1

LARISSA DA SILVA

Trabalho de Conclusão de Estágio

DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA NO

TRABALHO: UM DIAGNÓSTICO NA

PREFEITURA MUNICIPAL DE ITAJAÍ

Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ – SC, 2008

2

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, que me permitiu

chegar até aqui e me deu forças para vencer as

dificuldades encontradas. Aos meus pais, Marise e

Orlando, por todo amor, carinho e compreensão

recebido. A minha orientadora, Profª Justina da Costa

Rodrigues por sua dedicação e condução nesta

orientação. E ainda aos demais professores e colegas

que sempre estiveram ao meu lado, auxiliando sempre

que necessário.

3

EPÍGRAFE

“Nenhuma empresa é melhor do que o seu

administrador permite”.

Peter Drucker

4

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome da estagiária

Larissa da Silva

b) Área de estágio

Recursos Humanos

c) Supervisora de campo

Liliane Gervásio

d) Orientadora de estágio

Prof ª. Justina da Costa Rodrigues

e) Responsável pelos Estágios Supervisionados em Administração

Prof. Eduardo Krieger da Silva

5

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social

Prefeitura Municipal de Itajaí

b) Endereço

Rua Alberto Werner, nº 100, bairro Vila Operária, Itajaí, SC

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Paço Municipal

d) Duração do estágio

240 horas

e) Nome e cargo da supervisora de campo

Liliane Gervásio, Psicóloga

f) Carimbo e visto da empresa

6

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

ITAJAÍ, 31 de OUTUBRO de 2008.

A Instituição Prefeitura Municipal de Itajaí, pelo presente instrumento, autoriza a

Universidade do Vale do Itajaí – Univali, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de

Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pela acadêmica Larissa da

Silva.

Rosa Sedrez

Secretária de Gestão Pessoal

7

RESUMO

As verificações do índice de qualidade de vida no trabalho podem trazer informações de fatores que interferem na satisfação e motivação dos funcionários, podendo refletir na excelência dos serviços prestados. O presente estudo realizado na área de recursos humanos teve como objetivo geral diagnosticar os fatores influentes na Qualidade de Vida no Trabalho dos servidores da Prefeitura Municipal de Itajaí, segundo o modelo de Westley. A tipologia de estágio caracterizou-se como uma pesquisa-diagnóstico, por meio de uma pesquisa descritiva no Paço Municipal da Prefeitura de Itajaí, com abordagem quantitativa e aporte qualitativo. Participaram da pesquisa uma consultora técnica da Secretaria de Gestão de Pessoal, designada pela representante da Instituição e uma amostra dos servidores do Paço Municipal. Para o levantamento dos dados foram utilizados entrevista semi-estruturada, questionário e a observação da acadêmica. O resultado da pesquisa identificou a existência de pontos favoráveis como: a implantação do plano de cargos e carreiras e programas de integração do servidor, a ampliação de canais de comunicação para os servidores, entre outros e pontos que precisam ser melhorados, como: a valorização do servidor, melhorias nas condições ambientais, cursos especializados, retorno das avaliações de desempenho, entre outros aspectos que desestimulam o servidor na realização do seu trabalho. Possibilitou também a identificação da percepção da Instituição quanto aos fatores da qualidade de vida no trabalho que podem influenciar na vida profissional dos servidores. As sugestões apresentadas poderão proporcionar melhorias nas condições de trabalho, nos processos e no resultado dos serviços prestados. PALAVRAS-CHAVE: Administração, Recursos Humanos e Qualidade de Vida no Trabalho

8

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 Participantes da pesquisa .........................................................................................15 Quadro 2 – Abordagens administrativas ..................................................................................20 Quadro 3 – Diferenças básicas entre administração pública e privada ....................................25 Quadro 4 – Classificação das atividades de gestão de pessoa..................................................26 Quadro 5 – Fases da administração de recursos humanos........................................................27 Figura 1 – Hierarquia das necessidades de Maslow.................................................................29 Quadro 6 – Fatores motivacionais, segundo Herzberg.............................................................30 Quadro 7 – Fatores higiênicos, segundo Herzberg...................................................................31 Quadro 8 – Estilos de resoluções de conflitos dentro das organizações ..................................35 Quadro 9 – Estilos de liderança................................................................................................39 Quadro 10 – Fontes de poder do líder ......................................................................................40 Quadro 11 – Categorias conceituais de qualidade de vida no trabalho ....................................44 Quadro 12 – Elementos de qualidade de vida no trabalho .......................................................44 Quadro 13 – Aspectos para análise da qualidade de vida no trabalho .....................................45 Quadro 14 – Modelo das dimensões básicas da tarefa .............................................................45 Quadro 15 – Indicadores de qualidade de vida no trabalho .....................................................46 Quadro 16 - Remuneração........................................................................................................49 Figura 2 – Organograma da Prefeitura Municipal de Itajaí......................................................63 Quadro 17 – Quadro funcional da Prefeitura Municipal de Itajaí ............................................69 Quadro 18 – A qualidade de vida no trabalho na percepção da Instituição .............................70 Quadro 19 – Indicadores econômicos na percepção da Instituição..........................................71 Quadro 20 – Indicadores políticos na percepção da Instituição ...............................................71 Quadro 21 – Indicadores psicológicos na percepção da Instituição.........................................72 Quadro 22 – Indicadores sociológicos na percepção da Instituição.........................................73 Quadro 23 – Relação perfil dos servidores x qualidade de vida no trabalho ...........................92 Quadro 24 – Relação perfil dos servidores x indicadores econômicos – salário e benefícios .93 Quadro 25 - Relação perfil dos servidores x indicadores econômicos – condições ambientais e influências do ambiente ............................................................................................................94 Quadro 26 – Relação perfil dos servidores x indicadores políticos – segurança no trabalho e atuação sindical.........................................................................................................................95 Quadro 27 - Relação perfil dos servidores x indicadores políticos – relacionamento com a chefia e liberdade de expressão ................................................................................................95 Quadro 28 – Relação perfil dos servidores x indicadores psicológicos - desenvolvimento ....97 Quadro 29 - Relação perfil dos servidores x indicadores psicológicos – criatividade, auto-avaliação e desempenho ...........................................................................................................98 Quadro 30 – Relação perfil dos servidores x indicadores sociológicos – participação nas decisões.....................................................................................................................................99 Quadro 31 - Relação perfil dos servidores x indicadores sociológicos – relacionamento interpessoal ...............................................................................................................................99

9

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 – Dados pessoais......................................................................................................74 Tabela 02 – Família ..................................................................................................................75 Tabela 03 – Habitação ..............................................................................................................76 Tabela 04 – Educação...............................................................................................................76 Tabela 05 – Trabalho................................................................................................................77 Tabela 06 – Transporte .............................................................................................................78 Tabela 07 – Saúde.....................................................................................................................79 Tabela 08 – Lazer - esporte ......................................................................................................80 Tabela 09 – Lazer – tempo livre...............................................................................................80 Tabela 10 – Atividades Sociais ................................................................................................81 Tabela 11– Qualidade de vida no trabalho ...............................................................................82 Tabela 12 – Indicadores econômicos – salário e benefícios.....................................................83 Tabela 13 – Indicadores econômicos – condições ambientais e influências............................84 Tabela 14 – Indicadores políticos – segurança no trabalho e atuação sindical ........................85 Tabela 15 – Indicadores políticos – relacionamento com a chefia e liberdade de expressão...86 Tabela 16 – Indicadores psicológicos - desenvolvimento........................................................87 Tabela 17 – Indicadores psicológicos – criatividade, auto-avaliação e desempenho...............88 Tabela 18 – Indicadores sociológicos – participação nas decisões ..........................................89 Tabela 19 – Indicadores sociológicos – relacionamento interpessoal ......................................90 Tabela 20 – Sugestões dos servidores ......................................................................................91

10

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................11 1.1 Problema de pesquisa e justificativa...............................................................................12 1.2 Objetivos do trabalho.......................................................................................................13 1.3 Aspectos metodológicos....................................................................................................13 1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio .............................................................................14 1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa...............................................................................14 1.3.3 Procedimento e instrumentos da coleta de dados ............................................................16 1.3.4 Tratamento e análise dos dados .......................................................................................16 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..........................................................................................18 2.1 Administração...................................................................................................................18 2.1.1 Teoria comportamental....................................................................................................21 2.1.2 Abordagem contingencial................................................................................................23 2.1.3 Áreas da administração....................................................................................................23 2.2 Motivação ..........................................................................................................................28 2.3 Cultura organizacional.....................................................................................................31 2.3.1 Clima organizacional.......................................................................................................32 2.4 Liderança...........................................................................................................................38 2.5 A qualidade de vida no trabalho - QVT .........................................................................41 2.5.1 Modelos e fatores determinantes de QVT .......................................................................43 2.5.2 Etapas para implantação der programas de QVT ............................................................60 3. RESULTADOS DA PESQUISA .......................................................................................62 3.1 Caracterização da empresa .............................................................................................62 3.1.1 Histórico da Prefeitura Municipal de Itajaí .....................................................................62 3.1.2 Estrutura da Prefeitura Municipal de Itajaí .....................................................................63 3.1.3 Serviços terceirizados ......................................................................................................69 3.1.4 Principais fornecedores ...................................................................................................69 3.2 Resultado da pesquisa ......................................................................................................69 3.2.1 Identificação da percepção da Instituição em relação a qualidade de vida no trabalho e as condições de trabalho ...............................................................................................................70 3.2.2 Pesquisa com os servidores .............................................................................................73 3.3 Relação do resultado da pesquisa ...................................................................................92 3.4 Sugestões..........................................................................................................................100 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................................103 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...............................................................................105 APÊNDICE A - ....................................................................................................................109 APÊNDICE B - ....................................................................................................................112 APÊNDICE C .......................................................................................................................116 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ...............................................................................121

11

1 INTRODUÇÃO

O constante crescimento da globalização tem causado grandes impactos no mundo

empresarial, tornando o mercado de trabalho cada vez mais competitivo e mais exigente na

atração de funcionários com conhecimentos, habilidades e atitudes e aumentando a

necessidade das organizações de investir mais no capital humano, considerado um dos seus

principais recursos. Neste novo contexto poderão ter sucesso os profissionais melhores

qualificados, com um nível de conhecimento mais elevado, atentos à realidade atuais e

perceptivos ao futuro, que respondem com agilidade e de uma forma eficaz às transformações

que estão ocorrendo nas organizações.

Desse modo às preocupações das organizações devem estar voltadas para as

condições de trabalho, que são proporcionadas aos seus funcionários, como também em

diagnosticar e analisar constantemente os fatores influentes da Qualidade de Vida no Trabalho

(QVT). Considerando que as condições adequadas para execução das tarefas podem

proporcionar um melhor desempenho, como também reduzir rotatividade, absenteísmo e

doenças ocupacionais.

As verificações do índice de QVT podem trazer informações de fatores que

interferem na satisfação e motivação dos funcionários, podendo refletir na excelência dos

serviços prestados. Um estudo sobre esses fatores pode permitir conhecer como as pessoas se

sentem em relação a aspectos internos e externos da organização possibilitando gerenciar os

aspectos mais relevantes e transformá-los em políticas e estratégias que aumentem o

envolvimento e comprometimento dos funcionários.

Contudo, a satisfação pessoal não é algo simples de ser obtida. A percepção da

qualidade de vida varia de acordo com a cultura de cada organização.

A preocupação com a Qualidade de Vida no Trabalho é fundamental não somente

para organizações privadas, mas também para os setores públicos, cuja finalidade é satisfazer

necessidades essenciais ou secundárias da sociedade, considerando que em um órgão público,

como por exemplo, uma Prefeitura, passam diversos administradores, num período de quatro

anos. Durante esse período o objetivo maior é atender a sociedade, proporcionando melhorias

para a qualidade de vida, o bem-estar e a satisfação de seus habitantes.

Porém não se pode deixar de lado a qualidade de vida dos servidores, que

diretamente estão ligados aos processos e representam o nível operacional da organização.

Outro fator importante que afeta diretamente os servidores nos órgãos públicos é o

preconceito que a sociedade possui sobre o funcionalismo público e as políticas

12

governamentais. O fato de a sociedade considerar que o serviço público é custeado pelos

cidadãos, gera uma cobrança excessiva nos servidores que nem sempre são os responsáveis

pela elaboração das políticas que norteiam os atendimentos à população, ocasionando uma

situação de conflito que pode interferir na Qualidade de Vida no Trabalho.

Assim sendo, este estudo buscou Diagnosticar a QVT na Prefeitura Municipal de

Itajaí, visando apresentar sugestões para melhoria no desempenho dos processos e no bem-

estar dos servidores.

1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa

Toda organização necessita de avaliação constante, para diagnosticar eventuais

problemas, e propor melhorias e inovações.

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) pode ser afetada na visão de Westley

(1993, apud FERNANDES, 1996) por diversos fatores como: econômico, político,

psicológico e sociológico. Considerando que são fatores presentes no cotidiano de qualquer

organização o estudo apresentou a seguinte questão: Quais os fatores afetam a Qualidade de

Vida no Trabalho dos servidores da Prefeitura Municipal de Itajaí, tendo como base o modelo

citado?

O problema em questão apresentou uma oportunidade para a Prefeitura identificar os

indicadores de QVT de seus servidores, visto que normalmente a preocupação da

Administração de uma Prefeitura está voltada somente para a sociedade em geral.

Como ressalta Roesch (2005) um problema é uma situação não resolvida, porém

também pode ser a identificação de oportunidades até então não percebidas pela instituição.

O estudo proposto foi importante para a organização, considerando que os gestores

puderam identificar como estão as condições de trabalho, proporcionados aos seus servidores

e a qualidade das práticas de gestão utilizada. Também ajudou a identificar o que os diversos

“tipos” de servidores (efetivos, contratados, comissionados) pensam sobre a atual

administração.

Outro fator importante para a efetivação do estudo foi que o mesmo nunca foi

realizado na organização em questão caracterizando-se, portanto a sua originalidade. Salienta-

se também que não é de conhecimento a existência na Universidade de estudo do referido

tema em outras organizações públicas.

13

Este estudo não acarretou custo para a organização e o acesso às informações contou

com a participação dos responsáveis pelo setor de Recursos Humanos, viabilizando assim sua

realização.

Quanto aos conhecimentos acadêmicos foram ampliados especialmente na área

relacionada ao tema do trabalho, como também possibilitou conhecer as necessidades dos

servidores municipais, com relação à qualidade de vida no trabalho.

1.2 Objetivos do Trabalho

São os objetivos que definem o propósito de um trabalho, as etapas que deverão ser

realizadas e analisadas, para atingir o resultado esperado. Os objetivos podem ser divididos

em duas partes, sendo: objetivo geral que define o intuito de realização do estudo e objetivos

específicos, que auxiliam no alcance do objetivo, de uma maneira mais eficiente e eficaz.

Definir o propósito do trabalho é importante, porque a partir daí define-se as etapas

subseqüentes, afirma Roesch (2005).

O objetivo geral do trabalho consistiu em Diagnosticar os fatores influentes na

Qualidade de Vida no Trabalho dos servidores da Prefeitura Municipal de Itajaí, segundo o

modelo de Westley.

Os objetivos específicos, considerando a autora citada especificam o modo como se

pretende atingir o objetivo geral. Portanto para este estudo foram definidos os seguintes

objetivos específicos:

•Verificar as condições de trabalho oferecidas pela Instituição

•Levantar o perfil socioeconômico dos servidores.

•Identificar os indicadores econômicos, políticos, psicológicos e sociológicos, na

percepção dos servidores.

•Identificar a percepção da Instituição em relação à Qualidade de Vida no Trabalho.

•Relacionar os resultados da pesquisa com o perfil dos servidores.

•Apresentar sugestões de melhoria com base nos resultados da pesquisa.

1.3 Aspectos Metodológicos

Este tópico é fundamental para a elaboração do estudo, considerando-se que descreve

o modo de realização do trabalho, a sua tipologia, o delineamento da pesquisa, os

14

participantes envolvidos, os instrumentos de coleta, análise e tratamento dos dados. E como

enfatiza Roesch (2005) o item da metodologia descreve como o estudo será realizado

1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio

O estudo proposto teve como tipologia o modelo de pesquisa-diagnóstico,

considerando que o objetivo do mesmo foi diagnosticar os fatores que influenciam a

Qualidade de Vida no Trabalho dos servidores públicos municipais e apresentar sugestões

para melhoria no desempenho dos processos e no bem-estar dos servidores.

Para tanto foi realizada uma pesquisa descritiva no Paço Municipal da Prefeitura de

Itajaí, onde estão inseridas dez, das dezenove secretarias municipais existentes, abrangendo,

portanto grande parte dos servidores.

Na opinião dos autores Cervo e Bervian (2005) a pesquisa descritiva observa,

registra, analisa e correlaciona os fatos sem manipulá-los, buscando conhecer as diversas

situações e relações que ocorrem na vida social, econômica, política, bem como demais

aspectos do comportamento humano, individualmente, como também em grupos e

comunidades.

Foi utilizado o método quantitativo com um aporte qualitativo. Neste estudo o

método quantitativo foi utilizado para análise dos dados coletados junto aos servidores. Já o

método qualitativo, foi utilizado para interpretação dos dados da pesquisa com a consultora

técnica, designada pela Secretária de Gestão Pessoal, que representou a Instituição durante o

estudo.

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

Participaram da pesquisa a consultora técnica da Secretaria de Gestão de Pessoal, que

foi indicada pela responsável da Pasta e uma amostra estratificada dos 322 servidores.

A autora Roesch (2005) afirma que o estágio pode concentrar-se em um

departamento da empresa ou em toda a organização, necessitando, portanto descrever a

estrutura da área, incluindo a quantidade de pessoas envolvidas na mesma.

A autora ressalta ainda, que dependendo o tamanho da população, do tempo para

execução, como também a capacidade de processamento dos dados, faz-se necessário extrair

uma parcela desta população, utilizando, portanto o processo de amostragem. O propósito da

15

amostragem é construir um subconjunto da população que seja representativo nas áreas de

interesse do estudo.

Considerando o autor Barbetta (2007) a técnica de amostragem estratificada consiste

em dividir a população envolvida em subgrupos, denominados estratos, permitindo estratificar

a população de uma grande empresa, por nível hierárquico, nível de instrução ou por setor de

trabalho, como é o caso desse estudo. O autor ressalta ainda que por meio de uma amostra

estratificada proporcional os resultados tendem a ser mais preciso.

Portanto, considerando um erro amostral de 5% a pesquisa foi aplicada para 179

servidores distribuídos no quadro nº 1.

No presente estudo a amostra estratificada possibilitou que a percepção quanto aos

indicadores da QVT fosse representada proporcionalmente ao número de servidores de cada

secretaria existente no Paço Municipal Itajaí-Açu.

SECRETARIA

PROPORÇÃO NA

POPULAÇÃO

TAMANHO DO SUBGRUPO NA

AMOSTRA

GABINETE DO PREFEITO 17 / 323 = 0,05 (0,05) x 179 = 09

PROCURADORIA GERAL DO MUNICÍPIO 47 / 323 = 0,15 (0,15) x 179 = 26

SECRETARIA DE GOVERNO, PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO.

72 / 323 = 0,22 (0,22) x 179 = 40

SECRETARIA DE PARTICIPAÇÃO E COMUNICAÇÃO SOCIAL 20 / 323 = 0,06 (0,06) x 179 = 11

CENTRO TECNOLÓGICO DE INFORMATIZAÇÃO E MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA

10 / 323 = 0,03 (0,03) x 179 = 06

GABINETE DA VICE-PREFEITA 05 / 323 = 0,02 (0,02) x 179 = 03

SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO URBANO

60 / 323 = 0,19 (0,19) x 179 = 33

SECRETARIA DE GESTÃO DE PESSOAL 25 / 323 = 0,08 (0,08) x 179 = 14

COORDENADORIA DA MORALIDADE ADMINISTRATIVA 23 / 323 = 0,07 (0,07) x 179 = 13

SECRECTARIA DE RECEITA MUNICIPAL 40 / 323 = 0,12 (0,12) x 179 = 22

FUNDO MUNICIPAL DE ASSISTÊNCIA SOCIAL 04 / 323 = 0,01 (0,01) x 179 = 02

TOTAL 323 179 Quadro 1. Servidores participantes da pesquisa. Fonte: Dados primários

O quadro acima mostra a distribuição dos participantes da pesquisa

proporcionalmente ao número de servidores por secretaria.

16

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

Os dados foram coletados por meio de fontes primárias como entrevista semi-

estruturada, questionário e observação da acadêmica.

Com relação à entrevista semi-estruturada é recomendada em estudos exploratórios,

com o objetivo de abordar realidades ainda não conhecidas ou exploradas, na visão de Gil

(2007). O questionário possibilita atingir um número maior de pessoas, com a finalidade de

conhecer suas opiniões. Quanto ao método da observação é conceituado como o uso dos

sentidos com o propósito de adquirir os conhecimentos necessários para o cotidiano. Sua

vantagem é que os fatos são percebidos diretamente, como ressalta o autor citado.

Nesse estudo a observação foi do tipo não participante e serviu para complementação

dos dados pelo fato da acadêmica fazer parte do quadro funcional da Instituição.

A observação não participante ocorre na visão dos autores Cervo e Bervian (2005)

quando o observador se mantém como expectador, evitando se envolver ou deixar-se envolver

com o objeto da observação.

A entrevista semi-estruturada foi utilizada para verificar as condições de trabalho e

identificar a percepção da Instituição em relação à Qualidade de Vida no Trabalho sendo que

os dados foram coletados junto a consultora técnica, no dia 11 de julho de 2008.

A coleta de dados com os funcionários ocorreu no período de 14 de julho a 15 de

agosto do ano corrente onde os mesmos responderam a um questionário com questões

fechadas e abertas, relacionadas às categorias de análise do modelo de Qualidade de Vida no

Trabalho de Westley, ressaltado por Fernandes (1996), destacadas no quadro nº 14.

A escolha do modelo ocorreu pelo fato das categorias apresentadas pelo autor serem

mais adequadas para o estudo e ainda por ser um modelo menos utilizado nos estudos já

realizados, buscando assim novos caminhos.

Quanto à elaboração dos instrumentos de pesquisa teve como base os autores

Celinski (1995), Luz (2003), Prado e Souza (2002).

1.3.4 Tratamento e análise dos dados

Enfatizando o autor Oliveira (2000, p. 98) “analisar é interpretar os dados do

fenômeno do problema estudado. No processo de análise o que o pesquisador faz é

correlacionar as variáveis, categorias estudadas na tentativa de conhecer o objeto do estudo”.

17

Na análise dos dados qualitativos coletados por meio da entrevista semi-estruturada,

utilizaram-se os conceitos da análise de conteúdo, considerando-se as categorias do

referencial teórico.

A análise de conteúdo tem como finalidade organizar os dados da pesquisa

qualitativa, de modo que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto,

como enfatiza o autor Gil (2007).

Quanto aos dados quantitativos foram interpretados por meios estatísticos com o

auxílio do Excel na elaboração de percentagens, média ponderada e desvio padrão.

Com relação aos métodos estatísticos a autora Roesch (2005) enfatiza que são

utilizados para dados expressos em números, como é o caso do estudo proposto.

A média ponderada pode ser entendida considerando o autor Crespo (2002) como a

multiplicação dos valores por seu peso, sendo somados e divididos depois pela soma dos

pesos. O desvio padrão, ainda na visão do mesmo autor, pode ser entendido como uma

medida do grau de dispersão dos resultados em torno da média, ou seja, um número que mede

o quanto os graus estão mais ou menos dispersos em relação à média.

Depois de analisados os dados, foram comparados entre si e com os fundamentos

teóricos e apresentados em tabelas, gráficos e textos explicativos. Como também foram

relacionados os indicadores da Qualidade de Vida no Trabalho com o perfil dos servidores

18

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Este capítulo apresenta a teoria de diversos autores de renome encontrados na nossa

literatura. E como coloca a autora Roesch (2005, p. 105): “A revisão da literatura permite

entre outros propósitos levantar soluções alternativas para tratar de uma problemática”. Para o

presente estudo foram fundamentados os temas: administração, motivação, cultura

organizacional, liderança e qualidade de vida no trabalho.

2.1 Administração

A sociedade é composta por organizações lucrativas ou não e são constituídas por

pessoas que administram conhecimentos e recursos: físicos, materiais, financeiros,

tecnológicos, entre outros. Considerando que as organizações são constituídas por pessoas, é

fundamental a preocupação com a qualidade de vida das mesmas, buscando obter o seu

melhor desempenho. Mas afinal o que é Administração?

Considerando a definição de Montana e Charnov (2003) administração é realizar

coisas, por intermédio de outras pessoas para atingir objetivos da organização e de seus

funcionários.

Já Stoner e Freeman (1995) afirmam que administração é o processo de planejar,

organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, utilizando todos os

recursos disponíveis para alcançar os objetivos estabelecidos.

O autor Daft (2005, p. 5) concorda e afirma que o conceito de administração “é o

alcance de metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento,

organização, liderança e controle dos recursos organizacionais”.

Na definição dos autores percebe-se a relevância das funções administrativas e

verifica-se que elas estão totalmente relacionadas e contribuem para que a organização

obtenha sucesso, em curto prazo ou até mesmo em longo prazo.

Com relação às funções administrativas Certo, (2003, p. 6) coloca a seguinte

afirmação: as quatro funções “não podem estar separadas na prática. [...] Estas funções estão

inter-relacionadas basicamente porque o resultado de uma delas depende do resultado das

outras três”.

Desse modo verifica-se pela ênfase do autor Daft (2005) as definições das funções

administrativas. O planejamento seleciona as metas organizacionais e os meios de alcançá-las;

a organização atribui as tarefas a serem realizadas e os recursos necessários; a liderança é a

19

influência para motivar seus funcionários a atingir as metas planejadas e o controle, monitora

às tarefas e faz as devidas correções sempre que necessário.

Verifica-se também a existência de três tipos de habilidades necessárias para um

desempenho administrativo de sucesso. Considerando Stoner e Freeman (1995, p. 8): “todo

administrador precisa das três”. A função de administrar uma organização é complexa e tem

muitas dimensões, afirma Daft (2005) e por isso requer a utilização das habilidades.

As habilidades técnicas são descritas por Certo (2003, p. 9) como: “aquelas que

consistem na utilização de técnicas e procedimentos relativos ao trabalho”. Portanto, pode-se

dizer que está ligada ao setor operacional de uma empresa.

Os autores Lacombe e Heilborn (2003) complementam que estas habilidades são

típicas dos profissionais que executam seu trabalho pessoalmente.

Quanto às habilidades humanas, Stoner e Freeman (1995) definem como a

capacidade de trabalhar em grupo, entendendo-os e motivando-os. Para Lacombe e Heilborn

(2003) refere-se às aptidões para trabalhar com pessoas e obter resultados por meio delas.

As habilidades conceituais são apresentadas por Certo (2003, p. 9) como: “Aquelas

que consistem na capacidade de enxergar a empresa como um todo”. Lacombe e Heilborn

(2003) afirmam que essa habilidade implica na capacidade de se posicionar no ponto de vista

da organização, perceber que a alteração de uma dessas funções afeta todas as demais,

considerando que elas são interdependentes e que servem para visualizar a organização no seu

ambiente externo e compreender as pressões políticas, econômicas e sociais que afetam a

organização.

Com relação a essas pressões Daft (2005) ressalta que estudar a história da

administração é também desenvolver um entendimento do impacto dessas pressões sobre a

organização. É um meio de alcançar um pensamento estratégico, analisar toda a situação e

assim melhorar as habilidades conceituais.

Considerando Montana e Charnov (2003) as habilidades são essenciais ao

administrador, porém sua importância varia de acordo com o nível de responsabilidade. No

entanto, Lacombe e Heilborn (2003) enfatizam que a tendência é o aumento da necessidade de

habilidades humanas e conceituais.

Na história da Administração contemplam-se abordagens de análises e ações

diferenciadas, enfatizadas nas teorias da Administração. Com base em Stoner e Freeman

(1995) os estudos dos teóricos auxiliam na compreensão dos processos fundamentais e na

escolha de uma linha eficaz de ação, além de mostrar a origem de algumas idéias sobre as

organizações e seus participantes.

20

Existem várias maneiras diferentes de abordar situações da administração e resolver

seus problemas. O autor Certo (2003), afirma que é necessária a compreensão dessas

abordagens. O quadro a seguir possibilita uma visualização das diferentes abordagens.

ABORDAGEM CARACTERÍSTICAS

Clássica

•Recomenda que os administradores empenhem-se no aumento da eficiência da empresa, com a finalidade de crescimento da produção. •Pode ser dividida em duas áreas: análise da Administração de Tarefas, cuja preocupação versa sobre a melhor maneira de realizar uma tarefa e na análise da Administração de Funções, está voltada para toda a extensão do desempenho da administração. •Os maiores colaboradores foram: Frederick W. Taylor e Henry Fayol.

Comportamental

•Preocupação com o aumento da produção através de maior compreensão de como são as pessoas. •O início dessa abordagem é descrito a partir dos estudos de Hawthorne, que dividiu-se em duas fases: os experimentos da linha de montagem e o experimento de laboratório observando a produção de relés. •Esse estudo deu início ao movimento das relações humanas, abordagem que enfoca as pessoas e sua interação no ambiente de trabalho. •Abraham Maslow e Douglas McGregor foram os principais colaboradores.

Ciência da Administração

•Considera a utilização do método científico e das técnicas de matemática como a melhor maneira para resolver problemas operacionais.

Sistêmica

•Para compreender totalmente o funcionamento de uma organização é necessário a ver como um sistema. •Seu maior colaborador é Ludwig von Bertalanffy.

Contingencial

•O que um administrador faz na prática está condicionado a uma situação. •Embora não haja um método ideal para solucionar um problema administrativo em todas as organizações, provavelmente há um para resolver qualquer problema em qualquer organização.

Quadro: 2 . Abordagens Administrativas Fonte: Certo, 2003.

Cada teoria enfatiza um aspecto específico da administração. Umas priorizam

aspectos técnicos, outras às pessoas que constituem a organização e há aquelas que enfatizam

as relações entre as partes da organização e sua interação com o ambiente externo como

ressalta Lacombe e Heilborn (2003).

