Trudny szef

3

Spis treści

Od autorki - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 5

Wstęp - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6

Część 1. Jacy bywają szefowie? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 9

1. Prawdziwy przywódca – osobnik alfa w stadzie - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 11

2. „To ja, narcyz się nazywam” – czyli szef narcystyczny - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 19

3. „Życie to jest teatr” – czyli szef gwiazda - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 25

4. „Świat jest czarno-biały” – czyli szef perfekcjonista - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 31

5. „Nie wiem, co będzie za chwilę” – czyli szef humorzasty - - - - - - - - - - - - - - - - - 35

6. „Jesteś chory? Co za nietakt!” – czyli szef bezwzględny - - - - - - - - - - - - - - - - - - 41

7. „Ojej, co to będzie” – czyli szef wystraszony - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 47

8. „Czy oni coś knują?” – czyli szef podejrzliwy - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 51

9. „Sam nie wiem…” – czyli szef niezdecydowany - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 57

10. Ironiczna krytyka – czyli szef agresywny - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 61

11. Mobbing w miejscu pracy – czyli szef przemocowy - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 69

12. Jeszcze inni szefowie - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 81

Część 1I. O czym warto wiedzieć, żeby sobie poradzić? - - - 89

13. O czym mówią emocje? – czyli całkiem niedawno wyszliśmy z jaskiń… - - - - 91

14. Myśli emocje działanie - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 103

15. Rywalizacja jest rzeczą ludzką - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 113

4 www.samosedno.com.pl

16. Nieświadome mechanizmy - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 121

17. Role w grupie pracowników i co z nich wynika - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 133

18. Skąd się biorą lęki kompetencyjne? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 151

19. Szef mężczyzna czy kobieta? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 171

20. Moc asertywności – „z przyjemnością do pracy” - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 183

21. Jak się dogadać z trudnym szefem? – komplet informacji - - - - - - - - - - - - - - - 197

Zakończenie - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 211

Bibliogra: a - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 212

Trudny szef, czyli jak się porozumieć z przełożonym


Szef przejawiający narcystyczny typ osobowości stanowi dość częsty przypadek.

Pozycja lidera jest dla niego szczególnie pociągająca, ponieważ pozwala zaspokoić

potrzebę ciągłego wzbudzania podziwu wśród innych. Nazwa pochodzi od Narcyza,

bohatera greckiego mitu, który zakochał się sam w sobie.

Pewna doza narcyzmu jest naturalna i wręcz konieczna dla zdrowia psychicznego.

„Wiara w siebie, dbanie o własną osobę są oznakami zdrowia. Z tego punktu widze-

nia zdrowa miłość do siebie jest warunkiem odczuwania miłości do innych ludzi.

O chorobliwym narcyzmie mówimy wtedy, kiedy własna osoba zajmuje nas kosztem

innych osób” – podaje P. Kutter we Współczesnej psychoanalizie. Autor precyzuje zja-

wiska narcystyczne jako:

1. „patologiczny stan miłości do samego siebie, który osiągamy kosztem miłości do

obiektu;

2. fazę przejściową w ramach rozwoju dziecięcego, charakteryzującą się nadmierną

koncentracją na własnej osobie, żeby nie powiedzieć – egoizmem;

3. subiektywny stan lub afektywną sytuację, w której czujemy się dobrze, jesteśmy

pewni siebie”7.

W niniejszym opracowaniu omówiony zostanie jedynie pierwszy aspekt zjawisk nar-

cystycznych, ponieważ dwa pozostałe są naturalne.

Sprawdź zatem, czy u twojego szefa można rozpoznać narcystyczne rysy osobowo-

ści, wstawiając „+” w kolumnie „Tak” lub „Nie”:

Szef narcystyczny Tak Nie

Łatwo go urazić, odmienne zdanie odbiera osobiście jako krytykę,

negatywną ocenę.

Nie jest zdolny do empatii, nie potra= zrozumieć innych ludzi i ich

potrzeb – odbiera świat przez swój pryzmat.

Sukcesy przypisuje sobie, a winnych porażek szuka wśród pod-

władnych.

Eksploatuje pracowników dla swoich korzyści i uważa to za na-

turalne: wymaga pracy po godzinach, dokłada obowiązków, nie

bacząc na możliwości podwładnych.

7 P. Kutter, Współczesna psychoanaliza: psychologia procesów nieświadomych, tłum. A. Ubertows-

ka, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1998, s. 109–110.

