1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

TRÂN THI THU

NGHIÊN CỨU HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

VÀ PHAT TRIÊN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC BÀ RỊA VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUAN TRỊ KINH DOANH

Mã số ngành: 8340101

Cán bộ hướng dẫn khoa học

TS. VO THỊ THU HỒNG

Vung tàu, thang 11 năm 2018

2

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi. Các kết

quả nghiên cứu trong luận văn do tôi tự phân tích, tổng hợp một cách trung thực, khách quan

và phù hợp với thực tiễn áp dụng pháp luật của Việt Nam. Các tài liệu tham khảo sử dụng

trong luận văn được chú thích minh bạch theo quy định.

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của TS.Võ Thị Thu Hồng đồng thời

xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến các thầy, cô giáo Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Phòng

Đào tạo sau đại học Trường Đại học Bà Rịa Vung Tàu đã tạo điều kiện tốt nhất để tôi thực

hiện luận văn này.

Người thực hiện luận văn

Trần Thị Thu

3

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................................................. 1

1. Lý do chọn đề tài.......................................................................................................................... 1

2. Mục đích nghiên cứu của luận văn .............................................................................................. 1

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................................................ 2

4. Phương phap nghiên cứu ............................................................................................................. 2

5. Cấu truc của luận văn ................................................................................................................... 2

Chương 1: CƠ SỞ LY LUẬN VÊ ĐÀO TẠO VÀ PHAT TRIÊN NGUỒN NHÂN LỰC ........... 3

1.1. Khái niệm và vai trò của Quản trị Nguồn nhân lực: .............................................................. 3

1.1.1. Khái niệm: ..................................................................................................................... 3

1.1.2. Vai trò của Quản trị nguồn nhân lực: ........................................................................... 4

1.2. Đào tao và phát triên nguồn nhân lực ........................................................................................ 5

1.2.1. Khái niệm ...................................................................................................................... 5

1.2.2. Muc đich của đao tao va phát triên .............................................................................. 6

1.2.3. Vai trò của Đao tao va phát triên nguồn nhân lực ....................................................... 6

1.2.4. Môi quan hệ giưa Đao tao va Phát triên ...................................................................... 8

1.2.5. Phân loai đao tao .......................................................................................................... 9

1.2.6. Nguyên tắc của đao tao và phát triên nguồn nhân lực .......................................... 13

1.2.7. Quy trinh đao tao nguồn nhân lực ......................................................................... 13

1.2.8. Các nhân tô ảnh hưởng đến đao tao và phát triên nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp ................................................................................................................................ 20

1.2.9. Một sô mô hình đao tao phát triên nguồn nhân lực quản lý của các doanh nghiệp

nước ngoài 23

1.3. Đào tao và Phát triên nguồn nhân lực trong một tổ chức điện lực ............................ 28

1.3.1. Đánh giá nguồn nhân lực hiện có va tổ chức quản lý ........................................ 30

1.3.2. Cơ cấu tổ chức, bộ máy va công tác quản lý phát triên NNL: ............................. 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TAC ĐÀO TẠO VÀ PHAT TRIÊN NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC BÀ RỊA-VŨNG TÀU .............................................................. 38

2.1. Giới thiệu quá trình hình thành và phát triên của Điện Lực Bà Rịa-Vũng Tàu .................. 38

2.1.1. Khái quát về Điện Lực Ba Rịa-Vũng Tau ................................................................... 38

2.1.2. Quá trinh hinh thanh va phát triên ............................................................................. 38

2.1.3. Chức năng, nhiệm vu của Điện Lực Tỉnh Ba Rịa-Vũng Tau....................................... 39

4

2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoat động của Điện Lực Tỉnh Ba Rịa-Vũng Tau .................. 41

2.1.5. Tinh hinh va kết quả hoat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong nhưng

năm qua: ...................................................................................................................................... 44

2.2. Thực trang công tác đào tao và phát triên nguồn nhân lực tai công ty điện lực BR-VT .... 49

2.2.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi va giới tính ............................................................... 49

2.2.2. Cơ cấu lao động theo trinh độ ............................................................................... 50

2.2.3. Cơ cấu lao động theo chức năng công việc ........................................................... 52

2.2.4. Thực trang công tác đao tao va phát triên nguồn nhân lực tai công ty điện lực Ba

Rịa-Vũng Tau ............................................................................................................................... 53

2.2.5. Chính sách khuyến khích và sử dung nguồn nhân lực sau đao tao ...................... 67

2.3. Đánh giá chung về công tác đào tao và phát triên nguồn nhân lực của công ty................. 69

2.3.1. Ưu điêm: ................................................................................................................ 70

2.3.2. Han chế: ................................................................................................................. 71

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIAI PHAP HOÀN THIỆN CÔNG TAC ĐÀO TẠO VÀ PHAT

TRIÊN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC BR-VT ............................................ 73

3.1. Định hướng phát triên của công ty Điện lực BR-VT đên năm 2020 ...................................... 73

3.1.1 Muc tiêu: ...................................................................................................................... 73

3.1.2. Nội dung chinh ............................................................................................................ 73

3.1.3. Phương hướng đao tao va phát triên nguồn nhân lực đến năm 2020 ................ 74

3.2. Một sô giải pháp hoàn thiện công tác đào tao và phát triên nguồn nhân lực tai công ty điện

lực BR-VT .......................................................................................................................................... 75

3.2.1. Hoan thiện công tác lập kế hoach đao tao va phát triên nguồn nhân lực .................. 75

3.2.2. Nâng cao năng lực quản lý va thực hiện công tác đao tao va phát triên nguồn nhân

lực ............................................................................................................................................... 77

3.2.3. Kiện toan bộ máy va nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý .......................... 79

3.2.4. Xây dựng qui trinh quản lý, tổ chức, kiêm soát. .................................................... 80

3.2.5. Đảm bảo sự đồng bộ trong các chinh sách quản lý nguồn nhân lực ..................... 81

KẾT LUẬN ........................................................................................................................................ 85

TÀI LIỆU THAM KHAO ................................................................................................................ 86

PHỤ LỤC ........................................................................................................................................... 87

5

DANH MỤC BANG

STT BANG NỘI DUNG TRANG

1 Bảng 1.1 Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển 8

2 Bảng 1.2 Mối quan hệ đào tạo và phát triển 8

3 Bảng 1.3 Mô hình Kirtpatrick đanh gia qua 4 giac độ 20

4 Bảng 2.1 Cơ cấu thành phần điện thương phẩm cac năm 2016,

2017

45

5 Bảng 2.2 Kết quả công tác sản xuất – Kinh doanh 2009 - 2017 47

6 Bảng 2.3 Biểu thống kê số lượng lao động theo độ tuổi và giới

tính năm 2017

49

7 Bảng 2.4 Biểu thống kê lao động về trình độ chuyên môn theo

độ tuổi 2017

50

8 Bảng 2.5 Biểu thống kê lao động về chức năng công việc theo

độ tuổi năm 2017

52

9 Bảng 2.6 Kế hoạch đào tạo dài hạn năm 2017 55

10 Bảng 2.7 Kế hoạch đào tạo ngắn hạn năm 2017 56

11 Bảng 2.8 Kết quả đào tạo của Công Ty Điện Lực BRVT 2017 69

6

DANH MỤC HÌNH

STT HÌNH NỘI DUNG TRANG

1 Hình 1.1 Mô hình đào tạo nhân lực quản lý tại tập đoàn Samsung 24

2 Hình 1.2 Mô hình đào tạo cấp Công Ty – Cty Điện tử Samsung 26

3 Hình 1.3 Mô hình đào tạo nguồn nhân lực của Toyota 28

4 Hình 1.4 Tỷ trọng điện năng sản xuất theo dạng phat điện của các

nước OECD năm 2016

31

5 Hình 1.5 Sơ đồ phân loại nguồn nhân lực 34

6 Hình 2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công Ty Điện Lực BRVT 42

7 Hình 2.2 Biểu đồ cơ cấu thành phần thương phẩm 2017 46

8 Hình 2.3 Biểu đồ kết quả công tác sản xuất kinh doanh 2009 - 2017 48

9 Hình 2.4 Biểu đồ nộp ngân sách từ 2009 đến 2017 48

10 Hình 2.5 Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính năm

2017

49

11 Hình 2.6 Biểu đồ cơ cấu lao động về trình độ chuyên môn 51

12 Hình 2.7 Biểu đồ cơ cấu lao động về chức năng công việc theo độ

tuổi năm 2017

52

13 Hình 3.1 Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo theo năng lực 75

14 Hình 3.2 Qui trình Quản trị PDCA 80

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế hiện nay, hoạt động kinh doanh của cac doanh nghiệp phụ thuộc

vào nhiều yếu tố khac nhau. Trong đó, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được coi là

nguồn lực quan trọng nhất giup doanh nghiệp đưa ra những chủ trương, chính sach phat

triển doanh nghiệp. Vì vậy, công tac đào tạo nguồn nhân lực được coi là một yêu cầu và

nhiệm vụ cơ bản nhằm đap ứng cac mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ trang bị cho người lao động những kỹ

năng nghề nghiệp mà còn là sự đầu tư cho họ, tạo điều kiện để họ sat canh với tổ chức.

Nhân viên sẽ cảm thấy được quan tâm, khuyến khích, tạo động lực để làm việc hiệu quả,

đảm bảo khả năng cạnh tranh lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp.

Công Ty Điện Lực Bà Rịa - Vung Tàu là một doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc

Tổng Công Ty Điện Lực Miền Nam – Tập Đoàn Điện Lực Việt Nam. Từ khi thành lập

đến nay, Công ty luôn chu trọng xây dựng cho mình một bộ may phụ trach công tac quản

trị nhân lực với cac chính sach và chiến lược nhân lực cụ thể, trong đó công tac đào tạo,

phat triển nguồn nhân lực là chủ chốt.

Nhận thức được tầm quan trọng của công tac đào tạo và phat triển nguồn nhân lực

cung như xuất phat từ nhu cầu thực tế, tôi xin chọn đề tài “ Nghiên cứu hoàn thiện công

tác đào tao và phát triên nguồn nhân lực tai Công Ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu”

để thực hiện luận văn tốt nghiệp.

2. Mục đích nghiên cứu của luận văn

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về đào tạo và phat triển nguồn nhân lực trong các

doanh nghiệp, đăc biệt trong Doanh nghiệp điện.

- Đanh gia thực trạng, rut ra những thành tựu và hạn chế còn tồn tại trong công tác

đào tạo nguồn nhân lực ở Công Ty Điện Lực Bà Rịa Vung Tàu.

- Đề xuất một số giải phap nhằm hoàn thiện công tac đào tạo nguồn nhân lực ở

Công Ty Điện Lực Bà Rịa Vung Tàu trong thời gian tới.

2

3. Đôi tượng và pham vi nghiên cứu

➢ Đôi tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công Ty

Điện Lực Bà Rịa Vung Tàu

➢ Pham vi nghiên cứu.

Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu từ năm 2018 – 2022

Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo và

phat triển nguồn nhân lực tại Công Ty Điện Lực Bà Rịa - Vung Tàu.

4. Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu, Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương phap

nghiên cứu khac nhau như phương phap thu thập tài liệu, xử lý thông tin, phương phap

phân tích tổng hợp dữ liệu, phương phap chuyên gia, phương phap thực nghiệm tổng kết

thực tiễn hoạt động của công ty Điện lực BR-VT. Ngoài ra còn sử dụng cac bảng, biểu

và sơ đồ minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan và thuyết phục trong quá trình

nhận xét, đanh gia.

5. Câu truc của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của bài luận

văn bao gồm 3 phần nội dung chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tac đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tac đào tạo nguồn nhân lực ở công ty điện lực Bà Rịa -Vung

Tàu.

Chương 3: Một số giải phap hoàn thiện công tac đào tạo nguồn nhân lực cho công ty điện

lực Bà Rịa -Vung Tàu.

3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LY LUẬN VÊ ĐÀO TẠO VÀ PHAT TRIÊN

NGUỒN NHÂN LỰC

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất, là tài sản lớn nhất của mọi tổ chức,

doanh nghiệp. Làm thế nào để Quản trị Nguồn nhân lực một cach có hiệu quả là vấn đề

khó khăn và đầy thử thach đối với cac doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường, nhất là

trong giai đoạn hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế hiện nay.

1.1. Khái niệm và vai trò của Quản trị Nguồn nhân lực:

1.1.1. Khái niệm:

Nguồn nhân lực: Là tất cả ca nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ chức,

doanh nghiệp, nhằm đạt những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra.

Nguồn nhân lực là một bộ phận trong nguồn lực của doanh nghiệp, nhưng đó là tài

nguyên quý gia nhất vì con người là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ

chức, doanh nghiệp.

Quản trị Nguồn nhân lực: Là một qua trình thực hiện cac mục tiêu của tổ chức

bằng cach tuyển mộ, giữ lại, chấm dứt, phat triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong

một tổ chức. (Theo James H. Donnelly, Jr. James L. Gibson và John M. Ivancevich).

Quản trị Nguồn nhân lực nghiên cứu cac vấn đề về quản trị con người trong cac tổ

chức, doanh nghiệp ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

a. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng

cao tính hiệu quả của tổ chức.

b. Tạo điều kiện về vật chất và tinh thần nhằm phat huy tối đa năng lực của mỗi

ca nhân, kích thích lòng nhiệt tình, hăng hai, tinh thần sang tạo, ý chí tiến thủ

của tập thể người lao động trong tổ chức để họ thể hiện sự tận tâm trong công

việc được giao và trung thành với tổ chức, doanh nghiệp.

4

Nói khac, Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cach tổng thể cac hoạt động

hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, đào tạo và phat triển, động viên và tạo mọi

điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến

lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử

dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khac.

Quản trị nguổn nhân lực vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật quản lý. Do đó, đây là

một công việc vô cùng phức tạp, đòi hỏi người làm công tac quản trị nguồn nhân lực phải

có kiến thức ở nhiều lãnh vực.

1.1.2. Vai trò của Quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng bởi vì đây là việc quản lý một tài

sản lớn nhất, là CON NGƯỜI, nhất là trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới hiện nay,

khi mà trình độ năng lực nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; khi

công việc ngày càng phức tạp, đa dạng; khi sự cạnh tranh trên thương trường ngày càng

gay gắt.

Về măt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giup cac doanh nghiệp khai thac cac kỹ năng

tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn

nhân lực.

Về măt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi

của người lao động, đề cao vị thế và gia trị của người lao động, chu trọng giải quyết hài

hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao động, góp phần làm

giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong cac doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lược trong chiến lược phat triển chung của

tổ chức, doanh nghiệp.

Phong cach quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí doanh

nghiệp và tâm lý nhân viên.

5

Quản trị nguồn nhân lực có liên quan đến tất cả cac bộ phận khac trong doanh nghiệp.

1.2. Đào tạo và phat triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phat triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng to lớn đến sự phat

triển kinh tế, xã hội của quốc gia, khả năng cạnh tranh của cac doanh nghiệp. Do vậy, đây

không những là nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp mà còn là trach nhiệm của toàn

xã hội.

1.2.1. Khai niêm

Đào tạo và phat triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức, kỹ

năng mới, thay đổi cac quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của

người lao động.

Đào tao là qua trình nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành giup người lao động

thực hiện tốt công việc hiện tại.

Phát triên là qua trình nâng cao kiến thức, kỹ năng mới, chuẩn bị cho nhân viên

theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phat triển trong tương lai.

Theo Cherrington

o Đào tạo nhằm tiếp thu cac kiến thức, kỹ năng đăc biệt, để thực hiện những công

việc cụ thể.

o Phat triển nhằm nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xuc để thực hiện cac công việc

tốt hơn.

Theo Carrel et Al

o Đào tạo trang bị cho cac nhân viên cac kiến thức, kỹ năng kỹ thuật.

o Phat triển nhằm nâng cao khả năng quản trị, quan điểm, cac kỹ năng thực hành

cho cac quản trị gia.

Theo Cenzo và Robbins

o Đào tạo và phat triển có cùng phương phap nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng

thực hành.

6

o Đào tạo giup phat triển cac kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện

tại.

o Phat triển nhằm chuẩn bị cac kiến thức, kỹ năng cần thiết cho tương lai.

1.2.2. Muc đich của đao tao va phat triên

Về tổng thể, chất lượng người lao động sẽ là lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của

một đất nước nói chung và một doanh nghiệp nói riêng. Đầu tư vào nguồn nhân lực mang

lại hiệu quả cao hơn hẳn so với đầu tư may móc thiết bị. Theo quy luật Pareto, đầu tư cho

con người 20% sẽ đem lại hiệu quả 80%.

Trong cac tổ chức, doanh nghiệp, đào tạo và phat triển nguồn nhân lực nhằm:

- Trực tiếp giup nhân viên làm việc tốt hơn, có bài bản hơn theo cac tiêu chuẩn mẫu,

các nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập vào công việc chung.

- Cập nhật cac kỹ năng, kiến thức mới cho người lao động, giup họ theo kịp những

đổi mới công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.

- Cập nhật kiến thức và trình độ quản lý phù hợp với những thay đổi về quy trình

công nghệ, kỹ thuật, môi trường kinh doanh.

- Giup cac nhà quản lý cải tiến công tac tổ chức, đảm bảo sự thống nhất ý chí trong

tập thể người lao động, công đoàn và cac nhà quản lý; đề ra chính sach về quản trị

nguồn nhân lực có hiệu quả.

- Chuẩn bị đội ngu can bộ quản lý, chuyên môn kế cận, đảm bảo tính kế thừa và tính

phat triển cho doanh nghiệp, vừa thỏa mãn nhu cầu phat triển, thăng tiến cho nhân

viên.

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp.

1.2.3. Vai trò của Đao tao va phat triên nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong Quản trị nguồn

nhân lực vì:

Về măt xã hội, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của

một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để

7

chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược

chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.

Về phía doanh nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được

yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đap ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của

doanh nghiệp. Đó là một hoạt động sinh lợi đang kể.

Về phía người lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đap ứng nhu cầu

học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt.

Thực tế cho thấy Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có

thể đi lên trong cạnh tranh. Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều

tác dụng cho tổ chức:

- Trình độ tay nghề người lao động nâng lên, từ đó nâng cao năng suất và

hiệu quả công việc.

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.

- Giảm rủi ro, tai nạn lao động, do người lao động nắm vững nghề nghiệp và

có thái độ tích cực hơn trong thực hiện công việc.

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là những người có khả

năng tự giám sát công việc nhiều hơn, họ hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc.

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

8

1.2.4. Môi quan hê giưa Đao tao va Phat triên

Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phat triển được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 1.1. Môi quan hệ giữa Đào tao và Phát triên

Môi quan hệ giữa Đào tao và Phát triên còn thê hiện như sau

Đào tao Phát triên

- Một nỗ lực của tổ chức để thuc đẩy việc

học tập về những kiến thức, kỹ năng, thai

độ và hành vi liên quan đến công việc.

- Giup tổ chức hoạt động với hiệu suất cao

hơn.

- Nhằm nâng cao năng suất của người lao

động

- Được sử dụng để làm phù hợp với những

thay đổi trong tổ chức.

- Liên quan tới việc dạy cho người lao

động những kiến thức, kỹ năng cần thiết

cho công việc hiện tại và tương lai

- Giup cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn,

giải quyết cac vấn đề và ra quyết định tốt

hơn, động viên người lao động để thu được

những lợi ích từ cac cơ hội.

Bảng 1.2. Môi quan hệ đào tao và phát triên

Đào tao Phát triên

Trọng tâm Công việc hiện tai Công việc của tương lai

Pham vi Cá nhân Cá nhân, nhóm va tổ chức

Muc tiêu Khắc phuc các vấn đề hiện

tai

Chuẩn bị cho sự thay đổi

Sự tham gia Bắt buộc Tự nguyện

9

1.2.5. Phân loai đao tao

1.2.5.1. Theo định hướng nội dung đao tao

Có hai hình thức đào tạo: Đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh

nghiệp.

− Đao tao định hướng công việc: là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện

một loại công việc nhất định, người lao động có thể sử dụng kỹ năng sau

khi được đào tạo để làm việc trong các doanh nghiệp khác nhau.

− Đao tao định hướng doanh nghiệp: là hình thức đào tạo về các kỹ năng,

cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi

người lao động chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo thường

không áp dụng được nữa.

1.2.5.2. Theo muc đích của nội dung đào tao

Có nhiều hình thức đào tạo theo mục đích của nội dung đào tạo như đào tạo hướng

dẫn công việc; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và

nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị.

- Đào tao, hướng dẫn công việc: Nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức

mới và các chỉ dẫn cho người lao động mới tuyển dụng về công việc và

doanh nghiệp, giup người lao động nhanh chóng thích ứng với điều kiện,

cách thức làm việc trong doanh nghiệp.

- Đào tao, huân luyện kỹ năng: Nhằm giúp người lao động có trình độ tay

nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc, nhiệm vụ theo yêu cầu.

- Đào tao kỹ thuật an toàn lao động: Hướng dẫn người lao động các

nguyên tắc và cách thức thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các

trường hợp tai nạn lao động (đăc biệt đối với một số công việc thuộc lĩnh vực

kỹ thuật có tính chất nguy hiểm, có nhiều rủi ro).

- Đào tao nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật: Tổ chức định kỳ nhằm

giúp đội ngu lao động kỹ thuật được củng cố, cập nhật kiến thức, kỹ năng mới.

10

- Đào tao phát triên các năng lực quản trị: Nhằm giúp các nhà quản trị

được tiếp cận, làm quen với các phương phap làm việc mới, nâng cao kỹ năng

thực hành, các kinh nghiệm quản trị và động viên thúc đẩy người lao động

trong doanh nghiệp (tập trung vào kỹ năng điều hành lãnh đạo, kỹ năng giao

tiếp, kỹ năng phân tích, ra quyết định).

1.2.5.3. Theo cách thức tổ chức

Có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn

và kèm căp tại chỗ.

Đào tao chính quy: Người lao động được cử đi đào tạo và thời gian tập

trung.

Chất lượng đào tạo thường cao hơn so với các hình thức đào tạo khác. Hình thức

này, người lao động được thoát ly khỏi công việc hàng ngày của doanh nghiệp, do vậy,

thực tế số lượng người được cử đi đào tạo thường hạn chế.

Đào tao tai chức: Áp dụng đối với người lao động vừa học vừa làm khi

tham gia các khóa đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ hành chính nên

có thể có số lượng lao động nhiều hơn hình thức đào tạo chính quy.

