Troms fylkeskommune - Endringsledelse - 2017 06 01bibliotek.tromsfylke.no/wp-content/uploads/2017/03/... · gjennom personlige nettverk • Forsterk og støtt opp ved å benytte eksisterende,

Consulting

Troms fylkeskommune

Hvordan endre deg selv og andre

1 juni 2017

Strictly Privateand Confidential

PwC1 juni 2017

Introduksjon til endringsledelse 7

Hvordan forberede for endring? 22

Hvordan planlegge endring? 26

Hvordan gjennomføre endring? 42

Oppsummering 55

Innhold

3Troms fylkeskommune

OppsummeringGjennomførePlanleggeForberedeIntroduksjonInnhold

PwC1 juni 2017

• Partner og leder for rådgivningsenheten i Tromsø fra 2008

• Førsteamanuensis II ved Handelshøgskolen i Tromsø, UiTfra 2013

• Leder for PwC Tromsø fra 2015

• Tidligere arbeidserfaring

- PwC Oslo – Fagansvarlig for strategisk innkjøp,nasjonalt og i Europa samt nasjonal leder for Strategi ogomstilling

- TFDS – Konserndirektør Innkjøp og Tekniske Tjenester

- Concordia Bus Management/ Schöyengruppen –Direktør forretningsutvikling

- A.T. Kearney – Konsulent med fokus på logistikk oginnkjøp

• Tidligere styreverv i bl.a. Mack, Vectura, Skjervøy Fisk ogNorCargo Tromsø

• Utdannet sivilingeniør og doktoringeniør, NTH ogbedriftsøkonom, THØ

Leder for PwC Tromsø, Reinholdt Bredrup



PwC1 juni 2017

PwC i Norge


• 1.800 mennesker

• 35 kontorer

Globalt 225.000mennesker i 157 land iPwC-nettverket


PwC1 juni 2017

PwC i Tromsø – 60 ansatte som dekker alle vårekompetanseområder


Regnskap

Advokatfirma

Rådgivning

Revisjon


PwC1 juni 2017

Introduksjon tilendringsledelse



PwC1 juni 2017

• Hva betyr ny bibliotekplan for dere som ledere?

• Hvilken ny (leder)kompetanse trenger dere?

• Hvem må endres?

Hva betyr ny bibliotekplan for dere som ledere?



PwC1 juni 2017

Endringsledelse handler om å sikre at de gode ideene ogløsningene faktisk blir tatt i bruk


Prosjektledelse

Endringsledelse

Løsning er designet, utviklet oglevert effektivt(Formell side)

Løsning er tatt imot, tilpasset og tatti bruk effektivt(Uformell side)

Suksessfull endring

+

=

Nåværendebibliotek

Utviklings-fase

Fremtidensbibliotek


PwC1 juni 2017

«Endringsledelse er viktig, men vi har ikke tid til detakkurat nå»



PwC1 juni 2017

98%av endringsrelatertesuksessfaktorer er avhengig avMENNESKER

50%av omstillingsprosjekter lykkesikke med å levere varig endring

Hovedgrunnen til dette er at denmenneskelige siden av endringundervurderes

Hvorfor er endringsledelse viktig?



PwC1 juni 2017

Gapet mellom ledelse/prosjektledelse og «resten»


DEN ER MODERNE, MEN TIDLØSDEN ER MINIMALISTISK, MENSTEMNINGSFULLDEN ER FORANKRET OGOPPLØFTENDE PÅ SAMME TIDMEN FØRST OG FREMSTBESKRIVER DEN HVA VI ER FULLEAV.


