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FACULDADES INTEGRADAS UPIS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO
NEW WAY AQUECEDORES SOLARES
ADRIANA SILVA OLIVEIRA
ANDRÉ SANDIÊGO FALCÃO
ANIELLY LOPES QUEIROZ
BRUNO ANTONIO BRANDÃO LEMKE
GERALDO TEODORO DA SILVA JUNIOR
JULIANA FERNANDES RICARDO
ORIENTADORES: GILMAR DOS SANTOS MARQUES
GUILHERME SOUZA DE OLIVEIRA LIMA
JOSÉ MARCELO ASSUNÇÃO
LUNA BRANDÃO DE LIMA
SÉRGIO OLIVEIRA DA SILVEIRA
Brasília (DF)
Junho 2013
ADRIANA SILVA OLIVEIRA
ANDRÉ SANDIÊGO FALCÃO
ANIELLY LOPES QUEIROZ
BRUNO ANTONIO BRANDÃO LEMKE
GERALDO TEODORO DA SILVA JUNIOR
JULIANA FERNANDES RICARDO
NEW WAY AQUECEDORES SOLARES
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Departamento de
Administração das Faculdades Integradas
UPIS.
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________________
LUNA BRANDÃO DE LIMA
__________________________________________________________
GUILHERME SOUZA DE OLIVEIRA LIMA
Brasília (DF)
Junho 2013
DEDICATÓRIA
De ADRIANA SILVA OLIVEIRA Dedico este a todos os meus colegas de grupo pela paciência, compreensão e oportunidade de aprender um pouco mais com cada um. De ANDRÉ SANDIÊGO FALCÃO Ao SENHOR JESUS CRISTO DE NAZARÉ, por ter me abençoado com o dom da vida, o dom da sabedoria, do caráter, e por ter me dado paciência e perseverança durante todo o curso de Administração. Aos meus pais JOSÉ DE SOUZA FALCÃO e MARIA DO SOCORRO FRANCISCA, por dedicarem as suas vidas a minha educação e a minha irmã Adleide Catarina Falcão por ter ajudado ao longo da vida. De ANIELLY LOPES QUEIROZ Dedico este trabalho primeiramente, a minha mãe Maria, ao meu pai Roberto e a minha irmã Aneilly, pois confiaram em mim e me deram esta oportunidade de concretizar e encerrar mais uma caminhada da minha vida. Sei que eles não mediram esforços pra que este sonho se realizasse, sem a compreensão, ajuda e confiança deles nada disso seria possível hoje. De BRUNO ANTONIO BRANDÃO LEMKE A minha formação como profissional, pois não poderia ter sido concretizada sem a ajuda de meus amáveis e eternos pais, que, no decorrer da minha vida, proporcionaram-me, além de extenso carinho e amor, os conhecimentos da integridade, da perseverança e de procurar sempre em Deus à força maior para o meu desenvolvimento como ser humano. Por essa razão, gostaria de dedicar e reconhecer a vocês, minha imensa gratidão e sempre amor. De GERALDO TEODORO DA SILVA JUNIOR Dedico primeiramente a Deus que me iluminou todos estes anos, não deixando eu desistir do meu sonho, aos meus pais que me apoiaram nesta jornada na minha vida, pois, se não fosse eles eu não conseguiria concluir este curso, que muitas vezes eu pensei em desistir, mas eles estão sempre ao meu lado me dando todo apoio. De JULIANA FERNANDES RICARDO Dedico a minha vitória ao meu Deus que nunca me abandonou.
AGRADECIMENTOS De ADRIANA SILVA OLIVEIRA A Deus a fonte da minha força, a minha mãe que sempre me ensinou as melhores coisas que podem ser ensinadas, aos mestres pela dedicação e paciência e a todos que contribuíram de alguma forma para o meu crescimento. De ANDRÉ SANDIÊGO FALCÃO Agradeço ao SENHOR JESUS CRISTO DE NAZARÉ, que por meio de seus ensinamentos de amor e de dignidade, me conduziram nesta trajetória da conclusão do Curso de Administração. Agradeço aos meus pais JOSÉ DE SOUZA FALCÃO e MARIA DO SOCORRO FRANCISCA, pela esperança e confiança em minha capacitação. Agradeço a minha irmã ADLEIDE CATARINA FALCÃO que me inspirou a perseverar a superar a todas as dificuldades que um curso apresenta ao discente. Agradeço ao CORPO DOCENTE da Faculdade UPIS, que me proporcionaram um ensino de qualidade, para a profissão de Administrador. Agradeço aos COLEGAS DE TRABALHO, por me ensinarem experiências pessoais e profissionais para que eu possa aplicar nos meus relacionamentos interpessoais. Agradeço aos discentes, MARIANA CHRISTINE GOMES DE OLIVEIRA, TACIANA SOUSA SILVA, THAISA HELENA FORTI, JULIANA FERNANDES RICARDO, como os demais por me ajudarem e me inspirar a me dedicar aos estudos e por demonstrarem esforço pessoal em busca de crescimento profissional ao longo do Curso de Graduação em Administração. E por fim, agradeço, a este GRUPO DO TCC, que demonstraram competência, dedicação, esforço pessoal e profissionalismo para a apresentação deste projeto a banca examinadora. De ANIELLY LOPES QUEIROZ Agradeço primeiramente a Deus, pois sem ele eu não teria traçado o meu caminho e feito a minha escolha por esse curso, aos meus familiares que foram à peça fundamental para a concretização do meu trabalho e aos professores e colegas de curso que de alguma maneira colaboraram para a conclusão desse objetivo. Obrigada! De BRUNO ANTONIO BRANDÃO LEMKE
O meu agradecimento maior será a Deus, porque têm sido tudo em minha vida. Um agradecimento especial aos meus queridos irmãos, que permaneceram sempre ao meu lado, nos bons e maus momentos, a meus amigos do grupo Teodoro, Juliana e Sandiêgo obrigado amigos de coração e especialmente a Anielly que me ajudou a superar muitas coisas e me ensinou muito sobre amizade dedicação e perseverança você sempre estará na minha memória e no meu coração, e também aos meus professores que durante todo o curso me ajudaram muito. A todos vocês, meu muito obrigado.
De GERALDO TEODORO DA SILVA JUNIOR Obrigado a todas as pessoas que contribuíram para meu sucesso e para meu crescimento como pessoa. Sou o resultado da confiança e da força de cada um de vocês. De JULIANA FERNANDES RICARDO A Deus que me conferiu saúde, determinação, paciência e coragem para enfrentar e
vencer esta importante etapa da minha vida.
A todos os amigos, colegas e conhecidos que acreditaram e me ajudaram a cumprir
com mais uma etapa na vida, me dando atenção e incentivo nos momentos difíceis.
Aos meus eternos amigos de grupo de TCC, que sabe bem quem são, agradeço
pelo companheirismo, pelas horas de estudos cansativas, saibam que vocês
acrescentaram muita coisa boa na minha vida e foram peças fundamentais para o
alcance dessa vitória, obrigada por cada informação compartilhada, pelos momentos
vividos.
A minha mãe Marlene Fernandes que sempre me apoiou em tudo, dedico essa
vitória a você mulher virtuosa, guerreira e maravilhosa.
A todos os meus familiares, por nunca duvidarem da realização deste sonho.
A todos os professores e funcionários da UPIS que tanto contribuíram com a minha
formação profissional, sempre acreditando na minha capacidade.
EPÍGRAFE
“Procure ser um homem de valor, em vez de ser um homem de sucesso.”
Albert Einstein
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Organograma do NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA. 11
Figura 2 Catálogo de Produtos 23
Figura 3 Outdoor, Front-light e Busdoor 27
Figura 4 Site da Empresa 28
Figura 5 Cartão de Visita 29
Figura 6 Logomarca da Empresa 33
Figura 7 Página de Gestão do Feedback do Mercado Consumidor 36
Figura 8 Arranjo físico NEW WAY subsolo 38
Figura 9 Arranjo físico NEW WAY térreo 38
Figura 10 Arranjo físico NEW WAY pavimento superior 39
Figura 11 Fluxograma 45
Figura 12 Primeira crise – Crise de Liderança 48
Figura 13 Segunda crise – Crise de Autonomia 49
Figura 14 Terceira crise – Crescimento por delegação 50
Figura 15 Quarta crise – Crescimento por delegação 51
Figura 16 Quinta crise – Crescimento por delegação 52
Figura 17 Demonstração da limpeza das placas dos coletores solares 54
Figura 18 Organograma do Departamento Financeiro da NEW WAY. 63
Figura 19 Processo de adoção inicial das IFRSs. 65
Figura 20 Proporção do Índice de Liquidez Corrente - ILC. 70
Figura 21 Proporção Índice de Endividamento Geral - IEG. 71
Figura 22 Proporção Índice de Cobertura de Juros - ICJ. 73
Figura 23 Proporção Retorno Sobre o Investimento - ROA. 74
Figura 24 Proporção Retorno Sobre o Capital Próprio - ROE 75
Figura 25 Custo de capital para o projeto de investimento. 83
Figura 26 Modelo do crescimento nulo. 83
Figura 27 Padrões de crescimento: Nulo, Constante e Variável. 84
Figura 28 Modelo de Crescimento Constante. 86
Figura 29 Modelo do CAPM 86
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Mercado brasileiro de aquecedores solares. 15
Gráfico 2 Volume de vendas por segmento 2011. 15
Gráfico 3 Volume de vendas por região 2011. 16
Gráfico 4 Produção 2011. 16
Gráfico 5 Cruzamento opinião sobre energias renováveis e classificação sobre
o projeto de investimento NEW WAY.
17
Gráfico 6 Cruzamento entre ultilização de energia renováneis e investimento da
pesquisa do projeto de investimento da NEW WAY.
18
Gráfico 7 Em qual tipo de energia investiria. Pesquisa do projeto de
investimento da NEW WAY.
18
Gráfico 8 Sazonalidade, capacidade máxima e ponto de equilíbrio. 41
Gráfico 9 Índice de Liquidez Corrente - ILC de 2013 a 2017 da NEW LTDA. 71
Gráfico 10 Índice de Endividamento Geral - IEG de 2013 a 2017 da NEW LTDA. 72
Gráfico 11 Índice de Cobertura de Juros - ICJ de 2013 a 2017 da NEW WAY. 73
Gráfico 12 Retorno Sobre o Total do Ativo - ROA de 2013 a 2017 da NEW WAY. 74
Gráfico 13 Retorno Sobre o Capital Próprio - ROE 2013 a 2017 da NEW WAY. 76
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Objetivos e Metas da NEW WAY. 3
Quadro 2 Quadro de Necessidade de Pessoal - QNP para toda a empresa 11
Quadro 3 Pontos fracos e fortes dos concorrentes da NEW WAY 20
Quadro 4 Análise SWOT 21
Quadro 5 Relação de Equipamentos da Empresa 39
Quadro 6 Acompanhamento da qualidade de vida no trabalho 53
Quadro 7 Metas da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA. 56
Quadro 8 Controle de Clientes da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES 57
Quadro 9 Balanço Patrimonial – Exercícios de 2013 a 2017 da NEW WAY. 69
Quadro 10 Demonstração do FCO – Exercícios de 2013 a 2017 da NEW WAY. 78
Quadro 11 Demonstração do FCO Descontado – 2013 a 2017 da NEW WAY. 79
Quadro 12 Dados das fontes de investimento da NEW WAY LTDA. 81
LISTA DE TABELAS Tabela 1 Análise SWOT NEW WAY. 21
Tabela 2 Produtos 22
Tabela 3 Catálogo de Produtos 23
Tabela 4 Preço dos Produtos 24
Tabela 5 Calendário de uso do Outdoor 30
Tabela 6 Calendário de uso do Front-light 30
Tabela 7 Linhas de Circulação do Busdoor 31
Tabela 8 Balanço de Abertura da NEW WAY LTDA. 67
Tabela 9 Estrutura de Capital da NEW WAY LTDA. 82
Tabela 10 Custo estimado para o capital dos sócios da NEW WAY LTDA. 82
Tabela 11 Resultados dos custos da NEW WAY LTDA. 82
Tabela 12 Investimento Total da NEW WAY LTDA. 91
LISTAS (Abreviaturas e Siglas)
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas. 46
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia. 46
CRM Gestão de Relacionamento com Cliente - Customer Relationship Management. 55
ABRAVA Associação Brasileira de Refrigeração, Ar Condicionado, Ventilação
e Aquecimento.
14
DASOL Departamento Nacional de Aquecimento Solar. 14
BR GAAP Brazilian Generally Accepted Accounting Principles - Princípios
Contábeis Geralmente Aceitos no Brasil
65
CPC Comitê de Pronunciamentos Contábeis 64
DC Demonstrações Contábeis 65
GAAP Generally Accepted Accounting Principles - Princípios Geralmente
Aceitos de Contabilidade
66
IASB International Accounting Standards Board - Comitê de Normas
Internacionais de Contabilidade
65
ICJ Índice Cobertura de Juros 72
IEG Índice de Endividamento Geral 71
IFRSs International Financial Reporting Standard - Normas Internacionais
de Relatório Financeiro
64
ILC Índice de Liquidez Corrente 70
ROA Retorno Sobre o Total do Ativo 73
ROI Retorno Sobre o Investimento 73
ROE Retorno Sobre o Capital Próprio 75
SUMÁRIO
SUMÁRIO EXECUTIVO 1
1. O NEGÓCIO 3
1.1 Descrição da Empresa 3
1.2 Descrição do Projeto 3
1.3 Política de Gestão de Pessoas 4
1.3.1 Estratégias Organizacionais 4
1.3.2 Modelo gestão 6
1.3.2.1 Conceituação 6
1.3.2.2 Ideias-força 6
1.3.2.2.1 Desenvolvimento mútuo 6
1.3.2.2.2 Satisfação mútua 6
1.3.2.2.3 Consistência no tempo 7
1.3.2.3 Condições para efetividade 7
1.3.2.3.1 Transparência 7
1.3.2.3.2 Simplicidade 7
1.3.2.3.3 Flexibilidade 8
1.3.2.4 Premissas do Modelo 8
1.3.2.4.1 Foco no desenvolvimento 8
1.3.2.4.2 Foco no processo 9
1.3.2.4.3 Foco no interesse conciliado 9
1.3.2.4.4 Foco no modelo integrado e estratégico 9
1.3.2.5 Desenho do Modelo 10
1.3.2.5.1 Papel das pessoas 10
1.3.2.5.2 Papel da empresa 10
1.3.3 Processos 11
1.3.3.1 Provisão 11
1.3.3.2 Aplicação 11
1.3.3.3 Manutenção 12
1.3.3.4 Desenvolvimento 13
1.3.3.5 Monitoramento 13
2. PLANO MERCADOLÓGICO 14
2.1 Diretrizes Estratégicas 14
2.1.1 Definição do Negócio da Empresa 14
2.2 Análise dos mercados 14
2.2.1 Consumidor 14
2.2.2 Fornecedor 19
2.2.3 Concorrente 20
2.3 Análise SWOT 21
2.4 Composto De Marketing 22
2.4.1 Produto 22
2.4.2 Preço 24
2.4.2.1 Formas de Pagamento 25
2.4.3 Praça 25
2.4.4 Promoção 25
2.4.4.1 Objetivos de Comunicação 25
2.4.4.2 Estratégia de Mídia 26
2.4.4.3 Meios de Comunicação 26
2.4.4.3.1 Busdoor 26
2.4.4.3.2 Website 27
2.4.4.4 Período de Veiculação 29
2.4.5 Gerenciamento da Marca 32
2.4.5.1 Logomarca 32
2.4.5.2 Descrição da Logomarca 33
2.5 Marketing De Relacionamento 33
2.5.1 Ferramenta de Fidelização 34
2.5.2 Estratégias de Fidelização 34
2.5.2.1 Gestão do Feedback do Mercado Consumidor 35
3. PLANO OPERACIONAL 37
3.1 Instalações da empresa 37
3.2 Equipamentos 39
3.3 Sazonalidade 40
3.4 Capacidades 41
3.5 Etapas do processo 42
3.6 Gargalo do processo 43
3.7 Fluxograma 44
3.8 Inovação do processo 46
3.9 Inovação X Cópia 47
3.9.1 A primeira crise – Crise de liderança. 47
3.9.2 Segunda crise – Crise de Autonomia. 49
3.9.3 Terceira crise – Crise de controle. 50
3.9.4 Quarta crise – Crise da Burocracia. 51
3.9.5 Quinta crise – Inovação 52
3.10 Mão-de-obra 53
3.11 Equipamentos 54
3.12 Identificação do diferencial 55
3.13 Objetivo do diferencial 56
3.14 Meta do diferencial 56
3.15 Controle de processo 57
4. PLANO FINANCEIRO 59
4.1 O que são finanças? 59
4.1.2 Estrutura da função financeira 60
4.1.2 Qual o objetivo da empresa em finanças corporativas 61
4.1.3 Ética em finanças 62
4.1.4 Departamento de finanças da empresa 63
4.2 Balanço de Abertura 64
4.3 Estrutura do balanço patrimonial 68
4.4 Índices financeiros 70
4.4.1 ILC - Índice de Liquidez Corrente 70
4.4.2 IEG - Índice de Endividamento Geral 71
4.4.3 ICJ - Índice de Cobertura de Juros 72
4.4.4 ROA - Retorno sobre o Total do Ativo (Método de Dupont) 73
4.4.5 ROE - Retorno sobre o Capital Próprio (Método de Dupont) 75
4.5 Orçamento de Capital 76
4.6 Técnicas de análise em Orçamento de Capital 77
4.6.1 Payback Básico 77
4.6.2 Payback descontado 78
4.6.3 VPL - Valor Presente Líquido 80
4.6.4 TIR - Taxa Interna de Retorno 80
4.7 Custo de Capital 81
4.7.1 Modelo de Crescimento Nulo 83
4.7.2 Modelo de Crescimento Constante dos Dividendos (Modelo de Gordon) 84
4.7.3 Modelo de Precificação de Ativos de Capital (CAPM) 86
4.7.3.1 Risco Diversificável 87
4.7.3.2 Risco Não Diversificável 87
4.8 Custo do dinheiro de terceiros 87
4.8.1 Linha de Crédito do BNDES 88
4.9 Valor do Investimento Inicial 91
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 92
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 94
APÊNDICES
ANEXOS
1
SUMÁRIO EXECUTIVO
O projeto tem o objetivo de apresentar a análise de viabilidade da criação da
NEW WAY AQUECEDORES SOLARES. A empresa estará situada no CLS 110,
Bloco “B”, Loja 36, Asa Sul, Brasília DF, dentro de uma avenida comercial conhecida
como “Rua das Elétricas”, tem uma excelente visualização e grande facilidade de
acesso. A proposta do negócio é prestar um trabalho de qualidade, atendendo todos
os requisitos necessários para um atendimento exemplar e serviço diferenciado que
agrade a todos os clientes.
A ideia de abertura da empresa surgiu com a necessidade de mudanças no
hábito das pessoas em geral, que aos poucos estão percebendo a importância da
sustentabilidade do planeta, e uma das maneiras de colaborar com essa ideia é
utilizando o sol como fonte limpa, gratuita, perene e renovável de energia, que pode
garantir o aquecimento de água e o fornecimento de energia elétrica.
Seguido da observação dos dados apresentados por pesquisas recentes,
que demonstram que o mercado de empresas que vendem produtos de
aquecimento solar está em plena ascensão, porém com poucas opções, pois a
maioria das empresas desse ramo tem uma péssima divulgação dos seus produtos
e serviços, e pouco investem nessa estratégia para que os seus clientes tomem
conhecimento do seu trabalho a NEW WAW inova neste aspecto, pois a sua
comunicação com seu público-alvo será por meio de outdoors, front-lights, website,
busdoors e palestras em escolas, workshops e feiras de exposição.
Na análise do mercado, pela pesquisa da ABRAVA, o setor de
aquecedores solares e aparelhos fotovoltaicos nos últimos 8 anos vem crescendo
em média 17,6% ao ano , enquanto a NEW WAY, estima-se um crescimento de
17,42% ao ano , nos próximos 5 anos, correspondendo assim ao mercado
consumidor deste setor.
No plano operacional, a NEW WAY terá a capacidade máxima de instalação
de 48 kits de aquecedores solares , no qual o cliente aguardará a instalação por 5
dias consecutivos, devido o fornecedor Soletrol trabalhar de modo just in time, que
só produz após a venda do produto.
A NEW WAY apresentará um ponto de equilíbrio de 14 kits e um ponto
médio de 24 kits , pretendendo em 5 anos dobrar a sua capacidade máxim a
2
para a instalação de 96 kits , e como diferencial a empresa fornecerá aos seus
clientes a limpeza do equipamento gratuitamente por 2 anos após a compra.
No plano financeiro, a empresa terá investimento inicial total no valor de
R$ 287.494,00, sendo 32,65% de capital dos sócios e 67,35% do BNDES
Automático .
A empresa NEW WAY apresentará um crescimento real das vendas de
5,9800362% ao ano , entre os exercícios de 2013 a 2017, acima da média do PIB
real dos últimos 8 anos que foi de 3,6337406% ao ano.
A NEW WAW obterá receita bruta anual de R$ 1.728.000,00 , por isso, a
empresa será optante do SIMPLES NACIONAL , que devido a alíquota o IRPJ ser
quase de 0%, faz com que o custo da dívida seja igual do custo do BNDES
Automático sendo de 8,638083% .
O custo de capital dos sócios será de 6,938125% , totalizando o custo
total de capital das fontes do projeto de investimento em 15,57621%.
O payback básico resultou em 3,62 anos e o payback descontado em
4,98 anos .
Em termos de valor presente a riqueza dos donos da empresa NEW WAY
caso o projeto seja posto em andamento e os valores estimados ocorram será
aumentada em R$ 1.296,74 , caracterizando a maximização da riqueza, porque a
TIR > Ka, 15,73281% > 15,57621%, logo o VPL é positivo e o projeto deve ser
aceito.
3
1. O NEGÓCIO
1.1 Descrição da Empresa
A NEW WAY será uma sociedade limitada no ramo de comércio varejista de
produtos renováveis como aquecedores de banho, aquecedores solares de piscinas,
ofurôs em residências, motéis, hotéis, empresas, SPAs, escolas e propriedades
rurais, o estabelecimento estará localizado na SCLS 110 Bloco B loja 36, Asa Sul
Brasília – DF.
O contato com a empresa poderá ser pela localização, telefone, por e-mail e
por meio da página de endereço virtual, descritos abaixo:
Endereço: CLS 110, Bloco “B”, Loja 36, Asa Sul, Brasília – DF.
CEP: 70373-500.
Telefone: (61) 3035-1000
Fax: (61) 3035-1001
Página de Endereço Virtual: www.newwaysolar.com.br
1.2 Descrição do Projeto
O que é o projeto? Quais são os objetivos, metas? Descrição do
investimento (fixo e financeiro).
O Negócio da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES será distribuir
produtos, serviços e tecnologias que utilizam energias renováveis de alta qualidade,
focado em excelência para atender nossos clientes.
Os objetivos e metas da NEW WAY estão descritos no quadro abaixo:
Quadro 1: Objetivos e Metas da NEW WAY. PERÍODO OBJETIVOS METAS
1 ANO
Aumentar a quantidade de
técnicos responsáveis pela
instalação dos nossos
produtos
Capacitar novos funcionários por
meio de cursos e treinamentos
práticos a serem realizados em
instituições de qualidade.
4
2 ANOS Aumentar market share1 em
50%
Investir 10% do faturamento em
anúncios da marca.
3 ANOS Abrir uma nova loja em
Brasília
Investir cerca de 20% do
faturamento para a abertura da
nova loja.
5 ANOS
Aumentar o faturamento em
20%
Deter 30% do mercado
consumidor de produtos de
energia solar
1.3 Política de Gestão de Pessoas
1.3.1 Estratégia Organizacional
A NEW WAY AQUECEDORES SOLARES busca proporcionar a seus
funcionários a satisfação tanto pessoal como profissional, pois acredita que a
valorização desses profissionais está diretamente relacionada ao retorno que podem
dar para a empresa. Assim se define quanto a seus aspectos estratégicos:
a) Missão
Oferecer produtos e serviços de qualidade na área de energia solar
proporcionando redução de custos e diferencial no trabalho.
b) Visão
Ser a primeira escolha em produtos de aquecimento solar, com uma marca
de tradição e qualidade no mercado do Distrito Federal, mantendo o foco na criação
de valor econômico, ambiental e social.
1 Market Share significa: participação de mercado, em português, é a fatia ou quota de mercado que uma empresa tem no seu segmento ou no segmento de um determinado produto.
5
c) Valores
Estes são os valores que a NEW WAY AQUECEDORES SOLARES irá
priorizar:
1) Integridade : Ser ético, justo e coerente com o que pensa, fala e faz.
2) Respeito ao Meio Ambiente : Ser referência na gestão socioambiental.
3) Simplicidade : Concentrar-se no essencial, incentivando a agilidade nos
processos.
4) Relacionamento Interpessoal : Demonstrar respeito por todas as
pessoas, mantendo o bom senso nas relações profissionais e pessoais.
5) Gestão Participativa : Estimular a participação, promovendo o
reconhecimento e o crescimento profissional, envolvendo as pessoas
nos processos importantes da empresa.
6) Empreendedorismo : crescer com coragem de fazer, inovar, investir e
ser líder de mercado;
7) Inovação e Empreendedorismo : Manter na organização pessoas
criativas, participativas, ousadas, talentosas e entusiasmadas, que
fazem a diferença no mercado competitivo.
8) Respeito aos nossos parceiros: Cultivar as boas relações comerciais,
mantendo o compromisso de ser uma empresa admirada e respeitada
por todos.
Toda empresa tem suas metas é algo necessário para que ela possa crescer
e ter rentabilidade, mas para alcançar tais objetivos muitas delas se esquecem de
algo vital as pessoas.
Na NEW WAY AQUECEDORES SOLARES fazemos diferente. A primeira
coisa è a escolha de metas, mas não metas estabelecidas somente pela gerencia,
mas sim por toda nossa equipe. Com essas metas preestabelecidas presume-se que
todos trabalharão em conjunto para alcançar o objetivo.
Outra maneira de alcançar os objetivos é o foco nas pessoas, não somente
em termos da questão financeira com salários adequados de acordo com a função e
capacidade de cada um. O maior objetivo é eliminar de vez qualquer hipótese de
rotatividade ou de um sentimento de que a empresa é uma coisa e funcionários são
outra. As metas são de fazer com que cada colaborador se sinta parte de uma
grande família, que se todos se ajudarem todos alcançaremos resultados conjunto e
6
juntos teremos uma maior rentabilidade. Desta será distribuída uma porcentagem a
cada um, não só como um meio de recompensar o esforço, mas também uma
maneira de fazer cada um sentir-se parte de uma família.
1.3.2 Modelo de Gestão
1.3.2.1 Conceituação
Gestão de pessoas é a função gerencial que está relacionada com a
cooperação das pessoas para o alcance de um objetivo comum. As empresas já não
enxergam as pessoas como simples funcionários, mas como colaboradores.
Segundo Dutra (2002), o modelo de gestão é uma lente que nos ajuda a enxergar a
realidade em sua totalidade, descontida ou invisível. O foco agora é nas pessoas e
na mudança de pensamento e atitudes, quebrando assim aquele sistema muito
utilizado de achismo ou donos da verdade estabelecendo a direção.
1.3.2.2 Ideias – força
1.3.2.2.1 Desenvolvimento mútuo
Uma das preocupações de nossa empresa é fazer com que nossa equipe
tenha a possibilidade de crescer junto com a empresa. Tendo em vista que nosso
objetivo é o reconhecimento pelo trabalho e dedicação, queremos que nossos
funcionários experimentem a mesma sensação de ter seu trabalho reconhecido e
saber que estão em uma empresa onde poderão se aperfeiçoar e crescer. E
buscando evitar a rotatividade, a empresa estará sempre investindo em cursos de
desenvolvimento para aumentar a qualificação de nossos funcionários, para que se
tornem cada dia melhores.
1.3.2.2.2 Satisfação Mútua
A empresa busca ter um relacionamento baseado no “ganha-ganha”, assim
todas as partes sejam beneficiadas. E em uma relação onde todos saem ganhando,
7
os funcionários devidamente qualificados serão capazes de dar um melhor
atendimento aos clientes e assim fidelizar um número maior de consumidores.
A empresa reconhece que tem, através de seus funcionários, a capacidade
de oferecer um bom serviço, sempre visando o crescimento.
1.3.2.2.3 Consistência de tempo
A NEW WAY trabalhará de forma a aprimorar seus funcionários e garantirá
uma estabilidade e rentabilidade evitando a rotatividade praticada pela maioria das
empresas que conservam uma cultura organizacional arcaica e centralizadora, não
oferecendo a oportunidade de participação dos colaboradores no desenvolvimento
da empresa, e com isso, o funcionário se sentirá seguro e mais a vontade de
permanecer na empresa.
1.3.2.3 Condições para efetividade
1.3.2.3.1 Transparência
Na sociedade, e exigidas das empresas e das entidades uma postura
diferenciada no relacionamento com seus diferentes públicos, sejam eles
consumidores ou funcionários. A NEW WAY esta aberta ao dialogo, se
empenhando tanto em falar quanto em ouvir, estabelecendo ligações com seus
clientes e funcionários e sempre buscando adaptar a novas tendências e
desafios. Priorizando o atendimento, facilitando o contato e de forma alguma
manipulando dados ou informações.
1.3.2.3.2 Simplicidade
Toda empresa tem seus valores moral ético mais em muitas delas não
praticam tais princípios. Já na NEW WAY AQUECEDORES SOLARES que é
fundamentada no respeito e na transparência de todas as suas relações, porque
respeitar as pessoas é mais do que um princípio e uma realidade, pois a empresa
terá a função de deixar tudo bem claro para cada um de nossos colaboradores.
