UNIVERSIDADUNIVERSIDAD NACIONALNACIONAL MAYORMAYOR DEDE SANSAN MARCOSMARCOSUNIVERSIDAD DEL PERU - DECANA DE AMÉRICA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIALEscuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial

Curso:

METODOLOGÍA DEL TRABAJO INTELECTUAL

Profesor:

ING.TEONILA GARCÍA.

Trabajo:

MONOGRAFÍA

Tema:Reingeniería

Integrantes de grupo: Miranda Tapia, Ronald Santiago09170161 Muñoz Guía, María Milagritos Ossco Inca, Sara Pando Ludeña, Lorenzo Peña Oblitas, Layaly

1. Introducción:

En la actualidad frente al proceso de transformación estructural que enfrentan las economías del mundo, el sector industrial se ve obligado a realizar ciertos cambios técnicos, finacieros, laborales, organizacionales y directivos que les permita incorporarse, con rapidez y mucha efectividad, ala nueva dinámica de producción internacional.

Es por ello que surgen nuevas técnicas que permita la mayor rentabilidad de las empresas a menor costo y a corto plazo.

Como se sabe el mundo empresarial e industrial se encuentra en constante transformación y para subsistir las organizaciones tienen que cambiar, mejorar y adapartarse constantemente.

Esta tarea está a cargo del directivo de cada empresa que para asegurar la superviviencia de la institución debe realizar un planificación estratégica cuyo principal factor es el tiempo.

Lo importante en toda renovación dentro de una empresa es que no sólo involucre a los directivos a cargo, sino tambien a los trabajadores cuya tarea comun será la subsistencia y mejoramiento en la empresa en que trabajan.

Cada proceso involucra tiempo y la estrategia para asegurar el futuro se basa en el espíritu de renovación.Renovación implica e uso de la tecnología en la industria que permitiría estar acorde con el mundo moderno y entrar n competencia internacional.

Esto es de lo que se encarga la reingeniería y que lo explicaremos en esta monografía; ya que analizaremos cuales son los principales factores que llevan a la aplicación de ésta en las diversas empresas, también tendremos en cuenta investigar acerca de los pros y contras que conlleva su aplicación.

2. Contexto histórico:

Para conocer el origen de la reingeniería fue necesario retroceder a 1,898, durante el período de guerra entre Estados Unidos y España, en cuya batalla el primer país acertó solo el 1.3% del total de sus disparos.  En menos de cuatro años Estados Unidos logró aumentar su acierto a un 50% de efecti- vidad gracias a la reingeniería, que en ese entonces se conocía como un avance decisivo.Reingeniería como se conoce actualmente y el cual consiste en la revisión fundamental y rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, como la calidad, servicio y  rapidez. Considerando que día a día la competencia en el mercado aumenta, sin dejar de mencionar que los clientes exigen la satisfacción de sus expectativas, es necesario tomar acciones que permitan la estabilidad, rentabilidad y mejora continua de una organización, algo que solo se logra a través del cambio de procesos que ofrece la reingeniería.

Los estudios para el mejoramiento de la situación de las empresas y su competitividad comenzaron en la década de los ochenta cuando cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a una cuantas corporaciones norteamericanas.

Los estudios de la reingeniería aplicada a la industria aparecen con las investigaciones de dos autores: Michael Hammer y James Champy y su libro titulado Reingeniería.

La segunda fase se inicia en 1993,

al publicarse los casos de las

empresas que habían rediseñado

con éxito sus procesos y la forma

en que lo habían logrado. Michael

Hammer(profesor de ciencias

de la computación del MIT, quien la definió bajo un concepto de

repensamiento radical de los procesos de negocios de las

empresas, a modo de obtener un mejoramiento dramático en la

gestión y productividad de las empresas e instituciones públicas

y privadas, que actualmente la están aplicando a través del

mundo.) y James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron

la divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se habían

vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó el

libro Innovación dc Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de

la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de

Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema.

Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos

de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta

fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve

tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas más

conservadoras, dando paso a la tercera fase.

A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería.

consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a

acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión

original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra

su éxito.

A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron

también sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno

escribió un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias

sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la necesidad

de hacer ajustes a la versión original. En el primer caso The

reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el

segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajp

gerencia, James Champy.

La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará

fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima

menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores

superficiales de la reingeniería. Los principios en que se base la

reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más, revolucionan

radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX,

constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional

para los ejecutivos.