PwC1 juni 2017

Endringstrappa – implementering av endring er noemer enn ny kunnskap og ferdigheter


ForståelseIntellektuelt nivå

Lære eller mestre noe nyttIntellektuelt nivå

Ønske/foretrekke noe nyttEmosjonelt nivå

Gjøre noe nytt aleneEmosjonelt nivå

Gjøre noe nytt sammen med andreEmosjonelt nivå

Kunnskaper

Ferdigheter

Holdninger

Individuell praksis

Organisatorisk praksis

VanskelighetsgradNy kultur


PwC1 juni 2017

Endringsledelse i praksis


Endringsledelse

KommunikasjonInvolvering

Kultur

Ledere somrollemodeller &

endringsagenter

Kompetanse

Involvering

For at ansatte skal være motivert for å ta innover seg nye arbeidsformer og etterleve nyeprosesser og rutiner er det viktig at de har eierskap til disse. God involvering allerede frastarten (f.eks. i prosessdesign) fører til raskere og bedre implementering.

Kommunikasjon

For at de ansatte skal forstå hvorfor endringen gjennomføres og bli motivert til åbidra, må visjon og mål for endringen kommuniseres tydelig og forankres godt iorganisasjonen. Det er også avgjørende at de ansatte får informasjon omkommende endringer som vil påvirke dem så tidlig som mulig.

Ledere som rollemodeller og endringsagenter

Hvis ledere ikke er tydelige på at de både støtter og etterlever endringer,vil ikke de ansatte ta den på alvor. Det er derfor at ledelsen er tydeligeendringsagenter og gode rollemodeller, og at de går i takt. Ledelsen måogså være villige til å gi sine ansatte spesiell støtte og oppfølging under

omstillingen

Kompetanse

Ansatte som blir usikre på om de vil kunne klare å håndtere nye systemer ogarbeidsprosesser vil ofte uttrykke sterk motstand. Å sikre god og riktig opplæring eravgjørende både for at de ansatte skal støtte omstillingen og begynne å jobbe annerledes.

Kultur

Alle organisasjonskulturer har elementer som vil være styrker i en omstilling, og samtidigelementer som vil vanskeliggjøre endringen. Å ha god innsikt i disse og håndtere demgjennom hele prosessen, er et av de viktigste suksesskriteriene for å få til varig endring.


PwC1 juni 2017

Organisasjonskultur er like kritisk som strategi ogorganisering — disse tre må sees i sammenheng


Hva gjør oss i stand til å til å nå demålene vi har satt oss?

Drifts-modell

Kultur

Strategi ▪ Strategisk posisjon

▪ Visjoner og mål

▪ Produkter, tjenester, merkevare ogkunder

▪ Kapabiliteter som skiller oss fraøvrige aktører

Hvordan støttes strategi avdriftsmodell?

▪ Organisasjonsdesign –formelt og uformelt

▪ Prosesser

▪ Roller, beslutnings-myndighet og aktiviteter

Hvordan skal vi få med ossde ansatte og dra nytte avorganisasjonskulturen?

▪ Handlinger og tankesett

▪ Symboler og historier

60% av ledere menerkultur er viktigere enn

strategi og/ellerorganisering for å sikresuksess på lengre sikt1


PwC1 juni 2017

Organisasjonskultur defineres av verdier, handlingerog symboler og hvordan de er utbredt i organisasjonen



Mål og uttalte strategier,Handlingsplaner,

Prosesser og prosedyrerProdukter og tjenester

Adferd

Faktiske verdierTabuer og fordommer

Uskrevne reglerMyter og historier

Følelser

Det synlige – Hva vi sier og gjør

Det usynlige som driver hva vi sier og hva vi gjør.

Organisasjonskultur endrer seg ikke ofte eller veldigraskt, men den kan utvikles over tid

PwC1 juni 2017

Endret praksis/atferd på noen få kritiske områder er enforutsetning for en vellykket omstillingsprosess


Kriteriene for signalhandlinger er:• Har den støtte fra toppledelsen?• Vil den kunne skape motivasjon og energi hos de

ansatte?• Kan den måles?• Er den lett å spre i organisasjonen?• Vil atferdsendringen skje innen rimelig tid?

