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INDICE
INDICE ........................................................................................................................................................... 3
INTRODUCCION ............................................................................................................................................ 5
Objetivos del plan de empresa. ............................................................................................................... 6
Motivación del plan de empresa. ............................................................................................................ 6
Contenido del plan de empresa. .............................................................................................................. 7
ESTADO DEL ARTE ......................................................................................................................................... 8
PLAN DE MARKETING ................................................................................................................................. 19
Estudio sectorial: .................................................................................................................................... 20
ESTUDIO ECONOMICO‐FINANCIERO .......................................................................................................... 39
Introducción: .......................................................................................................................................... 39
Cálculo de la financiación y modelo de beneficio del negocio: ............................................................. 41
Calculo del punto de equilibrio: ............................................................................................................. 47
Análisis de rentabilidad del negocio: ..................................................................................................... 47
Análisis de sensibilidad: ......................................................................................................................... 48
PLAN ESTRATEGICO .................................................................................................................................... 51
Introducción: .......................................................................................................................................... 51
Misión y Visión: ...................................................................................................................................... 51
Definición de líneas generales estratégicas: .......................................................................................... 52
Análisis de las fuerzas competitivas de Porter: ...................................................................................... 52
Análisis DAFO: ........................................................................................................................................ 56
Cuadro de mando Integral: .................................................................................................................... 57
PLAN OPERTIVO. ......................................................................................................................................... 60
La ubicación: .......................................................................................................................................... 60
Forma jurídica de la empresa: ............................................................................................................... 61
Estructura organizativa: ......................................................................................................................... 64
La temática de la empresa: .................................................................................................................... 67
Imagen de la empresa. ........................................................................................................................... 67
Recursos Humanos: ............................................................................................................................... 71
Proceso de la empresa: .......................................................................................................................... 72
Los medios de la empresa: ..................................................................................................................... 74
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Inicio de la empresa: .............................................................................................................................. 75
CONCLUSIONES. ......................................................................................................................................... 79
BIBLIOGRAFIA. ............................................................................................................................................ 80
ANEXO I (Diagrama del Proceso) ................................................................................................................ 82
ANEXO II (Tabla de cálculo financiero) ....................................................................................................... 83
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INTRODUCCION:
La decisión de iniciar una actividad empresarial, conlleva la toma de
determinadas decisiones que pretenden la consecución de unos objetivos
“planeados” al inicio de la actividad.
Una falta de planificación inicial, o un mal análisis de las situaciones o de
distintos planes puede dar al traste con el objetivo inicial de crear una nueva
actividad empresarial de éxito, sobre todo en los primeros años de vida de la
empresa creada.
En el siguiente grafico (Grafico 1.1) se muestran los datos de supervivencia de
empresas para el 2008, creadas en el 2004, 2005, 2006 y 2007. Como se puede
ver existe una alta tasa de mortalidad infantil (incluso antes de la crisis que se
inicio a finales del 2007 principios del 2008).
Esta mortalidad infantil se produce principalmente por la falta de planificación:
no se estudia el mercado formalmente, no existen planes financieros o de
marketing, etc.
Gráfico 1 :Numero de empresas existentes desde su creación. (fuente: INE)
La planificación de cualquier negocio debe hacerse de una manera más formal,
para que esta pueda ser mostrada a todas aquellas personas que puedan estar
interesadas en el proyecto empresarial (inversores, socios, futuros clientes y/o
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proveedores,…). Para ello se redacta el PLAN DE EMPRESA. De este modo
se pretende plasmar todas las líneas de actuación necesarias para poder poner
en funcionamiento y mantener el negocio de forma fructífera.
Para poder explicar un poco mejor que es un plan de empresa a continuación se
define de la siguiente manera:
PLAN DE EMPRESA (o plan de negocio).- Documento mediante el cual se
establecen las líneas generales de actuación de una empresa o negocio para su
creación o funcionamiento. Compuesto por documentos que analizan los
distintos aspectos empresariales como son: el marketing, la financiación, la
organización, el mercado, las ventas, los competidores, los clientes, etcétera.
Objetivos del plan de empresa.
El objetivo que pretende este documento es el de plasmar los distintos planes
para la creación de una empresa del sector de la restauración para ofrecer
comidas del mundo, intentando hacer llegar con calidad y precios low cost a
todos los públicos (en el documento se definirán más detalladamente cuales
son los clientes objetivos).
La localizacion exacta del local que se plantea para este proyecto no está
totalmente definida, ya que más adelante se seleccionará mediante un estudio la
zona donde ubicarla justificando la decision para que cumpla ciertos criterios
buenos para la empresa. Aún así se puede delimitar la zona en la que se ubicará
el establecimiento, que es en Sevilla o sus alrededores más próximos, por
motivos principalmente de densidad de población y acceso.
Otra de las cosas también importante en el documento es la definición del
funcionamiento de la empresa, tanto económicamente como
organizacionalmente. Además se pretende utilizar la tecnología existente
aplicándola al funcionamiento de la empresa.
A continuación y en los próximos capítulos se detallará más correctamente el
análisis de la información y las decisiones tomadas.
Motivación del plan de empresa.
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La realización del presente plan de empresa viene iniciado por dos motivos
fundamentales:
Por un lado se pretende poner en práctica los conocimientos teóricos que se
han obtenido en el máster aplicándolos a este trabajo, además de otra
información relacionada con el entorno empresarial en general. Sirviendo
además como Trabajo Final del Máster en Organización Industrial y Gestión de
Empresas en su rama profesional.
El otro punto de motivación que aparece en el trabajo es la posibilidad de
iniciar una actividad empresarial que puede ser interesante, aparentemente se
intuyen ciertas ventajas que hacen prever el éxito en la actividad (No necesita
una gran inversión, entorno socio-cultural existente en la ubicación afín al uso
de este tipo de servicios, bajos requisitos de formación para la actividad solo es
exigible orientar la actividad al cliente, capital humano existente y no
excesivamente costoso…), aunque actualmente se encuentre la economia de la
ciudad y del país en unos momentos de crisis.
Contenido del plan de empresa.
El presente plan de empresa estará compuesto por los siguientes documentos:
Una breve INTRODUCCION en la que se pretende justificar el plan de
empresa compuesto por una pequeña introducción inicial, una definición de los
objetivos buscados en el plan de empresa, una exposición de motivos que son
los que provocan la realización de este trabajo y una breve introducción
esquemática del contenido del plan de empresa.
Seguido de esta introducción se realiza un pequeño ESTADO DEL ARTE
donde principalmente se muestran las fuentes de las que se ha bebido para la
realización de este trabajo.
A continuación se exponen los distintos planes que componen el trabajo. El
primero de ellos es el PLAN DE MARKETING. En él se realiza un estudio
del sector con el fin de conocer el mercado, el cliente, cual es la mejor forma
de posicionarse en el mercado, que sirven de base para la toma de decisiones
presentes y futuras, con el fin de poder tomar decisiones objetivas sobre el
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producto a ofrecer, los precios, la distribución, los medios de promoción, la
identidad corporativa, etc.
El siguiente plan que se propone en el documento es el ESTUDIO
ECONOMICO-FINANCIERO. En este estudio se exponen los recursos
necesarios con los que contará la empresa así como las fuentes de financiación,
costes, gastos e ingresos previstos. Una parte fundamental de este documento
es el estudio o análisis de viabilidad, que se realiza mediante un análisis de
inversiones para establecer los valores y ratios de rentabilidad del negocio.
Parte fundamental para tomar la decisión de iniciar o no la actividad así como
para ayudar a obtener financiación (presentando estos datos a los inversores).
El PLAN ESTRATEGICO, es el siguiente de los documentos aparece en el
plan de empresa. Este es uno de los documentos más importantes, pues en él se
definen las líneas estratégicas de la empresa, que sirve de punto de partida para
la consolidación del negocio y para que el funcionamiento sea el correcto a
medio-largo plazo. En él se plantea y justifica el uso de la innovación en el
negocio como pilar estratégico, también se realiza un análisis de las fuerzas
competitivas de Porter y un análisis DAFO.
El último plan que existe en el documento es el PLAN OPERATIVO. En este
plan aparecen los datos más importantes a corto plazo, es decir ¿Donde se va a
localizar la empresa? ¿Cómo se va a constituir la empresa? ¿Cómo va a
funcionar la empresa?. Es decir se define y se justifica, la forma jurídica de la
empresa los puestos de trabajo y política de recursos humanos, la organización
de la empresa en el funcionamiento diario, la realización de las compras, la
realización de las ventas, y los medios utilizados para ello.
Antes de concluir con los anejos, se introduce el capítulo de
CONCLUSIONES que corresponde a si se han cumplido las expectativas que
existían sobre el objeto del trabajo.
Por último ya solo queda exponer los ANEJOS que muestran datos de interés
que por hacer una más fácil lectura no se incluyeron en el documento.
ESTADO DEL ARTE
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No existe una forma estándar y reglada sobre cómo realizar un plan de
empresa. En la bibliografía consultada se puede ver claramente como cada
autor suele exponer el guion de contenido que debe de tener un plan de
empresa.
Esta diversidad de guiones que suelen ser similares en contenidos pero
diferentes en la forma de presentarlos puede deberse principalmente al perfil
del autor, a la experiencia, a la importancia que el autor le da al contenido
concreto o simplemente al objetivo que el propio autor le da al plan de
empresa. Así un plan de empresa que tenga como fin la búsqueda de
financiación estará más dirigido a los inversores objetivos y a mostrar su
viabilidad. En cambio un plan de empresa que está dirigido más a guiar la
creación y funcionamiento de empresa está más centrado en otros aspectos
como pueden ser los organizacionales o los estratégicos.
Muestra de lo comentado anteriormente está la figura siguiente, en la que se
puede ver los apartados del plan de empresa (marcados en rojo) que sugiere la
aplicación que pone a disposición de cualquier persona la Consejería de
Economia,Innovacion, Ciencia y Empleo de la Junta de Andalucía (7).
Sin embargo según el manual de plan de empresa editado por el instituto
Andaluz de la mujer (4), propone otra estructura diferente, en este caso
separada en distintas areas, siendo estas, Área Jurídico-Mercantil, Área de
Marketing, Área de Recursos Humanos y Área Económico-Financiera.
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A pesar de existir esta diferencia, parece existir cierta unanimidad en apartados
que deben contener los documentos de los planes de empresas, como son: un
estudio de mercado, un análisis de financiero de la rentabilidad, muchos
autores proponen el uso del DAFO como herramienta a usar en el plan de
empresa, etcetera.
Para la realización del plan de empresa se han utilizado mucha información, en
el apartado de bibliografía se muestra la mayoría de ella, alguna ha servido
para usarla de guía de cómo realizar el plan de empresa, como son (1), (2), (3),
(4), (7), (8), (9), (22) otra ha sido útil para otros aspectos como el
funcionamiento, organización , marketing, etc. (11), (12), (13), (18), (20), (21),
(29), (30), (31), (33), y (34). Después está otro grupo de bibliografía consultada
que es más general y se ha usado para extraer conocimiento sobre ciertos temas
como por ejemplo el Marketing, el area economica financiera, o el area
estrategica, o de recursos humanos la financiación (5), (6), (10), (23), (24),
(25), (17), (19), (26), (27), (31), (28). Y por ultimo están las fuentes de
información de las que se han obtenido datos utilizados como son (14), (15),
(16).
A continuación se muestra un pequeño resumen realizado algunos de los libros
más importantes usados en este trabajo.
En el libro Cómo preparar un plan de empresa (1) se indica que el Plan de
Empresa o PE (Plan de Negocio o Business Plan) es una hoja de ruta o carta de
presentación con la que el emprendedor, el empresario o el equipo directivo de
una organización transmitirá tanto los conocimientos que acredita sobre el
negocio y su mercado como la propia solidez y rentabilidad empresarial que
proyecta la idea que promueve.
