TRABAJO FINAL DE ANALISIS Y REDISEÑO DE PROCESOS.doc

INDICE

CAPITULO I

Descripción de la organización

I. Descripción de la empresa

1. Datos Generalesa. Nombre de la empresab. Antecedentes de la empresac. Actividades de la empresad. Rubro de la empresae. Principales productos

2. Cómo debo reconocer a la empresa

3. Dirección estratégicaa. Visiónb. Misión

4. Etapas del proceso de producción

5. Prioridades competitivas de la empresaa. Crecimientob. Modelo de gestión

6. Competencias distintas de la empresaa. Análisis FODA

II. Descripción del Área de la Empresa

1. Nombre del área

2. Cómo debo reconocer al área de Cobranza Judicial BPE

3. Dirección estratégica del área de Cobranza Judicial BPE

4. Organigrama del área de Cobranza Judicial BPE

5. Prioridades competitivas del área de Cobranza Judicial BPEa. Tiempob. Rentabilidadc. Están bien definidos los Items de tiempo y rentabilidad

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6. Competencia distintas del área de Cobranza Judicial BPEa. Análisis FODA

III. Etapas del Proceso de Cobranza Judicial

a. Otorgamiento del créditob. Aprobación de créditoc. Cuándo el crédito empieza a registrar cuotas impagasd. Gestión de cobranza

IV. Diseño del Proceso

V. Conclusiones

CAPITULO II

Cultura de la Organización

I. Descripción de la cultura de la organización

a. Descripciónb. Política del calidad del IBKc. Cómo es el área de cobranza judicial

II. Conclusiones

CAPITULO III

Tabla de la Planificación de la Calidad

I. Descripción de la tabla de planificación de la calidad

a. Descripciónb. Gráfico de Planificación de la Calidad

II. Conclusiones

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CAPITULO IV

Proceso de Cobranza Judicial

I. Descripción del proceso

II. Detalle del flujo del proceso el antes y el después

III. Conclusiones

CAPITULO V

Empleando la metodología JUST IN TIME

I. Identificación del problema

a. Defectosb. Averíac. Demora

II. Cuello del botella en el proceso

III. Conclusiones

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CAPITULO I

DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

I. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1. DATOS GENERALES

a. Nombre de la empresa

BANCO INTERNACIONAL DEL PERU - INTERBANK.

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b. Antecedentes de la empresa

El Banco Internacional del Perú se fundo el 01 de mayo de 1897, e inicio sus operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el señor Elías Mujica. Su primer local estuvo ubicado en la Calle Espaderos, hoy Jirón De La Unión.

En 1934 comenzó el proceso de descentralización administrativa, siendo Chiclayo y Arequipa las primeras agencias en abrirse, seguidas un año después por las de Piura y Sullana.

La política de expansión se intensifico de manera notable en 1942, adquiriendo una propiedad en la Plazuela de la Merced y otra en la calle Lescano, donde se construyó el edificio sede La Merced, cuyos bellos acabados han llevado al instituto Nacional de cultura a catalogarlo como Monumento Histórico.

En el pasado, el accionariado del banco incluyo capitales vinculados a la agroindustria, como La Fabril S.A. y W.R, Grace Co. En la década de los setenta, el Chemicals Bank de Nueva York participo en el accionariado y fue responsable de la gerencia del banco. En 1970, el banco de La Nación adquiere el mayor porcentaje de las acciones del banco, convirtiéndose de esta forma en miembro de la Banca Asociado del país. En 1980 el banco pasó a llamarse Interbanc.

El 20 de julio de 1994 un grupo financiado por el señor Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza, e integrado por grandes inversionistas como Nicholas Brady, entre otros, se convirtió en el principal accionista del banco al adquirir el 91% de las acciones disponibles.

En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, y convertir cada agencia en una autentica tienda financiera en la que con sólo ingresar, el cliente sintiera que accedía a un banco confiable y sólido.

Interbank ha continuado progresando significativamente en su desarrollo hacia un banco moderno. Su sede principal, Torre Interbank, ubicada entre las avenidas Javier Prado y Paseo de La Republica, marca el inicio de una nueva era, con mejores servicios integrados, tecnología de avanzada y con los mismos valores, filosofía y compromiso que garantizan que Interbank brinde un excelente servicio a sus clientes.

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c. Actividad de la empresa

La actividad principal de la empresa es la intermediación financiera.

d. Rubro de la empresa

Servicios financieros.

e. Principales productos

CREDITOS Comerciales. Personales

CAPTACIONES Depósitos.

2. COMO DEBO RECONOCER A LA EMPRESA

Interbank, es conocida como una empresa que brinda los mejores productos y servicios financieros. Brindar un servicio de alta calidad, eficiente y cordial a los clientes. Desarrollar continuamente las habilidades de los colaboradores, para mejora de procesos, productos y servicios,

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construye una relación transparente y de mucha confianza entre el cliente y la empresa.

3. DIRECCION ESTRATEGICA

a.- Visión; “Ser el mejor banco a partir de las mejores personas”.

b.- Misión; “mejorar la calidad de vida de nuestros clientes brindando un excelente servicio en todo momento y lugar”.

4. ETAPAS DEL PROCESO DE SERVICIOS.

5. PRIORIDADES COMPETITIVAS DE LA EMPRESA.

a) CrecimientoEl crecimiento de Interbank –como el cuarto banco del sistema no es convertirse en el banco más grande, sino en ser el mejor proveedor de servicios financieros del país, generando rentabilidad a sus accionistas.