8
Se a empresa está passando por uma dificuldade ou algo parecido, os
sócios não tomarão as decisões seja de demitir funcionários ou melhorar os
processos, a empresa têm a meta de ser transparente, honesta e de transmitir
qualquer situação boa ou ruim para todos sendo assim como uma grande equipe
superaremos juntos qualquer dificuldade.
1.3.2.3.3 Flexibilidade
A empresa trabalhará de forma simples, porém eficaz, fazendo com que seu
produto seja de alta qualidade com o preço acessível, com entrega prevista de
acordo com o tempo estipulado com um canal aberto ao cliente, funcionários ou até
mesmo colaboradores, para um contado mais direto, ou ate mesmo para tratar de
eventualidades, processos e manutenção.
1.3.2.4 Premissas de modelo
1.3.2.4.1 Foco no desenvolvimento
Na empresa o que se enquadra como foco no desenvolvimento e a
capacitação de toda nossa equipe, pois não se trata de uma equipe comum, mas de
uma mão de obra qualificada e especializada.
Para a capacitação de nossos funcionários, a empresa qualificará a equipe
técnica, com mais dois sócios, para uma faculdade em São Paulo, no qual treina
nossa equipe para a instalação adequada dos produtos fornecidos.
Também não nos preocupados com a qualificação no trabalho de toda nossa
equipe que será bem renumerada de acordo com sua função e receberá
gratificações como flexibilidade e participação no trabalho.
Pensando no bem estar dos clientes internos e externos, preferimos ter uma
equipe fixa com a qualificação para cada cargo, com o objetivo de estabilizá-los na
empresa, do que uma grande rotatividade, focando na qualidade de vida e respeito
mútuo.
9
1.3.2.4.2 Foco no processo
Existe todo um processo desde a compra do cliente até a entrega final, que
cada funcionário tem sua parte importante desde o atendimento à instalação do
produto. Esse processo tem o foco não somente na parte mecânica da coisa, mais
sim na integração da equipe para resolver elaborar maneiras de sobrepujar os
desafios com flexibilidade e qualidade estabelecendo compromisso de que o produto
será entregue com qualidade no tempo determinado.
A instalação a entrega do produto no prazo e importante mais o foco mesmo
e de como a equipe fará para fazê-lo, pois e em nossa empresa focamos na
qualidade do trabalho a parte técnica e apenas um detalhe, o importante e a
integração da equipe como um todo para um processo cada vez mais eficiente.
1.3.2.4.3 Foco no interesse conciliado
A empresa tem seu objetivo de alcançar o interesse conciliado aonde todos
os colaboradores focarão no objetivo em comum e não apenas pela renumeração,
mas pela satisfação de trabalhamos em equipe como uma família estabelecendo
metas de crescimento profissional, pois metas estabelecidas somente pela empresa
tornam-se algo mecânico, mas metas criadas por cada colaborador que sabe como
o processo funciona é bem mais realista, pois quem participa do processo como um
todo sabe realmente das dificuldades existentes e por isso é tão importante que a
empresa e toda a equipe sejam apenas um, com metas realistas que todos
decidiram adotar e se a caso algum empecilho apareça no processo estaremos
preparados para enfrentar juntos, pois todos devem estar comprometidos.
1.3.2.4.4 Foco no modelo integrado estratégico
Na NEW WAY AQUECEDORES SOLARES para manter o foco no modelo
integrado e não em partes desarticuladas entre si como: (capacitação, renumeração,
por exemplo), a empresa cria espaço para que seus colaboradores se desenvolvam
e se capacitem criando a oportunidade de aprimoramento, conhecimento de si
mesmo, autoconsciência para serem gestores das próprias carreiras, a empresa
10
criou um clima de dinâmicas ligadas a integridades das pessoas como saúde,
segurança e economia.
Com isso todos os colaboradores de nossa empresa se integram a empresa
em suas metas tornado partes funcional do corpo da empresa.
1.3.2.5 Desenho do modelo
1.3.2.5.1 Papel das pessoas
A escolha da pessoa certa para o lugar certo é fator crítico de sucesso de
qualquer empresa, área ou equipe. Assim, torna-se imprescindível a adoção de
práticas de integração que visem à padronização do ingresso de colaboradores na
estrutura. Nesse sentido, atuamos na definição de perfil para os cargos; criação de
programa de integração; formatação de treinamento institucional; elaboração de
política de recrutamento e seleção, contendo os critérios e as etapas dos processos;
criação de regimento interno e manual de procedimentos; código de conduta ética.
No mundo atual as pessoas vêm tomando consciência de sua importância
nas instituições na qual elas fazem parte, quando uma empresa ignora seus
colaboradores vendo apenas como meros funcionários com o pensamento eu te
pago e você trabalha a uma desestimulação, pois as pessoas estão mais
conscientes de seus deveres e também de seus valores por isso o foco nas pessoas
e em suas necessidades e tão importante a renumeração e apenas uma pequena
parte do que realmente as pessoas precisam para sentir-se bem em seu ambiente
de trabalho a uma necessidade muito maior, pois o foco nas pessoas em seu bem
estar acarretará um desenvolvimento maior para empresa o famoso ganha-ganha.
1.3.2.5.2 Papel na Empresa
Os valores da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES permeiam todas as
ações, decisões e relacionamentos da empresa com os clientes, colaboradores,
investidores, fornecedores, governos e comunidade, de forma a definir e facilitar a
participação das pessoas no desenvolvimento de suas competências.
11
1.3.3 Processos
1.3.3.1 Provisão
A NEW WAY fará seleção e recrutamento de funcionários, através de
currículos devidamente analisados, e estes terão treinamentos pelo nosso
fornecedor e serão avaliados em 90 dias de experiência.
1.3.3.2 Aplicação
Quadro 2: Quadro de Necessidade de Pessoal - QNP para toda a empresa
Cargo/Função Qualificação Quantidade Salário Médio
Administrador Ser formado na área e ter experiência de 06(seis) meses na carteira.
1 administrador Pró-labore
Vendedor Ter nível médio completo e cursos de qualificação na área.
1 vendedor Pró-labore
Técnico de instalação
Ter nível técnico ou superior na área
4 técnicos Salário de R$ 1.625,00 reais mensais.
Caixa Ter nível médio completo e ter experiência na área de 06(seis) meses na carteira.
1 caixa Salário de R$ 950,00 mensais.
Figura 1: Organograma da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
ORGANOGRAMA DA NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
DIRETOR-SÓCIO
Administrador
GERENTE OPERACIONAL
ESCRITÓRIO CONTÁBIL
VENDEDOR TÉCNICO CAIXA
12
A NEW WAY, composta por seis sócios, terá a seguinte composição de
colaboradores:
• Diretor-Sócio Administrador - eleito pelos sócios para administrar,
colaborar e tomar as decisões necessárias para um bom atendimento
do cliente interno e do cliente externo da empresa que poderá
desempenhar outras funções;
• Gerente Operacional - controlará os vendedores, os técnicos de
instalação dos produtos fornecidos pela NEW WAY e o caixa da
empresa;
• Caixa - responsável pelo recebimento dos pagamentos das vendas
dos produtos fornecidos pela NEW WAY, contratado pela empresa e
seu salário será de R$ 950,00, mais benefícios;
• Técnicos de instalação - os responsáveis pelas instalações dos
produtos da NEW WAY, sendo um cargo de suma importância devido a
finalização do processo de venda e instalação do produto ao cliente e
que desempenhará a função de transmitir aos clientes externos o uso
correto do equipamento e a sua corretíssima instalação para não
apresentar defeitos que possam acarretar prejuízos para a empresa.
• Vendedores - compostos pelos sócios que promoverão a empresa por
meio de endereços eletrônicos dos clientes potenciais para que estes
se tornem clientes reais
1.3.3.3 Manutenção
O grande desafio dos escritórios no mercado que são cada vez mais
competitivos é de criar condições para a manutenção dos seus talentos,
especialmente porque o conhecimento é a matéria-prima essencial desse tipo de
negócio. Temos um sistema de remuneração que inclui plano de cargos e salários,
plano de benefícios e plano de remunerações variáveis, sempre alinhados com a
estratégia do escritório e a disponibilidade de recursos.
13
1.3.3.4 Desenvolvimento
O desenvolvimento do potencial dos profissionais contratados é essencial
para assegurar ao escritório a geração de resultados sustentáveis no longo prazo.
Atuamos na criação de programas de treinamento e desenvolvimento, além de
sistemas de avaliação de desempenho baseados em indicadores e competências.
Desenvolvemos planos de carreira, definindo os requisitos de acesso aos
cargos, bem como as metas de desempenho para o crescimento dentro da estrutura
organizacional.
1.3.3.5 Monitoramento
Durante o período de experiência os funcionários estão sendo
acompanhados de progresso em progresso e recebendo assim as orientações
necessárias e também reconhecimento por seu desempenho.
Após o término do período de avaliação de desempenho sendo aprovado o
funcionário torna se apto a fazer parte da empresa participar das metas e se tornar
um profissional que não só atenderá as necessidades da empresa como também
dos clientes se tornando um profissional cada vez mais humano e ao mesmo tempo
profissional.
14
2. PLANO MERCADOLÓGICO
2.1 Diretrizes Estratégicas
Segundo Oliveira (2007), diretrizes é o conjunto estruturado e interativo dos
objetivos, estratégias e políticas da empresa. E a estratégia é a ação ou caminho
mais adequado a ser executado para alcançar o objetivo, o desafio e a meta.
2.1.1 Definição do Negócio
O Negócio da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES será distribuir
produtos, serviços e tecnologias que utilizam energias renováveis de alta qualidade,
focado em excelência para atender nossos clientes.
2.2 Análise dos Mercados
De acordo com Sandhusen (1998), a pesquisa de marketing é um
instrumento que liga o consumidor, o cliente e o público ao profissional de marketing
por meio da informação.
2.2.1 Consumidor
Segundo a Associação Brasileira de Refrigeração, Ar Condicionado,
Ventilação e Aquecimento (ABRAVA2) em 2011 o setor de aquecimento solar
cresceu 6,5%, foram produzidos 1,029 milhão m2 de coletores solares, um recorde
para o setor com uma produção que vem crescendo ininterruptamente desde 2006,
com taxa média anual de 17,6%.
Ao final de 2011, a área acumulada de aquecedores solares no Brasil
chegou a 7,31 milhões m2. Para o Departamento Nacional de Aquecimento Solar e a
Associação Brasileira de Refrigeração, Ar Condicionado, Ventilação e Aquecimento
(DASOL/ABRAVA), o crescimento da produção nos últimos anos está relacionado à
2 ABRAVA / DASOL. Departamento Nacional de Aquecimento Solar. Disponível em: http://www.dasolabrava.org.br/informacoes/dados-de-mercado.
15
ampliação da consciência ambiental e sustentabilidade com utilização de fontes
limpas de energia e ações de eficiência energética.
Gráfico 1: Mercado brasileiro de aquecedores solares. Fonte: ABRAVA, 2011.
O levantamento incluiu ainda a produção de reservatórios térmicos, outro
componente essencial dos sistemas de aquecimento solar. Em 2011, foram
produzidos 128,8 mil unidades de reservatórios, que equivalem a um volume de
armazenamento de 50,6 milhões de litros de água.
Gráfico 2: Volume de vendas por segmento 2011. Fonte: ABRAVA, 2011.
A pesquisa também considerou as vendas de sistemas de aquecimento
solar por segmento. Em 2011, do total produzido, 57% foram destinados a
aplicações residenciais, 23% para a indústria, comércio e serviços e 20% para
programas habitacionais, como o programa Minha Casa Minha Vida, do Governo
Federal, e os programas das companhias habitacionais.
16
Gráfico 3: Volume de vendas por região 2011. Fonte: ABRAVA, 2011.
A pesquisa identificou ainda a distribuição das vendas nas regiões
brasileiras.
A Região Sudeste continua sendo o principal mercado consumidor dos
sistemas de aquecimento solar, com 76,2% das vendas, seguida pela Região
Centro-Oeste (10,3%) e Região Sul (8,1% das vendas). Em 2010, a Região Sudeste
concentrou 75,7% das vendas, seguida pelas regiões Sul (10,5%) e Centro Oeste
(9,3%).
Segundo a pesquisa, apenas 5% das empresas do setor registraram
redução de produção em 2011. Outros 32% tiveram aumento de produção de até
5%. Segundo o levantamento, 21% das empresas reportaram crescimento entre
21% e 30% em 2011.
Gráfico 4: Produção 2011. Fonte: ABRAVA, 2011.
17
O Brasil é privilegiado quando o assunto é energia solar. A irradiação é
extremamente alta. Para se ter uma ideia a pior irradiação em nosso país é em
Santa Catarina, e mesmo assim é 30% maior que a média da Alemanha. Assim,
temos grande potencial para o uso da energia solar, possibilitando um grande
crescimento do setor de aquecimento.
Gráfico 5: Cruzamento opinião sobre energias renováveis e classificação sobre o projeto de investimento NEW WAY.
Ao analisar o gráficos acima percebe-se que a maioria das pessoas
entrevistadas acreditam que a utilização de energias renovaveis são benéficas, 24%
acham essa fonte de energia econômica, isso mostra que apesar de não ser um
produto muito comercializado no Distrito Federal é perceptivél o conhecimento dos
entrevitados em relação aos beneficios que essa tecnologia pode proporcionar. A
pesquisa mostra ainda que apenas 16% dos entrevistados considera esse tipo de
investimento bom, uma parcela muito baixa, se levar em consideração que Distrito
Federal oferece um grande potencial energético a ser aproveitado, pois se trata de
energia renovável disponível em um país de dimensões continentais e de
localização privilegiada.
18
Gráfico 6: Cruzamento entre ultilização de energia renováneis e investimento da pesquisa do projeto de investimento da NEW WAY.
Observa-se que 100% dos entrevistados são a favor da utilizaçao dessa
fonte de energia e que 99% destes investiriam em algum tipo de energia renovável,
o número de pessoas que estão dispostas a investirem nessa tecnologia é muito
grande, e mostra que esse mercado tem sido pouco explorado dentro do Distrito
Federal, o que uma grande oportunidade para a New Way conseguir conquistar o
seu espaço.
Gráfico 7: Em qual tipo de energia investiria. Pesquisa do projeto de investimento da NEW WAY.
A princípio a NEW WAY tinha como parte do negócio vender o conversor
que transforma energia solar em energia elétrica, mas após essa pesquisa ficou
evidente que a venda do aquecedor solar teve maior aceitação por parte dos
entrevistados, 63% investiriam nesse produto, e ele será o nosso foco principal.
19
Quanto ao conversor elétrico será fornecido apenas por encomenda, por não ser um
produto muito rentável e ainda não ter uma boa aceitação, apenas 37% investiriam
nessa tecnologia, que não é muito comercializada nos dias de hoje, pois seu custo é
consideravelmente alto em relação aos benefícios que o mesmo pode proporcionar.
2.2.2 Fornecedor
É imprescindível para o sucesso de uma organização manter parcerias com
seus fornecedores. A relação ganha-ganha aumentará a confiança e o poder de
barganha com os parceiros.
Os fornecedores são elos fundamentais dentro do processo, pois fornecem
os insumos necessários para que a empresa atenda com seus produtos ou serviços
o cliente ou usuário final. Porém para garantir a qualidade do nosso serviço, o
fornecedor deve atender aos nossos requisitos ou especificações.
A Soletrol será nosso fornecedor exclusivo, escolhida por ser a maior
fábrica de aquecedores solares das Américas, atua no mercado há 28 anos
atendendo todo território nacional e também no mercado internacional. A empresa é
filiada a Associação Brasileira de Refrigeração, Ar Condicionado, Ventilação
e Aquecimento (ABRAVA), o que proporciona uma maior confiabilidade na parceria
com a NEW WAY - Energia Solar.
O fornecimento dos produtos será feito de modo JUST IN TIME 3, os
mesmos serão entregue de acordo com os nossos pedidos, conforme necessidade
da demanda.
Produtos fornecidos:
• Coletor solar;
• Reservatório térmico;
• Aquecedor para Piscina;
• Acessórios Hidráulicos;
• Acessórios Digitais.
3 Just In Time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser
produzido, transportado ou comprado antes da hora certa. É um termo em inglês, e significa na hora certa.
20
2.2.3 Concorrente
A NEW WAY- Energia Solar terá dois principais concorrentes a Heliossol e a
Supersol, a primeira esta localizada no seguinte endereço: SCLRN 713, Bloco E loja
56 - Asa norte, Brasília Distrito Federal e a segunda está situada no SHIS QI 23 Pólo
Artesanato loja 22 Lago Sul Brasília DF.
Quadro 3: Pontos fracos e fortes dos concorrentes da NEW WAY Heliossol Supersol
FO
RÇ
AS
• Tem credibilidade no mercado;
• Marca conhecida;
• Boa Localização;
• Duas equipes de instalação;
• Dois veículos;
• Página Eletrônica bem
estruturada;
• Variedade de produtos;
• Preços acessíveis.
FR
AQ
UE
ZA
S
• Número de atendentes
insuficiente;
• Divulgação somente pelo site;
• Dentro da loja não têm
cartazes dos produtos;
• Trabalha somente com dois
produtos de aquecimento solar:
o reservatório para residência e
o aquecedor de piscina.
• Localização de difícil acesso;
• Serviço pouco divulgado;
• Atendimento ruim.
Os principais diferenciais da NEW WAY em relação aos concorrentes estará
na preocupação com o atendimento ao cliente, preço competitivo do produto, e um
serviço de qualidade, isso sem contar que será a única empresa nesse setor dentro
do Distrito Federal a oferecer sem custo para o cliente a limpeza anual do produto
final instalado.
21
2.3 Análise SWOT
Tabela 1: Análise SWOT NEW WAY.
Quadro 4: Análise SWOT
Analisando a Matriz Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
(SWOT), que em português é Matriz Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças
(FOFA), observamos que a empresa está em desenvolvimento, mas atenta ao
mercado por já existir uma concorrência consolidada e por ser um mercado
inovador, o qual o empreendedor tem que estar atento as novas tecnologias
lançadas por este mercado.
22
2.4 Composto de Marketing
O Mix de Marketing, também conhecido como composto de marketing ou
4P’s, é o conjunto de ferramentas que a NEW WAY utilizará para alcançar seus
objetivos de marketing no mercado – alvo. Essas ferramentas são classificadas em
quatro grupos amplos, os 4P’s de marketing: Produto/Serviço, Preço, Praça (Canal),
Promoção (comunicação).
Segundo Kotler e Keller (2006), “o composto de marketing ou os 4P’s, são
ferramentas utilizadas pelos administradores de marketing, para satisfazer as
necessidades e desejos dos clientes, bem como auxiliar a empresa alcançar os seus
objetivos estabelecidos”.
2.4.1 Produto
A partir de pesquisas realizadas, foi percebido que o mercado é favorável e
rentável para a comercialização dos produtos que a NEW WAY oferecerá aos seus
clientes, serão peças de alta tecnologia, e algumas delas com durabilidade de
aproximadamente 20 anos. E trabalhará apenas com um fornecedor exclusivo,
formando uma grande parceria, para um bom desempenho do trabalho.
A empresa terá uma grande variedade de produtos, desde o mais simples
para famílias com o menor número de pessoas até os mais complexos para grandes
famílias, atenderá também, condomínios, hotéis e escolas. O cliente poderá escolher
o produto/serviço de acordo com sua necessidade.
Tabela 2: Produtos
CATÁLOGOS PRODUTOS
Produto Tamanho/Capacidade
Kit Aquecedor solar De 200ℓ à 3.000ℓ
Chuveiro Solar 125 Litros
Coletor Solar para Banho 1,6 e 2,0 m²
Coletor Solar Mini 1,0 m²
Coletor Solar para Piscina 2,0 a 4,0 m²
23
Tabela 3: Acessórios
ACESSÓRIOS
Controlador Digital de Temperatura
Despressurizador de Água
Termômetro Digital para Duchas
Válvula Anticongelamento
Figura 2: Catálogo de Produtos
24
Baseados no padrão de vida dos consumidores serão elaborados preços
que condizem com a realidade e concorrência local.
A definição das estratégias relacionadas ao preço foi analisada e estudada
pelos sócios. Pois é extremamente importante já que o preço afeta a demanda,
influencia a imagem do produto e ajuda a atingir o mercado-alvo. Para a
determinação do preço de venda, foram considerados principalmente os preços
praticados pelos concorrentes, o padrão do nosso fornecimento e o tamanho da área
que será localizada a empresa, para conseguir arcar com todas as despesas da
empresa.
A NEW WAY pretende, inicialmente, introduzir seus produtos no mercado
atuante com preços similares aos de seus concorrentes.
2.4.2 Preço
Os preços dos produtos irão variar conforme a tabela abaixo:
Tabela 4. Preço dos Produtos
PRODUTO MENOR PREÇO MAIOR PREÇO KIT Aquecedor solar de 200 ℓ a 3000ℓ R$ 3.000,00 R$ 45.000,00
Chuveiro Solar 125 ℓ R$ 900,00 R$ 1.500,00
Coletor Solar Mini R$ 650,00 R$ 2.000,00
Coletor Solar para Banho R$ 1.500,00 R$ 10.000,00
Coletor Solar para Piscina R$ 20.000,00 R$ 40.000,00
Controlador Digital de Temperatura R$ 100,00 R$ 300,00
Despressurizador de Água R$ 40,00 R$ 100,00
Pressurizador de Água R$ 600,00 R$ 1.500,00
Termômetro Digital para Duchas R$ 120,00 R$ 300,00
Válvula Anticongelamento R$ 180,00 R$ 300,00
Os preços foram definidos de acordo com os custos repassados pelo
fornecedor e os preços praticados pelos concorrentes.
25
2.4.2.1 Formas de Pagamento
Os pagamentos referentes aos produtos poderão ser feitos por meio de
dinheiro em espécie, cartões de crédito e débito das bandeiras Visa e Master Card,
boleto bancário e financiamento pela Caixa Econômica Federal.
2.4.3 Praça
A NEW WAY estará situada no CLS 110, Bloco “B”, Loja36, Asa Sul, Brasília
DF, em uma avenida comercial conhecida como “Rua das Elétricas”, localizada
próximo ao centro da capital e de fácil acesso para todos.
A loja conta ainda com um amplo estacionamento por toda a quadra, e tem
uma visualização excelente para que o cliente não perca tempo ao procurar pela a
empresa.
O local foi escolhido por não ter nenhuma loja que atue especificamente no
mesmo ramo que a NEW WAY, os produtos comumente comercializados nessa
região estão de alguma forma relacionados com os produtos da NEW WAY, e por
haver uma grande quantidade de frequentadores à empresa terá mais chances de
crescimento e assim conquistar o seu espaço.
A princípio o negócio será centralizado em apenas uma loja, mas a
pretensão é de abrir mais duas lojas no Distrito Federal ou Entorno em até cinco
anos.
2.4.4 Promoção
2.4.4.1 Objetivo de comunicação
Comunicar ao público alvo a nova marca e levar ao conhecimento ao maior
número de pessoas possível.
26
2.4.4.2 Estratégia de mídia
• Organizar um conjunto de mídias que sejam capazes de agir
integradamente, a fim de se obter o máximo em cobertura popular.
• Levar ao conhecimento do nosso público alvo a nova marca.
2.4.4.3 Meios de comunicação - outdoor, front-light, busdoor e website.
A estratégia das mídias externas – outdoor, front-light fortalecer a
comunicação. Como mídia externa, sua visibilidade é grande, principalmente nas
vias expressas da cidade, como EPTG, EPIA e nas proximidades do Lago Norte e
Lago Sul. Ela possibilitará impacto e visibilidade. Uma das maiores vantagens
dessas peças publicitárias é a possibilidade de se atingir a todos os públicos de uma
só vez, além de atingir o público-alvo da nova marca.
O Outdoor e o Front-light têm características iguais. Possuem uma
diagramação e um design limpo. Assim facilita a visualização, pois tal veículo
publicitário se localiza nas pistas, e os motoristas ao dirigirem, precisam absorver a
informação contida em pouco espaço de tempo.
2.4.4.3.1 Busdoor
Uma mídia elaborada em adesivo de vinil impresso, que é aplicada na parte
superior da traseira de ônibus e atinge cerca de 800.000 pessoas/dia, sendo umas
das melhores opções, considerando-se a relação do custo/benefício. Representa
uma das mídias mais eficientes que existem, por circular por distintos lugares e
horários, sendo visto por todos em um período de no mínimo trinta dias.
27
Figura 3: Outdoor, Front-light e Busdoor
2.4.4.3.2 Website
Com o Website poderemos acompanhar o número de acesso e assim ter a
noção de clientes atingidos, com isso mensalmente será verificado o índice de
acessos, onde pode ser constatado se os consumidores estão pesquisando ou não
pela NEW WAY.
Por meio do site os clientes poderão tirar dúvidas sobre os tipos de produto
e os serviços oferecidos, terão acesso também ao endereço e os telefones da
empresa assim como ofertas e lançamentos em destaque.
28
Figura 4. Site da Empresa
A NEW WAY também fará uso do cartão de visitas que é, na maioria dos
casos, o primeiro canal de ligação empresa/cliente. O cartão de visita será uma peça
identificadora carregando alguns conteúdos primordiais: diz quem é a empresa, e
como pode ser localizada. Um bom cartão de visita destaca a empresa das demais,
pois é uma forma de comunicação com seu público-alvo e também uma forma de
diferenciação.
29
Vantagens de se utilizar o cartão de visita como meio de comunicação:
• Maneira rápida e eficiente de informar seus dados para contato;
• Cliente sempre se lembrará da NEW WAY;
• Uma maneira barata e eficiente de divulgação;
• Valoriza o negócio um cartão bonito e personalizado.
Figura 5. Cartão de Visita
2.4.4.4 Períodos de veiculação
A veiculação da campanha da nova marca se dividirão em duas etapas. Por
se tratar de um lançamento de uma nova marca, a campanha começará dois meses
antes do início das atividades da NEW WAY. Isso serve para o conhecimento do
público da inauguração de uma nova loja na Asa Sul - Rua das Elétricas.
A segunda etapa será após a inauguração da loja. Será uma fase em que as
veiculações serão mais constantes e abrangentes, a fim de se fixar a marca na
mente dos consumidores que compõem o público-alvo.
O calendário será dividido da seguinte maneira:
30
• Primeira fase: Três meses antecedentes a inauguração para o
conhecimento da nova marca.
• Segunda fase: Dois meses após a inauguração para a fixação da
marca na mente dos clientes.
Tabela 5: Calendário de uso do Outdoor
OUTDOOR
Localidade
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Tot
al
EPTG 1 1 2 2 2 8
EPIA 1 2 2 2 2 9
LAGO NORTE 1 1 2 2 2 8
LAGO SUL 2 2 2 2 2 10
As vantagens do outdoor são:
• Obtém elevados níveis de repetição;
• Não requer uma atitude de recepção do consumidor para entrar em
contato com ele;
• Bastante notório;
• Será localizado em vias com bastante movimentação e em vias de
acesso a NEW WAY.
Tabela 6: Calendário de uso do Front-light
FRONT-LIGHT
Localidade
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Tot
al
EPTG 1 1 2 2 1 7
EPIA 2 2 3 2 2 11
LAGO NORTE 2 2 3 2 2 11
LAGO SUL 2 2 3 2 2 11
31
As vantagens do Front-light são:
• Localização privilegiada em ruas e avenidas de grande fluxo;
• A eliminação chama mais atenção;
• Grande percepção de quem passa pelo local.
• È um meio de massa “gratuito”.
• Gerenciamento da marca e posicionamento
O calendário de uso do busdoor será da seguinte maneira:
• Primeira fase: Sessenta dias corridos antecedentes a inauguração para
o conhecimento da nova marca.
• Segunda fase: Quarenta e cinco dias corridos após a inauguração para
a fixação da marca na mente dos clientes
Tabela 7: Linhas de Circulação Busdoor Linhas de Circulação / BUSDOOR
107 – W3 Sul/ L2 Sul
105.4 - Estação Asa Sul/L2 Sul-Norte/ W3 Norte Sul
100.2 - Lago Norte
181.1 - Lago Sul
Vantagens do Busdoor:
• É a mídia exterior mais lembrada pelos consumidores;
• Por ser uma publicidade móvel, proporciona maior tempo de
visualização;
• Cobertura localizada: Possibilidade de compra de painéis em linhas
que cobrem regiões específicas;
• Baixo custo de produção: Parcela única que diluída pelo período de
veiculação tem o menor custo que qualquer outra mídia.
32
2.4.5 Gerenciamento da Marca
2.4.5.1 Logomarca
Segundo Kotler (2001), “posicionamento não é o que se faz com o
produto, mas o que se faz com a mente do consumidor”. Com foco em gerar valor a
marca e o posicionamento, a empresa desenvolverá:
• Benefícios que os clientes realmente desejam;
• Baseando as estratégias de preço na percepção de valor do
cliente;
• Manter sempre um bom posicionamento da marca;
• Coordenar um amplo repertório de atividades de marketing para
construir valor;
• Monitorar as fontes de valor para marca constantemente.
Com o crescimento e o avanço continuo de novas empresas, o mercado
torna-se cada vez mais competitivo, tudo isso estimula a criação de produtos,
serviços, preços, e relacionamento com os clientes, essa competitividade faz com
que as empresas se tornem cada vez mais iguais. Uma forma para se destacar no
mercado é investimento no design de sua logomarca, que por sua vez, é a
identidade visual da organização, além de ser exclusiva, onde remete ao
consumidor, a associação da relação entre o negocio, suas cores e formas.
Com o intuito de agregar valor a sua marca de maneira a fixar na mente
dos consumidores uma idéia de utilização de recursos naturais para a produção de
uma energia limpa e sustentável, a NEW WAY optou por uma linha de pensamento
que remete a tecnologia aliada a recursos naturais.
O sol é uma estrela magneticamente ativa, localizado no centro do
sistema solar e sem ele estaríamos totalmente perdidos, ou seja, a terra seria uma
bola de gelo no meio da escuridão. A logo retrata um desenho de placas solares
aliadas a força e poder de um sol e pretende transmitir toda a importância do sol e
todos os outros recursos naturais.