Los Planes de Empresa suelen tener un horizonte temporal de 3 a 5 años, en los
que se concreta, detalla y examina con exhaustividad, rigor y énfasis comercial
la oportunidad de negocio objeto del Plan, analizando los distintos factores que
la condicionan, de forma que favorezca su futura transformación en un
proyecto empresarial viable y exitoso.
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Estos factores son, entre otros, el producto o servicio objeto de la idea, el
mercado en el que va a competir, la estrategia de venta y marketing que se va a
desplegar, la organización e infraestructura que necesitará dotar, los planes de
acción a desarrollar, el análisis económico-financiero que justifique su
viabilidad y rentabilidad, etc.
El Plan de Empresa es un documento que ha de ser estructurado, conciso y
explícito, que deberá contener, de forma detallada, toda la información
necesaria y significativa para comunicar a los lectores a los que va dirigido la
viabilidad y atractivo del proyecto, sin incurrir en ningún caso en
ambigüedades, vaguedades, redundancias o irrelevancias.
Muy pocas empresas, y casi ninguna de las pymes, planifican de forma
metódica el arranque de su actividad, la creación de una unidad de negocio
nueva, sus ejercicios anuales y, mucho menos, realizan una planificación a
medio o largo plazo, de un Plan de Empresa concreto, diseñado y desarrollado
con una buena metodología que defina adecuadamente donde se encuentran en
el momento inicial, que objetivos quieren conseguir, como trabajar y
organizarse para conseguirlos y, como se verifica el grado de obtención de
dichos objetivos y que medidas correctoras se introducen para cumplirlos.
El objetivo de este libro es preparar una Plan de Negocio de una organización
que todavía no existe, pero que está en la mente del emprendedor, para definir
como serán los primeros pasos a los que se enfrentará la empresa, qué
obstáculos pueden encontrarse en un momento determinado y en el futuro,
cómo superarlos, qué objetivos quiere conseguir con ella y cuál será su
situación en el mercado.
El Plan de Negocio se configura como una guía que nos marcará los pasos para
implantar, desarrollar o hacer crecer la organización, será donde deberemos
documentarnos para seguir los cambios de la creación, funcionamiento y
crecimiento en sus primeros años. Posteriormente, con las modificaciones,
revisiones y la adaptación del Plan de Negocio a cada momento empresarial,
será donde nos apoyaremos para conseguir que la organización cumpla sus
objetivos y desarrolle la misión establecida por su dirección.
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A través de este libro se realiza una descripción y análisis de los elementos que
deben ser expuestos en cada apartado del Plan de Empresa. También explica
cómo realizar un análisis de la situación de partida en la que se encuentra la
empresa, tanto en lo referente a su aspecto interno como en su relación con el
mercado y/o sector en el que actúa (entorno externo). tras este análisis, se
realizara un diagnostico de la situación de la empresa, mediante la utilización
de la herramienta DAFO, el cual consiste en el desarrollo de una matriz en el
que se analizan los aspectos de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades relacionados con la iniciativa empresarial.
Considera apartados claves los relativos a marketing y venta de los productos o
servicios, producción, organización, recursos humanos y análisis económico-
financiero, así como la manera de realizar los planes de acción para cada una
de estas secciones.
El libro concluye con el resumen ejecutivo y la necesidad del mismo, con un
compendio sobre cómo debe ser un Plan de Empresa en la práctica y una
relación de las causas que pueden conducir a su éxito o fracaso.
Uno de los libros que se ha seleccionado importante por la temática y la
experiencia que demuestra este autor es La gran aventura de montar un
restaurantes (12). La verdadera utilidad de este libro se centra en que ayuda a
resolver futuros problemas o circunstancias que se van a dar en el día a día y
que al principio por la falta de experiencia no se suelen tener en cuenta.
El autor con más de treinta años de experiencia en el sector de la hostelería,
sevillano, hijo, nieto, bisnieto y tataranieto de hosteleros, recoge su visión para
poner al alcance del lector y empresario principiante las claves básicas para
poner en marcha un restaurante y que funcione.
A través de 21 capítulos va analizando el tipo de restaurante que se quiere
montar, siendo la primera separación que hace entre la cocina buena o mala. El
autor sigue hablando del lugar donde establecer el restaurante, donde se debe
decidir su tamaño y ubicación, la normativa a cumplir, y puntualiza como clave
que los gastos generales no deben sobrepasar el 40% de la caja prevista para
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que el negocio pueda resultar factible, principalmente desde el punto de vista
de la experiencia.
Con respecto a las obras o reformas necesarias para la puesta en marcha del
mismo como la iluminación o la decoración, indica que ante todo, un
restaurante debe ser práctico tanto para el cliente como para las personas que
trabajan en el mismo. Este autor matiza la importancia de fidelizar al empleado
e incluso comenta que es casi tan importante como fidelizar al cliente. Otra de
las cosas importantes en este libro es la atencion que debe de prestar el
establecimiento al cliente que tiene que sentirse atendido desde que entra por la
puerta. La carta permitirá ir conociendo los gustos de los clientes más asiduos,
y que después de la decoración, que es la primera imagen física que el cliente
percibe de un local. Cuando habla del mobiliario, vajilla, mantelería, etc,
aconseja no mezclar demasiados materiales, ya que son una parte del
restaurante pero no el protagonista, hay que dejar ese papel a lo gastronómico.
Según él, es difícil que un cliente entre por primera vez en un restaurante
nuevo, pero cuesta aún más que repita. La mejor publicidad de todas, comenta,
es el boca a boca y, para activarlo, no valen monedas, sino trabajo bien hecho.
En relación a los proveedores tiene que ser fluida y de mutua confianza, la
calidad y el precio son los principales detalles que hay que tener en cuenta para
decidirse por un proveedor o por otro, pero no los únicos. Por último indica que
no confiar en la suerte, y que una receta segura para que la suerte acompañe, es
el trabajo.
Además del libro anteriormente comentado sobre operaciones el libro Manual
práctico de restaurante (35), también habla sobre el mismo tema, aunque es
importante remarcar que este libro se centra bastante en la calidad, dando
algunas claves sobre lo que define como la calidad básica. "La calidad basica
representa que se debe ofrecer por el mero hecho de estar en el mercado,
representar a un sector economico y ser honesto con los clientes". En un
restaurante la calidad básica la representan: la higiene, el producto o servicio y
su precio, y las actitudes de servicio.
Algo que se apunta importante y mas en estos tiempos de crisis es el control
económico de la empresa en el libro ¡Haz rentable tu restaurante! controla los
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costos y los gastos. (2) El autor indica que el control de costos es una
herramienta que debe contar con métodos y sistemas probados; objetivos,
políticas y procedimientos claros, que no estén sujetos a la improvisación o al
método de prueba y error, con el cual se espera un resultado y llega a otro sin
saber qué sucedió, y que para corregir se reacciona probando alguna idea o
acción sin base técnica o de experiencia anterior observa que al administrar
exitosamente un restaurante, "se debe dedicar tiempo a mejorar los ingresos,
controlar los costos y optimizar los gastos".
El Estado de resultados en un restaurante muestra principalmente los apartados
de ventas, costos y gastos. el Total de Ventas, la Utilidad Bruta y la Utilidad de
Operación sirven para calificarte como administrador.
El posicionamiento del restaurante se hará realidad cuando el contenido del
menú y mística del servicio satisfaga completamente las necesidades del
segmento de mercado que has elegido o identificado, empleando una mezcla de
mercadotecnia (producto, ubicación, precio de venta y comunicación
comercial), que proyecte en la mente del cliente la ventaja competitiva del
restaurante.
La productividad mide la combinación de recursos para lograr resultados
deseables, es decir, no es producir más, sino mejor y se traduce en: mejor
control de costos, optimización de los gastos, satisfacción de los clientes,
liderazgo en el nicho del mercado, consolidar la marca del restaurante, así
como, lograr más utilidades en beneficio del inversionista y de los
colaboradores.
En definitiva, este libro indica cómo alcanzar los presupuestos de ventas que
soporten de manera sana los gastos fijos, haciendo énfasis en la disciplina al
ejercer las cantidades presupuestadas para pagar gastos como gas, luz, renta,
reparaciones y otros más.
En este libro se encuentran estrategias para diseñar la oferta de alimentos y
bebidas, redactar los recetarios para la preparación de platillos y bebidas
preparadas, calcular el costeo de los recetarios, usar racionalmente los
productos, e identificar oportuna y certeramente las necesidades de compra de
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alimentos y bebidas. También recibir y almacenar las mercancias con alto
compromiso de seguridad, y asegurar que se elabore la producción diaria de los
alimentos y bebidas en cantidad y con calidad consistente.
En los dos primeros libro comentados anteriormente estan centrados en la
temática de restauración tienen un punto de vista más operativo, el tercer libro
comentado desde el punto de vista más económico, y el libro que se comenta a
continuación está más centrado en el punto de vista más estratégico.
El libro Dirección estratégica de organizaciones turísticas (11). Comenta la
importancia de la estrategia en la empresa de este sector diciendo que supone
una visión global, a largo plazo, competitiva y sociopolítica de las empresas en
su búsqueda del éxito a partir de sus relaciones con los distintos elementos que
conforman su entorno. La estrategia informa al resto de las funciones y tareas
directivas de las grandes metas de la organización y de las avenidas que se han
proyectado para que las distintas unidades, los distintos grupos y cada una de
las personas que conforman una organización sigan el camino adecuado para
alcanzarlas.
El libro se estructura en seis capítulos. El primero de ellos es
fundamentalmente introductorio, particularmente proponiendo una concepción
de la dirección estratégica como proceso a las empresas y organizaciones.
El siguiente se centra en el análisis sectorial, siguiendo básicamente el modelo
de la rivalidad ampliada propuesto por Michael Porter, aunque teniendo
presente las críticas que se han realizado a dicho planteamiento. También
recoge el análisis interno y algunas herramientas útiles para realizarlo como los
grupos estratégicos o la segmentación, para terminar con el análisis de los
stakeholders o terceros interesados.
La obra también trata del estudio de los recursos y capacidades propios de las
organizaciones, desde la justificación del cambio de referencia, desde el
entorno al interior de la empresa en el campo de la estrategia y en la gestión
empresarial. Continúa con el desarrollo de las ideas básicas sobre cuales son y
de qué tipo los recursos que posee la empresa y de cómo estos pueden ser
combinados para lograr unas capacidades, competencias y habilidades que
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permitan conseguir una mayor competitividad. Finaliza con el análisis de las
características que deben tener los recursos y habilidades para generar una
ventaja competitiva, para que se pueda mantener en el tiempo y para que la
empresa pueda aprovecharse de la misma.
El siguiente capítulo trata de la ventaja competitiva, de los tipos de ventaja, de
cómo se alcanza y de las condiciones para que cuando una organización la ha
conseguido sea capaz de mantenerla en el tiempo. Paralelamente al análisis de
la ventaja competitiva, se trata el proceso de elección estratégica señalando
algunas herramientas que la apoyan (DAFO, escenarios, análisis de
sensibilidad, benchmarking, cadena de valor) y los criterios básicos de decisión
estratégica.
A continuación se proponen una serie de grupos de opciones estratégicas
clásicas. Se comienza con las estrategias genéricas de Porter y se analizan de
forma detallada los factores de costes y las formas de diferenciación. Se
presentan las distintas opciones estratégicas ligadas al ciclo de vida de la
empresa. También se presentan las estrategias dependiendo del sector o
industria en el que se encuentre la empresa.
Finalmente hace el estudio de la integración vertical, los procesos de
diversificación y con un análisis detallado de las consecuencias estratégicas de
la internacionalización. No sólo plantea la problemática de las redes
estratégicas y de las formulas de cooperación y competición, sino que avanza
con la propuesta de una tipología de redes de empresas y analiza el
funcionamiento de cada tipo concreto cuando participan pequeñas empresas del
sector.
A continuacion se va a comentar un par de libros importantes desde el punto de
vista del marketing que se han utilizado para la realizacion de este trabajo. En
Marketing y planificacion para restaurantes (33) se propone un programa
sencillo y comprensible de investigación de mercado y políticas de marketing
aplicado a negocios de restauración de alimentos, con el ánimo de lograr la
satisfacción de los consumidores y rentabilidad del negocio.