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“Interbank tiene muy claro que sólo las instituciones sólidas podrán aprovechar las nuevas oportunidades que está empezando ofrecer la economía nacional, dejando atrás las malas experiencias de pago que afectaron al sistema bancario nacional por desembolsos realizados en los años 97 y 98”.

En este camino, la entidad viene trabajando con un plan estratégico de tres años, focalizándose en negocios rentables que implican bajo consumo de capital y riesgo controlado. En ese sentido, uno de sus negocios claves es la tarjeta de crédito, donde apuntan a ser banco líder, ya que actualmente son los únicos que cuentan con las marcas más importantes del mundo: Visa, Master Card y American Express; de igual forma ofrecen el mejor programa de recompensas del mercado: con “Mundo Express”.

También han innovado en el negocio de las titulizaciones; además de su gran red de tiendas financieras y cajeros automáticos que permiten generar importantes ingresos no financieros.

En el plano de nuevos servicios, Interbank está plenamente convencido que el empleo de los medios informáticos es clave en la banca, por su bajo costo transaccional y eficiencia. Es así que durante el 2001 las transacciones a través de este canal se han triplicado, existiendo aún un gran potencial de crecimiento, ya que tan sólo representa cerca del 5% de las operaciones.

De otro lado, sabemos que el buen gobierno corporativo es clave, y por ello están abocados a introducir las mejores prácticas en Interbank, con el sustento de valores empresariales sólidos, transparentes y de mucha comunicación.

También es importante contar con ejecutivos altamente competitivos con cualidades vitales como: Gran capacidad analítica, poder de decisión, capacidad y habilidad para evaluar el entorno, liderazgo, entre otras”.

b) Modelo de Gestión

La profundización de la cultura de riesgos y el énfasis en la calidad de la gestión de los mismos son aspectos estratégicos que Interbank valora y prioriza significativamente. El objetivo es lograr un adecuado balance entre rentabilidad y riesgo, posibilitando un sano desarrollo y crecimiento de los negocios en los que el banco participa.

En el desarrollo de sus actividades, Interbank enfrenta riesgos externos relacionados principalmente a la coyuntura económica del país y riesgos internos relacionados ala incertidumbre inherente a las operaciones que realiza, las cuales pueden afectar el rendimiento esperado. En el caso del primer tipo de riesgos, que incluyen factores como riesgo país, macroeconómico, cambiario y devaluatorio; Interbank busca prever la

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probabilidad de ocurrencia de los mismos. En cambio, para el segundo tipo de riesgos, e adecuado entendimiento de los mismos permite establecer un perfil de riesgos, asociar una rentabilidad mínima por cada tipo de operación y asignar capital por tipo de negocio. Dado que la sostenibilidad del banco depende primordialmente de la adecuada gestión de los riesgos internos, se ha tipificado y desarrollado herramientas y procesos para administrar los riesgos de mercado, crediticio, liquidez y operacional:

Comité de Gestión Integral de Riesgos:Por acuerdos de Directorio se aprobaron la creación y el reglamento del Comité de Gestión Integral de Riesgos, dependiente del Directorio, que abarca las decisiones sobre los riesgos más significativos a los que está expuesto el banco. Este comité es responsable de aprobar las políticas y la organización de la gestión integral de riesgos, de definir el apetito y tolerancia al riesgo que el banco está dispuesto a asumir y de monitorear la exposición al riesgo.Durante el 2010, se desarrollaron e implementaron diversas herramientas y modelos avanzados para la mejora en la medición y cuantificación del riesgo de crédito, acorde a los lineamientos de Basilea II; entre los que destacan el rating estadístico para la banca comercial, scorings de originación y comportamiento para la banca de personas y scorings de originación para la banca pequeña empresa

b.1) Riesgo de Crédito

El riesgo de crédito, o la posibilidad de pérdida en las carteras crediticias que Interbank administra, requiere ser mitigado y para ello se cuenta con capacidades desarrolladas para la identificación, medición, gestión y control de los riesgos, incluyendo pautas para la concesión de créditos, políticas de concentración del portafolio, la identificación de la incertidumbre que se pudiera presentar y el retorno que compensa dichos riesgos.

Para efectos de su gestión, la cartera de clientes se encuentra clasificada en 2 grandes grupos: a) clientes comerciales (personas jurídicas); y, b) clientes de consumo, hipotecarios, microempresas y pymes. Ambos grupos siguen un circuito crediticio especializado en donde se aplican conceptos estandarizados de marcación o perfilamiento de los portafolios.

División Admisión Riesgos: Como parte de la gestión del riesgo crediticio de la banca comercial, el área de admisión efectúa la evaluación y análisis de las transacciones individuales, para lo cual se considera la concentración crediticia de

grupos económicos, los límites individuales de otorgamiento de créditos, la evaluación del sector económico, las garantías y el requerimiento de capital de trabajo o de inversión.

La gestión se inicia con la admisión de los riesgos por los comités de crédito, de acuerdo a las facultades delegadas por la alta dirección del

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banco y según las políticas desarrolladas en los distintos manuales aprobados y concretados mediante el desembolso/emisión efectuado por las áreas de gestión de procesos, una vez verificado el cumplimiento de las condiciones aprobadas por los comités y contándose con toda la documentación de respaldo que acredita la acreencia de Interbank.

