Upload
cbusinez
View
795
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
de presentatie over zorginnovaties voor highway2health. de uitdagingen van het zorgstelsel, opbouw van het stelsel, wat zoekt de verzekeraar, hoe beoordeelt CbusineZ innovaties? gegeven door : J. de Groot
Citation preview
Training zorginnovatie
Inhoudsopgave
2
Toch maar even... De kaders en de daaruitvolgende consequenties Wie is de zorgverzekeraar en wat zoekt hij? Hoe kijken wij en beoordelen wij innovaties Het starten en opschalen van innovaties
De kosten van de gezondheidszorg zijn zeer snel gestegen
Stijging ziekenhuiskosten in 5 jaar
Stijging kosten AWBZ in 10 jaar
30 % Naar 20 mrd
66 % Naar 21 mrd
In 1970:
72 jaar
In 2020 zijn er 3,3 mln 65+
De levensverwachting is sterk toegenomen
LINH, RIVM,
+3
En neemt de komende jaren nog verder toe
65+ in 2010:
2,5 mln
Daardoor neemt het aantal ouderen sterk toe
Baby uit
2010: 83jr
We leven langer... Maar niet altijd gezond
LINH, RIVM,
50% beweegt onvoldoende
40% overgewicht 15% obesitas 27% rookt
Ongezonde leefstijl is een belangrijke reden voor chronische aandoening
463.000 569.000
1.1 mln 1.2 mln
Door hogere levensverwachting en ongezonde leefstijl gaat aantal chronisch zieken sterk stijgen
Depressie COPD Diabetes Hartaandoening
Kun je je voorstellen wat dit betekent voor de zorg?
7
€ 79 miljard
8
€ 79 miljard
Zorgverzekerings-wet + AV AWBZ WMO Overig
(wo bedrijfszorg)
Zorgverzekeraar Zorgkantoor Gemeenten
ZZP Diverse systematieken
Per uur (hbH)
Bedrijven
Abonnement interventies
Zelfs binnen zorgverzekeringswet en AWBZ heeft ieder segment zijn eigen systematiek!
9
Huisarts
Zorggroep
Paramedisch
Hulpmiddelen
Apotheek
GGZ 1e lijn 2e lijn
Ziekenhuis
Abonnement en consult (+ evt innovatiemodules)
Gemiddelde DBC voor chronische zorg (mn DM2)
Per uur (evt begrensd in aantal behandeling of bedrag)
Per stuk (op basis aanbesteding)
Receptregel en/of per uur (+ inkoopkorting)
Tarief per behandeling DBC op basis van aantal minuten inzet professional
B segment: DBC Op weg naar Transparantie (DOT) A segment: vaste prijzen
Wat betekenen deze trends voor innovatie?
11
Kosten zijn sterk gestegen
Zorgvraag gaat nog sterk stijgen
Complex veld door intransparantie en systemen
Inhoudsopgave
12
Toch maar even... De kaders en de daaruitvolgende consequenties Wie is de zorgverzekeraar en wat zoekt hij? Hoe kijken wij en beoordelen wij innovaties Het starten en opschalen van innovaties
Verzekeraars zijn net mensen..
13
Verzekeraars zijn net mensen....
.... Begin met de juiste attitude
• Erkenning als persoon
• Hun positie snappen (zou het leuk zijn om als wandelende portemonnee gezien te worden)
• What’s in for them?
Verschillende rollen betekent andere innovaties waarop wordt gefocust
14
Inkoop-rol
Inkopen van behandelingen binnen financieringssystemen Zoeken innovaties, die • Vanuit betaaltitel
gefinancierd kunnen worden
• Leiden tot lagere kosten (geen ‘on top off’) of evidente voordelen binnen sector
Regie-rol
Bijdragen aan betaalbaar en toegankelijk houden van gezondheidszorg-systeem Interesse in innovaties, • Systeem veranderen
door nieuwe ketens, benchmarks, 1 ½ lijn
• Duidelijke bijdrage aan LT doelen zorg-verzekeraars
Realiseren van innovaties die bijdragen aan strategie en gezondheidszorg-systeem Verschillende soorten: • RVVZ-fondsen • “zorgdoorbraak” gelden • Corporate Venturing • Private Equity
Focus verschilt per fonds
innovatie-rol
Wij moeten
ook beter
Soms wordt gezegd dat contact met verzekeraars hetzelfde is als het lopen tegen een muur..