21

Traktuje siebie jako osobę uprzywilejowaną – on może w ostatniej

chwili odwołać spotkanie, lecz ktoś inny już nie.

Pragnie być ciągle chwalony i podziwiany.

Przekracza granice, wchodząc w kompetencje innych, gdyż on za-

łatwi sprawę lepiej.

Wykorzystuje pomysły innych, przypisując sobie autorstwo.

W nowym środowisku dotychczasowe sprawdzone i wdrożone

pomysły przedstawia jako swoje odkrycie.

Ma skłonność do nadużywania władzy, można spodziewać się

przypadków mobbingu, molestowania itp.

Żąda od innych doskonałości, uważając za ideał siebie.

Jeśli na większość z tych punktów odpowiedziałeś „Tak”, istnieje prawdopodobień-

stwo, że masz do czynienia z szefem narcyzem.

Taki styl funkcjonowania wywołuje wiele frustracji wśród pracowników. To natural-

ne, że oczekujesz, iż szef doceni twoją pracę, pochwali ją i okaże zrozumienie. Brak

takiej reakcji budzi początkowo zaskoczenie, niedowierzanie – potem rozczarowa-

nie, żal i poczucie krzywdy. Często także strach, niepewność albo gniew.

Spróbuj zatem pogodzić się z myślą, że „ten typ tak ma”, i nie odbierać osobiście

braku pochwał z jego strony. Niewielkie są bowiem szanse, by docenił wysiłek pra-

cowników – on widzi głównie siebie i nie jest w stanie udzielać akceptacji innym.

Andrzej został nowym wiceprezesem zarządu spółki. Przyszedł z zewnątrz, wpro-

wadził wiele nowych rozwiązań, które w niedługim czasie wydatnie zwiększyły

zyski 5 rmy. Był bardzo zadowolony i dumny ze swoich dokonań. Oczekiwał, że

prezes doceni efekty jego wysiłków – wyrazi akceptację, wynagrodzi 5 nansowo.

Jakież było jego zdziwienie, gdy zamiast tego szef głównie marudził i narzekał,

deprecjonował pomysły Andrzeja, natomiast podkreślał własne, prezesowskie

zasługi. Zachowywał się tak, jakby nie zauważał sukcesu 5 rmy, bo nie on się do

niego przyczynił. O graty5 kacji 5 nansowej też zapomniał.

Szef Andrzeja przejawiał niewątpliwie narcystyczny typ osobowości – podkreślał za-

sługi własne, a deprecjonował innych. Andrzej jednak tego nie wiedział, rozumował

Przykład

Rozdział 2. „To ja, narcyz się nazywam” – czyli szef narcystyczny



innymi kategoriami. Zadawał sobie pytanie: dlaczego zwierzchnik tak postępuje?

Oczywiście odbierał bardzo osobiście zachowanie przełożonego, złościł się i coraz

bardziej rozczarowywał. Stopniowo tracił ochotę do pracy w tej * rmie i motywację

do działania.

Dyrektorka pewnej szkoły przedstawiała na posiedzeniu rady pedagogicznej

wyniki konkursów przedmiotowych: „Uczennica przygotowana przez panią B.

zajęła 10. miejsce (nie dodała, że na szczeblu wojewódzkim). Natomiast moja

uczennica zdobyła 1. miejsce (nie powiedziała, że na szczeblu gminnym)”.

Manipulowała faktami, aby przedstawić siebie w korzystniejszym świetle niż

pracownika.

W powyższym przykładzie dyrektorka ewidentnie manipulowała faktami, nie licząc

się z odczuciami pracowników, którzy zapewne zauważyli niesprawiedliwe przedsta-

wienie sytuacji. Przełożony z narcystycznymi cechami osobowości musi być gwiaz-

dą, znajdować się w centrum zainteresowania. Z innymi się nie liczy, chyba że są mu

potrzebni.

Pracownicy w wyniku różnych frustracji związanych z zachowaniem szefa narcyza

mogą odczuwać dolegliwości psychosomatyczne: bóle głowy, żołądka czy inne

objawy nerwicowe. Jeśli pracujesz z takim przełożonym, przydadzą ci się poniższe

wskazówki:

> Przede wszystkim nie „bierz do siebie” braku jego pochwał czy innej formy do-

cenienia. Powód, dla którego tego nie robi, leży po jego stronie, niekoniecznie

twojej.

> Rób swoje i nie oczekuj pochwał.

