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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA – UNIPÊ
PRÓ-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO
COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ANDERSON PIMENTEL FERREIRA
TREINAMENTO DA FORÇA DE VENDAS DA COCA COLA GURARAPES LTDA: um estudo dos métodos e técnicas adotados
João Pessoa – PB
2008
2
ANDERSON PIMENTEL FERREIRA
TREINAMENTO DA FORÇA DE VENDAS DA COCA COLA GURARAPES LTDA: um estudo dos métodos e técnicas adotados
Monografia apresentada ao Centro
Universitário de João Pessoa – UNIPÊ, como
requisito parcial para a obtenção do título de
Bacharel em Administração.
Orientador: Ms. Márcio Reinaldo de Lucena Ferreira
João Pessoa – PB
2008
3
F368t Ferreira, Anderson Pimentel
Treinamento da força de vendas da Coca Cola Guararapes
Ltda.: um estudo dos métodos e técnicas adotados/ Anderson
Pimentel Ferreira. João Pessoa, 2008.
107f.
Monografia (Curso de Administração) - Centro Universitário de
João Pessoa - UNIPÊ
1. Treinamento 2. Eficiência 3. Métodos quatro. Técnicas
I. Título.
UNIPÊ / BC CDU – 658.11
4
ANDERSON PIMENTEL FERREIRA
TREINAMENTO DA FORÇA DE VENDAS DA COCA COLA GURARAPES LTDA: um estudo dos métodos e técnicas adotados
Monografia apresentada ao Centro
Universitário de João Pessoa – UNIPÊ, como
requisito parcial para a obtenção do título de
Bacharel em Administração.
Aprovada em: 03/06 de 2008
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________
Profo Ms. Márcio Reinaldo de Lucena Ferreira
Orientador – UNIPÊ
_________________________________________________
Profa Ms. Tatiana Araújo Simões
Examinadora - UNIPÊ
_________________________________________________
Profo Ms. Gustavo Olímpio Rodrigues
Examinador - UNIPÊ
5
A todos que de alguma forma contribuíram para a
elaboração deste trabalho, dedico.
6
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, o qual me concede em todas as manhãs o milagre de viver mais um
dia.
A minha família, principalmente aos meus pais Maria de Fátima Pimentel Ferreira e José
Ferreira Filho, que com muito amor me geraram e tornaram todos os meus sonhos em
realidade mesmo com bastante dificuldade.
Aos meus queridos amigos de turma, com os quais infelizmente não pude concluir o curso de
Administração, mais que estiveram presentes durante boa parte de minha caminhada
acadêmica.
Um agradecimento especial ao grande amigo, porque não dizer irmão Kepler Trajano de
Souza.
Agradeço também aqueles que formam o Centro de Universitário de João Pessoa – UNIPÊ.
Agradeço todo o seu corpo docente e discente.
Um agradecimento ao Professor, Mestre e amigo, Márcio Reinaldo de Lucena Ferreira.
Obrigado, pelos ensinamentos, conselhos e pelo meu acesso profissional. Sou muito grato
amigo.
A todos que fazem a Coca Cola Guararapes. Em particular minha coordenadora, protetora
Rosângela Ferreira, aos amigos com os quais tenho uma divida de gratidão Francisco
Ramalho e Marcelo Tavares, ao amigo e também irmão Eduardo Alves entre outros.
Agradeço também a minha Marília Patriota, amiga e companheira.
Aos meus grandes amigos Thiago Vanderlei, Jussiê Rodrigues e tantos outros.
Mais uma vez te agradeço Senhor por colocar pessoas maravilhosas em minha vida. O meu
muito obrigado!
7
Nada é impossível para aquele que persiste.
Alexandre o Grande
8
FERREIRA, Anderson Pimentel. TREINAMENTO DA FORÇA DE VENDAS DA COCA
COLA GURARAPES LTDA: um estudo dos métodos e técnicas adotados. 2008.1. 107f.
Monografia (Graduação em Administração) Centro Universitário de João Pessoa – UNIPÊ.
RESUMO
Este trabalho buscou através de um estudo de caso conhecer e avaliar os métodos e técnicas
de treinamento dentro de Coca Cola Guararapes Ltda, procurou ainda verificar se estes
realmente são eficientes e eficazes e atendem as reais necessidades desta empresa, assim
como avaliar se estes satisfazem a equipe de vendas, principal objeto e amostra desta
pesquisa. Apoiado pela literatura, mostra que para a implementação de um bom programa de
treinamento é necessário que este passe por um processo o qual foi detalhado e explicado no
decorrer de seus seis primeiros capítulos. Foi aplicada para o levantamento a estas questões,
entrevista, questionário, além da observação direta. Chegando a conclusão que é importante
investir em treinamento para se tornar um diferencial no mercado, no entanto é preciso
respeitar os processos indicados durante o procedimento de revisão literária.
Palavras-chave: Treinamento, Eficiência, Métodos, Técnicas.
9
FERREIRA, Anderson Pimentel. TRAINING OF SALES FORCE OF COCA COLA
GURARAPES LTD: a study of methods and techniques adopted. 2008.1. 107f. Monografia
(Graduation in Administration) Centro Universitário de João Pessoa – UNIPÊ.
ABSTRACT
This work searched through a case study to know and to inside evaluate the methods and
techniques of training of Coca Cola Guararapes Ltda, still looked for to verify if this really
they are efficient and efficient and they take care of the real necessities of this company, as
well as evaluating if these satisfy the team of sales, main object and sample of this research.
Supported for literature, sample that stops the implementation of a good program of training is
necessary that this pass for a process which was detailed and explained in elapsing of its six
first chapters. It was applied for the survey to these questions, interview, questionnaire,
beyond the direct comment. Arriving the conclusion that is important to invest in training to
become a differential in the market, however she is necessary to respect the processes
indicated during the procedure of literary revision.
Keyword: Training, Efficiency, Methods, Techniques.
10
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Sexo do profissional de vendas da empresa Coca Cola Guararapes Ltda 78
Gráfico 2: Idade média dos pesquisados 79
Gráfico 3: Estado civil dos pesquisados 79
Gráfico 4: Tempo de empresa dos pesquisados 80
Gráfico 5: Experiência com vendas ou no setor comercial 81
Gráfico 6: 1a Questão: Como você avalia o treinamento oferecido pela empresa Coca
Cola Guararapes Ltda? 82
Gráfico 7: 2 a Questão: Como você avalia o ambiente (mobília, salas, etc.) onde são
realizados os treinamentos? 82
Gráfico 8: 3 a Questão: Como você avalia os dias em que são realizados os treinamentos.
Eles geralmente ocorrem nas segundas e quartas-feiras? 83
Gráfico 9: 4 a Questão: Como você avalia os horários dos treinamentos, que geralmente
tem início as 07hs da manhã e tem duração média de 1h? 84
Gráfico 10: 5 a Questão: Como você avalia os instrutores de treinamento? 84
Gráfico 11: 6 a Questão: Como você avalia os instrumentos ou ferramentas utilizadas
para a aplicação dos treinamentos (Data Show, Flip-Chart, cartazes, DVD´s, etc.) 85
Gráfico 12: 7 a Questão: Como você avalia os tipos de treinamento adotados pela
empresa. Treinamento em sala de aula e no mercado (in loco)? 86
Gráfico 13: 8 a Questão: Como você avalia os conteúdos e matérias dos treinamentos da
Coca Cola Guararapes Ltda? 87
Gráfico 14: 9 a Questão: Como você avalia a influência dos treinamentos na sua
atividade profissional? 87
Gráfico 15: Horas de treinamento versus Share de mercado 89
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Fatores que levam ao desenvolvimento pleno do indivíduo 14
Figura 2: Ciclo do processo de treinamento 18
Figura 3: Esquema de funcionamento do Brainstorming 34
Figura 4: Esquema do painel simples 40
Figura 5: Esquema do painel com interrogador 41
Figura 6: Esquema do sistema linear 47
Figura 7: Esquema do sistema ramificado de IP 48
Figura 8: Exemplo de formulário para avaliar as reações do treinando 56
Figura 9: Exemplo parcial de amostra de atividades 59
Figura 10: Modelo de formulário de avaliação dos resultados de treinamento 60
Figura 11: Logomarca da empresa Coca Cola Guararapes Ltda 102
Figura 12: Organograma da empresa até corpo diretivo 104
Figura 13: Página inicial do site da empresa 105
Figura 14: Política de Gestão Integrada (SGI), Missão e Visão da Coca Cola Guararapes
Ltda 106
Figura 15: Marcas fabricadas e representadas pela Cia 107
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Eficiência versus Eficácia em treinamento 15
Quadro 2: Exemplo de treinamento de campo 66
11
LISTA DE FOTOS
Foto 1: Realização de treinamento no Centro de Desenvolvimento de Negócios - CDN 102
Foto 2: Área externa da unidade de João Pessoa - PB. 103
Foto 3: Área externa unidade Campina Grande – PB 103
Foto 4: Área externa da Matriz em Jaboatão dos Guararapes 104
Foto 5: PDV´s simulado no CDN em Jaboatão dos Guararapes – PE. 105
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CD - Centro de Desenvolvimento
CDN - Centro de Desenvolvimento do Negócio
CG - Campina Grande
Cia - Companhia
CN - Centro de Negócios
CR - Caruaru
GR – Garanhuns
IBOPE – Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística.
IP - Instrução Programada
JG - Jaboatão dos Guararapes
JP - João Pessoa
Ltda - Sociedade Limitada
MTE - Método de Treinamento Expositivo
MTG - Método de Treinamento em Grupo
MTI - Método de Treinamento Individual
PB - Paraíba
PE - Pernambuco
PT - Petrolina
RAV - Recursos Áudio Visuais
SGI – Sistema de Gestão Integrada
TCC - Trabalho de Conclusão de Curso
TD - Treinamento a Distância
UNIPÊ - Centro Universitário de João Pessoa
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
12
2 TREINAMENTO, O QUE VEM SER? 13
2.1 TREINAMENTO NÃO É INSTRUÇÃO FORMAL 14
2.2 VANTAGENS DO TREINAMENTO 16
2.2.1 Quanto ao mercado de trabalho deve-se atentar para: 16
2.2.2 Quanto ao pessoal em serviço deve-se observar: 16
2.2.3 Quanto á empresa como um todo consideram-se: 17
2.3 SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS: TREINAMENTO PROCESSO DESTE
SISTEMA
17
3 LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO 19
3.1 INSTRUMENTOS BÁSICOS PARA EFETUAR O LEVANTAMENTO DE
NECESSIDADES
21
4 PLANEJAMENTO E PROGRAMAS DE TREINAMENTO 24
4.1 TIPOS DE TREINAMENTO 26
4.1.1 Treinamento Interno 27
4.1.1.1 Treinamento interno inicial (Integração) 27
4.1.1.2 Treinamento no local de serviço 28
4.1.1.2.1 Treinamento para Aperfeiçoamento no Cargo 29
4.1.1.2.2 Treinamento para Transferência 29
4.1.1.2.3 Treinamento para Promoção 30
4.2 MÉTODOS E TÉCNICAS DE TREINAMENTO 30
4.2.1 Método de treinamento em grupo 31
4.2.1.1 Reunião de Debates 32
4.2.1.2 Brainstorming 33
4.2.1.3 Demonstração 36
4.2.1.4 Dramatização 36
4.2.1.5 Estudo do caso 37
4.2.1.6 Painel 39
4.2.1.7 Jogos de empresa 42
4.3 MÉTODOS DE TREINAMENTOS INDIVIDUAIS 44
4.3.1 Treinamento no próprio local de trabalho 44
4.3.2 Treinamento à distância (TD) 45
4.3.3 Instrução programada (IP) 47
4.3.4 Rodízio de funções 50
4.4 MÉTODO EXPOSITIVO 50
4.4.1 Palestra e conferência
51
5 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
53
6 AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO 54
A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO 55
6.1.1 Avaliação do grau de reações do treinando 56
6.1.2 Avaliação do grau de aprendizagem 56
6.1.3 Avaliação Comportamental da Conduta do treinando 58
6.1.4 Avaliação do efeito do treinamento 59
13
6.1.5 Avaliação dos custos do treinamento
60
TREINAMENTO EM VENDAS
63
8 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 68
8.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 68
8.2 PROBLEMATIZAÇÃO 69
8.3 OBJETIVOS 71
8.3.1 Objetivo Geral 71
8.3.2 Objetivos específicos 71
8. 4 CAMPO EMPÍRICO 71
8.5 UNIVERSO E AMOSTRA 75
8.6 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
76
9 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
78
10 CONSIDERAÇÕES FINAIS
91
REFERÊNCIAS
93
APÊNDICE
96
ANEXO 102
12
1 INTRODUÇÃO
No presente trabalho será discutido o tema treinamento, assunto bastante abordado nas
“rodas” administrativas e empresariais, principalmente por aqueles que trabalham diretamente
com o público externo, que hoje está muito mais exigente do que a tempos atrás. Hoje este
cliente pode mudar de fornecedor em questões de segundo, basta somente este
fornecedor/empresa não atender mais as suas necessidades, pela falta de produtos inovadores
e capazes de facilitar a vida do consumidor, ou pela má prestação dos serviços.
Então, o lema é foco no cliente! E para atender as expectativas e assim manter-se viva
no mercado é que várias empresas adotam e investem maciçamente em treinamento.
No segundo capítulo será debatido o que é treinamento e quais são os passos para que
a implantação de um programa de treinamento tenha eficiência e eficácia. Em seguida nos
capítulos 3, 4, 5 e 6, serão abordados de forma seguimentada os passos para montagem de um
programa de treinamento.
No capítulo 3 (três) será discutida a primeira fase para a estruturação de um programa
de treinamento que é o levantamento de necessidades de treinamento. Pois antes de se pensar
em necessidade do consumidor/cliente, é preciso entender e atender as necessidades de
conhecimento do seu cliente interno. Após o entendimento deste capítulo será debatido o
próximo passo, no capítulo 4 (quatro) relativo ao planejamento e programação dos
treinamentos, onde serão definidos quais os tipos de treinamentos, os métodos e técnicas que
poderão atender de forma eficiente as necessidades levantadas na etapa anterior.
No capítulo 5 abordou-se a execução de tudo que foi levantado, planejado e
programado.
E finalizando o processo de estruturação de um programa de treinamento têm-se a
avaliação que consiste basicamente em averiguar se o que foi planejado e programado atendeu
as necessidades organizacionais. Este será discutido no sexto capítulo.
No sétimo será feita algumas considerações sobre o treinamento em vendas, pois esta
área tem estreita ligação com o cliente, razão e vida de muitas organizações.
O trabalho se concluirá fazendo um confronto entre a bibliografia estudada e os dados
levantados através de pesquisas e observações dentro de uma grande empresa de bebidas e
que tem como parte de sua missão “[...] superar as expectativas dos clientes e consumidores”.
13
2 TREINAMENTO, O QUE VEM SER?
Existem diversas definições e considerações sobre treinamento. Segundo Carvalho
(2001, p.11), o treinamento é parte de um processo educativo, que tem como objetivo,
“auxiliar o servidor a trabalhar com maior eficiência”. Ele é parte de um processo educativo,
pois a educação constitui-se, essencialmente, no permanente desenvolvimento dos indivíduos
através das experiências educativas que ele adquire durante toda a sua vida.
No processo de educação o indivíduo é profundamente influenciado pelo meio onde
vive, é influenciado também pelas pessoas de seus principais grupos de referência como
escola, igreja, familiares, etc.
No entanto o treinamento é uma forma de educar o indivíduo mais especificamente o
empregado no seu ambiente de trabalho.
Cavalcante (2007, p.1) define treinamento como sendo: “[...] processo de assimilação
cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou
atitudes relacionados diretamente á execução de tarefas ou á sua otimização no trabalho”
Já Oliveira e Vanalle (Apud FLIPPO, 1970, p. 03), determinam treinamento como “o
ato de aumentar o conhecimento e pericia de um empregado para o desenvolvimento de
determinado cargo ou atividade”.
Ainda de acordo com Oliveira e Vanalle (Apud CHIAVENATO,1994, p. 102), o
treinamento empresarial pode ser definido como “um processo educacional que leva o
indivíduo a adquirir competências para exercer um cargo ou função em uma organização”
Chiavenato ainda apresenta “o treinamento envolve a transmissão de conhecimentos
específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do
ambiente e desenvolvimento das habilidades”.
Em artigo publicado em 2006, com tema “Treinamento e desenvolvimento de pessoas:
dois lados da mesma moeda”, a autora Cleuza Pio (Apud TACHIZAWA, FERREIRA e
FORTUNA, 2001, p. 220-221), busca explicar o que vem a ser treinamento.
O treinamento tem como objetivo a preparação das pessoas para a execução
imediata das diversas tarefas peculiares a organização; dando oportunidades
para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente
ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir a exercer; mudança nas atitudes das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais
satisfatório, aumentando-lhes a motivação e tornando-as mais receptivas às
técnicas de supervisão e gestão.
14
Carvalho (2001, p.11) expõe o conceito de treinamento dizendo: “[...] somatório de
atividades que vão desde a aquisição de habilidades motriz até o desenvolvimento de um
conhecimento técnico complexo, à assimilação de novas atitudes administrativas e a evolução
do comportamento em face de problemas complexos”.
Além da educação que já foi definida como sendo a continua reconstrução da
experiência pessoal de cada um por toda a sua vida. O desenvolvimento continuado e integral
do indivíduo processa-se através de mais dois fatores: a instrução, que pode ser definida como
a formalização do processo de educação em suas várias etapas e o treinamento a qual tem o
intuito de adequar o indivíduo as suas atividades de trabalho.
A figura 1 mostra os principais fatores que levam o indivíduo a um completo
desenvolvimento.
Figura 1: Fatores que levam ao desenvolvimento pleno do indivíduo.
Fonte: Carvalho, 2001, p. 11.
2.1 TREINAMENTO NÃO É INSTRUÇÃO FORMAL
Sabendo que treinamento é um processo de aprimoramento de indivíduos, e que os
indivíduos mais especificamente os empregados que pleiteiam novos cargos e tarefas, não
podem se limitar apenas as instruções formais de sala de aula. Não podem ficar estritamente
associados ao campo teórico que é o principal objetivo dos treinamentos de sala de aula. Além
disto, é preciso desenvolver certas habilidades no desempenho de sua função no ambiente de
trabalho. Sendo assim, o treinamento focalizado em transmitir conhecimentos e habilidades
Desenvolvimento
integral
Contínua reconstrução
da experiência individual
Desempenho adequado
de tarefas profissionais
Formalização do
processo educativo
Educação Instrução Treinamento
15
tanto em sala de aula como no ambiente de trabalho, está intimamente ligado, tanto com o
processo de desenvolvimento humano quanto da organização.
Acerca do que foi exposto explica Carvalho (Apud MATOS 1985, p. 4).
A instituição educacional, ao invés de ajustar-se ás necessidades e
potencialidades de seus alunos, a força, com suas regras, os ajustamentos dos
alunos ás suas idiossincrasias [...]. O indivíduo entra na “engrenagem de ensinar” encarado como variável dependente, como um objetivo passivo,
amorfo, incolor e sem textura [...]. O processo de aperfeiçoamento e
desenvolvimento de recursos humanos repete esta orientação formal da
educação formal (instrução) quando são estabelecidos programas de treinamento desvinculados das reais necessidades e das potencialidades e
características individuais dos treinandos, impondo-se conteúdos até mesmos
dissociados da realidade organizacional. Exemplo disso são os cursos e seminários “enlatados”, tão em voga em nosso país.