15
Wie heb ik nodig? Hoe kom ik aan een gesprek? Hoe zorg ik dat die iets gaat doen?
CbusineZ portfolio juni 2013
voorheen
16
de TOETSPRAKTIJK
Inhoudsopgave
17
Toch maar even... De kaders en de daaruitvolgende consequenties Wie is de zorgverzekeraar en wat zoekt hij? Hoe kijken wij en beoordelen wij innovaties Het starten en opschalen van innovaties
CbusineZ werkt met een fase-gewijs proces met CVM voor review van de ventures
0. Idee Generatie
1. Verkenning lead/idee
3. Uitbouw Volwassen Venture
2.1 Nieuw Venture
BP Opstart Opschalen Expansie Exit Venture
2.2 Participatie M&A
4. Exit Venture
dealflow en innovatie-mngt Cbusinez 18-okt-11Innovatiesnaam soort CVM-status BMngr Mijlpaal gereed% gereedNIEUWE VENTURES CVM-status
Businessplan 1 1/2 dermatologie NV NV-2 Opstart + M&A-3 TT 01-12-11 25%
Introductie PROMS NV NV-2 Opstart JvV/JdG 01-09-11 95%
Matching Talen: marktplaats voor Vp NV NV-2 Opstart TT 01-12-11 30%
Nieuw Concept voor B&G (profielgericht verzuimmngt) UVV NV-2 Opstart TF 09-07-11 10%
Centrale inkoop voor v&v huizen NV NV-1 Businessplan JN 01-02-12 0%
Premium Care & Living NV NV-1 Businessplan BLE ?
PARTICIPATIES CVM-status BM Mijlpaal % gereed
Plannings- communicatiesysteem voor mantelzorg NV MA-2 Screening aanbod NvL 01-10-11 90%
Fusie en schaalvergroting WMO KT Part MA-2 Screening aanbod JdG 15-11-11 50%
Bekijken mogelijke participatie in Medicinfo van APO Part MA-2 Screening aanbod JdG 01-12-11 25%Fusie PROMs en Miletus & aanscherpen CQI Part MA-2 Screening aanbod JdG 01-12-11 0%Verkoop Huisartsenscan aan derde partij Part Ex-4 Onderhandelen voorwaardenABO 01-01-12 50%
Projecten CVM-statusZorgregelaar Proj PJ-4 Uitvoering ABO 01-04-12 25%
Lichtere cardio processen met ehealth (Philips) Proj PJ-3 Ontwerp TK/JdG 29-06-11 10%
ZDF: Proces rondom verstrekking aan- en uittrekhulp verbeteren Proj PJ-3 Ontwerp JD 22-06-11 10%
ZDF: serious game ontwikkelen Proj PJ-2 Opstart JdG 01-04-12 50%
Mental ehealth in 2e lijn Proj PJ-1 Projectplan NS 10%
Verbeteren inzet Best Doctors proj PJ-1 Projectplan ABO 5%
IDEE EN VERKENNINGFASE 1-2
Arbo diensten te koop? 2. verkenning TT 90%
Informatieuitwisseling binnen ouderenzorg met MMG 2. verkenning HA ? 75%
Ondersteuning BMI 30-35 2. verkenning TT 70%
Model ziekenhuis met Bernhove 2. verkenning JdG 50%
Bekijken mogelijkheid KZN voor fysiotherapie 2. verkenning GvR 50%
KZN voor AWBZ ism buurtzorg&omaha systeem 2. Verkenning HA ? 25%
Qiy als alternatief voor het EPD (incl investering/toezicht) 2. Verkenning WCA 01-09-11 10%
Kwaliteit meten door gezondheidswinst te bepalen 2. verkenning JdG 10%
DICA als benchmark voor oncologie 2. verkenning JdG 10%
Obesitas ondersteuning met mobiel (icm Rabobank) 2. verkenning JdG 5%
Deal Flow contract bibliotheek Venture Mngt model
Business plan
Marketing & sales
Partner network
Organisatie
Product
Intellectual Property/
Strategic assets
Delivery processes
Managing director
Team & key personnel
Structure & governance
Financial performance
Financial structure
Control
strategy
Organisation
Product Fi
nanc
ial
Strategic goal
1. Market Map 2a. Strategic goal for the parent 2b. Needed results 3. Business goals for the Venture 4a. Needed links with the parent 4b. Needed links with other Ventures in the portfolio 5. JV partner selection and abilities to be transferred
Strategic Goal Map
Strategische doelen kaart
18
CbusineZ werkt met een fase-gewijs proces
0. Idee Generatie
1. Verkenning lead/idee
3. Uitbouw Volwassen Venture
