Tres experiencias reales de CUADRO de MANDO INTEGRALpdfs.wke.es/6/5/2/5/pd0000016525.pdf · TÍTULO: Tres experiencias reales de Cuadro de Mando Integral ... Uno de ellos es el caso

58 Estrategia Financiera Nº 211 • Noviembre 2004

Ficha Técnica

AUTOR: Acosta Cárdenas, Óscar;Torrejón Comino, Quico yDe Miguel, José Antonio

TÍTULO: Tres experiencias reales deCuadro de Mando Integral

FUENTE: Estrategia Financiera, nº 211.Noviembre 2004.

LOCALIZADOR: 109 / 2004

RESUMEN: La teoría sobre el Balanced Scorecard (BSC) muestra que hay que definir objeti-vos, establecer su relación causa-efecto hasta cuantificar y controlar su desarrollo para cuan-tificar el valor financiero. Ahora bien, las cuatro perspectivas que exige el BSC hay que plas-marlo en la realidad. Para demostrar su eficacia hemos recurrido a la exposición de tres ex-periencias reales de empresas e instituciones españolas. Uno de ellos es el caso de Hoya Lens, una empresa especializada en la fabricación de lentesópticas, cuyo objetivo es gestionar y comunicar su estrategia a toda la organización. Otro esel caso de Arenque Multimedia, una compañía que desarrolla su actividad en el área de la Tec-nología de la Información y de las Comunicaciones, que opto por este modelo para optimi-zar los procesos reflejados en los sistemas de gestión. Y por último presentamos el caso delAyuntamiento de Mataró que buscaba un modelo de gestión municipal eficiente orientado alciudadano.

DESCRIPTORES: Dossier Balanced Scorecard, Cuadro de Mando Integral, control de gestión,mapas estratégicos, estrategia de negocio.

www.estrategiafinanciera.es[ ]Dossier Balanced Scorecard

, Óscar Acosta , Francesc Torrejón , José Antonio de Miguel

Tres experiencias realesde CUADRO de

MANDO INTEGRAL

058 Hoya-Mataro-Arenque 27/10/04 18:27 Página 58

Tres experiencias reales de cuadrode mando integral

Dossier Balanced Scorecard

U n estudio de Ernst & Youngdecía que la capacidad de eje-cutar una estrategia era más

importante que la calidad de la misma.Aunque cada empresa afronte el reto deforma diferente, muchas de ellas han des-cubierto en el Balanced Scorecard (BSC) elcamino para gestionar su estrategia.

Desde esta perspectiva, el BSC es unaherramienta de gestión que mide la activi-dad y los resultados de una organizaciónutilizando la estrategia como mecanismopara la creación de valor.

El valor de una empresa es mucho másque euros. El libro de cuentas, los balances,la facturación y los beneficios han sido, du-rante muchos años, los únicos datos quese han tenido en cuenta a la hora de valo-rar una empresa. En pocas palabras: tantofacturas, tanto vales.

Pero, el valor de la empresa ¿sólo puedemedirse en euros?, ¿qué aportan aspectoscomo el personal, la formación del mismo,los clientes, su fidelidad, etcétera? Evidente-mente son elementos que juegan un impor-tante papel, que tienen una influencia de-terminada en los resultados y que han deser tenidos en cuenta para poder alcanzaruna adecuada valoración de la empresa.

El BSC es una herramienta que ayuda agestionar esos activos intangibles, involu-cra a toda la organización y logra enfocarel trabajo de todos hacia el logro de la es-trategia.

A pesar que el BSC parece a priori algoexclusivo de grandes compañías, en lapráctica puede resultar de gran utilidadpara cualquier empresa, sea cual sea su ta-maño.

En Hoya, llevamos tiempo utilizandoel BSC para nuestra gestión y estamos encondiciones de afirmar que cualquier em-presa puede beneficiarse de este modelo,ayudando a establecer una estrategia ade-cuada, más allá de los datos de factura-ción.

¿CÓMO MEDIR EL VALOR DE UNAEMPRESA MÁS ALLÁ DE LA FAC-TURACIÓN Y EL BALANCE?

Tradicionalmente, los únicos valores atener en cuenta en la valoración de unaempresa eran los cuantitativos (balances yresultados). Sin embargo, estos datos re-sultan de poca ayuda si lo que se pretendees gestionar la estrategia de la compañía.Generalmente, muchas organizaciones, uti-lizan dos indicadores: ventas y márgenes.Y estos datos dicen muy poco del negocio ynecesitan completarse.

La clave es establecer un cuadro de in-dicadores donde se puedan apreciar todoslos aspectos críticos para el negocio, tantotangibles como intangibles: Satisfaccióndel cliente, captación de clientes, factura-ción, etcétera. En la mayoría de las empre-sas conceden una vital importancia a esta-

Cambio de Estrategiaen HOYA LENS IBERIA

Cualquier empresa puede beneficiarse del Balanced Scorecard. Esta es laconclusión a la que han llegado en Hoya Lens Iberia, una compañía que ha

encontrado en este modelo un sistema capaz de transmitir la estrategia a todala organización

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Nº 211 • Noviembre 2004 Estrategia Financiera 59

Una de lasnecesidades que

Hoya Lensprecisaba cubrirera obtener unfeedback de las

iniciativasestratégicas y

evaluar el impactode las acciones

puestas en marcha

, Óscar Acosta CárdenasSales Support Manager Hoya Lens Iberia S.A.



blecer una estrategia, pero no existen pro-cesos sistemáticos para llevar esta estrate-gia a todos los niveles de la organización.Con el BSC se traduce la estrategia en valo-res operativos, teniendo en cuenta aspectosque no se miden en euros.