División de Recuperaciones:Es responsable de negociar con los clientes que tengan problemas financieros la mejor manera de recuperar los montos por ellos adeudados, realizando para esto la restructuración de los prestamos que lo necesiten. Lleva adelante las acciones legales necesarias para las recuperaciones por vía judicial y es responsable de la venta de los activos producto de la recuperación.

División Gestión y Seguimiento de Riesgos Se cuenta con una estructura específica para el seguimiento y control de las carteras crediticias, compuesta por dos unidades de gestión y seguimiento de riesgos dedicadas a prever y vigilar la calidad de los créditos tanto comerciales como de consumo, a microempresas e hipotecarios. Las funciones de seguimiento y control velan por el cumplimiento y reembolso puntual de los créditos, previenen riesgos y establecen acciones para enfrentar situaciones que podrían afectar un desarrollo crediticio normal y adecuado.

En lo que se refiere al seguimiento de los riesgos de la banca de personas, en 2008 se crea la División de Gestión y Seguimiento de Banca Personas, dependiente de la Vice Presidencia de Riesgos, la misma que tiene como finalidad analizar el perfil de la cartera y su comportamiento, a fin de detectar oportuna y tempranamente cualquier desvío que pudiera llevar a una morosidad futura y un deterioro no deseado de la cartera.

b.2) Riesgo Operacional

El riesgo operacional (RO) se define como “la posibilidad de pérdidas debido a procesos inadecuados, fallas del personal, de la tecnología de información, o eventos externos”. Interbank inicia la gestión del RO en el año 2002, desarrollando proyectos para implementar una metodología que hoy permite identificar, medir y valorar este riesgo, centrada en la

Prevención de pérdidas económicas reales en las principales líneas de negocio del banco.

El primer objetivo de gestión es lograr el uso del método estándar alternativo de Basilea II, que permite al banco desarrollar una práctica sólida de gestión de riesgos y cumplir los requerimientos para adoptar posteriormente los modelos avanzados. El objetivo a largo plazo es usar modelos avanzados para estimar las necesidades de patrimonio

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efectivo, permitiendo un mayor control de posibles pérdidas y mejor cobertura del patrimonio.

6. COMPETENCIAS DISTINTAS DE LA EMPRESA

a) Análisis FODA

Fortalezas:

1. Liderazgo en el segmento retail.2. Respaldo patrimonial del grupo Interbank.3. Amplia red de distribución a través de los cajeros ATM.

Debilidades:

1. Niveles de eficiencia operativa desfavorable con tendencias a mejorar.

2. Concentración en los principales depositantes.

Oportunidades:

1. Expansión de sus operaciones en el segmento retail usando las sinergias con empresas del grupo.

2. Bajo niveles de intermediación financiera en el mercado nacional.

Amenazas:

1. Mayor competencia entre bancos grandes.2. Riesgo de sobre endeudamiento.

II. DESCRIPCIÓN DEL AREA DE LA EMPRESA

1. NOMBRE DEL ÁREA

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División de Recuperaciones - Cobranza Judicial BPE

2. COMO DEBO RECONOCER AL AREA COBRANZA JUDICIAL BPE

Es reconocida como la manera de supervisar y controlar las gestiones de cobranza judicial, a fin de concretar el recupero, minimizando la pérdida, de los créditos ingresados a cobranza judicial en Lima y Supervisar y controlar las gestiones de los Ejecutivos de Cobranza Judicial Provincias, verificando que se realicen adecuadamente en el tiempo oportuno.

3. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COBRANZA JUDICIAL BPE

a. Visión

Ser reconocidos por la rapidez en el recupero eficiente de la cartera minorista con problemas de pago así como la ejecución oportuna de los activos en recuperación.

b. Misión

Completar dentro del proceso de otorgamiento de créditos, la posibilidad de recupero de cuentas a través de facilidades y restructuraciones crediticias a los clientes, asegurando el cumplimento de una deuda que podría creerse impaga.

4. ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE COBRANZA JUDICIAL BPE

5. PRIORIDADES COMPETITIVAS DEL AREA DE COBRANZA JUDICIAL BPE

a. Tiempo Rapidez en el conocimiento de las causas de mora del cliente

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Evaluación oportuna para restructuraciones de deuda Recupero de cuenta antes de que lleguen a condición “castigada”

b. Rentabilidad

Reducción de la cartera de créditos en cobranza judicial, ya que significan ingresos no financieros para el banco

c. Está bien definidos los Ítem Tiempo y Rentabilidad?

Inicialmente no existía un área específicamente destinada a la administración de cartera en judicial BPE, al crearla hace un mes, se espera la reducción considerable de los indicadores de mora de alto riesgo y acida (la que mide de manera mas drástica la porción de cartera en dificultades y la misma que perjudica los ingreso financieros y no financieros del banco)

6. COMPETENCIAS DISTINTIVAS DEL AREA

a. Análisis FODA del área cobranza judicial

Fortalezas:

1. Colaboradores de gran nivel profesional.2. Las herramientas necesarias para el control de la recuperación de la cartera judicial.3. Amplia red de tiendas a nivel nacional para el cobro de la cartera judicial.4. Capacitaciones a los colaboradores.

Debilidades:

1. Hechos fortuitos (desastres Naturales).2. Actos deshonestos por parte de los abogados externos y jueces.3. Paralizaciones del poder judicial (Paros, Huelgas).

