UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Nombres y Apellidos Nota T.G Nota E.I Promedio

CUEVA ORTEGA, Stephanie (COORD.)

COTRINA FLORES, Carolina

CUEVA HERNANDEZ, Celene

HERNANDEZ COOINA, Isabel

PULIDO ROSALES, Julissa

TORRES SAGASTEGUI, Vanessa

YPARRAGUIRRE GOMEZ, Cinthya

DOCENTE: Dr. Jenry Hidalgo Lama

Trujillo, Junio 2013

“ROL Y GENERACIÓN DE VALOR DEL GERENTE DE FINANZAS EN LA EMPRESA EDPYME RAÍZ”

GRUPO N° 1

2

INDICE

I. DATOS GENERALES

1.1. Información del Sector

1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa

1.1.1.1 Misión de la empresa………………………………………… 4

1.1.1.2 Visión de la empresa……………………………………….... 4

1.1.1.3 Análisis FODA de la empresa………………………………… 5

1.1.2. Entorno

1.1.2.1. Principales competidores…………………………………….. 6

1.1.2.2. Principales Proveedores………………………………………. 8

1.1.2.3. Mercado……………………………………………………….. 10

1.1.2.4. Clientes…………………………………………………………. 12

1.1.2.5. Entorno económico (índices estadísticos)…………………… 15

1.2. Descripción General de la Empresa

1.2.1. Breve descripción general de la Empresa……………………… 19

1.2.2. Organización de la Empresa (Organigrama)…………………… 20

1.3. Proceso Productivo

1.3.1. Principales productos o servicios. (Índices de Producción)… 23

1.3.2. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa………………… 25

3

II. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Marco Referencial

Marco Teórico…………………………………………………. 26

Antecedentes…………………………………………………… 32

Justificación…………………………………………………….. 33

Enunciado del problema a investigar………………………………… 35

Objetivos: General / Específicos………………………………………. 35

Hipótesis……………………………………………………………….. 41

Resultados y Análisis………………………………………………….. 43

Conclusiones…………………………………………………………… 50

Recomendaciones…………………………………………………….. 50

Referencias Bibliográficas……………………………………………. 51

Anexos…………………………………………………………………. 53

4

ROL Y GENERACIÓN DE VALOR DEL GERENTE DE FINANZAS EN LA

EMPRESA EDPYME RAÍZ

I. DATOS GENERALES

1.1. INFORMACIÓN DEL SECTOR

1.1.1. REFERENCIAS GENERALES DONDE SE DESENVUELVE LA EMPRESA.

Calle los Cisnes N° 222 San Isidro –Lima teléfono 612-0600 fax612 -0601.

1.1.1.1 MISIÓN DE LA EMPRESA

“Brindamos servicios microfinancieros para ayudar al desarrollo del

empresario de la pequeña y micro empresa”

1.1.1.2 VISIÓN DE LA EMPRESA

“Contribuimos al progreso de las familias emprendedoras,

acompañando su desarrollo mediantes servicios microfinancieros”

5

1.1.1.3 ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA

FORTALEZAS DEBILIDADES

*Cuenta con amplios

recursos económicos.

*Buena relación con los

clientes.

*No posee deudas que

perjudiquen su estabilidad.

*Capacitación constante.

*Convenios con entidades

financieras.

*Baja publicidad en medios.

*Tiempo extenso de

desembolsos.

*Oficinas pequeñas en

algunas provincias.

*Los administradores de

oficina tienen algunas

restricciones para el

otorgamiento de

préstamos.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

*Política crediticia favorable.

*Crecimiento de la micro y

pequeña empresa.

*Avances tecnológicos y

automatización.

*Cambio monetario.

*Conflictos socio –políticos.

*Alta competencia directa e

indirecta.

6

1.1.2. ENTORNO

1.1.2.1. PRINCIPALES COMPETIDORES.

La presencia en los mercados emergentes ha sido acompañada de una

mayor presencia en provincias. Así la participación de la cartera de

colocaciones en provincias de Raíz se ha incrementado de 68% en diciembre

de 2010 a 74% en diciembre de 2011. Con estos resultados, se ha alcanzado un

porcentaje de colocaciones en provincias superior al registrado por

instituciones especializadas en microfinanzas, tales como Edyficar (73%) y

Mibanco (55%).

7

Edpyme Raíz considera a Mi Banco y Edyficar como sus principales

competidores:

FINANCIERA EDYFICAR

EDYFICAR obtuvo una participación de mercado de 11.23% en cartera

microempresa pasando del tercer al segundo lugar, un aumento

histórico de 388 puntos básicos. En cartera MYPE logró el 4.7% de

participación de mercado pasando del octavo al séptimo lugar. Sigue

siendo la segunda entidad por número de clientes con una

participación de 14.5%. La mora MYPE se ubica en 3.94%, por debajo

del promedio del sector.

MI BANCO

MI BANCO, banco líder en microfinanzas, cuya misión es brindar a los

empresarios de la micro y pequeña empresa fácil y rápido acceso al

crédito. Hoy cuenta con más de 500,000 clientes y 110 agencias a

nivel nacional. Mibanco destaca por su rápido crecimiento y ejemplar

labor bancarizadora en el país, particularmente en las zonas rurales.