> Jeśli starasz się o awans lub graty* kację * nansową, swoje argumenty wypunktuj

szefowi bez okazywania emocji (gdy np. pracownica rozpłacze się, jeśli szef od-

mówi jej podwyżki lub awansu, narcyz z pewnością zareaguje złością).

> Paradoksalnie to on oczekuje akceptacji od ciebie! Może wydawać się to niewia-

rygodne, ale tak jest. Wyrazy uznania w stosunku do szefa powszechnie uważa się

za lizusostwo, słodzenie itp. Czyli normą może być chwalenie pracowników przez

przełożonego, ale odwrotnie to już staje się patologią. Jednak jeśli drobna uwaga

wyrażająca uznanie dla szefa może być korzystna dla realizacji zadań w zespole,

czemuż by jej nie wykorzystać?

Przykład



Zmienność nastrojów dotyczy wielu ludzi. Dlatego należy pamiętać, że szef to też

człowiek i ma prawo mieć gorsze dni. Czasem jednak granica normy zostaje prze-

kroczona. Bo jeśli można ewentualnie przywyknąć do humorów histerycznego szefa

gwiazdy, to większy kłopot pojawia się wówczas, gdy ma się do czynienia z osobo-

wością borderline.

Osoby z tak częstą zmiennością nastrojów rzadko bywają szefami z awansu, nato-

miast czasem zakładają własne 1 rmy i zatrudniają ludzi. Wtedy pracownicy mają

kłopoty gwarantowane. Początkowo nie rozumieją, co się dzieje, ponieważ zmiany

nastrojów, pochopne decyzje i nagłe zwroty akcji następują jak w kalejdoskopie.

Często trudno je logicznie wytłumaczyć. Bardzo uciążliwy jest właśnie element za-

skoczenia i nieprzewidywalności, brakuje poczucia bezpieczeństwa w kontaktach

z taką osobą.

W praktyce szef z cechami borderline może być nawet odbierany przez otoczenie

jako charyzmatyczny przywódca, szczególnie gdy znajduje się w okresie bliskim

manii lub reprezentuje podtyp ze skłonnością do paranoi (owładnięcie przez idee).

Potra1 tak skutecznie przekonać do swojej idei, że nierzadko pociąga za sobą tłumy.

Zaburzenie to ma skomplikowane objawy, ale w ostatnim czasie pojawia się coraz

częściej. Borderline, inaczej linia graniczna, to pogranicze pomiędzy nerwicą a psy-

chozą. Czyli nie jest to już zwykła, powszechnie spotykana nerwica, lecz objawami

może przypominać epizody psychotyczne – właśnie wspomnianą wcześniej para-

noję czy psychozę maniakalno-depresyjną. Osoby z cechami borderline mają zwy-

kle dramatyczną przeszłość, doświadczyły traumatycznych urazów we wczesnym

okresie rozwojowym, dlatego też z trudem dostrzegają granice pomiędzy sobą

a innymi ludźmi. Czasem wchodzą w silne, symbiotyczne związki z jakimiś osoba-

mi. Szef tego rodzaju może nadmiernie wyróżniać jakiegoś pracownika, wchodzić

z nim w bliskie relacje, by za jakiś czas go oskarżać, dewaluować. Przejawia silny

lęk przed odrzuceniem i nawet niewinne zachowanie może potraktować jako pró-

bę odrzucenia, niezależnie od rzeczywistych intencji drugiej strony. Znamienne są

jego wybuchy gniewu.

Zdarza się, że osoba z cechami borderline zostaje charyzmatycznym menedżerem,

zakłada własną 1 rmę lub pojawia się na scenie politycznej. Ponieważ może mieć

nieświadome tendencje autodestrukcyjne, balansuje na granicy prawa lub w inny

sposób „organizuje” sobie kłopoty.

37

Zobacz zatem, jak rozpoznać szefa nadmiernie humorzastego:

Szef humorzasty Tak Nie

Jest nieprzewidywalny w zmienności nastrojów, obietnice złożo-

ne w chwili zadowolenia i radości stają się nieważne, gdy popada

w przygnębienie lub gniew.

Jego częste stany irytacji przechodzą w niekontrolowane wybu-

chy gniewu.

Jest niczym Dr Jekyll i Mr Hyde: błyskotliwy, charyzmatyczny me-

nedżer pod wpływem impulsu przeistacza się w ponurego awan-

turnika.

Stosuje moralność Kalego – siebie zawsze usprawiedliwi, innych

potępi lub bez skrupułów wykorzysta.