Start med å velgeut noen

signalhandlinger -effektivt, mer

konkret og varerlengre !


PwC1 juni 2017

• Identifisere passendeindivider/uformelle ledere ogetabler en gruppe av «firstmovers» som går foran ogdemonstrerer ny adferd ipraksis

• Få gruppen til å spre den nyeatferden i resten avvirksomheten, bådehorisontalt og vertikaltgjennom personlige nettverk

• Forsterk og støtt opp ved åbenytte eksisterende,formelle nettverk/fora

Uformelle ledere og endringsagenter er effektivevirkemidler i tilnærmingen



PwC1 juni 2017

Endringsledelse step-by-step


1Forberede tilendring

2 Planlegge endring

Gjennomføre3

4Forsterke ogstabilisere

a. Endringsledelses-aktiviteter vedprosjektoppstart

b. Vurdere kritiskesuksessfaktorer

a. Etablere endringsvisjon ogcase for change

b. Kartlegge omfang ogendringsvilje

c. Lage plan forkommunikasjon oginvolvering

d. Etablere endringsagent-nettverk

e. Plan for måling ogoppfølging

a. Følge opp ledere oglederteam

b. Følge opp og støtteendringsagentnettverk

c. Gjennomføre plan forkommunikasjon oginvolvering

d. Temperaturmåling,feedback og læring

e. Opplæring og workshops

a. Måle suksess og justere

b. Overlevere kompetanseog metodikk

c. Stabilisere arenaer forkontinuerlig læring ogforbedring


PwC1 juni 2017

Hvordanforberede forendring?



PwC1 juni 2017

• Vurdere kontekst og behov

• Interessentanalyse

• Kommunikasjonsplan

• Nåværende situasjon vs. fremtidig situasjon

• Budsjett - satt av tilstrekkelig med ressurser til endringsaktiviteter?

• Hvordan skal vi realisere forventede effekter?

Typiske oppstartsaktiviteter i en endringsprosess



PwC1 juni 2017

Kritiske suksessfaktorer for endring – det er lurt å tenkepå de i forkant og ikke etterpå når ting har gått galt…


Vellykket

endring

Ansatteforstår hvorforendringengjennomføres oghva som ermålsettingen

Ansatte tareierskap ogakseptererat de må gjøreendringer i måtende jobber på

Ledelsen harinnsikt i kultur ogkulturforskjellerog jobber aktivtmedkulturutvikling

Ledelsen ersamstemt ogopptrer somrollemodeller

Det finnesrom forlæring, øvingog uttestingav nye måterå jobbe på

Ansatte fårtilstrekkelig,forståelig ogtidsriktiginformasjon

1

2

3

45

6

7

Ønsket adferdbelønnes


PwC1 juni 2017

Kritiske suksessfaktorer for endring og vårt metodeverkpå endringsledelse


Vellykket

endring

Ansatteforstår hvorforendringengjennomføres oghva som ermålsettingen

Ansatte tareierskap ogakseptererat de må gjøreendringer i måtende jobber på

Ledelsen harinnsikt i kultur ogkulturforskjellerog jobber aktivtmedkulturutvikling

Ledelsen ersamstemt ogopptrer somrollemodeller

Det finnesrom forlæring, øvingog uttestingav nye måterå jobbe på

Ansatte fårtilstrekkelig,forståelig ogtidsriktiginformasjon

Lage og kommunisere fellesvisjon og mål for endringen• Forankre og visualisere

endringsvisjon og veien dit

Sikre innsikt i endringsberedskapen iorganisasjonen• Kartlegge endringsberedskap og

endringsvilje• InteressentanalyseBruke endringsagenter aktivt somrollemodeller under endringen• Velge ut nøkkelpersoner uformelle

ledere

Kartlegge og forstå kulturen• Kartlegge dagens verdier, kultur og

kulturforskjellerPlanlegge og implementere endring• Definere felles verdier• Implementere ny adferd

