INGENIERIA DE METODOS II
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
E.A.P. DE INGENIERA INDUSTRIAL
"Mejoras de Mtodo de Trabajo"
CICLO: VIIICURSO: INGENIERA DE METODOS IIDOCENTE : Ing.
GUADALUPE RAMIREZ REYESINTEGRANTES: Aguilar Rojas, Reinner
Carhuaricra Alania, Josu Carnero Montellanos, Piero Espinoza
santos, Mayumi Ferrer cano, German Sullca Ccopa, Blas Valentn Lpez,
Roxana
Hunuco Per
2013
NDICE
RESUMEN DEL TRABAJO
Captulo I. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Captulo II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Captulo III. SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESACaptulo IV. OBJETIVO
DE LA MEJORA
Captulo V. MARCO TEORICO
Captulo VI. TRABAJOS REALIZADOS
Captulo VII. DISCUSION DE RESULTADOS
Capitulo VIII CONCLUSIONESCaptulo VIV.
RECOMENDACIONESBLIBLIOGRAFIA
RESUMEN DEL TRABAJO
En el presente trabajo se realizaran mejoras mediante mtodos
aprendidos en el curso para poder solucionar los ms importantes
problemas con que cuenta la empresa y as ayudar a mejorar las
condiciones de la misma.
Mediantes los distintos conceptos utilizados para la obtencin de
los datos y as ver cules son los problemas de la empresa.
Al realizar el diagrama de operaciones de procesos (DOP) se podr
observar cuales son los procesos que se dan para la obtencin de los
dos tipos de puertas
Mediante la observacin del grupo se lleg a varias conclusiones
una de las cuales se observara en el informe como debera ser el
puesto de trabajo (vestuario adecuado, uso de guantes, etc.).
Con los datos obtenidos se lleg a la conclusin que para el
soldado de puertas de metal se debera usar un nuevo dispositivo, el
cual se observara al final del informe.
CAPITULO IGENERALIDADES DE LA EMPRESA
0. Razn socialEmpresa de persona natural a nombre del Sr.
Segundo Octavio Tineo Correa denomina ESTRUCTURAS METALICAS CRUZ DE
MOTUPEActualmente la Empresa se encuentra Inscrita en el Registro
nico de Contribuyentes de la SUNAT como Persona Natural a nombre
del seor Segundo Octavio Tineo con RUC N 10224087042. 0. UbicacinSe
encuentra ubicada en la Av.Regional Casamar (Calicanto), Frente a
la Dinincri, y lugar de Produccin en Av.Regional Casamar
(Calicanto), Frente a la dinincri Distrito de Amarilis, Provincia
de Hunuco, Departamento de Hunuco, Telef. 062-794614, RPM
#999099783.
0. Actividad principal ESTRUCTURAS METALICAS CRUZ DE MOTUPE es
una empresa que se dedica a la fabricacin de compuertas para
irrigacin, portones, ventanas, protectores, escaleras caracol,
barandas de proteccin, protectores para ventanas y puertas,
estructuras metlicas en general.
0. Recursos
3. Humanos
Personal administrativoEst conformado por todo el personal
encargado del trabajo administrativo y ventas del producto. En la
actualidad se encuentran laborando un total de 1 personas en
oficina:0. 1 Gerente General
Personal de plantaEst conformado por todo el personal que se
encarga de la elaboracin de los diversos productos.
1. 2 operarios.
Personal de ventasEst conformado por el personal que se encarga
de la venta directa de los diversos productos.1. 2 personas.
RECURSOS HUMANOS POR AREAS DE LA ESTRUCTURAS METALICAS CRUZ DE
MOTUPE
AREASCANTIDAD DE PERSONAL
GERENCIA1
PRODUCCION2
VENTAS2
CAJA1
3. InfraestructuraLa planta es una construccin de material noble
de 70 m2 aproximadamente que se utiliza para la fabricacin de
estructuras metlicas y almacenaje de los diversos productos que se
elaboran a base de fierros en el taller.
RECURSOS PRODUCTIVOS(MAQUINARIAS, EQUIPOS E INSTRUMENTOS)
MAQUINARIAS DE LA METALMECANICA ESTRUCTURAS METALICAS CRUZ DE
MOTUPE
CANTIDADMAQUINARIADESCRIPCIONCARACTERISTICAS
02SOLDADORAHERRAMIENTA PARA SOLDAR
01CORTADORA DE PLANCHAS METALICAS.HERRAMIENTA PARA CORTAR
PALNCHAS METALICAS.
ESTRUCTURAS METALICAS CRUZ DE MOTUPE
CANTIDADEQUIPOSDESCRIPCINCARACTERSTICAS
1PRENSAHERRAMIENTA PARA SUJETAR METALES PARA CORTE.
ESTRUCTURAS METALICAS CRUZ DE MOTUPE
CANTIDADINSTRUMENTOS
1
10 KG
2CAJA DE HERRAMIENTAS.
ELECTRODOS.
EPP.
FIERROS DE DIFERENTES TIPOS Y MEDIDAS.
0. Organizacin.
La Empresa es administrada por el Sr. Segundo Octavio Tineo
Correa quien realiza casi todas las Funciones de Negocios.
1. En el rea de Produccin cuenta con un maestro.1. En el rea de
Ventas cuenta con dos personas el Sr. Tineo y su ayudante.
La Empresa no cuenta con un organigrama propio, por lo cual
hemos propuesto el siguiente
organigrama:CONTADORVENTASPRODUCCIONGERENTE GENERAL
Fuente: Cruz de MotupeElaboracin: Propia
DESCRIPCIN DE FUNCIONES SEGN EL ORGANIGRAMAGerencia:
Representada por el Propietario de la Empresa quien toma las
decisiones finales para la realizacin de todas las actividades del
negocio.