33
2.4.5.2 Descrição da logomarca
O uso da cor de fundo indica qualidade e remetem a idéia do céu. A cor
amarela esta ligada a vibração do sol e o poder de seus raios e a nossa atividade
fim. A placa solar atrás do sol está relacionada ao produto que a NEW WAY irá
comercializar. As ondas azuis simbolizam a água de uma piscina. O nome NEW
WAY traduzido para o português significa nova forma, busca-se representar com
essa nomenclatura uma possível maneira de produção de uma energia limpa e o
despertar de uma consciência para a sustentabilidade.
Figura 6: Logomarca da Empresa
2.5 Marketing de Relacionamento
Gonçalves (2002) define o Marketing de Relacionamento como uma
ferramenta que tem o objetivo de aprimorar as relações entre os diversos públicos
das organizações. O aprimoramento desse relacionamento visa o aprendizado
organizacional em relação à forma da decisão de consumo, viabilizando o
planejamento, posicionamento e execução de soluções.
34
Segundo Kotler (2006, p.155), "marketing é a ciência e a arte de conquistar
e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles".
2.5.1 Ferramentas de fidelização
Com o objetivo de ajudar a empresa a conhecer melhor os clientes, será
criado um banco de dados, e nele será possível obter informações dos clientes
como: nome, telefone, e-mail, data de aniversário e histórico de utilização do serviço,
propiciando um melhor atendimento.
Para melhor gerenciamento dessas informações será utilizado o Software
Fidelity que é um software de gerenciamento de programa de fidelidade de clientes.
Com as informações colhidas pelos atendentes e até mesmo pelo site, poderemos
através do gerenciamento do software entender o perfil no nosso cliente para assim
saber a melhor forma de lidar com ele.
2.5.2 Estratégias de fidelização.
A NEW WAY terá a preocupação com os clientes internos e externos. Sabe-
se que o sucesso de uma organização depende do relacionamento com os
colaboradores para que estes façam com que os clientes externos estejam
satisfeitos.
Diante das necessidades e expectativas, cabe à empresa desenvolver
estratégias e ferramentas de relacionamento que sejam eficazes para atender às
necessidades do mercado, atrair e reter clientes e ao mesmo tempo suprir suas
próprias necessidades e consequentemente obtendo o lucro desejado.
Uma das estratégias para atrair o cliente externo serão as palestras que a
empresa irá ministrar, com intuito de conscientizar a população quanto à importância
de se economizar energia elétrica. Será um trabalho minucioso preparado pelos
gestores da empresa, pois os mesmos abdicam de todo conhecimento necessário
para desenvolver um excelente trabalho em conjunto com a sociedade.
Esse meio de comunicação (palestras) é uma grande estratégia da NEW
WAY que será realizada em escolas, condomínios, e workshops, com o objetivo de
informar a maior quantidade de pessoas que possam adquirir nossos produtos. Com
a apresentação dessas palestras teremos as seguintes vantagens:
35
• Poderemos identificar os potenciais clientes para atuar sobre eles;
• A marca será reforçada
• O cliente perceberá que a empresa contribui com a sustentabilidade
para o nosso país
Outra estratégia de fidelização será utilizada juntamente com o diferencial no
serviço, para cada cliente que a NEW WAY instalar o produto será oferecido
gratuitamente à limpeza do equipamento por 2 anos e caso esse cliente indique
outro cliente que também adquira o produto essa manutenção será estendida por
mais 3 anos.
Essa estratégia é um meio que a empresa encontrou de manter o cliente
fidelizado, pois o produto tem durabilidade de aproximadamente 20 anos, o que fez
a empresa optar por um diferencial no serviço.
Usaremos também ferramenta de marketing direto como a mala direta.
Através dos e-mails banco de dados serão enviados e-mails para os clientes
informando sobre as novidades.
2.5.2.1 Gestão do feedback do mercado consumidor
O gerenciamento de forma correta das reclamações feitas pelos clientes
contribui para que a empresa avalie o nível de satisfação e insatisfação dos clientes,
monitore o seu desempenho e assim continue aperfeiçoando seus serviços a fim de
obter o máximo possível de satisfação. Através dessa ferramenta as possíveis
causas de insatisfação poderão ser levantadas e ações preventivas adotadas.
Os clientes poderão se manifestar sobre qualquer insatisfação ou sugerir
melhorias tantos dos produtos oferecidos quando do atendimento prestado. O
tratamento dessas reclamações irá fortalecer a relação com os clientes e suas
necessidades poderão ser conhecidas pela empresa.
No site da empresa haverá um espaço para que nossos clientes possam
registrar suas reclamações, sugestões e elogios.
36
Figura 7: Página de Gestão do Feedback do Mercado Consumidor
37
3. PLANO OPERACIONAL
Conforme Moreira (1996), atividades de serviço tem de está próxima ao seu
público consumidor, deve existir a facilidade de acesso e recurso para que os
clientes seguem ao local pretendido, sempre buscando atingir a parcela da
população visada.
A rua das elétricas no caso a quadra 110 sul, foi escolhida como local da
empresa pela facilidade de acesso tanto para clientes, como para os funcionários e
fornecedores.
• Há pontos de ônibus e uma estação de metrô nas proximidades para
ajudar no deslocamento dos clientes e funcionários.
• A quadra SCLS 110 possui um estacionamento exclusivo para o
desembarque das mercadorias dos fornecedores. O horário de
funcionamentos dessas docas é das 8hs às 18hs.
Em relação ao Macroambiente, a loja se localiza na América do Sul, na
República Federativa do Brasil, na Região Centro-Oeste.
Em relação ao Microambiente, a loja se localiza no CLS 110, Bloco “B”, Loja
36, Asa Sul, Brasília – DF.
3.1 Instalações da empresa NEW WAY
A empresa NEW WAY será instalada na CLS 110, bloco B loja 36, em uma
loja de 76,5 m². No entanto, o local precisará de novas adaptações em iluminação,
necessita de uma pintura em todas as paredes do ambiente interno e externo da
loja, o piso precisara ser removido, devido está bastante desgastado, o gesso do
teto precisará de uma restauração devido às quantidades de buracos existentes.
O piso da empresa NEW WAY Aquecedores Solares será revestido de
porcelanato para melhor visibilidade do ambiente e as paredes receberão uma
pintura nova na parte externa e interna, o teto recebera um novo gesso e os lustres
serão colocados de um modo que melhore a iluminação do local e também para
ajudar na decoração do ambiente.
38
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009) o arranjo físico é aquilo que a
maioria das pessoas nota primeiro ao entrarem em um local de produção ou serviço,
pois é o que determina a aparência e o fluxo da operação.
O arranjo físico se torna importante por determinar o sucesso ou fracasso
das operações. Se o arranjo estiver errado poderá ocasionar um aumento no tempo
dos processos, filas de clientes e fluxos inesperados.
Figura 8: Arranjo Físico da NEW WAY SUBSOLO.
Figura 9. Arranjo Físico da NEW WAY TÉRREO.
39
Figura 10. Arranjo Físico da NEW WAY PAVIMENTO SUPERIOR.
3.2 Equipamentos
Os equipamentos da NEW WAY para o atendimento dos clientes internos e
externos são:
Quadro 5: Relação de Equipamentos da Empresa
PRODUTO QUANT. ESPECIFICAÇÃO
COMPUTADOR 05 MEGAWARE c/ Intel Pentium Dual Core 2.5 GHS, 2 GB, HD 320 GB.
IMPRESSORA 01 Multifuncional Wireless HP Office Jet 7500ª com leitor de cartões.
CALCULADORA 04 Elgin MB7123 elétrica
TELEFONE 02 Motorola telefone sem fio digital
MOTO 01 Honda CG 125
CAMINHÃO TAWNER 02 Towner júnior (pick-up) 1.0 8v 02 portas.
FERRAMENTAS
TERMOFUSOR C/ BOCAIS 800 W - 220 V
02 Destinado a realizar a soldagem por termofusão entre tubos e conexões de PPR.
BÚSSOLA 02 Indispensável para a correta orientação dos coletores solares.
40
3.3 Sazonalidade
Segundo Mota (2001), a sazonalidade é ocasionada por férias escolares ou
dos trabalhadores, pelo poder aquisitivo da população, variações cambiais, guerras,
epidemias, distúrbios políticos, falta de segurança, moda, concorrência, conforme
esta autora, esse fenômeno é decorrente da concentração das atividades turísticas
no espaço e no tempo.
Aquecedores solares é um produto que vem ganhando espaço no mercado
consumidor sendo um produto que tem potencial para ganhar uma grande parcela
do mercado de Brasília e região. Podemos identificar junto ao concorrente que a
sazonalidade desse produto no mercado de Brasília acontece nos meses de
novembro a fevereiro, período em que as pessoas viajam para outros estados de
férias, com isso as vendas de nossos produtos diminui nesse período. E o período
de maiores vendas acontece nos meses de março a outubro.
A nossa capacidade máxima instalada será de vender e atender até 48
clientes mensais, isso levando em consideração o fato de termos de inicio 02
equipes de técnicos de instaladores de nossos produtos e cada equipe tem a
possibilidade de instalar até 24 kits de aquecedores ao mês. A instalação de cada kit
tem a duração de 01(um) dia. Então a nossa capacidade máxima mensal inicial é de
atender e vender para até 48 clientes mensais.
MIRA LASER 02 Usada para demarcar com precisão de furos a serem feitos na instalação de misturadores solares.
CORTA TUBO PPR A FRIO
02 Ajusta instantaneamente ao tubo por ação deslizante.
ALICATE DE SOLDA 02 Usado para soldas de tubos e conexões.
ALICATE REBITADOR 02 Para aplicação de rebites de alumínio até 4,8mm.
FLANGEADOR PROFISSIONAL 02
O flangeador é usado para dar forma à extremidade do tubo.
TESOURA CORTA TUBOS PPR
02 Usado para cortes de tubos.
INCLINÔMETRO 02 Essa ferramenta é útil na medição de planos inclinados.
41
Gráfico 8: Sazonalidade, capacidade máxima e ponto de equilíbrio.
3.4 Capacidades
A capacidade caracteriza o nível máximo de serviço que a empresa
consegue prestar em determinado período de tempo em condições normais de
funcionamento. A partir desse conceito, os cálculos abaixo foram feitos através de
estimativas mensais de mercado.
a) A capacidade máxima de prestação de serviços - Levando em
consideração que a nossa loja vende 02 kits de aquecedores solares ao
dia, e tenhamos trabalhado todos os dias úteis do mês e também aos
sábados, teremos 24 dias no mês, no final de cada mês teremos
atendido 02 x 24 = 48 clientes mensais.
b) A capacidade que será utilizada de produção de prestação de serviços -
A nossa capacidade de prestação de serviços será de atender até 48
clientes mensais, isso devido levarmos em consideração o tempo de
instalação de cada kit de aquecedor solar vendido que será de um dia. A
nossa empresa contará com 02 equipes técnicas para instalação, então
cada equipe instala até 24 kits ao mês, duas equipes instalará 48
unidades mensais. O nosso produto tem um custo total médio R$ 26.000
mensal e uma media mensal de 24 onde __R$ 26.000___ ≅ R$ 1.083,00
o custo de cada kit. 24
c) A quantidade de produtos ou serviços que devem ser feitos para atingir o
ponto de equilíbrio (custo total mensal de produção / valor médio do
produto ou serviço).
42
Fórmula: Quantidade Necessária = ______R$ 26.000,00 _______ ≅≅≅≅ 14 unidades
R$ 3.000,00 – R$ 1.083,00
O cálculo do Ponto de Equilíbrio é divisão dos valores dos custos e
despesas fixas e variáveis pelo preço de venda unitário menos o custo unitário. O
preço de venda unitário foi estimado através do preço de mercado que é em média
de R$ 3.000,00 o kit de aquecedor. E custo unitário foi calculado pelo custo total (R$
26.000,00) dividido pelo preço do produto menos o custo de cada um (R$ 1.083,00).
Logo o resultado apresentado para o ponto de equilíbrio foi de em media 14
unidades mensais.
3.5 Etapas do processo
1) Cliente - Se o cliente for até a loja, ele será atendido por um vendedor, que vai
dar todas as informações a respeito do produto oferecido, vai mostrar o produto
em exposição na loja, informará o prazo de entrega do produto e se o cliente
quiser o produto ele receberá uma visita técnica no estabelecimento no qual ele
deseja implantar o produto. (10 minutos);
2) Atendimento ao cliente por telefone - Se o cliente entrar em contato por telefone,
o vendedor fará o atendimento, passando todas as informações que o cliente vier
a ter referente ao equipamento, se o cliente desejar será marcado uma visita
técnica (10 minutos);
3) Atendimento ao cliente pelo endereço de correio eletrônico - Se o cliente optar
pelo endereço eletrônico da empresa, ele vai preencher um formulário com os
seus principais dados, deixará nome, email, cidade, telefone e a descrição do
tamanho do produto que ele deseja. Nossa empresa entrará em contato por
telefone e agendará uma visita técnica no local indicado. (10 minutos);
4) Visita técnica ao cliente - O técnico vai até o estabelecimento ou casa do cliente,
para está verificando o local apropriado para a instalação do aquecedor solar, se
tudo estiver certo e o cliente aceitar todas as condições de instalação, ele poderá
realizará o pedido. (60 minutos);
5) Cliente realiza o pedido - O cliente fará o pedido do produto, o vendedor
atendente fará um cadastro do cliente, anotará a descrição do pedido, o
tamanho, preço, forma de pagamento, se é no cartão, boleto ou dinheiro, e
43
enviará para o caixa através de um sistema de informação interligado. (8
minutos);
6) Pagamento - O cliente vai até o caixa realiza o pagamento, a caixa lhe dá uma
nota fiscal com a discriminação da mercadoria e o prazo de entrega. (5 minutos);
7) Solicitação do pedido ao fornecedor - O vendedor passará o pedido para o
departamento de compras, onde farão o pedido para o fornecedor solicitando o
equipamento vendido. (10 minutos);
8) Entrega do equipamento ao distribuidor - No prazo de entrega fornecido o
produto chega até a empresa, será verificado se o produto está com defeito, se
estiver com defeito será enviado novamente para fabrica, e se estiver tudo certo
fará o agendamento da instalação do produto com o cliente. (5 dias);
9) Instalação do produto - Será enviado o produto até o local indicado juntamente
com dois técnicos para executar a instalação do equipamento no local indicado.
(8 horas);
10) Teste de instalação - No dia seguinte a empresa verificará se o produto foi
instalado corretamente se não estiver sido instalado corretamente será enviado
novamente uma equipe técnica no local para fazer a reinstalação do produto. (1
dia);
11) Pesquisa de satisfação - Depois que completar um mês que o produto foi
instalado a loja ligará para o cliente para fazer uma pesquisa de satisfação para
saber se o produto está correspondendo com as expectativas esperadas e se
não estiver à empresa verificar os seus processos. (30 dias).
3.6 Gargalo no processo
Gargalo é a atividade mais lenta numa cadeia e embora ele possa, na
maioria das vezes ser uma máquina, pode também ser uma parte do fluxo de
informações, como o processamento de um pedido. CHRISTOPHER, (1999).
Gargalo é o estágio que representa a restrição no desempenho de um
processo, limitando a capacidade final de produção, ou seja, a quantidade de
produtos disponibilizados ao consumidor.
O gargalo que encontramos nos processos da empresa será no prazo de
entrega dos equipamentos pelo o nosso fornecedor, que tem duração de 05 dias
úteis. A empresa trabalhará com entrega Just in time (JIT) é um sistema de
44
administração da produção que determina que nada deve ser produzido,
transportado ou comprado antes da hora exata.
A perda de um cliente pode significar diversas falhas na empresa, como por
exemplo: atraso na entrega, avarias, baixa qualidade do produto. Com um
planejamento logístico pode-se evitar tais imperfeições. Estoques são sempre vistos
como os grandes vilões de custos desnecessários, os custos manutenção são altos,
sem falar que estoque parado é dinheiro parado.
As vantagens de adotar o Just in time são evidentes, pois sem estoque a
empresa não vai necessitar de mão-de-obra para manter o estoque organizado a
disposição, mas esta responsabilidade cai para seu fornecedor que também irá
mudar suas estratégias. Não poderá haver nenhum atraso na entrega, se isso
acontecer, atrasará as instalações dos equipamentos nas datas marcadas com os
nossos clientes.
Com o intuito de minimizar esse gargalo, a empresa fará um levantamento
dos principais fornecedores desses equipamentos, escolhendo assim, os
fornecedores parceiros que estejam mais próximos da nossa empresa e que
trabalhem com o sistema Just in time (JIT). Eles poderão fazer a entrega dos
equipamentos solicitados num espaço de tempo menor do que um fornecedor que
esteja mais distante do nosso estabelecimento.
3.7 Fluxograma
Os fluxogramas mostram como as coisas são feitas, e não como o chefe diz
aos funcionários que a façam; não a maneira segundo o qual o chefe pensa que são
feitas, mas a forma pela qual o manual de normas e procedimentos manda que
sejam feitas. Eles são, portanto, uma fotografia real de uma situação estudada.
OLIVEIRA (2001).
A elaboração de fluxogramas é uma ferramenta inestimável para mapear e
entender o funcionamento interno e os relacionamentos entre os processos
empresariais.
O gráfico abaixo determina o processo ou fluxo de trabalho que será
realizado na empresa. Através desta representação é possível compreender de
forma rápida e fácil a transição de informações entre os elementos participantes do
processo de prestação de serviço.
45
Figura 11: Fluxograma de Processos da NEW WAY LTDA.
46
3.8 Inovação do processo
Para Paladini (2009) a criação da cultura da qualidade é prioridade da
Gestão da Qualidade. Cultura da qualidade significa a transformação da qualidade
em valor. O primeiro passo para a criação da cultura da qualidade é o perfeito
entendimento do seu conceito. Devem ser considerados, antes de tudo, valores e
crenças de seus funcionários e das parcelas da sociedade que a organização deseja
ter como faixa de mercado.
A empresa NEW WAY AQUECEDORES SOLAR, é uma empresa que o
cliente, que identificou uma oportunidade de oferecer um diferencial na distribuição e
instalação de aquecedores solares no Distrito Federal e Entorno. O cliente da NEW
não será frequente, pois, os nossos produtos possuem alta durabilidade extensiva e
não apresenta defeitos frequentes. Diante dessas vantagens que o cliente possui, a
nossa melhoria será na Gestão de Relacionamento com Cliente (CRM). Ele se
tornará fidelizado devido à manutenção anual gratuita de limpeza nos equipamentos
adquiridos na nossa empresa.
Nosso fornecedor, a empresa SOLETROL, é pioneira no Brasil em
desenvolvimento de tecnologia que utilizam a energia solar para a produção de
aquecedores solares, que segue as Normas da ABNT (Associação Brasileira de
Normas Técnicas) e do INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e
Tecnologia), que oferece a garantia da alta qualidade e durabilidade dos produtos
que serão fornecidos pela nossa empresa.
Observando os nossos concorrentes percebemos que a manutenção
oferecida aos produtos que são distribuídos, é cobrada uma taxa ao cliente. A NEW
WAY inova nesse processo, oferecendo ao cliente que adquirir os nossos produtos,
a manutenção anual gratuita, como a limpeza do equipamento e os consertos
necessários que forem requeridos na análise de manutenção.
Será elaborada uma planilha de controle, para identificar se os
equipamentos fornecidos da NEW WAY estão realmente precisando de manutenção
e quais os consertos que estão sendo realizados para que as futuras instalações
sejam realizadas com mais qualidade, com o objetivo da redução a zero consertos
dos equipamentos instalados.
47
3.9 Inovação X Cópia
A NEW WAY AQUECEDORES SOLARES pode ser considerada uma cópia
no sentido do serviço prestado, pois os nossos principais concorrentes a Supersol e
a Heliossol, mas apresenta uma inovação no que diz respeito de como ele é
prestado, pois a concorrência cobra pela manutenção, já a nossa empresa não
cobrará por este serviço, cujo objetivo é fazer com que o cliente que adquirir os
nossos produtos faça de forma natural a propaganda da NEW WAY
AQUECEDORES SOLARES, se posicionando na mente do cliente, para que
sejamos referência no Distrito Federal e Entorno.
Todo novo negócio enfrenta crises, e como a NEW WAY decidiu inovar na
prestação de serviço de distribuição de aquecedores solares, é necessário prever
estas dificuldades a serem enfrentadas para que se possam apresentar as soluções
possíveis.
Em 1972, o professor de Comportamento Empresarial da Harvard Business
School, Larry Greiner, publicou o artigo “Evolução e revolução à medida que a
empresa cresce”, que descreve uma empresa como um sistema cuja existência
depende da competência de quem possa resolver os problemas na medida em que
vai crescendo, podendo obter um sucesso sustentável e não um sucesso eterno, no
qual o Administrador terá que provar sua competência para resolvê-los.
Greiner identificou 5 crises pelas quais empresas têm que passar, cada uma
caracterizada por um problema central.
3.9.1 A primeira crise – Crise de liderança.
Quando a empresa consegue vender o suficiente para cobrir seus custos, o
mercado recompensa a empresa outorgando-lhe o direito temporário de existir. O
primeiro problema é sempre de mercado, e sem uma liderança, é possível que os
colaboradores da empresa não consigam vender o suficiente para cobrir o seu custo
total, a tendência é a falência.
O Administrador terá de responder as seguintes perguntas antes de abrir um
negócio ou aprovar a abertura de um. São essas:
• Haverá um mercado para o que tenho para vender?
• Se sim, quanto devo cobrar?
48
• Onde vou vender?
• Como vou vender?
• Conseguirei operar com custos que me permitam ficar com lucro após
entregar o que vendi?
Esse é o problema da empresa iniciante. Se formos competentes na solução
dele a empresa obtém um mandato (na verdade, uma liminar) para existir
temporariamente. Quem expede esse mandato é o mercado, a instância suprema no
mundo empresarial.
A figura 12 retrata abaixo os problemas e as medidas necessárias para as
soluções de problemas que possam ocorrem na fase de implementação do negócio
e do enfretamento da crise de liderança.
Figura 12: Fonte: Época Negócios. Primeira crise – Crise de Liderança.
49
3.9.2 Segunda crise – Crise de Autonomia.
A solução do problema de mercado traz o segundo problema da vida da
empresa, e cada solução embute o problema seguinte, no qual Greiner enfatiza.
Para continuar existindo, a empresa tem de abandonar o improviso e
intuição que dominaram seus anos iniciais, e implantar sistemas e processos formais
de trabalho no qual possam ser medidos, que estabeleçam as metas, acompanhem
e que sejam modificados se necessário.
Figura 13: Fonte: Época Negócios. Segunda crise – Crise de Autonomia.
50
3.9.3 Terceira crise – Crise de controle.
A crise de controle está associada ao estágio de crescimento por delegação,
via gestão, para que a vida da empresa não entre em declínio. Veja a figura 14 para
um resumo.
Figura 14: Fonte: Época Negócios. Terceira crise – Crescimento por delegação.
51
3.9.4 Quarta crise – Crise da Burocracia.
A crise de burocracia gera a falta de confiança entre chefes e subordinados,
tornando os processos mais lentos para a produção e serviços sem contar com a
cooperação de todos ao alcance dos objetivos planejados pela empresa.
Confira a figura 15 que descreve a crise entre chefes e subordinados que
atravancam a inovação necessária para a aceleração dos processos na empresa.
Figura 15: Fonte: Época Negócios. Quarta crise – Crescimento por delegação.
52
3.9.5 Quinta crise – Inovação
Greiner intuiu brilhantemente que haveria outra crise, mas não conseguiu
descrevê-la. Hoje sabemos: é a crise da inovação. Para permanecerem relevantes,
as empresas estabelecidas têm de inovar, e isso é um problema. Por quê?
Repare que se a empresa está estabelecida é porque, com o tempo, ficou
boa em repetir os seus procedimentos, e os seus processos ficaram eficientes e
padronizados. Mesmo em empresas “criativas” como a Google e a Apple são assim.
95% da receita do Google vêm de onde sempre veio a propaganda on-line. Tudo a
mais, androids, mapas, etc., são para reforçar isso.
A alma de uma empresa estabelecida tem que ser mais do que repetição e
previsibilidade. Porém, iniciativas inovadoras, por definição, são não rotineiras e têm
resultado incerto.
Inovar é desafiar a lógica daquilo que a máquina faz melhor. Veremos como
resolver esse problema. Todo problema embute uma contradição. Os problemas são
diferentes em cada fase da vida, mas existem sempre. Para vencer como gestores
temos, primeiro, de identificar o problema central de cada fase e, depois, resolvê-lo.
Figura 16: Fonte: Época Negócios. Quinta crise – Inovação.
53
3.10 Mão-de-obra
Nossa mão de obra será executada por nossos técnicos operacionais, não
necessitando de treinamento, por já estarem aptos ao serviço, que instalará os
produtos da SOLETROL, com qualidade, no horário em que o cliente, possa-os
recebê-los para garantir dessa forma a satisfação do cliente, um diferencial
competitivo perante os nossos concorrentes.
A NEW WAY implantará duas medidas importantes para avaliar a mão-de-
obra que são:
• O atendimento às necessidades: o que a empresa necessita da mão-de-obra
e o que a mão-de-obra necessita da empresa;
• E a consideração à cultura da organização: determinação dinâmica dos meios
que sejam plenamente adequados aos valores, hábitos e atitudes da empresa
NEW WAY.
Estas medidas proporcionarão o acompanhamento da qualidade de vida no
trabalho. Este acompanhamento deve estar voltado para proporcionar condições
adequadas aos empregados e, desta forma, contribuir para o alcance dos objetivos
da organização.
Quadro 6: Acompanhamento da qualidade de vida no trabalho.
ELEMENTO FATOR MEDIDA
PRODUTIVIDADE DA MÃO-DE-OBRA
(instalação de equipamentos / total de horas trabalhadas)
Salário / hora
ROTATIVIDADE DA MÃO-DE-OBRA
Nº DE FUNCIONÁRIOS QUE SAÍRAM DA EMPRESA / TOTAL DE
FUNCIONÁRIOS NO PERÍODO
%/MÊS
TAXA DE ACIDENTES
Nº DE ACIDENTES REGISTRADOS / HORAS TRABALHADAS NO
PERÍODO
Nº/MÊS
ATUALIZAÇÃO PESSOAL ENVOLVIDO NO TREINAMENTO / EMPREGADO /
PERÍODO
%/MÊS
54
3.11 Equipamentos
Nossa equipe técnica, que instala os coletores solares, contará com os
seguintes equipamentos para a implantação do diferencial de nossos produtos
fornecidos, e fará este manutenção gratuitamente aos clientes da NEW WAY. São
estes: água, detergente ou sabão neutro e uma vassoura de pelo. O processo de
limpeza seguirá estas etapas:
• Esfregar o vidro com cuidado para não forçá-lo;
• Fazer sempre a lavagem nas primeiras horas da manhã ou nas últimas
da tarde quando o sol não está muito quente: isto evitará que o vidro se
quebre por choque térmico.
Figura 17: Demonstração da limpeza das placas dos coletores solares.
3.12 Identificação do diferencial
Qualidade é uma palavra que faz parte do dia-a-dia e desempenha um papel
importante na vida das organizações e em muitos aspectos da vida das pessoas.
São muitas as definições de qualidade, e muitas vezes é difícil mensurar, porém,
55
fácil de identificar. Existem dois conceitos de qualidade que são de grande
importância para Empresários:
“As características do produto constituem uma dessas definições. Aos olhos dos clientes, quanto melhores as características do produto, mais alta a sua qualidade. A ausência de deficiências é outra importante definição de qualidade. Aos olhos dos clientes, quanto menos deficiências, melhor a qualidade”. (JURAN, 1997, p. 09).
O cliente da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES não será frequente,
pois, os nossos produtos possuem alta durabilidade extensiva e não apresenta
defeitos frequentes. Diante dessas vantagens que o cliente possui, a nossa melhoria
será na Gestão de Relacionamento com Cliente (CRM - Customer Relationship
Management). Ele se tornará fidelizado devido à manutenção anual gratuita de
limpeza nos equipamentos adquiridos na nossa empresa.
Observando os nossos concorrentes percebemos que a manutenção
oferecida aos produtos que são distribuídos, é cobrada uma taxa ao cliente. A NEW
WAY inova nesse processo, oferecendo ao cliente que adquirir os nossos produtos,
a manutenção anual gratuita, como a limpeza do equipamento e os consertos
necessários que forem requeridos na análise de manutenção.
Será elaborada uma planilha de controle, para identificar se os
equipamentos fornecidos da NEW WAY estão realmente precisando de manutenção
e quais os consertos que estão sendo realizados para que as futuras instalações
sejam realizadas com mais qualidade, com o objetivo da redução a zero consertos
dos equipamentos instalados.
3.13 Objetivo do diferencial
A NEW WAY AQUECEDORES SOLARES implantará como diferencial a
manutenção e limpeza do equipamento gratuitamente por 2 anos, devido o cliente
não ser frequente pelo fato do produto ter a durabilidade pelo fabricante de
aproximadamente 20 anos, com objetivo de obter o maior número de clientes do
setor de vendas e instalação e manutenção de aquecedores solares no mercado do
Distrito Federal e Entorno.
A NEW WAY acredita que dessa forma será atingido o objetivo principal da
empresa, que é a fidelização de seus clientes e podendo assim alcançar a partir
56
desse relacionamento, um vínculo que possibilite à empresa obter benefícios a longo
prazo, fidelizando esses clientes acreditamos que eles poderão levar outros clientes
a adquirir os nossos produtos.
A cada cliente, a empresa solicitará indicações e divulgação por meio de
seus contatos de endereços eletrônicos, páginas eletrônicas de relacionamento,
grupos sociais e na famosa propaganda boca-a-boca, no relacionamento pós-venda,
para a obtenção da satisfação dos clientes.