Kommunikasjonsplaner:• Definere tydelig budskap, kanaler, tidspunkt og roller og

ansvar for kommunikasjonKommunikasjonstrening• Kommunikasjonsøvelser for ledere og endringsagenter

Sikre oppfølging og støtte til enkeltledere• Aksjonsplaner for ledere• Oppfølging og rådgivningBygge samstemthet i ledergruppa• Teamutvikling• Samlinger

Bruke metodikk for testing, utprøvingog kontinuerlig læring• Pilotering• Opplæring/training• Testing og utprøving av ny praksis• Takhøyde og kultur for å prøve og feile

1

2

3

45

6

7

Ønsket adferdbelønnes

Evaluere dagens belønningsmodell• Kartlegge dagens belønningsform• Analysere effektenUtvikle nye belønningsmodeller• Utvikle målings- og belønningsformer

som premierer ønsket adferd


PwC1 juni 2017

Hvordanplanleggeendring?



Craft and use a significant opportunity as a meansfor exciting people to sign up to change theirorganization.

Shape a vision to help steer the change effort anddevelop strategic initiatives to achieve that vision.

(Kotter)

PwC1 juni 2017

Endringsvisjonen utarbeides i starten av prosjektetog har som formål å:

• Beskrive hvorfor initiativet/endringen blir gjennomført

• Definere hva de ønskede fremtidige resultatene oggevinstene vil være

• Gi en overordnet historie som kan kommuniseres gjennomhele endringens livssyklus

• Skape en felles forståelse for hvordan ønsket fremtidigsituasjon og suksess ser ut

Sentrale spørsmål:

• Hva vil kjennetegne organisasjonen når endringen ergjennomført?

• Hvilken effekt/verdi vil endringen kunne gi?

• Hvordan måler vi verdien/effekten av endringen?

• Når forventer vi at effekten vil komme?

Hvordan

1)Endringsvisjonen bør utviklesmed lederne og med input påtvers av organisasjonen.Mulige aktiviteter:

• Gjennomgå eksisterendeforretningsstrategi oginitiativer

• Workshops og intervjuer forå utarbeide endringsvisjonen

• Workshops med de ulikeforretningsenhetene for ådefinere hvordanendringsvisjonen vil påvirkedem

2)Visjonen kan presenteres i enrekke ulike formater

Endringsvisjonen gir svar på hvor vi skal og bidrar til åsikre at alle drar i samme retning



PwC1 juni 2017

En god endringsvisjon skal:

• Gi en tydelig og entydig retning for prosjektet eller utviklingsløpet

• Gi svar på hvorfor endringen skal gjennomføres

◦ Gi et bilde av hvordan organisasjonen vil se ut når endringen er gjennomført (være forestillbar)

◦ Beskrive hvilken effekt/verdi endringen vil kunne gi

• Gi retningslinjer for veivalg i gjennomføringen av prosjektet

• Motivere ansatte til å gjennomføre endringen

• Forplikte alle i prosjektet til å gå i en bestemt retning

• Oppleves som realistisk og gjennomførbar

• Være utformet i et språk som er forståelig og gjenkjennbart for de ansatte(ikke svulstig og oppblåst)

Kriterier for en god endringsvisjon – «Syretesten»



Allebibliotekenei Tromsfår nyearbeids-uniformer –Satser påformidling

Den nyebiblioteksplanenendeligimplementert

PwC1 juni 2017

En annen måte å visualisering av endringsvisjonen:Rich Picture



PwC1 juni 2017

Et Case for Change skal gi meningsfylte svar påfølgende spørsmål:

• Hvorfor skal vi endre oss?

• Hva skjer hvis vi ikke gjør noen ting nå?

• Hva er risikoen ved å gjennomføre endringen – oghva er risikoen ved ikke å gjennomføre den? Hvaskjer om vi ikke gjør noe som helst?