8

1.1.2.2. PRINCIPALES PROVEEDORES.

Estructura accionaria

La composición y participación accionaria se estructura de la siguiente

manera:

El segmento de fondos privados internacionales se ha constituido, hasta

diciembre de 2011, como nuestro principal proveedor de fondos no

vinculados al sumar S/.68.3 millones (48% del total), seguido del segmento

entidades estatales, el cual alcanza los S/.56.7 millones (40% del total); banca

privada, con S/.14.9 millones (10% del total); y otros, con S/.3.5 millones (2%

del total).

9

Los fondos privados internacionales se constituyen como la principal fuente de

recursos no vinculados para Raíz.

Detallamos, a continuación, nuestros proveedores de fondos no vinculados

hasta diciembre de 2011 clasificados según la fuente de financiamiento:

10

1.1.2.3. MERCADO

Cobertura de Raíz a diciembre del 2011.

La estrategia competitiva de Raíz considera como mercado objetivo a todos

los empresarios de la micro y pequeña empresa dedicados a la producción,

comercialización o prestación de servicios, sean personas naturales o

jurídicas.

11

Orientación estratégica hacia mercados emergentes

Raíz ha seguido un enfoque estratégico de penetración en mercados

emergentes contando hasta diciembre de 2011 con presencia en 15 mercados

emergentes: Zona Norte (Chulucanas, Paita, Tambo Grande, Bagua Grande,

San Ignacio, Rioja, Olmos, La Victoria Chiclayo y Paiján), Zona Centro

(Pangoa, Pichanaki y Chupaca) y Zona Sur (Desaguadero, Ilave y Macusani).

12

La presencia en los mercados emergentes ha aportado el 16.6% de clientes y

13.2% de colocaciones hasta diciembre de 2011 en Raíz.

1.1.2.4. CLIENTES

Raíz presenta una mayor concentración en créditos a los empresarios de la

pequeña y micro empresa respecto de las IMF, pues, según clasificación de

la SBS en diciembre de 2011, representan el 79% de la cartera crediticia,

resultado superior al 75% registrado por las IMF. En este punto, es preciso

señalar que la institución, también, brinda créditos para la necesidad de

consumo de los empresarios de la micro y la pequeña empresa (14% del total

de la cartera).

13

De esta manera, el 94% de los créditos han sido otorgados a empresarios de

la pequeña y microempresa.

La mayor orientación de Raíz hacia el segmento de pequeña y micro empresa

se reafirma al realizar la evaluación respecto de cada subsector. Así, Raíz

cuenta con una participación de la pequeña y la microempresa de 79.4%, a

partir de lo cual resulta superior al 66.3% de CMAC, 74.9% de IMF, 75.9% de

CRAC y 77.6% de Edpymes.

SUJETO DE CRÉDITO: PERFIL

CLIENTE EXCLUSIVO A1

Registra crédito MES o Comercial sólo con EDPYME RAIZ y de ser el caso

solamente deudas de Consumo con otra entidad financiera.

Atrasos máximos de 8 días por cuota pagada, en su último crédito.

Atraso promedio máximo de 5 días.

Por lo menos un crédito cancelado en RAIZ en el plazo pactado o al

menos un crédito con 12 cuotas pagadas.

Tener una calificación “Normal” en la central de riesgos de SBS durante

el último año.

Máximo 3 protestos en el último año, aclarados en un lapso menor a 30

días.

14

CLIENTE A1

Cliente de EDPYME RAIZ o de otra entidad de financiera.

Atrasos máximos de 8 días por cuota pagada, en su último crédito.

Financia sus actividades económicas (créditos MES o comerciales) por un máximo de

tres (03) instituciones crediticias incluyendo su crédito con RAIZ.

Por lo menos un crédito cancelado en RAIZ u otra entidad financiera en el plazo

pactado o experiencia crediticia mayor a 12 meses.

Tener una calificación “Normal” en la central de riesgos de SBS durante el último

año.

Máximo 3 protestos en el último año, aclarados en un lapso menor a 30 días.

PERSONAS NATURALES

Edad: > 18 y < 70 años.

Desarrollar su actividad económica dentro del ámbito de atención definido por la

GN.

Calificación: Normal o CPP (se debe evidenciar que los atrasos son infrecuentes y no

se derivan de problemas de pago.

El DNI de los participantes del crédito debe estar vigente.

Los cónyuges no deben contar con créditos por separado. Un sólo expediente por

unidad familiar.

No debe otorgarse créditos por separado a las personas jurídicas y naturales que

cuenten con una misma fuente de ingreso.

PERSONA JURÍDICAS

Constitución formal de la persona jurídica e inscripción en los RRPP.

Contar con las autorizaciones y licencias que corresponda.

El crédito debe ser avalado por los accionistas o propietarios que acumulan más del

50% del total de acciones de la empresa o sociedad.

Los accionistas que avalen el crédito deben tener calificación Normal o CPP en el

sistema financiero.

15

1.1.2.5. ENTORNO ECONÓMICO (ÍNDICES ESTADÍSTICOS)

Ingresos:

Los Ingresos por créditos constituyen la principal fuente generadora de

recursos y, al finalizar el 2010, representaron el 99.1% del total de ingresos.