3.14 Meta do diferencial
Para alcançar o objetivo traçado é necessário definir suas metas de forma a
mensurar o resultado desejado, e para isso é importante que haja um planejamento
onde serão colocados em prática todos os processos necessários para atingi-las:
“Definimos planejamento da qualidade como a atividade de fixação das metas de qualidade, e o desenvolvimento de produtos e processos necessários à realização daquelas metas. Esta definição é baseada no fato de que não é possível planejar em termos abstratos. Só de pode planejar depois que a meta foi estabelecida”. (JURAN, 1997, p. 27-28).
Dessa forma, acredita-se que com a implantação do diferencial acima citado
a NEW WAY irá atingir a seguinte meta, que consiste em dobrar a capacidade de
atendimento no período de 5 anos conforme o Quadro 7 abaixo:
Quadro 7: Metas da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
DESCRIÇÃO DA QUANTIDADE TEMPO DA META
Instalar 48 Aquecedores Solares/mês 1º ano do projeto NEW WAY
Instalar 60 Aquecedores Solares/mês 2º ano do projeto NEW WAY
Instalar 78 Aquecedores Solares/mês 3º ano do projeto NEW WAY
Instalar 80 Aquecedores Solares/mês 4º ano do projeto NEW WAY
Instalar 96 Aquecedores Solares/mês 5º ano do projeto NEW WAY
57
3.15 Controle de processo
O controle da qualidade dentro de uma organização é de extrema
importância, pois ajuda a manter o padrão dos produtos/serviços oferecidos de
forma a garantir a satisfação do cliente. Tudo isso resulta da interação de todas as
áreas da empresa e suas respectivas etapas no processo. (MAXIMIANO, 2000,
p.192)
Segundo Maximiano (2000, p. 196) “o papel do departamento de controle da
qualidade seria principalmente de coordenação, para que a qualidade tivesse um
foco, já que todos os outros departamentos de linha ou de assessoria teriam sua
parcela de responsabilidade pela manutenção e aprimoramento da qualidade”.
De modo a garantir qualidade no processo de atendimento ao atingir a meta
estabelecida anteriormente, a NEW WAY AQUECEDORES SOLARES irá mensurar
a quantidade de clientes que visitam nossa loja, com planilhas de controle onde os
dados serão obtidos através do sistema integrado implantado na empresa, pelo qual
será feito o cadastro do cliente com seus dados pessoais de maneira ordenada por
ordem alfabética e o registro de sua frequência a cada visita, logo ficará descrita a
quantidade de vezes que o cliente nos visitou.
Quadro 8: Controle de Clientes da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES
Mês / Quantidade de vezes
Cliente JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL A X X X X X X X X X X X X X B X X X X X X X X X X X X X C X X X X X X X X X X X X X D X X X X X X X X X X X X X E X X X X X X X X X X X X X F X X X X X X X X X X X X X G X X X X X X X X X X X X X H X X X X X X X X X X X X X I X X X X X X X X X X X X X J X X X X X X X X X X X X X
TOTAL X X X X X X X X X X X X X
Conforme a meta estabelecida, com os resultados obtidos no controle anual,
será feita uma comparação através de gráficos da frequência dos clientes do
58
primeiro ano em relação ao segundo e assim por diante. Pelo controle das planilhas
teremos a oportunidade de prever o resultado, podendo antecipar, seja qual for: o
sucesso ou o infortúnio. Fazendo-se uma observação analítica das planilhas pode-
se, por exemplo, contornar um resultado desagradável ou projetar um futuro de
satisfação.
Após o processo concluído com a compra e instalação do equipamento
adquirido pelo cliente, a NEW WAY ligará por meio do programa de pesquisa de
satisfação do cliente em que o ele responderá o seguinte questionário:
1) Como foi o atendimento prestado por nossos colaboradores ou
representantes?
2) Ficou satisfeito com a qualidade dos nossos produtos e serviços?
3) Na sua opinião, o que podemos fazer para melhorar continuamente a
qualidade dos nossos produtos e serviços?
4) Indicaria a empresa para familiares ou amigos?
As planilhas favorecem a elaboração de novas idéias, melhorando assim o
atendimento ao cliente, e isto é considerado fator de qualidade para empresa. Estes
controles processuais também são indispensáveis para um atendimento
personalizado, pois neles que encontramos o histórico de consumo dos nossos
Produtos por parte de nossos clientes.
59
4. PLANO FINANCEIRO
4.1 O que são finanças?
A utilização do estudo de finanças vai além do uso somente das empresas. A
área de finanças abrange tanto a administração de negócios, quanto a
administração dos recursos pessoais. Finança está presente diariamente na vida das
pessoas.
Para Bodie e Merton (2002) Finanças é o estudo de como as pessoas alocam
recursos escassos ao longo do tempo. E eles dizem ainda que a teoria financeira
ficam estabelecidas como sendo um conjunto de conceitos que ajudam as pessoas
sobre como alocar os recursos ao longo do tempo e um conjunto de modelos
quantitativos para ajudar as pessoas a avaliarem alternativas, tomarem decisões e
implementá-las.
È possível fazer um paralelo das finanças pessoais, ou da família com as
finanças empresariais, pois como lembra Bodie e Merton (2002) há diversos motivos
para uma pessoa estudar finanças e um desses motivos é saber administrar os
recursos pessoais. Essa administração de recursos pessoais inclui as decisões
financeiras das famílias para fazer escolhas é escolher onde investir os recursos,
optar ou não por fazer financiamentos por fazer financiamentos e administrar os
riscos que envolvem as decisões.
As áreas de atuação em finanças podem ser resumidas ao se analisar as
oportunidades profissionais nesse setor. Essas oportunidades no geral ficam em
duas categorias: serviços financeiros e administração financeira. A área de serviço
financeiro trata da prestação de assessoria e produtos financeiros. Nesta área
encontram-se oportunidades de carreira em bancos, seguradoras, fundos de
investimento. Em outro plano tem-se a administração financeira que lida com as
obrigações do administrador financeiro nas empresas. Sabe-se que grande parte
das decisões no mundo dos negócios são mensuradas em termos financeiros, o
estudo da administração financeira, conceitos, técnicas e práticas de finanças está
presente cada vez mais no cotidiano dos administradores financeiros.
Cabe aos administradores financeiros analisar oportunidades de
investimento, captar recursos para financiar os investimentos, criar planejamentos
60
financeiros a curto, médio e longo prazo, fazer orçamentos operacionais entre
outros.
Segundo Gitman e Madura (2005), finanças são os processos pelos quais o
dinheiro é transferido (por de financiamento e de investimento) entre empresas,
indivíduos e governos. Para a aquisição das finanças para um projeto de
investimento elabora-se o estudo do planejamento financeiro, da gestão de ativos e
da captação de fundos por empresas e instituições financeiras e são divididas em:
• Finanças coorporativas;
• Investimentos;
• Instituições Financeiras e;
• Finanças internacionais.
O planejamento financeiro é uma das mais relevantes ferramentas que deve
auxiliar os gestores na tomada de decisões como, por exemplo, em qual tipo de
investimento financeiro empresa deve investir quanto deve ser investido e como os
recursos investidos devem ser distribuídos entre diferentes investimentos, dentre
outras funções, como financiamentos a curto e longo prazo.
O planejamento financeiro nada mais é do que o estudo de como as
empresas utilizam seus recursos ao longo do tempo, avaliando alternativas, tomando
decisões e implementando de forma que atinja o objetivo principal de qualquer
instituição, a maximização de riqueza.
Segundo Gropelli e Nikbakht (1998), finanças é a aplicação de uma série de
princípios econômicos para maximizar a riqueza ou valor total de um negócio.
4.1.1 Estrutura da função financeira
Para Gitman (1997) as áreas de finanças são divididas em duas partes de
acordo com as oportunidades de carreira. São elas:
• Serviços Financeiros - é a área das finanças voltada à concepção e à
prestação de assessoria, tanto quanto à entrega de produtos financeiros
a indivíduos, empresas e governo.
• Administração Financeira é a parte da empresa em que o administrador
financeiro desempenha várias tarefas, seja em empresas privadas ou
61
públicas, grandes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos
desempenhando, tais como:
a) orçamentos;
b) previsões financeiras;
c) administração do caixa;
d) administração do crédito;
e) análise de investimentos;
f) captação de fundos.
Segundo Gropelli e Nikbakht (1998), para serem bem sucedidos os
administradores financeiros, tem que estarem atentos as mudanças no mercado, na
área de finanças, a fim de proporcionar respostas rápidas em todos os ambientes,
sejam eles privados, públicos ou financeiros, obtendo uma melhor combinação das
fontes de capital ou mesmo uma estrutura ótima de capital .
4.1.2 Qual o objetivo da empresa em finanças corporativas?
Sobre o assunto, Solomon (1967) conclui que o objetivo é de maximizar a
riqueza dos sócios, estabelecido pelas Finanças Corporativas, refletindo a utilização
mais eficiente dos recursos econômicos de uma sociedade.
De acordo com Damodaran (2004), finanças corporativas é construída sobre
três princípios desta natureza que denominamos:
• Princípio do investimento: coloca simplesmente que a empresa deve investir
em ativos somente quando esperam obter um retorno maior do que um
retorno mínimo aceitável, denominado taxa de corte.
• Princípio do financiamento: postula que o mix de dívida e patrimônio liquido
escolhido para financiar os investimentos deve maximizar o valor dos
investimentos feitos. No contexto de taxa de corte, escolher um mixe de
divida e patrimônio liquida que minimize essa taxa, permite que a empresa
faça novos investimentos e aumente o valor de investimentos existentes.
• Princípio de dividendo: Às vezes as empresas não conseguem encontrar
investimento que ofereçam retorno mínimo exigido ou taxa de corte.
Persistindo essa insuficiência, as empresas têm de devolver qualquer caixa
que gerarem para os proprietários.
62
Nas finanças corporativas, mensuramos o retorno por um investimento
planejado e o comparamos com uma taxa mínima de corte aceitável, a fim de decidir
se o projeto é ou não viável.
4.1.3 Ética em finanças
De acordo com Bruner (2010), gerenciar de forma ética não se trata
meramente de evitar maus resultados. O comportamento ético contribui para a força
e liderança das equipes ao organizar os trabalhadores em torno de valores
compartilhados e gerar confiança e lealdade. Ele definiu cinco argumentos positivos
para se aplicar a ética nas tomadas de decisões financeiras. São estes:
• Sustentabilidade – Incorporação da Ética na mentalidade financeira dos
funcionários, para que sejam transmitidos e criem um comportamento ético
garantindo o processo e execução das normas estabelecidas;
• Comportamento Ético – para que seja construído na organização, para a
criação de confiabilidade, criando um elo entre o produtor e o consumidor;
• Criação de Equipes e Liderança com o comportamento ético – Equipes e
Líderes que exercem um comportamento ético resultam em respostas mais
ágeis e eficazes aos problemas que possam aparecer;
• Estabelecimento de Normas para aplicação de um Código de Ética na
empresa – para que seja de conhecimento e de consultas para os
funcionários da empresa, resultando na antecipação, rastreamento e
punibilidade aos infratores que venham descumprir, e assim, formar um
pensamento ético que traga o processo natural de um comportamento ético
na empresa;
• Reputação e Consciência – os funcionários cumprindo as normas e
aplicando um comportamento ético na organização, manterá uma reputação
ilibada, conscientizando os funcionários a incorporar a ética nos processos
financeiros da empresa.
Caccese (1997) indica algumas possíveis razões para o crescente interesse
por ética tanto em finanças como em outras empresas voltadas para o lucro:
Pressão dos consumidores; Melhorar a produtividade e o serviço aos clientes;
Competitividade (ser ético é uma estratégia de marketing); Mudanças nos valores da
63
sociedade (pessoas primeiro, lucro depois); e Temor de dano monetário e na
reputação por procedimento não ético. Não há estudos conclusivos quanto ao efeito
dos valores éticos sobre o valor de mercado de uma empresa. As pesquisas
cientificas de caráter ético em finanças não são exatamente comuns, a preocupação
tem se concentrado bastante sobre a regulamentação do mercado de modo a lhe
garantir um mínimo de credibilidade bem como em estabelecer limites de exposição
para os diversos agentes em função do risco sistêmico.
4.1.4 Departamento de finanças da empresa
A estrutura organização do Departamento Financeira está representada na
figura a seguir:
Figura 18: Organograma do Departamento Financeiro da NEW WAY LTDA.
Conforme o organograma da NEY WAY AQUECEDORES SOLARES, o
Departamento Financeiro da empresa será composto da seguinte forma:
• DIRETOR-SÓCIO (André Sandiêgo Falcão) – será o Administrador do
departamento, analisando os investimentos e obrigações da empresa, para as
melhores decisões para alcançar a maximização dos lucros para os sócios.
64
• ESCRITÓRIO CONTÁBIL – A NEW WAY fará uma parceria com a Audiplan
Auditoria Ltda., que prestará a consultoria necessária para a empresa está de
acordo com a Lei que transcreverá nos livros de contabilidade e com de
software moderno que gera gráficos que ajudam os sócios estarem situados
sempre em situação real da contabilidade da empresa.
• GERENTE FINANCEIRO (Anielly Lopes Queiroz) – será a Gerente que
controlará os lançamentos contábeis pelo escritório contábil e a execução do
caixa e dos departamentos contas a pagar e contas a receber.
• CAIXA – o caixa será controlado por um funcionário a ser contratado com a
sua devida qualificação necessário que a função exige.
• CONTAS A PAGAR e CONTAS A RECEBER - os setores serão controlados
por um funcionário a ser contratado com a sua devida qualificação necessário
que a função exige, no qual executará as obrigações e investimentos da
empresa.
4.2 Balanço de Abertura
Segundo o Comitê de Pronunciamentos Contábeis – CPC, a entidade deve
elaborar e apresentar o balanço patrimonial de abertura de acordo com as Normas
Internacionais de Relatório Financeiro, International Financial Reporting Standard –
IFRSs, na data de transição para as IFRSs. Esse é o marco inicial de sua
contabilidade em conformidade com as IFRSs.
A implementação das IFRSs pode ter impacto em quase todos os aspectos
de uma empresa, incluindo relatórios financeiros, controles internos, impostos,
finanças públicas, gestão de remunerações, controle de caixa, gerenciamento de
serviços jurídicos, entre outros.
Embora a implementação das IFRSs de alta qualidade seja desafiadora,
quando planejada e administrada adequadamente, podem trazer melhorias
substanciais na performance das funções financeiras, como simplificar o processo
de elaboração dos relatórios financeiros societários globalmente, implementar
controles e reduzir custos, pois promove:
• Políticas padronizadas e otimizadas de relatórios financeiros e de
contabilidade;
• Eficiência no uso e na disponibilidade de recursos;
65
• Relatório societário centralizado em centro de serviços compartilhados;
• Controles incrementados;
• E Controle de caixa otimizado.
Segundo Iudícibus, Martins, Gelbcke e Santos, (2010), o CPC 37, que emite
o pronunciamento técnico sobre o balanço de abertura, somente se aplica em suas
primeiras demonstrações contábeis e são consideradas quando:
a) No período anterior, suas demonstrações contábeis não adotavam de
forma integral todas as normas internacionais, tais como emitidas pelo
Comitê de Normas Internacionais de Contabilidade - International
Accounting Standards Board - IASB;
b) Suas demonstrações contábeis já eram preparadas segundo as IFRSs,
porém apenas para uso interno ;
c) Seu pacote de consolidação enviado para a matriz segundo as IFRSs,
não incluía um conjunto completo de demonstrações contábeis de
acordo com as Normas Internacionais de Contabilidade 1 - International
Accounting Standards 1 – IAS 1;
d) A entidade não apresentava demonstrações contábeis de períodos
anteriores;
Para se entender o processo de adoção inicial das normas internacionais,
admitindo o ano de 2010 como sendo o ano da adoção pela primeira vez as IFRSs,
pode ser simplificada na seguinte figura 19:
Figura 19: Processo de adoção inicial das IFRSs.
66
A Figura 19 resume de maneira cronológica o processo de adoção inicial das
IFRSs no Brasil, e que a partir de 2010, o CPC 37 exige que a empresa elabore um
Balanço de Abertura na data de transição, que será feito na data de, no mínimo, dois
anos antes do fechamento das primeiras demonstrações contábeis, retornando na
data de 1º de janeiro de 2009, para a apresentação das informações contábeis
segundo o novo Princípios Geralmente Aceitos de Contabilidade - Generally
Accepted Accounting Principles – GAAP.
Segundo o artigo publicado pela página eletrônica Revista Capital Aberto,
por Conrado e Lopes, (2010) o CPC 37 é aplicável basicamente às demonstrações
contábeis consolidadas e às divulgações contábeis intermediárias e as
demonstrações contábeis, no momento da adoção, deverão ser apresentadas da
seguinte forma:
• Três balanços patrimoniais;
• Duas demonstrações dos resultados;
• Duas demonstrações dos fluxos de caixa;
• Duas demonstrações das mutações do patrimônio líquido;
• Duas demonstrações do resultado abrangente;
• Duas demonstrações do valor adicionado (se requeridas pelo órgão
regulador).
A empresa deverá também divulgar algumas informações importantes no
momento de transição como os impactos no:
• No balanço patrimonial;
• No desempenho econômico;
• E no desempenho financeiro.
67
Tabela 8: Balanço de Abertura da NEW WAY LTDA.
BALANÇO PATRIMONIAL DE ABERTURA EM 02/01/2013 ATIVO PASSIVO CIRCULANTE 95.190 CIRCULANTE 0 Caixa e Bancos 95.190 Salários a pagar Contas a Receber Impostos e cont. a pagar Estoque Conta a pagar Empréstimos PERMANENTE 0 Investimento 0 EXIGÍVEL A LP 0 Imobilizado 0
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 95.190
Capital Social 95.190 TOTAL 95.190 TOTAL 95.190
RELAÇÃO DE CAPITAL PRÓPRIO/TERCEIROS RECURSOS PRÓPRIOS RECURSOS DE TERCEIROS RP = IT – FIN 95.190 RT = IT - RP 192.304
REL. DE CAPITAL = CP / CP REL.DE CAP. TERC= (FIN / IT)X 100
DO PL 33,1 32,65% DE TERCEIROS 66,89 67,35%
INVESTIMENTO TOTAL 287.494 FINANCIAMENTOS 192.304
Investimento Fixo 197.181 Empréstimos (Bancos)
Investimento Financeiro 90.313 287.494
BNDES AUTOMÁTICO
192.304
192.304
68
4.3 Estrutura do Balanço Patrimonial
Segundo Salazar e Benedicto (2004), qualquer indivíduo ou grupo de
empreendedores que decida formar uma organização, com ou sem fins lucrativos,
terá de iniciar seu planejamento com a criação de um Balanço Patrimonial para
dessa maneira, ter elementos adequados nas tomadas de decisões inerentes ao
empreendimento, identificando os principais eventos econômicos, a fim de conhecer
a real posição financeira desde o início das suas atividades.
Conforme Ribeiro (2010), o Balanço Patrimonial deve ser estruturado
observando-se a disciplina contida nos artigos 178 a 184 da Lei nº 6.404/1976, que
estabelece que as contas serão classificadas, registradas e agrupadas, segundo os
elementos do patrimônio de modo a facilitar o conhecimento e a análise da situação
financeira da companhia.
O Balanço Patrimonial é composto por duas partes: Ativo e Passivo .
O Ativo revela a aplicação dos recursos (capitais) totais, isto é, mostra onde
a empresa investiu todo o capital (próprio e de terceiros) que tem à sua disposição.
O Ativo se divide em dois grupos: Ativo Circulante e Ativo Não Circulante.
O Ativo Circulante é composto pelos bens e pelos direitos que estão em
frequente circulação no Patrimônio. É o capital de giro da empresa, que gira em
prazo inferior a 12 meses.
O Ativo Não Circulante se divide em Ativo Realizável a Longo Prazo,
Investimentos, Imobilizado e Intangível.
O Ativo Realizável a Longo Prazo as contas representativas dos recursos
aplicados em bens e direitos que circularão, são somente classificadas após o
término do exercício social seguinte. São classificadas também as seguintes contas:
Direitos derivados de vendas, adiantamentos ou empréstimos a sociedades
coligadas ou controladas por diretores, acionistas ou participantes no lucro da
companhia.
Os Investimentos compreende as contas representativas das participações
que no capital de outras sociedades, participações que geram rendimentos para a
empresa, normalmente, em forma de dividendos ou bens que gerem receitas para a
empresa como imóveis de renda, aplicação em ouro, etc.
O Imobilizado classifica as contas representativas dos recursos aplicados
em bens corpóreos, destinados a manutenção das atividades da empresa.
69
O Intangível abrange as contas representativas dos recursos aplicados em
bens imaterias.
Em resumo, para Ross, Westerfield e Jordan (2002), o Balanço Patrimonial é
um retrato da empresa, que organiza o que a empresa possui (seus ativos), o que a
empresa deve (seus exigíveis), e a diferença entre os dois (patrimônio líquido da
empresa), num dado momento.
Quadro 9: Balanço Patrimonial - Exercícios de 2013 a 2017 da NEW WAY LTDA.
70
4.4 Índices financeiros
Segundo Sanvicente (1981), índices financeiros são grandezas comparáveis
obtidas a partir de valores monetários absolutos destinados a medir a posição
financeira e os níveis de desempenho da empresa em diversos aspectos.
Para Silva (2004), os índices de liquidez visam fornecer um indicador da
capacidade da empresa de pagar suas dividas, a partir da comparação entre os
direitos realizáveis e as exigibilidades. No geral, a liquidez decorre da capacidade de
a empresa ser lucrativa, da administração de seu ciclo financeiro e de suas decisões
estratégicas de investimento e financiamento.
Em síntese, conforme Brigham, Gapenski e Ehrhardt (2001), os índices
financeiros são calculados para ajudar a avaliar uma demonstração financeira, e por
meio da análise desses resultados pode-se comprovar se a empresa tem
capacidade de liquidez para pagar suas dívidas.
4.4.1 ILC - Índice de Liquidez Corrente
Conforme Sanvicente, (1981) o ILC relaciona, por meio de um quociente, os
ativos e passivos de curto prazo de vencimento, sendo usado para avaliar a
capacidade de uma empresa para saldar os seus compromissos em dia.
Para Garrison, Noreen, Brewer (2007), o ILC o quociente apropriado para
uma empresa é igual a 2, que depende muito da composição dos ativos, que ao ser
apurado apresentada um índice crescente ou decrescente, no qual o analista deve
examinar cuidadosamente os ativos e passivos individuais envolvidos nesse cálculo.
Figura 20: Proporção do Índice de Liquidez Corrente - ILC.
Abaixo da análise do ILC da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA
está o gráfico que demonstra os seguintes resultados da empresa:
1) O ILC da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA aumentou
(melhorou) com base neste índice de 2,97 no exercício de 2013 para
4,10 no exercício de 2017, e com isso, o risco de crédito diminuiu, e
ILC = AC (Ativo Circulante) ___
PC (Passivo Circulante)
71
teoricamente, os bancos deverão aumentar o limite de crédito da
empresa, conforme o Gráfico 9.
Gráfico 9: Índice de Liquidez Corrente - ILC de 2013 a 2017 da NEW WAY LTDA.
ILC
3,48 3,60
4,10
2,97
3,29
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
2013 2014 2015 2016 2017
ILC
4.4.2 IEG - Índice de Endividamento Geral
Conforme Groppelli e Nikbakth (2002), a empresa se endivida a longo prazo
para comprar instalações ou equipamentos e com isso se compromete a efetuar
pagamentos periódicos de juros e liquidar o principal na data do vencimento e para
descobrir o grau de endividamento um dos índices usados é o IEG, que indica o
percentual dos ativos totais que é financiado por capital de terceiros. Quanto menor
o índice de endividamento, menor a alavancagem financeira, e quanto maior este
índice, maior a alavancagem financeira.
Para Garrison, Noreen, Brewer (2007), a capacidade da empresa de manter
um equilíbrio razoável entre o capital de terceiros e capital próprio, é medido pelo
índice de endividamento, no qual os credores toleram índices mais elevados em
setores de baixo risco financeiro, e nos setores de alto risco financeiro, os credores
exigem índices de endividamento mais baixos.
Figura 21: Proporção Índice de Endividamento Geral - IEG.
IEG = EXIGÍVEL TOTAL __
TOTAL DO ATIVO
72
Abaixo da análise do IEG da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA
está o gráfico que demonstra os seguintes resultados da empresa:
1) O IEG da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA caiu (diminuiu)
com base neste índice de 0,70 no exercício de 2013 para 0,16 no
exercício de 2017, e com isso, o risco de crédito diminuiu, possibilitando
a empresa receber aumento dos limites de crédito, e assim, captar
empréstimos com taxas de juros menores, conforme o Gráfico 10.
Gráfico 10: Índice de Endividamento Geral - IEG de 2013 a 2017 da NEW WAY.
IEG
0,200,16
0,70
0,54
0,35
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
2013 2014 2015 2016 2017
EG
4.4.3 ICJ - Índice de Cobertura de Juros
Segundo Garrison, Noreen, Brewer (2007), o ICJ baseia-se no lucro antes
das despesas financeiras e do imposto de renda, porque este lucro é que está
disponível para a realização das despesas financeiras e que este índice sendo igual
ou maior que 2, pode ser considerado suficiente para proteger os credores de longo
prazo.
Para Brigham, Gapenski e Ehrhardt (2001), o ICJ mede a extensão pela
qual o lucro operacional pode declinar antes que a empresa seja incapaz de cumprir
com as suas despesas anuais de juros, e que a falha em cumprir com essa
obrigação pode levar a processos legais por parte dos credores da empresa, e
poderá resultar em falência.
73
Figura 22: Proporção Índice de Cobertura de Juros - ICJ.
Abaixo da análise do ICJ da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA
está o gráfico que demonstra os seguintes resultados da empresa:
1) O ICJ da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA aumentou
(melhorou) com base neste índice de 1,80 no exercício de 2013 para
4,19 no exercício de 2017, e com isso, o risco de crédito diminuiu,
possibilitando a empresa receber aumento dos limites de crédito e
redução nas taxas de juros, conforme o Gráfico 11.
Gráfico 11: Índice de Cobertura de Juros - ICJ de 2013 a 2017 da NEW WAY LTDA.
ICJ
2,80
3,30
3,78
4,19
1,80
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
2013 2014 2015 2016 2017
ICJ
4.4.4 ROA - Retorno Sobre o Total do Ativo (Método de Du Pont)
Segundo Gitman (2010), o ROA, muitas vezes chamado de Retorno Sobre o
Investimento (ROI), mede a eficácia geral da administração na geração de lucros a
partir dos ativos disponíveis. Quanto mais elevador o retorno sobre o ativo total de
uma empresa, melhor.
Conforme Garrison, Noreen, Brewer (2007), a Éleuthère Irénée Du Pont de
Nemours and Company (mais conhecida com Du Pont) foi pioneira no uso do ROI e
reconheceu a importância de examinar tanto a margem quanto o giro na avaliação
ICJ = LUCRO ANTES DE DESPESAS FINANCEIRAS E IMPOST O DE RENDA_
DESPESAS FINANCEIRAS
74
do desempenho de um administrador. O ROI é atualmente visto como a medida
fundamental de desempenho de centros de investimento.
Figura 23: Proporção Retorno Sobre o Investimento - ROA.
Onde
E
Abaixo da análise do ROA da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA
está o gráfico que demonstra os seguintes resultados da empresa:
1) O ROA da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA aumentou
(melhorou) com base neste índice de 0% no exercício de 2013 para 20%
no exercício de 2017, e com isso, o risco de crédito diminuiu,
possibilitando a empresa receber aumento dos limites de crédito e
redução nas taxas de juros, conforme o Gráfico 12.
Gráfico 12: Retorno Sobre o Total do Ativo - ROA de 2013 a 2017 da NEW WAY.
ROA
22%
20% 20%
0%
18%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
2013 2014 2015 2016 2017
ROA
ROI = MARGEM x GIRO
MARGEM = LUCRO OPERACIONAL LÍQUIDO
VENDAS
GIRO = ___________VENDAS______________
ATIVOS OPERACIONAIS MÉDIOS
75
4.4.5 ROE - Retorno Sobre o Capital Próprio (Método de Du Pont)
Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2002), o ROE é composto de três
elementos:
1. Eficiência Operacional (medida pela margem de lucro);
2. Eficiência no uso dos ativos (medida pelo giro do ativo total);
3. Alavancagem financeira (medida pelo multiplicador do capital próprio).
Se o ROE é insatisfatório de acordo com alguma medida, a identidade de Du
Pont mostra-nos por onde podemos investigar as razões.
Balanço Patrimonial é um retrato da empresa, que organiza o que a empresa
possui (seus ativos), o que a empresa deve (seus exigíveis), e a diferença entre os
dois (patrimônio líquido da empresa), num dado momento.
Para Damodaran (2004), o ROE examina a rentabilidade a partir da
perspectiva do investimento em ações, relacionando lucros ao investidor em ações
(lucro líquido após os impostos e despesas de juros) com o valor contábil em ações,
sendo afetado pelo mix de financiamento que a empresa usa para financiar os seus
projetos.
Figura 24: Proporção Retorno Sobre o Capital Próprio - ROE.
Onde
E
E
ROE = MARGEM DE LUCRO x GIRO DO ATIVO TOTAL x MULTIPLICADOR DO
CAPITAL PRÓPRIO
MARGEM = LUCRO OPERACIONAL LÍQUIDO
VENDAS
GIRO = ___________VENDAS______________
ATIVOS OPERACIONAIS MÉDIOS
MCP = ___________ATIVO TOTAL __________
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
76
Abaixo da análise do ROE da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA
está o gráfico que demonstra os seguintes resultados da empresa:
2) O ROE da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA aumentou
(melhorou) com base neste índice de 1% no exercício de 2013 para 24%
no exercício de 2017, e com isso, o risco de crédito diminuiu,
possibilitando a empresa receber aumento dos limites de crédito e
redução nas taxas de juros, conforme o Gráfico 13.
Gráfico 13: Retorno Sobre o Capital Próprio - ROE de 2013 a 2017 da NEW WAY.