El BSC se convierte, entonces, en unmodelo de gestión capaz de describir losobjetivos de una empresa a través de indi-cadores de actuación, involucrando a todoslos niveles a focalizar y alinear actividadese iniciativas a una situación deseada porsus gestores, convirtiendo la visión y la es-trategia en objetivos operacionales.

En la práctica, es importante definir losobjetivos, establecer su respectiva relacióncausa – efecto, y controlar el desarrollo dedichos objetivos y su consecuente cuantifi-cación en valor financiero. Gracias a las 4perspectivas, desarrolladas en un mapa deactividades, es posible identificar los recur-sos necesarios para ejecutar unos procesosoperativos eficientes, satisfacer las necesi-dades y expectativas de los clientes, y re-flejar los resultados directamente en lasmetas financieras. Al final se obtiene comoresultado un conjunto de actividades deuna estrategia consistente, desarrollada atodos los niveles de la organización.

¿POR QUÉ EL BSC EN HOYA?Hoya Lens Iberia, filial de la multinacio-

nal Hoya Corporation, buscaba una formade gestionar y comunicar su estrategia quecomplementara una estructura orientada aresultados financieros.

El enfoque a los servicios y beneficios,los sistemas y normativas de calidad, y losplanes internos; requerían movilizar a todala organización a garantizar la evolución dela empresa en la dirección de su Misión ysus desafíos futuros.

Buscar un sistema que fuese capaz detrasmitir la estrategia a todos los niveles dela organización, no sólo en aspectos cuali-tativos sino también cuantitativos, llevó aHoya Lens Iberia a optar por la implemen-tación de un Balanced Scorecard.

La empresaFundada en 1941, Hoya fue el primer

fabricante especializado de lentes ópticas.Desde entonces, la empresa ha actuado enmuchísimos ámbitos, investigando y per-feccionando todas las posibilidades de laslentes ópticas. Sin perder de vista su filoso-fía primordial: "facilitar una visión clara agente de todo el mundo".

Los logros tecnológicos conseguidosen 1979 y su expansión a nivel mundialse materializaron en su primera filial eu-ropea, en Alemania. Para una empresacon visión de futuro como Hoya, la inno-vación siempre se ha dado por supuesta.Hoya ha sido el abanderado de los proce-sos de producción informatizados. Peroademás de la innovación tecnológica, lacomunicación interactiva y el comercioelectrónico también han sido claves parael éxito de la empresa. Hoya busca la ex-pansión a nivel mundial de sus activida-des y de nuevos negocios.

Por otro lado, las actividades de Hoyacubren un espectro muy amplio. Esta cir-cunstancia ha provocado la creación den-tro de la empresa de varias divisiones quellevan a cabo distintas actividades. Este esel caso de las lentes oftálmicas, pero tam-bién el de productos sofisticados de granvalor y la concepción del modo de vida.Cada una de dichas divisiones se esfuerzapor conseguir el mismo objetivo: conseguirla perfección, no sólo en sus productos,sino también en sus métodos de produc-ción y en tecnología.

Hoya Corporation actúa en Japón, Nor-teamérica, Europa, Asia y Oceanía. Sus ofi-cinas centrales se encuentran en Tokio, y esallí donde se desarrollan las estrategias in-



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ternacionales para el futuro (no sin teneren cuenta los factores que afectan a las ac-tividades regionales).

Gracias a esta flexibilidad es por la queHoya Lens Iberia ha sido pionera dentro delresto de filiales en utilizar un sistema degestión como el Balanced Scorecard, nosólo como herramienta de dirección, sinotambién como centro de planificación detodas las actividades de la compañía.

DESARROLLO ESTRATÉGICOUnos de los principales desafíos ha sido

mantenerse en un mercado altamentecompetitivo, crecer de forma sostenida ybuscar continuamente la excelencia en susprocesos. Para poder lograr estos objetivos,la dirección buscó estructurar su gestión ycontrol con base en un sistema que le per-mitiera gestionar su estrategia, movilizar atoda la organización y obtener de maneramás ágil y dinámica, un constante feedbackde sus operaciones.

Para garantizar que el sistema de ges-tión acompañara a la evolución de la em-presa en la dirección de su Visión, sebuscó una metodología que mantuviera laEstrategia como principal direccionadorde todos los niveles de la organización.Del mismo modo, se trataba de garantizarque la estrategia estuviese integrada enlas diversas iniciativas y planes de acciónque se venían ya realizando. Además demedir resultados, Hoya debía garantizarque sus esfuerzos, recursos y operacionesestuviesen lo suficientemente relaciona-dos para transformar la estrategia en pla-nes de acción.

Necesidades a Cubrir:

• Que la misión fuera comunicada y en-tendida en todos los niveles y llevada ala acción en las operaciones diarias detodos.

• Un sistema de gestión donde la Estra-tegia fuese el centro de dirección detodas las iniciativas en todos los nivelesde la organización.

• Integrar las actividades y planes de ac-ción de una forma más eficiente.

• Medir los resultados.

• Obtener feedback de las iniciativas es-tratégicas y evaluar el impacto de lasacciones puestas en marcha en los re-sultados.

Junto con estos y otros criterios HoyaLens Iberia opta por la implementación delBalanced Scorecard.