Para efeito deste estudo considerando os seus objetivos, foram enfatizadas a

abordagem Comportamental, a teoria das Relações Humanas e a abordagem Contingencial,

que priorizam as pessoas que constituem a organização, bem como as suas relações e

interação com o ambiente.

21

2.1.1 Teoria comportamental

Na teoria comportamental iniciou-se a preocupação com as pessoas e com a

qualidade de vida no trabalho e foram realizados os primeiros estudos com a finalidade de

averiguar a relação de produtividade com as condições oferecidas aos funcionários.

Considerando Stoner e Freeman (1995) essa teoria surgiu em função da abordagem

Clássica não ter proporcionado suficiência eficiente de produção e harmonia no local de

trabalho. Os funcionários nem sempre seguiam o padrão de comportamento esperado.

A abordagem enfatiza a preocupação com o aumento da produção através da

compreensão das pessoas, adaptando a organização aos mesmos. Seu início foi mediante os

estudos de investigação do comportamento e atitudes dos funcionários da fábrica de

Hawthorne Works of the Western Eletric Company (Chicago), que se dividiu em duas fases:

os experimentos da linha de montagem e o experimento de laboratório observando a produção

de relés (CERTO, 2003).

Ainda como enfatiza o autor acima os experimentos da linha de montagem tiveram

como base a administração científica. Os pesquisadores acreditavam que descobririam quais

as condições de trabalho que favoreciam a produção estudando por um longo tempo a

produtividade sob condições de trabalho diferenciadas. O propósito inicial era determinar a

relação entre o excesso de iluminação e a eficiência do funcionário, medida pela sua

produção. Para isso foram divididos dois grupos de funcionários, onde para um deles a

intensidade da luz variava e para o outro era constante.

Ressaltando ainda o autor citado os resultados foram que a produção aumentava

independente das condições que estavam expostos os funcionários, não havendo relação entre

a produtividade e a intensidade da luz. Foram então realizadas entrevistas para descobrir

porque havia aumento produtivo sob quaisquer condições de iluminação. As principais razões

descobertas foram: as pessoas achavam agradável trabalhar na sala de testes; o novo

relacionamento com a supervisão nesse período permitiu um trabalho mais livre, sem medo;

elas perceberam ser integrante de pesquisas importantes e interessantes e acima de tudo

pareciam estar se tornando um grupo amigável. Com isso, os pesquisadores concluíram que a

produção era afetada pelos fatores humanos do interior da empresa.

Quanto ao experimento de laboratório observando a produção de relés, seu propósito

era analisar as relações sociais em um grupo de funcionários. O estudo preocupou-se com os

efeitos dos sistemas de incentivos coletivos por peça produzida por um grupo de funcionários

22

que montavam relés para terminais telefônicos, onde quanto mais o grupo trabalhasse

arduamente como um todo, mais cada um receberia.

Para os pesquisadores esse estudo mostraria que os membros do grupo pressionariam

uns aos outros para trabalharem mais e assim receber um pagamento maior. Porém aconteceu

o contrário, o grupo pressionava os funcionários mais rápidos para que diminuíssem seu ritmo

de trabalho. Apenas os funcionários cujo ritmo de trabalho teria aumentado os salários

individuais estavam sendo pressionados. Eles estavam mais interessados em preservar a

solidariedade do grupo do que ganhar mais dinheiro.

A conclusão dos pesquisadores foi de que os grupos sociais em organizações eram

capazes de pressionar com eficácia influenciando outras pessoas a desprezarem benefícios

financeiros (CERTO, 2003).

Do mesmo modo, Montana e Charnov (2003) concordam com Certo (2003)

afirmando que essa abordagem enfatiza que a eficácia da administração virá por meio da

compreensão do funcionário e que ela surgiu das experiências de Hawthorne.

2.1.1.1 Teoria das relações humanas

Nessa teoria a preocupação com as pessoas e seu relacionamento cresceu,

abrangendo os fatores sociais e psicológicos que as afetam e que conseqüentemente são

indicadores da qualidade de vida no trabalho.

A Teoria das Relações Humanas surgiu na visão de Stoner e Freeman (1995) como

uma tentativa de descobrir sistematicamente os fatores sociais e psicológicos que afetam as

relações humanas eficazmente.

Já Montana e Charnov (2003) ressaltam que foi com as experiências em Hawthorne,

na Abordagem Comportamental que a teoria surgiu, por meio dos estudos de Elton Mayo, um

dos principais colaboradores dessa teoria, concluiu que outros fatores, além dos físicos do

trabalho, influenciavam em uma melhor produção. Esse estudo destacou a importância dos

fatores sociais e psicológicos do funcionário e a necessidade de considerar os valores sociais

deles e da organização, exigindo que os administradores possuam habilidades de relações

humanas e não somente conhecimento técnico. Para Certo (2003) é necessário também que os

administradores entendam as necessidades fisiológicas, de segurança, de estima e auto-

realização, além das sociais.

23

Douglas McGregor foi outro colaborador importante. Enfatizando que as pessoas

podem se autodirigir, aceitar responsabilidades e considerar o trabalho natural, como uma

diversão, ainda na visão do autor citado.

As mudanças decorrentes do ambiente externo fazem com que as organizações

estejam constantemente adaptando-se as circunstâncias da abordagem contingencial.

2.1.2 Abordagem contingencial

Essa abordagem é mais ampla e abrangente, considerando que enfatiza que não

existe uma única abordagem aplicável aos problemas de administração, mas que as

necessidades de cada situação definem a melhor a ser utilizada, podendo ser combinadas

técnicas de diferentes abordagens. Ela surgiu da observação de que as abordagens anteriores

muitas vezes não solucionavam a situação apresentada em determinado momento e requer

flexibilidade dos administradores. Alguns críticos destacam ser uma abordagem complexa e

com isso a necessidade de um administrador com habilidades para usá-la com eficácia, porém

eles também ressaltam que ela torna-se uma ferramenta poderosa, quando bem utilizada.

(MONTANA e CHARNOV, 2003).

Alguns desafios na utilização dessa abordagem são apresentados por Certo (2003),

sendo: percepção situacional da empresa da maneira como realmente são; escolha da tática

administrativa mais adequada para a situação e a implementação delas com competência.

Portanto o administrador deve estar preparado para enfrentar as situações

apresentadas em qualquer área da organização.

2.1.3 Áreas da administração

A Administração é composta por diversas áreas, cada qual com um enfoque

diferente, como podem ser observados a seguir.

••••Administração de Marketing - É apresentada pelos autores Kotler e Keller (2006)

como arte e ciência da escolhas de mercados-alvo, captação, manutenção e fidelização de

clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação de valor superior para o cliente.

Ocorre quando uma parte em uma relação de troca potencial busca maneiras de obter

respostas para outras partes. O objetivo do Marketing é conhecer o cliente de modo que o

esforço da venda seja algo supérfluo.

••••Administração de Produção - Os autores Martins e Laugeni (1999) afirmam que

todas as atividades desenvolvidas por uma organização, visando atender seus objetivos, se

24

inter-relacionam, muitas vezes de forma complexa. Nesse sentido o objetivo da administração

de produção é a gestão eficaz dessas atividades.

••••Administração de Finanças - Seu objetivo, considerando Coelho (1996), é a

obtenção de lucros para a organização e a competência de aumentar o patrimônio. O

planejamento tem um papel importante na administração financeira, ele busca a garantia de

que os projetos serão concluídos com os recursos financeiros necessários.

••••Administração Pública - É definida por Amato (1971, apud SANTOS, 2006, p.

12) como “a gestão dos bens e interesses qualificados da comunidade, nos âmbitos federal,

estadual ou municipal, segundo os preceitos do direito e da moral, visando ao bem comum”.

••••Administração de RH - Tem um papel importante em encontrar e desenvolver as

pessoas da organização, contribuindo para o sucesso da empresa, na visão de Daft (2005). O

autor Ribeiro (2005) afirma que seu objetivo principal administrar as relações das

organizações com as pessoas que a compõem.

Com base no estudo proposto, serão aprofundadas as áreas de Administração Pública

e Administração de Recursos Humanos.

2.1.3.1 Administração pública

Uma organização pública é formada e dirigida para atender as necessidades da

população. Na administração pública a QVT é também imprescindível, visto que a qualidade

da prestação de serviços nessa área é mais exigida pela sociedade, em virtude de ser um

serviço público e conseqüentemente um direito do cidadão. Considerando Santos (2006)

muitas vezes o termo Administração Pública se confunde com os termos Governo e Gestão

Pública, que embora caminhem juntos, expressam conceitos diversificados.

A administração pública é organização e gerência de pessoas e materiais para a

consecução das finalidades do governo, enfatiza o autor citado. O governo como instituição é

o conjunto de poderes e órgãos constitucionais; em sentido funcional, é o complexo de

funções estatais básicas; como método operacional, é a condução política dos negócios

públicos. Quanto à gestão pública possui as mesmas características da administração pública,

porém esta associada a uma determinada fase de mandato, válida para um período

determinado.

Considera-se desse modo, que o governo é a atividade política com conduta

independente, administração é a atividade neutra vinculada à lei ou norma técnica e a gestão

implica o atendimento a diversos parâmetros básicos, como: recursos humanos, materiais,

25

tecnológicos e financeiros; tomada de decisão perante conflitos; realização de planejamento e

controle.

Existem algumas diferenças entre as organizações públicas e privadas. Na

organização privada ressalta o autor citado que o administrador recebe ordens e instruções do

proprietário, já na pública estão concretizadas nas leis, regulamentos e atos especiais dentro

da moral da instituição. No quadro nº 3 visualiza-se essas diferenças.

ASPECTO ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ADMINISTRAÇÃO PRIVADA Político

•Funcionamento e resultados, bons ou maus, têm impacto político; •O processo decisório sofre fortes ingerências políticas.

•Há autonomia decisória; •O impacto político é menor.

Econômico

•Orientada para o bem-estar social; •Output em grande parte não mensurável; •Organizações não competitivas no mercado; •Rentabilidade dispensável (custo-benefício).

•Orientada para o lucro; •Output mensurável; •Organização competitiva; •Rentabilidade vital para o crescimento e sobrevivência;

Organizacional

•Grandemente afetada e/ou dirigida por forças externas; •Objetivos econômicos e sociais; •Alto grau de interdependência entre as organizações; •Órgãos com funções múltiplas e concomitantes; •Carência de bancos de dados; •Gerência com grande rotatividade; •Gerentes não assumem riscos próprios.

•Tem controle mais amplo sobre ela mesma; •Objetivos predominantemente econômicos; •Maior autonomia em relação a outras organizações; •Órgãos com funcionalidade específica e bem discriminada; •Existência freqüente de bancos de dados; •Gerências mais estáveis; •Há riscos de emprego de capital se houver insucesso.

Quadro 3. Diferenças básicas entre administração pública e privada. Fonte: Santos (2006, p. 19).

Como pode-se visualizar no quadro a administração pública difere muito da

administração privada, sendo totalmente influenciada por fatores políticos; visa o bem-estar

da sociedade e não o lucro, não há competitividade, há grande rotatividade de comando. A

gestão das pessoas esta pautada em leis e regulamentos ao contrário da administração privada

onde geralmente são estabelecidos procedimentos e políticas de Recursos Humanos de acordo

com cada realidade.

2.1.3.2 Administração de recursos humanos

Considerando que a gestão das pessoas nas organizações podem ser influenciadas por

diversos fatores a administração de Recursos Humanos tem um papel importante nos aspectos

relacionados aos programas que envolvem a qualidade de vida no trabalho.

26

As organizações são compostas por pessoas, responsáveis por ações e decisões da

empresa, consideradas a fonte primária de diferencial competitivo, desse modo necessitam ser

conhecidas, desenvolvidas e administradas, acarretando, portanto o estudo da Administração

de Recursos Humanos - ARH.

Em todas as organizações é necessária a existência de procedimentos, políticas ou

estratégias de RH, que devem orientar as decisões para o cumprimento dos objetivos. Normas

também precisam ser elaboradas, considerando que complementam as políticas. Quanto maior

for a empresa, maior a necessidade de formalização e divulgação dessas normas.

Com relação à questão acima o autor Lacombe (2005, p.14) reforça: “Além de

decidir a política de Recursos Humanos a ser adotada, a empresa também deve deixar claros o

posicionamento e o tratamento dado às pessoas que nela trabalham”.

A função de RH é indispensável em qualquer organização, seja de pequeno ou de

grande porte, pública ou privada, porque é responsável pela formação da equipe de trabalho,

pela formulação de estratégias adequadas para essa equipe, de maneira que se combinem os

objetivos da empresa com os dos indivíduos.

Observando o autor citado verifica-se que as atividades e tarefas antes desenvolvidas

pelos profissionais de RH, atualmente são exigidas em todos os gerentes da organização e

dessa forma percebe-se a necessidade de profissionais qualificados. A ARH abrange muitas

atividades e para facilitar sua classificação o autor Gil (2001) agrupou-as como sistemas,

visualizados no quadro nº 4.

Sistemas de RH Atividades Suprimento ou Agregação

•Identificação das necessidades de pessoal. •Pesquisa de mercado de recursos humanos. •Recrutamento. •Seleção.

Aplicação

•Análise e descrição de cargos. •Planejamento e alocação interna de recursos humanos.

Compensação ou Manutenção

•Salários. •Benefícios. •Carreiras. •Higiene e segurança no trabalho. •Relações com sindicatos.

Desenvolvimento ou Capacitação

•Treinamento e desenvolvimento de pessoal. •Desenvolvimento e mudança organizacional.

Controle ou Monitoração

•Avaliação de desempenho. •Banco de dados. •Sistemas de informações gerenciais. •Auditoria de recursos humanos.

Quadro: 4. Classificação das atividades de gestão de pessoas. Fonte: Gil (2001, p. 25).

27

Desse modo, observa-se que o sistema de suprimento ou agregação envolve

atividades de inclusão de novos elementos na organização. O sistema de aplicação refere-se

ao desenho das atividades que serão realizadas pelos funcionários e o acompanhamento de seu

desenvolvimento. O sistema de compensação ou manutenção está relacionado com as

atividades realizadas com a finalidade de criar condições ambientais e psicológicas

satisfatórias para a atuação das pessoas. O sistema de desenvolvimento ou capacitação

abrange atividades destinadas a capacitar e desenvolver aqueles que atuam na organização. E

o sistema de controle ou monitoração envolve as atividades de acompanhamento, controle das

pessoas e verificação dos resultados. Pode-se considerar, no entanto que os sistemas estão

inter-relacionados, complementando um ao outro.

É possível destacar na administração de recursos humanos, cinco fases evolutivas,

enfatizadas por Marras (2005), apresentadas no quadro abaixo.

FASES EVOLUTIVAS CARACTERÍSTICAS

Fase contábil (antes de 1930) Pioneira da gestão de pessoal, caracterizava-se pela preocupação existente com os custos da organização.

Fase Legal (1930 a 1950)

Aparecimento da função de chefe de pessoal, transferindo o poder sobre os funcionários, dos chefes de produção, pelo domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, recém criadas da era getulista.

Fase tecnicista (1950 a 1965)

Implantou no Brasil o modelo americano de gestão de pessoal e alavancou a função de RH ao status de gerência. Nessa faze a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros.

Fase administrativa (1965 a 1985)

Criou um marco histórico nas relações entre capital e trabalho, implementando o movimento sindical denominado “novo sindicalismo”. Registrou-se nova mudança na denominação e responsabilidade do até então gerente de pessoal, passando a chamar-se gerente de recursos humanos. Pretendia-se assim transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações com sindicatos, sociedade, etc.

Fase estratégica (a partir de 1985 – a atual)

Demarcada operacionalmente pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico, atrelados ao planejamento estratégico das organizações. Nessa fase se registraram as primeiras preocupações de longo prazo com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de gerente de RH, no nível tático, para diretoria, no nível estratégico.

Quadro: 5. Fases da administração de recursos humanos. Fonte: MARRAS (2005).

Percebe-se que no início os trabalhadores era vistos exclusivamente sob o enfoque

contábil. Com o passar dos anos foi-se aprimorando, primeiramente com a preocupação no

acompanhamento e manutenção das leis trabalhistas, até tornarem-se mais preocupados com o

28

lado humanístico, que ocorreu na fase estratégica. Essa preocupação continua evoluindo até

os dias atuais.

Ressaltando o autor Gil (2001) as mudanças ocorridas no decorrer dos tempos,

acarreta novas responsabilidades e delineia-se um novo perfil ao profissional de recursos

humanos, exigindo a capacidade de atender aos usuários internos e externos; manter-se aberto

para as novas tecnologias administrativas; preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho;

agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes; atuar como agentes de mudança;

reconhecer as pessoas como parceiras da organização; proporcionar competitividade à

organização; manter um comportamento ético e socialmente responsável, bem como

proporcionar à organização empregados capacitados e motivados.

2.2 Motivação

A motivação é influenciada pelos fatores da qualidade de vida no trabalho,

considerando que os mesmos estão relacionados com as políticas de recursos humanos das

organizações.

A motivação pode ser caracterizada como aquilo que leva alguém a ter determinado

tipo de comportamento e atitude. Para Ribeiro (2005) constitui um recurso essencial para

levar as pessoas a atingirem os objetivos esperados.

É mais fácil encontrar pessoas competentes do que comprometidas, afirma Ribeiro

(2001), desse modo à identificação dos fatores que afetam a motivação é uma questão

importante a ser desenvolvida pela área de recursos humanos da organização.

Foi a partir das experiências da Western Eletric em Hawthorne que se percebeu a

importância da motivação na produtividade, na visão de Lacombe (2005).

Ainda considerando o autor citado, Abraham Maslow desenvolveu sua teoria sobre a

hierarquia das necessidades, possibilitando assim, concluir o que motiva cada um. Seu

princípio básico é que a motivação é originada das necessidades insatisfeitas. Como sempre

há necessidades insatisfeitas, quando uma é atendida, outra assume a posição.

Portanto observa-se que a motivação esta relacionada com as necessidades e desejos

das pessoas.

Maslow (1987, apud GIL, 2001) cita que as pessoas necessitam satisfazer

primeiramente as necessidades fisiológicas e por último a sua realização, como mostra a

figura 1.

29

Figura 1: Hierarquia das Necessidades de Maslow

Fonte: Gil, 2001.

As necessidades variam de pessoas para pessoa, conforme seus valores, podendo ser

para uma primordial satisfazer necessidades fisiológicas e para outra as sociais. Para poder

satisfazer essas necessidades é preciso conhecer as características pessoais de cada um.

Em contrapartida o autor Daft (2005) apresenta a teoria ERG que é uma modificação

da teoria de Maslow, proposta por Clayton Aldefer, na tentativa de simplificá-la e responder

às críticas da sua falta de verificação empírica. Essa teoria identificou três categorias de

necessidades: de Existência (necessidades de bem-estar físico), de Relacionamentos

(relacionamento satisfatório com os outros) e de Crescimento (foco no desenvolvimento do

potencial humano, no desejo de crescimento pessoal e aumento da competência).

Ambas as teorias estão na forma hierárquica e os indivíduos se movimentam para

cima, entretanto a teoria ERG tem um número de categorias de necessidades reduzido e

propõe que se a necessidade de ordem maior não for satisfeita poderá haver uma regressão

para uma necessidade de ordem mais baixa, já satisfeita.

Outro contribuinte em relação à motivação foi Douglas McGregor, afirma Gil

(2001), definindo dois tipos de gerenciamento, denominando-os de Teoria X e Teoria Y.

Na Teoria X supõem-se ainda na visão do autor citado que a maioria das pessoas não

gosta de trabalhar e com isso a equipe de trabalho só funciona pela disciplina e possibilidade

de recompensa. Admite-se que se não houver controle não há produção; que é necessário

repreender ou até mesmo demitir alguém para ensinar aos demais; na grande maioria dos

funcionários não há ambição e as decisões mais importantes são tomadas pelo responsável

sem a opinião de outras pessoas. Os adeptos dessa teoria tendem a trabalhar longe de sua

equipe de trabalho.

Fisiológicas

Segurança

Sociais

Estima

Auto-Realização

30

Já na Teoria Y o autor afirma que os funcionários vêem o trabalho como fonte de

satisfação e são capazes de se dedicar para obter melhores resultados. Admite-se que todos

podem ser criativos se estimulados; os funcionários merecem confiança; em determinadas

situações é possível que eles dirijam as reuniões; são capazes de se autocontrolarem e que as

pessoas gostam de trabalhar, desde que tenham condições favoráveis. Seus adeptos tendem a

trabalhar em conjunto com sua equipe, compartilhando decisões. Pode-se dizer que o ideal é

combinar essas duas teorias, aplicando-as de modo mais adequado, conforme cada situação.

Outra teoria desenvolvida para explicar a motivação é a chamada Teoria dos Dois

Fatores: motivacionais e higiênicos, cujo contribuinte foi Frederick Herzberg (1975),

considerando Gil (2001).

O estudo de Herzberg na visão de Santos (2006) é um complemento do trabalho de

Maslow, sua idéia era direcionar as necessidades relacionadas com a realização do trabalho.

Os fatores básicos são classificados como parte do sistema de insatisfação. Os fatores

motivacionais manifestam-se no trabalho quando associados à realização, promoção ou

sociabilidade.

Considerando Herzberg (1968, apud LACOMBE, 2005) os fatores motivacionais

operam positivamente, tendendo a aumentar a produtividade e os resultados, já os fatores

higiênicos atuam impedindo situações negativas, quando não são bem administrados a

produtividade cai e de nada adianta aumentá-los além do limite, que isso não influenciaria na

motivação. Pode-se visualizar melhor, os fatores motivacionais de Herzberg no quadro nº 6.

Fatores Motivacionais Determinantes Realização

•O término com sucesso de um trabalho ou tarefa; os resultados do próprio trabalho.

Reconhecimento pela realização

•O recebimento de um reconhecimento público, ou não, por um trabalho bem feito ou um resultado conseguido.

O trabalho em si •Tarefas consideradas agradáveis e que provocam satisfação. Responsabilidade •Proveniente da realização do próprio trabalho ou de trabalho de outros. Desenvolvimento pessoal •Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo de posição

social. Possibilidade de crescimento

•Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em termos de cargo ou responsabilidade.

Quadro 6. Fatores Motivacionais, segundo Herzberg Fonte: Marras (2005, p. 36).

Os fatores motivacionais causam a satisfação ou motivação e estão relacionados com

o conteúdo do cargo ou com a natureza das tarefas que o indivíduo executa, são fatores

intrínsecos.

Já os fatores higiênicos não satisfazem, porém quando ausentes causam a

insatisfação, eles se localizam no ambiente que rodeia o indivíduo e se referem às condições

31

dentro das quais desempenha seu trabalho, estão sob o controle da empresa, são fatores

extrínsecos, visualizados no quadro nº 7.

Fatores Higiênicos Determinantes Supervisão

•A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar responsabilidades aos subordinados.

Políticas empresariais •Normas e procedimentos que encerram os valores e crenças da companhia. Condições ambientais

•Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as pessoas e os grupos de trabalho.

Relações interpessoais •Transações pessoais e de trabalho com os pares, os subordinados e os superiores. Status •Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos demais. Remuneração •O valor da contrapartida da prestação de serviço. Vida pessoal •Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal. Quadro 7. Fatores Higiênicos, segundo Herzberg Fonte: Marras (2005, p. 36).

Mesmo sabendo que os fatores higiênicos não satisfazem, são essenciais e precisam

ser trabalhados, por permitir que as pessoas não fiquem insatisfeitas e desse modo continuem

produzindo normalmente.

As políticas de recursos humanos além de considerarem as teorias da motivação deve

também estarem pautadas nos valores das empresas decorrentes em função da cultura

organizacional.

2.3 Cultura Organizacional

Outro fator que possui grande impacto sobre a QVT é a cultura organizacional que

pode ser conceituada como um conjunto de valores e crenças que definem padrões de

comportamento e atitudes que governam ações e decisões da administração.

Considerando Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007) a cultura organizacional é uma

fonte de referências que exprime a personalidade da organização e sua capacidade para

compreender e tratar os problemas.

As autoras apresentam os principais elementos que compõem uma cultura

organizacional:

•Valores declarados: noções compartilhadas do que é importante para as pessoas;

•Pressupostos: mais que os valores declarados, são os pontos centrais de uma

cultura;

•Crenças: convicção e compreensão do que é correto, servindo como base para o

entendimento das coisas;

32

•Ritos e cerimônias: atividades desenvolvidas com o propósito de reiterar traços

representativos de uma cultura para torná-la mais tangível. Configura-se em cerimônia

quando há associações de diversos ritos;

•Rituais: ocorrem para destacar um evento importante, pode-se destacar os seguintes

tipos de rituais: de passagem, de degradação, de confirmação, de renovação, de redução de

conflitos e de integração;

•Histórias: narrativas baseadas em eventos reais, muitas vezes misturados com ficção

e lendas, que informam e enfatizam comportamentos desejados e indicam limites de

tolerância à transgressão de normas;

•Tabus: evidencia aspectos disciplinares da cultura enfatizando o proibido;

•Heróis: tornam o sucesso atingível e humano, fornecem modelos, simbolizam a

organização para o mundo exterior;

•Normas: leis que um grupo tem sobre o que é certo ou errado. As normas são

definidas por outros elementos culturais, como uma espécie de síntese.

No entanto Marras (2000) apresenta somente quatro componentes da cultura, sendo:

valores, ritos, mitos e tabus.

A cultura organizacional é um fator importante para a administração estratégica de

recursos humanos, que deve ser investido desenvolvendo programas de manutenção da sua

cultura, prevenindo danos ao ambiente organizacional.

A cultura organizacional pode contribuir na visão de Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli

(2007), para a empresa obter vantagem competitiva em relação aos concorrentes.

Ainda na visão dessas autoras a cultura pode ser ajustada em função das demandas

de mercado. Porém o autor Lacombe (2005) ressalta que mudar a cultura de uma organização,

é uma grande dificuldade, porque implica em mudar a forma de agir e pensar das pessoas, ou

até mesmo trocá-las, podendo inclusive afetar o clima na organização.

2.3.1. Clima organizacional

Considerando que o clima organizacional pode ser determinado pela cultura da

empresa, acredita-se que este fator também pode influenciar a QVT.

O clima organizacional é outro fator importante na gestão de recursos humanos, está

vinculado à motivação, aos relacionamentos entre as pessoas, aos sentimentos e emoções, à

facilidade das comunicações internas, entre outros fatores.

33

Pode-se resumir que o clima organizacional na visão de Lacombe (2005) reflete a

qualidade do ambiente de trabalho percebida pelas pessoas e é também fortemente

influenciado pela cultura de sua empresa.

Desse modo, verifica-se que o clima organizacional tem relação com os aspectos

sociais e psicológicos de cada indivíduo, que cada pessoa pode sentir afetada por fatores

diferentes.

Considerando Gil (2001) a organização precisa reconhecer como as pessoas sentem-

se no ambiente organizacional, porque de nada adianta, a percepção de que o que é oferecido

aos funcionários é superior aos oferecidos pelos concorrentes, se esta percepção não for

percebida também pelos seus funcionários.

O gerenciamento do clima organizacional é importante para o comprometimento e a

motivação dos funcionários no ambiente de trabalho e como conseqüência na qualidade de

vida no trabalho.

Analisando Lacombe (2005) percebe-se que quando uma pessoa é admitida na

empresa precisa aceitar os valores, as políticas e as normas da mesma. Se o clima

organizacional é bom, as pessoas tendem a ser proativas, ter iniciativas, procurar inovar, ao

contrário tendem a fazer o mínimo possível para se manter no emprego, muitas vezes

ocasionando o absenteísmo e aumentando a rotatividade.

Com referência a este aspecto Gil (2001) complementa que por mais que os

funcionários não estejam satisfeitos com seus salários, se ao chegarem ao ambiente de

trabalho e sentirem um lugar agradável, visualizarem seu chefe como uma pessoa sensata,

isso influenciará para que outros obstáculos sejam superados com maior facilidade.

Ainda considerando o mesmo o autor citado, é conveniente que as organizações

desenvolvam pesquisas sobre o clima organizacional, visando assim constituir um verdadeiro

sistema de alerta preventivo, como também demonstrar o interesse da empresa nas opiniões

dos funcionários e com isso aumentar a qualidade de vida no trabalho.

O clima organizacional pode também ser afetado por conflitos, sendo necessário

administrá-los da melhor forma possível para contorná-los e evitar conflitos internos.

2.3.1.1 Administração de conflitos na organização

Os conflitos nas organizações são inevitáveis, afinal, como já visto anteriormente,

cada pessoa possui sua própria cultura. Ressalta-se, portanto a necessidade de programas de

QVT que minimizem as situações de conflitos, evitando maiores problemas.

34

Diariamente ocorrem conflitos entre pessoas, tanto na vida pessoal como

profissional. Em relação a isto os autores Nascimento e El Sayed (2004) afirmam que os

conflitos existem desde o início da humanidade, participam da evolução dos seres humanos e

são necessários para o desenvolvimento e crescimento de qualquer sistema, desde o familiar

ao organizacional. Os autores Montana e Charnov (2003) conceituam conflito na organização

como a divergência entre duas ou mais partes, sobre o melhor meio para alcançar os objetivos

da mesma. Pickering (2002) define como a existência de competição ou ações incompatíveis.

Os conflitos são divididos em 5 tipos, para Montana e Charnov (2003).

••••Conflito interno - Pode ocorrer quando um indivíduo tem duas opiniões diferentes

sobre determinado assunto, como por exemplo, o senso de valores do indivíduo pode ser

oposto ao da organização; pode ocorrer também com a existência de dois caminhos de

alcançar um objetivo, porém o indivíduo não sabe qual seguir. Esse tipo de conflito pode

ocasionar doenças no individuo, como o stress.

••••Conflitos entre indivíduos - São vistos como resultados de diferenças de

personalidade, geralmente ocorrem quando há competição por recursos organizacionais

escassos.

••••Conflitos entre indivíduos e grupos - Normalmente ocorrem quando o indivíduo

não concorda com as normas de comportamento do grupo ou com os valores da cultura

organizacional. No recrutamento e seleção a organização busca averiguar a qualidade do

ajuste do indivíduo com os valores da mesma, porém é difícil reconhecer esse aspecto, devido

ao pouco conhecimento e tempo limitado.

