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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DEEMPRESAS (MADE)
PLAN DE EMPRESA
CENTRO MEDICO DIAGNOSTICO “SAN MARTIN”
ELABORADO POR:
Arq. Arlen Rebeca Navas Briones
Managua, NicaraguaMarzo, 2012
i
AGRADECIMIENTO
Agradezco ante nada a Dios mi Padre quien hasta el día de hoy me ha dado lavida, la oportunidad para seguir viviendo y creciendo personal y en este caso
profesionalmente, como siempre TE AMO!
A mis padres, mama, porque con tu firme apoyo y tesón me animaste aencaminarme en esta jornada que está culminando con este trabajo, sin tu
ejemplo de superación no sería lo que soy hoy, como siempre TE AMO!
A mi esposo, Hugo, por que se que con este esfuerzo te quite muchas nochesjuntos, TE AMO!
ii
DEDICATORIA
A mi angelito Sofía Guadalupe, que a como expresó un gran maestro quecompartió sus conocimientos con nosotros en esta maestría, mi angelito que
nació entre clase y clase y se ha convertido en mi energía para vivir y paraseguir alcanzando éxitos.
Pero también le dedico este esfuerzo a mi hermano Walther, que me acompañóen esta jornada y que juntos estamos culminando y sembrando un éxito mas,
sin tu esmero y apoyo, mi alma gemela, no estaría aquí…
iii
INDICE
CAPITULO PAGINA
I RESUMEN EJECUTIVO…..………………………………………………….... 1
II. INTRODUCCIÓN………………………………… …………………………...... 2
III. ANALISIS MACROAMBIENTAL………………………………..……………... 6
III.1CONTEXTO ECONOMICOS…………………………………………….... 6III.2 FACTORES DEMOGRAFICOS………………………………..………….
III.2.1. CONTEXTO SOCIAL………………………………………………1010
III.3 FACTORES POLITICO-LEGALES……………………………………….II.3.1 ASPECTOS JURIDICOS GENERALES QUE TIENEN
INCIDENCIA EN EL SECTOR SALUD………………………………………..
12
III.4 FACTORES CULTURALES………………………………………………. 16
IV. ANALISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR...................................................... 20
IV.1 CARATERIZACION GENERAL DE LA INDUSTRISA DE SERVICIOMEDICO, FARMACIAS Y LABORATORIOS CLINICOS…………………… 20
V.2 ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS……………….AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS…………………………………….….…AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS………….….PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES……………..……LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES……………PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES……………………..…………ACCION DE GOBIERNO……………………………………………………….
313132323333
V. CONCLUSIONES DEL ANALISIS EXTERNO……………………………....36
VI. PLAN DE EMPRESA…………………………………………………………… 38
VI.1 DEFINICION DEL PRODUCTO O SERVICIO………………………….. 39VI.1.1 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO………………………………..VI.1.2 ATRIBUTOS RESPECTO A LOS OTROS PRODUCTOS QUE
39
iv
HAY EN EL MERCADO……………………………………………………..VI.1.3 NIVEL TECNOLÓGICO. PREVISIONES DE LA EVOLUCIÓN
TECNOLÓGICA……………………………………………………………..VI.1.4 DESARROLLO DE FUTUROS PRODUCTOS………………...
41
4242
VI.2 PLAN DE MARKETING……………………………………………………43
VI.2.1 DELIMITACIÓN DEL NEGOCIO DONDE LA EMPRESA DESEAINSTALARSE
VI.2.2 ANÁLISIS DEL MERCADO:a) CLIENTES……………………………...…………………………………b) COMPETENCIA……………………………….…………………………
VI.2.3 POLÍTICA COMERCIAL:a) OBJETIVO COMERCIAL Y PREVISIÓN DE
VENTAS………………b) POLÍTICA DE PRECIOS………………………………………………..c) POLÍTICA DE PRODUCTO…………………………………………….d) POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN…………………………………………e) POLÍTICA DE COMUNICACIÓN……………………………………….
42
4445
4647474849
VI.3 PLAN DE OPERACIONES………………………………………………..50
VI.3.1 LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA……………………..…………..VI.3.2 DESCRIPCIÓN DEL PLAN DE OPERACIONES…………..………
a) PROCESO DE PRODUCCIÓN. NIVEL TECNOLÓGICO…………...b) RECURSOS MATERIALES NECESARIOS………………….…….…c) ESTRATEGIA DE OPERACIONES……………………………………d) NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS…………………..……e) CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN………………………………………
VI.3.3 GESTIÓN DE LAS EXISTENCIAS……………………………..……
5050
5151515252
VI.4 PLAN DE ORGANIZACIÓN………………………………………………. 53VI.4.1 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA…………..…VI.4.2 FORMAS DE RECLUTAMIENTO Y TIPOS DE CONTRATACIÓN
DEL PERSONALVI.4.3 ASESORES EXTERNOS……………………………………………..
535454
VI.5 PLAN ECONOMICO Y FINANCIERO……………………………………VI.5.1 INVERSIONES……………………..…………………………………..VI.5.2 FLUJOS FINANCIEROS………………………………………………VI.5.3 ANÁLISIS DE RENTABILIDAD……………….………………………VI.5.4 FUENTES DE SENSIBILIDAD……………...……………………VI.5.5 FUENTES DE
FINANCIAMINETO………………………………………..63
555557
59
v
VI.6 FORMA JURIDICA………………………………………………………..63
VI.6.1 FORMA JURÍDICA DE LA EMPRESA……………………..……….VI.6.2 PROTECCIÓN JURÍDICA……………………………………….……
6265
VII. CONCLUSIONES………………………………………………………………..66
VIII. RECOMENDACIONES…………………………………………………………. 69IX. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………………………… 70
X. ANEXOS 71
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO3.1 PÁGINA
ÍNDICEDE
FIGURAS
BALANCE MONETARIO DEL BCN 13
FIGURAPÁGINA
3.1 INFLACION ACUMULADA 73.2 EXPORTACIONES DE NICARAGUA 73.3 IMPORTACIONES CIF DE NICARAGUA 83.4 INDICADORES MACROECONOMICOS DE NIC 93.5 PIRAMIDE POBLACIONAL 113.6 ANALFABETISMO 174.1 INDUSTRIA A ANALIZAR 204.3 COMPORTAMIENTO DE LAS 5 FUERZAS
COMPETITIVAS EN EL SECTOR SERVICIOSMÉDICOS.
35
6.1 ALQUILER ESPACIO FISICO 406.2 MAPA DE LOCALIZACION 506.3 CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO 586.4 MODELO HERTZ 596.5 VAN / TERRENO + EDIFICIO 606.6 VAN / % DE OCUPACION 606.7 MONTECARLO 61
vi
6.8 DISTRIBUCION FRECUENCIA TIR 616.9 DISTRIBUCION FRECUENCIA VAN 61
6.10 INVERSION INICIAL / DIST TRIANGULAR 626.11 % DE OCUPACION / DIST NORMAL 626.12 COMISION POR PACIENTE / DIST TRIANGULAR 626.13 SENSIBILIDAD TIR 63
ÍNDICEDE
ANEXOS
SENSIBILIDAD VAN 63
ANEXO
1 MODELO DE ANÁLISIS DE ORGANIZACIÓNINDUSTRIAL
71
2 PROPUESTA PARA ENCUESTA CLIENTESPOTENCIALES
72
3 PLANTA ARQUITECTONICA 734 ORGANIGRAMA 745 FORMATO DE SOLICITUD DE EMPLEO 756 PROGRAMA DE NECESIDADES 807 INVERSION INICIAL 828 BALANCE DE APERTURA 839 FINANCIAMIENTO 8410 DEPRECIACION 8511 MANTENIMIENTO 8512 GASTOS ADMINISTRATIVOS 8613 PLANILLA 8714 GASTOS GENERALES 9015 INGRESOS 9116 FLUJO CON FINANCIAMIENTO 9217 FLUJO SIN FINANCIAMIENTO 93
1
I. RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo fundamental de este trabajo es la elaboración de un plan de empresa
para la Clínica San Martin, siendo el giro del negocio el de arrendar consultorios
para médicos y la alianza estratégica con una Farmacia y un Laboratorio
Clínico.
El análisis macroambiental arrojó que Nicaragua tiene una estabilidad
macroambiental con un ambiente propicio para el desarrollo de una empresa
como la del estudio. Del análisis industrial del sector se concluyó que la
rentabilidad queda en el sector industrial objeto de estudio.
El plan de marketing, un poco conservador, ya que se plantea una mínima
inversión en este sentido, pero sustancial en contenido, dirigido a un amplio
mercado meta de más de 2,270 médicos especialistas. El plan organizacional
que va estrechamente ligado con el operacional, retoma un personal básico,
con salarios competitivos, lo que se traducirá en una excelente atención a los
pacientes que finalmente son los clientes de nuestros clientes. Siendo uno de
los aspectos con mayor peso en esta investigación, se elaboraron los
correspondientes flujos financieros con mucho detenimiento y considerando las
variables principales como ingresos y egresos que afectan el correcto
funcionamiento de la CLINICA SAN MARTIN. Los resultados de este análisis
son sumamente motivadores para ejecutar este plan de negocio, considerando
que la inversión inicial de este proyecto puede estar siendo recuperada en
aproximadamente 15 meses; es decir es una inversión con alto dinamismo y un
veloz retorno del dinero invertido, lo que se convierte en una idea tentadora
para cualquier inversionista, reinvertir en el mismo u otro negocio. El análisis del
VAN de los flujos financieros generados por el proyecto fue positivo indicando
que además de generar una rentabilidad del 98% produce una utilidad anual
mayor a U$ 82,000 en un horizonte de 10 años con un índice de rentabilidad de
2
la inversión del 186.64%, indicando que por cada dólar invertido de recursos
propios el proyecto generará una rentabilidad adicional del $2.8.
II. INTRODUCCION.
El objetivo fundamental de este trabajo es la elaboración de un plan de empresa
para la Clínica San Martin, siendo el giro del negocio el de arrendar consultorios
para médicos y la alianza estratégica con una Farmacia y un Laboratorio Clínico
para el arriendo de un espacio anexo a la clínica, lo que permitirá brindar un
servicio integral a los pacientes. El presente trabajo, formula un Plan de
Empresa considerando los aspectos de mayor incidencia en el buen desarrollo
de una clínica de atención médica integral, proyectando la situación de esta a
diez años.
Redactar un plan de empresa puede no ser nada, lo que es realmente
importante es haber estudiado previamente la viabilidad del proyecto y haber
analizado detalladamente su puesta en marcha. El alcance del presente trabajo,
es decir el nivel de desarrollo del presente estudio es a nivel de Pre factibilidad,
siendo éste el más recomendable para que el proceso de ejecución del plan
esté bien sustentado. El conocimiento del mercado y contar con una estimación
de ventas e ingresos no son suficientes para poder validar una idea es preciso
someter la misma a un estudio de pre factibilidad financiera, mediante el cálculo
de un rendimiento aproximado sobre la inversión. Este estudio analizará el
proyecto en un horizonte de diez (10) años.
Para realizar este plan de negocio se utilizó como método a seguir el libro
“Metodología de la Investigación” por Roberto Hernández Sampieri, Carlos
Fernández-Collado y Pilar Baptista Lucio; utilizando el enfoque Mixto de la
Investigación, que implica un proceso de recolección, análisis y vinculación de
datos cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio. (Teddlie y Tashakkori,
2003; Creswell, 2005; Mertens, 2005; Williams, Unrau y Grinnell, 2005)
3
La limitación que más afectó el desarrollo de este trabajo fue la falta de
documentación del sector salud de nuestro país, sobre todo lo poco actualizado
en que se encuentra los datos estadísticos, así como el factor tiempo ya que
este estudio integra un sinnúmero de análisis y planes (marketing, operaciones,
etc.) que conlleva un tiempo razonable para poder estar bien soportado.
En el CAPITULO I – Resumen Ejecutivo, consiste en una síntesis del plan de
empresa, presentando los principales resultados o hallazgos de la investigación,
incluyendo las conclusiones y recomendaciones
En el CAPITULO II – Introducción, donde se exponen los objetivos del trabajo
desarrollado, justificación de su elaboración, el alcance del mismo, metodología
de investigación utilizada, las Iimitaciones generales encontradas, y un sumario
del contenido desarrollado en cada capítulo.
En el CAPITULO III – Análisis Macro ambiental, contiene el análisis de todos los
factores macro ambientales – económicos, políticos/legales, demográficos,
culturales – que impactan directamente o indirectamente, positiva o
negativamente al sector salud de nuestro país. Para esto se hizo uso del Marco
de Análisis Ambiental (MAA) concluyendo en la estabilidad del macro ambiente
y lo favorable del mismo para la competitividad del sector en investigación.
En el CAPITULO IV – Análisis Industrial, se realizó la caracterización y el
análisis del sector salud, utilizando los conocimientos y competencias
desarrollados por Michael E. Porter. A su vez este capítulo se estructura en dos
grandes lineamientos: la caracterización general de la industria renta de locales
para servicios médicos; así como el análisis de las fuerzas competitivas y de la
acción del gobierno.
4
En el CAPITULO V, se hacen las conclusiones de los análisis antes
mencionados, presentando las variables externas e internas que afectan la
industria en estudio, identificadas en los capítulos anteriores.
Una vez finalizados los primeros cinco capítulos, entramos en materia a
desarrollar el Plan de Empresa, estructurando el CAPITULO VI a nivel general
de la siguiente manera: definición del producto o servicio; plan de marketing;
plan de operaciones; plan de organización; plan económico y financiero; y forma
jurídica que se le dará a la empresa.
Esto se traducirá en una serie de conclusiones y recomendaciones que se
abordarán en los puntos VII y VIII respectivamente. En las conclusiones se
presentan nuestras apreciaciones, mismos que resumen los resultados
investigativos del presente documento; en las recomendaciones, basándonos
en las conclusiones, se plantean las acciones y/o decisiones que complementen
el documento a fin de llevar a cabo en su debido momento.
5
Andará Nicaragua su camino en la
gloria, porque fue sangre sabia la que
hizo su historia.
Silvio Rodríguez
6
III. ANALISIS MACRO AMBIENTAL.
Para la realización del Análisis Macro Ambiental, se retomó la herramienta
Marco de Análisis Ambiental (MAA), en la que inciden cuatro grandes factores:
económico, político, cultural y demográfico. (Anexo 1. MAA)
III.1. CONTEXTO ECONÓMICO.
Nicaragua ha venido presentando signos de estabilidad macroeconómica según
los indicadores de las cuentas nacionales. En un periodo post-crisis el país ha
mantenido un ritmo de crecimiento de sus exportaciones que ha afianzado sus
mercados tradicionales y abierto otros mercados emergentes, enfrentado una
inflación moderada, una masa monetaria con suficiente respaldo, ha logrado
mantener crecimientos del PIB por encima del promedio Centroamericano y un
sistema financiero participando en el impulso de la capacidad productiva de los
diversos sectores de la economía, sector primario, secundario y todavía
acentuado en el terciario.
En el informe preliminar de cierre de los principales indicadores económicos
2011 y las perspectivas para el año 2012 presentado por el BCN, destacó que
para la economía nicaragüense se estima una tasa de crecimiento real de 4,7
por ciento en 2011, reflejando un dinamismo transversal de los diversos
sectores económicos. Asimismo, se señaló el cierre de la tasa de inflación a
diciembre 2011 de 7,9 por ciento, y el cumplimiento del programa monetario en
línea con las estimaciones del instituto emisor.
A continuación se detalla un pequeño gráfico de la Inflación Acumulada de
Enero a Diciembre de 3 años (2009, 2010 y 2011). Se puede observar un
incremento considerable de la inflación del 2009 al 2010 y este último fue
superior al 2011. Esto indica que en 2011 la Inflación fue más controlada que el
2010.
7
FIGURA 3.1INFLACIÓN ACUMULADA
Con respecto al 2012, el BCN proyecta que la economía nacional continúe
presentando tasas de crecimiento positivas, calculadas en un rango de 3,5 – 4,0
por ciento, con una tasa de inflación anual entre 8,0 y 9,0 por ciento.
En el informe de cierre de Comercio exterior de mercancías que presenta el
BCN (enero – diciembre 2011) el mismo detalla que Nicaragua superó por
primera vez el nivel de los dos mil millones de dólares en exportaciones de
mercancías, donde la política comercial ayudó a alcanzar dicho nivel a través
de la consolidación del intercambio con los principales socios comerciales y la
búsqueda de nuevos mercados.
FIGURA 3.2EXPORTACIONES DE NICARAGUA
8
Los ingresos por exportación en 2011 ascendieron a 2,264.0 millones de
dólares, registrando una tasa interanual del 22,3%. Esto como resultado de
mayores volúmenes en algunos productos exportados, mejores precios
internacionales y por mayor demanda de los principales socios comerciales. Los
principales productos de exportación en el año 2011 son: Plata, Oro, Maní,
Langosta, Camarón y Carne.
FIGURA 3.3IMPORTACIONES CIF DE NICARAGUA
La factura total de las importaciones fue de 5,203.7 millones de dólares superior
en 24,7% al 2010. Lo más importante a recalcar es que las importaciones de
bienes de consumo fueron superiores en 10,5 por ciento frente a las
importaciones del 2010. Esto como resultado de mayores compras de bienes de
9
consumo no duraderos, principalmente productos alimenticios (aceite de palma,
leche en polvo, pan, galletas) y productos de limpieza e higiene personal.
Del informe de cierre 2011 de indicadores macroeconómicos se rescató lo
siguiente:
FIGURA 3.4INDICADORES MACROECONÓMICOS DE NICARAGUA
Se puede observar un Crecimiento del PIB REAL proyectado para el 2012
inferior (3,3%) comparado al estimado en 2011. La inflación proyectada al 2012
igualmente se ve inferior en medio punto porcentual al año 2011. En cuanto a la
Devaluación nominal se proyecta que para el 2012 sea del 5% igual a los 2
años anteriores.
Todos estos indicadores económicos estimados 2011 y proyectados 2012 nos
demuestran que existe mucha probabilidad de que haya un clima estable para
los negocios en Nicaragua, lo que reduce el riesgo de ejecutar el presente Plan
de Negocio en el Sector de arrendamiento de locales.