Đào tao bồi dưỡng ngắn han: Được tổ chức cho các lao động mới

tuyển dụng hoăc các khóa nâng cao tay nghề, kiến thức, cập nhật công nghệ mới, tập

huấn các công tác khác. Doanh nghiệp có thể có cơ sở đào tạo riêng hoăc thuê cơ sở,

chuyên gia đào tạo tiến hành gần doanh nghiệp. Các khóa đào tạo này thường hiệu quả,

người lao động có điều kiện nắm vững về lý thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm

việc, thực hành ngay tại doanh nghiệp, thời gian đào tạo ngắn, chi phí thấp. Tuy nhiên,

chỉ có những doanh nghiệp có qui mô lớn mới có khả năng tổ chức đào tạo theo hình

thức này.

Kèm cặp tai chỗ: Là hình thức đào tạo thực hành, người lao động vừa

học, vừa làm trực tiếp. Người lao động mới vào nghề được những cán bộ chuyên môn

kỹ thuật có tay nghề và kinh nghiệm hơn hướng dẫn. Quá trình đào tạo tiến hành ngay tại

11

nơi làm việc, người lao động có điều kiện tiếp thu kiến thức, kỹ năng và rút kinh

nghiệm trực tiếp tại nơi làm việc.

1.2.5.4. Theo địa điêm hoặc nơi đao tao

Có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc.

a. Đao tao tai doanh nghiêp (on the Job training)

Là hình thức đào tạo nhân viên cach thức thực hiện công việc ngay trong qua trình

làm việc.

Hai cach đào tạo tại nơi làm việc phổ biến là: Kèm căp, hướng dẫn tại chỗ và luân

phiên thay đổi công việc

Kèm cặp, hướng dẫn tai chỗ là huấn luyện thông qua công việc tại chỗ. Trong

qua trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sat, ghi nhớ, học tập và thực hiện.

Phương phap này ap dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật và cac quản trị gia

theo sự chỉ dẫn của người hướng dẫn.

Luân phiên thay đổi công việc:

Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân

xưởng này sang phân xưởng khac để có thể học hỏi được nhiều kỹ năng nghề nghiệp

khác nhau và cách thức phối hợp đồng bộ các công việc trong doanh nghiệp.

Phương phap này có thể được áp dụng để đào tạo các quản trị gia, các cán bộ

chuyên môn và công nhân kỹ thuật.

b. Đao tao ngoai doanh nghiêp (off the Job training)

Là gửi người cần được đào tạo đến các cơ sở đào tạo để tham gia các khóa học dài

hạn hoăc ngắn hạn, hoăc cho đi tham quan cac đơn vị khác trong hoăc ngoài nước.

Cac phương phap đào tạo ngoài doanh nghiệp rất đa dạng, phong phú. Tùy theo yêu

cầu và đối tượng đào tạo, có thể áp dụng cac phương pháp sau:

12

Phương pháp nghiên cứu tình huông: thường được sử dụng để đào tạo, nâng

cao năng lực quản trị cho các quản trị viên hoăc những người có triển vọng được đề bạt

làm quản lý. Học viên được trao bản mô tả tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý để

đưa ra phương phap giải quyết vấn đề đó.

Trò chơi quản trị: là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh, quản trị hiện

hành. Trò chơi thường gồm hai hay nhiều tổ chức đang cạnh tranh nhau trong một thị

trường sản phẩm nào đó. Người tham dự với vai trò là giam đốc, trưởng phòng… sẽ đưa

ra các quyết định về giá cả, sản lượng, mức độ, tồn kho, phương cach quản lý… nhằm

cạnh tranh với đối thủ. Chương trình này sẽ được máy vi tính xử lý cho thấy quyết định

của họ là đung, sai, thắng, thua.

Phương pháp hội thảo: thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng quản trị,

điều hành, giao tiếp, khả năng xac định mục tiêu, khả năng kích thích, động viên và ra

quyết định.

Đây là phương phap huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó cac thành viên có

chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề đăt ra.

Phương pháp đào tao kêt hợp với trường Đai học theo dạng gửi học viên

tham gia các khóa học ngắn hạn, cac chuyên đề về quản trị, điều hành doanh nghiệp… do

trường Đại học tổ chức.

Phương pháp nhập vai (đóng kịch) đưa ra cac tình huống giống như thật, học

viên đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống và đưa ra cach thức giải quyết tình

huống.

Phương pháp huân luyện theo mô hình mẫu được sử dụng để huấn luyện

quản trị gia cac cấp và cac nhân viên. Theo phương phap này, học viên được xem mô

hình mẫu rồi thực hiện theo dưới sự chỉ dẫn, kiểm tra, nhận xét của hướng dẫn viên.

1.2.5.5. Theo đôi tượng học viên

Có các hình thức: đào tạo mới, đào tạo lại.

13

- Đào tao mới: Áp dụng đối với những lao động phổ thông, chưa có trình

độ lành nghề măc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoăc đã đi làm việc

nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc.

- Đào tao lai: Áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ

lành nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp

1.2.6. Nguyên tắc của đào tao và phát triên nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau:

❖ Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người trong một tổ

chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ

vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cung như cá nhân họ.

❖ Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người cụ

thể khac với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.

❖ Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp

với nhau. Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của

người lao động. Sự phat triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ

chức đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ

phấn khởi trong công việc.

❖ Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào tạo

nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có

hiệu quả nhất.

1.2.7. Quy trình đào tao nguồn nhân lực

Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực thường có bốn bước chính như sau:

14

1.2.7.1. Bước 1: Phân tich, xac định nhu câu đao tao

Phân tích nhu cầu đào tạo nhằm xac định đối tượng cần được đào tạo, mục tiêu đào

tạo và xây dựng chương trình đào tạo thích hợp.

Xác định nhu cầu đào tạo là xac định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo,

đào tạo kỹ năng gì, cho loại lao động nào, số lượng lao động được đào tạo bao nhiêu.

Để xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, cần xuất phát từ việc đanh giá

tình hình thực hiện công việc của người lao động như sau:

Dựa vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, nhà quản trị tiến hành

kiểm tra đanh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động, từ đó phát hiện

ra những vấn đề bất cập, những thiếu sót, hạn chế của người lao động khi thực hiện công

việc. Qua đó nhà quản trị biết được những cá nhân nào đap ứng được yêu cầu công việc

và những cá nhân nào chưa đap ứng, cần được đào tạo.

Khi xac định đối tượng cần được đào tạo, nhà quản trị nên chú ý các vấn đề như

Phân tích đanh giá nguyên nhân sai sót của cá nhân, khắc phục các thiếu sót do yếu tố chủ

quan.

15

Nhu cầu đào tạo thường đăt ra khi nhân viên không đủ kỹ năng cần thiết để thực

hiện công việc (biểu hiện là năng suất lao động kém, hiệu quả kinh doanh thấp…).

Để xac định chính xac nhu cầu đào tạo, cần thực hiện cac nghiên cứu:

− Phân tích doanh nghiệp (Doanh nghiệp thực hiện cac mục tiêu ở mức độ

thế nào?)

− Phân tích tác nghiệp (Đội ngu lao động cần có những kỹ năng nào để thực

hiện tốt cac công việc?)

− Phân tích nhân viên (Điểm mạnh, yếu của đội ngu lao động trong doanh

nghiệp là gì?)

a..Phân tich doanh nghiêp:

Phân tích doanh nghiệp đòi hỏi sự đanh giá rộng lớn về hiệu quả của toàn doanh

nghiệp và các nhu cầu duy trì tổ chức, doanh nghiệp. Ví dụ: doanh nghiệp thiết kế lại

công việc có thể dẫn tới nhu cầu về đào tạo; doanh nghiệp thay đổi các qui trình để đảm

bảo sức khỏe và an toàn lao động cung có thể dẫn tới việc phải đào tạo; kế hoạch

nhân lực chỉ ra khi nào doanh nghiệp cần tới các chương trình đào tạo để đảm bảo các

nhu cầu tương lai của doanh nghiệp về nhân lực. Trong quá trình phân tích tổ chức,

doanh nghiệp, nhà quản trị cần lưu ý những vấn đề sau:

Sự định hướng của đào tạo về chiến lược của tổ chức là gì?

Làm thế nào chương trình đào tạo thích hợp với kế hoạch và mục tiêu của tổ

chức, doanh nghiệp?

Làm thế nào việc thực hiện công việc của các đơn vị khác nhau được so sánh

với kỳ vọng hoăc mục tiêu?

Bộ phận, đơn vị nào đào tạo thành công nhất?

Bộ phận, đơn vị nào được ưu tiên về đào tạo?

Doanh nghiệp có khả năng tài chính cho việc đào tạo này không?

16

Đào tạo có tương thích với văn hóa doanh nghiệp không?

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có thể được đanh giá thông qua các tiêu

chí: sản lượng, chất lượng, tỷ lệ phế phẩm, tai nạn, tỷ lệ nghỉ việc, bỏ việc…

Cần tiến hành đanh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp để nhận biết những

vấn đề có thể cải thiện bằng đào tạo.

Cần tiến hành đanh giá các nhu cầu duy trì của doanh nghiệp để đưa ra những loại

chương trình đào tạo cần thiết nhằm cung cấp ổn định những kỹ năng cần thiết để đap

ứng nhu cầu tương lai của doanh nghiệp về nhân lực. Doanh nghiệp có thể bắt đầu

với những bộ phận nào được đanh giá là bộ phận đăc biệt, dễ lĩnh hội việc đào tạo để

phát triển sự thành công và tạo ra hình ảnh tốt về chương trình đào tạo trước khi nhân

rộng và triển khai cho các bộ phận khác trong doanh nghiệp.

Khả năng của lao động đào tạo, cơ sở vật chất và nguồn lực tài chính và thứ tự ưu

tiên việc hoàn thành các chương trình đào tạo phải được xem xét trong việc phân tích tổ

chức.

Cần đanh gia cac chỉ số:

Hiệu quả về măt tổ chức: gồm cac chỉ tiêu: năng suất, chất lượng thực hiện công

việc, chi phí lao động, tỷ lệ vắng măt, thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn…

Phân tích chỉ tiêu này sẽ giup nhà quản trị xac định những vấn đề cơ bản về măt tổ

chức của doanh nghiệp và xac định sự cần thiết ap dụng cac hình thức đào tạo.

Kế hoạch chuẩn bị đội ngu kế cận: bao gồm việc xac định những chức vụ sẽ trống

hoăc phat sinh và cach thức chuẩn bị ứng viên cho cac chức vụ trống hoăc thiếu đó.

Nhân viên và môi trường tổ chức: bao gồm việc đanh gia quan điểm, tình cảm,

niềm tin của cac nhân viên đối với tổ chức, doanh nghiệp, tìm ra những tac động tiêu cực

của việc đào tạo không đầy đủ đối với môi trường doanh nghiệp.

b. Phân tích tác nghiêp là xac định loại kỹ năng và cac hành vi cần thiết để nhân

viên thực hiện tốt công việc.

17

Loại phân tích này thường được sử dụng để xac định nhu cầu đào tạo nhân viên

mới hoăc cac công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên.

c. Phân tích nhân viên:

Loại phân tích này chu trọng đến năng lực và cac đăc tính ca nhân của nhân viên

nhằm xac định những đối tượng cần được đào tạo và những kiến thức, kỹ năng, quan

điểm cần được đưa vào chương trình đào tạo.

Để xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, cần xuất phat từ việc đanh giá

tình hình thực hiện công việc của người lao động như sau:

Dựa vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, nhà quản trị tiến hành

kiểm tra đanh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động, từ đó phát hiện

ra những vấn đề bất cập, những thiếu sót, hạn chế của người lao động khi thực hiện công

việc. Qua đó nhà quản trị biết được những cá nhân nào đap ứng được yêu cầu công việc

và những ca nhân nào chưa đap ứng, cần được đào tạo.

Việc xác định nhu cầu đào tao cần căn cứ vào:

- Chiến lược phat triển và kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp

- Kết quả phân tích nhu cầu đào tạo

- Nguyện vọng của nhân viên

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp.

1.2.7.2. Bước 2: Thiêt kê nội dung, chương trình, tài liệu đào tao

Bước này gồm cac công việc như: chọn chương trình huấn luyện phù hợp; Thiết kế

nội dung chương trình sat với mục đích yêu cầu của doanh nghiệp và chuẩn bị tài liệu

hướng dẫn, tài liệu tham khảo, bài tập và bài tập tình huống

18

1.2.7.3. Bước 3: Tiến hanh đao tao

Tùy theo khả năng tài chính và tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp, có

thể sử dụng cac phương phap Đào tạo tại doanh nghiệp (nơi làm việc) hoăc Đào tạo ngoài

doanh nghiệp

1.2.7.4. Bước 4: Đanh gia hiêu quả đao tao:

- Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đanh gia chương trình đào tạo vẫn là

hiệu quả làm việc của nhân viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay không.

Do đó cần so sanh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khi được đào tạo

để xac định liệu chương trình đào tạo có đap ứng được cac mục tiêu đào tạo hay

không.

- Trong đanh gia có thể đi vào cac vấn đề cụ thể như sau:

Phản ứng của người học (cac học viên có cảm thấy đào tạo là bổ ích hay

không?

Kết quả học tập (người học học được gì?)

Áp dụng kết quả học tập (người học có thay đổi hành vi và cach làm của họ

trong công việc hay không?).

Những hành vi đã thay đổi đó ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức. (kết quả

đem lại từ đào tạo?).

- Cac học viên có cảm giac tốt đẹp hơn về tổ chức hay công việc đó không? (thái

độ)

Việc đanh gia kết quả đào tạo thường được tiến hành qua 2 giai đoạn:

➢ Đanh gia kết quả về kiến thức nghề nghiệp, kỹ năng mà học viên đã lĩnh

hội được qua qua trình đào tạo.

➢ Đanh gia khả năng ap dụng cac kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế.

19

Các phương pháp đánh giá hiệu quả đào tao:

− Phân tích thực nghiệm: là phân tích so sanh kết quả làm việc của hai

nhóm thực nghiệm gồm một nhóm chưa qua đào tạo và một nhóm đã

được đào tạo.

− Đánh giá những thay đổi của học viên theo cac tiêu thức như: Phản ứng,

Học thuộc, Hành vi thay đổi, Mục tiêu đào tạo.

− Đánh giá định lượng hiệu quả đào tao là phân tích, so sanh tổng chi phí

đào tạo với tổng lợi ích do đào tạo mang lại. Tổng chi phí đào tạo cần được quy theo gia

trị hiện thời. Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xac định bằng khoản chênh lệch

giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho doanh nghiệp luc trước và sau đào tạo

Mô hình 4 câp độ đánh giá hiệu quả đào tao của Donald

Kirkpatrick

Donald Kirkpatrick, giao sư danh dự tại Đại học Wisconsin và cựu chủ tịch của

Hiệp hội Đào tạo và Phat triển (ASTD), đã giới thiệu mô hình 4 cấp độ đanh gia hiệu quả

đào tạo vào năm 1959, trên Tạp chí Đào tạo và Phat triển. Mô hình này sau đó được cập

nhật 2 lần vào năm 1975 và năm 1994”

4 cấp độ bao gồm:

- Mức độ 1: Phản ứng - Học viên có hài lòng với chương trình không?

- Mức độ 2: Tiếp thu - Học viên tiếp thu được gì sau khóa học?

- Mức độ 3: Hành vi - Học viên có ap dụng được gì vào công việc không?

- Mức độ 4: Kết quả - Việc ap dụng những gì đã học có mang lại kết quả không?

Tuy nhiên, mô hình 4 mức độ của Kirkpatrick có một số hạn chế.

Thứ nhất, mô hình chưa đầy đủ vì chưa tính đến ảnh hưởng của cac yếu tố ca nhân

của học viên và yếu tố bối cảnh tac động đến hiệu quả đào tạo.

Thứ hai, giả định về mối quan hệ nhân quả giữa cac mức độ, như phản ứng tích

cực của học viên sẽ dẫn đến sự tiếp thu tốt hơn, do đó, sự chuyển giao kiến thức tốt hơn

và đem lại những kết quả cho tổ chức tích cực hơn. Nhưng, cac nghiên cứu và phân tích

sử dụng mô hình Kirkpatrick sau đó không kiểm chứng được mối quan hệ nhân quả này.

20

Thứ ba, Kirkpatrick giả định rằng kết quả đanh gia của mức độ tiếp theo quan trọng

hơn kết quả đanh gia của mức độ liền trước. Như vậy, kết quả đanh gia của mức độ 4 sẽ

cung cấp thông tin có ích nhất. Măc dù vậy,thực tiễn cung cho thấy mối quan hệ này cung

không vững chắc.

Mức Tiêu thức Tập trung vào

1 Phản ứng của học

viên

Sự hài lòng của người học

2 Qua trình học Tiếp thu kiến thức, Kỹ năng, Thai độ, Hành vi

3 Hành vi Mức độ cải biến hành vi trong công việc

4 Kết quả Kết quả SX-KD bởi người được đi đào tạo sau

qua trình học

Bảng 1.3. Mô hình Kirtpatrick đánh giá qua 4 giác độ

(Nguồn: [10] 6. KirkPatrick D.L. (2006), Evaluating training programs: The four

levels, Berrett-Koehler Publishers)

1.2.8. Các nhân tô ảnh hưởng đên đào tao và phát triên nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp

Cac nhân tố ảnh hưởng đến phat triển nguồn nhân lực được chia thành hai nhóm

yếu tố chủ yếu là nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài và nhóm nhân tố thuộc bên

trong doanh nghiệp.

1.2.8.1. Nhóm nhân tô thuộc môi trường bên ngoài

Thứ nhất: Chu kỳ tăng trưởng, suy thoai kinh tế. Khi nền kinh tế có sự tăng trưởng

ổn định, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phat triển thì doanh nghiệp có

nhu cầu phat triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng. Doanh nghiệp sẽ tuyển

dụng thêm nhân lực, mở rộng qui mô, ngành nghề sản xuất kinh doanh; tăng cường đào

21

tạo, bồi dưỡng và huấn luyện nâng cao trình độ mọi măt cho người lao động, động viên,

khuyến khich, thu hut họ tham gia vào qua trình thực hiện và hoàn thành mục tiêu chiến

lược của doanh nghiệp

Ngược lại, khi nền kinh tế suy thoai, lạm phat gia tăng, doanh nghiệp phải duy trì

lực lượng lao động có trình độ chuyên môn tay nghề, đồng thời có thể cơ cấu lại dây

chuyền sản xuất kinh doanh theo hướng tinh gọn hơn, cắt giảm số lượng lao động để

giảm chi phí nhân công. Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải đa dạng hóa năng lực lao động,

một người kiêm nhiệm nhiều việc, cắt giảm chi phí đào tạo, bồi dưỡng, giảm đơn gia

lương khoan ...vv. Những việc làm này đều hướng tới mục tiêu “giảm chi phí” của doanh

nghiệp và trên thực tế, nó ảnh hưởng rất lớn đến công tac phat triển nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp.

Thứ hai: Môi trường phap lý. Hệ thống luật phap của Nhà nước, cac cơ chế quản lý

của Chính phủ ảnh hưởng rất lớn đến sự phat triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp,

đăc biệt là hệ thống luật phap liên quan đến người lao động như: Bộ luật Lao động, Luật

Bảo hiểm xã hội, Luật Doanh nghiệp... đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm đến lợi ích

của người lao động trong đó có việc bố trí công việc, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ

ngơi, nhu cầu phat triển nghề nghiệp, cac chế độ về tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo

hiểm y tế, cac chế độ phuc lợi ...vv. Doanh nghiệp cần phải căn cứ vào những quy định

này để xây dựng chiến lược phat triển nguồn nhân lực cho phù hợp nhu cầu của doanh

nghiệp, đảm bảo thực hiện tốt cac quy định của phap luật.

Thứ ba: Áp lực từ cac đối thủ cạnh tranh. Chính sach nhân sự của đối thủ cạnh

tranh ảnh hưởng trực tiếp đến chính sach nhân sự của doanh nghiệp. Ngoài việc cạnh

tranh nhau về sản phẩm, thị trường, tiềm lực tài chính ... cac doanh nghiệp còn cạnh

tranh cả về chính sach nhân sự. Họ luôn muốn lôi kéo nhân tài, lao động có trình độ

chuyên môn tay nghề cao của đối thủ cạnh tranh trực tiếp vừa để tăng khả năng cạnh

tranh của họ, vừa làm suy yếu khả năng cạnh tranh của đối thủ. Trong khi đó, mục tiêu

của người lao động không chỉ là tiền lương, thu nhập mà họ còn quan tâm nhiều đến cơ

hội thăng tiến, được đào tạo, đề bạt, được đối xử bình đẳng và có sự quan tâm gắn bó

22

tình cảm, có môi trường làm việc tốt.

Thứ tư: Áp lực của khach hàng. Khach hàng là mục tiêu, là nguồn thu nhập nuôi

sống doanh nghiệp. Thoả mãn tối đa nhu cầu của khach hàng là cách tốt nhất để doanh

nghiệp đạt được mục đích trong kinh doanh. Doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường,

tìm hiểu nhu cầu khach hàng, thực hiện cac chính sach khuyến mãi, bảo hành sản phẩm

...vv. Để làm được điều đó thì chiến lược về nhân sự của doanh nghiệp phải đảm bảo có

được đội ngu lao động năng động, chuyên nghiệp, cach thức tổ chức quản lý linh hoạt,

thích ứng nhanh với biến động của thị trường, thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

Thứ năm: Trình độ phat triển khoa học, công nghệ. Sự bùng nổ về khoa học, công

nghệ, thông tin, robot… đã làm tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn,

tiết kiệm chi phí, góp phần làm cho thị trường sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng sản

phẩm được nâng lên, làm gia tăng sự cạnh tranh. Để tồn tại và phat triển, doanh nghiệp

phải luôn quan tâm đến việc cải tiến kỹ thuật, công nghệ, qui trình sản xuất. Cùng với đó,

công tac đào tạo phat triển nguồn nhân lực phù hợp sẽ đảm bảo được số lượng, chất

lượng đội ngu lao động với trình độ, kỹ năng phù hợp để thích ứng nhanh với mọi sự thay

đổi và làm chủ được khoa học kỹ thuật, công nghệ mới.

1.2.8.2. Nhóm nhân tô thuộc bên trong doanh nghiệp

Thứ nhất: Mục tiêu phat triển của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều có mục

tiêu phat triển của mình thông qua phương hướng, nhiệm vụ tương ứng trong từng giai

đoạn phat triển khac nhau. Để đạt được mục tiêu đề ra, doanh nghiệp phải xac định được

những mức độ cụ thể về yêu cầu đap ứng cac nguồn lực, trong đó có sự đòi hỏi đap ứng

về nguồn lực con người. Vì vậy, chính sach đào tạo phat triển nguồn nhân lực phải phục

vụ cho việc thực hiện thắng lợi mục tiêu chung, phù hợp với mục tiêu ngắn hạn cung như

dài hạn của doanh nghiệp.