Los Ingresos obtenidos por créditos se incrementaron en 27.3% durante el

2010, alcanzando un total de S/.108.6 millones, explicado por el crecimiento

de la cartera de créditos a pesar de la leve caída de la tasa de interés.

Participación Patrimonial:

Raíz cuenta con el mayor respaldo patrimonial en el Sistema de EDPyMES, lo

cual permite contar con un buen potencial de crecimiento a futuro. Cabe

señalar que Raíz cuenta con el 45% del patrimonio del sistema a diciembre de

2010.

16

Gestión de Riesgos:

Raíz enfrenta los principales riesgos inherentes a una entidad que forma

parte del sistema financiero, por ende dentro de la administración y gestión

de sus riesgos ha determinado niveles de riesgos por cada uno:

■ Riesgo de Créditos, El nivel de riesgo por exposición de los recursos de

Raíz es Medio, el nivel de incumplimiento es Medio y el de recuperación

es Alto, concluyendo que el nivel de riesgo crediticio global es MEDIO,

asimismo el saldo por riesgo de crédito es S/. 48,372 mil; que representa

el 49.04% del capital asignado a dicho riesgo (98,629 mil = 90%).

■ Riesgo de Mercado, se establecieron los niveles de riesgo de tasa de

interés y de tipo de cambio de acuerdo a las metodologías aprobadas,

siendo el riesgo BAJO. Se determinó que el saldo por riesgo de mercado

es de S/. 137 mil, que representa el 6.25% del capital asignado a dicho

riesgo (S/ 2,192 mil = 2%).

■ Riesgo de Liquidez, Se determinó que el nivel de riesgo es BAJO, y

debido a que no asignamos capital para este riesgo, afecta directamente

el patrimonio, siendo su capital en riesgo el 8% del Patrimonio Efectivo.

Por lo anterior se concluye que el riesgo global de EDPYME Raíz es

MEDIO.

17

1.2. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA.

1.2.1. BREVE DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA.

Somos una institución financiera que contribuye a promover la consolidación y el

desarrollo sustentable de la pequeña y microempresa, sector considerado como

el motor del desarrollo nacional.

Valores de Raíz

Equidad

Otorgamos el reconocimiento del valor de las partes y de su justiprecio en

todas sus relaciones.

Transparencia

Buscamos brindar calidad en la información interna y externa que genera,

así como en el comportamiento ético de sus integrantes.

Honestidad

Nuestras acciones deben ajustarse a la veracidad. Por ello, no se admite el

engaño, el ocultamiento de hechos de interés de la organización, la

manipulación de los procesos o de la información ni el uso indebido de

activos de la empresa.

Laboriosidad Eficiente

Asumimos un compromiso con sus responsabilidades laborales y con el

trabajo eficiente.

18

1.2.2. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA (ORGANIGRAMA)

19

FUNCIONES A NIVEL DE UNIDADES ORGÁNICAS

Las unidades orgánicas son los elementos organizativos básicos de una estructura

organizacional. Las unidades comprenden puestos de trabajos vinculados

fundamentalmente por razón de sus cometidos y orgánicamente por una línea de

deporte.

Directorio

a. Funciones generales

Es el órgano que establece los objetivos, indicadores y metas estratégicas

para asegurar el resultado esperado que el accionista determina.

Es el órgano de dirección que supervisa y controla la gestión administrativa,

económica y financiera de la institución, velando siempre por los intereses

de la empresa y de los accionistas.

b. Comités de Apoyo al Directorio

1. Comité de auditoría:

Es el órgano de control de apoyo al directorio, que tiene como finalidad

por delegación del directorio, velar por el cumplimiento del sistema de

control interno, de su adecuado funcionamiento, apropiado seguimiento

y de establecer una cultura organizativa que enfatice la importancia del

control interno dentro de la RAIZ.

2. Comité de riesgos:

Es el órgano de apoyo al directorio, constituido con la finalidad de evaluar

los niveles de riesgo a que se encuentra expuesta la institución, los

riesgos, comprobando la consistencia y resultados de su aplicación en el

desarrollo de las actividades llevadas a cabo por las diferentes unidades

orgánicas de la empresa.

20

3. Comité de Atención al Usuario:

Es el órgano de apoyo al directorio, que tiene por finalidad atender

relacionados a la calidad de servicios a prestados a los clientes externos e

internos de la raíz y proteger soluciones o mejoras a las políticas y

procedimientos del sistema de atención al usuario de la empresa.

4. Comité de normas:

Es el órgano de apoyo al directorio, que tiene como finalidad aprobar los

documentos normativos (procedimientos y manuales de procedimiento)

de la empresa con excepción de aquellos cuya evaluación corresponde al

comité de auditoría, al comité de riesgos y al comité de atención al

usuario.

5. Comité de poderes:

Es el órgano de apoyo al directorio, que tiene por finalidad contribuir al

objetivo esteárico de eficiencia garantizada la operatividad de la empresa

mediante el otorgamiento tanto de facultades como de poderes, así

como mediante la revocación de facultades y poderes dentro del marco

legal delegado por el directorio.

6. Comité de continuidad del negocio:

Es el órgano ejecutivo de apoyo al directorio, constituido con la finalidad

de implementar, soportar y promover la gestión de la continuidad del

negocio para la oportuna restauración y recuperación de sus procesos

críticos.