Produccin: Se Desarrolla los Mtodos para la Elaboracin de los
diversos Productos: Mano de Obra, Equipo, Instalaciones, Materia
Prima y Herramientas Requeridas.
Ventas: rea que se encarga de persuadir al Mercado de la
existencia del producto, valindose de su fuerza de ventas o de
intermediarios, aplicando las tcnicas y polticas de ventas acordes
con el producto.
CAPITULO IIPLANTEAMIENTO DEL PROBLEMATOMA DE TIEMPOS
Realizamos 10 observaciones.
TIEMPOS DE VOLTEADO DE LA PUERTA
MuestrasXi
115
223
321
420
524
622
723
820
925
1018
INGENIERIA DE METODOS II
E.A.P INGENIERIA INDUSTRIAL - UNHEVAL Pgina 8
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
DIAGRAMA DE ISHIKAWAMquinas
Soldadura horizontal
Deformacin en las planchasyunqueTcnica
Capacidad del cable
Mquina de soldar
HerramientasAREA
DESOLDADOMantenimientoPeriodicidadProcedimientoTrabajoAjusteNivelnguloEntrenamientoFormaExperienciaCaractersticasProducto
en proceso
Calidad de materialesDilatacinoxidacinMano de
obraSaludFatigaEnfermedadActitud hacia el
trabajoHabilidadConcentracinAtencin al trabajoDimensinPosicin del
materialMtodo
DESCRIPCION DEL VOLTEADO DE LA PERTA El operario, hace uso de su
fuerza fsica para voltear la puerta
El operario deja sus herramientas. Coge la puerta. Levanta la
puerta. Gira con la puerta. Coloca la puerta en los caballetes.
Vuelve el operario a su posicin inicial para continuar con el
trabajo.
USO DE CABALLETES (ANTES DE MEJORA)
Nota: manera incorrecta de cambiar la posicin de la puerta para
el proceso de soldado
CAPITULO IIISITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA
3.1 Recopilacin y anlisis de la Informacin
3.1.1 De documentosLa empresa no lleva ningn tipo de registros
escritos ni electrnicos, solo registro contable.
3.1.2 Por Observacin
No se controla los gastos realizados y en consecuencia se
desconoce de manera exacta cuanto es la ganancia por lotes de
produccin. No estn definidas ni delimitadas formalmente las
funciones de los trabajadores. No existe un lugar apropiado para el
soldado. No existe un lugar apropiado para el pintado de las
estructuras metlicas. Los trabajadores no poseen la vestimenta
adecuada para la produccin. No existen tiempos estndar de
produccin. La planta no cuenta con un sistema de ventilacin.
Inadecuada iluminacin en la planta. No se hace mantenimiento
preventivo a las mquinas, solo se suele hacer mantenimiento
correctivo. Falta un rea especfica para que los trabajadores puedan
cambiarse de ropa. No se hace publicidad. No se cuenta con un rea o
almacn para las estructuras metlicas.
3.2 Eleccin de los problemas a solucionar.
Se eligen los siguientes temas principalmente por restricciones
de tiempo y que la mejora integral de la empresa pasa
necesariamente por su solucin.
Determinar el tiempo de ciclo en dar la vuelta la estructura
para soldar por ambos lados. Elaborar el diagrama bimanual.
Elaboracin de hojas de instruccin (mtodo de trabajo, vestimenta,
condiciones generales de ambiente). La elaboracin de un dispositivo
que le ayude a dar la vuelta con mayor facilidad para el soldado en
ambos lados y reducir el tiempo de produccin.
CAPITULO IVOBJETIVO DEL TRABAJO DE MEJORA
4.1 Objetivo: Rrealizar una mejora a la empresa con los
conocimientos adquiridos en el curso para un buen funcionamiento de
la misma.
La mejora es una mesa multifuncional para el proceso de soldado
para s facilitar el trabajo de operario.
Demostrar la mejora mediante el uso de indicadores de
productividad.
CAPITULO VMARCO TEORICO
5.1 DIAGRAMA DE OPERACIN DE PROCESOSLa clasificacin de acciones
que tienen lugar durante un proceso dado son los
siguientes:ActividadSmboloResultado predominante
OperacinSe produce o efecta algo.
TransporteSe cambia de lugar o se mueve.
InspeccinSe verifica calidad o cantidad.
DemoraSe interfiere o retrasa el paso siguiente
AlmacenajeSe guarda o protege.
5.1.1 DISEO DEL DIAGRAMA DE OPERACIN DEL PROCESOLos objetivos
del diagrama de las operaciones del proceso son dar una imagen
clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso.