••••Conflitos entre grupos - Podem ocorrer devido a dois fatores: competição por

recursos escassos ou diferentes estilos gerenciais necessários para eficácia da operação de

departamento distintos.

••••Conflitos entre organizações - A grande concorrência no mercado é o fator chave

para o acontecimento desse tipo de conflito.

Observa-se nos autores citados que as principais fontes de conflitos organizacionais

nascem a partir de diferenças nas metas; da competição pelos recursos; da falha na

comunicação e interpretação das informações; do desacordo com relação aos padrões de

desempenho e de incoerências da estrutura da organização.

Pickering (2002) suprime os tipos de conflitos em conflitos internos; interpessoais;

intragrupais e intergrupais. O autor ressalta a existência de três estágios de conflito. O estágio

um caracteriza-se por preocupações e disputas diárias; o estágio dois por desafios mais

significativos e o estágio três por grandes batalhas. Os conflitos variam de estágios, mas não

35

necessariamente de uma forma linear. O autor citado apresenta ainda cinco estilos de

administração de conflitos:

••••Colaboração - Todos ganham – as pessoas desejam examinar as diferenças e

encontrar uma solução para ambas as partes. É eficaz em assuntos complexos.

••••Passividade - Acatar as decisões – satisfazer as necessidades alheias. É uma ótima

estratégia para valorizar as pessoas. Minimiza as diferenças das pessoas e ao mesmo tempo

busca pontos comuns.

••••Dominação - Oposta da passividade. Enfatiza a si mesmo, passando por cima dos

outros. É uma ótima estratégia para decisões rápidas e assuntos sem muita importância.

••••Evitar - Em cima do muro – não enfatiza nem a si mesmo e tampouco os outros. É

eficaz quando se deseja economizar tempo.

••••Meio-termo - Nem alto e nem baixo em relação à preocupação com as outras

pessoas. Todos têm a colaborar, como receber. É eficaz em assuntos complexos ou quando há

equilíbrio de poder.

Já Montana e Charnov (2003) relacionam as estratégias mais utilizadas e eficazes

para gerenciar os conflitos grupais, suas vantagens e desvantagens conforme apresentado no

quadro nº 8.

Estratégia Justificativa Vantagem Desvantagem Afastamento

Os gerentes desejam evitar ter de lidar com o problema, algumas vezes acreditando que o problema desconsiderado simplesmente desaparecerá.

Permite que os gerentes evitem consumir muito tempo com problemas que pode resolver-se por si sós.

Não lida com causas subjacentes; dá margem a que os gerentes ignorem problemas vitais para a organização.

Abrandamento

Os gerentes desejam enfatizar a harmonia na organização.

Harmonia nas relações; paz superficial entre os trabalhadores.

Não lida com as causas subjacentes; geralmente cria apenas a ilusão de que está solucionando os problemas.

Dominação

Os gerentes desejam solucionar o problema rapidamente e manter a estrutura de poder existente.

O conflito é resolvido da maneira mais rápida.

Não lida com as causas subjacentes; o conflito pode não ser resolvido; podem desenvolver-se sentimentos negativos entre gerentes e funcionários.

Meio-termo

Os gerentes desejam satisfazer pelo menos parte do problema de cada um.

Cada parte recebe alguma coisa – parcialmente vence.

Não lida com as causas subjacentes; não satisfaz nenhuma das partes.

Confronto

Os gerentes desejam chegar às raízes ou causas do conflito.

A administração lida com as causas do conflito e chega a uma solução factível que obriga todos os envolvidos a conciliar suas demandas com a realidade.

Se não for devidamente administrada, criará sentimentos negativos; também há o perigo de que os gerentes fiquem atolados no tratamento das raízes do problema e jamais o solucionem.

Quadro 8. Estilos de resoluções de conflitos dentro das organizações. Fonte: Montana e Charnov (2003, p. 358 e 359).

36

Para os autores citados dominar vários estilos possibilita aos gerentes aumentar sua

competência. Desse modo pode-se dizer que conhecer todos os estilos possibilitará ao gestor

identificar qual o melhor estilo a ser adotado, de acordo com a situação.

Outro fator apresentado como causa de conflito pelos autores citados é a mudança

organizacional. Toda mudança gera resistência, pois ameaça o que já é conhecido. E

atualmente o mercado de trabalho exige constantes mudanças. Portanto é necessário saber

administrar essa resistência educando seus funcionários. O autor Pickering (2002) apresenta a

falha na comunicação como contribuinte para conflitos e afirma que muitas questões

poderiam ser evitadas ou resolvidas se a comunicação fosse melhor.

Considerando os autores Nascimento e El Sayed (2004) tem-se as possíveis causas

do conflito: experiência de frustração de uma ou ambas as partes; diferenças de personalidade;

metas diferentes e diferenças em termos de informações e percepções.

Todas as organizações sofrem conflitos e isso pode consumir os recursos

organizacionais e a energia gerencial, porém às vezes também pode beneficiar a organização,

liberando energia criativa, potencial e de inovação, conclui os autores Montana e Charnov

(2003). O que determinará o impacto dele serão as habilidades do gerente e o compromisso da

organização com os métodos de administração dos mesmos. Os autores Nascimento e El

Sayed (2004) também apresentam uma visão positiva dos conflitos, afirmando que são uma

fonte de novas idéias, podendo levar a discussões abertas sobre determinados temas,

permitindo a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesse e valores. A

administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias

mais adequadas para lidar com cada tipo de situação, aponta os autores citados.

Um dos fatores que pode ocasionar o conflito na organização é o stress, que quando

não administrado pode influenciar nos fatores da qualidade de vida no trabalho.

2.3.1.2 Administração do stress

O stress é sem dúvidas um fator que tem grande relação com a QVT, considerando

que atinge diretamente o emocional das pessoas.

Este fator esta cada vez mais presente nas organizações. É comum ouvir as pessoas

declararem no seu ambiente organizacional ou familiar que estão estressadas, com a correria

do dia-a-dia, que não possuem tempo suficiente para realizar todas as coisas necessárias e/ou

desejadas. Desse modo ressalta Daft (2005) que há muitas características que influenciam o

comportamento nas organizações, como por exemplo, as fontes de stress. A autora Limongi-

37

França (2007), afirma que durante o século XVII o stress ganhou conotação de adversidade,

aflição, mas no final do século XVIII evoluiu para força, pressão ou esforço.

O conceito de stress não é novo, no entanto, foi a partir do século XX que se iniciou

investigações dos seus efeitos na saúde física e mental das pessoas, ressalta a autora citada. A

definição de stress para o autor Daft (2005) é a resposta fisiológica e emocional de uma

pessoa aos estímulos, chamados de estressores, que nela requerem demandas físicas e/ou

psicológicas e que geram incertezas e falta de controle pessoal quando há resultados

importantes em jogo, produzindo uma combinação de frustração e ansiedade.

O autor Alvesson (1987, apud LIMONGI-FRANÇA e ARELLANO, 2002) cita

estudos de Bolinder e Ohlstrom´s que correlacionam experiências de stress mental, pressões

no trabalho e sintomas psicossomáticos, cujas causas observadas são trabalhos com exaustivo

esforço físico, padrões forçados de trabalho, problemas salariais e atividades desinteressantes.

Pessoas com stress podem se afastar das interações com seus colegas de trabalho,

produzir menos e procurar por trabalhos menos estressantes em outros lugares. Podem ficar

tão irritadas que não conseguem trabalhar de forma construtiva, chegando até a explodir em

acessos de raiva ou violência, ressalta Daft (2005).

Em contrapartida a autora Limongi-França (2007) ressalta que o austríaco-canadense

Hans Selye, nos anos trinta, definiu o stress como qualquer adaptação requerida à pessoa,

apresentando-o desse modo como um agente neutro, capaz de tornar-se positivo ou negativo.

Os dois tipos causam reações fisiológicas similares, contudo, no nível emocional são bastante

diferentes. O stress positivo, chamado de eustresse, no nível emocional motiva e estimula o

indivíduo a lidar com a situação, já o negativo, chamado de distresse, intimida a pessoa,

fazendo-o fugir da situação, aponta a autora citada.

A síndrome do stress, considerando as autoras Lipp e Novaes (2000), se divide em

três fases: alerta, resistência e exaustão. A primeira fase ocorre quando a pessoa entra em

contato com sua fonte de stress e a partir daí apresenta algumas sensações típicas. O

organismo perde seu equilíbrio interno à medida que se prepara para enfrentar a situação que

precisa se adaptar. Essa reação é fundamental para a sua sobrevivência. A segunda fase ocorre

quando o organismo tenta se recuperar do desequilíbrio sofrido na fase anterior. Nesse

momento perde-se muita energia, surgindo sinais de desgaste, cansaço excessivo,

esquecimento e dúvidas. Quando o indivíduo resiste aos fatores estressores, adaptando-se ou

eliminando-os, há uma recuperação. No entanto se a pessoa não conseguir uma harmonia

interna, equilibrando suas forças, o processo de stress pode resultar no início da fade

38

exaustão. Essa é a fase mais perigosa, alguns sintomas da primeira fase aparecem mais

agravados, havendo um maior comprometimento físico em forma de doenças.

O autor Daft (2005), afirma que existem diversos fatores que ocasionam o stress no

ambiente de trabalho e que uma maneira de identificar esses fatores é separando-os em quatro

categorias, sendo demandas associadas com:

•Tarefas no trabalho (surgem das tarefas exigidas de uma pessoa que tem um

trabalho específico).

•Condições físicas (relacionado com o ambiente de trabalho – iluminação, layout da

sala).

•Papéis (associados ao conjunto de comportamentos esperados de uma pessoa por

causa da sua posição no grupo – ocorre quando se percebe exigências incompatíveis de outras

pessoas).

•Conflitos interpessoais (associados com o relacionamento na organização –

geralmente é um tipo de conflito difícil de resolver).

Existem algumas técnicas que ajudam a administrar o stress, dentre elas estão

aquelas que auxiliam as pessoas a manter uma vida saudável, como: alimentação balanceada,

exercícios físicos regulares e bom descanso; a família; os relacionamentos; amizades fora do

grupo de trabalho e participação em grupos sociais enfatiza ainda o autor citado.

Considerando a autora Limongi-França (2007), as emoções e a saúde física do

indivíduo depende muito da sua interpretação do mundo exterior, uma vez que a realidade de

cada pessoa é única e construída ao longo de sua vida.

As atuais organizações esclarecidas apóiam hábitos saudáveis para ajudar os seus

funcionários a administrar o stress e em conseqüência serem mais produtivos. Iniciativas de

equilíbrio na vida-trabalho colaboram para que isso ocorra, garantindo também um

comprometimento maior do funcionário, evidência o autor Daft (2005). Desse modo, quanto

mais se compreender as pressões e situações que influenciam os funcionários, maior poderá

ser a chance da organização identificar os fatores que afetam na produtividade individual dos

mesmos. Na administração das situações de conflitos as organizações dependem de uma

liderança eficaz.

2.4 Liderança

Há uma constante evolução dos conceitos de liderança, conforme as necessidades

organizacionais, afirma Daft (2005). O autor ressalta ainda três aspectos que se sobressaem

39

com referência às idéias sobre este tema, que são: as pessoas, as influências e as metas. Desse

modo define liderança como a habilidade de influenciar as pessoas para alcançar as metas.

A teoria principal que explica a liderança por meio dos estilos de comportamento é

apresentada por Santos (2006), no quadro nº 9.

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

O líder determina as providências e as técnicas para execução das tarefas, uma por vez, à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que pode fornecer informações desde que as peçam.

O líder determina qual tarefa cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade para escolher os seus companheiros de trabalho.

Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

O líder procura ser membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios.

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

Quadro 9. Estilos de liderança. Fonte: Santos, 2006, p. 60.

O quadro apresentado caracteriza os diferentes estilos de liderança, onde o autor

citado enfatiza a respeito da definição de diretrizes da organização, à tomada de decisão,

divisão de tarefas e relacionamento com os funcionários. No entanto, observa-se em Gil

(2001) que os responsáveis pela gestão das pessoas na organização precisam desempenhar o

papel de líder.

O autor Daft (2005) complementa que os gerentes precisam ser líder, porque há

qualidades distintas associadas com a administração que proporcionam forças diferentes para

a organização. A liderança, porém não deve ser imposta, mas sim conquistada, para que se

obtenha um apoio voluntário por parte de seus funcionários.

Na organização há geralmente cinco fontes de poder, e como afirma Daft (2005), que

algumas vezes vêm da posição de uma pessoa na organização, já outras são baseadas em

características pessoais, como mostra o quadro nº 10.

40

FONTES DE PODER CARACTERÍSTICAS Poder Legítimo

•Origina-se de uma posição administrativa formal e a autoridade é concedida a essa posição. •Os subordinados aceitam essa fonte de poder como legítima e por isso concordam com sua determinação.

Poder de recompensa

•Origina-se da autoridade de conceder recompensas a outras pessoas. •Os gerentes podem usar as recompensas para influenciar o comportamento dos subordinados.

Poder de coerção

•Refere-se à autoridade de punir ou recomendar punição. •Geralmente gera resistência.

Poder de perito

•Resultante do conhecimento, habilidade de um líder. •Os subordinados seguem as recomendações pelo conhecimento superior do mesmo.

Poder referente

•Deriva das características da personalidade do líder, que desperta a admiração dos subordinados, de modo que queiram seguir seus exemplos.

Quadro 10. Fontes de Poder do Líder Fonte: Daft (2005).

As fontes de poder variam em cada organização, adequando-se da melhor maneira,

como também em cada pessoa (líder). Observa-se que o poder de perito e o poder referente

são os mais apropriados, pelo fato de estarem relacionados com a liderança conquistada por

meio do conhecimento e do exemplo.

O autor Gil (2001) ressalta que o processo de liderança é complexo, acarretando,

portanto abordagens diferenciadas.

Em concordância o autor Daft (2005) afirma que algumas abordagens são mais

eficazes do que outras para realizar mudanças na organização, destacando dois tipos que

podem ter um impacto substancial, o carismático e o transformacional.

A liderança carismática inspira e motiva as pessoas para que façam mais do que

fariam normalmente, apesar dos obstáculos e sacrifício pessoal.

A liderança transformacional é semelhante à carismática, distingue-se pela

habilidade de inovação e mudança, reconhecendo as necessidades e preocupações dos

seguidores, ajudando-os a examinarem problemas antigos com novas abordagens. Esses

líderes criam mudanças significativas nos seguidores e na organização.

Uma liderança eficaz pode ser considerada um dos fatores importantes para o

desenvolvimento, implementação e manutenção de programas de qualidade de vida no

trabalho.

41

2.5 A Qualidade de Vida no Trabalho – QVT

A Qualidade de Vida no Trabalho é uma preocupação crescente das empresas que

buscam serem altamente competitivas, pois as pessoas são o principal elemento diferenciador

e as responsáveis pelo sucesso do negócio.

Estudos ligados ao tema iniciaram-se nos anos 50, tendo como precursores Eric Trist

e seus colaboradores do Tavistok Institute, de Londres, ganhando impulso somente na década

de 60, com a conscientização da importância de buscar melhores formas de organizar o

trabalho, visando minimizar efeitos negativos sobre os funcionários e alcançar seu bem-estar,

ressaltam as autoras Tolfo e Piccinini (2001).

Contudo Oliveira (2006) ressalta que este é um dos temas mais desafiadores para o

ambiente organizacional, impactando direta ou indiretamente na produtividade dos

funcionários e nos resultados financeiros da empresa.

Nesse sentido, Albuquerque (1992, apud, LIMONGI-FRANÇA e ARELLANO,

2002) afirma que dentro do contexto de grandes transformações, no qual as organizações

buscam produtividade e processos de mudança que objetivem melhorar seu posicionamento

competitivo no mercado, a QVT vem ganhando espaço como valor intrínseco das práticas de

competitividade simultaneamente ao bem-estar organizacional.

Deve-se considerar que as pessoas necessitam ser felizes e ter qualidade de vida, que

possuem outros vínculos além daqueles que mantém com a organização e que nem sempre

seus objetivos coincidem com os da organização. A proposta básica da QVT para os autores

Davis e Newstrom (1996) é desenvolver ambientes organizacionais que sejam tão bons para

os indivíduos como para a saúde econômica da organização. Deste modo tem-se a

necessidade de investigar, diagnosticar e melhorar a QVT.

No entanto, Gessner (2006) afirma que argumentar sobre a qualidade de vida é um

desafio complexo e polêmico, por se tratar de um tema envolvente, que gera muita discussão,

desde sua concepção à sua aplicação. Para a autora Hermes (2007) a abordagem da QVT está

inserida no cotidiano organizacional e acadêmico, levando a reflexões e estudos sobre as

condições de trabalho e a concepção de qualidade para cada indivíduo.

Ressaltando a autora Limongi-França (2004) observa-se que existem muitos fatores

desencadeadores de ações da qualidade de vida no trabalho. As demandas de QVT

pressupõem necessidades a serem atendidas no sentido de preservação pessoal e

sobrevivência. Para Gessner (2006) todos caminham em busca do viver com qualidade,

mesmo que inconscientemente.

42

A qualidade de vida no trabalho, na visão dos autores Davis e Newstrom (1996)

refere-se aos aspectos favoráveis e desfavoráveis do ambiente organizacional para os

indivíduos. Devido as constantes mudanças nas pessoas e no meio ambiente é necessário ficar

atento ao aperfeiçoamento da QVT.

Para os autores Mônaco e Guimarães (2000) visando ampliar o horizonte de

democracia na organização, é necessário também proporcionar às pessoas espaço para

exporem suas idéias e dar oportunidade de participarem nas tomadas de decisões.

Já para Fernandes (1996, p. 40) “o conceito engloba além de atos legislativos que

protegem o trabalhador, o atendimento a necessidades e aspirações humanas, calcado na idéia

de humanização do trabalho e na responsabilidade social da empresa”.

A autora Vieira (1996) complementa a definição afirmando que a QVT é um

conjunto de fatores que, quando presentes nas organizações, proporcionam aos colaboradores

bem-estar físico, mental, econômico e social, permitindo que os mesmo resgatem sua

condição de cidadão.

Desse modo, percebe-se a importância da qualidade de vida dos funcionários, visto

que os fatores apresentados interferem na vida pessoal como também profissional, podendo

afetar sua produtividade e com isso comprometendo a organização.

Considerando o autor Gil (2001) para que os funcionários sejam produtivos é

necessário que eles sintam que o seu trabalho esta em conformidade com suas habilidades e

que são tratados como pessoas. Cabe lembrar que parte significativa dessas pessoas é

dedicada ao trabalho e que para muitas delas seu trabalho é considerado a maior fonte de

identificação pessoal, sendo natural que almejem identificar-se com o mesmo.

A QVT é tratada como um tema amplo e muitas vezes confuso, para Limongi-França

(2004) as definições vão desde cuidados médicos estabelecidos pela legislação de saúde e

segurança a atividades na área de lazer, motivação, dos empregados e empregadores, levando

a discussões das condições e vida e bem-estar das pessoas.

O principal objetivo da qualidade de vida no trabalho é conciliar os interesses dos

colaboradores com os da organização, melhorando a satisfação e sua produtividade,

humanizando a situação de trabalho, orientando-os para soluções mais adequadas, ressalta

Fernandes (1996).

A participação dos funcionários nas ações da empresa é uma forma de

reconhecimento do seu trabalho, possibilitando um melhor desempenho dos mesmos e assim

atingindo qualidade dos serviços prestados.

43

Considerando os autores Davis e Newstrom (1996) a QVT produz um ambiente de

trabalho mais humanizado e seu objetivo é servir tanto às maiores aspirações dos funcionários

quanto às suas necessidades mais básicas.

Permitir aos funcionários oportunidade de expressão e participação nas decisões é

fundamental para a melhoria dos métodos de trabalho, dos produtos, da racionalização dos

custos, afirma Fernandes (1996), mas principalmente é um meio de reconhecimento da

inteligência do mesmo, que acaba refletindo na sua qualidade de vida e produtividade da

organização, proporcionando ganho para todos.

A autora Limongi-França (2004) apresenta alguns fatores desencadeadores de QVT:

vínculos e estrutura de vida pessoal (família, lazer, saúde, alimentação); fatores

socioeconômicos (globalização, tecnologia, privatização de serviços públicos); metas

empresariais (competitividade, custos) e pressões organizacionais (remuneração variável,

novas estruturas de poder).

Em contrapartida Fernandes (1996) relaciona que os elementos-chave de QVT

apóiam-se nos seguintes pontos:

•Resolução de problemas com membros de todos os níveis da organização

(participação).

•Reestruturação da natureza básica do trabalho (redesenho do cargo).

•Inovações no sistema de recompensas (remuneração estratégica).

•Melhorias no ambiente de trabalho (clima, cultura).

Existem diversos fatores intervenientes da QVT que dependendo do competente

gerenciamento, proporcionam condições favoráveis ao desempenho e produtividade, conclui a

autora Fernandes (1996). Alguns autores apresentam modelos sobre a qualidade de vida,

considerando aspectos a serem analisados para a promover a QVT nas organizações.

2.5.1 Modelos e fatores determinantes de QVT

Existem modelos diferenciados que identificam os fatores determinantes da QVT.

A autora Fernandes (1996) apresenta os modelos de Walton (1973), Werther & Davis

(1983), Belanger (1973), Hackaman & Oldham (1975) e o de Westley adaptado por Rushel

(1993) que foi utilizado neste estudo.

No modelo de Walton, visualizado no quadro nº 11, a autora citada ressalta que

quando os aspectos apresentados não são bem gerenciados, os níveis de satisfação dos

trabalhadores ficam a desejar, refletindo no seu desempenho.

44

CRITÉRIOS INDICADORES DE QVT Compensação justa e adequada (visa mensurar a QVT em relação à remuneração recebida pelo trabalho realizado).

•Equidade interna e externa. •Justiça na compensação. •Partilha dos ganhos de produtividade. •Proporcionalidade entre salários.

Condições de trabalho (mede a QVT em relação às condições existentes no local de trabalho).

•Jornada de trabalho razoável. •Ambiente físico seguro e saudável. •Ausência de insalubridade.

Uso e desenvolvimento de capacidades (visa à mensuração da QVT em relação às oportunidades que o empregado tem de aplicar, no seu dia-a-dia, seu conhecimento e aptidões profissionais).

•Autonomia. •Autocontrole relativo. •Qualidades múltiplas. •Informações sobre o processo total do trabalho.

Oportunidade de crescimento e segurança (tem por finalidade medir a QVT em relação às oportunidades que a instituição estabelece para o desenvolvimento e o crescimento pessoal de seus empregados e para segurança do emprego).

•Possibilidade de carreira. •Crescimento pessoal. •Perspectiva de avanço salarial. •Segurança de emprego.

Integração social na organização (mede o grau de integração social existente na instituição).

•Ausência de preconceitos. •Igualdade. •Mobilidade. •Relacionamento. •Senso comunitário.

Constitucionalismo (mede o grau em que os direitos do empregado são cumpridos na instituição).

•Direitos de proteção do trabalhador. •Privacidade pessoal. •Liberdade de expressão. •Tratamento imparcial. •Direitos trabalhistas.

O trabalho e o espaço total de vida (busca o equilíbrio entre a vida pessoal do empregado e a vida no trabalho).

•Papel balanceado no trabalho. •Estabilidade de horários. •Poucas mudanças geográficas. •Tempo para lazer da família.

Relevância social do trabalho na vida (visa mensurar a QVT através da percepção do empregado em relação à responsabilidade social da instituição na comunidade, à qualidade de prestação dos serviços e ao atendimento a seus empregados).

•Imagem da empresa. •Responsabilidade social da empresa. •Responsabilidade pelos produtos. •Práticas de emprego.

Quadro 11. Categorias Conceituais de Qualidade de Vida no Trabalho. Fonte: Walton (1973, apud FERNANDES, 1996).

Este modelo é considerado pela autora como referencial teórico devido sua

amplitude, onde o autor Walton procurou identificar os fatores que afetam de maneira mais

significativa o trabalhador no ambiente de trabalho.

O modelo estruturado por Werther & Davis (1983) especifica elementos

organizacionais, ambientais e comportamentais como aspectos influentes na QVT, como se

observa no quadro abaixo.

Elementos Organizacionais Elementos Ambientais Elementos Comportamentais •Abordagem mecanística •Fluxo de Trabalho •Práticas de trabalho

•Habilidade e disponibilidades de empregados •Expectativas sociais

•Autonomia •Variedade •Identidade de tarefa •Retroinformação

Quadro 12. Elementos de Qualidade de Vida no Trabalho Fonte: Werther & Davis (1983, apud FERNANDES, 1996).

45

Os elementos organizacionais dizem respeito ao fluxo e às práticas de trabalho,

evitando uma abordagem mecanicista. Os elementos ambientais envolvem habilidades,

disponibilidade de empregados e expectativas sociais. E os elementos comportamentais dizem

respeito às necessidades humanas e aos comportamentos individuais no ambiente de trabalho,

enfatiza o autor citado.

Quanto ao modelo de Belanger (1973), apresenta aspectos que podem ser

visualizados no quadro nº 13.

ASPECTOS PARA ANÁLISE DA QVT

O trabalho em si

•Criatividade. •Variabilidade. •Autonomia. •Envolvimento. •Feedback.

Crescimento pessoal e profissional

•Treinamento. •Oportunidades de crescimento. •Relacionamento no trabalho. •Papéis organizacionais.

Tarefas com significado

•Tarefas completas. •Responsabilidade aumentada. •Recompensas financeiras / não financeiras. •Enriquecimento.

Funções e estruturas abertas

•Clima de criatividade. •Transferência de objetivos.

Quadro 13. Aspectos para análise da Qualidade de Vida no Trabalho. Fonte: Belanger (1973, apud FERNANDES, 1996).

Pode-se dizer que esse modelo está mais voltado para o desenvolvimento dos

funcionários na organização, sem se preocupar com as condições do ambiente de trabalho.

O quadro nº 14 apresenta o modelo de Hackman & Oldham (1975) que é baseado em

características objetivas do trabalho.

DIMENSÕES DA TAREFA

ESTADOS PSICOLÓGICOS CRÍTICOS

RESULTADOS PESSOAIS E DE TRABALHO

Variedade de habilidades Identidade da tarefa Significado da tarefa

Percepção da significância do trabalho

Inter-relacionamento Autonomia

Percepção da responsabilidade pelos resultados

Feedback do próprio trabalho Feedback extrínseco

Conhecimento dos reais resultados do trabalho

Satisfação geral com o trabalho Motivação interna para o trabalho Produção de trabalho de alta qualidade Absenteísmo e rotatividade baixa

Quadro 14. Modelo das Dimensões Básicas da Tarefa

46

Fonte: Hackman & Oldham (1975, apud FERNANDES, 1996). Este modelo introduziu aos estudos de satisfação e motivação uma nova visão, por

existir argumentações teóricas mais modernas e coerentes com a realidade.

Outro modelo citado pela autora Fernandes (1996) é o de Westley cujos indicadores

podem ser visualizados no quadro nº 15.

INDICADORES DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

ECONÔMICO POLÍTICO PSICOLÓGICO SOCIOLÓGICO

•Equidade Salarial •Remuneração adequada •Benefícios •Condições de Trabalho •Ambiente Externo

•Segurança no Trabalho •Atuação Sindical •Feedback •Liberdade de Expressão •Valorização do Cargo • Relacionamento com a chefia

•Realização Potencial •Nível de Desafio •Desenvolvimento Pessoal •Desenvolvimento Profissional •Criatividade •Auto-Avaliação •Variedade de Tarefa •Identidade com a Tarefa

•Participação nas decisões •Autonomia •Relacionamento Interpessoal •Grau de Responsabilidade

Quadro 15. Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho Fonte: Adaptado de Westley (1993, apud FERNANDES, 1996).

O autor apresenta os principais itens que necessitam ser enfatizado para que haja

qualidade de vida no trabalho, divididos em quatro aspectos que possuem grande importância

e necessitam de constante controle.

Pode-se observar que este modelo abrange os principais fatores que envolvem o ser

humano e o ambiente que o cerca. O autor sugere que a participação de funcionários,

associações de classe, sindicatos e partidos políticos é fundamental para a manutenção do

bem-estar intra-organizacional, afirma as autoras Limongi-França e Arellano (2002).

Considerando que foi o modelo utilizado como referência para o estudo, como consta

no item 1.3.3, são aprofundados os seus indicadores.

2.5.1.1 Indicador Econômico da Qualidade de Vida no Trabalho

O indicador econômico, diz respeito à eqüidade salarial e no tratamento recebido no

ambiente de trabalho:

••••Equidade salarial – A equidade salarial é considerada muito importante para o

autor Araújo (2006), visto que os funcionários tendem a comparar suas remunerações com a

dos demais indivíduos que ocupem o mesmo cargo, sendo muitas vezes uma das causas da

insatisfação do funcionário.

47

A percepção da equidade estimula o comportamento e traz a satisfação, ou seja, caso

o indivíduo pense que está sendo menos recompensado quando comparado aos outros, se

sentirá insatisfeito e procurará novas alternativas de eliminar a iniqüidade, enfatiza a autora

Casado (2002).

Considerando as autoras Limongi-França e Arellano (2002) trata-se da relação do

salário com outros trabalhos, desempenho da comunidade e padrão subjetivo do empregado.

É evidenciada pela autora Oliveira (2006) como imparcialidade na remuneração

entre os trabalhadores de uma mesma organização, como também a outros profissionais da

mesma categoria no mercado de trabalho.

••••Remuneração - A remuneração pode ser considerada como um dos principais

fatores que afetam o desempenho dos funcionários, já que geralmente as pessoas não estão

satisfeitas com o salário recebido. Na visão de Montana e Charnov (2003) é uma das

principais funções dos recursos humanos, propiciando ferramentas valiosas para a motivação

dos funcionários. Por ser uma das principais funções, esta sempre mereceu especial atenção

dos seus administradores, ganhando mais relevância com o passar dos tempos, afirma Marras

(2002).

