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[ ] UPC - MBA Arequipa 2013
INDICE
Introducción
1. Antecedentes de la empresa 02
1.1 Información de la Empresa
1.2 Visión y Misión 04
1.3 Valores
1.4 Historia
05
1.5 Posicionamiento en relación a la competencia. Análisis del Sector. 06
2. Descripción del Sub Sistema de Selección 13
2.1 Reclutamiento
2.1.1 Definición
2.1.2 Importancia del proceso de reclutamiento
2.1.3 Tipos de Reclutamiento
2.2 Selección 16
3. Proceso de Reclutamiento y Selección de la Empresa Nuestra Gente 22
3.2 Descripción del Proceso 22
3.3 FODA 28
3.4 Estrategias 28
4. Propuesta de Mejora 29
4.1 Plan de Mejora 29
4.2 Costo 29
5. Conclusiones y Recomendaciones 30
6. Anexos 32
7. Bibliografia 38
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2
[ ] UPC - MBA Arequipa 2013
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la Empresa
1.1 Información de la Empresa
Giro del Negocio
Empresa Financiera dedicada a la colocación de créditos en el sector de la micro y pequeña empresa.
Actividad Económica Principal (CIIU)
65994 - Otros Tipos de Intermediación Financiera
Número de personas
Al cierre del año 2012, el número de colaboradores en la empresa tuvo un incremento
de 26% respecto a diciembre del año 2011. Este aumento se ha originado por la
apertura de nuevas agencias y el incremento del staff de administración. Se espera
que para el año 2013 este número siga aumentando en armonía con los proyectos de
expansión de Financiera Nuestra Gente. Número de personas al 2012 es de 1511
colaboradores.
El objetivo de todas las actividades del área está centrado en la Persona y en la
difusión del sentido de propósito y mística. Es por ello que el bienestar de la persona
contribuye en gran medida al progreso y crecimiento de Financiera Nuestra Gente.
Asimismo se busca concientizar a los colaboradores para el cuidado del medio
ambiente, es por ello que se realiza una Campaña Ecológica para el reciclaje de papel.
3
[ ] UPC - MBA Arequipa 2013
Ubicación
Cobertura Geográfica
Financiera Nuestra Gente
actualmente cuenta con 34
agencias ubicadas en los
departamentos de Arequipa,
Cusco, Lima y Puno.
Con el objetivo de consolidarse
a nivel nacional, financiera
Nuestra Gente viene
emprendiendo un proceso de
expansión con la apertura de nuevas agencias en mercados aún no explorados por
la empresa. Es por esta razón qué durante el 2012 se logró la apertura de 8 nuevas
agencias:
- Los Incas (Arequipa).
- Huandoy (Lima).
- El Agustino (Lima).
- Pachacutex (Lima).
- Puno (Puno).
- Cusco (Cusco).
- Huachipa (Lima).
- Cerro Colorado (Arequipa).
4
Departamento Agencia
Arequipa
La MercedLa PampillaMollendoMiraflores
Santa MarthaCamanáCayma
PedregalCocachacra
MataraniPaucarpata
La JoyaSan Camilo
Alto Selva Alegre
Departamento Agencia
Lima
Los Olivos
El Agustino
Las Malvinas
Comas
Collique
San Martín de Porres
Independencia
Carabayllo
Puente Piedra
Ceres
Canto Grande
Proceres
Ventanilla
Santa Luzmila
Huandoy
Pachacutec
Santa Anita
Huachipa
Departamento
Agencia
Cusco CuscoPuno Puno
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1.2 Misión
"Somos fa financiera que genera valor social, económico y humano”.
Estamos comprometidos con la persona, generamos oportunidades de desarrollo en
segmentos populares; estas oportunidades se basan en modelas innovadores y
eficientes a gran escala y en valores trascendentales que crean cultura externa e
interna, desarrollando relaciones de confianza permanentes y contribuyendo a la
creación de un mundo mejor"
Visión
"Contando con personas auto realizadas, ser la financiera líder en finanzas populares,
ofreciendo servicios de ahorro, crédito y seguros, ampliando las fronteras del sector
1.3 Valores
Persona
En Financiera Nuestra Gente buscamos que las personas sean mejores. Por ello,
fomentamos su desarrollo integral de acuerdo al modelo FISEP que considera
todas las dimensiones de la persona (Físico, intelectual, Social-Familiar, Espiritual y
Profesional).
Servicio
Nos damos a los demás porque tenemos un interés auténtico en la persona.
Responsabilidad
Cumplimos nuestros deberes con excelencia y asumimos las consecuencias de
nuestras acciones.
Pasión
Amamos lo que hacemos.
Trabajo en Equipo
Colaboramos con los demás, esforzándonos juntos para lograr más.
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Rentabilidad
Hacemos más con menos, siendo productivos y eficientes.
1.4 Reseña Histórica de Financiera Nuestra Gente
Luego de 7 años de exitosa labor a favor de la microempresa, la ONG Hábitat Arequipa
Siglo XXI constituyó la institución financiera Nuestra Gente, el 5 de Noviembre de 1997
en la ciudad de Arequipa, bajo la denominación "Edpyme Créditos de Alcance Regional
Arequipa S.A."; posteriormente en Junta General de Accionistas de fecha 23 de julio de
1998 se acordó cambiar la denominación de la sociedad por “Edpyme Créditos
Arequipa S.A.”.
Mediante Resolución SBS N° 342-98 de fecha 3 de abril de 1998 la Superintendencia de
Banca, Seguros y AFP autorizó el funcionamiento de la sociedad, iniciando sus
operaciones el 13 de abril del mismo año, estableciendo como sede principal de
actividades, la ciudad de Arequipa.
El año 2001 se ampliaron las operaciones a la ciudad de Lima, constituyéndose en la
primera entidad microfinanciera de provincias, en alcanzar tal objetivo.
En el mes de setiembre del año 2005, mediante acuerdo adoptado por Junta General
Extraordinaria de Accionistas, se aprobó por unanimidad la conversión de la sociedad a
una Empresa Financiera, proyecto que consideró la inclusión como accionistas a las
instituciones internacionales BID- FOMIN, CAF y Fondo ASN-Novib administrado por
Triple Jump.