2.1 Nieuw Venture
BP Opstart Opschalen Expansie Exit Venture
2.2 Participatie M&A
4. Exit Venture
dealflow en innovatie-mngt Cbusinez 18-okt-11Innovatiesnaam soort CVM-status BMngr Mijlpaal gereed% gereedNIEUWE VENTURES CVM-status
Businessplan 1 1/2 dermatologie NV NV-2 Opstart + M&A-3 TT 01-12-11 25%
Introductie PROMS NV NV-2 Opstart JvV/JdG 01-09-11 95%
Matching Talen: marktplaats voor Vp NV NV-2 Opstart TT 01-12-11 30%
Nieuw Concept voor B&G (profielgericht verzuimmngt) UVV NV-2 Opstart TF 09-07-11 10%
Centrale inkoop voor v&v huizen NV NV-1 Businessplan JN 01-02-12 0%
Premium Care & Living NV NV-1 Businessplan BLE ?
PARTICIPATIES CVM-status BM Mijlpaal % gereed
Plannings- communicatiesysteem voor mantelzorg NV MA-2 Screening aanbod NvL 01-10-11 90%
Fusie en schaalvergroting WMO KT Part MA-2 Screening aanbod JdG 15-11-11 50%
Bekijken mogelijke participatie in Medicinfo van APO Part MA-2 Screening aanbod JdG 01-12-11 25%Fusie PROMs en Miletus & aanscherpen CQI Part MA-2 Screening aanbod JdG 01-12-11 0%Verkoop Huisartsenscan aan derde partij Part Ex-4 Onderhandelen voorwaardenABO 01-01-12 50%
Projecten CVM-statusZorgregelaar Proj PJ-4 Uitvoering ABO 01-04-12 25%
Lichtere cardio processen met ehealth (Philips) Proj PJ-3 Ontwerp TK/JdG 29-06-11 10%
ZDF: Proces rondom verstrekking aan- en uittrekhulp verbeteren Proj PJ-3 Ontwerp JD 22-06-11 10%
ZDF: serious game ontwikkelen Proj PJ-2 Opstart JdG 01-04-12 50%
Mental ehealth in 2e lijn Proj PJ-1 Projectplan NS 10%
Verbeteren inzet Best Doctors proj PJ-1 Projectplan ABO 5%
IDEE EN VERKENNINGFASE 1-2
Arbo diensten te koop? 2. verkenning TT 90%
Informatieuitwisseling binnen ouderenzorg met MMG 2. verkenning HA ? 75%
Ondersteuning BMI 30-35 2. verkenning TT 70%
Model ziekenhuis met Bernhove 2. verkenning JdG 50%
Bekijken mogelijkheid KZN voor fysiotherapie 2. verkenning GvR 50%
KZN voor AWBZ ism buurtzorg&omaha systeem 2. Verkenning HA ? 25%
Qiy als alternatief voor het EPD (incl investering/toezicht) 2. Verkenning WCA 01-09-11 10%
Kwaliteit meten door gezondheidswinst te bepalen 2. verkenning JdG 10%
DICA als benchmark voor oncologie 2. verkenning JdG 10%
Obesitas ondersteuning met mobiel (icm Rabobank) 2. verkenning JdG 5%
Deal Flow contract bibliotheek Venture Mngt model
Business plan
Marketing & sales
Partner network
Organisatie
Product
Intellectual Property/
Strategic assets
Delivery processes
Managing director
Team & key personnel
Structure & governance
Financial performance
Financial structure
Control
strategy
Organisation
Product Fi
nanc
ial
Strategic goal
1. Market Map 2a. Strategic goal for the parent 2b. Needed results 3. Business goals for the Venture 4a. Needed links with the parent 4b. Needed links with other Ventures in the portfolio 5. JV partner selection and abilities to be transferred
Strategic Goal Map
Strategische doelen kaart
19
CbusineZ verzamelt pro-actief en reactief ideeën voor innovaties
CbusineZ
CZ
CBZ bedrijven
Zorg veld
Academici
Met CZ zorg en M&C brainstormen Met CbusineZ-netwerk 4 pj een thema onderzoeken
Ronde tafel gesprekken met professionals en opzoeken innovaties
Opzoeken key-spelers en innovaties
Inovatie netwerken
Zorg veld
Financiers &
adviseurs
CbusineZ verzamelt de ideeën en bepaalt & organiseert de verkenningsfase
Proactief Reactief
20
Na de verkenning besluit RvB CbusineZ over opstarten businessplan-fase
Criteria om verkenning positief af te sluiten: 1. Lost het idee een relevant probleem op? 2. Is het idee innovatief?