21

1.3. PROCESO PRODUCTIVO

1.3.1. PRINCIPALES PRODUCTOS O SERVICIOS. (ÍNDICES DE PRODUCCIÓN).

Los servicios que ofrecen van dirigidos además de personas naturales, a

empresarios de micro y pequeña empresa.

Tienen diferentes tipos de créditos de acuerdo a características específicas:

Créditos:

AutoGas.- dirigidos a personas interesadas en convertir vehículos a GNV, ya

sea un vehículo para uso personal o para uso de la empresa.

Raíz Café.- dirigidos a personas naturales o jurídicas productores de café en

determinadas zonas que sean micro y pequeña empresa.

Capital de Trabajo.- Créditos que se otorga a los clientes independientes

quienes buscan mejorar o ampliar sus actividades económicas,

preferentemente a corto plazo.

Mejoramiento de Vivienda.- dirigidos a personal naturales con la finalidad de

atender necesidades de construcción, remodelación o mejoramiento de sus

viviendas, sin que sea obligatoria la hipoteca de dicho inmueble.

Hipotecario.- dirigidos a personas naturales que deseen adquirir, construir,

refaccionar, remodelar, ampliar, mejorar o subdividir su vivienda, pero si es

obligatoria la hipoteca de dicho inmueble.

Activo Fijo.- dirigidos a clientes independientes con la finalidad de financiar

necesidades de inversión en activos fijos.

Multipropósito.- dirigidos a las personas naturales con ingresos como

independientes o dependientes con la finalidad de atender necesidades

diversas. (diferentes al financiamientos de sus actividades económicas).

Compra de Deuda.- créditos destinados a clientes independientes con la

finalidad de sustituir sus créditos con otra institución financiera.

22

Tipos y productos de crédito

Tipos

de Crédito

MICROEMPRESA: Deuda menor a $30000.

COMERCIAL: El monto mínimo del crédito

será S/. 20000.

CONSUMO: Para dependientes e

independientes.

HIPOTECARIO: Compra de inmueble para

vivienda.

Productos

de Crédito

CAPITAL DE TRABAJO: MES ó COM

ACTIVO FIJO: MES ó COM

COMPRA DE DEUDA: MES, COM ó CON

MEJORAMIENTO DE VIVIENDA: CON

MULTIPORÓSITO: CON

23

1.3.2. DIAGRAMA DE FLUJO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA.

La misión de Edpyme Raíz es brindar servicios microfinancieros a sus clientes

mediante la entrega de créditos.

De ello, obtenemos el siguiente Diagrama de Flujo:

PROCEDIMIENTO DE CRÉDITO

24

II. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

MARCO REFERENCIAL

MARCO TEÓRICO

ENFOQUES DEL ROL:

HENRY MINTZBERG : LOS ROLES GERENCIALES

El destacado investigador de la administración, Henry Mintzberg estudió a

los gerentes en la práctica. Mintzberg dice que la mejor manera de

describir lo que hacen los gerentes es observar los roles que representan

en el trabajo. De sus estudios concluyó que los gerentes desempeñan 10

roles muy relacionados. La expresión roles del gerente se refiere a las

categorías particulares del comportamiento administrativo. (Piense en los

roles que representa y la conductas que se espera que tenga en sus roles

de estudiante, hermano, empleado, voluntario, etc.).Como se muestra en

la cuadro 1.2, los 10 roles de Mintzberg se agrupan en relaciones

personales, transferencia de información y toma de decisiones.

ENFOQUE

ROL V.I LOS ROLES GERENCIALES Autor: HENRY MINTZBERG

Generación de valor V.D ¿CÓMO GENERAR VALOR EN LAS

EMPRESAS?

Autor: EMILIO GARCIA VEGA.

25

Los roles interpersonales son aquellos que tienen que ver con la gente

(subordinado e individuos que no pertenecen a la organización) y otros

deberes de índole protocolaria y simbólica. Los tres roles interpersonales

son figura de autoridad, líder y enlace. Los roles informativos consisten en

recibir, almacenar y difundir información. Los tres roles incluyen el del

supervisor, el de difusor y el vocero. Por último, los roles de decisión giran

en torno a la toma de decisiones. Los cuatro roles de decisión son:

empresario, manejador de perturbaciones, distribuidor de recursos y

negociador.

Como los gerentes representan estos roles, Mintzberg concluyó que sus

actividades consisten en relacionarse con los demás, con la organización

en sí misma y con el exterior de la organización. Mintzberg postuló

también que las actividades del gerente en estos roles se encuentran

entre la reflexión (pensar) y la acción (actuar). Cuando los gerentes están

reflexionando, piensan, ponderan y consideran. Cuando actúan, hacen

algo, se desempeñan, participan. En la introducción del capítulo vimos

ejemplos de reflexión y de acción. La reflexión se aprecia en que Torn

enfrenta tres crisis casi simultáneas, con lo que concibe una nueva

filosofía administrativa. La acción está en los cambios que implanta como

resultado de esta nueva filosofía.