Con fecha 23 de agosto de 2007 y luego de haberse concluido la primera etapa del
proceso de conversión de EDPYME a Empresa Financiera, la Superintendencia de
Banca, Seguros y AFP, concedió la Autorización de Organización de “Financiera
Créditos Arequipa S.A.” mediante la Resolución SBS N° 1173-2007. Posteriormente el
18 de agosto de 2009, recibió la respectiva autorización de funcionamiento por
conversión a Empresa Financiera, en mérito de la Resolución SBS N° 11057-2009 de la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP. Finalmente en el mes de setiembre de
2010, el indicado ente supervisor autorizó la captación de depósitos del público
mediante Oficio N° 39790-2010-SBS.
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[ ] UPC - MBA Arequipa 2013
El 16 de junio de 2011, Compartamos S.A.B de C.V., concretó la compra del 82.7% del
accionariado de Financiera Nuestra Gente, a través de la Bolsa de Valores de Lima.
1.5 Posicionamiento de la Empresa y Análisis de Competencia
Entorno Económico y Sector Financiera
La Economía Peruana en el 2012
En el ámbito internacional, el año 2012 vino marcado por' un crecimiento de la
economía mundial de 2,7% en el tercer trimestre. Sin embargo, a nivel regional se
aprecian disparidades. Por un lado observarnos la decidida intervención de los
principales bancos centrales, con el propósito de reducir la incertidumbre
concerniente a los problemas fiscales canto de la Eurozona como de Estados Unidos.
Por otro lado. China mostró ligeros signos de mejoría como resultado de las políticas
de expansión monetaria aplicado y que se caracterizaron con reducciones en el encaje
y en las tasas de interés; que unido a la expansión fiscal en los gastos de
infraestructura, ayudaron a la recuperación de un sector muy Importante en la
economía China como es el sector manufacturero.
En cuanto a la Economía Peruana, la desaceleración de nuestras exportaciones fue
compensada por la evolución de la demanda interna. En el tercer trimestre del 2012 se
aceleró el crecimiento del PBI, pasando de una tasa de 6,1 % en el segundo trimestre a
6,5 % en el tercero.
El principal soporte del crecimiento fue la demanda interna. La recuperación de la
Inversión privada del bache de fines de 2011, se dio en un contexto en el que
mejoraron las expectativas empresariales, mientras que el consumo de las familias
siguió mostrando solidez apoyado en la fuerte expansión del empleo de mayor calidad.
Con respecto a la tasa de interés de referencia, el Directorio del Banco Central
mantuvo la tasa en 4,25 % todo el 2012, nivel observado desde mayo de 2011. Esta
política se explica ya que los desvíos con respecto a la meta de inflación que se
observaron durante el 2012, se caracterizaron por ser de orden temporal dado su
origen en factores de oferta.
Con la finalidad de mantener el crecimiento del crédito en un ritmo sostenible, el
Banco Central ha incrementado los requerimientos cíe encaje en moneda nacional y en
7
[ ] UPC - MBA Arequipa 2013
moneda extranjera. Estos ajustes se efectuaron mediante aumentos de la tasa de
encaje medio. Así, el Banco Central incrementó la tasa del encaje medio en 0,5 puntos
porcentuales en setiembre y octubre del 2012, y en 0,75 puntos porcentuales en
noviembre del 2012. Con estas medidas el encaje medio en moneda nacional se elevó
de 16,9%, en setiembre, a 18,7% en noviembre y en dólares, de 38,3% en setiembre a
40,7% en noviembre.
Durante Enero a Setiembre del 2012, la inflación permaneció por encima del rango
meta (2%, +/-1 punto porcentual) y a setiembre se ubicó en 3,7%. Sin embargo, en el
último trimestre del 2012 se revirtieron los choques de oferta que venían afectando a
los productos agrícolas; es así como la inflación alcanzó una reducción importante que
la llevo a ubicarse en 2,66% a! cierre de Noviembre.
El tipo de cambio tuvo un comportamiento marcado a la baja durante el 2012. Entre
fines de agosta y noviembre, el tipo de cambio registró una apreciación nominal de
0,73%, pasando de S/. 2,599 a S/. 2,53 por dólar, menor a lo observado en el trimestre
anterior, cuando la apreciación fue de 2,5 %.
Al 31 de diciembre de 2012, las Reservas Internacionales Netas del Banco Central de
Reserva del Perú ascendieron 3 USS 63 991 millones, nivel que garantiza la solidez de
la economía peruana.
Perspectivas Económicas para el 2015
Para el año 2013 se espera una moderación del crecimiento de la demanda interna y
una recuperación de las exportaciones netas. El impulso que continuaría brindando el
sector construcción a la actividad económica está llevando a ajustar al alza la
proyección de P8Í de 2013 de 6,0% a 6,2%.
El dinamismo de la demanda interna continuará debido a les grandes proyectos ele
inversión pendientes y al inicio de otros nuevos. En el sector minero se iniciará la fase
de construcción de tres proyectos de gran magnitud (ampliación de Cerro Verde,
Quellaveco y Constancia), con una inversión total estimada en cerca de US$ 9 000
millones. Las Inversiones en este y en otros sectores seguirán impulsando la creación
de empleo adecuado, lo que favorecerá el consumo privado.
Continuará latente el riesgo a la presencia de presiones inflacionarias importadas,
debido a la posible alza de los precios internacionales del petróleo y sus derivados por
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[ ] UPC - MBA Arequipa 2013
miedo a que las tensiones geopolíticas en el medio oriente se agudicen. En el ámbito
doméstico, se mantiene el riesgo de que condiciones climáticas podrían afectar el
normal desarrollo de la producción y el abastecimiento de productos alimenticios
(agrícolas, principalmente). Además, se considera el riesgo de ¡os límites en la
capacitad de generación eléctrica, que podría ocasionar problemas de racionamiento
de electricidad.