Estudiar las fases del proceso en forma sistemtica. Mejorar la
disposicin de los locales y el manejo de los materiales. Esto con
el fin de disminuir las demoras, comparar dos mtodos, estudiar las
operaciones, para eliminar el tiempo improductivo. Finalmente,
estudiar las operaciones y las inspecciones en relacin unas con
otras dentro de un mismo proceso.Se selecciona, en primer lugar,
para fines de diagramado, una de las piezas que va a formar parte
del producto terminado. Generalmente se obtendr un diagrama de
aspecto ms agradable, escogiendo el componente en el que se realiza
el mayor nmero de operaciones. Si el diagrama va a ser utilizado
como base para disponer una lnea de montaje progresivo, la pieza
que tenga mayor tamao y en la que se montan las piezas ms pequeas
ser la que deba escogerse. Las operaciones se enumeran
correlativamente, para fines de identificacin y referencia, en el
orden en que son diagramadas. La primera operacin se enumera 01; la
segunda 02 y as sucesivamente. Cuando otro componente en el que se
ha realizado algn trabajo se introduce en el proceso, las
operaciones llevadas a cabo en l son numeradas en la misma serie
(vase en la siguiente figura)
5.1.2 ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOAntes de
principiar a construir el diagrama de operaciones de proceso, el
analista debe identificarlo con un ttulo escrito en la parte
superior de la hoja. Por lo general la informacin distintiva, que
comprende el nmero de la pieza, el nmero del dibujo, la descripcin
del proceso, el mtodo actual o propuesto, y la fecha y el nombre de
la persona que elabora el diagrama, llevar el encabezado: "Diagrama
de operaciones de proceso". A veces se agrega otra informacin para
identificar completamente el asunto del diagrama. Los datos
adicionales pueden ser los nombres o nmeros del diagrama, de la
planta, del edificio y del departamento. Se usan lneas verticales
para indicar el flujo o curso general del proceso a medida que se
realiza el trabajo, y se utilizan lneas horizontales que entroncan
con las lneas de flujo verticales para indicar la introduccin de
material, ya sea proveniente de compras o sobre el que ya se ha
hecho algn trabajo durante el proceso. En general, el diagrama de
operaciones debe elaborarse de manera que las lneas de flujo
verticales y las lneas de material horizontales, no se corten. Si
por alguna razn fuera necesaria un cruce entre una horizontal y una
vertical la prctica convencional para indicar que no hay
interseccin consiste en dibujar un pequeo semicrculo en la lnea
horizontal con centro en el punto donde cortara a la lnea vertical
de flujo.Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operacin
e inspeccin. A menudo estos valores no estn disponibles (en
especial en el caso de inspecciones), por lo que los analistas
deben hacer estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar
diversas acciones. En tales casos, el analista debe acudir al lugar
de trabajo y efectuar mediciones de tiempo. Los analistas de
mtodos, ms que cualesquiera otras personas, consideran que "el
tiempo es dinero"; en consecuencia la informacin de tiempo debe ser
incluida en el diagrama de operaciones de proceso.
5.1.3 UTILIZACIN DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO Una vez
que el analista ha terminado su diagrama de operaciones deber
prepararse para utilizarlo. Debe revisar cada operacin y cada
inspeccin desde el punto de vista de los enfoques primarios del
anlisis de operaciones. Los siguientes enfoques se aplican, en
particular, cuando se estudia el diagrama de operaciones:1.
Propsito de la operacin.2. Diseo de la parte o pieza.3. Tolerancias
y especificaciones.4. Materiales.5. Proceso de fabricacin.6.
Preparacin y herramental. 7. Condiciones de trabajo. 8. Manejo de
materiales.9. Distribucin en la planta. 10. Principios de la
economa de movimientos.
El procedimiento del analista consiste en adoptar una actitud
inquisitiva acerca de cada uno de los diez criterios enumerados, en
lo que respecta a su influencia en el costo y la produccin del
producto en estudio. El diagrama de operaciones de proceso ya
terminado ayuda a visualizar en todos sus detalles el mtodo
presente, pudiendo as vislumbrar nuevos y mejores procedimientos.
El diagrama indica al analista qu efecto tendra un cambio en una
operacin dada sobre las operaciones precedente y subsecuente. La
sola elaboracin del diagrama de operaciones sealar inevitablemente
diversas posibilidades de mejoramiento al analista avizor. No es
raro realizar un 30% de reduccin en el tiempo de ejecucin
utilizando los principios de anlisis de operaciones en relacin con
el diagrama de operaciones de proceso. El diagrama de operaciones
ayuda a promover y explicar un mtodo propuesto determinado. Como
proporciona claramente una gran cantidad de informacin, es un medio
de comparacin ideal entre dos soluciones competidoras. 5.2 ESTUDIO
DEL TRABAJO
En la actualidad el instrumento fundamental que origina una
mayor productividad es la utilizacin de mtodos y el estudio de
tiempos.
El campo de estas actividades comprende el diseo, la formulacin
y la seleccin de los mejores mtodos, procesos, herramientas,
equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un
producto despus de que han sido elaborados los dibujos y planos de
trabajo en la seccin de ingeniera de trabajo. As mismo se debe
comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o
industria (ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos,
mantenimiento y administracin) son reas frtiles para la aplicacin
de mtodos, estudio de tiempos.
La seccin de produccin de una industria puede considerarse como
el corazn de la misma, y si la actividad de esta seccin se
interrumpiese, toda la empresa dejara de ser productiva. Si se
considera al departamento de produccin como el corazn de una
empresa industrial, las actividades de mtodos, estudio de tiempos y
salarios son el corazn del grupo de fabricacin.
5.2.1 CONCEPTOS GENERALES DE ESTUDIO DEL TRABAJO
El estudio del trabajo es un tema amplio que engloba multitud de
tcnicas cuyo fin es mejorar los diferentes aspectos organizativos
del trabajo y, con ello, la productividad y la rentabilidad de la
empresa u organizacin.
Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible,
partiendo de un nmero de observaciones, el tiempo para llevar a
cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento
preestablecido.
En la mayora de los casos se refieren a una tcnica para aumentar
la produccin por unidad de tiempo y, en consecuencia reducir el
costo por unidad.
Para realizar este estudio es necesario aplicar las ocho etapas
que contiene el procedimiento bsico para el estudio del trabajo,
las cuales se pueden observar en el siguiente cuadro:
Cuadro de proceso de desarrollo de un estudio de
trabajoETAPADESARROLLO
SELECCIONAREl trabajo o proceso a estudiar
REGISTRARO recolectar todos los datos relevantes acerca de la
tarea o proceso utilizado las tcnicas ms apropiadas y disponiendo
los datos en la forma ms cmoda para analizarlos
EXAMINARLos hecho registrados con espritu crtico, preguntndose
si se justifica lo que se hace, segn el propsito de la actividad;
el lugar donde se lleva a cabo, el orden en que se ejecuta; quien
la ejecuta; y los medios empleados
ESTABLECEREl mtodos ms econmico tomando en cuenta las
circunstancias y utilizando las diferente tcnicas de gestin, as
como los aportes de dirigentes, supervisores, trabajadores y otros
especialistas cuyos enfoques deben analizarse y discutirse
EVALUARLos resultados obtenidos con el nuevo mtodo en comparacin
con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo
tipo
DEFINIREl nuevo mtodo y el tiempo correspondiente, y presentar
dicho mtodo, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas
a quienes concierne, utilizando demostraciones.