Oportunidades:

1. El avance en técnicas y métodos para la cobranza.

Amenazas:

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1. Mayor competencia entre bancos con los mejores estudios externos.

2. Recepción económica.3. Desestabilidad en el sistema jurídico.

III. ETAPAS DE PROCESO DE COBRANZA JUDICIAL

Días de atraso - 5ds 8 ds 12ds 15ds 30ds 45ds 60ds

Responsable Gestor de CobranzaEjecutivo de

NegociosEjecutivo de Negocios y

Analista Riesgos

Gestión1era carta de

requerimiento Xerox2da Visita

2da carta de requerimiento Xerox

1ra Notificación prejudicial Equifax

5ta Llamada Call

1ra Visita 3era Visita 4ta Llamada CallVisita, Informe de gestión,

Plan de normalizaciónComité de Mora del

Centro4ta Visita

Ejecutivo de Negocios, Gerente Centro y Analista de Riesgos

Call Center

1,2,3 Llamada Call

Días de atraso 90ds 120ds 180ds

Responsable Gerente de Centro y Analista de Riesgos

Gestión Visita

2da Notificación prejudicial Equifax

Revisión de Valorados e Informe de Gestión a Recuperaciones BPE

6ta Llamada Call

Recuperaciones BPEComité de pase a Recuperaciones / Revisión de

Bienes y garantías, Supervisar Informe de Gestión /Visita / evaluar su pase a Extrajudicial anticipado

Protesto de valorados y Gestión prejudicial decisión: Demanda / Normalización / Castigo

Judicial / Castigo : Transacción Judicial o Extrajudicial

a. Otorgamiento de crédito

Realizado por el ejecutivo de negocios, el mismo que recopila información financiera y no financiera del negocio solicitante de crédito.

b. Aprobación del crédito

Realizada por el analista de admisión de riesgos, quien realiza el análisis y aprobación de créditos.

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c. Cuando el crédito empieza a registrar cuotas impagas

Las gestiones se hacen desde el día 1 hasta el día 90 de vencido, utilizando cartas notariales, llamadas del call center, visitas in situ. Estas son realizadas por el ejecutivo, gestor de cobranza y analista de acuerdo a tramos de mora.

d. Gestión de CobranzaNo existía una gestión de cobranza después de los 90 días, estas se realizaban a manera solo de “apoyo” por parte de la banca personas y no existía personal ni el proceso orientado a la cobranza BPE

IV. DISEÑO DEL PROCESO

Se creo el proceso de gestión luego del tramo 90 días, pues era evidente (por el crecimiento de la cartera en judicial) que habían cuentas sin gestión y que tenían opción de recupero, significando un ingreso no financiero para el banco de regular importancia.

Se tiene la siguiente estructura:

a. Del área de cobranza judicial se desprende dos jefaturas: cobranza judicial Lima y Provincias – cada una con gestiones de cuenta tanto a personas naturales como jurídicas.

b. Se segmenta la gestión por tramo de deuda: mayor a 3 UIT (cuentas judicializadas con gestiones de embargo, ejecución de garantías, cobro directo a avales) y menor a 3 UIT (visitas de campo y gestiones constantes de cobro a clientes a chorreo)

c. En ambos casos, de haber cuentas irrecuperables, se elaborara un informe detallado y este debe ser evaluado por las jefaturas respectivas y de ser el caso pasar a condición “castigadas”

V. CONCLUSIONES

a. Es importante tener un área especifica para la cobranza judicial de cuentas BPE – pues estos créditos son los que mayor tasa tienen en el banco y su recupero significaría un importante ingreso en el rubro gastos no financieros.

b. Con la participación del área de cobranzas se puede realizar un feed back con el area comercial y de riesgos; para conocer las

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causas mas frecuentes de morosidad y realizar una labor preventiva.

c. Es importante la estrategia de segmentación pues permite un mayor seguimiento por tramos y mayores posibilidades de recuperación.

d. De manera preventiva fortalecer las gestiones de mora temprano pues no solo repercute en las provisiones bancarias sino también en el manejo de una cuenta con mayor probabilidades de recupero si es que llegara al tramo mayor a 90 días.

CAPITULO II

CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

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I. DESCRIPCION DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

a. Descripción Nuestra cultura es lo más importante que tenemos en el Banco y que nos diferencia de la competencia basada en relaciones horizontales y en la calidad de servicio, productos que ofrecemos a nuestros clientes.En Interbank estamos comprometidos en ofrecerte un servicio de calidad dentro de un proceso de innovación permanente como una forma de otorgarte mayor valor agregado, estos son los pilares de nuestra cultura.

Impulsamos la mejora continua de nuestros productos y procesos, siendo una de nuestras principales fuentes la voz de nuestros clientes. En el año 2009 realizaremos alrededor de 8,000 encuestas de satisfacción para conocer sus opiniones, necesidades, así como recomendaciones, gracias a ello continuaremos ofreciéndote productos líderes con un servicio personalizado de calidad superior. Nuestra permanente actitud de diseñar y aplicar soluciones simples y creativas en los procesos, nos permite brindarte un servicio de alta calidad

En el año 2004 Interbank obtuvo la certificación ISO 9001:2000 que le fue otorgada por Lloyd's Register Quality Assurance en los procesos de Banca Telefónica y Módulos de Atención al Cliente y los Procesos de gestión para la emisión y entrega de tarjetas de Crédito Megaplaza.