 

3. Definición de reingeniería:

Es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un

proceso.

Es el cambio fundamental para llegar a la base de los problemas de la organización; un cambio drástico que debe ocurrir para poder obtener los resultados espectaculares que la reingeniería promueve por medio del estudio de los nuevos procesos productivos que harán la organización de la empresamucho más productiva, porque pasamos de una etapa de especialización a una de generalización, en la cual el servicio puede ser realizado por una sola persona. La Reingeniería es, en definitiva, “empezar de nuevo”. Significa plantearse la siguiente cuestión: “Si yo fuera a crear hoy esta compañía, sabiendo lo que hoy sé y dado el actual estado de la tecnología, ¿cómo resultaría?”. Como definición adicional se podría tomar la siguiente: Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez” .

La reingeniería

implica

Contribuir el desarrollo y la mejora de la empresa.

Respetando las cualidades humanas, establecer un lugar

de trabajo

Agradable que recoge un sentido positivo .

Mejora continua de los procesos.

Analizar adecuadamente problemas de calidad, costos,

servicios,

Seguridad y procesos productivos.

Desarrollar la capacidad de los trabajadores optimizando

sus

posibilidades personales.

Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre

ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo,

independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para

competir en el mercado mediante la reducción de costos. Este objetivo

es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la

prestación de servicios.

Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de

la competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos:

Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben

disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. El término

reingeniería se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de

información, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que está

sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y aún

dentro de la propia empresa. Es de aquí que se desprende que la mejor

manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar

nuevos y mejores procesos de negocios, el manejo más rápido y fluido

de la información, antes que emplearlos para automatizar los antiguos

procesos. Para hacer reingeniería, hace falta comenzar de cero. No

intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de

cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas.

En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un

alcance amplio y su implementación exige mucha destreza. Los

procesos de negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un

proceso puede afectar a otros. La reingeniería requiere expertos en

trabajo de personal, ingeniería, economía, en mercadeo, tecnologías de

diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va

desarrollar.

Si decimos que la reingeniería revisa los procesos a fin de hacerlos mas

efectivos; desde ese momento el recurso humano queda ligado al

mismo, dado que seria imposible producir algo si no existiese el recurso

humano. Por lo tanto en el momento que decide aplicarse la

Reingeniería en un negocio debe hacerse un exhaustiva revisión del

proceso, ya que el mismo al igual que muchos programas de

mejoramiento busca la calidad y la reducción de los costes de

producción.

Por lo tanto la Reingeniería  debe  hacer parte fundamental del nuevo

proceso LA Seguridad y la Higiene, puesto que si las mismas no se

cumpliesen en el proceso  revisado, los costes que generarían serian

opuesto a lo esperado y por lo tanto el sentido de ser de la

Reingeniería , no daría sus frutos.

3.1 Principales razones para aplicar la reingeniería en una empresa:

3.21.1 Lo principal o fundamental es realizar un diagnóstico

actual de la empresa, ver en lo que invierte y si realmente esta dando

los resultados esperados.

Las preguntas frecuentes son:

¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?

¿No hay una forma mejor de hacerlas?

3.1.2 El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de

la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se

trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya

está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La

reingeniería implica el descarte de todas las estructuras y

procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente

distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de

reinvención completa del negocio y no ante un intento de

mejorarlo o modificarlo ligeramente.

3.1.3 Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que

implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no

marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o

modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos

gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus

resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o

no emprender la Reingeniería de Procesos.

3.1.4 El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y

Champy es “procesos”. Sin duda alguna, esta es la palabra más

importante de la definición y, por lo tanto, la que más reflexión merece

por parte de los encargados de sacar adelante la reingeniería en la

empresa. Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de Procesos,

la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente

a medida que el tamaño de la compañía aumentaba, estaba centrada en

tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero

nunca en los procesos.

Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o más

insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este concepto

implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas.

Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero

ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no

funciona. Por tanto las compañías deben mentalizarse de que la

importancia de las tareas, objeto de estudio en la mayor parte de las

empresas, se encuentra condicionada por la visión de conjunto que

implica el proceso.

4. Características de la reingeniería:

Antes que una empresa aplique la reingeniería debe tener en cuenta lo

siguiente:

a) Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.Se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

b) Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.

c) Está enfocada a procesos.No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.

d) Tiene una visión holística.Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.

e) La división del trabajo ya no funciona.La división de tareas que fue clave para la revolución industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinámica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol.

f) Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización (generalista).La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.

g) Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.

h) Su herramienta principal es la destrucción creativa.Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo "yo" ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional.

i) No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido.