A definição de Santos (2006) em relação ao assunto baseia-se no Regime Jurídico

Único, sendo o vencimento do cargo efetivo acrescido das vantagens pecuniárias

estabelecidas em lei, ou seja, a remuneração é igual ao vencimento básico mais às vantagens e

estas são iguais às indenizações, mais as gratificações, mais os adicionais. A remuneração

pode ser entendida também na visão de Dutra (2002, apud LIMONGI-FRANÇA, 2007) como

a contrapartida financeira de um trabalho realizado pelo indivíduo.

A autora ressalta a importância em diferenciar os termos recompensa, remuneração e

salário, que diversas vezes confundem-se como sinônimos. O salário é a parte fixa da

remuneração, paga em dinheiro e normalmente mensal; a remuneração envolve além do

salário, a remuneração variável, ou seja, a participação nos lucros, resultados e acionária e os

benefícios. A remuneração é um meio de recompensa e é considerada pela autora citada como

o mais importante.

O salário é um integrante da remuneração que integra a recompensa, e é uma forma

de valorizar as pessoas, por meio da remuneração e/ou benefícios, que serão apresentados

mais adiante. A remuneração envolve aspectos sociais, psíquicos, organizacionais,

econômicos, institucionais, políticos e éticos e pode ser dividida nas seguintes categorias:

remuneração fixa e variável, afirma Limongi-França (2007).

48

Remuneração fixa – salário: tradicionalmente é definido em conformidade com o

cargo, permitindo algumas variações de acordo com seu nível de maturidade, tempo de

atuação na organização, conjunto de conhecimentos e habilidades.

No entanto a autora ressalta ainda que o cargo não é mais um bom critério de

definição salarial, considerando que não é capaz de avaliar de maneira adequada o grau de

agregação de valor do funcionário à organização. Esse critério foi válido enquanto prevaleceu

a antiga concepção organizacional, afirma Albuquerque (1999, apud LIMONGI-FRANÇA,

2007). A autora citada coloca que se deixa de reconhecer os talentos, os funcionários que se

destacam que tem iniciativa e criatividade, ao focalizar cargos e não pessoas. Dessa maneira

foram criadas alternativas à remuneração baseada em cargos.

Essas alternativas baseiam-se na análise da própria pessoa que agrega valor à

organização, enfatiza Hipólito (2002, apud LIMONGI-FRANÇA, 2007). Uma das

alternativas apresentada é a que remunera conforme o conjunto de habilidades, conhecida

como remuneração por habilidades. Sua aplicação está restrita a posições operacionais e a

dificuldade de aplicar esse método a outras posições organizacionais está na falta de garantia

de que as habilidades reflitam efetivamente o valor agregado à organização.

Outra alternativa evidenciada é a remuneração por competências, que faz uso de um

conjunto de meios de medição de agregação de valor baseando-se no grau de complexidade.

As competências envolvem a aquisição, integração e transmissão de conhecimentos,

habilidades e recursos que agregam valor econômico à organização e valor social ao

indivíduo. A construção desse sistema de remuneração exige uma análise da organização, seu

conjunto de valores, visão de futuro e orientações estratégicas.

A remuneração variável está ligada ao desempenho em face dos resultados

alcançados. Seu principal objetivo é incentivar o funcionário a exceder seus níveis de

desempenho. Esse tipo de remuneração pode ser dividido em quatro grupos: pagamento por

proporção de peças, remuneração por resultados, participação nos lucros e participação

acionária.

•Pagamento por proporção de peças: o trabalhador recebe uma quantia

fixa por cada produto produzido ou vendido (caso seja da área comercial). Um exemplo

comum é a comissão sobre vendas.

•Remuneração por resultados: vincula o pagamento ao atendimento de

objetivos negociados entre empresa e funcionário. Normalmente é utilizada para recompensar

desempenho individual e de equipes. Lida com resultados de curto prazo.

49

•Participação nos lucros: diferente da remuneração por resultados, a

participação nos lucros não utiliza fórmulas que ligam indicadores e resultados a prêmios e

não está ligada à prática de administração participativa. Alguns problemas relacionados a este

tipo de remuneração são citados, como a determinação do valor do lucro e a falta de clareza

com relação ao vínculo entre ação individual ou coletiva e recompensa, devido interferências

nos resultados globais que fogem do controle dos membros.

•Participação acionária: é uma forma complexa e sofisticada que bem

projetada pode gerar grandes benefícios a médio e longo prazo para ambas as partes. A

principal vantagem é não implicar desembolso de caixa para a organização. A participação

acionária oferece ao funcionário a co-propriedade da empresa, focando uma relação em longo

prazo. As principais formas de participação acionária são: distribuição de ações, venda de

ações e opção de compra.

Em decorrência das mudanças constantes no ambiente, nas organizações e nas

pessoas, pode-se determinar tendências esperadas da remuneração, sendo que a grande

tendência é o uso da remuneração estratégica que utiliza todos os componentes

remuneratórios de forma mais equilibrada.

Já os autores Montana e Charnov (2003) incluem como parte da remuneração os

itens apresentados no quadro abaixo:

Salário Dinheiro recebido pelo trabalho durante um período de tempo, geralmente mensal.

Pagamento por hora Dinheiro recebido pelo trabalho durante número base de horas por semana (o que ultrapassar o número base é pago, conforme estabelecido por lei, como hora extra).

Salário incentivo ou pagamento por peça Baseadas no número de peças produzidas paga-se um salário por hora e a taxa por peça sobre esse salário (é vantajoso para aqueles que produzem mais peças).

Gratificação Pagamento feito uma única vez, baseado no desempenho total da organização ou no desempenho individual do funcionário, durante um determinado período de tempo.

Quadro nº 16 – Remuneração Fonte: Montana e Charnov (2003).

Receber um salário justo como contrapartida dos serviços prestados é o desejo dos

funcionários, aponta Marras (2002). O autor citado aponta ainda a remuneração estratégica

que representa um modelo de compensação que permite premiar aqueles funcionários que se

destacaram dos demais em um determinado período de tempo. Contudo, as bases que

sustentam esse modelo passam pelo desempenho do homem e pelo conjunto dos fatores

primordiais, conhecimento, habilidades e atitudes – CHA. Atualmente as organizações

50

tendem a praticar algum sistema de remuneração estratégica, buscando alavancar seus

resultados, no entanto, ainda são poucas as empresas que já implantaram tais sistemas,

enfatiza ainda o autor citado. Os sistemas apresentados por esse autor são: remuneração por

habilidades; por competências; participação acionária; distribuição de ganhos; de lucros e

remuneração por resultados.

Os autores Montana e Charnov (2003) apresentam a oferta e demanda de mão-de-

obra, o sindicato de trabalhadores, a capacidade de pagamento de uma empresa e sua

produtividade e as regulamentações governamentais como fatores que afetam a remuneração.

••••Benefícios – Os benefícios são um dos sistemas que integram a remuneração e que

também estão presentes em praticamente todas as empresas. Os autores Montana e Charnov

(2003) ressaltam que os benefícios estão se tornando um fator importante na atração e

retenção de funcionários qualificados. Em concordância a autora Limongi-França (2007)

enfatiza que os benefícios foram desenhados visando atender as necessidades básicas da

maioria dos funcionários. No entanto, com o tempo transformou-se em uma maneira de

atração e retenção das pessoas. Considerando Marras (2002) um programa de salários que não

leve em conta os benefícios, não representa, perante o mercado, o seu verdadeiro perfil

remuneratório.

Um programa de benefícios atende tanto aos objetivos da organização, como dos

indivíduos, afirma Marras (2002). Quanto ao atendimento dos objetivos da organização

refere-se à garantia da empresa na satisfação das necessidades básicas, auxiliando na

manutenção de baixos índices de rotatividade, absenteísmo, qualidade de vida dos

funcionários, redução de stress, etc, como também tornando a organização competitiva no

mercado de trabalho. Quanto ao atendimento das necessidades das pessoas, parte-se do

pressuposto que a empresa conhece o que é melhor para seus empregados, oferecendo esta

condição como parte integrante da remuneração.

Os benefícios podem ser classificados considerando a autora Limongi-França como

assistenciais, recreativos e serviços, estando, portanto relacionados com a qualidade de vida

no trabalho.

Contudo o autor Hipólito (2002), ressalta que a gestão dos benefícios é importante e

muito complexa, por representam um dispêndio anual significativo, há uma grande

dificuldade em reduzi-los depois de concedidos e nem sempre os custos equiparam-se ao

valor percebido pelo funcionário.

A autora citada evidência também a existência de benefícios flexíveis que permite aos

funcionários poderem escolher a totalidade ou parte do conjunto de benefícios, partindo das

51

alternativas oferecidas pela organização, atendendo desse modo suas necessidades de forma

personalizada.

Com relação aos benefícios flexíveis, o autor Marras (2002) afirma que é uma prática

nova, podendo ser considerada ainda em processo de experimentação. O autor ressalta ainda

que a política de benefícios flexíveis é proporcional ao cargo do indivíduo na organização, ou

seja, quanto maior for sua posição, mais amplo será a variedade de opções desses benefícios.

O sistema de benefícios inclui os seguintes itens, para Santos (2006): planos de saúde;

programas de assistência jurídica; creches para filhos dos funcionários; pagamento de licenças

para tratamento de saúde, férias, auxílio-maternidade e paternidade, luto; bolsa de estudo;

programas de premiação especial e reconhecimento dos funcionários; previdência social. Os

benefícios podem chegar a 40% do salário.

Já o autor Marras (2002) apresenta dois tipos de benefícios: compulsórios ou

espontâneos. Os compulsórios são aqueles concedidos em atendimento às exigências da lei ou

norma legal, como por exemplo: décimo terceiro salário, férias, salário-família, auxílio

maternidade. Os benefícios espontâneos são aqueles oferecidos com o objetivo de atender as

necessidades dos funcionários ou tornar o perfil da remuneração atraente e competitivo. Os

mais conhecidos são: seguro de vida, assistência médica e odontológica, cesta básica, bolsa de

estudos (um dos mais valorizados pelos funcionários), etc.

••••Condições de Trabalho – Considerando a autora Limongi-França (2007) a QVT

representa atualmente a necessidade de valorização das condições de trabalho, do cuidado

com o ambiente físico e dos bons padrões de relacionamento.

A criação de um ambiente de trabalho favorável à família introduziu-se inicialmente

visando à preocupação com a melhoria da produtividade dos funcionários e na diminuição do

absenteísmo, enfatiza o autor Robbins (2003).

Com relação a essa prática o autor citado ressalta ainda, que poucas pesquisas

confirmam um aumento significativo na produtividade, no entanto, os dados indicam que esse

tipo de ambiente facilita no recrutamento e na retenção de trabalhadores de primeira linha,

limita distrações familiares e reduz o absenteísmo.

A condição de trabalho é definida por Dejours (1994, apud LIMONGI-FRANÇA,

2007) como as pressões físicas, mecânicas, químicas e biológicas do ambiente de trabalho.

Essas pressões tem como alvo principal o corpo dos funcionários, onde podem ocasionar

desgaste, envelhecimento e doenças ocupacionais, ressalta ainda o autor citado.

52

As condições de trabalho apresentam para Donabedian (1985, apud OLIVEIRA,

2006) relação intrínseca com patologias encontradas no desenvolver de determinadas

atividades laborais pelos trabalhadores, que desenvolvem doenças quando expostos à mesma.

Quanto à jornada de trabalho, considerando o autor Delgado (1998) é a medida

principal do tempo de disponibilidade do funcionário como resultado do cumprimento do

contrato de trabalho. O direito brasileiro prevê a existência de uma jornada padrão de

trabalho, aplicada ao mercado de trabalho como um todo, e algumas jornadas especiais,

aplicada a certas categorias específicas, como bancários, ou funcionários submetidos ao

sistema especial de atividade da organização, como indústrias que funcionam em tempo

integral. Atualmente a jornada de trabalho é de oito horas por dia e quarenta e quatro horas

semanais, conforme a CLT.

A jornada de trabalho ganhou maior importância ao ser associada à análise e

realização de uma consistente política de saúde no trabalho. Os avanços de estudos e

pesquisas sobre a saúde e segurança laborais ensinam que a extensão do contato do

funcionário com certas atividades ou ambientes é elemento decisivo à configuração do

potencial efeito insalubre de tais atividades ou ambientes. Os autores citados enfatizam ainda

que jornada de trabalho atua diretamente, na deterioração ou melhoria das condições internas

de trabalho na organização, comprometendo ou aperfeiçoando uma estratégia de redução dos

riscos e malefícios ao ambiente de trabalho.

No entanto, o autor Robbins (2003) ressalta que as organizações estão redefinindo o

seu expediente, visto que atualmente é comum levar trabalho para casa, com a tecnologia

avançando cada vez mais e a competitividade aumentando constantemente.

••••Ambiente externo – O ambiente de uma organização é composto por forças

externas e internas que afetam o seu desempenho. O ambiente externo inclui fornecedores,

clientes, concorrentes, sindicatos, organismos governamentais regulamentadores e de

interesses especiais, aponta o mesmo autor. Seu ambiente varia de acordo com cada

organização, umas podem enfrentar ambientes estáticos, não sofrendo muitas mudanças,

porém outras enfrentam ambientes dinâmicos, com novos concorrentes, regulamentações

governamentais variáveis afetando sua atividade. Contudo, atualmente são poucos os

ambientes estáticos, caracterizando assim grande incerteza ambiental, conclui o autor citado.

O ambiente externo influencia e impõe limites às decisões da área de recursos

humanos. As forças externas como as condições legais, econômicas, demográficas, podem

ajudar ou atrapalhar as organizações, evidencia os autores Milkovich e Boudreau (2000).

53

Considerando o autor Fischer (2002) os fatores do ambiente externo como a cultura

de trabalho da sociedade, sua legislação trabalhista e o papel conferido ao Estado e aos

demais agentes que atuam nas relações de trabalho, influenciam diretamente no modelo de

gestão de pessoas utilizado.

Monitorar continuadamente o ambiente e assumir atitudes pró-ativas em relação às

mudanças é essencial nos dias atuais, onde o tempo se tornou um recurso estratégico e a

velocidade uma palavra de ordem, evidência o autor Albuquerque (2002).

As organizações formulam suas estratégias, trabalhando com seu ambiente social,

que inclui as forças econômicas, tecnológicas, políticas, institucionais, socioculturais e

demográficas, como também com seu ambiente de tarefa, que inclui o mercado de trabalho,

de consumidores, de clientes, a competição, os sindicatos, o governo e outros stakeholders,

afirma ainda o autor citado.

2.5.1.2 Indicador Político da Qualidade de Vida no Trabalho

Esse indicador considera os fatores políticos relacionados à qualidade de vida no

trabalho como: segurança no trabalho; atuação sindical; feedback; liberdade de expressão,

valorização do cargo e relacionamento com a chefia.

••••Segurança no trabalho – Considerando os autores Fidélis e Banov (2007), é

definida como um conjunto de medidas que tem por objetivo prevenir acidentes no trabalho e

eliminar as suas causas. A segurança no trabalho é regida por Normas Regulamentadoras, da

Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, obrigando a coordenação de esforços que visam à

eliminação das condições inseguras, afirmam os autores citados. Para o autor Lacombe (2005)

esse é o ramo que específica às condições de proteção à vida e à saúde do funcionário na

organização.

A segurança no trabalho tem a preocupação de manter e assegurar que a estrutura da

organização e os procedimentos executados na jornada de trabalho estejam corretos,

garantindo um ambiente seguro para os funcionários, ressalta o autor Araújo (2006). O autor

citado apresenta algumas condições para a segurança do trabalho: identificação das principais

causas; correção e manutenção das estruturas físicas; prevenção, redução e eliminação de

acidentes.

As autoras Limongi-França e Arellano (2002) afirmam que os funcionários não

devem ser expostos a condições ambientais, jornada de trabalho exaustiva, nem riscos que

possam ameaçar a saúde.

54

••••Atuação sindical – Sindicatos são um veículo pelo qual os funcionários atuam para

proteção e promoção dos interesses coletivos, afirma o autor Robbins (2003). Por meio de

uma negociação coletiva são discutidos níveis salariais e condições empregatícias, com a

administração. O autor citado ressalta ainda que nos lugares em que os sindicatos têm uma

parcela significativa de força de trabalho de uma organização, grandes parte das decisões

administrativas, como fontes de recrutamento, critérios de contratação, horários de trabalho,

regras de segurança, são discriminadas no contrato coletivo de trabalho.

Considerando o autor Lacombe (2005), conforme a Constituição, ao sindicato cabe a

defesa dos direitos e interesses coletivos ou individuais da categoria, incluindo ações judiciais

e administrativas.

Os sindicatos representam uma fonte de poder na organização, afirma o autor citado

e muitas vezes isso tende a ser combatido pelos administradores. No entanto, sabe-se que se

um grupo de poder, estiver em concordância com os objetivos da empresa, essa será

beneficiada.

Considerando o autor Araújo (2006) os sindicatos representam a base da pirâmide

sindical brasileira, que possui mais dois elementos, sendo as Federações no nível

intermediário e as Confederações no topo da pirâmide. Por serem a base, os sindicatos

enfrentam diariamente os problemas e reivindicações de cada pessoa.

••••Feedback - O feedback é uma idéia simples, porém de grande importância para os

funcionários, afirmam Davis e Newstrom (1996). Como as pessoas estão investindo boa parte

de suas vidas no trabalho, elas desejam saber com freqüência como está seu desempenho,

possibilitando as mesmas realizar ajustes, sempre que necessário. No entanto, os gerentes

tendem a ignorar a responsabilidade de fornecer feedback, ressalta o autor Robbins (2003).

Um dos motivos é por não se sentirem à vontade para discutir as deficiências com seus

funcionários. Outro ponto é que os colaboradores tendem a ficar na defensiva quando são

apontadas suas deficiências, não considerando o feedback de uma maneira construtiva. A

solução para esse obstáculo, para o autor citado, é treinar os gerentes para que realizem

sessões de feedback construtivas.

Um bom feedback deve ter várias características, aponta Lacombe (2005). A

entrevista de avaliação do desempenho deve ser realizada em local reservado, somente entre o

chefe e o subordinado, não deve ser interrompida em nenhuma circunstância, deve ser

iniciada com aspectos positivos predispondo o funcionário a aceitar melhor os negativos, deve

limitar-se aos resultados do trabalho, das metas pré-estabelecidas, sem compará-lo com outras

pessoas e sem atingir sua pessoa. É preciso deixar claro que a pessoa está sendo avaliada

55

pelos seus atos, suas decisões e resultados. Outra característica apontada pelo autor citado é o

tempo de abrangência, que não deve ser muito longo, por ser mais fácil conversar e avaliar os

acontecimentos de um passado recente.

Relatórios semanais ou diários, são melhores que os relatórios mensais, enfatizam os

autores Davis e Newstrom (1996). Se o tipo de trabalho permitir relatórios contínuos ou

horários, serão mais eficazes ainda. Os autores ressaltam ainda a importância de feedbacks

positivos e não somente negativos, para que não ocorra desmotivação do funcionário.

O autor Lacombe (2005) conclui que o feedback deve ser oportuno, de preferência

imediatamente após o fato; descritivo, ao invés de avaliativo; específico; proposto e não

imposto.

••••Liberdade de expressão - Considerando a autora Oliveira (2006) a liberdade de

expressão permite ao trabalho expor sua opinião sem temer ser repreendido.

Estudos realizados pelo autor Likert mostraram como a percepção da liberdade de

comunicação varia em cada pessoa e a importância de comunicar-se bem e captar a percepção

que o outro teve da comunicação, evidência o autor Lacombe (2005).

Os autores Fidelis e Banov (2007) afirmam que empresas inteligentes são aquelas

que promovem e exploram a liberdade de pensamento e de ação entre os seus trabalhadores.

••••Valorização do cargo – A preocupação com a valorização do cargo inicia seu

desenvolvimento estabelecendo o valor relativo a cada grupo ocupacional, visando construir

uma hierarquia entre os cargos, analisando-os e comparando-os para colocá-los em ordem de

importância, afirma o autor Araújo (2006).

Os autores Fidelis e Banov (2007) ressaltam que quando os cargos são bem

definidos, facilita a atribuição de valor e que cada vez mais o cargo incorpora mais atributos e

responsabilidades, devido à existência de uma tendência mundial que prevê a

multifuncionalidade do trabalhador.

Em contra-partida a autora Limongi-França (2007) evidência que o cargo deixou de

servir como bom indicador do grau de agregação de valor, visto que com o dinamismo da

atual realidade, a ação do profissional ganhou certa variabilidade ao ser influenciada pelas

necessidades organizacionais e pelo nível de sua competência. Todas as formas de

mensuração da agregação de valor passaram a ter como foco de observação o indivíduo,

complementa a autora citada.

••••Relacionamento com a chefia – Considerando a autora Caproni (2002) a qualidade

do relacionamento com a chefia tem um impacto significativo na eficácia profissional, no

56

bem-estar pessoal e na produtividade, bem como no comprometimento do funcionário com a

organização.

2.5.1.3 Indicador Psicológico da Qualidade de Vida no Trabalho

Neste indicador a Qualidade de Vida no Trabalho é avaliada considerando os

aspectos psicológicos que afetam muito os indivíduos, relacionados aos seguintes aspectos:

realização potencial; nível de desafio; desenvolvimento pessoal; desenvolvimento

profissional; criatividade; auto-avaliação; variedade da tarefa e identidade com a tarefa.

••••Realização potencial – O potencial é definido pelo autor Resende (2003) como o

conjunto de recursos inatos e desenvolvidos nas pessoas, como habilidades, experiências,

aptidões, conhecimentos, disponíveis para aplicá-los na sua vida ou trabalho, em qualquer

situação. Desse modo, pode-se dizer que uma pessoa tem potencial para aprender ou assimilar

certos assuntos ou desenvolver sua inteligência. As organizações estão assimilando este

conceito e assim evoluindo nos planos de gestão de pessoas.

Os funcionários são motivados pela realização e as pessoas com uma alta

necessidade de realização se esforçam continuamente para melhorar as coisas, superar

obstáculos, sentindo que o sucesso ou fracasso se deve às suas ações, afirma Robbins (2003).

Os grandes realizadores evitam tarefas muitos difíceis, cuja probabilidade de sucesso seja

baixa ou o êxito seja fruto de sorte e não de habilidade.

••••Nível de desafio – Considerando os autores Fidelis e Banov (2007) os desafios são

importantes, para garantir a satisfação dentro das organizações.

••••Desenvolvimento pessoal - O desenvolvimento para a autora Limongi-França

(2007) é o processo a longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos

funcionários, visando torná-los valiosos para a organização.

Com relação ao desenvolvimento pessoal, o autor Lacombe (2005) aponta que cada

pessoa é responsável pelo seu desenvolvimento. As organizações devem agir somente como

facilitadoras, apoiadoras e tomar a iniciativa quando há interesse pelo desenvolvimento do

indivíduo.

Considerando o autor Chiavenato (2007) as organizações investem no

desenvolvimento pessoal para agregar-lhes valor e torná-las cada vez mais capacitadas e

habilidosas para o trabalho.

••••Desenvolvimento profissional - O desenvolvimento profissional é a educação que

visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar o indivíduo para seu crescimento profissional ou para

57

que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo, enfatiza Chiavenato (2007). Seus

objetivos possuem prazos mais longos, visando agregar conhecimentos que transcendem o

que é exigido pelo cargo e preparando-os também para assumir funções mais complexas,

conclui o autor citado. A autora Limongi-França (2007) define o desenvolvimento

profissional como a educação profissional que aperfeiçoa o homem para uma carreira dentro

de uma profissão.

O desenvolvimento profissional, para os autores Hipólito e Reis (2002), reflete um

conjunto de experiências e repertórios que foram desenhados ao longo da vida do profissional

e sua velocidade está relacionada ao seu potencial e a existência ou não de determinadas

características comportamentais.

••••Criatividade – Criatividade nada mais é que elaborar algo novo ou algo já existente

de uma maneira nova. Para o autor Robbins (2003) é capacidade de combinar idéias de forma

singular ou fazer associações incomuns entre idéias. A criatividade permite ao tomador de

decisão avaliar e compreender completamente um problema, afirma o autor citado.

Atualmente espera-se que as pessoas no nível operacional descubram sozinhas como

melhorar e agilizar o seu trabalho. Para isso precisam ser criativas, desenvolver habilidades de

soluções de problemas, analisar situações, esclarecer o que não sabem e sugerir melhorias,

enfatiza o autor Chiavenato (2007).

Na criatividade encontram-se os empreendedores, àquelas pessoas que buscam

sempre a inovação, desenvolvendo diversas ações de maneiras ainda não realizadas. A

disposição de inovar quebra paradigmas o que faz as pessoas vencerem grandes desafios,

afirma o autor Araújo (2006).

Todas as pessoas possuem um potencial criativo não utilizado, só precisam aprender

a liberá-lo, evidência o autor Robbins (2003). Esse autor cita três métodos para estimular a

criatividade individual.

O primeiro é o método de instrução direta, que se baseia em evidências de que as

pessoas tendem a aceitar soluções óbvias que as impedem de desempenhar sua capacidade.

Desse modo, falar para si mesmo ou ouvir de alguém que são necessárias alternativas

excepcionais encoraja o indivíduo a ser criativo.

A listagem de atributos é o segundo método, onde o tomador de decisão isola

características principais das alternativas tradicionais e nenhuma idéia é rejeitada. Cada

atributo é considerado e transformado em todas as maneiras possíveis.

58

O terceiro método é o pensamento lateral, onde não há um padrão, não há uma

seqüência na solução do problema, pode-se partir do ponto de chegada para solucioná-lo, em

vez de partir pelo ponto de partida. Esse método não se restringe a informações relevantes.

••••Auto-avaliação – Na auto-avaliação os próprios funcionários avaliam o seu

desempenho, afirmam os autores Fidélis e Banov (2007). As auto-avaliações são muito

apreciadas pelos funcionários, evidência Robbins (2003), amenizando assim as defesas dos

mesmos em relação ao processo de avaliação, como também, constituem excelentes veículos

de estímulos a discussões sobre o desempenho do cargo, com seus superiores. Contudo esse

tipo de avaliação geralmente apresenta pouco acordo com a avaliação realizada pelo superior

e possui um viés de autopromoção. Desse modo, tendem a ser mais adequada na orientação ao

desenvolvimento dos funcionários, do que para fins avaliativos.

O funcionário deve fazer uma análise de suas características de desempenho, enfatiza

a autora Limongi-França (2007). Concordando com Robbins (2003), a autora citada evidência

que pode ocorrer falta de sinceridade nesse método, por se tratar de uma avaliação feita pelo

próprio avaliado.

••••Variedade de tarefa - Considerando os autores Davis e Newstrom (1996) a

variedade de tarefa permite aos funcionários a execução de diferentes operações que exigem

diferentes habilidades. As tarefas variadas são vistas pelos funcionários como desafios devido

à gama de habilidades que envolvem e aliviam a monotonia que se desenvolve em qualquer

atividade repetitiva. Proporciona também um sentimento de competência, por desempenhar

diferentes tipos de trabalho e maneiras de trabalhar, enfatiza ainda os autores.

Ressaltando o autor Spector (2006) a variedade da tarefa é definida pelo número de

habilidades diferentes necessárias para a realização de um trabalho e é um fator que contribui

para a satisfação do trabalho.

Os autores Bohlander, Snell e Sherman (2003) definem como o grau em que um

cargo envolve uma série de atividades diferentes, exigindo do funcionário o uso de inúmeras

habilidades e talentos diversificados.

••••Identidade com a tarefa - Permite aos funcionários a execução de uma etapa de

trabalho, afirma os autores Davis e Newstrom (1996). Antigamente a gerência científica

conduziu trabalhos super especializados e rotineiros e os indivíduos executavam uma parte

muito pequena do trabalho total, impossibilitando-os de identificá-los, de terem qualquer

sensação de conclusão ou de responsabilidade pela tarefa como um todo. A identidade se

estabelece com a execução de uma tarefa por completo ou por parte identificável, evidência

ainda os autores citados.

59

Considerando o autor Spector (2006) descreve se o funcionário faz ou não um

trabalho inteiro ou parte dele. Também contribui para a satisfação do trabalho. Os autores

Bohlander, Snell e Sherman (2003) definem como a realização de um trabalho do início ao

fim, com um resultado claro.

2.5.1.4 Indicador Sociológico da Qualidade de Vida no Trabalho

Considerando que as pessoas estão inseridas em um contexto social este indicador

avalia como a QVT interfere na vida social dentro da organização, em relação aos seguintes

fatores: participação nas decisões; autonomia; relacionamento interpessoal e grau de

responsabilidade.

••••Participação nas decisões – O envolvimento dos funcionários é definido pelo autor

Robbins (2003) como um processo participativo que utiliza sua competência e se destina a

encorajar o seu maior comprometimento com a organização. Ao envolver os funcionários nas

decisões que os afetam e aumentar sua autonomia, acarretará indivíduos motivados,

produtivos, satisfeitos e comprometidos com a organização.

Considerando o autor Gil (2001, apud Oliveira, 2006) verifica-se que muitas

empresas demonstram disposição em tratar seus funcionários como parceiros, incentivando

sua participação nas decisões e utilizando o talento humano para obter a sinergia necessária

para seu desenvolvimento.

Para os autores Fidelis e Banov (2007) o crescimento e a evolução das organizações

só serão possíveis, quando abrirem espaço para a manifestação dos funcionários, concedendo

oportunidade para participarem do processo de trabalho, sugerindo melhorias e incentivando a

iniciativa no ambiente de trabalho.

••••Autonomia - Permite que os funcionários tenham uma certa discrição e controle

sobre as decisões relacionadas com o trabalho e parece ser fundamental para a formação de

responsabilidade nos mesmos. Embora as pessoas estejam dispostas a trabalhar dentro das

restrições da organização, também há uma necessidade de liberdade, aponta os autores Davis

e Newstrom (1996).

Sua combinação com outros ingredientes, como: autoridade, obediência, liderança e

disciplina, influenciam no comportamento dos indivíduos nas famílias, grupos, sociedade e

organizações, evidência a autora Limongi-França (2007).

