Trabajo_en_equipo_y_resolución_concflictos

8/9/2019 Trabajo_en_equipo_y_resolucin_concflictos

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Florida centre de FormaciCicles Formatius.

Mdul: FORMACI I ORIENTACIN LABORAL

MBITOGESTIN DEL CONFLICTO Y EQUIPOS DE TRABAJO

CONTENIDOS1. Valoracin ventajas y desventajas del trabajo individual y colectivo.2. Concepto equipo de trabajo3. Tipos de Equipos de trabajo en empresas del sector 4. Caractersticas de un equipo eficaz5. Participacin en equipo. Roles diferentes6. Etapas en la formacin de equipos7. Tcnicas de dinamizacin de grupos8. Definicin del conflicto9. Causas del conflicto en el mundo laboral10. Mtodos de resolucin del conflicto en el mundo laboral


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1. Valoracin ventajas y desventajas del trabajo individual ycolectivo

El talento gana partidos, pero el trabajo en equipoy la inteligencia gana campeonatos.

(Michael Jordan)

Nos guste o no, tenemos que aceptar que respecto a la forma de ser de las personas:Desde el nacimiento llegamos a ser quienes somos a travs de procesos desocializacin.Vivir sin relacin o referencia a los dems es imposible. Se llega al experiencia desoledad por la vivencia de aislamiento y la nostalgia de los otros.Para bien o para mal tenemos que seguir viviendo con otros: familia, amigos,equipos de trabajo, asociaciones u otros grupos sociales.

Por ello para desarrollarnos como personas y ser capaces de funcionar con ms eficaciadebemos aprender a trabajar en grupo.

El grupo, que se ha de transformar en equipo de trabajo como

veremos ms adelante, permite conseguir una sinergia positiva quepermite incrementar la calidad en el trabajo. La transformacin degrupos en equipos eficaces y productivos conlleva, adems, otrasventajas tales como la mayor motivacin y satisfaccin de la personatrabajadora, compromiso comn en el trabajo, mejor comunicacin yhabilidades para el puesto y una mayor flexibilidad organizativa.

Para profundizar en la importancia del trabajo en equipo, lee el documento 1 y tras suanlisis responde a las siguientes cuestiones:

Que aporta el trabajo en equipo frente a la actividad individualSeala actividades que desarrollaras mediante trabajo en equipo y otras de formaindividual (mximo 5 entre las dos). Justifica las propuestas

Para finalizar, decir que en nuestra vida realizamos actuaciones individuales y, en otrasocasiones, grupales. Para analizar el grado de eficacia en realizar una actividad de unaforma o de otra, vamos a realizar la actividad nmero 1.

2. Concepto equipo de trabajo

Lo ms hermoso del trabajo en equipo esque siempre tienes a otros de tu lado.

(Margaret Carty)

Una vez vista la necesidad de la persona de trabajar con otros y la importancia de saber trabajar con otros en la empresa, necesitamos identificar a qu responde ser grupo y cundonos convertimos en equipo.

2.1 GrupoExiste grupo cuando entre sus miembros se produce una interaccin frecuente y unainterdependencia.

La interaccin frecuente significa que la conducta de un miembro del grupo afectaa otro. No se trata de un encuentro ocasional o transitorio entre las personas. No haygrupo hasta que la conducta de un individuo no afecta a otro. Responde a la

pregunta Cmo entro en relacin con otras personas?.Las interacciones pueden estar relacionadas con la tarea o actividad que tiene querealizar el grupo y las que tienen que ver con el clima sociafectivo grupal. Las

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interacciones pueden afectar de forma positiva al funcionamiento (facilitan) onegativamente (bloquean).

La interdependencia va ms all de la interaccin y es lo que realmente permite,Segn Lewin1, decir que hay grupo. Estainterdependencia puede ser de diferentegrado. Por ejemplo, no es la mismainteraccin la que se da entre las personasque se encuentran en una sala de cine, o loque hay entre las que se encuentran viendoun partido de ftbol, o la establecida entre elalumnado de una misma clase, o la quetienen los miembros de una familia.La interdependencia se da cuando en el

grupo existen normas, escritas o no, y cuando los miembros del grupo realizanfunciones o roles complementarios.

2.2 EquipoSegn Robbins 2 Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a travs de unesfuerzo coordinado. El logro final da como resultado un nivel de realizacin mayor que la suma total de las aportaciones individuales

Por tanto, el equipo va ms all del concepto de grupo y, desde la perspectiva de laactividad en la empresa, contribuye a desarrollar una forma de trabajo ms eficazpara conseguir los objetivos.

En el documento 2 puedes analizar la diferencia entre grupo y equipo

Sealar que en nuestra actividad cotidiana participamos bien en grupos, bien en equipos.Para mejorar nuestra eficacia y eficiencia como miembros de los mismos hemos de

aprender a actuar como Equipo y darnos cuenta de qu aspectos hemos de mejorar. Paraello realizaremos la actividad nmero 2.

3. Tipos de equipos de trabajo y empresas del sector Ninguno de nosotros es tan listo como todos nosotros juntos

(Blanchard)

Existe la posibilidad de pertenecer a varios grupos, desempeando diferentes roles ybuscando objetivos tambin diferentes en cada uno de ellos. Por tanto, podemos clasificar los grupos desde diferentes perspectivas:

Informales / Formales . Los grupos informales son los que surgen de formaespontnea en las relaciones entre personas. Normalmente la unin se establece por lazos afectivos y no tanto racionales, un ejemplo seria los compaeros de trabajoque van a almorzar todos los das juntos. Los grupos formales son los que se creande forma deliberada, como seria todos los miembros del departamento de atencin alcliente en una empresa; tienen una estructuras, unos objetivos y unas normas clarasy establecidas.

Abiertos / Cerrados . Los abiertos puedan variar su composicinfrecuentemente y los cerrados permiten una estabilidad en el tiempo

Pequeos / Medianos / Grandes . Nos referimos al nmero de miembros, enel primer caso se trata de grupos de hasta 15 personas, los medianos entre 16 y 30personas y los que superan este nmero se consideran grandes.

1 LEWIN, K (1978). Teora de campo de la ciencia social. Paids2 ROBBINS, S (1996). Comportamiento organizacional: teora y prctica. Prentice-HallHispanoamericana, S.A.

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Homogneos / Heterogneos . Los homogneos son los que suscomponentes tienen unas caractersticas similares, como ejemplo seria un grupo dealumnos de un curso. Los heterogneos son los que se componen de personas concaractersticas diversas: edad, sexo, experiencia, formacin, personalidad, etc.

Primarios / Secundarios. Los primarios son los conformados por personasque se relacionan directamente, tal es el caso de la familia o los amigos. En lossecundarios los miembros se relacionan indirectamente y la unidad se reconocemediante determinados artefactos como banderas, vestimenta o logotipos.

Caractersticas de los grupos primarios y secundariosGrupos primarios Grupos secundarios

- Familia, grupo de amigos- Socializacin primaria, yo

social- Relacin personal cara a cara- Intensidad afectiva- Nmero reducido de

miembros-

Relacin directa- Expresin de la personalidad- Todos se conocen

- Institucin o empresa- Socializacin secundaria- Relaciones ms impersonales- Relaciones formales- Nmero grande de miembros- Relacin indirecta- Reserva, distanciamiento-

Se conocen algunos

Psicogrupos / Sociogrupos . Los psicogrupos tienen una estructura informaly les unen fuertes lazos afectivos por lo que sus miembros son insustituibles. Unejemplo seria el grupo de amigos. Los sociogrupos se rigen por unas normasestablecidas y por escrito, claramente en este apartado incluimos a los grupos detrabajo que se crea en el mbito de las empresas.