• Hjelper denne endringen oss å implementere vårbusiness strategi/overordne formål?

• Er dette verdt bryet?

• Finnes det alternative løsninger?

• Finnes det en "sense of urgency" hos ledelsen, hosde ansatte?

Hvordan

1) Gjennomfør intervjuermed ledere ognøkkelpersoner for å fåtak i hvorfor de menerendringen børgjennomføres og leggmerke til om de har likeeller ulike ideer om dette

2)Gjennomfør workshop iledergruppe for å kommefrem til en felles Case forChange

Endringsvisjonen gir svar på hvor vi skal og bidrar til åsikre at alle drar i samme retning



PwC1 juni 2017

Hvem: Grupper på 3-4

Tid: ca 10 minutter

Velg et av de strategiske temaene i den nye biblioteksplanen som krever enendret adferd av dere selv og formuler et «case for change». Dvs diskuter ogprøv å svar på følgende spørsmål:

• Hvorfor skal vi endre oss?

• Hva skjer hvis vi ikke gjør noen ting nå?

• Hva er risikoen ved å gjennomføre endringen – og hva er risikoen ved ikke ågjennomføre den? Hva skjer om vi ikke gjør noe som helst?

• Hjelper denne endringen oss å implementere vårt overordne formål?

• Er dette verdt bryet?

• Finnes det alternative løsninger?

• Finnes det en "sense of urgency" hos ledelsen, hos de ansatte?

Oppgave



PwC1 juni 2017

Hvor klar er organisasjonen forendring?• Hvor mange mennesker blir involvert?

• På hvilken måte blir de berørt?

• I hvilken grad forstår de ansatte hvasom skal igangsettes og hvorfor?

• Hvor stor er tilliten til ledelsen?

• Hvor forberedt, samstemte og kapableer lederne?

• Er det en endringsvillig ellerendringsuvillig organisasjon?

• Hvordan vil kulturen i selskapetinnvirke på endringen?

Før vi setter i gang et endringsprosjekt er detavgjørende å vite hvor organisasjonen står i dag


Analyse av hvorstor påvirkningendringen harog hvor modenorganisasjonen

er forendringene


PwC1 juni 2017

Fordeler:

• Gir oversikt over hvor klar organisasjonen er for endring

• Kan identifisere barrierer og motstand

• Utgangspunkt for å lage en plan for ledelsesaktiviteterfremover

• Gir mulighet for målrettet fokus mot risikoområder og forå identifisere gode tiltak

• Gir grunnlag for en plan for hvordan man best kanengasjere de ansatte

• "Buy in" og engasjement ved å ta de ansatte med på rådtidligere

• Grunnlag for endringsagentnettverk

• Kraft i argumentasjonen overfor ledere knyttet til behovetfor endringsledelsesaktiviteter fremover – burningplatform

Innsikten fra analysen vil danne et godt grunnlag for åjobbe videre med endringsledelse



PwC1 juni 2017

Vurdere og håndtere interessenter langs tredimensjoner


Nøytral

Motstander

Medium

Høy

Makt og innflytelse

Lav

Støtter

Lav

Medium

Høy

Påvirkes av endring

Nåværende posisjon


PwC1 juni 2017

Interessentanalyse gir et utgangspunkt for å lage entilpasset kommunikasjons- og involveringsplan


Motstander Supporter

På

vir

ke

ta

v/p

åv

irk

nin

gp

åp

ro

sje

kte

t

Lære opp og “omvende”

• Presenter endringsvisjon og case forchange

• What’s in it for them

• Synliggjør verdien av prosjektet

• Lag en plan for aktiviteter som kanredusere motstanden

Sikre støtte og videre engasjement

• Sikre at du bruker engasjementet påbest mulig måte

• Backe opp under stakeholders positiveinnflytelse på prosjektet

• Presenter endringsvisjon og case forchange

• Definer stakeholders rolle – trekk demaktivt inn

Lav

Høy

Kommunisere• Du må forstå hva motstanden bunner

ut i, men trenger ikke å snu motstand tilstøtte

• Gjennomfør kommunikasjon ogopplæring gjennom eksisterendekanaler

• Ha fokus på positiv kommunikasjonknyttet til fremtidige fordeler og seireunderveis