Então a área específica pelos treinamentos dentro de uma organização deve levar em
consideração os diferentes tipos de indivíduos e de como eles absorvem as instruções de uma
instituição baseada num sistema formal de educação. Para que não sejam contrários a um dos
principais propósitos ou objetivos do treinamento que é aumentar, potencializar não apenas a
eficiência mais principalmente a eficácia funcional do empregado. Num passado não tão
distante tinha-se como fim, enfatizar a importância da eficiência. Conforme afirma Davies
(1976, p. 6). “O treinamento e educação representam atualmente uma tão grande proporção na
despesa nacional, que eficiência não é bastante. Eficácia tem se tornado o objetivo central e
por razão uma abordagem sistemática e integrada tornou-se essencial”. As principais
diferenças entre eficiência e eficácia serão apresentadas no quadro 1:
Eficácia em treinamentos Eficiência em treinamentos
Fazer as coisas certas em vez de Fazer as coisas de modo certo
Produzir alternativas criativas em vez de resolver problemas
Otimizar o uso de recursos em vez de poupar recursos
Compreender os objetivos do aprendizado em vez de cumprir deveres
Determinar as necessidades de treinamento em vez de Baixar os custos de treinamento
Quadro 1: Eficiência versus Eficácia em treinamento.
Fonte: Adaptação de Davies com autorização de Reddin, W. J. (1970), Managerial Effectives. New York:
McGraw-Hill.
Portanto na área responsável devem predominar as necessidades de formação
específicas sejam elas em sala de aula ou em plena atividade no ambiente de trabalho,
16
atendendo assim as reais necessidades do aluno. O quarto capítulo tratará dos diferentes tipos
de treinamento.
2.2 VANTAGENS DO TREINAMENTO
Quando os treinamentos são devidamente delineados e inseridos levando-se em
consideração as legítimas necessidades de treinamentos, não apenas a do alunado mais
também da organização, brevemente discutidas no tópico anterior, pode proporcionar
inúmeras vantagens, postas a seguir por Carvalho (2001, p. 12).
Capacita à organização enxergar as reais necessidades de treinamento, envolvendo
todos os níveis desta empresa;
Determina prioridades de treinamento de acordo com o que foi levantado através do
estudo e análise das necessidades de treinamento por setores e escalas hierárquicas;
Define ainda quais os melhores tipos e formas de treinamentos a serem aplicados
considerando diversos fatores tais como custo e benefícios, viabilidade, eficácia, entre outros;
Elabora programas de treinamentos, em curto, médio e longos prazos ligados
diretamente aos objetivos e metas estabelecidas pela organização.
Conjuntamente com estas vantagens que estão mais ligadas a estrutura organizacional
pode-se levantar outras ainda mais segmentadas conforme o mesmo autor.
2.2.1 Quanto ao mercado de trabalho deve-se atentar para:
Definição real do levantamento das necessidades quanto ao perfil de um futuro
empregado;
Racionalização dos métodos de treinamento para formar um perfil desejado no
empregado;
Melhores treinandos com formação padrão profissional.
2.2.2 Quanto ao pessoal em serviço deve-se observar:
Melhor e maior aproveitamento de seus empregados no desempenho de suas funções;
Diminuição da rotatividade de funcionários com o aumento de profissionais qualificados;
Boa competição, em que empregados procurando qualificação profissional;
17
Motivação, funcionários se sentem mais úteis e produtivos por desempenharem melhor e
com total aproveitamento a sua função.
2.2.3 Quanto a empresa como um todo consideram-se:
Produtos de qualidade;
Possibilidades de ampliação ou implantação de novos programas de trabalho;
Com empregados mais qualificados se faz quase que desnecessário o recrutamento
externo para a ocupação de cargos de chefia. Maior disponibilidade de empregados
preparados para assumirem cargos de gerência, coordenação e supervisão;
Facilidade na adaptação com a chegada de novas tecnologias;
Evita o retrabalho;
Maior competitividade perante a concorrência onde a qualidade dos produtos e
serviços prevalece;
Maior rentabilidade do negócio;
Segurança econômica por conta do clima estável;
Diminuição de afastamentos e acidentes de trabalho, entre outros.
2.3 SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS: TREINAMENTO PROCESSO DESTE
SISTEMA
Antes de ser discutido o processo de treinamento como parte do sistema de Recursos
Humanos. Será definido o que é sistema e processo, com o apoio de Ruth Rocha.
Sistema é a reunião de princípios reunidos de modo a estabelecer uma doutrina, ou a
constituir um conjunto [...]. Conjunto de órgãos que concorrem para uma mesma função.
Processo é o ato de proceder; seguimento. Modo de proceder, de operar ou de ensinar;
técnica; procedimento; maneira peculiar. (ROCHA, 2001, p. 574 e 497).
Portanto o sistema de RH ou todo o conjunto de RH depende de vários processos ou
subsistemas interagindo continuamente para que este sistema opere seguindo o princípio de
desenvolver e melhor gerir seus colaboradores. Dentre os subsistemas do sistema de RH têm:
administração de cargos e salários, recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de
desempenho etc.
Assim define Macian (1987, p. 27) o treinamento como o processo de
desenvolvimento de pessoas: “O treinamento, como instrumento de Desenvolvimento de
18
Recursos Humanos, a serviço dos objetivos da organização visa especialmente responder às
seguintes perguntas: Em que treinar? A quem treinar? Como treinar? Quando treinar?” As
quais chamarão de fases do processo de treinamento e será mais bem discutido nos próximos
capítulos.
Veja assim que o setor de treinamento é fundamental para formar o conjunto que tem
como propósito a satisfação e o crescimento profissional. Então o processo de treinamento
pode ser assim representado, conforme a figura 2:
Figura 2: Ciclo do processo de Treinamento.
Fonte: Carvalho (2001, p. 14)
19
3 LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Entende-se por levantamento de necessidades de treinamento como uma análise
completa (maior o possível) da organização e de sua força de trabalho quanto ao nível de
aprendizagem quanto à execução de suas tarefas dentro de uma organização.
Assim conceitua Ferreira (1979, p. 100).
Sendo o treinamento uma atividade especificamente destinada a atender às
necessidades da organização, está claro que não se poderá pensar em elaborar um programa de treinamento sem que, antes, se tenham arroladas as
razões ou motivos que o justifiquem.
O levantamento de necessidades de treinamento é, antes de tudo, um
trabalho de pesquisa que se inicia com a coleta de informações e se completa com a análise das informações coligadas.
Willian McGebee e Paul W. Thayer, referenciados por Carvalho (2001, p. 29)
determinam pesquisa de necessidade de treinamento com a seguinte frase. “Determinar quais
são as necessidades de formação pressupõe algo mais do que o executivo de treinamento
sentar-se atrás de sua mesa, pondo-se a pensar e a escrever.”
Carvalho (2001, p. 29) julga a pesquisa de necessidades de treinamento “uma tarefa
complexa, e não pode apenas se reduzir a meros dados estatísticos.”
Um fato importante para o diagnóstico no levantamento de necessidades de
treinamento é que deve-se levar em consideração que a empresa não poderá ser vista como
algo imóvel, até porque uma organização é constituída de pessoas, e o individuo é dinâmico.
Além do mais o atual mundo empresarial segue esta tendência de dinamismo, que dita diretriz
ou leva a reformulação de normas e procedimentos. Portanto se faz necessário conhecer a
estrutura organizacional o que vai acrescentar e muito na análise dos fatos para o
levantamento das necessidades de treinamentos (MACIAN, 1987, p.28).
Ainda segundo Macian (1987) uma pesquisa de necessidade de treinamento ainda
deve abranger:
1. A organização: analisar além da estrutura, a ideologia desta organização, a sua
política de atuação, sua postura com relação a treinamento, seu nível de desenvolvimento
tecnológico, onde estão os maiores problemas no que se refere ao desempenho operacional.
20
2. Os indivíduos: em que nível estão os empregados com relação à capacitação
profissional, são participativos, sugerem, demonstram interesse, é comprometido e que
envolvimento tem com os objetivos da empresa.
3. O ambiente: qual é a atual posição da empresa no mercado, que imagem ou qual é
a percepção que as pessoas têm com relação à organização.
Outro fato é que a empresa deve priorizar as necessidades de treinamento por grau de
urgência. Como exemplo tem-se uma empresa que verificou a necessidade de treinar seu
corpo de liderança. No entanto com o avanço tecnológico verificou-se também que a sua mão
de obra estava pouco qualificada para operar máquinas e equipamentos advindos deste
desenvolvimento tecnológico. Então o mais adequado a fazer é investir, priorizar
primeiramente na capacitação e desenvolvimento ao nível operacional, ficando o nível de
gerencia e chefia para uma segunda fase no processo de treinamento.
Mais um fato levantado por Macian (1987) é com relação à freqüência de programas
de capacitação oferecidos pela empresa. Áreas onde a freqüência é menor poderá haver maior
resistência. Sugere Macian (1987) que convém iniciar por áreas que apresentam menor
resistência ou maior aceitação às atividades de treinamento, para que possa mostrar o seu
valor com maior naturalidade para as demais áreas. Mesmo que ela perceba a falta ou carência
de determinadas áreas ou setores. Isto serve para que o setor de treinamento possa criar
espaços nas áreas de maior resistência sem pressões, imposições, preconceitos, que são alguns
dos fatores que podem interferir na eficácia do treinamento. A resistência tende a “maquiar”,
desfigurar a análise do levantamento de necessidades de treinamento. Principalmente por
parte de cargos de chefia que procuram demonstrar perante a organização que suas áreas não
necessitam de treinamento e que inexistem problemas no setor o qual são responsáveis. Pois é
como já foi referenciado pelo autor, as pessoas devem encarar o treinamento como necessário
e natural.
Já com relação ao ambiente externo, também deve se levar em consideração quaisquer
informações vindas deste meio, analisando cuidadosamente sua relevância, pois a imagem que
se tem da organização internamente pode não se encaixar com o que é percebido pelos seus
clientes, usuários. Um contato maior com o meio externo pode trazer dados bastante
relevantes para um melhor atendimento da clientela.
Outras causas também podem apontar a necessidade de treinamento como:
Alta rotatividade de pessoal ou turnove: Que pode estar relacionada à baixa
qualificação ou incapacidade no desempenho da função;
21
Contratação de funcionários: Que necessita de imediato o treinamento de integração
para a rápida adaptação a nova função;
Alto índice de acidentes, queixas e reclamações, retrabalhos, gastos exagerados,
problemas interpessoais, entre outros, pode ser um forte indicio de treinamento. Também
pode ocorrer por problemas estruturais, por falta de integração entre áreas, mau
gerenciamento ou desenho de funções, etc.
Macian (1987) fecha o levantamento de necessidades de treinamento dizendo que vale
lembrar ainda alguns pontos-chave a serem observados para evitar que sejam cometidos
enganos sérios no diagnóstico no levantamento das necessidades de treinamento. Veja a
seguir:
Questões pessoais: Verificasse que há uma necessidade por cursos específicos. No
entanto a aplicação destes é para fins pessoais, como um concurso, por exemplo;
Imediatismo: Algumas necessidades reais detectadas não podem ser trabalhadas de
imediato, para não gerar tensões. Nem todos os momentos são adequados para se interromper
um trabalho em plena execução em beneficio de treinamentos, como por exemplo,
fechamento de mês numa companhia de vendas no varejo que neste instante está mais
preocupada em atingir as metas de volume de um determinado produto, períodos de
entendimento salariais ou de pós-greve;
Criar expectativas: Após o levantamento de necessidades de treinamento verificasse
a carência de treinamento em determinadas áreas, estes não podem criar expectativas de
grandes mudanças. Pois os gestores por diversos motivos podem optar pelo não investimento
em treinamento, fazendo então que aqueles colaboradores que criaram expectativas por
treinamentos justifiquem todo e qualquer mau desempenho do setor, superdimencionando os
problemas. Em outras palavras segundo o autor “teria sido melhor não despertar a fera”
(MACIAN, 1987, p. 28)
3.1 INSTRUMENTOS BÁSICOS PARA EFETUAR O LEVANTAMENTO DE
NECESSIDADES
Muitos instrumentos são usados para o levantamento de necessidade de treinamentos,
dentre os quais se citam alguns modelos, os quais devem ser usados e elaborados em função
das características de cada empresa, sua filosofia operacional e as necessidades específicas de
formação de cargos. Abaixo serão expostos alguns exemplos.
22
A observação direta: Recomendada quando o número de pesquisados ou a amostra é
relativamente pequena e quando o pesquisador conhece todos os detalhes da tarefa a ser
executada.
Entrevista: Modelo de levantamento de necessidades de treinamento que pode ser
utilizado sozinho ou como complemento de outro modelo a exemplo do questionário. Neste o
entrevistador ou pesquisador deve transmitir inteira confiança ao entrevistado, além de criar
um clima de descontração, para evitar a interferência de fatores que venham “forjar” ou deixar
a desejar os dados levantados durante a entrevista. Recomenda-se na aplicação deste modelo o
uso de roteiro;
Questionário: Um dos instrumentos mais utilizados, o questionário abrange um maior
número de indivíduos e por isso deve ser claro, objetivo, coerente e não pode ser muito
extenso o que dificulta a tabulação dos dados estatísticos fornecidos por ele. Com relação aos
dados estatísticos, recomenda-se tomar certos cuidados, como:
Evitar a parcialidade em questionários de múltipla escolha. Ou seja, procurar
que as questões propostas não sejam tendenciosas;
Evitar ainda respostas contraditórias sem a possibilidade por questões
intermediárias, como por exemplo: Péssimo e Excelente.
Evitar um número grande de questões abertas, principalmente se o grupo de
pesquisados for muito grande e evitar ainda a mistura entre questões abertas e fechadas;
Montar questões que tenham como objetivos responder os objetivos de
treinamento e que não tragam dificuldade para a tabulação dos dados. Ou seja, evitar questões
que seu resultado seja irrelevante ao que se espera como resultado, como por exemplo: Em
um questionário para vendedores de uma companhia, onde o principal objetivo é saber se ele
domina as habilidades e detém as técnicas de vendas, é irrelevante saber se ele conhece
assuntos relativos às áreas de manutenção industrial, frota e etc.;
Reunião: Podendo ser usada na forma tradicional como uma espécie de mesa redonda,
com a discussão de problemas ou com a aplicação de técnicas de dinâmicas de grupos. Deve-
se evitar o uso dessa técnica quando o pesquisador não está habilitado a reconhecer em
expressões verbais e corporais as informações vindas dos pesquisados. Pois as pessoas tendem
a ocultar suas percepções. Levando este tipo de modelo ao subjetivismo. (MASSARI, 1987, p.
32 – 34).
23
Como já foi dito, cabe ao pesquisador aplicar um destes tipos de modelos de
levantamento de necessidades de treinamento levando em consideração a realidade de sua
organização sustentada pelos pilares já vistos, a organização, o individuo e o ambiente.
Então o levantamento sobre a organização pode ser feito através de entrevistas com
seus gestores, já com os indivíduos ou operários pode-se utilizar questionário e dinâmicas de
grupo, como também podemos utilizar questionários com os clientes externos. Ou seja, vai de
acordo com a sensibilidade do pesquisador em identificar em um destes modelos o melhor
para que os resultados sejam o mais fidedigno possível e que os dados coletados sejam de
fácil tabulação e interpretação, para que assim possa passar para o próximo passo do processo
de treinamento, que é planejar o que foi levantado no diagnóstico de necessidades de
treinamento.
24
4 PLANEJAMENTO E PROGRAMAS DE TREINAMENTO
Antes de descrever o segundo passo do ciclo do processo de treinamento, defini-se o
que é planejamento. De acordo com Carvalho (2001, p. 20), planejar é “uma função
caracteristicamente administrativa e que abrange desde a seleção dos objetivos, a definição de
processos e programas que se deu a partir de uma série de alternativas.” É importante, pois
pode afetar significativamente o futuro de uma organização por se tratar de uma etapa de
tomada decisão.
Com o planejamento procura-se evitar incertezas e atos de imprevisão, além do
imediatismo. Planejar é uma projeção de intenções com base em acontecimentos passados e
presentes.
O ato de planejar é uma atividade tipicamente gerencial que com base em suas metas e
objetivos, desenham programas e procedimentos que os levem ao lugar desejado.
Para que o processo de planejamento contribua para um efetivo exercício da função
três fatores interdependentes faz-se necessário. Segundo Carvalho (2001, p. 20) são eles:
Coordenação: O dirigente planeja primeiramente quais são os objetivos e atividades
da unidade de trabalho, visando garantir uma ação lógica e eficaz das tarefas de todos
os envolvidos, garantindo a realização das metas propostas no plano;
Criatividade: É a fase do planejamento que se busca soluções práticas e inovadoras
para evitar eventuais problemas antecipadamente;
Adaptação: Fase em que altera as atividades do dirigente já que enfrenta situações de
novidade no desenrolar das atividades
Então planejar a atividade de treinamento segundo o mesmo autor envolve a “seleção
e descrição de fatos ocorridos no âmbito de recursos humanos da empresa, fatos esses
projetando ações futuras e formulando objetivos, diretrizes, procedimentos e programas na
atividade de capacitação profissional” (CARVALHO, 1985, p. 90)
De acordo com Massari (Apud MARTINEZ e LABHORE, 1977, p. 11) sobre
planejamento, pode ser definido como:
Um processo de previsão de necessidades e racionalização do emprego dos meios materiais e dos recursos humanos disponíveis, a fim de alcançar
25
objetivos concretos em prazos determinados e, em etapas definidas, a partir
do conhecimento e avaliação cientifica da situação original.
Ou seja, é um processo desenvolvido a partir do conhecimento prévio das reais
necessidades da organização, que envolveram a análise da eficiência e eficácia. Quais são as
metas e prazos, permitindo assim a tomada de decisão sobre ações corretivas.
Planejamento em treinamento vem antes mesmo de programas mesmo que se ache que
tais expressões sejam sinônimas. Programas são documentos que expressam concretamente a
proposta proveniente do processo de planejamento. Então se esclarece dizendo que o
planejamento é sempre um processo de reflexão sobre fins a atingir, enquanto programas são
documentos que expressam meios de ação, ou seja, “a programação consiste na coordenação
de todos os planos relativos às diferentes esferas de decisão previstas no planejamento”
(MASSARI, 1987, p. 38)
Então fica assim definido o programa de treinamento é a formalização do que foi
definido na etapa de planejamento.
Para o planejamento de programas de treinamento deve-se ter muita prudência, pois
este assume um compromisso com os objetivos traçados na fase de elaboração de
planejamento, além das expectativas que este programa possa criar. Então na fase de
planejamento os gestores devem tomar nota das causas e conseqüências que os programas de
treinamento podem trazer para a organização. Um programa mal estruturado pode ter
conseqüências irreparáveis pela expectativa levantada.
Um planejador precavido segundo Massari (1987, p. 36) deve seguir os seguintes
procedimentos para evitar a impressão de fracasso da proposta elaborada na fase de
planejamento.