ROE
30%
24%
1%
38% 34%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
2013 2014 2015 2016 2017
ROE
4.5 Orçamento de capital
Segundo Gitman (2010), orçamento de capital é o processo de avaliação e
seleção de investimentos de longo prazo compatíveis com o objetivo de
maximização da riqueza do proprietário da empresa. Os investimentos de longo
prazo representam gastos substanciais de fundos que comprometem uma empresa
com determinada linha de ação, a empresa deve ter procedimentos para analisar e
selecionar adequadamente seus investimentos de longo prazo.
O capital de terceiros ou empréstimos a longo prazo tem uma importância
para a estrutura e custo de capital da empresa e na alavancagem financeira. O
orçamento de Capital é um conjunto de técnicas que o administrador financeiro usa
para avaliar os projetos que envolvem a aquisição de ativos em longo prazo. As
empresas desenvolveram muitas abordagens para o orçamento de capital.
77
De acordo com Ross, Westerfield e Jordan (2002), o orçamento de capital é
um processo de planejamento e gestão dos investimentos a longo prazo, numa
empresa. Nessa função, o administrador financeiro procura identificar as
oportunidades de investimento cujo valor, para a empresa, é superior a seu custo de
aquisição.
Independentemente do investimento específico que esteja sendo
considerado, os administradores financeiros devem preocupar-se com o quanto se
espera receber, em termos monetários, quando se espera recebê-lo e com a
probabilidade de que seja recebido. A avaliação da magnitude, da distribuição no
tempo e do risco dos fluxos de caixa futuros é a essência do orçamento de capital.
4.6 Técnicas de análise em orçamento de capital
4.6.1 Payback Básico
Segundo Souza e Clemente (2006) o payback básico, mais conhecido como
payback simples é que o tempo necessário para que o fluxo de benefícios supere o
capital investido, em um contexto de economia globalizada. Esse indicador tem
suma importância no processo de decisões de investimentos, pois como a tendência
é de mudanças acentuadas e contínuas na economia, não se pode esperar muito
para recuperar o capital investido.
Conforme Montagner (2012), o termo payback significa o período de retorno
de um investimento, um mecanismo que mede o tempo necessário para o investidor
(público ou privado) recuperar os investimentos feitos no projeto. Um exemplo para
se entender: suponha que o investidor aplicou em um projeto o valor de R$
50.000,00. O negócio após aberto apresenta receita mensal de R$ 5.000,00. Logo o
payback para o projeto é dez meses.
Para Souza (2003), o payback simples tem uma desvantagem em relação ao
descontado, por não considerar o valor do dinheiro ao longo do tempo, e o
descontado corrige está desvantagem.
78
Esta é a Demonstração do Fluxo de Caixa da NEW WAY AQUECEDORES
SOLARES LTDA nos próximos 5(cinco) anos de exercício:
Quadro 10: Demonstração do Fluxo de Caixa Operacional – Exercícios de 2013 a 2017 da NEW WAY.
Analisando Demonstração do Fluxo de Caixa da NEW WAY
AQUECEDORES SOLARES LTDA, o somatório das entradas dos exercícios de
2013 a 2017 resultará em R$ 475.435,00. Como o investimento inicial do projeto foi
de R$ 287.494,00, verificamos que o somatório das entradas é maior que o
investimento inicial, então, para se calcular o payback básico da NEW WAY soma-se
os três primeiros fluxos de caixa que vai do período de 2013 a 2015, e que resultará
em R$ 206.873,00. A diferença do investimento inicial com estes três primeiros
fluxos resultará em R$ 80.621,00. O valor desta diferença deve ser dividido pela
entrada do fluxo de caixa do exercício de 2016, que será de R$ 130.975,00. O
resultado desta proporção será de 0,6155, que arredondando será de 0,62. Portanto,
o payback básico da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA será de 3,62
anos.
4.6.2 Payback descontado
Para Motta e Calôba (2006), o payback descontado calcula o período de
tempo que é necessário ao repagamento do investimento, isso dependendo da taxa
de desconto considerado, ele se diferencia do payback simples por levar em
consideração o valor do dinheiro no tempo ou a Taxa Mínima de Atratividade - TMA.
Segundo Marques (2011), o payback descontado é o período necessário
para recuperar o investimento inicial, considerando os fluxos de caixa descontados.
Conforme Neto (2011), O payback descontado traz o conceito de valor do
dinheiro no tempo porque traz os fluxos de caixa gerados pelo investimento ao
(R$ 287.494,00)
R$ 34.068,00 R$ 71.988,00 R$ 100.817,00 R$ 130.975,00 R$ 137.587,00
SAÍDA DE CAIXA
ENTRADAS DE
CAIXA
2013 2014 2015 2016 2017
79
mesmo momento de tempo, ou seja, ao valor presente através da aplicação de uma
taxa de desconto aos fluxos de caixa.
Para calcular esse tipo de payback, Frezatti (2008), afirma que é necessário,
em primeiro lugar, trazer todas as entradas ao valor presente, descontado desses
fluxos o custo de oportunidade, que é a taxa de juros que representa a rentabilidade
mínima que a empresa exige obter de retorno para aceitar o projeto.
Esta é a Demonstração do Fluxo de Caixa Descontado da NEW WAY
AQUECEDORES SOLARES LTDA nos próximos 5(cinco) anos de exercício:
Quadro 11: Demonstração do FCO Descontado – Exercícios de 2013 a 2017 da NEW WAY.
Analisando Demonstração do Fluxo de Caixa Descontado da NEW WAY
AQUECEDORES SOLARES LTDA, calculando com o custo de capital total de
15,57621% (cálculo do custo de capital demonstrado no item 6 - Custo de Capital) o
somatório das entradas dos exercícios de 2013 a 2017 resultará em R$ 288.790,74.
Como o investimento inicial do projeto foi de R$ 287.494,00, verificamos que o
somatório das entradas é maior que o investimento inicial, então, para se calcular o
payback descontado da NEW WAY soma-se os quatro primeiros fluxos de caixa que
vai do período de 2013 a 2016, e que resultará em R$ 222.073,95. A diferença do
investimento inicial com estes quatro primeiros fluxos resultará em R$ 65.420,05. O
valor desta diferença deve ser dividido pela entrada do fluxo de caixa do exercício de
2017, que será de R$ 66.716,79. O resultado desta proporção será de 0,98.
Portanto, o payback descontado da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA
será de 4,98 anos.
(R$ 287.494,00)
R$ 29.476,65 R$ 53.891,86 R$ 65.302,29 R$ 73.403,14 R$ 66.716,79
SAÍDA DE CAIXA
ENTRADAS DE
CAIXA 2013 2014 2015 2016 2017
80
A interpretação para o payback descontado da NEW WAY é esta:
Está descapitalizando, e é indiferente pagar ou receber. Em termos de valor
presente a riqueza dos donos da empresa caso o projeto seja posto em andamento
e os valores estimados ocorram será aumentada em R$ 1.296,74, caracterizando a
maximização da riqueza, porque a TIR > Ka, 15,73281% > 15,57621%.
4.6.3 VPL - Valor Presente Líquido
Conforme Weston e Brigham (2000) o VPL, um método de avaliação das
propostas de investimento de capital em que se encontra o valor presente dos fluxos
de caixa futuros líquidos, descontados ao custo de capital da empresa ou à taxa de
retorno exigida.
Segundo Souza (2003), o VPL corresponde à diferença entre o valor
presente das entradas líquidas de caixa associadas ao projeto e o investimento
inicial necessário, que trazem os fluxos de entradas e saídas para o momento 0
(zero).
Para Cavalcante (1998), o VPL é a diferença entre o fluxo de entrada menos
o fluxo de saída. O bom senso diz que todo investimento que tiver um fluxo de
entrada superior ao de saída deverá ser aceito, sendo calculado sempre no
momento zero, ou seja, no início do fluxo de caixa.
O cálculo do VPL é feito por meio da utilização do Custo Médio Ponderado
de Capital (CMPC) já calculado, que é descontado do fluxo de caixa da operação e
posteriormente descontado o capital investido. Pode-se dizer então que é o ganho
líquido do CMPC. Dessa forma, o projeto deverá ser aceito quando o VPL for
positivo, e rejeitado quando for negativo.
4.6.4 TIR - Taxa Interna de Retorno
Segundo Cavalcante (1998), a TIR é a taxa de juros que iguala os fluxos de
entrada e saída de dinheiro de um investimento em zero, sendo considerado um
bom projeto de investimento quando a TIR for maior que as taxas de financiamento.
De acordo com Samanez (2007), o objetivo da TIR é encontrar uma taxa
intrínseca de rendimento.
81
4.7 Custo de capital
Segundo Gitman (2010), custo de capital é taxa de retorno que uma
empresa deve obter sobre seus projetos de investimentos para manter seu valor de
mercado e atrair fundos.
O custo de capital é calculado com base em diversas fontes de
financiamento de caráter permanente e de longo prazo, que compõem a estrutura de
capital de uma empresa. Deve ser determinado de forma a ser o mais realista
possível, pois é com base nele que são tomadas importantes decisões estratégicas.
Para Groppelli e Nikbakht (2002), custo de capital é a taxa mínima de
retorno que a empresa ganha para cobrir o custo de geração de fundos para
financiar os investimentos a fim de pagar aos investidores e assim induzi-los a
arriscar seus fundos para a compra de títulos, ações preferenciais e ações ordinárias
emitidas pela empresa.
Conforme Ross, Westerfield e Jordan (2002), custo de capital é a taxa
mínima de retorno esperada que um investimento precisa oferecer para ser atraente,
sendo superior ao mercado financeiro para investimentos de mesmo risco.
O custo de capital total da NEW WAY obteve o seguinte resultado por meio
dos seguintes dados das fontes de investimento do projeto:
Quadro 12: Dados das fontes de investimento da NEW WAY LTDA.
DADOS DAS FONTES DE INVESTIMENTO DA NEW AQUECEDORES SOLARES LTDA.
Dinheiro do BNDES = 67,35%; Dinheiro dos Sócios = 32,65%. Custo do capital próprio (CAPM): βprojeto = 2,25; PRM = 6,20%; RF =7,30%. Custo do Dinheiro do BNDES Estimativa de TJLP Ano 2013 = 5,0% ao ano Ano 2014 = 5,45% ao ano Ano 2015 = 6,35% ao ano Ano 2016 = 6,05% ao ano Ano 2017 = 6,5% ao ano. Comissão do BNDES = 0,92% ao ano. Comissão do banco credenciado = 5,60% ao ano.
82
Após os dados fornecidos estes são os resultados dos custos apresentados:
Tabela 9: Estrutura de Capital da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
Estrutura de Capital do Projeto NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
BNDES 67,35%
Sócios 32,65%
TJLP 5,8684931%
Comissão do BNDES 0,92% Comissão do Banco Credenciado 5,60%
Tabela 10: Custo estimado para o capital dos sócios da NEW WAY LTDA.
Custo Estimado para o Capital dos Sócios NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
RF 7,30% Β(BETA) 2,25 PRM 7,30% TIR 15,73%
Tabela 11: Resultados dos custos da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
Resultados dos Custos da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
Kd 8,638083% Ki 8,638083% Ks 6,938125%
Ka 15,57621% Onde:
Ks = taxa requerida de retorno do capital dos sócios
β = beta da ação
Rf = taxa livre de risco
PRM = prêmio pelo risco de mercado
TIR = taxa interna de retorno
Kd = custo do BNDES Automático
K i = custo da dívida depois dos tributos (imposto de renda - IR e contribuição
social sobre o lucro líquido - CLSS)
Ka = custo total de capital das fontes do projeto de investimento
83
A equação do custo de capital se resume a esta:
Figura 25: Custo de capital para o projeto de investimento.
Onde:
Wi = peso da dívida (BNDES)
Ws = peso do capital próprio (SÓCIOS)
Ks = taxa requerida de retorno do capital dos sócios
K i = custo da dívida depois dos tributos (imposto de renda - IR e contribuição
social sobre o lucro líquido - CLSS)
4.7.1 Modelo de Crescimento Nulo
Segundo Gitman (2010), o modelo de crescimento nulo, pressupõe uma
série de dividendos constantes, no qual o valor de uma ação seria igual ao valor
presente de uma perpetuidade, descontando o custo do patrimônio líquido. As
equações de perpetuidade, valor da ação ordinária sob a hipótese de crescimento
nulo, reduzem a esta:
Figura 26: Modelo do crescimento nulo.
Onde:
P0 = valor da ação ordinária
D1 = dividendo esperado por ação no final do ano 1
ks = retorno exigido da ação ordinária
Deduzindo os dividendos seguem a política de crescimento nulo:
D1 = D2 = D3 = ... = D ∞∞∞∞
Segundo Brigham, Gapenski e Ehrhardt (2001), uma ação com crescimento
nulo é aquela cujos dividendos não se espera que cresçam no futuro, enquanto uma
ação de crescimento supernormal é aquela da qual se espera um crescimento em
rendimentos e dividendos muito mais rápido do que ocorre em toda a economia
P0 = D1 ● ____1_____ = D1 ● (FVPAкs,∞∞∞∞) = D1 x 1 = D1 (1 + кs)
t кs кs
∞ ∑ t=1
Ka = (Wi ● K i ) + (Ks ● Ws)
84
durante um período de tempo específico e, depois disso, um crescimento a taxa
normal.
Em síntese Ross, Westerfield e Jaffe (2002), a decisão de pagamento de
dividendos é importante porque determina o volume de lucro recebido pelos
acionistas e o volume de fundos retidos na empresa para fins de reinvestimento. As
decisões da empresa devem ser analisadas em termos como os cursos de atuação
alternativos afetam esse valor, assim os dividendos obedecem a algum padrão de
comportamento, quer seja pelo crescimento nulo, constante e/ou variável.
Figura 27: Padrões de crescimento: Nulo, Constante e Variável.
4.7.2 Modelo de Crescimento Constante dos Dividendos (Modelo de Gordon)
O modelo de crescimento de Gordon é um método de avaliação que serve
apenas para empresas consideradas estáveis no mercado e que estejam com os
dividendos crescendo a uma taxa que se possa contar a longo prazo. Quanto mais
longe deste cenário ideal estivermos, mais difícil se tornará a avaliação por este
modelo e por modelos de fluxo de caixa descontado.
Segundo Damodaran (2004), podemos citar alguns cenários que temos
dificuldade de avaliar usando o modelo de Gordon:
• Empresas em dificuldades : Empresas com dificuldades financeiras e
expectativas de fluxo de caixa negativo nos próximos períodos. Para
Anos
Crescimento Nulo
Crescimento
Constante
Dividendos por ação R$
Crescimento
Variável
85
estas empresas, estimar lucros futuros é difícil e existe a possibilidade de
falência da empresa.
• Empresas cíclicas : Empresas que possuem lucros e fluxos de caixa
que seguem a economia, subindo durante as boas fases e caindo
durante as recessões. Estas empresas precisam ter seus fluxos de caixa
esperados ponderados, porém o fato de não se saber o tempo exato e a
intensidade de um movimento econômico torna a avaliação variável às
expectativas dos analistas.
• Empresas com ativos não utilizados : Pelo fato da avaliação por fluxos
de caixa refletir o valor de todos os ativos que possuem fluxos de caixa,
as empresas que possuem ativos não utilizados, que não geram fluxos
de caixa, terão uma avaliação que não refletirá o valor destes ativos.
Porém, o valor destes ativos poderá ser obtido externamente e
adicionado ao valor obtido pelo modelo de fluxo de caixa descontado.
• Empresas com patentes ou opções de produtos : Este caso também
não é adaptado para avaliação por fluxos de caixa descontados, pois
estas empresas possuem patentes ou opções não utilizadas que não
geram fluxos de caixa e provavelmente não os produzirão em um futuro
próximo, mas possuem valor.
• Empresas em processo de reestruturação : Empresas que estão em
processo de reestruturação freqüentemente vendem alguns ativos,
adquirem outros, mudam sua estrutura de capital, políticas de dividendos
ou até podem passar ser de capital fechado, o que torna difícil a
estimação de fluxos de caixa futuros.
• Empresas envolvidas em aquisições : Empresas alvo de aquisições
possuem muita dificuldade em se estimar a existência ou não de sinergia
pelo fato da fusão e se este valor pode ser estimado.
• Empresas de capital fechado : O maior problema em avaliar empresas
de capital fechado é a estimação do risco, pois os modelos de
risco/retorno exigem parâmetros de risco que sejam estimados por
preços históricos do ativo objeto.
Uma solução seria a comparação do risco com empresas semelhantes de
capital aberto.
86
Deduzindo os dividendos seguem a política de crescimento constante:
D1 ≠ D2 ≠ D3 ≠ ... ≠ D ∞∞∞∞
Para Gitman (2010), o modelo de crescimento constante presume que os
dividendos vão crescer a uma taxa constante, g, sendo menor que o retorno exigido,
ks.
Figura 28: Modelo de Crescimento Constante.
4.7.3 Modelo de Precificação de Ativos de Capital (CAPM)
Em síntese, Groppelli e Nikbakht (2002), o Modelo de Precificação de Ativos
de Capital (CAPM - Capital Asset Pricing Model), são um dos métodos usados para
se calcular o custo de capital, e é utilizado para encontrar a taxa requerida de
retorno de uma ação ou carteira. Esta é a equação simples do CAPM:
Figura 29: Modelo do CAPM.
Onde:
Ks = taxa requerida de retorno do capital dos sócios
β = beta da ação
Rf = taxa livre de risco
Km = retorno sobre a carteira de mercado
Para Gitman (2010), o CAPM liga o risco não-diversificável ao retorno para
todos os ativos. O modelo leva em conta elementos de risco econômico e político
para chegar a um prêmio pelo risco de cada país e gera betas de cada um deles
com base na volatilidade do mercado local e na sua correlação com o mercado
internacional, correspondendo ao Risco total, que é a soma do risco diversificável
mais o risco não-diversificável.
P0 = _____D1_______ кs- g
Ks = Rf + β ● (Km – Rf)
87
4.7.3.1 Risco Diversificável
Para Gitman (2010), o risco diversificável resulta de eventos não
controláveis ou aleatórios, que pode ser eliminado com a montagem de carteiras
diversificadas.
Conforme Damodaram (2004), o risco diversificável acontece quando a
empresa investe em múltiplos projetos, quanto pelos investidores na empresa,
quando eles investem em empresas diferentes, diversificando o risco competitivo,
seja investindo em ações de empresas do mesmo setor, ou investindo em ações de
empresas de diferentes setores, tornando mais facilmente diversificado.
Para Ross, Westerfield e Jordan (2002), o risco diversificável, também
chamado de risco sistemático segue o parâmetro do princípio da diversificação, que
descreve que a distribuição de um investimento elimina uma parte do risco, mas não
a sua totalidade.
A diversificação do investimento deve ser utilizado para um pequeno
investidor de recursos limitados que não pode comprar um grande número de títulos
de empresas distintas.
4.7.3.2 Risco Não- Diversificável
Para Gitman (2010), o risco não-diversificável é o risco que remunera os
donos dos ativos. Este risco é medido pelo β (beta), um índice do grau de variação
do retorno de um ativo em resposta a uma variação de mercado.
Segundo Damodaram (2004), o risco não-diversificável é o mais
preocupante, pois refere-se a acontecimentos que afetam o mercado como um todo,
como por exemplo a diminuição da taxa base de juros, que certamente afeta o
mercado com esta decisão.
4.8 Custo do dinheiro de terceiros
O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES),
empresa pública federal, é hoje o principal instrumento de financiamento de longo
prazo para a realização de investimentos em todos os segmentos da economia, em
uma política que inclui as dimensões social, regional e ambiental. Desde a sua
88
fundação, em 1952, o BNDES se destaca no apoio à agricultura, indústria,
infraestrutura e comércio e serviços, oferecendo condições especiais para micro,
pequenas e médias empresas.
A decisão de tomada de recursos junto ao Banco Nacional de
Desenvolvimento – BNDES dar-se a devido a política de credito desse banco, no
qual possui taxas e juros aquém do que é praticado na rede bancaria brasileira.
O BNDES possui três formas de financiar o valor do investimento, as
solicitações podem ser feitas de forma direta, indireta ou mista, dependendo da
modalidade de apoio utilizada:
• Operação direta: realizada diretamente com o BNDES ou através de
mandatário (necessária a apresentação de Consulta Prévia).
• Operação indireta: operação realizada através de instituição financeira
credenciada, podendo ser:
a) Automático;
b) Não automático (necessária a apresentação de Consulta Prévia)
c) Cartão BNDES
d) Operação mista: combina a forma direta e com a forma indireta não
automática.
Instituições financeiras credenciadas, são bancos brasileiros credenciados a
operar com as linhas de financiamento do BNDES. Nas operações indiretas, o banco
repassa os recursos financeiros a bancos comerciais, públicos ou privados, agências
de fomento e cooperativas credenciadas pelo BNDES, e estes agentes serão
responsáveis pela análise e aprovação do crédito e pela definição das garantias.
4.8.1 BNDES Automático
O BNDES Automático financia, por meio de instituições financeiras
credenciadas, a projetos de investimento cujo valor seja inferior ou igual a R$ 20
milhões.
Esses limites também representam o máximo que cada cliente pode
financiar a cada período de 12 meses.
Os Empreendimentos Apoiáveis são projetos de investimento, incluindo a
aquisição de equipamentos nacionais e o capital de giro associado, exceto em
concorrências internacionais.
89
O BNDES normatiza que os equipamentos financiados como parte do
projeto deverão ser novos, porém, quando o cliente for uma microempresa ou
pessoa física com receita ou renda anual de até R$ 2,4 milhões, poderão ser
financiados bens usados.
A empresa deverá se dirigir à instituição financeira credenciada de sua
preferência, que informará a documentação necessária, analisará a possibilidade de
concessão do crédito e negociará as garantias. Após aprovada, a operação será
encaminhada para homologação e posterior liberação dos recursos pelo BNDES.
O Produto BNDES Automático divide-se em Linhas de Financiamento, com
objetivos e condições financeiras específicas, para melhor atender as demandas
dos clientes devido ao porte e à atividade econômica. As linhas disponíveis para o
BNDES Automático são:
a) Micro, Pequenas e Médias Empresas - Investimento Fixo, Aquisição de
Equipamentos e Capital de Giro Associado - MPME Inv estimento;
Apóia a projetos de investimento, incluindo a aquisição de equipamentos
nacionais novos e o capital de giro associado para micro, pequenas, médias
empresas, de qualquer setor de atuação, e produtores rurais. Os clientes podem ser:
• Micro, pequenas e médias empresas (MPMEs); e
• Pessoas Físicas residentes e domiciliadas no País, caracterizadas como
Produtor Rural, para investimento no setor agropecuário.
b) Capacidade Produtiva - Demais Indústrias e Agrop ecuária - Investimento
Fixo (CP Investimento Indústrias e Agropecuárias);
Apóia a projetos de investimentos de médias-grandes e grandes empresas
do setor industrial (exceto bens de capital) e agropecuário. Os clientes podem ser:
médias-grandes e grandes empresas.
c) Capacidade Produtiva - Turismo, Comércio e Servi ços - Investimento
Fixo (CP Investimento Turismo, Comércio e Serviços) ;
Apóia a projetos de investimentos de médias-grandes e grandes empresas
dos setores de turismo, comércio e/ou serviços.
90
d) Capacidade Produtiva Investimento Indústria de B K (CP Investimento
Indústria BK);
Apóia a projetos de investimentos para indústria do setor de bens de capital.
e) Capacidade Produtiva BK (CP BK);
Apóia à aquisição de máquinas e equipamentos nacionais novos, associada
a investimentos financiados no âmbito das linhas CP Investimento e CP Investimento
Indústria de BK.
f) Concorrência Internacional; Apóia à aquisição e produção, não isoladas, de equipamentos, software,
bens de informática e automação que demandem condições de financiamento
compatíveis com as ofertadas para congêneres estrangeiros em concorrências
internacionais, para média-grandes e grandes empresas de qualquer setor.
g) Capacidade Produtiva Importação (CP Importação); Apóia à importação de máquinas e equipamentos novos sem similar
nacional para empresas de qualquer setor e porte.
h) Capital de Giro Associado ;
Financiamento ao capital de giro associado das Linhas CP Investimento e
CP Investimento Indústria BK.
91
4.9 Valor do investimento inicial
O valor do projeto de investimento inicial será de R$ 287.494,00, sendo
32,65% de capital dos sócios e 67,35% do BNDES Automático, descritos na tabela
abaixo:
Tabela 12: Investimento Total da NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
DISCRIMINAÇÃO ORÇAMENTO
Projeto 10.000
Obras civis 80.000
Reformas e adaptações 80.000
Máquinas e equipamentos Nacionais 0
Equipamentos (Diversos) 0
Máquinas e equipamentos Importados 0
Equipamentos de Informática 8.845
Computadores e periféricos 8.845
Montagens/Fretes
Veículos 55.190
2 (duas) Towner Pick-up Júnior 49.800
1 (uma) Moto 5.390
Móveis e utensílios 5.146
Mobiliário 5.146
Treinamento 2.000
Instalações 1.000
Despesas Pré-Operacionais 5.000
Outros 30.000
Terrenos
Estoque (Estoque de Segurança) 30.000
TOTAL DOS INVESTIMENTOS FIXOS 197.181
Capital de giro 85.004
Juros pré-operacionais 5.309
Seguro de Crédito 0
TOTAL DO PROJETO 287.494
92
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo principal deste trabalho foi verificar se o projeto de investimento
NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA, do ramo de comércio varejista de
produtos renováveis de aquecedores solares, seria viável no seu plano
mercadológico, operacional, financeiro e se a sua política de gestão de pessoas iria
promover o desenvolvimento e a satisfação mútua, tanto para seus clientes internos
quanto para seus clientes externos.
Na política de gestão de pessoas , a NEW WAY terá como objetivo
alcançar o interesse conciliado aonde todos os colaboradores focarão não apenas
na renumeração, mas na satisfação de se trabalhar em equipe como uma família
estabelecendo metas de crescimento profissional, no qual estas metas serão criadas
por cada colaborador, e oferecendo aos mesmos a valorização da sua profissão e
flexibilidade nos seus processos.
A NEW WAY irá estabelecer um canal de comunicação transparente ,
tanto para falar quanto para ouvir, seus clientes e funcionários e sempre buscará
se adaptar a novas tendências e desafios, facilitando o contato e de forma
alguma manipulando dados ou informações.
No plano mercadológico , a NEW WAY será viável devido a sua análise de
mercado, que pela pesquisa da ABRAVA, o setor de aquecedores solares e
aparelhos fotovoltaicos nos últimos 8 anos vem crescendo em média 17,6% ao
ano , enquanto a empresa , estima-se um crescimento de 17,42% ao ano ,
correspondendo assim ao mercado consumidor deste setor.
A NEW WAY será distribuidora dos produtos da SOLETROL , que foi
escolhida pelos seus sócios por ser a maior fábrica de aquecedores solares das
Américas e atua no mercado há 28 anos atendendo todo território nacional e
também no mercado internacional.
Os concorrentes da empresa, que são a HELIOSSOL e SUPERSOL ,
apesar de estarem consolidadas no mercado do Distrito Federal, não apresentam
diferencial competitivo e sua divulgação não é ampla, apresentando mais pontos
fracos do que pontos fortes, proporcionando a novos concorrentes como a NEW
WAY a oportunidade de oferecer produtos de qualidade e atingir a maior fatia do
mercado do Distrito Federal e Entorno neste setor.
93
Com intuito de conscientizar a população quanto à importância de se
economizar energia elétrica e de utilizar fontes de energia renováveis como a
utilização de aquecedores solares voltada para a sustentabilidade do planeta Terra,
a NEW WAY irá ministrar palestras para atrair novos clientes desenvolvendo um
excelente trabalho em conjunto com a sociedade.
Esse meio de comunicação (palestras) é uma grande estratégia da NEW
WAY que será realizada em escolas, condomínios e workshops, com o objetivo de
informar a maior quantidade de pessoas que possam adquirir os produtos da
empresa.
No plano operacional, a NEW WAY apresentará um diferencial
competitivo de oferecer aos seus clientes a limpeza do equipamento de
aquecedor solar gratuitamente , no qual, esta manutenção, não é oferecida pelos
seus concorrentes.
A capacidade máxima de instalação de equipamentos da NEW WAY será
de 48 instalações mensais , o ponto de equilíbrio de vendas da empresa será de
14 instalações mensais e o ponto médio de vendas será de 24 instalações
mensais , com a projeção de dobrar a sua capacidade para 96 instalações
mensais em 5 anos .
No plano financeiro , a NEW WAY terá investimento inicial de R$
287.494,00, sendo 32,65% de capital dos sócios e 67,35% do BNDES
Automático .
A NEW WAW obterá receita bruta anual de R$ 1.728.000,00 , por isso, a
empresa será optante do SIMPLES NACIONAL e o custo do BNDES Automático
será de 8,638083% .
O custo de capital dos sócios será de 6,938125% , totalizando o custo
total de capital das fontes do projeto de investime nto em 15,57621% .
O payback básico resultou em 3,62 anos e o payback descontado em
4,98 anos.
Em termos de valor presente a riqueza dos donos da empresa NEW WAY
será aumentada em R$ 1.296,74, caracterizando a maximização da riqueza, porque
a TIR = 15,73281% > Ka, = 15,57621%, logo o VPL é positivo e o projeto deve ser
aceito devido a todas as áreas da empresa NEW WAY apresentar uma viabilidade
de retorno motivacional e financeiro tantos para os sócios, fornecedor e clientes da
NEW WAY.
94
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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99
APÊNDICES
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APÊNDICE A - DESCRIÇÕES DE CARGO
1) Cargo: Diretor-Sócio Administrador
Missão do cargo:
Assegurar a obtenção dos resultados definidos nos planos operacionais e administrativos, em conformidade com a missão da empresa, seus princípios e filosofia de negócios, dentro das diretrizes estratégicas e operacionais estabelecidas, por meio da coordenação geral de todas as áreas da empresa.
Cargo hierarquicamente superior: Não há.
Cargo hierarquicamente inferior: Gerente Operacional, Gerente Financeiro,
Vendedores, Caixa e Técnicos de instalação.