Zaciąga długi, których nie ma zwyczaju oddawać; nie reguluje zo-

bowiązań 4 nansowych.

Odczuwa maniakalne i nierzeczywiste poczucie mocy, po czym

ponownie dopada go poczucie depresyjnej bezwartościowości;

w okresie manii podejmuje ambitne zobowiązania, którym za

chwilę nie jest w stanie sprostać.

Bezre7 eksyjnie wydaje pieniądze, których nie ma, na poczet przy-

szłych potencjalnych dochodów.

W zależności od stanu emocjonalnego idealizuje lub dewaluuje

siebie oraz podwładnych.

Prowadzenie wymaganej dokumentacji często traktuje jak zbęd-

ną biurokrację; gubi faktury, nie sporządza sprawozdań, reaguje

agresywnie na próby ich wyegzekwowania.

Dla podwładnych, którzy nie mieli do czynienia z szefem o tak silnej zmienności na-

strojów, jego charakterystyka zawarta w powyższych punktach może wydawać się

niewiarygodna. Jednakże istnieją osoby, które bezpośrednio odczuły rządy przeło-

żonego z cechami borderline.

Olga była właścicielką niewielkiej ) rmy, podnajmowała lokal w zaprzyjaźnio-

nej instytucji. Pewnego dnia jej znajomy, Artur, zaproponował, by wspólnie

wynajęli większy lokal w prestiżowej kamienicy, dzieląc się kosztami wynajmu.

Przykład

Rozdział 5. „Nie wiem, co będzie za chwilę” – czyli szef humorzasty



Miejsce było atrakcyjne, wspólne opłaty możliwe do zaakceptowania, więc się

zgodziła.

Artura znała wcześniej i współpracowała z nim. Był bardzo zdolny, kreatywny,

energiczny. Co prawda zdarzały mu się wybuchy gniewu, ale z tym Olga sobie

radziła, tylko współpracownicy patrzyli z niepokojem na kłócących się szefów.

Tak więc pod jednym dachem funkcjonowały dwie : rmy o podobnym pro: lu

działalności. Artur nalegał, by połączyli działalność, Olgę jednak powstrzymy-

wał chyba instynkt samozachowawczy; nie zgodziła się, postawiła granice.

Dosyć szybko zaczęły się kłopoty. Bo choć pewne projekty realizowali osobno,

to mieli też wspólne. Artur sprawdzał się w dużych, ale krótkotrwałych przed-

sięwzięciach. Działał na ostatnią chwilę, chaotycznie. Zapominał np. ważnych

dokumentów i kilkakrotnie wracał po nie do : rmy. Na uwagi Olgi reagował agre-

sywnie lub się obrażał.

Niebawem okazało się, że w opłatach za czynsz są zaległości – Artur nie regulo-

wał należności. Nie przelewał też wynagrodzenia osobom, którym zlecał różne

zadania. Podczas jego wyjazdów służbowych telefony odbierała pracownica

Olgi, wstydziła się, słuchając wyrzutów od zdesperowanych wierzycieli. W końcu

regulował należności, ale w pracy narastała atmosfera napięcia i niepokoju: co

tym razem się „sypnie”?

Olga coraz niechętniej przyjeżdżała do pracy. Próby rozmów z Arturem nie od-

nosiły oczekiwanego efektu – jak zawsze wybuchał gniewem, uważał, że wspól-

niczka się czepia i nie ma racji. Jego sprytnie dobrane argumenty powodowały,

że to ona zaczynała czuć się winna, mało kompetentna.

Niebawem pojawiły się nowe kłopoty, tym razem spowodowane brakiem waż-

nych faktur i sprawozdań. Wtedy Olga podjęła decyzję o zakończeniu współpra-

cy. Po jakimś czasie Artur wyjechał z miasta, a Olga, pracując z nowym zespołem

osób, nie mogła uwierzyć, że można tak spokojnie – i skutecznie – realizować

zadania.