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En él se recomienda un sencillo sistema de control contable a partir de las
principales cuentas, desglosando los ingresos, según el área y los coste, asi
como el tipo de alimentación y bebidas.
La planificación económica es de aplicación posterior y complementaria al
marketing. para ello, se exponen dos ejemplos; una evaluación de proyecto con
inversion mixta; otra a régimen de alquiler. Ambas son adaptables a proyectos
de menores o mayores inversiones.
La productividad, llevada a la practica en un negocio nos permitirá conocer la
rentabilidad por cada unidad de produccion (empleados) que intervienen en un
proceso de producción. Conocidos estos índices, determinaremos si es
necesario aumentar o disminuir, según convenga.
Según comenta el libro una de las definiciones de marketing es el análisis,
organización, planeación y control de recursos, políticas y actividades de la
empresa que afectan al cliente, con vista a satisfacer necesidades y deseos de
los grupos escogidos de clientes obteniendo de ello un beneficio.
Satisfacer las necesidades y deseos del consumidor, previamente detectados, al
ofrecerles una serie de productos y servicios, y conseguir que sean repetitivos
en sus compras, es el objetivo del Marketing, el consumo.
La labor del Marketing por lo tanto consiste en detectar primero cuales son las
apetencias y deseos del consumidor (demanda), para, posteriormente, crear el
producto y el servicio, y ofrecerlo (oferta).
La distribución es la actividad encaminada a poner al alcance del consumidor
bienes y servicios, producidos en el lugar y momento adecuados, dada la
naturaleza del servicio que ofrecen la mayor parte de los restaurantes, bares y
cafeterías, la distribución se practica en el mismo local y de forma inmediata.
El otro libro también desde el punto de vista del marketing es Marketing para
hoteles y restaurantes en los nuevos escenarios (20), da una visión primero mas
general y después tratando sobre un tema bastante importante sobre todo en
estos tiempos como es la innovación.
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El libro apunta a que el marketing es un proceso social de intercambio que se
origina donde se produce y se desarrolla, donde se compra. En este proceso
existen diferentes secuencias para analizar cuánto se produce y para quién,
cómo se transporta, dónde se almacena, quien determina el precio, como será la
venta, quiénes son los mayoristas o minoristas, etc.
Un Plan de Marketing necesita, en primer lugar, que quienes lo elaboren tengan
una visión clara de los distintos escenarios actuales en el mundo cercano o
lejano. Conocer el pulso diario de lo que sucede en la ciudad, region o pais
supone un punto de partida para ir desarrollando criterios basados en la
realdad. Por otro lado, permite tener una información de los "actores" de la
sociedad en la que uno vive, políticos, empresarios, instituciones, personas de
diferentes ámbitos, etc., promueven actividades que pueden generar negocio, es
lo que se conoce como "marketing geográfico".
La investigación para conocer las necesidades, preferencias o expectativas del
consumidor pueden ser realizadas por métodos científicos, con variables que
van desde las demográficas, geográficas, psicográficas, psicosociales estilos de
vida, económicas, culturales, información de los intermediarios, hasta los que
definen los precios, etc. Todos son importantes a la hora de elaborar el
producto.
Una información lo más completa posible de aquellos a los que queremos
dirigirnos, un análisis de la competencia y una prospectiva del camino que
lleva la economía, tendencias, etc, nos serviran para ofrecer productos y
servicios acordes con la realidad.
En estos momentos de cambios, la demanda plantea, permanecer y crecer en el
mercado global o local, aplicar políticas claras y determinantes con Innovación
continua y recursos humanos con talento competitivo (IC + RRHH + TC).
La base de la innovación, sus estrategias y acciones se dirigen al producto, a la
organización, a los procesos, al mercado o al desarrollo de una innovación
especifica.
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Las empresas del siglo XXI tienen ante ellas cuatro retos innovadores: el
tecnológico, el medioambiental, el del conocimiento y el de los nuevos
mercados.
La incorporación de los diferentes elementos, equipos, programas, etc., que
forman parte de las nuevas tecnologías no son una moda, sino una necesidad
para la gestión empresarial. el atraso tecnológico va paralelo con el atraso en la
comercialización.
La "innovación provocadora" positiva, tiene por objetivo romper moldes de
una manera total y absoluta, saliéndose de las reglas o normas que conocemos,
y la "innovación necesaria" se viene produciendo con las nuevas tecnologías de
la información y comunicación.
Uno de los elementos innovadores más importantes introducidos en el sector en
los últimos años para la gestión de las relaciones con los clientes, es el CRM o
Customer Relationship Management. Se trata de lograr la máxima satisfacción
del cliente utilizando medios o herramientas que analizan toda la información
que se ha recogido y almacenando en soportes informáticos para ofrecer
productos y servicios de acuerdo a las necesidades de los consumidores y las
empresas.
El Data Warehouse junto con el Data Mining permiten tener un analisis y
estadístico sobre la población registrada así como información variada y
segmentada de los clientes. Una buena base de datos ayudara al Marketing a
desarrollar planes y políticas más concretas y dirigidas a objetivos muy
definidos. "Un Plan de marketing tiene que estar basado en mucha
informacion."
PLAN DE MARKETING
La realización de este plan de marketing está orientada hacia el plan de
empresa del que forma parte. En él se realizan un estudio que ayuda a justificar
las decisiones tomadas que se verán en posteriores apartados de este plan de
empresa.
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El objeto de este plan de marketing está orientado hacia el lanzamiento de un
restaurante en la ciudad de Sevilla. Como es inevitable en gran medida este
plan de marketing tiene solo una validez temporal limitada, pues pretende
hacer una fotografía del estado del entorno social económico etc. en el que se
pretende comenzar la empresa. Y por lo tanto esto será solo valido para tomar
decisiones al principio de la actividad de la empresa.
El documento versa básicamente sobre un análisis del sector de la restauración.
En él se analizan varios puntos, como entorno demográfico, el sector desde
nivel nacional a municipal, el cliente, el producto y la competencia.
Concluyendo con un análisis DAFO del sector.
El plan de marketing se completa con parte del plan estratégico, que es donde
se realizan los análisis DAFO y el de Fuerzas competitivas de Porter de la
empresa objeto de este plan.
Estudio sectorial:
Definición del sector y subsector al que pertenece: El sector de la
restauración, también conocido como food-service, pertenece al sector de la
hostelería. Esta sección comprende la prestación de alojamiento para estancias
cortas a turistas y viajeros, así como la oferta de comidas completas y bebidas
aptas para su consumo inmediato. La cantidad y el tipo de servicios
complementarios que agrupa esta sección pueden ser muy variables. Esta
sección no comprende la provisión de alojamiento para estancias largas como
residencia principal, que está clasificada en Actividades inmobiliarias (sección
L) Se excluye también la preparación de alimentos o bebidas que o bien no son
aptos para su consumo inmediato o se venden a través de canales de
distribución independientes, es decir, a través de actividades de comercio al por
menor o al por mayor. La preparación de estos alimentos está clasificada en
industrias manufactureras (sección C).1
1 Según el informe “Los secretos de la hostelería en España 2009” publicado por la Fundacion Hosteleria de España.
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Dentro de este sector se encuentra la restauración como subsector que
corresponde a las empresas cuyo fin es elaborar y dar servicio de alimentos y
bebidas. Este subsector en España está formado fundamentalmente por tres
tipos de establecimientos: restaurantes, bares y cafeterías. Existiendo muchas
variantes de cada uno de estos tipos de establecimientos. En algunas ocasiones
se hace difícil diferenciar un tipo de establecimiento de otros.
De una manera oficial el INE2 establece según modificaciones recientes3 que
los restaurantes comprenderán a empresas dedicadas a “la venta de comidas
para el consumo, normalmente en un local de la empresa (restaurantes,
restaurantes autoservicio, cafeterías, establecimientos de comida rápida y
freidurías) y a la venta de servicios de comida y complementos en chiringuitos
de playa, heladerías y coche – restaurante en medios de transporte de
pasajeros” dentro de los cuales se encuentra el objeto de este plan de empresa.
Estado actual e histórico del sector: A nivel nacional el sector desde
mediados de la década de los 70 comienza un crecimiento casi constante.
Como muestra de ello se expone el grafico siguiente donde se puede ver que el
número de plazas en los restaurantes a crecido de forma casi lineal con un
incremento de casi el 500% en 35 años.
Gráfico 2: Crecimiento del número de plazas en restaurantes. (Fuente: INE)
2 Instituto Nacional de Estadística. 3 CNAE 09
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015
Numero de plazas (M
iles)
Años
Crecimiento del numero de plazas en restaurantes
PLAZAS
Lineal (PLAZAS)
22 de 83
Según la tabla siguiente, se puede apreciar el número de establecimientos en
cada comunidad autónoma estando Andalucía en tercera posición
principalmente por factores de población, turismo y kilómetros de litoral. Se
puede destacar que existe una tendencia negativa de destrucción de
establecimientos para el año 2010 cuya principal causa es la entrada en la crisis
que se inicio a finales del 2007 inicios del 2008 y que actualmente existe.
La dimensión
media de los restaurantes en cuanto al número de plazas actualmente están en
torno a las 66 siendo superior a las 56 plazas ha mediado de los 70.
La expansión de la Restauración en los últimos años se encuentra fuertemente
ligada a las áreas turísticas del litoral, que acogen más del 50% de la oferta, si
bien, últimamente se está produciendo un auge de la restauración urbana.
Según estos datos se justifica la tesis de que el crecimiento ha sido siempre
positivo incluso en periodos de crisis en los cuales se encuentra actualmente la
economía mundial.
561 Restaurantes y puestos de comida (CNAE 09)
2008 2009 2010
Nacional 63441 63847 64167
Cataluña 11056 11179 12369
Comunitat Valenciana 9175 9162 8843
Andalucía 8455 8473 8274
Madrid, Comunidad de 6537 6637 6762
Canarias 6364 6361 6080
Balears, Illes 4605 4617 4103
Galicia 3672 3718 3516
País Vasco 3622 3566 3601
Castilla y León 2124 2126 2418
Castilla - La Mancha 1527 1559 1676
Murcia, Región de 1356 1405 1443
Aragón 1352 1407 1490
Asturias, Principado de 1241 1227 1159
Cantabria 722 729 777
Navarra, Comunidad Foral de 627 627 608
Extremadura 576 604 630
Rioja, La 321 330 337
Ceuta y Melilla 109 120 81
Tabla 1: Restaurantes y puestos de comida. (Fuente INE)
23 de 83
Existe un descenso relativo de restaurantes de categorías superiores, dato que
según el informe de la fundación de hostelería de España achaca a un
intencionado desplazamiento a la baja de los propietarios y promotores de las
empresas para situarse en rangos fiscales de menor presión tributaria (IVA) de
lo cual no significa que exista un descenso de la calidad del producto o
servicio.
En cuanto al índice de cifra de negocio y actividades en el siguiente grafico
actualizado a febrero del 2011 en el que se muestra tanto los índices de
actividades como la variación anual se puede apreciar como ha disminuido
hasta situarse a niveles inferiores al 2003, teniendo su descenso más
pronunciado en el 2009.
Año Media del Índice
(base 2005)
Media de variación
anual
2003 95,58 2,71
2004 96,95 1,58
2005 100,00 3,17
2006 104,61 4,64
2007 108,88 4,14
2008 105,70 -2,74
2009 97,77 -7,43
2010 94,37 -3,50
Tabla 2: Variación de la cifra de negocio y media de la variación anual (fuente INE)
Mensualmente se puede apreciar según la siguiente tabla que al inicio del 2011
los valores de las variaciones anuales son menores que en el año anterior lo que
apunta a que aunque puede asistir un descenso de este índice, este parece que
será aun menor que en el 2010.