La validez de las categorías de roles de Mintzberg se ha probado en varios

estudios complementarios en diversas organizaciones y en distintos

niveles de éstas. En general, las pruebas respaldan la idea de que los

gerentes representan roles semejantes, cualquiera que sea la

organización o el nivel. Sin embargo, el acento que ponen los gerentes en

los roles cambia con su nivel en la organización.

En concreto, los roles de difusor, figura de autoridad, negociador, enlace

y vocero son más importantes en los niveles superiores de la

organización, en tanto que el rol de líder (según la definición de

26

Mintzberg) es más importante en los niveles inferiores que en los medios

o superiores.

Así, ¿qué enfoque es el correcto para definir a los gerentes, por funciones

o por roles? Cada uno tiene sus méritos; sin embargo, el enfoque de las

funciones es todavía la manera más útil de conceptualizar el trabajo del

gerente. "Las funciones tradicionales proporcionan métodos claros y

acabados para clasificar los centenares de actividades que desempeñan

los gerentes y las técnicas que aplican de acuerdo con las funciones. Que

desempeñan para alcanzar las metas". Muchos de los roles de Mintzberg

concuerdan bien con una o más funciones.

Categorías particulares del comportamiento administrativo.

• Roles interpersonales.- Roles del gerente que tienen que ver con la

gente y otros deberes de índole protocolaria y simbólica.

• Roles informativos.- Roles del gerente que consisten en recibir,

almacenar y difundir información.

• Roles de decisión.- Roles del gerente que giran en torno a la toma de

decisiones.

Importancia y ventajas de los roles

Es muy importante saber y considerar que dentro de una empresa, los roles de las

personas debe estar bien definido, esto facilita a la organización el orden dentro de

ella. Esto se define por sobre todo para que las personas sepan identificar cuál es su

posición dentro de la empresa, y cuáles son las posibilidades de estos para ascender

en ellas.

27

Conocer nuestros propios roles nos ayuda, entre otras cosas, a:

Comprender nuestra propia identidad en términos de roles de equipo.

Gestionar nuestros puntos fuertes y débiles.

Aprender a desarrollar nuestros roles de equipo

Proyectar nuestra imagen personal de la mejor manera posible

Trabajar de manera más eficaz en equipo.

28

Según Enrique Pichón – libro “Psicología Organizacionales en las Organizaciones”:

El rol puede definirse como una pauta de conducta estable, constituida en el marco

de reglas también estables que determinan la naturaleza de la interacción. Se trata

de una verdadera puesta en escena que requiere coherencia expresiva, armonía en

el uso de los distintos lenguajes, para un resultado eficaz.

Es el concepto de rol organizacional el que transforma al actor en personaje,

distinguiendo entre la imagen que un individuo tiene de sí mismo (personaje) y su

soporte material, físico, biológico (actor).Se distinguen en un rol su función (“para

qué”) y su status (su ubicación relativa en una estructura).

En principio, estos roles son determinados por la organización; es ella que prescribe

sus pautas y las modalidades para su desempeño. Son personas quienes adjudican

roles a otras personas, transformándose de esta manera en emisoras de rol. Pero no

sólo de esta emisión es que se nutren los sujetos para comprender el modo en que

deben actuar sus papeles.

Toda actividad organizacional tiene un valor semántico añadido, y es pasible de

ser constituid como referente a los efectos de entender cómo se debe asumir un rol.

Los llamados “procesos de inducción”, aquellos que se programan para un individuo

cuando ingresa a una organización, son paradigmáticos en este sentido. No sólo

son15 portadores de lo explícito, de lo denotado, de lo que se quiere que el individuo

adquiera, sino que en este verdadero proceso de socialización secundaria, el

ingresante “abreva” en un excedente de mensajes connotados, muchos de ellos no

controlables por la organización. Existen en este sentido dos competencias que se

ponen en interacción: la de la organización para denotar y connotar, y la del

individuo para decodificar, es decir, su competencia social organizacional. Es esta

última en definitiva la que determina la eficacia de la primera, ya que el destino de

todo signo está ligado a la capacidad del sujeto para desentrañarlo.

29

La organización pondrá sistemas de estímulo al desarrollo de esta capacidad y

sancionará la incapacidad, pero en última instancia no podrá trascender la capacidad

cognoscitiva o la voluntad participativa del sujeto. Esto es lo que determina que el

rol sólo se configure en el encuentro de los mecanismos de adjudicaciones

organizacionales o grupales y los de asunción individuales. Se produce así un

encuentro entre lo organizacional, lo grupal y lo individual.

El rol surge “de lo sincrónico, entendiendo por tal la situación en la que un rol

emerge como necesitado, y lo diacrónico individual, en cuanto es esto lo que

establecerá la elección de quien tendrá a cargo el desempeño de un rol

determinado”.

Además de la prescripción organizacional, la adjudicación puede estar co-

determinada por la fantasía inconsciente de otro sujeto, por la dinámica de la

interacción en un grupo o por la presión del contexto social.

Rol y desempeño

Debo señalar para los roles organizacionales dos exigencias en cierto modo

antagónicas:

a). La primera es de carácter estático: El rol es, desde la organización, una estrategia

para afrontar todo tipo de situaciones que se repiten a menudo y

exige, a quienes lo detentan, comportamientos estables tendientes a la consecución

de un fin. El rol adquiere así un carácter restrictivo, concurrente con la necesidad de

la organización de reducir la variedad de conductas posibles de sus

miembroscomo modo de tornarlas previsibles. Carácter restrictivo pero también pro

ductor, ya que sin él no sería posible el encuentro con los otros para el desarrollo de

una acción común.