El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniería necesitarías asesoría o consultoría externa. Tú sólo podrás avanzar en la mitad de la reingeniería, la otra mitad deberá contar con supervisión externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo una auditoría externa evitará que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodología.

j) Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El día que cambies de mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer reingeniería. Un concepto fundamental es que no podrás hacer la reingeniería de una empresa o de un organismo o de una institución cualquiera si primero no haces una reingeniería de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no estás listo para entrar al futuro.

k) En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.Debe ser iniciado por el líder de la organización ("líder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no prosperará.

l) En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba.

Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque estos lo boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta".

m)Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.

La reingeniería implica:

MAPA DE PROCESOS.IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS CLAVES

DESARROLLO DE LA VISION DE LOS NUEVOS PROCESOS

REINGENIERIA DE PROCESOS

DISEÑO Y PRUEBA DE LOS NUEVOS PROCESOS

MEJORA CONTINUA

5. Expectativas de la reingenieria:

La reingeniería exitosa se da de manera progresiva a través del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere información de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una guía básica de posicionamiento. Promover la reingeniería y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto.

Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, ésta no es una venta única, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos.

Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la línea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizará su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar

durante más años, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes.

Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse (como la reducción de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.

Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, además, aumentará el buen nombre de la compañía y la lealtad del cliente.

Aplicar la reingeniería para minorizar errores y erradicar problemas en el sistema de ventas de la empresa grupo editorial mexicano.

Por otra parte los objetivos específicos son los siguientes:

Analizar el proceso actual del sistema de ventas.

Proponer la creación de un departamento de seguimiento real de cada una de las ventas realizadas

Los objetivos anteriores se busca lograrlos mediante la implementación de reingeniería en el proceso de ventas generando un cambio radical en la operación que hasta ahora GEMI utiliza para generar, revisar y aceptar las ventas.

5.1 Implicancia de la reingeniería

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

a) Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.

b) Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.

c) Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.

d) Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado. e) Cuando hay que responder a una competencia agresiva. f) Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para

mantener el liderazgo.

La reingeniería no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rápidamente las áreas de oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a realizarlas constantemente.

SÍNTOMAS DE UN PROCESO FAVORABLE A LA REINGENIERÍA

Mala gestión de la información

Excesivo protagonismo de las excepciones

4. Tipos de reingeniería

4.1 Reingeriría de

Sistemas

Una empresa que no puede

cambiar la forma en que se ve

las tecnologías de información,

no puede hacer Reingeniería

Recupera información sobre el

diseño de un programa

existente y utiliza esta

información para reestructurar o

reconstruir el programa

existente, con vistas a adaptarlo

Exceso de control

Demasiadas comprobaciones

Mala fragmentación de elementos

Mala fragmentación de elementos

Exceso de

inventarios

a un cambio, a ampliarlo o a mejorar su calidad general, con el

objetivo de conseguir una mayor facilidad de mantenimiento en el

futuro (esto es lo que se denomina mantenimiento preventivo).

El principal problema de la Reingeniería es establecer o determinar los requerimientos

de un sistema de información. Es por ello que la reingeniería de sistemas debe estar a

cargo de expertos en la creación de software que faciliten el desarrollo de la empresa.

4.2Reingeniería de Procesos

La reingeniería de

procesos es una

herramienta gerencial

mediante la cual se

rediseñan radicalmente

los procesos medulares

de una empresa, para

lograr mejoras

dramáticas en

productividad, tiempos

de ciclos y calidad

La reingeniería de

procesos es una herramienta gerencia moderna orientada al

mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicación seguida de

innovación y mejoramientos continuos nos permitirá mantenernos

competitivos, pero en ningún momento puede por si sola ser la solución

a los males, problemas o falencias de la organización. y su aplicación no

garantiza tampoco el éxito de la empresa ,productividad, tiempos de

ciclos y calidad.

No consiste en una simple reestructuración, sino en un cambio radical

en la estructura de los procesos, entendidos éstos como una secuencia

de actividades que crean valor para el clientes Esto es posible de 3

formas distintas:

rediseño de las etapas del proceso.

cambio de la secuencia lógica y temporal, o cambio de otras

características del proceso, siendo para ello básico el respaldo de

las Tecnologías de la Información y las comunicaciones. Es

necesario un profundo estudio de los clientes, sus necesidades,

gustos y preferencias, así como de sus posibilidades económicas.