A autora enfatiza ainda nos dois modelos básicos (o diretivo e o participativo) da

administração estão presentes dosagens diferentes desses ingredientes. No modelo diretivo

60

predomina a autoridade formal, a burocracia e seus mecanismos para a obtenção da

obediência. Os funcionários são dirigidos por uma administração centralizada e os cargos

detalhadamente definidos, possibilitando pouca autonomia aos mesmos. No modelo

participativo predominam a liderança, a disciplina e a autonomia. Nesse modelo as pessoas

são responsáveis pelo seu comportamento e desempenho.

Considerando o autor Araújo (2006) a autonomia é semelhante à criatividade,

podendo ser também caracterizada como uma “âncora empreendedora”. Diz respeito a sair da

formalização imposta pelo ambiente organizacional, evitando regras, normas e buscando certa

liberdade. No entanto a cultura organizacional pode ser a barreira para esta “âncora”.

••••Relacionamento interpessoal – Ao relacionar-se com as pessoas o indivíduo faz

mais do que informar e ser informado sobre as coisas do mundo, ele agrega novas formas de

organização do próprio pensamento, adquire novos pensamentos e amplia a consciência de si

próprio, de seu lugar no mundo e de sua responsabilidade social, afirma a autora Casado

(2002).

A autora Fernandes (1996, p. 51) aponta que o “grau de relacionamento é marcado

por auxílio recíproco, apoio sócio-emocional, abertura interpessoal e respeito às

individualidades”.

O autor Coelho (2008) ressalta a importância de aptidões interpessoais para um bom

relacionamento e conseqüentemente obter um bom desempenho na organização, considerando

que as pessoas trabalham em grupo e seu trabalho depende de outras pessoas, gerando muitas

dificuldades ocasionadas por conflitos interpessoais.

•Grau de Responsabilidade – Considerando os autores Bohlander, Snell e Sherman

(2003) a delegação de poder aos funcionários, implica em grande responsabilidade dos

mesmo nas tomadas de decisões quanto ao seu comportamento com relação aos outros,

produzindo resultados consensuais, conseguindo credibilidade e operando com uma

abordagem positiva.

Para implantar um programa de qualidade de vida eficazmente é necessário conhecer

algumas etapas para sua implantação.

2.5.2 Etapas para implantação de programas de Qualidade de Vida no Trabalho

Para implantação de um programa de qualidade de vida no trabalho as organizações

devem considerar as seguintes etapas na visão da autora Fernandes (1996):

61

••••Sensibilização - Onde representantes da organização, sindicato e consultores

discutem e trocam informações sobre as condições de trabalho e seus efeitos sobre o

funcionamento da organização, buscando juntos, modificá-las;

••••Preparação - Seleção dos mecanismos necessários à condução da experiência,

formando a equipe do projeto, estruturando modelos e instrumentos que serão utilizados;

••••Diagnóstico - A coleta das informações sobre a natureza e funcionamento do

sistema técnico e o levantamento do sistema social em termos de satisfação dos colaboradores

sobre as condições de trabalho;

••••Concepção e implantação do projeto - Estabelecimento das prioridades das

informações coletadas e de um cronograma de implantação da mudança relativa a aspectos

passíveis de melhoria (tecnologia, novas formas de organização do trabalho, métodos de

gestão, práticas e políticas de pessoal e ambiente físico);

••••Avaliação e difusão - A avaliação imediata dos projetos é uma tarefa difícil pela

dificuldade de informações confiáveis, porém é extremamente necessária para prosseguir a

implantação das mudanças.

Algumas recomendações são importantes quanto à implantação de programas de

QVT, como: a competência do nível gerencial, o comprometimento da alta administração com

os objetivos do programa, a preparação dos gerentes para as mudanças decorrentes da

implantação programa (FERNANDES, 1996).

Observa-se que um programa de QVT não obterá resultados efetivos se não houver

uma nova filosofia gerencial e sem o apoio da alta administração, considerando que a

qualidade de vida no trabalho é uma responsabilidade de todos os envolvidos na organização

e não apenas de um único setor.

No entanto para a implantação de programas de qualidade de vida no trabalho, é

necessário primeiramente identificar as condições atuais da organização e as necessidades dos

funcionários, por meio de uma pesquisa, para então implantar os programas adequados para a

organização.

Considerando que as pessoas são o fator chave para a diferença na prestação de

serviços e que na maioria das vezes são muito mais valiosas do que a melhor tecnologia é

necessário construir um ambiente favorável às mesmas, buscando assim maximizar os fatores

positivos e/ou minimizar os negativos, visando atender as necessidades e obtendo a satisfação

e a motivação dos servidores e conseqüentemente agregando maior comprometimento com a

organização, bem como melhoria na produtividade e nos aspectos relacionados aos

indicadores da qualidade de vida no trabalho.

62

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Este capítulo apresenta o resultado da pesquisa de campo realizada na Prefeitura

Municipal de Itajaí, destacando inicialmente a caracterização da empresa com o objetivo de

diagnosticar os fatores influentes na Qualidade de Vida no Trabalho dos seus servidores,

segundo o modelo de Westley.

Com relação a este capítulo Roesch (2005) enfatiza que toda organização tem uma

história e que sua caracterização é de extrema importância.

3.1 Caracterização da Empresa

Neste item é caracterizado a Prefeitura Municipal de Itajaí com dados extraídos de

livros e documentos da instituição.

3.1.1 Histórico da Prefeitura Municipal de Itajaí

A Prefeitura Municipal de Itajaí esta localizada atualmente na Rua Alberto Werner,

100, Vila Operária. Essa estrutura foi inaugurada em 23 de dezembro de 2004, porém a

mudança para esta nova sede só ocorreu em 01 de agosto de 2005, devido a modificações

realizadas na estrutura. A nova sede da Prefeitura recebeu o nome de “Paço Municipal Itajaí-

Açu” (KINDLEIN, 2005).

Ao longo de sua história a Prefeitura Municipal de Itajaí possuiu cinco sedes

administrativas, antes da atual. A primeira sede instalou-se no município de Itajaí, em 15 de

junho de 1860, em um estabelecimento alugado, ano este que marcou a emancipação política

e administrativa da cidade da tutela do município de Porto Belo (SILVA, 1995).

Sua primeira sede própria ocorreu em 05 de novembro de 1888, no local onde

situava-se também a Câmara de Vereadores e a Comarca de Itajaí como ressalta o mesmo

autor.

Em 22 de outubro de 1925, inaugurou-se uma nova sede da administração municipal,

localizada onde atualmente está instalado o Palácio Marcos Konder, no centro da cidade de

Itajaí. O superintendente da época, Marcos Konder justificou a construção da nova sede, visto

que o edifício onde estava instalada não condizia com o crescente desenvolvimento e

63

progresso da cidade, bem como com as novas exigências da estética urbana da época

(KONDER, 1931).

No ano de 1972 a cidade de Itajaí inaugurou outra sede, localizada na Avenida

Coronel Eugênio Muller (SILVEIRA, s/d). E em 03 de maio de 2002 a Prefeitura mudou-se

para a sede do antigo Fórum, localizado na Avenida Joca Brandão. Sua última mudança foi

para o atual endereço.

3.1.2 Estrutura da Prefeitura Municipal de Itajaí

É importante que as organizações tenham sua estrutura bem definida. Considerando

os autores Muniz e Faria (2001) o organograma é o gráfico que representa a estrutura formal

de uma organização, seus diversos órgãos com suas posições e respectivas interdependências,

via hierárquica, linhas de autoridade, vinculação e subordinação.

O modelo de organograma utilizado pela Prefeitura de Itajaí é o chamado clássico ou

vertical. Considerando os autores Lacombe e Heilborn (2003) este modelo é o mais utilizado.

Seus componentes básicos são os retângulos que representam os órgãos que compõem a

estrutura, e as linhas que representam as principais relações formais existentes na estrutura,

especificamente o fluxo de autoridade.

Atualmente a Prefeitura Municipal de Itajaí, conta com secretarias municipais,

fundações e autarquias. Na figura abaixo visualiza-se o modo como está estruturada essa

instituição, com destaque para onde a pesquisa está sendo coordenada.

Gabinete do

Prefeito

Gabinete da Vice Prefeita Secretarias Fundações Autarquias Centros Procuradoria Regionais Figura 2. Organograma da Prefeitura Municipal de Itajaí Fonte: Fornecido pela Prefeitura e adaptado pela acadêmica

O organograma da Prefeitura pode ser ramificado em mais níveis hierárquicos,

abrindo o terceiro nível apresentado no mesmo. No organograma estão apresentados à

64

descrição das funções de responsabilidade de cada secretaria, fundação, autarquia,

coordenação regional e procuradoria.

As informações foram obtidas por meio da Diretora do Departamento de Preparo e

Encaminhamento de Expediente do Gabinete do Prefeito, de consulta nas Leis

Complementares e de observações realizadas em algumas secretarias e departamentos.

••••Coordenadoria da Moralidade Administrativa - Possui como função básica a de

orientar, de fiscalizar e de controlar as contas públicas, alicerçado na realização de auditorias,

avaliação dos atos e gestão dos administradores municipais; analisar e encaminhar as

solicitações, sugestões, críticas e reclamações recebidas pela ouvidoria, ao órgão competente

para providências cabíveis, tendo por objetivo assegurar qualidade, agilidade, presteza,

satisfação, respeito e atenção integral ao cidadão, na qualidade de um ser humano portador de

direitos.

••••Gabinete do Prefeito - Ao Gabinete compete assistir ao Prefeito nas funções

político-administrativas; preparar e encaminhar os expedientes; coordenar o atendimento aos

munícipes, entidades e associação de classe, encaminhando-os aos órgãos competentes da

Prefeitura, quando necessário para atendimento ou solução de consultas ou reivindicações;

registrar e controlar as audiências públicas do Prefeito; mantê-lo informado sobre o noticiário

de interesse da Municipalidade.

••••Gabinete do Vice Prefeito – Compete ao Gabinete do Vice Prefeito atribuições

expressamente delegadas pelo Chefe do Poder Executivo, como também substituir o Prefeito

e suas atribuições quando necessário.

••••Procuradoria Geral - Representar o Município nos feitos em que lhe seja autor,

réu, oponente ou assistente; receber citações; emitir pareceres sobre questões jurídicas,

minutas de contratos e outros atos jurídicos; orientar e preparar processos administrativos;

promover as desapropriações amigáveis e judiciais; prestar assessoramento jurídico ao

Prefeito e aos demais órgãos da Prefeitura.

••••Secretaria da Criança e do Adolescente - Responder por todas as políticas de

promoção e desenvolvimento de defesa dos direitos da criança e adolescente no Município de

Itajaí, bem como manter articulação com as instituições representativas da comunidade,

promover ou coordenar convênios com órgãos públicos ou entidades civis para a execução de

planos, programas e fiscalização do cumprimento do Estatuto da Criança e do Adolescente.

••••Secretaria de Agricultura - A Secretaria de Agricultura tem a finalidade de

responder por todas as políticas de desenvolvimento da agricultura e apoio ao trabalhador

rural.

65

••••Secretaria de Assistência Social - Responde por todas as políticas de

desenvolvimento, na área de assistência social, visando orientar e proteger o cidadão e sua

família.

••••Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Emprego e Renda - Tem por

finalidade responder por todas as políticas de desenvolvimento econômico, geração de

emprego e renda e qualificação profissional no âmbito do município de Itajaí.

••••Secretaria de Educação - Executar as atividades relativas à educação entrosar-se

com o Ministério da Educação e com a Secretaria de Educação do Estado, para a execução de

programas educacionais; coordenar as ações dos corpos docente e discente, traçando em

conjunto com estes as normas para a supervisão, execução do planejamento e serviços,

instalando e mantendo os estabelecimentos de ensino, dotando-os de infra-estrutura adequada

e atendendo os programas.

••••Secretaria de Gestão de Pessoal - Tem por finalidade responder por todas as

políticas de gestão de pessoal e de conhecimento, no âmbito de todos os órgãos e unidades

administrativas da Prefeitura. Deve ainda gerir a capacitação e a inovação profissional dos

servidores públicos, através do desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes

específicas da Administração Pública, visando a excelência na prestação de serviços, o

atendimento aos munícipes e estimulando o exercício da cidadania.

••••Secretaria de Governo, Planejamento, Orçamento e Gestão - Tem por finalidade

responder por todas as políticas de articulação dos diversos órgãos e unidades do governo,

pela programação e execução orçamentária; pelos processos licitatórios das compras e

contratos firmados pelo Município, pela gestão patrimonial, pela logística de governo e pela

execução financeira no âmbito de todos os órgãos e unidades administrativas da Prefeitura;

realizar estudos e pesquisas para o planejamento das atividades do governo; elaborar e manter

atualizado o sistema estatístico; coordenar a apuração dos custos dos serviços e obras

municipais; realizar inspeções nos órgãos municipais, para assegurar o cumprimento das

normas de serviço; estudar e propor medidas que visem à racionalização dos métodos de

trabalho nos órgãos da Prefeitura.

••••Secretaria de Habitação de Interesse Social e Regularização Fundiária - Tem

por finalidade de responder por todas as políticas na área de habitação de interesse social e

regularização fundiária no município de Itajaí.

••••Secretaria de Obras e Serviços Municipais - Tem por finalidade executar os

serviços de implantação e urbanização municipais; executar as atividades relativas à limpeza

urbana; administrar os cemitérios municipais; promover os serviços de drenagem e

66

pavimentação; conservação e manutenção de vias de rodagem e obras de arte do município,

executar os serviços de manutenção de parques, praças, jardins públicos e arborização.

••••Secretaria de Participação e Comunicação Social - Responde por todas as

políticas de participação social, assessoria de imprensa e comunicação social no âmbito de

todos os órgãos e unidades da Prefeitura, assim como as demais atribuições afins.

••••Secretaria de Pesca - Tem por finalidade responder por todas as políticas que

visem o desenvolvimento e o fomento da pesca industrial, artesanal e amadora e da produção

aqüícola no Município de Itajaí.

••••Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Urbano: -Tem por finalidade de

elaborar o Plano Diretor do Município, bem como o planejamento, a aprovação e fiscalização

referente às obras públicas e loteamentos, aprovação e fiscalização para a instalação de

estabelecimentos particulares destinados a atividades secundárias ou terciárias e a estética

urbana; fiscalizar o cumprimento do Código de Posturas do Município; executar serviços de

topografia e desenho; manter atualizada a planta cadastral do Município.

••••Secretaria de Receita Municipal - Responde por toda política tributária municipal,

com a finalidade de coordenar e gerir as ações relativas ao lançamento, arrecadação,

fiscalização e cobranças de receitas no âmbito da administração direta municipal, de todas as

transferências recebidas por determinação constitucional, assim como as demais atribuições

afins.

••••Secretaria de Saúde - A mesma cabe manter os serviços de assistência médico-

odontológica do Município; atuar como órgão normativo em saúde pública, dentro de sua

competência legal; fiscalizar o cumprimento das posturas referentes ao poder de polícia de

higiene pública; proceder à inspeção de saúde dos servidores municipais, para efeitos de

admissão, licença, aposentadoria e outros fins legais; coordenar e administrar o Fundo

Municipal de Saúde.

••••Secretaria de Segurança Comunitária e Trânsito - Planeja e operacionaliza as

políticas de segurança no âmbito do Município de Itajaí, com vistas à redução da violência e

da criminalidade; coordena as atividades da guarda municipal; desenvolve projetos voltados à

segurança e às políticas de trânsito; formula e aplica, diretamente ou em colaboração com

órgãos municipais, métodos preventivos para reduzir a violência.

Fundações: As fundações possuem autonomia administrativa, financeira e

disciplinar são dirigidas por superintendentes, com exceção da Univali que possui um Reitor

como seu dirigente, e são em número de 07, sendo elas:

67

•Cultural de Itajaí (FCI) – Tem por objetivos incentivar, difundir e promover a

prática e o desenvolvimento da atividade cultura e artística no município; conservar,

administrar e zelar pelo patrimônio cultural e artístico; manter e administrar os seguintes

órgãos: Casa da Cultura Dide Brandão; Centro de Cultura Popular (Mercado Público); outros

órgãos que vierem a ser criados; promover e patrocinar pesquisas; receber e conceder bolsas

de estudos; instituir e administrar, juntamente com o Conselho Municipal do Patrimônio

Cultural de Itajaí, o tombamento arquitetônico, artístico, histórico e paisagístico.

••••Educação Profissional e Administração Pública de Itajaí (FEAPI) – Tem a

finalidade de promover, planejar e executar a formação, o aperfeiçoamento e a capacitação de

servidores públicos, e a execução de programas de educação profissional, voltados para

jovens e adultos.

••••Genésio Miranda Lins (FGML) – As atribuições da Fundação Genésio Miranda

Lins, dizem respeito à criação e manutenção de arquivos, museus históricos e centros de

documentação.

••••Itajaiense de Turismo (FITUR) - Tem por objetivos incentivar, difundir e

promover a prática e o desenvolvimento da atividade turística do município; zelar pelo

patrimônio cultural, paisagístico e turístico, manter e zelar o parque Itajaí-Tur; os Postos de

Informações Turísticas e outros que vierem a ser criados; implementar ações que visem ao

permanente controle da qualidade dos bens e serviços turísticos; promover medidas

específicas para o desenvolvimento de recursos humano para o setor; elaborar,

sistematicamente, pesquisas sobre oferta e demanda turística, e analisando fatores de

oscilação de mercado; fomentar o intercâmbio permanente com outras cidades e exterior.

••••Municipal de Esportes (FME) – Estimular o esporte amador em todos os níveis,

fornecendo material, instalações e recursos humanos, a fim de desenvolver a prática e a

habitualidade pelo desporto.

••••Municipal do Meio Ambiente (FAMAI) - Executar a política ambiental do

Município de Itajaí; articular-se com organismos municipais, estaduais, internacionais e

privado, visando recursos financeiros e tecnológicos para o desenvolvimento de programas de

proteção ao meio ambiente; assessorar a preservação, a recuperação e a exploração racional

dos recursos naturais do Município; promover campanhas educacionais e de treinamento,

destinadas a despertar a consciência ambiental da população para com os problemas de

preservação e proteção ambiental; fiscalizar todas as formas de agressão ao meio ambiente

natural, autuando e aplicando as punições que a legislação ambiental dispõe para cada caso de

68

agressão, poluição, caça e pesca predatória; controlar os padrões de qualidade ambiental

relativos à poluição atmosférica, hídrica, acústica

••••Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI) - Pessoa jurídica de direito privado,

instituída pelo Poder Público Municipal, com sede e foro no Município de Itajaí-SC, regida

pelas legislações federal, estadual e municipal aplicáveis. É finalidade da Fundação

Universidade do Vale do Itajaí manter, através de unidades próprias, o ensino, a pesquisa, a

extensão e a prestação de serviços em todos os níveis e por todas as formas ao seu alcance. A

Fundação Universidade do Vale do Itajaí goza de autonomia administrativa, financeira e

disciplinar e, a Universidade do Vale do Itajaí goza de autonomia didática-científica e

disciplinar, nos termos da legislação federal e estadual pertinente.

Coordenação Regional de Atendimento ao Cidadão: Intermedeia as relações entre

a autoridade municipal e a população da região da coordenação. As regiões que possuem as

coordenações regionais são: Cordeiros; Fazenda e Praia Brava; Itaipava e São Vicente.

Autarquias: As autarquias possuem autonomias administrativas, operacionais,

financeiras e patrimoniais e também são dirigidas por superintendentes. São autarquias no

Município:

••••Instituto de Previdência de Itajaí (IPI) – Tem como função principal a

organização e julgamento dos pedidos de aposentadoria dos servidores efetivos da Prefeitura.

••••Porto de Itajaí - Tem como missão: regular, fiscalizar, controlar, promover a

expansão das atividades portuárias e prestação de serviços de sua competência, entre

os quais os encargos de fiel depositário dos bens e mercadorias sob sua guarda e

manter as áreas de uso comum, entre as quais o acesso aquaviário ao Porto.

••••Serviço Municipal de Água, Saneamento Básico e Infra-Estrutura (SEMASA) -

Coordenar o planejamento, executar, operar e explorar serviços públicos de esgotos e

abastecimento de água potável, bem como realizar obras de saneamento básico e prestar

serviços de infra-estrutura, em convênio com municípios da região da foz do rio Itajaí-Açú;

exercer quaisquer outras atividades relacionadas com os sistemas públicos de abastecimento

de água, de esgotos e de infra-estrutura, compatíveis com leis gerais e especiais.

3.1.2.1 Quadro Funcional

A Prefeitura de Itajaí possuía em maio de 2008 um quadro funcional de 6.190

servidores, conforme apresentado no quadro nº 17.

69

Vínculo Quantidade Vínculo Quantidade Efetivo 3.018 Efetivo/Comissionado 192 Contratado 1.473 Aposentado 535 Comissionado 450 Pensionista 174 Celetista 348

Quadro 17. Quadro Funcional da Prefeitura de Itajaí Fonte: Secretaria de Gestão Pessoal

3.1.3 Serviços Terceirizados

A Prefeitura Municipal de Itajaí conta com colaboradores terceirizados, para os

seguintes serviços: manutenção em elevadores, condicionadores de ar, centrais telefônicas;

serviço de limpeza e elétrica; construtoras; telefonia fixa e móvel e segurança patrimonial.

3.1.4 Principais Fornecedores

Por se tratar de um órgão público, todas as aquisições da Prefeitura com relação a

materiais de expediente, higiene e limpeza, elétricos, hidráulicos, produtos alimentícios,

escolares, devem ser adquiridos por meio de processo licitatório – registro de preços,

anualmente. Desse modo são inúmeros os fornecedores da Prefeitura, os quais estão

localizados na cidade de Itajaí e no Alto Vale do Itajaí, na cidade de São Paulo e nos estados

do Rio Grande do Sul e Paraná, dificultando documentá-los no estudo.

3.2 Resultado da Pesquisa

Este item apresenta o resultado da pesquisa aplicada visando diagnosticar os fatores

que interferem na qualidade de vida do trabalho dos servidores da Prefeitura Municipal de

Itajaí, atendendo aos objetivos específicos do estudo, que foram: identificar a percepção da

Instituição em relação à qualidade de vida no trabalho; verificar as condições de trabalho;

levantar o perfil socioeconômico dos colaboradores; identificar os indicadores econômicos,

políticos, psicológicos e sociológicos, na percepção dos servidores; relacionar fatores que

interferem na qualidade de vida no trabalho; relacionar os resultados da pesquisa com o perfil

dos servidores e por fim apresentar sugestões de melhoria com base nos resultados da

pesquisa.

70

3.2.1 – Identificação da percepção da Instituição em relação à Qualidade de

Vida no Trabalho e as condições de trabalho

Visando atender ao objetivo de identificar a percepção da Instituição em relação à

qualidade de vida no trabalho e as condições de trabalho, foi realizada uma entrevista semi-

estruturada com a consultora técnica da Secretaria de Gestão de Pessoal. O referencial teórico

para a elaboração do instrumento de pesquisa teve como base os autores Celinski (1995), Luz

(2003), Prado e Souza (2002) enfatizando as categorias de análise do modelo de Qualidade de

Vida no Trabalho de Westley, segundo Fernandes (1996), destacadas no quadro nº 14.

O quadro 18 abaixo apresenta as respostas relacionadas à percepção da Instituição

em relação à qualidade de vida no trabalho.

QVT RESPOSTA DA ENTREVISTADA

Qual a visão da Instituição sobre a qualidade de vida no trabalho?

A visão do futuro de nossa Instituição define o posicionamento em relação aos resultados esperados, sendo que a qualidade de vida configura como fator de extrema importância e caracteriza a preocupação com nossos colaboradores.

Qual a importância da qualidade de vida no trabalho na Instituição?

È de muita importância, pois o bem-estar dos membros de uma organização também poderá ser constituído como conjunto de valores compartilhados pela instituição e seus colaboradores, que são fundamentais ao êxito das atividades desenvolvidas.

O nível de qualidade de vida na Instituição faz com que ela seja considerada um bom lugar para se

trabalhar? Há estatísticas a respeito? O que dizem? Quantas foram feitas?

Sim, foi aplicada uma pesquisa de clima organizacional que avaliou o ambiente de trabalho e que foram identificados resultados positivos.

Quais as principais características das políticas de recursos humanos da Instituição no tocante à

qualidade de vida no trabalho?

Ocorreram diversos progressos na atual gestão, buscando a motivação e a atualização dos conhecimentos dos servidores, sendo que a nossa Secretaria em parceria com a FEAPI (Fundação de Educação Profissional e Administração Pública) promoveu diversos cursos de capacitação, como também Ginástica Laboral, Remo Clássico, DO-IN, Dança de Salão.

Quadro 18. A qualidade de vida no trabalho na percepção da Instituição Fonte: Dados Primários Com base na resposta da entrevistada observa-se que a Instituição preocupa-se com a

qualidade de vida de seus servidores, realizando pesquisas sobre o clima organizacional,

buscando a motivação dos servidores, bem como a atualização de seus conhecimentos,

promovendo cursos de capacitação e implantando programas de integração.

O quadro nº 19, diz respeito às respostas referente aos indicadores econômicos do

modelo de qualidade de vida de Westley.

71

INDICADORES ECONÔMICOS RESPOSTA DA ENTREVISTADA Verifica-se periodicamente a relação entre os

salários internos e os do mercado? Efetuam-se ajustes na estrutura de salários, levando-se em

consideração os dados do mercado?

Sim, houve a implantação do plano de cargos e carreiras este ano, sendo que ocorreu análise de valores salariais praticados em outras instituições e também ocorreram anualmente reajustes dos salários.

A Instituição oferece benefícios aos servidores?

Quais?

São oferecidos diversos benefícios aos servidores amparados pelo Estatuto (lei 2960) e também ocorreram inovações como o cartão Personal Card que beneficia diversos servidores.

A Instituição proporciona as condições de trabalho necessárias (iluminação, móveis, climatização,

layout das salas) para um bom desempenho dos servidores? Há um controle de ruído, iluminação, temperatura, aeração? Quem faz? O Que revela?

A organização gradativamente modificou algumas de suas estruturas como móveis, ar condicionado, iluminação entre outras, propiciando o bem-estar dos colaboradores, porém controles não são feitos rotineiramente.

O fator político interfere no desempenho dos

servidores? De que forma?

A política esta presente na vida de todo cidadão sendo que envolve princípios que orientam a atitude administrativa de um governo sempre propiciando o melhor para a sociedade.

Quadro 19. Indicadores Econômicos na percepção da Instituição Fonte: Dados Primários

Considerando a resposta da entrevistada, percebe-se que a Instituição tem procurado

atender às necessidades dos servidores no que diz respeito aos fatores econômicos, no entanto

ainda existem aspectos a serem melhorados, como averiguar e controlar constantemente as

condições de trabalho necessárias para um bom desempenho, ou seja, a iluminação, a

climatização, a mobília, os ruídos, etc.

O quadro nº 20, a seguir, apresenta as respostas da Instituição referentes aos

indicadores políticos do modelo de qualidade de vida de Westley.

INDICADORES POLÍTICOS RESPOSTA DA ENTREVISTADA São realizados exames médicos admissionais, periódicos e demissionais? Qual a freqüência

dos exames periódicos?

A Junta Médica Oficial do município faz avaliação dos servidores que ingressam no serviço público, porém exames periódicos não estão sendo aplicados.

Com que freqüência é realizada a limpeza das instalações? Quem é o responsável? Que tipo

de inspeção é feita para averiguar as condições de higiene e segurança existente?

A limpeza é realizada no período matutino e vespertino, pelos profissionais que são responsáveis pela higiene do ambiente, que nesse caso é uma empresa terceirizada.

Como é a relação do sindicato com os servidores? O sindicato interfere na

administração dos servidores? Como?

A relação do sindicato com a administração é harmônica sempre buscando melhorias para o servidor, porém atualmente pouco tem realizado.

Os servidores recebem feedback´s do seu desempenho na Instituição? De que forma? Quem é responsável em passar o feedback?

Os servidores quando ingressam no serviço público são avaliados no Estágio Probatório durante 2 anos e no 3º ano passam pela avaliação para adquirirem a estabilidade. As comissões das Secretarias participam do processo e são responsáveis pela interação com os servidores. As avaliações são encaminhadas para a Secretaria de Gestão Pessoal para verificação do Comitê e após os resultados obtidos são enviadas para as secretarias de origem.

Os servidores têm liberdade para expressarem o que pensam? De que forma? Quem meios à

administração utiliza para saber o que os servidores pensam a respeito da Instituição?

Existe algum sistema de atendimento às reclamações dos servidores?

A Secretaria de Gestão de Pessoal esta sempre de portas abertas para atender os servidores, ela incluiu em seu quadro duas psicólogas para acolher os sentimentos resultantes das interações de trabalho dos servidores; a atual administração também disponibilizou uma ouvidoria para receber os relatos externos e que pode ser utilizado inclusive pelo público interno.

72

A Instituição possui um plano de cargos e salários? Quais as suas características básicas?

O cargo é valorizado no plano? O conteúdo dos cargos são continuadamente atualizados?

Como os cargos são avaliados?

Sim, esse ano foi instituído o plano com a valorização das carreiras dos servidores por meio das leis complementares 130, 131, 132 e 133. O plano de cargos e carreiras foi uma grande conquista, sendo que o servidor terá possibilidade de progredir na carreira de maneira horizontal e até vertical nos casos do grupo de especialistas e procuradores.

A Instituição está ciente das dificuldades que os servidores encontram em seu dia-a-dia? Os servidores possuem fácil acesso à chefia? Qual

o meio utilizado?

Todas as Instituições têm dificuldades, porém as secretarias da Prefeitura estão de portas abertas para atender aos seus colaboradores; as relações estabelecidas em cada ambiente por vezes facilitam ou dificultam esse acesso.

Quadro 20. Indicadores Políticos na percepção da Instituição Fonte: Dados Primários

Com relação aos fatores políticos, verifica-se que há necessidade de melhorias em

relação à realização de exames periódicos dos servidores, visando prevenir possíveis doenças

ocupacionais e com relação à participação efetiva do sindicato, buscando aprimorar os direitos

dos servidores, bem como fiscalizar o cumprimento de suas obrigações.

Nota-se também que a Instituição buscou valorizar os servidores, implantando um

plano de cargos e carreiras, permitindo o crescimento dos servidores; também ampliou os

meios de comunicação dos servidores com a Instituição, por meio da inclusão de duas

psicólogas no seu quadro funcional, bem como a criação de uma ouvidoria, que além de

atender ao público externo é um canal para o público interno.