Principais Responsabilidades:
a) Conduzir a elaboração e implementação dos planos estratégicos e operacionais, em todas as áreas da empresa, visando a assegurar o seu desenvolvimento, crescimento e continuidade.
b) Definir as políticas e objetivos específicos de cada área, coordenando a execução dos respectivos planos de ação, facilitando e integrando o trabalho das equipes, visando a otimizar os esforços para a consecução dos objetivos da empresa.
c) Identificar oportunidades, avaliar a viabilidade e fazer recomendações sobre novos investimentos ou desenvolvimento de novos negócios, visando a garantir um retorno adequado aos acionistas e resguardar a segurança dos ativos da empresa.
d) Manter contatos com a direção das empresas clientes para identificar oportunidades de ampliação ou melhoria nos produtos / serviços prestados ou solução de eventuais problemas contratuais ou operacionais, visando a manter a satisfação do cliente e projetar uma imagem positiva da empresa no mercado.
e) Conduzir os processos de mudanças na cultura da organização, visando conquistar o engajamento de todos os seus integrantes e garantir a consolidação de uma cultura organizacional orientada para a contínua busca da qualidade e de altos padrões de desempenho individual e coletivo.
f) Coordenar as negociações para aquisições, fusões, associações, etc. com outras empresas, visando ao crescimento e consolidação dos negócios.
g) Manter contatos com a direção de outras empresas, entidades de classe e órgãos governamentais, visando a harmonizar esforços que se traduzam em benefícios para os clientes, o mercado e a comunidade em geral.
101
2) Cargo: Gerente Operacional
Missão do cargo: Gerenciar as atividades de instalação de equipamentos de
aquecedores solares.
Cargo hierarquicamente superior: Diretor-Sócio Administrador.
Cargo hierarquicamente inferior: Técnico de instalação.
Principais Responsabilidades:
a) Planejar e coordenar em conjunto com os técnicos os locais de instalações
dos equipamentos;
b) Monitorar as atividades de instalação dos produtos distribuídos pela empresa;
c) Orientar as atividades, assegurando que o estabelecimento cumpra as
normas impostas pelas autoridades competentes.
3) Cargo: Gerente Financeiro
Missão do cargo
Supervisionar as atividades de contas a pagar e a receber, visando assegurar o cumprimento das obrigações financeiras e recebimento dos créditos da empresa.
Cargo hierarquicamente superior: Diretor-Sócio Administrador.
Cargo hierarquicamente inferior: Caixa.
Principais Responsabilidades:
a) Supervisionar as atividades de contas a pagar e tesouraria, visando assegurar o cumprimento de todas as obrigações financeiras da empresa.
b) Supervisionar as atividades de contas a receber, visando assegurar que todos os créditos da empresa sejam recebidos em tempo hábil.
c) Preparar previsões de caixa, visando detectar necessidades de captação ou aplicação de recursos.
d) Acompanhar e analisar o comportamento do mercado financeiro, visando subsidiar decisões relacionadas com captação ou aplicação de recursos.
e) Captar recursos financeiros no mercado, buscando as melhores formas e taxas de juros, visando atender a necessidades da empresa.
f) Negociar despesas bancárias, seguros de veículos e outras tarifas bancárias, buscando minimizar os custos dessas transações.
102
g) Verificar a exatidão de toda a documentação relativa a pagamentos, conforme as normas e procedimentos estabelecidos.
h) Controlar os contratos de prestação de serviços, leasing, aluguel, e financiamentos de longo prazo, para a liberação dos pagamentos nos prazos estabelecidos.
i) Preparar o fluxo de caixa diário e semanal.
j) Controlar a posição de débitos de clientes para liberação de novos pedidos de compra.
k) Preparar relatório sobre posição de clientes inadimplentes, contatando os representantes para solução de pendências.
l) Preparar documentação para procedimentos judiciais em relação a créditos da empresa.
4) Cargo: Caixa
Missão do cargo
Garantir ao cliente a melhor compra e a atendimento.
Cargo hierarquicamente superior: Gerente Financeiro.
Cargo hierarquicamente inferior: Não há.
Principais Responsabilidades:
a) Atender e os clientes.
b) Promover a venda dos produtos oferecidos na loja.
c) Conferir e controlar materiais de trabalho.
d) Verificar a limpeza, higiene e a segurança do local de trabalho.
e) Operar caixa.
f) Registrar entrada e saída de mercadorias.
103
5) Cargo: Técnicos de instalação
Missão do cargo
Executar a instalação dos equipamentos de aquecedores solares de forma a mantê-los em perfeitas condições de uso.
Cargo hierarquicamente superior: Gerente Operacional.
Cargo hierarquicamente inferior: Não há.
Responsabilidades
a) Identificar defeitos nos equipamentos de aquecedores solares, procedendo à devolução do equipamento para retorno ao fabricante visando garantir o seu adequado funcionamento e prolongar sua vida útil.
b) Fazer a montagem visando o perfeito funcionamento dos equipamentos. c) Orientar os usuários sobre as condições de funcionamento e operação dos
equipamentos, visando otimizar o desempenho desses equipamentos e evitar paradas por quebra ou defeito.
d) Controlar o uso e consumo dos materiais para instalação, identificação no trabalho realizado a durabilidade das ferramentas e informar a solicitação das possíveis substituições.
e) Especificar e solicitar o material a ser utilizado na instalação.
6) Cargo: Vendedor
Missão do cargo
Atender clientes para venda de produtos.
Cargo hierarquicamente superior: Gerente Financeiro.
Cargo hierarquicamente inferior: Não há.
Principais Responsabilidades:
a) Atender clientes no balcão, identificando suas necessidades e orientando-os com todas as informações necessárias sobre os produtos disponíveis e sua adequada utilização.
b) Observar as práticas da concorrência quanto a preços, ofertas, etc., apresentado sugestões para incrementar as vendas.
c) Analisar sugestões dos clientes sobre o atendimento recebido da loja e os produtos oferecidos.
104
d) Manter-se bem informado quanto às condições de vendas da empresa e como se comparam com as condições da concorrência.
e) Anotar as consultas de clientes relacionadas com mercadorias não disponíveis em estoque.
f) Consultar cheques e/ou crédito de clientes junto ao setor ou sistema de cadastro, para atendimento de pedidos.
g) Conferir devoluções de produtos e providenciar o cancelamento da respectiva nota fiscal.
h) Consultar o departamento de compras sobre margens no caso de compra de produtos efetuada pela loja para completar pedidos de clientes.
i) Verificar a falta de produtos na área de vendas e solicitar a sua reposição.
j) Anotar reclamações apresentadas pelo cliente em relação a preço, produto e atendimento.
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APÊNCIDE B - PLANILHAS FINANCEIRAS
BALANÇO PATRIMONIAL DE ABERTURA EM 02/01/2013 ATIVO PASSIVO CIRCULANTE 95.190 CIRCULANTE 0 Caixa e Bancos 95.190 Salários a pagar Contas a Receber Impostos e cont. a pagar Estoque Conta a pagar Empréstimos PERMANENTE 0 Investimento 0 EXIGÍVEL A LP 0 Imobilizado 0
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 95.190
Capital Social 95.190 TOTAL 95.190 TOTAL 95.190
RELAÇÃO DE CAPITAL PRÓPRIO/TERCEIROS RECURSOS PRÓPRIOS RECURSOS DE TERCEIROS RP = IT – FIN 95.190 RT = IT - RP 192.304
REL. DE CAPITAL = CP / CP REL.DE CAP. TERC= (FIN / IT)X 100
DO PL 33,1 32,65% DE TERCEIROS 66,89 67,35%
INVESTIMENTO TOTAL 287.494 FINANCIAMENTOS 192.304
Investimento Fixo 197.181 Empréstimos (Bancos)
Investimento Financeiro 90.313 287.494
BNDES AUTOMÁTICO
192.304
192.304
106
BALANÇO PATRIMONIAL DE 31/12/2013
ATIVO PASSIVO
CIRCULANTE 116.386 CIRCULANTE 39.177
Caixa e Bancos 8.470 Salários a pagar 9.450 Contas a Receber 67.761 Impostos e cont. a pagar 5.829 Aplic. Fin.Curto Prazo 31.381 Contas a pagar 0 Estoque 8.774 Fornecedores 23.898
REALIZÁVEL A LP 25.484 Empréstimos 0
Outros 25.484
PERMANENTE 178.179
Investimento 0 EXIGÍVEL A LP 184.292
BNDES AUTOMÁTICO 184.292
Imobilizado
178.179 Máq. e Equip. Diversos 197.181 PATRIMÔNIO LÍQUIDO 96.579 Capital Social 95.190 (+) Lucro/Prejuízo do exerc. 1.389 (-) Deprec./Eaust/GDF -19.002
TOTAL 320.048 TOTAL 320.048 FCLíq. 45.864 Deprec. (+) 19.002 Desp. Fin (-) 25.472 Amort (-) 8.013 Aplicações Financeiras 31.381 Conta (ajuste) 0
Outros (Passivo) 0
Outros (Ativo)
25.484
107
BALANÇO PATRIMONIAL DE 31/12/2014
ATIVO PASSIVO
CIRCULANTE 144.763 CIRCULANTE 43.984
Caixa e Bancos 9.422 Salários a pagar 9.450 Contas a Receber 75.374 Impostos e cont. a pagar 6.801 Aplic. Fin.Curto Prazo 49.916 Conta a pagar 0 Estoque 10.052 Fornecedores 27.733
REALIZÁVEL A LP 32.825 Empréstimos 0
Outros 1.444 Aplic. Finan. LP 31.381
PERMANENTE 159.176
Investimento - EXIGÍVEL A LP 136.216
BNDES AUTOMÁTICO 136.216
Imobilizado
159.176 Máq. E Equip. Diversos 197.181
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 156.566 Capital Social 95.190 (+) Lucros Acumulados 1.389 (+) Lucros do exercício 59.987 (-) Deprec./Eaust/GDF -38.005 (+) Reservas -
TOTAL 336.765 TOTAL 336.765 Fluxo de Caixa Líq. 122.826 Deprec. (+) 19.002 Desp. Fin (-) 43.837 Amort (-) 48.076 Aplicações Financeiras 49.916 Conta a pagar (ajuste) 0
Outros (Passivo) 0
Outros (Ativo
1.444
108
BALANÇO PATRIMONIAL DE 31/12/2015
ATIVO PASSIVO
CIRCULANTE 178.984 CIRCULANTE 51.406
Caixa e Bancos 9.898 Salários a pagar 9.450 Contas a Receber 79.181 Impostos e cont. a pagar 7.286 Aplic. Fin.Curto Prazo 79.214 Conta a pagar 5.019 Estoque 10.691 Fornecedores 29.651
REALIZÁVEL A LP 81.297 Empréstimos 0
Outros - Aplic. Finan. LP 81.297
PERMANENTE 140.174
Investimento - EXIGÍVEL A LP 88.139
BNDES AUTOMÁTICO 88.139
Imobilizado
140.174
Máq. E Equip. Diversos
197.181 Outros - PATRIMÔNIO LÍQUIDO 260.910 Capital Social 95.190 (+) Lucros Acumulados 61.377 (+) Lucros do exercício 89.286
(-) Deprec./Eaust/GDF -57.007 (+) Reservas 15.058
TOTAL 400.455 TOTAL 400.455
Fluxo de Caixa Líq. 155.300 Deprec. (+) 19.002 Desp. Fin (-) 47.011 Amort (-) 48.076 Aplicações Financeiras 79.214
Conta ajuste -1 Outros (Passivo) 20077
Outros (Ativo) -
109
BALANÇO PATRIMONIAL DE 31/12/2016
ATIVO PASSIVO
CIRCULANTE 213.204 CIRCULANTE 59.189
Caixa e Bancos 10.373 Salários a pagar 9.450 Contas a Receber 82.988 Impostos e cont. a pagar 7.772 Aplic. Fin.Curto Prazo 108.513 Conta a pagar 10.399 Estoque 11.330 Fornecedores 31.568
REALIZÁVEL A LP 160.511 Empréstimos 0
Outros - Aplic. Finan. LP 160.511
PERMANENTE 121.172
Investimento - EXIGÍVEL A LP 40.063
0 40.063
Imobilizado
121.172
Máq. E Equip. Diversos
197.181 Outros - PATRIMÔNIO LÍQUIDO 395.634 Capital Social 95.190 (+) Lucros Acumulados 150.662 (+) Lucros do exercício 118.585
(-) Deprec./Eaust/GDF -76.009 (+) Reservas 31.198
TOTAL 494.887 TOTAL 494.887
Fluxo de Caixa Líq. 187.138 Deprec. (+) 19.002 Desp. Fin (-) 49.551 Amort (-) 48.076 Aplicações Financeiras 108.513 Conta ajuste 0
Outros (Passivo) 41597
Outros (Ativo) -
110
BALANÇO PATRIMONIAL DE 31/12/2017
ATIVO PASSIVO
CIRCULANTE 221.217 CIRCULANTE 53.924
Caixa e Bancos 10.373 Salários a pagar 9.450 Contas a Receber 82.988 Impostos e cont. a pagar 7.772 Aplic. Fin.Curto Prazo 116.526 Conta a pagar 5.134 Estoque 11.330 Fornecedores 31.568
REALIZÁVEL A LP 269.025 Empréstimos 0
Outros - Aplic. Finan. LP 269.025
PERMANENTE 102.169
Investimento - EXIGÍVEL A LP 40.063
0 40.063
Imobilizado
102.169
Máq. E Equip. Diversos
197.181 Outros - PATRIMÔNIO LÍQUIDO 498.423 Capital Social 95.190 (+) Lucros Acumulados 269.247 (+) Lucros do exercício 118.585
(-) Deprec./Eaust/GDF -95.012 (+) Reservas 15.402
TOTAL 592.411 TOTAL 592.411 Fluxo de Caixa Líq. 180.759 Deprec. (+) 19.002 Desp. Fin (-) 43.173 Amort (-) 40.063 Aplicações Financeiras 116.526 Conta ajuste 0
Outros (Passivo) 20536
Outros (Ativo) -
111
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO (DRE) DE 3 1/12/2013
Receita Bruta 1.036.800
(-) Impostos e Deduções 104.924
(=) Receita Operacional Líquida 931.876
(-) Custos e Despesas Operacionais 886.012
`- CMV / CPV / CSP 886.012
`- Custos e Despesas Operacionais
(=) Lucro Operacional 45.864
(-) Depesas: Depreciação/Exaustão/GDF 19.002
(-) Depesas Financeiras 25.472
(+) Receitas Financeiras
(-) Custos e Depesas Não Operacionais
(=) Lucro Tributável 1.389
(-) Contribuição Social (1) 0
(-) Imposto de Renda (1) 0
(=) Lucro Líquido 1.389
(-) Dist. De Dividendos (Lucros)
(=) Lucro Após a Distribuição de Dividendos (Lucros ) 1.389
Nota: (1) Empresa optante pelo SIMPLES
112
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO (DRE) DE 3 1/12/2014
Receita Bruta 1.209.600
(-) Impostos e Deduções 122.412
(=) Receita Operacional Líquida 1.087.188
(-) Custos Operacionais 964.363
`- CVM / CPV / CSP 964.363
`- Custos e Despesas Operacionais
(=) Lucro Operacional 122.826
(-) Despesas: Depreciação/Exaustão/GDF 19.002
(-) Despesas Financeiras 43.837
(+) Receitas Financeiras
(-) Custos e Despesas Não Operacionais
(=) Lucro Tributável 59.987
(-) Contribuição Social (1) 0
(-) Imposto de Renda (1) 0
(=) Lucro Líquido 59.987
(-) Dist. De Dividendos (Lucros)
(=) Lucro Após a Distribuição de Lucros 59.987
Nota: (1) Empresa optante pelo SIMPLES
113
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO (DRE) DE 3 1/12/2015
Receita Bruta 1.296.000
(-) Impostos e Deduções 131.155
(=) Receita Operacional Líquida 1.164.845
(-) Custos Operacionais 1.009.545
`- CVM / CPV / CSP 1.009.545
`- Custos e Despesas Operacionais
(=) Lucro Operacional 155.300
(-) Despesas: Depreciação/Exaustão/GDF 19.002
(-) Despesas Financeiras 47.011
(+) Receitas Financeiras
(-) Custos e Despesas Não Operacionais
(=) Lucro Tributável 89.286
(-) Contribuição Social (1) 0
(-) Imposto de Renda (1) 0
(=) Lucro Líquido 89.286
(-) Dist. De Dividendos (Lucros)
(=) Lucro Após a Distribuição de Lucros 89.286
Nota: (1) Empresa optante pelo SIMPLES
114
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO (DRE) DE 3 1/12/2016
Receita Bruta 1.382.400
(-) Impostos e Deduções 139.899
(=) Receita Operacional Líquida 1.242.501
(-) Custos Operacionais 1.055.363
`- CVM / CPV / CSP 1.055.363
`- Custos e Despesas Operacionais
(=) Lucro Operacional 187.138
(-) Despesas: Depreciação/Exaustão/GDF 19.002
(-) Despesas Financeiras 49.551
(+) Receitas Financeiras
(-) Custos e Despesas Não Operacionais
(=) Lucro Tributável 118.585
(-) Contribuição Social (1) 0
(-) Imposto de Renda (1) 0
(=) Lucro Líquido 118.585
(-) Dist. De Dividendos (Lucros)
(=) Lucro Após a Distribuição de Lucros 118.585
Nota: (1) Empresa optante pelo SIMPLES
115
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO (DRE) DE 3 1/12/2017
Receita Bruta 1.382.400
(-) Impostos e Deduções 139.899
(=) Receita Operacional Líquida 1.242.501
(-) Custos Operacionais 1.061.742
`- CVM / CPV / CSP 1.061.742
`- Custos e Despesas Operacionais
(=) Lucro Operacional 180.759
(-) Despesas: Depreciação/Exaustão/GDF 19.002
(-) Despesas Financeiras 43.173
(+) Receitas Financeiras
(-) Custos e Despesas Não Operacionais
(=) Lucro Tributável 118.585
(-) Contribuição Social (1) 0
(-) Imposto de Renda (1) 0
(=) Lucro Líquido 118.585
(-) Dist. De Dividendos (Lucros)
(=) Lucro Após a Distribuição de Lucros 118.585
Nota: (1) Empresa optante pelo SIMPLES
116
PREMISSAS BÁSICAS (PARTE 1) A EMPRESA
Razão Social: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
DÍVIDAS EXISTENTES:
Data-base:
Credor e Carência Taxa Taxa Prazo Saldo
Linha de Finalidade em anual (%)
anual (%) Total Devedor
Crédito (meses) Não Capitaliz
Capitalizada (em meses) R$
EM BRANCO
TOTAL 0
REGIME TRIBUTÁRIO
Regime tributário: Lucro Real
Tributos/Alíquotas:
I.R C.S. ISSQN Simples/Presumido
0,00% 0,00%
ICMS-Dentro
UF
ICMS-Fora UF
IPI 5,00% 9,12%
Sobre Compras:
0,00% 0,00% 0,00% PIS/PASEP=> 0,00%
Sobre Vendas:
0,00% 0,00% 0,00% COFINS=> 0,00%
PRAZOS MÉDIOS PRATICADOS
à vista (%)
a prazo (%)
No Estado (%)
Fora do Estado (%)
Prazos Médios (em dias)
Compras =>
30% 70% 100% 0% 30
Vendas => 20% 80% 100% 0% 30
Permanência dos Estoques/Matéria-prima =>
7
Caixa e Bancos => 3
Produtos em elaboração => -
Produtos acabados => -
Recolhimento de tributos/salários =>
20
Peças e materiais de reposição (%) =>
2%
117
PREMISSAS BÁSICAS (PARTE 2) DIVIDENDOS OBRIGATÓRIOS / DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS
Percentual sobre Lucro Contábil:
0%
JUROS SOBRE CAPTAÇÕES NO MERCADO FINANCEIRO (CAPITA L DE GIRO)
Taxa anual de juros: 15%
Linha de Crédito: BNDES AUTOMÁTICO
Encargos Financeiros (%
a.a.)
Encargos adicionais:
0,92
Del-
Credere:
5,60
Enc.Básicos (TJLP) Não
Capitaliz:
5,87
Enc.B.
Capitalizados:
12,83
Prazo Total: 60 Meses para Capital de Giro Associado
60 Meses para Informática
60 Meses para Veículos
60 Meses para Demais
Investimentos
Prazo de Carência: 12 Meses para Capital de Giro Associado
12 Meses para Informática
12 Meses para Veículos
12 Meses para Demais
Investimentos
Data-base das informações: 02/01/2013
Empresa: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA. FLUXO DE CAIXA E CAPACIDADE DE PAGAMENTO (PARTE 1)
Data-base: Em R$
DISCRIMINAÇÃO Implantação Ano 0-1 Ano 1-2 Ano 2-3 Ano 3-4 Ano 4-5 Ano 5-6 Ano 6-7 Ano 7-8 Ano 8-9 Ano 9-10 Total
D. R. E.
1 Receitas Operacionais 1.036.800 1.209.600 1.296.000 1.382.400 1.382.400 1.382.400 1.382.400 1.382.400 1.382.400 1.382.400 13.219.200
2 Custos e despesas monetárias 1.016.408 1.130.611 1.187.712 1.244.813 1.244.813 1.244.813 1.244.813 1.244.813 1.244.813 1.244.813 12.048.422
3 Lucro Operacional (1-2) 20.392 78.989 108.288 137.587 137.587 137.587 137.587 137.587 137.587 137.587 1.170.778
4 Depreciação/Exaustão/Amortização 19.002 19.002 19.002 19.002 19.002 19.002 19.002 19.002 19.002 19.002 190.023
5 Juros sobre financiamentos (16+19) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
6 Lucro tributável (3-4-5) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
7 Contribuição Social (CS) - 0 % 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
8 Imposto de Renda (IR) - 0 % 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
9 Lucro Contábil (6-7-8) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
F O N T E S 0
10 Recursos Próprios 0
Fluxo de Caixa Bruto (3-7-8) 20.392 78.989 108.288 137.587 137.587 137.587 137.587 137.587 137.587 137.587 1.170.778
Disponibilidade de Caixa 0
Aumento de Capital (inversões realizadas-não contabilizadas)
64.380
Aumento de Capital 2.611 -13.676 -13.676
11 Recursos de Terceiros 0
Fin. Proposto - Giro Associado 59.503 59.503
Fin. Proposto - Investimentos Fixos 132.801 0
Fin. Proposto – Seguro (ou investimento)
- 0
Juros pré-operacionais Capitalizados 2.698 0
Outras Fontes p/ Investimento Fixo -
Fontes Naturais de Capital de Giro 39.177 4.806 2.403 2.403 0
Capital de Giro - Mercado Bancário 0
Incentivo Fiscal/Outros Recursos 0
12 Total das Fontes 202.490 105.396 83.796 110.691 139.990 137.587 137.587 137.587 137.587 137.587 137.587 1.265.395
U S O S 0
13 Investimentos 202.490 85.004 85.004
118
Empresa: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA. FLUXO DE CAIXA E CAPACIDADE DE PAGAMENTO (PARTE 2)
Data-base: Em R$ DISCRIMINAÇÃO Implantação Ano 0-1 Ano 1-2 Ano 2-3 Ano 3-4 Ano 4-5 Ano 5-6 Ano 6-7 Ano 7-8 Ano 8-9 Ano 9-10 Total
U S O S 0
14 Capital de Giro Incremental 9.843 4.922 4.922 0 19.687
15 Reinvestimentos 0
16 JUROS sobre financiamentos 25.472 43.837 47.011 49.551 43.173 9.528 9.528 9.528 9.528 9.528 256.682
Existentes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Fin. Proposto - Giro Associado 7.882 10.568 11.434 12.103 10.410 0 0 0 0 0 52.397
Fin. Proposto - Informática 789 1.058 1.145 1.212 1.042 0 0 0 0 0 5.246
Fin. Proposto - Veículos 4.924 6.602 7.143 7.560 6.503 0 0 0 0 0 32.732
Fin. Proposto - Demais Investimentos Fixos
11.878 15.927 17.231 18.240 15.689 0 0 0 0 0 78.965
Fin. Proposto - Seguro de Crédito 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Capital de Giro - Mercado Bancário 0 9.681 10.059 10.437 9.528 9.528 9.528 9.528 9.528 9.528 87.342
Incentivo Fiscal/Outros Recursos 0
17 REPOSIÇÃO de financiamentos 8.013 48.076 48.076 48.076 40.063 0 0 0 0 0 192.304
Existentes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Fin. Proposto - Giro Associado 2.479 14.876 14.876 14.876 12.396 0 0 0 0 0 59.503
Fin. Proposto - Informática 248 1.489 1.489 1.489 1.241 0 0 0 0 0 5.957
Fin. Proposto - Veículos 1.549 9.293 9.293 9.293 7.744 0 0 0 0 0 37.170
Fin. Proposto - Demais Investimentos Fixos
3.736 22.418 22.418 22.418 18.682 0 0 0 0 0 89.674
Fin. Proposto - Seguro de Crédito 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Capital de Giro - Mercado Bancário 0
Incentivo Fiscal/Outros Recursos 0
18 Dividendos Obrigatórios 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
19 Juros sobre déficit de caixa - 15 % a.a.
1.964 4.953 4.093 0 0 0 0 0 0 11.010
20 Total dos Usos 202.490 118.489 103.720 104.962 106.642 83.236 9.528 9.528 9.528 9.528 9.528 564.687
21 Disponibilidades/(déficits) 0 -13.093 -19.924 5.729 33.348 54.351 128.059 128.059 128.059 128.059 128.059 700.707
22 Disponib./(déficits) acumulado 0 -13.093 -33.018 -27.288 6.060 60.411 188.470 316.529 444.589 572.648 700.707 700.707
Margem Operacional: 2,0% 6,5% 8,4% 10,0%
Quadro – Fluxo de Caixa
119
Empresa: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
ORÇAMENTO DOS INVESTIMENTOS PROJETADOS (PARTE 1) Data-base: Em R$
REALIZADO COBERTURA DISCRIMINAÇÃO ORÇAMENTO DEPRECIAÇÃO ATÉ RECURSOS DE TERCEIROS RECURSOS PRÓPRIOS
% ___/____/_____ LINHA PRINCIP.
% de Financ
OUTRA FONTE
REALIZADO A REALIZAR
Projeto 10.000 10% 3.265 6.735 100% 3.265 0
Obras civis 80.000 4% 26.120 53.880 100% 0 26.120 0
Reformas e adaptações
80.000 26.120 53.880 26.120 0
0 0 0 0
0 0 0 0
Maquinas e equipamentos Nacionais
0 10% 0 0 0% 0 0 0
Equipamentos (Diversos)
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
Maquinas e equipamentos Importados
0 10% 0 0 0% 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
Equipamentos de Informática
8.845 33% 2.888 5.957 100% 0 2.888 0
Computadores e periféricos
8.845 2.888 5.957 2.888 0
0 0 0 0
Montagens/Fretes 10% 0 0 0% 0 0
Veículos 55.190 20% 18.020 37.170 100% 0 18.020 0
2 (duas) Towner Pick-up Júnior
49.800 16.260 33.540 16.260 0
1 (uma) Moto 5.390 1.760 3.630 1.760 0
120
Empresa: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
ORÇAMENTO DOS INVESTIMENTOS PROJETADOS (PARTE 2)
Data-base: Em R$
REALIZADO COBERTURA
DISCRIMINAÇÃO ORÇAMENTO DEPRECIAÇÃO ATÉ RECURSOS DE TERCEIROS RECURSOS PRÓPRIOS
% ___/____/_____ LINHA
PRINCIP.
% de
Financ
OUTRA
FONTE
REALIZADO A REALIZAR
Moveis e utensílios 5.146 10% 1.680 3.466 100% 0 1.680 0
Mobiliário 5.146 1.680 3.466 1.680 0
0 0 0 0
Treinamento 2.000 10% 653 1.347 100% 653 0
Instalações 1.000 10% 327 674 100% 327 0
Despesas Pré-
Operacionais
5.000 10% 1.633 3.368 100% 1.633 0
Outros 30.000 10% 9.795 20.205 100% 0 9.795 0
Terrenos 0 0 0
Estoque (Estoque
de Segurança)
30.000 9.795 20.205 9.795 0
0 0 0 0
TOTAL DOS
INVESTIMENTOS
FIXOS
197.181 64.380 132.801 100% 0 64.380 0
Capital de giro 85.004 59.503 70% 39.177 -13.676
Juros pré-
operacionais
5.309 2.698 2.611
Seguro de Crédito 0 0 0
TOTAL DO
PROJETO 287.494 64.380 195.002 39.177 64.380 -11.065
121
Empresa: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
ORÇAMENTO DOS INVESTIMENTOS PROJETADOS (PARTE 3)
Data-base: Em R$
REALIZADO COBERTURA
DISCRIMINAÇÃO ORÇAMENTO DEPRECIAÇÃO ATÉ RECURSOS DE TERCEIROS RECURSOS PRÓPRIOS
% ___/____/_____ LINHA
PRINCIP.