Relação entre custo e beneficio: Avaliar se o que será investido trará retorno após a
execução do programa;
Compromisso: Envolver os mais diversos escalões da organização, de modo que
todos “vistam a camisa”, “comprem a idéia” de que o que será proposto pelo programa
realmente trará benefícios para os indivíduos e organização;
Oferecer várias alternativas de solução para os problemas: Apresentar vários
caminhos de soluções para que o programa não se depare com barreiras que venham
interromper o que foi proposto. Isso hierarquizando, em cada uma das alternativas, as
vantagens e desvantagens de sua adoção;
26
Aproveitar experiências do passado: Massari (1987, p. 36) aqui referência Émile
Durkheim (1969) o qual anota “que o grande mal das revoluções está em destruir pura e
simplesmente tudo o que se fez anteriormente [...]”. O gestor do planejamento deve sempre se
reportar e ter em mãos tudo o que foi feito anteriormente, para assim avaliar as propostas
futuras;
Além de tomar os cuidados supracitados ele também deve propor as seguintes
perguntas: Quem? Para quê? Quando? Onde? Como? Com quê? Por quem? Etc.
Então se considera as seguintes perguntas:
Quem será a população-alvo?
Quais os recursos humanos com que se pode contar (coordenadores, técnicos,
instrutores, pessoal de apoio etc.)?
Quais os objetivos a atingir?
Quais os padrões de desempenho esperados?
Em que período será realizado?
O treinamento será interno ou externo?
Quais as estratégias e políticas a adotar?
Quais os recursos financeiros e materiais disponíveis?
Quais as tarefas a desenvolver? Quem serão os responsáveis por estas tarefas?
Quais os procedimentos recomendáveis para controle e avaliação do programa? Entre
outras.
No processo de planejamento e programação estabelece além de datas, locais e
públicos. É definido também qual é o tipo e os métodos e técnicas mais eficazes de
treinamento para o atendimento dos objetivos propostos. Os quais serão discutidos nos
próximos tópicos.
4.1 TIPOS DE TREINAMENTO
É durante a fase de programação que é definida qual o tipo de capacitação profissional
que mais se encaixa a realidade da empresa. E esta segundo carvalho (2001, p. 24) deve levar
em conta os vários tipos, os quais podem ser assim classificados.
27
4.1.1 Treinamento Interno
Entende-se por treinamento interno aquele em que a organização assume os riscos e
responsabilidades e geralmente são os treinamentos iniciais (integração) e de aperfeiçoamento
de funcionários. Este tipo de treinamento pode ser realizado nas próprias instalações da
organização ou em locais fora da empresa.
4.1.1.1 Treinamento interno inicial (Integração)
Conhecido também como indução o treinamento de inicial ou de integração é utilizado
para os recém-admitidos de uma empresa que desconhecem as instalações da empresa, os
colegas de trabalho, a “cultura organizacional” da empresa na qual ele está ingressando.
Sendo assim o treinamento de integração tem o seguinte propósito:
Procurar cria um clima de descontração e deixar o novo admitido bem à vontade na
nova empresa;
Criar no novo funcionário uma ótima impressão de seu novo ambiente de trabalho e da
empresa;
Integrar o funcionário à organização logo no início de seu treinamento;
Comunicar ao novo funcionário informações sobre a empresa em que ele esta
ingressando: informá-lo da filosofia operacional, objetivos, ramo de negócios, produtos e
serviços, estrutura organizacional, normas, regulamentos, benefícios, etc.
A empresa sempre que possível juntamente com o treinamento de integração deve
fornecer ao recém contratado um manual ou cartilha de integração. O qual deve ser elaborado
e escrito de forma clara e objetiva, com linguagem acessível e contendo ilustrações. Pois o
funcionário pode consultá-lo sempre que achar necessário. Abaixo será visto alguns exemplos
de manuais bem estruturados, segundo proposta de Carvalho (2001, p. 25).
a) história da Cia;
b) da admissão e do contrato de trabalho;
c) da marcação do cartão de ponto;
d) pagamento de salários;
e) sua pontualidade;
f) das faltas ao serviço;
28
g) dos atrasos;
h) férias;
i) normas de comportamento;
j) benefícios;
k) produtos e serviços
l) organograma; entre outras informações que serão valiosas para o dia-a-dia do novo
contratado.
Este tipo de treinamento conclui-se quanto o novo contratado conhece os espaços ou
instalações de sua empresa e seus novos colegas de trabalho. Recomenda-se ainda que este
novo admitido seja apresentado aos dirigentes da empresa.
4.1.1.2 Treinamento no local de serviço
Acontecem logo após o treinamento de integração, aqui o emprega estará em melhores
condições para receber informações de vital importância para o seu trabalho, como por
exemplo:
Descrição detalhada das funções que irá realizar;
Condição indispensável para a execução de seu trabalho;
Pontos básicos do trabalho a ser executado; entre outros.
O treinamento no local de serviço geralmente é aplicado pelo seu supervisor imediato
ou instrutor qualificado. Este tipo de treinamento geralmente é individualizado e tem como
propósito orientar, o novo funcionário a trabalhar diretamente com o manuseio de suas
ferramentas de trabalho, materiais e outros.
Um fator importante quanto ao treinamento no local de serviço é a profundidade do
treinamento que dependerá do nível informação e formação do treinando, ou seja, se for um
funcionário com pouca experiência ou nenhuma experiência profissional anterior, então o
treinamento deverá ser mais detalhado, completo e profundo, do que se for aplicado para um
funcionário com larga experiência na atividade em que irá executar.
A profundidade do treinamento também dependerá do desenho do cargo a ser
preenchido. Quanto mais complexa for à atividade mais detalhado, profundo e completo será
o treinamento.
29
E como meios auxiliares e complementares, além do manuseio das ferramentas de
trabalho estão: organogramas, fluxogramas, literatura sobre o produto e serviço da empresa e
projeção de filmes sobre a atividade e organização.
O treinamento no local de serviço dividi-se ainda em três sub itens que dependerá do
tipo de funcionário (valendo para os funcionários que já encontram dentro da organização),
são eles: Treinamento para Aperfeiçoamento no Cargo, Treinamento para Transferência e
Treinamento para Promoção.
4.1.1.2.1 Treinamento para Aperfeiçoamento no Cargo
É o tipo de treinamento com vistas na reciclagem profissional do empregado. Este
pode ser aplicado internamente, ou seja, dentro da empresa ou fora, em escolas e agencias de
treinamento profissional. Neste tipo de treinamento são comunicados aos funcionários novos
métodos e técnicas de trabalho, que sempre vem para a melhoria e aperfeiçoamento do
desempenho do funcionário em sua função. O aperfeiçoamento no cargo traz a empresa e para
o próprio empregado grandes benefícios em termos de Know-How atualizado.
O treinamento de aperfeiçoamento no cargo nos dias de hoje se torna indispensável
devido às constantes mudanças tecnológicas. Esse então será um diferencial competitivo tanto
da empresa quanto do empregado.
4.1.1.2.2 Treinamento para Transferência
O treinamento de transferência acontece quando um funcionário é deslocado para
outra função ou quando acontece um rodízio do treinando de uma unidade de trabalho para
outra, ou de um mesmo tipo de cargo para outro numa mesma unidade, sem que haja uma
mudança hierárquica daquele que esta sendo treinado, tal particularidade seria tratada como
uma promoção.
A ênfase na capacitação profissional para transferência deve se basear em dois pontos,
assim descritas por Carvalho (2001, p. 27):
Dar ao funcionário transferido a necessária visão para aceitar esse tipo de formação
como mais um degrau na organização.
Treinar o colaborador em suas funções através de seu mais novo supervisor.
30
4.1.1.2.3 Treinamento para Promoção
É o treinamento com vista na elevação na cadeia hierárquica do funcionário. Logo este
deve ser cercada de cuidados extras tais como:
O instrutor ou supervisor imediato do funcionário promovido deve se certificar do
nível de conhecimento, habilidades e atitudes do mais novo promovido, os quais serão
levantados através de entrevistas com o supervisor ou chefe imediato antes da promoção, isto
ajuda a elaborar o perfil profissional do empregado;
Com uma promoção vem também uma série de novas informações, técnicas e
métodos, muitas vezes até mais complexos e com os quais o funcionário recém promovido
não esta familiarizado. Então estágios, cursos e seminários de atualização profissional
também são importantíssimos no treinamento de promoção.
4.2 MÉTODOS E TÉCNICAS DE TREINAMENTO
Inicialmente veja os significados de métodos e técnicas.
No dicionário da língua portuguesa de Ruth Rocha (2004, p. 406) a palavra método é
determinada como: “sm. Modo ordenado de proceder; Modo de agir de cada um; prudência.”.
Assim procura explicar Carvalho (Apud HANSSON, p. 87) o método, como sendo,
“[…] o conjunto de regras permanentes, de princípios que constituem uma disposição de
ânimo que conduz, em determinadas condições, a certo modo de trabalhar que é a técnica.”
Já técnica é definida por Rocha (2004, p. 598) como: sf. Parte material, o conjunto dos
processos de uma arte. Modo de executar algum trabalho.
Ainda segundo Carvalho (Apud HANSSON, p. 87) “a aplicação dos princípios de um
método em determinadas condições de utilização.”.
Carvalho (2001, p. 88) conclui então que:
[…] o método de treinamento pode ser identificado como sendo um conjunto
de etapas que vai da apresentação do tema pelo instrutor até a avaliação do treinando. Já a técnica de formação é um procedimento didático utilizado
pelo instrutor, cujo objetivo é contribuir para a realização de parte da
aprendizagem do treinando a que se propõe o método. Um mesmo método de capacitação pode ser empregado em praticamente todas as circunstâncias
do treinamento, enquanto a técnica é um modo de agir de acordo com a
método.
31
Quanto a métodos de treinamentos utilizados temos os listados por Carvalho: Método
de treinamento em grupo (MTG), Método de treinamento individual (MTI) e Métodos
Expositivos (ME). Suas características e as técnicas utilizadas para cada um deles serão
debatidas nos próximos tópicos.
4.2.1 Método de treinamento em grupo
O Método de Treinamento em grupo o qual será tratada pela sigla MTG é utilizado
quando há um determinado número de aprendizes e constitui uma série de atividades, onde os
aprendizes sob determinadas condições produzem resultados em respostas a problemas que
lhe são encaminhados pelo processo de treinamento.
No MTG, a aprendizagem dá-se em função de alguns princípios interdependentes
assim listados por Carvalho (2001, p. 88):
É de fundamental importância que os participantes do processo de treinamento
recebam todas as informações necessárias a respeito do assunto ou do problema levantado;
As informações serviram de alicerce para as opiniões de cada participante do
treinamento;
É com base nas opiniões formadas e propostas por cada participante, que surgem
inúmeras alternativas para a solução dos problemas de formação apresentados;
Então os participantes procuram um censo comum para a solução do problema
proposto.
O método MTG tem como principal objetivo a união de idéias em torno da solução de
um problema. E que estas idéias atuem de forma sinérgica buscando uma maior eficiência na
solução dos problemas do que se fossem resolvidos de forma individualizada.
Para que a aplicação do método MTG seja bem sucedida devem-se levar em
consideração os seguintes pontos propostos por carvalho (2001, p. 89):
Finalidade do grupo: Aqui deve ser definido. O que os treinandos devem fazer? Quais
são seus objetivos?
Características individuais dos participantes: Idade? Níveis de conhecimento?
Expectativas? Interesses, etc.;
Número dos participantes;
32
Ambiente físico: Tamanho? Instalações do local da aplicação do treinamento, etc.;
A seguir serão apresentados os diversos tipos de técnicas aplicadas ao método MTG.
Juntamente com a explicação de cada um deles serão mostrada também algumas vantagens e
desvantagens quanto a sua aplicação.
4.2.1.1 Reunião de Debates
Esta técnica constitui na discussão e decisão sobre temas ligados ao trabalho dos
participantes e é liderada ou dirigida por coordenador que será indicado pelo próprio grupo.
Aqui se destacam algumas situações onde a reunião de debates pode ser aplicada com
sucesso:
Análise e discussão de idéias e interesses profissionais de comum interesse dos
participantes;
Motivação dos aprendizes para encaminhamento e solução de temas ligados ao
processo de formação;
Criação e manutenção de um clima de informalidade na discussão de problemas de
treinamento;
No entanto, o instrutor de treinamento tem a incumbência de:
Definir de forma clara o qual é o objetivo da reunião de debates;
O instrutor ainda deve buscar com que os participantes se identifiquem com o assunto
ou problema a ser analisado na reunião de debates;
Encaminhar ao coordenador do debate um plano contendo os tópicos orientados do
debate.
Das vantagens da discussão em grupo
São assim listados por Carvalho (2001, p. 89-90):
Troca de experiência: Permite a intensa troca de experiência profissional entre os
participantes;
Espírito de equipe: Desenvolve entre os participantes o trabalho em equipe;
Análise abrangente do assunto: O assunto objeto de discussão é analisado sob uma
visão mais abrangente;
33
Liderança: Desenvolve habilidade de liderança participativa;
Das desvantagens da reunião de debates
Limitação de participantes: A técnica é indicada para pequenos grupos que fica em
média entre seis a oito participantes;
Informações muitas vezes limitadas: Devido ao dinamismo do trabalho em grupo, seus
participantes têm informações limitadas para o desempenho de suas atribuições;
Líder experiente: Para o bom desenvolvimento desta técnica se faz necessário a
presença de um coordenador bastante experiente para contornar situações difíceis e
imprevisíveis;
Monopólio de participação por parte de um de seus participantes: Aqueles
participantes considerados “falantes” tendem a abarcar toda a discussão. No entanto pode
ocorrer o contrario onde aqueles participantes mais introvertidos podem ficar a margem da
discussão.
4.2.1.2 Brainstorming
A palavra Brainstorming quer dizer Tempestade de idéias. É uma técnica de
treinamento que visa estimular a criatividade de seus participantes. Esta técnica é assim
conceituada por Ferreira (1979, p. 46). “[...] consiste, essencialmente, na utilização do cérebro
para estimular a produção de idéias, com vista à solução de problemas.”
Carvalho (2001, p. 90) afirma que através desta técnica são produzidas em média, de
150 a 200 novas idéias por hora, isto levando em consideração a presença de 10 (dez)
participantes.
E para que esta técnica de treinamento seja eficiente e objetiva se faz necessário que:
Evitar problemas complexos: Um tema complexo exige dos participantes um maior
desenvolvimento e desgaste. É extremamente necessária a aplicação de um tema
relativamente simples evitando assim encaminhar assuntos complexos que exijam
desdobramento em sua análise.
Tema claro: O tema exposto deve ser bastante claro para todos os participantes,
facilitando a criatividade (CARVALHO, 2001, p. 90).
34
Da dinâmica da técnica
Esta técnica de treinamento em grupo também conta com um líder ou coordenador
este deve se posicionar de forma estratégica a fim de presidir a reunião. O coordenador aqui
não pode apresentar nenhuma sugestão, ele apenas conduz a reunião, transmitindo aos
participantes as características da técnica, bem como esclarecer a atuação de cada um na
reunião.
Os demais participantes da técnica também devem se posicionar de forma estratégica.
O posicionamento dos participantes tem como objetivo listar as idéias transmitidas para cada
dupla de membros da mesa.
Existe ainda a presença dos observadores que no momento da sessão não podem se
manifestar. Os observadores apenas anotarão as idéias que forem bem claras e objetivas.
O esquema a seguir ilustra o arranjo físico de uma sessão de brainstorming.
As sessões de brainstorming são divididas em basicamente duas partes: A fase de
criatividade, fase em que são consideradas todas e quaisquer idéias apresentada, mesmo que
elas lhe pareçam absurdas. Pois esta técnica tem como principal objetivo estimular a
criatividade de seus participantes e apresentar o maior número de idéias no menor tempo
possível, rejeição de alguma das idéias apresentadas pode inibir os participantes de
apresentarem novas idéias. Sendo assim a crítica e a autocrítica ficam rigorosamente
Figura 3: Esquema de funcionamento do brainstorming
Fonte: Carvalho (2001, p. 91)
35
proibidas. É necessário ainda que se ouçam as idéias dos demais participantes, e a partir delas
fazer associações livremente como que diz: “isto me faz pensar em...”.
Das vantagens do Brainstorming
Espontaneidade: Esta técnica possibilita a espontaneidade de idéias dos participantes;
Participação coletiva: Todos os participantes podem opinar livremente a respeito do
tema proposto;
O coordenador não precisa ser tão experiente: Este agira mais como mediador das
idéias apresentadas;
Menor desperdício de tempo: Tempo relativamente curto para a produção de novas
idéias;
Pode ser aplicado em ambientes simples: Não há necessidade de equipamentos e
locais mais sofisticados para a aplicação da técnica (CARVALHO, 2001, p. 91 e 92)
Das desvantagens da técnica criativa
Subjetividade: Quando o tema não é bem focalizado durante a apresentação de uma
idéia, há forte propensão para a subjetividade;
Constante avaliação: Por causa da dinâmica do processo, há necessidade de uma
avaliação constante das idéias que vão surgindo;
Inibição dos participantes: Nem sempre eles compreendem que qualquer idéia
mesmo que pareça absurda é valida na fase de criatividade;
Imediatismo na avaliação das idéias: Há uma forte tendência na avaliação de idéias
mesmo na fase de criatividade. Muitas vezes os participantes avaliam as idéias na fase de
criatividade, antecipando-se a fase de avaliação propriamente dita. (CARVALHO, 2001, p.
92)
4.2.1.3 Demonstração
Técnica onde o instrutor demonstra de forma prática a execução da tarefa e em
seguida faz com que os aprendizes, exercitem o que lhes foi transmitido pela pratica do
serviço. Saindo então do campo teórico para o campo prático. É aplicada com maior
freqüência na aprendizagem de habilidades manuais, onde o movimento físico e o manuseio
36
de objetos devem ser assimilados. Outro campo da aplicação desta técnica é o ensino de
processos rotineiros de produção e administração.
O instrutor deve levar em consideração alguns pontos para tornar o treinamento de
demonstração eficaz, tais como:
Elaboração de esquema e fornecimento de material necessário para a
demonstração: O instrutor deve elaborar um esquema da demonstração, prevendo os pontos
críticos no seu desenvolvimento e fornecendo o material necessário para a execução do
treinamento;
Desvio de atenção: Evitar ao máximo qualquer situação que venha a desviar a
atenção dos treinados. Eles devem prestar atenção máxima aos movimentos que estão sendo
demonstrado;
Testar todas as ferramentas: Sempre testar a aparelhagem, ferramentas que
serão usadas durante a demonstração. Evitando transtornos e dispersão da equipe de treinados;
Total visibilidade: Garantir que todos os participantes consigam visualizar
todos os passos da demonstração;
Simplicidade: Sempre buscar os caminhos mais simples para a demonstração
de uma tarefa. Evitar os caminhos de execução mais complexos (CARVALHO, 2001, p. 92 e
93).
4.2.1.4 Dramatização
Dramatização ou role-playing como também é chamado. Consiste numa técnica de
treinamento onde o instrutor busca através da representação, dramatização ou teatralização,
cenas do dia-a-dia do empregado. É particularmente indicada para situações de capacitação
profissional, envolvendo atividades que exigem contatos com outras pessoas, tais como
vendedores, professores, gerentes, etc.