IMPLEMENTACION DEL BALANCEDSCORECARD

La implementación del BSC en Hoya seha considerado como una apuesta segura ala consecución de la estrategia a través detoda la organización. «Hemos sido capacesde alinear la misión de todos en función dela estrategia, vinculando las iniciativas es-tratégicas, los planes de acción de las di-versas áreas de la empresa y las normativasde calidad de acuerdo a los estándares ISO,a un único Mapa de Actividades».

Llegar a un consenso sobre una mismaestrategia ha sido clave. Es normal encon-trar empresas con documentos enteros so-bre misión y valores de una misma estrate-gia, pero también es normal encontrar quecada dirección puede tener una percepcióne interpretación diferente de la misma. Unode los factores críticos de la implementa-ción fue el compromiso de la Dirección Ge-neral en todas las etapas del proceso. Estecompromiso llevó a la dirección general,junto con el comité de dirección a construirun Mapa Estratégico que tradujese la es-trategia en objetivos, iniciativas y planes deacción; que a su vez estuviesen vinculadosentre sí con los objetivos de crecimiento ymisión de la compañía.

Después de haber definido el Mapa yObjetivos estratégicos bajo el marco de las4 perspectivas (Financiera, Clientes, Opera-ciones y Recursos), se dio inicio al procesode construcción y definición de los indica-dores o drivers para cada objetivo estraté-gico, vinculando a estos todos los planesde acción de la compañía, y a su vez identi-ficando el impacto de dichos indicadorescon los resultados financieros y de creci-miento dispuestos por Hoya.

Un factor clave de éxito en la imple-mentación fue el que todos conociesen laestrategia, que se comprometieran con ellay que relacionaran las actividades del día adía como acciones que contribuyesen alcumplimiento de metas y objetivos que laempresa se ha propuesto conseguir. Deaquí, la importancia de la comunicación atodos los niveles de la organización.

Para el caso de Hoya, se creó un comitécompuesto por los ejecutivos representan-tes de las diferentes áreas de la empresa,este comité fue denominado “Comité CMI”.En constantes reuniones con la DirecciónGeneral se pudo comunicar a todos deforma clara y detallada los rumbos y metas



Un factor clave deéxito en la

implementaciónfue el que todos

conociesen laestrategia, que secomprometieran

con ella y querelacionaran las

actividades del díaa día como

acciones quecontribuyesen alcumplimiento demetas y objetivosque la empresa se

ha propuestoconseguir




de la organización, y a su vez sus partici-pantes fueron el vehículo de comunicacióndentro de la misma organización.

Estas sesiones se realizaron durante elprimer año de manera mensual, asegurandode esta manera la continuidad del proyecto.También la constancia de dichas reuniones yel responsabilizar a una persona dentro de laorganización fue clave para el seguimiento ypuesta en marcha del BSC en Hoya.

Este comité se encargó de definir juntocon el departamento de calidad los indica-dores para cada objetivo estratégico, asícomo los procedimientos y recursos de se-guimiento para su posterior evaluación.Hoya realizó una herramienta propia decontrol del Cuadro de Mando, donde sepueden analizar los diferentes indicadoresen función de los objetivos y sus posiblesdesviaciones frente al presupuesto y un pe-riodo anterior.

Las decisiones tomadas y desarrolladaspor el comité durante los primeros 6 meses,fueron claves a la hora de validar la estra-tegia planteada al inicio del proyecto. El al-canzar una misma lectura de los objetivos ymetas, estableciendo una mecánica de tra-bajo para la empresa, ayudó de manera no-toria a que el BSC, se convirtiera en unaparte más de las responsabilidades de tra-bajo del comité de dirección. Hoy en díaeste mismo comité se reúne trimestral-mente, sin embargo la dirección generalcon el resto de direcciones, evalúan men-sualmente los resultados del Balanced Sco-recard.

BENEFICIOS DEL BSCUno de los beneficios del proyecto fue

la unidad y consenso que obtuvo la organi-zación a la hora de definir las iniciativas es-tratégicas. El BSC hizo posible identificarobjetivos que actualmente nos permiten di-rigirnos hacia las metas propuestas.

Otro de los beneficios fue el de llegara vincular las actividades y los planes queya estaban puestos en marcha antes del

BSC, a los objetivos y perspectivas de lanueva herramienta de gestión. Esta vin-culación contribuyó a que los resultadosde los indicadores, estuviesen ligados alos planes ya puestos en marcha y al mo-delo por competencias definido desdeRRHH, y fuese a su vez más familiar alconjunto de personas que componen laorganización.

También el Balanced Scorecard incor-poró a las operaciones y resultados, unarelación lógica y directa con la organiza-ción de los recursos, permitiendo definirlas debilidades y fortalezas de dichos re-cursos, con el cumplimiento de la exce-lencia operativa establecida como obje-tivo estratégico en el BSC. A su vez nosllevó a que los empleados vieran de formaclara las metas de la compañía, enten-diendo que el objetivo depende de todos,y del impacto que tenemos cada uno denosotros en los resultados finales decualquier ejercicio.

Desarrollar el BSC a todos los niveles dela organización, permite a Hoya transfor-marse en una organización basada y fun-damentada en la estrategia del negocio, lo-grando:

• Llevar la estrategia a términos operati-vos y entendibles por toda la organiza-ción.

• Alinear a toda la organización en fun-ción de la estrategia elegida.

• Ver a la estrategia en el día a día, es de-cir, la estrategia como un proceso con-tinuo.