10
III.2. ANÁLISIS DE LOS FACTORES DEMOGRÁFICOS.
III.2.1 CONTEXTO SOCIAL.
Se tiene un contexto social que se caracteriza por un pobre desarrollo humano
y peso importante de pobreza humana. Sin embargo, el índice de desarrollo
humano en Nicaragua muestra un crecimiento de 3.0% promedio anual. Es el
segundo más bajo del istmo centroamericano, solo antecedido por Honduras.
El comportamiento del índice de desarrollo humano y el nivel de pobreza
humana del país está asociado con el costo social del ajuste económico que se
tradujo principalmente en: El alto nivel de desempleo; Los ajustes sistemáticos
en las tarifas de servicios públicos, que han elevado los costos de producción y
reducido el poder adquisitivo de los salarios; La eliminación de los subsidios
para la producción de los bienes de consumo básico, así como la eliminación
del control de precios de dichos productos; El cierre de pequeñas y medianas
empresas no competitivas, ante el proceso de apertura comercial promovida por
la desgravación arancelaria y.
Nicaragua cuenta en la actualidad con 5,1 millones de habitantes y es la
segunda nación centroamericana, después de Panamá con menor densidad
poblacional (42.7 hab/km2). Esta baja densidad adquiere mayores dimensiones
en la costa caribeña, donde la densidad desciende a 7,6hab/km2 en la RAAN,
13,4hab/km2 en la RAAS y 12,3hab/km2 en Río San Juan. En el centro del país
la densidad oscila entre 27,3hab/km2 en Chontales a 93,5hab/km2 en Estelí; en
cambio en el pacífico la densidad poblacional oscila entre 71,1hab/km2 en
León, hasta 502 hab/km2 en Masaya. (Censo, 2005)
La distribución territorial de la población se ha modificado en las últimas
décadas debido a las altas tasas de crecimiento y la migración rural para las
ciudades; esto explica que la población rural se triplicó, en cambio la población
11
urbana se sextuplicó entre 1950 y el 2000; para el año 2001 la población urbana
representa el 58.3% del total de la población. Para el 2015, se calcula que la
población urbana será superior al 65% y cambiará su estructura por grupos de
edades con relación a 1995.
FIGURA 3.5:PIRÁMIDE POBLACIONAL NICARAGUA, CENSOS 1971 Y 2005 (PÁGINA WEB
MINISTERIO DE SALUD - MINSA)
De acuerdo a estas proyecciones, habrá modificaciones significativas en la
dimensión de la población económicamente activa (pasará de 29,7% en 1995 a
38.7% en el 2015) y se tornará principalmente urbana; este cambio tendrá
incidencia en el índice de dependencia ya que paralelamente se acompañará
de una reducción de la población menor de 15 años.
La pirámide poblacional por grupos de edad y sexo muestra que la población de
Nicaragua es predominantemente joven con un pequeño ensanchamiento de la
cúspide. Esta característica se debe a la tasa de crecimiento demográfico que
es de 2.6%, considerada entre las más altas de América, acompañada de una
tasa global de fecundidad de 3,2%. Sin embargo, la tasa de crecimiento de la
población varía de 2,1 en Carazo y Rivas, hasta 2,8 en Managua y 2,9 en
Masaya.
12
El efecto de esta situación es que el país seguirá creciendo a tasas
relativamente altas debido al creciente número de mujeres en edad fértil,
consecuencia de las altas fecundidades del pasado, lo que junto con tasas de
fecundidad todavía altas, conduce a un número elevado de nacimientos. Se
prevé que en el 2015, la población de Nicaragua se incremente en 2.3mil de
habitantes, de los cuales 400mil serán menores de 15 años y en 124mil
personas de 65 años y más. A como se había estudiado en este modulo, será
una población mayormente joven.
Con relación a la esperanza de vida la población ha ganado 26 años de vida en
los últimos treinta años, tanto por el sostenimiento de la tasa de crecimiento
como por las modificaciones en las defunciones, en los menores de 15 años, y
la de los mayores de 60 años. De tal forma que para el no muy lejano 2015 se
prevé que la esperanza de vida supere los setenta años, beneficiando
principalmente a las mujeres.
III.3. CONTEXTO POLÍTICO / LEGAL.
Nicaragua es una república constituida por 4 poderes: el Ejecutivo, el
Legislativo, el Judicial y el Electoral. El poder ejecutivo es ejercido por el
Presidente, quien es elegido para un período de 4 años mediante sufragio
universal. El poder legislativo está radicado en la Asamblea Nacional, formada
por 92 diputados electos por 5 años. Una Corte Suprema de Justicia integrada
por 16 magistrados es la cual se encarga de vigilar el sistema judicial. Las
13
contiendas electorales son responsabilidad del Consejo Supremo Electoral.
Administrativamente, Nicaragua está dividida en 153 municipios circunscritos,
en 15 departamentos y 2 regiones autónomas.
Las últimas elecciones de Nicaragua se programaron por el Consejo Supremo
Electoral el 6 de noviembre de 2011. Fueron observadas por un solo organismo
internacional, el CEELA. Los Principales partidos políticos fueron: Frente
Sandinista de Liberación Nacional (FSLN), Partido Liberal Constitucionalista
(PLC), Alianza Liberal Nicaragüense (ALN), Partido Liberal Independiente (PLI),
El candidato sandinista, Daniel Ortega, resultó vencedor con un 61% de los
votos.
Por razones propias de su historia, Nicaragua posee los cimientos necesarios
para consolidar su sistema político: Por lo general, los medios de comunicación
son independientes y funcionan con un margen de libertad; Las fuerzas
armadas poseen un buen nivel institucional, dado el entorno; A pesar de su
importancia, los grupos económicos no determinan el contexto político; Aunque
sigue estando fragmentada, la sociedad civil tiene una presencia activa; La
seguridad pública, aunque cada vez más deteriorada, todavía está bajo control
en un marco de respeto de las libertades públicas y de los derechos humanos
fundamentales.
A su vez, los pronósticos para el año 2012-2013 en lo que a economía
respecta, es un tanto conservadora, como consecuencia de la incidencia que
tiene la política en diferentes sectores de la economía de nuestro país.
14
III.3.1. ASPECTOS JURÍDICOS GENERALES QUE TIENEN INCIDENCIA EN
EL SECTOR SALUD.
Dado que el estudio actual, se enmarca en el sector salud de Nicaragua, en
este acápite abordaremos algunos aspectos jurídicos que tienen incidencia en
el sector.
Los principios generales que orienta la intervención social sobre la problemática
sanitaria se deriva del artículo 59 de la actual CONSTITUCION POLÍTICA;
dicho artículo señala que: “los nicaragüenses tienen derecho, por igual a la
salud. El estado establece las condiciones básicas para su promoción,
protección, recuperación y rehabilitación. Corresponde al estado dirigir y
organizar los programas, servicios y acciones de salud y promover la
participación popular en defensa de la misma. Los ciudadanos tienen la
obligación de acatar las medidas sanitarias que se determinen”.
Antes de ser aprobada la Ley 423, Ley General de Salud, cuyo objeto es tutelar
el derecho de las personas a disfrutar, conservar y recuperar su salud, se contó
con un marco legal integrado por leyes especiales y decretos presidenciales
sobre distintos campos de la salud, algunos de las cuales se encuentran
vigentes.
Con este marco legal se crean las distintas comisiones e instancias que facilitan
las relaciones interinstitucionales, intersectoriales y de participación social, que
se necesitan para consensuar las políticas, planes y programas con los que se
enfrenta los distintos problemas de salud.
La Ley General de Salud y las condiciones institucionales para su
aplicación en el sector salud.
15
Entre los elementos centrales de la Ley 423, cabe mencionar que se establecen
las disposiciones fundamentales alrededor del derecho a la salud y los
mecanismos de hacerlo efectivo, las competencias, derechos y obligaciones de
las instituciones y los ciudadanos, las acciones en salud, las características
generales de los mecanismos de provisión de servicios de salud, del control
sanitario de productos y servicios, lo relacionado al medio ambiente y la salud,
así como relación a sanciones administrativas y disposiciones finales que
definieron su puesta en vigencia.
De acuerdo a los contenidos anteriormente descritos norma una gama
importante de campos de acción en el que hacer en salud, lo que ligado al
marco jurídico previamente existente, da un marco de referencia importante
para la actuación de las instituciones del Sector Salud.
El Plan Nacional de Salud se define como “el conjunto de propósitos, objetivos,
actividades, metas y recursos sectoriales organizados para satisfacer las
necesidades de cuidados de salud de la población con el fin de contribuir al
desarrollo humano sostenible de los nicaragüenses” (MINSA, Reglamento Ley
General de Salud, 2002), el Ministerio de Salud debe avanzar en este campo,
siendo su competencia y atribución el coordinar la formulación y ejecución del
PLAN NACIONAL DE SALUD que deben adoptar las instituciones, organismos
públicos y privados.
Siempre en el marco de la Ley general de Salud, el ACUERDO MINISTERIAL
No. 336 – 2008, aprueba el “Manual de Habilitación de Establecimientos
Proveedores de Servicios de Salud” y se designa a la Direccion General de
Regulación para la salud como encargado de difundir e implementar lo
establecido en dicho documento.
La habilitación es la herramienta inicial del Sistema de Garantía de la Calidad,
que consiste en un proceso de evaluación único mediante el cual el Ministerio
16
de Salud otorga licencia de apertura y funcionamiento a todo establecimiento de
salud público o privado que sea evaluado y cumpla con los requisitos mininos
que se exigen para su perfil de atención. Se efectúa por medio de la aplicación
de “estándares”, mínimos, alcanzables y de estricto cumplimiento.
A diferencia de otros procesos de la Garantía de la Calidad, la habilitación es
obligatoria y de conformidad a la Ley General de Salud, su reglamento y
reforma de la Ley 290, faculta al MINSA, como institución rectora del sector
salud, para desarrollar este proceso el cual se ejecuta de forma sistemática a
solicitud de los responsables o representantes de los establecimientos.
Este proceso valora la calidad de la infraestructura física, la disponibilidad de
equipamiento biomédico y los recursos humanos capacitados para los servicios
de salud que se brindan a la población en todo establecimiento proveedor de
servicios de salud, de acuerdo a su nivel de resolución.
Su enfoque está dirigido a la búsqueda de la racionalización de los escasos
recursos de los establecimientos públicos y privados y evitar surgimiento de
establecimientos con infraestructura, equipamientos y recursos humanos no
acorde con los servicios de salud.
III.4. CULTURA Y EDUCACIÓN
La tasa de analfabetismo de 23.0 % en 1993 muestra una reducción promedio
anual del 0.4% en el período 1993-2001, que se explica por el leve aumento de
la tasa bruta de matrícula de 0.3% promedio anual en la educación primaria, y
con la matricula de sólo 81.1% de la población en edad correspondiente a la
educación primaria en 2001. Entre las mujeres la tasa de analfabetismo es
mayor con relación a los hombres, especialmente en las zonas rurales. De
acuerdo con los resultados de la EMNV/2001, el nivel de escolaridad de la
población nicaragüense ha mejorado con relación a los resultados de la
17
EMNV/93. Sin embargo, entre la población rural extremadamente pobre, el
analfabetismo alcanza el doble que lo que tiene la población rural no pobre.
Esto es producto a que el gasto en educación pública como porcentaje del PIB
ha descendido hasta 12.9% para el año 2004. (MHCP, 2005) Igualmente como
proporción del gasto público total, también se ha reducido de 12% a 8.8% en
períodos similares (PNUD, 2002).
El estudio “Encuesta de Hogares para la Medición de la Pobreza en Nicaragua
FIDEG 2009, muestra que la Tasa de Analfabetismo de la población de 10 años
de edad y más por área de residencia y sexo, ha disminuido del 18.4% en el
año 2005 al 16.2% en el año 2009. Esta a su vez se ha mantenido en el sector
urbano de 10.4 (2005) a 10.3 (2009). En el sector rural ha disminuido del 29.0
(2005) al 26.1 (2010).
FIGURA 3.6:ANALFABETISMO ENCUESTA DE HOGARES PARA LA MEDICIÓN DE LA POBREZA EN
NICARAGUA (FIDEG,2009)
Sin embargo, lo más importante de la situación actual, es que las limitaciones
del sistema se dan en un contexto en que existe un déficit importante de
educación sanitaria para la población, tanto al interior del sistema educativo
como al conjunto de la sociedad nicaragüense. De tal forma que no se cuenta
con un proceso sistemático y continuo en el ámbito nacional que sea capaz de
18
crear una cultura sanitaria que se sustente en la formación de hábitos y
costumbres sanas, tanto en lo que respecta a los aspectos individuales,
familiares y comunitarios.
Desde el sistema sanitario no se está contribuyendo a desarrollar una visión
preventiva en la población con relación a las situaciones de riesgo en salud, ni
se les está informando sobre los beneficios de utilizar adecuadamente los
servicios de salud, lo que al final tienen un impacto diferenciado en la población
de acuerdo a su nivel educativo. Por el contrario, una buena parte de la
información disponible en los medios de comunicación social contribuye a
malos hábitos alimenticios, de uso de los servicios en general y de salud en
particular, algunos estimulan la ingesta de alcohol, tabaco, consumo de droga,
etc.
Existen muchos factores determinantes de la salud relacionados con el estilo de
vida de las diferentes grupos / poblaciones, que afectan significativamente el
estado de salud de la población, manifestándose en altas tasas de morbi-
mortalidad y discapacidad por enfermedades crónicas, accidentes y violencia.
Entre ellos mencionamos: las adicciones al alcohol, tabaco y drogas, violencia
intrafamiliar y social, alimentación inadecuada, sedentarismo, poco desarrollo
cultural, recreación sana y deportes, faltan de prevención y protección de la
salud para riesgos laborales.
19
La verdadera riqueza no está en la
posesión de bienes, sino en el derecho
a usarlos.
Aristóteles
20
IV. ANALISIS INDUSTRIAL.
IV.1. CARACTERIZACION GENERAL DE LA INDUSTRIA DE RENTA DE
LOCALES PARA SERVICIOS MÉDICOS.
Para la caracterización general de la industria de renta de locales para servicios
médicos se utilizó el Modelo de Análisis de Organización Industrial (condiciones
básicas, estructura, conducta, ejecutoría), (Anexo 1, Modelo de Análisis de
Organización Industrial)
La industria que analizaremos es la de renta de locales para brindar atención
medica así como la renta de locales para farmacias, centros de imagen logia y
laboratorios clínicos. Por ende la industria que se estará analizando se define
como de Bienes y Raíces de alquiler para los diferentes giros de la salud
(consultorio, farmacia, imagenologia, laboratorio).
Para este análisis hemos delimitado geográficamente el municipio de Managua;
por tanto se analizarán todas las edificaciones que dan el servicio del alquiler
para actividades de la salud siendo estas de la rama de bienes y raíces.
FIGURA 4.1:INDUSTRIA A ANALIZAR RENTA DE LOCALES PARA SECTOR SALUD
Alquiler Consultorio Alquiler Farmacia Alquiler Laboratorio
IV.1.1 Las CONDICIONES BASICAS que ofrece el mercado están enmarcadas
en la oferta y la demanda del mismo, en las que tendremos que valorar:
21
DEMANDA.
Según datos brindados por la Dirección General de Regulación Sanitaria,
actualmente existen 10,112 médicos registrados en el MINSA, que van desde
médicos generales, especialistas e incluso sub especialistas en el país. De
estos el 70% está concentrado en el departamento de Managua, es decir un
aproximado de 7,080 médicos; además de más de 2,000 cirujanos dentistas de
los cuales un 60% está concentrado en el departamento de Managua es decir
unos 1,200 odontólogos.
Elasticidad Precio: la elasticidad precio de la demanda es poco sensible
(inelástica) ya que montar infraestructura que cuente con la calidad mínima y la
capacidad se requiere de una alta inversión, por tanto se prefiere optar a
alquilar un espacio con precios competitivos antes de invertir esta suma con la
que probablemente un médico no cuenta (por que los salarios fijos de estos en
plaza fija no son altos) y por ende tampoco cuentan con capacidad de pago
para acceder a financiamiento por parte de la banca privada.
Sustitutos: consideramos que hay un único sustituto para esto y es que si se
cuenta con un bien propio (casa de habitación), se prefiere ahorrar un poco e
invertir en remodelar y adaptar a consultorio médico e inclusive farmacia. En el
caso de espacio para centro de imagenologia y laboratorio se debe de contar
con algunas especificaciones de calidad mínima, por tanto no es tan sencillo
adaptarlo a una vivienda de habitación.
Tipos de Mercadeo: para el alquiler de espacios de cualquier tipo, se utilizan
estrategias de menor impacto, tales como mantas ubicadas fuera de los
edificios con rótulos de SE ALQUILA. Pero mayormente se conoce de espacios
como estos a través del mismo gremio médico. O bien a través de las empresas
22
de bienes y raíces, que tampoco es tan rentable por qué significan egresos en
comisiones (un mes de renta por lo general).
Método de Compra: los alquileres de consultorios para atención médica se
encuentran en hospitales con Consulta Externa y en consultorios médicos para
la práctica privada. Ej.: Hospital Militar A.D.B., Hospital Bautista, Hospital
Metropolitano, Clínica Tiscapa, Clínica Médicos Especializados, Clínica
Metrópolis, Clínica Bolonia, etc. Para acceder al servicio de alquiler de
consultorios, los médicos se abocan a las administraciones de los sitios antes
mencionados y se le establecen los alcances del contrato, esto aplica
igualmente para los centros comerciales o edificaciones que alquilan espacios a
farmacias, laboratorios y centros de imagenologia.
Ciclicidad/estacionalidad: por lo general se establecen contratos semestrales
o anuales, por tanto una vez rentado el local estará disponible hasta dentro de
un año o no si se renueva los contratos con los clientes actuales. Es decir, en
ese momento los que ya tienen el consultorio rentado pueden renovar contratos
o bien quedan disponibles para otro médico que desee rentarlo, se considera
irregular.
OFERTA.