CAUSAS PARA LA APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA DE

PROCESOS

Falta de flexibilidad de la estructura

competitiva

falta de atención al cliente

excesiva burocracia dentro de

la organización

burocracia dentro de la organización

altos costes generales con 5 herramientas

procesos

equipos de trabajo

tiempo

tecnología

Liderazgo

Los pasos a seguir son:

Definición de procesos de negocio(ordenación específica

de

actividades, con entradas y salidas.

Asunción de responsabilidad de los procesos por parte

de la alta

dirección.

Visión global de procesos. 

4.3 Reingeniería Social

Esta conducta tiene la

particularidad de haber sido

considerada recientemente en

relación con los delitos

informáticos. Apunta a la

obtención de información

secreta o privada que se logra

por la revisión no autorizada de

la basura (material o inmaterial)

descartada por una persona,

una empresa u otra entidad, con

el fin de utilizarla por medios

informáticos en actividades delictivas. Estas acciones corresponden a

una desviación del procedimiento conocido como reingeniería social.

Estas actividades pueden tener como objetivo la realización de

espionaje, coerción o simplemente el lucro mediante el uso ilegítimo

REINGENIERÍA DE PROCESOS

de códigos de ingreso a sistemas informáticos que se hayan obtenido

en el análisis de la basura recolectada. Esta minuciosa distinción de

sujetos según su actuar no son útiles para tipificar el delito pues son

sujetos indeterminados, no requieren condición especial; mas vale

realizar dicha diferenciación para ubicarnos en el marco en que se

desenvuelven y las características de su actuar, favoreciendo con ello

el procedimiento penal que se deberá llevar a cabo luego de

producirse el delito.

5. CAUSAS DE LA APLICACIÓN DE REINGENIERIA:

A la vista de la intensa competencia y de las muchas presiones que enfrentan en sus negocios las grandes organizaciones, las iniciativas sobre calidad y mejora continua de procesos ya no son suficientes; aunque siguen siendo esenciales. Hoy en día, las empresas no deben buscar niveles porcentuales de mejora, sino niveles multiplicativos. Entonces los cambios así de radicales necesitan nuevas y potentes herramientas que faciliten el rediseño fundamental del trabajo. (reingeniería)

Las organizaciones rediseñan el negocio principalmente como respuesta a tres principales causas: la necesidad de reducir costes, las presiones competitivas o la pobre satisfacción del cliente. Otras causas menos habituales son el benchmarking, las oportunidades de negocio y la baja calidad. La importancia de cada una de ellas, extraída de mejores prácticas, se resume en el siguiente gráfico

6. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APLICACIÓN DE REINGENIERIA

6.1 VENTAJAS

Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.

Una gran orientación de la empresas hacia los clientes (externos e internos) .Es decir enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.

Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.

Proporcionan nuevos sistemas de medición e información,los cuales usan lo último en tecnología, para mejorar la distribución de información y la toma de decisiones.

Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

Permite eliminar procesos repetitivos.

6.2 DESVENTAJAS

Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

Hay que hacer inversiones importantes.

La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal.

Los cambios drásticos no siempre son bien aceptados; pues los empleados se sienten amenazados.

También se sienten sobrecargados de trabajo.

Da lugar a problemas de personal.

7. ELEMENTOS QUE COMPONEN A LA REINGENIERÍA

La Reingeniería es la revisión fundamental y rediseño del proceso, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas y de rendimiento, este proceso de Reingeniería se compone de los siguientes elementos:

7.1El lider Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de Reingeniería, debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la Reingeniería. El líder designa a quienes serán los dueños de los procesos y a la vez asigna la responsabilidad de sus avances en rendimiento .

7.2Dueño del proceso Gerente de área responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de Reingeniería correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en función de proceso; sino se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben identificarse los más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos. Es importante que los dueños de proceso tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la Reingeniería, y su función principal es de vigilar y motivar la realización de la Reingeniería. El oficio de los dueños no termina

cuando se completa el Proyecto de Reingeniería, cuando se tiene el compromiso de estar orientado a un proceso nuevo, cada proceso sigue necesitando de un dueño que se responsabiliza de su ejecución.

7.3 Equipo de reingeniería El equipo de Reingeniería esta formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso especifico, con capacidad de rediseñar un proceso actual, supervisar su Reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar, que un Equipo solo puede trabajar con proceso a la vez, de tal manera, que se debe formar un equipo por cada proceso en que se esta trabajando.