Jeśli pracujesz pod rządami szefa humorzastego, pamiętaj, że:

> masz prawo dbać o siebie, wyznaczając granice. Kontakt z szefem może prowa-

dzić do kłopotów, nawet natury sądowo-prawnej, więc lepiej tego uniknąć;

39

> burzliwe relacje mogą wzbudzać w tobie poczucie winy, braku kompetencji – tu

też pamiętaj o granicach i nie bierz wszystkiego do siebie;

> skrupulatnie przestrzegaj procedur i wymagań formalnych, chaotyczny szef sam

zaniedba sprawę, a odpowiedzialnością obarczy ciebie;

> w rozmowie z szefem urealniaj sytuację, przedstawiając możliwości i ograni-

czenia. Zapewne zareaguje gwałtownie, gdy dowie się, że jego oczekiwania nie

mogą być spełnione, ale to nie jest twój problem;

> nie ma sensu przedłużać współpracy z toksycznymi zwierzchnikami, jeśli zbyt

dużo cię to kosztuje. Istnieje jednak prawdopodobieństwo, że to on odejdzie, na

skutek kłopotów, w jakie się wpędził, poszukując nowych bodźców.

Rozdział 5. „Nie wiem, co będzie za chwilę” – czyli szef humorzasty

95

Zapamiętaj

Trzeba zaznaczyć, że tu jeszcze nie mówi się o wyrażeniu tego, co człowiek czuje, bo

to bardziej skomplikowany proces, lecz o rozpoznaniu, identy# kowaniu tego, co

się dzieje we wnętrzu. O zależności pomiędzy uczuciami a myślami czy działaniem

przeczytasz w następnym rozdziale.

Rozpoznanie tego, co czujesz, to pierwszy krok, który pozwoli ci, np. po powrocie

z pracy, zamiast odreagować trudne emocje na domownikach lub zamykać się w so-

bie, powiedzieć:

> Boję się, bo ostatnio szef ma do wszystkich pretensje, i obawiam się, że mnie rów-

nież się oberwie.

> Boję się, bo nie wiem, jak zostanie ocenione moje sprawozdanie.

> Jestem zły, bo szef zarzucił mi opieszałość, a tempo pracy zależało nie tylko ode

mnie.

> Jestem zły, bo szef wyróżnił projekt Janka, a mój pominął!

Nazwanie tego, co czujesz, pozwala wypuścić złogi tłumionej złości, tak jak spuszcza

się powietrze z balonika.

Jeśli zaś nie potra4 sz tak naprawdę określić swoich uczuć – blokujesz je i żyją one

własnym życiem. Nie pozwalają ci spać w nocy albo w końcu wybuchasz, kierując

swoje uczucia na całkiem niewinnych ludzi lub na samego siebie.

Bardzo niebezpiecznym zjawiskiem jest złość skierowana przeciwko sobie

– działa autodestrukcyjnie, a nie wnosi niczego dobrego.

Kierowanie złości do siebie wynika z nierealistycznych oczekiwań stawianych sobie

i z braku umiejętności „rozgrzeszania siebie”. Taka autoagresja w konsekwencji po-

woduje smutek, depresję, pozbawia sił do działania i w żadnym wypadku nie jest

konstruktywna.

Zanim więc zaczniesz się złościć na siebie, pamiętaj, że:

> złość skierowana do siebie wywołuje poczucie winy, które z kolei prowadzi do

smutku i stanów depresyjnych, a przecież masz prawo zadbać o siebie i nie dokła-

dać sobie dodatkowych obciążeń;

> nawet jeśli popełniłeś błąd, to widocznie w danym momencie nie mogłeś postą-

pić inaczej. Gdybyś mógł, tobyś go nie popełnił. Myślenie na zasadzie „przecież

mogłem” nie ma sensu, bo wtedy po prostu nie mogłeś;

Rozdział 13. O czym mówią emocje? – czyli całkiem niedawno wyszliśmy z jaskiń…



>>Wskazówka

> powszechnie znana prawda, że nie myli się tylko ten, kto nic nie robi, ma swój

głęboki sens; każdy człowiek ma prawo do popełniania błędów;

> możesz powiedzieć sobie: „Trudno, stało się, następnym razem będę wiedział”;

> małe dziecko w trudnych chwilach potrzebuje pocieszenia dorosłych, ty zaś, bę-

dąc dorosłym, możesz pocieszyć siebie sam, zaopiekować się sobą, zamiast kryty-

kować własne zachowanie;

> gdy złościsz się na siebie, pomyśl, do kogo jeszcze ta złość może być skierowana:

do szefa, kolegów z pracy czy innych ludzi, którzy przyczynili się do powstania

trudności;

> złość, która znajduje się tylko w twoich myślach, nikomu nie wyrządza krzywdy,

a tobie zdecydowanie pomoże, gdy uświadomisz ją sobie i zaakceptujesz.