A pesar de la enorme demanda (médicos generales, especialistas y sub
especialistas), identificada a través de la Dirección General de Regulación
Sanitaria, igualmente se nos facilito la información de cuantos establecimientos
autorizados existen en el departamento de Managua, encontrando: 9
establecimientos oftalmológicos de salud, 3 establecimientos de fisioterapia, 10
clínicas dentales, 21 clínicas previsionales, 5 clínicas privadas, 29 consultorios
médicos, 13 hospitales privados, 18 hospitales públicos y 40 laboratorios
clínicos; lo que suma un total de 108 establecimientos más 40 laboratorios.
23
Materia Prima: la industria en la que estamos analizando no aplica el
acápite de materia prima, ya que es meramente de alquiler de espacio
físico, los servicios al cliente lo brindaran terceros.
Tecnología: en los establecimientos de alquiler la tecnología brindada es la
básica, equipos de computo, líneas telefónicas con sus correspondientes
aparatos telefónicos con red interna e internet.
Orígenes Históricos: El petrolero J. Paul Getty, el primer billonario en el
mundo, dijo la frase "Compra aquello que aumenta en valor, y arrienda aquello
que devalúa". Hoy, el 30 por ciento de todos los equipos adquiridos en los
Estados Unidos son adquiridos bajo un contrato de arrendamiento. Esto
convierte el arrendamiento en el tipo más grande de financiación corporativa en
ese país. Más del 80% de las empresas, ya sean empresas nuevas o las que ya
forman parte de Fortune500, arriendan todo o parte de sus equipos haciendo
que esta industria llegue casi a los $300 billones anuales.
La Antigua Babilonia y Grecia: Los primeros contratos de arrendamiento se
datan hace 5,000 años. Archivos históricos establecen que en 1800 AC, existía
una empresa de arrendamiento en Babilonia. Grecia fue el primer país en
establecer el arrendamiento minero; también fue la fundadora del concepto de
arrendamiento bancario.
El Reino Unido: Una de las primeras leyes referentes al arrendamiento fue el
Estatuto de Wales, en UK, escrito en 1284. El estatuto utilizó leyes existentes,
sobre terrenos, como estructura jurídica para el arrendamiento de propiedades
inamovibles.
Los Estados Unidos: El tipo de arrendamiento financiero contemporáneo se
originó en Los Estados Unidos. La primera empresa Americana de
arrendamiento fue fundada, en 1952, por Henry Shofeld. La empresa fue
24
establecida para asistir a la industria de transporte ferroviario. Al poco tiempo,
Europa desarrolló sus propias empresas de arrendamiento a finales de los años
50 y al principio de los años 60.
Los avances de la tecnología crearon la necesidad de renovar más a menudo
los activos de capital de las empresas. El arrendamiento de equipos le permitió
a las empresas adquirir recursos bajo condiciones más rentables que si
simplemente los compraran. Las benévolas tasas de los 50 en combinación con
el trato favorable de impuestos, dramáticamente aumentó el número de
contratos de arrendamiento que se financiaron en el globo.
Asia, América del Sur y África no adoptaron el concepto de arrendamiento de
activos y bienes de capitalhasta los años 70 y 80. Los estados de la antigua
Unión Soviética, incluyendo Rusia, comenzaron a desarrollar la industria de
arrendamiento financiero a principios de los años 90, después de la caída del
comunismo.
El Futuro: Aristóteles dijo que "la verdadera riqueza no está en la posesión de
bienes, sino en el derecho de usarlos". Una empresa no tiene que ser la
propietaria de sus propios recursos para obtener el beneficio de los mismos. A
menudo es suficiente adquirir el derecho a utilizar esta propiedad durante un
periodo determinado.
Nosotros anticipamos que el arrendamiento continuará siendo rentable, por
siglos, para todas las partes interesadas. Los mecanismos de arrendamiento
invierten en activos que permiten a las empresas comenzar rápidamente la
producción y generar suficiente capital para cubrir los pagos de los contratos de
arrendamiento. (Anónimo, s.f., Informe sobre los productos y servicios
financieros del Banco de Craffdi).
25
Durabilidad del Producto: para la industria que se está analizando no se
puede aplicar este acápite de Durabilidad del Producto, ya que no es que el
alquiler tenga fecha de expiración; en el caso de la inversión el terreno va
agarrando más valor, en cambio la infraestructura se va depreciando ( esta se
deprecia al cabo de 20 años según la Ley de Equidad Fiscal, lo correspondiente
a edificios de comercio) y como cualquier infraestructura a estos se les da
mantenimiento anualmente o según la frecuencia más indicada conforme uso,
en algunos casos estos mantenimientos a la infraestructura se dan cada 6
meses. Esto incluye: sistema eléctrico (revisión de aires), pintura, hidrosanitario
(fontanería), tecnología (mantenimiento a los equipos).
Sindicalización: no existe sindicalización empresarial en este sector, sin
embargo están las asociaciones médicas, entre las cuales tenemos: Asociación
Medica Nicaragüense, Sociedad Nicaragüense de Medicina General –
SONIMEG. Lamentablemente, en Nicaragua aun no existe un Colegio Médico.
Políticas Públicas: MINSA, Corresponde al Ministerio de Salud como ente
rector del Sector, coordinar, organizar, supervisar, inspeccionar, controlar,
regular, ordenar y vigilar las acciones en salud, sin perjuicio de las funciones
que deba ejercer frente a las instituciones que conforman el sector salud, en
concordancia con lo dispuesto en disposiciones legales especiales (Ley General
de Salud). Específicamente la Dirección General de Regulación Sanitaria, que
es el departamento que se encarga del registro de los establecimientos de
salud.
IV.1.2 En la ESTRUCTURA DE MERCADO, no existe ni en el MINSA
información estructurada y detallada sobre el sub-sector privado; sin embargo la
Encuesta de Establecimiento Nicaragua 2001 brinda algunas informaciones que
son valiosas para este análisis:
26
Número de Vendedores: 108 establecimientos privados (lucrativos y no
lucrativos) que funcionan de forma independiente a excepción de algunas redes
que pertenecen a una misma institución (Ej.: PROFAMILIA, que cuenta con una
red de 12 unidades a nivel nacional). El 66% de los establecimientos privados
se encuentran en Managua, 50 unidades entre hospitales, clínicas y policlínicas.
La mayoría de estos establecimientos brindan atención médica ambulatoria,
general o especializada. Aun que existen servicios que se han especializado
para la atención en salud sexual y reproductiva como es el caso de “SI Mujer” y
de IXCHEN.
Diferenciación del Producto: la diferenciación del producto (alquiler de
espacio) radica en la calidad de la infraestructura, ya que en los locales
visitados hay desde viviendas de habitación que fueron adaptadas a
consultorios, farmacias, etc., hasta locales diseñados y construidos meramente
para este fin. Entre más adaptado a los mínimos estándares de calidad mayor
la brecha de la diferenciación. Por otra parte entre los que fueron creados
meramente para fines de salud, la diferenciación radica en que incluye el
alquiler, si en el precio incluye internet, servicios básicos, uso de secretaria, etc.
Barreras de entrada y al movimiento: la mayor barrera de entrada es la
permisologia que se gestiona ante el ente regulador (MINSA), y la inversión
inicial ya que tratándose de infraestructura y sector salud, se debe de cumplir
altos estándares de calidad que a su vez propensa estándares de calidad de
higiene. Los locales que fueron planteados meramente para estos fines de
salud, tienen una inversión inicial de aproximadamente U$ 150,000.00
(considerando el metro cuadrado a U$500.00), para un área construida de
aproximadamente 500m².
27
A su vez se puede encontrar con un mercado ya acaparado por empresas ya
constituidas y que cuentan por diferentes razones con la lealtad del cliente,
barrera que se podrá lidiar implementando una buena estrategia de mercado.
Número de compradores: En el caso de los consultorios médicos, el número
de compradores se limita a los médicos (generales o especialistas) que deseen
alquilar un consultorio y que cuentan con un ingreso medio que les posibilite el
pago de la renta; para esto se consultó el registro de médicos generales,
especialistas y sub especialistas, encontrándose un registro de un total de
10,112 médicos a nivel nacional. De estos el 70% está concentrado en el
municipio de Managua (ciudad capital), es decir un aproximado de 7,080
médicos; además de más de 2,000 cirujanos dentistas de los cuales un 60%
está concentrado en el municipio de Managua es decir unos 1,200 odontólogos.
De estos apenas 3,438 médicos son especialistas; de los cuales el 66% está
ubicado en el departamento de Managua, para un total de 2,270 médicos
especialistas. Pero de estos 2,270 médicos especialistas, ya hay 1,080 que
alquilan en los 108 establecimientos de salud, quedando disponibles
aproximadamente 1,190 médicos especialistas (como mercado insatisfecho)
siendo de 2,270 médicos especialistas los compradores ya que en cualquier
momento pueden desear un cambio de local para la atención a sus pacientes.
En el caso de las más de 500 farmacias registradas en el MIFIC y más de 40
laboratorios registrados en MINSA, en su gran mayoría son de bajos ingresos
por tanto no están en la capacidad de hacer alianzas estratégicas para alquilar
un local. En el caso de las farmacias en capacidad de hacer este tipo de
alianzas se encuentran: FarmEx, Farma Descuento, Farmacias Xolotlan /
MEDCO. Y los laboratorios con estas mismas capacidades: BioAnalisis,
Inmaculada Concepción, Acción Medica Cristiana, Gutiérrez Lau, Med Lab,
entre otros.
28
Integración vertical: en ninguno de los casos existe una integración
verticalmente hacia atrás.
Diversificación: Se conoce como diversificación al proceso por el cual
una empresa pasa a ofertar nuevos productos y entra en nuevos mercados, por
la vía de las adquisiciones corporativas o invirtiendo directamente en
nuevos negocios. Existen dos tipos de diversificación dependiendo de si existe
algún tipo de relación entre los negocios antiguos y nuevos de la compañía. El
motivo por el que las compañías se diversifican es la búsqueda de sinergias o
una reducción del riesgo global de la empresa. En este sentido entre los bienes
y raíces analizados, únicamente se encontraron centros comerciales que rentan
locales (sobre todo a farmacias y laboratorios) y que se dedican al sector
comercio variado (tiendas de ropa, cafeterías, etc).
IV.1.3 La CONDUCTA del sector, está poco documentada, sin embargo
encontramos algunos datos:
Estrategias de Precio: en la mayoría de los casos se rentan los locales para
consultorios médicos entre U$200.00 y U$500.00 dependiendo de la calidad de
los consultorios.
En el caso de locales que rentan a farmacias y laboratorios, rentan a un precio
por metro cuadrado. Alcanzando algunos locales entre U$ 1,000.00 y U$
2,000.00 tomando en cuenta un precios de U$10 el metro cuadrado.
Estrategias de Producción: generalmente estos locales son construidas con
las normas de construcción del Casco Urbano de Managua que toma en cuenta
normas para construcción antisísmica por la naturaleza del departamento, así
como debidamente climatizado en ventilación natural y artificial, considerando
una alta iluminación no solo natural, sino que también artificial.
29
Estrategias de Promoción: en su gran mayoría se trata de anuncios en
periódicos (páginas amarillas), revista cinematográficas, mantas en las calles o
a través de alguna empresa de bienes y servicios tales como Discovery, Aurora,
etc., que cobran una comisión por cada local rentado.
Inversiones en planta: se estima que la inversión en planta para la industria de
renta de locales para el sector salud, es de mínimo U$ 100,000.00 (incluyendo
área de farmacia, laboratorio y consultorios médicos); contando con las
mínimos estándares de calidad en los locales visitados. Este es el mínimo, sin
embargo esta inversión puede ascender hasta U$ 250,000.00; con todos los
lujos, altos estándares de calidad, alta tecnología, etc.
Investigación e innovación: la innovación es lo que le ha dado aspectos de
diferenciación a algunos locales de alquiler. Se ha innovado, en los espacios de
espera, se ha innovado en el equipamiento de los consultorios médicos, en
hacer uso de economías de escala para poder ofertar mejores precios a los
médicos y dueños de farmacias y laboratorios. Tal vez bajando costos de
servicios básicos y cuentas corporativas telefónicas y de internet.
IV.1.4 La EJECUTORIA: el documento Análisis de la Situación del Sector Salud
elaborado por el MINSA (2003), recalca que es importante identificar que no se
cuenta con la información suficiente para reconocer las capacidades reales del
sub sector privado, las especificidades de las acciones que han realizado, los
logros que han alcanzado y sobre todo los costos con que han venido
desarrollando sus programas y proyectos. Un factor que ha influido en esta
situación es la vinculación poco efectiva que estas organizaciones han tenido
con los procesos de articulación y conducción del sector salud.
Eficiencia de producción y asignación: va en dependencia a la calidad y
comodidad de la infraestructura, su diseño. La construcción o remodelación
inicial puede llevar un tiempo máximo de 6 meses, contando con todos los
30
fondos requeridos y sin parar la obra, tiempo paralelo en el cual se va haciendo
los contactos necesarios con los médicos, farmacias y laboratorios que hacen
uso de la renta, de modo que cuando se ha finalizado el proceso de
construcción ya cuentan con los inquilinos.
Avance tecnológico: en lo que a avance tecnológico respecta, mencionaremos
el Hospital Metropolitano es el que mayor inversión ha realizado en ese sentido,
este hospital hace inversiones mayores para actualizar los equipos de
Imagenología y Laboratorio, con altos estándares de higiene y seguridad. En
cuanto a exclusividad el Hospital Metropolitano “Vivian Pellas” cuenta con la
Unidad de Niños Quemados, con tecnología de avanzadas para el tratamiento
de dicha recuperación. De los consultorios médicos, muy poco se sabe o mejor
dicho, no hay una inversión sustanciosa.
Efecto de la inflación: a como se mencionó en el “contexto económico”,
Carvajal (2010), informa que las alzas en el sector de restaurantes y hoteles;
salud; y agua, electricidad y otros combustibles, fueron los tres grupos más
influyentes para el Índice de Precios al Consumidor (IPC) de setiembre del
2010. Especialmente por el aumento en los costos de las comidas preparadas,
la electricidad y el gas butano. Esto se traduce en reducción de gasto público
dirigido al sector salud; y reformas en las políticas fiscales, que vienen a
incrementar medianamente los costos, sobre todo en las farmacias.
Rentabilidad: el sector de bienes y raíces, ligado con el sector salud, es decir
para brindar servicios Médicos es considerado rentable, ya que se trata la vida,
las enfermedades y la muerte. Es decir en juego está la salud de la población,
específicamente del paciente. En ese sentido, la población de ingreso bajo,
medio o alto, pagan lo que sea por un buen servicio de salud, medicamentos o
exámenes de diagnostico por imágenes y clínicos (consulta, farmacia y
31
laboratorio). Lo que hace rentable para los médicos y dueños de farmacias y
laboratorios alquilar espacios y poder hacer frente a ese pago.
En el caso del alquiler de los consultorios por encaminarse en los negocios de
Bienes y Raíces, sigue siendo de alta rentabilidad, ya que como se mencionaba
anteriormente, no todos los médicos cuentan con los recursos para montar su
propio consultorio médico y les termina siendo más rentable el alquilar uno o
bien alquilarlo entre varios médicos que se organizan con el fin de reducir sus
costos, incluso el de la renta del local.
Calidad del producto: los consultorios que actualmente están brindando el
servicio de alquilar consultorios a los médicos, o espacios para laboratorios y
farmacias tienen precios muy variados ya que van desde bajos U$200 y por
ende con baja calidad, hasta altos U$ 1000 y por ende con altos estándares de
calidad, higiene y lujo.
Empleo: no existen datos precisos de cuentos empleos directos o indirectos
son creados a consecuencia de la existencia de estos establecimiento; pero un
estimado aproximado de 108 establecimientos por un promedio de 15 empleos
directos e indirectos; son unos 1,620 empleos desde enfermeras, secretarias,
conserjes, vigilantes, contadores, farmacéuticos, cajeras, etc.
IV.2. ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS Y DE LA ACCION
DEL GOBIERNO.
El Análisis Estructural del Sector Industrial se realizó utilizando el modelo
estratégico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard
Business School en 1979.
Para desarrollar este análisis se reitera que el sector industrial es de bienes y
raíces, de renta de locales para brindar únicamente servicios de salud
32
(consultorios médicos, local de farmacia, local de laboratorio clínico). A su vez
se delimitó el actual centro de Managua, específicamente Carretera Masaya
(km. 1 al 14) como probable punto de ubicación de la empresa, así como de los
competidores más cercanos.
Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier
industria en términos de rentabilidad y según éste, la rivalidad entre los
competidores es el resultado de la combinación de cuatro fuerzas o elementos,
mismos que abordaremos a continuación en el marco de los servicios médicos:
IV.2.1 (F1) AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS (-): existe una baja amenaza,
precisamente por las altas barreras de entrada tanto legales como de costos
por la alta inversión inicial (como mínimo U$ 150,000.00) en infraestructura ya
que se deben de cumplir estándares de calidad para establecimientos de salud.
Teniendo un capital bastante fuerte, la inversión en agregación de valor (bienes
y servicios) sería un plus para estas empresas. Se concluye que la amenaza de
nuevos ingresos es baja por los altos montos de inversión inicial.
IV.2.2 (F2) AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS (-): el
sustituto de mayor representación por el servicio de alquiler de locales, es que
aquel que no tiene como alquilar un espacio con alta calidad (pero altos costos
por esto), prefiere habilitar (aun que no cuenta con los estándares mínimos) un
espacio en su propia vivienda para poner su consultorio, o su farmacia o incluso
un laboratorio pequeño. Sin embargo esto los puede enfrentar a serios
problemas con el MINSA e incluso ser clausurados, por tanto es una fuerza con
baja afectación en la industria.
IV.2.3 (F3) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES (-): el poder
de negociación de los proveedores es bastante bajo, ya que este se limita a la
inversión inicial en la que los proveedores son de materiales de construcción,
sin embargo, por el sinnúmero de locales dedicados a esto, el poder de
33
negociación es bajo, a pesar de estar regido por los precios internacionales de
acero, cemento, etc. Una vez establecido el local de renta de espacios, los
proveedores se reducen a materiales de limpieza, servicios básicos e internet.