Índice Variación anual
2010M01 88,535 -4,1
2010M02 82,757 -4,7
2010M03 92,298 -2,3
2010M04 93,555 -2,4
2010M05 99,376 -2,7
24 de 83
Representando estos datos se puede apreciar que la mayor actividad se produce
en los meses de Primavera-Verano siendo los perores meses de actividad
Enero, Febrero y Noviembre.
2010M06 98,153 -3,2
2010M07 102,888 -3,7
2010M08 96,645 -4,5
2010M09 95,809 -3,1
2010M10 96,572 -3,6
2010M11 86,896 -3,9
2010M12 98,984 -3,8
2011M01 85,073 -3,9
2011M02 80,017 -3,3
Tabla 3: Indice de cifra de negocio mensual y variación (fuente: INE)
25 de 83
Gráfico 3:Indice de cifra de negocio (elaboración propia)
En cuanto a Andalucía se puede ver que existe un ratio de 12,27 locales por
cada 10.000 habitantes. Analizando este dato la provincia de Sevilla, se puede
apreciar que la mayoría de restaurantes se encuentran en la capital siendo el
ratio para la capital de 9.08 y en la provincia de 6.77. Comparando este modelo
en otra provincia no costera4, como en Córdoba, se llega a la conclusión de que
en la capital existe un ratio de 9,37, similar al de Sevilla capital. Cabe destacar
que la ciudad de Granada tiene un ratio de 17.43 producido principalmente por
4 Para no distorsionar los resultados por el turismo de sol y playa, pues este hace incrementar considerablemente el ratio por el incremento de restaurantes por el turismo.
ENE. FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC.
2003 81,6 78,3 91,2 93,4 101 102, 109, 107, 96,1 95,3 88,7 101,
2004 85,8 83,2 92,5 94,0 101, 100, 110, 108, 97,6 99,1 87,6 102,
2005 86,8 83,5 95,6 96,3 104, 106 112, 103 105, 104, 93,5 108,
2006 91,2 87,6 99,1 103, 109 109, 116, 108, 110, 107 98,3 113,
2007 94,5 91,7 106 107 113, 117 119, 110, 113, 111, 104, 116,
2008 96,8 96,0 107, 105, 112, 111, 116, 108, 107, 104, 94,6 107,
2009 92,3 86,8 94,4 95,8 102, 101, 106, 101, 98,8 100, 90,4 102,
2010 88,5 82,7 92,3 93,5 99,3 98,1 102, 96,6 95,8 96,5 86,9 98,9
2011 85,0 80,0
75
80
85
90
95
100
105
110
115
120
Valor del Índice (base 2005)
Indice de cifra de negocio
2003 2004 2005 2006 2007
2008 2009 2010 2011
26 de 83
un número alto de turistas que llegan a la ciudad y por ser una ciudad con
pocos habitantes en relación con Sevilla.
Como se puede apreciar en Andalucía la mayor oferta se encuentra en las
provincias que poseen litoral, por el gran turismo que llega buscando sol y
playa, sin embargo se ve una clara tendencia al aumento de las zonas urbanas
con una variación de 6.4 y 5.9 en Córdoba, provincias que no poseen zona
litoral.
Plazas 2009
% variación respecto al
2008
Almería 67926 3,9
Cádiz 93418 2,7
Córdoba 36507 5,9
Granada 89034 1,7
Huelva 63917 4,0
Jaén 50613 3,9
Málaga 202586 0,7
Sevilla 61686 6,4
TOTAL 665687 2,8
Tabla 4: Número de plazas en restaurantes en Andalucía.
(Fuente Consejería de Turismo, Comercio y Deporte. Registro Andaluz de Turismo.)
En relación al empleo y tipo de restaurante se puede ver que en C. A. de
Andalucía, en la provincia y en la capital de Sevilla, la mayoría de las empresas
se sitúan en el rango de entre 0 y 20 empleados. En la capital existe menor
porcentaje de establecimientos de 0 a 5 trabajadores que en la provincia y que
en la Comunidad Autónoma.
De 0-5 De 6-19 De 20-49 De 50-99 100 y más Total
SEVILLA 373 201 55 10 1 640
58,28% 31,41% 8,59% 1,56% 0,16% 100,00%
PROV. SEV. 932 272 76 16 2 1.298
71,80% 20,96% 5,86% 1,23% 0,15% 100,00%
ANDALUCIA 8.264 1.651 308 47 6 10.276
80,42% 16,07% 3,00% 0,46% 0,06% 100,00%
Tabla 5: Numero de establecimientos y porcentajes por nº de trabajadores empleados.
(Fuente IEA Sima y elaboración propia.)
En
te
ca
qu
co
Plaza
2009
Se
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identes
residentes
ortados
al
AL
87
28 de 83
La hostelería es en la actualidad un sector de importante valor económico en la
estructura económica española, que alcanza valores superiores al 7 %, en
cualquiera de las macro magnitudes relacionadas. No es un pequeño sector, que
colabora en el crecimiento y riqueza nacional. Es una actividad de significativo
empuje e inductora de otras ramas productivas.
Por medio de la Hostelería se influye en el desarrollo turístico nacional,
contribuye enormemente al mantenimiento y creación de empleo (asalariado y
autónomo), y favorece comportamientos y prácticas del ocio de los españoles.
Este sector se encuentra muy atomizado. Que ha evolucionado en constante
crecimiento en el número de empresas y establecimientos, desde los años 70, a
pesar del bache que ha supuesto estos últimos años, a pesar de que existen
grandes problemas estructurales como:
No existencia de procesos de tecnificación y mecanización de sus
procesos y operaciones.
No existe un plan de innovación del sector extendido a los
comportamientos de la oferta y a las tendencias del producto y la
demanda.
Mala preparación y formación de los recursos humanos, necesidad de
formación continúa de los trabajadores que actualmente no existe.
Inexistencia de sistemas de gestión de costes, promoviendo ahorros
energéticos y reducción de gastos de explotación.
No existen apenas políticas verdaderas de calidad como estrategia
prioritaria en los planes de acción y desarrollo empresarial.
Sector no está lo suficientemente valorado, por lo que se debe generar
una atención como elemento de progreso y no como actividad
superflua.
A nivel local
El presente plan de empresa es para una empresa que se pretende ubicar en Sevilla
capital, por lo tanto antes de hablar sobre el sector de la hostelería conviene hacer
un breve resumen de la población, con el fin de que pueda aportar datos para la
29 de 83
toma de decisiones posteriores, entre las cuales está la ubicación del local, con el
fin de situarse en la mejor zona posible.
Sevilla está dividida en los siguientes distritos:
Figura 1: Distritos de Sevilla (Fuente: Ayuntamiento de Sevilla)
En la siguiente tabla se exponen los barrios que componen estos distritos.
Distrito Barrios
Bellavista–La Palmera
Bellavista, Heliópolis, Elcano-Los Bermejales, Sector Sur-La Palmera-Reina Mercedes, Pedro Salvador-Las Palmeritas, Barriada de Pineda.
Casco Antiguo
El Arenal, Encarnación-Regina, Alfalfa, San Bartolomé, San Lorenzo, San Gil, Museo, Santa Catalina, Santa Cruz, Feria, San Julián, San Vicente.5
Cerro-Amate Amate, Juan XXIII, Los Pájaros, Rochelambert, Santa Aurelia-Cantábrico-Atlántico-La Romería, Palmete, El Cerro, La Plata.
Este-Alcosa-Torreblanca
Colores-Entreparques, Torreblanca, Parque Alcosa-Jardines del Edén, Palacio de Congresos-Urbadiez-Entrepuentes.
Los Remedios Tablada, Los Remedios. Macarena Santa María de Ordas-San Nicolás, Pío XII, La Barzola, El Carmen, Cruz Roja-
Capuchinos, Villegas, Santas Justa y Rufina-Parque Miraflores, Los Príncipes-La Fontanilla, Begoña-Santa Catalina, Polígono Norte, La Paz-Las Golondrinas, La Palmilla-Doctor Marañón, Hermandades-La Carrasca,Macarena 3 Huertas-Macarena 5, El Torrejón, El Cerezo, Doctor Barraquer-Grupo Renfe-Policlínico, Retiro Obrero, Cisneo Alto-Santa María de Gracia,Campos de Soria, León XIII-Los Naranjos, El Rocío, Pino Flores, Las Avenidas.
Nervión Nervión, San Bernardo, Huerta del Pilar, La Florida, La Buhaira, La Calzada, San Roque, Ciudad Jardín.
Norte Barriada Pino Montano, Consolación, El Gordillo, Las Almenas, San Jerónimo, La Bachillera, Los Carteros, San Diego (Sevilla), Los Arcos, Las
30 de 83
Naciones-Parque Atlántico-Las Dalias, San Matías, Aeropuerto Viejo, Valdezorras.
San Pablo-Santa Justa
Árbol Gordo, La Corza, Las Huertas, San Carlos-Tartessos, San José Obrero, El Fontanal-María Auxiliadora-Carretera de Carmona, Santa Clara, Zodiaco, San Pablo A y B, San Pablo C, San Pablo D y E, Huerta de Santa Teresa.
Sur El Prado-Parque de María Luisa, Huerta de la Salud, El Porvenir, Giralda Sur, El Plantinar, Felipe II-Los Diez Mandamientos, Tabladilla-La Estrella, Bami, Tiro de Línea-Santa Genoveva, La Oliva, Avenida de la Paz, El Juncal-Híspalis, Las Letanías, Sector Sur.
Triana Triana Casco Antiguo, Barrio León, El Tardón-El Carmen, Triana Este, Triana Oeste.
Tabla 7: Distritos y Barrios de Sevilla. Fuente:
Ayuntamiento de Sevilla
La superficie, población y densidad de población para el 2008 por distritos se
pueden ver en la siguiente tabla.
DISTRITO SUPERFICIE
(Km2)
POBLACION
(1 de enero de 2008)
DENSIDAD
(Habs/Km2)
CASCO ANTIGUO 4,23 58.576 13.861,31
MACARENA 3,17 79.844 25.163,62
NERVIÓN 3,20 52.682 16.451,50
CERRO-AMATE 7,44 91.353 12.281,59
SUR 7,51 75.599 10.065,68
TRIANA 9,38 51.368 5.473,44
MACARENA NORTE 38,10 72.663 1.907,12
SAN PABLO-SANTA JUSTA 5,63 64.531 11.470,38
ESTE 30,94 97.645 3.155,78
BELLAVISTA-LA PALMERA 16,30 35.974 2.206,38
LOS REMEDIOS 14,24 25.963 1.823,27
TOTAL 140,15 706.198 5.038,96
Tabla 8: Superficie, Población y Desidad por distritos.
Fuente: Ayuntamiento de Sevilla
Se expone también en el siguiente grafico la pirámide de población para el
municipio de Sevilla. Se puede apreciar como la mayor población se concentra
entre los 25-29 y los 45-49, que están dentro de los posibles clientes de la
empresa.
31 de 83
Gráfico 5: Pirámide de Población 2009.
Fuente: Ayuntamiento de Sevilla, Servicio de estadística
Aunque aquí no se presente la pirámide de población de los municipios del área
metropolitana de Sevilla, ocurre lo mismo en el área metropolitana de Sevilla: la
mayoría de población se concentran en las edades de entre 30 y 40 años. Según
datos de INE. En la siguiente tabla se muestran la población para el 2008 del área
metropolitana de Sevilla que pueden ser clientes potenciales de la empresa.
Poblaciones 2008
Alcalá de Guadaíra 68.452
Algaba (La) 14.642
Almensilla 5.438
Bormujos 17.670
Camas 25.780
Castilleja de Guzmán 2.687
Castilleja de la Cuesta 17.075
Coria del Río 27.528
38.167
34.425
33.060
36.832
42.789
55.164
61.733
57.896
56.918
50.985
44.850
39.446
38.738
32.333
27.834
25.182
16.700
13.146
0-4
5-9
10-14
15-19
20-24
25-29
30-34
35-39
40-44
45-49
50-54
55-59
60-64
65-69
70-74
75-79
80-84
85 o más
Piramide de Población Hab. por edad
Nº de hab. Por edad
32 de 83
Dos Hermanas 120.323
Espartinas 11.838
Gelves 8.828
Gines 12.651
Mairena del Aljarafe 39.831
Palomares del Río 6.411
Puebla del Río (La) 11.951
Rinconada (La) 35.097
Salteras 4.897
San Juan de Aznalfarache 20.249
Santiponce 7.948
Tomares 21.921
Valencina de la Concepción 7.875
Sevilla 699.759
TOTAL 1190859
Tabla 9: Población del área metropolitana de Sevilla para el 2008.