IMPLANTAREl nuevo mtodo, formando a las personas interesadas,
como prctica general con el tiempo fijado
CONTROLARLa aplicacin de la nueva norma siguiendo los resultados
obtenidos y comparndolo con los objetivos
5.2.2 ESTANDAR DE TIEMPO Los estndares de tiempo son
fundamentales para la operacin de cualquier empresa de manufactura
o de negocios. El tiempo es el denominador comn del que surgen
todos los elementos de costo, dichos estndares tienen muchas
aplicaciones que pueden significar la diferencia entre el xito o el
fracaso del negocio.
Las compaas deben usar los estndares para planear sus objetivos,
comparar mtodos alternativos, desarrollar una distribucin de planta
efectiva, determinar capacidades, comparar nuevos equipos,
balancear la fuerza de trabajo con el trabajo disponible, controlar
la produccin, implantar nuevos incentivos e instituir costos
estndar y controles de presupuesto.
Para entender la importancia que tienen los usos del estudio de
tiempos, debemos entender lo que queremos decir con el trmino
estndar de tiempo. De acuerdo con su definicin, es "el tiempo
requerido para elaborar un producto en una estacin de trabajo con
las tres condiciones siguientes: (1) un operador calificado y bien
capacitado, (2) que trabaja a una velocidad o ritmo normal, y (3)
hace una tarea especfica". Estas tres condiciones son esenciales
para comprender un estudio de tiempos, por lo que es necesario un
anlisis adicional.Operador calificado y bien capacitado. La
experiencia es lo que hace que un operador sea calificado y est
bien capacitado, y el tiempo en el trabajo es nuestro mejor
indicador. El tiempo requerido para convertirse en calificado vara
segn la persona y el trabajo. Una buena regla prctica es comenzar
con una persona calificada, totalmente capacitada, y darle dos
semanas en el trabajo antes del estudio de tiempos. En trabajos o
tareas nuevas, se utilizan sistemas de estudios de tiempo
predeterminados. A primera vista, estos estndares parecen exigentes
o estrictos (difciles de lograr), porque los tiempos han sido
establecidos para operadores calificados bien capacitados.Ritmo
normal. Slo se puede aplicar un estndar de tiempo para cada trabajo
aun cuando las diferencias de los operadores produzcan resultados
distintos. Un ritmo normal es cmodo para casi todos. En el
desarrollo del concepto de ritmo normal, el 100% ser el ritmo
usual. Los estndares comunes de tiempo de ritmo normal son:1.
Caminar 80 metros en 1.000 minutos (4.8 kilmetros por hora).2.
Distribuir 52 cartas en cuatro pilas iguales en 0.500 minutos (mesa
de juego).3. Llenar un tablero perforado de 30 agujas en 0.435
minutos (con ambas manos).
Para cumplir con estos puntos tambin se han empleado pelculas de
capacitacin para calificar.Una tarea especfica es una descripcin
detallada de lo que debe ejecutarse. La descripcin de la tarea
deber incluir:1. El mtodo prescrito de trabajo.2. La especificacin
del material.3. Las herramientas y equipo que se utilizarn.4. Las
posiciones de entrada y de salida del material.5. Otros requisitos
como seguridad, calidad, limpieza y faenas de mantenimiento.
El estndar de tiempo es bueno slo para este conjunto de
condiciones. Si algo cambia, el estndar de tiempo deber
cambiar.
5.3.2.1 APLICACIONES DEL ESTANDAR TIEMPO Para determinar el
salario por tarea especfica del operario. Ayuda a la planeacin de
la produccin. Facilita la supervisin. Ayuda a establecer las cargas
de trabajo. Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de
produccin precisos justos.
5.3.2.2 TCNICAS DE LOS ESTNDARES DE TIEMPO
Los estndares de tiempo se pueden determinar en una o ms de las
siguientes formas:1. Sistemas de estndares de tiempo
predeterminados2. Estudio de tiempos por cronmetro3. Muestreo del
trabajo4. Datos estndares5. Estndares de tiempo de opinin experta y
de datos histricos.
5.3.3 ESTUDIO DE TIEMPOS El estudio de tiempos es una tcnica de
medicin del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de
trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida,
efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los datos a
fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea segn
una norma de ejecucin, es decir, con los debidos suplementos por
fatiga y por retrasos personales e inevitables.Un estudio de
tiempos se lleva a cabo cuando:
Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea. Se
presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre
el tiempo de una operacin. Se encuentran demoras causadas por una
operacin lenta, que ocasiona retrasos en las dems operaciones. Se
pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos. Se
encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna
mquina o grupo de mquinas.
Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de
tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en
la medicin del contenido del trabajo del mtodo prescrito, con la
debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y
retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene
varias tcnicas que se utilizan para establecer un estndar: el
estudio cronomtrico de tiempos, datos estndares, datos de los
movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones
basadas en datos histricos. Cada una de estas tcnicas tiene
aplicacin en ciertas condiciones. Responsabilidades del analista de
tiempos: Recopilar toda la informacin posible de la operacin a
estudiar. Poner a prueba, cuestionar y examinar el mtodo el cual se
est utilizando, para asegurarse de que es el correcto en todos los
aspectos antes de establecer el estndar. Abstenerse de toda
discusin con el operario que interviene en el estudio o con otros
operarios relacionados con el mtodo a estudiarse. Anotar
cuidadosamente las medidas de los tiempos correspondientes a los
elementos de la operacin que se estudia. Evaluar con toda la
honradez y justicia la actuacin del operario. Debe poseer una mente
abierta y curiosa enfocada a buscar las mejoras, y que siempre est
consiente del "por qu" y del "como".
Es importante que el trabajo del analista de tiempos sea exacto
y fidedigno, ya que influye directamente sobre las percepciones
monetarias del personal y el estado de prdidas y ganancias de la
compaa. Es importante que el trabajo del analista sea exacto y
fidedigno, ya que de esto depende tanto el costo del proceso,
eficiencia y el estado de ganancias o prdidas de la
empresa.Responsabilidades del supervisor.Debe de notificar con
tiempo al operario que su trabajo va a ser estudiado. Esto despejar
el camino tanto al analista de tiempos como al operario, as el
operario sabr que su supervisor est enterado que su trabajo va a
ser estudiado, por lo que tendr la oportunidad de exponer las
dificultades que cree pudieran ser corregidas antes de establecer
el tiempo estndar. As el analista se sentir ms seguro sabiendo que
su presencia ya es esperada. Ver que se utilice el mtodo correcto
establecido por el ingeniero de proceso. Seleccionar a un operario
competente y que tenga experiencia en la operacin que se vaya a
estudiar. Revisar que todo el equipo de la operacin que vaya a ser
estudiada est en buen estado y su funcionamiento sea el mejor.
Comunicarle inmediatamente al analista si por alguna razn resultar
imposible efectuar un estudio de tiempo en condiciones regulares.
Ayudar y cooperar con el analista con el fin de definir o aclarar
la operacin. Considerar cuidadosamente las sugerencias de
mejoramiento cuando sean hechas por el analista. Debe notificar
inmediatamente al departamento de tiempos acerca de cualquier
cambio introducido en alguna operacin, a fin de hacerse el ajuste
apropiado al tiempo ya estudiado.
Responsabilidades del trabajador. Mostrar inters en el
funcionamiento de su compaa, para aportar sin reservas su plena
colaboracin. Hacer sugerencias dirigidas al mejoramiento de los
mtodos. Ayudar al analista de tiempos a descomponer el trabajo en
elementos. Trabajar a un ritmo normal mientras se efectu el
estudio, y debe introducir el menor nmero de elementos extraos y
movimientos adicionales. Seguir con exactitud el mtodo prescrito, y
de no intentar engao alguno al analista de tiempos introduciendo un
mtodo artificioso, con el propsito de alargar el tiempo del ciclo y
obtener en estndar ms holgado.
5.3.3.1 IMPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOLa
importancia de los estndares de tiempo se demuestra con los tres
datos estadsticos: rendimientos del 60, 85 y 120%. Una operacin que
no sigue estndares funciona por lo regular al 60% del tiempo, en
tanto que aquella que trabaja con estndares alcanza un rendimiento
del 85%. Este incremento en la productividad equivale a
aproximadamente 42%. En una pequea planta de 100 personas, esta
mejora representa 42 personas menos o alrededor de un milln de
dlares al ao en ahorros. El estndar de tiempo no slo es muy
importante, sino que tambin es extremadamente redituable en cuanto
a costos. El estndar de tiempo es uno de los elementos de
informacin de mayor importancia en el departamento de manufactura.
Con l se dan las respuestas a los problemas siguientes:1.
Determinar el nmero de mquinas herramienta que hay que adquirir.2.
Determinar el nmero de personas de produccin que hay que
contratar.3. Determinar los costos de manufactura y los precios de
venta.4. Programar mquinas, operaciones y personas para hacer el
trabajo y entregarlo a tiempo, usando menos inventario.5.
Determinar el balanceo de las lneas de ensamble, la velocidad de la
banda transportadora, cargar las celdas de trabajo con la cantidad
adecuada de trabajo y equilibrarlas.6. Determinar el rendimiento de
los trabajadores e identificar las operaciones que tienen
problemas, para ser corregidas.7. Pagar incentivos por rendimiento
extraordinario por equipo o individual.8. Evaluar ideas de reduccin
de costos y escoger el mtodo ms econmico con base en un anlisis de
costos y no en opiniones.9. Evaluar las nuevas adquisiciones de
equipo a fin de justificar su gasto.10. Elaborar presupuestos del
personal de operacin para medir el rendimiento de la gerencia.
5.3.3.2 APLICACIN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS El estndar de tiempo es
uno de los elementos de informacin de mayor importancia en el
departamento de manufactura, porque con el estndar de tiempo se
logra:Determinar el nmero de personas, mquinas, herramientas que
hay que adquirir, mediante el balance de lnea. Determinar los
costos de manufactura y los precios de venta.Programar mquinas,
operaciones y personal para hacer el trabajo y entregarlo a tiempo,
usando menos inventario.Determinar el rendimiento de los
trabajadores e identificar las operaciones que tienen problemas
para ser corregidas. Pagar incentivos por rendimiento de produccin
por equipo o individual.
5.3.3.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
Incrementar la eficiencia del trabajo. Proporcionar estndares de
tiempo que servirn de informacin a otros sistemas de la empresa
como el de costos, de programacin de la produccin, de supervisin,
etc.