A seguir é apresentado o quadro nº 21 que apresenta os indicadores psicológicos do

modelo de qualidade de vida de Westley.

INDICADORES PSICOLÓGICOS RESPOSTA DA ENTREVISTADA A Instituição estimula os serviços na busca de desafios que contribuam para o crescimento

profissional e a produtividade?

A implantação do plano de cargos e carreiras é um instrumento que veio a incentivar a busca do conhecimento e o fortalecimento das carreiras.

Há alguma avaliação do desenvolvimento pessoal dos servidores? Como funciona? Em que

freqüência?

Ocorrerá a avaliação de desempenho que necessita de regulamentação por parte do Prefeito, conforme previsto na Lei Complementar 130/08.

A Instituição aceita as idéias propostas pelos servidores? Como a Instituição avalia e aproveita

essas idéias?

As idéias são expostas de diversas maneiras como em reuniões e até em conversas informais.

Os servidores realizam auto-avaliação? Com que freqüência?

A auto-avaliação é feita nas avaliações do estágio probatório que são efetuadas de 6 em 6 meses, totalizando 4.

O volume de trabalho do dia-a-dia dos servidores permite que eles desenvolvam as tarefas com

qualidade? De que forma é avaliada pela Instituição?

A avaliação dos trabalhos é realizada pela chefia responsável, que ao verificar a possibilidade de acúmulos de trabalho no setor, realiza formas de resolução.

Os servidores conhecem as atribuições de suas funções? Existe um manual de descrição das funções? Esse manual é avaliado e atualizado

continuadamente? Quem é o responsável por essa tarefa?

A lei estabelece as funções de cada servidor. No plano de cargos e carreiras existe a descrição dos cargos. A avaliação e atualização é realizada conforme a demanda, ficando a Secretaria de Gestão de Pessoal e a Procuradoria Geral do Município responsáveis pela tarefa.

Quadro 21. Indicadores Psicológicos na percepção da Instituição Fonte: Dados Primários

73

Observa-se nas respostas da entrevistada que a Instituição tem atendido as

necessidades dos fatores psicológicos que interferem na qualidade de vida dos seus

servidores, segundo o modelo estudado.

O quadro nº 22 que apresenta os indicadores sociológicos do modelo de qualidade de

vida de Westley.

INDICADORES SOCIOLÓGICOS RESPOSTA DA ENTREVISTADA Existe alguma participação dos servidores nas

tomadas de decisões? Em quais situações? Como é essa participação?

Os servidores têm participação nos processos e opinam dentro de suas Secretarias.

Os servidores são consultados sobre as mudanças que devem ser feitas em suas áreas de trabalho?

Como é feito essa consulta?

As consultas são feitas através das reuniões.

A organização proporciona que os servidores tenham autonomia na execução de suas funções?

De que maneira? Há algum resultado?

Os servidores desempenham suas funções com autonomia, existe liberdade na execução das tarefas, apenas existe o controle das chefias.

A Instituição incentiva à união e o espírito de equipe entre os servidores?

Em nossa Secretaria realizamos um trabalho para resgatar a identidade profissional do servidor onde várias ações contribuem para a reflexão de temas como: cooperação, equipe, autonomia, relações interpessoais e grupais, etc.

Os servidores assumem os erros cometidos? Como a Instituição reage aos erros? É realizado

treinamento para precaver situações desse tipo?

Em todas as Instituições ocorrem erros e de acordo com o perfil de cada um existe os que assumem e outros não, a Instituição tenta corrigir e se houver necessidade são oferecidos cursos pela FEAPI.

Os servidores assumem responsabilidade no desempenho de suas funções? Qual o grau dessa

responsabilidade?

Existem servidores com maior grau de comprometimento com suas funções e outros não, sendo que uns com maiores responsabilidades e outros menos.

Quadro 22. Indicadores Sociológicos na percepção da Instituição Fonte: Dados Primários

Com relação aos fatores sociológicos, percebe-se que a Instituição atende as

necessidades. No entanto cabe ressaltar quanto ao incentivo à união e o espírito de equipe,

que a atitude de ações de reflexão sobre o tema, são executadas pela Secretaria de Gestão de

Pessoal, não expandindo para as outras secretarias, sendo, portanto uma oportunidade de

implantação em toda a Instituição.

3.2.2 – Pesquisa com os servidores

Neste item é apresentado o resultado da pesquisa aplicado com 179 servidores, que

representam uma amostra dos colaboradores da Prefeitura Municipal de Itajaí, para

identificação do perfil socioeconômico e dos indicadores econômicos, políticos, psicológicos

e sociológicos, do modelo de qualidade de vida de Westley.

74

3.2.2.1 – Identificação do perfil dos servidores

Visando melhorar a análise e a interpretação dos resultados, foi aplicado um

questionário para identificar o perfil dos servidores da Prefeitura Municipal de Itajaí, onde os

mesmos responderam questões relacionadas a dados pessoais, família, habitação, educação,

trabalho, transporte, saúde, lazer e atividades sociais e culturais, para então relacioná-los com

suas percepções referentes aos fatores do modelo de qualidade de vida no trabalho, utilizado.

O referencial teórico para a elaboração do instrumento de pesquisa teve como base o

autor Luz (2003).

A tabela 01 apresenta o perfil dos servidores da Instituição objeto desse estudo.

Dados Pessoais 1.1 Sexo

Freqüência Percentual Masculino 105 58,66% Feminino 74 41,34%

1.2 Idade: Até 25 anos 37 20,67% 26 a 30 anos 40 22,35% 31 a 35 anos 22 12,29% Acima de 35 anos 79 44,13% Não respondeu 01 0,56%

1.3 Estado Civil Solteiro 70 39,11% Casado 79 44,13% Divorciado 11 6,15% Viúvo 03 1,68% Amasiado 14 7,82% Não respondeu 02 1,12%

Tabela 01 – Dados Pessoais Fonte: Dados Primários

O resultado da pesquisa aponta que a maior parte dos pesquisados é do sexo

masculino, totalizando um percentual de 58,66. Desse modo, parte-se da hipótese que na

instituição não há preconceito na admissão, visto que os mesmos geralmente entram por

concurso.

Com relação à faixa etária percebe-se que a predominância é de servidores acima de

35 anos, sendo 44,13% da amostra pesquisada, ou seja, as pessoas mais jovens não se

interessam tanto pelo serviço público, nem tanto procuram a estabilidade que o mesmo

oferece. Conseqüentemente a predominância é de servidores casados (44,13%) ou com

família estabelecida.

75

A tabela nº 02 apresenta o resultado da pesquisa com relação à família dos

servidores.

Família 2.1 Você reside

Freqüência Percentual Sozinho 22 12,29% Com os pais 44 24,58% Cônjuge 92 51,40% Outros 19 10,61% Não respondeu 02 1,12%

2.2 Possui filhos Sim 85 47,49% Não 93 51,96% Não respondeu 01 0,56%

2.3 Quando está no trabalho, com quem ficam seus filhos menores (caso possua)? Com meus pais 08 9,30% Na creche pública 15 17,44% Na creche particular 04 4,65% Empregada 03 3,49% Com filho mais velho 07 8,14% Com o cônjuge 03 3,49% Não possuo filhos menores 32 37,21% Não respondeu 14 16,28%

2.4 Qual a renda familiar total Até R$ 500,00 04 2,23% De R$ 501,00 a R$ 1.000,00 04 2,23% De R$ 1.001,00 a R$ 1.500,00 20 11,17% De R$ 1.501,00 a R$ 2.000,00 24 13,41% De R$ 2.001,00 a R$ 3.000,00 45 25,14% De R$ 3.001,00 a R$ 4.000,00 33 18,44% De R$ 4.001,00 a R$ 5.000,00 19 10,61% Acima de R$ 5.001,00 24 13,41% Não respondeu 06 3,35%

Tabela 02 – Família Fonte: Dados Primários

Com relação à família, percebe-se que dos servidores solteiros mais da metade reside

com os pais, e isso corresponde a 62,86% da população solteira.

Verificou-se também que 51,96% não possuem filhos. Assim pode-se dizer que a

maior parte dos servidores possui despesas menores. Entre os que possuem filhos menores

17,44% os deixam em creche pública, durante o trabalho, possivelmente devido à renda

familiar que predomina de R$ 2.001,00 a R$ 3.000,00, representando 25,14%.

A tabela nº 03 traz informações quanto à Habitação dos pesquisados.

76

Habitação 3.1 Reside em

Freqüência Percentual Casa Própria 119 66,48% Casa Alugada 19 10,61% Apartamento 32 17,88% Outros 07 3,91% Não respondeu 02 1,12%

3.2 Qual o tipo de construção de sua residência Alvenaria 159 88,83% Madeira 06 3,35% Mista 11 6,15% Não respondeu 03 1,68%

3.3 Quantos cômodos têm sua residência De 1 a 3 cômodos 31 17,32% De 4 a 7 cômodos 103 57,54% De 8 a 10 cômodos 42 23,46% Mais de 10 cômodos 02 1,12% Não respondeu 01 0,56%

3.4 Cidade em que reside Itajaí 156 87,15% Navegantes 04 2,23% Balneário Camboriú 14 7,82% Outras 05 2,79%

Tabela 03 – Habitação Fonte: Dados Primários

Como mostra o resultado da pesquisa, verifica-se uma certa estabilidade econômica

dos servidores, uma vez que 66,48% dos pesquisados possuem casa própria. No entanto cabe

salientar que 10,61% residem em casa alugada, e por algum motivo pode sentir-se

pressionados pelas dificuldades do cotidiano, e conseqüentemente interferir na sua qualidade

de vida.

Dentre as residências 88,83% são de alvenaria; 57,54% possuem de 4 a 7 cômodos,

confirmando assim a estabilidade. Outro dado importante é que 87,15% dos servidores

residem em Itajaí, possivelmente por tratar-se de um serviço onde às pessoas ingressam por

meio de concurso público na maioria das vezes.

Os dados com relação à educação são apresentados na tabela nº 04.

Educação 4.1 Qual seu grau de instrução

Freqüência Percentual 1º grau incompleto 06 3,35% 1º grau completo 01 0,56% 2º grau incompleto 23 12,85% 2º grau completo 04 2,23% 3º grau incompleto 88 49,16% 3º grau completo 57 31,84%

77

4.2 Você ainda está estudando Sim 80 44,69% Não 98 54,75% Não respondeu 01 0,56%

4.3 Porque razão não está estudando (caso sua resposta foi não na questão anterior) Horário de Trabalho 32 32,32% Idade 03 3,03% Salário 24 24,24% Não tenho interesse 28 28,28% Não respondeu 12 12,12%

4.4 Você gostaria de voltar a estudar Sim 66 66,67% Não 29 29,29% Não respondeu 04 4,04%

4.5 Qual o meio que você mais utiliza para se manter atualizado Jornal 14 7,82% Revista 01 0,56% Internet 153 85,47% TV 09 5,03% Rádio 01 0,56% Outras pessoas 00 0,00% Não tenho me mantido informado 01 0,56%

Tabela 04 – Educação Fonte: Dados Primários

O resultado da pesquisa observado na tabela nº 04, mostra que 49,16% dos

servidores pesquisados possuem o 3º grau incompleto e que 44,69% continuam estudando,

demonstrando assim um grande interesse dos servidores em buscar e aprimorar o

conhecimento, mesmo com uma estabilidade garantida, não se tornam acomodados.

A razão de 54,75% dos pesquisados não estar estudando divide-se em alguns fatores,

sendo os principais o horário de trabalho (32,32%); o salário (24,24%) e por não terem

interesse (28,28%), sendo que 66,67% gostariam de voltar a estudar, servindo de alerta para a

Instituição proporcionar condições diferenciadas para estes servidores.

Quanto ao meio para se manter informado, a predominância é a internet, que

representa 85,47%, enfatizando o crescimento cada vez maior de utilização de meios

tecnológicos para o desenvolvimento.

A seguir, teremos a tabela com informações sobre o trabalho.

Trabalho 5.1 Qual seu tempo na Instituição

Freqüência Percentual Até 5 anos 120 67,04% De 6 a 10 anos 18 10,06% De 11 a 15 anos 10 5,59% De 16 a 20 anos 15 8,38% De 21 a 25 anos 04 2,23%

78

Mais de 25 anos 05 2,79% Não respondeu 07 3,91%

5.2 É o seu primeiro emprego Sim 17 9,50% Não 160 89,39% Não respondeu 02 1,12%

5.3 Qual o seu vínculo empregatício Efetivo 78 43,58% Contratado 14 7,82% Comissionado 79 44,13% Efetivo/comissionado 07 3,91% Não respondeu 01 0,56%

5.4 Fora da Instituição você possui outra atividade remunerada Sim 39 21,79% Não 139 77,65% Não respondeu 01 0,56%

Tabela 05 – Trabalho Fonte: Dados Primários

Com relação ao trabalho, observa-se que a predominância é de servidores com até 5

anos de casa, sendo 67,04%, ou seja, a maior parte são servidores com menor experiência e

conhecimento da instituição, podendo interferir no resultado da pesquisa.

Os servidores dividem-se na sua maioria em efetivos (43,58%) e comissionados

(44,13%). Percebe-se com este dado, que há um grande número de servidores vinculados a

um cargo de confiança, ou seja, político.

Somente 9,50% dos entrevistados estão no seu primeiro emprego, e 89,39% tiveram

outro emprego anteriormente, confirmando a estatística de servidores com maior idade.

Verificou-se também que apenas 21,79% possuem outra atividade remunerada, ou

seja, uma população pequena talvez necessite de uma renda extra para obter uma melhor

qualidade de vida.

O meio de transporte utilizado para se locomover até o trabalho é apresentado na

tabela n° 06.

Transporte 1. Qual o meio de transporte utilizado para ir ao trabalho

Freqüência Percentual Carro 92 51,40% Ônibus 38 21,23% Moto 24 13,41% Bicicleta 02 1,12% Carona 03 1,68% A pé 18 10,06% Não respondeu 02 1,12%

2. Quanto tempo você leva para chegar ao trabalho Até 10 minutos 65 36,31%

79

De 11 a 20 minutos 71 39,66% De 21 a 30 minutos 27 15,08% Mais de 30 minutos 09 5,03% Não respondeu 07 3,91%

Tabela 06 – Transporte Fonte: Dados Primários

Quanto ao meio de transporte utilizado para se locomover ao trabalho, verificou-se

que 51,40% utilizam carro e que o tempo de deslocamento médio é de até 10 minutos, para

36,31% e de 11 a 20 minutos para 39,66% dos pesquisados. Justificado pelo fato da

população pesquisada residir parcialmente próximo ao local de trabalho.

Na tabela abaixo, visualizam-se as respostas relacionadas à saúde.

Saúde 7.1 Sua família possui algum tipo de assistência médica particular

Freqüência Percentual Sim 87 48,60% Não 87 48,60% Não respondeu 05 2,79%

7.2 Você já sofreu algum acidente de trabalho nessa Instituição Sim 04 2,23% Não 174 97,21% Não respondeu 01 0,56%

7.3 Próximo de sua residência existe algum hospital ou posto de saúde Sim 158 88,27% Não 21 11,73%

Tabela 07 – Saúde Fonte: Dados Primários

Quanto à questão saúde, percebeu-se que 48,60% dos servidores possuem um plano

de assistência médica particular, sendo que o mesmo percentual não possui e 2,79% não

responderam a essa questão, sendo uma oportunidade para a Instituição investir em um plano

de saúde para os servidores, proporcionando assim melhoria nessa área.

Um dado interessante é que acidente de trabalho na Instituição pesquisada é um

problema raro, sendo que apenas 2,23% já sofreram acidente de trabalho e 97,21% não,

possivelmente esta estatística deve-se ao fato de a instituição prestar serviços à comunidade,

sem utilização de equipamentos que possam prejudicar o servidor.

Outro dado que se destaca é que 88,27% dos pesquisados residem próximo a um

Posto de Saúde ou Hospital, facilitando o acesso sempre que necessário.

Na tabela nº 08, estão às informações quanto ao lazer nas atividades esportivas.

80

Lazer - Esporte 8.1 Você pratica seu esporte favorito

Freqüência Percentual Sim 66 36,87% Não 106 59,22% Não respondeu 07 3,91%

8.2 Qual seu esporte favorito Futebol 53 29,61% Voleibol 30 16,76% Basquetebol 04 2,23% Natação 25 13,97% Tênis 02 1,12% Outros 47 26,26% Não respondeu 18 10,06%

Tabela 08 – Lazer - Esporte Fonte: Dados Primários

Pode-se observar que a maior parte dos servidores pesquisados não pratica o esporte

favorito, representando 59,22%. Podendo o motivo ser justificado por possuírem na sua

maioria família, tendo menos tempo para dedicar-se a esse tipo de lazer. Dentre aqueles que

praticam a preferência é de 29,61% pelo futebol, confirmando a informação de predominância

no sexo masculino.

A tabela a seguir, traz informações com relação ao tempo livre dos servidores.

Lazer – Tempo Livre 8.3.1 Quando você esta de folga o que mais gosta de fazer (1ª opção)

Freqüência Percentual Assistir TV 15 8,38% Descansar 36 20,11% Ir ao cinema 04 2,23% Ir ao teatro 02 1,12% Ler livro 12 6,70% Jogar cartas 02 1,12% Visitar amigos ou parentes 13 7,26% Ir a praia 14 7,82% Ir a igreja 08 4,47% Pescar 03 1,68% Viajar 25 13,97% Outros 09 5,03% Não respondeu 36 20,11%

8.3.2 Quando você esta de folga o que mais gosta de fazer (2ª opção) Assistir TV 21 11,73% Descansar 20 11,17% Ir ao cinema 09 5,03% Ir ao teatro 04 2,23% Ler livro 17 9,50% Jogar cartas 00 0,00% Visitar amigos ou parentes 14 7,82% Ir a praia 15 8,38%

81

Ir a igreja 07 3,91% Pescar 03 1,68% Viajar 21 11,73% Outros 02 1,12% Não respondeu 46 25,70%

8.3.3 Quando você esta de folga o que mais gosta de fazer (3ª opção) Assistir TV 26 14,53% Descansar 18 10,06% Ir ao cinema 07 3,91% Ir ao teatro 00 0,00% Ler livro 16 8,94% Jogar cartas 04 2,23% Visitar amigos ou parentes 17 9,50% Ir a praia 16 8,94% Ir a igreja 04 2,23% Pescar 01 0,56% Viajar 12 6,70% Outros 10 5,59% Não respondeu 48 26,82%

Tabela 09 – Lazer / Tempo Livre Fonte: Dados Primários

Cabe ressaltar que todas as pessoas possuem alguma atividade que mais gostam de

fazer nas áreas vagas. Das atividades apresentadas destacaram-se: descansar, com 20,11%;

assistir tv e viajar, com 11,73%.

Percebe-se que as pessoas pensam primeiramente em descansar ou realizar atividades

que exijam pouco esforço, talvez por se sentirem exaustas no exercício do seu trabalho. Cabe

ressaltar que em média 25% não responderam a essa questão, sendo um percentual

considerável que poderia alterar os resultados obtidos.

Na tabela nº 10, estão relacionadas às informações sobre as atividades sociais.

Atividades Sociais 8.4 Você freqüenta algum clube

Freqüência Percentual Sim 26 14,53% Não 152 84,92% Não respondeu 01 0,56%

8.5 Você participa de algum grupo em sua comunidade Sim 42 23,46% Não 137 76,54%

8.6 O grupo que você participa tem que finalidade (caso a resposta foi positiva anteriormente) Esportiva 03 7,14% Religiosa 17 40,48% Social 14 33,33% Sindical 00 0,00% Política 07 16,67% Outros 01 2,38%

82

8.7 Você lê jornal Diariamente 147 82,12% Raramente 28 15,64% Não 04 2,23%

Tabela 10 – Atividades Sociais Fonte: Dados Primários

Outra ressalva é quanto às atividades sociais, em relação à freqüência em clubes,

sendo que predominantemente os pesquisados não freqüentam, representando 84,92% e à

participação em grupos de sua comunidade, sendo 76,54% não participam de nada.

Este dado confirma que os servidores preferem não se envolverem em outras

atividades no seu tempo livre. Daqueles que participam normalmente é em grupo com

finalidade religiosa (40,48%), sendo que praticamente todas as pessoas possuem uma religião,

sendo que uns participam com maior freqüência que os outros.

Verificou-se também que é comum a leitura de jornal pelos servidores, sendo que

82,12% lêem diariamente, 15,64% lêem raramente e apenas 2,23% não lêem. Assim, nota-se

o interesse em manter-se sempre informado e atualizado.

3.2.2.2 – Identificação da percepção dos servidores com relação aos fatores que interferem na

qualidade de vida no trabalho, com base no modelo de Westley.

Este item apresenta a percepção dos servidores em relação aos fatores que interferem

na qualidade de vida no trabalho.

Para identificar a percepção dos servidores quanto à qualidade de vida no trabalho

dentro da Instituição foi aplicado um questionário com base no modelo de Westley, que são:

fatores econômicos, políticos, psicológicos e sociológicos. O referencial teórico para a

elaboração do instrumento de pesquisa teve como base os autores Celinski (1995), Luz

(2003), Prado e Souza (2002).

A tabela nº 11 apresenta as respostas referentes à percepção quanto ao conhecimento

do tema de estudo.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 1.1 Você sabe o que é Qualidade de Vida no Trabalho - QVT

Freqüência Percentual Sim 115 64,25% Não 15 8,38% Mais ou menos 49 27,37%

1.2 Para você a qualidade de vida é importante na Instituição Muito importante 122 68,16% Importante 44 24,58%

83

Mais ou menos 05 2,79% Não é importante 02 1,12% Não respondeu 06 3,35%

Tabela 11 – Qualidade de Vida no Trabalho Fonte: Dados Primários

Analisando o resultado da pesquisa na tabela acima, percebe-se que a grande maioria

dos pesquisados, correspondendo a 64,25% sabe o que é qualidade de vida no trabalho.

Apenas 8,38% não sabem e 27,37% sabem mais ou menos, sendo esse um percentual

considerável, que pode ser trabalhado, ressaltando o autor Oliveira (2006) que afirma que este

é um dos temas mais desafiadores para o ambiente organizacional, impactando direta ou

indiretamente na produtividade dos funcionários e nos resultados financeiros da empresa.

Outro dado importante é que 68,16% consideram a qualidade de vida no trabalho

muito importante para a Instituição em estudo e 24,58% considera importante. Dentre os que

consideram mais ou menos, que não é importante ou não respondeu, obteve-se um percentual

total de 7,26% e que pode ser caracterizado pela falta de conhecimento sobre o assunto.

Na tabela nº 12, serão apresentados dados sobre os indicadores econômicos do

modelo de qualidade de vida de Westley, relacionados à questão salarial e aos benefícios.

INDICADORES ECONÔMICOS – SALÁRIO E BENEFÍCIOS 2.1 Seu salário é compatível com o mercado de trabalho

Freqüência Percentual Média Desvio Padrão (5) Sempre 20 11,17% (4) Quase Sempre 80 44,69% (3) Raramente 38 21,23% (2) Nunca 15 8,38% (1) Não tenho opinião 19 10,61% (0) Não respondeu 07 3,91%

3,26 1,30

2.2 Dos benefícios abaixo, quais contribuem para a qualidade de vida no trabalho. Vale-transporte 12 6,70% Vale-alimentação 45 25,14% Bolsa de estudos 81 45,25% Não respondeu 41 22,91%

2.3 Os benefícios oferecidos pela Instituição atendem suas necessidades (5) Sempre 31 17,32% (4) Quase Sempre 75 41,90% (3) Raramente 41 22,91% (2) Nunca 12 6,70% (1) Não tenho opinião 11 6,15% (0) Não respondeu 09 5,03%

3,42 1,31

Tabela 12 – Indicadores Econômicos – Salário e Benefícios Fonte: Dados Primários

84

Verifica-se quanto aos indicadores econômicos que os servidores encontram-se

satisfeitos em parte, sendo que a média das respostas concentra-se na terceira colocação, ou

seja, na opção de resposta raramente.

Como colocado por Casado (2002) a percepção da equidade salarial estimula o

comportamento e traz a satisfação, ou seja, caso o indivíduo pense que está sendo menos

recompensado quando comparado aos outros, se sentirá insatisfeito.

Cabe ressaltar que os servidores reconhecem e dão importância ao benefício de bolsa

de estudos oferecido pela Instituição, considerado o benefício que mais contribui para a

qualidade de vida (45,25%).

Nota-se quanto ao desvio padrão que este é relativamente baixo, comprovando a

concordância das respostas entre os servidores.

A seguir, estão relacionados na tabela nº 13 os dados sobre os indicadores

econômicos do modelo de qualidade de vida de Westley, relacionados às condições

ambientais de trabalho e as influências do ambiente.

INDICADORES ECONÔMICOS – CONDIÇÕES AMBIENTAIS E INFLUÊNCIAS 2.4 As condições ambientais do seu local de trabalho (iluminação, móveis, climatização, espaço, higiene,

instalações sanitárias) permitem seu bom desempenho. Freqüência Percentual Média Desvio Padrão

(5) Sempre 58 32,40% (4) Quase Sempre 99 55,31% (3) Raramente 17 9,50% (2) Nunca 01 0,56% (1) Não tenho opinião 00 0,00% (0) Não respondeu 04 2,23%

4,13 0,89

2.5.1 O que poderia ser melhorado (1ª opção) Iluminação 04 2,23% Móveis 68 37,99% Climatização 13 7,26% Espaço 47 26,26% Higiene 05 2,79% Instalações Sanitárias 05 2,79% Não respondeu 37 20,67%

2.5.2 O que poderia ser melhorado (2ª opção) Iluminação 07 3,91% Móveis 29 16,20% Climatização 15 8,38% Espaço 48 26,82% Higiene 02 1,12% Instalações Sanitárias 07 3,91% Não respondeu 71 39,66%

2.6 O seu trabalho é prejudicado pelas influências político partidária (5) Sempre 10 5,59% (4) Quase Sempre 42 23,46% (3) Raramente 60 33,52% (2) Nunca 52 29,05%

2,87 1,08

85

(1) Não tenho opinião 12 6,70% (0) Não respondeu 03 1,68%

Tabela 13 – Indicadores Econômicos – Condições Ambientais e Influências Fonte: Dados Primários

Verifica-se quanto às condições ambientais que os servidores encontram-se

satisfeitos, sendo que a média das respostas concentra-se entre na quarta colocação, ou seja,

quase sempre. A variação das respostas é baixa, considerando o desvio padrão de 0,89. Desta

forma percebe-se que este é um ponto favorável da Instituição.

No entanto sempre há o que ser melhorado. Diante disso verifica-se que em média

27% dos servidores afirma a necessidade de melhoria dos móveis e em média 36% o espaço.

Já com relação às influências político-partidária, constata-se que os servidores não

estão satisfeitos, considerando que a média das respostas estão entre as opções nunca e

raramente, o que precisa ser revisto pela Instituição de modo que haja uma maior integração

dos servidores efetivos com os comissionados, para quebrar essa barreira. O desvio padrão

dessa questão também foi relativamente baixo, afirmando esta posição dos servidores.

Nesse sentido Milkovich e Boudreau (2000) ressaltam que as forças externas ou

internas podem ajudar ou atrapalhar as organizações.

A tabela abaixo apresenta as informações quanto aos indicadores políticos do modelo

de qualidade de vida de Westley.

INDICADORES POLÍTICOS – SEGURANÇA NO TRABALHO E ATUAÇÃO SINDICAL 3.1 Os gestores da Instituição têm interesse no bem-estar dos servidores

Freqüência Percentual Média Desvio Padrão (5) Sempre 63 35,20% (4) Quase Sempre 74 41,34% (3) Raramente 30 16,76% (2) Nunca 03 1,68% (1) Não tenho opinião 08 4,47% (0) Não respondeu 01 0,56%

3,99 1,04

3.2 O ambiente de trabalho é mantido limpo (5) Sempre 121 67,60% (4) Quase Sempre 57 31,84% (3) Raramente 01 0,56% (2) Nunca 00 0,00% (1) Não tenho opinião 00 0,00% (0) Não respondeu 00 0,00%

4,67 0,48

3.3 O sindicato tem ajudado a melhorar as condições de trabalho de sua categoria (5) Sempre 06 3,35% (4) Quase Sempre 18 10,06% (3) Raramente 38 21,23% (2) Nunca 66 36,87% (1) Não tenho opinião 46 25,70% (0) Não respondeu 05 2,79%

2,20 1,12

Tabela 14– Indicadores Políticos – Segurança no Trabalho e Atuação Sindical Fonte: Dados Primários

86

O resultado da pesquisa aponta a percepção dos servidores quanto aos indicadores

políticos com relação à segurança no trabalho e atuação sindical.

Observa-se que a média das respostas concentrou-se entre na opção quase sempre,

exceto na questão relativa a atuação sindical, onde a concentração das respostas está na opção

nunca, sendo um fator desfavorável, mas que, no entanto, não é um fator que depende tanto da

Instituição, mas sim do interesse dos servidores em cobrar uma maior participação do

sindicato.

O desvio padrão também é baixo, o que reafirma a posição dos servidores quanto a

esse critério.

A tabela abaixo apresenta as informações relacionadas ao relacionamento com a

chefia e a liberdade de expressão.