Temporales/permanentes . El tiempo, como horizonte, conforman unosgrupos. En el caso de las empresas, un Comit de Direccin seria un grupopermanente, ya que su funcionamiento se produce a largo del tiempo. Sin embargo,

un equipo para la mejora en la atencin al cliente finalizara su existencia cuandollegaran a las conclusiones de los cambios que hay que producir en la atencin queles prestamos.

De pertenencia / De referencia . Pertenencia es el grupo al que pertenece elindividuo, de referencia es aquel grupo con cuyos valores y objetivos una persona sesiente identificada y al que deseara incorporarse y pertenecer realmente.

Esta clasificacin general se concreta, en cada mbito profesional,mediante denominaciones especficas. As, en sanidad, existe ungrupo permanente que denominamos Sesiones Clnicas donde, losmiembros del servicio hospitalario correspondiente, se renen con unaperiodicidad determinada (semana, mes) para analizar historiasclnicas de los enfermos. En el mbito de la educacin existe elclaustro de profesores de grupo, donde se analiza la dinmica defuncionamiento de un grupo y se evala su rendimiento. E el mbito dela gestin comercial existe la reunin del equipo de ventas donde seanalizan argumentarios de ventas, clientes, productos, etc.

Es importante conocer, para cada mbito profesional, en el que vamos a desarrollar nuestraactividad laboral, los tipos de equipos de trabajo que se dan, ya que, en el contexto de losmismos, tendremos que realizar nuestras aportaciones como trabajador/a. Para ello,vamos a realizar la actividad nmero 3 que consiste en la recogida de informacin sobre latipologa de equipos de trabajo que existen en nuestro sector de actividad.

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4. Caractersticas de un equipo eficazOnce voluntades sueltas slo sern un equipo de ftbol

cuando se pongan de acuerdo alrededor de una idea, de unsentimiento o de un inters. Slo entonces lo distinto se pone

al servicio del fin comn (Jorge Valdano)

Un grupo eficaz es aquel que se cree lo que hace, que tiene claro su sentido, ve suutilidad y sabe que colectivamente puede lograr mejor sus objetivos. Podemos hablar detoda una serie de caractersticas y condiciones diversas que le son propias y que distan delos grupos ineficaces. A continuacin se detallan sus caractersticas:

Caractersticas de un grupo o equipo eficaz e ineficaz Grupo o equipo eficaz Grupo o equipo ineficaz

La atmsfera es informal y relajada La atmsfera es de aburrimiento,indiferencia y/o tensin

Todos participan en las discusiones ysuelen estar relacionadas con las tareasdel grupo

Unos pocos dominan la discusin y aveces aportan elementos que nada tienenque ver con ella

Los miembros aceptan y comprenden lastareas del grupo

Los miembros presentan objetivosdiferentes, en conflicto con las tareas delgrupo

Se escuchan todas las ideas No se escucha. Cada uno suelta sudiscurso sin escuchar a otros

Existen diferencias, desacuerdos, que seexpresan sin hostilidad

Los desacuerdos se suprimenautoritariamente, degeneran en guerraabierta o se resuelven por votacin eimposicin de una mayora pequea

La mayora de las decisiones se tomanpor consenso Las decisiones se toman prematuramentey sin examinarlas a fondoLa crtica o retroalimentacin es frecuentee intenta limar obstculos

La crtica entraa hostilidad personal yproduce tensin

Los miembros tienen la libertad deexpresar su sentir. No evasivas, niagendas encubiertas

El sentir personal se oculta, creando unclima artificial y de desconfianza

Hay una asignacin de tareas ydecisiones claras

Las decisiones suelen ser confusas.Nadie sabe quin va a hacer qu cosa

No hay muestras de que se luche por elpoder

El lder formal siempre intenta resaltar su labor fiscalizadora

Para mantener su eficacia el grupo o equipo de trabajo, las tareas y actividades que realizadeben de ser:

Coherentes con la razn de ser del grupoNecesarias para el logro de sus objetivosRevisadas para analizar qu tareas faltan o sobranEliminadas o reducidas en lo posible cuando se trata detareas innecesarias, burocrticas o duplicadasCotejadas y comparadas con los resultados obtenidosrealmente

Por todo ello, es necesario que comiences a desarrollar habilidadespara conseguir competencias de trabajo eficaz en equipo, y lo vamos a hacer mediante laactividad nmero 4.

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5. Participacin en equipo. Roles diferentesNadie es como otro. Ni mejor ni peor. Es otro. Y si dos estn

de acuerdo es por un malentendido Jean Paul Sartre

Para que el trabajo de un equipo consiga la mxima eficacia, cada uno de los miembros, hade ser consciente de las motivaciones, manifiestas u ocultas, de los dems y desear que losotros integrantes se preocupen por lograr los objetivos del equipo.

La manera de conseguir los objetivos es mediante la participacin de losmiembros del equipo. Cada uno de ellos desarrolla lo que denominamosun rol, que es la funcin o papel que se desempea en el grupo(coordinador, secretario, ). El rol, a la vez, interacta con lascaractersticas personales de quin lo desempea. Esto es lo que sedenomina rol esperado . Adems, existe el denominado rol percibido yrol representado.

El rol percibido es el conjunto de conductas que una persona en unadeterminada situacin cree que debera representar (en algunos casos, el rol percibidopuede ser idntico al rol esperado).

El rol representado es el comportamiento real del individuo. Cuando los rolesrepresentados se desvan en exceso de los roles esperados, el individuo puede optar entreadaptarse al rol que se espera de l o dejar el grupo.

Una vez sealados las tres posibilidades respecto a los roles se ha de tener en cuenta que:

1. En una organizacin formal, se esperan determinadas actividades de una posicin,

actividades que constituyen el rol de esa posicin desde el punto de vista de laorganizacin. Para ello, la empresa, establece descripciones de trabajo que definenlas actividades de cada posicin en particular y cmo sta se relaciona con lasdems posiciones dentro de la organizacin. Por ejemplo, de quin ocupe ladireccin de produccin de una empresa, se espera que organice los procesos detrabajo para conseguir los objetivos establecidos.

2. La mayora de nosotros representamos roles mltiples. En una organizacin, por ejemplo, podemos ocupar simultneamente el rol de responsable (soy la directoradel departamento de atencin al cliente), compaera (tengo relaciones con laspersonas de mi departamento) y subordinada (dependo de la direccin de ventas).

3. Adems, existe lo que se denomina conjunto de rol, es decir, las expectativas que losdems atribuyen a la conducta de un individuo con un rol determinado. A mayoresexpectativas, ms complejo es el rol (si a un compaero le eligen comorepresentante sindical, se cree que fa a defender a toda costa a los/lascompaeros/as).

4. Cada individuo tiene una percepcin diferente de la conducta asociada a un roldeterminado. A esta situacin la llamamos percepcin de rol. En las organizaciones,la exactitud en la percepcin del rol puede tener un impacto definitivo sobre elrendimiento. Este punto se complica aun ms porque dentro de la organizacinpuede haber tres percepciones diferentes de un mismo rol:

a) La organizacin . La posicin que un individuo ocupa en una organizacines la suma de todos los roles que la organizacin ha definido para esapersona. Ello incluye la posicin en la estructura de mando, el nivel de

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autoridad asociado con la posicin y las funciones y deberes de la misma.Estos roles, definidos por la organizacin, van unidos a la posicin y no a unrol en concreto.

b) El grupo . La percepcin de los roles nos muestra que estn relacionadoscon los individuos de los diversos grupos a los que pertenecen, sean stosformales o informales. Por ejemplo, en un grupo de vendedores, se puedeesperar del ms veterano que represente al grupo ante el jefe de ventas,aunque esta persona pueda no ser el mejor agente de ventas.

c) El individuo. Cada uno de los individuos que ocupa una posicin dentro deuna organizacin tiene una percepcin de su rol claramente definida. Ademsde la influencia que ejercen la organizacin y el grupo al que pertenece, endicha percepcin tambin influyen sus valores y actitudes bsicas. Por ejemplo, un supervisor de primera lnea recin ascendido puede percibir su rolcomo el de un representante de su grupo ante la direccin, en vez de unrepresentante de la direccin ante su grupo (rol esperado).