Carvalho (2001, p. 93) lista a seguir os propósitos e objetivos e do treinamento
dramatizado:
Avaliar e fixar melhor o conceito de aprendizagem;
Desinibir os treinandos;
Favorece a criatividade do grupo de treinandos na solução de problemas práticos;
37
Proporciona aos aprendizes condições psicológicas mais favoráveis para a discussão
de problemas profissionais;
Condiciona os treinandos a uma solução adequada para problemas ali representados.
Ainda destacam-se como vantagem a sua abrangência e como desvantagens podem
levar em consideração as instalações que devem ser propicias a execução da dramatização.
4.2.1.5 Estudo do caso
Considera-se estudo do caso como sendo “uma técnica de treinamento grupal que
envolve o estudo sistemático baseado na discussão de fatos ocorridos na vida real”
(CARVALHO, 2001, p. 93).
Ferreira (1979, p. 44) apresenta três modalidades (pelo menos as mais conhecidas) que
costumam ser apresentados na técnica de estudos de caso:
O caso é relatado pura e simplesmente ao grupo, que se detém no seu estudo à
procura da solução mais adequada;
Juntamente com o caso, prescrevem-se várias soluções para que os grupos de
treinandos escolham a mais conveniente;
O caso é apresentado ao grupo de treinandos juntamente com a solução que lhe
foi dada, cabendo ao grupo acatá-la ou não, mediante análise critica e justificativa.
Carvalho (2001, p. 94) aponta como objetivos de um treinamento de estudo do caso os
abaixo citados:
Possibilita ao treinando a aplicação de princípios teóricos em casos da vida real;
Proporciona a todos, instrutores e aprendizes uma revisão do tema apresentado no
treinamento;
Permite a fixação do aprendizado e a integração entre os participantes;
Faz com que os integrantes adquiram autoconfiança; Entre outras.
38
Das vantagens do estudo do caso
Das vantagens do estudo de caso são assim apontadas por Caravalho (2001, p. 95) A
técnica do estudo do caso é bastante flexível, permitindo a apresentação de qualquer tipo de
problema em seus vários graus de particularidade;
Estimula os participantes a desenvolverem suas próprias conclusões e alternativas para
a solução de problemas propostos;
Leva a reflexão dos treinandos ponderando sempre as causas e efeitos. Reduzindo
assim a tendência às soluções simplistas;
Exercita a memória e imaginação com base em fatos reais porem imaginários.
Das desvantagens do estudo do caso
São assim apontadas pelo mesmo autor:
Da apresentação do caso: exige cuidados especiais para a sua elaboração de forma que
possa motivar todos os participantes da técnica;
É necessária certa habilidade para a apresentação do estudo do caso. Não podendo
assim ser apresentada por qualquer um de que qualquer forma;
O líder deve ser um bom conhecedor do tema, com boa dose de coordenação e síntese
dos debates;
Quanto mais detalhado for o caso maior tempo será o debate. Podendo assim
desestimular o grupo.
4.2.1.6 Painel
Assim determina Carvalho (2001, p. 95) a técnica de treinamento denominada Painel:
Trata-se de uma técnica reunindo vários especialistas (entre três e seis)
analisando determinado assunto, diante de um grupo de assistentes. Os membros do painel debatem a matéria da forma mais descontraída possível,
sob a coordenação do instrutor.
Um dos objetivos do painel é informar ao auditório, através dos debates, sobre os mais
diversos aspectos de um determinado tema sob o ponto de vista de vários especialistas. Ainda
de acordo com Carvalho (2001, p. 95) outros objetivos do painel são:
39
Complementar a assimilação de um determinado assunto já apresentado em um
treinamento;
Proporcionar mais descontração às discussões sobre o tema, motivando ainda mais o
auditório;
Encontram-se dois tipos de arranjo físico para os treinamentos que usam a técnica do
painel. O Painel simples e o Painel com interrogadores, os quais serão apresentados a seguir.
Painel simples
O painel simples é constituído pelas figuras do coordenador, componentes de mesa
(especialistas) e auditório. Cada figura tem um papel a desenvolver durante este tipo de
treinamento como:
Cabe ao coordenador do painel:
Abrir a sessão;
Apresentar os especialistas convidados;
Comunicar os objetivos do painel;
Orientar como será a participação do auditório;
Encerrar a sessão.
É de responsabilidade dos especialistas:
Discutir as questões que lhes são encaminhadas pelo coordenador;
Fazer, cada um deles, ao final da sessão, um resumo de suas idéias;
É de atribuição do auditório:
Encaminhar perguntas aos especialistas sob orientação do coordenador.
Um painel do tipo simples pode ser assim representado. De acordo com a figura 4:
40
Painel com interrogadores
A única diferença desta modalidade para a apresentada anteriormente é que nesta
aparece à figura dos interrogadores que fazem tem o papel encaminhar as perguntas aos
especialistas. Estes por sua vez após análise das perguntas encaminhadas e sob orientação
do coordenador responderam eventuais duvidas do auditório. Este tipo de painel pode ser
representado da seguinte forma:
Figura 4: Esquema do painel simples.
Fonte: Carvalho (2001, p. 96)
41
Das vantagens e desvantagens do painel (simples ou com interrogadores)
elencam-se:
Conhecimento mais profundo e completo a respeito de um determinado assunto;
Possibilita ao aprendiz desenvolver sua criatividade em matéria de novas idéias para
solucionar problemas do trabalho;
O treinamento ainda se torna mais objetivo e o treinando tem a possibilidade de
apreciar um determinado tema sob a ótica de vários especialistas. (CARVALHO, 2001, p. 97)
Das desvantagens do painel destacam-se: a) Tendência a subjetividade, caso a
coordenação não seja tão eficiente; b) Devido ao grande número de espectadores presentes na
platéia, todas as dúvidas encaminhadas por eles podem não ser respondidas. Ficando alguns
com duvidas (CARVALHO, 2001, p. 98).
4.2.1.7 Jogos de empresa
É um treinamento de grupo que utiliza modelos simulados de situações de trabalho.
Figura 5: Esquema do painel com interrogador.
Fonte: Carvalho (2001, p. 97)
42
É considerada por Ferreira (1979, p. 39-40) como “uma das técnicas utilizadas das
mais avançadas e estimulantes. Pois instiga o raciocínio dos aprendizes que tomam decisões
rápidas, num mundo imaginário, fato que lhes garantem uma boa dose de segurança para
enfrentar, com tranqüilidade e desenvoltura, problemas futuros em situações reais.”
Mesmo que o aprendiz cometa um equivoco, ficará o aprendizado para a não aplicação
numa situação concreta, como também em casos de acertos e vice e versa.
Os jogos de empresas, que também pode ser conhecida como jogos de negócios ou
jogo administrativo são geralmente aplicados aos níveis gerenciais, baseia-se numa disputa de
equipes por um mercado fantasioso. Ou seja, pressupõe que seus participantes assimilem
determinado contexto estrutural de mercado, com o surgimento de várias organizações
lutando entre si para a conquista e ampliação de consumidores.
Existem várias opções de jogos de empresas que vão desde os modelos mais simples e
que podem ser resolvidos em questão de horas ou até mesmo os modelos mais complexos e
computadorizados que demandam mais tempo para serem resolvidas por seus
participantes/jogadores.
Carvalho (2001, p. 98) destaca algumas das principais características que identificam o
êxito de um jogo de empresa:
a) O participante deve tomar conhecimento de todos os fatores a serem observados
numa situação de realidade para entender a posição no negócio. Esta técnica de treinamento
deve então extrair de seus participantes os principais fatores do trabalho para a tomada de
decisão
b) O jogo deve elucidar os dados relevantes da vida real, podendo dar uma idéia das
quantidades aproximadas que ocorrem na vida real;
Esta técnica ainda deve possibilitar ao treinando a atenção para o estabelecimento de
estratégias e para o planejamento em longo prazo;
c) Os treinandos devem absorver a pratica na utilização de instrumentos que os
auxiliem para a tomada de decisão, como por exemplo, os relatórios;
e) Apreciação de todos os fatos e variáveis ocorridos mesmo com outras áreas, pois
todos têm certa ligação. Isso pressupõe um alto grau de realismo, dando ao participante
melhor apreciação das dificuldades na tomada de decisão nos negócios;
f) O jogo deve oferecer ao participante uma possibilidade de aumentar sua visão de
capacidade executiva..
43
Das vantagens dos jogos de Empresas
Carvalho (2001, p. 99) a seguir destacará alguns pontos considerados por ele como
vantagens no uso deste tipo de treinamento:
Com aplicação deste tipo de treinamento há um envolvimento dinâmico no processo
de aprendizagem dos treinandos;
É uma técnica que permite uma excelente motivação no treinamento gerencial;
Quanto à fixação do aprendizado, é mais segura do que em situações estáticas de
treinamento;
Elimina a tomada de decisão baseada apenas na experiência profissional de cada
participante. Pois os treinandos são levados a programar suas decisões;
A técnica oferece aos seus participantes a oportunidade de tomar decisões com base
em instrumentos adequados de pesquisas de alternativas.
Das desvantagens dos Jogos de Empresas
Nem sempre os participantes podem, na prática, aplicar o principio de “ganhar
sempre” o jogo, em face das circunstâncias do mercado onde atuam;
Muitos participantes se envolvem emocionalmente com o jogo a ponto de não
assimilarem o que o jogo propõe.
O fato de o jogo ser apresentado de forma virtual pode não se enquadrar com a
realidade;
Custo relativamente alto para a elaboração e coordenação do jogo (CARVALHO,
2001, p. 99)
4.3 MÉTODOS DE TREINAMENTOS INDIVIDUAIS
Os métodos de treinamentos individuais são assim defendidas por Carvalho (2001,
p.101).
Também identificada como “auto-instrução”, o método de treinamento individual é um processo de ensino dirigido ao treinando, o qual, sob
determinadas condições, regula sua própria capacidade de produzir
44
resultados em respostas a problemas de ordem profissional que lhe são
encaminhados durante a aprendizagem.
Ou seja, o treinando assume as responsabilidades de tempo, horas e cargas de
treinamentos. Respeitando certas condições por parte dos treinandos. Este tipo de ensino
exige um pouco mais dos treinandos, pois nem sempre terá pessoas (instrutores) em tempo
integral para a resolução de problemas em tempo no momento da dúvida.
A seguir apresentam-se alguns exemplos de técnicas para o método de treinamento
individual, com base nos estudos de Carvalho (2001, p. 101):
4.3.1 Treinamento no próprio local de trabalho
É o tipo de treinamento que in loco, ou seja, no ambiente de trabalho daquele
aprendiz. No escritório, na oficina, enfim onde desempenha as suas funções diárias.
Geralmente é dirigida pelo supervisor ou por um colega mais experiência com a
execução daquela função.
Este treinamento tem como objetivo treinar o aprendiz já na execução da tarefa.
Eliminando imprevisões e expectativas do que ele poderá encontrar assim que se deparar com
o local onde realmente realizará o treinamento antes dado.
Das vantagens do treinamento individual no local de trabalho
Custos relativamente baixos no que se refere aos materiais usados e locais da
realização do treinamento, pois a equipe de treinamento não necessitará de ferramentas
especificas para treinamentos nem locais diferenciados. Pois as ferramentas e local já estão à
disposição e serão os já utilizados pelo treinado;
É um tipo de treinamento considerado bastante eficaz para aqueles que executam
trabalhos manuais (CARVALHO, 2001, p. 101).
Das desvantagens do treinamento individual em local de trabalho
Caso o treinamento seja aplicado pelo colega que tenha mais experiência. É
imprescindível que este tenha condições em repassar de forma didática este conhecimento. Ou
45
seja, o treinamento pode não ser tão eficaz, pois o colega não possui as habilidades
necessárias para o ensinamento da tarefa;
Desperdício de matéria é um fator que deve ser levado em consideração, pois os
materiais que serão utilizados durante o treinamento são o mesmo que é utilizado durante a
produção ou realização das tarefas do dia-a-dia (CARVALHO, 2001, p. 101)
Outro fato é assim destacado por Carvalho (Apud BASS e VOUGHAN, 1982, p. 112)
[...] embora na teoria seja possível maximizar as condições favoráveis ao
aprendizado no serviço, na prática isso é extremamente difícil, o principal obstáculo que se coloca no caminho dessas condições ideais é que, no
serviço, o principal objetivo é sempre a „produção‟ e não o treinamento; este,
por conseguinte, fica em posição secundária.
4.3.2 Treinamento à distância (TD)
O treinamento a distância é um método de treinamento que esta sendo bastante usado,
pois tem como principais vantagens levar o conhecimento ao treinando aonde quer que ele
esteja.
Carvalho (2001, p. 102) aponta algumas das principais características deste tipo de
treinamento, tais como:
Apresentação funcional e facilmente manuseável quanto à localização dos assuntos
apresentados, ou seja, tem que possibilitar ao treinando uma fácil apresentação dos que esta
sendo apresentado, facilitando o entendimento, pesquisa, etc.;
Deverá ser bastante flexível adaptando-se a cada tipo de treinando, com mudança de
interface, adaptação de módulos, etc.;
Todo o material deve estar disposto de forma lógica;
Os textos e módulos apresentados na poderão ser muito longos para não deixar o
ensino cansativo e árduo, nem tampouco curto com informações limitadas;
Deve se apresentar com uma linguagem acessível. Não podendo ser uma linguagem
extremamente difícil e os textos deverão prender a atenção do leitor;
Deverá apresentar algumas gravuras e estas devem estar bem dispostas. Serve muitas
vezes para ilustrar o que acabou de ser visto ou lido;
As avaliações e outros métodos de medida de aprendizagem deverão ser propostos de
maneira clara, objetiva e relacionados com a matéria objeto de estudo.
46
Das vantagens do Treinamento a Distância (TD)
No inicio deste trabalho já foi citado uma das principais vantagens deste tipo de
treinamento que é alcançar o treinando onde quer que se encontre, Carvalho (2001, p. 102)
destaca mais algumas vantagens deste tipo de treinamento como técnicas de treinamento
individual:
A comodidade com tempo, horário e lugar;
Da economia, comparada com outras técnicas;
O aprendiz opta por uma técnica que realmente atenda aos seus anseios;
Todo o material do treinamento poderá ser consultado diversas vezes, sempre que o
treinando achar conveniente.
Das desvantagens da técnica de TD
Segundo Carvalho (2001, p. 103) a técnica pode trazer como desvantagens, a falta do
contato pessoal com o instrutor, pois algumas dúvidas só poderão ser respondidas pelo
instrutor após horas ou até mesmo dias;
Dependendo do conteúdo, o programa pode se transformar num instrumento de ensino
ineficaz;
O treinando necessita ter uma boa percepção para imaginar o que esta sendo proposto
pelo treinamento para fazer uma relação dos conteúdos apresentado com situações reais de
trabalho;
É preciso que o aluno tenha uma boa dose de motivação para ter que se submeter a
este tipo de treinamento, pois só depende dele para que o treinamento seja realizado. Este tipo
de treinamento demanda bastante leitura, criar este hábito se torna difícil principalmente num
país como o nosso que não cultiva o gosto pela leitura.
4.3.3 Instrução programada (IP)
É uma técnica de treinamento que parte da premissa que todo o conteúdo programático
ou módulos de treinamento tem que ser apresentados de forma seqüencial, partindo dos mais
simples para os mais complexos à medida que o programa de treinamento avança. Então
pode-se caracterizar a IP como sendo “uma técnica de auto-instrução onde o treinando
47
experimenta, seleciona e aplica a si mesmo uma aprendizagem dosada e sistemática”
(CARVALHO, 2001, p. 103).
Este tipo de técnica de treinamento pode ser empregado de diversas formas a seguir
veremos dois dos tipos mais empregados para treinamentos individuais.
Sistema linear ou intrínseco
Sistema baseado pelos estudos do psicólogo norte-americano B. Frederick Skinner, o
qual defendia que o “os erros inibem o aprendizado do aluno”. Complementa Carvalho
dizendo (2001, p. 103) “Por esta razão, os programas são constituídos tendo como objetivo
conduzir o treinamento através da matéria apresentada numa seqüência de quadros simples
que vão se tornando mais complexos com o desenvolvimento da matéria.”.
Afigura a seguir buscará ilustrar o que acaba de ser discutido:
Então o programa de treinamento baseado nesta técnica são curtas e repetidas com
freqüência, ou seja, o aluno só passará para a próxima etapa de treinamento quando estiver
bastante seguro sobre o que foi visto nos modulo de treinamento. A pergunta feita neste tipo
de treinamento só levará o treinando a uma única resposta que em geral será a resposta
esperada a correta. Pois como visto nesta, parte da premissa de evitar que o aprendiz cometa
algum tipo de erro, para que não se sinta inibido.
Figura 6: Esquema do sistema linear.
Fonte: Carvalho (2001, p. 104)
48
Sistema ramificado
Aqui também se evita que o aprendiz cometa algum tipo de erro. No entanto o oferece
aos treinando um leque maior de respostas às quais contem a resposta desejável ou correta
como também as incorretas. Assim sendo “as respostas às questões do programa ramificado
são dadas sob a forma de múltipla escolha.” (CARVALHO, 2001, p. 104).
Se por ventura o treinando opta pela assertiva incorreta este será submetida a uma
determinada página do livro-texto do programa, onde encontrará uma justificativa para o erro
cometido. Com este sistema a certa tolerância ao erro, pois o aprendiz também aprendera com
os erros cometidos.
Carvalho (2001, p. 105) ainda traz como sugestão em que situações de trabalho podem
aplicar a técnica de treinamento IP:
Treinamentos de atendimento ao publico: atendentes, recepcionistas, caixas, etc;
Treinamento em vendas: Conhecimento do produto, conhecimento da empresa,
técnicas de vendas, etc.;
Treinamento de supervisores, técnicos e administrativos: área industrial, comercial,
bancária etc.;
Figura 7: Esquema do sistema ramificado de IP
Fonte: Carvalho (2001, p. 105)
49
Treinamento de revendedores: atendimento, vendas, administração, etc.;
Reciclagem de pessoal da empresa;
Treinamento de pessoal da empresa com relação à nova sistemática administrativa
(documentos, rotinas, fluxos, etc.)
Treinamento em nível gerencial: administração de pessoal, procedimentos contábeis e
financeiros, etc.
Das vantagens do IP
O aprendiz pode fazer uma auto-avaliação a qualquer momento;
Permite ao aprendiz se ajustar ao nível do treinamento de acordo com o ritmo de sua
assimilação da matéria;
Versatilidade, principalmente para empresas que possui várias filiais podendo aplicar
o treinamento simultaneamente para as suas diversas filiais que se localizam em pontos
diferentes;
Redução do tempo de treinamento;
Flexibilidade do conteúdo;
Evita erros, não permitindo a improvisação na interpretação ou digressões
desnecessárias;
Das desvantagens da técnica IP
Esta não pode ser aplicada como uma única técnica de treinamento. Tem que ser
combinada com outras técnicas, para que se obtenham os resultados esperados;
Este também não possibilita a interação entre treinando e instrutor;
Dificuldades em localizar profissionais competentes para a elaboração dos programas;
4.3.4 Rodízio de funções
Este técnica de treinamento possibilita que o treinando de forma pratica conheça e
exerça outras funções afins ou não. Permite entre outras coisas que o aprendiz tenha uma
visão holística do negócio.
É dirigida principalmente para empresas que procuram recrutar bons profissionais
internamente, ou seja, contribui para um autêntico banco de talentos da empresa.
50
A técnica de rodízio sob a visão do autor Ferreira (1979, p. 42).