INDICADORES POLÍTICOS – RELACIONAMENTO COM A CHEFIA E LIBERDADE DE EXPRESSÃO

3.4 Seu superior imediato costuma discutir os resultados da sua avaliação de desempenho com você Freqüência Percentual Média Desvio Padrão

(5) Sempre 44 24,58% (4) Quase Sempre 40 22,35% (3) Raramente 42 23,46% (2) Nunca 31 17,32% (1) Não tenho opinião 17 9,50% (0) Não respondeu 05 2,79%

3,27 1,40

3.5 Você tem oportunidade de dizer ao seu superior hierárquico o que pensa da Instituição ou do seu trabalho

(5) Sempre 78 43,58% (4) Quase Sempre 58 32,40% (3) Raramente 22 12,29% (2) Nunca 12 6,70% (1) Não tenho opinião 09 5,03% (0) Não respondeu 00 0,00%

4,03 1,13

3.6 No plano de cargos e salários da Instituição, seu conteúdo é continuadamente atualizado. (5) Sempre 28 15,64% (4) Quase Sempre 41 22,91% (3) Raramente 33 18,44% (2) Nunca 10 5,59% (1) Não tenho opinião 57 31,84% (0) Não respondeu 10 5,59%

2,68 1,61

3.7 Você se sente à vontade para falar abertamente a respeito de trabalho com seu superior imediato (5) Sempre 97 54,19% (4) Quase Sempre 47 26,26% (3) Raramente 16 8,94% (2) Nunca 08 4,47% (1) Não tenho opinião 10 5,59% (0) Não respondeu 01 0,56%

4,17 1,17

3.8 Você sente-se seguro em dizer o que pensa (5) Sempre 76 42,46% (4) Quase Sempre 75 41,90% (3) Raramente 09 5,03%

4,11 1,08

87

(2) Nunca 12 6,70% (1) Não tenho opinião 05 2,79% (0) Não respondeu 02 1,12%

Tabela 15 – Indicadores Políticos – Relacionamento com a Chefia e Liberdade de Expressão Fonte: Dados Primários

O resultado da pesquisa aponta que a média das respostas concentrou-se entre na

opção quase sempre, em quase todas as questões.

Apenas em duas questões a média caiu para as opções nunca e raramente, com

relação ao feedback das avaliações de desempenho e atualização do plano de cargos e salários.

Quanto à atualização do plano de cargos e salários, cabe ressaltar que o plano foi implantado

no ano corrente, ou seja, ainda não houve tempo para atualizações.

Nota-se que o desvio padrão permaneceu praticamente o mesmo, comparado ao

desvio padrão das respostas da tabela anterior, com um pequeno aumento, chegando a 1,61 no

item 3.6 que trata do plano de cargos e salários. É possível que a causa seja o pouco

conhecimento sobre o plano, considerando sua recente implantação.

Na tabela 16, visualiza-se os resultados quanto aos indicadores psicológicos do

modelo de qualidade de vida de Westley em relação com o desenvolvimento dos servidores.

INDICADORES PSICOLÓGICOS - DESENVOLVIMENTO 4.1 A Instituição realiza avaliação do potencial humano

Freqüência Percentual Média Desvio Padrão (5) Sempre 08 4,47% (4) Quase Sempre 25 13,97% (3) Raramente 67 37,43% (2) Nunca 43 24,02% (1) Não tenho opinião 28 15,64% (0) Não respondeu 08 4,47%

2,54 1,18

4.2 A Instituição estimula os serviços na busca de desafios que contribuam para o crescimento profissional e a produtividade dos servidores

(5) Sempre 13 7,26% (4) Quase Sempre 52 29,05% (3) Raramente 62 34,64% (2) Nunca 22 12,29% (1) Não tenho opinião 20 11,17% (0) Não respondeu 10 5,59%

2,92 1,29

4.3 A Instituição dá condições de treinamento/desenvolvimento para que você tenha um aprendizado contínuo

(5) Sempre 30 16,76% (4) Quase Sempre 65 36,31% (3) Raramente 52 29,05% (2) Nunca 17 9,50% (1) Não tenho opinião 10 5,59% (0) Não respondeu 05 2,79%

3,41 1,20

4.4 Você considera que o seu potencial profissional tem sido adequadamente aproveitado (5) Sempre 30 16,76% (4) Quase Sempre 84 46,93%

3,55 1,20

88

(3) Raramente 43 24,02% (2) Nunca 06 3,35% (1) Não tenho opinião 09 5,03% (0) Não respondeu 07 3,91%

Tabela 16 – Indicadores Psicológicos – Desenvolvimento Fonte: Dados Primários

Nesse aspecto verifica-se que a fragilidade da Instituição para os servidores está

relacionada à avaliação do potencial humano e no estímulo a busca de desafios que

contribuam para o crescimento do indivíduo, considerando que as respostas concentraram-se

nas opções de nunca para raramente.

Nesse sentido o autor Lacombe (2005) aponta que cada pessoa é responsável pelo

seu desenvolvimento, no entanto, as organizações devem agir como facilitadoras, apoiadoras

e tomar a iniciativa quando há interesse pelo desenvolvimento do indivíduo.

Já com relação ao treinamento e aproveitamento do potencial profissional as

respostas foram mais positivas, enquadrando-se entre as opções quase sempre e sempre, sendo

então favorável a Instituição.

Verifica-se que o desvio padrão foi relativamente baixo, ou seja, houve pouca

variação nas respostas dos servidores, reafirmando a posição dos mesmos quanto aos fatores

psicológicos relacionados ao desenvolvimento.

Na tabela nº 17 pode-se visualizar as respostas dos servidores relacionadas aos

indicadores psicológicos ligadas a criatividade, auto-avaliação e desempenho.

INDICADORES PSICOLÓGICOS – CRIATIVIDADE, AUTO-AVALIAÇÃO E DESEMPENHO 4.5 A empresa é aberta a receber e reconhecer as opiniões e contribuições dos servidores

Freqüência Percentual Média Desvio Padrão (5) Sempre 37 20,67% (4) Quase Sempre 74 41,34% (3) Raramente 36 20,11% (2) Nunca 13 7,26% (1) Não tenho opinião 16 8,94% (0) Não respondeu 03 1,68%

3,53 1,25

4.6 Você mesmo é capaz de avaliar o resultado e as qualidades de suas atividades (5) Sempre 85 47,49% (4) Quase Sempre 82 45,81% (3) Raramente 04 2,23% (2) Nunca 00 0,00% (1) Não tenho opinião 06 3,35% (0) Não respondeu 02 1,12%

4,31 0,94

4.7 Ao realizar o seu trabalho, você procura obter resultados melhores do que aqueles esperados pela Instituição.

(5) Sempre 127 70,95% (4) Quase Sempre 46 25,70% (3) Raramente 02 1,12% (2) Nunca 00 0,00%

4,62 0,79

89

(1) Não tenho opinião 02 1,12% (0) Não respondeu 02 1,12%

4.8 As orientações que você recebe sobre o seu trabalho são claras e objetivas (5) Sempre 61 34,08% (4) Quase Sempre 92 51,40% (3) Raramente 13 7,26% (2) Nunca 05 2,79% (1) Não tenho opinião 05 2,79% (0) Não respondeu 03 1,68%

4,06 1,02

Tabela 17 – Indicadores Psicológicos – Criatividade, Auto-Avaliação e Desempenho Fonte: Dados Primários

Nota-se que a média das respostas concentram-se entre as colocações quase sempre e

sempre, apresentando assim uma posição otimista dos servidores.

Verifica-se que o desvio padrão foi relativamente baixo, ou seja, houve pouca

variação nas respostas dos servidores, confirmando assim a satisfação dos servidores.

A seguir, tem-se a tabela com os dados quanto aos indicadores sociológicos do

modelo de qualidade de vida de Westley.

INDICADORES SOCIOLÓGICOS – PARTICIPAÇÃO NAS DECISÕES 5.1 Você participa da definição das metas e dos objetivos relacionados ao seu trabalho

Freqüência Percentual Média Desvio Padrão (5) Sempre 34 18,99% (4) Quase Sempre 48 26,82% (3) Raramente 47 26,26% (2) Nunca 29 16,20% (1) Não tenho opinião 15 8,38% (0) Não respondeu 06 3,35%

3,22 1,34

5.2 Você participa com seu superior imediato das decisões que afetam seu trabalho (5) Sempre 39 21,79% (4) Quase Sempre 60 33,52% (3) Raramente 39 21,79% (2) Nunca 22 12,29% (1) Não tenho opinião 10 5,59% (0) Não respondeu 09 5,03%

3,39 1,37

5.3 Você tem liberdade para realizar o seu trabalho da forma como considera melhor (5) Sempre 71 39,66% (4) Quase Sempre 79 44,13% (3) Raramente 19 10,61% (2) Nunca 02 1,12% (1) Não tenho opinião 03 1,68% (0) Não respondeu 05 2,79%

4,11 1,07

Tabela 18 – Indicadores Sociológicos – Participação nas Decisões Fonte: Dados Primários

Como mostra o resultado da pesquisa em média os servidores classificaram os

indicadores sociológicos – participação nas decisões como atendidos raramente ou quase

sempre, sendo, portanto necessário verificar o que precisa ser melhorado.

90

Nesse sentido, Robbins (2003) coloca que ao envolver os funcionários nas decisões

que os afetam e aumentar sua autonomia, acarretará indivíduos motivados, produtivos,

satisfeitos e comprometidos com a organização.

Novamente o desvio padrão manteve-se baixo, não sofrendo grandes variações nas

respostas.

A tabela nº 19 relaciona às respostas quanto aos indicadores sociológicos –

relacionamento interpessoal.

INDICADORES SOCIOLÓGICOS – RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 5.4 Os programas de integração do servidor (DO-IN, Dança de Salão, Ginástica Laboral, Remo)

contribuem para sua qualidade de vida. Freqüência Percentual Média Desvio Padrão

(5) Sempre 74 41,34% (4) Quase Sempre 42 23,46% (3) Raramente 17 9,50% (2) Nunca 21 11,73% (1) Não tenho opinião 19 10,61% (0) Não respondeu 06 3,35%

3,63 1,53

5.5 É realizado treinamento para precaver os erros dos servidores (5) Sempre 12 6,70% (4) Quase Sempre 22 12,29% (3) Raramente 60 33,52% (2) Nunca 58 32,40% (1) Não tenho opinião 19 10,61% (0) Não respondeu 08 4,47%

2,59 1,17

5.6 Você se sente apto para assumir maiores responsabilidades do que as que possui atualmente Sim 147 82,12% Não 02 1,12% Mais ou Menos 26 14,53% Não respondeu 04 2,23%

Tabela 19 – Indicadores Sociológicos – Relacionamento Interpessoal Fonte: Dados Primários

Verifica-se que as respostas nestes quesitos caíram para nunca e quase sempre,

significando uma maior fragilidade da Instituição nesse aspecto, um fator que precisa ser

revisto.

A importância de aptidões interpessoais para um bom relacionamento e

conseqüentemente obter um bom desempenho na organização é enfatizada pelo autor Coelho

(2008) sendo, portanto, essencial à integração dos servidores.

Quanto ao desvio padrão, se manteve como nas tabelas anteriores com pouca

variação nas respostas.

A tabela 20 a seguir relaciona sugestões dos servidores de melhorias para a qualidade

de vida no trabalho na Instituição.

91

SUGESTÕES DOS SERVIDORES 5.8 Na sua opinião que ações seriam necessárias para a melhoria da QVT na Instituição?

Freqüência Percentual Cursos Especializados 11 15,49% Maior valorização do servidor pela sua formação e pelo seu trabalho 09 12,68% Plano de saúde 08 11,27% Reuniões periódicas, oportunizando sugestões dos servidores, permitindo maior interação com gestores. 05 7,04% Equipamentos adequados e atuais 04 5,63% Realizar avaliações freqüentes com todos os servidores 04 5,63% Carga horária de 6 horas diárias 03 4,23% Reuniões sociais periódicas, para que haja maior integração entre os servidores efetivos / comissionados / contratados. 03 4,23% Ambulatório no Paço Municipal 02 2,82% Espaço adequado para o exercício do trabalho. 02 2,82% Ginástica laboral diária, em horário fixo. 02 2,82% Mobiliário adequado 02 2,82% Remanejamento dos servidores conforme sua capacidade e conhecimento 02 2,82% Vale refeição 02 2,82% Valorização salarial 02 2,82% Distribuir porcentagem dos cargos comissionados aos servidores efetivos. 01 1,41% Elaboração de planejamentos e metas 01 1,41% Espaço para relaxar no horário do almoço, com uma sala com TV, revistas, sofá, etc, pois muitos servidores ficam na Prefeitura durante este intervalo. 01 1,41% Extinção dos cargos comissionados 01 1,41% Implantar programa de motivação/produção 01 1,41% Janela para sala, mais iluminação e espaço físico, nosso local de trabalho é insalubre. 01 1,41% Maior envolvimento da família do servidor com a Instituição 01 1,41% Maiores vantagens de desconto com farmácia e dentista 01 1,41% Posto da ASPMI no Paço 01 1,41% Refeitório 01 1,41%

Tabela 20 – Sugestões dos servidores Fonte: Dados Primários

Esta questão, de caráter opcional, visa conhecer as necessidades dos servidores em

relação à instituição, sendo que dos 179 servidores que responderam ao questionário, apenas

71 responderam a esta questão, relacionando inúmeras sugestões.

Verificando as sugestões apresentadas, percebe-se que os servidores sentem maior

necessidade de aprimoramento, com cursos especializados (15,49%), conseqüentemente

buscam o reconhecimento da Instituição, com a valorização pela sua formação e trabalho

(12,68%) e necessitam de um plano de saúde (11,27%), sendo estas as sugestões que mais se

destacaram.

Cabe ainda destacar as sugestões referentes à realização de reuniões periódicas,

oportunizando sugestões dos servidores e interação com os gestores, bem como reuniões

sociais periódicas, para que haja maior integração entre os servidores efetivos, contratados e

comissionados; melhoria na mobília e equipamentos.

92

As sugestões dos servidores mostram que ainda existem muitos aspectos a serem

melhorados na instituição, aprimorando assim a qualidade de vida no trabalho dos servidores

municipais.

3.3 Relação do Resultado da Pesquisa

Com o objetivo de melhorar a análise e a interpretação dos resultados obtidos com a

pesquisa e poder identificar algumas percepções dos fatores da qualidade de vida no trabalho

ausentes na Instituição que possam estar afetando no trabalho dos servidores, foram realizadas

algumas relações entre o perfil dos servidores e suas percepções referentes aos fatores do

modelo de qualidade de vida no trabalho utilizado.

O quadro abaixo apresenta informações a respeito do perfil dos servidores que sabem

o que é qualidade vida no trabalho ou sabem mais ou menos e que responderam que a

qualidade de vida no trabalho é muito importante e importante na Instituição.

Questão Sexo Idade Estado Civil Tempo na Instituição

Vínculo Empregatício

Você sabe o que é QVT

62,20% feminino 37,80% masculino

42,07% até 30 anos 57,93% acima de 31 anos

7,32% amasiado(a) 45,73% casado(a) 6,71% divorciado(a) 37,20% solteiro(a) 1,83% viúvo (a) 1,22% não responderam

65,85% até 5 anos 17,08% de 6 a 15 anos 10,98% de 16 a 25 anos 1,83% mais de 25 anos 4,27% não responderam

43,90% comissionado 7,32% contratado 43,90% efetivo 4,27% efetivo / comissionado 0,61% não responderam

Para você a QVT é

importante na

Instituição

59,64% feminino 40,36% masculino

42,17% até 30 anos 57,23% acima de 31 anos 0,60% não responderam

8,43% amasiado(a) 44,58% casado(a) 6,02% divorciado(a) 37,95% solteiro(a) 1,81% viúvo (a) 1,20% não responderam

66,87% até 5 anos 15,06% de 6 a 15 anos 10,85% de 16 a 25 anos 3,01% mais de 25 anos 4,22% não responderam

44,58% comissionado 7,23% contratado 43,37% efetivo 4,22% efetivo / comissionado 0,60% não responderam

Quadro 23 – Relação perfil dos servidores x qualidade de vida no trabalho Fonte: Dados Primários

93

Existem muitos aspectos favoráveis e desfavoráveis no ambiente organizacional que

impacta direta ou indiretamente na produtividade dos funcionários e nos resultados da

empresa.

Com relação às respostas da pesquisa, percebe-se que a qualidade de vida no trabalho

também é importante para os servidores da organização em estudo, sendo mais valorizada

para o público feminino e que possuem maior experiência de vida.

Um dado interessante é que os servidores com menos tempo na instituição valorizam

mais a qualidade de vida no trabalho, independentemente do seu vínculo.

O quadro nº 24 relaciona o perfil dos servidores que responderam raramente ou

nunca as questões relacionadas aos indicadores econômicos – salário e benefícios do modelo

de qualidade de vida no trabalho utilizado.

Questão Sexo Idade Tempo na Instituição Reside em Você reside

Seu salário é compatível

com o mercado de

trabalho.

50,94% feminino 49,06% masculino

39,62% até 30 anos 58,49% acima de 31 anos 1,89% não respondeu

65,63% até 5 anos 14,07% de 6 a 15 anos 15,63% de 16 a 25 anos 3,13% mais de 25 anos 1,56% não responderam

20,75% apartamento 3,77% casa alugada 66,04% casa própria 5,66% outros 3,77% não responderam

22,64% com os pais 56,60% cônjuge 11,32% sozinho 7,55% outros 1,89 não responderam

Os benefícios oferecidos

pela Instituição atendem as

suas necessidades

50,94% feminino 49,06% masculino

39,62% até 30 anos 58,49% acima de 31 anos 1,89% não respondeu

56,60% até 5 anos 16,98% de 6 a 15 anos 20,75% de 16 a 25 anos 3,77% mais de 25 anos 1,89% não responderam

28,30% apartamento 3,77% casa alugada 62,26% casa própria 3,77% outros 1,89% não responderam

18,87% com os pais 58,49% cônjuge 16,98% sozinho 3,77% outros

Quadro 24 – Relação perfil dos servidores x indicadores econômicos – salário e benefícios Fonte: Dados Primários

Analisando o perfil dos servidores que responderam raramente ou nunca as questões

relacionadas aos indicadores econômicos – salário e benefícios, verifica-se que a insatisfação

quanto este quesito prevalece no sexo feminino, que é a menor população da Instituição como

visto anteriormente.

94

Por pessoas mais velhas, e conseqüentemente com família constituída e que possuem

certa estabilidade econômica, por residirem em casa própria. Bem como para os servidores

com até 5 anos no emprego, ou seja, os servidores com maior tempo de casa, possuem uma

visão mais favorável quanto às questões salariais e aos benefícios oferecidos pela Instituição.

O quadro nº 25 relaciona o perfil dos servidores que responderam raramente ou

nunca as questões dos indicadores econômicos relacionados às condições ambientais e as

influências do ambiente do modelo de qualidade de vida no trabalho utilizado.

Questão Sexo Idade Tempo na Instituição Reside em Você reside

As condições ambientais do seu local de

trabalho permitem seu

bom desempenho

61,11% feminino 38,89% masculino

33,34% até 30 anos 61,11% acima de 31 anos 5,56% não respondeu

72,22% até 5 anos 22,22% de 6 a 15 anos 5,56% de 16 a 25 anos

27,78% apartamento 11,11% casa alugada 50% casa própria 5,56% outros 5,56% não responderam

16,67% com os pais 61,11% cônjuge 11,11% sozinho 5,56% outros 5,56% não responderam

O seu trabalho é prejudicado

pelas influências

político partidária

62,50% feminino 37,50% masculino

41,96% até 30 anos 58,04% acima de 31 anos

69,64% até 5 anos 15,18% de 6 a 15 anos 10,72% de 16 a 25 anos 1,79% mais de 25 anos 2,68% não responderam

18,75% apartamento 10,71% casa alugada 66,07% casa própria 4,46% outros

25% com os pais 50,89% cônjuge 13,39% sozinho 10,71% outros

Quadro 25 – Relação perfil dos servidores x indicadores econômicos – condições ambientais e influências do ambiente Fonte: Dados Primários

Analisando o perfil dos servidores que responderam raramente ou nunca as questões

relacionadas a esses indicadores, verifica-se que novamente a insatisfação prevalece no sexo

feminino, por pessoas mais velhas, casadas e que possuem certa estabilidade econômica, por

residirem em casa própria. Bem como para os servidores com até 5 anos no emprego.

Dessa forma parte-se da hipótese que as informações apresentadas são favoráveis

para a Instituição, quanto ao indicador econômico.

O quadro nº 26 relaciona o perfil dos servidores que responderam raramente ou

nunca as questões relacionadas aos indicadores políticos, quanto aos aspectos de segurança no

trabalho e atuação sindical, do modelo de qualidade de vida no trabalho utilizado.

95

Questão Sexo Idade Tempo na Instituição Vínculo Empregatício

Os gestores da Instituição têm

interesse no bem-estar dos

servidores

39,39% feminino 60,61% masculino

27,27% até 30 anos 69,70% acima de 31 anos 3,03% não responderam

51,52% até 5 anos 24,24% de 6 a 15 anos 18,18% de 16 a 25 anos 3,03% mais de 25 anos 3,03% não responderam

18,18% comissionado 6,06% contratado 72,73% efetivo 3,03% não responderam

O sindicato têm ajudado a

melhorar as condições de

trabalho da sua categoria

50,96% feminino 49,04% masculino

44,23% até 30 anos 54,81% acima de 31 anos 0,96% não responderam

61,54% até 5 anos 21,15% de 6 a 15 anos 13,46% de 16 a 25 anos 3,85% mais de 25 anos

38,46% comissionado 5,77% contratado 50,96% efetivo 3,85% efetivo / comissionado 0,96% não responderam

Quadro 26 – Relação perfil dos servidores x indicadores políticos – segurança no trabalho e atuação sindical Fonte: Dados Primários

Conforme informações apresentadas no quadro nº 26 verifica-se que dos servidores

que classificam como raramente ou nunca a percepção da Instituição quanto ao aspecto de

interesse no bem-estar dos servidores, nota-se que o público foco é o masculino, acima de 31

anos, com até 5 anos na Instituição e principalmente pelos servidores efetivos.

Dessa forma, percebe-se um aspecto desfavorável a Instituição, que precisa ser

averiguado.

Ressaltando os ensinamentos de Limongi-França e Arellano (2002) os funcionários

não devem ser expostos a condições ambientais adversas, jornada de trabalho exaustiva, nem

riscos que possam ameaçar a saúde.

O quadro nº 27 relaciona o perfil dos servidores que responderam raramente ou

nunca as questões relacionadas aos indicadores políticos, quanto aos aspectos de

relacionamento com a chefia e liberdade de expressão, do modelo de qualidade de vida no

trabalho utilizado.

Questão Sexo Idade Tempo na Instituição Vínculo Empregatício

Seu superior imediato costuma

discutir os resultados da sua

avaliação de desempenho com

você

52,05% feminino 47,95% masculino

34,25% até 30 anos 64,38% acima de 31 anos 1,37% não responderam

63,01% até 5 anos 17,81% de 6 a 15 anos 12,33% de 16 a 25 anos 4,11% mais de 25 anos 2,74% não responderam

41,10% comissionado 5,48% contratado 45,21% efetivo 6,85% efetivo / comissionado

96

Você tem

oportunidade de dizer aos seus

superiores hierárquicos o que pensa da

instituição ou do seu trabalho

64,71% feminino 35,29% masculino

29,41% até 30 anos 67,64% acima de 31 anos 2,94% não responderam

64,71% até 5 anos 17,64% de 6 a 15 anos 14,71% de 16 a 25 anos 2,94% não responderam

32,35% comissionado 11,76% contratado 47,06% efetivo 5,88% efetivo / comissionado 2,94% não responderam

No plano de

cargos e salários da Instituição, seu

conteúdo é continuadamente

atualizado

55,81% feminino 44,19% masculino

25,58% até 30 anos 72,09% acima de 31 anos 2,33% não responderam

39,53% até 5 anos 23,26% de 6 a 15 anos 30,23% de 16 a 25 anos 6,98% mais de 25 anos

16,28% comissionado 11,63% contratado 67,44% efetivo 4,65% efetivo / comissionado

Você se sente à vontade para falar

abertamente a respeito de

trabalho com seu superior imediato

50% feminino 50% masculino

29,16% até 30 anos 66,66% acima de 31 anos 4,17% não responderam

62,50% até 5 anos 16,67% de 6 a 15 anos 12,50% de 16 a 25 anos 4,17% mais de 25 anos 4,17% não responderam

41,67% comissionado 12,50% contratado 41,67% efetivo 4,17% efetivo / comissionado

Você sente-se seguro em dizer o

que pensa

57,14% feminino 42,86% masculino

42,86% até 30 anos 52,38% acima de 31 anos 4,76% não responderam

71,43% até 5 anos 14,28% de 6 a 15 anos 4,76% de 16 a 25 anos 9,52% mais de 25 anos

42,86% comissionado 9,52% contratado 42,86% efetivo 4,76% efetivo / comissionado

Quadro 27 – Relação perfil dos servidores x indicadores políticos – relacionamento com a chefia e liberdade de expressão. Fonte: Dados Primários

Verifica-se que dos servidores que classificam como raramente ou nunca a percepção

da Instituição quanto aos indicadores políticos, das questões de relacionamento com a chefia e

liberdade de expressão, que o público foco continua sendo o feminino, acima de 31 anos.

Percebe-se também que dentre os servidores insatisfeitos, prevalece aqueles com

mais tempo de casa, acima de 6 anos, e conseqüentemente servidores efetivos.

Dessa forma ressalta-se a visão de Caproni (2002) afirmando que a qualidade do

relacionamento com a chefia tem um impacto significativo na eficácia profissional, no bem-

estar pessoal, na produtividade e no comprometimento com a organização.

O quadro nº 28 relaciona o perfil dos servidores que responderam raramente ou

nunca as questões relacionadas aos indicadores psicológicos, vinculadas ao desenvolvimento,

do modelo de qualidade de vida no trabalho utilizado.

97

Questão Sexo Idade Tempo na Instituição Vínculo Empregatício

A Instituição realiza avaliação

do potencial humano

54,55% feminino 45,45% masculino

44,55% até 30 anos 54,55% acima de 31 anos 0,91% não responderam

68,18% até 5 anos 17,27% de 6 a 15 anos 11,82% de 16 a 25 anos 0,91% mais de 25 anos 1,82% não responderam

43,64% comissionado 8,18% contratado 42,73% efetivo 4,55% efetivo / comissionado 0,91% não responderam

A Instituição estimula os

serviços na busca de desafios que contribuam para o crescimento

profissional e a produtividade dos

servidores

52,38% feminino 47,62% masculino

41,67% até 30 anos 58,34% acima de 31 anos

64,29% até 5 anos 19,04% de 6 a 15 anos 13,09% de 16 a 25 anos 1,19% mais de 25 anos 2,38% não responderam

46,43%comissionado 7,14% contratado 41,67% efetivo 4,76% efetivo / comissionado

A Instituição dá condições de treinamento /

desenvolvimento para que você

tenha um aprendizado

contínuo

56,52% feminino 43,48% masculino

43,48% até 30 anos 56,52% acima de 31 anos

65,22% até 5 anos 17,39% de 6 a 15 anos 13,04% de 16 a 25 anos 1,45% mais de 25 anos 2,90% não responderam

43,48% comissionado 7,25% contratado 44,93% efetivo 2,90% efetivo / comissionado 1,45% não responderam

Você considera que o seu

potencial de realização

profissional tem sido

adequadamente aproveitado

48,98% feminino 51,02% masculino

40,82% até 30 anos 59,19% acima de 31 anos

71,43% até 5 anos 18,36% de 6 a 15 anos 8,16% de 16 a 25 anos 2,04% não responderam

46,94% comissionado 8,16% contratado 42,86% efetivo 2,04% efetivo / comissionado

Quadro 28 – Relação perfil dos servidores x indicadores psicológicos - desenvolvimento Fonte: Dados Primários

Quanto aos aspectos psicológicos, vinculado ao desenvolvimento do servidor,

verifica-se que o descontentamento parte mais uma vez dos servidores do sexo feminino,

acima de 31 anos de idade. Os homens prevaleceram na questão relacionada ao

desenvolvimento profissional, considerando que a Instituição não proporciona meios para o

desenvolvimento e aperfeiçoamento do indivíduo. Nesse sentido, cabe ressaltar que a

Instituição criou em junho de 2005 a FEAPI (Fundação de Educação Profissional e

Administração Pública de Itajaí, que proporciona inúmeros cursos para os servidores

municipais, bem como para toda a sociedade.

98

O quadro nº 29 relaciona o perfil dos servidores que responderam raramente ou

nunca as questões relacionadas aos indicadores psicológicos, quanto as variáveis criatividade,

auto-avaliação e desempenho, do modelo de qualidade de vida no trabalho utilizado.

Questão Sexo Idade Tempo na Instituição Vínculo Empregatício

A Instituição é aberta a receber e

reconhecer as opiniões e

contribuições dos servidores

53,06% feminino 46,94% masculino

40,82% até 30 anos 59,19% acima de 31 anos

69,39% até 5 anos 16,32% de 6 a 15 anos 10,20% de 16 a 25 anos 2,04% mais de 25 anos 2,04% não responderam

36,73% comissionado 8,16% contratado 51,02% efetivo 2,04% efetivo / comissionado 2,04% não responderam

Você é capaz de avaliar o

resultado e as qualidades de

suas atividades

25% feminino 75% masculino

50% até 30 anos 50% acima de 31 anos

75% até 5 anos 25% de 6 a 15 anos

25% contratado 75% efetivo

Ao realizar o seu trabalho, você procura obter

resultados melhores do que os esperados pela

Instituição

50% feminino 50% masculino

50% até 30 anos 50% acima de 31 anos

100% até 5 anos

100% efetivo

As orientações que você recebe

sobre o seu trabalho são

claras e objetivas

66,67% feminino 33,33% masculino

27,78% até 30 anos 72,22% acima de 31 anos

77,78% até 5 anos 16,67% de 6 a 15 anos 5,56% de 16 a 25 anos

38,89% comissionado 55,56% efetivo 5,56% não responderam

Quadro 29 – Relação perfil dos servidores x indicadores psicológicos – criatividade, auto-avaliação e desempenho Fonte: Dados Primários

Percebe-se que o descontentamento parte dos servidores de ambos os sexos, em

questões diferenciadas, e por servidores acima de 31 anos de idade. Os homens prevaleceram

na questão relacionada a auto-avaliação.

Nesse sentido o autor Robbins (2003) aduz que este tipo de avaliação geralmente

apresenta pouco acordo com a avaliação realizada pelo superior e possui um viés de

autopromoção sendo, portanto, mais adequada na orientação ao desenvolvimento do

funcionário, do que para fins avaliativos.

Um dado interessante da pesquisa é que 100% dos servidores que classificam como

raramente ou nunca a questão em que na realização do seu trabalho, procuram obter

resultados melhores do que os esperados pela Instituição, são efetivos com até 5 anos na

Instituição.