(Product/ dienst, logistiek of technologie) 3. Is de bijdrage van CbusineZ nodig om te
zorgen dat de innovatie van de grond komt of is bijdrage vanwege positionering CZ?
4. Is er een markt voor het idee? 5. Is het idee organisatorisch en financieel
haalbaar?
Verkenning
1. Het idee wordt uitgewerkt in een beknopte concept-beschrijving 2. Er volgt een marktscan om te zien of er vergelijkbare initiatieven zijn 3. Ronde tafelgesprekken met potentiële klanten om te zien of er markt is 4. Inschatting van haalbaarheid met experts en CbusineZ management
21
Tijdens de ontwerpfase wordt het businessplan en (evt) samenwerkingsovereenkomst opgesteld
Review bestaande business Gezamenlijke opzet nieuw businessplan Opstellen Joint Venture overeenkomst Due Dilligence Realiseren transactie
Marktonderzoek Definiëren waardepropositie Uitwerken strategie en organisatie Definiëren rechtsvorm en samenwerkingsovereenkomst (opt) Opstarten rechtsvorm en business
Participeren in bestaand initiatief
Opzetten nieuwe business
(incubator)
of
Business plan
Joint Venture over-eenkomst (opt)
22
Na de JV of Businessplan fase beslist RvB en RvC CbusineZ op basis van criteria over doorgaan
Business & opstarten plannen
Due Dilligence & JV opzetten
Besliscriteria 1. Lost de gekozen strategie het probleem op waarvoor we het initiatief wilde starten?
23
Besliscriteria 2. Is de operationalisering vertrouwenwekkend en scoort deze goed in de CVM analyse
Op basis van discussie over strategische doelen
Op basis van CVM analyse
Financiële monitoring Review obv Venture Management Model Portfolio review Ondersteuning Staffing door business managers Coaching businessmanagers & consultants Marketing & studio Organisatie-advies Administratie (in ontwikkeling) Juridisch advies IT Toegang tot CZ kennis Toegang tot CbusineZ kennis en -netwerk
Ieder initiatief wordt gemonitord en actief ondersteund vanuit CbusineZ Monitoring Zorgen dat de beoogde waarde
wordt behaald en dat initiatief goed gemanaged wordt
Ondersteunen bij het behalen van de doelstellingen van het initiatief & CbusineZ Wij kiezen voor actieve ondersteuning omdat we denken dat we hierdoor maximale “CZ kleur” krijgen
24
Inhoudsopgave
25
Toch maar even... De kaders en de daaruitvolgende consequenties Wie is de zorgverzekeraar en wat zoekt hij? Hoe kijken wij en beoordelen wij innovaties Het starten en opschalen van innovaties
Stel je wil een eHealth behandeling depressie en angst software maken en gaan aanbieden
26
Voordat je ‘live’ kan..
Projectleider Psychiaters/ psychologen IT-ers Hardware Overig
€ 3,6 mln eenmalig
Om draaiend te houden
Directeur Sales Beheer & IT
Pschyologen Overig
€ 800.000 per jaar
Kosten en uitgaven zijn twee perspectieven (‘boekhouder” en ‘bankier’)
27
Kosten: “opgeofferde middelen toegerekend naar een periode”
bouw 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
66
100
66
100
66
100
66
100
66
100
66
100
66
100
66
100
66
100
66
100
66
100
66
100
0
66K operationeel 100k afschrijving
Uitgaven: daadwerkelijke betaling (“cash”)
bouw 58 58 58 108 58 58 58 108 58 58 58 58 3,6 mln
58k vaste uitgaven 2x 50K voor marketing
Duurzame innovatie vereist solide businessmodel en solide financiering
28
!€!6.000.000&!