IV.2.4 (F4) LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES (+):
Esta fuerza tiene un bajo poder de incidencia ya que no existe un local que
rente espacios tanto a la farmacia como a un laboratorio y a los médicos, en
general los competidores o solo rentan locales o bien solo rentan un espacio de
farmacia. Considerando que la rivalidad entre los competidores define la
rentabilidad de un sector (cuanto menos competido se encuentre un sector,
normalmente será más rentable y viceversa), viene siendo una rivalidad alta.
Insistiendo que esto aplica a alquileres de espacio independientes, no
incluyendo espacio tanto para consultorios y farmacia y laboratorios. Se
concluye que la rivalidad entre los competidores existentes es alta.
IV.2.5 (F5) PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES (-): el servicio médico
permite fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta
rentabilidad, esto aplica también para la industria de bienes y raíces que en este
caso van de la mano con el sector salud; en otras palabras, los médicos y
dueños de farmacias y laboratorios que deseen acceder a alquilar un espacio
con esta calidad y excelente ubicación, deberán pagar los aranceles
establecidos. Se concluye que el poder de negociación de los clientes es bajo.
IV.2.6 LAS ACCIONES DEL GOBIERNO.
El Ministerio de Salud de la República de Nicaragua, a través de la Dirección
General de Regulación de Establecimientos y Profesionales de la Salud,
Medicinas y Alimentos, facultado por la Ley 423, Ley General de Salud y su
Reglamento y la Ley 290 y Decreto No. 118-22012 Artos. No. 216 - 217, incisos
1 al 5, emprende trascendentalmente una nueva etapa; el Proceso de
Habilitación de Establecimientos de Salud, cuya ejecución le corresponde a la
34
Dirección General de Regulación a través de la Dirección de Regulación de
Establecimientos de Salud.
Asumiendo su rol rector del Sector Salud, el Ministerio de Salud, desarrolla el
Proceso de Habilitación de Establecimientos de Salud en los SILAIS, en el
contexto de la Reforma, la Modernización del Sector Salud, la Política Nacional
de Salud y la Descentralización e impulsados por la imperante necesidad de
diseñar y aplicar normativas de regulación dirigidas a evaluar los aspectos de
infraestructura, organización, dotación de equipos y recursos humanos,
considerados de obligatorio cumplimiento para todos los Establecimientos de
Salud que ofertan servicios de salud a la población para asegurar la seguridad
sanitaria en el marco del Sistema de Garantía de la Calidad.
Es meritorio reconocer el esfuerzo del Ministerio de Salud realizado en años
anteriores, cuando se comienza a visualizar la Habilitación como la herramienta
inicial que regula y garantiza la seguridad sanitaria en las unidades de salud,
para ello se elaboraron una serie de documentos: Manual de habilitación de
clínicas y hospitales, manual de acreditación de clínicas y hospitales, Manual de
funcionamiento comité de evaluación de calidad de hospitales, los cuales
sirvieron de insumos importantes para la elaboración del presente documento.
Desde entonces el Ministerio de Salud pone en evidencia su gran interés por
establecer un ordenamiento sistemático en las unidades asistenciales. La
evaluación del nivel exigido, se efectúa por medio de la aplicación de
estándares de habilitación, concebidos como el conjunto de expectativas
predeterminadas por una autoridad competente, las que describen el nivel
aceptable de rendimiento de una organización y tienen como finalidad definir el
nivel de calidad necesario para afianzar la oferta de servicios de forma segura.
Básicamente están dirigidos a evaluar e identificar las condiciones de estructura
organizativa, servicios de atención clínica, servicios de apoyo clínico y
diagnóstico, servicios generales, planta física y recursos humanos de los
establecimientos de salud. (MINSA, 2011)
35
En fin, la acción del gobierno es meramente regulatoria a fin de garantizar los
estándares de calidad de los establecimientos.
FIGURA 4.3:COMPORTAMIENTO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS SEGÚN PREVIO ANÁLISIS.
(POR EL AUTOR)
O
GOBIERNConsiderando todos los actores del sector industrial se concluye que la
Rentabilidad de la Industria de Servicios Médicos, queda en el Sector de los
competidores ya que el servicio médico permite fijar los precios en solitario y
suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Los inversionistas o
emprendedores que se animan a poner una empresa con múltiples servicios
médicos formaran parte de este sector, ya que en Managua solo los hospitales
cuentan con todos los servicios antes mencionados en un mismo lugar.
36
V. CONCLUSIONES DEL ANALISIS EXTERNO
1. Nicaragua ha venido presentando signos de estabilidad macroeconómica
según los indicadores de las cuentas nacionales. En un periodo post-
crisis el país ha mantenido un ritmo de crecimiento de sus exportaciones
que ha afianzado sus mercados tradicionales y abierto otros mercados
emergentes, enfrentado una inflación moderada, una masa monetaria
con suficiente respaldo, ha logrado mantener crecimientos del PIB por
encima del promedio Centroamericano y un sistema financiero
participando en el impulso de la capacidad productiva de los diversos
sectores de la economía, sector primario, secundario y todavía
acentuado en el terciario.
2. En el informe preliminar de cierre de los principales indicadores
económicos 2011 y las perspectivas para el año 2012 presentado por el
BCN, destacó que para la economía nicaragüense se estima una tasa de
crecimiento real de 4,7 por ciento en 2011, reflejando un dinamismo
transversal de los diversos sectores económicos. Asimismo, se señaló el
cierre de la tasa de inflación a diciembre 2011 de 7,9 por ciento, y el
cumplimiento del programa monetario en línea con las estimaciones del
instituto emisor.
3. Aunque en los últimos años, la pequeña delincuencia y la violencia
política ha aumentado y el riesgo de seguridad es alto, Nicaragua todavía
no sufre de la violencia de pandillas y hay muy poca delincuencia
violenta en comparación con países como Honduras, Guatemala y El
Salvador.
4. El sector de bienes y raíces, específicamente de arriendo de locales ha
sido rentable y fructífero y por ende data desde muchos años antes de
Cristo;
5. En contradicción con otros sectores económicos, la industria médica en
Nicaragua es un mercado emergente. A pesar de la contracción de la
37
economía mundial, Nicaragua sigue atrayendo a empresas extranjeras
de este ramo que buscan establecer operaciones en países extranjeros
que les permitan aumentar su productividad y reducir sus costos de
operación.
6. Estos dos sectores entrelazados, alquiler de espacio para brindar
servicios de salud (farmacia, laboratorio clínico, consulta médica), es una
fuerza con resultados rentables. A pesar de la alta inversión en
infraestructura que debe de cumplir con la certificación ISO, incluyendo
ISO 13485.
7. Nicaragua tiene el potencial de satisfacer la fuerte demanda de mano de
obra de este ramo de la industria, con técnicos y profesionales de las
ciencias médicas y las planillas básicas de recepción, conserjería y
vigilancia. Los conserjes actualmente se capacitan en las calidades
mínimas de higiene en empresas dedicadas a esta labor como
MANUQUINSA.
8. En este sentido, el sector privado de salud de Nicaragua, no ha
demostrado mayores inversiones para incursionar con servicios de alta
tecnología y calidad, por lo que crea oportunidades para todo aquel que
emprenda una empresa sea clínica, farmacia o laboratorio. Por ende la
rentabilidad a como se analizó a través de las “Cinco Fuerzas
Competitivas” es muy probable que quede entre los competidores, son
muy pocos y por la naturaleza del servicio se puede dar el lujo de fijar los
precios en solitario lo que conlleva a una alta rentabilidad.
9. Las amenazas más sustanciales son las barreras de entrada, y la débil
economía que va dando un menor poder adquisitiva a la población.
38
PPLLAANN DDEE EEMMPPRREESSAA
CCLLIINNIICCAA ““SSAANN MMAARRTTIINN””
Si puedes imaginarlo…
puedes hacerlo…
Walt Disney
39
VI. PLAN DE EMPRESA
VI.1 Definición del producto o servicio:
VI.1.1 Descripción del producto.
La empresa se dedicará a la renta de espacios físicos para consultorios
médicos, farmacia y laboratorio clínico, un edificio de dos plantas, de 305m² de
construcción aproximadamente.
Renta de local para consultorios médicos: Las Consultas cuentan con
espacio suficiente para la correcta realización de la labor profesional del
facultativo, que asimismo cuentan con: mesa de consulta y silla para el
facultativo, tres sillas de confidente para paciente y acompañantes, servicio
sanitario, extensión telefónica propia, conexión a Internet, perchero individual y
archivero; con una dimensión aproximada de 34m².
A como las normas mínimas lo disponen, se cuenta con salas de espera de
aproximadamente 12mts²; y La Recepción / Secretaría está totalmente
equipada con: centralita telefónica (con extensión en cada Consulta),
ordenadores (PC compatibles) de última generación, impresora (láser/matricial),
Fax y Fotocopiadora.
Renta de local para Farmacia: Proveer espacio para farmacia con un
aproximado de 70m², que a su vez tiene integrado área de bodega de fármacos
(laboratorio alopático, homeopático y gabinete de inyecciones) con altos
estándares de calidad en infraestructura.
Renta de local para laboratorio clínico: proveer espacio para laboratorio clínico
pequeño, contando con los estándares de calidad en lo que a infraestructura e
higiene refiere. Se recomienda que disponga de espacio suficiente para el normal
desenvolvimiento del trabajo, siendo recomendable una superficie mayor de 10
m² por persona, con 10 m³ no ocupados por trabajador o de 2m² de superficie
libre por trabajador. La superficie total del laboratorio debe contar con un área
40
técnica y una administrativa. • Una sala de espera con 10 sillas para la espera de
atención de pacientes. El área de recepción de pacientes. • El área de extracción
de muestras debe ser independiente y separada del área de análisis. Cubículos
individuales de atención para pacientes ambulatorios. Debe existir un área de
extracción con camilla, para niños y otra para adultos. • El área administrativa: •
Sala de espera. • Recepción de muestras (ventanillas) • Entrega de resultados. •
Jefatura del laboratorio. • Área para guardar los insumos para limpieza del local. •
Baños sanitarios del personal. (ARQHYS; Lozano, Caballero, Ramírez, Medina,
Chanis, Gilkes, Ortíz; s.f.)
FIGURA 6.1:Alquiler de espacio físico.
41
VI.1.2 Atributos respecto a los otros productos que hay en el mercado.
Los productos son susceptibles de un análisis de los atributos tangibles e
intangibles que conforman lo que puede denominarse como su personalidad.
Para efectos de estudia identificaremos los atributos enfocados en la renta de
locales para servicios de salud. Los principales factores identificados son:
NUCLEO: alquiler de espacio físico para brindar servicios de salud.
CALIDAD / SERVICIO: esto estará acompañado de altos estándares de calidad
de infraestructura e higiene.
PRECIO: Valor último de adquisición del producto o servicio. Este será uno de
los atributos con mayor relevancia del centro, ya que se hará una red de modo
que los pacientes atendidos con los doctores en las diferentes especialidades,
obtengan un descuento mayor en servicio de exámenes y compra de
medicamentos, que el precio recibido por los usuarios que no fueron atendidos
en la consulta médica del centro. Esto permitirá la divulgación de ventajas de
diagnosticarse en el centro lo que se traducirá en un mayor poder adquisitivo de
los arrendatarios.
Los consultorios médicos tendrán un valor de U$ 500 (amoblado) y el local para
farmacia y laboratorio se establecerá precio por m² de U$14.7 ($/m²);
MARCAS NOMBRES Y EXPRESIONES GRAFICAS. Facilitan la identificación
del producto y permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo. Hoy en día
es uno de los principales activos de las empresas; por tanto se considerara un
diseño integrado como centro diagnostico, que se identifique tanto con el precio
y la calidad.
IMAGEN DEL PRODUCTO / CENTRO. Se solicitará la experiencia laboral de
los médicos que formen parte de este consultorio, de modo que resalte el
tiempo y la experiencia, lo que se traducirá en cimientos sólidos de calidad para
42
el paciente. Es decir se establecerán políticas del centro que deberán ser
respetadas por los médicos.
VI.1.3 Nivel tecnológico. Previsiones de la evolución tecnológica.
Considerando que la previsión tecnológica es la apreciación de un cierto grado
de confianza de la evolución del horizonte determinado; y se obtiene de las
cifras de tendencias observadas en el pasado; el nivel tecnológico instalado en
los locales se limita a la infraestructura instalando materiales aislantes de
sonido, ventilación artificial y natural, sistema eléctrico conforme la necesidad
de los equipos. En la capacidad instalada se deberá contar con servicio de
internet inalámbrico y sistema de telefonía en red.
En la previsión siempre se debe de considerar que los sistemas de ventilación
artificial (como toda tecnología) van progresando, por tanto se estará al
pendiente de actualizar cuando sea necesario, al igual que el servicio de
internet.
VI.1.4 Desarrollo de futuros productos.
Con el desarrollo de las redes sociales, mucho se ha visto la creación de
negocios incluso de consultorios médicos, a través del cual un paciente no se
debe trasladar a ningún lado y desde la comodidad de su hogar hacer una
consulta. Sin embargo esto ni es una competencia, ni tampoco un sustituto, ya
que para poder diagnosticar, un medico requiere exigida mente de la revisión
del paciente y por ende de una visita, ya sea al consultorio o al hogar.
Un futuro producto a desarrollar es una planta quirúrgica para que los médicos
que alquilan consultorio en el centro, puedan desarrollar operaciones menores,
de bajas complicaciones.
En este momento se está planteando espacios físicos de alquiler, sin embargo
a futuro (5 años) se puede considerar una inversión para farmacia y en vez de
43
alquilar, ser propietarios y administradores de la misma. Y a un plazo más largo
(10 años) considerar la misma opción para el laboratorio clínico.
VI.2 PLAN DE MARKETING
VI.2.1 Delimitación del negocio donde la empresa desea instalarse.
A como se ha venido mencionando en este plan de empresa, el servicio que se
brindara es meramente de alquiler de espacio físico para servicios de salud,
rentando bajo ciertas políticas. Brindando un servicio privado con médicos con
mucho prestigio. A su vez en la renta de consultorios serán espacio confortable y
acogedor para poder desempeñar sus actividades diarias.
El mercado al que nos estaremos dirigiendo es médicos que aun no cuentan con
consultorio propio o alquilado. En el caso de la farmacia y laboratorio se estará
haciendo alianza estratégica para rentar a empresas medianas y con visión de
crecimiento a futuro.
Tratando de identificar la necesidad que vamos a cubrir, es más sencillo de lo
que pensamos: encontrar la solución a mis problemas de salud en un mismo
lugar obteniendo los mejores beneficios por hacer uso de la misma red (consulta,
farmacia y exámenes). La necesidad a cubrir en el alquiler de consultorios es
justamente la de un espacio semi amoblado, con características acogedoras y
agradables.
Si queremos identificar la innovación o novedad de la idea, viene en la misma
línea, encontrar a excelentes precios la solución a los problemas de salud de la
familia en un mismo lugar y con la calidad de un servicio del sub sector de salud
privado; para el alquiler de los consultorios la novedad será que se estará
uniendo a un grupo exclusivo de médicos especialistas bajo normas que darán
valor agregado al servicio y a la atención al paciente.
44
Retomando la información del análisis del entorno, la inversión inicial aproximada
es de U$ 406,106.82 (cuatrocientos seis mil, siento seis dólares con 82/100), los
que deberán ser garantizados por los socios en un porcentaje que presentaremos
en el análisis financiero y la gestión de financiamiento ante el sector financiero
(banca privada, cooperativas de ahorro y crédito, etc.) en un porcentaje que
también será detallado en el análisis financiero con mayor precisión.
VI.2.2 Análisis del mercado:
a) CLIENTES
Para obtener información sobre los clientes potenciales se identifica como el
elemento de análisis el servicio de alquiler de espacio físico para servicios de
salud; ubicando la unidad de análisis como el gremio médico radicado en
Managua y la unidad de entrevista los médicos especialistas que no tiene
consultorio alquilado: en el análisis industrial se planteaba datos obtenidos de la
Direccion General de Registro Sanitario del MINSA: existen 10,112 médicos
registrados en el MINSA, que van desde médicos generales, especialistas e
incluso sub especialistas en el país. De estos el 70% está concentrado en el
departamento de Managua (ciudad capital), es decir un aproximado de 7,080
médicos; además de más de 2,000 cirujanos dentistas de los cuales un 60% está
concentrado en el departamento de Managua es decir unos 1,200 odontólogos.
De estos apenas 3,438 médicos son especialistas; de los cuales el 66% está
ubicado en el departamento de Managua, para un total de 2,270 médicos
especialistas. Pero de estos 2,270 médicos especialistas, ya hay 1,080 que
alquilan en los 108 establecimientos de salud, quedando disponibles
aproximadamente 1,190 médicos especialistas, que se convierten en un
mercado insatisfecho, sin embargo como mercado meta se consideraran los 2270
ME, ya que en cualquier momento estos pueden desear un cambio en el local de
su consultorio, sea este por ubicación o por calidad.
45
Se hizo una encuesta al 10% del mercado identificado, es decir a 119 médicos
especialistas que trabajan en los hospitales: Bautista, SuMedico, Militar, Vivian
Pellas, Salud Integral, Monte España. El objetivo fundamental de la encuesta es
identificar información sustancial referente a lo que busca un medico al alquilar un
espacio físico para brindar su consulta médica. De modo que la encuesta se
estructura en tres partes generales: los datos generales del encuestado, los
aspectos de calidad / precio y calidad / servicio. ANEXO 2: Encuesta a Clientes
Potenciales.
Los datos más relevantes de la encuesta es que el 60% de los médicos
especialistas buscan un consultorio que además de ser acogedor tenga un buen
precio (U$300.00 máximo); sin embargo, una vez que se les expresó que si
alquilarían un consultorio que además de ser semi amoblado, incluya en el precio
una enfermera, recepcionista e internet, y que en las mismas instalaciones los
pacientes tienen la accesibilidad a una farmacia y a un laboratorio clínico, un 65%
expreso que estaría interesado en formar parte de este consultorio.
b) COMPETENCIA.
Desde el capítulo de análisis de la industria, se identificó que no existe
competencia directa de un consultorio que brinde servicios de diagnósticos
integrales. Pero para efectos del estudio se consideraron como competencia:
todos los consultorios privados de médicos especialistas, las farmacias y los
laboratorios de diagnostico por imágenes y laboratorio clínico; a su vez en la
competencia se podría hablar de los Hospitales que brindan servicios privados,
que son los únicos que pueden igualar, brindando todos los servicios de salud.