99

O quadro nº 30 relaciona o perfil dos servidores que responderam raramente ou

nunca as questões relacionadas aos indicadores sociológicos, referente a participação nas

decisões, do modelo de qualidade de vida no trabalho utilizado.

Questão Sexo Idade Tempo na Instituição Vínculo Empregatício

Você participa da definição das metas e dos

objetivos relacionados ao

seu trabalho

57,89% feminino 42,11% masculino

39,48% até 30 anos 59,21% acima de 31 anos 1,32% não responderam

64,47% até 5 anos 19,74% de 6 a 15 anos 11,84% de 16 a 25 anos 1,32% mais de 25 anos 2,63% não responderam

39,47% comissionado 5,26% contratado 48,68% efetivo 5,26% efetivo / comissionado 1,32% não responderam

Você participa juntamente com o

seu superior imediato das decisões que afetam seu

trabalho

55,74% feminino 44,26% masculino

32,78% até 30 anos 65,57% acima de 31 anos 1,64% não responderam

72,13% até 5 anos 16,40% de 6 a 15 anos 8,20% de 16 a 25 anos 1,32% mais de 25 anos 2,63% não responderam

45,90% comissionado 8,20% contratado 42,62% efetivo 1,64% efetivo / comissionado 1,64% não responderam

Você tem liberdade para

fazer o seu trabalho da forma como considera

melhor

47,62% feminino 52,38% masculino

28,57% até 30 anos 66,67% acima de 31 anos 4,76% não responderam

71,43% até 5 anos 9,52% de 6 a 15 anos 14,29% de 16 a 25 anos 4,76% não responderam

42,86% comissionado 14,29% contratado 42,86% efetivo

Quadro 30 – Relação perfil dos servidores x indicadores sociológicos – participação nas decisões Fonte: Dados Primários

Mais uma vez o destaque foi para o público feminino, na insatisfação em relação à

participação nas decisões da Instituição. Com foco também no público com mais de 31 anos,

com menos tempo na Instituição, no entanto para os servidores com estabilidade

empregatícia.

No quadro nº 31 estão relacionados o perfil dos servidores que responderam

raramente ou nunca as questões relacionadas aos indicadores sociológicos, referente ao

relacionamento interpessoal, do modelo de qualidade de vida no trabalho utilizado.

Questão Sexo Idade Tempo na Instituição Vínculo Empregatício

Os programas de integração do

servidor (DO-IN, Dança de Salão,

Ginástica Laboral, Remo)

44,74% feminino 55,26% masculino

55,27% até 30 anos 44,73% acima de 31 anos

78,95% até 5 anos 7,89% de 6 a 15 anos 10,52% de 16 a 25 anos

34,21% comissionado 7,89% contratado 50% efetivo

100

contribuem para a sua QVT

2,63% mais de 25 anos 5,26% efetivo / comissionado 2,63% não responderam

É realizado treinamento para precaver os erros

dos servidores

59,32% feminino 40,68% masculino

40,68% até 30 anos 58,48% acima de 31 anos 0,85% não responderam

64,41% até 5 anos 18,64% de 6 a 15 anos 12,71% de 16 a 25 anos 2,54% mais de 25 anos 1,69% não responderam

38,14% comissionado 5,08% contratado 52,54% efetivo 3,39% efetivo / comissionado 0,85% não responderam

Quadro 31 – Relação perfil dos servidores x indicadores sociológicos – relacionamento interpessoal Fonte: Dados Primários

Considerando que as pessoas possuem vida social dentro de uma organização,

buscou-se analisar quais os possíveis problemas existentes na instituição em estudo com

relação aos indicadores sociológicos da qualidade de vida no trabalho.

Percebe-se que mais uma vez o público que sente maior ausência da Instituição em

proporcionar melhorias na questão social, foi o público feminino, com mais de 31 anos, com

até 5 anos de casa e são os servidores efetivos.

3.4 Sugestões

Este item apresenta as sugestões com base nas informações e resultado obtido na

pesquisa, objetivando a melhoria dos indicadores de qualidade de vida no trabalho, com base

no modelo de Westley.

As proposições de melhoria tiveram como base, as necessidades observadas na

pesquisa.

INDICADOR ECONÔMICO

•Implantação de um programa de benefícios, baseado no desempenho e

formação do servidor.

Esta proposição tem como objetivo valorizar os servidores que buscam aprimorar

seus conhecimentos e crescer profissionalmente, bem como aqueles servidores que procuram

sempre alcançar resultados melhores que o esperado pela Instituição.

•Programa 5´s

Sugere-se a implantação desse programa, que tem por objetivos aperfeiçoar as

condições do ambiente de trabalho, reduzir desperdícios, melhorar o aproveitamento do

tempo e espaço físico, aumentar a produtividade, otimizar o atendimento dos clientes internos

101

e externos, disseminar o conceito de melhoria contínua e melhorar a qualidade de vida. Sua

denominação vêm de 5 atividades iniciadas pela letra “s” do idioma japonês, sendo: seiri,

seiton, seiso, seiketsu e shitsuke, que significam: descarte, organização, limpeza, higiene e

ordem mantida, respectivamente (MAFRA, 2008, apud, SILVA, 1996).

INDICADOR POLÍTICO

•Implantação de um plano de saúde

Visa atender a sugestão apontada pelos servidores de um plano de saúde. Tendo-se

percebido também na pesquisa que muitos servidores possuem plano de saúde, ou seja, é um

fator primordial para as pessoas atualmente e considerando que aqueles que não possuem

pode ser por uma questão econômica.

•Ginástica laboral diária e em horário fixo

Tem por objetivo atender uma das sugestões apontadas pelos servidores, evitando

muitas doenças ocupacionais, bem como proporcionar alguma atividade física àqueles que por

algum motivo não fazem. Cabe ressaltar que atualmente existe um programa de ginástica

laboral, duas vezes por semana, mas que, no entanto não é executado corretamente.

•Feedback da avaliação de desempenho

Verificou-se na pesquisa realizada que raramente são realizadas reuniões para

discutir os resultados das avaliação de desempenho dos servidores, desta forma, os servidores

não ficam sabendo o que precisa ser melhorado.

INDICADOR PSICOLÓGICO

•Curso especializado de acordo com a função de cada secretaria

Visando aperfeiçoar o desenvolvimento profissional dos servidores tendo-se

percebido pela pesquisa realizada essa necessidade, bem como melhorar o atendimento ao

público.

•Reuniões sociais periódicas

Buscando proporcionar integração entre os servidores efetivos, contratados e

comissionados, oportunizando a troca de experiências, de conhecimento.

INDICADOR SOCIOLÓGICO

•Participação dos servidores na definição de objetivos, metas e tomadas de

decisões

Percebeu-se na pesquisa que os servidores sentem necessidade de participarem mais

ativamente na definição de metas e objetivos e nas tomadas de decisões relacionadas ao seu

trabalho, podendo proporcionar servidores mais motivados, satisfeitos e comprometidos.

102

•Ações de reflexão incentivando a união e o espírito em equipe

Sugere-se expandir essa iniciativa realizada na Secretaria de Gestão de Pessoal,

conforme verificado na entrevista, resgatando a identidade profissional do servidor e

proporcionando uma vida social cada vez melhor.

103

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente estudo teve como objetivo principal diagnosticar os fatores influentes na

qualidade de vida no trabalho dos servidores da Prefeitura Municipal de Itajaí, com base no

modelo de Westley, visando a melhoria das condições de trabalho e conseqüentemente a

melhoria nos serviços prestados.

Quanto aos aspectos metodológicos, caracterizou uma pesquisa-diagnóstico, com

abordagem quantitativa e aporte qualitativo. A coleta de dados permitiu o levantamento de

informações importantes quanto aos indicadores de qualidade de vida no trabalho inexistentes

ou falhos na Instituição, possibilitando assim, se necessário, as melhorias, para obtenção de

um retorno favorável, quanto a produtividade e comprometimento com a Instituição.

O trabalho permitiu tornar os assuntos abordados mais claros, referentes à

administração, recursos humanos e a qualidade de vida no trabalho, sendo utilizadas citações

de vários autores para maior consistência dos temas.

Com o resultado obtido na pesquisa, observou-se a existência de pontos favoráveis

na Instituição, como: a realização de pesquisas sobre o clima organizacional, que mostra o

interesse da Instituição no bem-estar dos servidores, a criação da FEAPI que proporciona

capacitação aos servidores, implantação do plano de cargos e carreiras, de programas de

integração do servidor, a inclusão de duas psicólogas no quadro funcional, bem como a

criação de uma ouvidoria, visando ampliar e melhorar a comunicação dos servidores com a

Instituição.

No entanto também apontou pontos desfavoráveis e que precisam ser melhorados,

como: a valorização do servidor, melhorias nas condições ambientais, cursos especializados

para o tipo de serviço executado, retorno das avaliações de desempenho, entre outros aspectos

já relatados, que desestimulam o servidor na realização do seu trabalho.

A realização da pesquisa possibilitou também a identificação da percepção da

Instituição, quanto aos fatores da qualidade de vida no trabalho.

A limitação da pesquisa se refere à resistência de alguns servidores em responder ao

questionário, deixando de colaborar com a sua real opinião.

O resultado da pesquisa permitiu apresentar sugestões que poderão proporcionar

melhorias nas condições de trabalho, nos processos e no resultado dos serviços prestados pela

Instituição.

Por fim, este estudo possibilitou a ampliação do conhecimento na área de recursos

humanos. Com base nos fundamentos teóricos, verificou-se que as organizações que

104

desenvolvem programas que visam à qualidade de vida no trabalho, poderão obter um

diferencial na qualidade dos serviços prestados, proporcionando a satisfação tanto dos

funcionários, como dos clientes.

105

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALBUQUERQUE, Lindolfo G. de. A Gestão Estratégica de Pessoas. Em LIMONGI-FRANÇA, Ana C., et al. As pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002. ARAUJO, Luis C. G. de. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. BARBETTA, Pedro A.. Estatística Aplicada às Ciências Sociais. Florianópolis: Ed. Da UFSC, 2007. BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de Recursos Humanos. 1. ed. São paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. CAPRONI, Paula J.. Treinamento Gerencial: como dar um salto significativo em sua carreira profissional. São Paulo: Makron Books, 2002. CASADO, Tânia. A Motivação e o Trabalho. Em LIMONGI-FRANÇA, Ana C., et al. As pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002. _____. O Papel da Comunicação Interpessoal. Em LIMONGI-FRANÇA, Ana C., et al. As pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002. CELINSKI, Leszeck. Guia para Diagnóstico em Administração de Recursos Humanos: roteiros e instrumentos para qualidade. 2. ed. Petrópolis: Vozes, 1995. CERTO, Samuel C.. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. CERVO, Amado L.; BERVIAN, Pedro A.. Metodologia Científica. 5. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos: como incrementar talentos na empresa. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007. COELHO, Claudio U. F. (Coord). Administração Financeira. Rio de Janeiro: Senac Nacional, 1996. COELHO, Marcio. A Essência da Administração: conceitos introdutórios. São paulo: Saraiva, 2008. CRESPO, Antônio A.. Estatística Fácil. 17 ed. São Paulo: Saraiva, 2002. DAFT, Richard L.. Administração. São Paulo: Thomson, 2005. DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W.. Comportamento Humano no Trabalho: uma abordagem organizacional. São Paulo; Pioneira, 1996. DELGADO, Mauricio G.. Jornada de Trabalho e Descansos Trabalhistas. 2. ed. São Paulo: Ltr, 1998.

106

FERNANDES, Eda C..Qualidade de Vida no Trabalho: como medir para melhorar. Salvador: Casa da Qualidade, 1996. FIDÉLIS, Gilson J.; BANOV, Márcia R.. Gestão de Recursos Humanos: Tradicional e Estratégica. 2. ed. São Paulo: Érica, 2007. FISCHER, André L.. Um Resgate Conceitual e Histórico dos Modelos de Gestão de Pessoas. Em LIMONGI-FRANÇA, Ana C., et al. As pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002. GESSNER, Cyntia L. S.. Qualidade de Vida das Equipes de Saúde da Família do Município de Timbó-SC. 2006. 94 f. Dissertação (Mestrado Profissionalizante em Saúde e Gestão do Trabalho) – Universidade do Vale do Itajaí, Itajaí, 2006. GIL, Antonio C.. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. ______. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007. HANASHIRO, Darcy M. M.; TEIXEIRA, Maria L. M.; ZACCARELLI, Laura M. (Org.). Gestão do Fator Humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007. HIPÓLITO, José A. M. Sistema de recompensas: uma abordagem atual. Em LIMONGI-FRANÇA, Ana C., et al. As pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002. _____, REIS, Germano G.. A Avaliação como Instrumento de Gestão. Em LIMONGI-FRANÇA, Ana C., et al. As pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002. HERMES, Juliana. Qualidade de Vida no Trabalho: um diagnóstico na empresa Ittoniart Atacado Indústria e Comércio Ltda. 2007. 87 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharel em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Tijucas, 2007. KINDLEIN, G . Prefeitura prepara mudança. Jornal Diário da Cidade, Itajaí, 2005, nº 168. KONDER, M. Palavras e Realizações. Blumenau: Blumenauense, 1931. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L.. Administração de Marketing: a bíblia do marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2006. LACOMBE, Franciso J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J.. Administração: princípios e tendências. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2003. ______.. Recursos Humanos: princípios e tendências. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2005. LEI nº 2438 - Disponível em: www.itajai.sc.gov.br . Acesso em: outubro de 2007. LEI Nº 3240 - Disponível em: www.itajai.sc.gov.br . Acesso em: outubro de 2007. LEI nº 3604 - Disponível em: www.itajai.sc.gov.br . Acesso em: outubro de 2007. LEI COMPLENTAR Nº 02/1997 – Disponível em: www.itajai.sc.gov.br . Acesso em: maio de 2008.

107

LEI COMPLEMENTAR Nº 04/99 – Disponível em: www.itajai.sc.gov.br . Acesso em: maio de 2008. LEI COMPLEMENTAR Nº 59/05 – Disponível em: www.itajai.sc.gov.br . Acesso em: maio de 2008. LEI COMPLEMENTAR Nº 81/06 – Disponível em: www.itajai.sc.gov.br . Acesso em: maio de 2008. LEI COMPLEMENTAR Nº 89/2006 - Disponível em: www.itajai.sc.gov.br . Acesso em: maio de 2008. LIMONGI-FRANÇA, Ana C.; ARELLANO, Eliete B.. Qualidade de Vida no Trabalho. Em LIMONGI-FRANÇA, Ana C., et al. As pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002. ______. Qualidade de Vida no Trabalho – QVT: conceitos e práticas nas empresas da sociedade pós-industrial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004. ______. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007. LIPP, Marilda N.; NOVAES, Lucia E.. Stress. São paulo: Contexto, 2000. LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. MAFRA, Ligia M.. Motivação no serviço público: um estudo na Prefeitura Municipal de Bombinhas. Trabalho de Conclusão de Estágio – Universidade do Vale do Itajaí, Tijucas, 2008. MARRAS, Jean P.. Administração da Remuneração. São Paulo: Pioneira, 2002. _____. Adminsitração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2005. MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P.. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 1999. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W.. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000. MÔNACO, Felipe de F.; GUIMARÃES, Valeska N.. Gestão da Qualidade Total e Qualidade de Vida no Trabalho: o caso da Gerência de Administração dos Correios. RAC, v. 4, n. 6, p. 67-88, set./dez. 2000. MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H.. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003. MUNIZ, Adir J. De O.; FARIA, Hermínio A.. Teoria Geral da Administração: noções básicas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

108

NASCIMENTO, Eunice M.; EL SAYED, Kassen M.. Tudo parte das Pessoas. Como melhorar o relacionamento interpessoal por meio de atitudes, comportamento e liderança, interna e externa, dos colaboradores da sua empresa. Blumenau: Faculdade São Francisco, 2004. OLIVEIRA, Alizandra C.. Qualidade de Vida no Trabalho segundo o Modelo Walton: um estudo de caso frente à percepção dos funcionários da Imperador Calçados. 2006. 91 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharel em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, São José, 2006. OLIVEIRA, Djalma de P. R. de.. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 12 ed. São Paulo: Atlas, 2000. PICKERING, Peg. Como Administrar Conflitos: transforme todos os conflitos em resultados onde todos ganham. 1. ed. São Paulo: Amadio, 2002. PRADO, Claudete; SOUZA, Walter de. O Capital Humano na Empresa: do diagnóstico ao plano de ações. São Paulo: Vetor, 2002. RESENDE, Enio. O Livro das Competências: desenvolvimento das competências: a melhor auto-ajuda para pessoas, organizações e sociedade. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. RIBEIRO, Antonio de L.. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005. ROBBINS, Stephen P.. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2003. ROESCH, Sylvia M. A.. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2005. SANTOS, Clezio S. dos. Introdução à Gestão Pública. São Paulo: Saraiva, 2006. SILVA, L. D. Itajaí: imagens e memórias. Itajaí: Fundação Genésio Miranda Lins, 1995. SILVEIRA, J. Itajaí. São Paulo: Escalibur, s/d. SPECTOR, Paul E.. Psicologia nas Organizações. São Paulo: Saraiva, 2006. STONER, James A. F.; FREEMAN, Edward R.. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Pretenci-Hall, 1995. VIEIRA, Adriane. A Qualidade de Vida no Trabalho e o Controle da Qualidade Total. Florianópolis: Insular, 1996.

109

APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA APLICADA COM A CONSULTORA TÉCNICA DA SECRETARIA DE GESTÃO DE PESSOAL PARA VERIFICAR A PERCEPÇÃO EM RELAÇÃO À QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO.

110

APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA APLICADA COM A CONSULTORA TÉCNICA DA SECRETARIA DE GESTÃO DE PESSOAL PARA VERIFICAR A

PERCEPÇÃO EM RELAÇÃO À QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO. •Qual a visão da Instituição sobre a qualidade de vida no trabalho? • �Qual a importância da qualidade de vida no trabalho na instituição? •O nível de qualidade de vida na Instituição faz com que ela seja considerada um bom lugar para se trabalhar? Há estatísticas a respeito? O que dizem? Quantas foram feitas? • �Quais as principais características das políticas de recursos humanos da Instituição no tocante à qualidade de vida no trabalho?

FATORES ECONÔMICOS •Verifica-se periodicamente a relação entre os salários internos e os do mercado? Efetuam-se ajustes na estrutura de salários, levando-se em consideração os dados do mercado? •A instituição oferece benefícios aos servidores? Quais? •A instituição proporciona as condições de trabalho necessárias (iluminação, móveis, climatização, layout das salas) para um bom desempenho dos servidores? Há um controle efetivo de ruído, iluminação, temperatura, aeração? Quem o faz? O que revela? • �O fator político interfere no desempenho dos servidores? De que forma? FATORES POLÍTICOS • �São realizados exames médicos admissionais, periódicos e demissionais? Qual a freqüência dos exames periódicos? •Com que freqüência é realizada a limpeza das instalações? Qual o período? Quem é o responsável? Que tipo de inspeção é feita para averiguar as condições de higiene e segurança existente? •Como é a relação do sindicato com os servidores? O sindicato interfere na administração dos servidores? Como? •Os servidores recebem feedback´s do seu desempenho na Instituição? De que forma? Quem é o responsável em passar o feedback? •Os servidores têm liberdade para expressarem o que pensam? De que forma? Que meios à administração utiliza para saber o que os servidores pensam a respeito da Instituição? Existe algum sistema de atendimento as reclamações dos servidores? Como funciona? •A instituição possui um plano de cargos e salários? Quais as suas características básicas? O cargo é valorizado no plano? O conteúdo dos cargos é continuadamente atualizados? Como os cargos são avaliados?

111

•A Instituição está ciente das dificuldades que os servidores encontram em seu dia-a-dia? Os servidores possuem fácil acesso à chefia? Qual o meio utilizado? FATORES PSICOLÓGICOS •A Instituição estimula os serviços na busca de desafios que contribuam para o crescimento profissional e a produtividade? •Há algum plano de avaliação do desenvolvimento pessoal dos servidores? Como funciona? Em que freqüência? •A Instituição estimula o desenvolvimento profissional dos servidores? Como? •A Instituição aceita as idéias propostas pelos servidores? Como a Instituição avalia a aproveita essas idéias? •Os servidores realizam a auto-avaliação? Com que freqüência? •O volume de trabalho do dia-a-dia dos servidores permite que eles desenvolvam as tarefas com qualidade? De que forma isso é avaliado pela Instituição? •Os servidores conhecem as atribuições de suas funções? Existe um manual de descrição das funções? Esse manual é avaliado e atualizado continuadamente? Quem é o responsável por essa tarefa? FATORES SOCIOLÓGICOS •Existe alguma participação dos servidores nas tomadas de decisões? Em quais situações? Como é essa participação? •Os servidores são consultados sobre as mudanças que devem ser feitas em suas áreas de trabalho? Como é feito essa consulta? •A organização proporciona que os servidores tenham autonomia na execução de suas funções? De que maneira? Há algum resultado? •A instituição incentiva à união e o espírito de equipe entre os servidores? De que forma? • �Os servidores assumem os erros cometidos? Como a Instituição reage aos erros? É realizado um treinamento para precaver situações desse tipo? •Os servidores assumem responsabilidade no desempenho de suas funções? Qual o grau dessa responsabilidade?

112

APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS SERVIDORES PARA IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL

113

APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS SERVIDORES PARA IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL

DADOS PESSOAIS 1.1 – Sexo: ( ) feminino ( ) masculino 1.2 – Idade: ( ) até 25 anos ( ) de 26 a 30 anos ( ) de 31 anos a 35 anos ( ) acima de 35 anos 1.3 – Estado Civil: ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Divorciado ( ) Viúvo ( ) Amasiado FAMÍLIA 2.1 – Você reside: ( ) Sozinho ( ) Com os pais ( ) Cônjuge ( ) Outros____________ 2.2 – Possui filhos? ( ) Sim ( ) Não 2.3 – Quando você está trabalhando, com quem ficam seus filhos menores (caso possua)? ( ) Com meus pais ( ) Na creche pública ( ) Na creche particular ( ) Com a Empregada ( ) Com os filhos mais velhos ( ) Sozinho ( ) Cônjuge 2.4 – Qual a renda familiar total: ( ) até R$ 500,00 ( ) de R$ 501,00 a R$ 1000,00 ( ) de R$ 1001,00 a R$ 1500,00 ( ) de R$ 1501,00 a R$ 2000,00 ( ) de R$ 2000,00 a R$ 3000,00 ( ) de R$ 3000,00 a R$ 4000,00 ( ) de R$ 4000,00 a R$ 5000,00 ( ) Acima de 5000,00 HABITAÇÃO 3.1 – Reside em: ( ) Casa própria ( ) Casa Alugada ( ) Apartamento ( ) Outros___________ 3.2 – Qual o tipo de construção de sua residência? ( ) Alvenaria ( ) Madeira ( ) Mista 3.3 – Quantos cômodos tem a residência onde você mora? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 ( ) mais de 10 3.4 – Cidade em que reside: ( ) Itajaí ( ) Navegantes ( ) Balneário Camboriú ( ) Outras: Qual_________________ EDUCAÇÃO 4.1 – Qual seu grau de instrução: ( ) 1º grau incompleto ( ) 1º grau completo ( ) 2º grau incompleto ( ) 2º grau completo ( ) 3º grau incompleto ( ) 3º grau completo

114

4.2 – Você ainda está estudando? ( ) Sim ( ) Não 4.3 – Por que razão não está estudando (caso sua resposta foi negativa na questão anterior)? ( ) Horário de Trabalho ( ) Idade ( ) Salário ( ) Não tenho interesse 4.4 – Você gostaria de voltar a estudar (caso sua resposta foi negativa na questão 2)? ( ) Sim ( ) Não 4.5 – Qual o meio que você mais utiliza para se manter informado sobre a atualidade? (marque somente 01 alternativa) ( ) Jornal ( ) Revistas ( ) Internet ( ) TV ( ) Rádio ( ) Outras pessoas ( ) Não tenho me mantido informado TRABALHO 5.1 - Qual seu tempo na Instituição: ( ) até 5 anos ( ) de 6 a 10 anos ( ) de 11 a 15 anos ( ) de 16 a 20 anos ( ) de 21 a 25 anos ( ) mais de 25 anos 5.2 – É o seu primeiro emprego? ( ) Sim ( ) Não 5.3 – Qual seu vínculo empregatício: ( ) Efetivo ( ) Contratado ( ) Comissionado ( ) Efetivo/comissionado 5.4 – Fora da Instituição você tem outra atividade remunerada? ( ) Sim ( ) Não TRANSPORTE 6.1 – Qual o meio de transporte utilizado para ir ao trabalho? ( ) Carro ( ) Ônibus ( ) Moto ( ) Bicicleta ( ) Carona ( ) A pé 6.2 – Quanto tempo você gasta para chegar ao trabalho?_______________________ SAÚDE 7.1 – Sua família tem algum tipo de assistência médica particular? ( ) Sim ( ) Não 7.2 – Você já sofreu algum acidente de trabalho nessa Instituição? ( ) Sim ( ) Não 7.3 – Próximo da sua residência existe algum hospital ou posto de saúde? ( ) Sim ( ) Não LAZER / ATIVIDADES SOCIAIS / CULTURAIS 8.1 – Você pratica seu esporte favorito? ( ) Sim ( ) Não

115

8.2 – Qual o seu esporte favorito? ( ) Futebol de campo ( ) Futebol de Salão ( ) Voleibol ( ) Basquetebol ( ) Natação ( ) Tênis ( ) Outro___________________________ 8.3 – Quando você está de folga, o que mais gosta de fazer? Marque com o nº 1 a sua principal preferência, com o nº 2 a segunda e com o nº 3 a terceira preferência. ( ) Assistir TV ( ) Descansar ( ) Ir ao cinema ( ) Ir ao teatro ( ) Ler livro ( ) Jogar cartas ( ) Visitar amigos ou parentes ( ) Ir a praia ( ) Ir a igreja ( ) Pescar ( ) Viajar ( ) Outro________________________ 8.4 – Você freqüenta algum clube? ( ) Sim ( ) Não 8.5 – Você participa de algum grupo e sua comunidade? ( ) Sim ( ) Não 8.6 – O grupo do qual você participa tem que finalidade (caso sua resposta foi positiva anteriormente)? ( ) Esportiva ( ) Religiosa ( ) Social ( ) Sindical ( ) Política ( ) Outra_____________ 8.7 – Você lê jornal? ( ) Diariamente ( ) Raramente ( ) Não

116

APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS SERVIDORES PARA IDENTIFICAR A PERCEPÇÃO QUANTO A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E SEUS INDICADORES

117

APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS SERVIDORES PARA IDENTIFICAR A PERCEPÇÃO QUANTO A QUALIDADE DE VIDA NO

TRABALHO E SEUS INDICADORES

1.1 - Você sabe o que é Qualidade de Vida no Trabalho - QVT? ( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos 1.2 - Para você a qualidade de vida no trabalho é importante na Instituição? ( ) Muito importante ( ) Importante ( ) Mais ou menos ( ) Não é importante FATORES ECONÔMICOS 2.1 -Seu salário é compatível com o mercado de trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 2.2 -Dos benefícios abaixo, quais contribuem para a qualidade de vida no trabalho? ( ) Vale transportes ( ) Vale alimentação ( ) Bolsa de estudos 2.3 – Os benefícios oferecidos pela Instituição atendem as suas necessidades? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 2.4 -As condições ambientais do seu local de trabalho (iluminação, móveis, climatização, espaço, higiene, instalações sanitárias) permitem seu bom desempenho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 2.5 -O que poderia ser melhorado? Coloque número 1 na principal e número 2 na segunda mais importante. ( ) Iluminação ( ) Móveis ( ) Climatização ( ) Espaço ( ) Higiene ( ) Instalações sanitárias 2.6 –O seu trabalho é prejudicado pelas influências político partidária? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião FATORES POLÍTICOS 3.1 – Os gestores da Instituição têm interesse nos bem-estar dos servidores? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 3.2 – O ambiente de trabalho é mantido limpo? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 3.3 – O sindicato tem ajudado a melhorar as condições de trabalho da sua categoria? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião

118

3.4 – Seu superior imediato costuma discutir os resultados da sua avaliação de desempenho com você? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 3.5 – Você têm oportunidade de dizer aos seus superiores hierárquicos o que pensa da empresa ou do seu trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 3.6 – No plano de cargos e salários da Instituição, seu conteúdo é continuadamente atualizado? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 3.7 – Você se sente à vontade para falar abertamente a respeito de trabalho com o seu superior imediato? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 3.8 – Você sente-se seguro em dizer o que pensa? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião FATORES PSICOLÓGICOS 4.1 - �A Instituição realiza avaliação do potencial humano? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 4.2 - A Instituição estimula os serviços na busca de desafios que contribuam para o crescimento profissional e a produtividade dos servidores? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 4.3 – A Instituição dá condições de treinamento/desenvolvimento para que você tenha um aprendizado contínuo? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 4.4 – Você considera que o seu potencial de realização profissional tem sido adequadamente aproveitado? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 4.5 – A empresa é aberta a receber e reconhecer as opiniões e contribuições dos servidores? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 4.6 – Você é capaz de avaliar o resultado e as qualidades de suas atividades? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião

119

4.7 – Ao realizar o seu trabalho, você procura obter resultados melhores do que os esperados pela Instituição? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 4.8 – As orientações que você recebe sobre o seu trabalho são claras e objetivas? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião FATORES SOCIOLÓGICOS 5.1 – Você participa da definição das metas e dos objetivos relacionados ao seu trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 5.2 – Você participa juntamente com o seu superior imediato das decisões que afetam seu trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 5.3 – Você tem liberdade para fazer o seu trabalho da forma como considera melhor? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 5.4 - Os programas de integração do servidor (Do-In, Dança de Salão, Ginástica Laboral, Remo) contribuem para a sua qualidade de vida no trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 5.5 - É realizado treinamento para precaver os erros dos servidores? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 5.6 – Você se sente apto para assumir maiores responsabilidades do que as que possui atualmente? ( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos 5.7 – Na sua opinião que ações seriam necessárias para a melhoria da Qualidade de Vida na Instituição? Pergunta opcional. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________