Se mantendrá alta la ¡¡'¡certidumbre en los mercadas internacionales, esto ocasionado
principalmente por los probables escenarios del abismo fiscal en Estada Unidos y de un
agravamiento de! problema de deuda en la Zona Euro.
Consecuencia de la alta ¡«certidumbre y liquide? en los mercados internacionales, se
darían escenarios en los que se promovería la entrada de capitales extranjeros a
economías emergentes como la peruana, Este posible escenario, aceleraría la
expansión del crédito, estimulando la demanda agregada y la inflación.
Sistema Financiero
A! cierre de Noviembre del 2012 el sistema financiero peruano estaba compuesto por
16 empresas de banca múltiple, 11 empresas financieras, 13 Cajas Municipales, 11
Cajas Rurales de Ahorro y Crédito, 10 entidades de Desarrollo a la Pequeña y
Microempresa (EDPYME), 2 empresas de arrendamiento financiero. Banco de la
Nación y del Banco Agropecuario.
Composición Sistema Financiero Peruano
N° de Empresas
Banca Múltiple
Empresas Financieras
Entidades Microfinancieras No Bancarias
Cajas municipales (CM).
Cajas rurales de ahorro y crédito (CRAC)
Entidades de Desarrollo de la Pequeña y Microempresa
(EDPYME)
Empresas de Arrendamiento Financiero
Entidades Estatales
16
11
33
23
10
10
2
2
TOTAL 64
9
[ ] UPC - MBA Arequipa 2013
* Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP
La composición de las colocaciones de créditos directos a Diciembre del 2012, refleja la
importante participación de la Banca Múltiple que desembolsó un total de S/.142 801
millones; con lo cual posee el 81,18% de las colocaciones totales. Muy por debajo de
estas cifras se encuentran las financieras y las entidades microfinancieras no bancarias
Cajas Municipales, Cajas Rurales y EDPYMES) las cuales desembolsaron S/.8,259
millones (4,7%) y S/.14,383 millones (8,18%) respectivamente.
Estructura de Créditos del Sistema Financiero (Diciembre 2012)
* Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP
Al cierre del 2012, el total de captaciones del sistema financiero fue de S/. 175,919. En
la estructura de los depósitos, la Banca Múltiple posee un 79,50% al captar un total de
S/. 139,508 millones, las entidades micro financieras no sanearlas (Cajas Municipales y
Cajas Rurales) captaron un total de S/.11,58 millones que representa un 6,57% de
participación, las entidades financieras poseen una participación del 3,34% al captar
s/S 879 y el 10,89% fue captado por las entidades del estado participantes en el
sistema financiero como CORDE y Sanco de la Nación.
10
81.18%
4.70%
6.41%
1.17%0.60%3.76%0.24%
BancosFinancierasCMAC'SCRAC'SEDPYMEEntidades EstatalesEmpresas de Arrend. Financiero
[ ] UPC - MBA Arequipa 2013
Estructura de Créditos del Sistema Financiero (Diciembre 2012)
* Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP
Sector Microfinanciero
Por quinto año consecutivo, el Perú ocupa el primer fugar en "El Microscopio Global
sobre el entorno de negocios para las microfinanzas 2012" debido a su sofisticado
marco legal y regulatorio, y su competitividad en el sector de las microfinanzas, Este
reconocimiento fue elaborado por "The Economist Intelligence Unit” apoyado por una
unidad de! Banco interamericano de Desarrollo (BID).
La competencia en el sector ha continuado aumentando. La cada vez mayor
incorporación de nuevos actores, por el lado de la oferta, en el mercado de
microfinanzas peruano, viene originando una fuerte competencia en el segmento, que
se ve reflejada en la saturación de los mercados tradicionales (urbanos y urbanos
marginales) y crecimiento lento en las carteras de créditos de los ofertantes.
El sector microfinanciero peruano se encuentra conformado por: 1. entidad que
pertenece a la Banca Múltiple, 11 Empresas Financieras especializadas, 13 Cajas
Municipales, 11 Cajas Rurales de Ahorro y Crédito y 10 Empresas de Desarrollo de ¡a
Pequeña y Micro Empresa (EDPYMES). Asimismo, suman 15 las Cooperativas
agrupadas a través de la Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito
(FENACREP), ente encargado por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP para
11
81.18%
4.70%
6.41%
1.17%0.60%3.76%0.24%
BancosFinancierasCMAC'SCRAC'SEDPYMEEntidades EstatalesEmpresas de Arrend. Financiero
[ ] UPC - MBA Arequipa 2013
asumir roles de supervisión. Por último, existen un total de IS Programas de Crédito de
Organizaciones No Gubernamentales (ONGs), entre los que se encuentra una sociedad
anónima cerrada; estas últimas operan bajo un esquema de autorregulación
promovido por COPEME desde 1998.
Resulta relevante analizar el nivel de morosidad que han venido mostrando las
microfinancieras, ya que debido a la creciente competencia, se ha generado un mayor
riesgo de sobreendeudamiento en algunas zonas urbanas.
Financiera Nuestra Gente ha culminado el año 2012 con un indicador de morosidad del
4,55% (3,5896 en el año 2011), el mismo que se ubica debajo del promedio de las
entidades microfinancieras.
Morosidad del Sector Microfinanciero (%)
Diciembre 2012
* Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP
Financiera Nuestra Gente ocupó el segundo lugar en monto de colocaciones en el
departamento de Arequipa al cierre del ejercicio 2012 con S/. 309.8 millones.
12
Mi banco
Empresas Financieras
Cajas Municipales
Cajas rurales
EDPYMES
4.49%
4.46%
5.18%
5.32%
4.79%
[ ] UPC - MBA Arequipa 2013
Ranking de Colocaciones de las Microfinancieras - Provincia de Arequipa
Diciembre 2012 (Miles de S/.)