El 30 de mayo 2011 hemos actualizado esta certificación a la versión 2008 de la norma ISO 9001 y la ampliamos a los procesos para el Diseño y Desarrollo de Productos Financieros y Procesos de Gestión para:

Calificación, Emisión, Entrega y Mantenimiento de Tarjetas de Crédito.

Venta, Calificación, Desembolso y Administración del Crédito Hipotecario.

Venta, Calificación, Desembolso y Mantenimiento de las Líneas de Crédito por Convenios Tradicionales.

Recepción, Gestión Telefónica y Pago de Remesas del Exterior. > Servicios de Cajeros Global Net (ATMs, ATMs Plus y Monederos) y Servicio de Switching.

Venta, Calificación, Procesamiento y Mantenimiento de los Servicios para la Banca Empresa y Corporativa (Pagos de Planillas, CTS y Proveedores, Descuentos de Letras y Facturas y Recaudación).

Venta, Calificación, Desembolso y Administración del Crédito Inmobiliario. > Venta, Desembolso y Administración de Leasing.

Servicios Internacionales y de Comercio Exterior (Financiamiento, Cartas de Crédito, Cobranzas, Stand By, Cheques de Viajero, Giros, Transferencias y Adeudados).

Gestión y Seguimiento de la Cartera Crediticia de la Banca Comercial. > Gestión de la Cartera de Recuperaciones de la Banca Comercial.

b. Política de Calidad Interbank

En Interbank estamos comprometidos con nuestros clientes y los otros grupos de interés para:

Construir una relación transparente y de mucha confianza que asegure su

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predilección, permanencia y lealtad.

Brindar productos y servicios financieros que satisfagan sus expectativas.

Brindar un servicio de alta calidad, eficiente y cordial para facilitarles la vida.

Desarrollar continuamente las habilidades de nuestros colaboradores basándonos en los valores INTERBANK, trabajando en equipo para lograr la mejora de nuestros procesos, productos y servicios.

Banco Internacional del Perú S.A.A. - Interbank, reconoce que la implementación de las prácticas de buen gobierno corporativo y la realización de las mismas, genera un valor agregado para la empresa, accionistas, grupos de interés y para la sociedad.

El buen gobierno corporativo fomentado por Interbank se sustenta en el equilibrio implícito que hay entre la eficiencia, equidad, transparencia y cumplimiento de las responsabilidades que surgen al interior de la organización. Dicho equilibrio viene siendo desarrollado a lo largo de los años reflejando una cultura organizacional acorde con los requerimientos impuestos por el mundo globalizado.

La implementación de las prácticas de buen gobierno corporativo tiene por finalidad consolidar fuertes lazos entre la sociedad, accionistas, inversionistas y demás grupos de interés en el marco de los más altos estándares de buen gobierno corporativo.

El objetivo de la presente sección tiene por finalidad promover una participación activa de los actores relacionados con Interbank, dentro y fuera, capaz de generar confianza y contribuir con el desarrollo sostenido de la empresa y sus subsidiarias

c. Como es el área de cobranza judicial

Cultura en el área de Cobranza Judicial, inspirada en valores del Banco:

Trabajo en Equipo: La búsqueda de un ideal común nos une, con esfuerzo y dedicación buscamos alcanzar nuestras metas.

Sentido del Humor: Aún en tiempos difíciles el sentido del humor ilumina a quienes lo reflejan, contagiando de esperanza y bienestar a los que nos rodean.

Vocación de Servicio: Refleja la humildad, el interés y la entrega para servir a los demás sin esperar nada.

Creatividad Innovación: Valor por el que estamos en una constante búsqueda de mejoras para el éxito de nuestra institución.

Espíritu de Superación: A quien demuestra su constante lucha y afán por asumir retos, sin importar los obstáculos que se le presenten en el camino.

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Transparencia: Tener la virtud de expresarse con sinceridad y de actuar siempre guiado por sólidos principios que defenderemos.

Principio de Integridad

Principio de horizontalidad

Principio dar y recibir Feed Back

II. CONCLUSIONES

Nuestra área esta 100% alineada con la cultura del Banco lo que facilita la retroalimentación, se propicia un ambiente donde puedan participar los miembros del equipo y se toman las decisiones como equipo, además de mantener una comunicación fluida.Basada en el principio de equidad y en el sentido del humor.el área de cobranza judicial trabaja no solo basado a los valores institucionales sino también desarrolla un sentido de urgencia, pues la recuperabilidad de las cuentas en judicial representan ingresos no financieros para IBK y el feed back con las áreas comercial y admisión de riesgos; lo compromete a una mejora en el gasto en provisiones.

CAPITULO III

TABLA DE LA PLANIFICACION DE LA CALIDAD

I. DESCRIPCION DE LA TABLA DE LA PLANIFICACION DE LA CALIDAD

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Ha sido elaborada en base a la deficiencia en la gestión de recupero luego del plazo de 90 días de vencidas de créditos BPE, buscando un reordenamiento y asignación de gestiones y personas especificas para la tarea

a. Descripción

Otorgamiento de crédito: recopilación de información y evaluación de capacidad de pago del cliente.

Aprobación del crédito: análisis y aprobación

Gestiones de mora temprana: para rangos de 1 a 91 días, se tienen como recursos el envío de cartas notariales, llamadas, visitas, gestión a avales, etc.

