Trabajos y resúmenes gestión empresarial I

TRABAJOMOTIVACIÓN, LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

CICLO : SEXTO.CURSO : Gestión Empresarial I.DOCENTE : CPCC MEDINA HERNANDEZ, Luis.ALUMNOS : QUISPE SOSA, Jorge Aníbal.

SEMANA : 08

Facultad de Ingeniería Civil y Arquitectura.Escuela Profesional de Ingeniería Civil.

http://go2.wordpress.com/?id=725X1342&site=elpostulante.wordpress.com&url=http://www.uap.edu.pe/tacna/&sref=http://elpostulante.wordpress.com/2009/07/17/examen-universidad-alas-peruanas-tacna/

RESUMENGESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO BPM (Bussiness Process Management), TICS Y

CRECIMIENTO EMPRESARIAL ¿QUÉ ES BPM Y CÓMO SE ARTICULA CON EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL?

La gestión empresarial ha evolucionado a tal punto que hoy en día se considera que los procesos son un activo fundamental en el desarrollo de toda organización, por ello muchas empresas interesadas en su perdurabilidad han adoptado soluciones BPM, cuyo objetivo es la mejora de la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio.

El BPM, se concentra en la administración de los procesos de negocio, o sea a la metodología que orienta los esfuerzos para la optimización de los procesos de la empresa en búsqueda de la eficiencia. Su filosofía se ve como un sistema completo de información y comunicación, a través de un marco documental que permite publicar, almacenar, crear, modificar y gestionar procesos, así como acceder a ellos en cualquier momento y lugar. Por ello se puede decir que el enfoque BPM es el análisis de la administración de los procesos de una empresa desde que comienzan hasta que terminan.

Sus antecedentes se remontan a la década de los 90, con la entrada del internet, con lo cual se han agregado a las compañías nuevas exigencias tales como: flexibilidad y velocidad, las cuales son características necesarias para la supervivencia. La velocidad con que las empresas son capaces de producir bienes y/o servicios, y aquella con la cual generan nuevos bienes y/o servicios, se convierten en factores decisivos.

A menudo las empresas no satisfacen, demoran o cumplen con dificultad las expectativas de sus clientes. Los técnicos soportan con dificultad las esperanzas de las empresas y de sus clientes en el e-commerce y en la interacción on-line. A partir del 2000 surge BPM, con la aparición de otros estándares y la maduración del middleware y los web services plug&play, los cuales permitieron incrementar el grado de integración, la reusabilidad y la aceptación de las empresas.

La tendencia del BPM en el mercado, es la de un crecimiento anual del 20%. Se debe indicar que en el 2004 alcanzó los 1,000 millones de dólares en ventas, llegando a 3,000 millones para el 2009. Por ello se puede observar que más de 100 fabricantes centran su actividad en torno a esta tecnología, pero cada vez son más las fusiones que se producen entre ellos. La mayoría de suites de BPM están orientadas a los procesos comparten información entre las herramientas de modelado, grandes clientes, portales y el motor de procesos a través de los servicios web. Este modelo presenta ventajas tales como la reutilización, la interoperabilidad y un tiempo más corto de despliegue.

La definición de estándares es un aspecto imprescindible para la interoperabilidad de los productos y fabricantes que garanticen la amortización de los desarrollos realizados. Se puede observar se que está utilizando el XML para la descripción y modelado de procesos, así como para la descripción de procesos de negocio. IBM y Microsoft definieron cada uno un estándar de modelización y ejecución de procesos de negocio: IBM: WSFL y Microsoft: X-LANG. Ambas compañías unificaron estándares definiendo BPEL4WS (más conocida como BPEL), que define un proceso de negocio como una orquestación de servicios web services.

La arquitectura de BPM, se puede resumir en las siguientes partes: 1) El centro del sistema, la cual realiza los procesos escritos en BPEL y 2) La interfaz, que permite que el usuario pueda revisar y ejecutar las actividades pendientes.

RESOLUCIÓN DE PROBLEMASLA CADENA DE VALOR

CICLO : SEXTO.CURSO : Gestión Empresarial I.DOCENTE : MVA VENTOSILLA SALAZAR, Joel Hever.ALUMNO : QUISPE SOSA, Jorge Aníbal.SEMANA : 01



UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS.Facultad de Ingeniería Civil y Arquitectura.Escuela Profesional de Ingeniería Civil.

RESOLUCIÓN DE PROBLEMASTEMA: LA CADENA DE VALOR.

ENUNCIADO: Starbucks Coffee Company es el tostador y minorista de café especial en Estados Unidos, con ventas anuales de más de $ 1,000 millones. Para cada una de las actividades siguientes, indique la función de la cadena de valor que se lleva a cabo.