(Fuente: INE)
En el siguiente grafico se muestra el ratio de población por edad sobre el total de
población para cada distrito. Como se puede ver existen distritos que concentran
más personas de cierta edad que otros, lo cual lo hace especialmente atractivo para
seleccionar la ubicación del local de tal manera que atienda a más personas de
cierta edad. Por ejemplo un dato significativo de este grafico es que Sevilla Este,
Casco antiguo, y Bellavista concentra a la mayor concentración de personas entre
30 y 45 años, con respecto a la población que tiene el distrito.
33 de 83
Gráfico 6: Ratio población por edad sobre la total en cada distrito.
(Fuente: Ayuntamiento de Sevilla y elaboración propia)
El producto
El producto se puede dividir en dos grandes grupos uno corresponde al servicio
ofrecido y el otro al producto ofrecido. El primero de es de difícil medición y está
compuesto por varios factores como el local, la interacción entre cliente y
trabajador, el ambiente, la iluminación, la disposición del cliente, etc, el segundo
grupo está constituido básicamente por el producto tangible que es ofrecido al
cliente, la comida y bebida. A continuación se va a describir desde las fases por
las que pasa el cliente en su experiencia hasta las fases del servicio. Todo esto
podrá servir para entender y tomar las decisiones oportunas para el presente plan
de empresa.
La actitud del cliente respecto a la recompra depende fundamentalmente de la
expectativa que tiene este antes de la primera compra y de la valoración real que
hace una vez realizada la primera compra. Por lo tanto hay que cuidar tanto las
comidas como las expectativas que generan estas, para no caer en crear
expectativas buenas y no cumplirse o todo lo contrario que haría evitar la primera
compra.
Por lo tanto los factores a cuidar en la planificación son los referentes a:
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
16,00
20‐24 25‐29 30‐34 35‐39 40‐44 45‐49 50‐54 55‐59 60‐64 65‐69
Ratio de poblacion por edad sobre la total en cada distrito
MACARENA NERVIÓN CERRO‐AMATESUR TRIANA MACARENA NORTESAN PABLO‐SANTA JUSTA ESTE BELLAVISTA‐LA PALMERALOS REMEDIOS CASCO ANTIGUO
34 de 83
Elección y calidad de la comida y bebida.
El precio.
La calidad del servicio prestado.
La atmosfera del restaurante.
La localización geográfica.
En cuanto a los precios hay que considerar, que la información estadística
disponible pone de manifiesto que los cambios del subsector de restaurantes en
España están sensiblemente relacionados con la situación socioeconómica del
país, por lo que puede ser caracterizado de fuerte elasticidad, en cuanto a la
relación producción sectorial evolución turístico económica.
Las etapas por las que pasa el cliente según Barrington & Olsen (1987), cuando
decide salir a comer, son tres etapas que por orden cronológico son:
a) Anticipación. Entre los factores que influyen en la fase de anticipación
destacan la relación calidad-precio (cada vez más importante), la estimación
del coste de la consumición, la función de utilidad del consumidor, el nivel
emocional de la persona, el tipo de ocasión por la que se acude, el riesgo, sobre
todo si es la primera vez que acude a ese restaurante, y la propia experiencia
del consumidor, tanto en el establecimiento donde al final acabará comiendo
como en otros similares.
b) La experiencia real del servicio. Surge según la interaccion de estos
cuatro componentes:
Componentes del producto.- son los elementos físicos, (decoración, vajilla,
iluminación, etc.) y otros no tangibles como la experiencia psicológica
(primera impresión, percepción sensorial, etc.)
Características del producto servicio.- corresponden a las características que
definen el servicio prestado en un establecimiento de restaurante.
Dinámicas del servicio.- Corresponde a los cambios que puedan existir en el
cliente por medio de distintos factores, como son la relación calidad precio, el
poder adquisitivo que se posee, etc.
35 de 83
Repertorio de servicios.- Es la cantidad de servicios diferentes que se pueden
dar según la respuesta que tiene el trabajador del establecimiento para hacer
frente a la interacción con el cliente.
c) El residuo. La tercera y última etapa de la experiencia del servicio, es la
valoración mental una vez abandonado el restaurante de la experiencia que ha
tenido el cliente. Si ha acudido al restaurante en grupo, generalmente, la
experiencia se valorará también en grupo. En caso de que la experiencia haya
sido negativa, es posible incluso que se agrave con el tiempo a medida que el
cliente la recuerde.
En cuanto al servicio, las características de este son:
La temporalidad del producto (si no se consume pierde, pues no se
puede almacenar)
La intangibilidad del producto (El servicio no se puede medir, ni la
satisfacción del cliente a ciencia exacta)
La heterogeneidad del producto (El servicio depende de la persona que
le atienda, su personalidad, su ánimo, etc. y del cliente)
Produccion y consumo altamente ligado (por la necesidad de que el
cliente esté presente en la producción y el consumo, con en un dentista,
esto solo acurre parcialmente en casos de comida preparada a
domicilio)
Demanda altamente fluctuable (existen horas picos y valles en las que
se mueve la demanda al igual que días, meses o estaciones del año)
Alta interaccion entre cliente y empresa (durante todo el proceso
existente el cliente interacciona con la empresa)
Canal de distribución del producto muy corto (el cliente llega al local y
normalmente consume en él el producto)
Existen tres fases fundamentales en las que intervienen la actitud futura del
cliente:
Antes de entras en el restaurante, donde es importante que la expectativa que se
crea sea la realidad del restaurante. Hay que tener en cuenta que el cliente
36 de 83
decide en que establecimiento entre en función de la información que tiene de
este.
Los primeros minutos en el restaurante, debe existir una buena relación entre el
cliente (huésped del restaurante) y la empresa (anfitrión, acoge al cliente) estos
primeros minutos son esenciales ya que es donde el cliente recibe mas
información nueva que quedará gravada en su mente. De esta manera el cliente
se sentirá bienvenido y cómodo y tenderá a quedarle una buena impresión.
El resto del tiempo en el que el cliente permanece en el restaurante, el entorno,
pasa a un segundo plano, y son el producto y el servicio los que toman
protagonismo. Esto deber ser respaldado por un precio acorde a la calidad
ofrecida.
La competencia en Sevilla
En Sevilla existen varios tipos de establecimientos destinados a la actividad a
la que se pretende montar la empresa, prácticamente están disperso por toda la
ciudad, ejemplo de ello es el plano que se adjunta en el que cada punto
representa un establecimiento dedicado a bar o restaurante. En el no están
todos los que son, pero se puede apreciar como en la zona centro (casco
antiguo) y Triana-Los Remedios está más poblado.
En cuanto a los precios de los productos, las tapas van como mínimo los 1.25 €
y de máximo puede variar mucho. Es difícil establecer un precio de referencia
pues en cada sitio por un mismo precio te pueden dar cantidades de productos
diferentes así como la cantidad.
37 de 83
Figura 2: Ubicación de bares o restaurantes en Sevilla (Fuente: Google maps)
DAFO del sector en Sevilla capital:
A continuación y para finalizar el plan de marketing se muestra un análisis
DAFO5 del sector que resulta muy útil a la hora de analizar en sector en la
ciudad:
AMENAZAS A1. El paquete Turístico y, más concretamente, el Todo Incluido, así como los nuevos hábitos turísticos. A2. Variables de Política Monetaria: inflación superior a la media comunitaria y redondeo tras la entrada del Euro. A3. Deterioro de la Imagen de la profesión de camarero. A4. Dominio de la Cultura de la Tapa, versus restauración tradicional. OPORTUNIDADES O1. Una infraestructura educativa madura. O2. Nuevos hábitos turísticos: el Bajo Coste. O3. Las nuevas aplicaciones informáticas. O4. Posibilidades de favorecer el nombre de Sevilla mediante el éxito de las franquicias. O5. Nichos de mercado no explotados: restaurantes étnicos o internacionales. O6. Sevilla ciudad Universitaria. O7. La abundancia de medios de comunicación locales.
5 Según “Analisis económico y estratégico del sector de la hostelería de Sevilla. Hacia la excelencia gastronómica” (Ayuntamiento de Sevilla, Delegación de Economía e Innovación.)
38 de 83
DEBILIDADES D1. Insuficiente presencia del sector en los medios de comunicación locales. D2. Alejamiento de los principales centros gastronómicos nacionales. D3. Falta de estrellas mediáticas de gran renombre y reconocimiento internacional y falta del Reconocimiento Internacional de las Estrellas Michelin. D4. Fuerte peso de la tradición en la demanda. D5. Necesidad de favorecer el dialogo entre las distintas Asociaciones y que éstas trabajen coordinadas junto con las Escuelas de Hostelería. D6. Intrusismo profesional. D7. Servidumbres del casco histórico. D8. Se desaprovechan sinergias debido al excesivo individualismo y desinterés en la participación en los proyectos conjuntos. FORTALEZAS F1. Cultura de la Tapa. F2. Evolución económica y turística de la ciudad de Sevilla. F3. Industria del Catering. F4. Restauradores consagrados a escala local y conocidos fuera de la ciudad.
39 de 83
ESTUDIO ECONOMICO-FINANCIERO
Introducción:
Esta parte del documento trata dos aspectos fundamentales dentro del
funcionamiento de la empresa: la económica y la financiera. La parte
económica muestra cuales son los recursos y las necesidades existentes
teniendo en cuenta que debe satisfacer las necesidades de la empresa. La parte
financiera sin embargo muestra cual es el origen de los recursos.
También en esta sección se muestran los cálculos referidos al funcionamiento
económico y financiero de la empresa así como el análisis de rentabilidad de la
empresa y aquellos factores importantes de la empresa.
Mediante el siguiente plan ordenado cronológicamente se puede ver los
consumos de recursos dinerarios y la forma de obtenerlo (al inicio de la
actividad y con la actividad en funcionamiento.
Al inicio de la actividad
El punto que marca el inicio de la actividad es la constitución de la empresa.
Inmediatamente después de realizarse la constitución de la empresa se realiza
el alquiler del local y la contratación del estudio de arquitectura-ingeniería para
la realización del proyecto de obra, dirección y legalización del local. Se estima
que el periodo inicial para la apertura del local es de cuatro meses, pues el local
seleccionado cuenta con licencia de apertura de restaurante a nombre de otra
empresa y solo será necesario cambiar de propietario (las gestiones con la
administración son menores). Además la adecuación que necesita el local para
acondicionarlo es pequeña y en 2 meses estará concluida. Por otra parte los
proveedores del mobiliario y maquinarias se comprometen a entregar todo el
material, una vez pedido, en mes y medio como máximo.
A modo de resumen será necesario contar con capital para el alquiler del local
(4 meses más 2 de fianza que solicita el dueño del local), la compra del
mobiliario, la maquinaria, los enseres y los equipos informáticos necesarios.
Para esto se necesitará un total de 55.370,00 €.
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Tras esto y poco antes del final de los cuatro meses de plazo para el inicio de la
actividad se realizara, la publicidad y se adquirirán el stock inicial de productos
necesarios para el funcionamiento en los primeros días. Al final será necesario
añadir unos 4.000,00 € más.
Los cálculos realizados cuentan con un margen de seguridad de un 15%.