Thứ hai: Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp. Mỗi một mô hình cơ

cấu tổ chức có những qui định, ràng buộc riêng về số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân sự

trong từng bộ phận. Mô hình tổ chức ổn định góp phần ổn định mục tiêu, chiến lược kinh

doanh, kế hoạch nhân sự ở từng bộ phận, ổn định về thu nhập, việc làm, chính sach nhân

23

sự. Chính sach phat triển nguồn nhân lực phải đảm bảo cung cấp lực lượng lao động phù

hợp cho cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp.

Thứ ba: Quan điểm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Quan điểm cac

nhà quản trị về xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức, cơ cấu lao động, cach dùng người ... tác

động trực tiếp đến chính sach đào tạo phat triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Thứ tư: Việc ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào doanh nghiệp. Ngày

nay, khoa học kỹ thuật và công nghệ phat triển một cach nhanh chóng, để không tụt hậu,

doanh nghiệp phải tích cực nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ mới vào qua trình

sản xuất kinh doanh, qua trình tổ chức quản lý để tối ưu hóa việc sử dụng cơ sở vật chất

kỹ thuật, tiền vốn, lao động ... nhằm mang lại năng suất lao động cao, nâng cao hiệu quả

thực hiện công việc, giảm chi phí gia thành, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp. Để làm được điều đó đòi hỏi nguồn nhân lực phải không ngừng được phat triển,

chất lượng đội ngu người lao động không ngừng được nâng cao, tạo ra tính chuyên

nghiệp trong lao động để đap ứng được yêu cầu.

Thứ năm: Trình độ, năng lực đap ứng công việc của người lao động. Trong điều

kiện yêu cầu trình độ, năng lực chuyên môn, kỹ năng lao động nguồn nhân lực ngày càng

phải được nâng cao thì việc xac định khả năng lao động hiện tại của người lao động quyết

định đến phương hướng hoạch định chính sach phat triển nguồn nhân lực của doanh

nghiệp. Doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng nhiều giải phap bao gồm cả thu hut, đào

tạo lại, bồi dưỡng nâng cao tay nghề ... để phat triển nguồn nhân lực nhằm mang lại hiệu

quả cao nhất cho doanh nghiệp và người lao động.

1.2.9. Một sô mô hình đào tao phát triên nguồn nhân lực quản lý của các

doanh nghiệp nước ngoài

Từ lâu, việc xây dựng chương trình đào tạo nhằm phat triển nguồn nhân lực quản lý đap

ứng nhu cầu của hoạt động sản xuất–kinh doanh trong môi trường kinh doanh mang tính

toàn cầu được cac tập đoàn nước ngoài rất quan tâm, đăc biệt là cac công ty tại cac nước

phat triển như Nhật Bản, Mỹ, Hàn Quốc...

24

1.2.9.1. Mô hình đào tao nguồn nhân lực của tập đoàn Samsung

Tại cấp Tập đoàn, để đap ứng chiến lược phat triển nguồn nhân lực, Samsung triển khai

thực hiện theo ba chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phat triển đội ngu quản lý

đap ứng chiến lược kinh doanh toàn cầu của mình. Cac chương trình đào tạo được thiết

kế phù hợp với trình độ, đối tượng quản lý và nhu cầu phat triển của Samsung.

Hình 1.1. Mô hình đào tao nhân lực quản lý tai tập đoàn Samsung

(Nguồn: [7] Zorlu Senyucel, 2016, Managing the Human Resource in 21st century,

Bookboon)

Trong đó:

- Chương trình ‘Chia sẻ Giá trị Samsung’ (SVP - Samsung Value Program): chia

sẻ về giá trị và triết lý quản lý của Samsung với đối tượng là các nhà quản lý mới được bổ

nhiệm hoăc tuyển dụng, các nhà điều hành và CEO của các công ty thành viên. Mục tiêu

của chương trình là giúp cho các đối tượng trên thực hiện theo định hướng thống nhất của

tập đoàn.

25

- Chương trình ‘Lãnh đao Kinh doanh Samsung’ (SLP – Samsung Business

Leadership Program): nuôi dưỡng cac nhà lãnh đạo tương lai của Tập đoàn do vậy không

giống như chương trình SVP, bất kỳ ai có thể tham gia, chương trình này phải tuân thủ

chăt chẽ theo quy trình “Lựa chọn - Phát triên - Bổ nhiệm” nhân sự. Khâu lựa chọn và

bổ nhiệm do bộ phận nhân sự đảm nhiệm còn khâu phat triển nhân sự thuộc chức năng

của bộ phận phat triển nguồn nhân lực. Học viên chủ yếu ở cac cấp điều hành (cac phó

chủ tịch, nhà điều hành cấp cao, tổng giam đốc). Mục tiêu của khóa học giup cac học

viên biết cach làm thế nào để trở thành “sô 1” trong lĩnh vực của mình và luôn phải ghi

nhớ làm thế nào để trở thành “sô 1” trong cac lĩnh vực khac

- Chương trình ‘Tài năng Toàn cầu Samsung’ (SGP – Samsung Global Talent

Program): hiện nay đang đào tạo 20 ngoại ngữ khac nhau, trong 10 tuần liên tục cho can

bộ quản lý. Chương trình này đã hỗ trợ rất nhiều để Samsung trở thành một tập đoàn

mang tính toàn cầu đung nghĩa như ngày hôm nay.

Dựa trên cơ sở mô hình đào tạo phat triển nguồn nhân lực chung của tập đoàn, cac

công ty thành viên xây dựng mô hình đào tạo riêng phù hợp với đăc điểm, lĩnh vực kinh

doanh và nhu cầu phat triển nguồn nhân lực của mình. Một trường hợp điển hình là Công

ty Điện tử Samsung. Công ty xây dựng một chương trình đào tạo mang tính hệ thống

trong đó bộ phận quản lý nguồn nhân lực, bộ phận đào tạo và bộ phận chức năng hợp tac

một cach chăt chẽ trong việc xây dựng chiến lược phat triển nguồn nhân lực. Bên cạnh

chương trình đào tạo nội bộ, Công ty cung triển khai cac chương trình đào tạo kết hợp với

cac trường đại học nổi tiếng và cac chuyên gia của khu vực nhằm nâng cao năng lực của

nguồn nhân lực. Mục tiêu của chương trình phat triển nguồn nhân lực của Công ty là xây

dựng chương trình đào tạo đem lại lợi ích thực sự cho hoạt động kinh doanh. Tổ chức

phat triển nguồn nhân lực bao gồm hai hệ thống: (i) trung tâm nghiên cứu kỹ thuật ở cấp

độ công ty nhằm thuc đẩy những năng lực cốt lõi chung và (ii) cac tổ chức đào tạo cấp

phòng/ban chịu trach nhiệm về cac yêu cầu kỹ thuật đăc biệt.

Chương trình phat triển nguồn nhân lực của công ty ap dụng chiến lược “Lựa chọn

& Tập trung” để nâng cao năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số nhằm nhận biết tầm

nhìn của một công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực này. Năng lực cốt lõi trong lĩnh

26

vực kỹ thuật số tập trung vào bốn nội dung gồm: chia sẻ gia trị, bồi dưỡng lãnh đạo tương

lai, nâng cao năng lực toàn cầu và phat triển chuyên gia.

Hình 1.2. Mô hình đào tao câp công ty – Công ty Điện tử Samsung

(Nguồn: [7] Zorlu Senyucel, 2016, Managing the Human Resource in 21st century,

Bookboon)

Trong đó:

- Chương trình ‘Chia sẻ giá trị’: mục đích là chia sẻ triết lý quản lý, nguyên tắc,

tầm nhìn và gia trị cốt lõi cung như củng cố quyết tâm chung của công ty là theo đuổi sự

27

đổi mới không ngừng. Có nhiều chương trình khac nhau được thực hiện theo từng đối

tượng như nhân viên mới, nhân viên mới đã có kinh nghiệm và cac khóa học theo cấp bậc

chức vụ (cac nhà quản lý, lãnh đạo nhóm và người điều hành)

- Chương trình ‘Lãnh đao tương lai’: mục tiêu của chương trình nhằm nuôi

dưỡng thế hệ lãnh đạo tương lai. Đó là những người sẽ khởi xướng cac ý tưởng, sang

kiến trong tương lai về việc dẫn đầu cuộc cach mạng kỹ thuật số và trở thành công ty

hàng đầu thế giới. Công ty có chiến lược lựa chọn và nuôi dưỡng cac nhà lãnh đạo tương

lai từ những nhà quản lý và điều hành tài năng, đồng thời duy trì một đội ngu những nhân

viên tiềm năng ở mỗi cấp.

- Chương trình ‘Tài năng toàn cầu’: công ty tổ chức một hệ thống cac khóa học

ngoại ngữ nhằm hỗ trợ nhân viên trau dồi thêm năng lực cạnh tranh toàn cầu bằng Tiếng

Anh, Tiếng Trung, Tiếng Nhật và một số ngôn ngữ khac. Khóa học 1 năm thuộc chương

trình đào tạo chuyên gia khu vực tập trung vào đội ngu cac ứng viên cho cac vị trí công

việc ở nước ngoài trong tương lai cung như đào tạo cơ bản về cac điều kiện và yêu cầu

công việc tại cac nhà may ở nước ngoài. Trong khi đó, cac khóa học chuyên sâu được tổ

chức một cach riêng rẽ cho cac vị trí ngắn hạn tại nước ngoài. Đồng thời công ty cung cử

nhân viên tham gia cac khóa MBA của cac trường đại học nổi tiếng trong và ngoài nước

để nâng cao năng lực toàn cầu về quản trị nguồn nhân lực, lập kế hoạch và tài chính.

- Chương trình đào tạo ‘Chuyên gia’: tập trung bồi dưỡng cac chuyên gia có trình

độ trong cac lĩnh vực về quản trị nguồn nhân lực, lập kế hoạch, tài chính, đấu thầu mua

sắm, đảm bảo chất lượng, thiết kế và quản lý phat minh sang chế. Trường đào tạo chuyên

ngành của Công ty cung thực hiện cac chương trình đào tạo có hệ thống nhằm hỗ trợ

nhân viên có thể khai thac được tiềm năng của mình. Công ty cung có cac khóa học về

nghiên cứu & phat triển (R&D) riêng rẽ hợp tac với cac trường đại học nổi tiếng của Hàn

Quốc và cac khóa học của cac viện nghiên cứu để bồi dưỡng cac chuyên gia về R&D.

1.2. 9.2. Mô hình đao tao của tập đoan Toyota

Toyota là một công ty đầu tư kha nhiều nguồn lực cho việc xây dựng chương trình đào

tạo nhằm phat triển nguồn nhân lực nói chung và nhân lực quản lý nói riêng. Toyota đã

xây dựng chiến lược phat triển nguồn nhân lực trên cơ sở phat huy tối đa năng lực của

28

từng nhân viên. Tập đoàn dựa vào cac cấp quản lý trong tổ chức và thị trường hoạt động

để xây dựng cac chương trình đào tạo phù hợp với cac đối tượng cần đào tạo. Bên cạnh

đó, Toyota cung xây dựng cac chương trình theo lộ trình phat triển của can bộ quản lý.

Điều này thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.3. Mô hình đào tao nguồn nhân lực của Toyota

* Quản lý cấp cao: các cấp quản lý

** Quản lý cấp trung: các cấp trợ lý

( Nguồn: [7] Zorlu Senyucel, 2016, Managing the Human Resource in 21st century,

Bookboon)

1.3. Đào tao và Phát triên nguồn nhân lực trong một tổ chức điện lực

Nhằm làm rõ nội dung công tac phat triển NNL của một tổ chức điện lực, Luận

văn phân tích kết quả chủ yếu cần đạt được của đào tạo & phat triển NNL trong một tổ

29

chức SXKD điện. Với đăc điểm SXKD và đăc điểm NNL ngành điện, công tac đào tạo

và phat triển NNL cần đạt được cac mục tiêu cụ thể như sau đây:

i.) Nâng cao năng lực thực hiện một cach thường xuyên, liên tục để NNL đap

ứng được yêu cầu ở mỗi vị trí công tac trong SXKD điện;

ii.) Công tac đào tạo và phat triển NNL cần hướng tới cơ cấu NNL hợp lý

theo yêu cầu từng giai đoạn của SXKD điện;

iii.) Chiến lược và cac cơ chế, chính sach đào tạo và phat triển NNL phải gắn

chăt với chiến lược và kế hoạch phat triển SXKD điện từng giai đoạn. Có nghĩa là, chiến

lược đào tạo và phát triển NNL phải được tích hợp với chiến lược phat triển của tổ chức

điện lực.

iv.) Tổ chức triển khai phat triển NNL mang tính hệ thống, thường xuyên và

chăt chẽ từ công ty mẹ đến từng cơ sở SXKD điện.

Điện năng là một dạng năng lượng có thể truyền dẫn, đa dạng trong sử dụng

nhưng lại là một loại sản phẩm hàng hóa đăc biệt: không thể dự trữ, không có tồn kho.

Qua trình sản xuất, truyền tải và phân phối xảy ra đồng thời với qua trình sử dụng của

khach hàng thông qua hệ thống điện (HTĐ). Dây chuyền SXKD trong ngành công nghiệp

điện mang tính đồng bộ, có hệ thống và lần lượt trải qua cac công đoạn chính là phat điện

(PĐ), truyền tải điện (TTĐ), phân phối và kinh doanh điện năng (PP&KD). Ngoài 3 công

đoạn trực tiếp SXKD nêu trên, trong hoạt động điện lực cần có quản lý điều hành chung

và điều độ HTĐ. Điều độ hệ thống điện là nhà may điện hoạt động điều tiết mức công

suất phat của cac nhà may điện và vận hành HTĐ đảm bảo đồng bộ, an toàn và kinh tế.

Phat điện là qua trình sản xuất điện năng được thực hiện trong cac nhà may điện.

Cac dạng công nghệ sản xuất điện chủ yếu và thông dụng là: nhiệt điện (chạy than, khí

đốt, dầu), điện nguyên tử và thuỷ điện. Truyền tải điện là qua trình sử dụng hệ thống

đường dây và trạm biến ap (TBA) để truyền dẫn điện từ trung tâm PĐ hay cac NMĐ tới

hệ thống lưới điện phân phối phục vụ cho ban lẻ điện trong khâu PP&KD.

Tổ chức điện lực có tính hệ thống trong SXKD, cac đơn vị trực thuộc liên quan

chăt chẽ theo mô hình liên kết dọc. Ở cac quốc gia chưa có thị trường điện cạnh tranh,

SXKD điện được thực hiện bởi cac tập đoàn hoăc tổng công ty điện lực nhà nước và nắm

30

giữ khâu TTĐ và điều độ HTĐ. Cac đơn vị trực thuộc công ty mẹ hay tổng công ty (ở mô

hình tổng công ty) là cac đơn vị cấp 2 hoạt động SXKD điện và điều độ. Cac doanh

nghiệp trực thuộc cac đơn vị cấp 2 được gọi là cac đơn vị cấp 3. Đơn vị cấp 3 là đơn vị

trực tiếp SXKD điện hoăc quản lý cac cơ sở trực tiếp SXKD điện như phân xưởng, chi

nhanh điện cấp huyện.

Nguồn nhân lực ngành điện là lực lượng sản xuất công nghiệp nhưng cung là dịch

vụ mang tính công ích, hoạt động trải rộng theo vùng lãnh thổ. Do vậy, nghiên cứu đào tạo và

phat triển NNL của tổ chức điện lực cần quan tâm những đăc điểm của lực lượng lao động

SXKD điện thể hiện ở số lượng, cơ cấu, chất lượng NNL và công tác tổ chức, quản lý phát

triển NNL như được trình bày sau đây.

1.3.1. Đanh gia nguồn nhân lực hiên có va tổ chức quản lý

Đanh gia NNL hiện có trong đào tạo và phat triển NNL tập trung vào xem xét hiện

trạng NNL về số lượng, cơ cấu và chất lượng thể hiện ở năng lực mà suy cho cùng, được

biểu hiện ở NSLĐ và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ. Bên cạnh đó, cung cần xem xét hiện

trạng công tac tổ chức quản lý phat triển NNL của tổ chức điện lực làm cơ sở để hoạch

định phat triển NNL trong tương lai.

1.3.1.1. Về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực:

Ngành điện thường có quy mô NNL lớn so với cac ngành công nghiệp sử dụng kỹ

thuật công nghệ cao khác như dầu khí, điện tử, công nghệ thông tin. Năm 2017, Nhật Bản

có 10 công ty điện lực với tổng số nhân viên trên 130.000 người, trong đó lớn nhất là Công

ty điện lực Tokyo (TEPCO) có khoản 38.000 người. Tập đoàn điện lực Quốc gia Malaysia

(TNB) có số nhân lực khoảng 39.000 người. Ở Việt Nam, EVN có quy mô NNL ở mức

trên 96.000 người vào năm 2017, đứng thứ 4 trong 10 Tập đoàn và Tổng công ty có quy

mô lao động lớn nhất [57].

Quy mô NNL trong một tổ chức điện lực phụ thuộc chủ yếu vào trình độ kỹ thuật,

mô hình tổ chức SXKD điện và công nghệ sản xuất điện. Ở các quốc gia có ngành công

nghiệp điện chưa phat triển, tỷ lệ tự động hóa và ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) ở

mức thấp thì quy mô NNL lớn do sử dụng nhiều lao động, đăc biệt là ở khâu PP&KD. Do

31

vậy, đanh giá về số lượng NNL của tổ chức điện lực luôn gắn liền với việc xem xét cơ cấu

NNL tương ứng với cơ cấu SXKD điện theo cac khâu hoạt động và theo công nghệ sản xuất

điện.

Đăc điểm hoạt động SXKD ngành điện quyết định cơ cấu NNL theo 3 loại chủ yếu

sau đây:

- Cơ cấu NNL theo lĩnh vực hoat động được xac định bằng tỷ trọng giữa cac

nhóm nhân lực ở từng khâu: PĐ/TTĐ/PP&KD, trong đó số lượng nhân lực PĐ được quy

đổi bằng hệ số 1. Cơ cấu này phụ thuộc vào mô hình tổ chức hoạt động, mức độ hiện đại

hoa và trình độ tổ chức sử dụng lao động ở mỗi khâu trong SXKD điện. Vì vậy, nghiên

cứu cơ cấu NNL cho thấy mức độ hiện đại của HTĐ và trình độ tổ chức SXKD ở từng

khâu trong hoạt động điện lực của tổ chức.

- Cơ cấu NNL theo công nghệ sản xuất điện được quyết định bởi cơ cấu nguồn

điện và trình độ công nghệ, tổ chức sản xuất điện ở mỗi quốc gia. Theo số liệu công bố năm

2015 của Tổ chức Năng lượng thế giới (IEA) thì cơ cấu điện năng theo công

nghệ sản xuất của cac nước trong Tổ chức Hợp tac và phat triển kinh tế (OECD) ở năm

2016 như ở Hình 1.4. Theo đó, công nghệ sản xuất điện thông dụng nhất và cung chiếm tỷ

lệ lớn nhất về sản lượng theo thứ tự từ cao đến thấp là: nhiệt điện than, điện nguyên tử, nhiệt

điện khí và thủy điện

Hình 1.4: Tỷ trọng điện năng sản xuât theo dang phát điện của các nước OECD năm

2016

( Nguồn [9] Viện Năng lượng, Chiến lược phat triển công nghệ điện lực của Tập đoàn

Điện lực Việt Nam (đến năm 2015, định hướng đến 2025)

32

- Cơ cấu NNL theo công nghệ sản xuất điện là tỷ lệ NNL làm việc trực tiếp trong

các

nhóm NMĐ ở khâu PĐ phân theo 4 dạng công nghệ chủ yếu là thủy điện (TĐ), điện

nguyên tử (ĐNT), nhiệt điện khí (NĐK) và nhiệt điện đốt than (NĐT):

TĐ/ĐNT/NĐK/NĐT, trong đó TĐ là tỷ lệ NNL ở cac nhà may thủy điện được quy đổi

về hệ số 1.

- Cơ cấu NNL theo trình độ đao tao là một trong những cơ cấu cơ bản nhất khi

xem xét, đanh gia NNL của một tổ chức. Cơ cấu này thường được ước lượng theo tỷ

lệ NNL giữa 3 bậc đào tạo trong hệ thống giao dục quốc dân là: đại học (ĐH), trung

học chuyên nghiệp (THCN) và công nhân kỹ thuật (CNKT). Bậc CNKT bao gồm công

nhân bậc cao, lành nghề và ban lành nghề. Số nhân lực có trình độ từ bậc cao đẳng trở

lên được gọi chung là bậc ĐH. Cơ cấu NNL theo trình độ được xác định bằng tỷ lệ

tương quan giữa số lượng NNL ở các cấp trình độ: ĐH/THCN/CNKT, trong đó số

lượng có trình độ bậc ĐH được quy đổi bằng hệ số 1.

Phat triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ và tiến bộ trong tổ chức quản lý

SXKD điện đương nhiên sẽ làm cơ cấu NNL thay đổi. Để đap ứng yêu cầu phat triển của

một tổ chức điện lực, chuyển dịch cơ cấu NNL cần theo hướng hợp lý và tiến bộ, có

nghĩa là cơ cấu NNL phải phù hợp với trình độ công nghệ, kỹ thuật và tổ chức SXKD

tiên tiến. Điều này thể hiện ở mức sử dụng lao động giảm, hiệu quả SXKD ở mỗi công

đoạn và NSLĐ của tổ chức không ngừng được cải thiện. Đây cung là mục tiêu và kết quả

cuối cùng của công tac phat triển NNL trong tổ chức điện lực.

Ngoài các cơ cấu chủ yếu trên, NNL trong SXKD điện còn có thể chia thành hai

nhóm nhân lực theo vị trí là: quản lý gian tiếp (bao gồm quản lý gian tiếp và phụ trợ) và

trực tiếp. Lực lượng quản lý gian tiếp bao gồm cac vị trí lãnh đạo, quản lý và chuyên viên

nghiệp vụ cac cấp trong các đơn vị. Nhân lực phụ trợ là toàn bộ lao động làm việc ở các bộ

phận, doanh nghiệp phụ trợ và phục vụ cho SXKD điện như thông tin, vật tư kho tàng, bảo

vệ, vệ sinh công nghiệp. Số này chiếm tỷ trọng rất thấp, thường dưới 8% trong tổng số

NNL.

Nhân lực trực tiếp SXKD điện, chủ yếu là số lao động kỹ thuật làm việc tại cac vị

33

trí vận hành trong SXKD điện luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổ chức điện lực. Ở cac tổ

chức điện lực trên thế giới, NNL trực tiếp thường chiếm trên 70%. Nghiên cứu NNL của

Công ty TEPCO (Nhật Bản) năm 2016 cho thấy lực lượng lao động trực tiếp chiếm 72%.