5.4.2.1 DETERMINACION DEL NMERO DE OBSERVACIONES A REALIZAR
Un ciclo de trabajo es la secuencia de elementos que constituyen
el trabajo. El nmero de ciclos en el trabajo que debe cronometrarse
depende del grado de exactitud deseado y de la variabilidad de los
tiempos observados en el estudio preliminar. Es posible determinar
matemticamente el nmero de ciclos que debern ser estudiados como
objeto de asegurar la existencia de una muestra confiable, y tal
valor, moderado aplicando un buen criterio, dar al analista una til
gua para poder decidir la duracin de la observacin. Con el mtodo
estadstico, hay que efectuar cierto nmero de observaciones
preliminares (N) y luego aplicar la frmula siguiente y para todo
trabajo de estudio de tiempos se propone una precisin de 5 por
ciento, con un nivel de confianza de 95,45 por ciento.
N = (Z * S)2 + 1 (e * )2Dnde:
N = nmero de observaciones necesarias
Z= nivel de confianza ptimoS = desviacin estndar de la muestra e
= error de la media en porcentajes (de acuerdo a Z) = media de las
observaciones
S = f ( Xi x )2 n5.4.1 CLCULO DEL TIEMPO ESTNDAR
El tiempo estndar, llamado tiempo tipo, es el tiempo que se
concede para efectuar una tarea. Para el clculo del tiempo estndar
se establecen suplementos (tolerancias), las tolerancias son el
tiempo aadido al tiempo normal para hacer que el estndar sea
prctico y alcanzable.
A.TIEMPO SUPLEMENTARIO O TOLERANCIA.
El operario gastar cierto tiempo es sus necesidades personales,
en descansar y por razones fuera de su control.Para estas
interrupciones en la produccin existen los suplementos que se
pueden clasificar en:
A.1.Suplementos por necesidades personales:
Se considera en primer lugar el suplemento por necesidades
personales, porque a todo obrero hay que asignar un tiempo para
dicho fin. La cantidad a que asciende este suplemento puede
determinarse haciendo estudios que abarquen la totalidad del da o
muestras de trabajo de varias clases de tareas. Para trabajo
ligero, en que el operario trabaja 8 horas al da sin perodo de
descanso organizados hasta con un 2 a 5 %.Aunque la cantidad
necesaria para usos personales vara ms bien con el individuo que
con la clase de trabajo es pesado y se realiza en condiciones
favorables, especialmente en atmsferas clidas y hmedas. En estas
condiciones los estudios mostraran, posiblemente que se debiera
conceder suplementos del ms de 5 % para el tiempo personal.
A.2.Suplemento por fatiga:
En algunas clases de trabajo la fatiga tiene tan poca
importancia que no es necesario dar ningn suplemento por su causa.
Pero existen algunas clases de trabajo que todava incluyen un
esfuerzo fsico pesado y se ejecuta en condiciones diversas de
calor, humedad, polvo y posibilidades de accidentes y que por
consiguiente, requiere el descanso del operario.La fatiga est
provocada por un gran nmero de causas, alguna de las cuales son
mentales a la par de fsicos.El tiempo necesario para el descanso
vara con la persona, con la duracin del intervalo en el ciclo
durante el cual la persona est en actividad, con las condiciones
que realiza el trabajo y con muchos otros factores. Por lo tanto se
ha de insistir en que no es necesario dar suplementos por fatiga
por mucho trabajo de fbrica y que los perodos de descanso
organizados durante el da proporcionan descanso suficiente para
otro tipo de operaciones. La capacidad de trabajo pesado en las
fbricas est decreciendo gradualmente, debido al mayor uso de la
maquinaria y equipos mecnicos de manipulacin. Por consiguiente para
el observador de tiempos disminuye la importancia del problema de
los suplementos por fatiga. Son bien conocidos los factores ms
importantes que afectan la fatiga. Algunos de ellos son:
Condiciones de trabajo: Luz Temperatura Humedad Frescura del
aire Color del cuarto y alrededores Ruido
Repeticin del trabajo: Monotona de movimientos semejantes del
cuerpo. Cansancio muscular debido al esfuerzo de algunos
msculos.
Salud general del trabajador, fsica y mental: Estatura fsica
Dieta Descanso Estabilidad emotiva Condiciones familiares
A.3.Suplemento por esperar:
Las esperas pueden ser evitables o inevitables. De cuando en
cuando se presentan algunas esperas inevitables causadas por la
mquina, por el operario o alguna causa externa.Se supone que la
maquinaria y el equipo se conservan en buen uso. No obstante,
cuando hay una avera o cuando es necesario hacer algunas
reparaciones generalmente se retira al operario de su tarea. En
tales casos se les paga generalmente al obrero a razn de su base
horario durante el tiempo de espera. Algunas veces hay ajustes de
menor importancia, rotura de herramientas, tiempo perdido a
variaciones en el material e interrupciones de los inspectores que
se han de incluir en el tiempo tipo.Todas y cada una de las esperas
inevitables han de ser objeto de consideraciones cuidadosas, tanto
por parte del analista como del encargado y no se evitar ningn
esfuerzo razonable para eliminarlas. La clase y cantidad de esperas
para un tipo de trabajo dado ha de ser determinada mediante estudio
qua abarquen la totalidad de la jornada o estudios de muestreo
realizados durante un periodo de tiempo suficiente para obtener
datos de confianza.
B.SISTEMA DE VALORACION WESTINGHOUSE.
El mtodo de Westinghouse busca nivelar las actividades que se
realizan y el tiempo que estas toman evaluando factores. Esta
valoracin es la medicin de las actividades del operario durante el
estudio de tiempos en funcin de una actividad normal. Se evalan
aquellos factores que rodean el trabajo y determinan el ambiente
mismo.