PROBLEMAS:

a. Los ingenieros de proceso investigan métodos para reducir el tiempo de tostado de los granos de café y la mejor manera de conservar el sabor.R: DISEÑO DE PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCESOS.

b. Se establece un sistema por correo directo al hogar para vender café pedido especialmente.R: DISTRIBUCIÓN.

c. Los granos de café arábigo se compran y transportan a las plantas de procesamiento de la compañía.R: PRODUCCIÓN.

d. Grupos de enfoque investigan la viabilidad de una nueva línea de bebidas Frappuccino.R: INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.

e. Se establece una línea telefónica directa (hot line) para los clientes de pedidos por correo, con el fin de que llamen para hacer comentarios sobre la calidad y rapidez de la entrega.R: SERVICIO AL CLIENTE.

f. Cada tienda minorista propiedad de la compañía proporciona información a los clientes acerca de los procesos usados para elaborar sus productos de café.R: MARKETING.

DESARROLLO DE LECTURAGESTIÓN, COMPETITIVIDAD Y CALIDAD





DESARROLLO DE LECTURATEMA: GESTIÓN, COMPETITIVIDAD Y CALIDAD

1. Definir los términos gestión, competitividad y calidad.R:Gestión: Es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa. En la gestión, los directivos utilizan ciertos principios que les sirven de guía en este proceso.Competitividad: Es la medida es que una empresa, bajo condiciones de mercado libre y leal, es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados locales, nacionales e internacionales, manteniendo y aún aumentado al mismo tiempo la renta anual de sus empleados y propietarios.Calidad: Es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que se refieren a su capacidad para satisfacer necesidades expresadas o implícitas. Esto sugiere que la calidad debe ajustarse a los requisitos establecidos si es que ha de satisfacer las necesidades de los usuarios o de cualquiera que entre en contacto con el producto o el servicio.

2. Explicar porqué un enfoque centrado en la calidad se ha hecho imperativo en un mundo que está en proceso de globalización.R:Es que en estos momentos la calidad es un término y una práctica aceptada globalmente, que está íntimamente relacionada a la gestión. Es por ello que las empresas que deseen crecer en la actualidad deberán de centrar su esfuerzo en enfocar la gestión en la búsqueda de maximizar la calidad de sus productos, con la finalidad de satisfacer la exigencia de sus clientes.

3. Identificar las llamadas funciones tradicionales de gestión.R:Las funciones tradicionales de gestión son las siguientes: Planificar, organizar y controlar, que se vinculan entre sí mediante la función de liderar.a) Planificar. Determina que resultados ha de lograr la organización. Representa el

coronamiento de la gestión.b) Organizar. Especifica cómo se lograrán los resultados planificados.c) Controlar. Comprueba si se ha logrado o no los resultados previstos.d) Liderar. Llamada algunas veces función de dirección o de motivación, supone influir

en los miembros de la organización para que actúen de tal modo que puedan lograrse los objetivos establecidos.

4. Describir en que forma la calidad de los productos fabricados en un país influye en la competitividad (a nivel nacional).R:El hecho que los productos fabricados en un determinado país, los cuales superen los estándares de calidad, repercutirá positivamente en la competitividad nacional, en este caso manteniendo y mejor aún incrementando la renta real de sus ciudadanos.

5. Explicar que tipos de capacidades necesitan los gestores para lograr sus objetivos.R:Los gestores, en sus diferentes niveles de mando, deben de aprender ciertas pericias para llevar a cabo una tarea determinada, las cuales son denominadas capacidades. Las mismas se enumeran a continuación:a) Capacidades técnicas. Se refieren a la habilidad para utilizar conocimientos, técnicas y

recursos específicos en la realización de un trabajo.

b) Capacidades analíticas. Suponen la utilización de enfoques o técnicas científicas tales como la planificación de los requerimientos de materiales, modelos de control de inventarios, contabilidad de costes, entre otros. En síntesis, representan la capacidad para identificar factores calve, para entender cómo se interrelacionan y para desempeñar sus roles en una situación determinada.

c) Capacidades para la toma de decisiones. Todos los gestores han de tomar decisiones o han de elegir entre alternativas diversas. La calidad de estas decisiones determina su eficacia. En un gestor, esta capacidad está muy influida por su capacidad analítica. Una pericia analítica insuficiente se traduce inevitablemente en una toma de decisiones deficiente.

d) Capacidades informáticas. Los gestores con estas capacidades, tienen una comprensión conceptual de la informática y, en particular de cómo utilizar el ordenador y el software en muchas facetas de sus trabajos. El conocimiento informático es un factor muy valioso.