Đối với Tập đoàn TNB của Malaysia, lực lượng này cung luôn chiếm trên 70% so với tổng

số NNL trong toàn Tập đoàn.

Trong một tổ chức điện lực, việc xac định cơ cấu NNL hợp lý là cơ sở quan trọng

để hoạch định việc đào tạo và phat triển NNL phù hợp với yêu cầu SXKD điện và phat

triển của tổ chức. Ngoài cac loại cơ cấu chủ yếu trên, cac loại cơ cấu khac như cơ cấu

theo độ tuổi, theo vùng lãnh thổ, giới tính, v.v. được xem xét có tính tham khảo trong

nghiên cứu xây dựng cac chính sach và đề xuất giải phap trong công tac đào tạo và phat

triển.

1.3.1.2. Về chất lượng nguồn nhân lực:

Chất lượng NNL của một tổ chức điện lực thể hiện ở khả năng thực hiện nhiệm vụ,

tức là năng lực của từng vị trí công tac. Trước hết, chất lượng NNL phụ thuộc vào trình

độ hiểu biết về CMKT có được thông qua đào tạo.

Nhân lực trực tiếp SXKD điện còn đòi hỏi phải có kỹ năng thực hiện ở mỗi vị trí công tac

cụ thể, đăc biệt là kỹ năng thao tac vận hành, bảo dưỡng thiết bị điện cung như cac phẩm

chất như tính kỷ luật, tac phong làm việc. Cac yêu cầu CMKT, hiểu biết và kỹ năng chủ

yếu cho cac vị trí NNL trực tiếp vận hành HTĐ .

Nguồn nhân lực SXKD điện có yêu cầu cao về trình độ và năng lực chuyên môn so

với phần lớn các lĩnh vực khác như nông nghiệp, xây dựng, khai thac hầm lò, họ phải được

đào tạo về chuyên ngành và được gọi là lao động CMKT. Lao động CMKT là bộ phận

NNL thuộc lực lượng lao động (LLLĐ) đã qua đào tạo về chuyên môn hoăc kỹ thuật được

cấp bằng từ bậc CNKT trở lên. Lao động CMKT được chia làm hai bộ phận: lao động kỹ

thuật hệ thực hành và lao động chuyên môn hệ kiến thức hàn lâm như phân loại ở sơ đồ

Hình 1.4.

34

Hình 1.4: Sơ đồ phân loai nguồn nhân lực

(Nguồn: [5] Tập đoàn Điện lực Việt Nam, 2017, Chiến lược phat triển của ngành điện

lực Việt Nam đến năm 2025)

Theo cách phân loại trên, NNL trong tổ chức điện lực gồm hai lực lượng

chính, trong đó lao động chuyên môn hệ kiến thức hàn lâm chủ yếu làm việc ở vị trí

nhân lực gián tiếp, lao động kỹ thuật hệ thực hành thuộc lực lượng lao động trực

tiếp SXKD điện. Trong điều kiện tăng cường cạnh tranh và đẩy mạnh tai cơ cấu ngành

điện như hiện nay thì đội ngu NNL này phải được thường xuyên nâng cao năng lực làm

việc thông qua việc bổ sung, cập nhật và nâng cao kiến thức, kỹ năng cung như cac phẩm

chất cần thiết khac ở mỗi vị trí.

Lực lượng nhân lực gian tiếp cần đạt cac yêu cầu về trình độ CMKT và đap ứng

được cac yêu cầu về năng lực làm việc ở từng vị trí công tac. Riêng lãnh đạo cac đơn vị

trực tiếp vận hành ở cấp trực tiếp: phân xưởng, tổ, đội, ngoài năng lực quản lý cần có

năng lực chỉ huy, giam sat về kỹ thuật vận hành thiết bị điện. Lao động trực tiếp (lao

động kỹ thuật) được phân loại trên cơ sở trình độ và thời gian đào tạo ở cac cơ sở giao

dục nghề nghiệp. Lao động trình độ cao là lao động đã qua đào tạo CMKT từ 3 năm trở

lên gồm thạc sĩ kỹ thuật, kỹ sư, kỹ thuật viên trình độ cao đẳng và CNKT bậc cao (bậc

35

6/7, 7/7). Lao động lành nghề là những người đã được đào tạo từ 2 năm trở lên (bậc

THCN, trung cấp nghề hoăc CNKT) gồm kỹ thuật viên và công nhân lành nghề bậc 3 đến

bậc 5. Lao động ban lành nghề chủ yếu là lực lượng CNKT được đào tạo dưới 18 thang

và có bậc thợ tương đương với bậc 1, bậc 2.

Điểm khac biệt cơ bản so với cac ngành nghề khac là nhân lực kỹ thuật trực tiếp

trong SXKD điện cần những năng lực cụ thể ở từng vị trí công tac trong vận hành, bảo

dưỡng và sửa chữa cac thiết bị cụ thể trong HTĐ. Năng lực và những phẩm chất cần thiết

khac được quy định tương ứng với trach nhiệm, quyền hạn của mỗi vị trí. Yêu cầu đối

với cac vị trí công tac chủ yếu trong vận hành HTĐ ở một tổ chức điện lực tiêu biểu (hoạt

động ở cả 3 khâu PĐ, TTĐ và PP&KD) với trình độ công nghệ và tổ chức SXKD điện

hiện nay được trình bày trong Phụ lục 1, thể hiện ở cac nhóm nội dung chủ yếu sau:

- Về năng lực gồm cac yêu cầu hiểu biết và kiến thức cơ bản về CMKT và kỹ

năng chuyên sâu từng lĩnh vực vận hành đối với từng loại thiết bị chính hoăc công trình

điện, khả năng sử dụng ngoại ngữ và CNTT, v.v;

- Các phẩm chất khác gồm ý thức kỷ luật, thái độ, tác phong lao động, những

yêu cầu riêng liên quan đến thực hiện nhiệm vụ. Ví dụ: ở vị trí vận hành và sửa chữa

đường dây trong TTĐ cần yêu cầu cao về thể lực và kỹ năng thao tac và làm việc trên

cao, v.v.

Đanh gia chất lượng NNL cần bao gồm cac măt kiến thức, hiểu biết về CMKT, các

kỹ năng, phẩm chất cần thiết của NNL hiện có theo từng vị trí như vừa nêu trên. Nhưng,

trong phạm vi toàn bộ tổ chức điện lực, để đanh giá toàn diện về phat triển NNL cung cần

xem xét, đanh giá hiệu quả thực hiện của NNL thông qua chỉ số về NSLĐ. Muốn vậy, cần

xem xét NSLĐ và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ ở cac khâu công tac trong dây chuyền

SXKD điện.

Ngoài ra, nghiên cứu để đanh gia vai trò, đóng góp của NNL và kết quả phat triển

NNL vào kết quả hoạt động SXKD và phat triển của tổ chức điện lực là rất cần thiết. Kết

quả nghiên cứu về vai trò và đóng góp của công tac phat triển NNL trong một giai đoạn

giup đanh gia và phân tích rõ hơn về chất lượng NNL và hiệu quả của công tac quản lý và

thực hiện phat triển NNL trong tổ chức điện lực. Trên cơ sở đó, phương hướng phat triển

36

và cac giải phap được đề xuất nhằm hoàn thiện việc đào tạo và phat triển NNL của tổ

chức.

1.3.2. Cơ cấu tổ chức, bộ may va công tac quản lý phat triên NNL:

Tổ chức điện lực là một tổ chức kinh tế có sự liên kết giữa cac khâu, cac đơn vị

trong SXKD một sản phẩm. Cơ cấu và bộ máy điều hành SXKD được tổ chức chăt chẽ theo

cac cấp. Để thực hiện có hiệu quả cac nội dung đào tạo và phat triển NNL trong một tổ

chức gồm nhiều đơn vị kết cấu theo mô hình liên kết dọc và có quy mô hoạt động rộng như

tổ chức điện lực thì tổ chức, bộ máy và quản lý công tác này có vai trò quan trọng.

Tổ chức, bộ máy và công tác quản lý đào tạo và phat triển NNL phải đảm bảo để

các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng được thực hiện có hiệu quả ở tất cả các khâu, các đơn vị.

Hơn nữa, đăc điểm và yêu cầu về năng lực vận hành HTĐ của NNL ngành điện cho thấy

quản lý, điều hành cần làm cho việc triển khai hoạt động phát triển NNL được triển khai

thường xuyên từ đanh giá NNL hiện có , hoạch định xây dựng kế hoạch, thực hiện và

kiểm tra đanh gia đối với hoạt động chủ yếu là đào tạo và bồi dưỡng cho từng vị trí công

tac ở tất cả cac đơn vị SXKD điện ở cac cấp.

Do vậy, đanh gia về tổ chức và quản lý phat triển NNL cần quan tâm tính đap ứng

được cac yêu cầu vừa nêu trên của công tac đào tạo và phat triển NNL. Muốn vậy, trong

tổ chức điện lực cần hình thành tổ chức và cơ cấu bộ may cac cấp một cach có hệ thống.

Cac vị trí quản lý và triển khai thực hiện trong bộ may quản lý và thực hiện việc đào tạo

và phat triển NNL được nâng cao năng lực thực hiện theo chức năng nhiệm vụ đã phân

định ở từng cấp. Đồng thời, cần xây dựng cac quy định, hướng dẫn việc quản lý, điều

hành việc thực hiện cac hoạt động phat triển NNL một cach có hiệu lực và hiệu quả.

Tóm lại, trong chương 1, luận văn đã tập trung hệ thống hoá cac nội dung lý luận cơ

bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cụ thể là :khai niệm, vai trò

của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, qui trình đào tạo và phat triển nguồn nhân lực, các

nhân tố ảnh hưởng đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đăc điểm của nguồn

nhân lực ngành điện, từ đó rút ra phương hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho

37

doanh nghiệp Điện lực. Đó chính là cơ sở lý luận cho việc phân tích cac căn cứ và đề ra các

giải phap về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho ngành điện.

38

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CÔNG TAC ĐÀO

TẠO VÀ PHAT TRIÊN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

ĐIỆN LỰC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

2.1. Giới thiệu quá trình hình thành và phát triên của Điện Lực Bà Rịa-Vũng Tàu

2.1.1. Khai quat về Điên Lực Ba Rịa-Vũng Tau

Tên công ty: Điện Lực Bà Rịa-Vung Tàu

Tên giao dịch: Điện Lực Bà Rịa-Vung Tàu

Tên tiếng Anh: Ba Ria – Vung Tau Power Company

Địa chỉ trụ: Số 60 Trần Hưng Đạo, Phường 1 Tp Vung Tàu, Tỉnh BR-VT

Điện thoại:(0254) 3859915 - Fax: (0254) 3856104

Website: www.vungtau.pc2.evn.com.vn

2.1.2. Qua trình hình thanh va phat triên

Điện lực Bà Rịa-Vung Tàu là một đơn vị trực thuộc Công ty Điện lực2, được

thành lập theo Quyết định số 531/NL/TCCB-LĐ ngày 30 thang 06 năm 1993 của Bộ

Năng Lượng và đổi tên theo Quyết định số 245 ĐVN/TCCB-LĐ ngày 08 thang 03 năm

1996 về việc tổ chức Điện Lực Bà Rịa-Vung Tàu. Tiền thân của Điện Lực Bà Rịa-Vung

Tàu là Sở Điện Lực Vung Tàu – Côn Đảo được thành lập từ ngày 08/08/1979.

Điện lực BRVT là đơn vị hạch toan phụ thuộc Công ty Điện lực 2, có tư cach phap

nhân không đầy đủ theo sự phân cấp và ủy thac của Công ty Điện lực 2, có con dấu riêng,

được mở tài khoản tại ngân hàng và ký kết hợp đồng kinh tế theo phân cấp của Công ty

Điện lực 2, phù hợp vói chức năng quy định. Điện lực BR-VT gồm 01 trụ sở chính và 08

chi nhanh phụ thuộc.

Từ trước năm 1986, Tỉnh Bà Rịa - Vung Tàu được cấp điện bằng nguồn độc lập

với cac may phat diesel cu kỹ, thường hư hỏng, không đảm bảo việc cấp điện an toàn liên

tục. Với nhiều khó khăn trong thời kỳ đó, nhưng ngành điện đã nhanh chóng xây dựng

đường dây 110 KV Long Bình - Vung Tàu và trạm biến điện trung gian, từ đó Tỉnh đã

39

chính thức nhận lưới điện quốc gia. Để đap ứng kịp thời nhu cầu phat triển hàng năm,

trạm biến điện trung gian 110/15 KV; 35/15 KV đã không ngừng được nâng công suất,

xây dựng mới như trạm Vung Tàu, trạm Đất Đỏ, Xuyên Mộc,... với tổng công suất từ 40

MVA đến nay là 126,8 MVA.

Song song với việc phat triển nguồn điện, lưới điện trong 10 năm qua đã không

ngừng được củng cố, nâng cấp và xây dựng mới nhằm chống qua tải, tăng điện ap và

cung cấp điện đến những vùng xa trong Tỉnh. Từ những ngày đầu, lưới điện khoảng 200

km, nhưng đến nay lưới điện trung thế đã trên 900 km, hạ thế trên 700 km. Thực hiện cac

Nghị quyết của Đảng, Chính Phủ và chỉ đạo của Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh , năm 1996 ,

Điện Lực Bà Rịa - Vung Tàu đã xây dựng 7 công trình phủ kín lưới điện cac Xã còn lại

trong Tỉnh, đạt 100% Xã nông thôn có điện từ năm 1996, góp phần cùng với sự phat triển

cac hạ tầng cơ sở khac như giao thông, bưu điện ... đã làm thay đổi bộ măt nông thôn

hiện nay, thu ngắn khoảng cach giữa thành thị với nông thôn .

Nhờ thực hiện đung chương trình kế hoạch phat triển nguồn - lưới điện, nâng cao

chất lượng đội ngu CB-CNV và sự phấn đấu không ngừng của tập thể CB-CNV nên

trong cac năm gần đây; Điện Lực Bà Rịa - Vung Tàu là một trong những Điện Lực Tỉnh

có sản lượng điện thương phẩm, doanh thu cao, nộp ngân sach đầy đủ và luôn hoàn thành

cac chỉ tiêu kế hoạch. Điện Lực Bà Rịa-Vung Tàu được Chủ tịch nước trao tăng Huân

chương lao động hạng Nhì (2008).

2.1.3. Chức năng, nhiêm vu của Điên Lực Tỉnh Ba Rịa-Vũng Tau

2.1.3.1. Chức năng

Ngành nghề kinh doanh/ hoạt động chính như sau:

- Sản xuất kinh doanh điện năng

- Quản lý, vận hành lưới điện phân phối

- Tư vấn lập dự an đầu tư, thiết kế, đấu thầu đường dây và trạm biến ap đến

cấp điện ap 35KV

- Tư vấn giam sat thi công cac công trình đường dây và trạm biến ap đến cấp

điện ap 110 KV

40

- Xây dựng và cải tạo lưới điện đến 35KV

- Sửa chữa, thí nghiệm cac thiết bị đến 35KV

- Đại lý cac dịch vụ viễn thông công cộng

- Kinh doanh thiết bị viễn thông

- Xây lắp cac công trình viễn thông công cộng

Quản lý vận hành, xây dựng, cải tạo, sửa chữa lưới điện và nguồn điện (nếu có)

trong tỉnh theo kế hoạch của Công ty Điện lực 2 giao.

Quản lý kinh doanh điện năng, cung ứng điện ổn định, đảm bảo an toàn và chất

lượng.

Quản lý kinh doanh viễn thông, vận hành khai thac, sửa chữa, bảo dưỡng, xây

dựng mạng viễn thông do đơn vị quản lý.

Tham gia với Tỉnh trong việc xây dựng quy hoạch, kế hoạch phat triển lưới điện,

mạng viễn thông phù hợp với quy hoạch, kế hoạch phat triển kinh tế xã hội địa phương.

Quản lý sử dụng có hiệu quả toàn bộ tài sản điện, nguồn điện, vốn…do Công ty

Điện lực 2 giao.

Khảo sat để thỏa hiệp phương an kỹ thuật điểm đầu nối về thiết kế lưới điện phân

phối theo phân cấp.

Tổ chức và quản lý hoạt động sản xuất, kinh doanh dịch vụ khac theo giấy phép

hành nghề được cơ quan chức năng cấp.

2.1.3.2. Nhiệm vụ

Tổ chức thực hiện công tac mua ban điện năng, có biện phap chống thất thu tiền

điện, giảm tổn thất điện năng, thực hiện tốt cac chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật, tài chính kế toan

do Công ty Điện Lực 2 giao.

Tổ chức kinh doanh mạng viễn thông và có trach nhiệm thực hiện nghĩa vụ cung

cấp dịch vụ viễn thông công ích theo quy định của phap luật.

Tổ chức thực hiện công tac quản lý vận hành, mua ban điện theo kế hoạch của

Công ty, gia công cơ khí, sửa chữa đại tu thiết bị điện, may biến thế, hiệu chỉnh sửa chữa

cac loại điện kế theo phân cấp.

41

Từng bước cải tạo, sửa chữa, nâng cấp, mở rộng lưới điện nông thôn (gồm: lưới

điện trung thế và lưới điện hạ thế sau điện kế tổng) do địa phương bàn giao cho ngành

điện quản lý, tiến tới xoa dần điện kế tổng, nhằm mục đích ban điện đến cho từng hộ sử

dụng ngày càng ổn định, an toàn và có chất lượng hơn.

Thực hiện nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định của luật lao động. Làm

tốt công tac đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ, tay nghề cho can bộ công

nhân viên.

2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ may hoat động của Điên Lực Tỉnh Ba Rịa-Vũng Tau

2.1.4.1. Bộ máy tổ chức quản lý

Bộ may tổ chức quản lý của công ty điện lực tỉnh BR-VT theo cơ cấu trực tuyến chức

năng. Theo đó, Giam đốc là người chịu trach nhiệm toàn diện về hoạt động sản xuất king

doanh tại công ty, với sự tham mưu, giup việc của 2 phó giam đốc và cac phòng chức

năng

42

Sơ đồ tổ chức

Hình 2.1. Cơ câu bộ máy tổ chức của công ty Điện lực BR-VT

GIAM ĐỐC

ĐIỆN LỰC

PHÓ GIAM ĐỐC

KỸ THUẬT SAN XUẤT

PHÓ GIAM ĐỐC

KINH DOANH

Phòng

Kế

Hoạch

Kỹ

thuật

Phòng

Kỹ

Thuật

An

toàn

Phòng

Kế

toán

tài

chính

Phòng

Thanh

tra bảo

vệ

pháp

chế

Trung

tâm

viễn

thông

Điện

lực

Phòng

tổ

chức

lao

động

Phòng

vật tư

Ban

quản

lý dự

án

Phòng

quản

lý xây

dựng

Phòng

kinh

doanh

điện

năng

Chi nhánh

điện Long

Điền

CN điện

Bà Rịa

CN điện

Đất Đỏ

Phân

xưởng Cơ

Điện

CN điện

Thành

Phố VT

Chi nhánh

điện

Tân

Thành

CN

Châu

Đức

CN

điện

Xuyên

Mộc

43

2.1.4.2. Nhiệm vụ và quyền han

➢ Ban giám đôc: gồm có 03 người (01 Giam đốc và 02 Phó giam đốc)

Ban giam đốc là cơ quan điều hành mọi hoạt động kinh doanh của công ty. Giam đốc là

người chịu trach nhiệm trước phap luật về cac hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp.

➢ Phòng Tổ Chức Lao Động: là bộ phận tham mưu cho Lãnh đạo Điện lực trong

việc chỉ đạo, điều hành công tac tổ chức bộ may, công tac can bộ và quản lý lao động;

giải quyết chế độ tiền lương và chính sach, đào tạo và đào tạo lại, công tac quản trị văn

phòng cho CNVC-LĐ trong toàn Điện lực, tuân thủ đung cac qui định hiện hành của Nhà

nước và bảo đảm thực hiện hoàn thành cac nhiệm vụ kế hoạch được giao.

➢ Phòng kê hoach-kỹ thuật: Tham mưu cho lãnh đạo điện lực trong công tac kế

hoạch SXKD chính (SXKD điện và viễn thông), kế hoạch đầu tư phat triển và kế hoạch

SXKD khac. Tham mưu giup Lãnh đạo điện lực chỉ đạo điều hành công tac quản lý kỹ

thuật, quản lý vận hành nguồn và lưới điện; công tac sửa chữa lớn; công tac sang kiến,

nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ vào cac hoạt động sản xuất

kinh doanh của điện lực.

➢ Phòng Tài chính kê toán (TCKT): là bộ phận tham mưu cho Giam đốc trong

việc quản lý tài chính và tổ chức hạch toan kế toan đung với cac chế độ, chính sach và

qui định về quản lý tài chính và hạch toan kế toan của Nhà nước, Tập đoàn Điện lực Việt

Nam, Công ty Điện lực 2 và đăc điểm sản xuất kinh doanh của Điện lực Bà rịa - Vung

tàu.

➢ Phòng Vật tư: là phòng tham mưu giup Giam Đốc điện lực về công tac: thu mua,

tiếp nhận, cấp phat và theo dõi quản lý vật tư thiết bị trong điện lực, theo phân cấp của

Công ty Điện lực 2.

➢ Phòng Quản lý xây dựng: là đơn vị tham mưu cho lãnh đạo Điện lực trong việc

chỉ đạo, điều hành trong công tac quản lý dự an đầu tư xây dựng công trình, bảo đảm tuân

thủ đung cac quy định của Nhà nước và phap luật, phân cấp uỷ quyền của Tập đòan Điện

lực Việt Nam và Công ty Điện lực 2.

➢ Phòng Thanh tra Bảo vệ Pháp chê (P.TTBVPC) là bộ phận tham mưu cho Lãnh

44

đạo Điện lực trong việc chỉ đạo điều hành công tac thanh kiểm tra, Công tac phap chế,

công tac bảo vệ của Điện lực , thi đua tuyên truyền ,tuân thủ đung cac quy định hiện hành

của Nhà nước và phap luật nhằm mục tiêu phat hiện, xử lý và ngăn ngừa cac sai phạm đối

với cac lĩnh vực hoạt động của Điện lực.

➢ Phòng Kỹ thuật an toàn: Tổ chức chỉ đạo và quản lý về nghiệp vụ kỹ thuật an

toàn, bảo hộ lao động và vệ sinh lao động trong phạm vi quản lý của Điện lực.