Se han habilitado equivalentes algebraicos para cada uno de los
grados o niveles de los factores, son:
HABILIDADESFUERZO
+0.05A1Habilsimo+0.13A1Excesivo
+0.13A2Habilsimo+0.12A2Excesivo
+0.11B1Excelente+0.10B1Excelente
+0.08B2Excelente+0.08B2Excelente
+0.06C1Bueno+0.05C1Bueno
+0.03C2Bueno+0.02C2Bueno
0.00DMedio0.00DMedio
-0.05E1Regular-0.04E1Regular
-0.10E2Regular-0.08E2Regular
-0.16F1Malo-0.12F1Malo
-0.22F2Malo-0.17F2Malo
CONDICIONESCONSISTENCIA
+0.06AIdeales+0.04APerfecta
+0.04BExcelentes+0.03BExcelente
+0.02CBuenas+0.01CBuena
0.00DMedias0.00DMedia
-0.03ERegulares-0.02ERegular
-0.07FMalos-0.04FMalo
La calificacin de la habilidad se traduce, por su porcentaje
equivalente de valor, que va desde 15% hasta menos de 22%, el
esfuerzo es representativo a la velocidad con que se aplica la
habilidad y puede ser controlada en un alto grado por el operario,
las condiciones son aquellas que afecta nicamente al operario y no
las que afecta a la operacin, los elementos que pueden afectar las
condiciones de trabajo incluyen: temperatura, ventilacin,
iluminacin y ruido.
El estndar de tiempo se calcula de la siguiente manera:
Tiempo Estndar = Tn* (1 + ff)(1+fs)
Tn = To* (1+fw)
Tn = Tiempo normalTo = Tiempo promediofw = Factor Westinghousefs
= Factor Westinghouseff = Tiempo frecuencial
CAPITULO VI
TRABAJOS REALIZADOS
Elaboracin de diagrama de bloques Elaboracin de los DOPs
Elaboracin de hojas de instruccin.(mtodo de trabajo, vestimenta,
condiciones generales de ambiente) Determinar los tiempos estndar
de produccin Elaboracin de un dispositivo para meter y sacar las
latas del horno.
1.1 ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN DE UNA PUERTA.
1.1.1 Objetivos
1.1.1.1 Objetivo General:Realizar la documentacin de la
secuencia de operaciones y conocer los tiempos que de demora en dar
la vuelta a la estructura para el soldado.
1.1.1.2 Objetivos Especficos:1.- Elaborar Diagrama de Bloques2.-
Elaborar Diagrama de Operaciones de Proceso3.- Elaborar Hojas de
Instruccin de Proceso4.- Determinar tiempos Estndar de
Produccin
1.1.2 Resultado de actividades realizadas.1.1.2.1 DIAGRAMA DE
BLOQUES DE PRODUCCIN DE UNA PUERTA.
CORTADOCONDICIONADOSOLDADOSECADOPNTADOENTREGARECEPCIN DE MATERIA
PRIMA.
1.1.2.2 DESCRIPCION DEL PROCESO DE PRODUCCIN DE PUERTAS DE
METAL1.- Recepcin: la materia prima e insumos se obtiene de los
proveedores locales, da a da para la elaboracin del producto, de
acuerdo a la cantidad requerida.Su almacenamiento es en el mismo
taller.
2.- Cortado: el cortado se realiza de acuerdo para cada tipo de
puerta a realizar con los materiales necesarios y las medidas
requeridas.
3.- Condicionado: en este proceso se escuadra los marcos de la
puerta a realizar con las medidas sugeridas por el cliente y as se
preparada para el siguiente proceso que es el soldado..
4.- Soldado: Una vez terminado el acondicionamiento de las
piezas se procede a ubicar los puntos de soldado una vez hecho esto
se procede a soldar.
5.- PintadoUna vez terminado el soldado y armado de toda la
puerta se procede al pintado de la estructura para darle el acabado
que requiere el cliente.
6.- Secado: una vez terminado el pintado de la puerta se deja
secar al aire libre un aproximado de 4 horas.
7.- Entrega: una vez seco la puerta o la estructura se procede a
la entrega al cliente preguntndole si est conforme con el
producto.
1.1.2.3 TIEMPOS POR OPERACIN PARA LA PRODUCCIN DE UNA PUERTA
METALICA.OPERACIONESTiempos (min)
CORTADO30
ACONDICIONADO30
SOLDADO60
PINTADO15
SECADO240
TOTAL TIEMPO OPERACION375
1.1.2.4 TIEMPOS STANDARD PARA LA PRODUCCIN DE UNA PUERTA
METALICA.1.1.2.4.1.1 SELECCIN DE LA OPERACIN A ESTUDIAR
Para el estudio de tiempos y mejora de condiciones de trabajo se
seleccionaron las operaciones para el proceso productivo de las
puertas de metal.
Las operaciones son las siguientes:1.- Recepcin2.- Cortado3.-
Condicionado4.- Soldado5.- Pintado6.- Secado7.- Entregado
1.1.2.4.1.2 SELECCIN DEL OPERARIO A ESTUDIAREn las operaciones a
estudiarse se cont con 2 operarios encargados de una operacin el
cual se eligi al operario de desempeo promedio, bien capacitado en
el mtodo y con inters de hacer un trabajo de manera eficiente.
1.1.2.4.2 EJECUCIN
1.1.2.4.2.1 RECABAR INFORMACIN DE LA OPERACINSe detalla toda la
informacin recabada de las operaciones del proceso productivo para
el presente estudio el cual se encuentra en el punto 5.1.2.3.
1.1.2.4.2.2 REGISTRAR LOS TIEMPOSEl mtodo utilizado para el
estudio de tiempos en el presente informe fue el mtodo continuo
debido a varias razones:
El estudio que se obtiene presenta un registro completo de todo
el perodo de observacin. El mtodo continuo se adapta mejor a la
medicin y registro de elementos muy cortos. Obtener lecturas con ms
exactitud que con el mtodo de vuelta a 0. Los ciclos estn formados
por dos elementos solamente: Uno manual y el otro, de mquina con
automtico.