En las páginas amarillas se identifican aproximadamente 175 consultorios de
diferentes especialidades o de multi especialidades, entre las que podemos
mencionar: Clínica Metropolis, Clínica Tiscapa, ProFamilia, Clínica Da Vinci,
Clínica Bolonia, etc. Brindando atención en diferentes especialidades a los
pacientes y alquilando consultorios. La consulta se está cobrando
46
aproximadamente entre U$ 25 – U$ 50 en dependencia del especialista y las
normas del consultorio y los consultorios se rentan en un aproximado de U$200 –
U$ 500, en dependencia de la calidad de la infraestructura y el nivel de amoblado
(generalmente sin amoblar).
Sin embargo en registro del MINSA de esos 175 consultorios, únicamente
aparecen registrados 108, que son la verdadera competencia, ya que este
establecimiento contará con los correspondientes registros del ente regulador.
Cuotas de Mercado: no se calcularon cuotas de mercado ya que en estos 108
consultorios médicos (con un promedio de 10 consultorios), en su máxima
capacidad tienen a 30 inquilinos, lo cual no representa una cifra significativa para
delimitar líder del mercado. Cantidades significativas las tienen los hospitales con
hasta 60 médicos en consulta externa, sin embargo nuestro nicho de mercado
de médicos a cubrir retomamos el dato de 1,190 médicos especialistas que no
cuentan con un consultorio para brindar su consulta. Proyectando una obra de 20
consultorios médicos y que por lo general cada consultorio es alquilado entre dos
y tres médicos, se estaría cubriendo un total de 60 médicos especialistas. Esta es
una buena competencia ya que las clínicas andan entre 10 y 15 consultorios.
VI.2.3 Política comercial:
a) Objetivo comercial y previsión de ventas.
Siendo este un plan de empresa los objetivos comerciales no se trazaran de cara
a incrementar cuota en el mercado, ya que de momento no tenemos cuota en el
mercado. El objetivo comercial será introducirnos en el mercado, garantizando
que todos los consultorios esté ocupado por al menos un médicos y que el
alquiler de la farmacia y laboratorio clínico sean un atractivo mas.
47
Considerando que se está planificando 20 consultorios médicos y que cada
consultorio sea rentado con contrato anual a U$ 500 se espera ingresos
mensuales de U$ 10,000.00 (diez mil dólares netos) por doce meses por
contratos anuales, U$ 120,000.00 (ciento veinte mil dólares netos) al 100% de
ocupación sin embargo, en un panorama más realista se plantea iniciar con un
70% de ocupación lo que da ingresos anuales (para el primer año de U$83,900
(aproximadamente).
Mas una comisión del médico de U$ 2.45 por paciente atendido, atendiendo 4
pacientes diarios, por dos médicos en cada consultorio. Son U$ 19.6 por 20
consultorios, U$392.00 (diarios en comisiones). Se estarían percibiendo
aproximadamente U$66,000 (sesenta y seis mil dólares) anuales en este
concepto, en un panorama realista con el 70% de los consultorios ocupados.
Por alquiler del local para farmacia se calculan a 70m² de área construida por U$
20.00 (veinte dólares el metro cuadrado), se percibirán ingresos mensuales de
U$ 1,400.00 mensuales y U$ 16,800.00 anuales.
Por alquiler de espacio físico para laboratorios clínico, se calcula a 88m² de área
construida por U$30.00 (treinta dólares el metro cuadrado), siendo más alto que
el metro cuadrado de la farmacia por los estándares de calidad que la
infraestructura debe alcanzar; para un ingreso aproximado de U$ 2,640.00
mensuales y U$ 31,680.00 anuales.
Para ingresos totales aproximados de U$ 147,594.96 (ciento cuarenta y siete mil
quinientos noventa y cuatro dólares con 96/100).
b) Política de precios.
Las políticas de precio se establecieron conforme los resultados de la encuesta, y
el comportamiento del mercado. Por tanto se considera que por la calidad de los
consultorios estos serán alquilados a U$500.00 (quinientos dólares; a U$14,7 el
metro cuadrado) de consultorio semi amoblado. El precio de las consultas serán
48
reguladas por políticas internas, y siguiendo el comportamiento del mercado, por
tanto se estableció un costo de consulta de entrada de U$30 (treinta dólares
netos); dejando una comisión por consulta de U$ 5.00 (cinco dólares netos).
Al igual que los consultorios médicos; los locales para farmacia y laboratorio
clínico será alquilado 70m² * U$20.00 = U$ 1,400.00 para la farmacia y 88m² * 30
= U$2,640.00.
Se pretende establecer una estrategia de impacto que implica alianzas
estratégicas entre los médicos del consultorio y la farmacia y laboratorio clínico
para ingresar al mercado, no con precios competitivos, sino con los mejores
precios del mercado que capturen al consumidor.
c) Política de producto.
La renta de consultorios médicos deberá cumplir con los estándares de calidad
de higiene y garantizar día a día el mantenimiento de estos a través de la
contratación de trabajadores capacitados en la materia y con experiencia en
estándares de higiene.
Habrá un personal de atención (recepción y secretaria) a los pacientes para
organizar las agendas de los médicos especialistas; a su vez habrá personal de
apoyo (enfermeras). Por cada paciente que un medico atienda en el consultorio,
deberá entregar una comisión de U$5.00 (cinco dólares netos) a la clínica de
modo que de estas comisiones se distribuirá el pago de los gastos de la clínica
(planilla, servicios básicos, etc).
No se deberán repetir las especialidades, podrán haber de la misma especialidad
hasta un máximo de dos médicos; esto con el objetivo de dar más espacio de
alquiler y brindar una gama amplia de atención a nuestros pacientes.
49
La farmacia deberá presentar una amplia gama de fármacos de todo tipo de
precios y tipos (genéricos, marcas comerciales). Al igual que la gama de
exámenes de diagnostico.
d) Política de distribución.
El alquiler de consultorios no tendrá política de distribución, por ser un servicio de
bienes y raíces. La atención medica será brindada directamente en los
consultorios rentados por los médicos, sin embargo a futuro se estará
considerando un servicio extra de atención en el hogar por llamado previo y/o de
emergencia.
Por políticas del arrendatario: La farmacia tendrá dos mecanismos de
distribución: directamente en el punto de venta y entrega directa en el hogar. Los
exámenes de laboratorio clínico podrán tomarse la muestra tanto en la sucursal,
como en el hogar (previo llamada) y para recibir los resultados se podrán
igualmente recibir en la sucursal o bien revisar los mismos vía correo electrónico.
En el caso de diagnostico por imágenes, únicamente se podrá obtener la
muestra en el local y los resultados en el local o entregarlos directamente al
médico que los está indicando para su lectura.
e) Política de comunicación.
Consideraremos una estrategia de comunicación agresiva, para lo que se deberá
invertir U$ 2,000 que incluirá vallas publicitarias en las zonas de mayor
circulación vehicular de la capital (carretera a Masaya). Publicación de anuncios
en revistas cinematográficas y periódicos de circulación nacional. Estas vayas
deberán contener publicidad de la variedad de especialidades, descuentos en
farmacia y exámenes, resaltando que en el caso de la farmacia y el centro
diagnostico, darán servicio a los pacientes 24 horas al día.
50
VI.3 PLAN DE OPERACIONES
VI.3.1 Localización de La empresa.
La empresa estará ubicada en Nicaragua, en el municipio de Managua, Distrito
III, Residencial Los Robles, del Hotel Metro centro 2c al este.
FIGURA 6.2:Mapa Localización Centro Diagnostico San Martin
VI.3.2 Descripción del plan d
a) Proceso de producción.
El proceso de producción de
laboratorio clínica, inicia desd
emplazamiento de la obra,
(incluyendo amoblado), imple
de comunicación (sea a travé
de bienes y raíces), alquiland
20 consultorios, farmacia y lab
e operaciones:
Nivel tecnológico.
los locales para alquiler de consultorios, farmacia y
e la formulación del proyecto, gestión de los fondos,
ejecución de la obra, finalización de la obra
mentación de las diferentes promociones y políticas
s de revistas cinematográficas, mantas o empresa
o cada local hasta haber finalizado el alquiler de los
oratorio clínico.
EL SITIO
51
Específicamente a través de las tres maneras antes mencionadas, los
interesados se contactarán con el dueño del local o administrador encargado, se
les dará acceso a los locales para que perciban el ambiente que se quiere
generar, así como los mobiliarios con los que cuentan los consultorios para ver si
se adapta a sus necesidades. Una vez que se decide a integrarse a la clínica, y
cancela el arancel de depósito (equivalente a un mes de renta del consultorio) se
procede a la elaboración de los documentos legales (firmando contrato bilateral
por un año). ANEXO 3: Propuesta plantas arquitectónicas y distribución de ambientes.
b) Recursos materiales necesarios.
El consultorio médico requerirá: 4 juegos de sofá para sala de espera, escritorio
recepción / secretaria, central telefónica, papelería, equipo de computo completo,
archivador de expedientes; en cada consultorio se requerirá escritorio, silla
rotatorio y sillas de atención, mueble para guardar utensilios.
La farmacia y el laboratorio clínico, únicamente contará con el espacio físico del
local (siempre cumpliendo los estándares de calidad en infraestructura e higiene).
b) Estrategia de operaciones.
La estrategia de operaciones será diseñada de modo que anticipe necesidades
futuras y buscando la coordinación entre las tres áreas del centro diagnostico. De
esta manera irá entorno a los siguientes lineamientos:
La coordinación ínter áreas, es decir entre la farmacia, laboratorio clínico y los
consultorios médicos; a través de un mediador / negociador, que es el gerente
del local.
La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localización y distribución de
las instalaciones.
52
La adecuación de los sistemas para tener la más alta disponibilidad de la
información necesaria para las operaciones (citas programadas, stock de
farmacia, resultados, etc).
La política y la práctica de la administración del personal, en particular en lo
referente a su selección, formación, motivación y grado de autonomía.
d) Necesidades de recursos humanos.
El recurso humano requerido para las operaciones del centro son: una conserje,
un vigilante por turno, una secretaria / recepcionista, 10 enfermeras, 1 gerente, 1
contador administrador que a su vez se encargará de las adquisiciones de los
insumos requeridos para el funcionamiento diario.
En el sub capitulo VI.6 se plante como forma jurídica de la clínica, ser constituida
como una cooperativa de médicos, regulándose bajo la Ley 499, Ley general de
Cooperativas. En el acápite PLAN DE ORGANIZACIÓN se plantea la posible
estructura organizativa que cuadra con el recurso humano planteado en el
presente acápite.
e) Capacidad de producción.
Una vez más recalcamos que los locales serán rentados por m², para un
aproximado de 34m² en algunos casos (por lo que se promedia a un precio de U$
500.00); a su vez el local para la farmacia es de 70m² (calculando un ingreso de
U$ 1,400.00); y el local para laboratorio clínico, por ser un poco más complejo
requiere un espacio de 88m² (calculando un ingreso de U$ 2,640.00).
En panoramas conservadores se plantea más que capacidad de producción,
niveles de ocupacionalidad de los consultorios arrancando para el primer año de
operación con el 70% de los consultorios ya alquilados.
Al 100% de ocupacionalidad, se espera poder atender a 8 pacientes por
consultorio diario, es decir unas 160 pacientes diarios, lo que se traducirá en 800
53
pacientes semanales y en aproximadamente 3,200 pacientes atendidos al mes.
No se pretende sobre saturar la consulta, porque esto sería parte de la atención
personalizada, ya que el médico tendrá más tiempo para atender al paciente.
VI.3.3 Gestión de las existencias: no aplica por ser una empresa de servicio.
VI.4 PLAN DE ORGANIZACION:
VI.4.1 Estructura organizativa de la empresa (tareas y características del
personal).
Con el fin de identificar el personal requerido, en el acápite del plan de
operaciones se planteó el organigrama (estructura organizativa del centro),
mismo que volveremos a plantear para observación e identificación de
funciones de los diferentes colaboradores. VER ANEXO 4: ORGANIGRAMA
Las funciones de los colaboradores son:
ADMINISTRADOR GENERAL: recibe las orientaciones directamente del
consejo de administración, deberá transmitir las políticas del centro al cuerpo
médico, velando por el cumplimiento de las mismas; deberá velar por los
aspectos legales haciéndose apoyar del despacho jurídico externo Navas y
Asociados, para fines de demandas, adquisiciones, etc. Además deberá velar
por el funcionamiento de las tres diferentes áreas a través de un seguimiento
semanal con cada administrador de área. Es el encargado de presentar ante el
Consejo Administrativo las diferentes propuestas de inversión, previamente
revisado con cada administrador de área.
ADMINISTRADOR / CONTADOR: velar por el personal de cada área, informar
semanalmente a la administración general la problemática con los
colaboradores, abastecimiento, registros de venta, etc.; velar por el stock de
inventario y realizar la gestión de aprovisionamiento; arquear caja y llevar la
54
contabilidad de su área;
CONSERJE: limpieza del local conforme las normas de higiene. Atención a
pacientes en servicio de bebidas.
RECEPCION SECRETARIA: organizar las agendas de los médicos
especialistas, tomar citas vía on-line y telefónicamente, atención a los
pacientes. Facturar a los pacientes; entregar monto a cada médico especialista
previo retiro de comisión a clínica.
ENFERMERAS: personal auxiliar de cada consultorio, peso al paciente, toma
de presión, staff de apoyo para el médico, archivo de expediente de los médicos
de su consultorio, inventario de utensilios médicos.
VIGILANTE: personal dedicado a la vigilancia y resguardo del centro médico,
probablemente a dos turnos. O también se puede considerar la contratación de
servicios de vigilancia externo.
VI.4.2 Formas de reclutamiento y tipos de contratación del personal.
La forma de reclutamiento será a través de las recomendaciones de personal
de cualquier socio de la cooperativa, sin embargo se pondrá la vacante en el
periódico, de modo que si no hay ningún recomendado por los asociados, se
deberá reclutar de las maneras tradicionales. Sea recomendado o reclutado por
anuncio deberán cumplir con los requisitos profesionales establecidos.
Los aplicantes a los puestos antes mencionados deberán llenar el formato de
reclutamiento que se anexa (ANEXO 5).
Los candidatos serán entrevistados por el administrador de cada área y
presentados ante la administración general para su correspondiente
autorización. Únicamente la administración general tendrá la potestad para
autorizar altas o bajas de colaboradores.
55
VI.4.3 Asesores externos.
Asesores externos sobre todo en el ámbito legal para llevar los casos de
contrataciones tanto de los proveedores, como de los colaboradores, será el
despacho jurídico Navas & Navas. Ubicados en Residencia Las Colinas,
segunda entrada, Calle Paseo El Club, casa # 106 y se localiza en el teléfono
22766385.
VI.5 PLAN ECONOMICO Y FINANCIERO.
VI.5.1 Inversiones.
Por ser un plan de bienes y raíces en su mayoría la inversión inicial es en
activos fijos: terreno, infraestructura, mobiliario, equipo de cómputo. Para un
total de inversión inicial de U$ 406,106.82 (cuatrocientos seis mil, siento seis
dólares con 82/100); este precio también incluye gastos de organización. Anexo
4: Tabla Inversión inicial
VI.5.2 Flujos financieros
Para elaborar los flujos financieros se inició trabajando un Programa de
Necesidades que estableciera con exactitud los metros cuadrados de
construcción y el mobiliario que se requerirá por espacio; a su vez se
consideraron algunos supuestos:
Toda la inversión, gastos e ingresos están presentados en dólares americanos;
El capital de trabajo se calculó a mes y medio de gastos administrativos;
Los costos de mantenimiento del edificio generaran un flujo para cubrir los
costos de mantenimiento de la infraestructura, mismo que fue incluido en el flujo
total;
Se asumió un año de 360 días y meses con 4 semanas;
El precio de los mobiliarios son aproximaciones;
56
Los equipos de computo incluyen: computadoras completas (CPU, monitor,
teclado, mouse, batería e impresora), además de un fax y una fotocopiadora.
Según CADUR el precio en metro cuadrado de construcción está en U$ 300,00;
se calculó a U$ 500,00 para mejores acabados;
Se revisó el reglamento de la Ley de Equidad Fiscal y mandata que se deberá
depreciar los edificios comerciales en un 5% es decir a 20 años; edificios de
alquiler en un 3% es decir a 33 años; sin embargo se retoma la primera ya que
la segunda nos informamos con la DGI se refiere mas a edificios de alquiler
habitacional;
Únicamente serán asumidos los gastos administrativos de la administración, el
resto deberá ser asumido por cada unidad rentada;
El incremento del salario mínimo no es fijo, pero se asumió un incremento
salarial anual del 5%;
Para el cálculo de ingresos por comisión de pacientes atendidos anualmente, se
considero a: U$1.00 * 4 pacientes por 2 médico * 20 consultorios * 20 días
hábiles * 12meses del año;
Se considero un financiamiento del 70% aproximadamente;
En ocupacionalidad se considero iniciar al 70% para el primer año, a 80% para
el segundo, a 90% para el tercero y a partir del cuarto año, se espera estar
funcionando al 100%.
Ver Anexo del 6 al 14.
VI.5.3 Análisis de rentabilidad
Considerando los supuestos antes mencionados y revisando los flujos
construidos en base a lo planteado, con una visión conservadora de iniciar el
funcionamiento con un 70% de los consultorios rentados. Ofreciendo
57
consultorios semi amoblados, poniéndole una enfermera a cada consultorio, e
incluyendo los servicios de internet el flujo arroja un VAN del U$ - 24,423.94
para una TIR de 27.96%. Siendo el VAN del proyecto ligeramente negativo, se
justifica la solicitud de un financiamiento a una institución financiera.
Por ende se hace el análisis de los flujos, considerando un financiamiento de
aproximadamente el 70%, y nos arroja un VAN del U$ 108,104.02 y una TIR del
92.48%.
El índice de rentabilidad de la inversión alcanzó un 186.64%, con una relación
de costo – beneficio del 2.8; siendo éste mayor que 1 ya es un indicador
fundamental para aceptar el proyecto.