➢ Ban quản lý dự án (Ban QLDA) Địên lực Bà rịa - Vũng tàu: là một bộ phận

tham mưu cho Giam đốc Điện lực Bà rịa - Vung tàu trong việc thực hiện công tac đầu tư

xây dựng và thực hiện công tac Sữa chữa lớn (SCL) của Điện lực Bà rịa - Vung tàu

➢ Phòng điều độ: Chỉ huy điều độ lưới điện phân phối nhằm mục đích cung cấp

điện an toàn, liên tục, ổn định, chất lượng đảm bảo và kinh tế.

➢ Phân xưởng cơ điện : là một đơn vị trực tiếp sản xuất phục vụ cac yêu cầu của

cac đơn vị trực thuộc trong sản xuất kinh doanh điện năng về kiểm định bảo trì công tơ

điện ; đại tu sữa chữa điện, xây lắp cac công trình điện và lắp đăt may biến ap, thí nghiệm

thiết bị lưới điện cao hạ ap, trạm hợp bộ cap ngầm, lọc dầu may biến ap, kiểm tra định kỳ

phương tiện vận tải , tổ chức hạch tóan chi phí dịch vụ gia công cac sản phẩm

2.1.5. Tình hình và kêt quả hoat động sản xuât kinh doanh của doanh nghiệp trong

những năm qua:

Điện Lực Bà Rịa - Vung Tàu là Doanh nghiệp trực thuộc Công ty Điện Lực 2

được Công ty giao nhiệm vụ quản lý vận hành lưới điện phân phối đến 22 KV và kinh

doanh ban điện trên địa bàn Tỉnh Bà Rịa - Vung Tàu.

Hiện nay Điện Lực Bà Rịa - Vung Tàu quản lý vận hành:

- Đường dây phân phối trung thế 22 KV : 1.652,78 km

- Trạm biến ap phân phối 22/0,4 KV : 3.947 trạm

- Tổng dung lượng trạm biến ap phân phối 22/0,4 KV : 834.669 KVA

- Đường dây hạ thế : 2.264,65 km

- Tổng số khach hàng sử dụng điện : 216.000 khách hàng

45

Đến nay tổng số can bộ công nhân viên của Điện Lực Bà Rịa-Vung Tàu là 855

người. Lương bình quân: 6.491.224 đồng/ người. Thu nhập bình quân: 7.599.313

đồng/người .

Cơ câu thành phần điện thương phâm

T

T

Thành

phần

TH KH TH

So với

KH 2017

Tăng

trưởng

so với

năm

2016

2016 2017 2017

Cộng 1,451,629,595 1,800,000,000 1,803,804,260 100.20% 124.26%

1

Nông -

Lâm -

Thủy

5,085,632 6,000,000 6,022,152 100.40% 118.40%

2 CN- Xây

dựng 931,854,634 1,217,000,000 1,238,560,601 101.80% 132.90%

3 TN -KS 66,415,041 82,000,000 77,906,961 95.00% 117.30%

4 CQQL-

TDDC 406,759,899 450,000,000 434,106,795 96.50% 106.70%

5

Thành

phần

khác

41,514,389 45,000,000 47,207,751 104.90% 113.70%

Bảng 2.1. Cơ câu thành phần điện thương phâm các năm 2016, 2017

(Nguồn: Bao cao kết quả sản xuất-kinh doanh 2016-2017 của cty điện lực BR-VT)

46

TH

0200000000400000000600000000800000000

1E+091.2E+091.4E+091.6E+091.8E+09

2E+09

Cộng

ng

C ng

TN

-K

S

CQ

QL-

TDD

C

n n

1 2 3 4 5

Cơ câu thành phần thương phâm năm 2017

TH

KH

TH

Hình 2.2. Biêu đồ Cơ câu thành phần thương phâm 2017

(Nguồn: Bao cao kết quả sản xuất-kinh doanh 2016-2017 của cty điện lực BR-VT)

47

KẾT QUA CÔNG TAC SAN XUẤT KINH DOANH (2009 - 2017) :

Năm

Sản lượng

điện

thương phâm

(Triệu KWH)

Tổn thât

điện năng

(%)

Doanh thu

tiền điện

(Tỷ đồng)

Giá bán

bình quân

(VNĐ/KWH)

Nộp

Ngân sách

(Triệu

đồng)

2009 373 8,79 297,734 795,88 16.740

2010 450 8,44 358,501 724,03 17.730

2011 551 8,21 457,000 754,30 22.367

2012 645 8,05 586,781 826,54 29.867

2013 749 7,96 618,600 825,32 31.867

2014 892 6,07 797,718 813,63 36.900

2015 1.157 4,85 941,020 812,84 18.580

2016 1.451,621 4,62 1,249,100 860,65 20.532

2017 1.803,804 4,25 1,555 ,000 862,74 26.915

Bảng 2.2. Kêt quả công tác sản xuât – Kinh doanh 2009-2017

(Nguồn: Báo cáo kêt quả sản xuât-kinh doanh 2016-2017 của cty điện lực BR-VT)

48

n ng n

0

500000

1000000

1500000

ă

20

09

20

10

20

11

20

12

20

13

20

14

20

15

20

16

20

17

ổn t ất n năng (%)

n t t n n

Giá bán

ộ

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

1400000

ộ

Giá bán

n t t n n

ổn t ất n năng (%)

Hình 2.3. Biêu đồ Kêt quả công tác sản xuât – Kinh doanh 2009-2017

(Nguồn: Bao cao kết quả sản xuất-kinh doanh 2016-2017 của cty điện lực BR-VT)

Hình 2.4. Biêu đồ Nộp ngân sách tư 2009 đên 2017

(Nguồn: Bao cao kết quả sản xuất-kinh doanh 2016-2017 của cty điện lực BR-VT)

49

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Đến 25 26 - 35 36 - 45 46 - 55 Trên 55 t ổ

Cộng

t n

t n ữ

2.2. Thực trang công tác đào tao và phát triên nguồn nhân lực tai công ty điện

lực BR-VT

2.2.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi va giới tính

Bảng 2.3 Biêu thông kê sô lượng lao động theo độ tuổi va giới tinh năm 2017

STT Độ tuổi Giới tính Tổng cộng Tỷ lệ %

Nam Nữ

1 Đến 25 80 0 80 9.35

2 26 - 35 420 50 470 56.41

3 36 - 45 150 80 230 26.09

4 46 -55 65 5 70 8.10

5 Trên 55 5 0 5 0.05

Cộng 720 135 855 100.00

Hình 2.5. Biêu đồ Cơ câu lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2017

Về cơ cấu lực lượng lao động theo độ tuổi: lực lượng lao động trong công

ty trẻ và sự phân bố về độ tuổi khac nhau không lớn. Số người có độ tuổi dưới 35 chiếm

cao nhất (56.41 %); từ 36 tuổi đến 45 tuổi là 26.09%. Như vậy đội ngu lao động của công

50

ty đa số là can bộ trẻ đã được đào tạo và thuận lợi là có sức bật tiếp thu tốt công nghệ

mới. Hơn nữa nam giới chiếm tỷ lệ cao cung là một lợi thế vì đây là môi trường làm việc

năng về kỹ thuật nên việc phat huy sang kiến, nghiên cứu khoa học được đẩy mạnh hơn.

Với công việc của phòng công nghệ thường xuyên phải đi công tac tại cac trạm điện để

khảo sát, lắp đăt hệ thống SCADA và RTU thì đội ngu nhân viên nam giới trẻ có thể đảm

đương được công việc này rất tốt. Ngoài ra đội ngu trực vận hành hệ thống phải đi làm ca

cung đap ứng được những đòi hỏi về sức trẻ, sự nhanh nhạy và xử lý tình huống kịp thời.

Tuy nhiên có rất nhiều vấn đề liên quan đến độ tuổi cần được xem xét như: thâm niên

công tac, kinh nghiệm, kiến thức tích luỹ, khả năng thích ứng với môi trường, v.v… Để

tận dụng được nguồn nhân lực trẻ năng động sang tạo và ham học hỏi, công ty cần chu

trọng đầu tư cho công tac đào tạo và phat triển nguồn nhân lực, xây dựng đội ngu can bộ

kế cận giỏi về chuyên môn, có phẩm chất đạo đức tốt, nhiệt tình trong công việc.

2.2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ

Bảng 2.4 Biêu thông kê lao động về trinh độ chuyên môn theo độ tuổi 2017

STT Độ tuổi Sau

đai

học

Đai học Khác

1 Đến 25 0 8

2 26- 35 9 36

3 36- 45 3 16

4 46- 55 1 4 5

5 Trên 55 0 1 1

Tổng cộng 14 65 6

(Nguồn: Bao cao kết quả sản xuất-kinh doanh 2016-2017 của cty điện lực BR-VT)

51

Hình 2.6 - Biêu đồ cơ câu lao động về trình độ chuyên môn theo độ tuổi năm

2017.

Từ hình 2.6 thấy rằng can bộ công nhân viên tại trung tâm đều được đào tạo bài

bản từ cac trường đại học, trong đó 76.4% tốt nghiệp đại học, 16.6% có trình độ sau đại

học và 7% làm các công việc phụ trợ: lai xe, vệ sinh công nghiệp. Do đăc thù của công

việc đòi hỏi trình độ chuyên môn cao nên chất lượng cán bộ được tuyển chọn rất kĩ từ đầu

vào. Yêu cầu hồ sơ tuyển dụng cho cac phòng chức năng chính như phòng công nghệ,

phòng điều độ, phòng phương thức là cac sinh viên tốt nghiệp bằng giỏi cac ngành hệ

thống điện, tự động hoa. Sau khi trung tuyển phải tham gia một khóa đào tạo 2 năm tại

cac phòng làm việc trực tiếp tìm hiểu công việc cụ thể trong phòng và các đơn vị liên

quan, các nhà máy điện thuộc lưới điện mà trung tâm quản lý vận hành. Kết thuc khoa

đào tạo sẽ kiểm tra và đanh gia trình độ chuyên môn nếu đạt yêu cầu mới được kí hợp

đồng và vào làm việc chính thức. Do được tuyển chọn và đào tạo kĩ lưỡng nên nguồn

nhân lực ở trung tâm đều có trình độ chuyên môn đap ứng được nhu cầu công việc.

Đội ngu lãnh đạo của trung tâm đều có trình độ sau đại học và có bằng Cao cấp

chính trị.

52

2.2.3. Cơ cấu lao động theo chức năng công viêc

Bảng 2.5 Bảng thông kê lao động về chức năng công việc theo độ tuổi năm 2017.

STT Độ tuổi Quản lý Kỹ thuật Đào tao Phụ trợ

1 Đến 25 0 6 8

2 26- 35 1 20

3 36- 45 8 15 12

4 46- 55 4 6 2

5 Trên 55 3

Cộng 16 47 8 14

Hình 2.7 - Biêu đồ cơ cấu lao động về chức năng công viêc theo độ tuổi năm

2017.

Từ số liệu ở bảng 2.5 và hình 2.7, ta thấy đội ngu làm quản lý chiếm tỷ lệ kha cao

nhưng ngoài công tac quản lý họ vẫn làm chuyên môn và là người phân công kiểm tra

công việc của đội ngu làm kỹ thuật. Đội ngu kỹ sư tập sự bao gồm 8 kỹ sư hệ thống điện

bao gồm 2 kỹ sư cho phòng phương thức và 6 kỹ sư cho phòng điều độ. Đây là đội

ngu kế cận để tiếp nhận khối lượng công việc ngày càng nhiều của công ty.

16%

18.8%

55.3% 9%

Quản lý Tập sự Kỹ thuật Phụ trợ

53

2.2.4. Thực trang công tac đao tao va phat triên nguồn nhân lực tai công ty

điên lực Ba Rịa-Vũng Tau

2.2.4.1. Bộ may thực hiên công tac đao tao va phat triên

Phòng tổ chức lao động có nhiệm vụ thực hiện công tac đào tạo và phat triền nguồn

nhân lực. Hiện nay Phòng có một can bộ chuyên về tuyển dụng, đào tạo có nhiệm vụ tổng

hợp để xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, bao gồm: cac đối tượng được đào tạo, nội

dung đào tạo, số lượng, thời gian, địa điểm, chi phí dự kiến…Sau đó đưa bao cáo lên cấp

trên và thông bao đến cac phòng chức năng trong công ty.

Công ty có cac mảng đào tạo như sau:

* Đao tao tai Doanh nghiệp:

- Đào tạo kỹ sư chức danh: Đây là mảng đào tạo cho các kỹ sư điện mới tuyển

dụng để trở thành kỹ sư tính toan, kỹ sư điều hành và kỹ sư SCADA. Sau khóa đào tạo 2

năm và thi đạt cac chức danh trên thì người lao động mới chính thức được tuyển dụng

vào làm việc lâu dài

- Đào tạo thường niên: là cac khóa đào tạo về an toàn điện, phòng chống cháy nổ,

phòng chống lụt bão.

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn ngắn hạn: Quản lý đấu thầu, quản lý văn

bản, cập nhật phần mềm mới cho cac kỹ sư tính toan, đào tạo về trang thiết bị mới cho

các kỹ sư SCADA, phần mềm kế toan mới….

* Đao tao ngoai doanh nghiệp:

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn dài hạn: thạc sĩ, chính trị cao cấp

- Đào tạo tại nước ngoài: bao gồm cac khóa ngắn hạn (cập nhật chương trình

tính toan mới, thiết bị mới về rơ le, RTU, dự an new scada…) hoăc dài hạn (thạc sĩ, tiến

sĩ).

54

2.2.4.2. Quy trình đao tao và phat triên nguồn nhân lực

2.2.4.2.1. Xac định nhu câu đao tao và phát triên

Nhu cầu đào tạo và phat triển can bộ công nhân viên được xac định bởi trưởng

phòng cac bộ phận vào cuối quý 4 hàng năm, sau đó gửi lên phòng tổng hợp. Ngoài ra, có

những nhu cầu đột xuất cung được gửi lên tuỳ vào tình hình công việc thực tế. Nhu cầu

đào tạo và phat triển của công ty thường xac định bởi những yếu tố sau:

- Căn cứ vào tình hình công việc hiện tại và trong giai đoạn tới để rut ra những

yêu cầu đào tạo cho từng phòng. Để xac định được nhu cầu nguồn nhân lực này thì cán

bộ làm đào tạo căn cứ vào đề xuất của lãnh đạo cac phòng chức năng trong công ty để lên

danh sách.

- Căn cứ vào khả năng thực hiện công việc của người lao động, những kỹ năng

nào cần phải bồi dưỡng, đào tạo cho phù hợp với công việc. Mục đích để nâng cao

chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động. Việc xac định này cung xuất phat từ các

phòng chức năng.

- Cac chương trình đào tạo chung có tính thường niên như đào tạo về an toàn

lao động, đào tạo phòng chống chay nổ, phòng chống bão lụt.

- Ngoài ra nhu cầu đào tạo còn được xac định từ sự chủ động của người lao

động. Những người muốn nâng cao trình độ: học cao học trong nước hoăc nước ngoài,

học văn bằng hai …viết đơn đăng ký tham gia và viết đơn gửi lên trình giam đốc. Đối với

những người học trong nước thì việc tìm lớp để học là hoàn toàn chủ động. Nhưng đối

với đào tạo nước ngoài thường là đi theo chỉ tiêu của tập đoàn điện lực Việt Nam.

Căn cứ vào cac nhu cầu trên, phòng Tổ chức lao động lập bảng “Nhu cầu đào

tạo của công ty” trình lên giam đốc phê duyệt. Nhu cầu đào tạo năm 2017 của công ty

được trình bày trong Bảng 2.6 và Bảng 2.7

55

Bảng 2.6 - Kê hoach đào tao dài han năm 2017

STT

Hình thức đào tao

Nôi

dung

/Chương

trình

đào tao

Đôi

tượng

Sô lượng/

Lượt

người

Phôi hợp

với các

đơn vị

thành viên

EVN

Thời

gian

Dự

kiên

thời

gian

thực

hiện

Địa

điêm dự

kiên

Dự

kiên tổng

chi phí

(triệu

đồng)

I Đang đào tao

1.1 Tiến sĩ

1.2 Thạc sĩ 2

1.3 Đại học/Cao đẳng

1.4 Trung cấp chuyên

nghiệp

1.5 Cao đẳng nghề

1.6 Trung cấp nghề

1.7 Công nhân kỹ thuật

II Đào tao mới

2.1 Tiến sĩ

2.2 Thạc sĩ KS

SCADA

2 2 năm 2018-

2019

Hà nội,

VT,

HCM

60

2.3 Đại học/Cao đẳng

2.4 Trung cấp chuyên

nghiệp

2.5 Cao đẳng nghề

2.6 Trung cấp nghề

2.7 Công nhân kỹ thuật

TỔNG CỘNG 60

(Nguồn: Kê hoach đào tao của công ty Điện lực BR-VT)

56

Bảng 2.7 - Kê hoach đào tao ngắn han năm 2017

STT

Hình thức

đào tao

Nội dung/

Chương trình

đào tao

Đôi tượng

Sô

lượng/

Lượt

người

Phôi hợp

với các

đơn vị

thành viên

EVN

Thời

gian

Dự kiên

Thời gian

thực

hiện

Địa điêm

dự kiên/

Đề xuât

Dự kiên

tổng chi

phí (triệu

đồng)

I ĐÀO TẠO

NGẮN HẠN

1.1

Thuê ngoài

- Hệ quản trị

CSDL

-Hệ điều hành

Unix/Linux

-Quản trị mạng

-Nghiệp vụ đấu

thầu

-Kỹ năng lãnh

đạo

-Ngoại ngữ

KS

SCADA

18

TP.HCM

77.5

- Tính toán

rơle

bảo vệ

- Tính toán chế

độ vận hành

HTĐ

- Cập nhật, thu

thập, khai thac

phần mềm rơle

số mới

- Thông số,

KS TT

13

A2,

A3,

A0

09

Tháng

Tháng 03

đến Thang

11

TP HCM

130

57

1.2

Tự đào tạo

-KSĐH HTĐ

-RTU cac loại

-Thiết bị thông

tin

KS

SCADA

09

01

tháng

Tháng 03

TP HCM

KS ĐH HTĐ

KS HTĐ

tập sự

02 A0, A100,

A80, B01,

B1

07

tháng

Tháng

04 đến

10

BR-VT

TP HCM

20

- Cập nhật, trao

đổi về thu thập

thông tin về rơle

bảo vệ, trình tự

thiết bị tac động

qua hệ thống

SCADA

KS TT

16

A0,

A2,

A3

01

tháng

tháng 04

BR-VT,

TP HCM

1.3

Đào tạo

tại chỗ (OJT)

-Kiến thức về

HTĐ

-Hệ thống

SCADA/EMS

SCADA,

KS TT

06

07

tháng 4

đến 10

Vung tàu

-Thị trường điện

- Rơ le BV

KSĐH,

KS PT

ngày

20

02

tuần

Vung tàu

đăc tính vận

hành thiết bị,

quy trình vận

hành

…

58

II

CHƯƠNG

TRÌNH ĐÀO

TẠO ĐẶC

THÙ

Học tiếng

Trung

CT nghe nói

nâng cao

KSĐH,

KS tập sự

18

06

tháng

tháng 3

– 6, 10 -

12

Vung tàu

TỔNG

CỘNG

392.5

(Nguồn: Kê hoach đào tao của công ty Điện lực BR-VT)

Cac khóa đào tạo ở nước ngoài phụ thuộc vào chỉ tiêu của tập đoàn nên không chủ

động trong việc xac định nhu cầu đào tạo. Để nắm bắt được nhu cầu này thì can bộ làm

đào tạo phải theo dõi thường xuyên cac chỉ tiêu mà tập đoàn đưa ra để có kế hoạch cụ

thể.

Có những khóa đào tạo đột xuất do những phat sinh trong quá trình vận hành hệ

thống điện: tính bù quá áp, kém ap…Khi đó công ty sẽ tổ chức lớp đào tạo ngắn ngày

mang tính chỉ dẫn của cac chuyên gia giup người lao động áp dụng vào công việc trước

mắt. Đây cung là một nhu cầu không thể xac định từ trước.

Việc xac định nhu cầu đào tạo còn hạn chế do phụ thuộc vào cac phòng chức năng

đưa ra chứ không thể hiện tầm nhìn của người làm công tac đào tạo, chưa xuất phat từ nhu

cầu của người lao động. Không có chiến lược đào tạo lâu dài cho toàn trung tâm. Vì vậy

khi có những đột biến về công việc như khối lượng tăng thêm thì gây qua tải cho người

đang làm việc do người mới tuyển không thể làm việc ngay được. Cần phải xây dựng nhu

cầu đào tạo mang tính dài hạn để khắc phục tình trạng này.

2.2.4.2.2. Xac định muc tiêu đao tao

Căn cứ vào nhu cầu đào tạo hàng năm công ty đưa ra mục tiêu đào tạo:

Thứ nhất: Nâng cao trình độ chuyên môn, khả năng quản lý của người lao động để có

thể thực hiện hiệu quả công việc

Thứ hai: Đào tạo đội ngu kỹ sư trẻ mới được nhận vào làm việc để tăng thêm nguồn

59

nhân lực cho công ty.

Thứ ba: Cập nhật, nâng cao kiến thức cho những người làm việc lâu năm

Cụ thể mục tiêu đào tạo của công ty là:

• Với đội ngũ can bộ quản lý

− Bồi dưỡng, nâng cao kiến thức quản lý, đảm bảo khả năng điều hành công việc phù

hợp với thực tế vận hành hệ thống điện.

− Đảm bảo đội ngu lao động quản lý có đầy đủ năng lực và phẩm chất chính trị.

• Với đội ngũ nhân viên: Đảm bảo làm tốt chuyên môn nghiệp vụ, cập nhật

những kiến thức mới về khoa học kỹ thuật để ap dụng vào công việc. Thuc đẩy cac can bộ

tham gia nghiên cứu và phat triển cac đề tài khoa học để cải tiến trong công việc.

• Với đội ngũ nhân viên mới tuyên dung đảm bảo 100% thi đạt chức danh kỹ

sư tính toan, kỹ sư vận hành và kỹ sư SCADA.

Mục tiêu đào tạo của công ty là nâng cao chất lượng toàn thể đội ngu can bộ công nhân

viên để đảm bảo vận hành lưới điện được an toàn và hiệu quả nhất, giảm thiểu sự cố và

sai sót trong thao tac. Tuy nhiên những mục tiêu nêu ra vẫn còn chung chung chưa đưa ra

một chỉ tiêu đanh gia cụ thể để người lao động hướng tới.

2.2.4.2.3. Phân tich viêc xac định đôi tượng đao tao va phat triên nguồn

nhân lực

Việc lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty được xac định dựa trên kế hoạch đào

tạo và phù hợp với mục tiêu đào tạo. Công ty dựa trên nhiều tiêu chí để lựa chọn đối

tượng đào tạo cho phù hợp.