1.1.2.4.2.3 DETERMINACION DEL NMERO DE OBSERVACIONES A REALIZAR
(METODO ESTADISTICO)Para determinar el nmero de observaciones se
efectuaron cierto nmero de observaciones preliminares (n = 10) para
un nivel de confianza de 95 por ciento y un margen de error de 5
por ciento:
El nmero de observaciones se ha determinado mediante el uso de
la formula estadstica del captulo V tem 5.4.2.1:
Toma de la primera muestra: (en min)
N OBSERVACIONESTPO (MIN)
115
223
321
420
524
622
723
820
925
1018
Se ha fijado el nivel de confianza del 95% y un error del 5%
NIVELES DE CONFIANZA
ZNIVEL DE CONFIANZA (%)
1.0068.00
1.6490.00
1.9695.00
2.0095.45
3.0099.73
= 21.375 segS = 9.1827 sege = 0.05Z = 1.96
CLCULO DEL TIEMPO ESTNDAR
Valoracin Westinghouse de acuerdo a las caractersticas del
operario y ambiente de trabajo.
HABILIDADESFUERZO
+0.06C1Buena0.00DMedio
CONDICIONESCONSISTENCIA
-0.07FMala-0.02ERegular
Los suplementos a tomarse en cuenta en el todo el proceso
productivo en el presente trabajo son para un operario hombre:
TABLA DE SUPLEMENTOS
Suplementos Constantes:
Por necesidades personales5
Bsicos por fatiga4
Suplementos variables:
Por trabajar de pie2
Suplementos por levantamiento de pesos:
Peso levantado (en kg.) 7.52
El estndar de tiempo se calcula de la siguiente manera:
ff = -0.03fs = 13%
CAPITULO VII DISCUSIN DE RESULTADOS
Luego de haber realizado las observaciones necesarias en la
empresa de metal mecnica, decidimos analizar el rea de soldado
debido a que hay una operacin improductiva al momento de girar.
RESULTADOS DEL DISPOSITIVO
MESAS MULTIUSO DE SOLDADO PARA SOLDADO DE PUERTAS METALICAS Y
OTRAS ESTRUCTURAS
SEGN PRINCIPIOS DE ERGONOMIA:Angulo de soldado
DEFINICION:El Angulo de soldado en el mtodo anterior la mesa es
fijo e incmodo para el operario al momento de soldar.
APLICACION:Descripcin general del cuerpo.Diseo de equipo.Diseo
de herramienta.
Basndonos en el principio de ergonoma, decidimos cambiar la mesa
fija por una mesa dinmica con ngulos graduables que van de 0 a 360,
de esa manera diseamos el siguiente dispositivo, con una altura de
90 cm, de ancho 1.20m y de largo que va 1.50 a 2.40 metros.
DESCRIPCIN DE LA HERRAMIENTA MEJORADA
Esta mesa multiusos le va a ser muy til al operario ya que le va
a permitir una soldadura dinmica con ngulos regulables y un diseo
ergonmico y una altura regulable.
Altura: 90cmAncho: 120 cmLargo: 150 a 240 cmAngulo: vara de 30
en 304 RuedasResiste un peso mximo de 100 Kg
INGENIERIA DE METODOS II
E.A.P INGENIERIA INDUSTRIAL - UNHEVAL Pgina 23
CAPITULO VIVCONCLUSIONESMtodo actualDiagrama bimanual.
La operacin le toma al operario 20 segundos en dar la vuelta la
puerta o estructura metlica y generando una carga de peso ya que lo
hace de manera manual y hace un esfuerzo al cargar la puerta para
darle la vuelta generando a un futuro daos en la columna.
INDICADORES
PRODUCCION =
1. Productividad por operario
PRODUCTIVIDAD = En un mes cada operario produce 38 puertas de
metlicas.
2. Productividad energa elctrica
PRODUCTIVIDAD =
Por cada sol invertido en energa se produce 1.73 puertas
metlicas.
3. Productividad por materia prima
PRODUCTIVIDAD =
Por cada sol invertido en materia prima se produce 0.006 puertas
metlicas.
4. Productividad por mano de obra PRODUCTIVIDAD =
Por cada sol invertido en mano de obra se produce 0.0975 puertas
metlicas.
Mtodo mejorado
Diagrama bimanual
INDICADORES
PRODUCCION =
1. Productividad por operario
PRODUCTIVIDAD = En un mes cada operario produce 52 puertas de
metlicas.
2. Productividad energa elctrica
PRODUCTIVIDAD =
Por cada sol invertido en energa se produce 1.73 puertas
metlicas.
3. Productividad por materia prima
PRODUCTIVIDAD =
Por cada sol invertido en materia prima se produce 0.006 puertas
metlicas.
4. Productividad por mano de obra PRODUCTIVIDAD =
Por cada sol invertido en mano de obra se produce 0.13 puertas
metlicas.CAPITULO VIIIRECOMENDACIONES
1. Se recomienda el adiestramiento al operario, para el uso del
dispositivo. 2. Para el buen uso, poner 4 prensas en cada lado.3.
Hacer uso de los EPP (equipo de proteccin personal) como: guantes,
mscara de soldar, para poder evitar posibles accidentes y
enfermedades ocupacionales.4. Se recomienda hacer uso de este
dispositivo para evitar dolores musculares.5. No usar ms de 100 kg
en el dispositivo, para evitar las posibles deformaciones.
BIBLIOGRAFA
BENJAMIN W. NIEBEL Y ANDRES FREIVALDS, Ingeniera Industrial
mtodos estndares y diseo del trabajo
DIAPOSITIVAS DE CLASES (principio de ergonoma, tiempo
estndar)
ANEXOS