En la siguiente tabla se presenta un resumen de los cálculos realizados:
NECESIDADES DINERARIA
CONCEPTO EUROS
Local (6 meses en alquiler) 18.870,00 €
Gastos de Licencias y constitución de la empresa
4.000,00 €
Obras de acondicionamiento e instalaciones
10.000,00 €
Mobiliario y maquinaria 9.000,00 €
Enseres 4.000,00 €
Equipos Informáticos 3.500,00 €
Stock inicial 1.500,00 €
Publicidad 2.500,00 €
Otros gastos (gestoría, seguros, agua, luz …)
6.000,00 €
Suma 59.370,00 €
15% Margen de seguridad 8.906,00 €
TOTAL 68.276,00 €
Tabla 10: Necesidades dinerarias al inicio de la actividad
Con la actividad en funcionamiento:
Una vez iniciada la actividad los gastos necesarios serán los siguientes, las
nóminas del personal contratado, las nuevas compras de materia prima, y la
continuación de otros gastos como alquiler, seguros, gestoría, agua, luz,
impuesto, etc. Mensualmente en la siguiente tabla se reflejan los gastos que
van a existir:
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NECESIDADES DINERARIAS (Mes de funcionamiento)
CONCEPTO EUROS
Alquiler del local 3.145 €
Gastos de personal mínimo 8.000 €
Materia prima mínimo 3.038 €
Publicidad 250 €
Otros gastos (gestoría, seguros, agua, luz…) 500 €
TOTAL 14.933 € Tabla 11: Necesidades dinerarias mínimas durante cada mes de funcionamiento
Cálculo de la financiación y modelo de beneficio del negocio:
Con el fin de poder calcular el importe de capital total necesario del primer año
(incluido el importe de inicio de la actividad), se ha realizado un estudio de las
entradas y salidas dinerarias del primer año de funcionamiento para un caso
pesimista. De esta forma y se obtiene la cantidad de capital necesaria para
cubrir esas necesidades.
Se establece un plan de objetivos que ayudará a calcular las necesidades de
financiación con los siguientes datos de ocupación:
Durante los 3 primeros meses la ocupación media mínima tiene que ser del
15%
Entre el mes 3 y 6 mes la ocupación media mínima tiene que ser del 20%
Y entre el mes 6 y 12 la ocupación media mínima tiene que ser de 25 %
Se presenta el siguiente modelo para el cálculo:
Gastos fijos:
Personal (Pf): se contará con un mínimo de cuatro personas. Con un
coste medio aproximado por persona de 2.000 €
Alquiler del local (Al): 3.145 €
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Otros gastos de explotación (Gx): 750 €
Materia prima (Mpf): se estima la materia prima necesaria mínima
para cubrir el 15% de la demanda, lo cual hace que el importe
necesario sea de 2.734 €
Gastos Variables:
Personal (Pv): se cuenta con tres personas de refuerzo que entrarían a
formar parte de la plantilla cuando la demanda de ocupación media
aumentara sobre todo en horas punta, se estima que su coste será de
2.000 € por persona que entrará a formar de forma progresiva cuando
la ocupación estimada supere el 25%, otra el 50% y otra el 75%. Lo
que da una cantidad de 80 € por cada 1% sobre el 25%.
Materia prima (Mpv): Se estima que la materia prima necesaria va en
función de la previsión de la demanda establecida y será 182 € por
cada 1% de incremento de demanda sobre el mínimo establecido en el
apartado anterior (25%).
Amortización de la financiación (AF): Este gasto variable no siempre
aparece en el modelo, pues depende del momento, desde el inicio y
durante los primeros años existirá este término, hasta que el la
financiación sea saldada totalmente.
Uno de las mejores ventajas de este tipo de empresas es la liquidez que se obtiene
en su funcionamiento, así pues el cobro a clientes es inmediato a la producción de
este servicio. Esto da una enorme ventaja a la hora de poder jugar con los pagos a
proveedores, (se tendrá capacidad de negociación con proveedores), por lo tanto
se establece como política de empresa que el pago no será inferior a 15 días.
El periodo de pago a proveedores para los primeros años de funcionamiento de la
actividad es de 15 días (salvo la primera compra que se pagará al contado). Esto
da poco margen para de financiación de la materia prima aunque a cambio se
obtienen mejores precios.
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Para conocer el importe de las ventas se realizan los siguientes cálculos con los
datos que se muestran:
El gasto medio por cliente se estima en 9 €
El número de mesas existentes es de 15, y el número de clientes por mesa se
estima de 2.7.
El tiempo de ocupación de las mesas es de 45 minutos, y el número efectivo de
horas de funcionamiento del local es de 6 horas (3h en el almuerzo y 3 en la
cena).
El número de días en los que estará abierto el local al mes es de 25.
Con estos datos se puede calcular el volumen de ventas al mes a plena
capacidad que será de 72.900 €/mes.
Aclaraciones: el IVA tanto el repercutido como el soportado ya está
descontado de las cantidades.
Modelo de beneficio del negocio:
El modelo que queda como resultado es el siguiente:
Siendo:
Gasto Medio por cliente Gm Beneficio B Coste fijo Cf Coste variable Cv Ocupación en % O Capacidad máxima de clientes Cc Gastos de personal fijos Pf Alquiler Al Otros gastos de explotación Gx Coste de materia prima mínima Mpf Gastos de personal varibles Pv Coste de Materia prima variable Mpv Amortización de la financiación AF
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Si ocupación es ≤ 15% entonces:
· ·
Si ocupación es ≤ 25% entonces:
· · 0.15
Si ocupación > 25% entonces:
· · 0.15 ·
Calculo de la financiación:
Para la realización de los cálculos de la financiación necesaria no se tendrá en
cuenta los gastos variables ya que dependen de demanda y esta, en el peor de
los casos se adecuará al plan de objetivos de ocupación indicados
anteriormente.
El siguiente modelo matemático de programación lineal, que se presenta se
utiliza para calcular la financiación necesaria, optimizando el valor y dejando
un plan de financiación.
∑ [1]
s.a.:
0 ; 1…12 [2]
0 ; 1…12 [3]
Siendo:
= Tesorería en el mes i
= Beneficio en el
mes i.
= Cantidad de préstamo solicitado en el mes i.
= Materia prima fija y variable
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[1] La función objetivo, representa la minimización de la cantidad solicitada a
la entidad financiera, con las condiciones pactadas inicialmente.
[2] Esta función representa, la cantidad de tesorería existente obligando a que
esta no sea negativa, ya que no se podría atender a los pagos que hay que hacer.
[3] Esta función representa, la obligación de que la cantidad prestada por la
entidad financiera no sea negativa.
Nota: Las condiciones financieras pactadas con la entidad son las siguientes:
Duración del pago 60 mensualidades, Interés 5%.
A continuación se muestra la tabla resumen con los valores utilizados para el
cálculo de la financiación necesaria.
Momento Cantidad solicitada
Inicio 38.276 €
Mes 1 4.416 €
Mes 2 4.500 €
Mes 3 4.585 €
Mes 4 1.937 €
Mes 5 1.973 €
Mes 6 2.011 €
Mes 7 0 €
Mes 8 0 €
Mes 9 0 €
Mes 10 0 €
Mes 11 0 €
Mes 12 0 €
Total 57.698 €Tabla 12: Necesidades financieras de la
empresa.
Calculo del punto de equilibrio:
Punto de equilibrio: El punto de equilibrio se producirá cuando los ingresos
sean iguales a los costes, por lo tanto se producirá un beneficio igual a cero.
Este concepto lo utilizaremos para calcular la ocupación media mensual
mínima.
Utilizando estas ecuaciones del modelo anterior se llega a la conclusión de que
la ocupación mínima para que el beneficio sea cero es de 23.743 % (17.309
€/mes). Por lo tanto este será el valor del punto de equilibrio. Esta cantidad será
reducida a 21.660% (15.790 €/mes) cuando se amortice toda la cantidad del
préstamo solicitado para el inicio de la actividad.
Aclaraciones: el IVA tanto el repercutido como el soportado ya está
descontado de las cantidades. A la hora de realizar los cálculos se han realizado
con la empresa en funcionamiento normal fuera del periodo inicial una vez
pasado el primer año (donde existen ingresos de financiación inicial obtenida).
Análisis de rentabilidad del negocio:
Los ratios financieros deben ser utilizados en este estudio económico-
financiero para indicar la rentabilidad esperada en este proyecto empresarial.
Así los ratios financieros que se realizarán serán cálculo del Pay Back, el VAN
(valor actual neto) y el TIR (tasa interna de rentabilidad).
Para la realización del cálculo de VAN se ha utilizado el valor del bono a 10
años del tesoro público español (5%) como rentabilidad mínima exigida. El
proyecto de empresa se ha calculado con un periodo de 20 años.
A continuación se presentan los resultados:
VAN 101.031 €
TIR 18%
Pay back 5 Años
Como se puede ver el valor del VAN es positivo y además la TIR da un valor
que a pesar de no ser muy grande se puede considerar relativamente bueno,
principalmente en los momentos es los que se está actualmente. La inversión se
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recupera en poco más de 5 años, con lo cual se toma la decisión de realizar la
aventura empresarial.
Análisis de sensibilidad:
Para medir los riesgos a los que se enfrenta la empresa ante cambios en el
entorno que puedan existir. Se evalúan ciertos factores que son los más
probables que ocurran. Entre los factores más importantes están:
El tipo de interés de la financiación solicitada.- Se ha supuesto un tipo de
interés del 5%, pero en el caso de que el interés varíe la necesidad de
financiación será diferente. Después de resolver el modelo anterior con
distintos valores en el tipo de interés se llega a la conclusión de que la
financiación necesaria es lineal, como cabía de esperar, ya que habrá que pagar
más intereses por la financiación. A continuación se presenta una tabla de
muestra los valores calculados. La cantidad que hay que aportar por cada
decima de interés que aumenta corresponde a 13,82 €. Con lo cual al no ser una
cantidad muy grande se puede asumir esos valores y no se presenta el tipo de
interés como un factor de riesgo para el negocio.
Variación de la demanda.- Otro de los factores más importantes es la variación
de la demanda, pues se parte de una previsión de la demanda establecida y se
pretende con este análisis de sensibilidad conocer como se modifica la
economía de la empresa. Para hacer estos cálculos se ha utilizado los valores de
4,5%; 57.629 €
4,7%; 57.656 € 4,8%; 57.670 €
4,9%; 57.684 € 5,0%; 57.698 €5,1%; 57.712 €
5,2%; 57.726 € 5,3%; 57.739 €
5,4%; 57.753 € 5,5%; 57.767 €
5,7%; 57.795 €
6,0%; 57.837 €
4,0%; 57.561 €
3,5%; 57.493 €
6,5%; 57.908 €
y = 138,28x + 57006
57.450 €
57.500 €
57.550 €
57.600 €
57.650 €
57.700 €
57.750 €
57.800 €
57.850 €
57.900 €
57.950 €
2,5% 3,5% 4,5% 5,5% 6,5% 7,5%
Financiacion
Financiacion
Lineal (Financiacion)
49 de 83
la demanda durante los 12 primeros meses indicados anteriormente (es decir
15% del 1º al 3º mes, 20% del 4º al 6º mes, 55% del 7º al 12º mes). En el
siguiente grafico se ve claramente los valores a cada valor de variación de % de
variación sobre el utilizado.
En este caso se puede ver que si existe una alta sensibilidad a la variación de
los valores de ocupación.
Variación de las rotaciones de mesas.- El tiempo estimado de estancia en una
mesa es de 45 minutos lo que da un valor de rotación de mesas de 1.333 mesas
por hora. Se ha estudiado la variación de la rotación o lo que es lo mismo del
tiempo de estancia de una mesa. En la grafica se representa dicho valor.
‐5; ‐32.341 €
‐4; ‐25.234 €
‐3; ‐18.126 €
‐2; ‐11.018 €
‐1; ‐3.910 €
0; 4.110 €
1; 10.191 €
2; 16.272 €
3; 22.353 €
4; 28.434 €
5; 34.515 €
y = 6.561x + 4110
‐6 ‐4 ‐2 0 2 4 6
€ por cada % de variacion de ocupacion anual
‐100000
‐50000
0
50000
100000
150000
200000
10 20 30 40 50 60 70 80
Resultad
o en €al final del primer ejercicio
Minutos de estancia en mesas
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Para los valores próximos a 45 min (1.333 rotaciones de mesas por hora) la
variación es de aproximadamente 3000 € por minuto. Por lo tanto se puede
considerar también como valor sensible y como objetivo en la empresa la
reducción de este valor de rotaciones para obtener mayores beneficios.