- Các khóa học thường niên về an toàn lao động, phòng chống bão lụt, an toàn

phòng chống chay nổ… đối tượng đào tạo là toàn bộ lãnh đạo và nhân viêc của

công ty nhằm đảm bảo an toàn trong qua trình lao động và sản xuất. Đây là yêu

cầu bắt buộc đối với đơn vị quản lý vận hành hệ thống điện.

- Đối với cac khóa học mà người lao động được cử đi học ngắn hạn để nâng cao

kiến thức, công ty thường ưu tiên lựa chọn những can bộ nguồn để đào tạo. Những

60

người này phải thỏa mãn những yêu cầu như: phải là những người có chuyên môn

tốt, đang làm việc tại những khâu chính và quan trọng trong công ty

- Đối với cac kĩ sư mới vào tập sự thì việc đào tạo là bắt buộc trong thời gian 18-24

thang để nắm bắt được công việc và làm tốt công việc được giao. Đội ngu kĩ sư

mới này được qua tuyển chọn hồ sơ kĩ lưỡng (yêu cầu đầu vào kĩ sư điện tốt

nghiệp bằng giỏi chuyên ngành hệ thống điện, tự động hóa) và kì thi tuyển rất gắt

gao nên đa số đều đap ứng được yêu cầu của chương trình đào tạo.

- Đối với cac khóa học dài hạn như học thạc sĩ trong và ngoài nước thì thường do

cac can bộ tự tìm hiểu chương trình học và đăng ký xin đi học.

Danh sách đối tượng đào tạo của công ty thường được kèm theo cùng với phương

phap được sử dụng trong giảng dạy và cac chi tiết có liên quan tới qua trình đào tạo như

những yêu cầu đối với người quản lý của công ty, tạo điều kiện vật chất và cac điều kiện

về thời gian hay phương tiện đi lại nếu cần thiết… Sau khi danh sách này được can bộ

đào tạo phòng tổ chức lao động hoàn thành và được giam đốc xét duyệt thì người lao

động sẽ được đưa vào kế hoạch đào tạo của công ty trong năm đó.

Như vậy việc xac định đối tượng này của công ty là do cac trưởng bộ phận trong

công ty thực hiện dựa trên cơ sở cac bản đanh gia đối với người lao động cung như sự

đanh gia của người quản lý vì vậy tương đối chuẩn xac.

2.2.4.2.4. Phân tích nội dung chương trình đao tao và phương phap đao

tao

Nội dung chương trình đào tao

Chương trình đào tạo phải bao gồm được những môn học, bài giảng qua đó thể

hiện những kỹ năng, kiến thức mà người lao động sẽ được tiếp thu sau mỗi khóa học.

Chương trình đào tạo của công ty được xây dựng kha đầy đủ cả về đối tượng, kiến thức

và kỹ năng, thời gian đào tạo. Trên thực tế thì bước xây dựng chương trình đào tạo

thường đi kèm với phương pháp đào tạo.

Với cac chương trình đào tạo thường niên (đào tạo về an toàn điện, phòng chống

chay nổ, phòng chống lụt bão): nội dung đào tạo do cac can bộ chuyên trach của công ty

61

trực tiếp xây dựng chương trình và tổ chức đào tạo, đanh gia ngay tại công ty. Toàn thể

can bộ công nhân viên đều phải tham gia khóa học này. Mỗi khóa đào tạo thường kéo dài

2 ngày, chương trình đào tạo ít thay đổi theo cac năm và không sử dụng thường xuyên

trong thực tế công việc cho đa số can bộ nên thường gây cảm giac nhàm chan. Cần phải

thường xuyên cập nhật nội dung mới để người lao động chủ động nắm bắt kiến thức tạo

hứng thu trong học tập.

Đối với cac chương trình đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn: Đào tạo tính toan

ổn định hệ thống điện, đào tạo quản lý đấu thầu…thường thuê cac chuyên gia về giảng

dạy. Nội dung chương trình do các chuyên gia xây dựng theo yêu cầu thực tế công việc

của công ty, cac bài giảng luôn có ví dụ ap dụng trong công việc giup người học nắm bắt

và làm được việc ngay trong khóa học. Khóa học này thường kéo dài trong khoảng 1

tuần, đối tượng tham gia là những người đang làm việc trực tiếp và cần được đào tạo để

đap ứng nhiệm vụ mới. Đa số cac can bộ tham gia đào tạo đều nắm bắt được và ap dụng

được trong công việc. Tuy nhiên có những chương trình yêu cầu chuyên môn cao ví dụ

như tính toan ổn định hệ thống điện thì có 50% kĩ sư tính toan tham gia khóa đào tạo

không hiểu và áp dụng trong thực tế công việc. Cac đối tượng này phải học hỏi thêm từ

những người tham gia học cùng khóa. Trong trường hợp này cần yêu cầu giảng viên giãn

lịch học để người học có thêm thời gian nghiên cứu tìm hiểu để có thể nắm được cac bài

giảng tiếp theo.

Đối với đào tạo thạc sĩ tại cac trường Đại học, đào tạo tại nước ngoài: chương trình

học tập là do cac trường xây dựng nên không hoàn toàn đap ứng nhu cầu của công ty.

Đối với đào tạo cac kỹ sư chức danh: kỹ sư vận hành, kỹ sư tính toan, kỹ sư

SCADA thì chương trình đào tạo được xây dựng bởi cac lãnh đạo trực tiếp của cac

phòng. Chương trình được xây dựng rất tỷ mỷ chi tiết về nội dung đào tạo, địa điểm đào

tạo, thời gian đào tạo, thời gian kiểm tra. Đối với mỗi chức danh có một nội dung riêng

phù hợp với yêu cầu công việc mà người lao động sẽ đảm nhận. Đây là một chương trình

mang tính hiệu quả cao đòi hỏi người học phải nỗ lực học tập và chủ động tìm hiểu.

Chương trình đào tạo thường xuyên được cập nhật những nội dung, yêu cầu mới theo

từng năm, khi có những nhà máy điện mới hay công nghệ mới đưa vào vận hành. Tuy

62

nhiên việc cập nhật này đều do cac lãnh đạo trực tiếp của cac phòng chức năng đưa ra khi

có nội dung mới chứ không mang tính chất định kỳ. Đây cung là một ưu điểm vì có thể

cập nhật nội dung mới nhanh nhất. (Ví dụ về nội dung đào tạo kỹ sư vận hành hệ thống

điện được trình bày trong phụ lục 1)

Chương trình đào tạo kỹ sư mới rất tổng hợp nên trong khi áp dụng trong

công việc có nhiều nội dung được đào tạo nhưng không đươc sử dụng đến.

Nhìn chung, nội dung chương trình đào tạo đã đap ứng được yêu cầu nâng

cao chất lượng đội ngu can bộ của công ty, nhưng vẫn còn một số hạn chế cần khắc

phục như cập nhật thường xuyên hơn nữa nội dung cac chương trình đào tạo thường

niên, lược bớt một số nội dung không cần thiết đối với đào tạo kỹ sư mới.

Phương pháp đào tao

Thứ nhất: Đối với phương phap kèm căp trong công việc: phương phap này được

áp dụng chủ yếu với những người lao động mới vào công ty. Những người mới được

tuyển chọn vào công ty, thường được đào tạo theo chương trình được lập sẵn và học hỏi

những người đã có kinh nghiệm. Việc học hỏi thường thông qua cac vị trí chủ chốt trong

từng lĩnh vực. Phương phap đào tạo này có nhược điểm là dễ bị ảnh hưởng bởi tư duy áp

đăt của người đi trước.

Thứ hai: Các bài giảng, cac hội nghị hoăc cac hội thảo.

Công ty tổ chức cac buổi học tại chính hội trường công ty, do các giảng viên là những can

bộ chuyên trach về lĩnh vực đó giảng dạy hoăc cac chuyên gia thuê ngoài. Trong quá

trình học có sự thảo luận giữa người lao động và người có kinh nghiệm. Phương phap này

thường ap dụng cho đào tạo ngắn hạn như: đào tạo về an toàn, quản lý công văn, ISO,

đào tạo để làm những chuyên đề nhỏ: tính tổn thất, tính chế độ vận hành năm… Phương

phap đào tạo này có ưu điểm là người học tiếp thu nhanh và giải quyết được những khuc

mắc trong công việc ngay trong qua trình học. Tuy nhiên số lượng người trong cac buổi

hội thảo tương đối đông, cần chia nhỏ để tăng hiệu quả.

Thứ ba: Cử đi học ở cac trường chính quy là phương phap đào tạo mà công ty áp

63

dụng đối với những người làm công tac lãnh đạo cac cấp trong công ty, hay đối với

những người có trình độ chuyên môn cao và cần được nâng cao trình độ để đap ứng mục

tiêu của công ty: học cao cấp chính trị, thạc sĩ.

Thứ tư: Đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài: Phương phap này để đào tạo can bộ

quản lý và những kỹ thuật viên có trình độ chuyên môn cao nhằm nâng cao trình độ của

người laođộng: đào tạo tính toan cac chế độ vận hành của hệ thống điện, cac dự an về

New scada… Cac khoa học này thường do cac chuyên gia nước ngoài giảng dạy.

Tuy nhiên công ty chỉ thực hiện việc cử học viên đến cac trường chính quy và khóa

học ngắn hạn tại nước ngoài khi thực sự có nhu cầu, vì việc đào tạo tốn thời gian và kinh

phí. Đăc biệt là cac khoa đào tạo ở nước ngoài thường do chỉ tiêu của tập đoàn hoăc đi

theo cac dự an của ngành.

Nhìn chung công ty thực hiện cac phương phap đào tạo kha phù hợp với mục tiêu

đưa ra. Cac loại hình đào tạo phù hợp với thực tiễn mang lại hiệu quả trong công việc

nhưng vẫn còn những hạn chế về nguồn kinh phí, về cách thức tổ chức học tập cần phải

khắc phục.

2.2.4.3. Phân tích nguồn kinh phí dành cho đao tao và phát triên nguồn

nhân lực tai công ty điên lực BR-VT

Nguồn kinh phí dành cho đào tạo và phat triển nguồn nhân lực của công ty được

đưa vào chi phí sản xuất. Hàng năm công ty dự toan chi phí đào tạo dựa trên kế hoạch

đào tạo cụ thể trong năm. Phòng tổ chức lao động tập hợp kế hoạch đào tạo của cac

phòng chức năng, dự tính số người học, hình thức đào tạo như thế nào để xac định kế

hoạch kinh phí đào tạo.

Với những khóa đào tạo nội bộ, có thể xac định số khóa học, số học viên, giảng

viên trong hay ngoài công ty để từ đó xac định được chi phí đào tạo cần thiết.

Đối với những khóa học mà người lao động được cử đi đào tạo ở những cơ sở đào

tạo ngoài công ty thì dự tính chi phí đào tạo thông qua những lần đào tạo trước. Tuy

nhiên những khóa học như thế thường rất khó xac định được chi phí đào tạo một cach

chính xác vì công ty phải ký kết hợp đồng đào tạo theo từng năm khác nhau nên chi phí

64

có thể thay đổi theo từng năm. Ngoài ra những lần cử người lao động ra nước ngoài công

tac cung rất khó xac định chi phí vì còn nhiều chi phí liên quan. Chi phí đào tạo này chỉ

được xac định sau khi ký kết hợp đồng đào tạo với đối tac đào tạo, đây không phải là

những khoản phat sinh thường xuyên nhưng lại có chi phí khá lớn nên việc xác định

chi phí đào tạo cho phương pháp đào tạo này là kha khó khăn. Do đó hàng năm chi phí

đào tạo của công ty thường vượt chi so với kế hoạch.

Kinh phí đào tạo và phat triển nguồn nhân lực của công ty ngoài những việc chi trả

theo hợp đồng với cac cơ sở đào tạo thì còn dành để chi cho trang thiết bị giảng dạy, giao

viên giảng dạy, tiền tài liệu giảng dạy…

Với những người lao động tham gia cac khóa đào tạo ngoài công ty thì đó là cac

khoản như chi phí đi lại, tiền ăn ở… Khoản chi cho giao viên cung có sự phân biệt đối

tượng khac nhau, nếu là giáo viên bên ngoài công ty thì thù lao cho giao viên phụ thuộc

vào hợp đồng ký kết, nếu là giáo viên bên trong công ty thì việc đào tạo coi như một

nhiệm vụ và người đào tạo vẫn hưởng lương như bình thường.

Kinh phí dành cho tiền tài liệu giảng dạy cung có sự khac nhau. Nếu là các khóa

học được ký kết hợp đồng với cac cơ sở đào tạo bên ngoài thì chi phí về tài liệu đều do

phía thực hiện giảng dạy cung cấp và điều này nằm trong hợp đồng đào tạo. Điều này

được thực hiện nhằm đảm bảo sự chủ động và liên tục trong suốt qua trình đào tạo và để

đảm bảo hiệu quả đào tạo cho toàn khóa học. Còn với những khóa học mà do công ty tự

tổ chức thực hiện thì chi phí cho tài liệu là do công ty tự cung cấp cho người học.

Đối với cac khoa đào tạo ở nước ngoài đều đi theo dự an của tập đoàn điện lực nên

không tính vào chi phí của công ty. Nguồn kinh phí này hoàn toàn phụ thuộc vào tập

đoàn. Cần có nguồn kinh phí cho cac khoa đào tạo này khi công ty thật sự có nhu cầu đào

tạo cán bộ làm việc chuyên sâu mà trong nước không có khả năng đap ứng.

Hiện nay mọi chi phí cho đào tạo đều lấy từ chi phí sản xuất chung hàng năm nên

rất khó để xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn. Công ty cần thành lập một quỹ dành riêng

cho đào tạo và phat triển nguồn nhân lực để chủ động hơn trong việc lập kế hoạch, xây

dựng và phat triển đội ngu cán bộ công nhân viên càng ngày càng lớn mạnh.

65

2.2.4.4. Phân tích thực trang kêt quả đào tao của công ty điện lực BR-VT

Với mục tiêu đào tạo và phat triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ, khả

năng thích nghi với công việc cho cán bộ công nhân viên đồng thời để cho những chi phí

mà trung tâm bỏ ra đem lại hiệu quả cao trong công việc thì việc đanh gia kết quả đào tạo

là một bước quan trọng và cần thiết. Công tac đanh gia hiệu quả sau đào tạo được công

ty quan tâm đung mức.

Đối với cac đối tượng mới vào làm việc thì việc đanh gia kết quả đào tạo được

chia ra làm nhiều giai đoạn. Kết quả kiểm tra từng giai đoạn là do phòng phụ trach đanh

gia. Nếu đạt yêu cầu phòng sẽ đề nghị kiểm tra cấp công ty. Nội dung câu hỏi kiểm tra do

can bộ (trưởng hoăc phó phòng) cac phòng chức năng đưa ra cho nhân viên phòng mình

đang đào tạo và thường gồm 3 câu hỏi mang tính tổng quat nhất xuyên suốt chương trình

học. Cac câu hỏi này trình bày dưới dạng văn bản, có chữ ký của trưởng phòng phụ trach.

Người lao động sẽ làm bài thi viết và trình bày trước hội đồng giam khảo (thi vấn đap).

Hội đồng này do bộ phận phụ trach đào tạo lập ra bao gồm: ban giam đốc, trưởng, phó

cac phòng ban trong công ty. Mỗi thành viên trong ban giam khảo được phat một phiếu

đanh gia. Chủ tịch hội đồng kiểm tra (thường là phó giam đốc phụ trach kỹ thuật) sẽ tập

hợp phiếu đanh gia của cac thành viên để đưa ra kết quả. Nếu 100% số phiếu đạt yêu cầu

công nhận chức danh thí sinh mới được tiếp tục kí hợp đồng dài hạn. Nếu một thành viên

trong hội đồng đanh gia không đạt yêu cầu thì người lao động phải thi lại. Và chỉ được thi

lại một lần duy nhất, nếu tiếp tục không đạt, công ty sẽ chấm dứt hợp đồng. Trong các

năm vừa qua việc đào tạo mới được tổ chức rất tốt, có 90% số kỹ sư được tuyển dụng đạt

yêu cầu, 10% bị sa thải do thi không đạt.

66

* Mẫu phiêu đánh giá kêt quả đào tao công nhận kĩ sư chức danh câp công ty

PHIẾU ĐANH GIA KẾT QUA KIÊM TRA

Giai đoan: Tổng kiêm tra câp công ty

Vũng tau, ngay ... tháng ... năm 20...

KS tập sự Chức danh đào tạo Phòng chủ quản

A. Cac nội dung kiểm tra: Đề số . . . Xếp loại

Tôt Đat Yêu

B. Nhận xét:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

C. Đanh gia chung:

Đạt yêu cầu công nhận chức danh

Không đạt yêu cầu, phải kiểm tra lại

Thành viên hội đồng

(Ký, ghi rõ họ tên)

1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

67

Đối với cac chương trình đào tạo ngắn hạn, thì việc đanh gia kết quả đào tạo dựa vào

chính kết quả làm việc của người được đào tạo. Đây là cach đanh gia sat thực với công

tac đào tạo. Tuy nhiên nếu người lao động không làm tốt việc đã được học thì cung chưa

có biện phap khắc phục, công ty không tổ chức đào tạo lại.

Đối với cac chương trình đào tạo thường niên như đào tạo an toàn lao động thì đanh

gia kết quả bằng bài thi trắc nghiệm. Cac ca nhân phải đạt từ 8 điểm trở lên mới đạt yêu

cầu. Trong công tac đào tạo thường niên thì việc đanh gia kết quả đào tạo bằng những bài

trắc nghiệm được sử dụng lăp lại trong nhiều năm khiến cho việc đanh gia không thực sự

chính xác.

Đối với những khoa học ngoài công ty thì việc đanh gia kết quả là do cac tổ chức đào

tạo ngoài đanh gia. Công ty căn cứ vào cac bằng cấp, chứng chỉ mà người lao động nộp

về để đanh gia kết quả. Cach đanh gia này bị động, phụ thuộc vào đối tac đào tạo.

Việc đanh gia đung kết quả đào tạo sẽ khiến cho cả công ty và người lao động thấy

rõ được tầm quan trọng của công tac đào tạo và phat triển. Đồng thời góp phần tạo động

lực khuyến khích người lao động tham gia đào tạo nâng cao trình độ, nâng cao vị trí công

tac, đap ứng được mọi yêu cầu về công việc của công ty. Cần có những biện phap khắc

phục hạn chế trong công tac đanh gia hiệu quả đào tạo như thay đổi bài thi trắc nghiệm,

đào tạo lại cho các đối tượng không đạt yêu cầu.

2.2.5. Chính sách khuyên khích và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tao

2.2.5.1. Khuyến khich vật chất tinh thân cho người được đao tao

Việc khuyến khích can bộ công nhân viên tham gia đào tạo, nâng cao trình độ

chuyên môn nghiệp vụ được công ty quy định cụ thể về chế độ cho người được cử đi học

như sau:

Đào tạo tại công ty: Trong suốt thời gian học tập người học sẽ được hưởng nguyên

lương, đồng thời nếu thời gian học trùng với thời gian làm việc thì học vẫn được hưởng

lương như bình thường, công ty cung trả toàn bộ học phí cho cac giao viên giảng dạy và

các chi phí phát sinh khác

68

Đối với can bộ công nhân viên theo học cac khoa đào tạo ngoài công ty hoăc

trường chính quy mà công ty chấp nhận cho đào tạo, công ty cung chi trả 100% lệ phí học

tập cung như cac chi phí hợp lệ khac (tài liệu, đi lại…) cho can bộ. Đồng thời nếu thời

gian học trùng với thời gian làm việc thì họ vẫn được hưởng nguyên lương theo thời gian.

Những can bộ tự nguyện theo học tại cac trường Đại học chính quy, tại chức, cao

học thì công ty không hỗ trợ cac khoản chi phí và phải học ngoài giờ làm việc.

Thêm vào đó, công ty có những chính sách khuyến khích vật chất đối với các kỹ sư

mới được đào tạo, đó là khi thi đạt chức danh thì cac đối tượng đào tạo được tăng lương

theo kết quả học tập: Nếu kết quả tốt: tăng 3 bậc lương, kết quả kha: tăng 2 bậc lương,

kết quả trung bình tăng 1 bậc lương. Đây cung là một quy chế lương riêng ap dụng cho

ngạch lương điều độ.

Nhìn chung, chế độ khuyến khích vật chất tinh thần cho can bộ công nhân viên của

công ty tương đối hợp lý và phần nào đã tac dụng trực tiếp đến người lao động. Với ưu

điểm này sẽ làm cho số lượng tham gia cac khoa đào tạo ngày một tăng lên, kích thích

người lao động học tập nhiều hơn.

Tuy nhiên vẫn còn rất nhiều hạn chế trong công tac khuyến khích người lao động

tham gia đào tạo. Ví dụ như: trong thời gian hai năm đầu mới vào làm việc người lao

động không được tham gia cac khoa đào tạo ngoài công ty (không được đi học cao học).

Với đối tượng được công ty cử đi học, công ty không hổ trợ kinh phí, không bố trí người

thay thế, người lao động phải chủ động sắp xếp thời gian để hoàn thành công việc của

mình

2.2.5.2. Chinh sach sử dung cac can bộ phận công nhân viên sau đao tao

Cho đến nay trong Công ty vẫn chưa có văn bản chính thức quy định chính sach sử

dụng can bộ công nhân viên sau đào tạo. Thực tế sau mỗi khoa đào tạo, ít có sự thay đổi

về vị trí làm việc của can bộ được đào tạo. Trước khi đào tạo làm công việc gì sau đào tạo

vẫn làm việc đó. Đôi khi việc thay đổi không phải xuất phat từ việc đi đào tạo mà phụ

thuộc vào yêu cầu công việc trong từng giai đoạn. Giam đốc bổ nhiệm người nào có khả

năng phù hợp nhất, chứ không nhất thiết là người đó vừa được cử đi đào tạo hay không.

69

Đây là một hạn chế trong việc khuyến khích học tập của người lao động. Sau khi

được đào tạo, người lao động không thấy được lợi ích, tiến triển trong vị trí công tac, nên

không hứng thú với việc học tập nâng cao trình độ chuyên môn. Vì vậy công ty cần xây

dựng chính sach hợp lý sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo.

2.3. Đánh giá chung về công tác đào tao và phát triên nguồn nhân lực của công ty.