30

b). La segunda exigencia es de carácter dinámico: El carácter situacional que he

señalado exige flexibilidad y variedad de respuestas para quienes detentan estos

roles.

En el ámbito organizacional cuando se estereotipia el desempeño de los roles prescri

ptos, esto se transforma en un obstáculo. El reconocimiento de las demandas

cambiantes en la dialógica entre estabilidad y cambio, entre estática y dinámica,

pone de manifiesto la existencia de dos capacidades:

1) La de la organización, para inducir al cumplimiento de los roles prescriptos

dentro de las pautas fijadas sin inhibir por ello la autonomía de los miembros en

cuanto a la elección de los comportamientos más adecuados.

2). La de sujeto, para enmarcar su autonomía dentro de las exigencias de la

organización.Cualquiera de estas capacidades que esté ausente generará

problemas.

Una organización tan rígida que cristalice a los integrantes en el desempeño de sus

roles no podrá sobrevivir frente a las exigencias cambiantes del contexto. Una

persona incapaz de reconocer las exigencias de integración no llegará muy lejos en

una organización, no importa cuán apta sea en otros aspectos.

Conflicto de rol

Se produce cuando hay demandas, exigencias en el trabajo que son entre sí

incongruentes o incompatibles para realizar el trabajo.

Se ha demostrado que el conflicto de rol está relacionado con la insatisfacción,

disminución de la implicación con el trabajo y deterioro del rendimiento. La

situación de conflicto de rol puede originarse de diversas formas. Se entiende que

una persona sufrirá un conflicto de roles si percibe que una o más personas o

grupos de la organización, con quienes está vinculada (dentro de un sistema de

roles), tienen expectativas divergentes sobre qué ha de hacer y/o cómo ha de

31

conducirse, que son incompatibles o incongruentes entre sí o bien con la realización

del trabajo.

GENERACON DE VALOR

¿CÓMO GENERAR VALOR EN LAS EMPRESAS?

Autor: EMILIO GARCIA VEGA.

Publicación: UNIVERSIDAD DEL PACIFICO – LIMA 18 AGOSTO DEL 2012

EL VALOR EN EL MANAGEMENT

En el ámbito del management, la generación de valor es un tema de preocupación

constante, de relevancia estratégica y de vigente actualidad para los estrategas

empresariales, administradores de empresas o de cualquier tipo de organización,

sea en marcha o en proceso de formación.

Tratar el tema de la generación de valor implica involucrar a muchos agentes

relevantes en el accionar de una organización y afrontar el asunto desde diversos

puntos de vista. El valor puede hacer referencia al que se genera para los

accionistas, para los clientes, compradores o consumidores, para los clientes

internos, frente a la competencia, entre otros. Así, la propuesta de valor de una

empresa es una de las principales preocupaciones- si no la más relevante- de

ejecutivos y empresarios.

32

En la literatura y en la praxis de la administración, muchos autores y

administradores le asignan una gran importancia al desarrollo del valor para el

cliente. Así, el mismo es considerado como una de las razones fundamentales por

las cuales existen las organizaciones. Sin embargo, el valor que los clientes asignan

a las propuestas de mercado genera preferencias que impulsan a la adquisición de

bienes y servicios, los que devienen en los flujos financieros que permiten que las

empresas sean rentables, crezcan o sobrevivan. Así se llega a la tangibilización de

la generación de valor en flujos que conllevaran la rentabilidad de una

organización.

En este desarrollo, se debe tomar en cuenta también la presencia cada vez más

notoria y decisiva de Internet, que es un elemento fundamental en la sociedad

actual. Internet revoluciona, cada vez más, las formas de hacer negocios y, por

ende, los modelos relacionados con los mismos. De forma acelerada, las empresas

sienten el efecto e influjo de internet.

EL TRIANGULO DE LA GENERACION DE VALOR

Tomando en cuenta todos los anteriores planeamientos, se puede afirmar que

generar valor en una organización implica trabajar en tres ámbitos fundamentales,

os cuales pueden resumirse en una suerte de “triángulo de la generación de valor”.

Este tiene tres aristas capitales: cliente, accionistas y competencia.

GENERACIÒ

N DEVALOR

Para el CLIENTE

Frente a la

COMPETENCIA

Para el ACCIONISTA

33

Para la estrategia empresarial, estos tres elementos se pueden entender de la siguiente

forma:

Generación de valor para el cliente

Brindarle al cliente la satisfacción de sus necesidades- a partir de proporcionarle una

sensación de bienestar-, mediante productos y servicios, es la génesis y fundamento de

la actividad empresarial. El cliente es el que decide la viabilidad comercial de una

propuesta de mercado a través de su consumo. Él mismo califica en términos de calidad

a los productos o servicios, pone de moda algunos de ellos o simplemente decide

incluirlos en sus dinámicas de consumo. Las empresas buscan satisfacer a los clientes, y

en ellos se enfoca su desarrollo de corto, mediano y largo plazo.