Usado principalmente para cargos de chefia, o rodízio [...] consiste
programar para o treinando uma série de estágios e diversos setores de trabalho, com o fim de propiciar-lhe uma visão de conjunto das unidades
visitadas, bem como uma noção clara dos processos de inter-relacionamento
dos serviços que nelas se executam.
Das vantagens do Rodízio de Funções
Permite ao treinando se identificar com as várias funções da empresa;
A empresa dificilmente não terá um potencial candidato parta um cargo em aberto;
A técnica possibilita ao treinando enfrentar e superar novas situações e desafios
apresentados em sua vida profissional;
Permite maior interação entre empresa e funcionário (CARVALHO, 2001, p. 107).
Das desvantagens do Rodízio de Funções
O sucesso da técnica dependera do bom relacionamento entre o treinando e o executor
das tarefas inerentes ao rodízio;
O treinando deve ser condicionado a encarar de forma positiva nova situações
(CARVALHO, 2001, p. 107).
4.4 MÉTODO EXPOSITIVO
O método expositivo de treinamento consiste basicamente na apresentação por meio
da fala a respeito de um determinado assunto ministrado por um instrutor. Este pode ser
dirigido tanto para um único treinando quanto para um grande grupo deles.
O método expositivo de treinamento é o mais utilizado pelas empresas e instituições
de ensino. O método, segundo Carvalho (2001, p. 108) pode ser subdividido em dois tipos:
A exposição fechada, Onde não há interação entre instrutor e aprendiz.
E a exposição aberta, que é uma situação contraria da anterior aqui há forte interação
entre aprendizes e instrutor.
O método tem como objetivos os mencionados por Carvalho (2001, p. 108).
Rápida transmissão dos conhecimentos profissionais para o treinando;
51
Possibilita transmitir aos alunos, experiências e observações que não podem ser
transmitidas através de outras técnicas;
Orienta o treinando na assimilação dos temas desenvolvidos na exposição;
Possibilita resumir temas extensos e complexos.
O instrutor é peça fundamental neste tipo de treinamento. É preciso tomar alguns
cuidados para tornar a exposição mais atrativa como programar com antecedência, o
desenvolvimento dos tópicos de sua exposição; definir com clareza os objetivos de sua
exposição; é preciso ainda que ele conheça seu público, sua necessidades, diferenças entre
eles, entre outros aspectos; sempre que necessário utilizar recursos complementares como
quadro negro, flip-chart, entre outros recursos; Ao final de sua exposição fazer sempre um
breve resumo do que foi visto.
Um dos principais cuidados que deve ser tomado por aquele que transmite o
conhecimento é com a linguagem, pois este é o principal recurso utilizado por ele. O instrutor
deve ter cuidado com o tom de voz, usar uma linguagem coloquial, ou seja, se faça entender
pelos treinandos, na velocidade deles e com altura de voz que não agrida ou irrite os
aprendizes.
A seguir são tratadas as duas das principais técnicas de treinamento expositivo que são
a palestra ou preleção e a conferência (CARVALHO, 2001 p. 108 -109)
4.4.1 Palestra e conferência
A Palestra é uma técnica que tem como principal característica e que por Ferreira
(1979, p. 42) é defendida. “[...] a palestra é uma mensagem lida, apresentada por um estudioso
ou especialista no assunto, poderá ou não veicular opiniões próprias.”
E para que esta técnica seja realmente eficaz, é imprescindível que o instrutor domine
inteiramente o assunto a ser exposto; Faça sempre uma adaptação do que será exposto de
acordo com o nível de sua platéia ou aprendizes; Estimule sempre o debate entre os ouvintes;
E sempre que possível encaminhe aos treinandos um roteiro do que será exposto durante a
palestra.
Carvalho (2001, p. 109) não recomenda, no entanto “que a palestra seja empregada
como uma técnica de treinamento isolada, sendo, pois, um processo complementar a outras
técnicas de formação”. O que podemos considerar como uma desvantagem deste tipo de
treinamento.
52
Como desvantagens podem-se ser destacar ainda:
Na presença de públicos numerosos o debate fica inviável nem todos poderão tirar
dúvidas ou tecer algum tipo de comentário. O debate é uma condição essencial para a
assimilação do aprendizado profissional;
Contra indicada para treinamentos que tem como foco o manuseio de instrumentos.
Recomenda-se utilizar a palestra nas seguintes situações:
Comunicação de conhecimentos conceituais, introduzindo determinados assuntos;
Quando a quantidade de pessoas a serem treinadas não for muito grande;
Introdução ou “vender” um novo método ou técnica de formação profissional.
A conferência é bastante semelhante à técnica anterior, no entanto é um pouco mais
formal.
Nesta fase de debates geralmente fica para o final da exposição, sendo intermediada
por um moderador, as perguntas são encaminhadas para o especialista á mesa por escrito.
O especialista ou instrutor tem por obrigação divulgar as fontes de pesquisa.
Quanto às desvantagens e os momentos indicados para a utilização desta técnica são
basicamente as mesmas já discutidas anteriormente.
53
5 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
Fase que está intimamente ligada à fase anterior Planejamento e programação de
treinamento. Esta fase consiste basicamente em garantir que tudo o que foi elaborado seja
posto em prática.
Porém a execução do treinamento não deve ser algo rígido. Assim configura Macian
(1987, p. 44).
É necessário que, sim, manter um acompanhamento sistemático do
andamento das atividades, a fim de corrigir os inevitáveis desajustes que
sempre ocorrem na prática. Não é sem razão, de fato, que a flexibilidade tem sido sempre apontada como qualidade indispensável a qualquer
planejamento.
Materiais de apoio como controle de freqüência, horários, registros de treinandos,
material didático etc. São necessários para uma boa execução do treinamento. Porém não se
completa apenas com isso, uma providência importante é o preparo antecipado do
treinamento, a abertura de canais de comunicação que transmitam, às chefias e aos
aprendizes, informações pontuais sobre a importância e o verdadeiro sentido do treinamento.
Tais cuidados são importantes para se evitar que boatos ou falhas de percepção criem
barreiras ao programa de treinamento. O trabalho de eliminar barreiras que resistam ao
treinamento não se restringe a apenas um momento da fase de execução, este deve ser uma
constante durante todo o treinamento, porque o fluxo de informações é um fator decisivo para
a manutenção e correção de desvios e principalmente para a avaliação do treinamento, matéria
que será discutida no próximo capitulo (MACIAN, 1987, p. 44-45).
54
6 AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO
Avaliar os resultados de um programa de treinamento é de interesse de todos não
apenas de seus instrutores, que buscam respostas a fim de verificar se tudo saiu conforme o
que foi planejado. Mais principalmente dos administradores que investiram neste programa.
Estes ainda podem através desta constatar a “saúde” funcional de seus colaboradores.
Carvalho (2001, p. 115) menciona Anthony Crandel Hamblin, da universidade de
Oxford, Inglaterra para definir avaliação de treinamento: “Avaliação de treinamento é
qualquer tentativa no sentido de obter informações (realimentação) sobre os efeitos de um
programa de treinamento e para determinar o valor do treinamento à luz dessas informações.”.
Macian (1987, p.45) de tal modo define avaliação de treinamento “[...] é, assim, medir
o grau de congruência entre o que era esperado e o que foi efetivamente alcançado.
O mesmo autor julga que a forma mais simples de verificar se um programa de
treinamento atendeu as expectativas de seus idealizadores é respondendo as seguintes
perguntas:
Valeu à pena?
Para quem foi valido? Para os participantes enquanto funcionários ou pessoas? Para a
organização? Para algum setor em especial?
Quais os parâmetros escolhidos para mensurar os resultados?
Já Davies (1976, p. 113) diz que a avaliação de treinamento tem dois objetivos
principais. O primeiro “[...] é testar se o método particular de instrução foi ou não bem
sucedido.” E para isso é preciso responder as seguintes perguntas:
Qual é a eficácia do método adotado?
É melhor optar por este método em detrimento de outros? O que este método tem de
melhor?
Teremos retorno sobre o que será investido na aplicação deste método?
O segundo objetivo é usar o que foi avaliado para melhorar a situação de treinamento
já existente.
55
A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO
Quando uma organização opta por adotar um programa de treinamento é porque
pretende potencializar sua eficiência e eficácia a fim de alcançar certos objetivos
operacionais.
E para se realizar um bom programa de treinamento capaz de atingir os objetivos
estabelecidos, se faz necessário o consumo de recursos financeiros, humanos e materiais.
E é por este motivo que todo programa de treinamento deve ser avaliado, a fim de
verificar se o capital investido esta trazendo o retorno esperado.
Sabe-se que para avaliar um programa de treinamento não é tarefa fácil, pois tratará
com o elemento humano, objeto complexo e complicado de se medir. “Esta avaliação procura
determinar como as habilidades, conhecimentos e atitudes dos treinandos contribuem
efetivamente para a consecução das metas da empresa.”. (CARVALHO, 2001, p. 116)
Para validar o que foi dito Carvalho (Apud McGerhee, 2001, p. 116) cita:
[...] avaliação do treinamento possui dois aspectos básicos. Em primeiro
lugar, comprovar se o treinamento tem ou não como resultado um comportamento que contribua para consecução dos objetivos da organização.
Em segundo lugar, comparar os vários meios possíveis ou técnicas de
formação para determinar se alguns deles, ou alguma combinação é mais
apta para a obtenção dos resultados desejados.”
Ou seja, a avaliação procurará resposta a questões, se o que foi aprendido implicou em
modificações de comportamentos profissionais e até onde o aprendizado pode realmente
ajudar a organização no atendimento de seus objetivos.
Segundo Carvalho (2001) a avaliação se da basicamente em cinco modalidades
interdependentes e interligadas no processo de aprendizagem, a saber:
1ª. Avaliação do grau de reações do treinando;
2ª. Avaliação do grau de aprendizagem do treinando;
3ª. Avaliação da conduta do treinando;
4ª. Avaliação do efeito;
5ª. Avaliação dos custos do treinamento.
56
6.1.1 Avaliação do grau de reações do treinando
Esta fase procurará verificar quais foram as percepções e opiniões do treinando. Este
deve ocorrer ao longo de todo o treinamento.
Aqui o instrutor de treinamento procurará registrar questões relacionadas com as
atitudes do aprendiz em formulários ou documentos apropriados.
A figura 8 apresenta um formulário deste tipo:
6.1.2 Avaliação do grau de aprendizagem
Aqui será avaliado ou medido o nível de absorção do treinamento por parte do
treinando.
Esta modalidade tem por objetivo responder questões relacionadas ao nível de
assimilação do aprendizado dos treinando quanto ao programa de treinamento.
Este subdivide-se em três níveis, a avaliação do nível de conhecimentos, avaliação de
habilidades do treinamento e avaliação de atitudes do treinamento, a saber:
Figura 8: Exemplo de formulário para avaliar as reações do treinando.
Fonte: Carvalho (2001, p. 118
57
A) Avaliação do Nível de Conhecimentos
Aqui serão usados basicamente dois tipos de testes os testes objetivos e os testes de
respostas abertas.
A aplicação de testes objetivos tem que trazer questões especificas e exige do
treinando apenas uma resposta, predefinida. Carvalho (2001, p. 118) destaca os principais
testes objetivos hoje utilizados:
Testes de múltipla escolha - É levantado questão ou problema e o avaliado optará por
apenas uma única resposta dentre varias alternativas.
Testes de certo e errado – O avaliado dirá se a questão ou problema é correto ou não.
Pode-se também encontrar avaliações com as seguintes respostas. “verdadeiro” ou “falso”,
“sim” ou “não”.
Teste de preenchimento de lacunas – Aqui o avaliado preencherá ou completará
com uma palavra uma frase de um determinado enunciado.
Já os testes de respostas abertas ou ainda chamada de avaliações dissertativas
apresentam basicamente as seguintes características:
Exige respostas mais elaboradas e abrangentes se comparada aos testes objetivos;
Permite que o avaliado disserte ou responda as questões de forma livre e não
padronizada;
Este tipo de teste é interessante por permitir aos instrutores avaliar se seus treinandos
tem capacidades e habilidades de sintetizar e organizar suas idéias.
B) Avaliação de Habilidades do Treinando
Esta é avaliado em conjunto com os testes de conhecimentos, já que os testes de
conhecimentos só se justificam, no processo de formação, quando conduzem os treinandos a
segunda, mudança nas atitudes.
Esta avaliação se dá basicamente através de duas condições:
58
- Durante o processo de formação; transmissão, ao treinando, de novos métodos e
técnicas de trabalho;
- Na experiência diária: o aprendiz aplicará o que foi aprendido durante o processo de
formação nas suas atividades diárias.
C) Avaliação de Atitudes do treinamento
Assim define Carvalho (2001, p. 119) “ Constitui numa área de avaliação onde o
componente psicológico é determinante, uma vez que as atitudes são consideradas atributos
não objetivos do individuo.
O mesmo autor ainda busca suporte na explicação de Hamblin (1978, p. 21) o qual
afirma: “[...] que as atitudes só existem na mente; não podem ser deduzidas do
comportamento das pessoas.”
Carvalho (2001, p. 119) diz com isso, que os indivíduos expressam suas atitudes em
valores, crenças, opiniões, etc. Entre as técnicas utilizadas neste método destacam-se os
relatórios respondidos pelos aprendizes, a observação direta do instrutor e no exercício das
tarefas do aprendiz.
6.1.3 Avaliação comportamental da conduta do treinando
A avaliação da conduta do treinando consiste na observação direta do desempenho do
treinando e o preenchimento de formulários específicos. Este ocorre no desenrolar das
atividades profissionais do treinando logo após os treinamentos oferecidos a ele.
Carvalho (2001, p. 120) cita uma técnica que é bastante usada neste tipo de avaliação a
amostra de atividades que nada mais é o “[...] registro de observações sobre o
comportamento em espaços de tempo tomados de forma aleatória.” Ele ainda nos mostra um
exemplo de formulário ou folha para anotações, o qual foi elaborado pela “Lodon School of
Economics”. Exemplificaremos esta lista a seguir:
59
Carvalho (2001, p. 121) descreve detalhadamente cada um dos tópicos vistos nesta
ilustração.
Atividade - Neste pode-se incluir os subtópicos comunicação, burocracia, inspeção,
trabalho manual, andar, levantar, supervisor, ou seja, são todas as atividades desempenhadas
que serão visíveis aos olhos dos instrutores.
Localização – Espaço onde as atividades são desempenhadas. Ou seja, escritório,
seção, setor, etc.
Contato – Consiste nas pessoas as quais o treinando teve contato durante a
observação, vendedores, assistentes, operadores de maquinas, clientes, etc.
Outra técnica bastante utilizada é a do diário do observador classificada como uma
técnica simples, usual e útil para se avaliar o comportamento do treinando. “Como o próprio
nome sugere, trata-se de um registro periódico onde o instrutor [...] anota tudo o que o
avaliado faz no período da observação.”
Para que esta técnica seja realmente eficaz o instrutor dependerá da aceitação e da
colaboração do treinando. Ela traz como desvantagem a demora na coleta e apresentação dos
resultados.
6.1.4 Avaliação do efeito do treinamento
Consiste no preenchimento de certos formulários (formulários de avaliação de
resultados do treinamento) este será respondido pelo treinando após o fechamento do
programa de treinamento.
Figura 9: Exemplo parcial de amostra de atividades
Fonte: Carvalho (2001, p. 120)
60
A seguir Carvalho traz um exemplo de formulário de avaliação dos resultados do
treinamento.
6.1.5 Avaliação dos custos do treinamento
Considerada como uma das principais modalidades de avaliação. Pois esta será capaz
de mostrar se o que foi investido realmente “valeu à pena”.
Figura 10: Modelo de formulário de avaliação dos resultados do treinamento.
Fonte: Carvalho (2001, p. 122)
61
Carvalho cita (Apud FONTES, 1981, p. 138-139) o qual propõe um simples e
funcional calculo para se avaliar o custo “hora-homem” treinado sob três aspectos:
Hora Homem tipo A – Aqui se considera as despesas assim descriminadas: serviço
profissional, gratificações, ajuda de custo, bolsa e diárias, serviços e taxas diversas, material
didático e encargos diversos. Sobre o total de horas do plano, multiplicado pelo total de
treinandos. Esta pode ser assim escrito:
Hora Homem tipo B – Já neste caso considera-se as seguintes despesas: salários de
treinandos, salários de pessoal docente e administrativo de tempo integral – sem outra função
na empresa, posto a disposição do programa -, material de consumo, equipamento e material
permanente, serviços postais e telegráficos, internet, contribuição à Previdência e encargos
diversos. Assim escrita:
Hora Homem Total - Aqui serão consideradas todas as despesas já descritas na hora homem
A e B. Sua formula e assim escrita:
Custo Homem Treinado – Formula mais pratica, e que possibilita uma analise geral do custo
do treinamento.
Esta também pode ser calculada levando-se em consideração as despesas já descritas
acima, apenas as de hora-homem A, B ou total. O calculo aqui é feito da seguinte forma:
hora-homem (A) = _____________________ Soma das despesas respectivas
Total de horas do plano x Total de treinandos
hora-homem (B) = _____________________ Soma das despesas respectivas
Total de horas do plano x Total de treinandos
hora-homem total = _____________________ Despesas totais
Total de horas x Total de treinandos
homem treinado = _____________________ Despesas Respectivas e/ou totais
Total de treinandos
62
Carvalho (Apud Miller e Burak, 1977, p. 101) conclui descrevendo a importância de
se analisar os custos de um treinamento:
O maior desafio aos gerentes e especialistas de recursos humanos é aprender
a linguagem e as ferramentas da administração geral e promover uma
demonstração convincente em termos concretos dos programas propostos. “Produtividade” e “custo-beneficio” devem tornar-se parte da argumentação
do profissional de RH. Uma nova era se inicia na qual RH será desafiado a
assumir responsabilidades organizacionais importantes, mas serão o sinal do fim de uma era na qual as principais qualificações para RH eram baseadas
em tradição, ou possuir senso de consumidor ou simplesmente de ser
humano.
Então, não se pode mais se apegar a questões de historicidade do futuro funcionário, a
final de contas, o mundo encontra-se em tempos de mudanças e nem sempre o que foi
aprendido no passado, valerá para o que esta acontecendo. Por este e outros motivos é que o
treinamento se torna importante dentro de uma organização. Ele tem que ser capaz de mudar,
reciclar e potencializar pessoas e processos, rumo ao sucesso organizacional.
63
7 TREINAMENTO EM VENDAS
O treinamento para uma equipe de vendas de uma empresa deve ser bem elaborado,
pois este funcionário é na maioria dos casos o canal de comunicação entre o mercado e a
empresa.
Ele também precisa estar bem preparado, pois ele é um dos maiores responsáveis por
trazer divisas para a organização. De nada adiantaria se a produção batesse recordes de
produção e este produto não esta nas ruas sendo comercializado ou um ótimo produto não
vende por si só, principalmente hoje onde a qualidade é comum a todos os produtos e marcas.
Então a diferença entre eles ficará no poder de convencimento de seus representantes e para
isso será necessário que a força de vendas esteja preparada e treinada para realizar a tarefa de
levar os produtos ao mercado.
Cobra (1994, p. 288) descreve no livro “Administração de Vendas” alguns pontos
importantes no treinamento em vendas.