CMAC Arequipa
Finan
ciera
Crear
Mi Ban
co
Credisc
otia Finan
ciera
Caja Nuest
ra Gen
te
Finan
ciera
Edyfi
car
Edpym
e Nuev
a Visió
n
CMAC Cuzco
CMAC Sulla
na
CMAC Tacn
a
Finan
ciera
Proem
presa
CMCP Lima
CRAC Señor d
e Luren
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
1007571
309836 276370
176624139523
En la provincia de Lima, en comparación con las microfinancieras, Financiera Nuestra Gente
ocupó el séptimo lugar en cuanto al monto de colocaciones. El saldo de colocaciones en la
ciudad de Lima al cierre del ejercicio 2012 ascendió a S/. 279.5 millones.
Ranking de Colocaciones de las Microfinancieras - Provincia de Lima
Diciembre 2012 (Miles de S/.)
13
Mi Ban
co
Credisc
otia Finan
ciera
CMCP Lima
Finan
ciera
Edyfi
car
CMAC Sulla
na
Caja Se
ñor de L
uren
Finan
ciera
Crear
CMAC Huancay
o
CMAC Arequipa
CMAC Piura
Finan
ciera
Confianza
CMAC Trujill
o
CMAC Ica
Finan
ciera
TPC
Finan
ciera
Universa
l
Finan
ciera
Proem
presa
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
2303773
1500662
5652201
518047319035 298452 279471
[ ] UPC - MBA Arequipa 2013
*Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP
En los primeros siete meses de operaciones, la agencia Cusco logró colocaciones por el monto
de S/. 1.1 millones al cierre del ejercicio 2012 y la agencia ubicada en la provincia de Puno,
desembolsó la suma de S/. 784 mil al cierre del ejercicio 2012.
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Reclutamiento
2.1.1 Definición
Se define como el conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potenciales y
capaces de desempeñar cargos dentro de una organización. Sistema de información mediante
el cual la organización divulga y ofrece al mercado recursos humanos. Este proceso termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo de los interesados.
Es un proceso de doble vía que comunica y divulga las oportunidades de empleo, asimismo
atrae candidatos para el procesos de selección.
“Proceso mediante el cual una organización trata de detectar empleados potenciales, que
cumplan los requisitos adecuados para realizar un determinado trabajo, atrayéndolos en
cantidad suficiente, de modo que sea posible una posterior selección de algunos de ellos, en
función de las exigencias del trabajo y de las características de los candidatos; teniendo en
cuenta que el primer paso para atraer candidatos reside en conocer la empresa y sus
necesidades”, Cuervo García et al.(1994).
Ante un proceso de evolución de una empresa, esta requiere, ya sea por creación o expansión
de la misma, o también cualquier factor que deje disponible dicho puesto de trabajo (por
ejemplo, Despidos, jubilaciones, dimisiones, fallecimiento, maternidad, etc). Dicha necesidad
lleva al Departamento de Recursos Humanos a realizar el requerimiento para cubrir ese
puesto. Dicha área se encargara de verificar si la necesidad es real y no implicará un
sobredimensionamiento en la sección donde se requiere dicho puesto para lo cual revisará los
siguientes aspectos:
Si la creación o cobertura del puesto es necesaria
Si el Puesto va a ser una posición temporal o permanente
Se pueden modificar los procesos actuales para que la dimensión actual de
trabajadores realice dicha función
14
[ ] UPC - MBA Arequipa 2013
Se pueden trasladar trabajadores para suplir ese requerimiento
Si se requerida selección interna o externa.
2.1.2 Importancia del Proceso de Reclutamiento
Si el reclutamiento se realiza de manera eficiente, más y mejores candidatos se
presentarán para el proceso de selección.
Permite encontrar más y mejores candidatos; una de las capacidades de la empresa
para atraer buenos candidatos depende de la reputación de la empresa, el atractivo de
su ubicación, el tipo de trabajo que ofrece, etc.
Un buen proceso de reclutamiento, permite contar con una reserva de candidatos a
empleo; sin el reclutamiento no habría candidatos a ocupar las vacantes existentes en
las empresas.
2.1.3 Tipos de Reclutamiento
Interno
Este proceso se aplica con la finalidad de brindar oportunidades a los colaboradores de
la empresa, para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas y
motivadoras. Se lleva a cabo a través de ofertas de ascensos. Se pueden definir algunos
aspectos favorables el optar por este tipo de reclutamiento como por ejemplo, una
brecha mínima de aprendizaje sobre la empresa, se aprovecha el potencial humano
existente y ayuda a motivar el desarrollo personal de los demás colaboradores. Una
desventaja se puede puntualizar que bloquea el ingreso de nuevas ideas, experiencias
y expectativas.
Ventajas
– Sirve para impedir despidos
– Crea oportunidades de promoción
– Fomenta fidelidad de los colaboradores
– Provoca la competencia
– Mayor índice de seguridad, y validez
– Se aprovechan las inversiones de la empresa en la capacitación del personal
15
[ ] UPC - MBA Arequipa 2013
Desventajas
– Puede alentar el conformismo
– Limita las fuentes de talento disponibles para la organización
– Conflicto de intereses entre el personal
– Puede generarse un ascenso hasta la incompetencia de un empleado
competente
Externo
El reclutamiento externo es cuando al existir determinada vacante, una organización
intenta llenarla con personas o candidatos externos atraídos por las técnicas de
reclutamiento.
Técnicas
Avisos en periódicos y revistas especializadas
Contacto con escuelas y universidades
Consulta en los archivos de los candidatos
Carteles y avisos en algunos lugares públicos
Presentación de candidatos por recomendación de otros
Ventajas
– Introduce en la empresa, nuevas ideas, habilidades y expectativas
– Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización
– Renueva y enriquece los recursos humanos en la organización
Desventajas
– Afecta en la motivación de los colaboradores de la empresa
– Es menos seguro debido a que los candidatos externos son desconocidos y
provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en
condiciones de verificar con exactitud.
16
[ ] UPC - MBA Arequipa 2013
– Es más costoso, exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a
salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material
de oficina, formularios, etc.
– Puede ser percibido como una política de deslealtad hacia los colaboradores
– Por lo general afecta la política salarial de la empresa, sobre todo cuando hay
desequilibrio entre la demanda y la oferta de los RRHH
2.2 Selección
El proceso de selección se puede representar de acuerdo al esquema operativo:
Para poder trazar un perfil de lo que se requiere considerar los siguientes criterios:
Edad preferible (mínima y máxima)
Sexo (si existe preferencia)
Formación general y específica.