Innymi obciążającymi uczuciami są żal, poczucie krzywdy i niesprawiedliwości, przy-

krość, smutek. Zwróć uwagę, jak wygląda to w twoim przypadku:

1. Czy często w różnych sytuacjach czujesz, że jest ci przykro; uważasz, że jesteś nie-

sprawiedliwie traktowany; że inni mają lepiej niż ty?

2. Czy może tylko czasami, gdy np. szef pomija cię przy awansie, a ty uważasz, że to

niesprawiedliwe?

W pierwszym przypadku można mieć do czynienia ze zjawiskiem przeniesienia,

mechanizmem obronnym, który zostanie opisany w rozdziale 16 poświęconym

nieświadomym zjawiskom ludzkiej psychiki. Powtarzające się w różnych sytuacjach

poczucie przykrości, krzywdy czy niesprawiedliwego traktowania może być echem

czasów, gdy np. będąc dzieckiem, cierpiałeś z powodu niesprawiedliwego traktowa-

nia cię przez rodziców czy opiekunów.

Drugi przykład sugeruje, że masz problem z rozpoznawaniem uczucia złości, bo teo-

retycznie w tej sytuacji miałbyś prawo się złościć, a tobie jest przykro i czujesz się

skrzywdzony.

Warto zatem zastanowić się, jakie uczucie kryje się pod smutkiem i przykrością;

może okazać się, że to złość.

Smutek powoduje bezsilność, złość natomiast jest nośnikiem energii.

97

Karolina, nauczycielka w szkole średniej, złamała prawą rękę w nadgarstku.

Mniej martwiła się o własną rękę niż o to, że nie będzie mogła pracować i nie

zdąży zrealizować materiału nauczania. Dyrektorka zwróciła się do niej z pro-

pozycją, żeby jednak przychodziła na lekcje. Przecież lekarz nie zalecił jej leżenia

w łóżku, może mówić, a tematy do dziennika ktoś na pewno wpisze. Wolałaby

nie organizować za nią zastępstwa. Karolina, która paradoksalnie czuła się

winna (mimo że przecież nie chciała złamać sobie ręki), chętnie się zgodziła. Za-

danie okazało się jednak trudniejsze, niż przypuszczała. Do tej pory dojeżdżała

własnym samochodem, teraz musiała poruszać się komunikacją miejską, co

przy prawej ręce w gipsie było niełatwym zadaniem. W pracy też czuła się nie-

komfortowo i niezręcznie, ból ręki utrudniał koncentrację.

Zdziwiła się więc, gdy dowiedziała się od znajomej, że dyrektor nie może wyma-

gać od niej, żeby będąc na zwolnieniu lekarskim, przychodziła do pracy. Jeszcze

jakiś czas walczyła ze swoim poczuciem winy, aż wreszcie odważyła się powie-

dzieć dyrektorce, że w tej sytuacji nie może pracować. Ku jej zdziwieniu szefowa

spokojnie przyjęła tę informację, Karolina jednak, będąc w domu, nadal myślała

o tym, co się dzieje w szkole.

Poczucie winy stopniowo mijało i nawet znalazła dobrą stronę tej sytuacji – nie-

przewidziany odpoczynek. Wiedziała już, że uczniowie otrzymali stałe zastęp-

stwo i ktoś inny prowadził jej lekcje.

Gdy czas zwolnienia lekarskiego dobiegał końca, zadzwoniono do niej ze szkoły,

aby przyjechała uzupełnić dokumentację. Otrzymała wtedy od uczniów infor-

macje, że pani wicedyrektor, która ją zastępowała, niepochlebnie komentowała

przed uczniami jej sposób realizacji materiału nauczania.

Karolina wróciła do domu przygnębiona. Zarzuty wicedyrektorki, o których usły-

szała od uczniów, wzbudziły w niej silne emocje – strach, smutek, poczucie winy.

Całą noc robiła rachunek sumienia, prowadząc ze sobą wewnętrzny dialog.

Następnego dnia opowiedziała o wszystkim koleżance, która wysłuchawszy, lo-

gicznie podsumowała jej sytuację:

> Po pierwsze, Karolina ma prawo złościć się na władze, że wymagają od niej

pracy wbrew przepisom.

> Po drugie, jeśli wicedyrektorka ma jakieś zastrzeżenia do sposobu realizacji

przez nią materiału, to powinna powiedzieć to Karolinie wprost, a nie kryty-

kować ją przy uczniach i pod jej nieobecność.

Przykład

Rozdział 13. O czym mówią emocje? – czyli całkiem niedawno wyszliśmy z jaskiń…

Documents

Trudny szef