5. Debido a la multiplicidad de roles y al conjunto de los mismos, un individuo puedeverse ante una situacin compleja de representar roles simultneos, donde el

rendimiento de uno de los roles impide el rendimientode los dems. Como miembro de un grupo, elindividuo se enfrenta a tremendas presiones paramantener su propia identidad y responsabilidad acambio de su lealtad al grupo. A esta situacin se ladenomina conflicto de rol.

Dentro de un grupo se pueden desempear roles muydiversos. Estos pueden orientarse, por un lado a la tarea uobjetivo final principal del grupo y, por otro, al desarrollo y

mantenimiento del propio grupo.De forma sinttica indicamos los principales tipos de roles y las caractersticas msdestacables de los mismos

Roles orientados a la tareaIniciacin Persona que ofrece ideas, alternativas, propuestasCoordinacin Rene, relaciona, sintetiza y reformula las diferentes aportacionesFacilitacin Estimula la participacin y anima a la productividad del grupoInterrogacin Pregunta, solicita aclaracionesInformacin Aporta informacin, datos, experiencias.Critica yevaluacin

Critica, enjuicia, cuestiona

Roles dirigidos al desarrollo del grupoAnimacin Crea un clima positivo, de cohesin, escucha y participacinObservacin Analiza, resume, interpreta y registra, realiza funciones de secretariaNegociacin Recoge las diferentes posturas e intereses, busca acuerdosConciliacin Busca la armona, la mediacin y el acuerdo en momentos de con-

flicto.

Estos roles, como ya hemos sealado, interaccionarn con los comportamientos

individuales, estrechamente relacionados con la personalidad de cada uno, que dar comoresultado el ejercicio del denominado rol representado .

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Para darnos cuenta de la importancia del juego de roles en un grupo, vamos a desarrollar laactividad nmero 5.

6. Etapas en la formacin de equiposDe donde venimos no significa nada. Hacia donde vamos y lo que

hacemos para llegar all es lo que nos dice que somos (Joyce Carol Cates)

En el desarrollo de los equipos de trabajo se generan etapas de proceso de maduracin quese inicia con la dependencia, contina con la contradependencia, conduce a las personas ala independencia y las integra finalmente, a travs de interdependencia.

Etapa de dependenciaEn el nuevo grupo, se genera inicialmente una dependencia de quin ejerce las funcionesde direccin del mismo. Es lo que denominamos "dependencia jerrquica".

Esta dependencia genera incertidumbre y la ansiedad de las personas ante eldesconocimiento de los objetivos y expectativas de/la Jefe/a, quin tiene la potestad deorganizar y dirigir la vida del nuevo grupo. Para evitar las incertidumbres, los miembros delequipo, van a pedir instrucciones precisas de qu hacer, cmo realizarlo. Las consecuenciasde una situacin sern la falta de colaboracin y la insatisfaccin, que inciden sobre laproductividad.

El lder formal ha de tener la sensibilidad necesaria para identificar los efectos negativos queproducir este estado de cosas en los resultados de la organizacin y debe buscar uncambio.

Etapa de contradependenciaEsta es la etapa del proceso de maduracin que ms apertura y disponibilidad requiere por

parte de los responsables de equipo, puesto que los miembros del grupo empezarn amanifestar no slo sus opiniones con respecto al trabajo, sinoque expresarn sus estados de nimo cada vez con msnaturalidad y plantearn sus necesidades o inconformidadescon menor temor.

La persona que ejerce el liderazgo en el grupo deber utilizar su habilidad para escuchar los puntos de vista de los dems,dialogar con ellos a fin de clarificar las divergencias posiblesy negociar los trminos de un compromiso mayor, a partir de

la distincin que existe entre necesidades y deseos, tanto de la empresa como de losindividuos.

Esta etapa est caracterizada por contradicciones a travs de las cuales el grupo busca sumanera de ser y las races de su compromiso con la empresa. As favorece la gestin delsentido de responsabilidad social.

Para avanzar en nuestro grupo respecto a la idea de contradependencia, vamos a realizar laactividad nmero 6. Etapa de IndependenciaLa anterior etapa provoca un acercamiento e interaccin en el equipo. Por ello, susmiembros se sienten distendido y aparentemente cohesionados. Es sntoma de estadistensin una bsqueda tpica de la unanimidad o del consenso en la toma de decisiones,como si la expresin de un desacuerdo pusiese nuevamente en tela de juicio el pacto bsicode independencia.

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En esta etapa los miembros del equipo se interrogan sobre las implicaciones de suintegracin.

Una vez ms el equipo busca, en medio de la confusin y de opiniones opuestas, el nivel departicipacin autntica que permita a la vez cooperar y no perder la individualidad. Cuandoesto es posible el equipo ha logrado una comunicacin ms completa

Etapa de Interdependencia.En esta etapa los miembros del equipo tienen clara conciencia de lacapacidad de cada uno de los miembros y de las habilidades de quedisponen, as como de la aceptacin de s mismo y de los dems contodas sus posibilidades y limitaciones.

Dada su interdependencia, el equipo es capaz de hacerse cargo de smismo y expresar su autonoma. Sabe evaluar su propio progreso,controlar su funcionamiento, regular las tensiones que surgen e intervenir activamente para modificar la situacin cuando sta no es satisfactoria oproductiva.

Como conclusin, podemos decir que los grupos aprenden igual que laspersonas. El rendimiento del grupo depende del aprendizaje individual yde su capacidad para aprender a trabajar en equipo".

7. Tcnicas de dinamizacin de gruposOlvido lo que oigo, recuerdo lo que veo, aprendo lo que hago

(Confucio)

Las tcnicas son un conjunto de instrumentos, medios, estrategias y procedimientos que,aplicados de forma adecuada a la dinmica de los equipos de trabajo, permiten fomentar laparticipacin, aprovechar el potencial del grupo e incrementar su eficacia. Las tcnicasplantean diferentes formas de organizar el trabajo en grupo con el objeto de optimizarlo.

Son muchas las tcnicas que existen. La decisin sobre la adecuacin y oportunidad de lautilizacin de cada una de ellas estar en funcin de variables como:

Que queremos conseguir en el trabajo del grupo o equipoEl tamao del grupo . No se puede utilizar y/o aplicar una tcnica de la mismamanera a un pequeo grupo o a un grupo grandeParticipacin . Hay tcnicas que facilitan ms la participacin que otrasRecursos. La aplicacin de las tcnicas exige unos recursos de espacio (temporal y

material), de recursos, etc. Que habr que tenerlo en cuenta.Caractersticas de los miembros del grupo . Hay tcnicas que se adaptan mejor aun tipo de personas que otras.Madurez, entrenamiento y experiencia del grupo . Habr que tener en cuenta enque etapa de desarrollo est el grupo para ver la tcnica que se adecua mejor Conocimiento de la tcnica . Es importante haber vivido la tcnica con antelacinpara poder aprovecharla al mximo.Experiencia en dinmica de grupos. Si el conductor del grupo tiene experiencia sepodr desarrollar con mayor profundidad la tcnica planteada.

Al trabajar en grupo es conveniente preveer con antelacin el procedimiento y haber decidido las tcnicas a utilizar.