Primeiramente devem-se saber quais são os requisitos básicos para um vendedor, O
treinamento deve conter características que leve o vendedor a desenvolver/adquirir
conhecimentos que pode ser definida em quatro partes: a correta atitude de trabalho,
conhecimento do produto e/ou serviço, técnicas de vendas e organização do trabalho. Em
seguida serão detalhados alguns dos pontos levantados.
a. O vendedor deve conhecer a sua empresa e identificar-se com ela
Aqui o autor fala que na maioria dos casos as empresas dedicam a primeira parte do
treinamento a temas relativos à empresa, como por exemplo: História, objetivos, missão,
visão, o esquema da organização, setores, responsáveis, estrutura organizacional, volumes de
vendas da unidade, etc. Esta tem por finalidade desenvolver respeito, lealdade e o senso de
oportunidade do individuo.
b. O vendedor deve conhecer seus produtos
O vendedor deve ser treinado o que, como funciona, quais as especificações do
produto que ele ira representar. A finalidade é criar um senso de responsabilidade e
propriedade com relação ao produto. Além de um maior poder de convencimento para com o
cliente.
64
c. O vendedor deve conhecer as características dos clientes e da concorrência
O vendedor deve ainda conhecer o perfil de seus clientes. Ou seja, deve conhecer seu
habito e motivos de compra e consumo, necessidades etc. Deve conhecer ainda o poder de
compra destes clientes, como compram, quando e aonde.
Deve conhecer ainda seus principais concorrentes, o produto que oferecem, como, onde, etc.
Estudar não apenas os concorrentes diretos, ou seja, que apresentam a mesma linha de
produtos, mais também aqueles que de forma indireta pode concorrer com o seu produto.
d. O vendedor deve aprender a fazer apresentações de vendas eficientes
O vendedor deve estar capacitado para ter sempre bons argumentos de vendas
existentes para cada produto e, se possível, sob a forma de roteiro exploratório. “Parte do
período de treinamento deve ser utilizado para desenvolver a personalidade do vendedor e
sugerir pontos para seu autodesenvolvimento.”
e. O vendedor deve conhecer todos os procedimentos de campo e suas responsabilidades
gerais
Aqui o vendedor deve ter consciência de como vai atender os seus clientes em carteira
e de como ira prospectar novos clientes, ou clientes em potencial. El deve saber como
preencher os formulários (ficha de cadastro, talões de pedidos, liberação de prazo e
equipamentos, etc.), ler e interpretar os relatórios diários e como seguir um roteiro
programado de visitas de clientes de acordo com a política de segmentação e roteirizarão da
empresa.
f. O vendedor deve conhecer o seu território de vendas e administrar seu tempo
É de suma importância que o vendedor conheça toda a área que ele vai atender. Pois
geralmente o número de clientes visitados no dia é justamente o número máximo de clientes a
serem visitados levando-se em consideração estudos de tempos e movimentos.
Portanto não poderá este perder tempo na busca de clientes. Este ainda deverá reservar
um momento para a capitação de novos clientes. Com isso ele deve ser orientado a cumprir
todo o seu roteiro de visitas, evitando perder tempo por falta de programação.
65
De administrar seu tempo entre visitas, locomoção, prospecção, atividades
burocráticas a exemplo o preenchimento de formulários, etc.
Cobra (1994, p. 289) diz que o vendedor deve ser treinado para ter:
Habilidade de vendas;
Comunicação, saber se expressar é preciso fazer com que o cliente entenda a
mensagem que esta sendo transmitida;
É preciso que ele saiba ouvir o cliente, aqui ele poderá até captar alguma necessidade
e “atacar” com melhores argumentos;
Um treinamento para um vendedor ainda devera conter apresentações em grupo. Isto
ajudara ao vendedor treinando a corrigir suas deficiências de comunicação, postura e etc.;
O treinamento ainda deve conter programas de sensibilidade, planejamento de
mercado, noções para melhor gerenciar o território;
O programa devera conter noções básicas em merchandising, crédito e cobrança,
pesquisa de mercado. Além de habilidade em sentir os clientes.
O mesmo autor ainda nos orienta como e que informações deve conter num programa
de treinamento de integração para um novo vendedor. “O novo funcionário deve receber de
forma prática e não exaustiva e teorizante as seguintes informações:”
Os objetivos da empresa;
Os produtos da empresa e seus mercados: características, benefícios e aplicações;
As normas e procedimentos da empresa;
Os deveres e obrigações do vendedor;
As responsabilidades e as autoridades do vendedor;
A área de resultados, ou seja, as metas diárias quanto aos produtos, positivação,
cobertura de clientes e etc (COBRA, 1994, p. 290).
Cobra (1994, p. 291) ainda nos deixa um quadro mostrando o que deve conter num
treinamento em campo, ou seja, na rua ou no mercado, in loco. Ele acredita que o treinamento
em campo é uma das técnicas que mais trazem bons resultados para a formação de um
vendedor. A seguir o quadro proposto pelo autor.
66
Cobra (1994, p. 296), além disso, considera que o treinamento para uma força de
vendas ainda deva abordar assuntos como técnicas de negociações em vendas.
Neste o vendedor deve entender claramente alguns pontos como:
O que é vendas?
Verificar se o vendedor sabe identificar os desejos e necessidades de seus clientes?
Necessidades e motivações, baseadas principalmente na pirâmide de Maslow.
O vendedor deve fazer pesquisa?
O vendedor deve maximizar o volume de vendas ou de lucro?
Quadro 2: Exemplo de treinamento de campo.
Fonte: Cobra (1994, p. 291)
67
O homem de vendas deve vender os atributos de um produto ou serviço, ou deve vender
benefícios?
O vendedor deve saber vencer resistências?
Entre outras.
Enfim tais aspectos devem ser levados em consideração após o levantamento de
necessidades, como foi abordado no capitulo 3. Pois nesta fase o principal objetivo é trabalhar
de acordo com as reais necessidades de sua equipe de trabalho. Trabalhando com foco e
objetivo. Após esta analise é preciso planejar e definir quais os meios mais eficientes para o
atendimento dos objetivos e por fim executar e avaliar os resultados dos treinamentos.
É importante seguir todos os passos aqui propostos, já que há investimento de recursos
num programa de treinamento. E a organização não pode desperdiçar investimentos, nem
tampouco tempo, já que seus colaboradores em alguns casos terão que se ausentar
temporariamente de suas atividades para participar de um treinamento. E o principal objetivo
do investimento em um programa de treinamento é diferenciar-s de seus principais
concorrentes, oferecendo profissionais cada vez mais qualificados atendo as necessidades de
mercado e com maior qualidade no atendimento aos clientes.
68
8 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Aqui serão apresentados às metodologias empregadas na elaboração deste trabalho de
conclusão de curso (TCC), a saber: caracterização da pesquisa, problematização, objetivos,
campo empírico, universo e amostra e instrumentos de coleta de dados os quais estruturaram
todo o encaminhamento para um bom trabalho, eficaz e consistente.
8.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A presente pesquisa pode ser classificada como sendo de abordagem quali-quantitativa
e através da abordagem sob a observação direta.
O que vem a ser pesquisa? “Pesquisa é defender uma idéia fundamentando-a com
bibliografias. E conforme assuntos, refletir através de questionários e outros instrumentos de
coletas de dados e posteriormente considerar gráficos mostrando as analises e interpretações
das conseqüências”. Assim é definida pesquisa no site
http://www.ead.unicamp.br/trabalho_pesquisa/tipo_pesq.htm.
Neste, ainda é encontrada outra definição, como a que é defendida por Gil (1989).
Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático que
tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos
disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e outros
procedimentos científicos.
Para se realizar uma pesquisa é necessário classificá-la de acordo e com base nos seus
objetivos. Gil (1989) classifica a pesquisa como sendo pesquisa exploratória, pesquisa
descritiva e pesquisa explicativa. Podem-se denominar estes como sendo os métodos.
É importante classificá-la também com relação aos procedimentos técnicos utilizados.
Gil classifica e faz um delineamento de cada uma delas. A classificação é a seguinte: Pesquisa
bibliográfica, pesquisa documental, pesquisa experimental, pesquisa ex-pos facto, estudo de
coorte, levantamento, estudo de campo, estudo de caso, pesquisa ação e pesquisa participante.
Este trabalho utilizou os métodos de pesquisas descritivas e exploratórias. Descritiva,
pois terá como fim observar, notar e considerar como o elemento acontece no campo em
estudo e exploratória, uma vez que estudarão um acontecimento atual, obtendo as percepções,
conceitos desconhecidos e inovadores sobre o tema explorado.
69
Pesquisa descritiva é assim determinada por Oliveira (1999, p. 128) “tem por
finalidade observar, registrar e analisar os fenômenos sem, entretanto, entrar no mérito do seu
conteúdo.”.
Logo pesquisa exploratória é assim deliberada por Oliveira (1999, p. 134) “é ênfase
dada à descoberta de práticas ou diretrizes que precisam modificar-se na elaboração de
alternativas que possam ser substituídas.”.
Defini-se pesquisa qualitativa apoiado no site do Instituto Brasileiro de
Opinião Pública e Estátistica (IBOPE), o qual encontrasse disponível em:
http://www.ibope.com.br/calandraWeb/BDarquivos/sobre_pesquisas/tipos_pesquisa.html:
As pesquisas qualitativas são exploratórias, ou seja, estimulam os
entrevistados a pensarem livremente sobre algum tema, objeto ou conceito. Elas fazem emergir aspectos subjetivos e atingem motivações não explícitas,
ou mesmo conscientes, de maneira espontânea. São usadas quando se busca
percepções e entendimento sobre a natureza geral de uma questão, abrindo
espaço para a interpretação.
Já as pesquisas quantitativas são mais adequadas para apurar opiniões e atitudes
explícitas e conscientes dos entrevistados, pois utiliza instrumentos estruturados a exemplo do
questionário, um dos instrumentos utilizados na elaboração deste trabalho e será aplicado com
o corpo de funcionários do setor comercial da Coca Cola Guararapes Ltda.
O principal objetivo da pesquisa quantitativa é “mensurar e permitir o teste de
hipóteses, já que os resultados são mais concretos e, conseqüentemente, menos passíveis de
erros de interpretação.” Definição extraída do site que serviu de apoio para a definição da
pesquisa qualitativa.
8.2 PROBLEMATIZAÇÃO
Atualmente vivemos num mundo extremamente competitivo. Existe concorrência em
casa, na escola, entre os colegas, no trabalho, etc. E no mundo das organizações não é
diferente, principalmente hoje onde o fator qualidade do produto não vem sendo mais apenas
o único diferencial competitivo, tendo em vista que tais aspectos são exigências do mercado e
de órgãos regulamentadores citando, por exemplo, IMETRO, PROCON, entre outros. Então
qualidade nos produtos passa a ser um item obrigatório e comum a todas as empresas.
70
Então quem se destacará no mercado do século XXI? A resposta é simples se
destacarão aquelas organizações que surpreendem seus clientes com uma ótima prestação de
serviços e que conseguem atender as reais necessidades de seus clientes em tempo real, ou
seja, atender as necessidades assim que elas surgirem, ou melhor, despertar o desejo mesmo
este ainda estejam adormecidos. Tal fato é comumente observado no mercado de empresas
que trabalham com tecnologias de ponta, como celulares, computadores, etc.
Esta dinâmica de mercado não esta restrito apenas as organizações produtoras de bens
tecnológicos. Esta vale também para as demais, com suas características é claro. Um exemplo
disso é a empresa em estudo, a Coca Cola Guararapes Ltda. Empresa que passou de fabricante
de refrigerantes para uma fabricante de bebidas, que vão desde chás, sucos, energéticos até
águas. Atendendo assim uma necessidade de seus consumidores.
E atender a este mercado e entender o comportamento dos indivíduos e o que ele
espera enquanto produtos inovadores e serviços de qualidade, é que muitas empresas vêem
como uma das saídas o investimento em treinamento. Primeiro para que seus colaboradores
acompanhem o ritmo acelerado do mercado e segundo para qualificar, aprimorar e despertar
em seus funcionários um senso, de empatia e criatividade para que possam entender e atender
a um mercado extremamente ativo e exigente.
No entanto, a organização não pode pensar em investir em um programa de
treinamento sem antes sentir as reais necessidades de seus clientes internos e externos e como
estas necessidades serão atendidas de forma clara, conexa e com eficiência e eficácia. Um
bom programa de treinamento deve ser bem estruturado seguindo os quatro passos propostos
neste trabalho.
Dentro deste contexto, o presente trabalho procurou entender se os métodos e técnicas
de treinamentos adotados pela Coca Cola Guararapes, realmente atendem as reais
necessidades de seus colaboradores em especial a equipe de vendas. Além de mostrar para ela
a vital importância do investimento em treinamentos, que se bem aplicados são capazes de
atender as expectativas e objetivos organizacionais.
Assim tem-se como problema de pesquisa: Os MÉTODOS e TÉCNICAS de
treinamentos adotados pela Coca-Cola Guararapes, atendem as necessidades de seus
colaboradores?
71
8.3 OBJETIVOS
8.3.1 Objetivo Geral
Avaliar os métodos e técnicas de treinamento aplicados pela Coca Cola Guararapes
Ltda.
8.3.2 Objetivos específicos
a) Identificar quais são os principais métodos de treinamento adotados pela Coca Cola
Guararapes Ltda.
b) Verificar se os métodos e técnicas adotados pela empresa realmente são eficazes e
atendem aos objetivos da companhia.
c) Constatar junto à força de vendas o grau de satisfação com relação aos métodos e
técnicas de treinamentos aplicados na Coca Cola Guararapes Ltda.
8. 4 CAMPO EMPÍRICO
Nascida em 1886, em Atlanta, nos Estados Unidos, a Coca-Cola leva mais de meio
século para chegar ao Brasil. Chega em 1942, em um esforço de guerra determinado por
Robert Woodruff, presidente da The Coca-Cola Company na época. Durante a II Guerra
Mundial, o qual assegurou aos soldados norte-americanos que, onde quer que estejam,
poderiam tomar uma Coca-Cola gelada. Foi assim que a Coca-Cola desembarcou em Recife-
PE que, junto com Natal-RN, cidades que formaram o chamado “Corredor da Vitória”, uma
parada obrigatória de todos os navios que rumavam para a Europa em guerra. Para matar a
sede e a saudades dos pracinhas, o refrigerante é produzido inicialmente pela Fábrica de Água
Mineral Santa Clara, em Recife, até serem instaladas minifábricas naquela cidade e em Natal.
Na realidade, as minifábricas são apenas kits com os equipamentos básicos para a produção
do refrigerante. A primeira fábrica brasileira de verdade, foi instalada na então capital, Rio de
Janeiro, no bairro de São Cristóvão, o pólo industrial da cidade naquela ocasião. Em 1943, a
Coca-Cola Brasil abre em São Paulo sua primeira filial no país. A experiência do Rio é um
sucesso e vale a pena ser levada para outros mercados brasileiros. Em 1945 é inaugurada a
segunda fábrica carioca, também em São Cristóvão. Nesse mesmo ano, a empresa inicia no
72
país o sistema de franquia, que já é sucesso nos Estados Unidos desde o início do século e a
primeira licenciada a produzir o refrigerante é a fábrica sediada em Porto Alegre. É o primeiro
passo para a formação do Sistema Coca-Cola Brasil, que vai se espalhar de Norte a Sul do
país.
O Sistema Coca-Cola do Brasil responde pela terceira maior operação da Coca-Cola
em todo o mundo, superada apenas pelos EUA e pelo México. Líder no mercado brasileiro de
refrigerantes.
O Sistema Coca-Cola é responsável por:
16 grupos ou Franquias;
2 CBo's (Empresas controladas diretamente pela The Coca-Cola Company e a Coca-Cola
Guararapes é uma delas);
39 fábricas;
Cerca de 25.000 empregos diretos;
Aproximadamente mais de 1 milhão de pontos de venda em todo o País;
Mais de 238.110 equipamentos (210.000 coolers, 13.000 vending machines, 18.500
post-mix) no mercado e Uma frota de aproximadamente 7 mil veículos;
História da Coca Cola Guararapes
Fundada em 31/12/1986, na cidade de Jaboatão dos Guararapes, Pernambuco. A Coca-
Cola Guararapes firmou-se no segmento de bens de consumo, na produção e distribuição de
bebidas do portfólio Coca-Cola e Femsa. Desde 2001, a empresa responde diretamente a The
Coca-Cola Company, em Atlanta/EUA, antes disso operava no sistema de franquia. A
preocupação da companhia é desenvolver, constantemente, novos produtos, disseminando a
qualidade e proporcionando satisfação.
A Coca-Cola Guararapes nasceu e cresceu a partir da dedicação integral de pessoas
que tinham um sonho em comum: “trazer qualidade em produtos e representar, com
responsabilidade, a marca de bebidas mais famosa e respeitada do mundo.” Com muita
determinação, a empresa conseguiu aliar os mais modernos padrões de tecnologia a uma
política de crescimento sustentável, com respeito à comunidade e ao meio-ambiente,
tornando-se uma organização reconhecida e considerada uma das melhores para se trabalhar
em todo o Brasil.
A empresa mantém um parque fabril com oito unidades industriais, sendo composta
por quatro fábricas (Jaboatão dos Guararapes, Suape, Petrolina e João Pessoa) e quatro
73
centros de distribuição (Arruda, Caruaru, Garanhuns e Campina Grande). Juntas, as unidades
têm uma capacidade de produção instalada de 650 milhões de litros de bebidas por ano. A
frota da empresa conta com mais de 650 veículos (caminhões, carretas, motos, carros) e a
força de vendas é composta por, aproximadamente, 500 pessoas, que atendem a 61 mil
pontos-de-venda.
A Coca-Cola Guararapes emprega, hoje, cerca de 2.700 funcionários diretos e, através
da sua cadeia produtiva, gera 21 mil empregos indiretos, nos estados de Pernambuco e
Paraíba. Das fábricas, a mais recente é a de Suape, inaugurada em 1999. Construída a 50 km
do Recife, a unidade é a mais moderna da América Latina e uma das mais avançadas do
mundo em tecnologia de produção e controle.
A organização trabalha sob o regime jurídico privado e é de Sociedade Limitada e
como já dissermos diretamente controlada pela The Coca-Cola Company.
A empresa tem como missão: “Ser o principal fornecedor de bebidas, superando as
expectativas dos clientes e consumidores, garantindo o adequado abastecimento do mercado,
assegurando a qualidade dos produtos e processos, valorizando o desenvolvimento e capital
humano, buscando o crescimento da organização e a máxima rentabilidade do negócio, com
respeito à comunidade e ao meio ambiente”.
Sua Visão é: “Ser o modelo de gestão para o Sistema Mundial Coca-Cola, reconhecida
como inovadora e com profissionais apaixonados pelo que fazem”.
E como valores têm: Liderança, Integridade, Colaboração, Qualidade, Paixão,
Responsabilidade e Inovação.
Neste trabalho tivemos como Campo Empírico as unidades de João Pessoa e Campina
Grande, ambas localizadas no estado da Paraíba. Além do Centro de Desenvolvimento de
Negócios – o CDN, localizado na sede em Jaboatão dos Guararapes, no endereço: BR 101
SUL, Km 155, Bairro dos Prazeres CEP: 54325-65.