!€!5.000.000&!
!€!4.000.000&!
!€!3.000.000&!
!€!2.000.000&!
!€!1.000.000&!
!€!&!!!!
!€!1.000.000!!
2012! 2013! 2014! 2015! 2016! 2017!
Investering voor het opbouwen van het
bedrijf
Aanloop verliezen
Cash overschot
Cumulatief cash verloop (€) Welke klanten bedienen we?
Welke waarde leveren we?
Hoe genereren we geld? Hoe onderscheiden we ons van de concurrentie?
Hoe moeten we ons organiseren om de waarde te leveren?
Business model
De basis: er moet voldoende klanten zijn die voor het product/dienst willen betalen
29
Klant
Venture (initiatief)
Gebruiker
prijs
Product/ service
LET OP: verschil tussen ‘gebruikende klant’ en ‘betalende klant’
Start met de vraag: Wie is de klant die ervoor gaat betalen?
Een businessmodel geeft antwoord op de 5 kernvragen
30
Welke klanten bedienen we?
Welke waarde leveren we?
Hoe genereren we geld? Hoe onderscheiden we ons van de concurrentie?
Hoe moeten we ons organiseren om de waarde te leveren?
Source: Hamel
Business model
In welke markt ben je actief en wie zijn daarbinnen je klanten?
31
Totale markt
In welke markt is het nieuwe initiatief actief? Een markt bestaat uit deelmarkten: segmenten Op welk segment richt jij je?
Ken de wensen van je klanten...
32
Beschikbaarheid van dienst
Laagste prijs
Snelheid van reageren
Merknaam
Zorg op maat
Deskundigheid
Info en presentatie
Tijd voor zorg
Admie ondersteuning
Familie met gehandicapt kind
1 5
1 5
1 5
1 5
1 5
1 5
1 5
1 5
1 5
Eigen KLANTEN inschatting
Ken de wensen van je klanten Ga in gesprek met potentiele klanten over hun problemen, wensen en eisen
P.S. Ben je echt een Steve Jobs??? Zo niet, praat met potentiele klanten !!
“speel” met de betaalwijze en klanten om te kijken wat kan werken in de markt
33
eHealth
Direct leveren van ehealth behandeling aan patiënt Eigen DBC
eHealth HA
Leveren van dienst aan HA. Die levert aan patiënt Tarief per behandeling
eHealth
WG
Leveren van preventie en interventie aan werkgever voor burnout Deels ZV wet + WG module
Verschillende klanten en betaalmodellen
Verschillende klanten kunnen leiden tot verschillende betaalmodellen
Kun je ze combineren? Moet je ze prioriteren?
Hoe ontwikkelen de kosten zich als de klantenbase groeit?
34
tijd
klan
ten
organisatie
Processen
Activa
- Wat gebeurt er met organisatie, processen en activa als aantal klanten stijgen?
- Wat betekent dat voor de kosten?
Vertaal je ‘business idee’ in financiële termen en check (eerlijk): Kan dit wel?
35
Waarde propositie
Onderneming
Waarde-leverend systeem
Klanten
2013 2014 2015 2016 2017GGZ#klant 10 15 35 40 42eHealth#per#GGZ#klant 300 600 700 720 730prijs 125 125 125 125 125Omzet 375.000€################ 1.125.000€######## 3.062.500€######## 3.600.000€######## 3.832.500€########
Kosten 2.800.000€############# 2.800.000€######## 2.800.000€######## 2.800.000€######## 2.800.000€########
Resultaat 0€222222222222222 2.425.0000€222222222222 1.675.0000€22222222 262.500€22222222222 800.000€22222222222 1.032.500€22222222
Vertaal je business idee in financiële termen
1 Doe een reality check Kan dit wel?
2
A revenue/cost tree is created by analysing the determining factors and their determining factors
Revenue from subscriptions
Number of customers
-Operation-
Price per customer
Subscription is determined by
Customer X price
Are the factors known figures or is another level needed
Number offline customers
% which will use the net
Is the tree sensible?