Muchas tcnicas tienen al principio una etapa de trabajo individual. Hay que tener en cuentaque el trabajo en grupo no significa que siempre todo se tiene que hacer entre todos.

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Las tareas grupales estn normalmente muy vinculadas a los objetivos, la planificacin, laasignacin de tareas, la puesta en comn de la informacin, el anlisis de la realidad, lacreatividad, la toma de decisiones, la resolucin de conflictos, la evaluacin y lacoordinacin

En numerosas ocasiones las tcnicas tiene algn nexo o conexin con la creatividad. Eltrabajo en grupo es una oportunidad para potenciarla.

A continuacin, de forma resumida se describen dos grandes bloques de tcnicas:

1. Para el anlsisis y descripcin de problemasBrainstorming. Tiene como objetivo que los participantes del grupo o equipogeneren ideas libremente, sin crticas ni reflexiones profundas. Se deben deevitar las inhibiciones y los bloqueos que provocan las censuras.El diagrama de Pareto . Es una herramienta grfica que permite definir culesson los problemas fundamentales de una determinada situacin y, por consiguiente, detectar qu prioridades son las ms urgentesDiagrama de Ishikawa, causa-efecto o espina de pescado . Es unarepresentacin grfica que muestra las relaciones entre una variable y losposibles factores desencadenantes de la situacin actual o posibles causas. En laprctica asume la forma de raspa de pez, de ah que se le denomine tambindiagrama de espina de pescado.Anlisis de campos de fuerza . Es una tcnica de representacin grficas de lasfuerzas positivas o impulsoras y negativas o restringentes de cada tema que seevala.,Los por qu en secuencia . Con ella se pretende generar ideas y pistas parapoder abordar algn problema. Se analizan las causas ms probables de unproblemas con el objetivo de identificar sus orgenes. Se asemeja a la cesta decerezas que nos va remitiendo a distintas posibilidades

Anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) . Nospermite conocer los factores clave para el xito y el perfil de cualquier proyecto, yqu deberemos tener en cuenta para seleccionar las estrategias o alternativasms adecuadas para conseguir los objetivos propuestos.

2. Para la generacin de alternativasSeis sombreros para pensar . Tcnica generada por Edward de Bono paragenerar ideas sin bloqueos que anulen la creatividad. Se trata de abordar unproblema desde distintos puntos de vista.El examen de los lmites . Tambin de Edward de Bono y consiste enreestructurar los supuestos inicialmente considerados, e ir avanzando en elestudio del problema mediante la bsqueda de los conceptos clave y los factoreslimitadoresEl pensamiento utpico . Tcnica que consiste en imaginarse que cualquier cosa es posible, y a partir de ah, ante un estmulo (una frase), se ponen en juegotodas las respuestas imaginables.Empleo de metforas . Se trata de redefinir un problema al desbloquear laslimitaciones impuestas por nuestro lenguaje o la sistemtica que hemosaprendido, y que, habitualmente utilizamos para ver las cosas.

Asociacin forzada . Se pretende generar ideas implicando a todos losparticipantesSinctica . Se pretende aprovechar la fuerza creativa inherente a la formacin deanalogas.

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Mtodo K-J. Se trata de llegar a una solucin idnea mediante una adecuadaestructuracin del problema. Esta estructuracin hay que buscarla dentro de unconjunto de distintas formulaciones generadas por un procedimiento aleatorio.Anlisis morfolgico . Una vez disponemos de alternativas a la solucin de unproblema, procedemos a realizar todas las posibles combinaciones con loselementos de las distintas alternativas.El grupo nominal . Consigue una participacin idntica de todos los miembrosdel grupo y permite valorar, de forma equilibrada, las ideas y ordenar lasalternativas. Se posibilita que cada participante genere sus ideas sin discutir previamente y por tanto, sin tener influencia de los dems.Mtodo Delphi. Tiene como objetivo mejorar la calidad en la toma de decisionesen grupo, pero se puede utilizar como tcnica para encontrar soluciones creativasa un determinado problema. Es un proceso interactivo de preguntas-respuestasque se prolonga hasta lograr el objetivo deseado.Tcnica 6-3-5. Posibilita generar ideas sin ninguna restriccin tcnica. Seispersonas se renen y cada una de ellas dispone de una hoja en blanco. Cadapersona escribe tres ideas sobre el problema que se plantea y slo dispone de 5minutos para plasmarlas en el documento. Tras ello, cada uno da al compaerode al lado la hoja volvindose a repetir el proceso a partir de la ideas que sedisponen del/la compaero/a anterior.El embalse de ideas . El mismo objetivo y proceso anterior, pero las ideas no setrasladan al/la compaero/a anterior sino al centro de la mesa y se coge, al azar,otra hoja del centro (conseguimos mantener el anonimato y evitamos la limitacinde personas que pueden realizar el ejercicio).Phillips 6/6. Se pretende conseguir la participacin activa de todos los miembrosdel grupo. Se divide el gran grupo en grupos de 6 y se disponen de 6 minutospara anotar el anlisis del pequeo grupo y luego se presenta al gran grupodonde se analizan las aportacionesCuchicheo (o dilogos simultneos) . En el gran grupo se dialoga por parejas yluego se realiza una puesta en comn analizndose las aportaciones que se

presentan desde las parejas.El rbol de la transformacin total (ATTO) . Como tcnica de creatividadpretende generar ideas sin ninguna restriccin crtica. Se imaginan todos loscambios reales o irreales que pueden realizarse en un objeto o situacinintroduciendo todo tipo de modificaciones: color, forma, funcin, etc.

Estas tcnicas grupales nos pueden servir para desarrollar en el grupo una serie deaspectos, adems de los ya enunciados, como:

El desarrollo de las personas y del grupo: pensamiento divergente, capacidad deexpresin, cambios de actitud, cambios de motivacin y posibilidad de accinLa realizacin de las tareas: productividad, generalizacin del conocimiento,expresin de puntos de vista, evaluacin crtica.La mejora del espritu de equipo, escuchar y sentirse escuchado/a, respeto al otroy compromiso.

Por todo ello, es importante la adquisicin de capacidades en torno a la utilizacin de lastcnicas de grupo ya que, como futuros profesionales de la empresa, tendremos que decidir cul de ellas es la ms adecuada para afrontar el anlisis que se quiera desarrollar en cada

momento.Para la prctica de tcnicas de trabajo en grupo vamos a llevar a cabo la actividad nmero7.

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8. Definicin de conflicto"En una guerra todos pierden, incluyendo al 'vencedor', quien en

realidad es slo el que pierde menos" Manuel Gross Osses

Los grupos, como sistema que son, crecen y se desarrollan a partir de las similitudes ydiferencias de los elementos que los integran. Con frecuencia, las diferencias generanconflictos.

Podemos definir conflicto como aquella situacin en la que los actores o las partesimplicadas siguen metas diferentes, valores contradictorios o intereses opuestos, perotambin puede haber conflicto cuando ambas partes persiguen la misma meta.

Conflicto no es igual que competicin. La competicin noimplica necesariamente conflicto, aunque puede hacerlo. Sinembargo, el conflictos si supone competicin.La ausencia de conflictos en un grupo puede ser ms aparenteque real, y ser debida probablemente a una fuerte jerarqua.Tambin puede darse el caso de que algunos conflictos seanirreales, que la causa real no aparezca a simple vista, o que notenga relacin con la queja original El conflicto puede ser un reto y una oportunidad de superacin.Deca Horacio que la adversidad tiene el donde despertar

talentos ocultos que en la prosperidad habran permanecido durmiendo.