A unidade de João Pessoa está localizada no seguinte endereço Avenida: Parque S/N,
João Pessoa/Paraíba - CEP: 58082-030
Já a unidade de Campina Grande esta localizada no Bairro do Catolé, Av. Vigário
Calixto, 2105, CEP: 58.105-037.
Centro de Desenvolvimento de Negócios – CDN
O Centro de Desenvolvimento de Negócios (CDN) nasceu sob o seguinte lema:
“Descobrir o que o consumidor deseja é fundamental para o sucesso de uma empresa. Afinal,
74
no mundo dos negócios, tempo é dinheiro.” Hoje não existe mais espaço para dúvidas!
Pensando nisso, nasce o CDN.
Para a empresa o CDN é um ponto de encontro, onde os proprietários de
estabelecimentos trocam experiências e debatem as transformações do mercado e do
consumidor.
Inaugurado em 2006, o Centro de Desenvolvimento de Negócios é dividido em dois
pilares: Centro de Desenvolvimento e Centro de Negócio. Ambos promovem palestras, cursos
e aulas práticas, orientando sobre as melhores práticas de mercado.
O programa consiste em encontros no CDN, localizado na fábrica de Jaboatão dos
Guararapes/PE,
O CN (Centro de Negócios) tem como publico os proprietários e gerentes dos
estabelecimentos que são convidados a assistem palestras, e participar de debates sobre
negócios. Além de visitarem a fabrica. Lá são discutidas questões relevantes para os
comerciantes, tais como pesquisas de mercado que revelam as principais transformações de
comportamento dos consumidores, estratégias de disponibilidade de produtos, preços
competitivos, exposição de produtos e ativação de uma comunicação vencedora no
estabelecimento. Tudo com o objetivo de dar ao participante uma nova visão do cenário
competitivo, ajudando-o a criar e programar ações que conquistem a fidelidade de seus
consumidores.
Para isso, a Coca-Cola Guararapes montou uma cidade cenográfica, representando os
pontos-de-vendas e situações do dia-a-dia. Restaurante, mini-mercado, bar/boteco, loja de
conveniência, padaria, farmácia e lanchonete, tudo previamente pensado e reproduzido para
ex
emplificar as experiências vivenciadas no mercado.
Já o CD (Centro de Desenvolvimento) tem como público a equipe comercial da
referida empresa. Para estes também são oferecidos cursos e treinamentos. Os treinamentos
oferecidos têm como objetivo qualificar e tornar os representantes diretos (vendedores,
promotores, ativadores de mercado, desenvolvedores de mercado, supervisores e gerentes.
Além de motoristas e ajudantes de entrega) desta empresa os melhores profissionais do
mercado.
A equipe do CDN conta hoje com um corpo de 11 (onze) funcionários, sendo seis
Analistas de Desenvolvimento de Mercado os quais funcionam como treinadores/instrutores
da equipe comercial. Uma Analista de Desenvolvimento para o CN, a qual atende os clientes
externos (comerciantes e seus funcionários, estudantes universitários etc.) e conta ainda com o
75
apoio de um assistente. A equipe ainda conta com uma supervisora de CD e uma
coordenadora geral.
Aqui dar-se uma atenção especial aos Analistas do CD os quais tem a missão de
treinar a equipe comercial. Estes estão assim divididos. João Pessoa e Campina Grande um
analista que atende as equipes de vendas e distribuição. Petrolina, Garanhuns e Caruaru uma
analista que também atendem aos funcionários dos setores de vendas e distribuição. Jaboatão
dos Guararapes duas analistas para a equipe de vendas e mais uma para as equipes de
distribuição das unidades de Jaboatão e Arruda. A empresa ainda disponibiliza dois
treinadores para os distribuidores autorizados localizados nos interiores de Pernambuco e
Paraíba, visando assim um padrão de qualidade mesmo nos lugares aonde não atendem
diretamente.
Os cursos e treinamentos oferecidos por esta equipe estão divididos em treinamentos
em sala de aula que se subdivide entre, treinamentos técnicos, comportamentais e de
liderança. E em treinamentos in loco, o qual é atualmente chamado de On the Job Training,
neste os supervisores de vendas são treinados no campo com as práticas de execução de
mercado além da abordagem do comportamento enquanto lideres.
Enfim esta é a Coca Cola Guararapes Ltda, empresa que serviu de base para a
fundamentação e elaboração deste trabalho.
Fotos, organogramas e outras figuras referentes a esta empresa serão ilustradas e
identificadas nos anexos e apêndices deste trabalho.
8.5 UNIVERSO E AMOSTRA
Segundo Vergara (1998, p.51), “O universo da pesquisa é o conjunto de elementos
(empresas, produtos, pessoas, etc.) que possuem as características que serão objetos de
estudo”.
Silveira em artigo publicado na internet trata universo como sendo “conjunto de
indivíduos (famílias ou outras organizações), acontecimentos ou outros objetos de estudo que
o investigador pretende descrever ou para o quais pretende generalizar as suas
conclusões/resultados. Também designada por população.”. O autor ainda divide população
em três seguimentos assim definidos:
População Teórica (ou de Inferência) – É a totalidade dos elementos que compõem a
População.
76
População Alvo - A População Teórica, menos os grupos ou indivíduos que o investigador
decidiu explicitamente excluir, com base em critérios devidamente fundamentados.
População Grelha – A parte da População que pode ser efetivamente listado na Grelha de
Amostragem. A População que é contactável e da qual se seleciona efetivamente a Amostra.
Também designada por população acessível, população inquirida ou população do estudo.
Muitas vezes o universo ou população é tão grandioso que fica praticamente
impossível contá-los e analisá-los. Em casos assim são usadas as amostras, ou seja, é uma
pequena parte dos elementos que compõem o universo. Quando essa amostra é rigorosamente
selecionada, os resultados obtidos no levantamento tendem a aproximar-se bastante daqueles
que seriam obtidos caso fosse possível pesquisar todos os elementos do universo
(http://www.facomp.edu.br/corpodocente/caius/Metodologia%20Cientifica/POPULA%C7%C3O%20E
%20AMOSTRA.doc.)
E mais especificamente foi utilizado o seguimento de população grelha, uma vez que
nem todos os pesquisados se mostraram acessíveis e população alvo, pois, será composta
apenas pelos funcionários do setor comercial da Coca Cola Guararapes Ltda das unidades de
João Pessoa e Campina Grande. Uma vez que o setor responsável pelos treinamentos (CDN)
não abarca somente o setor comercial, mais também o setor de distribuição, assim como foi
referenciado no campo empírico.
Procurou-se neste trabalho pesquisar todo o universo, ou seja, a equipe de vendas
das unidades de João Pessoa e Campina Grande em sua totalidade. O que corresponde a um
total de 105 (cento e cinco funcionários). No entanto a aplicação do questionário só foi
aplicado com uma amostra de cerca de 52% da população, ainda que na tenha-se definido por
tratar toda a população. Pois muitos deles se recusaram ou retardaram a entrega dos
questionários de pesquisa.
8.6 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Foi utilizado como instrumento de coletas de dados questionário do tipo fechado
aplicados a equipe de vendas das unidades de João Pessoa e Campina Grande, como também
entrevista semi-estruturada aplicado à coordenadora do CDN. Além da observação direta.
77
Definido questionário tem-se que: as informações são coletadas por meio de um
roteiro predefinido os dados são colhidos por meio de um questionário estruturado com
perguntas claras e objetivas, já que devem garantir a uniformidade de entendimento dos
entrevistados e conseqüentemente a padronização dos resultados e posteriormente analisadas
Entendendo melhor o conceito de questionário tem-se a acepção de Amaro (et al,
2005, p. 2).
Questionário é um instrumento de investigação que visa recolher
informações baseando-se, geralmente, na inquisição de um grupo representativo da população em estudo. Para tal, coloca-se uma série de
questões que abrangem um tema de interesse para os investigadores, não
havendo interacção directa entre estes e os inquiridos.
Já o conceito de entrevista é assim definido no site
http://alisson.x.vilabol.uol.com.br/entrevista.htm:
Entrevista significa em linguagem jornalística: encontro com alguma pessoa
com a finalidade de interrogá-la sobre seus atos e idéias, e o conjunto das declarações com autorização implícita ou formal para publicá-las. O
entrevistado é quase sempre pessoa de destaque, permanente ou
circunstancial.
Defini-se assim observação direta: É o tipo de pesquisa onde “não se pergunta nada,
apenas é registrado o que se vê”. (SHMID, 2005)
Fixando melhor, tem-se que observação direta é
“procedimento de coleta de dados no qual um avaliador especialista verifica o que realmente
acontece quando uma é executada e interpreta os eventos em termos de sua experiência ou de
diretrizes.” Em
(http://www.babylon.com/definition/Observa%C3%A7%C3%A3o_Direta/Portuguese).
78
9 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Esta é a fase do estudo em que serão analisados os dados que foram obtidos apartir da
aplicação de questionário fechado, o qual foi dividido em duas partes. Na primeira parte será
analisado o perfil do profissional de vendas da Coca Cola Guararapes Ltda e na segunda parte
os pesquisados foram questionados quanto aos treinamentos oferecidos pela respectiva
empresa.
Também foi utilizado como instrumento de coleta de dados a entrevista, concedida
pela coordenadora do setor de treinamentos o CDN. Assim como a observação direta, já
referenciados nos instrumentos de coletas de dados.
A primeira questão procura saber o sexo que predomina no setor comercial da empresa
pesquisada. O resultado foi o seguinte:
O gráfico acima mostra que a maior parte dos integrantes das equipes de vendas das
unidades de João Pessoa e Campina Grande são do sexo masculino o que representa 98% do
total dos pesquisados, e apenas 2 % são do sexo feminino.
Percebe-se que nesta área (comercial) ainda prevalece o sexo masculino, pois muitos
ainda julgam o trabalho em vendas como sendo um meio que exige força e astúcia.
O gráfico 2 é relativo a média de idade que predomina no setor pesquisado. O
resultado será ilustrado a seguir.
Sexo
Masc 98%
Fem 2%
Gráfico 1: Sexo do profissional de vendas da empresa Coca Cola Guararapes Ltda.
Fonte: dados da pesquisa, 2008.
79
Como se pode ver no gráfico acima, a idade média que predomina nas equipes de
vendas em estudo, está na casa dos 26 aos 30 anos o que representa 44% do total de
pesquisados, já 37% da equipe tem idade média de 20 a 25, 17% dos pesquisados estão na
casa dos 31 aos 40 anos de idade e apenas 2% do total de pesquisados já ultrapassaram a
idade dos 40 anos.
Percebe-se aqui que a empresa pesquisada é do tipo que prefere pessoas que tenham
um pouco mais de experiência tanto de vida como profissional. Experiência profissional será
mais bem discutida no gráfico de número 5.
O gráfico 3 procurou identificar qual é o estado civil dos vendedores,
ativadores/promotores, desenvolvedores/supervisores e gerentes de vendas das unidades
pesquisadas.
Idade
Mais de 40
2%
De 31 a 40
17%
De 26 a 30
44%
De 20 a 25
37%
Gráfico 2: Idade média dos pesquisados.
Fonte: dados da pesquisa, 2008.
Estado Civil
Casado
54%
Solteiro
46%
Gráfico 3: Estado civil dos pesquisados.
Fonte: dados da pesquisa, 2008.
80
Vê-se que boa parte dos pesquisados são casados o que representa 54% do quadro de
funcionários da equipe em matéria, os outros 46% são solteiros
A quarta pergunta procurou saber quanto tempo de empresa tinha os funcionários da
área comercial das unidades pesquisadas. O resultado está representado no gráfico 4.
Observando o gráfico acima se tem que a maior parte dos indagados possui menos de
1 ano de empresa, o que representa 35%. Este índice esta ligado principalmente ao turnove,
ou seja, rotatividade de pessoal (saída e entrada de pessoas no quadro funcional da empresa).
Este fato pode mostrar a empresa uma necessidade eminente por mais treinamentos,
assim como foi citado por Macian (1987) no final do capitulo 3.
Lá ele dizia que causas como:
“A alta rotatividade de pessoal ou turnove: Que pode estar relacionada à baixa
qualificação ou incapacidade no desempenho da função” e a “contratação de funcionários:
Que necessita de imediato o treinamento de integração para a rápida adaptação a nova
função”, apontam uma necessidade por treinamento.
O gráfico 5 está relacionado à experiência profissional dos pesquisados. O mesmo
busca saber se o os colaboradores da empresa já haviam trabalhado com vendas ou pelo
menos na área comercial.
Tempo de Empresa
Menos de 1
35%
Entre 1 e 2
19%
Entre 3 a 5
24%
Mais de 5
22%
Gráfico 4: Tempo de empresa dos pesquisados.
Fonte: dados da pesquisa, 2008.
81
Conforme se observa no gráfico acima o profissional de vendas da Coca Cola
Guararapes já possuía alguma experiência com vendas ou no setor comercial estes estão
representados por 72% dos entrevistados. Ficando o restante, ou seja, 28% os que nunca
tiveram experiência com vendas ou algo similar. Ratificando assim aquilo que foi citado no
gráfico 2.
Observando-se então os maiores percentuais de cada gráfico tem-se que o profissional
de vendas da Coca Cola Guararapes é sexo do masculino (98%), com idade que varia entre 26
a 30 anos (44%), é casado (54%), ele ainda tem menos de um ano de empresa (35%), e
demonstra experiência na área, pois já trabalhou com vendas ou em setor comercial (72%).
Analisa-se agora a segunda parte do questionário a qual esta diretamente relacionada
aos treinamentos oferecidos pela Coca Cola Guararapes Ltda. Todas as questões são fechadas
e buscam medir como o profissional de vendas avalia estes treinamentos.
O primeiro quesito procurou saber se os treinamentos oferecidos pela empresa são
insatisfatórios, satisfatórios ou muito satisfatórios. O resultado será ilustrado no gráfico 11.
Gráfico 5: Experiência com vendas ou no setor comercial.
Fonte: dados da pesquisa, 2008.
Experiência na área
Não
28%
Sim
72%
82
Nota-se que a grande maioria encontra-se satisfeito com os treinamentos que são
oferecidos pela empresa, estando representado por 67% dos pesquisados, enquanto 31% têm
as suas expectativas superadas, estando muito satisfeito quanto aos treinamentos e somente
2% do total estão insatisfeitos com os treinamentos oferecidos pela empresa.
Então se percebe que a maioria e quase que em sua totalidade (98%) julgam que os
métodos e técnicas de treinamentos adotados pela empresa são satisfatório e muito
satisfatório, atendendo as suas expectativas e necessidades.
O gráfico 7 procurou analisar o ambiente aonde são realizados os treinamentos. E visa
saber então se este ambiente é aconchegante e proporciona um clima para a realização da boa
pratica do ensino.
1 Questão
Satisfeito
67%
Insatisfeito
2%
Muito
Satisfeito
31%
Gráfico 6: 1a Questão: Como você avalia o treinamento oferecido pela
Coca Cola Guararapes Ltda.
Fonte: dados da pesquisa, 2008.
2 Questão
Satisfeito
65%
Insatisfeito
11% Muito
Satisfeito
24%
Gráfico 7: 2a Questão: Como você avalia o ambiente, (mobília, salas, etc.)
onde são realizados os treinamentos. Fonte: dados da pesquisa, 2008.
83
Entende-se que 11% do total de pesquisados estão insatisfeitos quanto ao lugar aonde
são realizados os treinamentos, parece pouco mais este é o quesito que apresenta o maior
índice de rejeição dentre as 9 (nove) questões que foram postas neste questionário, 65%
demonstram satisfação quanto ao ambiente e 24% dos pesquisados responderam estarem
muito satisfeitos com o ambiente aonde são realizados os treinamentos da empresa.
A terceira questão esta relacionada aos dias em que acontecem os treinamentos que
geralmente são nas segundas e quartas-feiras. O resultado está expresso no gráfico 8.
O resultado apontou que apenas 2% do total de pesquisados se mostram insatisfeitos
quanto aos dias em que são realizados os treinamentos, 20% disseram que estão muito
satisfeitos e a ampla maioria respondeu está satisfeita com os dias em que são realizados os
treinamentos, estes estão expressos por um percentual de 78% dos pesquisados.
O quarto quesito procurou avaliar se os horários dos treinamentos os deixam,
insatisfeitos, satisfeitos ou muito satisfeitos. O resultado será ilustrado no gráfico 14.
3 Questão
Satisfeito
78%
Muito
Satisfeito
20%
Insatisfeito
2%
Gráfico 8: 3a Questão: Como você avalia os dias em que são realizados os
treinamentos. Eles geralmente ocorrem nas segundas e quartas-feiras.
Fonte: dados da pesquisa, 2008.
84
Conforme o gráfico acima se vê que a maioria se mostra satisfeita com os horários que
em termos percentuais está representada por 70%, já 24% demonstraram muita satisfação
quanto aos horários dos treinamentos que têm inicio as 7:00 h e duração média de 1:00 h e
somente 6% dos pesquisados responderam não estar satisfeito com estes horários.
O gráfico 15 procura mostra como a equipe de vendas avalia os instrutores de
treinamento. Segundo Macian (1987, p. 23) instrutor de treinamento é aquele “elemento que
orienta a aprendizagem, desenvolvendo um projeto inicial.”:
O instrutor deve ser um portador de qualidades tais como: ser um
conhecedor seguro da matéria, ter suscentabilidade para apreender os
4 Questão
Satisfeito
70%
Insatisfeito
6%
Muito
Satisfeito
24%
Gráfico 9: 4a Questão: Como você avalia os horários dos treinamentos, que
geralmente têm início às 07h e duração média de 1h.
Fonte: dados da pesquisa, 2008.
Gráfico 10: 5a Questão: Como você avalia os instrutores de treinamentos.
Fonte: dados da pesquisa, 2008.
5 Questão
Satisfeito
63%
Muito
Satisfeito
35%
Insatisfeito
2%
85
objetivos propostos na fase de planejamento, estar atualizado em relação a
métodos e técnicas didáticas etc. Mais importante, porém que assuma a
posição de educador, auxiliando o aprendiz na busca do melhor caminho para a aprendizagem, caracterizada como um processo de mudança, dando-
lhe espaço suficiente para desenvolver-se. (MACIAN, 1987, p. 23)
No gráfico citado vê-se que a maior parcela dos indagados demonstram satisfação
quanto ao instrutor de treinamento estes estão representados por 63% do quantitativo, 35%
deles dizem que estão muito satisfeitos com os instrutores e com apenas 2% aparecem os que
demonstram insatisfação.
A 6a
Questão perguntou as equipes de venda, como são avaliados os recursos ou
instrumentos utilizados durante a exposição dos treinamentos, citando como exemplo, Data
Show, Flip-Chart, Cartazes, DVD´s, etc. O resultado a esta questão está no gráfico 16.
Conforme o gráfico 16 Observa-se que 59% dos pesquisados estão satisfeitos com os
recursos utilizados durante o treinamento, já 39% responderam está muito satisfeito com estes
recursos e apenas 2% responderam não está satisfeito com o material que é utilizado.
Estes índices reforçam o que foi dito por Cavalho (2001, p. 63) que “o emprego de
recursos audiovisuais ou (RAV´s) é fundamental para o instrutor de treinamento, pois ilustrará
melhor sua exibição” Fortalecendo assim o nível de entendimento e aprendizagem dos
treinandos.
Gráfico 11: 6a Questão: Como você avalia os instrumentos ou ferramentas
utilizadas para a aplicação dos treinamentos (Data Show, Flip-Chart,
Cartazes, DVD´s, etc.