Titulación (con indicación de si es o no indispensable)
o Experiencia laboral general.
o Experiencia laboral específica.
o Experiencia en mando.
Conocimientos, destrezas particulares.
17
Descripcion de la funcion, elaboracion del Perfil
Reclutamiento de cantidatosPreseleccion
Fase Previa
Pruebas Profesionales (PSicotecnicas)Entrevistas
Comprobacionde ReferenciasToma de Decision
Fase Central
ContratacionAhdicion al centro de trabajo
Reconocimiento MedicoEntrenamiento
Periodo de Prueba
Fase Final
[ ] UPC - MBA Arequipa 2013
Aptitudes psicofísicas (sentidos, resistencia física a la fatiga, a la monotonía,
estabilidad emocional, coordinación viso manual, salud general, aspecto exterior...).
Inteligencia general
Inteligencia factorial
Razonamiento abstracto
o Razonamiento numérico
o Aptitud verbal
o Aptitud espacial
o Aptitud mecánica
Aspectos o rasgos de la personalidad
o Actitud ante el trabajo, ante la empresa
o Dotes de organización, de iniciativa, de reflexión
o Adaptación social (sociabilidad, colaboración, preferencia por el trabajo en
equipo o por el trabajo aislado, disciplina, firmeza de carácter,
extraversión/introversión
o Otros (sensatez, capacidad de análisis y síntesis, atención, dotes de
comunicación, liderazgo...)
Después de contar con la selección de candidatos se debe proceder con las pruebas para poder
realizar un filtro de los candidatos. Las pruebas en el proceso de selección son unas
operaciones por medio de las cuales se juzgan las cualidades y el valor de cada candidato.
Existen tres pruebas que se realizan en este caso.
a) Pruebas profesionales
Las pruebas profesionales son ejercicios que, de una u otra forma, simulan las condiciones
reales de trabajo. las pruebas profesionales se aplican preferentemente para la selección de
obreros, administrativos y vendedores. Sin embargo, este tipo de pruebas es de difícil
aplicación para la selección de mandos intermedios, directivos y ejecutivos.
b) Las pruebas psicotécnicas (tests)
El test psicológico es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de conducta. Es
objetiva porque el resultado obtenido en el test es independiente del propio sujeto evaluado y
del psicólogo que realiza la aplicación. Por ejemplo tenemos las siguientes:
Pruebas de Aptitud
18
[ ] UPC - MBA Arequipa 2013
Evalúan la predisposición natural para determinada tarea, mediante comparaciones lo
que permite pronosticar el desempeño futuro del candidato.
o ABG: Aptitudes Básicas Generales (rasgos numerales y manejo de datos)
realización de tareas profesionales, hay dos tipos de AGB:
AGB1: bajo nivel cultural (ortografía, habilidad numérica e intelectual).
ABG2: nivel cultural medio (ortografía, nivel verbal y matemáticas) es
colectiva, mayor de 16 años.
o ABI: Aptitudes Básicas para La Informática se puede tomar para selección
de Programadores.
o BAC: Batería para la Actividad Comercial evalúa método, orden, comprensión
verbal, memoria, rapidez perceptiva. Selección de Agentes comerciales.
o BO:Batería para Operarios se evalúa aptitud mecánica, aptitud especial, prueba
colectiva mayores de 16 años, prueba de destreza motora evalúa psicomotricidad
oculo manual, (ej.: para cortar salmón)
o BPA: Batería De Pruebas Administrativas (nivel cultural medio bajo) Secretaria de
recepción. Contiene pruebas de conocimiento, de comprensión verbal,
conocimiento aritmético y pruebas de atención, resistencia a la monotonía,
método y orden.
o BS: Batería de Subalternos tareas administrativas, nivel medio bajo, incluye
instrucción general (atención comprensión y escrita)
o STROMBERG: Test de Destreza rapidez de movimientos de brazo y mano
o GATB: Test de Aptitudes Administrativas examina todas las aptitudes, tanto
generales como específicas; está formada por 12 pruebas: las 8 primeras son de
papel y lápiz y las 4 restantes de aparatos.
o PMA: Aptitudes Mentales Primarias (Thurstone): Razonamiento numérico y verbal
con elevado nivel de exigencia (Ejecutivos). Tiene 5 subpruebas con diferentes
tiempos de duración.
Pruebas de Inteligencia
o TEST DE DOMINÓ 48 (Edgar Anstey): Evalúa capacidad intelectual general, es una
prueba colectiva, dirigida básicamente al razonamiento lógico. Es exigente y sólo
sirve para determinar si el sujeto tiene la capacidad adecuada para el cargo que va
a ocupar. Está compuesta por una serie de secuencias lógicas y entrega resultado
en términos de CI. Se usa para cargos con exigencia.
19
[ ] UPC - MBA Arequipa 2013
o TEST DE OTIS: Mide capacidad intelectual general, es una prueba colectiva, dirigida
a la inteligencia funcional a nivel concreto por medio de la capacidad de lectura y
escritura. Tiene menor grado de complejidad que el dominó. Entrega resultados en
forma de CI y categorías.
o TEST DE INTELIGENCIA DE WAIS: Sirve para evaluar la inteligencia global,
entendida como concepto de CI, Es individual y consta de 2 escalas: verbal y de
ejecución
o Test Myers Briggs Type Indicator (MBTI) La idea central de esta teoría señala que
las variaciones del comportamiento no son debidas al azar y corresponden a
modalidades fundamentalmente diferentes de utilización de las funciones de
percepción y del juicio.
Este test consta de 70 preguntas. Cada una de ellas presenta una proposición
que el sujeto debe completar eligiendo una de dos - en algunos casos tres -
respuestas. La aplicación puede ser individual y colectiva, con un tiempo de
ejecución de variable, de 30 a 40 minutos. El MBTI se ha construido sobre
cuatro dimensiones que reflejan las cuatro preferencias básicas que orientan el
uso de la percepción y del juicio.