The determining factor in this case is the % of offline customers using the net
Analyse determining factors
1 2 3
Price is determined in plan Number of customers is not yet known, add an extra level
% user can be found in literature or experience
37
Controleer de haalbaarheid van uw waarde-propositie
þ Is de klantendoelgroep voldoende gespecificeerd?
þ Is het duidelijk dat klanten de propositie waarderen?
þ Is er bewijs van voldoende vraag?
Klantenperspectief
Concurrentie perspectief
þ Is de waardepropositie haalbaar gezien de proposities van de concurrentie?
Ondernemings-perspectief
þ Is de waardepropositie expliciet en gefocust?
þ Is er bewijs van een redelijke winstgevendheid?
þ Is de waardepropositie bereikbaar?
þ Is dit de beste waarde- propositie voor de onderneming?
Source: M. Lanning
Waarde propositie
Competition Concurrentie
Klanten
Onderneming
Waarde-leverend systeem
De uitwerking van uw mooi idee
Solide financiering
38
!€!6.000.000&!
!€!5.000.000&!
!€!4.000.000&!
!€!3.000.000&!
!€!2.000.000&!
!€!1.000.000&!
!€!&!!!!
!€!1.000.000!!
2012! 2013! 2014! 2015! 2016! 2017!
Investering voor het opbouwen van het
bedrijf
Aanloop verliezen
Cash overschot
Cumulatief cash verloop (€) Welke klanten bedienen we?
Welke waarde leveren we?
Hoe genereren we geld? Hoe onderscheiden we ons van de concurrentie?
Hoe moeten we ons organiseren om de waarde te leveren?
Business model
Typisch cash verloop van een startende onderneming
39
!€!6.000.000&!
!€!5.000.000&!
!€!4.000.000&!
!€!3.000.000&!
!€!2.000.000&!
!€!1.000.000&!
!€!&!!!!
!€!1.000.000!!
2012! 2013! 2014! 2015! 2016! 2017!
Investering voor het opbouwen van het
bedrijf
Aanloop verliezen
Cash overschot
Cumulatief cash verloop (€)
Zelfs als initiatief winstgevend is... Kan het zijn dat er nog cash nodig is...
!€!6.000.000&!
!€!5.000.000&!
!€!4.000.000&!
!€!3.000.000&!
!€!2.000.000&!
!€!1.000.000&!
!€!&!!!!
!€!1.000.000!!
!€!2.000.000!!
2012! 2013! 2014! 2015! 2016! 2017!
Resultaat Cumulatief cash
Break even
Cash positief
Bepaal de hoeveelheid cash die nodig is en welke bronnen je gaat gebruiken
41
!€!395.000!!
!€!6.000.000)!
!€!5.000.000)!
!€!4.000.000)!
!€!3.000.000)!
!€!2.000.000)!
!€!1.000.000)!
!€!)!!!!
!€!1.000.000!!
2012! 2013! 2014! 2015! 2016! 2017!
€ 5.3 mln
Bepaal hoeveel cash nodig is.... ... Bepaal de financieringsbronnen
Eigen vermogen Aandelenkapitaal Reserve (winst) Vreemd vermogen Obligaties Leningen Bankkrediet Crediteuren Liquide middelen (wo via subsidies)
Conclusie: denk zowel je businessmodel als je financiering door
42
Geen idee wie de klanten zijn? Geen idee wie gaat betalen? Geen idee hoeveel cash nodig is?
Niet boos worden bij kritische vragen!
doordenken
!€!6.000.000&!
!€!5.000.000&!
!€!4.000.000&!
!€!3.000.000&!
!€!2.000.000&!
!€!1.000.000&!
!€!&!!!!
!€!1.000.000!!
2012! 2013! 2014! 2015! 2016! 2017!
Investering voor het opbouwen van het
bedrijf
Aanloop verliezen
Cash overschot
Cumulatief cash verloop (€) Welke klanten bedienen we?
Welke waarde leveren we?
Hoe genereren we geld? Hoe onderscheiden we ons van de concurrentie?
Hoe moeten we ons organiseren om de waarde te leveren?