La inversión inicial será recuperada en aproximadamente año y un cuarto es
decir en 15 meses; lo que se considera un período bastante rápido de
recuperación y permitirá a los inversionistas dinamizar sus fondos y reinvertir en
el mismo proyecto o en otro proyecto de su interés. Con todo lo antes
mencionado, se considera que el proyecto es de alta rentabilidad.
Sin embargo, para poder hacer un panorama más amplio de la magnitud del
proyecto y su rentabilidad, se amplió el análisis financiero con un análisis de
sensibilidad que a continuación se detalla.
VI.5.4 Análisis de sensibilidad.
Para desarrollar este análisis de sensibilidad se aplicaron tres modelos el
cálculo del punto de equilibrio para las variables críticas, el modelo de
sensibilización de Hertz y la distribución de Frecuencia para la simulación con
Montecarlo.
VI.5.4.1 Cálculo del punto de equilibrio para variables críticas.
Se seleccionaron 3 variables críticas: precio unitario de inversión inicial de
terreno + edificio, % de ocupación y la tercera variable crítica es el precio de la
58
comisión por paciente atendido. En este sentido se observa un Punto de
Equilibrio del VAN según la INVERSION de U$ 441.28; para el % de
OCUPACION del 33% y para la COMISION POR PACIENTE es de U$ 2.78;
siendo las bases de U$357.79, 70% y U$ 2.45 respectivamente, demostrando
un % de Cambio del 123%, 47.57% y 113.53% lo que indica que el VAN es
directamente proporcional al movimiento tanto al valor del terreno que se
comprará y a los precios de construcción para la edificación de la clínica, como
del % de ocupación una vez que la clínica esté en funcionamiento y del monto
que se cobrará en comisión por cada paciente que los médicos atiendan.
FIGURA 6.3:CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO PARA VARIABLES CRÍTICAS
CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO PARA LAS VARIABLES CRITICAS BASE % CAMBIOCRECIMIENTO ODECRECIMIENTO
PUNTO DE EQUILIBRIO DEL VAN SEGÚN INVERSION $441.28 $357.79 123.34% -23.34%
PUNTO DE EQUILIBRIO DEL VAN SEGÚN EL % DE OCUPACION : 33% 70.00% 47.57% 52.43%
PUNTO DE EQUILIBRIO DEL VAN SEGÚN COMISION DE PACIENTE $2.78 $2.45 113.53% -13.53%
Fuente: Elaboración propia
59
VI.5.4.2 Modelo de sensibilización de Hertz.
En la Figura 6.28 se observa la tabla del Modelo de Hertz donde en el cruce de inversión inicial con % de ocupación el
VAN resulta de $187,104.02
FIGURA 6.4:MODELO DE HERTZ
VAN 187,104.02
187104.0226 $100.00 $150.00 $200.00 $250.00 $300.00 $357.79 $400.00 $450.00 $500.00 $535.18
5% 219,181.57 166,444.07 113,706.57 60,969.07 8,231.57 52,718.43- 97,243.43- 149,980.93- -202718.43 -239822.45
10% 237,502.62 184,765.12 132,027.62 79,290.12 26,552.62 34,397.38- 78,922.38- 131,659.88- -184397.38 -221501.41
15% 256,135.75 203,398.25 150,660.75 97,923.25 45,185.75 15,764.25- 60,289.25- 113,026.75- -165764.25 -202868.27
19.65% 271,900.00 219,162.50 166,425.00 113,687.50 60,950.00 0.00 44,525.00- 97,262.50- -150000.00 -187104.02
25% 290,651.13 237,913.63 185,176.13 132,438.63 79,701.13 18,751.13 25,773.87- 78,511.37- -131248.87 -168352.89
50% 386,697.63 333,960.13 281,222.63 228,485.13 175,747.63 114,797.63 70,272.63 17,535.13 -35202.37 -72306.39
60% 425,120.19 372,382.69 319,645.19 266,907.69 214,170.19 153,220.19 108,695.19 55,957.69 3220.19 -33883.83
70% 459,004.02 406,266.52 353,529.02 300,791.52 248,054.02 187,104.02 142,579.02 89,841.52 37104.02 0.00
80% 485,132.59 432,395.09 379,657.59 326,920.09 274,182.59 213,232.59 168,707.59 115,970.09 63232.59 26128.56
90% 504,866.04 452,128.54 399,391.04 346,653.54 293,916.04 232,966.04 188,441.04 135,703.54 82966.04 45862.02
INVERSION UNITARIA EN TERRENO + EDIFICIO
%D
EO
CU
PA
CIO
N
TIR 92.48%
92.48% $300.00 $357.79 $400.00 $450.00 $500.00 $535.18
5% 38.16% 22.71% 16.90% 12.20% 9% 7%
10% 46.19% 26.61% 19.83% 14.50% 10.68% 8.5%
15% 55.93% 30.99% 23.07% 17.04% 13% 10%
19.6496% 65.07% 35.00% 26.05% 19.38% 15% 12.24%
25% 77.02% 40.01% 29.74% 22.29% 17% 14%
50% 149.17% 67.84% 49.76% 37.85% 30% 26%
60% 182.73% 80.09% 58.21% 44.17% 35% 31%
70% 217.55% 92.48% 66.46% 50.08% 40% 35.00%
80% 252.99% 104.70% 74.24% 55.35% 44% 38%
90% 287.3% 115.90% 81.12% 59.84% 47% 41%
INVERSION UNITARIA EN TERRENO + EDIFICIO
%D
EO
CU
PA
CIO
N
Fuente: Elaboración propia
60
En las Siguientes Figuras (6.5 y 6.6) se observan los valores del VAN con
respecto al Precio Base y Cantidades Base:
FIGURA 6.5:VAN respecto Precio Inversión Inicial Terreno + Edificio
FIGURA 6.6:VAN respecto % de ocupación
61
VI.5.4.3 MODELO DE DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA (MONTECARLO)
FIGURA 6.7:MONTECARLO
A continuación los resultados de Distribución de Frecuencia - Montecarlo:
FIGURA 6.8:DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA TIR
FIGURA 6.9:DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA VAN
MINIMO MAS PROBABLE MAXIMO
VALRIABLE A VARIAR DISTRIBUCIÓN
INVERSION INICIAL EN TERRENO + EDIFICIO TRIANGULAR MENOS Y MÁS UN 10% del valor más probable 322.01$ 357.79$ 393.56$
% DE OCUPACION NORMAL MENOS Y MÁS UN 10% del valor más probable 63% 70% 77%
COMISION * PACIENTE TRIANGULAR MENOS Y MÁS UN 10% del valor más probable 2.21$ 2.45$ 2.70$
LÍMITES
DISTRIBUCIONES DE FRECUENCIA PARA LA SIMULACIÓN DE MONTECARLO
62
FIGURA 6.10INVERSION INICIAL / DISTRIBUCIÓN TRIANGULAR
FIGURA 6.11:% de ocupación / DISTRIBUCIÓN NORMAL
FIGURA 6.12COMISION POR PACIENTE / DISTRIBUCIÓN TRIANGULAR
Se puede observar de la figura 6.10 a la 6.12 que la mayor sensibilidad de la
TIR y la VAN esta respecto a la inversión en terreno y edificio (ya que esto
depende de los precios del mercado, de la zona, de los preciso de
construcción), más que con el % de ocupación, que es más estable, a su vez es
altamente sensible al precio de la comisión por paciente.
63
FIGURA 6.13SENSIBILIDAD TIR
FIGURA 6.14SENSIBILIDAD VAN
VI.5.5 Fuentes de financiamiento
Considerando que el centro de renta de locales para servicios de salud se
enmarcara su forma jurídica en la ley general de cooperativas, se estará
solicitando préstamos a la Cooperativa de Ahorro y Crédito CARUNA RL, de un
70% de la inversión inicial total, a una tasa de interés del 12% anual sobre
saldo. Con un aporte de parte de los socios fundadores del 30%.
Las ventajas de solicitar el préstamo a esta cooperativa es que uno se debe
asociar a la misma, lo que genera excedentes en la cuenta de aportación si la
clínica va al día con su crédito. Esto se gestiona directamente a través de
Sucursal Corporativa que es la encargada de administrar cartera de esta
naturaleza. Esta sucursal queda ubicada en costado oeste de Registro Público
de la Propiedad.
VI.6 FORMA JURIDICA.
VI.6.1 Forma jurídica de Ia empresa.
Cooperativa, es una asociación autónoma de personas que se unen
voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas,
64
sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta
y democráticamente controlada. (ARTO. 5 Ley general de cooperativas.)
Las cooperativas se constituirán mediante documento privado, con firmas
autenticadas por Notario Público. (ARTO. 9 Ley 499, Ley General de
cooperativas.)
La constitución de la cooperativa será decidida por Asamblea General de
Asociados, en la que se aprobará su Estatuto, se suscribirán las aportaciones y
se elegirán los miembros de los órganos de dirección y control de la misma. Al
constituirse, los asociados, deberán tener pagado al menos un 25% del capital
suscrito.
El acta constitutiva contendrá el acuerdo cooperativo el Estatuto y deberá ser
firmado por los asociados fundadores, anotando sus generales de ley y el valor
respectivo de las aportaciones. La autenticación notarial de las firmas. Se hará
por el notario en acta numerada de su protocolo, dando fe de conocimiento de los
firmantes (nombre y de sus generales de ley) indicando haber tenido a la vista la
cédula de identidad u otro documento acreditativo de los interesados. (ARTO. 10
Ley 499, Ley General de cooperativas.)
Condiciones y requisitos que deben asumir las cooperativas para su constitución:
10 es el Número mínimo de asociados definidos por la Ley 499, Ley general de
Cooperativas; el máximo es ilimitado. Duración indefinida. Capital variable e
ilimitado. Neutralidad y no discriminación. Responsabilidad limitada.
Responsabilidad de las reservas sociales, donaciones y financiamiento (Arto., 11,
Ley 499)
Ante el marco antes descrito, el centro para renta de locales al sector salud se
organizará como una cooperativa de servicios de salud y regida por la ley vigente
499, Ley general de Cooperativas que actualmente regula el Instituto de Fomento
Cooperativo – INFOCOOP. En una discurso presidencial se anunció que se
65
formará el ministerio de Economía Familiar y de Cooperativas, probablemente
pronto se estará cambiando de regulador.
VI.6.2 Protección jurídica (propiedad industrial e intelectual).
Se patentará la marca en Registro Mercantil ya que se piensa expandir a nivel
nacional el servicio de alquiler de espacio para servicios de salud.
Esta marca deberá contener tonalidades de la gama del azul (muy representativo
del servicio de salud) y leyendas con el nombre de CLINICA SAN MARTIN.
66
VII. CONCLUSIONES
El trabajo de investigación presentado anteriormente tuvo como objetivo
principal realizar un Plan de Empresa para la introducción exitosa al mercado
de espacios de alquiler para el sector salud. El seguimiento del modelo utilizado
en el marco teórico, permitió llevar a cabo cada una de las partes necesarias y
fundamentales para un Plan de Negocio, estas son las siguientes: Plan de
Marketing, Plan de Operaciones y Plan Financiero.
1. Nicaragua ha venido presentando signos de estabilidad macroeconómica
según los indicadores de las cuentas nacionales. En un periodo post-crisis el
país ha mantenido un ritmo de crecimiento de sus exportaciones que ha
afianzado sus mercados tradicionales y abierto otros mercados emergentes,
enfrentado una inflación moderada, una masa monetaria con suficiente
respaldo, ha logrado mantener crecimientos del PIB por encima del
promedio Centroamericano y un sistema financiero participando en el
impulso de la capacidad productiva de los diversos sectores de la economía,
sector primario, secundario y todavía acentuado en el terciario.
2. En el informe preliminar de cierre de los principales indicadores económicos
2011 y las perspectivas para el año 2012 presentado por el BCN, destacó
que para la economía nicaragüense se estima una tasa de crecimiento real
de 4,7 por ciento en 2011, reflejando un dinamismo transversal de los
diversos sectores económicos. Asimismo, se señaló el cierre de la tasa de
inflación a diciembre 2011 de 7,9 por ciento, y el cumplimiento del programa
monetario en línea con las estimaciones del instituto emisor.
3. El sector de bienes y raíces, específicamente de arriendo de locales ha sido
rentable y fructífero y por ende data desde muchos años antes de Cristo; en
contradicción con otros sectores económicos, la industria médica en
Nicaragua es un mercado emergente. A pesar de la contracción de la
economía mundial, Nicaragua sigue atrayendo a empresas extranjeras de
este ramo que buscan establecer operaciones en países extranjeros que les
permitan aumentar su productividad y reducir sus costos de operación; estos
67
dos sectores entrelazados, alquiler de espacio para brindar servicios de
salud (farmacia, laboratorio clínico, consulta médica), es una fuerza con
resultados rentables.
4. Las amenazas más sustanciales son las barreras de entrada, y la débil
economía que va dando un menor poder adquisitivo a la población; pero se
concluye que la rentabilidad queda en los competidores.
5. El llevar a cabo este proyecto será una fuente de empleo para el sector
construcción, cuyos índices de desempleo se han aumentado, esto por lo
menos por un periodo de 6 meses que dura el proceso de construcción de la
obra;
6. Incluso será fuente de empleo con salarios competitivos para 20 enfermeras
que probablemente estarían recibiendo salarios mínimos en cualquier otra
institución;
7. La metodología que se empleo en este caso, dio lugar a que se conociera
un instrumento de medición a utilizar, el resultado fue la aplicación de
encuestas a médicos especialistas, siendo ellos el mercado meta para el
alquiler de estos espacios.
8. Lo anterior tuvo como finalidad identificar lo que los médicos buscan a la
hora de rentar un consultorio, llámese comodidad, acogimiento, buenos
precios o que sean integrales, con excelente presentación, modernos, etc.
9. En cuanto al estudio de mercado se identificó que de todos los médicos
especialistas a nivel nacional, de los que están en el municipio de Managua
y que no cuentan con un espacio para dar sus consultas medicas, hay un
mercado potencial de 2,270 médicos especialistas; y la encuesta arrojo que
de estos el 65% está dispuesto a pagar buenos precios por un consultorio
semi amoblado que incluye servicio de enfermería, recepción y que en el
mismo centro su paciente tienen al alcance una farmacia y un laboratorio
clínico. La investigación a los potenciales clientes arroja cifras motivadoras,
ya que con un proyecto tan integral como el planteado un 65% de los
entrevistados están interesados en formar parte de esta clínica, sabiendo
68
que esto incluso influirá en el renombre que ellos quieren alcanzar en
relación al servicio que ellos brindan;
10.Las alianzas estratégicas es un tema que mucho se maneja en las mesas de
negocio del día de hoy, y está presente en este plan al rentar espacios a
farmacias y laboratorios clínicos, brindándoles altos estándares de calidad
en infraestructura, bajo ciertas políticas que se traduce en la creación de una
red entre los médicos, pacientes, farmacia y laboratorio clínico.
11.La inversión en marketing se está contemplando de una manera muy
conservadora a manera de banner, mantas y anuncios en periódicos y
revistas cinematográficas;
12.Finalmente el análisis financiero, tomando en cuenta el programa de
necesidades, la inversión inicial, el balance de apertura, los gastos y los
ingresos, arroja cifras muy motivadoras con un alto índice de retorno de lo
invertido; considerando que la inversión inicial se podría estar recuperando
en un periodo de 15 meses (1.25 años); es decir a corto plazo.
13.Se puede concluir que en cualquier escenario, incluyendo el pesimista, se
espera obtener buenos resultados con VAN > o y TIR > a la tasa de
descuento (35%). Apoyado también con el análisis de riesgo que arroja
como resultado que el proyecto es más del 100% rentable.
69
VIII. RECOMENDACIONES
Por todo lo antes planteado, se recomienda ampliamente, apoyándonos en los
resultados de este trabajo de investigación, que este proyecto se lleve a cabo.
Quedando asentado de antemano que la autora de este trabajo de investigación
se pone a disposición para cualquier duda y aclaración que este análisis
requiera.
Concluyendo este plan de negocio consideramos que hay algunas directrices y
decisiones que no se pueden obviar, tales como:
El marco legal de una cooperativa es un sistema muy democrático, sin embargo
se recomienda hacer planteamientos de establecer esta idea, enmarcándose en
una Sociedad Anónima o bien en una Organización No Gubernamental (ONG) y
verificar con mayor detenimiento los pro y contra de cada situación.
70
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. Lista de Referencia:
Libros:Banco Central de Nicaragua (BCN), 2012. Informe Deuda Pública IITrimestre Año 2010
Banco Central de Nicaragua (BCN), 2012. Informe Monetario y FinancieroAgosto 2010. Edición Mensual.
Creswell, J. (2005). Educational reserch: Planning, conducting, and evaluatingquantitative and quialitative Research (2ª. Ed.). Upper Saddle River: PearsonEducation Inc.
Instituto Nacional de Información de Desarrollo (INIDE). Censo 2005.
Ministerio de Hacienda y Crédito Público (MHCP), 2005. Análisis del GastoPúblico. Managua.
Ministerio de Salud (MINSA), 2003. Análisis del Sector Salud. Managua.
Teddlie, C., y Tashakkori, A. (2003), Major Issues and Controversies in the Useof Mixed Methods in The Social and Behavioral Studies. En A. Tashakkori y C.Teddlie (Eds.) Handbook of Mixed Methods in Social & Behavioral Reserch.(pag. 3-50). Thousand Oaks: Sage.
Leyes:Ley 423 – Ley General de Salud. Asamblea Nacional. 2002
Páginas Web:ARQHYS, s.f.: Lic. Luis R Lozano, Lic. Eric Caballero J, Lic. Pola Ramírez,Lic. Efraín Medina, Lic. Rosa María Chanis, Lic. Eric Gilkes, Lic. NarianoOrtíz. http://www.arqhys.com/construccion/laboratorios/fundamentos.htmlCarvajal,2010: “Nicaragua Reporta Inflación más alta de Centroamérica”,
Angélica Carvajál, 13/10/2010; www.misfinanzasenlinea.comAnónimo, s.f., Informe sobre los productos y servicios financieros del Bancode Craffdi. http://www.cflbc.com/?lang=es&page=historyWikipedia. Producto Interno Bruto. Recuperado el 24 de octubre del 2010.