Se pueden identificar 4 tipos de comparaciones:
Extraversión – Introversión, Sensación – Intuición, Pensamiento -
Sentimiento, Juicio - Percepción
Entrevistas
Las entrevistas son un proceso clave del proceso de selección debido a que permite conocer de
manera directa las diferentes actitudes que tomara el candidato al puesto, es importante
saber que la persona que entrevista debe tener la experiencia para determinar todas las
variables que se puedan presentar, existen diferentes criterios de entrevista
Por el objeto:
Entrevista de selección: — de promoción, — de evaluación — de ayuda, — de
amonestación, — de atención de quejas y reclamaciones, — de información, — de
despido, — de salida, — etc.
Por la modalidad:
Entrevista estándar.
Entrevista libre
Por el momento:
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Entrevista preliminar.
Entrevista de selección propiamente dicha.
Entrevista final.
Por el grado de tensión:
Entrevistas normales
Entrevistas tensas o duras
Por las personas que intervienen:
Entrevistas individuales
Entrevistas de panel.
Entrevistas de grupo.
Entrevistas sucesivas
Entrevistas aparentemente informales.
Selección por Competencias
Todo lo descrito previamente se basa en el proceso de selección tradicional en el cual es
utilizado aun por muchas empresas para realizar la selección de su personal, es importante
decir que algunas son vigentes y su utilización es validada para las empresas.
La Selección por competencias se basa en un conjunto de conocimientos, habilidades y
actitudes que se relacionan con el desempeño exitoso en un puesto o un área de trabajo
determinado. Se refieren a:
Conductas relacionadas con el puesto o área (Cómo actúa)
Conocimientos relacionados con el puesto o área (Qué sabe)
Actitudes relacionadas con el puesto o área (Cómo lo enfrenta)
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Aplicable Comprensible Util Fiable Facil Manejo
Desarrollo profesional
por Competencias
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Podríamos decir que las competencias no son notorias a primera vista, se encuentran más
ocultas que los títulos profesionales o técnicos, Todas las personas tienen un conjunto de
atributos y conocimientos que pueden ser adquiridos y estos definen sus competencias. Mas
es importante verificar si la persona puede ser valiosa y generar un valor agregado no
intrínseco en la verificación tradicional.
Ventajas.
- Integración de los equipos de trabajo
- Adaptabilidad a la cultura organizativa
- Apreciación del potencial
- Gestion del cambio
Características:
- Adecuadas al Negocio
- Adecuadas a la realidad actual
- Fácilmente identificables
- Operativas, confiables
-
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-
3. Proceso de Reclutamiento y Selección de la Empresa Nuestra Gente
3.1 Descripción del Proceso
ÁREA RESPONSABLE ACTIVIDAD
Departamento
de Personas
Jefe Sección de
Reclutamiento
y/o Analista de
Reclutamiento
Sénior
1. Analizar el tipo de Reclutamiento a utilizar Interno y/o externo.Si se decide por el reclutamiento interno ir a la actividad N° 2, en caso contrario si es un reclutamiento externo ir a la actividad Nº 6.
Reclutamiento Interno
2. Analizar conjuntamente con el solicitante el ranking de resultados de las anteriores convocatorias internas.
Si es necesario iniciar una nueva convocatoria interna, ir a la actividad N° 3, en caso contrario ir a la actividad Nº 27.
Analista Sénior
de Reclutamiento
3. Realizar la convocatoria interna mediante correo electrónico dirigida a todos los colaboradores de la Financiera en función al formato establecido. Este comunicado deberá contener información relevante como: nombre del puesto, funciones, restricciones, fecha límite de recepción de currículum, forma de hacerlos llegar y a quién deberá dirigirse el curriculum vitae.
Externo Candidato 4. Enviar currículum al Analista de Reclutamiento.
Departamento
de Personas
Analista Sénior
de
Reclutamiento
5. Solicitar permiso del Jefe de Área de los candidatos, asegurando el reemplazo de la vacante antes de la promoción del candidato seleccionado. Ir a la actividad Nº 13.
Jefe de Sección
de Reclutamiento
Reclutamiento Externo
6. Verificar si se trata de un reclutamiento para puestos masivos, comerciales,administrativos.Si el reclutamiento es para puestos masivos ir a le actividad N045, caso contrario ir a la actividad Nº 7.
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7. Analizar el motivo del reclutamiento y verificar si se requiere viajar para puestos generados en plazas sin personal de la Sección de Reclutamiento, en caso de aperturas de agencias y/o por la complejidad del puesto, el Analista de Reclutamiento Sénior y/o Júnior viajara a esa dudad para llevar a cabo el proceso de selección.
ÁREA RESPONSABLE ACTIVIDAD
Departamento
de Personas
Analista Sénior
de Reclutamiento
ó Analista Júnior
de Reclutamiento
Si se requiere viajar para realizar el reclutamiento. Ir a la actividad Nº 8, en casocontrario Nº 9.
8. Viajar a la plaza correspondiente a fin de poder contar con mayores recursos y agilizar el proceso solicitado.
9. Establecer fas fuentes de reclutamiento a utilizar en el proceso de selección^ como: universidades, institutos, bolsas de trabajo en Internet, así como red de contactos externos o head hunting.
10. Diseñar el aviso de la convocatoria.
Gerencias o
Jefaturas o
Agencias
Analista Sénior
de Reclutamiento
o Analista Júnior
de Reclutamiento
o Solicitante
11. Publicar en las diversas fuentes de reclutamiento ya identificadas.
Externo Candidato 12. Enviar curriculum vitae simple a la dirección especificada en el aviso de la convocatoria.
Gerencias o
Jefaturas o
Agencias
Analista Sénior
Reclutamiento o
Analista Júnior
de Reclutamiento
Selección
13. Realizar el filtro curricular.
14. Verificar el Nro. de DNI en Consultas en Línea de RENIEC.
15. Obtener calificación crediticia de centrales de riesgos
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o Solicitante o
Personal
Encargado por la
Sección de
Reclutamiento
de los candidatos.