Kommunisere

• Gjennomfør kommunikasjon og opplæringgjennom eksisterende kanaler

• Ha fokus på positiv kommunikasjonknyttet til fremtidige fordeler og seireunderveis

Holdning tilprosjektet/endringen


PwC1 juni 2017

Hvordangjennomføreendring?



PwC1 juni 2017

Det er flere faser i en endringsprosess og det er viktig åvære forberedt på reisen man står overfor


Mo

tivasjo

n/Y

tels

e

Tid

Ta beslutning

Realitets-orientering

Aksept

Suksess

Hvis jeg baresitter stille itrucken, så

går dette velover - sånn

som detpleier.

Dette blir bra- nå må«de andre» endelig

skjerpe seg

Jeg trodde først det var engod idé, men nå sier de at

jeg må jobbe på en nymåte….

Jeg skjønner ikke, får ikketil, kommer til å mistejobben, er blitt lurt….

Ok – det er vei ingenvei utenom

Nå må vi komme imål snart

Hvorfor har viikke gjort dette

før?

?

Optimisme

Forsiktigoptimisme

1) Hvor i endringskurven befinnerdu og de andre seg nå?

2) Hvorfor er dere der?3) Hva gjør dere for å få folk ut av

dumpa


PwC1 juni 2017

Det er ikke alltid folk vil endre seg…


… fordi de

• ikke forstår hvorfor,

• har følelser og ikke vil eller

• ikke har tillit


PwC1 juni 2017

Hvordan håndtere motstand som skyldes manglendeforståelse?


1. Når motstanden

kommer av at manikke forstår• Mangler informasjon• Kjenner ikke til mål - hvofor

gjør vi dette?

”Jeg forstår detikke…!”


PwC1 juni 2017

Hvordan håndtere motstand som skyldes manglendeforståelse?


1. Når motstanden

kommer av at manikke forstår• Mangler informasjon• Kjenner ikke til mål - hvofor

gjør vi dette?

”Jeg forstår detikke…!”

• Forklar hvorfor dette er nødvendig• Snakk så folk forstår• Tenk igjennom hvem du snakker til og hvilken

situasjon de er i• Gi folk tid til å fordøye budskapet• Si det samme på manmge måter• Selv om du tror du allerede har sagt det; si det

igjen.• La de være lov til å stille «dumme» spørsmål

Sørg for at de forstår…


PwC1 juni 2017

Hvordan håndtere motstand som skyldes følelser?


2. Når motstanden

kommer avpsykologiske elleremosjonellereaksjoner• Tap av makt, kontroll, status• Tap av respekt («miste ansikt»)• Redsel for å bli isolert eller overflødig• Redsel for ikke å få det til

”Jeg liker detikke…!”


PwC1 juni 2017

Hvordan håndtere motstand som skyldes følelser?


2. Når motstanden

kommer avpsykologiske elleremosjonellereaksjoner• Tap av makt, kontroll, status• Tap av respekt («miste ansikt»)• Redsel for å bli isolert eller overflødig• Redsel for ikke å få det til

”Jeg liker detikke…!”

• Tør å snakke om frustrasjoner, stress, ting somer vanskelige.

• Anerkjenn at noen synes det er vanskelig ogikke bagatelliser deres problemer.

• Gi folk tid til å tenke seg om – ikke krev svareller handling med en gang

• Få frem hva de kan tjene på endringen• Involver - folk støtter ofte det de har vært med

på å lage• Vær ærlig - ærlighet stopper ryktespredning

Prøv å snu innstillingen…


PwC1 juni 2017

Hvordan håndtere motstand som skyldes manglendetillit?