ANEXO 1. Marco de Análisis Ambiental (MAA)Marco de Análisis Ambiental (MAA)
71
72
ANEXO 2. ENCUESTA A CLIENTES POTENCIALESAgradecemos la colaboración con la siguiente encuesta la cual está dirigida a determinar el grado de aceptación delservicio de atención medica en el hogar; no omito manifestar que la información brindada es confidencial.
DATOS DE CLASIFICACION1. Género: F M2. Edad: 20 – 30; 31 – 40; 41 – 50; 51 – 60; 61 – 70.3. Especialidad: ___________________4. Ingresos Aproximados:
C$20,000 – C$30,000 ___;C$30,001 – C$40,000 ___; C$40,001 – C$50,000 ___; Superior a C$ 50,001 ___
PREGUNTAS FILTRO5. ¿Está actualmente alquilando consultorio para brindar consulta a sus pacientes? SI; NO
CUESTIONARIO6. ¿Ha alquilado con anterioridad un consultorio? SI___ ; NO ___.
Si su respuesta es NO, pase a pregunta # 77. ¿Estaría dispuesto a alquilar un consultorio con sus ingresos actuales? SI ___ ; NO ___.
Si su respuesta es SI, pase a pregunta # 88. ¿Qué busca en un consultorio?
___ Acogedor___ Cómodo___ Tecnología___ Completo___ Higiene
9. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un consultorio?$150 ___ ; $200 ___ ; $250 ___ ; $300 ___
10. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un consultorio amoblado, con internet, servicios básicos yequipo de apoyo (conserje, secretaria, enfermera)?$250 ___ ; $350 ___ ; $450 ___ ; $500 ___
11. Cuantas veces ha rentado un local?2 ___; 4 ___; 6 ___; 8 ___; 10 ___; 12___
12. Le gustaría acceder a un centro médico diagnostico privado en el que se encuentre en un mismolugar la solución a los problemas de su paciente consultorio, farmacia y exámenes?
SI ___ ; NO ___
13. ¿De qué manera le gustaría darse cuenta de este servicio?___ Revista Cinematográficas___ Medios de Comunicación (periódico, tv, radio, etc)___ Mantas___ Papeletas
¡¡MMUUCCHHAASS GGRRAACCIIAASS PPOORR SSUU CCOOLLAABBOORR
DATOS DE CONTROL.Lugar:Fecha y Hora:Nombre del Encuestador: Arlen Navas
AACCIIOONN!!
Briones
73
ANEXO 3: PROPUESTA PLANTA ARQUITECTONICA Y DISTRIBUCION DEAREAS DEL CENTRO.
Propuesta planta baja clínica
Pro
CO
LABORATORIO CLINICO
FARMACIA
pu
N
SALA DE ESPERA
esta planta alta clínica
SULTORIOS
S DE E
ANEXO 4: ORGANIGRAMAORGANIGRAMA
Consejo deAdministracion
Gerente
ContadorAdministrador
Recepción /Secretaria
conserje
Vigilante
Enfermeras(10)
Asesoría legal
74
75
ANEXO 5. FORMATO DE SOLICITUD DE EMPLEO.
CENTRO MEDICO DIAGNOSTICO “SAN MARTIN”ADMINISTRACION GENERAL
SOLICITUD DE EMPLEO
Fecha:_______________
I. DATOS GENERALES
1. Primer Apellido:_________________ Segundo apellido:________________________2. Primer Nombre: __________________Segundo Nombre: _________________________3. Conocido como: _____________________________________4. Lugar y fecha de nacimiento: _____________________________ Edad: _________5. Dirección de domicilio actual: _______________________________________________6. Otra dirección para localizar: ________________________________________________7. Teléfono del domicilio actual: ___________________Celular: _____________________8. Correo electrónico personal: _____________________________________9. Nacionalidad: _____________________No. de cédula o de residencia: __________________10. No. RUC: ________________________ No. INSS: _____________________11. No. Licencia de Conducir: _________________________Categoría: _________________12. Estado civil:
Soltero: ________ Casado:______ Acompañado: ______ Divorciado: _______ Viudo: _____13. Vive Ud.:
Con su familia: ______________ Con amigos: ____________ Solo: _________14- Número de personas que dependen de Ud.: ___________15. Beneficiario:
Primer apellido: ___________________ Segundo apellido: ____________________Primer nombre: ___________________ Segundo nombre: _____________________No. de cédula o residencia: __________________________________
II. REGISTRO DE FAMILIA
Nombres y apellidos Fecha de Nac. Domicilio y teléfono Ocupación Lugar de
Padre
MadreHermano (a)HermanoEsposo (a)
LOGO EMPRESA
trabajo
FOTO
76
Hijos
16. ¿Ha tenido algún accidente o enfermedad seria, física o mental? Sí ____ No ____Si la respuesta es afirmativa, favor explique: _______________________________________
17. ¿Está tomando permanentemente algún tipo de medicamento? Sí_______ No _____Si la respuesta es afirmativa, favor explique: _______________________________________
18. Cargo que solicita: ____________________________________________________________
19. Si es seleccionado (a) para el cargo, ¿cuándo podría iniciar?___________________________
III. FORMACIÓN ACADÉMICA
Formación Institución PaísTítulo
obtenidoDuración Fecha de Graduación
PrimariaSecundariaTécnicaDiplomadoUniversitariaPosgradoMaestríaEstudios actuales
IV. OTROS ESTUDIOS REALIZADOS/CURSOS, CAPACITACIONES OBTENIDAS QUE SEANRELEVANTES A LA POSICIÓN. (Iniciar con su acción de formación más reciente).
Nombre de la acción formativa Institución Título obtenido Período
V. IDIOMAS (Excelente, Satisfactorio, Básico)
77
No.Idioma
Leído Hablado Escrito
Exc Sat Bas Exc Sat Bas Exc Sat Bas123
VI. PROGRAMAS DE COMPUTACIÓN. (Seleccione con una equis (x) la categoría quecorresponda a su nivel):
No. Nombre del programa Excelente Satisfactorio Básico
1 Word
2 Excel Básico
3 Excel Avanzado
4 Power Point
5 Uso y Manejo de internet
6 Otros programas
VII. DESTREZAS O HABILIDADES ARTÍSTICAS:
__________________________________________________________________
VIII. PASATIEMPOS, DEPORTES:
__________________________________________________________________
IX. EMPLEOS Y EXPERIENCIA LABORAL (Iniciar con lo más reciente)
Institución (nombre,dirección, a qué se dedica)
Responsabilidades ylogros
PeríodoSueldo mensual Razones por
dejar el empleoInicial Final
78
X. ¿En cuáles organizaciones participa: laboral/profesional, social, política yreligiosa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
XI. ¿Por qué le gustaría trabajar en EL Centro Médico Diagnostico “San Martin”?
__________________________________________________________________
XII. REFERENCIAS LABORALES (No incluye parientes)
Nombre del ReferenteNombre de la
EmpresaPuesto/Ocupación Teléfono E:mail
XIII. REFERENCIAS PERSONALES (No incluye parientes)
Nombre del ReferenteNombre de la
EmpresaPuesto/Ocupación Teléfono E:mail
XIV. Información adicional
20. ¿Conoce a alguna persona que trabaja para la clinica? Sí _______ No _______
79
Si la respuesta es afirmativa, favor indique nombre, cargo, la relación o parentesco.
21. ¿Cómo se enteró sobre esta vacante?: __________________________________________
_______________________________________________________________________________
DECLARACIÓN
Declaro que todas las respuestas brindadas a las preguntas de este formulario son correctas yque intencionalmente no he ocultado ningún dato que de ser conocido afecte mi solicitud.
Firma del solicitante: ______________________________________
80
ANEXO #6.
PROGRAMA DE NECESIDADES
CLINICA SAN MARTIN
LOCAL ZONA ESPACIO NECESIDAD ACTIVIDAD M²
ILUMINACION
VENTILACION MOBILIARIO OBSERVACION
N A N A
CO
NSU
LTO
RIO
SM
EDIC
OS SALAS DE ESPERA
Zona de espera Sentarse y esperar sentarse y esperar 36 x x x x 4 juegos de sofa
Recepcion Informacion Recibir al publico 6 x x x x1 escritorio; 1 silla rotatoria;
2 sillas de atencion; 1computadora
CONSULTORIOS consultorios atencion servicio 30 x x x x1 escritorio; 1 silla rotatoria;
2 sillas de atencion; 1computadora; archivo
BANOS CONSULTORIOS ss fisiologicasfisiologicas y
cambio4 x x x x mobiliario fijo de ss
BANOS SALA DE ESPERA ss fisiologicas fisiologicas 2 x x mobiliario fijo de ss
SUBTOTAL 78
FAR
MA
CIA
EXCIBICION vitrinas / caja venta vender 50 x x x x No hay mobiliario, es solo espacio pararentar
BODEGA almacenar almacenar 20 x x No hay mobiliario, es solo espacio pararentar
SUBTOTAL 70
LAB
OR
ATO
RIO SALA DE ESPERA esperar esperar 10 x x x x No hay mobiliario, es solo espacio para
rentar
RECEPCION DE MUESTRAS ventanillasentrega / recepcion
muestraredireccion 10 x x No hay mobiliario, es solo espacio para
rentar
81
EXTRACCION DE MUESTRA cubiculos extraccion redireccion 12 x xNo hay mobiliario, es solo espacio pararentar
CAJA / ENTREGA DE RESULTADO cubiculospagar / retirar
resultadoscancelacion y
entrega12 x x No hay mobiliario, es solo espacio para
rentar
JEFATURA DE LAB oficina coordinar coordinar 12 x x x xNo hay mobiliario, es solo espacio pararentar
BODEGA INSUMOS DE LIMPIEZA almacenar almacenar 6 x No hay mobiliario, es solo espacio pararentar
BANOS PACIENTES ss fisiologicos fisiologicos 20 x xNo hay mobiliario, es solo espacio pararentar
PANOS PERSONAL ss fisiologicos fisiologicos 6 x xNo hay mobiliario, es solo espacio pararentar
SUBTOTAL 88
AD
MIN
ISTR
AC
ION
GERENCIA oficina gerente coordinar trabajo 6 x x x x1 escritorio; 1 silla rotatorio;
2 sillas de atencion; 1computadora; 1 archivo
CONTABILIDAD oficina contador administrar administrar 6 x xescritorio; 1 silla rotatorio; 2
sillas de atencion; 1computadora; 1 archivo
SALA DE REUNIONES reunirseplanificar /coordinar
15 x x x xmesa de reuniones para 8
personas y 8 sillas
BANOS ss fisiologicas fisiologica 2 x x mobiliario fijo de ss
SUB TOTAL 29
TOTAL SIN CIRCULACION 265
TOTAL 304.75
82
ANEXO # 7
INVERSION INICIAL
Descripcion Unidad Medida Cantidad Valor Unitario Total Aporte de Capital Financiamiento
Capita de Trabajo U$ $6,971.82
Tierras M² 750 $300.00 $225,000.00
Infraestructura M² 304.75 $500.00 $152,375.00
Mobiliario $15,270.00
Sillas unidad 46 $40.00 $1,840.00
Escritorios unidad 23 $250.00 $5,750.00
Sofa Sala de Espera juegos 4 $1,000.00 $4,000.00
Archivero unidad 23 $100.00 $2,300.00
Sillas de escritorio unidad 23 $60.00 $1,380.00
Equipo de Computo $4,500.00
unidad 5 $900.00 $4,500.00
Gastos De Organización $2,000.00
Gastos Legales unidad 1 $2,000.00 $2,000.00
Inversion Inicial Total $406,116.82 $100,250.00 $305,866.8225% 75%
83
ANEXO #8
BALANCE DE APERTURA
Clínica San Martin
ACTIVOS PASIVOS
Circulante Fijo
Capital de Trabajo $ 6,971.82
Caja Largo Plazo $ 305,866.82
Total Circulante $ 6,971.82 Total Fijo $ 305,866.82
Fijo TOTAL PASIVO
Mobiliario $ 15,270.00
Equipo $ 4,500.00
Terreno $ 225,000.00 PATRIMONIO
Edificio $ 152,375.00 Patrimonio $ 100,250.00
Total Fijo $ 397,145.00
TOTAL PATRIMONIO $ 100,250.00
Diferidos
Organizacion $ 2,000.00 PASIVO + PATRIMONIO = $ 406,116.82
Total Diferidos $ 2,000.00
TOTAL DEACTIVOS $ 406,116.82
84
ANEXO # 9
Aporte De Capital
Socios Aporte U$TOTAL ENBANCO U$
Afiliacion enCARUNA
10 $25.00 $250.00
Cuenta en U$ 10 $10,000.00 $100,000.00
TOTAL APORTE DE CAPITAL $10,025.00 $100,250.00
Inversion Total $406,116.82
Porcentaje Monto US$
Capital 25% $100,250.00
Prestamo 75% $305,866.82
Monto Prestamo $305,866.82
Plazo 10
Tasa Interes 12%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Saldo Inicial $305,866.82 $288,437.26 $268,916.14 $247,052.50 $222,565.21 $195,139.46 $164,422.61 $130,019.73 $91,488.52 $48,333.56
Cuota $54,133.58 $54,133.58 $54,133.58 $54,133.58 $54,133.58 $54,133.58 $54,133.58 $54,133.58 $54,133.58 $54,133.58
Interes $36,704.02 $34,612.47 $32,269.94 $29,646.30 $26,707.83 $23,416.73 $19,730.71 $15,602.37 $10,978.62 $5,800.03
Principal $17,429.57 $19,521.11 $21,863.65 $24,487.28 $27,425.76 $30,716.85 $34,402.87 $38,531.22 $43,154.96 $48,333.56
Saldo Final $288,437.26 $268,916.14 $247,052.50 $222,565.21 $195,139.46 $164,422.61 $130,019.73 $91,488.52 $48,333.56 $0.00
85
ANEXO # 10
DEPRECIACION ANUAL DE ACTIVOS
Descripción Años ValorDepreciación
DepreciaciónAnual
DepreciaciónAcumulada
(10años)
ValorResidual
Edificaciones 20 $152,375.00 $7,618.75 $7,618.75 $76,187.50 $76,187.50
Maquinaria/Equipo 5 $15,270.00 $3,054.00 $3,054.00 $15,270.00 $0.00
COMPU 3 $4,500.00 $1,500.00 $1,500.00 $4,500.00 $0.00
Gastos de Organizacion 5 $2,000.00 $400.00 $400.00 $2,000.00 $0.00
Totales $174,145.00 $12,572.75 $12,572.75 $97,957.50 $76,187.50
DEPRECIACION ANNUAL DEL PROYECTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
$12,572.75 $12,572.75 $12,572.75 $11,072.75 $11,072.75 $12,172.75 $12,172.75 $12,172.75 $10,672.75 $10,672.75
ANEXO # 11
MANTENIMIENTO
Descripción Mensual Annual
Consultorios $1,000.00 $12,000.00
Farmacia $30.00 $360.00
Laboratorio Clinico $200.00 $2,400.00
Administracion $100.00 $1,200.00
Totales $1,330.00 $15,960.00
86
ANEXO # 12
GASTOS ADMINISTRATIVOSDescripción Mensual Annual
Servicios Basicos $2,000.00 $24,000.00
Internet $100.00 $1,200.00
Papeleria $200.00 $2,400.00
Totales $2,300.00 $27,600.00
87
ANEXO # 13
PRESUPUESTO GASTOS DE PERSONAL
PRESUPUESTO DE SALARIOS
CARGOS CANTIDADSALARIOBASICO
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
GERENTE 1 30,000.00 30,000.00 31,000.00 32,000.00 33,000.00 34,000.00 35,000.00 36,000.00 37,000.00 38,000.00 39,000.00
CONTADOR 1 20,000.00 20,000.00 20,500.00 21,000.00 21,500.00 22,000.00 22,500.00 23,000.00 23,500.00 24,000.00 24,500.00
ENFERMERAS 20 7,000.00 140,000.00 154,000.00 169,400.00 186,340.00 204,974.00 225,471.40 248,018.54 272,820.39 300,102.43 330,112.68
CONSERGE 1 5,000.00 5,000.00 5,500.00 6,050.00 6,655.00 7,320.50 8,052.55 8,857.81 9,743.59 10,717.94 11,789.74
VIGILANTES 2 5,000.00 10,000.00 11,000.00 12,100.00 13,310.00 14,641.00 16,105.10 17,715.61 19,487.17 21,435.89 23,579.48