Conclusiones: No se detecta que la variación del tipo de interés pueda poner
en especial riesgo el negocio. Pero el factor ocupación si puede poner en
verdadero riesgo el negocio. Por lo tanto este factor habrá que vigilarlo muy de
cerca. Hay que destacar que en estos valores existe un colchón de seguridad
que es del 15% (8.900 €) para poder cubrir las desviaciones existentes. Además
como se ha podido comprobar que el valor de las rotaciones de mesas también
resulta un valor sensible y este será objetivo de estudio en el funcionamiento de
la empresa. Al igual que el valor de rotaciones de mesas todos los valores que
definen las ventas (horas efectivas de trabajo, días de apertura, numero medio
de personas por mesa, etc.) serán objeto de atención durante el funcionamiento
de la empresa ya que los resultados de la empresa son muy sensibles a estos
valores.
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PLAN ESTRATEGICO
Introducción:
En este documento se pretende establecer el rumbo por el cual la empresa debe
avanzar, definiendo las decisiones que se han de tomar en función de esta. Por
lo tanto el fin de este plan es trazar un mapa de la organización, que nos señale
los pasos para alcanzar nuestra visión, definiendo: tendencias, metas, objetivos,
reglas, verificación y resultados.
Misión y Visión:
MISIÓN
“Dünya” es un bar-restaurante comprometido con
nuestros clientes, utilizando para ello la creatividad
y la innovación, tanto en el servicio como en los
productos ofertados, que utiliza como eje principal
la multiculturalidad en la que la sociedad se está
convirtiendo, con un ambiente esencia de un mundo
global, una gama amplia de comidas y bebidas
accesibles a todos los públicos.
Intentando ofrecer conceptos únicos e integrales en
el servicio al cliente ofreciendo al mismo tiempo un
buen precio y calidad en nuestros productos y en
nuestros servicios.
En definitiva el objetivo principal es obtener alta
rentabilidad para la sociedad, los trabajadores, los
socios de la empresa y todo el entorno.
VISIÓN
La visión de “Dünya” es ser reconocidos como
referente por nuestros clientes presentes y futuros,
ofrecer un servicio único e innovador, accesible y
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cercano a todo tipo de clientes, crear buenas
expectativas y cumplirlas.
Ofrecer al cliente innovación en el servicio y el
producto ofertado, a los trabajadores un lugar
cercano donde poder desarrollarse profesionalmente,
y a los socios de la empresa una buena rentabilidad.
Lograr una empresa altamente eficiente y
productiva, competitiva y dedicada para la
satisfacción plena de todos nuestros stakeholders.
Definición de líneas generales estratégicas:
Como estrategias competitivas genéricas6, la diferenciación, el liderazgo en
costes y el enfoque hacia los clientes, se pretende utilizar un mix de dos líneas
generales: liderazgo en costes y diferenciación, pues si bien el enfoque hacia
clientes no se establece como objetivo estratégico, al menos a priori con el fin
de poder llegar al máximo número de clientes.
Para sostener este mix de estrategias se utiliza la innovación como pilar
fundamental, donde utilizando la aplicación de ideas innovadoras se pueda
reducir costes para obtener el objetivo de líderes en costes y al mismo tiempo
el cliente debe percibir nuestro servicio/producto diferente obteniendo por lo
tanto el objetivo estratégico de diferenciación.
Antes de definir las ideas generales sobre cómo se va a utilizar la innovación
en la empresa se van a definir las decisiones más importantes tomadas en la
empresa justificándolas.
Análisis de las fuerzas competitivas de Porter:
6 Según M.E.Porter
Se
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co
Po
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53 de 83
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Rivalidad entre los
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Amenazas de nuevos
competidores
Amenaza de nuevos
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Poder de gociacion de os clientes
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o por M. E.
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xistir oferta
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ofrecer una
cal por una
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minución de
Cost, hace
54 de 83
que sea más clientela la que tiene la opción de ir a probar la oferta
gastronómica.
Poder negociador de los proveedores.
Los que aquí se van a tratar son principalmente los proveedores de materia
prima para la elaboración de la oferta gastronómica y los proveedores de
bebidas. El resto de proveedores de maquinaria, mobiliario, menaje, etc.
no se tienen en cuenta ya que el poder de negociación de estos en la
explotación es mínimo.
En este caso el poder de negociación de los proveedores se puede
subdividir en dos: aquellos que tienen bajo poder de negociación y los que
poseen un poder más alto de negociación.
La mayoría de los proveedores no tienen un poder de negociación alto, ya
que existen en abundancia. Es posible en este caso debido a la situación
geográfica de obtener proveedores de materia prima en origen, dada la
cercanía de centros de producción de materia prima, por ejemplo: centros
de producción de verduras, carnes y pescados. Para obtener esta ventaja, la
oferta gastronómica será estudiada para adaptarla a la temporada de
producción de ciertos alimentos.
Dada la temática la empresa, es requisito indispensable introducir en la
materia prima ciertos productos de importación de los cuales no se cuenta
amplia oferta de proveedores. Para intentar que los proveedores no tengan
un poder alto de negociación, se establece como política de la empresa la
compra de grandes cantidades cuando los productos no sean perecederos
muy tempranamente. Aun así se mantendrá un plan de vigilancia de los
proveedores para intentar localizar los productos que se necesiten a un
precio mejor.
Amenaza de nuevos competidores.
Actualmente no existe amenaza de nuevos competidores, prueba de ello es
que desde el estallido de la crisis en el 2008 los datos del número de
restaurantes tanto a nivel autonómico como a nivel nacional han
descendido, lo mismo ha ocurrido con la cifra de negocio. Esto sumado a
la indisponibilidad de crédito para la creación de empresas y el descenso
de la demanda hace que la posibilidad de creación de nuevas empresas sea
55 de 83
baja, además de que la probabilidad de crear un negocio similar (con una
temática parecida) es baja.
Debido a esto representa una oportunidad que es necesario aprovechar
para conseguir que se adquiera un conocimiento más amplio sobre el
negocio para que en el momento de activación de la economía poder
expandirse con mayores rentabilidades incluso no se descarta la
posibilidad de realizar franquicias del negocio.
Como medida a tomar es la vigilancia de la aparición de negocios
similares, y la aparición de posibilidad de expansión a otras zonas.
Aun así la aparición de negocios con similares temáticas no resulta del
todo perjudicial, ya que se puede introducir un efecto de atracción de
clientela a este tipo de oferta gastronómica a la cual existen posibles
clientes que por no conocer el producto no lo probarían jamás.
Existen por lo tanto como barrera de entrada la especialización del
producto que se oferta ya que la elaboración no es simple. Aun así no
existen grandes barreras de entradas de nuevos competidores, pero si poca
posibilidad de que aparezca.
Amenaza de nuevos productos sustitutivos.
En el mercado existe gran variedad de productos sustitutivos con los que
se compiten con las estrategias de diferenciación del producto y de líderes
en coste. Estas estrategias definidas son igualmente validas para la
aparición de nuevos productos sustitutivos. Aun así, con el fin de que la
aparición de nuevos productos sustitutivos no perjudique los existentes, se
pretende tener una política proactiva de tal manera que al cliente se le
induzca al consumo de estos productos, con distintas promociones y
ofertas.
Además de esto se pretende que con una oferta de productos y servicio
dinámica y cambiante la clientela, por la propensión a buscar productos
sustitutivos, se sienta atraída por la oferta de los productos de la empresa.
Ribalidad entre los competidores.
Como se ha comentado anteriormente y para evitar al máximo la rivalidad
entre los competidores se definen las estrategias ya mencionadas.
Como elemento diferenciador entre los competidores es que se pretende
hacer que la empresa tenga un carácter social por medidas a definir en el
56 de 83
funcionamiento de la empresa, dirigidas a tener una responsabilidad social
reconocida, tanto interna como externa.
Se define un plan de vigilancia de los competidores con el fin de que se
conozcan las tendencias del mercado, y poder dirigir la empresa hacia las
nuevas tendencias.
Análisis DAFO:
El objetivo del análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades), que se va a realizar es ayudar a conocer mejor y adoptar
estrategias oportunas.
Para ello se realiza un análisis interno y externo de la empresa.
Cuad
Pa
si
RCIP
dro de man
ara poder ll
guiente cua
FACTO
Rentabilidad Costes Incremento dProductivida
Debil•Emp•Oferel me
•Desc•Desc•Persoempr
Amen•Econ•Gran•Facilimag
•Poca
Fortal•Ofer•Espir•Ofer•Plan•Tem•Ofer
Oport•Nece• Polí•Alto tasas
•Exist•Existcentr
ndo Integra
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57 de 83
egias definid
INNOMICO-FI
= Beneficio es fijos/Costeas año/ventasficio/Horas t
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al menos 2 veces al mes. Perspectiva de PROCESOS INTERNOS
Tiempos de espera del cliente
Tiempo de espera medio entre petición y servicio.
Rotación de mesas Tiempo entre ocupación de mesa y salida de la mesa.
Perspectiva de APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Formación Horas totales de formación/número de
empleados Trabajadores Horas totales trabajadas Innovación Elementos de innovación introducidos Incentivos € En concepto incentivos en retribuciones.
Gracias a la tecnología implantada en la empresa se pueden medir estos
indicadores de manera sencilla, lo cual permite hacer un seguimiento a tiempo
real sobre el cuadro de mando.
Entre estos indicadores existe cierta relación ya que cualquier incremento en
alguno de ellos significa posiblemente un incremento en mayor o menor
medida en otro de los indicadores. Muestra de ello es el siguiente diagrama
donde se muestra la relación entre los indicadores diseñados.
59 de 83
Estos indicadores en un principio parten de 0, con el fin de que con el paso del
tiempo se establezcan unos valores sobre los que hay que establecer objetivos.
El plazo que se establece para iniciar una revisión inicial del estado de los
indicadores del cuadro de mando es de un año, a partir del cual se comenzarán
a establecer unos objetivos anuales, que serán revisados semestrales para ir
tomando las medidas oportunas en caso de existir variaciones.
60 de 83
PLAN OPERTIVO.
El fin del presente plan operativo es definir los primeros pasos necesarios que
hay que dar para la creación y puesta en funcionamiento de la empresa
definiendo datos tan importantes como la localización, tipo de empresa a
constituir, funcionamiento y organización, etc. Tambien se pretende definir los
medios necesarios para ellos.
La ubicación:
Tras realizar un análisis del pequeño estudio sectorial que se incluye en este
plan de empresa, se llega a la conclusión de que de todas las zonas existentes
en Sevilla capital, la zona de unión entre San Pablo-Santa Justa y Nervión se
selecciona como la zona para ubicar el negocio.
Esta solución se justica porque esta zona se localiza cerca de la zona Casco
Antiguo, que es una de las zonas que tienen mayor densidad población de edad
entre 30-45 años, ya que estos son los clientes potenciales, además cuentan con
muy buena comunicación, pues aunque actualmente no existe red de metro
próxima, si existe una buena comunicación mediante estación de tren con la
otras fuera de Sevilla y zonas como Sevilla Este que también tiene niveles altos
de clientes potenciales. En esta zona existen también varias líneas de
autobuses, principalmente circulares y transversales y buena infraestructura de
bicicletas que dan capacidad de desplazamiento a los posibles clientes y por lo
tanto atraer más población.
En el siguiente plano se muestra la zona seleccionada para la ubicación.