El conflicto puede producir en el grupo consecuencias positivas:

Cambio, introduciendo modificaciones sobre el funcionamiento anterior,Creatividad, en busca de nuevas alternativas y posibilidades,Flexibilidad, eliminando la posible rigidez en su funcionamiento,Productividad, buscando soluciones, propuestas de mejora,Distensin, al liberar energas contenidas que podan afectar al rendimiento,Motivacin, estimulando para emprender nuevos retos,Cohesin, especialmente cuando es resuelto de forma coopera tiva,Especializacin, mayor conocimiento y habilidad para determinadas funciones,Aprendizaje, de habilidades de comunicacin o negociacin.

As pues, la clave no est en el conflicto en s mismo, sino en cmo se gestiona y en cmose resuelve. Un conflicto sobre un tema de gran relevancia, que adquiere una elevadaintensidad, que no queda resuelto de forma satisfactoria o que permanece enquistado,puede minar seriamente el futuro de cualquier equipo.

Los diferentes grados de conflicto dentro del grupo afectan a su productividad y a surendimiento. Tanto la ausencia de conflicto como una situacin excesivamente conflictivapueden afectar negativamente al rendimiento. Un nivel medio de conflicto genera un ciertogrado de activacin en el grupo que, en general, afecta positivamente al rendimiento y a laproductividad.

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Rendimiento en funcin del grado de conflictividad

En lo referente a la cohesin interna del grupo, sta se incrementa cuando se adoptanactitudes no competitivas para resolverlo, o bien cuando el conflicto proviene del exterior. Elenemigo externo, adems de incrementar la cohesin, suele producir mayor orientacindel grupo hacia el trabajo y generar estructuras ms rgidas, en las que suele darse unamayor autocracia del liderazgo.

Sin embargo, la mayora de las veces el conflicto tiene su origen dentro del propio grupo. Sederiva de causas internas, producto muchas veces de la propia interaccin. Suele surgir deldifcil encaje de las personalidades y motivaciones de los miembros.

9. Causas de conflicto en el mundo laboral A quien va usted a creer, A m, o a sus propios ojos?

Groucho Marx

Los conflictos en el grupo son predecibles. Si el responsable no percibe el descontentoinicial probablemente los problemas crecern. Hay una serie de sntomas que puedenrevelar que se est incubando un conflicto:

CrisisTensinMalentendidosIncidentesIncomodidadClima enrarecidoRumoresPercepcin selectiva (ver las cosas desde una sola ptica)Percepcin negativa del otroDeficiencias en la cantidad y calidad de la comunicacin

Una vez declarado el conflicto hay que afrontarlo, dialogar,analizar las causas de la forma ms objetiva posible, buscar las soluciones de forma conjunta, analizar sus implicacionespara el desarrollo del trabajo, tomar decisiones y realizar unseguimiento de su eficacia y validez.

Podemos encontrar las causas del conflicto en diferentesaspectos del grupo. Veamos algunos ejemplos de cada uno deellos:

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Objetivos: indefinicin d objetivos, objetivos personales y grupales dispares oincompatibles,Comunicacin: malentendidos, cortes y fallos en la comunicacinInformacin: falta de informacin; informacin errnea.Percepcin: fallos en la percepcin; subjetividad; perspectivas diferentes.Poder: concentracin de gran cantidad de poder en un individuo o subgrupo.

Estructura: indefinicin de la estructura; conflicto entre estructura formal e informal.Relaciones: caracteres o intereses incompatibles; roces en la interaccin; respuestasemocionales.Seguridad: amenaza de ser expulsado del grupo; posibilidad de prdida de estatus.Tarea: falta de concrecin de las tareas asignadas; reparto no equitativo de lascargas de trabajo; solapamiento de funciones.Roles: pertenencia a varios grupos que requieren comportamientos que pueden noser compatibles.Recursos: reparto irregular de bienes materiales.Valores: diferencias de valores; cuestionamiento o choque de los principios ticos.

Realiza la actividad nmero 8 para observar las causas del conflicto y cmo abordarlo.

El germen de muchos conflictos grupales est en las propias diferencias individuales en lamanera de ver y entender las cosas. Los conflictos pueden crecer y complicarse hasta llegar a la ruptura de la relacin entre los miembros o las partes en conflicto. Ms all del motivoque los origin pueden ir complicndose. A ello pueden contribuir los errores en lacomunicacin, las crticas generales a las propias normas establecidas o las discrepanciasen la forma misma de resolverlo.

10. Mtodos de resolucin de conflictos en el mundo laboralLos conflictos mas graves, si se superan, dejan tras de si una sensacin de

seguridad y calma que no se pierde con facilidad. Estos conflictos, y la luchaque entraan, son necesarios para obtener resultados valiosos y perdurablesCarl Jung

Las respuestas individuales ante los conflictos presentan cierta variabilidad. Se observanconductas y actitudes dispares que tienen que ver con el estilo personal de cada individuo.

Nos podemos encontrar tres tipologas o estilos de hacer frente individualmente a losconflictos:

Actitud pasiva: supone sumisin, concesin, resignacin, silencio, docilikdad,frustracin y resentimiento

Actitud asertiva: dilogo, acuerdo, empata, moderacin, actitud positiva yconstructiva, paradigma ganar-ganar, conciliacin, consenso.Actitud agresiva: autoritarismo, confrontacin, imposicin, acusacin, amenaza,insulto, egocentrismo, agresin, actitud negativa e hipercrtica, paradigma ganar-perder.

La comunicacin asertiva es una de las claves de la resolucin de conflictos, pero tambines una vacuna eficaz que puede prevenirlos. Una conducta esencialmente agresiva ymanipuladora, o excesivamente pasiva y sumisa, es con frecuencia origen de conflictos y, ala vez, un obstculo importante para poder alcanzar una solucin satisfactoria.

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Respecto a la solucin de conflictos encontramos los siguientes las siguientes estrategias:NEGOCIACINentre las partesMEDIACIN. Si no se llega a ningn acuerdo mediante la negociacin entre laspartes, se busca una tercera parte (mediador/a) que ayuda a tomar las decisiones. Elacuerdo final se toma por acuerdo entre las partes.ARBITRAJE. Supone que las partes que se encuentran negociando, al no llegar aun acuerdo directamente o mediante una mediacin, buscan a una tercera parte a laque se someten en la decisin que determine.

La negociacin es clave en el trabajo profesional. Tanto con los clientes, con losproveedores, en los equipos de trabajo, con los responsables o con los compaeros/as.

Para ello es importante conocer la manera en como nos podemos posicionar en losprocesos de negociacin.

El mejor posicionamiento es el de GANAR-GANAR donde se tiene en cuenta el interspropio (asertividad) pero se acepta que la otra parte tambin tiene unos intereses(cooperacin). Un mtodo relevante de negociacin que responde a esta idea es eldenominado mtodo Harvard o de intereses. Los elementos clave de este mtodo, a travsde su proceso son:

1. Centrarse en el problema y no en las personas. Muchas veces no somos capaces deseparar y, dado que tenemos una persona delante con la que no estamos deacuerdo, no conseguimos identificar el problema que nos separa.

2. Concretar los intereses comunes y no nuestra posicin. Son numerosas las personasque lo que les importa es conseguir una determinada cosa, cantidad, estatus, poder,y no buscan, en el proceso de negociacin, cuales son los intereses comunas a lasdos partes.

3. Generar alternativas y soluciones. Buscar la participacin de las partes implicadaspara que analicen las diferentes posibilidades que hay para solucionar eldesacuerdo.

4. Fijar los criterios a seguir para valorar las alternativas.

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5. Valorar y seleccionar la o las alternativas ms convenientes en base a los criteriosestablecidos anteriormente. Tras ello, elaborar el plan de accin.

Para profundizar en este mtodo de negociacin vamos a reflexionar en torno a unasituacin empresarial. Mediante la actividad 9 analizaremos la solucin a un conflicto.