Gestión del área de admisión de riesgos: Las cuentas mayores a 91 días de vencidas: esta gestión desgasta las gestiones anteriores de cobranza pues el cliente tiene la sensación de que no pasara nada si no honra su deuda, ver a la misma persona durante tres meses cobrándole y notando que en realidad no pasa nada, debilita las posibilidades de recupero de las cuentas.

Tiempo de recupero: Al no tener a quien derivar las gestiones mayor a 90 días de vencido a un área especifica no existirá seguimiento y por ende serán perdidas contables a corto plazo para el banco.

Feed back: Del área de cobranzas hacia el área comercial y de riesgos pues se pueden detectar las causas mas comunes de mora y realizar un análisis preventivo. Asimismo detectar que garantías minimizarían el riesgo por ser liquidables en caso de cobranza judicial a corto plazo.

b. Gráfico de la tabla de Planificación de la Calidad

REQUERIMIENTOS DE CALIDAD

Cliente

Propia Empres

a

Plan de Calidad

Ratio de

Mejora

Argumento de

Venta

Importancia Absoluta

Otorgamiento de crédito: recopilación de información y evaluación de capacidad de pago del cliente.

1 5 3 5 1.67 1.50 12.52

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Aprobación del crédito: análisis y aprobación

2 5 3 5 1.67 1.50 12.52Gestiones de mora temprana: para rangos de 1 a 91 días, se tienen como recursos el envió de cartas notariales, llamadas, visitas, gestión a avales, etc.

3 4 4 4 1.00 1.50 6.00Gestión del área de admisión de riesgos de cuentas mayores a 91 días de vencidas: esta gestión desgasta las gestiones anteriores de cobranza pues el cliente tiene la sensación de que no pasara nada si no honra su deuda, 4 1 2 2 1.00 1.00 2.00Tiempo de recupero, al no tener a quien derivar las gestiones mayor a 90 días de vencido a un área especifica no existirá seguimiento y por ende serán perdidas contables a corto plazo para el banco.

5 1 3 3 1.00 1.00 3.00Es necesario un feed back del area de cobranzas hacia el área comercial y de riesgos pues se pueden detectar las causas mas comunes de mora y realizar un análisis preventivo. 6 1 3 3 1.00 1.00 3.00

II. CONCLUSIONES DE LA TABLA DE PLANIFICACION DE LA CALIDAD

a. Como se observa los puntos uno y dos son de mayor importancia pues corresponden a la colocación y otorgamiento de crédito – el cual podría estar amarrado al proceso seis, pues un feed back permitiría tener más información estadística y obtener un patrón de morosidad.

b. El proceso cuatro, es el justamente indica la necesidad de tener unaÁrea de cobranza judicial especifica al cobro de cuentas BPE – pues las gestiones del mismo ejecutivo y analista desgastan las posibilidades de recupero.

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c. El proceso cinco indica el tema de tiempo y refleja que oportuna puede ser la intervención de cada área y la mayor probabilidad de recupero.

d. Es muy importante en el detalle de cada proceso, identificar el momento oportuno en el que intervienen y la labor que deben cumplir, asimismo la sinergia permite reducir o prevenir perdidas por morosidad.

CAPITULO IV

PROCESO DE COBRANZA JUDICIAL (GESTION MAYOR A 90 DIAS)

I. Descripción del proceso y detalle del flujo

Procedimiento de cobranza judicial del área de Cobranza Banca Personas

Mapa de procedimientos

22

Pro

ced

imie

nto

Res

pon

sab

les

Jefe de Gestión de InformaciónSupervisor de Cobranza JudicialSubgerente de Cobranza JudicialJefe de Recovery

Gestor de RecoverySupervisor de RecoveryJefe de RecoveryEstudios Externos Supervisor de Cobranza JudicialEjecutivo Zonal de ProvinciasSubgerente de Cobranza JudicialEjecutivo de Plataforma de Cobranzas

Jefe de RecoveryAsistente Back Office de Gestión de la Información Jefe de Gestión de InformaciónSupervisor de Cobranza JudicialSubgerente de Cobranza JudicialEjecutivo Zonal de Provincias

Act

ivid

ades

Propuesta para aceleración de cuentas a prejudicial.Pase automático de cuentas a prejudicial.Asignación de cuentas al equipo de Recovery, Cobranza Judicial y Estudios Externos.

Recopilación de documentos para ingresar la demanda judicial y definir la estrategia procesal a seguir.Registro de gestiones, aprobación y control de gastos Implementación de medidas de embargo, transacciones judiciales y campañas de pago.Gestión de cobranzas a través de llamadas, visitas de campo y firma de transacciones extrajudiciales para las cuentas asignadas a equipo Recovery.

Supervisión de Estudios Externos de Lima y Provincias.Supervisión del equipo Recovery interno.Revisión de expedientes judiciales en juzgados y Estudios Externos.Cálculo de comisiones.

Procedimiento de cobranza del área de Cobranza Banca Comercial

Mapa de procedimientos

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1

Prop. y asignación de cuentas

2

Gestión de cartera

3

Control y Seguimiento

Pro

ced

imie

nto

Res

pon

sab

les

Subgerente de Recuperaciones

Ejecutivo de Créditos Especiales

Ejecutivo de Cobranza Judicial

Ejecutivo de Créditos Especiales

Ejecutivo de Cobranza Judicial

Act

ivid

ades

Recibir los clientes transferidos a Recuperaciones.Seleccionar la Unidad a la cual transferir al cliente (Créditos Especiales o Cobranza Judicial)

Negociar forma de recuperación y cronograma de pagos.