• Impulsando el liderazgo de las perso-nas para rentabilizar el cambio organi-zacional.

¿QUÉ ESPERAMOS?• Una correcta implantación de la estra-

tegia a través de la definición de objeti-vos, eficazmente relacionados y alinea-dos en función de la misma, estable-ciendo los indicadores más adecuadospara el correcto seguimiento del des-empeño y control de las operacionesnecesarias para la consecución de losresultados esperados por HOYA.

• Hacer de la Estrategia un trabajo de to-dos. Los empleados de HOYA deben en-tender cómo sus actividades contribu-yen al éxito de la organización. 9


Con el BSC se traduce la estrategia envalores operativos, teniendo en cuentaaspectos que no se miden en euros

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El Ayuntamiento es la instituciónmás cercana al ciudadano, y paramuchos de ellos el único punto de

referencia, seguramente porque desde lasadministraciones locales se ha dado res-puesta a las demandas vecinales a pesar delas dificultades; son instituciones sin sufi-cientes recursos económicos que han te-nido que hacer frente a las necesidadesmás elementales de los ciudadanos. Du-rante 25 años, en España, los ayuntamien-tos han conseguido muchas mejoras y seha dado fluidez a la participación ciuda-dana, síntoma de la voluntad democráticamunicipalista.

El ámbito local es un espacio que re-quiere la estimulación y aplicación de polí-ticas económicas y sociales innovadoras.Por tanto, la dimensión, el perfil, los requi-sitos y prioridades de ésta organizaciónvendrán determinados por los objetivos yrecursos que se utilicen, en una situaciónde incertidumbre o disensión sobre las al-ternativas a escoger.

Según esta perspectiva, la organizaciónmunicipal evolucionará desde una estruc-tura de prioridades, basada en la gestión demedios, hacia una organización fundamen-tada en finalidades (objetivos).

Se trata pues de tender hacia una bús-queda del equilibrio entre lo que se quiere

conseguir (voluntades políticas) y lo que setiene (recursos económicos).

LA CIUDAD DE MATARÓMataró es una ciudad con una pobla-

ción aproximada de 116.000.- habitantes,tiene una extensión de 26 Km2 y está si-tuada en la costa mediterránea, a 28 kiló-metros al norte de la ciudad de Barcelona,muy bien comunicada con esta por ferro-carril, autopista y carretera.

Es una de las ciudades más importan-tes de la Región Metropolitana de Barce-lona, zona motora de la economía catalana,en especial del sector industrial y de servi-cios. Mataró es la capital y centro de servi-cios de la comarca del Maresme que conuna superficie de 397 Km2 y una poblaciónde 291.000 habitantes, constituye una delas zonas de Cataluña con un desarrolloeconómico más intenso (gran parte de laconfección textil española se produce enesta comarca).

Mataró ha sido tradicionalmente unaciudad especializada en el género de punto,pero actualmente está diversificando sussectores productivos, tendiendo hacia unaterciarización de su economía desarrollandosectores relacionados con su capitalidad decomarca y su papel de ciudad intermedia.

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Es necesariointroducir elconcepto de

modernización enla Administración

para avanzar demanera sostenida


El control de gestión en elAyuntamiento de Mataró

El Gobierno se había marcado desarrollar un modelo de gestión municipal quefuera eficaz y eficiente, flexible y transparente, innovadora en los

procedimientos administrativos, orientada al ciudadano y profesionalizado

, Francesc Torrejón CominoQualitat i Gestió de Processos. Coordinador Ayuntamiento de Mataró




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EL CONTEXTOA lo largo de las dos últimas décadas,

España ha protagonizado un tiempo histó-rico denso en acontecimientos de enormerelevancia para la vida política, social yeconómica del país desde la promulgaciónde la Constitución de 1978. Ocho años mástarde, la incorporación de España a la Co-munidad Económica Europea abre definiti-vamente sus puertas al exterior y se inten-sifican progresivamente las relaciones eco-nómicas y culturales, los flujos deinformación y de influencia; aumenta lamovilidad de los ciudadanos y se incre-menta el dinamismo de las empresas. En1998 se culmina la etapa de integracióneuropea y se asegura la presencia desta-cada de nuestro país en el grupo fundadorde la Unión Económica y Monetaria.

Así, en las dos últimas décadas un pro-ceso de modernización relativamente ho-mogéneo y de enorme intensidad; y, en elmomento presente, se sitúa ante el umbraldel siglo XXI cargada de expectativas y deesperanzas, de desafíos y de oportunidades,circunstancia que concierne, también, a lasAdministraciones Públicas.

Una de las características constatadasde nuestros Ayuntamientos es su juventud.Si bien sólo hablamos de una trayectoria deunos veinticuatro años como entes conpersonalidad y “capacidad” de gestión (ensu globalidad), también es cierto que he-mos asistido a un cambio de entorno. Larealidad y el contexto ha influido mucho enestas organizaciones públicas que se dife-rencian del resto en el sentido que son lasmas cercanas a los ciudadanos y, por tanto,donde se hacen sentir más las demandas.

Un elemento definitorio de este en-torno, que marca muy claramente el fun-cionamiento de los entes locales, es la exis-tencia, cada vez más evidente, de unos re-cursos limitados con los que se ha de hacerfrente a unes demandas de los ciudadanoscrecientes y complejas.