% de
Financ
OUTRA
FONTE
REALIZADO A REALIZAR
Juros pré-operacionais e Seg.Crédito não integram o valor da
operação - R$:
192.304
Área a ser
construída (m2):
80 Custo do m2: 1.000 Inversões realizadas já contabilizadas? SIM
Outras
Informações:
Data base: 02/01/2013
Quadro - Orçamento
122
Empresa: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
USOS E FONTES (Parte 1)
Data-base: Em R$
DISCRIMINAÇÃO TOTAL DO
Realizado até __/___/_____
1o Bimestre 2o Bimestre 3o Bimestre 4o Bimestre 5o Bimestre
6o Bimestre
PROJETO VALOR % VALOR % VALOR % VALOR % VALOR % VALOR % VALOR % USOS Financiáveis: - Projeto 10.000 3.265 33 6.735 67 0 0 0 0 0 - Obras Civis 80.000 26.120 33 53.880 67 0 0 0 0 0 - Máquinas e Equipamentos Nacionais 0 0 0 - Máquinas e Equipamentos Importados
0 0 0
- Equipamentos de Informática 8.845 2.888 33 5.957 67 0 0 0 0 0 - Montagens/Fretes 0 0 0 - Veículos 55.190 18.020 33 37.170 67 0 0 0 0 0 - Moveis e utensílios 5.146 1.680 33 3.466 67 0 0 0 0 0 - Treinamento 2.000 653 33 1.347 67 0 0 0 0 0 - Instalações 1.000 327 33 674 67 0 0 0 0 0 - Despesas Pré-Operacionais 5.000 1.633 33 3.368 67 0 0 0 0 0 - Outros 30.000 9.795 33 20.205 67 0 0 0 0 0 - Capital de giro 85.004 0 85.004 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Subtotal itens financiáveis 282.185 64.380 23 217.806 77 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - Juros pré-operacionais 5.309 0 5.309 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - Seguro de Crédito 0 0 0 Total dos itens financiáveis 287.494 64.380 22 223.114 78 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Não financiáveis: - Máquinas e Equipamentos Importados
0 0 0 0 0 0 0 0
- Terreno 0 0 0 Total itens não financiáveis 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL DOS USOS 287.494 64.380 22 223.114 78 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
123
Empresa: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
USOS E FONTES (PARTE 2) Data-base: Em R$
DISCRIMINAÇÃO TOTAL DO
Realizado até __/___/_____
1o Bimestre 2o Bimestre 3o Bimestre 4o Bimestre 5o Bimestre
6o Bimestre
PROJETO VALOR % VALOR % VALOR % VALOR % VALOR % VALOR % VALOR % FONTES Recursos de terceiros: Fin. Proposto – Giro Associado 59.503 0 59.503 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Fin. Proposto – Informática 5.957 0 5.957 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Fin. Proposto – Veículos 37.170 0 37.170 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Fin. Proposto – Demais Investimentos Fixos
89.674 0 89.674 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Fin. Proposto - Seguro de Crédito 0 0 Juros pré-operacionais Capitalizados 2.698 0 2.698 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Outras Fontes p/ Investimento Fixo 0 Fontes naturais do Capital de Giro 39.177 0 39.177 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Recursos próprios: Aumento de Capital (inversões realizadas-não contabilizadas)
64.380
64.380 100 0 0 0 0 0 0
Aumento de Capital (11.065)
0 -11.065 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL DAS FONTES 287.494 64.380 22 223.114 78 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Bimestre de liberação do Capital de Giro:
1
Observações: a) atentar para o período considerado: mensal, bimestral, trimestral etc. b) indicar as inversões realizadas até a data de entrada da proposta no Banco, fornecendo a data de início das obras; c) eventuais - admitida uma verba equivalente até o máximo de 5% sobre o valor a realizar dos itens: construções civis, máquinas e equipamentos, instalações, montagem e frete; Outras Informações:
Quadro - Usos e Fontes
124
Empresa: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
ESTIMATIVA DE RECEITAS (PARTE 1)
Data-base: Nível de Utilização - NU (%) => 65% 70% 75% 80% R$ Ano 0-1 Ano 1-2 Ano 2-3 Ano 3-4 Ano 4-5 DISCRIMINAÇÃO
Unidade
de medida Preço
Unitário-R$
Produção a
100% (Qtde)
NU(%)
Quant. Valor NU(%)
Quant.
Valor NU(%) Quant.
Valor NU(%) Quant. Valor Quant. Valor
Ticket médio cliente 3.000,00 576 60% 346 1.036.80
0 70% 403 1.209.60
0 75% 432 1.296.00
0 80% 461 1.382.400 461 1.382.40
0 Reservatório Térmico Superboiler Horizontal de Nível Soletrol Max
200ℓ 3.000,00
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Reservatório Térmico Superboiler Horizontal de Nível Soletrol Max
300ℓ 4.500,00
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Reservatório Térmico Superboiler Horizontal de Nível Soletrol Max
400ℓ 6.000,00
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Reservatório Térmico Superboiler Horizontal de Nível Soletrol Max
500ℓ 7.500,00
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Reservatório Térmico Superboiler Horizontal de Nível Soletrol Max
600ℓ 9.000,00
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Reservatório Térmico Superboiler Horizontal de Nível Soletrol Max
1000ℓ 15.000,00
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Reservatório térmico Soletrol Max 112
1500ℓ 22.500,00
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Reservatório térmico Soletrol Max 112
3000ℓ 45.000,00
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
125
Empresa: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
ESTIMATIVA DE RECEITAS (PARTE 2)
Data-base: Nível de Utilização - NU (%) => 65% 70% 75% 80% R$
Ano 0-1 Ano 1-2 Ano 2-3 Ano 3-4 Ano 4-5 DISCRIMINAÇÃO
Unidade
de medida
Preço
Unitário-
R$
Produção
a
100%
(Qtde)
NU(%) Quant. Valor NU(%) Quant. Valor NU(%) Quant. Valor NU(%) Quant. Valor Quant. Valor
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ticket
médio
9.504 65% 6.178 0 70% 6.653 0 75% 7.128 0 80% 7.603 0 7.603 0
TOTAL GERAL 10.080 6.523 1.036.800 7.056 1.209.600 7.560 1.296.000 8.064 1.382.400 1.382.400
Observações:
- Devem ser discriminados todos ou, pelo menos, os principais produtos e serviços que a empresa produz ou que se propõe a produzir.
- As quantidades e os preços unitários dos produtos/serviços devem estar embasados em estudo acurado de mercado,
atentando-se para o nível de utilização da capacidade instalada que a empresa irá operar.
- deve estar evidente para qualquer leitor os critérios utilizados nas projeções.
- anexar memórias de cálculo com os critérios/fundamentações utilizados.
Comentários:
A instalação dos reservatórios das piscinas será calculado somente com orçamento solicitado por cliente.
O litro de água aquecida custará ao cliente o valor de R$ 15,00.
Quadro -
Receitas
126
Empresa: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
INSUMOS REQUERIDOS Data-base: Nível de
Utilização - NU (%) =>
65% 70% 75% 80% R$
DISCRIMINAÇÃO Unidade Preço Produção a Ano 0-1 Ano 1-2 A no 2-3 Ano 3-4 Ano 4-5
de medida
Unitário-R$ 100% (Qtde) NU(%) Quant. Valor NU(%) Qu ant. Valor NU(%) Quant. Valor NU(%) Quant. Valor Quant. Valor
Matéria-Prima 576 374.285 436.666 467.856 499.046 499.046
CMV - Ticket médio
cliente 1.083,00 576
60% 346 374.285 70% 403 436.666 75% 432 467.856 80% 461 499.046 461 499.046
Material Secundário
33.600 20.160 23.520 25.200 26.880 26.880
Combustível R$/mês 1,00 6.000
60% 3.600 3.600 70% 4.200 4.200 75% 4.500 4.500 80% 4.800 4.800 4.800 4.800
Material de Escritório e limpeza
R$/mês 1,00 3.600
60% 2.160 2.160 70% 2.520 2.520 75% 2.700 2.700 80% 2.880 2.880 2.880 2.880
Frete R$/mês 1,00 24.000
60% 14.400 14.400 70% 16.800 16.800 75% 18.000 18.000 80% 19.200 19.200 19.200 19.200
Outras Despesas/Gastos
15.240 15.240 15.240 15.240 15.240 15.240
Embalagens 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Energia elétrica R$/mês 1,00 5.400
100% 5.400 5.400 100% 5.400 5.400 100% 5.400 5.400 100% 5.400 5.400 5.400 5.400
Água R$/mês 1,00 2.400
100% 2.400 2.400 100% 2.400 2.400 100% 2.400 2.400 100% 2.400 2.400 2.400 2.400
Telefone R$/mês 1,00 6.000
100% 6.000 6.000 100% 6.000 6.000 100% 6.000 6.000 100% 6.000 6.000 6.000 6.000
Internet R$/mês 1,00 1.440
100% 1.440 1.440 100% 1.440 1.440 100% 1.440 1.440 100% 1.440 1.440 1.440 1.440
Gastos com Fretes
0 0 0 0 0 0
De matéria-prima 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
De produtos acabados
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
T O T A L 49.416 409.685 475.426 508.296 541.166 541.166
Observações:
- Devem ser discriminados todos ou, pelo menos, as maérias-primas e materiais secundários dos principais produtos e serviços que a empresa produz ou que se propõe a produzir.
- As quantidades e os preços unitários ddas matérias -primas e materiais secundários devem estar embasados em estudo acurado de mercado, atentando-se para o nível de utilização da capacidade instalada que a empresa irá operar. - Deve estar evidente para qualquer leitor os critérios utilizados nas projeções.
- Informar coeficientes técnicos (quantidades de matéria-prima, materiais secundários, necessárias para cada unidade produzida), inclusive citando a fonte.
- Juntar memória de cálculo de todos os itens de custos e despesas, bem como critérios/fundamentações que nortearam as estimativas.
127
Empresa: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
ESTRUTURA DE CUSTOS ANUAIS (parte 1) R$ Data-base: Nível de
Utilização - NU (%) =>
65% 70% 75% 80% 80%
DISCRIMINAÇÃO % Valor-Base ANO 0-1 ANO 1-2 ANO 2-3 ANO 3-4 ANO 4-5 Custos Fixos M.O.Fixa/Honorários 41.400 41.400 41.400 41.400 41.400 Encargos sociais 11.700 11.700 11.700 11.700 11.700 Manutenção 3.554 3.554 3.554 3.554 3.554 Seguros 3.554 3.554 3.554 3.554 3.554 Contador 9.100 9.100 9.100 9.100 9.100 Aluguel 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 0 0 0 0 0 0 0 0 Diversos (sobre total dos custos fixos)
3% 189.307 5.679 189.307 5.679 189.307 5.679 189.307 5.679 189.307 5.679
CUSTOS FIXOS MONETÁRIOS
194.986 194.986 194.986 194.986 194.986
Depreciação/Exaustão
17.771 17.771 17.771 17.771 17.771
Amortização de Gastos Diferidos
1.231 1.231 1.231 1.231 1.231
CUSTOS FIXOS NÃO MONETÁRIOS
19.002 19.002 19.002 19.002 19.002
CUSTOS FIXOS TOTAIS
213.989 213.989 213.989 213.989 213.989
128
Empresa: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
ESTRUTURA DE CUSTOS ANUAIS (parte 2) R$ Data-base: Nível de
Utilização - NU (%) =>
65% 70% 75% 80% 80%
DISCRIMINAÇÃO % Valor-Base ANO 0-1 ANO 1-2 ANO 2-3 ANO 3-4 ANO 4-5 Custos Variáveis: Embalagem 0 0 0 0 0 Insumos Requeridos (- embalagem)
409.685 475.426 508.296 541.166 541.166
Mão-de-obra variável 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 Encargos sociais 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 Comissões sobre vendas (1)
10% 1.036.800 103.680 1.209.600 120.960 1.296.000 129.600 1.382.400 138.240 1.382.400 138.240
Publicidade (1) 6% 1.036.800 62.208 1.209.600 72.576 1.296.000 77.760 1.382.400 82.944 1.382.400 82.944
Despesas tributárias 104.924 122.412 131.155 139.899 139.899 Diversos (sobre total dos custos variáveis)
3% 797.497 23.925 908.373 27.251 963.811 28.914 1.019.249 30.577 1.019.249 30.577
CUSTOS VARIÁVEIS MONETÁRIOS
821.422 935.624 992.726 1.049.827 1.049.827
CUSTOS MONETÁRIOS TOTAIS
1.016.408 1.130.611 1.187.712 1.244.813 1.244.813
CUSTOS TOTAIS 1.035.411 1.149.613 1.206.714 1.263.815 1.263.815 (1) Sobre a Receita Bruta.
Observações: - Custos monetários: referem-se a efetivos desencaixes - Custos não monetários: não há saída efetiva de caixa. Comentários: Quadro - Custos
129
Empresa: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA. DESPESAS TRIBUTÁRIAS E CONTRIBUIÇÕES (PARTE 1)
Data-base: Nível de Utilização - NU (%) =>
65% 70% 75% 80% R$
DISCRIMINAÇÃO Alíquota Percentual Ano 0-1 Ano 1-2 Ano 2-3 Ano 3-4 Ano 4-5 s/Base Valor
base Total Valor
base Total Valor
base Total Valor
base Total Valor
base Total
ICMS: Créditos (Compras - s/Insumos)
- Fora da UF 0% 0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - Dentro da UF 0% 100% 409.685 0 475.426 0 508.296 0 541.166 0 541.166 0 Débitos (Vendas - s/Receita Bruta)
- Fora da UF 0% 0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 - Dentro da UF 0% 100% 1.036.800 0 1.209.600 0 1.296.000 0 1.382.400 0 1.382.400 0 ICMS a Recolher 0 0 0 0 0 IPI: Créditos (Compras - s/Insumos)
0% 0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
- compras dentro da UF
0
Débitos (Vendas - s/Receita Bruta)
0% 0% 1.036.800 0 1.209.600 0 1.296.000 0 1.382.400 0 1.382.400 0
- vendas dentro da UF
IPI a Recolher 0 0 0 0 0
130
Empresa: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
DESPESAS TRIBUTÁRIAS E CONTRIBUIÇÕES (PARTE 2) Data-base: Nível de Utilização - NU (%) => 65% 70% 75% 80% R$
DISCRIMINAÇÃO Alíquota Percentual Ano 0-1 Ano 1-2 Ano 2-3 Ano 3-4 Ano 4-5
s/Base Valor
base
Total Valor
base
Total Valor
base
Total Valor
base
Total Valor
base
Total
OUTROS IMPOSTOS:
PIS/PASEP 0,00% 0,00% 1.036.800 0 1.209.600 0 1.296.000 0 1.382.400 0 1.382.400 0
COFINS 0,00% 0,00% 1.036.800 0 1.209.600 0 1.296.000 0 1.382.400 0 1.382.400 0
SIMPLES 9,12% 100,00% 1.036.800 94.556 1.209.600 110.316 1.296.000 118.195 1.382.400 126.075 1.382.400 126.075
ISS 5,00% 20,00% 1.036.800 10.368 1.209.600 12.096 1.296.000 12.960 1.382.400 13.824 1.382.400 13.824
1.036.800 0 1.209.600 0 1.296.000 0 1.382.400 0 1.382.400 0
1.036.800 0 1.209.600 0 1.296.000 0 1.382.400 0 1.382.400 0
1.036.800 0 1.209.600 0 1.296.000 0 1.382.400 0 1.382.400 0
OUTROS IMPOSTOS a recolher 104.924 122.412 131.155 139.899 139.899
TOTAIS 104.924 122.412 131.155 139.899 139.899
Observações:
- cálculos do ICMS (débito e crédito) com base na alíquota praticada no Estado onde se realiza a transação.
- valor a recolher é a diferença entre débito e crédito.
- PIS/PASEP e CONFINS, base de cálculo (valor base) é a receita operacional.
- IPI, deve ser verificado, caso a caso, no código tributário a alíquota e a base de cálculo.
Comentários:
A EMPRESA É OPTANTE DO SIMPLES NACIONAL
Quadro - Tributos
131
Empresa: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
MÃO-DE-OBRA REQUERIDA (PARTE 1) Data-base: Nível de Utilização - NU (%) => 65% 70% 75% 80% R$
DISCRIMINAÇÃO Salário médio
Quantidade a
Ano 0-1 Ano 1-2 Ano 2-3 Ano 3-4 Ano 4-5
mensal (R$)
100% Quant. Custo anual
Quant. Custo anual
Quant. Custo anual
Quant. Custo anual
Quant. Custo anual
MÃO-DE-OBRA FIXA
Diretoria (Honorários)
2.500,00
1 30.000 1 30.000 1 30.000 1 30.000 1 30.000
0 0 0 0 0 0 0 0 0 Caixa
950,00 1 11.400 1 11.400 1 11.400 1 11.400 1 11.400
TOTAL M. O. FIXA
2 41.400 2 41.400 2 41.400 2 41.400 2 41.400
DISCRIMINAÇÃO Salário médio
Quantidade a
Ano 0-1
Ano 1-2
Ano 2-3
Ano 3-4
Ano 4-5
mensal (R$)
100% NU(%) Quant. Custo anual
NU(%) Quant. Custo anual
NU(%) Quant. Custo anual
NU(%) Quant. Custo anual
Quant. Custo anual
132
Empresa: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
MÃO-DE-OBRA REQUERIDA (PARTE 2) Data-base: Nível de Utilização - NU (%) => 65% 70% 75% 80% R$
DISCRIMINAÇÃO Salário médio
Quantidade a
Ano 0-1 Ano 1-2 Ano 2-3 Ano 3-4 Ano 4-5
mensal (R$)
100% Quant. Custo anual
Quant. Custo anual
Quant. Custo anual
Quant. Custo anual
Quant. Custo anual
MÃO-DE-OBRA VARIÁVEL
-
0 -
0 -
0 -
0 0 0
Técnico de Instalação de equipamentos
1.625,00
4 100% 4
78.000 100% 4
78.000 100% 4
78.000 100% 4
78.000 4 78.000
TOTAL M.O. VARIÁVEL 4 4 78.000 4 78.000 4 78.000 4 78.000 4 78.000
ENCARGOS SOCIAIS
Incidência Custo anual
Custo anual
Custo anual
Custo anual
Custo anual
S/Honorários 20% 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 S/M.O. Fixa 50% 5.700 5.700 5.700 5.700 5.700 S/M.O. Variável 50% 39.000 39.000 39.000 39.000 39.000 TOTAL DOS ENCARGOS
50.700 50.700 50.700 50.700 50.700
MÃO-DE-OBRA TOTAL
6 119.400 6 119.400 6 119.400 6 119.400 6 119.400
T O T A L G E R A L
6 170.100 6 170.100 6 170.100 6 170.100 6 170.100
Observações: - mão-de-obra fixa não varia com a quantidade produzida. - mão-de-obra variável acompanha a variação da produção. - a coluna quantidade deve ser obtida multiplicando-se o número de funcionários de uma categoria por 12 meses. - na determinação do percentual de encargos sociais devem ser observado os índices aplicados pela empresa, atentando para verbas que já estão embutidas na folha de pagamento (finais de semana e feriados remunerados, etc.)
Comentários:
Os vendedores da NEW WAY serão os seis sócios. A capacidade máxima de atendimento será de 48 instalações, sendo que dois dos seis sócios, servirão de equipe extra para instalação. Quadro - Mão-de-Obra
133
Empresa: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
CÁLCULO DO CAPITAL DE G I R O (parte 1) Data-base: R$ Ano 0-1 Ano 1-2 Ano 2-3 Ano 3-4 Ano 4-5
DISCRIMINAÇÃO N° Dias Percentual Base Valor Base Valor Base Valor Base Valor Base Valor USOS
Caixa e Bancos 3
1.016.408 8.470 1.130.611 9.422 1.187.712 9.898 1.244.813 10.373 1.244.813 10.373
Matérias-primas 7
374.285 7.278 436.666 8.491 467.856 9.097 499.046 9.704 499.046 9.704
Mat.secundários/embalagens
7
20.160 392 23.520 457 25.200 490 26.880 523 26.880 523
Produtos em elaboração -
737.472 0 805.185 0 839.041 0 872.898 0 872.898 0
Produtos acabados -
737.472 0 805.185 0 839.041 0 872.898 0 872.898 0
Financiamento das vendas/% Vendas a prazo
30
80% 1.016.408 67.761 1.130.611 75.374 1.187.712 79.181 1.244.813 82.988 1.244.813 82.988
Peças e Materiais de reposição
2% 55.190 1.104 55.190 1.104 55.190 1.104 55.190 1.104 55.190 1.104
TOTAL DOS USOS 85.004 94.848 99.769 104.691 104.691
FONTES Fornecedores/% compras a prazo
30
70% 409.685 23.898 475.426 27.733 508.296 29.651 541.166 31.568 541.166 31.568
Impostos 20
104.924 5.829 122.412 6.801 131.155 7.286 139.899 7.772 139.899 7.772
Salários e Encargos a Pagar 20
170.100 9.450 170.100 9.450 170.100 9.450 170.100 9.450 170.100 9.450
134
Empresa: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
CÁLCULO DO CAPITAL DE G I R O (parte 2) Data-base: R$ Ano 0-1 Ano 1-2 Ano 2-3 Ano 3-4 Ano 4-5
DISCRIMINAÇÃO N° Dias Percentual Base Valor Base Valor Base Valor Base Valor Base Valor USOS
SUBTOTAL A (FONTES NATURAIS)
39.177 43.984 46.387 48.790 48.790
Descontos de duplicatas Financiamento para Giro Associado
59.503
SUBTOTAL B (FONTES ONEROSAS)
59.503 0 0 0 0
NECESSIDADE COMPLEMENTAR DE C. GIRO
-13.676
50.864 53.382 55.901 55.901
- Financiamentos Bancários 0 64.540 67.059 69.577 63.517 - Disponibilidade/Superávit de Caixa
0 0 0 0 6.060
- Recursos Próprios -13.676
-13.676
-13.676
-13.676 -13.676
TOTAL DAS FONTES 85.004 94.848 99.769 104.691 104.691 CAPITAL DE GIRO INCREMENTAL
9.843 4.922 4.922 0
FONTES NATURAIS 4.806 2.403 2.403 0 SUPERAVITS ACUMULADOS
-13.093
-33.018
-27.288
6.060 60.411
Quadro - Capital de Giro
135
Empresa: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
DEPRECIAÇÃO, MANUTENÇÃO, SEGUROS E GASTOS DIFERIDOS Data-base: Em R$
DISCRIMINAÇÃO Valor Depreciação
Manutenção
Seguros
Gastos Diferidos
Base - R$ (%) Valor (%) Valor (%) Valor (%) Valor Atual (existente): - Obras Civis 4,0% 0 0,5% 0 0,5% 0 - Máquinas/Equipamentos 10,0% 0 5,0% 0 1,0% 0 - Instalações 10,0% 0 1,0% 0 1,0% 0 - Veículos 20,0% 0 4,0% 0 4,0% 0 - Equipamentos de informática
33,0% 0 10,0% 0 10,0% 0
- Móveis e utensílios 10,0% 0 1,0% 0 1,0% 0 - Gastos Diferidos 10% 0 Total 0 0 0 0 0 Projetado: - Obras Civis 80.000 4,0% 3.200 0,5% 400 0,5% 400 - Máquinas/Equipamentos 0 10,0% 0 5,0% 0 1,0% 0 - Instalações 1.000 10,0% 100 1,0% 10 1,0% 10 - Veículos 55.190 20,0% 11.038 4,0% 2.208 4,0% 2.208 - Equipamentos de informática
8.845 33,0% 2.919 10,0% 885 10,0% 885
- Móveis e utensílios 5.146 10,0% 515 1,0% 51 1,0% 51 - Gastos Diferidos 12.309 10% 1.231 Total 162.490 17.771 3.554 3.554 1.231 Total Geral 162.490 17.771 3.554 3.554 1.231 Observações: - Percentuais devem estar de acordo com o regulamento do Imposto de Renda (devem ser averiguados periodicamente). - O valor base é oriundo da planilha "Orçamento de Aplicação do Crédito". - Gastos Diferidos (projetos, gastos/juros pré-operacionais, treinamento etc). Comentários:
Quadro - Depreciação
136
Empresa: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
Reposição de Financiamentos Propostos (PARTE 1) Data-base: R$
Finalidade Carência Encargos Encargos Prazo Valor DISCRIMINACAO não Capitalizados em Financiado
(meses) capitalizados (%) Meses (R$) BNDES AUTOMÁTICO
Giro 12 12,39 12,83 60 59.503
BNDES AUTOMÁTICO
Informática 12 12,39 12,83 60 5.957
BNDES AUTOMÁTICO
Veículos 12 12,39 12,83 60 37.170
BNDES AUTOMÁTICO
Demais Invest 12 12,39 12,83 60 89.674
BNDES AUTOMÁTICO
Seguro Cred 12 12,39 12,83 60 0
PRAZO DE IMPLANTAÇÃO DO PROJETO (Em Meses) =>
2
T O T A L 192.304
137
Empresa: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA.
Reposição de Financiamentos Propostos (PARTE 2) R$
LIBERAÇÕES Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
59.503 0 0 0 0 0 5.957 0 0 0 0 0
37.170 0 0 0 0 0 89.674 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 192.304 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
R$ PAGAMENTO DE JUROS
Ano 0-1 (*) Ano 1-2 (*) Ano 2-3 Ano 3-4 Ano 4-5 Ano 5-6 Ano 6-7 Ano 7-8 Ano 8-9 Ano 9-10 7.882 10.568 11.434 12.103 10.410 0 0 0 0 0
789 1.058 1.145 1.212 1.042 0 0 0 0 0 4.924 6.602 7.143 7.560 6.503 0 0 0 0 0
11.878 15.927 17.231 18.240 15.689 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
25.472 34.156 36.953 39.114 33.645 0 0 0 0 0 (*) Exceto Juros pré-operacionais R$
AMORTIZAÇÕES DE CAPITAL Ano 0-1 Ano 1-2 Ano 2-3 Ano 3-4 Ano 4-5 Ano 5-6 Ano 6-7 Ano 7-8 Ano 8-9 Ano 9-10
2.479 14.876 14.876 14.876 12.396 0 0 0 0 0 248 1.489 1.489 1.489 1.241 0 0 0 0 0
1.549 9.293 9.293 9.293 7.744 0 0 0 0 0 3.736 22.418 22.418 22.418 18.682 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8.013 48.076 48.076 48.076 40.063 0 0 0 0 0
Quadro - Financiamentos Propostos 138
139
APÊNDICE C - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA DE MERCADO DA NEW WAY
AQUECEDORES SOLARES .
Assinale a sua idade abaixo. Pergunta sem título
20 – 30 anos
30 – 40 anos
40 – 50 anos
50 – 60 anos
Acima de 60 anos
2) Sexo:
Feminino
Masculino
3) Qual o seu nível de escolaridade?
Ensino Fundamental
Ensino Médio
Ensino Superior
Outro: ______________________
4) Qual a sua profissão?
5) Você é a pessoa responsável pelas compras de sua casa?
Sim
Não
6) Qual a sua renda mensal?
de 01 a 03 salários mínimos
de 04 a 06 salários mínimos
de 07 a 09 salários mínimos
Acima de 10 salários mínimos
7) Você considera que investimentos em energia reno vável seja um bom
investimento para o futuro?
140
Sim, muito importante
Sim, pouco importante
Sem importância
8) Quais são as fontes de energia que você utiliza em casa?
Energia elétrica
Energia Solar
Madeira
Petróleo
Outro: ______________________
9) Qual a sua opinião relativamente sobre a utiliza ção de energias
renováveis?
São benéficas
São prejudiciais
São econômicas
Causam desperdício
Outro: _____________________
10) Como você classifica o investimento em energias renováveis no Brasil?
Muito bom
Bom
Regular
Razoável
Péssimo
11) Você é a favor da utilização de energias renová veis?
Sim
Não
12) Você investiria em algum tipo de energias renov áveis?
Sim
141
Não
13) Se "Sim", em qual tipo você investiria?
Aquecedor solar (aquecedor de água)
Energia elétrica solar (Energia fotovoltaica)
142
APÊNDICE D – GRÁFICOS DO QUESTIONÁRIO DE PESQUISA D E MERCADO
DA NEW WAY AQUECEDORES SOLARES.
Gráfico 1: 1ª pergunta do Questionário de Pesquisa de Mercado da NEW WAY.
Gráfico 2: 2ª pergunta do Questionário de Pesquisa de Mercado da NEW WAY.
2) Sexo
59%
41%
Feminino
Masculino
Gráfico 3: 3ª pergunta do Questionário de Pesquisa de Mercado da NEW WAY.
143
Gráfico 4: 4ª pergunta do Questionário de Pesquisa de Mercado da NEW WAY.
144
Gráfico 5: 5ª pergunta do Questionário de Pesquisa de Mercado da NEW WAY.
Gráfico 6: 6ª pergunta do Questionário de Pesquisa de Mercado da NEW WAY.
Gráfico 7: 7ª pergunta do Questionário de Pesquisa de Mercado da NEW WAY.
145
Gráfico 8: 8ª pergunta do Questionário de Pesquisa de Mercado da NEW WAY.
Gráfico 9: 9ª pergunta do Questionário de Pesquisa de Mercado da NEW WAY.
Gráfico 10: 10ª pergunta do Questionário de Pesquisa de Mercado da NEW WAY.
146
Gráfico 11: 11ª pergunta do Questionário de Pesquisa de Mercado da NEW WAY. 11) Você é a favor da utilização de energias renová veis?
100%
Sim
Gráfico 12: 12ª pergunta do Questionário de Pesquisa de Mercado da NEW WAY.
Gráfico 13: 13ª pergunta do Questionário de Pesquisa de Mercado da NEW WAY.
147
APÊNDICE D – GRÁFICOS DOS ÍNDICES FINANCEIROS NEW W AY
AQUECEDORES SOLARES.
Gráfico 1: Índice de Liquidez Corrente - ILC de 2013 a 2017 da NEW WAY.
ILC
3,48 3,60
4,10
2,97
3,29
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
2013 2014 2015 2016 2017
ILC
Gráfico 2: Índice de Endividamento Geral - IEG de 2013 a 2017 da NEW WAY LTDA.
IEG
0,200,16
0,70
0,54
0,35
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
2013 2014 2015 2016 2017
EG
Gráfico 3: Índice de Cobertura de Juros - ICJ de 2013 a 2017 da NEW WAY LTDA.
ICJ
2,80
3,30
3,78
4,19
1,80
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
2013 2014 2015 2016 2017
ICJ
148
Gráfico 4: Retorno Sobre o Total do Ativo - ROA de 2013 a 2017 da NEW WAY.
ROA
22%
20% 20%
0%
18%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
2013 2014 2015 2016 2017
ROA
Gráfico 5: Retorno Sobre o Capital Próprio - ROE de 2013 a 2017 da NEW WAY.