Hacer seguimiento al cumplimiento del cronograma de pagosRenegociar con el clienteHacer seguimiento al proceso judicial (CJ)

II. Detalle del flujo del proceso (antes y después)

El Antes:

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1

Recepción de clientes

2

Negociación con el cliente

3

Seguimiento y Cobranza

N.° Posición Descripción de la actividad

1 Ejecutivo de Cobranza Judicial / Jefe de Cobranza Judicial

Recibe la cuenta transferida y es informado de la designación del estudio de abogados, luego que el Asistente de Recuperaciones completa el cuadro de ingresos a la Unidad de Cobranza Judicial, este último irá registrando las fechas de solicitud, recepción y entrega de los documentos necesarios para demandar.

Completa la información del F16 - Formato de traspaso del cliente al o del Departamento de Recuperaciones y lo envía a Gestión de Procesos (Central de Procesamiento de Datos, y a Gestión de Depósitos y Clientes, de existir cuentas corrientes).

Si el único producto del cliente son cuentas corrientes, ya no envía el formato de traslado a Gestión de Procesos.


Dentro de los 5 días hábiles de asignado el cliente, solicitará a las distintas áreas los documentos y liquidaciones o buscará en proveedores externos la información o documentación necesaria para el inicio del proceso judicial, paralelamente encargará a un estudio de abogados externo la

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http://ndoprd/ndo/RegistraLectura.asp?doc=documentos/formatos/FDO-0533_F16_Formato_de_traspaso_del_cliente_Recuperaciones_BC.xls

http://ndoprd/ndo/RegistraLectura.asp?doc=documentos/formatos/FDO-0533_F16_Formato_de_traspaso_del_cliente_Recuperaciones_BC.xls


gestión de cobranza.

Recibe los documentos enviados por las distintas áreas, revisa que estén conformes y de ser el caso solicita su corrección.


Entrega al estudio todos los documentos necesarios para la elaboración de la demanda, se hace un cargo de la entrega de dichos documentos.

Abre la carpeta del proceso judicial (falso expediente) el mismo que deberá mantener por lo menos copia de los actuados y documentos más relevantes del proceso judicial.

Procurará que la presentación de la demanda no exceda de los 30 días calendario contados desde el momento de la asignación del cliente.

4 Estudio de Abogados Prepara un modelo de demanda que es enviado al Ejecutivo de Cobranza Judicial encargado del proceso para su revisión y de ser el caso inmediata suscripción.

Adicionalmente solicita los anexos a la demanda (poderes, RUC, etc.) y el adelanto por inicio de proceso.


Revisa la demanda, anexos y demás, teniendo en consideración los hechos y que cumpla con todos los requerimientos jurídicos.

Si está de acuerdo suscribe la demanda y la entrega al estudio a fin que sea presentada al juzgado correspondiente.

Evidencia: Demanda suscrita por funcionario


¿La demanda es conforme?

Sí: procede con la actividad 7.

No: retorna a la actividad 4.

7 Estudio de Abogados Recibe la demanda debidamente suscrita, adjunta los documentos que la acompañan y la presenta al juzgado.

8 Estudio de Abogados Informa sobre el resultado de la presentación de la demanda. Cumple con presentar informes mensuales del avance de los procesos a su cargo.

En caso el informe no sea claro o el Ejecutivo de Cobranza Judicial requiera mayor información, el Estudio deberá absolver la consulta en el plazo máximo de 2 días contados desde la solicitud.


Revisa que el informe presentado por el Estudio sea consistente con el estado real del proceso, ya sea que se valide contra la información de la página web del Poder Judicial, los reportes emitidos por los juzgados o la lectura misma del expediente.

De estar de acuerdo con el informe se registra en el sistema SER.

En caso el informe no sea claro se solicita la aclaración correspondiente o un nuevo informe actualizado.

Evidencia: Registro en SER


¿Se recibe propuesta de pago del cliente (clara, puntual y por escrito)?.

Sí: procede con la actividad 11.

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No: procede con la actividad 15.


Se coordina con el cliente los detalles de la propuesta de pago, estas coordinaciones se pueden realizar telefónicamente, por correo electrónico o a través de reuniones, estableciendo la forma general que tendrá el acuerdo o transacción.

Presenta la propuesta de pago, dación o cesión de los créditos.

La propuesta detalla el crédito y/o garantías que se cancelan o ceden, el monto y forma de pago, el cronograma si se tuviera, la posición del grupo, estado del proceso judicial, las características de la operación y el nivel de aprobación correspondiente.

Deberá tener la aprobación del Subgerente de Recuperaciones y/o Gerente de Seguimiento de riesgo de crédito y Recuperaciones.

Nota: En caso de aprobarse un cronograma de pagos, deberá tenerse presente que el mismo no podrá ser mayor a 3 años.

12 VP Riesgos / Comité Recibe y aprueba o desaprueba la propuesta (de corresponder) según autonomías establecidas en el Manual de políticas de Recuperaciones de Banca Comercial.