e) Capacidades para tratar con las personas. Dado que los gestores han de realizar gran parte de su trabajo por medio de otras personas, su capacidad para trabajar con otros, comunicarse con ellos y comprenderlos es vital. Las capacidades para tratar con las personas son esenciales en todos y cada uno de los niveles de la organización: sin un reflejo de la capacidad de liderazgo de un gestor.

f) Capacidades conceptuales. Consisten en la capacidad para lograr una percepción global de la organización, de las complejidades de la organización en su conjunto y de la manera en que sus diversas partes encajan entre sí. Para mantener a una organización centrada en sus objetivos es necesario captar el modo en que cada parte de la organización encaja e interactúa con las demás para lograr los objetivos fijados y para operar en un ambiente sujeto a un continuo cambio.

6. Enumerar los distintos tipos de gestores que pueden identificarse dentro de las organizaciones.R:Existen tres tipos de gestores: Gestores de primera línea, mandos intermedios y alta dirección.a) Los gestores de primera línea coordinan el trabajo de otros – los trabajadores – que no

tiene funciones de gestión. Se les suele denominar como supervisores, jefes de oficina o capataces.

b) Mandos intermedios. En muchas organizaciones se los conoce como jefe de departamento, jefe de planta de producción o director de operaciones. A diferencia de los gestores de primera línea, los mandos intermedios planifican, organizan, dirigen y controlan las actividades de otros gestores; sin embargo, al igual que los gestores de primera línea, están sujetos a la dirección de un superior.

c) Alta dirección. Está constituida por un número reducido de gestores (entre los que suele figurar un consejero delegado, presidente o vicepresidente). La alta dirección asume la responsabilidad de la marcha de toda la organización a través de mandos intermedios. A diferencia de los demás gestores, la alta dirección no ha de responder ante nadie que no sean los propietarios de los recursos utilizados por la organización.

7. Comentar la sugerencia de que los métodos tradicionales de gestión han de experimentar cambios.R:Es que en estos tiempos, no es suficiente con planificar, organizar, liderar y controlar, sino que el objetivo primario o punto central al proceso de gestión sea la búsqueda de la calidad. Resumiendo, se debe de cubrir la necesidad de integrar las funciones de gestión bajo una cobertura global de calidad.


8. Definir el concepto de defectos cero y expresar en que etapa de madurez de la organización este concepto entrará a formar parte de la cultura de la empresa.R:Concepto defecto cero es un medio para convencer a los directivos de que no debe admitirse defectos, esto se explica como el hacer las cosas correctamente desde el principio. Dentro de la parrilla de madurez de la gestión de la calidad, se observa que este concepto se llega a conseguir en la Etapa V: Certeza.

DESARROLLO DE LECTURATOMA DE DECISIONES



DESARROLLO DE LECTURATOMA DE DECISIONES





DESARROLLO DE LECTURATEMA: TOMA DE DECISIONES

CASO 01: Preguntas.

1. Imagínese que es usted un gestor en una pequeña compañía recién inaugurada que se especializa en la entrega de la noche a la mañana de accesorios para ordenadores. Utilizando la toma sistemática de decisiones, desarrolle un conjunto de soluciones para su problema de garantizar la entrega al día siguiente.

Una solución podría ser recurrir a Federal Express; otra solución sería prescindir de Federal Express.

Desarrollo:

Conjunto de soluciones para garantizar la toma de decisiones para el problema: Entrega de la noche a la mañana de accesorios para ordenadores.

Problema: Garantizar la entrega al día siguiente.

Aplicando la Toma Sistemática de Decisiones:

Pasos:

1) Determinar las metas y objetivos.2) Identificar y definir el problema.3) Fijar prioridades.4) Determinar las causas del problema.5) Elaborar soluciones alternativas.6) Evaluar las soluciones alternativas.7) Elegir una solución.8) Poner en práctica la decisión.9) Seguimiento.

2. ¿Qué clase de decisión adoptó Smith al decidir la creación de Federal Express? ¿Se trató de una decisión reactiva o proactiva?

Desarrollo:

3. ¿Cree usted que la cultura social de Federal Express tiene mayor probabilidad de fomentar las decisiones programadas o las no programadas? ¿Por qué?

Desarrollo:

CASO 02: Preguntas.

1. Aplicando un enfoque intuitivo, ¿Qué probabilidad cree usted que tiene Marks & Spencer de competir con éxito en la economía global?

Desarrollo:

2. Determine qué factores debería M & S considerar para decidir cómo resolver su problema actual: hacerse global o limitarse a un mercado nacional.

Desarrollo:

3. ¿Qué debe hacer una compañía del tamaño de M & S para mantenerse en la senda de la mejora continua?

Desarrollo:

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