El equipo debe tener entre cinco y diez integrantes, de los cuales una parte debe conocer a fondo el proceso, y la otra parte debe ser formada por personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de afuera de la empresa, que lo pude cuestionar y proponer alternativas.

7.4 Comite directivo Es el cuerpo formulador de políticas, con cargos de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisen su progreso, normalmente incluyen al los Dueño de Proceso.

7.5 “Zar” de la reingeniería Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumento de Reingeniería y de lograr sinergia, entre los distintos proyectos dentro de la empresa, administrar directamente, coordinado todas las actividades de

Reingeniería que se encuentren en marcha. Apoya y capacita los Dueños de Procesos y Equipos deReingeniería.

8. Procedimiento para la aplicación de la reingeniería

Como paso inicial, para aplicación de un Proceso de Reingeniería tiene que haber convencimiento, compromiso, conocimiento y visión del equipo de la dirección de la empresa, que permitan vencer la inercia, la resistencia al cambio y obtener resultados exitosos. A partir de aquí se integra un equipo adecuado al tipo de problema o situación a mejorar.

A continuación se describen las seis etapas de la aplicación de la Reingeniería a un proceso especifico: 8.1 Etapa 1: Razones para mejorar El primer paso en cualquier esfuerzo de mejora es identificar las razones para mejorar (fallas, desviaciones, objetivos, antecedentes de esfuerzos anteriores, como se ve afectado el cliente). En seguida, en función de tipo de problema y los objetivos se eligen, la ruta de mejor que se concederé la más adecuada: rediseño del problema o solución del problema. Pretendiendo crear un nuevo proceso.8.2 Etapa 2: Analisis del proceso actual Antes de proceder a rediseñar el proceso, el equipo debe de entender el proceso actual. Para ello debe hacer un análisis de que una visión general sobre lo que hace el proceso y la manera como lo hace. Como el objetivo es mejorar el proceso, no es necesario un análisis minucioso, más bien se requiere un análisis general que detecte los aspectos críticos que demuestren las acusas de las deficiencias del proceso actual. En lugar de estudiar a detalle los hechos o fallas particulares, es mejor enfocarse en la estructura general del proceso que causa el problema, dando repuesta a las preguntas como, ¿ Por que hacemos lo que estamos haciendo? Y ¿Por que lo hacemos de esta forma? 8.3 Etapa 3: Investigar los nuevos paradigmas En esta etapa es preciso desechar los viejos esquemas de pensamientos acerca de cómo debe ser un proceso, y de generar nuevas formas de operación y nuevas posibilidades que modifiquen de fondo el proceso actual. Una manera de romper las viejas creencias y pensamientos acerca de cómo debe de funcionar un proceso, es por medio de lo que se conoce como benchmarking, el cual permite estudiar la manera en que las organizaciones lideres hacen las cosas, y de esta manera

abandonar las viejas ideas acerca de cómo debe de ser un proceso y así generar nuevas. (La Reingeniería, no pretende computarizar los procesos actuales para hacerlos más rápidos, más bien busca crear un nuevo proceso ágil que sea capaz de satisfacer las necesidades el cliente interno-externo.)

8.4 Etapa 4: Diseñar el proceso Basándose en las dos etapas anteriores, seleccionar un tipo de proceso básico y continuar el trabajo de diseño del nuevo proceso, aplicando los principios básicos de Reingeniería, teniendo como meta eliminar de las tareas que no agregan valor al producto o al servicio, los procesos deficientes de retroalimentación, las demoras y pasos laterales, etc. Es decir, reducir las tareas que no agregan valor a los productos. 8.5 Etapa 5: Construir un nuevo proceso En esta fase, se crea el nuevo proceso, tomando en cuenta los resultados de las fases anteriores. La creación final del nuevo proceso se completa con los siguientes cuatros pasos:

PASO 1 :Con base en los resultado de la investigación de los nuevos paradigmas y en el conocimiento de los tipo de procediendo, seleccionar un proceso básico.

PASO 2 :Usando la regla de oro y los mandamientos, diseñar la

organización del proceso, flujo de trabajo y las actividades.

PASO 3 :Documentar el diseño con diagramas de flujo, gráficas, procedimientos y gráficas de control de procesos.

PASO 4 :Realizar una prueba piloto del nuevo proceso, si es

posible.