Documento 1Lo individual y lo colectivo en el trabajo de equipoRonald Marav

Un equipo es un conjunto de elementos que actan de manera sinrgica con elpropsito de alcanzar un objetivo determinado. La presencia de cada integrante seexplica a partir de la naturaleza del objetivo. Es crucial, por eso, que lo conozcan y,sobre todo, que se comprometan con l. Lo cual es posible a condicin de que ellogro del objetivo resulte significativo para ellos. Cada elemento funcionar

adecuadamente siempre que el logro del objetivo les permita satisfacer cierto tipo denecesidades. En otras palabras, el logro colectivo solo es posible si existe el logroindividual. Cada elemento fortalece al conjunto y, a su vez el conjunto fortifica a cadaelemento. Es un canal de doble va. En un equipo no existe contradiccin entre elinters individual y el inters general.El carcter sistmico de los equipos es la razn por la cual su xito nunca se debe alaccionar de un solo elemento, ni a una parte de ellos. Puede ocurrir que uno de loselementos sea la cara visible del equipo o que resulte el ltimo eslabn en la cadenade trabajo, pero de ninguna manera tal posicin lo hace el "elemento estrella".Lamentablemente, los procesos de evaluacin del desempeo que solo premian elmrito individual tienen un efecto contraproducente en el resto del grupo. Es un error considerar que el desempeo de uno de los integrantes del equipo solo esconsecuencia de un accionar individual. Si alguien es capaz de alcanzar un alto niveles porque forma parte de un sistema determinado. Por ello, cuando el integrante deun equipo es colocado en otro no siempre su rendimiento es el mismo. Es ms, si juntramos a todos los "elementos estrella" de varios equipos y formramos unonuevo, sera un dislate creer que tenemos un dream team . Este conjunto de estrellas,incluso, podra, como equipo, ser de los peores. En ese sentido, es preferible dieznovatos que se creen parte de un equipo a diez genios que se creen, cada quien, unaentelequia.

Quienes luchan con probabilidad de xito por posicionarse en el mercado no sonindividuos sino equipos. En este contexto, jams una individualidad podr vencer auna colectividad. En esa misma lnea de reflexin, es importante agregar que si bienla formacin de un equipo le debe mucho a su fundador; el equipo le sobrevive.Cuando la historia de una empresa revela que a la muerte del fundador acaeci lamuerte del equipo, errneamente concluimos que el "elemento estrella" fue dichofundador. En realidad, no es la ausencia de ste lo que explica la muerte del equipo,sino un mal reemplazo.

Como dijimos, un equipo existe porque existe un objetivo. El logro del objetivo implicaque cada integrante tenga claramente definida su posicin y sus roles. Evitando laduplicidad pero fomentando la polivalencia. En una empresa, por ejemplo, hayquienes se encargan de la estrategia de ventas y quienes se encargan de disear losprogramas de formacin. Sin embargo, todos deben ser vendedores y maestros.

Piensa en tu organizacin. Es obvio que tienes una funcin especfica; pero algunasveces habrs hecho de vendedor del producto de la empresa y, otras, habrscompartido tu saber y experiencia con tus colaboradores. Cuando somos parte de unequipo eso ocurre de manera natural. Sabemos que tenemos un papel especfico,

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pero sabemos tambin que no somos isla sino archipilago. Por esa misma razn,cada miembro del equipo no puede obrar de manera independiente. Los equipos, por definicin, generan energa centrpeta.

La mejor manera de desaprovechar el talento de las personas es hacindolas trabajar al margen de un equipo. Es un desperdicio. El trabajador no sentir que su tareacontribuye con algo. Una piedra por si sola es nada, en armona con otras es NotreDame .

En un equipo el todo y las partes estn tan compenetradas que los procesos deseleccin de personal efectivos encuentran limitada la definicin que seala como suobjetivo: la bsqueda de la persona adecuada para el puesto adecuado .Indudablemente, eso no basta. Quien se incorpora a un equipo no solo debe ser capaz para el puesto sino, tambin, para el conjunto. Por consiguiente, esimportantsimo que antes de incorporar a alguien al sistema busquemos informacinrelevante con respecto a la procedencia de la candidatura. Tenemos que conocer siproviene de un equipo o solo de un conglomerado de desconcertadas gentes .

La variedad es otra virtud de los equipos. Gracias a ella, la mente del equipo essuperior cualitativa y cuantitativamente a la mente individual. Esta es, normalmente,monocorde. La del equipo; diversa, mltiple. Ante contextos cambiantes -como elactual- esa pluralidad es vital. La capilaridad del equipo, es decir su capacidad paraabsorber los cambios del contexto, y su capacidad de respuesta es inmensamentesuperior a la que puede mostrar un individuo.

La hermosa y popular expresin dumasiana: "un pour tous et tous pour un", reseagrandiosamente lo que nosotros hemos tenido que decir en tantas lneas. El objetivo-o la misin- de cualquier equipo no debe ignorar el bienestar de quienes loconforman.Pregntate si eres parte de un equipo. Pregntate si puedes identificar a los dems

integrantes del equipo, si eres capaz de reconocer cul es papel que le toca a cadauno y, por supuesto, a ti. Pregntate si lo que te toca hacer agrega valor a la tarea delconjunto. Pregntate, cmo es que tu labor influye en el accionar de los dems yviceversa. Pregntate si conoces el objetivo del equipo y, sobre todo, si crees en l.

Documento 2Diferencias entre Grupo y Equipo de Trabajo

Grupo EquipoSlo un inters comn Hay una meta definidaDistribucin igualitaria del trabajo El trabajo se distribuye segn habilidades

y capacidades personales.Cada miembro, al finalizar su tarea, haconcluido. No es necesario ayudar a losdems

Hay comunicacin entre los miembrospara asegurar los resultados. Al terminar su trabajo un miembro ayuda a recoger informacin a otros miembros o seasignan nuevas funciones

Puede existir o no un responsable ocoordinador

Existe un coordinador que enlazaavances, comunica dificultades, muestraavances parciales de todo el equipo

Los logros se juzgan independientementepara cada miembro

Los logros son mritos de todo el equipo

No existe necesariamente un nivel decompromiso grupal

Alto nivel de compromiso. Cada miembroequipo realiza lo mejor que sabe por losresultados.

Conclusiones personales. Pueden haber Conclusiones son colectivas

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variasCada miembro es vuelve experto en loque se analiza pero ignorante en elcontexto

Hay, entre todos, nuevas experiencias deaprendizaje que puede suponer autoaprendizaje para los miembros

No existe un estilo, cultura, sistema devalores colectivo

Se crea un sentimiento colectivo devalores: responsabilidad, espritu desuperacin, honestidad.

No es necesaria la autoevaluacin Es continua la autoevaluacin a lo largodel proceso de trabajo

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Actividad 1-ALas figuras de Poffemberger

OBJETIVOS- Poner de manifiesto las ventajas del trabajo en equipo.- Diferenciar entre un trabajo realizado en equipo y un trabajo realizado de forma

individual- Demostrar cmo mejora el resultado en la solucin de problemas y toma dedecisiones cuando se trabaja en equipo

INSTRUCCIONES- El ejercicio consta de dos partes: una primera individual y una segunda grupal- Se distribuye el grupo clase en grupos de 6, 8 miembros para realizar el trabajo

grupal. Cada grupo elegir un portavoz para llevar sus conclusiones al grupo.

Trabajo individualMira atentamente las siguientes figuras que aparecen a continuacin. Las 10 figurasque aparecen en la lmina tienen reas diferentes. La tarea consiste en, de formaindividual, ordenarlas de mayor a menor por el tamaa de su rea, de tal forma quela figura con el rea mayor ser la n 1 y la figura con el rea menor la n 10. Nopuedes ayudarte de ningn recurso tcnico.