Al principio de la democracia, l’Admi-nistració se polarizó en torno a dos ejescomo era una Administración Central mo-derna y tecnificada y un nuevo poder de lasregiones y comunidades autónomas quecomponen el mapa del Estado español. Yera aquí, en medio de estos dos protago-nistas de la transición donde los Ayunta-mientos debían hacerse oír para mantenersus competencias y reclamar los mediosnecesarios. La realidad con que se encon-traron se puede resumir a grandes rasgosen: un amplio abanico de problemas inte-rrelacionados y de difícil priorización; lafalta de una programación con objetivos, ydisciplina para hacerles frente, a toda la se-rie de servicios públicos que prestaban losmunicipios y que no posibilitaban capaci-dad y seguimiento de la decisión adoptada;y por último, un gran déficit financiero.Ante este escenario se debían buscar fór-mulas imaginativas y nuevas formas degestión. Los alcaldes arriesgaron mucho (sehan aproximado mucho al arquetipo deempresario “schumpeteriano(1)” ) ya que elAyuntamiento es la Administración máscercana a la ciudadanía y, por tanto, es elsector de actividad pública más fácil decontrolar por parte de los ciudadanos, tal ycomo se ha comentado anteriormente.

En los primeros momentos, los Ayun-tamientos debían acabar de cubrir las ne-cesidades básicas que aún quedaban en lamayoría de ciudades. Servicios como sumi-nistro de agua, alcantarillado, alumbrado,…estaban necesitados de un cierto desarrolloen el territorio municipal. Con esta situa-ción, es evidente que el camino que habíaque recorrer ya venía, en cierta manera,condicionado a posibilitar una forma degestión óptima. Durante los últimos añoshemos asistido a un cierto cambio de men-talidad en la Administración y se puedeafirmar que hemos ido pasando “de la cul-tura del gasto a la del control de gestión”.

Teniendo en cuenta la importante mag-nitud que tiene el gasto y que además re-presenta la principal limitación del modeloactual de prestación de servicios, la princi-pal meta (cabe decir que es donde hay ma-yor consenso) es reducir el gasto mejo-rando la eficacia y la eficiencia en la ges-tión. Es en este punto donde adquieren unarelevancia importante (al menos por lo que


(1) Empresario schumpeteriano: se caracteriza por sucarácter innovador y dinámico. A partir de estas pre-misas se justificaba la obtención de beneficios de lasempresas y por analogía una gestión óptima. La inno-vación no ha de ser sólo en la vertiente técnica sinotambién en cuanto a la gestión. “Economia”Dornbush, Fisher y Schmalensee. Ed Mc Graw-HillEdició 1992.



especta a la eficiencia) las políticas de mo-dernización, que han desarrollado anterior-mente otros países comunitarios.

POLÍTICAS DE MODERNIZACIÓNLas medidas a adoptar para hacer frente

a la falta de recursos, y para conjugar el in-terés de eficiencia económica con el de efi-ciencia social, están basadas en la calidad dela gestión; teniendo más en cuenta al ciu-dadano, siendo flexible, estableciendo pro-gramas de actuación más concretos, au-mentando la participación ciudadana,… Tal ycomo se muestra en el gráfico (1). En estaevolución hacia la mejora de la gestión, hayuna especial atención hacia la planificaciónde los recursos humanos en aspectos comola formación y la comunicación. Además seestablecen planes de calidad, cuadros demando, …. En la última fase se consolida lainformática con la consiguiente tecnifica-ción de los aspectos anteriores, por tanto seconfigura una Administración en red, secrean portales del empleado y adquiere rele-vancia el concepto de AdministraciónAbierta, facilitando información y posibili-tando la realización de trámites a través deInternet. También adquiere importancia ladescentralización de la gestión.

Vemos que es necesario introducir elconcepto de modernización en la Adminis-tración para que ésta pueda continuar yavanzar de manera sostenida. Una dificul-tad importante que nos encontramos paradesarrollar esta modernización es la inexis-tencia, en la mayoría de organizacionesmunicipales, de instrumentos adecuadospara llevar a cabo el seguimiento, control yevaluación de las políticas públicas y de losservicios que se derivan. A modo de ejem-plo, mencionar el estudio Delphi sobre lamodernización de los procedimientos deactuación en la Administración Pública(2) ,donde el 96% de los encuestados manifes-taron, en el apartado referente al Control ySeguimiento, “la necesidad de establecer unsistema de indicadores que permitan eva-luar los resultados” y el 97% coincidió enla idea “de implantar técnicas que permi-tan relacionar el control con la consecuciónde objetivos”(3).

Por tanto, la Administración ha de pro-veer servicios públicos de forma que com-bine un menor costo posible, un nivel decobertura de les necesidades sociales exis-tentes y redistribución óptima. Para conse-guir esta meta, es necesario que tambiénse fijen como objetivos del control, los re-sultados y el impacto de las acciones quese derivan de los objetivos operativos.

Hablamos de establecer un sistema defeedback que nos permita evaluar (en tér-minos de eficacia y eficiencia) el grado deconsecución de los objetivos marcados en laorganización. Cabe decir, que este “sistema”ha de ser ágil en relación a la recogida y defácil tratamiento de los datos para que nospermita, una vez hecho el análisis corres-pondiente, adoptar medidas correctoraspara poder incidir en las desviaciones que seproduzcan respecto a las previsiones.

No se ha de olvidar, que el éxito de lagestión no depende únicamente de estesistema de control, sino que también se de-bería establecer un sistema de indicadoresque nos dé, en todo momento, informaciónde cómo se realiza la gestión.