8.6 Etapa 6: Puesta en practica En la puesta en práctica de los nuevos procesos se deben involucrar ampliamente a todas las partes afectadas; como proveedores, trabajadores y clientes; explicándoles y comunicándoles las razones del cambio, convenciéndolos de las bondades del nuevo proceso, haciéndoles participes de la puesta en práctica. La dirección de la empresa debe saber claramente que se requiere una gran voluntad para aplicar la Reingeniería, pues tiene que saber que los resultados de la Reingeniería se refleja en cambios de los flujos de trabajos, combinación de etapas, modificación de responsabilidades y eliminación de tareas en que los empleados tienen nuevas tareas y responsabilidades.

9. Los tipos de empresas que requieren reingeniería

Existen principalmente tres tipos de empresas que emprenden la reingeniería • Aquellas que se encuentran en grandes dificultades • Aquellas que detectan que se avecinan problemas • Aquellas que se encuentran en óptimas condiciones pero que tienen aspiraciones de mejorar .

Las mejores prácticas muestran que la mayor parte de estas empresas pertenecen al ámbito de servicio al cliente. Un gráfico comparativo de los procesos sometidos a reingeniería se muestra a continuación:

10. Empresas que aplicaron reingeniería con éxito:

a) Reingeniería del Proceso Empresarial de Procter & Gamble:

Procter & Gamble (P&G), empresa transnacional muy conocida por productos tales como: pañales desechables, shampoo, jabones  y dentífricos, se ha comprometido con elevar el valor que ofrece a sus clientes.  La venta de sus productos se había realizado en forma tradicional, como: establecimientos de abarrotes, mayoristas y tiendas de membresía.

A la compañía dejó de satisfacerle este desempeño y movida por su deseo de mejorar, elaboró varios programas para incrementar la calidad de servicio y la eficiencia de sus operaciones. Uno de esos programas consistió en la implantación del intercambio electrónico de datos, usada para la implantación diaria de los embarques destinados a tiendas de autoservicio; esto dio como resultado un mejor servicio, así como menores niveles de inventario y costos laborales.

Estos esfuerzos de reingeniería también supusieron la reestructuración de la organización.  P&G se ha distinguido por su correcta administración de marcas durante más de 50 años.

b) Reingeniería del Proceso Empresarial de Kodak:

Otro ejemplo de reingeniería es el proceso de desarrollo de productos que creó Kodak en respuesta a un reto competitivo. En 1987, Fuji, archirrival de Kodak, anunció una nueva cámara fotográfica desechable, de 35 mm, de ésas que el cliente compra ya cargadas con la película, la usa una vez y luego la devuelve al fabricante, quien procesa la película y desbarata la cámara para volver a usar las piezas. Kodak no tenía nada que ofrecer para competir con ese producto, ni siquiera en preparación, y su tradicional proceso de desarrollo de productos habría tardado setenta semanas para producir un rival de la cámara Fuji. Semejante tardanza le habría dado a Fuji una ventaja inmensa en un mercado nuevo. Para reducir radicalmente el tiempo de lanzamiento al mercado, Kodak rediseñó radicalmente su proceso de desarrollo de productos.

Estos procesos suelen ser, o bien secuenciales, lo cual los hace lentos, o bien paralelos, lo que también los hace lentos, aunque por distinta razón. En un proceso de desarrollo secuencial, los grupos o individuos que trabajan en un parte del producto esperan hasta que el paso anterior se haya completado, antes de empezar el suyo propio. Por ejemplo los diseñadores del chasis de la cámara pueden hacer su trabajo primero; son seguidos por los diseñadores del obturados, luego por los diseñadores del mecanismo de avance de la película, etc. No es un misterio por qué este proceso es lento. En un proceso de diseño paralelo, todas las partes se diseñan simultáneamente y se integran al final, pero este método crea sus propios problemas: Habitualmente, los subsistemas no encajaban unos con otros porque, aun cuando todos los grupos trabajaban con un mismo diseño básico de la cámara, en cada paso se iban haciendo cambios, muchas veces mejoras, pero no se comunicaban a otros grupos, y cuando la cámara ya se suponía que estaba lista para entrar en producción, había que volver al principio en diseño.

El viejo proceso de desarrollo de producto en Kodak era en parte secuencial y en parte paralelo, pero totalmente lento. El diseño de la cámara se desarrollaba en paralelo, con los inconvenientes propios de ese método, y el diseño de la herramienta de manufactura se agregaba secuencialmente al final. Los ingenieros de manufactura ni siquiera empezaban su trabajo hasta veintiocho semanas después de haber empezado el suyo los diseñadores de producto.