Si se desaprueba la propuesta se continúa con el proceso judicial hasta recibir una nueva propuesta que reúna los requisitos que pudiera haber solicitado la VP de Riesgos o el Comité.

De ser aprobada el Ejecutivo de Cobranza Judicial envía la propuesta al Estudio de Abogados para formalizar la operación.

13 Estudio de Abogados Elabora los contratos, acuerdos o transacción que se requiera para formalizar la operación, debiendo obtener la aprobación del Ejecutivo de Cobranza Judicial.

Gestiona la suscripción de los documentos acordados y los presenta al Juzgado.


Realiza el seguimiento del cumplimiento del cronograma de pagos aprobado.

Dependiendo del tipo de cronograma el Ejecutivo deberá coordinar con el cliente el pago de la cuota en el día correspondiente.


Coordina con el Estudio Jurídico a fin de continuar con el proceso judicial, en caso que no se tenga una propuesta de pago o por el incumplimiento del cronograma de pagos o alguna de las condiciones pactadas.


¿El cliente cumple con el cronograma de pago?

Sí: al cumplir con todos los pagos se da por concluido el proceso.

No: retorna a la actividad 11 (puede renegociar el acuerdo o regularizar el que ya se tiene).

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CAPITULO V

EMPLEANDO LA METODOLOGÍA JUST IN TIME

I. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA PRINCIPAL

Como se mostró en el flujograma se identificaron defectos, demoras, y problemas en la gestión en la cobranza. Como sabemos el modelo del Just In Time el área de Banca Pequeña Empresa pretenden que sus clientes morosos sean atendidos a la brevedad posible y en el momento preciso y con el menor tiempo y gasto posible.En este sentido hemos planteado las correcciones pertinentes a hacer para que el proceso de cobranza tenga la recuperación deseada.

a. Defectos

Defecto en la gestión en el pase a cobranza judicial.

El pase a cobranza judicial se realiza en el día 91, por lo que se recomienda que el área de Banca Pequeña Empresa analice que aquellos clientes que

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entran en mora, se realice una búsqueda registral para saber si tienen bienes para ser embargados y tiene una recuperación.

El éxito de la cobranza es el pase en el momento preciso ya que el cliente en algunos casos también mantiene obligaciones con otras instituciones financieras, y el que realiza una gestión más rápida de cobranza es el que recupera más.

Defecto en la estructura de cobranza.

La gestión de la cobranza esta mal estructurada ya que el producto de BPE (Banca Pequeña Empresa) requiere de dos gestiones totalmente diferentes de cobranza las obligaciones menores a 3 UIT (S/.11,100.00) gestión cobranza de campo y las mayores a 3 UIT (S/.11,100.00) cobranza judicial, además la cartera de BPE, debe estar diferenciada en Lima Y Provincia.

Par obtener una mejor recuperación de la mora, se debe de implementar una estructura que soporte la cobranza con éxito, primero separar los clientes por Lima y Provincia y monto de la obligación.

b. Avería

Avería, cuando los títulos valores se encuentran perjudicados, por el mal llenado del mismo.

Se recomienda, tener mucho cuidado en el llenado del titulo valor, la equivocación puede perjudicar una mala recuperación de la deuda, deben de tener gente especializada para dicho llenado.

Avería, cuando el titulo valor no se encuentra bien custodiado.

El titulo valor debe de tercerizarse a una empresa especialista para su custodia.

c. Demora

Demora, cuando el Área de Operaciones no entrega el titulo valor requerido para la recuperación.

Simplificar el proceso, una vez la solicitud de requerimiento este asignada y aprobada, el titulo valor debe entregarse al solicitante en el mismo día del requerimiento.

Demora, en la liquidación del titulo valor.

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Compartir el sistema de liquidaciones de títulos valores para que el interesado pueda ingresar y recabar la liquidación requerida.

II. CUELLO DE BOTELLA EN EL PROCESO DE COBRANZA

Como hemos descrito anteriormente la finalidad es la de realizar la mayor recuperación del crédito en el menor tiempo y costo posible.

En este sentido se observa que el principal cuello de botella se encuentra en el área de cobranza de Banca Personas, área que realiza además la cobranza de otros productos, sin el personal necesario lo que impide que se enfoquen en la gestión de cobranza en el producto de BPE.

Mientrass no se gestione bajo una mejor estructura de cobranza no podremos obtener un mejor resultado, debemos de implementar mas personas para el cobro y asistentes para generar reportes necesarios para medir los resultados.

La recomendación que se brinda al respecto es que se encargue la cobranza a otra área mas estructurada y le den la importancia necesaria.

De esta forma la cobranza mejorara ya que tendria ejecutivos de cobranza para este producto de BPE.

III. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

a. Adicional a las recomendaciones indicadas en cada uno de los puntos donde se identificaron defectos, averías y demoras, se recomienda que dentro del proceso de cobranza judicial, para el caso de BPE se cambie al área de Cobranza Comercial, quienes si tienen la estructura necesaria.

b. En estos casos la recuperación de las obligaciones, se pueden realizar mejor y en menor tiempo.

c. Por otro lado, se debe informar debidamente al área de cobranza judicial banca empresa de las metas del JIT a fin de lograr un máximo el Involucramiento del mismo pudiéndose de esta forma llevar a cabo la introducción de círculos de calidad.

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Documents

TRABAJO FINAL DE ANALISIS Y REDISEÑO DE PROCESOS.doc