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Trabajo en equipo1. En la hoja adjunta anota el nmero asignado a cada figura por cada uno de los

miembros.2. Calcula los valores medios de los puestos asignados por los miembros del grupo a

cada figura y anotarlos en la fila media. Por ejemplo la figura C ha obtenido lospuestos 2, 4, y 1, su valor medio es 2,33

3. En funcin de estos valores medios establecer el orden de las figuras en la fila ordendel grupo. As la figura con un valor medio menor estar en el primer puestoconsiderndose la de mayor tamao y la figura con un valor medios mayor estar enel dcimo puesto considerndose la de menor tamao.

4. Anotar el orden real de las figuras que aparece en la solucin del ejercicio en la filaorden real.

5. Cada miembro del grupo calcular las diferencias entre el orden establecido por l deforma individual y el orden real y lo anotar en la fila diferencias individuales.Tambin calcular la suma de estas diferencias individuales y lo anotar en elrecuadro correspondiente.

6. El grupo calcular las diferencias entre el orden grupal y el orden real y se anotar enla fila diferencias grupales. Se calcular la suma de estas diferencias grupales y se

anotar en el recuadro correspondiente.7. Comparar los puestos asignados a cada figura individual y grupal con el orden real ylas diferencias y su suma individuales con las grupales. Extraer las conclusionespertinentes en relacin con la utilidad del trabajo en los grupos.

8. El portavoz de cada grupo expone en el grupo-clase qu ha ocurrido en su grupo, siha existido diferencias entre los valores decididos de forma individual, y los del grupo,y a qu conclusiones han llegado.

Conclusiones en pequeo grupo

Conclusiones en gran grupo

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ACTIVIDAD 1-BTABLA DE RESULTADOS INDIVIDUALES Y ANLISIS GRUPAL

MIEMBRO FIGURASA B C D E F G H I J

MediaOrden grupo

Orden realDiferencia.Individual

SUMA

Diferenciasgrupales

SUMA

Actividad 2Trabajo en Equipo

OBJETIVOS- Comprobar la mejor eficacia con el trabajo en equipo- Establecer procesos de mejora en la actuacin de los equipos- Toma de decisiones del equipo

INSTRUCCIONES- El ejercicio se desarrolla en pequeo grupo y en varias fases que el/la profesor/a

ir proponiendo- Cada subgrupo organizar su trabajo y tomar las decisiones que estime

oportunas para el desarrollo de cada faseAnlisis del pequeo grupoTras la realizacin de las diferentes fases, el grupo reflexiona sobre su grado deeficacia trabajando como Equipo

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Conclusiones en gran grupoIdentificamos los elementos clave para un buen funcionamiento como Equipo

Actividad 3Los equipos de trabajo en mi mbito profesional

OBJETIVOSDisponer de informacin respecto a la tipologa de grupos de mi mbito profesionalElaborar informes

INSTRUCCIONESEl ejercicio consta de dos actividades- Bsqueda de informacin en INTERNET o mediante entrevistas a profesionales- Presentacin de una memoria sobre las conclusiones partes: una primera

individual y una segunda grupalSe conformarn grupos de cmo mximo 3 personas para el trabajoRealizar la bsqueda de informacin o entrevista a un profesional.

CONTENIDO DEL INFORME A PRESENTAR- Actividad profesional/empresarial analizada- Tipos de grupos que se dan el mbito de la actividad. Para cada uno de ellos se

expondr: denominacin del grupo, su objetivo y/o funcin, componentes ycontenido habitual de las reuniones o encuentros del grupo.

- Referencias de la informacin recogida

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Actividad 4Equipo Eficaz

OBJETIVO- Desarrollar un trabajo en equipo- Favorecer el espritu de equipo y la mejora en su eficacia

INSTRUCCIONES- El/la profesor profesora leer una lista de 40 palabras comunes.- El gran grupo deber escuchar con atencin sin escribir nada .- Terminada la lectura, cada uno, individualmente, reconstruir la lista anotndola

en papel.- Luego en parejas, tratarn de mejorar, completndolas, las listas hechas por cada

uno.- En una tercera etapa, se trata de completar la lista en grupos de cuatro personas.- Antes de su lectura los subgrupos decidirn qu posibles estrategias, funciones o

roles van a establecer para completar con xito la tarea.

El/la profesor/a explica el origen del xito del trabajo en los diferentes pequeosgrupos y la evaluacin se realiza en funcin del rendimiento (nmero de palabrasconseguidas).Una vez terminada la deliberacin, se decide qu equipo ha sido el ganador.

Trabajo individualEscucha atenta al listado e intenta retener las palabras

Trabajo por parejasConfeccionar los dos juntos vuestra lista

Trabajo por cuartetos (pequeo equipo)Confeccionar los lista todos juntos

Reflexin pequeo grupo y puesta en comn en gran grupo- Cules han sido sus limitaciones y las capacidades mas (a nivel individual)?- Cules han sido las limitaciones y capacidades de los dems miembros de su

equipo?- Qu nivel de aceptacin ha habido respecto de cada uno de los miembros del

grupo? qu factores han contribuido a ello?- Cmo definira su trabajo en equipo durante esta fase? qu factores hancontribuido a dicho resultado?

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Actividad 5

El rol en el grupoOBJETIVO- Experimentar las presiones que ejercen las expectativas acerca de los distintos

roles- Mostrar los efectos de dichas expectativas en el comportamiento individual dentro

de un grupo.- Examinar los efectos que las expectativas producen en el funcionamiento total de

un grupo

INSTRUCCIONES- El/la profesor/a colocar en el frente de cada persona una etiqueta. A lo largo del

ejercicio se mantendr pegada. Por tanto, slo la podrn ver los dems miembrosdel grupo.

- El/la profesor/profesora propondr un tema de debate- Las personas que intervienen hablarn sobre el tema teniendo en cuenta lo que

indica en la etiqueta de los dems.

Reflexin pequeo grupo y/o puesta en comn en gran grupoSe reflexionar desde los siguientes interrogantes:- Cmo te has sentido durante el desarrollo del ejercicio?, cules son los factores

que han contribuido a ello?-

Cmo ha afectado a tu conducta el trato que te han proporcionado tuscompaeros?- Con qu grado de eficacia ha funcionado el grupo?, qu factores han influido

en ello?

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Actividad 6Contradependencia. Avanzar en el mutuo conocimento

OBJETIVO- Comunicar a una persona o a un grupo de personas, de manera verbal o no

verbar, informaciones sobre los propios sentimientos e impresiones- Abrirse a los dems y crear un clima de mayor confianza en el grupo

INSTRUCCIONES- Se forman subgrupos y se distribuye el listado que aparece a continuacin. Antes

de la distribucin, cada miembros del subgrupo escoge tres nmeros entre el 1 yel 24

- Se nombra un moderador para coordinar el posterior debate en subgrupo- Una vez formados los subgrupos, cada cual deber responder ante el subgrupo

las preguntas que se le haya asignado.- Concluida la anterior tarea, se comenta el ejercicio en el subgrupo durante

algunos minutos.- Por ltimo, en reunin conjunta del gran grupo, se hacen los comentarios

oportunos acerca de las siguientes cuestiones:o Qu grado de dificultad o facilidad habis encontrado para expresaros con

total libertad en el subgrupo?o Qu factores han producido el anterior resultado?o Cmo se han tratado los posibles conflictos?o En qu ha beneficiado/dificultado la existencia de un moderador?