3. Når motstanden

kommer avmanglende tillit• Grunnleggende uenighet knyttet til

verdier• Sterk uenighet eller mistillit i relasjon

mellom leder og ansatt• Konflikt

”Jeg liker ikkedeg…!”


PwC1 juni 2017

Hvordan håndtere motstand som skyldes manglendetillit?


• Om ansatte er illojale, så må du konfronteredem og gjøre det klart at det er uakseptabelt

• Snu hvis du har tatt en dårlig beslutning oginnrøm feil

• Rydd opp i misforståelsen og gamle uenigheter• Prøv å forstå hva som skurrer i relasjonen• Få hjelp til å håndtere dine egne følelser og

reaksjoner til endring• Bli enig med motpartnen om å være uenige på

en profesjonell og åpen måte

• Hvis ingenting fungerer, finn en måte å avsluttearbeidsforholdet på.

Bygg tillit…3. Når motstanden

kommer avmanglende tillit• Grunnleggende uenighet knyttet til

verdier• Sterk uenighet eller mistillit i relasjon

mellom leder og ansatt• Konflikt

”Jeg liker ikkedeg…!”


PwC1 juni 2017

Å lede medarbeidere gjennom endring krever tilpassetfremgangsmøte fra menneske til menneske



PwC1 juni 2017

Hva kan ledere gjøre for å drive endring?



PwC1 juni 2017

Et endringsnettverk er:

• Kanal for toveis-kommunikasjon som sikrer rask og riktig informasjon beggeveier

• Satt sammen av deltakere som ikke er en del av prosjektteamet

• På tvers av avdeling, nivå, geografi etc

• En gruppe som skal påvirke alle ansatte til positiv endring

• Kanal for peer-to-peer kommunikasjon

Et endringsnettverk er ikke:

• Erstatning for eksisterende kommunikasjonskanaler

• I stedet for eksisterende eller ny ledelse

• Ansvarlig for kommunikasjonen i organisasjonen og for at prosjektet skal nåsine målsetninger

Et endringsagentnettverk er en gruppe med«endringsentusiaster» som jobber sammen for å lede oglevere endringen



PwC1 juni 2017

https://www.youtube.com/watch?v=V74AxCqOTvg

Followers



PwC1 juni 2017

Oppsummering



PwC1 juni 2017

• Aksepterer dårlig arbeid

• Aksepterer dårlige holdninger

• Faglig sterk, men mangler ledelsesom fag

• Leder prioriterer ikke ledelse

• Ønsker tilbakemeldinger

Ønsker tydelig ledelse!

En av tre medarbeidere gir sjefen strykkarakter!


Kilde: European Employee Index© 2011/2013 tolket av HR Norge og Ennova


PwC1 juni 2017

Norske ledere er best i verden på inkludering, men ikkepå prestasjon og gjennomføring


Kilde: European Employee Index© 2011 tolket av HR Norge og Ennova


PwC1 juni 2017

Det er ikke nok å ha tillit og respekt – ledelse handlerom å involvere seg og kommunisere tydelig


Da har ledergruppenbesluttet at vi skalgjøre følgende…

Jeg skjønner ikkehvorfor de ansatteikke gjør som vi ba

dem…

Nå bør de ansatteskjønne hva de skal

gjøre… ???????Det kommer ikke til

å fungere


PwC1 juni 2017

Oppsummering – de fem viktigste tipsene for envellykket endringsprosess


1 Toppledelsen må være eier avendringsprosessen

4 Velg de riktige endringsagentene

En endringsprosess tar tid!!!!5

2 Ledelsen må bruke tid på å følge opp

3 Involver de ansatte


Documents

Troms fylkeskommune - Endringsledelse - 2017 06 01bibliotek.tromsfylke.no/wp-content/uploads/2017/03/... · gjennom personlige nettverk • Forsterk og støtt opp ved å benytte eksisterende,