Bảng 2.8- Kết quả đao tao của công ty Điên lực BR-VT 2017

Chỉ

tiêu

Đào tạo

dài hạn

Đào tạo ngắn hạn

Thuê

ngoài

Tự đào tạo Đào tạo tại

chỗ

Tiếng

trung

Số

lượng

Kế

hoạch

2 21 26 26 18

Thực tế 2 21 26 25 0

Tỷ lệ % 100% 100% 100% 96% 0%

Chất

lượng

Đạt 2 16 26 24 0

Không

đạt

0 5 0 1 0

Tỷ lệ 100% 76% 100% 92% 0%

Trong năm 2017 công ty đã đạt đựơc kết quả đào tạo như sau

- Đào tạo dài hạn: thực hiện được 100% kế hoạch dài hạn (đào tạo 2 thạc sĩ về tự động

hoá)

- Đào tạo ngắn hạn:

Cac chương trình đào tạo thuê ngoài: số lượng người tham gia đào tạo đạt 100%

chỉ tiêu, nhưng về chất lượng đào tạo chỉ đạt được 76% so với dự kiến do có chương trình

70

nâng cao chất lượng có nội dung khó.

- Đào tạo tiếng Trung không thực hiện được do số lượng người tham gia ít

nên không tổ chức được lớp

- Đối với cac trường hợp không đạt trung tâm không tổ chức đào tạo lại,

người lao động phải tự tìm hiểu và học hỏi của những người cùng khoa để dần hoàn thiện

kiến thức đap ứng đòi hỏi của công việc.

Sau khi phân tích đanh gia thực trạng công tac đào tạo và phat triển, ta thấy việc

tiến hành đào tạo ở công ty có những ưu điểm nhược điểm sau:

2.3.1. Ưu điêm:

Nhìn chung, về cơ bản công tac đào tạo và phat triển nguồn nhân lực tại công ty đã

đap ứng kịp thời yêu cầu cấp bach mà công việc đăt ra. Đối với đội ngu cán bộ mới tuyển

chọn được đào tạo bài bản, nắm bắt công việc tốt. Sau khoa đào tạo 2 năm, người được

đào tạo đều làm được công việc chuyên môn. Măt khac, do đây là lực lượng lao động trẻ

tuổi, năng động, nhanh nhẹn, sang tạo và được đào tạo bài bản nên tiếp thu rất nhanh

những kiến thức mới, có tầm nhìn tương lai. Đây cung là một trong những lợi thế của

công ty.

Việc xac định nhu cầu và đối tượng đào tạo đã được công ty quan tâm một cach

đung mức tạo ra sự kết nối giữa công ty và người lao động. Nhờ vậy, đảm bảo sự thực

hiện công việc tốt hơn, tăng tính chủ động cho công ty trong việc ra quyết định đào tạo.

Ngoài ra việc lựa chọn chuyên gia từ cac trường đại học có uy tín đến giảng dạy tại công

ty đã tạo cơ hội học tập, nâng cao kiến thức một cach có hệ thống cho can bộ, công nhân

của công ty như đào tạo về tính ổn định cho hệ thống điện, tính bù trên hệ thống điện.

Măt khac, cac chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn có nội dung phong phu,

thời gian linh hoạt đảm bảo cho người được đào tạo tham gia học tập mà vẫn đảm bảo

công việc của mình. Một người có thể đảm đương nhiều công việc của những người khac

trong trường hợp phải thay thế.

Công tac đanh gia sau đào tạo là hoạt động độc lập, có tính hệ thống, được thực

hiện rất khắt khe đảm bảo cho người được đào tạo làm tốt công việc chuyên môn.

71

Tất cac những ưu điểm trên phần nào cung kích thích, thu hut người lao động nâng

cao tinh thần trach nhiệm, say mê hơn với công việc của mình và luôn hướng vào mục

tiêu của công ty.

2.3.2. Han chê:

Bên cạnh những ưu điểm kể trên, công tac đào tạo và phat triển nguồn nhân lực của

công ty còn bộc lộ những măt hạn chế nhất định.

Thứ nhất: Công tac hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chưa được chu trọng.

Công tac phat triển nguồn nhân lực, xây dựng đội ngu kế thừa, đội ngu thay thế, đội ngu

chuẩn bị cho sự phat triển ngành điện trong giai đoạn mới chưa được quan tâm đung mức.

Việc xac định nhu cầu đào tạo còn mang tính chung chung, mới chỉ xac định số lượng

người, nội dung hình thức đào tạo, thời gian địa điểm đào tạo. Như vậy mới chỉ đap ứng

được yêu cầu công việc trước mắt chứ không có chiến lược đào tạo, phat triển lâu dài.

Thứ hai: Chưa chu trọng đào tạo kỹ năng mềm, kỹ năng công nghệ thông tin cho

đội ngu can bộ quản lý như: kỹ năng ra quyết định, Kỹ năng đàm phan , kỹ năng giải

quyết vấn đề , kỹ năng tổ chức công việc một cach khoa học, kỹ năng quản lý nhân

sự…..Những kỹ năng này sẽ giup cho những người quản lý có tác phong chuyên nghiệp,

chính xac, tac động tới người lao động theo hướng tích cực hơn.

Thứ ba: chưa có một quỹ riêng cho đào tạo nên công ty không chủ động trong xây

dựng chiến lược đào tạo và phat triển lâu dài. Kế hoạch đào tạo phụ thuộc nhiều vào quỹ

lương và chỉ tiêu của tập đoàn điện lực

Thứ tư: Trong quá trình đào tạo người mới luôn phải chủ động tìm tòi tài liệu và tự

nghiên cứu theo giao trình có sẵn. Đây là một ưu điểm giúp cho người học chủ động trong

việc học nhưng cung là một nhược điểm vì người học không đựơc đưa ra một phương

phap nghiên cứu nhanh nhất và hiệu quả nhất.

Thứ năm: Đối với cac chương trình đào tạo thường niên thì tài liệu học tập và bài

kiểm tra đanh gia lăp lại qua nhiều năm nên không cho kết quả đanh gia chính xac. Cần

phải thay đổi cach học và kiểm tra để người lao động hứng thú hơn với việc học tập.

Cuối cùng: Hiện nay trong phòng Tổ chức lao động chỉ có một cán bộ phụ trach về

72

đào tạo, nên tất cả mọi việc thực hiện kế hoạch đào tạo can bộ này phải chịu trach nhiệm.

Do vậy, can bộ này không thể bao quat hết công tac đào tạo và phat triển của công ty. Đối

với đào tạo cho cac kỹ sư, công việc đòi hỏi chuyên môn cao thì can bộ này không thể

nắm bắt hết được chương trình đào tạo mà chủ yếu phụ thuộc vào cac phòng chức năng

đưa ra chương trình riêng và thực hiện theo.

Tóm lại, chương 2 đã tập trung phân tích thực trạng công tac đào tạo và phat triển

nguồn nhân lực tại công ty điện lực BR-VT; những măt tích cực và hạn chế, từ đó có cơ

sở để xây dựng một nguồn nhân lực chất lượng cao. Công ty phải duy trì và phat huy

những điểm mạnh của mình, đồng thời phải xem xét phân tích kỹ lưỡng những nhược

điểm thiếu sót để tìm ra biện phap khắc phục.

73

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIAI PHAP HOÀN THIỆN CÔNG TAC

ĐÀO TẠO VÀ PHAT TRIÊN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY ĐIỆN LỰC BR-VT

3.1. Định hướng phát triên của công ty Điện lực BR-VT đên năm 2020

3.1.1 Muc tiêu:

- Đảm bảo sự phát triển cân đối hài hoà hệ thống điện mang tính đồng bộ giữa

phát triển nguồn và lưới điện cung cấp cho phụ tải với chất lượng điện tốt nhất, tin cậy,

hiệu quả, đap ứng được nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của Tỉnh.

- Đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật, độ tin cậy, kinh tế trong công tác thiết kế, xây

dựng, vận hành, bảo vệ, bảo dưỡng hệ thống; phải phù hợp với mục tiêu trước mắt và lâu

dài và dựa trên nền của quy hoạch phát triển Hệ thống Điện chung của cả nước trong

Quy hoạch điện VII đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt, thừa kế “Quy hoạch cải

tạo và phát triển lưới điện BR-VT giai đoạn 2010-2020 có xét đến 2025”.

3.1.2. Nội dung chinh

- Tổng sản lượng điện thương phẩm toàn tỉnh được dự bao tăng trưởng 12,9%/năm

giai đoạn 2015-2018 và 9,5%/năm giai đoạn 2018-2020. Pmax của tỉnh năm 2018 và

năm 2020 lần lượt là 4.800MW và 7.551MW ứng với điện thương phẩm là 28.325 triệu

kWh và 44.601 triệu kWh. Điện năng thương phẩm bình quân đầu người năm 2018 và

năm 2020 là 3.130 kWh/người và 4.395 kWh/người.

- Trong giai đoạn 2018-2022, Tỉnh xây dựng mới và cải tạo 143,9 km đường dây

220kV; 200,62 km đường dây 110kV, tổng dung lượng xây dựng mới và cải tạo trạm

220kV là 3.750MVA và trạm 110kV là 4.015MVA. Đến năm 2020, tỉnh BR-VT cung sẽ

phat triển cac nguồn năng lượng mới và tai tạo như năng lượng măt trời, rac thải và khí

sinh học, đăc biệt là nhà may đốt rac có quy mô tối đa đến 40MW.

- Đối với lưới điện trung ap, Tỉnh cải tạo toàn bộ lưới 15kV khu vực cac thành phố

Vung tàu, thành phố Bà Rịa, huyện Tân Thành, Huyện Đất Đỏ, Huyện Xuyên Mộc,

Huyện Châu Đức, Huyện Long Điền, Huyện Côn Đảo.

74

- Dự kiến tổng vốn đầu tư cho xây dựng mới và cải tạo lưới điện Tỉnh Bà Rịa-Vung

tàu giai đoạn 2018-2020 là 20.936 tỷ đồng.

3.1.3. Phương hướng đao tao va phát triên nguồn nhân lực đến năm 2020

1. Đào tạo và Phat triển NNL phù hợp chiến lược phat triển Tập đoàn đến 2020

có xét triển vọng đến 2025 với cac yêu cầu cơ bản: đap ứng nhu cầu tăng trưởng SXKD

điện và nâng cao NSLĐ ở từng lĩnh vực hoạt động thông qua việc giảm mức sử dụng

lao động, đảm bảo chất lượng NNL, đồng thời tổ chức sắp xếp lại lao động SXKD

điện phù hợp với lộ trình tổ chức của tổng công ty điện lực Việt Nam và hình thành thị

trường điện cạnh tranh;

2. Về cơ cấu theo trình độ, tỷ lệ lao động ở cac bậc trình độ phù hợp với yêu cầu

công việc và công nghệ được sử dụng. Cơ cấu NNL theo vị trí công tac cần thay đổi

theo hướng: giảm tỷ lệ lao động gian tiếp và phục vụ, phụ trợ, tăng lao động CMKT

trực tiếp vận hành SXKD điện;

3. Cơ cấu NNL sản xuất kinh doanh điện được xac định trên cơ sở dự bao tăng

trưởng điện nêu trên nhưng theo định mức lao động tiên tiến phù hợp với công nghệ

hiện đại và tổ chức lao động tiên tiến theo lộ trình: năm 2020 mức sử dụng lao động và

NSLĐ ở cac công đoạn gần với mức của điện lực cac nước Thai Lan và Malaysia ở năm

2010; tới năm 2025 EVN có mức sử dụng lao động gần với mức bình quân chung của

thế giới ở năm 2010.

4. Cuối năm 2017, Đảng ủy Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã ban hành Nghị

quyết số 15-NQ/ĐU về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực với mục tiêu đào tạo nguồn

nhân lực của EVN đạt chất lượng cao, đap ứng yêu cầu phat triển của Tập đoàn thời kỳ

cach mạng công nghiệp 4.0. Cùng với đó, là sự phù hợp với lộ trình tai cơ cấu Tập đoàn

và yêu cầu của Chính phủ về đổi mới, sắp xếp tổ chức bộ may tinh gọn, họat động hiệu

lực, hiệu quả, xây dựng EVN trở thành một trong cac tập đoàn điện lực hàng đầu

ASEAN. Do vậy, công tac đào tạo nguồn nhân lực của công ty điện lực BR-VT cung phải

đap ứng yêu cầu của tập đoàn. Điều đó có nghĩa là công ty phải nâng cao nhận thức và

tăng cường sự lãnh đạo, chỉ đạo về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, quan triệt sâu

75

sắc quan điểm, mục tiêu, nhiệm vụ và giải phap về phat triển nguồn nhân lực, đăc biệt là

nguồn nhân lực chất lượng cao. Coi trọng phat triển đội ngu can bộ lãnh đạo, quản lý, đội

ngu chuyên gia, quản trị doanh nghiệp giỏi và can bộ khoa học – công nghệ hàng đầu và

lao động lành nghề.

3.2. Một sô giải pháp hoàn thiện công tác đào tao và phát triên nguồn nhân lực tai

công ty điện lực BR-VT

3.2.1. Hoan thiên công tac lập kế hoach đao tao va phat triên nguồn nhân lực

Giải phap này tập trung vào phân tích công việc để xac định danh mục năng lực và

mức yêu cầu cho từng vị trí công tac, đồng thời thu thập thông tin để đanh gia mức đap

ứng của ca nhân theo danh mục năng lực. Cac công việc này còn được gọi là “phân tích

nhu cầu đào tạo”, một khâu trọng yếu trong đào tạo và phat triển NNL ở cac đơn vị. Một

nhu cầu đào tạo được xac định một cach chính xác và rõ ràng nếu được cân nhắc đầy đủ

cac yếu tố về phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích ca nhân. Thực hiện tốt

giải phap này tại từng bộ phận sẽ xac định được nhu cầu cần bồi dưỡng nâng cao năng

lực cho mỗi vị trí trong toàn đơn vị. Cuối cùng, tổng hợp kết quả đanh gia từ cac bộ phận

sẽ có nhu cầu phat triển NNL trong đơn vị theo tất cả cac vị trí công tac. Sơ đồ thực hiện

phân tích nhu cầu đào tạo theo năng lực được miêu tả trong Hình 3.1.

Hình 3.1. Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tao theo năng lực

Trong phân tích nhu cầu đào tạo và triển khai kế hoạch đào tạo và phat triển NNL

Phân tích

công việc

Thu thập dữ

liệu ca nhân

Lập danh mục

năng lực và

mức yêu cầu

Đanh gia năng

lực ca nhân

theo danh mục

Nhu cầu

đào tạo

và phat

triển

theo vị

trí

Nhu

cầu

đào tạo

và phat

triển

nguồn

nhân

lực của

đơn vị

Tổng hợp

theo bộ

phận

76

ở cac đơn vị thì mức năng lực của từng ca nhân cần được đanh gia thông qua 3 nhóm tiêu

chí cơ bản với cac dữ liệu thu thập được từ ca nhân. Ba nhóm tiêu chí là:

i) Hiểu biết và kiến thức về CMKT trong đó bao gồm cả những kiến thức về an

toàn và môi trường;

ii.) Kỹ năng gồm kỹ năng cơ bản (kể cả sử dụng tiếng Anh, ứng dụng CNTT, cac

kỹ năng mềm) và kỹ năng chuyên sâu của từng vị trí công việc;

iii.) Cac phẩm chất cần thiết khac: ngoài cac yêu cầu về sức khoẻ hay yêu cầu

riêng ở cac vị trí đăc thù thì yêu cầu chung đối với tất cả cac vị trí là tiêu chuẩn về thai độ

và tac phong lao động.

Việc thu thập dữ liệu ca nhân và nhóm nhân lực để đanh gia nhu cầu đào tạo có

nhiều phương phap nhưng đối với công ty điện lực BR-VT, cac phương phap cần ap

dụng là thông qua bảng câu hỏi kết hợp với quan sat và chuyên gia, phương phap phản

hồi 360 độ nhằm kết hợp với đanh gia hiệu quả, thành tích ca nhân. Luc này, nguyện

vọng ca nhân và hồ sơ về bằng cấp đào tạo chỉ sử dụng để tham khảo mà không mang

tính quyết định trong việc lập kế hoạch phat triển NNL ở mỗi đơn vị.

Để thực hiện thành công giải phap này, cần tổ chức tập huấn, phổ biến phương

phap và nội dung tiến hành đanh gia nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch phat triển NNL ở

mỗi cấp quản lý. Can bộ lãnh đạo và quản lý ở cac cấp trong Công ty cần nhận thức đầy

đủ, ý thức được việc cần tuân thủ và thực hiện cac nội dung này một cach thường xuyên.

Nâng cao nhận thức không chỉ dừng ở việc làm cho đội ngu lãnh đạo, quản lý thấy rõ vị

trí và tầm quan trọng của về phat triển NNL mà còn là nâng cao hiểu biết về nội dung,

phương phap triển khai phat triển NNL cho CBNV quản lý cac cấp.

Bên cạnh đó, để thực hiện tốt giải phap nêu trên, công ty cần quy định thống

nhất về tiêu chuẩn năng lực cho cac vị trí công tac trong đơn vị. Việc rà soat hoàn chỉnh

tiêu chuẩn chức danh, tiêu chuẩn năng lực theo vị trí trong SXKD điện cho phù hợp tình

hình mới là rất cấp thiết đối với công ty điện lực BR-VT.

77

3.2.2. Nâng cao năng lực quản lý va thực hiên công tac đao tao va phát

triên nguồn nhân lực

Công tac đào tạo và phat triển nguồn nhân lực tại công ty cần phù hợp với đăc

thù của ngành điện lực và chiến lược của tập đoàn Điện lực Việt Nam. Do vậy, công ty

cần tổ chức đào tạo và phat triển nguồn nhân lực gồm hai hệ thống: (i) trung tâm nghiên

cứu kỹ thuật ở cấp độ công ty nhằm thuc đẩy những năng lực cốt lõi chung và (ii) cac tổ

chức đào tạo cấp phòng/ban chịu trach nhiệm về cac yêu cầu kỹ thuật đăc biệt.

Chương trình phat triển nguồn nhân lực của công ty ap dụng chiến lược “Lựa chọn

& Tập trung” để nâng cao năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số nhằm nhận biết tầm

nhìn của một công ty phải nhanh chóng ứng dụng công nghệ 4.0. Năng lực cốt lõi trong

lĩnh vực kỹ thuật số tập trung vào bốn nội dung gồm: chia sẻ gia trị, bồi dưỡng lãnh đạo

tương lai, nâng cao năng lực toàn cầu và phat triển chuyên gia.

Trong đó

- Chương trình ‘Chia sẻ giá trị’: mục đích là chia sẻ triết lý quản lý, nguyên tắc,

tầm nhìn và gia trị cốt lõi cung như củng cố quyết tâm chung của công ty là theo đuổi sự

đổi mới không ngừng. Có nhiều chương trình khac nhau được thực hiện theo từng đối

tượng như nhân viên mới, nhân viên mới đã có kinh nghiệm và cac khóa học theo cấp bậc

chức vụ (cac nhà quản lý, lãnh đạo nhóm và người điều hành)

- Chương trình ‘Lãnh đao tương lai’: mục tiêu của chương trình nhằm nuôi

dưỡng thế hệ lãnh đạo tương lai. Đó là những người sẽ khởi xướng cac ý tưởng, sang

kiến trong tương lai về việc đưa ngành Điện lực Việt Nam lên top đầu ASEAN theo nghị

quyết của tập đoàn. Công ty cần có chiến lược lựa chọn và nuôi dưỡng cac nhà lãnh đạo

tương lai từ những nhà quản lý và điều hành tài năng, đồng thời duy trì một đội ngu

những nhân viên tiềm năng ở mỗi cấp.

- Chương trình ‘Tài năng toàn cầu’: công ty tổ chức một hệ thống cac khóa học

ngoại ngữ, kiến thức chuyên môn kỹ thuật chuyên sâu, công nghệ thông tin ứng dụng

trong ngành điện, nhằm hỗ trợ nhân viên trau dồi thêm năng lực cạnh tranh và ứng dụng

hệ thống thông minh vào ngành điện trong quản lý và sản xuất.

78

- Chương trình đào tạo ‘Chuyên gia’: tập trung bồi dưỡng cac chuyên gia có trình

độ trong cac lĩnh vực về quản trị nguồn nhân lực, lập kế hoạch, tài chính, đấu thầu mua

sắm, đảm bảo chất lượng, thiết kế và quản lý phat minh sang chế. Bộ phận phụ trach đào

tạo chuyên ngành của Công ty cần xây dựng cac chương trình đào tạo có hệ thống nhằm

hỗ trợ nhân viên có thể khai thac được tiềm năng của mình. Công ty cung nên tổ chức

các khóa học về quản trị riêng rẽ hoăc hợp tac với cac trường đại học.

Để thực hiện thành công giải phap, Công ty cần tập trung vào cac nội dung sau

đây:

Một la, xóa bỏ tính mệnh lệnh hành chính, tiến tới chỉ đạo và quản lý công tac

phat triển NNL thông qua chiến lược, chính sach và quy hoạch phat triển NNL ở cac cấp

theo hệ thống quản lý chất lượng, gắn liền với trach nhiệm thực thi nhiệm vụ của cac vị

trí ở từng cấp. Phân cấp mạnh công tac đào tạo nghiệp vụ chuyên môn kỹ thuật và tổ

chức cac lớp giữ bậc, nâng bậc đến bậc 5/7 cho cac đơn vị trực thuộc. Công ty cần quan

tâm xây dựng chiến lược đào tạo và thực hiện việc quản lý, đào tạo đối với cac lớp tập

trung dài hạn, nhân lực bậc cao, can bộ quản lý ở cac cấp do Công ty quản lý. Đổi mới

quản lý và phương phap thực hiện cung cần đi cùng với việc tăng cường kiểm tra, kiểm

soat ở cấp Công ty và cac đơn vị trực thuộc để thúc đẩy thực hiện nhưng bảo đảm hiệu

quả và mục tiêu đã hoạch định.

Hai là, phổ biến và triển khai mạnh mẽ phương phap tổ chức đào tạo ngắn hạn

kỹ thuật viên tại đơn vị và kiểm tra sat hạch công tac giữ bậc và nâng bậc công nhân kỹ

thuật đến bậc 5/7.

Ba là, cac chương trình đào tạo bỗi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cần được xây

dựng dựa trên khảo sat thực tế, đi sâu vào chuyên môn, qui trình làm việc của từng

công việc cụ thể, tăng thời gian huấn luyện kỹ năng thực hành. Về đối tượng bồi

dưỡng, cần đăc biệt chu trọng lực lượng trực tiếp SXKD điện, trong đó ưu tiên cập nhật

công nghệ mới và nâng cao kỹ năng và tac phong lao động cho đội ngu CNKT và kỹ

thuật viên vận hành. Nội dung bồi dưỡng ngắn hạn, ngoài kỹ thuật và công nghệ mới

cần bổ sung kỹ năng giao tiếp, dịch vụ khach hàng cho NNL trực tiếp quản lý lưới điện

79

ban lẻ vì đây là lực lượng tiếp xuc trực tiếp với khach hàng; tăng cường bồi dưỡng kỹ

năng sử dụng CNTT và tiếng Anh đối với đội ngu gian tiếp.