NUEVAS EXIGENCIAS DE LAGESTIÓN PÚBLICA

La Administración Pública española ini-cia, en la década de los 90, un proceso deadaptación a un nuevo escenario. En losmunicipios españoles se produce un cam-bio de entorno, las demandas ciudadanasde servicios crecen en cantidad y calidad,por su parte, los recursos económicos delos que disponen siguen una tendencia de-creciente, o en el mejor de los casos se es-tancan, muchos municipios se endeudanhasta el límite del colapso financiero. Surgeuna necesidad de adaptarse a este nuevoentorno, se produce un cambio de mentali-dad: “De la cultura del gasto, al control degestión”.


Gráfico1. Evolución de la gestión pública local

Fuente: Lluís Bernabé y Ana Luisa Mínguez. Cap Gemini


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2004Prosesos CulturaOrganización

TecnologíaPersonas

Ciudad/entorno

•Cuadros de mando

1990

•Oficinas de atenciónal Ciudadano/010

•Participación ciudadana:reglamento

•PAM

• Inversión de la pirámide

•CAU, HELP DESK...

• Trámites por internet•Administración abierta

•Planificación RRHH: formación,comunicación, gestión del cambio...

•Administración en red

•Portales del empleado

•Descentralizaciónde la gestión

•Cartas de compromiso•Transversalidad

• Ingeniería de procesos

• Indicadores sociales y de gestión

•Culturas más flexibles

•Políticas de calidadde gestión pública

•Ciudadano en el centro

•Plan de calidad

(2) El estudio Delphi se realizó entre un grupo de exper-tos, en total se respondieron 268 cuestionarios.

(3) “Estudio Delphi. La modernización de los procedi-mientos de actuación en la Administración Pública”.Ministerio de Administraciones Públicas, Madrid1990.




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Las nuevas estrategias adoptadas porlos municipios se basan en mejoras en laatención a los ciudadanos y en la provisiónde los servicios públicos, para ello se apli-can nuevas técnicas de gestión basadas enla evaluación y la utilización de indicadoresde gestión. (Gráfico 2).

EL MODELO DE GESTIÓN DELAYUNTAMIENTO DE MATARÓ

Para atender con claridad los cambiosque se estaban produciendo, el Pleno de lacorporación aprobó el Programa de Actua-ción Municipal del 2001 donde se fijan latransversalidad, la calidad y la descentrali-zación como principios que han de inspirarla acción de la Administración Municipal enla búsqueda de un mejor servicio al ciuda-dano.

A continuación se concretaron estosprincipios organizativos definiendo un mo-delo de gestión para el Ayuntamiento deMataró y se definieron algunas de las ac-ciones que se desarrollarían lo largo de losaños siguientes.

En línea con estos principios y para darrespuesta a los objetivos que el Gobiernose había marcado para al conjunto de la le-gislatura, se definió un modelo de gestiónmunicipal que fuera eficaz y eficiente, fle-xible y transparente, innovadora en los pro-cedimientos administrativos, orientada alciudadano y profesionalizada.

Se fijaron las siguientes líneas de tra-bajo:

• La Planificación (orientación a resul-tados): Planificar tiene relación directacon nuestro futuro.

Proyectos desarrollados:

- Planes de actuación municipal

- Cuadros de mando

• La Descentralización: La corresponsa-bilidad de los gestores publicos vienedeterminada por el nivel en el cual setomen las decisiones


- Contratos programas con empresas yorganismos autónomos municipales

• La Transversalidad: Integración de losesfuerzos de las diferentes partes de laorganización


- Planes integrales de territorios con-cretos( barrio de Rocafonda)

- Plan de Gestión Integral de Litoral aBarcelona

• La Calidad: Buscando el grado decompromiso con los ciudadanos a tra-vés de la mejora continua


- Planes de Calidad

- Certificaciones ISO

- Catálogos de servicios

• La Profesionalidad: El éxito de cual-quier acción de innovación en el sectorpublico depende de sus gestores y desu conexión con el proyecto.


- Planes de Formación

- Plan de Comunicación Interna

EL CUADRO DE MANDO: EL MODELO MATARÓ

Los conceptos de economía, eficacia yeficiencia, constituyen el núcleo del controlde gestión y, el Cuadro de Mando es la he-rramienta que contribuye a formular la es-trategia y a informar y comunicar esta es-trategia. También nos permite alinear losobjetivos de la organización con los emplea-

Una de lastareas de controlde gestiónconsiste en lavaloracióntrimestral delgrado decumplimiento delos objetivosque se recogenen el Programade Actuación


Gráfico 2. Nuevas exigencias de la

Gestión Pública

Cambio de entorno

Demandas ciudadanas

crecientes y complejas

Recursos decrecientes

Necesidades de competividad

Nuevas exigencias de la Gestión Pública

Nueva mentalidad: “De la culturadel gasto al control de gestión”

NUEVO MODELO DE GESTIÓN DELAYUNTAMIENTO DE MATARÓ

Cambio en las estratergiasMejoras en la atención al ciudadano

Mejoras en la provisión de serviciospúblicos

Integración y coordinación de las actuaciones




dos, motivando, formando y mejorandocontinuamente. También facilita, si es ne-cesario, el rediseño de la estrategia.

Las perspectivas que hemos contem-plado para el diseño del Cuadro de Mandoen el Ayuntamiento de Mataró son: El sis-tema de alerta respecto de los objetivos delPrograma de Actuación Municipal, los re-cursos económicos, los recursos humanos yel impacto ciudadano. (Gráfico 3).