Se puede tomar en cuenta que la tendencia actual es conceptualizar al cliente de un

modo mucho más amplio. En este sentido, muchos afirman que la “sociedad en su

conjunto” es el cliente de la empresa. Siguiendo esta línea, se puede incluir como

clientes a todos los stakeholders con los cuales se relaciona la organización. Esta forma

de conceptualizar el mercado está muy relacionada con lo que sostienen el desarrollo

sostenible y la responsabilidad social.

Sea de un modo puntual (visión tradicional de cliente – consumidor) o de forma amplia,

el cliente es un elemento fundamental para el cual las empresas deben generar valor.

Generación de valor para el accionista

Los accionistas o los dueños de la empresa reciben el valor cuando tienen una empresa

sana y sólida que crece y genera rentabilidades. La esencia del espíritu empresarial se

basa en la idea de crear una empresa para generar rentabilidad. De esta forma, una

empresa alcanza el éxito empresarial cuando retribuye positivamente a sus accionistas

o dueños.

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Generación de valor frente a la competencia

Las organizaciones se encuentran en sectores competitivos en los cuales las propuestas

de valor deben sostener una diferenciación de las que existen en el mercado. Las

empresas serán más relevantes en cuanto a rendimientos en la medida en que sus

propuestas sean diferentes y únicas. Así, para la generación de valor se debe pensar en

lo que los competidores directos y sustitutos ofrecen, además de defender la

propuesta de la empresa de potenciales ingresantes que pudieran interesarse en el

sector en el cual ésta se desarrolla.

Cabe mencionar que la interacción con estos tres actores hará que las organizaciones

tengan el compromiso y la necesidad de generar valor para otros agentes o

stakeholders. Así, ante estos tres ámbitos o dimensiones básicas, queda servida la

pregunta que motiva esta publicación: ¿Cómo generar valor? La administración

estratégica ha tomado el modelo de la cadena de valor como una respuesta a esta

interrogante.

MICHAEL PORTER: “GENERACION DE VALOR AGREGADO”

“El valor agregado se crea hoy por la productividad y por la innovación, ambas

son aplicaciones del conocimiento al trabajo”.

En general puede afirmarse que las soluciones de valor agregado se crean a

partir de las personas que sean capaces de desarrollar conocimientos sobre su

empresa, su mercado, el entorno y su competencia. Es decir, la generación de valor

suele ser una consecuencia del conocimiento. Si no tenemos conocimiento,

difícilmente crearemos soluciones con verdadero valor. Asociada con la

formación y actualización del conocimiento está la información.

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Existen seis tipos de información necesarias para la generación de valor, las

cuales deberían formar parte de los programas de desarrollo gerencial de la

información que toda empresa debería tener:

Información para la generación de valor

a. Información básica sobre la evolución de la empresa

Lo primero es saber dónde estamos y para dónde vamos. La información sobre la

evolución de la empresa debería ser conocida en todo o en su esencia por parte

de los diferentes niveles de la compañía y en especial por las personas con

capacidad de tomar decisiones o aquellas que generen un liderazgo natural

dentro de la compañía.

Además, en cada área de organización de la empresa es necesario

conocer y evaluar periódicamente sus indicadores de desempeño, tales que

permitan verificar el avance de sus factores críticos de contribución y generación

de valor. “Lo que no se mide no progresa”, dice la filosofía popular.

b. Información sobre la productividad de los recursos

Siempre se ha dicho que existen dos recursos claves en la empresa: el humano y el

capital, y es allí donde debe medirse la productividad.

En cuanto al recurso humano, se suelen establecer mediciones sobre su cantidad de

producción, si su labor es de carácter manual, o, alternativamente, sobre su

conocimiento si su aporte es intelectual, o sobre la calidad y características del

servicio que preste, si este es el contenido de su labor.

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c. Información sobre las competencias de la empresa

¿Cuáles son las cosas que la empresa hace mejor que sus competidores, por

las cuales es reconocida y aceptada por sus clientes? Estas son sus

competencias. La idea en este caso es generar una clara conciencia sobre

tres aspectos fundamentales es relación con las competencias

de la empresa: No cabe duda que la anterior información es vital para la generación

de valor.

d. Información sobre innovaciones

La información sobre este tópico es decisiva para la generación de valor.

Innovación es progreso, son mejores formas de hacer lo que hacemos, así, ésta

habilidad hay que volverla en la principal competencia de la empresa.

e. Información sobre la distribución y asignación de los recursos escasos

Lo primero es estar seguro de cuáles son los recursos realmente escasos en cada

compañía. En unas puede ser la materia prima, en otras los recursos financieros, en

algunas más, la tecnología, etc. Dependiendo de cuáles recursos son realmente

críticos, se deberá disponer de información sobre su asignación y resultados.

