki untuk melayani target pasar dan telah membangun

pelanggan yang baik.

SELESAI