3.2.3. Kiên toan bộ may va nâng cao năng lực đội ngũ can bộ quản lý

Giải phap gồm cac nội dung chính sau đây:

❖ Một là, thành lập Ban Chỉ đạo về phat triển NNL để giup Giam đốc chỉ đạo thống

nhất công tac hoạch định phat triển NNL và quản lý, thực hiện phat triển NNL trong

Công ty; Bố trí 1 lãnh đạo và 1 bộ phận phòng, ban chuyên trach về phat triển NNL (có

thể phân công kiêm nhiệm)

❖ Hai là, chuẩn hoa và chuyên môn hoa cac chức danh quản lý đào tạo và phat triển

NNL, theo đó quản lý phat triển NNL được coi là một chuyên môn nghiệp vụ có cac vị trí

chức danh trong bộ may. Lực lượng CBNV làm công tac này phải được chuẩn hoa và

chuyên môn hoa qua cac chương trình bồi dưỡng về nghiệp vụ với tính chuyên nghiệp

cao. Xây dựng và ban hành tiêu chuẩn về năng lực cho cac chức danh can bộ, chuyên

viên quản lý chuyên trach. Từ đó, cac đơn vị ở cac cấp có cơ sở quy hoạch, tuyển chọn

xây dựng và thực hiện bồi dưỡng về nghiệp vụ quản lý phat triển NNL cho đội ngu can

bộ chuyên viên.

❖ Ba là, đơn vị phải có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng đội ngu làm công tac đào tạo

phat triển NNL, rà soat lại cac qui chế, qui định, hướng dẫn tổ chức thực hiện không phù

hợp với thực tế của qua trình đào tạo để thay thế, bổ sung. Tổ chức đào tạo, tập huấn bổ

sung kiến thức và cac kỹ năng cần thiết về quản lý đào tạo và phat triển cho đội ngu

CBNV quản lý và thực hiện phat triển NNL trong Công ty. Đối với nhân viên quản lý đào

tạo và hướng dẫn viên ở đơn vị, cần được đào tạo để trở thành cac chuyên gia về đanh gia

nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch và quản lý thực hiện cac chương trình đào tạo ngắn hạn.

Trên cơ sở hệ thống tiêu chuẩn năng lực và thành tích công tac, cần xây dựng và thực

hiện chính sach đãi ngộ xứng đang, tạo môi trường làm việc hấp dẫn, chuyên nghiệp đối

với lực lượng CBNV làm công tac quản lý đào tạo và phat triển NNL.

80

3.2.4. Xây dựng qui trình quản lý, tổ chức, kiêm soat.

Việc xây dựng qui trình quản lý chẽ từ công ty tới cac phòng, ban, đơn vị ở cả tất

cả cac nội dung gồm 4 bước, gọi tắt là PDCA, gồm: “Plan - Do - Check - Act” (Lập kế

hoạch- Tổ chức thực hiện-Kiểm tra, kiểm soat- Hành động mới). Theo đó, thực hiện

PTNL giống như một “chu trình” gồm cac nội dung: phân tích nhân lực, hoạch định để

đanh gia nhu cầu, lập kế hoạch đào tạo - bồi dưỡng, thực hiện và kiểm tra đanh gia.

Hình 3.2. Qui trình Quản trị PDCA

Xây dựng kế hoạch PTNL dài hạn và lựa chọn đào tạo có chất lượng cao

Công ty cần thường xuyên đanh gia năng lực thực hiện công việc của nhân viên, từ

đó xac định nhu cầu đào tạo theo vị trí để đảm bảo mỗi nhân viên được đào tạo, bồi

dưỡng liên tục theo kế hoạch. Do vậy, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng gắn với kế hoạch phát

triển sự nghiệp ca nhân. Kế hoạch PTNL được xây dựng từ cac đơn vị thành viên, trong

đó bao gồm kế hoạch bồi dưỡng, luân chuyển để mỗi lao động từ khi mới vào được phat

triển cho đến khi trở thành lãnh đạo, quản lý hoăc chuyên gia.

Công tac hoạch định PTNL do bộ phận chức năng chuyên sâu chủ trì được thực

hiện thường xuyên, nề nếp và triển khai ở từng đơn vị, có sự phối hợp giữa trung tâm đào

tạo với cac cơ quan liên quan từng lĩnh vực.

81

Cac chính sach và cơ chế triển khai ap dụng ổn định nên cac hoạt động đào tạo,

bồi dưỡng được thực hiện thường xuyên, liên tục để nâng cao năng lực nhân lực hiện có.

Định hướng về nội dung đào tạo, bồi dưỡng, kỹ thuật và công nghệ được chu trọng theo

cac nhóm lĩnh vực kỹ thuật chính của ngành, trong đó phần thực hành nên chiếm hơn

50% tổng số giờ học với trang thiết bị gắn liền với thực tiễn SXKD. Trong đó, đăc biệt

chu trọng đến bồi dưỡng kỹ năng thực hiện công việc, cập nhật những kiến thức mới, tiên

tiến.

3.2.5. Đảm bảo sự đồng bộ trong cac chinh sach quản lý nguồn nhân lực

Để đảm bảo sự đồng bộ giữa cơ chế quản lý, cac chính sach NNL với đào tạo và

phat triển NNL, công ty điện lực Bà Rịa-Vung Tàu cần thực hiện 5 giải phap sau:

3.2.5.1. Đổi mới công tac lập kế hoach nhân lực

- Trong kế hoạch NNL cần xac định yêu cầu về năng lực đối với từng nhóm nhân

lực thay cho cach tiếp cận của cơ chế kế hoạch hóa tập trung trước đây là đi từ chỉ tiêu kế

hoạch và chỉ quan tâm đến số lượng. Phải dựa trên cơ sở phân tích, mô tả công việc ngay

khi thiết kế cac vị trí công việc để đưa ra yêu cầu năng lực làm tiêu chí cho tuyển dụng;

- Thực hiện nhất quan quan điểm không “đanh đổi chất lượng bằng số lượng”

trong lập kế hoạch nhân lực;

- Coi trọng cac thông tin về thị trường lao động CMKT ngành điện và xu thế di

chuyển lao động giữa cac vùng miền, doanh nghiệp và đơn vị SXKD điện trong và

ngoài Tổng Công ty trong lập kế hoạch nhân lực của đơn vị.

3.2.5.2. Hoàn thiên và công khai chính sách thu hút, tuyên dung

Cac chính sach sau khi được xây dựng và hoàn thiện cần đap ứng cac yêu cầu

sau: hướng tới mục tiêu đạt cơ cấu hợp lý về NNL đã xac định đến năm 2020, trong đó

ưu tiên thu hut được lao động CMKT có trình độ cao và kỹ năng lao động tốt ở cac lĩnh

vực kỹ thuật then chốt; công khai cac tiêu chí cụ thể về yêu cầu năng lực đối với từng vị

trí tuyển dụng trong từng lĩnh vực hoạt động trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh và cấp bậc

về CNKT. Coi việc thoả mãn cac tiêu chí về yêu cầu năng lực làm việc gồm: hiểu biết, kỹ

năng và thai độ, tác phong là điều kiện bắt buộc khi tuyển nhân lực cho từng vị trí.

82

3.2.5.3. Đổi mới công tac can bộ va quản lý lao động

Một la, triển khai sắp xếp tổ chức lại mô hình sản xuất một cach khoa học, hợp lý

trong toàn Tổng Công ty, đăc biệt là thống nhất mô hình tổ chức của cac Công ty Điện

lực để đảm bảo sử dụng lao động một cach có hiệu quả và nâng cao năng suất lao động.

Hai là, trong công tác qui hoạch, đề bạt, luân chuyển và đanh gia can bộ chu trọng

đến năng lực thực hiện nhiệm vụ. Gắn việc đề bạt, luân chuyển và sử dụng can bộ với

đào tạo, bồi dưỡng và kế hoạch phat triển sự nghiệp ca nhân để khắc phục tình trạng một

số người khi được đề bạt chưa hiểu rõ nội dung công việc theo chức năng nhiệm vụ của

mình như hiện nay. Tất cả cac can bộ quản lý đưa vào diện qui hoạch, đề bạt phải qua

một khóa huấn luyện tập trung chuyên về kỹ năng lãnh đạo và quản lý (bao gồm cả quản

lý kinh tế) có chứng chỉ thời gian ít nhất khoảng 15 ngày đối với cấp Trưởng, phó phòng

của cac đơn vị trực thuộc và ít nhất khoảng 30 ngày đối với cấp Giám đốc, Phó Giám

đốc các Công ty và Trưởng, phó các Ban của Tổng Công ty. Trước khi ra quyết định đề

bạt phải tổ chức thi tuyển nhiều người cho một vị trí chức danh để chọn người ưu tu nhất

vào vị trí thích hợp và khi đó tranh được cac trường hợp tiêu cực, chạy chức, chạy quyền.

Ba là, tăng cường sử dụng lao động theo phương thức thuê ngoài và hợp đồng

ngắn hạn ở cac lĩnh vực hoạt động không yêu cầu cao về CMKT và lao động có số lượng

lớn (phục vụ, phụ trợ và quản lý điện nông thôn).

Bôn la, phân cấp để cac Công ty trực thuộc tự chịu trach nhiệm trong quản lý lao

động gắn với kiểm tra, giam sat thực hiện cac cơ chế quản lý lao động tại cac đơn vị

SXKD điện đảm bảo định hướng sử dụng hiệu quả và tăng nhanh NSLĐ.

3.2.5.4. Đổi mới chinh sach va cơ chế trả lương

Giải phap này tập trung vào xây dựng chính sach và cơ chế thực hiện phân phối

tiền lương và thu nhập (gọi chung là tiền lương) theo hướng gắn liền với nội dung và

hiệu quả thực hiện công việc ở từng vị trí công tac nhằm khắc phục cơ chế trả lương còn

“cứng nhắc” như hiện nay làm mất vai trò động lực lợi ích, vai trò đanh gia kết quả cống

hiến của người lao động, chưa kích thích được động cơ, thai độ và sự tận tâm, gắn bó của

người lao động với công ty.

83

3.2.5.5. Thực thi văn hóa doanh nghiêp, xây dựng môi trường lam viêc

tich cực, khich lê sang tao

Nội dung của giải phap là:

- Trong chương trình đào tạo cho nhân viên mới, cần đẩy mạnh nội dung giao

dục về truyền thống văn hóa của công ty điện lực Việt Nam, mục tiêu vươn lên top đầu

ASEAN của Công ty, để nhân viên hiểu rõ về truyền thống, định hướng phat triển, chiến

lược của Tổng Công ty và công ty nơi họ công tác.

Tăng cường giao tiếp chia sẻ thông tin để tạo thai độ làm việc tích cực, gắn bó

trong tập thể người lao động. Thực hiện tốt Qui chế dân chủ cơ sở để người lao động

được biết, được tham gia, được bàn bạc thảo luận quyết định những vấn đề liên quan đến

quyền và lợi ích chính đang của họ như cải thiện môi trường, điều kiện làm việc, cac chế

độ chính sach, trợ cấp trước khi nghỉ hưu .vv…

- Tổng công ty và cac đơn vị trực thuộc phải thực hiện cac giải phap tăng năng

suất lao động và đảm bảo thu nhập ngày càng cao cho người lao động. Hoàn thiện công

tac quản trị cac đơn vị trực thuộc một cách toàn diện về mô hình tổ chức, quản lý tài

chính, kế hoạch sản xuất kinh doanh, đầu tư phat triển, cơ cấu ngành nghề, cơ cấu sản

phẩm, nguồn nhân lực trên cơ sở xac định rõ nhiệm vụ, ngành nghề, mục tiêu phat triển

và hiệu quả sử dụng cac nguồn lực. Thường xuyên đanh gia, rà soat, hiệu chỉnh, hoàn

thiện hệ thống qui chế quản lý nội bộ đảm bảo thực hiện đung cơ chế, chính sach theo

khuôn khổ phap luật Nhà nước hiện hành.

- Tổ chức Công đoàn, thanh niên trong Tổng công ty và cac đơn vị trực

thuộc cần phối hợp tốt với chuyên môn trong việc tổ chức tốt cac phong trào thi đua

nhằm hoàn thành nhiệm vụ SXKD để duy trì quỹ lương năm sau cao hơn năm trước cho

người lao động. Luôn chăm lo đời sống cho người lao động, đảm bảo mọi quyền lợi chế

độ của người lao động, thường xuyên quan tâm và tổ chức thăm hỏi, động viên về vật

chất cung như tinh thần đối với người lao động ở đơn vị.

- Gắn bồi dưỡng thường xuyên với xây dựng môi trường, hoàn thiện tac

phong lao động và phat triển văn hoa doanh nghiệp để tiến tới xây dựng môi trường làm

việc thân thiện, hài hoà giữa con người với doanh nghiệp SXKD điện và xã hội.

84

Kiên nghị

Để có thể thực hiện được cac giải phap nêu trên, tac giả xin kiến nghị đối với Tập

đoàn Điện lực Việt Nam một số vấn đề sau:

1) Xây dựng, ban hành và thống nhất tổ chức thực hiện trong Tổng Công ty Điện

lực về tiêu chuẩn vị trí chức danh, cấp bậc nghề, cac chương trình đào tạo chuẩn về nâng

cao năng lực quản trị doanh nghiệp, quản lý dịch vụ khach hàng, chăm sóc khach hàng,

tuyên truyền tiết kiệm điện, bồi huấn và thi nâng bậc thợ, tiêu chuẩn cấp bậc CNKT cho

từng lĩnh vực SXKD điện theo nhóm ngành, nghề.

2) Xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn với trọng tâm đap ứng những định hướng

phat triển đã đăt ra; cam kết thực hiện đung lộ trình đã đề ra, thường xuyên kiểm tra,

đanh gia hiệu quả tổ chức thực hiện.

3) Nghiên cứu, triển khai thực hiện cac chương trình quản lý và đanh gia chất

lượng nguồn nhân lực, đanh gia công việc theo định kỳ hàng năm để từ đó có kế hoạch

tuyển dụng, đào tạo phat triển, luân chuyển công tac, quy hoạch can bộ.

4) Nghiên cứu, điều tra, khảo sat sự hài lòng của CBCNV và những động lực thuc

đẩy sự gắn bó của người lao động với đơn vị, từ đó có số liệu và thông tin chính xac đề

xuất cac giải phap, chính sach thu hut nguồn nhân lực chất lượng cao.

85

KẾT LUẬN

Nguồn nhân lực luôn có vai trò quan trọng trong tăng trưởng và phat triển kinh

tế - xã hội nói chung và của mỗi tổ chức kinh tế nói riêng. Giao dục, đào tạo và phat triển

năng lực người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phat triển kinh tế, xã hội

của một quốc gia và khả năng cạnh tranh của cac doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo và phat

triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp điện lực càng hết sức cấp bach vì đây là

ngành tạo đông lực phat triển cho nền kinh tế trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa,

hiện đại hóa đất nước. NNL trở thành yếu tố quyết định đến chất lượng phat triển và

năng lực hội nhập. Đối với Công ty Điện lực Bà Rịa-Vung Tàu, là doanh nghiệp chiếm

thị phần chủ yếu, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cung cấp điện ổn định,

liên tục cho sự phat triển kinh tế xã hội, chính trị, an ninh quốc phòng trên địa bàn Tỉnh,

yêu cầu đào tạo phat triển NNL càng trở nên cấp bach trong thời kỳ cạnh tranh, tai cơ cấu

và hình thành thị trường điện trong cach mạng công nghiệp 4.0 hiện nay

Trên cơ sở Hệ thống hoa cac vấn đề lý luận về công tac đào tạo và phat triển

NNL trong doanh nghiệp, xuất phat từ việc phân tích thực trạng công tac đào tạo phat

triển NNL trong thời gian qua và yêu cầu đòi hỏi từ thực tiễn SXKD đến năm 2020 của

công ty Điện lực Bà Rịa-Vung Tàu, luận văn đã hoàn thành mục tiêu nghiên cứu đưa ra

một số giải phap nhằm hoàn thiện công tac đào tạo và phat triển NNL tại Công ty điện

lực Bà Rịa-Vung Tàu đến năm 2020 và định hướng đến năm 2025.

Măc dù đã có rất nhiều cố gắng nhưng do thời gian và kiến thức còn hạn chế,

luận văn khó tranh khỏi thiếu sót. Tac giả kính mong nhận được những ý kiến đóng góp

quý bau của Quý Thầy, Cô và cac bạn đồng nghiệp để tac giả có thể hoàn thiện được kiến

thức của mình, làm hành trang cho công việc sau này.

Một lần nữa, Tac giả xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô giao

TS. Võ thị Thu Hồng, quý thầy cô giao của Trường Đại học Bà Rịa-Vung Tàu và can bộ

của Ban Tổ chức và nhân sự của Công ty Điện lực Bà Rịa-Vung Tàu, Tập đoàn Điện lực

Việt Nam đã tạo điều kiện giup đỡ tac giả hoàn thành luận văn này.

86

TÀI LIỆU THAM KHAO

[1] Bùi Tiến Thành dịch, 2016, Nghệ thuật quản lý nhân sự, NXB Thanh Hóa,

[2] TS. Võ thị Thu Hồng, 2014, Giao trình Quản trị nguồn nhân lực, Trường ĐH Bà

Rịa-Vung Tàu

[3] PGS.TS. Trần Xuân Hải, TS. Trần Đức Lộc, 2013, Giao trình Quản trị Nguồn

nhân lực, NXB Tài chính.

[4] Nguyễn Tiệp (2008), Giao trình nguồn nhân lực, NXB Lao ñộng - Xã hội, Hà Nội.

[5]Tập đoàn Điện lực Việt Nam, 2017, Chiến lược phat triển của ngành điện lực Việt

Nam đến năm 2025

[6] Viện Năng lượng, Chiến lược phat triển công nghệ điện lực của Tập đoàn Điện lực

Việt Nam (đến năm 2015, định hướng đến 2025)

[7] Nguyễn Hữu Khoa, 2012, Định hình hiện trạng ngành điện Việt Nam, Tạp chí

năng lượng Việt Nam

[8] Zorlu Senyucel, 2016, Managing the Human Resource in 21st century, Bookboon.

[9] Manmohan Joshi, 2015, Training and Development, Bookboon.

[10] KirkPatrick D.L. (2006), Evaluating training programs: The four levels, Berrett-

Koehler Publishers

87

PHỤ LỤC

BANG CÂU HOI PHONG VẤN ĐANH GIA MỨC ĐỘ HÀI LONG CUA HỌC VIÊN

PHẦN I: QUAN LY

1. Thông tin về người trả lời

- Họ và tên: …………………Năm sinh: ………Giới tính: ……………….

- Đơn vị công tac: ………………………………Điện thoại: ……………

- Chức danh: …………………………………..

2. Thông tin cần thiết khac

- Bảng câu hỏi số: …………Ngày phỏng vấn: ………………

- Thời gian bắt đầu: ……… Thời gian kết thuc: ……………….

- Địa điểm phỏng vấn:…………………………………………………..

PHẦN II: GIỚI THIỆU

Xin chào Anh/Chị.

Tôi tên: Trần Thị Thu, là học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh Khoa 3 trường Đại

học Bà Rịa-Vung Tàu. Hiện tôi đang thực hiện một nghiên cứu về: “Đào tao và phát

triên Nguồn Nhân Lực tai Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu” Kính mong quý

Anh/Chị vui lòng dành chut thời gian khoảng 20 phut cho phép tôi phỏng vấn Anh/Chị

một số câu hỏi có liên quan dưới đây. Tôi rất hoan nghênh sự cộng tac và giup đỡ của

Anh/Chị. Cac ý kiến trả lời của Anh/Chị sẽ được đảm bảo bí mật tuyệt đối.

PHẦN III: NỘI DUNG CHÍNH

Câu hoi 1: Anh chị vui lòng cho biết ý kiến đanh gia của anh chị về công tác tổ chức

lớp học? .(Cac đanh gia về từng tiêu chí theo thang điểm sau: Dùng chung cho cac câu

hỏi)

1 : Rât kem 2: Kem 3. Đat yêu cầu 4 : Tôt 5 : Rât tôt

88

STT Tiêu chí đánh giá

Mức độ đánh giá

1 2 3 4 5

1 Kế hoạch đào tạo và bồi

dưỡng rõ ràng

2 Xac định đung đối tượng

được cử đi học

3 Thời gian tổ chức lớp học

hợp lý

4 Tài liệu phục vụ học tập

đầy đủ

5

Chất lượng của may móc

thiết bị phục vụ thực hành

tốt

6 Số lượng may móc thiết bị

phục vụ thực hành đầy đủ.

7 Công tac tổ chức và phục

vụ lớp học tốt

89

Câu hoi 2: Y kiên của anh chị về đội ngũ giáo viên day nghề?

STT Tiêu chí đánh giá

Mức độ đánh giá

1 2 3 4 5

1 Kiến thức chuyên môn

2 Tay nghề

3 Khả năng truyền đạt dễ

hiểu

4 Nhiệt tình

Câu hoi 3: Đánh giá của anh, chị về phương pháp đào tao?

( Xin vui lòng đánh giá tưng phương pháp theo tưng tiêu chí, theo thang điêm:

1 : Rât kem 2: Kem 3. Đat yêu cầu 4 : Tôt 5 : Rât tôt

STT Tiêu chí đánh giá

Phương pháp đào tao

Kèm

cặp

trong

SX

LT tập

trung,

TH kèm

cặp

trong

SX

LT tập

trung,

TH tai

xưởng

Học tai cơ

sở đáo tao

chính quy

1 Kiến thức và Kỹ năng được

90

dạy bài bản, hệ thống

2 Kiến thức và Kỹ năng ap

dụng ngay được vào công

việc

3 Dễ hiểu, dễ tiếp thu

4 Tay nghề thành thạo

5 Tiết kiệm thời gian

6 Tiết kiệm chi phí

Câu hoi 4: Anh chị thây trình độ lành nghề thay đổi như thê nào sau khi được đào

tao?

STT Loai kiên thức và

kỹ năng được học

Mức độ đánh giá

1 2 3 4 5

1 Hiểu hơn về công việc,

nhiệm vụ, trach nhiệm.

2 Y thức làm việc tự giac hơn

3 Yêu thích công việc hơn

4 Tự tin hơn

5 Tay nghề thành thạo hơn

6 Làm việc an toàn hơn

7 Hợp tac với đồng nghiệp

tốt hơn

91

8 Số lượng sản phẩm cao hơn

9 Chất lượng sản phẩm cao

hơn

10 Phat triển nghề nghiệp

trong tương lai