Kodak rediseñó el proceso valiéndose novedosamente de una tecnología llamada CAD/ CAM (Diseño computarizado/ Manufactura computarizada). Esta tecnología les permite a los ingenieros diseñar en una terminal de computador en lugar de trabajar en mesas de dibujo. El solo hecho de trabajar en una pantalla en lugar de dibujar sobre papel habría hecho a los diseñadores individualmente más productivos, pero ese uso de la tecnología sólo habría producido efectos marginales en el proceso global.

La tecnología que le permitió a Kodak rediseñar su proceso es un banco de datos integrado para diseño de productos. Cada día este banco de datos recoge el trabajo de todos los ingenieros y combina todos los esfuerzos individuales en un todo coherente. A la mañana siguiente, los grupos de diseño y los individuos examinan el banco de datos para ver si alguien en su trabajo de la víspera les creó un problema a ellos o al diseño global. Si es así, resuelven el problema inmediatamente, y no después de semanas o meses de trabajo perdido. Además, la tecnología les permite a los ingenieros de manufactura iniciar el diseño de sus herramientas justamente diez semanas después de haberse iniciado el proceso de desarrollo, apenas los diseñadores del producto le den alguna forma al primer prototipo.El nuevo proceso de Kodak, llamado ingeniería concurrente, se ha usado ampliamente en las industrias aeroespacial y automotriz, y ahora está empezando a atraer adherentes en compañías de bienes de consumo. Kodak aprovechó la ingeniería concurrente para reducir casi a la mitad (a treinta y ocho semanas) el tiempo requerido para llevar la cámara de 35 mm desechable de concepto a producción. Por otra parte, como el proceso rediseñado les permite a los diseñadores de herramientas tomar parte antes de que esté terminado el diseño del producto, su experiencia se puede aprovechar para crear un diseño que sea más fácil y menos costoso de fabricar. Kodak ha reducido sus costos de herramientas y manufactura para la cámara desechable en un 25 por ciento.

Así podríamos mencionar a muchas otras empresas que emprendieron el camino de la reingeniería como: IBM Credit Corporation, Ford, Toyota, Movistar entre otras hemos visto ilustraciones de verdadera ingeniería de negocios, aun cuando algunos ocurrieron antes de que inventáramos el término. Estos ejemplos ilustran los cuatro requisitos característicos de un esfuerzo de reingeniería, u corresponden a la definición de que reingeniería es la revisión fundamental y nuevo diseño radical de procesos para realizar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Surgen en estos casos muchos temas, anotados a continuación:

Orientación al procesoLas mejoras que efectuaron IBM Credit, Ford y Kodak no se lograron atendiendo a labores estrechamente definidas ni trabajando dentro de límites organizacionales predefinidos. Cada una se logró analizando un proceso total que cruza fronteras organizacionales: otorgamiento de crédito, abastecimiento y desarrollo de producto.

AmbiciónMejoras pequeñas no habrían sido suficientes en ninguna de estas situaciones. Todas las tres compañías buscaron avances trascendentales. Al rediseñar su proceso de cuentas por pagar, Ford, por ejemplo, abandonó una mejora del 20% y buscó la solución del 80%.

Infracción de reglasTodas estas compañías rompieron alguna vieja tradición al rediseñar sus procesos. Los supuestos de especialización, las secuencias ordenadas y los tiempos se abandonaron deliberadamente.Uso creativo de la informáticaEl agente que capacitó a estas compañías para romper las viejas reglas y crear nuevos modelos de proceso fue la informática moderna. Ésta obra como un capacitador que les permite a las empresas hacer el trabajo en forma radicalmente diferente.

11. Resultados finales al aplicar la reingeniería en una

empresa

CAMBIOS EN UNA EMPRESA REDISEÑADA

Antes Después

Departamentos funcionales

Departamentos funcionales

Tareas simples

Trabajador facultado

Trabajo multidimensional

Trabajador controlado

Entrenamiento

Compensación por resultados

Compensación por actividad

Educación

Promoción por rendimiento

Promoción por habilidad

Valores proteccionistas

Gerente supervisor

Valores productivos

Gerente asesor

Ejecutivos gestores

Estructura jerarquizada

Estructura plana

Ejecutivos líderes