En este contexto, se estableció unnuevo Modelo de Gestión que fijaba latransversalidad, la calidad, la descentrali-zación, la orientación a resultados y laprofesionalización como principios quedebían inspirar la actuación de la Admi-nistración Municipal en la búsqueda deun mejor servicio al ciudadano.

Por otro lado, el Programa de Actua-ción Municipal (PAM) para el mandato,estableció 4 ejes básicos de actuación(transpararencia y participación ciuda-dana, sostenibilidad, cohesión social yprogrso económico) que derivaron, parael Programa de Actuación Municipal delaño 2004, en 86 objetivos, 432 acciones,considerando 18 como prioritarias) (Grá-fico 4).

De esta manera, el Programa de Actua-ción Municipal establece la estrategia a se-guir. Por ello, una de las tareas del controlde gestión consiste en la valoración trimes-tral del grado de cumplimiento de los obje-tivos que en él se recogen. Esta valoraciónes de tipo semafórico. (Gráfico 5).

Para hacer un seguimiento más porme-norizado del cumplimiento de estos objeti-vos, elaboramos unas fichas que recogentres parámetros de evaluación para cadaobjetivo: el cumplimiento del calendarioprevisto, el cumplimiento de la previsión deejecución presupuestaria y algunos indica-dores de impacto asociados directamenteal objetivo en cuestión.

A partir de este diseño, contemplamoslos indicadores de las diferentes activida-des, agrupados en las perspectivas citadasanteriormente (financiera, recursos huma-nos, clientes y crecimiento y mejora) . Al-gunos ejemplos de indicadores que utiliza-mos en las diferentes perspectivas son:

• Perspectiva económica:

- Estado de ejecución del presupuestode gastos.

- Estado de ejecución del presupuestode ingresos.

- Análisis de la desviación entre la pre-visión y la ejecución real del presu-puesto de gasto.

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Gráfico 4.

Sistema dealerta

Impactociudadano

Recursos humanos

Recursoseconómicos

Gráfico 3.

PAM 2004 - 2007

4Líneas de actuación

PAM 2004

4Ejes estratégicos

86Objetivos




- Cuenta de resultados de los Organis-mos Autónomos.

• Perspectiva de recursos humanos:

- Estado de ejecución del presupuestode personal.

- Evolución de la plantilla.- Absentismo.- Formación.

• Perspectiva ciudadana:

- Número de personas atendidas.- Número de trámites realizados.- Número de llamadas recibidas.- Grado de satisfacción del ciudadano.

El objetivo futuro de la aplicación delCuadro de Mando Integral es poder rela-cionar entre sí las cuatro perspectivas, demanera que dispongamos de una visióncausa-efecto sobre cualquier disfunción,incluso que nos sea de utilidad para su usocomo herramienta de predicción, resul-tando un verdadero apoyo para la gestión,reduciendo la incertidumbre en la toma dedecisiones.

Mientras tanto, en el camino hacia esefuturo esperado, no sólo estamos constru-yendo y mejorando nuestro cuadro demando, sino que estamos usando una po-tente herramienta de comunicación in-terna, de motivación de implicación, en de-finitiva impulsando un cambio en la culturaorganizativa. 9


Gráfico 5.

Gráfico 6. Evolución de la ejecución presupuestaria

• Actuaciones urbanísticas en el frente marítimo• Renovación de calles y plazas del Centro y Rocafonda• Cosntrucción de viviendas públicas• Potenciación del transporte público• Ejecución del Plan de Aparcamientos• Calles más límpias: limpiando más ensuciando menos• Favorecer proyectos de base tecnológica y acercar las

nuevas tecnologías a la ciudadania• Construcción de la guardería el Tabalet• Nave Gaudí• Construcción de nuevas infraestructuras sociales, deportivas

y sanitarias en toda la ciudad• Desarrollo del Pacto Local por el Empleo• Mejora de la atención domiciliaria a las personas mayores de 80 años• Puesta en marcha de la Agencia Mpal de apoyo al Asociacionismo• Construcción del Tubo Verde• Puesta en marcha del 010 y de los compromisos de calidad

450.000.000

400.000.000

350.000.000

300.000.000

250.000.000

200.000.000

150.000.000

100.000.000

50.000.000

0Enero Feb. Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic.

Total capital ejecución real Total capital ejecución real

El objetivo futuro de la aplicación delCuadro de Mando Integral es poderrelacionar entre sí las cuatro perspectivas

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L a empresa Arenque Multimedia secrea en 1997 por un grupo de em-prendedores cuya idea de negocio

era ofrecer soluciones tecnológicas en Inter-net de valor añadido para las empresas e ins-tituciones. Actualmente nuestra compañíatrabaja en los campos de desarrollos de In-ternet (división pymes y división institucio-nal), consultoría en Tecnología de la Infor-mación (e-business y seguridad) y serviciosde alojamiento de páginas web.

Así Arenque Multimedia es una microem-presa que desarrolla sus actividades en el sec-tor TIC (Tecnología de la Información y de lasComunicaciones) lo que nos exige tener unacorrecta gestión de nuestro conocimiento yadecuar la innovación y la gestión del cambioa los ciclos de nuestro mercado.

IMPLANTACIÓN DEL BSC Desde su puesta en marcha en el año

1997 nuestra empresa ha apostado por lossistemas de gestión certificables como nor-mas de referencia de la buena gestión y me-jora continua.