TOTAL SALARIOS 205,000.00 222,000.00 240,550.00 260,805.00 282,935.50 307,129.05 333,591.96 362,551.15 394,256.27 428,981.89
PRESUPUESTO DE VACACIONES
GERENTE 1 25,000.00 2,500.00 2,583.33 2,666.67 2,750.00 2,833.33 2,916.67 3,000.00 3,083.33 3,166.67 3,250.00
CONTADOR 1 15,000.00 1,666.67 1,708.33 1,750.00 1,791.67 1,833.33 1,875.00 1,916.67 1,958.33 2,000.00 2,041.67
ENFERMERAS 20 6,500.00 11,666.67 12,833.33 14,116.67 15,528.33 17,081.17 18,789.28 20,668.21 22,735.03 25,008.54 27,509.39
CONSERGE 1 5,000.00 416.67 458.33 504.17 554.58 610.04 671.05 738.15 811.97 893.16 982.48
VIGILANTES 2 5,000.00 833.33 916.67 1,008.33 1,109.17 1,220.08 1,342.09 1,476.30 1,623.93 1,786.32 1,964.96
88
TOTAL VACACIONES 17,083.33 18,500.00 20,045.83 21,733.75 23,577.96 25,594.09 27,799.33 30,212.60 32,854.69 35,748.49
PRESUPUESTO DE AGUINALDO
GERENTE 1 25,000.00 2,500.00 2,583.33 2,666.67 2,750.00 2,833.33 2,916.67 3,000.00 3,083.33 3,166.67 3,250.00
CONTADOR 1 15,000.00 1,666.67 1,708.33 1,750.00 1,791.67 1,833.33 1,875.00 1,916.67 1,958.33 2,000.00 2,041.67
ENFERMERAS 20 6,500.00 11,666.67 12,833.33 14,116.67 15,528.33 17,081.17 18,789.28 20,668.21 22,735.03 25,008.54 27,509.39
CONSERGE 1 5,000.00 416.67 458.33 504.17 554.58 610.04 671.05 738.15 811.97 893.16 982.48
VIGILANTES 2 5,000.00 833.33 916.67 1,008.33 1,109.17 1,220.08 1,342.09 1,476.30 1,623.93 1,786.32 1,964.96
TOTAL AGUINALDO 17,083.33 18,500.00 20,045.83 21,733.75 23,577.96 25,594.09 27,799.33 30,212.60 32,854.69 35,748.49
PRESUPUESTO DE INDEMNIZACION
GERENTE 1 25,000.00 2,500.00 2,583.33 2,666.67 2,750.00 2,833.33 2,916.67 3,000.00 3,083.33 3,166.67 3,250.00
CONTADOR 1 15,000.00 1,666.67 1,708.33 1,750.00 1,791.67 1,833.33 1,875.00 1,916.67 1,958.33 2,000.00 2,041.67
ENFERMERAS 20 6,500.00 11,666.67 12,833.33 14,116.67 15,528.33 17,081.17 18,789.28 20,668.21 22,735.03 25,008.54 27,509.39
CONSERGE 1 5,000.00 416.67 458.33 504.17 554.58 610.04 671.05 738.15 811.97 893.16 982.48
VIGILANTES 2 5,000.00 833.33 916.67 1,008.33 1,109.17 1,220.08 1,342.09 1,476.30 1,623.93 1,786.32 1,964.96
TOTAL INDEMNIZACION 17,083.33 18,500.00 20,045.83 21,733.75 23,577.96 25,594.09 27,799.33 30,212.60 32,854.69 35,748.49
89
PRESUPUESTO DE INSS PATRONAL
GERENTE 1 25,000.00 4,800.00 4,960.00 5,120.00 5,280.00 5,440.00 5,600.00 5,760.00 5,920.00 6,080.00 6,240.00
CONTADOR 1 15,000.00 3,200.00 3,280.00 3,360.00 3,440.00 3,520.00 3,600.00 3,680.00 3,760.00 3,840.00 3,920.00
ENFERMERAS 20 6,500.00 22,400.00 24,640.00 27,104.00 29,814.40 32,795.84 36,075.42 39,682.97 43,651.26 48,016.39 52,818.03
CONSERGE 1 5,000.00 800.00 880.00 968.00 1,064.80 1,171.28 1,288.41 1,417.25 1,558.97 1,714.87 1,886.36
VIGILANTES 2 5,000.00 1,600.00 1,760.00 1,936.00 2,129.60 2,342.56 2,576.82 2,834.50 3,117.95 3,429.74 3,772.72
TOTAL INSS 32,800.00 35,520.00 38,488.00 41,728.80 45,269.68 49,140.65 53,374.71 58,008.18 63,081.00 68,637.10
PRESUPUESTO DE APORTE INATEC
GERENTE 1 25,000.00 600.00 620.00 640.00 660.00 680.00 700.00 720.00 740.00 760.00 780.00
CONTADOR 1 15,000.00 400.00 410.00 420.00 430.00 440.00 450.00 460.00 470.00 480.00 490.00
ENFERMERAS 20 6,500.00 2,800.00 3,080.00 3,388.00 3,726.80 4,099.48 4,509.43 4,960.37 5,456.41 6,002.05 6,602.25
CONSERGE 1 5,000.00 100.00 110.00 121.00 133.10 146.41 161.05 177.16 194.87 214.36 235.79
VIGILANTES 2 5,000.00 200.00 220.00 242.00 266.20 292.82 322.10 354.31 389.74 428.72 471.59
TOTAL INATEC 4,100.00 4,440.00 4,811.00 5,216.10 5,658.71 6,142.58 6,671.84 7,251.02 7,885.13 8,579.64
Total Gastos de Personal por Año
90
293,150.00 317,460.00 343,986.50 372,951.15 404,597.77 439,194.54 477,036.50 518,448.15 563,786.46 613,444.11
ANEXO # 14
Descripcion 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 TotalSALARIOS 8,541.67$ 9,417.19$ 10,382.45$ 11,446.65$ 12,619.93$ 13,913.47$ 15,339.61$ 16,911.92$ 18,645.39$ 20,556.54$ 137,774.81C$
PRESTACIONES SOCIALES 3,672.92$ 4,049.39$ 4,687.68$ 5,168.16$ 5,697.90$ 6,281.93$ 6,925.83$ 7,635.73$ 8,418.39$ 9,281.28$ 61,819.21C$
Vacaciones 711.81$ 784.77$ 865.20$ 953.89$ 1,051.66$ 1,159.46$ 1,278.30$ 1,409.33$ 1,553.78$ 1,713.04$ 11,481.23C$
Aguinaldos 711.81$ 784.77$ 865.20$ 953.89$ 1,051.66$ 1,159.46$ 1,278.30$ 1,409.33$ 1,553.78$ 1,713.04$ 11,481.23C$
Indemnizacion 711.81$ 784.77$ 865.20$ 953.89$ 1,051.66$ 1,159.46$ 1,278.30$ 1,409.33$ 1,553.78$ 1,713.04$ 11,481.23C$
INSS Patronal 1,366.67$ 1,506.75$ 1,661.19$ 1,831.46$ 2,019.19$ 2,226.16$ 2,454.34$ 2,705.91$ 2,983.26$ 3,289.05$ 22,043.97C$
Aporte Inatec 170.83$ 188.34$ 207.65$ 228.93$ 252.40$ 278.27$ 306.79$ 338.24$ 372.91$ 411.13$ 2,755.50C$
GASTOS DE MANTENIMIENTO 15,960.00$ 17,236.80$ 18,615.74$ 20,105.00$ 21,713.40$ 23,450.48$ 25,326.51$ 27,352.64$ 29,540.85$ 31,904.11$ 231,205.54C$
GASTOS ADMINISTRATIVOS 27,600.00$ 29,808.00$ 32,192.64$ 34,768.05$ 37,549.50$ 40,553.45$ 43,797.73$ 47,301.55$ 51,085.67$ 55,172.53$ 399,829.12C$
TOTAL 55,774.58$ 60,511.38$ 65,878.51$ 71,487.87$ 77,580.73$ 84,199.34$ 91,389.68$ 99,201.83$ 107,690.30$ 116,914.46$ 830,628.68$
GASTOS GENERALES
Descripcion 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
CRECIMIENTO SALARIO MINIMO 5.0% 5.0% 5.0% 5.0% 5.0% 5.0% 5.0% 5.0% 5.0% 5.0%
INFLACION 8.0% 8.0% 8.0% 8.0% 8.0% 8.0% 8.0% 8.0% 8.0% 8.0%
91
ANEXO # 15
ESPACIO M² Valor unitario U$ Valor Total mensual Valor Annual
Consultorios medicos 34 $14.71 $9,999.40 $119,992.80
Farmacia 70 $20.00 $1,400.00 $16,800.00
Laboratorio Clinico 88 $30.00 $2,640.00 $31,680.00
TOTAL 192 $64.71 $14,039.40 $168,472.80
Comisión (paciente) 3200 $2.45 $7,840.00 $94,080.00
$67.16 $21,879.40 $262,552.80
CALCULO DE INGRESOS POR RUBRO (ALQUILER)
CALCULO DE INGRESOS POR COMISION
TOTAL GENERAL
Descripcion 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021DEVALUACION 5.0% 5.0% 5.0% 5.0% 5.0% 5.0% 5.0% 5.0% 5.0% 5.0%
TASA DE OCUPACION 70% 80% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Descripcion 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 TotalALQUILER CONSULTORIOS 83,994.96$ $100,793.95 113,393.20$ 125,992.44$ 132,292.06$ 138,906.67$ 145,852.00$ 153,144.60$ 160,801.83$ 168,841.92$ 1,324,013.62C$
COMISION POR PACIENTE 65,856.00$ 79,027.20$ 88,905.60$ 98,784.00$ 103,723.20$ 108,909.36$ 114,354.83$ 120,072.57$ 126,076.20$ 132,380.01$ 1,038,088.96C$
ALQUILER FARMACIA 16,800.00$ 17,640.00$ 18,522.00$ 19,448.10$ 20,420.51$ 21,441.53$ 22,513.61$ 23,639.29$ 24,821.25$ 26,062.31$ 211,308.59C$
ALQUILER LABORATORIO CLINICO 31,680.00$ 33,264.00$ 34,927.20$ 36,673.56$ 38,507.24$ 40,432.60$ 42,454.23$ 44,576.94$ 46,805.79$ 49,146.08$ 398,467.64C$
TOTAL 198,330.96$ 230,725.15$ 255,748.00$ 280,898.10$ 294,943.01$ 309,690.16$ 325,174.66$ 341,433.40$ 358,505.07$ 376,430.32$ 395,251.84$
INGRESOS
92
ANEXO # 16
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020% de Ocupación 70% 80% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Ingresos
Alquiler Consultorio $83,994.96 $100,793.95 $113,393.20 $125,992.44 $132,292.06 $138,906.67 $145,852.00 $153,144.60 $160,801.83 $168,841.92
Comision x Paciente $65,856.00 $79,027.20 $88,905.60 $98,784.00 $103,723.20 $108,909.36 $114,354.83 $120,072.57 $126,076.20 $132,380.01
Alquiler Farmacia $16,800.00 $17,640.00 $18,522.00 $19,448.10 $20,420.51 $21,441.53 $22,513.61 $23,639.29 $24,821.25 $26,062.31
Alquiler Laboratorio Clinico $31,680.00 $33,264.00 $34,927.20 $36,673.56 $38,507.24 $40,432.60 $42,454.23 $44,576.94 $46,805.79 $49,146.08
Total Ingresos $198,330.96 $230,725.15 $255,748.00 $280,898.10 $294,943.01 $309,690.16 $325,174.66 $341,433.40 $358,505.07 $376,430.32
Gastos
Salarios $8,541.67 $9,417.19 $10,382.45 $11,446.65 $12,619.93 $13,913.47 $15,339.61 $16,911.92 $18,645.39 $20,556.54
Prestaciones Sociales $3,672.92 $4,049.39 $4,687.68 $5,168.16 $5,697.90 $6,281.93 $6,925.83 $7,635.73 $8,418.39 $9,281.28
Gastos de mantenimiento $15,960.00 $17,236.80 $18,615.74 $20,105.00 $21,713.40 $23,450.48 $25,326.51 $27,352.64 $29,540.85 $31,904.11
Gastos Administrativos $27,600.00 $29,808.00 $32,192.64 $34,768.05 $37,549.50 $40,553.45 $43,797.73 $47,301.55 $51,085.67 $55,172.53
Gastos Financieros $36,704.02 $34,612.47 $32,269.94 $29,646.30 $26,707.83 $23,416.73 $19,730.71 $15,602.37 $10,978.62 $5,800.03
Depreciacion -$12,572.75 -$12,572.75 -$12,572.75 -$11,072.75 -$11,072.75 -$12,172.75 -$12,172.75 -$12,172.75 -$10,672.75 -$10,672.75
Total Gastos $79,905.85 $82,551.10 $85,575.70 $90,061.42 $93,215.81 $95,443.32 $98,947.65 $102,631.45 $107,996.17 $112,041.74
Utilidad Bruta $118,425.11 $148,174.05 $170,172.30 $190,836.68 $201,727.20 $214,246.83 $226,227.02 $238,801.95 $250,508.89 $264,388.58
Utilidad Operacion $118,425.11 $148,174.05 $170,172.30 $190,836.68 $201,727.20 $214,246.83 $226,227.02 $238,801.95 $250,508.89 $264,388.58
Impuesto (30%) $35,527.53 $44,452.22 $51,051.69 $57,251.00 $60,518.16 $64,274.05 $67,868.10 $71,640.58 $75,152.67 $79,316.58
Utilidad Despues Impuestos $82,897.58 $103,721.84 $119,120.61 $133,585.68 $141,209.04 $149,972.78 $158,358.91 $167,161.36 $175,356.23 $185,072.01
Inversion Inicial -$406,116.82
Capital de Trabajo -$6,971.82
Activos Fijos (Terreno + Edificio) -$377,375.00
Activos Fijos (Mobiliario y Equipo) -$19,770.00
Activos Diferidos -$2,000.00
Reinversion en Equipo y Computadoras -$19,770.00
Ingreso por Financiamiento $305,866.82
+Depreciacion $12,572.75 $12,572.75 $12,572.75 $11,072.75 $11,072.75 $12,172.75 $12,172.75 $12,172.75 $10,672.75 $10,672.75
-Amoritzacion -$17,429.57 -$19,521.11 -$21,863.65 -$24,487.28 -$27,425.76 -$30,716.85 -$34,402.87 -$38,531.22 -$43,154.96 -$48,333.56
+Capital De Trabajo $6,971.82
+Valor De Rescate $76,187.50
Flujo Neto de Efectivo -$100,250.00 $78,040.76 $96,773.47 $109,829.71 $120,171.14 $105,086.03 $131,428.68 $136,128.79 $140,802.90 $142,874.01 $230,570.52
CLINICA SAN MARTIN
FLUJOS FINANCIEROS CON FINANCIAMIENTO
93
35.00%
VAN $187,104.02
TIR 92.48%
TASA DE DESCUENTOS
BASE % CAMBIOCRECIMIENTO O
DECRECIMIENTO
PUNTO DE EQUILIBRIO DEL VAN SEGÚN INVERSION $441.28 $357.79 123.34% -23.34%
PUNTO DE EQUILIBRIO DEL VAN SEGÚN EL % DE OCUPACION : 33% 70.00% 47.57% 52.43%
PUNTO DE EQUILIBRIO DEL VAN SEGÚN COMISION DE PACIENTE $2.78 $2.45 113.53% -13.53%
CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO PARA LAS VARIABLES CRITICAS
10% $639,736.27
20% $375,412.12
35% $187,104.02
40% $150,509.74
45% $121,307.06
50% $97,620.20
55% $78,122.69
92.48% $0.00
65% $48,130.52
70% $36,415.60
TABLA TREMA - VAN
$0.00
$100,000.00
$200,000.00
$300,000.00
$400,000.00
$500,000.00
$600,000.00
$700,000.00
10% 20% 35% 40% 45% 50% 55% 92.48% 65% 70%
VA
N
TREMA - VAN
94
ANEXO # 17
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020% de Ocupación 70% 80% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Ingresos
Alquiler Consultorio $83,994.96 $83,994.96 $100,793.95 $113,393.20 $125,992.44 $132,292.06 $138,906.67 $145,852.00 $153,144.60 $160,801.83 $168,841.92
Comision x Paciente $65,856.00 $79,027.20 $88,905.60 $98,784.00 $103,723.20 $108,909.36 $114,354.83 $120,072.57 $126,076.20 $132,380.01
Alquiler Farmacia $16,800.00 $17,640.00 $18,522.00 $19,448.10 $20,420.51 $21,441.53 $22,513.61 $23,639.29 $24,821.25 $26,062.31
Alquiler Laboratorio Clinico $31,680.00 $33,264.00 $34,927.20 $36,673.56 $38,507.24 $40,432.60 $42,454.23 $44,576.94 $46,805.79 $49,146.08
Total Ingresos $198,330.96 $230,725.15 $255,748.00 $280,898.10 $294,943.01 $309,690.16 $325,174.66 $341,433.40 $358,505.07 $376,430.32
Gastos
Salarios $8,541.67 $9,417.19 $10,382.45 $11,446.65 $12,619.93 $13,913.47 $15,339.61 $16,911.92 $18,645.39 $20,556.54
Prestaciones Sociales $3,672.92 $4,049.39 $4,687.68 $5,168.16 $5,697.90 $6,281.93 $6,925.83 $7,635.73 $8,418.39 $9,281.28
Gastos de mantenimiento $15,960.00 $17,236.80 $18,615.74 $20,105.00 $21,713.40 $23,450.48 $25,326.51 $27,352.64 $29,540.85 $31,904.11
Gastos Administrativos $27,600.00 $29,808.00 $32,192.64 $34,768.05 $37,549.50 $40,553.45 $43,797.73 $47,301.55 $51,085.67 $55,172.53
Depreciacion $12,572.75 $12,572.75 $12,572.75 $11,072.75 $11,072.75 $12,172.75 $12,172.75 $12,172.75 $10,672.75 $10,672.75
Total Gastos $68,347.33 $73,084.13 $78,451.26 $82,560.62 $88,653.48 $96,372.09 $103,562.43 $111,374.58 $118,363.05 $127,587.21
Utilidad Bruta $129,983.63 $157,641.02 $177,296.74 $198,337.48 $206,289.52 $213,318.07 $221,612.23 $230,058.82 $240,142.02 $248,843.11
Utilidad Operacion $129,983.63 $157,641.02 $177,296.74 $198,337.48 $206,289.52 $213,318.07 $221,612.23 $230,058.82 $240,142.02 $248,843.11
Impuesto (30%) $38,995.09 $47,292.31 $53,189.02 $59,501.24 $61,886.86 $63,995.42 $66,483.67 $69,017.64 $72,042.60 $74,652.93
Utilidad Despues Impuestos $90,988.54 $110,348.72 $124,107.72 $138,836.24 $144,402.67 $149,322.65 $155,128.56 $161,041.17 $168,099.41 $174,190.18
Inversion Inicial -$406,116.82
+Depreciacion $12,572.75 $12,572.75 $12,572.75 $11,072.75 $11,072.75 $12,172.75 $12,172.75 $12,172.75 $10,672.75 $10,672.75
-Amoritzacion
+Capital De Trabajo -$6,971.82 $6,971.82
+Valor De Rescate $497,686.22
Flujo De Caja Libre -$413,088.65 $103,561.29 $122,921.47 $136,680.47 $149,908.99 $155,475.42 $161,495.40 $167,301.31 $173,213.92 $178,772.16 $689,520.97
FLUJOS FINANCIEROS SIN FINANCIAMIENTO
CLINICA SAN MARTIN
35.00%
-$24,423.94
27.96%TIR
TASA DE DESCUENTOS
VAN