Conclusiones anlisis subgrupo

Conclusiones anlisis gran grupoConfeccionar los dos juntos vuestra lista

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LISTADO PREGUNTAS PARA EL FEEDBACK subgrupo1) Eres tmido/a?. Justifica tu respuesta.2) Cul es tu mayor alegra en la vida?3) Qu hecho de tu infancia te gusta recordar?4) Qu cosas te gusta hacer y pocas veces lo consigues?5) Cundo sientes una mayor seguridad?

6) Qu es lo que no te gusta hacer?7) Te consideras una persona con iniciativa?8) Qu es lo que ms te agrada de los dems?9) Qu es lo que ms te entristece?10) Con quin te sientes ms seguro/a?11) Te gusta el nivel de progreso actual?12) Tienes algn hobby?, cul?13) Te satisface tu vida?14) Qu es lo que ms aborreces en la vida?15) Qu buscas en la vida?16) Preferiras que incineraran tu cuerpo?, por qu?17) Te consideras una persona organizada, superorganizada o desorganizada?18) Qu es lo primero que lees en el peridico?19) Qu es lo que ms aprecias de tu pareja o amigo/a20) Qu entiendes por valores personales? Cita algunos que aprecies.21) Cmo te sientes en medio de una multitud?22) Qu valor das a la prctica de la religin?23) Qu cualidad es la que ms aprecias en un grupo?24) Qu es lo que ms te bloquea cuando ests en un grupo?

Actividad 7

Tcnica de grupo. Phillips 6/6OBJETIVO- Aplicar una tcnica de anlisis de generacin de alternativas- Realizar propuestas para el cambio del mdulo de FOL

INSTRUCCIONES- Se forman subgrupos de 6 personas- Cada subgrupo dispone de papel y 6 minutos para poder realizar propuestas- El/la profesor/a explica el objeto de la tcnica y el trabajo a desarrollar: formular

propuestas de mejora del mdulo de FOL (contenidos, dinmica de clase,recursos a utilizar, mtodos de evaluacin, ..)

- Los subgrupos se ponen a trabajar los 6 minutos. Nombran a un/a coordinador/a yun/a secretario/a. Cada miembro del subgrupo realiza sus aportaciones que sonanotadas y un minuto antes del final se realiza un resumen.

- Se realiza una puesta en comn por parte de cada coordinador y se discutenbrevemente las ideas y propuestas.

Conclusiones anlisis subgrupo

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Conclusiones anlisis gran grupo

Actividad 8Un conflicto

OBJETIVO- Analizar la existencia de un conflicto- Percatarse de las causas del conflicto

INSTRUCCIONES

- Se lee individualmente el caso ENCARGADO DE SECCIN reflexionando entorno a las cuestiones que se plantean.- Debate en pequeo grupo- Anlisis de solucin en gran grupo

Respuestas en el anlisis individual

Conclusiones debate en pequeo grupo

Puesta en comn gran grupo

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ENCARCADO DE SECCIN

Juan es el encargado de una seccin de una empresa industrial. Tiene conocimientode que un jefe de turno, Gabriel, se siente discriminado porque se han producido unaserie de cambios en la lnea de produccin que le afectan slo a l y a su equipo yest aireando por la empresa su malestar, adems de emitir juicios valorativos acercadel talante poco democrtico de Juan. Los cambios introducidos en la lnea deproduccin se hicieron a instancias del departamento de control de calidad comoconsecuencia de una serie de fallos detectados en el producto final y la decisin fuetomada en una reunin a la que este jefe de turno no pudo acudir. Juan tiene laentrevista de evaluacin anual con Gabriel la prxima semana y no sabe qu hacer;duda acerca de cul es la mejor manera de hacerlo: si esperar unos das qua que secalme y hablar con l durante la entrevista, salir al paso de estos infundios y llamar laatencin a este jefe de turno o dejar pasar la cuestin: No obstante, teme su reaccin,ya que esta persona tiene fama de tener poco tacto y generar situacionesdesagradables.

Cuestiones para el anlisis

1. Crees que hay un conflicto entre Juan y Gabriel? Por qu?2. Qu haras si estuvieras en el puesto de Juan?3. Cmo te sientes cuando, por la responsabilidad que tienes, has de llamar la

atencin a un compaero, jefe o colaborador que est actuando de formainadecuada?

4. Encuentras difcil hablar con los compaeros, jefes, o colaboradores quemuestran comportamientos exigentes o desconsiderados? Por qu?

Actividad 9Resolucin conflicto

OBJETIVO- Analizar la situacin de conflicto- Aplicar una tcnica de negociacin cooperativa

INSTRUCCIONES- Se lee individualmente el caso MONTAJES INDUSTRIALES reflexionando en

torno a las cuestiones que se plantean.- Debate en pequeo grupo- Anlisis de solucin en gran grupo

Respuestas en el anlisis individual

Conclusiones debate en pequeo grupo

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Puesta en comn gran grupo

CASO MONTAJES INDUSTRIALES

A Roberto Roig todava le zumbaban los odos. Roberto es el director deldepartamento de finanzas de la empresa Montajes Industriales Sdad. Cooperativaubicada en la Comarca de lHorta. Acaba de recibir una llamada de Jaime Gonzlez,el jefe de fbrica. Jaime estaba furioso. Acababa de leer el informe preparado por finanzas relacionado con los problemas de los costes en la planta de montaje.

Jaime, en un tono de voz muy alto, le dijo que no estaba de acuerdo con algunas de

las partes clave del informe. Afirmaba que si hubiese sabido ms sobre el trabajo definanzas les hubiese mostrado hechos que desmienten la mayor parte de esasconclusiones. Tambin le pregunt por qu haban preparado el informe antes de quel tuviese la oportunidad de comentarlo. Pero lo que ms le molestaba era que habanenviado ya el informe a la Direccin General. En su opinin, iban a crear una imagendistorsionada de la seccin de montaje, o quizs de toda la fbrica.

Roberto le contest que comprobara el tema. Por ese motivo, llam a FernandoSnchez, miembro de su departamento y responsable de la elaboracin del estudioen cuestin. Fernando admiti que no haba hablado con Jaime antes de terminar ydistribuir el informe. Tampoco haba tenido oportunidad de estar mucho tiempo conDavid Gutirrez, jefe de la seccin de montaje. Pero Fernando afirmaba que la culpa

no era suya. Haba intentado reunirse con ellos ms de una vez. Les haba dejadomensajes. Pero siempre estaban demasiado ocupados para reunirse y en mltiplesocasiones estaban fuera de fbrica atendiendo las tareas de montaje externo quedeban realizar. Por ese motivo, decidi que era mejor terminar el informe y enviarlo,para cumplir con la fecha fijada.

Ese mismo da, Jaime y David discutieron el problema durante la comida. Davidtambin estaba furioso. Deca que Fernando haba estado detrs de l para hacer elinforme, pero que las horas que propona para las reuniones eran muy malas. Davidestaba trabajando en un proyecto importante de montaje, prioritario para Jaime. Enese momento, no dispona del tiempo que Fernando necesitaba. Intent explicrseloantes de comenzar el estudio, pero Fernando le contest que no tena alternativa, quetena que terminar la auditoria. David recordaba, con cierto resentimiento, que elpasado ao, la persona de finanzas pareca tener tiempo ms que suficiente para laauditoria de costes en un momento en que l no poda prestarles atencin. Jaime ledijo que iba a profundizar en el tema y concluyeron que les haban metido en un buenlo sin necesidad

Cuestiones para el anlisis

1. Indica las fuentes del conflicto entre el grupo de finanzas y los responsablesde planta?

2. Qu deben hacer ahora Roberto y Jaime para resolver el conflicto?3. Que puede hacer Roberto para evitar situaciones conflictivas en el futuro

entre el grupo de finanzas y los dems directivos de lnea?

Documents

Trabajo_en_equipo_y_resolución_concflictos