16. Realizar el filtro del rango remunerativo sí el puesto lo requiere.
Gerencias o
Jefaturas o
Agencias
Solicitante 17. Analizar la necesidad de un examen de conocimientos.
Sí es necesario un examen de conocimientos ir a la actividad Nº 18, en caso contrario ir a la actividad Nº 23.
Gerencias o
Jefaturas o
Agencias
Solicitante 18. Diseñar la evaluación de conocimientos específicos o solicitar al Departamento de Control Interno la elaboración del examen para los puestos a cubrir relacionados a agencias.
Departamento
de Personas
Analista Sénior
Reclutamiento o Analista Júnior
de Reclutamiento o Solicitante
19. Convocar a los candidatos, mediante unallamada telefónica, para las evaluaciones de conocimientos específicos.
20. Aplicar la evaluación de conocimientos específicos a los candidatos y enviar las pruebas al solicitante.
Gerencias o
Jefaturas o
Agencia
Solicitante 21. Calificar las evaluaciones.
22. Enviar los resultados al Analista Sénior y/o Júnior de Reclutamiento.
Analista Sénior
Reclutamiento o
Analista Júnior
de Reclutamiento
23. Convocar a los candidatos, mediante unallamada telefónica, para las evaluaciones psicológicas.
Externo Psicólogo 24. Entrevistar y aplicar las pruebas psicolaborales en función de la categoría del puesto
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al cual este postulando el candidato.
25. Calificar las evaluaciones psicolaborales, elaborar Informe por competencias y presentar los resultados al Jefe de Reclutamiento y Analista de Reclutamiento Sénior y/o Júnior.
Departamento
de Personas
Analista Sénior
Reclutamiento o
Analista Júnior
de Reclutamiento
26. Realizar referencias laborales según Anexo
Nº 1 - Formato para Referencias Laborales,
Entrev ista con el Solicitante
27. Determinar los finalistas que se entrevistarán con el Solicitante.
Gerencias o
jefaturas o
Agencias
Solicitante 28. Establecer la fecha, hora y lugar para realizar las entrevistas con los finalistas.
Departamento
de Personas o
Gerencias o
Jefaturas o
Agencias
Analista Sénior
de Reclutamiento
o Analista Júnior
de Reclutamiento
o Solicitante
29, Comunicar la fecha de la entrevista, a los finalistas.
Si los candidatos se encuentran fuera de las plazas administrativas ir a !a actividad Nº 30 en caso contrario ir a la actividad Nº 33.
Departamento
de Personas
Analista Sénior
de Reclutamiento o
Analista Júnior de
Reclutamiento
o Personal Encargado por la
Sección de
Reclutamiento
30. Analizar la designación del puesto.
Sí el puesto es designado por gerencias o jefaturas que se encuentran fuera de la plaza, ir a la actividad Nº 32, en caso contrario ir a la actividad N° 31.
31. Realizar entrevistas telefónicas con los candidatos finalistas para darle seguimiento al proceso.
Externo Candidatos 32. Viajar a la plaza correspondiente para !a entrevista con el Jefe o Gerente del Área correspondiente.
Gerencias o Solicitante 33. Entrevistar a la terna finalista.
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Jefaturas o
Agencias
34. Enviar los resultados de la entrevista al Analista de Reclutamiento. Para ello el Solicitante cuente con un plazo de A días. Los resultados de la entrevista final deberán ser registrados en el Anexo N^ 2 Formato de Entrevista Área Solicitante-Candidato.
Departamento
de Personas
Analista Sénior
de Reclutamiento
ó Analista Júnior
de Reclutamiento
35. Comunicar al(os) candidato(s)seleccionado(s), mediante una llamada telefónica la decisión tomada y la fecha para la entrevista de cierre.36. Enviar un correo de agradecimiento a los candidatos que fueron presentados en terna al Solicitante.
37. Elaborar un ranking de los candidatos para ser considerado a futuras posiciones.
Departamento
de Personas
Jefe de Sección
de Reclutamiento
y/o Analista
Sénior de
Reclutamiento
38. Enviar al Solicitante un consolidado con los resultados de la evaluación psicolaboral del colaborador calificado.
39. Comunicar al candidato seleccionado las condiciones del trabajo y los documentos que deberá presentar al área de contratación según la modalidad del trabajo según anexo N^l Requisitos a ser presentados por el nuevo colaborador del procedimiento FETH-S02-MP-GP--09 - Contratación de Personal.
40. Enviar a \q Sección de Compensaciones y Contratación y al Departamento de Administración la relación de personal a incorporarse.
Analista Sénior
de Reclutamiento
y/o Analista Júnior
de Reclutamiento
41- Armar el legajo del candidato seleccionado consignando los siguientes documentos:
Correo de requerimiento. Curriculum vitae. Centrales de riesgos. Informe psicolaboraira Formato de referencias laborales. Ficha de Solicitud de Entrevista-Solicitante
(llenada) y/o correo de parte del solicitante. Informe de la RENIEC y/o copia de DNl.
Jefe de Sección 42. Revisar el legajo del candidato de estarconforme, derivarlo a la Sección deCompensaciones y Contrataciones en un plazo
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de Reclutamiento
y Analista Sénior
de Reclutamiento
Máximo de 2 días.
43. Informar vía email a! Solicitante respectivo la incorporación de personal nuevo a la institución.
44. Fin del procedimiento.
Analista Sénior
de Reclutamiento
y/o Analista Junior
de Reclutamiento
Reclutamiento y Selección de Puestos Masivo
45. Coordinar la ejecución de un Assesment Center con el Solicitante.
Departamento
de Personas
Analista Sénior
de Reclutamiento
y/o Analista
Junior de
Reclutamiento
46. Publicaría convocatoria masiva.
47. Informar a los candidatos sobre la empresa, el puesto y demás temas relevantes.
48. Conformar grupos, el tamaño dependerá del número de asistentes.
49. Sacar información crediticia de centrales de riesgos de los candidatos-
50. Realizar evaluaciones psicológicas. La calificación de estas evaluaciones se realizará tan pronto acabe el candidato.