Business model
Inhoudsopgave
43
Toch maar even... De kaders en de daaruitvolgende consequenties Wie is de zorgverzekeraar en wat zoekt hij? Hoe kijken wij en beoordelen wij innovaties Duurzame businessmodellen
An ideal venture develops in phases and when reaching it goals develops new business
44
Valu
e of
the
Vent
ure
BP Start up Scale up Expansion Time
Develop mature venture
BP Start up Scale up Expansion
At Business plan phase the business concept and organisation is designed
45
Valu
e of
the
Vent
ure
Time Develop mature venture
Result : Business plan Important: - Quantitative research with potential customers and
partners - Clear value proposition - Design of the value delivery organisation - “real world” financials
BP Start up Scale up Expansion
At Start up phase the organisation will be build and launching customers will start
46
Valu
e of
the
Vent
ure
Time Develop mature venture
Result : Organisation and key personnel
Product / service 0.1 Launching customers
Important: - Updated business plan with new insights - Top quality CEO and key personnel - Marketing & Sales plan for next phase
BP Start up Scale up Expansion
The hurdles to reach ‘critical mass’ are to successfully scale up operations and improve product
47
Valu
e of
the
Vent
ure
Time Develop mature venture
Result : ‘Critical mass’ & satisfied customers
smooth operation cash flow positive / break even
Important: - Use of customer feedback to improve product - Focus on customer needs AND delivery - Cash to finance the growth
BP Start up Scale up Expansion
The challenge in Expansion phase is the balance between growth and professionalization
48
Valu
e of
the
Vent
ure
Time Develop mature venture
Result : Desired market share & profitability Important: - Professionalise processes
& control - Team able to expand &
control - Cash to finance Growth
BP Start up Scale up Expansion
A mature ventures needs to foster it’s core while developing new business
49
Valu
e of
the
Vent
ure
Time Develop mature venture
Result : Profitable core & New business Important: - Rationalise & improve core
product and processes - Develop new business - Keep up the ambition!
Core
Stand Still
Unfortunately... Ventures “sometimes” deviate from the optimal growth pattern
50
Valu
e of
the
Vent
ure
BP Start up Scale up Expansion Time
Develop mature venture
Crashed
Slow grower
Flat liner or Zombie
“Icarus planning” and not enough detail are main reasons for crashing in business plan phase
51
“Plan? Why do we need one?”
“Icarus planning”
Not data driven and
integrated
- Some people still believe they don’t need a business plan
- Businessplan is a vague idea (“concept”)
- Completely unrealistic goals - Assumptium after assumption - Never seen financials
“if you invest 400K we’ll save 1 billion health care cost”
“it’s a direction. A plan would limit the concept ”
- Elements are not research thoroughly
- Elements are not detailed enough
- Elements are not related
“marketing and salesplanning will be added in phase 2... Financial planning is ready though”
Start up and Scale up phases are critical phases for a new venture
52
Start up crash reasons - Keep planning & designing - No entrepeneur to lead
the organisation - Loss of momentum due to
lack of speed
Scale up crash reasons - No scalable product & processes - Lack of sales skill to reach critical mass - Unable to adapt product & processes to
early majority - Not enough cash to finance phase
50% of new ventures fails
in first 5 years
Be sure you make the distinction between Flat liners and Zombies
53
Valu
e of
the
Vent
ure
BP Start up Scale up Expansion Develop mature venture
Flat liner or Zombie
Flatliner Because of internal causes no scale up
Review and correct issues decisively
Zombie Market doesn’t materialise, shifts or dominant competitor
Avoid cash traps and stop
Slow growers need to be challenged and organisation reviewed by CVO
54
Valu
e of
the
Vent
ure
BP Start up Scale up Expansion Time
Develop mature venture
Slow grower
Slow growers: - Lack of ambition / drive - Organisation not geared up to realise goals
(sales skills & capacity, product improvement) - Financial restrictions
- Define growth targets - Review CEO - Review organisations - Financial restructurering
A Stand Still venture can’t make the shift to develop new business on top of the core
55
Valu
e of
the
Vent
ure
BP Start up Scale up Expansion Time
Develop mature venture
Stand Still
- Define growth targets - Define strategy with BD
plans - Review CEO - Review team on BD
skills and drive
Nog ÈÈN ding
56