ROE
30%
24%
1%
38% 34%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
2013 2014 2015 2016 2017
ROE
Gráfico 6: Evolução da Lucratividade de 2013 a 2017 da NEW WAY LTDA.
Lucratividade
0,13
4,96
8,58 8,58
6,89
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
10,00
2013 2014 2015 2016 2017
Lucratividade
149
Gráfico 7: Evolução da Rentabilidade de 2013 a 2017 da NEW WAY LTDA.
Rentabilidade
22,3023,96
20,02
0,43
17,81
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
2013 2014 2015 2016 2017
Rentabil idade
Gráfico 8: Capital Circulante Líquido - CCL de 2013 a 2017 da NEW WAY LTDA.
CCL
154.015167.293
77.208
100.779
127.578
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
180.000
2013 2014 2015 2016 2017
CCL
Gráfico 9: Composição do Endividamento - CE de 2013 a 2017 da NEW WAY LTDA.
CE
0,24
0,37
0,600,57
0,18
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
2013 2014 2015 2016 2017
CE
150
ANEXOS
151
ANEXO A – CURRÍCULOS DOS DIRIGENTES
Dirigente 1: André Sandiêgo Falcão
1) Experiência Profissional
01/2012-06/2013 MAPA – Ministério da Agricultura, Pecuária e Abaste cimento Brasília – DF Estagiário em Administração da ASTEC/DIPOA – Assessoria Técnica do Departamento de Inspeção de Produtos de Origem Animal � Digitalização de Documentos � Cadastramento de Documentos � Confecção de Crachás para Seminários, Palestras e Eventos do DIPOA � Elaboração de Gráficos de Dados Estatísticos de Palestras, Cursos de Capacitação
de Servidores Públicos e de Dados de Abatedouros Municipais, Estaduais e Federais. � Registro de Atas � Serviços de Reprografia � Despacho de Documentos � Arquivamento de Documentos
08/2011-12/2011 CEF – Caixa Econômica Federal Brasília – DF Estagiário em Administração da SUSAN – Superintendência de Saneamento � Digitalização de Documentos � Cadastramento de Documentos � Serviços de Reprografia � Despacho de Documentos � Arquivamento de Documentos
10/2010-07/2011 Ministério dos Transportes Brasília – DF Estagiário em Administração Programa Passe Livre � Cadastramento de Etiquetas dos Correios no Sistema Passe Livre - SPL � Despacho de correspondências com credenciais do Programa Passe Livre � Elaboração de Despachos � Arquivamento de Credenciais
12/2009-05/2010 Ministério da Cultura Brasília – DF Estagiário em Administração � Cadastramento de Processos no Sistema SAD e SALICWEB � Organização de Arquivos � Elaboração de Ofícios e Despachos � Desarquivamento de Processos
152
Secretário 02/2009-12/2009 ASMINC Brasília - DF � Elaboração de planilhas de servidores adimplentes e inadimplentes � Emissão de boletos do programa COBRANÇA CAIXA da CEF � Pagamentos de Funcionários e de despesas fixas com o programa GERENCIADOR
FINANCEIRO DO BANCO DO BRASIL � Elaboração de ofícios e circulares � Elaboração de contratos de convênios � Aquisição de Alvará de Funcionamento � Digitalização de Documentos
05/2008-07/2008 Empresa PATS Brasília – DF Auxiliar Administrativo - Prestador de Serviços Hotel Airam (antigo Eron) e Bay Park Resort Hotel � Elaboração de planilhas de preços de pregões e licitações de eventos e
hospedagens � Elaboração de propostas de hospedagem e eventos � Acompanhamento de clientes de eventos e de hospedagens 03/2007-01/2008 GOVERNO DO DISTRITO FEDERALBrasília – DF Assistente Administrativo � Emissão de boletos do DETRAN/ DF e serviços administrativos de expedição de
documentos, controle de materiais e outros correlatos. 09/2005-06/2006 Partido da Mobilização Nacional Brasília – DF Assistente Administrativo (Prestador de Serviços) � Cadastro de Eleitores � Pagamento de Boletos � Registro de Candidaturas no TRE – DF. 07/2002–06/2005 Secretaria de Estado de Fiscalização de Atividades Urbanas do Distrito Federal – SEFAU – GDF Brasília - DF Assistente Administrativo � Despacho de Documentos e correspondências Oficiais � Solicitação de Material � Operador de Micro � Controle de Material (Almoxarifado) � Serviços de Reprografia 12/2001-06/2002 Partido Liberal Brasília - DF Assistente Administrativo (Prestador de Serviços) � Cadastro de Eleitores � Registro de Candidaturas no TRE – DF.
153
2) Formação
UPIS – UNIÃO PIONEIRA DE INTEGRAÇÃO SOCIAL Brasília – DF � Graduado no Curso de Bacharelado em Administração
3) Cursos
� Curso de Operador de Micro na EIB – Escola de Informática de Brasília com carga horária de 76 horas com os cursos: Windows/ Word/ Excel/ Power Point e Internet.
� Curso Autoinstrucional Balanced Scorecard – FGV Online � Curso Autoinstrucional Intermediação em Investimentos Financeiros – FGV Online � Curso Autoinstrucional Contratação de Trabalhadores – FGV Online � Curso Autoinstrucional Fundamentos da Gestão de Custos – FGV Online � Curso Autoinstrucional Motivação nas Organizações – FGV Online � Curso Autoinstrucional Processo de Comunicação e Comunicação Institucional –
FGV Online � Curso Autoinstrucional Introdução à Administração Estratégica – FGV Online � Curso Autoinstrucional Relevância das Questões Ambientais – FGV Online � Curso Autoinstrucional Produto, Marca e Serviços – FGV Online � Curso Autoinstrucional Fundamentos da Gestão de TI – FGV Online � Curso Autoinstrucional Gerenciamento do Escopo de Projetos – FGV Online � Curso Autoinstrucional Qualidade em Serviços – FGV Online � Curso Autoinstrucional Ciência e Tecnologia – FGV Online � Curso Autoinstrucional Ética Empresarial – FGV Online � Curso Autoinstrucional Recursos Humanos – FGV Online � Curso Autoinstrucional Argumentação Jurídica – FGV Online � Curso Autoinstrucional Aspectos Gerais da Arbitragem – FGV Online � Curso Autoinstrucional Conceitos e Princípios Fundamentais do Direito Tributário –
FGV Online � Curso Autoinstrucional Condutas Anticompetitivas – FGV Online � Curso Autoinstrucional Novas Regras Ortográficas – FGV Online � Curso Autoinstrucional Direitos Autorais e Sociedade – FGV Online � Curso Autoinstrucional Diversidade nas Organizações – FGV Online � Curso Autoinstrucional Gestão do Poder Judiciário – FGV Online � Curso Autoinstrucional Introdução ao Direito Imobiliário – FGV Online � Curso Autoinstrucional Investigação Criminal e Instauração da Ação Penal – FGV
Online � Curso Autoinstrucional O Juiz e a Ética – FGV Online � Curso Autoinstrucional Patentes e Bases Legais – FGV Online � Curso Autoinstrucional Reforma no CPP – FGV Online � Curso Autoinstrucional Introdução ao Private Equity e Venture Capital para
Empreendedores – FGV Online � Curso Autoinstrucional Era Vargas – FGV Online
154
� Curso Autoinstrucional Solução de Controvérsias Privadas – FGV Online � Curso Autoinstrucional Sustentabilidade no dia a dia: orientações para o cidadão –
FGV Online � Curso Autoinstrucional Sustentabilidade um valor para a nova geração – FGV Online � Curso Autoinstrucional Conhecimento, Saber e Ciência – FGV Online � Curso de Gestor de Micro e Pequenas Empresas - Programa DF Digital. � Curso de Percurso de Inclusão Digital, Software Livre – Programa DF Digital. � Curso de Porteiro – Programa DF Digital. � Curso de Operador de Telemarketing – Programa DF Digital. � Curso de Office Boy – Programa DF Digital. � Curso de Motorista Cidadão – Programa DF Digital. � Curso de Web Designer – Programa DF Digital. � Curso de Empreendedor e Líder – Programa DF Digital. � Curso de Auxiliar de Escritório – Programa DF Digital. � Curso de Digitação – CESAS-DF. � Curso Prepara-se para o Mercado: Currículo e Entrevista – IEL � Curso Construa a Sua Carreira – IEL � Curso Conheça a Empresa – IEL � Curso de Marketing Pessoal – IEL � Curso Como Administrar suas Finanças – CIEE � Curso Atenção Concentrada – CIEE � Curso de Resolução de Problemas – CIEE � Curso de Introdução a Projetos – CIEE � Curso de Atendimento ao Cliente – CIEE � Curso Como Investir na Bolsa de Valores – GRUPO EDUCACIONAL FORTIUM � Curso Inovação – GRUPO EDUCACIONAL FORTIUM � Curso Marketing Digital – GRUPO EDUCACIONAL FORTIUM � Curso Marketing Pessoal – GRUPO EDUCACIONAL FORTIUM
4) Seminários
Seminário Fórum Senado Brasil – Senado Federal Tema: Democracia em tempo de mutações Palestrantes: � Francis Wolff – O apolitismo, a maior ameaça a democracia. � Charles Girard – Sobre o consenso na democracia / igualdade, unanimi dade,
legitimidade. � Luiz Alberto Oliveira – Homo Civilis (ou homo sapiens 2.0). � Sérgio Paulo Rouanet – Abismos da democracia. � Franklin Leopoldo e Silva – Ética, moral e política. � Renato Lessa – Representação política – fundamentos e dilemas. � Eugênio Bucci – A democracia espetáculo e a imagem da política.
155
� Vladimir Safatle – A democracia para além do Estado de Direito. � Fréderic Gros – Introdução à ciberdemocracias – elementos para uma
antropologia do homo connecticus. � Helton Adverse – Democracia liberal e Governamentalidade. � Renato Janine Ribeiro – A palavra livre e infeliz. Fórum Bibliotecas Públicas na Capital da Leitura � Regulamentação das Bibliotecas � Discussão e Construção de Novos Projetos Workshop sobre Controle Pleno da Qualidade do Biodi esel e da Mistura com Diesel – Embrapa Palestrantes: � Rodrigo Augusto Rodrigues - Ações governamentais no PNPB (Programa
Nacional de Produção do Biodiesel) - Casa Civil � Donato Alexandre Gomes Aranda - Panorama de gargalos na qualidade do
biodiesel e perspectivas das usinas com a nova Reso lução ANP - União Brasileira do Biodiesel
� Fátima Menezes Bento - Biodiesel/diesel e biodegradação - Universidade Federal do Rio Grande do Sul
� Bill Jorge Costa - Pesquisas relacionadas ao controle de qualidade de biodiesel e misturas, realizadas no TECPAR - Instituto de Tec nologia do Paraná
� Instituto Nacional de Tecnologia - Estabilidade e armazenamento de biodiesel e misturas - Eduardo Homem de Siqueira Cavalcanti
Seminário de Política e Novas Mídias – Senado Federal Palestrantes: � Marcelo Minutti – PR 2.0: Novo Paradigma da Assessoria de Imprensa. � Alexandre Oltramari e Marcelo Minutti – Gerenciamento de Crise de Informação
On-line e Off-Line. � Bruno Hoffmann – Participação Popular: ativismo digital e como parla mentares
podem fazer parte disso. � Nino Carvalho – O uso das mídias sociais no governo.
Seminário do 1º Ciclo de Debates sobre qualidade do gasto públic o – 3º Seminário Elaboração e Execução Orçamentária e Seus Impactos Sobre a Qualidade do Gasto Público – ESAF Palestrantes: � Prof. Rogério Boueri Miranda – Metodologias Quantitativas de Avaliação da
Eficiência do Gasto Público: Perspectivas e Limitaç ões � Isabella Amaral da Silva – Projeto Esplanada Sustentável � Prof. Valdemir Aparecido Pires – Elaboração e Execução Orçamentária e Seus
Impactos Sobre a Qualidade do Gasto Público � Célia Corrêa – Qualidade do Gasto Sob Perspectiva da SOF
156
XIII Fórum Nacional de Energia e Meio Ambiente no B rasil – Senado Federal – Íntegra Brasil – Instituto Brasileiro Ação Responsá vel � Gilberto Hollauer - Política Brasileira para Matriz Energética Sustentá vel -
Ministério de Minas e Energia (MME) � Luiz Eduardo Barata - Energia Elétrica-Mercado - Câmara de Comercialização de
Energia Elétrica (CCEE) � Ana Lucia Dolabella - Oportunidades territoriais e Vocações para Energias
Renováveis - Ministério de Meio Ambiente (MMA) � Marcelo Prais - Políticas e Ações de Eficiência Energética - Responsabilidade
Social e Ambiental - Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS) � Aníbal Teixeira - Boas Práticas de Viabilidade Econômica e Auto-Sufic iência -
Frente Parlamentar Mista para o Fortalecimento da Gestão Pública INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS – FGV � Alexandre Guerra – Case Giraffas – Fundação, Reengenharia e Internacionalização
da Empresa Seminário Google AdWords – Goobec – Treinamentos Google Palestras: � Oportunidades de Publicidade na Internet � Ferramentas de Publicidade Google � Introdução Conceitos AdWords � Recursos e Ferramentas AdWords � Mercado de Trabalho AdWords � Programa de Certificação Google AdWords
V Fórum Nacional sobre Inovação Tecnológica na Área de Saúde no Brasil � Helaine Carneiro Capucho - Perspectivas e fortalecimento do Complexo
Industrial em Saúde - Ministério da Saúde � Ana Lucia Delgado Assad - Avanços e Desafios da Comissão Nacional de
Incorporação de Tecnologias no Sistema Único de Saú de – CONITEC – Ministério da Saúde
� Norberto Rech - O processo regulatório como estimulador ou inibidor da Inovação Tecnológica – ANVISA
� Martha Regina de Oliveira - Saúde Suplementar e o acesso a novas tecnologias - ANS
� Jorge de Paula Costa Ávila - Fontes de Fomento para a Pesquisa e Desenvolvimento – INPI
� Pedro Bernardo - Propriedade Intelectual e Inovação – INTERFARMA � Júlio C. Felix - Oportunidades e desafios - O Modelo do TECPAR – TECPAR
Seminário – O Papel das Instituições Financeiras de Desenvolvimento no Desenvolvimento Regional e o Fomento ao Investiment o Privado de Longo Prazo – ABDE – Associação Brasileira de Instituições Fina nceiras de Desenvolvimento e BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento � Carlos Horn – Presidente da ABDE e do BRDE - Conceitos e Diretrizes da carta da
ABDE � Rommel Acevedo – Secretário Geral da Asociación Latinoamericana de Instituciones
157
Financieras para el Desarrollo (Alide) - A Importância do Sistema Nacional de Fomento no desenvolvimento econômico e social do Pa ís e da América Latina
� Eduardo Sierra – Especialista em Mercados Financeiros da CMF/BID - Esquemas de atuação / colaboração entre o BID e Bancos de De senvolvimento: Apresentação de “produtos” da Capital Markets and F inancial Institutions Division (CMF) e experiências no Brasil
� Wellington Santos Damasceno – Superintendente do Escritório Técnico de Estudos Econômicos do Nordeste do Banco do Nordeste do Brasil - Mecanismos inovadores de promoção de investimento privado loca l – cadeias de produção e PPPs – Parcerias Público Privados
� Dóris Arevalo – Diretora de Inteligência de Negócios do Banco de Desarrollo Empresarial y Comercio Exterior de Colombia (Bancoldex) - Programa de financiamento a MPMEs – Micro, Pequenas e Médias Em presas
� Ricardo Albano Dias Rodrigues – Chefe do Departamento de Operações de Internet do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) - Cartão BNDES
� Marco Aurélio Almada – Presidente do Bancoob - Adaptação do Cartão BNDES para as cooperativas de crédito e agências de fomen to
� Marisú Puerta – Gerente Técnico da Agencia San Juan de Desarrollo de Inversiones - Exemplo de apoio a produtores agrícolas na provínci a de San Juan na Argentina
� José Domingos Vargas – Presidente da Agência de Fomento do estado do Rio de Janeiro (AgeRio) - Apoio às comunidades pacificadas com o microcrédito orientado
� Marcos Paulo Araújo Vale – Controller da Agência de Fomento do Estado do Amazonas (AFEAM) e Rodrigo Cid Marialva Meirelles Rondon – Gerente de Cadastro, Análise e Contratação da Agência de Fomento do Estado do Amazonas (AFEAM) - Experiência de financiamento a microcrédito no Amaz onas
� João Guerino Balestrassi – Presidente do Banco de Desenvolvimento do Espírito Santo (Bandes) - A importância dos Agentes de Crédito na orientação do crédito – capacitação e treinamento dos agentes de crédito
� Marco Fujihara – Diretor da Key Associados - Como estruturar um FIP (Fundo de Investimento em Participações) e FIDCs (fundos d e investimentos em direitos creditórios) para empresas
� Milton Luiz de Melo Santos – Presidente da Agência de Desenvolvimento Paulista (Desenvolve SP) - O Papel das Agências de Fomento na Indústria de Fun dos Inovadores
� Giselle Moraes da Fonseca Diniz – Gerente de Projetos do Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG) - FIDC para cadeia de automação
� Juraci Barbosa Sobrinho – Presidente da Agência de Fomento do Paraná (Fomento Paraná) - Sistema de Financiamento Municipal do Estado do Par aná
� Marcos Siqueira – Gerente Executivo da Unidade PPP, da Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico do Governo de Minas Gerais - Programa de PPPs e Fundo de Investimento Estadual de Minas Gerais
� Paulo de Oliveira Costa – Superintendente da Estruturadora de Projetos da Agência de Fomento do Estado da Bahia (Desenbahia) - Operações Estruturadas e a parceria na construção do estádio
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Dirigente 2: Geraldo Teodoro da Silva Junior 1) Formação Acadêmica
UPIS – UNIÃO PIONEIRA DE INTEGRAÇÃO SOCIAL Brasília – DF � Graduado no Curso de Bacharelado em Administração � Cursando Inglês: Nível Básico 2) Cursos
� Operador de Micro Computador � Montagem e Configuração de Micros � Habilitação: Categoria A/E � Condutor Veículo de Emergência - Sest/Senat � Bombeiro Civil (Brigadista) - Academia Multicursos � Socorrista - Academia Moriá � Especialização em Socorrista - Academia Quality � Operações de Desfibrilador Automático - DEA - Academia Magnum � Salvamento Aquático - Brigada Capital � Resgate em Acidentes Automobilísticos - Gênesis Equipe de socorro � Proteção e Segurança de Autoridades - Batalhão de Polícia do Exército � Segurança Pessoal Privado de Dignitários - Academia Magnum � Transporte de Valores - Academia Atlas � Vigilante - Academia Atlas 3) Experiência Profissional:
� Confederal
Função: Brigadista Período: Atuando na área
� Protecães Alarmes e Monitoramento
Função: Supervisor Operacional Período: 02/2010 à 11/2010
� Forte Sul Serviço vigilância e Segurança
Função: Brigadista Período: 2008 à 2009 Função: Vigilante Período: 2006 à 2007
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� Exército
Cargo: Cabo – Operador de Micro Computador Período: 1998 à 2005
4) Qualificação Profissional:
Bom senso, criatividade, dinamismo, ótimo relacionamento interpessoal e discrição.
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Dirigente 3: Juliana Fernandes Ricardo
1) Formação
UPIS – UNIÃO PIONEIRA DE INTEGRAÇÃO SOCIAL Brasília – DF Graduada no Curso de Bacharelado em Administração
2) Experiência profissional
Empresa: Madeireira Pau Brasil
Função: Auxiliar de escritório
Atividade: atendimento ao publico
Período: 06 meses
Empresa: Líder Iluminação Ltda.
Função: Operadora de caixa
Atividades: emissão de notas fiscais, faturas, duplicatas e atendimento ao público.
Período: 02 anos
Telefone: (61) 3244-7677
Empresa: Star Luz Iluminação Ltda.
Função: Assistente administrativo
Atividades: Atendimento ao público, fechamento de caixa, elaboração de planilhas
de vendas e custos, cobranças, liberação de notas fiscais, faturas, duplicatas e
pagamentos.
Período: 02 anos (atual)
Telefone: (61) 3242-7676
3) Cursos Profissionalizantes
• Curso: Informática básica
• Curso: Atendimento ao cliente
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ANEXO B - DOCUMENTAÇÃO LEGAL
1) Consulta ao código e ramo da atividade
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2) Consulta de nome empresarial Sistema Nacional de Registro de Empresas Mercantis – SINREM Data..: 12/06/2013 Hora..: 17:
SECRETARIA DE COMERCIO E SERVIÇOSDEPARTAMENTO NACIONAL DE REGISTRO DO COMÉRCIO JUNTA COMERCIAL DO DISTRITO FEDERAL
O nome empresarial abaixo não col idiu, até o momento,com nome empresarial protegido nesta Junta Comercial:
NOME EMPRESARIAL: NEW WAY AQUECEDORES SOLARES LTDA
ATENÇÃO: ESTA PESQUISA NÃO GARANTE A RESERVA OU PRO TEÇÃO DO NOME EMPRESARIAL.
ESTE FORMULÁRIO É EXIGIDO NOS PROCESSOS DE: - Constituição de Empresa; - Alteração de Nome Empresarial.
ANTONIA FERNANDES BEZERRA DUARTE
CARGO NAO IDENTIFICADO Matricula: 1096407
Este formulário foi impresso via Internet: www.facil.dnrc.gov.br
PESQUISA DE NOME EMPRESARIAL
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3) Contrato Social
CONTRATO SOCIAL DE CONSTITUIÇÃO DE SOCIEDADE LIMITADA
INSTRUMENTO PARTICULAR DE CONSTITUIÇÃO DE SOCIEDADE CUJA
DENOMINAÇÃO SOCIAL
NEW WAY AQUECEDORES SOLARES
Adriana Silva Oliveira, Brasileira, solteira, nascido em 13/05/1987, Administradora,
RG 2.572.028 SSP-DF, CPF 111.111.111-11, residente e domiciliada na QE 28
conjunto D casa 22, Guará - DF, CEP: 72.160-003.
André Sandiêgo Falcão, Brasileiro, solteiro, nascido em 03/05/1979, Administrador,
RG 10.029.525 SSP-DF, CPF 222.222.222-22, residente e domiciliada na SQS
Conjunto 12 casa 10, Asa Sul – DF, CEP: 77.060-800.
Anielly Lopes Queiroz, Brasileira, solteira, nascida em 19/10/1989, Administradora,
RG 1.037.550 SSP - DF, CPF 333.333.333-33, residente e domiciliada na QLM lote
21 Casa 03 Planaltina – DF, CEP: 70.030.520.
Bruno Antonio Brandão Lemke, Brasileiro, Solteiro, nascido em 12/06/1981,
Administrador, RG 11.115.330 SSP-MG, CPF 444.444.444-44, residente e
domiciliada na QNN 23 Conjunto H Casa 31 Ceilândia Norte – DF, CEP: 72.225-238.
Geraldo Theodoro da Silva Junior, Brasileiro, Casado, nascido em 10/03/1976,
Administrador, RG 1.548.330 SSP-DF, CPF 555.555.555-55, residente e domiciliado
na QNN 28 casa 40 Setor Leste Gama – DF, CEP: 55. 460-280.
Juliana Fernandes Ricardo, Brasileira, Solteira, nascida em 27/12/1985,
Administradora, RG 15.227.465 SSP-MG, CPF 123.456.789-10, residente e
domiciliada na QE 40 conjunto H casa 18 Guará – DF, CEP: 70.520.073.
DO NOME EMPRESARIAL, DA SEDE E DAS FILIAIS
CLÁUSULA PRIMEIRA. A sociedade gira sob o nome empresarial NEW WAY Aquecedores Solares Ltda.
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CLÁUSULA SEGUNDA. A sociedade tem sede na CLS 110 Bloco B loja 36 CEP: 70.373.500 Asa Sul Distrito Federal. CLÁUSULA TERCEIRA. A sociedade poderá, a qualquer tempo, abrir ou fechar filial ou outra dependência, mediante alteração contratual, desde que aprovado pelos votos correspondentes dos sócios, no mínimo, a três quartos do capital social, nos termos do art. 1.076 da Lei n° 10.406/ 2002.
DO OBJETO SOCIAL E DA DURAÇÃO
CLÁUSULA QUARTA. A sociedade tem por objeto comercio varejista com compra e venda de materiais de aquecedores solares. CLÁUSULA QUINTA. A sociedade iniciou suas atividades em 12/02/2013 e seu prazo é indeterminado.
DO CAPITAL SOCIAL E DA CESSÃO E TRANSFERÊNCIA DAS Q UOTAS
CLÁUSULA SEXTA. A sociedade tem o capital social de R$ 95.190,000 (noventa e cinco mil e cento e noventa l reais), dividido em 100.000,00 quotas no valor nominal de R$ 1,00 (Um real) cada uma, integralizadas, neste ato, em moeda corrente do País, pelos sócios, da seguinte forma:
Sócio N° de Quotas % Valor R$ Adriana Silva Oliveira 15.865,00 16,67% 15.865,00 André Sandiêgo Falcão 15.865,00 16,67% 15.865,00 Anielly Lopes Queiroz 15.865,00 16,67% 15.865,00 Bruno Antonio Brandão Lemke 15.865,00 16,67% 15.865,00 Geraldo Theodoro Da Silva Junior
15.865,00 16,67% 15.865,00
Juliana Fernandes Ricardo 15.865,00 16,67% 15.865,00 Total 95.190,000 100% 95.190,000
CLÁUSULA SÉTIMA. Cada sócio responderá limitadamente por sua cota parte. CLÁUSULA OITAVA. As quotas são indivisíveis e não poderão ser cedidas ou transferidas a terceiros sem o consentimento do(s) outro(s) sócio(s), a quem fica assegurado, em igualdade de condições e preço direito de preferência para a sua aquisição, se postas à venda, formalizando, se realizada a cessão delas, a alteração contratual pertinente. (art. 1.056, art. 1.057, CC/2002) CLÁUSULA NONA. A responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social. (art. 1.052, CC/2002)
DA ADMINISTRAÇÃO E DO PRÓ-LABORE
CLÁUSULA DÉCIMA. A administração da sociedade caberá André Sandiêgo Falcão com os poderes e atribuições de representação ativa e passiva na sociedade, judicial e extrajudicialmente, podendo praticar todos os atos
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compreendidos no objeto social, sempre de interesse da sociedade, autorizado o uso do nome empresarial, vedado, no entanto, fazê-lo em atividades estranhas ao interesse social ou assumir obrigações seja em favor de qualquer dos quotistas ou de terceiros, bem como onerar ou alienar bens imóveis da sociedade, sem autorização do(s) outro(s) sócio(s). (arts. 997, Vl; 1.013. 1.015, 1064, CC/2002) PARÁGRAFO PRIMEIRO : No exercício da administração, o administrador terá direito a uma retirada mensal a título de pro labore, cujo valor será definido de comum acordo entre os sócios. PARÁGRAFO SEGUNDO : Fica facultada a nomeação de administradores não pertencentes ao quadro societário, desde que aprovado por dois terços dos sócios, nos termos do art. 1.061 da Lei n° 10.406/ 2002. § 1º No exercício da administração, os administradores terão direitos a uma retirada mensal, a título de pró-labore, cujo valor será definido de comum acordo entre os sócios.
DO BALANÇO PATRIMONIAL DOS LUCROS E PERDAS CLÁUSULA DÉCIMA PRIMEIRA. Ao término de cada exercício social, em 31 de dezembro, o administrador prestará contas justificadas de sua administração, procedendo à elaboração do inventário, do balanço patrimonial e do balanço de resultado econômico, cabendo aos sócios, na proporção de suas quotas, os lucros ou perdas apurados. (art. 1.065, CC/2002) CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA. Nos quatro meses seguintes ao término do exercício social, os sócios deliberarão sobre as contas e designarão administrador(es), quando for o caso. (arts. 1.071 e 1.072, § 2o e art. 1.078, CC/2002)
DO FALECIMENTO DE SÓCIO
CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA. Falecendo ou interditado qualquer sócio, a sociedade continuará sua atividade com os herdeiros ou sucessores. Não sendo possível ou inexistindo interesse destes ou do(s) sócio(s) remanescente(s), o valor de seus haveres será apurado e liquidado com base na situação patrimonial da sociedade, à data da resolução, verificada em balanço especialmente levantado. Parágrafo único. O mesmo procedimento será adotado em outros casos em que a sociedade se resolva em relação a seu sócio. (arts. 1.028 e 1.031, CC/2002)
DA DECLARAÇÃO DE DESIMPEDIMENTO
CLÁUSULA DÉCIMA QUARTA. O(s) Administrador(es) declara(m), sob as penas da lei, que não está(ão) impedido(s) de exercer(em) a administração da sociedade, por lei especial ou em virtude de condenação criminal, ou por se encontrar(em) sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos públicos, ou por crime falimentar, de prevaricação, peita ou suborno, concussão, peculato ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra
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normas de defesa da concorrência, contra as relações de consumo, fé pública ou propriedade. (art. 1.011, § 1º, CC/2002)
DOS CASOS OMISSOS CLÁUSULA DÉCIMA QUINTA. Os casos omissos no presente contrato serão resolvidos pelo consenso dos sócios, com observância da Lei n° 10.406/2002.
DO FORO
CLÁUSULA DÉCIMA SEXTA. Fica eleito o foro de Brasília para o exercício e o cumprimento dos direitos e obrigações resultantes deste contrato. E, por estarem assim justos e contratados, lavram este instrumento, em 03 (três) vias de igual forma e teor, que serão assinadas pelos sócios. Brasília - DF, 12 de fevereiro de 2013.
_________________________________
Adriana Silva Oliveira
__________________________________
André Sandiêgo Falcão
_________________________________ Anielly Lopes Queiroz
___________________________________ Bruno Antonio Brandão Lemke
__________________________________ Geraldo Teodoro Da Silva Junior
_________________________ Juliana Fernandes Ricardo
Visto ______________ Nome: OAB/------