51. Realizar una dinámica para evaluar las aptitudes necesarias para el puesto.
Gerencias o
Jefaturas o
agencias
Solicitante o
Analista Sénior
de Reclutamiento
y/o Analista
Júnior de
Reclutamiento
52. Realizar la entrevista grupa!.
53. De ser favorable los resultados en; laevaluación, dinámica y entrevista, seprocederá a seleccionar al candidato.
54. Solo se le entregara la lista de documentos solicitados a los candidatos que no hayan tenido experiencia laboral y en cuyo caso no es necesario realizar referencias laborales.
55. Fin del procedimiento.
3.2 ANALISIS PROCESO: MATRIZ FODA
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FORTALEZAS DEBILIDADESSe tiene un proceso establecido de reclutamiento y selección
Dentro del proceso no existen tiempos establecidos para cada proceso y cubrir un puesto
Herramienta de registro de solicitud de personal No se cuenta con un plan de retención de talentosPlan de apertura de agencias lo cual conlleva a una planificación anticipada de personal
Dentro del proceso de selección no se toman pruebas de conoiemintos elaboradas por el jefe inmediato
Se tiene un clara línea de carrera y promocionesNo se desarrolla evaluacion selección de Analisis por competencias
Se tiene un departamento de selección con personal capacitado y suficiente para la atención de todos los requerimientos de la empresa
No se permite remitir freferencias de candidatos para cubir un proceso
OPORTUNIDAD AMENAZAS
Candidatos mejor capacitadosDebido a la demanda y oportunidades en el mercado del rubro existen alta rotación de personal
Percepcion por parte de los candidatos de poder ingresar a una empresa estable
Propuestas salariales atractivas de la competencia
Ampliacion constante de puestos de trabajo.Anali
sis ex
terno
Anali
sis In
terno
3.3 Estrategias
• Selección a través de la evaluación de desempeño.
• Bolsas de trabajo de las principales universidades e institutos.
• Proceso de selección basado en un perfil establecido de acuerdo a definiciones de
puesto, levantamiento de necesidades según proyecciones de las líneas de
negocio.
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4. Propuesta de Mejora
4.1 Plan de Mejora
No. PLAN DE ACTIVIDADES Tiempo
1Considerar dentro del proceso de evaluación un examen realizado por el Jefeinmediato. para determinar si cuentan con los conocimientos necesarios parapostular al puesto.
1 mes
2Implementar nuevos canales que permitan aumentar el número de candidatospara cubrir las plazas que se presentan.
3 meses
3
Implementar un sistema de solicitud y seguimiento del proceso de selección delos puestos requeridos para detallar los plazos límites que se requieren paracontar con el nuevo personal, lo que permitirá al jefe del área conocer el statusde los candidatos.
3 meses
4Implementar el proceso de selección por competencias, para mejorar elproceso de selección tradicional actualmente establecido.
6 meses
4.2 Costo
ACTIVIDAD TiempoCosto
Promedio
Considerar dentro del proceso de evaluación un examen realizado por el Jefe inmediato. para determinar si cuentan con los conocimientos necesarios para postular al puesto. 1 mes 100Implementar nuevos canales que permitan aumentar el número de candidatos para cubrir las plazas que se presentan. 3 meses 100Implementar un sistema de solicitud y seguimiento del proceso de selección de los puestos requeridos para detallar los plazos límites que se requieren para contar con el nuevo personal, lo que permitirá al jefe del área conocer el status de los candidatos. 3 meses 3500Implementar el proceso de selección por competencias, para mejorar el proceso de selección tradicional actualmente establecido. 6 meses 6000TOTAL PROCESO S/. 9700(*)
(*)Monto basado en diferentes datos, incluido, Costos de Salarios de Analista de Reclutamiento y Selección, Costo de Analista de IT, de los Jefes de cada Area, Costo de Cursos de Gestion y capacitación, Ver cuadro 2 en Anexo
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5. Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
La empresa cuenta con un proceso de reclutamiento y selección, el cual puede ser más
eficiente, utilizando algunas herramientas de comunicación y seguimiento.
El personal de selección debe contar con mejores capacidades y mayores
conocimientos necesarios para realizar un proceso objetivo, rápido y eficiente.
El proceso de selección asegurará el propio desempeño de una empresa, debido a que
siempre dependerá de sus trabajadores. Esto conlleva la revisión periódica de
Recursos Humanos sobre los perfiles de puestos.
La selección eficaz también es importante porque el reclutamiento y la contratación de
empleados representan mucho dinero, cuando se toman en cuenta los costos de la
búsqueda, el tiempo de las entrevistas, la comprobación de las referencias y los gastos
de viajes y traslados, sobre todo en las agencias de provincias.
Recomendaciones
Establecer tiempos dentro del proceso de reclutamiento y selección con la finalidad de
cumplir con las necesidades del área solicitante.
Elaborar e implementar el nuevo proceso de selección por competencias, debido a que
permitirá contar con personal altamente calificado y competitivo, lo cual permitirá el
cumplimiento de las estrategias organizacionales.
Establecer un plan de reclutamiento y selección, en coordinación con las áreas
internas, con la finalidad de estimar el número de procesos a corto y largo plazo.
Asimismo, dicha información será de utilidad para la elaboración del presupuesto del
área.
Establecer bolsa de trabajo virtuales o a través de empresa dedicadas a la
administración de recursos humanos, tales como Adeco, Man Power, entre otros.
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Implementar un reporte a fin de mantener informadas a las áreas con requerimientos
pendientes.
Asegurar que el personal del área de reclutamiento y selección, tenga los
conocimientos técnicos de Recursos Humanos, a través de cursos y seminarios de
actualización permanente.
Para lograr un proceso de reclutamiento y selección adecuado se deben fijar en la
empresa políticas claras, tanto de selección como de contratación, realizar un análisis
de puestos, realizando mejoras y actualizaciones periódicas.
Dimensionar el departamento de reclutamiento y selección de acuerdo a las
necesidades de la empresa, tercerizando ciertos procesos que demandan mayores
recursos de tiempo y personas, debido a la complejidad del puesto solicitado.
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ANEXOS
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