En el momento de emprender la implan-tación del Balanced Scorecard nuestra em-presa se encontraba en la siguiente situacióncon respecto a modelos de gestión.

• Certificación ISO 9001:2000. SG Calidad• Certificación ISO 14000:1996. SG MA

• Implantación PNE-166001-EX . SG Inno-vación

Desde dirección se estimuló una reflexióninterna para optimizar los procesos reflejadosen los Sistemas de Gestión para que refleja-rán exactamente las actividades desarrolladaspor la empresa.

Una vez tomada la decisión de implantarel BSC se recurrió a diversas fuentes de infor-mación externas para su conceptualización yadaptación a nuestra realidad.

Para nuestra empresa el Balanced Sco-recard es una herramienta que traduce lavisión y la estrategia en un conjunto cohe-rente de indicadores, que proporcionan a laalta dirección una visión comprensiva delnegocio. Este conjunto de indicadores ayu-dará a Dirección a decidir las pautas de ac-tuación necesarias para proporcionar la es-tructura de gestión y medición estratégicaque la empresa necesita para conseguiruna posición de valor única frente a suscompetidores”.

FASES DE LA IMPLANTACIÓNDEL BALANCED SCORECARD

Las fases de implementación de nuestroBSC siguen el esquema de un ciclo de mejoraPDCA.

Los trabajos comenzaron en septiembrede 2002 y en la actualidad están en fase de

El modelo de gestión deArenque Multimedia

Se recurrió a la implantación del BSC para optimizar los procesos reflejados enlos sistemas de gestión para reflejar exactamente las actividades desarrolladas

por la empresa Arenque Multimedia

, José Antonio de Miguel VisaDirector Ejecutivo Arenque Multimedia




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revisión para adaptar nuestro BSC al modelode Excelencia Europeo EFQM

P. Auditoría externa SGCalidad Decisión deimplantación Septiembre 2002.

D. Implantación de BSC Nov – Marzo 2003.C. Revisión de Resultados Revisión por Di-

rección Septiembre 2003.A. Implementación de mejoras Adecuación

al modelo EFQM En ejecución.

LiderazgoComo en el resto de los sistemas de ges-

tión implantados en nuestra empresa es laDirección quien ha liderado el cambio y paraello aportó los siguiente:

• Liderazgo• Recursos• Tiempo• Dinero• Formación

Así, comenzamos con la implantación anivel estratégico que después se va adap-tando a los niveles inferiores.

Acciones llevadas a caboPartiendo de la base de que la gestión

por procesos era consideraba como indis-pensable para comenzar la implantacióndel BSC dada que una de las perspectivastrataba este tema se realizaron las siguien-tes acciones:

• Identificación de los procesos

- Entradas/Salidas- Clientes / Proveedores- Propietario y Equipo de Proceso- Finalidad- Requisitos técnicos, legales o de otra ín-

dole aplicables

• Realización de un nuevo mapa deprocesos

• Optimización de la gestión por procesos

Nuevo mapa de procesosCon la información recogida en el la fase

anterior los procesos se clasificaron en:

• Estratégicos• Operativos• De apoyo

El diseño del nuevo mapa de procesosfue un trabajo multidisciplinar y participativopara extraer el conocimiento de los propieta-rios y plasmarlo en el sistema de gestión basepara la implantación del BSC.

Perspectivas de nuestro BSCSe optó por una BSC que recoge las pers-

pectivas clásicas a la que incorporamos la in-novación como base cultural que va de abajoa arriba en la organización.• Financiera• Clientes• Interna (Procesos)• Aprendizaje y Desarrollo (incluimos en

ésta la Innovación)

Objetivos y metas Esta etapa nos permitió identificar y di-

ferenciar estos dos conceptos. Nuestra defini-ción quedó como sigue:

Objetivo:

• Medios para alcanzar la visión.• Definen factores claves de éxito para al-

canzarla.

Meta:

• Son las que nuestra empresa debe alcan-zar en un período de tiempo concreto.

• La consecución de las metas señala laejecución de estadios intermedios quenos conducen al cumplimiento de nues-tros objetivos.

Mapa causa efectoUno de los trabajos más interesantes por

su utilidad en la implantación del BSC y pos-teriores usos fue la realización del MapaCausa-Efecto. La metodología utilizada sebasó en:

• Relacionar entre sí objetivos y perspec-tivas.

• Una relación demostrable (causa-efecto)entre objetivos.

• Ditinguir entre objetivos e indicadores.

CONCLUSIÓNLa primera versión de nuestro BSC data

del año 2003 y en ella se detectó que el nú-mero de indicadores seleccionados para sumedición era muy elevado y el manejo delBSC resultaba por tanto difícil y costoso. Aprincipios del año 2004 y como consecuenciadel trabajo emprendido por nuestra empresaen torno a la EFQM se comenzó a trabajar enla alineación de nuestro BSC con la EFQM.Durante el último trimestre de 2004 y coinci-diendo con nuestra planificación estratégicase pretende conseguir esta alineación a nivelde identificación de indicadores para los cri-terios EFQM y formulación de los objetivos denuestra empresa. 9

La consecuciónde las metasseñala laejecución deestadiosintermedios quenos conducen alcumplimientode nuestrosobjetivos



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Tres experiencias reales de CUADRO de MANDO INTEGRALpdfs.wke.es/6/5/2/5/pd0000016525.pdf · TÍTULO: Tres experiencias reales de Cuadro de Mando Integral ... Uno de ellos es el caso