Fonte: dados da pesquisa, 2008.
6 Questão
Satisfeito
59%
Insatisfeito
2%
Muito
Satisfeito
39%
86
A sétima questão está ligada aos tipos de treinamento que são oferecidos pela
empresa. Que estão divididos em sala de aula (comportamental e técnico, além de alguns
treinamentos práticos) e os que são realizados fora da sala de aula mais especificamente no
mercado (in loco), ou seja, em pleno exercício da tarefa. O resultado obtido quanto a está
questão foi:
Conforme o que é ilustrado no gráfico 12 vê-se que 65% dos pesquisados responderam
está satisfeitos com os tipos de treinamento adotados pela empresa, 31% responderam está
muito satisfeitos com os treinamentos e ficando em 4% aqueles que optaram em responder
que se encontram insatisfeitos com os tipos de treinamentos adotados por esta empresa.
Na pergunta seguinte, a equipe foi questionada quanto aos conteúdos destes
treinamentos.
Gráfico 12: 7a Questão: Como você avalia os tipos de treinamentos adotados
pela empresa. Treinamentos em sala de aula e no mercado (in loco)
Fonte: dados da pesquisa, 2008.
7 Questão
Satisfeito
65%
Muito
Satisfeito
31%
Insatisfeito
4%
87
Ler-se que 63% do quantitativo demonstram satisfação quanto ao conteúdo dos
treinamentos oferecidos pela empresa, já 36% disseram que estão bastante satisfeitos com
estes conteúdos e a insatisfação aparece com apenas 2% do total de pesquisados.
E por fim, perguntou-se a equipe em estudo qual é a influencia que os treinamentos
têm sobre a sua atividade profissional? E o resultado será expresso através do gráfico 14.
No Gráfico 14 observa-se que 98 % dos questionados julgam que o treinamento
influência satisfatoriamente e muito satisfatoriamente a sua atividade profissional, estes estão
9 Questão
Satisfeito
52%
Insatisfeito
2%
Muito
Satisfeito
46%
Gráfico 14: 9a Questão: Como você avalia a influência dos treinamentos em
sua atividade profissional.
Fonte: dados da pesquisa, 2008.
Gráfico 13: 8a Questão: Como você avalia os conteúdos e matérias dos
treinamentos da Coca Cola Guararapes Ltda.
Fonte: dados da pesquisa, 2008.
8 Questão
Satisfeito
63%
Insatisfeito
2%
Muito
Satisfeito
35%
88
representados pelos percentuais de 52% (satisfeito) e 46% (muito satisfeito), logo 2%
responderam que não sentem que os treinamentos influenciam a sua atividade profissional.
Este gráfico, conjuntamente com os gráficos 6, 12 e 13 confirmou o alto nível de
satisfação dos funcionários da área comercial quanto ao programa de treinamento oferecido
pela Cia.
Com relação à análise qualitativa utilizou-se a entrevista concedida pela coordenadora
do setor de treinamento comercial.
No inicio da entrevista a coordenadora do CDN falou um pouco sobre o setor
responsável pelos treinamentos comercial da Coca Cola Guararapes, com que objetivo foi
criado, e de como esta dividido. Segundo a mesma o CDN foi criado com o objetivo de
desenvolver estratégias de treinamentos, capacitando e alinhando as equipes da área
comercial, distribuição e clientes dentro da qualidade, visão e focos da empresa, valorizando
nossos produtos e serviços, fortalecendo espírito de competitividade positiva em nosso
mercado. Ela fala ainda que o setor esta sustentado em duas bases a primeira é o CN (Centro
de Negócios) responsável pelos treinamentos voltados para clientes e seus respectivos
funcionários e o CD (Centro de Desenvolvimento) responsável pelo treinamento e capacitação
aos clientes internos, ou seja, as equipes já referenciadas no inicio desta entrevista.
Em seguida ela foi questionada sobre como ela enxerga a evolução dos treinamentos
aos colaboradores da equipe de vendas de sua Cia. E como ela sente que estes treinamentos
influenciam nos negócios da empresa.
A coordenadora respondeu demonstrando graficamente fazendo uma relação
proporcional dizendo que quanto mais a equipe é treinada mais a empresa ganha em relação à
participação de mercado, que no gráfico estará denominado por Share (Participação de
mercado). O gráfico esta ilustrada logo a seguir (gráfico 15).
89
Ela ainda foi questionada sobre como o CDN identifica as necessidades de
treinamento das áreas de interface.
Assim respondeu a entrevistada, “Através da analise dos analistas (instrutores)”
segundo ela a partir desta analise é montado um planejamento anual. A necessidade por
treinamento ainda pode ser identificada mediante a solicitação dos gestores das áreas
comercial e distribuição ou ainda mediante as novas estratégias traçadas pela empresa.
Nota-se que o setor não se baseia em princípios como os que foram referenciados no
capitulo 3 (Levantamento de necessidades de treinamento) principalmente quanto aos
instrumentos básicos para efetuar o levantamento de necessidades, como por exemplo:
Entrevistas, Questionários e reuniões com os seus respectivos públicos-alvo.
Durante a entrevista foi pedido que ela fizesse um julgamento se os treinamentos hoje
aplicados são para ela satisfatórios. Ela respondeu mais uma vez baseada em indicadores e
disse “considerando todos os nossos indicadores de desempenho e resultados, sim.”
“Principalmente pelo gráfico que foi exposto anteriormente, onde a quantidade de horas de
treinamento é relativamente proporcional ao desempenho de mercado da empresa Coca Cola
Guararapes Ltda.”
Ela ainda foi questionada a respeito de que se tudo que é planejado é posto em prática
principalmente no planejamento anual o qual foi citado anteriormente.
A coordenadora assim respondeu: “Nem sempre, pois como trabalhamos com áreas
diretamente ligadas ao mercado e sendo ele extremamente vivo. Temos que constantemente
Horas de Treinamentos x Share de Mercado
421
1508
1975
3715
45,2 52,3 55,2 57,8
Horas Treinadas
Share
Gráfico 15: Horas de treinamento versus Share de mercado.
Fonte: Coordenadora do CDN.
90
está realinhando os nossos cronogramas considerando as prioridades de cada área” Ela
completa dizendo “Nesta área é impraticável trabalharmos de forma engessada”.
O que foi dito por ela encaixasse perfeitamente com o que foi dito por Macian (1987,
p. 44) no quinto capítulo, neste o autor defende a questão de que a execução do treinamento
tem que ser algo flexível, moldável, não pode ser algo rígido.
É necessário que, sim, manter um acompanhamento sistemático do
andamento das atividades, a fim de corrigir os inevitáveis desajustes que sempre ocorrem na prática. Não é sem razão, de fato, que a flexibilidade tem
sido sempre apontada como qualidade indispensável a qualquer
planejamento.
Perguntou-se ainda, quais os tipos de treinamento oferecidos pelo setor (CDN). A
entrevistada retrucou dizendo, que os treinamentos oferecidos por são: treinamentos técnicos,
execução de mercado, práticos (no mercado e em sala de aula) e comportamentais.
E por fim perguntou-se como o setor avalia o seu programa de treinamentos e ela
respondeu dizendo que “é avaliado segundo o atendimento das expectativas de seu corpo
executivo”, ou seja, através do feedback vindo dos lideres de áreas.
Observa-se que não é feito quase nenhum tipo de avaliação, a não ser pelas
verificações de aprendizagem que são aplicadas trimestralmente (dados obtidos através da
observação direta). Não é utilizada nenhuma de forma efetiva as cinco modalidades de
treinamento proposta por Carvalho (2001) no capítulo 6 (Avaliação do treinamento).
Segundo Carvalho (2001) a avaliação se da basicamente em cinco modalidades
interdependentes e interligadas no processo de aprendizagem, a saber:
1ª. Avaliação do grau de reações do treinando;
2ª. Avaliação do grau de aprendizagem do treinando;
3ª. Avaliação da conduta do treinando;
4ª. Avaliação do efeito;
5ª. Avaliação dos custos do treinamento.
91
10 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho se encerra trazendo considerações a respeito de tudo aquilo que foi
discutido, confrontando a teoria baseado na literatura, a qual foi evidenciada durante toda a
fundamentação teórica versus tudo o que foi coletado a partir da análise e interpretação de
dados expostos no tópico anterior. E principalmente responder se os métodos e técnicas de
treinamentos adotados pela empresa Coca Cola Guararapes Ltda, realmente atendem suas
necessidades.
Elencam-se agora algumas considerações baseado na fundamentação e na análise e
interpretação dos dados além da observação direta:
1. Uma das conclusões é a de que a empresa em estudo e, principalmente o setor
responsável pelos treinamentos devem demonstrar e despertar em seus colaboradores,
principalmente o seus lideres a importância de que o treinamento é um agente modificador e
que se bem estruturado é capaz de transformar atitudes negativas, baixo desempenho
profissional em resultados significativos. Pois o treinamento “auxilia o servidor a trabalhar
com maior eficiência” (CARVALHO 2001, p. 11), além de demonstrar que o processo de
treinamento é algo contínuo e permanente. É por isso que ele às vezes entra em descrédito,
pois grande parte dos executivos esperam mudanças e resultados no curto prazo. E o processo
educativo “constitui-se, essencialmente, no permanente desenvolvimento dos indivíduos
através das experiências educativas que ele adquire durante toda a sua vida.” (CARVALHO,
2001, p. 11). E é por este motivo que a mudança e o resultado obtido através do treinamento
só aparecem em médios e longos prazos.
2. Através da observação conclui-se ainda que o levantamento de necessidades se da
de forma genérica e principalmente após fatos que necessitam de ações corretivas e não
preventivas.
Esta fase deve ser encarada de acordo com tudo que foi reverenciado no capitulo 3. A
empresa pode evitar assim aumento no turnover e aumento da satisfação de seus
colaboradores, já que ela terá treinamentos mais direcionados e específicos.
3. Como já citado no levantamento de dados, proporcionar aos treinandos em estudo
um ambiente favorável a prática do ensino (gráfico 12), assim como acontece na unidade
92
matriz em Jaboatão dos Guararapes, Pernambuco, onde contam com uma área destinada a
prática do ensino e execução de mercado, com ponto-de-venda simulado (PDV simulado).
4. O setor também avalia a eficiência de seus métodos de treinamento através apenas
da observação de números obtidos por pesquisas de share e outros indicadores que podem ou
não estar ligados diretamente com um melhor desempenho operacional.
Podendo neste caso levar em consideração métodos de avaliação apontados no
capitulo 6 (Avaliação do treinamento).
O que poderá melhor mensurar a eficiência e eficácia dos treinamentos.
5. Constatou-se através da aplicação e análise de questionários junto à equipe de
vendas que os métodos e técnicas de treinamento são tidos como satisfatórios uma vez que
foram respondidas questões relativas aos níveis de satisfação sobre os tipos de treinamentos
aplicados, seus horários, dias e circunstância, além dos instrumentos, módulos (conteúdos) e
instrutores de treinamento.
6. Verificou-se ainda e segundo analises dos dados principalmente por aqueles que
foram expostos no gráfico 15, que os métodos e técnicas de treinamentos hoje adotados
realmente atendem aos objetivos da Cia além de demonstrar eficácia quanto à satisfação e
aplicabilidade no exercício da função (Gráfico 14).
No entanto conclui-se ainda que a área deva aumentar o seu “leque” de treinamentos e
não se limitar apenas em treinamentos técnicos, execução de mercado, práticos e
comportamentais. Assim como sugere o capítulo 4, mais especificamente em métodos e
técnicas de treinamento.
E mesmo que os funcionários e gestores já estejam satisfeitos com o programa de
treinamento é importante ainda realizar treinamentos mais detalhados no que se refere aos
módulos de treinamento quanto ao portfólio de produtos, a empresa em que trabalham a
concorrência e principalmente os seus clientes assim como sugere Cobra (1994) no capitulo 7
(observação direta).
Enfim investir em treinamento é acima de tudo antecipar-se ao novo, ao inesperado,
principalmente em tempos de globalização onde só se destacam aqueles que estão mais bem
preparados.
93
REFERÊNCIAS
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http://www.jcpaiva.net/getfile.php?cwd=ensino/cadeiras/metodol/20042005/894dc/f94c1&f=
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<http://www.novomilenio.br/foco/1/artigo/4_Artigo_TreinamentoANDRE.pdf>. Acesso em:
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http://cocacolabrasil.com.br/conteudos.asp?primeiro=1&item=1&secao=7&conteudo=48&qtd
_conteudos=7 Acessado em: 10 de abril de 2008 as 16:35 hs.
DAVIES, K. Ivor et al. A organização do treinamento. São Paulo, McGraw-Hill do Brasil,
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DENCKER, Ada de Freitas M. Métodos e técnicas de pesquisa em turismo. São Paulo:
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FERREIRA, Paulo Pinto. Treinamento de pessoal: O técnico-pedagogico do treinamento.
3.ed. São Paulo: Atlas, 1979.
GIL, A.C.. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo, Atlas 1989.
MACIAN, Lêda Massari. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: temas
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competitiva das organizações. Revista de Ciência e Tecnologia. [s.l. sn.] nov. 1999.
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ROCHA, Ruth. Minidicionário Ruth Rocha. São Paulo: Scipione, 2001.
94
SILVEIRA, Caius Marcellus Reis. População (Universo) e amostra. [s.l. sn.]. disponível em:
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SHMID, Aloísio Leoni, < http://burle.arquit.ufpr.br/~alschmid/TA053/TA053_07_2005.ppt>.
<http:// www.babylon.com/definition/observa%C3%A7C3%A3o_Direta/Portugues>
Acessado em: 21 de maio de 2008 as 23:40 hs.
95
APÊNDICE
96
Apêndice A - Questionário primeira parte.
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA – UNIPÊ
PRÓ-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO
COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÂO
PERFIL DO PROFISSIONAL DE VENDAS DA EMPRESA COCA COLA
GUARARAPES LTDA.
Favor responder o questionário abaixo para que possamos traçar o atual perfil do vendedor da Coca Cola
Guararapes Ltda.
Não será necessária a sua identificação e suas informações serão mantidas sob o mais absoluto sigilo. Pois
as dados aqui contidos servirão apenas para o TCC (Trabalho de conclusão de Curso) do aluno Anderson
Pimentel Ferreira do Centro Universitário de João Pessoa – UNIPÊ.
Agradecemos a sua colaboração para a elaboração deste trabalho!
1. Sexo:
2. Idade:
4. Quanto tempo você tem de empresa?
Masculino Feminino
de 20 a 25 anos de 26 a 30 anos de 31 a 40 anos Mais de 40 anos
casado Solteiro
Menos de 1 ano Entre 1 ano e 2 anos Entre 3 a 5 anos
Mais de 5 anos
3. Estado Civil
97
Apêndice B - Questionário segunda parte.
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA – UNIPÊ
PRÓ-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO
COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÂO
Questionário
Como você avalia?
1. O treinamento oferecido pela Empresa Coca Cola Guararapes Ltda.
2. O ambiente (mobília, salas etc.) onde são realizados os treinamentos?
3. Os dias em que são realizados os treinamentos. Eles geralmente ocorrem nas segundas e
quartas-feiras.
4. Os horários dos treinamentos, que geralmente têm início às 07h da manhã e duração média
de 1h.
5. Os instrutores dos treinamentos.
6. Os instrumentos ou ferramentas utilizadas para a aplicação dos treinamentos (Data show,
flip-chart, cartazes, DVD‟s etc.).
7. Os tipos de treinamentos adotados pela empresa. Treinamentos em sala de aula e no
mercado (in loco).
8. Os conteúdos/matérias dos treinamentos da Coca Cola Guararapes Ltda.
9. A influência dos treinamentos em sua atividade profissional.
Insatisfatório Satisfatório Muito Satisfatório
Insatisfatório Satisfatório Muito Satisfatório
Insatisfatório Satisfatório Muito Satisfatório
Insatisfatório Satisfatório Muito Satisfatório
Insatisfatório Satisfatório Muito Satisfatório
Insatisfatório Satisfatório Muito Satisfatório
Insatisfatório Satisfatório Muito Satisfatório
Insatisfatório Satisfatório Muito Saisfatório
Insatisfatório Satisfatório Muito Satisfatório
98
10. Sugestões:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Obrigado!
Você acaba de contribuir de forma significativa para a elaboração deste trabalho.
99
Apêndice C – Entrevista semi-estruturadas junto a Coordenado do CDN.
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA – UNIPÊ
PRÓ-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO
COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÂO
Entrevista com Rosângela Ferreira Coordenadora do Centro de Desenvolvimento de Negócios
– CDN.
1. Fale sobre o Centro de Desenvolvimento de Negócios – CDN.
2. Fale da evolução dos treinamentos para a força de vendas na Coca Cola Guararapes Ltda. E
como os treinamentos influenciam os negócios da empresa?
3. Como o setor identifica as necessidades de treinamentos?
4. Em sua opinião os treinamentos hoje aplicados pela equipe de treinamentos (CDN) são
satisfatórios?
5. Tudo que é planejado por sua equipe é posto em prática? E trazem o retorno esperado?
6. Quais os tipos de treinamentos oferecidos pelo setor?
7. Como o CDN avalia seu programa de treinamento?
100
Apêndice D - Organograma do CDN – Centro de Desenvolvimento do Negócio
Fonte: Pimentel, 2008.
101
ANEXOS
102
Anexo B - Realização de treinamento no Centro de Desenvolvimento de Negócios - CDN
Negócios – CDN.
Foto 1: Realização de treinamento no Centro de Desenvolvimento de Negócios – CDN.
Fonte: www.cocacolagr.com.br
Anexo A - Logomarca da Coca Cola Guararapes Ltda.
Figura 11: Logomarca da Empresa Coca Cola Guararapes Ltda.
Fonte: www.cocacolagr.com.br
103
Anexo C - Foto, área externa da unidade de João Pessoa
Foto 2: Área externa da unidade de João Pessoa – PB.
Fonte: www.cocacolagr.com.br
Foto 3: Área externa unidade de Campina Grande – PB.
Fonte: www.cocacolagr.com.br
Anexo D - Foto, área externa da unidade de Campina Grande.
104
Anexo E - Foto, área externa da Matriz em Jaboatão dos Guararapes.
Foto 4: Área externa da Matriz em Jaboatão dos Guararapes.
Fonte: www.cocacolagr.com.br
Anexo F - Organograma da empresa até o corpo diretivo.
Figura 12: Organograma da empresa até corpo diretivo.
Fonte: www.cocacolagr.com.br
105
Anexo G - Home Page da Coca Cola Guararapes Ltda.
Figura 13: Página inicial do site da empresa.
Fonte: www.cocacolagr.com.br
Anexo H - pontos-de-venda simulado, localizado em JG.
Foto 5: PDV´s simulados no CDN em Jaboatão dos Guararapes – PE.
Fonte: www.cocacolagr.com.br
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Anexo I - Política, missão e visão da Coca Cola Guararapes Ltda.
Figura 14: Política de Gestão Integrada (SGI), Missão e Visão da Coca Cola Guararapes
Ltda.
Fonte: www.cocacolagr.com.br
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Anexo J - Marcas fabricadas e representadas pela Coca Cola Guararapes Ltda.
Figura 15: Marcas fabricadas e representadas pela Cia.
Fonte: Pimentel, 2008.