Peter Drucker, al referirse a la gente estratégica afirma: “El nombramiento de gente

estratégica en puestos claves es tan o más riesgoso que la realización de grandes

inversiones de capital”.

f. Información para la toma de decisiones estratégicas

El último tipo de información necesaria para la generación de valor agregado

es la información para la toma de decisiones estratégicas, es decir,

información para decidir por anticipado sobre cómo construir el futuro. Además,

para la toma de decisiones estratégicas se requiere información abundante que

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permita verificar los hechos que justifican las decisiones, no partir de simples

suposiciones

ANTECEDENTES

Tesis: Estrategia de generación de valor en una empresa

Año: Universidad ESAN - 2011

Autores: Mendiola, alfredo

Chara, jesús

Jara, nancy

Pérez, mayra

Suazo, jenny

Valenzuela, hernán

Aguirre, carlos

Tesis: “Análisis crítico de los métodos para medir la generación de

valor en las empresas mexicanas”

Año: México - 2008

Autora: Janet Gonzales Calle

Tesis: “Valoración de empresas. Cómo medir y gestionar la creación de

valor”

Año: Barcelona – España - 2001

Autora: Pablo Fernández

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JUSTIFICACIÓN

Teórica:

Tanto el lenguaje a ser utilizado, como la metodología de los

temas, nos asegura que este material será de suma utilidad

tanto nosotros, los estudiantes, como también y

fundamentalmente para la empresa, ya que se observará los

diferentes roles que cumple un gerente de finanzas y de esta

manera verificar como estos roles influyen en la generación de

valor de esta.

Metodológica:

Buscamos plantear la posibilidad de que la empresa alcance un

aprendizaje y un desarrollo más efectivo en base a identificar

cual es el rol más influyente para que se dé la generación de

valor

Práctica:

Buscamos constatar si el gerente financiero sigue los objetivos

con el fin de lograr mejores resultados económicos y generación

de valor en la organización.

Además, identificar el impacto en el desempeño del Gerente

financiero en la generación de valor para la empresa.

Y finalmente, analizar si es que provee el gerente financiero las

herramientas necesarias para lograr los objetivos.

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ENUNCIADO DEL PROBLEMA A INVESTIGAR

¿De qué manera el rol del Gerente de Finanzas genera valor en la empresa Edpyme

Raíz?

OBJETIVOS

General:

Identificar de qué manera el rol del Gerente de Finanzas genera valor en la

empresa Edpyme Raíz.

Específicos:

Describir los aspectos generales de la empresa.

Determinar cuál es el principal rol que desempeña el Gerente de Finanzas.

Identificar los valores principales que se generan en la institución.

HIPÓTESIS

El rol del Gerente de Finanzas genera significativamente valor en la empresa.

Haciendo uso de sus conocimientos y habilidades para poder tomar las decisiones

correctas en beneficio de la empresa y sus clientes.

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RESULTADOS Y ANÁLISIS

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CONCLUSIONES

La empresa EDPYME RAIZ dirige sus operaciones para los pequeños y

microempresarios, desde 1999, consolidándose con el paso del tiempo

como una microfinanciera posicionadas y reconocida en el Perú, logrando

un crecimiento y mejora de la calidad de cartera en los últimos años.

El Rol principal del Gerente de Finanzas es el de escoger adecuadamente

los medios de financiamiento para tomar una buena decisión que genere

los mayores beneficios para la empresa.

La empresa ofrece la propuesta de valor a sus clientes, la cual es la

posibilidad de retirar los desembolsos en los bancos conocidos de nuestra

ciudad como lo son Banco de Crédito y Continental, y próximamente

Interbank.

RECOMENDACIONES

o La empresa debe mantener las políticas referidas al clima laboral, como

las capacitaciones del personal y asesoramiento que se les puede brindar

para mejorar su desempeño en sus funciones y poder brindar así un mejor

servicio.

o La empresa debe actualizarse constantemente para enfrentar los cambios

que puedan suceder, para mantenerse competitiva.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- Smith: “La riqueza de las naciones”.- Libro I, Cap. VI “Sobre los elementos

componentes del precio de las mercancía”

- Administración Inteligente: “Un nuevo acercamiento a la Administración de

Bienes para la generación de valor en las organizaciones” - Jorge Castañares

- Emilio García Vega: “¿Cómo generar valor en las empresas?”

REFERENCIAS VIRTUALES

- http://es.slideshare.net/DaliaMussaffi19/roles-percepcin-conflicto-y-status-en-las-

organizaciones

- http://eprints.ucm.es/10670/1/LAS_20ORGANIZACIONES_20COMO_20SISTEMAS

_(Psicologia_Grupos).pdf

- http://theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-academicos-blibliografia/38-

bibliografia/113-roles-y-tareas-en-las-organizaciones.html

- http://www.asomifperu.com/descargas/ResEjecFeb2013.pdf

- http://www.equilibrium.com.pe/NorPeru.pdf

- http://www.cajanuestragente.com/comunidadvirtual/uploads/bantotal/MPT004-

000%20TRAMITACION%20DE%20CREDITOS%20A%20TRABAJADORES%20Y%

20VINCULADOS%20DEF_0.1.pdf

- http://www.cajaluren.com.pe/Clasificadora_SENOR_DE_LUREN_PERU_CRAC_DIC

12.pdf

- http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultorio-

contable/Documents/boletines/contabilidad-finanzas/boletin7.pdf

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ANEXOS

52

ACCIONISTAS RAÍZ A DICIEMBRE DEL 2012

FONDEADORES RAÍZ A DICIEMBRE DEL 2012

Instituciones Nacionales

53

Instituciones Privadas del Exterior

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RED DE AGENCIAS Y OFICINAS

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FOTOS OFICINA PAIJAN