61 de 83
Forma jurídica de la empresa:
Tras estudiar las distintas formas jurídicas existentes en la actualidad, se ha
decidido optar por tomar la forma jurídica de la Sociedad Limitada Nueva
Empresa (S.L.N.E.). Con esta decisión se abaratan los costes iniciales y se
obtienen las ventajas de esta nueva forma jurídica. Con el paso del tiempo si la
empresa crece, siempre existe la posibilidad de cambiar la forma jurídica de la
empresa que puede ser S.A. u otra que más convenga, dependiendo de las
circunstancias.
A continuación se va a exponer tanto el trámite como las características de la
forma jurídica seleccionada.
Características de la S.L.N.E.7:
Es una especialidad de la Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL).
Su capital social está dividido en participaciones sociales y la
responsabilidad frente a terceros está limitada al capital aportado.
El número máximo de socios en el momento de la constitución se limita
a cinco, que han de ser personas físicas. Se permite la Sociedad
Limitada Nueva Empresa unipersonal.
7 Según el Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital.
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El número de socios puede incrementarse por la transmisión de
participaciones sociales. Si como consecuencia de la transmisión, son
personas jurídicas las que adquieren las participaciones sociales, éstas
deberán ser enajenadas a favor de personas físicas en un plazo máximo
de tres meses.
El capital social mínimo, que deberá ser desembolsado íntegramente
mediante aportaciones dinerarias en el momento de constituir la
sociedad, es de 3.012 euros y el máximo de 120.202 euros.
El objeto social es genérico para permitir una mayor flexibilidad en el
desarrollo de las actividades empresariales sin necesidad de modificar
los estatutos de la sociedad.
La denominación social se compone de los apellidos y el nombre de
uno de los socios más un código alfanumérico único (ID-CIRCE).
Se podrán utilizar unos estatutos sociales orientativos que reducen los
tiempos de notarios y registradores a un máximo de 24 horas cada uno.
Dos formas de constitución: telemática y presencial.
Los órganos sociales son una Junta General de socios y un Órgano de
administración unipersonal o pluripersonal.
Pueden continuar sus operaciones en forma de SRL por acuerdo de la
Junta General y adaptación de los estatutos.
Ventajas de la forma jurídica SLNE
La forma jurídica SLNE fue creada para facilitar a los empresarios la
creación de su empresa cuando cumplan las condiciones que requiere
este tipo de sociedad. Entre las ventajas a destacar se encuentran las
siguientes:
Rápida constitución – Si elige la tramitación telemática y los estatutos
sociales orientativos, en sólo 48 horas el emprendedor podrá tener su
empresa constituida.
Denominación social especial – Al estar compuesta del nombre y
apellidos de uno de los socios y el id-circe, el trámite con el Registro
Mercantil se hace en menos de 24 horas frente a los tres días hábiles
para otros tipos de denominación social.
Objeto social genérico
63 de 83
Órganos sociales sencillos
Convocatoria Junta General. La Sociedad Limitada Nueva Empresa
puede convocarse de la forma habitual a todas las Sociedades de
Responsabilidad Limitada ordinarias y también mediante correo
certificado, con acuse de recibo, al domicilio que hayan señalado los
socios o a través de correo electrónico; en cuyo caso deberá acreditarse
que se ha enviado tal mensaje. En estos dos últimos casos, no será
necesario publicar la convocatoria de la junta ni en el Boletín Oficial
del Registro Mercantil (BORME) ni en alguno de los diarios de mayor
circulación del término municipal del domicilio social.
Modificación gratuita de la denominación social, durante los tres meses
posteriores a su constitución.
El libro de registro de los socios no es obligatorio.
Ventajas Fiscales
Aplazamiento sin aportación de garantías del Impuesto sobre
Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados
(ITP/AJD), por la modalidad de operaciones societarias, derivada de la
constitución de la Sociedad durante el plazo de un año desde su
constitución.
Aplazamiento sin aportación de garantías, de las deudas tributarias del
Impuesto sobre Sociedades correspondientes a los dos primeros
períodos impositivos concluidos desde su constitución.
Aplazamiento o fraccionamiento, con garantías o sin ellas de las
cantidades derivadas de retenciones o ingresos a cuenta del IRPF que se
devenguen en el primer año desde su constitución.
No obligación de efectuar pagos fraccionados del Impuesto sobre
Sociedades, a cuenta de las liquidaciones correspondientes a los dos
primeros períodos impositivos desde su constitución.
Cuenta ahorro-empresa cuyos fondos deben destinarse a la constitución
de una empresa, con una duración mínima de dos años con, al menos,
un local y un empleado con la forma jurídica de Sociedad Limitada
Nueva Empresa, y cuyo régimen fiscal es similar al de la cuenta ahorro
vivienda (devolución en el IRPF del 15% del importe depositado en la
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Definición de puestos:
Dirección:
Una sola persona.
Responsable de la gestión y dirección del establecimiento.
Se encarga de la selección, contratación y formación del personal que
trabaja.
Organiza, distribuye y supervisa el trabajo del personal a su cargo.
Supervisa el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene en el
trabajo y los estándares de calidad definidos por la empresa.
Dirige la gestión de compras y las relaciones con los proveedores.
Desarrolla la política comercial en su zona de influencia.
Realiza la gestión económica de todo el establecimiento.
Atiende las reclamaciones y sugerencias de los clientes.
Elaboración de horarios del personal.
Realiza la contratación y supervisión de todos los servicios
externalizados (gestoría, publicidad, administración, etc.)
Cocina:
Dos personas: Una persona como cocinero y un ayudante.
Cocinero toma las decisiones referentes a la producción en cocina y
elabora la oferta gastronómica del establecimiento. Responsable. Debe
llevar a cabo las directrices de la dirección en cuanto a la producción
gastronómica.
Ayudante realiza las tareas más sencillas ayuda en las tareas definidas
por el cocinero.
Se encarga de la preparación de las distintas elaboraciones que
componen la oferta del establecimiento.
Ayuda en la limpieza y mantenimiento de toda la maquinaria e
instalaciones de su zona de trabajo.
Controlar y hace inventario del material de cocina, así como de
materia prima.
Se encarga de las compras de la materia prima para la realización de la
oferta gastronómica (alimentación y bebida).
Servicio al cliente:
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Al menos dos personas, una en barra y otra en mesas.
Atienden a clientes, son la imagen de la empresa, es obligatorio
ofrecer buen trato al cliente.
En mesas:
Repone todos los elementos necesarios para el servicio.
Atiende las solicitudes de los clientes.
Recibe, acomoda y toma comanda a los clientes si es necesario.
Asesora a los clientes si es necesario.
Ayuda al cocinero a elaborar la oferta gastronómica.
Organiza y distribuye el trabajo del personal que tiene a su cargo.
Realiza el servicio de las mesas cuando es necesario.
Realiza el montaje de mesas al inicio horario de establecimiento y
después de cada servicio.
Se encarga de la recogida y limpieza de las mesas así como del
resto de mobiliario e instalaciones del local, salvo cocina y zona de
barra.
En barra:
Repone todos los elementos necesarios para el servicio.
Atiende las solicitudes de los clientes en barra.
Asesora a los clientes si es necesario.
Se encarga de la facturación y cobro al cliente.
Organiza y distribuye el trabajo del personal que tiene a su cargo.
Realiza el servicio de la barra cuando es necesario.
Prepara toda la zona de barra inicio horario de establecimiento
reponiendo las bebidas y los entrantes.
Colabora en la elaboración de la carta de bebidas y entrantes con la
cocina.
Controla y hace inventario de toda la zona de barra así como
bebidas y entrantes.
Se encarga de la recogida y limpieza de toda la zona de la barra.
Normas generales:
Una de las obligaciones de los miembros del personal de servicio a tener muy
en cuenta para ofrecer un correcto servicio al cliente es el cumplimiento de una
serie de normas de aseo personal y seguridad laboral. Estas normas son
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comunes a todos, independientemente de las funciones que desarrollen y de la
categoría profesional que tengan.
La temática de la empresa:
Tal y como se definió en el inicio del plan de empresa, el objetivo de la
empresa es ofrecer comidas del mundo. Esta decisión se toma a partir de un
estudio de la competencia en el sector de la restauración que como se puede
apreciar no existe ninguna empresa que ofrezca algo similar, ya que la mayoría
de empresas de restauración ofrecen comidas con una sola temática, comida
andaluza, italiana, o especializadas en verduras, hamburguesas, etc. Esta
decisión hace que exista un elemento diferenciador respecto a la competencia.
Además de la temática ya tratada en el párrafo anterior, para utilizar la otra
línea general estratégica definida anteriormente (lideres en coste), se pretende
que con elementos organizativos, que se definirán más adelante, exista una
reducción de costes de explotación, para hacer que los precios de ventas sean
pequeños. Por lo tanto la empresa ofrecería precios low cost, y un elemento
diferenciador en cuanto a la oferta gastronómica.
Imagen de la empresa.
La imagen de la empresa se basa principalmente en la imagen del local y la
imagen de los trabajadores.
En cuanto a la imagen del los trabajadores que se ofrece al cliente se compone
fundamentalmente del uniforme y el aseo personal.
Respecto al uniforme, la empresa determina el diseño y tejido del mismo. De
cualquier manera el uniforme debe cumplir con unas características mínimas.
En lo relativo a las normas de aseo personal y seguridad laboral se deben seguir
y respetar las siguientes:
Lavarse las manos al inicio del trabajo.
Las manos y uñas deben de estar en perfecto estado de limpieza.
Pelo limpio y bien peinado.
Protegerse cualquier herida con una envoltura impermeable.
68 de 83
No fumar, masticar chicle durante el trabajo.
No manipular alimentos si se padecen de enfermedades trasmisibles o que
sean portadoras de ella.
Comer y beber solamente en lugares y en los momentos permitidos.
Mantener el uniforme en correcto estado de limpieza.
En cuanto a la imagen del local viene determinada por el diseño del local y
unas normas mínimas a seguir durante el diseño y en funcionamiento serán:
El establecimiento debe estar ubicado en un lugar libre de plagas, humos,
polvo, malos olores, inundaciones y de cualquier otra fuente de contaminación.
El ingreso del público al establecimiento será independiente del ingreso para
los abastecedores y otros servicios, incluso del personal que trabaja en la
empresa.
Los materiales que se empleen para la adecuación del local deben ser
resistentes a la corrosión, lisos, fáciles de limpiar y desinfectar. Sólo el área de
comedor será de materiales diferentes.
Todas las edificación al que pertenece el local se mantendrá en buen estado de
conservación e higiene. Asimismo, se cumplirán las siguientes condiciones:
a) El suelo se construirá con materiales impermeables, inadsorbentes,
lavables y antideslizantes, sin grietas y serán fáciles de limpiar y
desinfectar. Según sea el caso, se les dará una pendiente suficiente para
que los líquidos escurran hacia los sumideros.
b) Las paredes deben ser de materiales impermeables, inadsorbentes y
lavables y serán de color claro. Deben ser lisas, sin grietas y fáciles de
limpiar y desinfectar. Se mantendrán en buen estado de conservación e
higiene. Cuando corresponda, los ángulos entre las paredes y los pisos
deben ser abovedados para facilitar la limpieza.
c) Los techos deben construirse y acabarse de manera que se impida la
acumulación de suciedad y ser fáciles de limpiar.
d) Las ventanas y otras aberturas deben construirse de manera que se evite la
acumulación de suciedad y estarán provistas de protección contra insectos
69 de 83
u otros animales. También deben desmontarse fácilmente para su limpieza
y buena conservación.
e) Las puertas deben ser de superficie lisa e inadsorbente, además de tener
cierre automático en los ambientes donde se preparan alimentos.
f) La existencia de pasadizos exige que éstos tengan una amplitud
proporcional al número de personas que transiten por ellos y en ningún
caso deben ser utilizados como áreas para el almacenamiento.
g) El nivel mínimo de iluminación en las áreas de recepción,
almacenamiento y preparación de alimentos será de 220 lux. Las fuentes
de iluminación se ubicarán de forma tal que las personas que trabajan en
dichas áreas no proyecten su sombra sobre el espacio de trabajo. La
iluminación en las áreas mencionadas no dará lugar a colores falseados.
En el caso de bombillas y lámparas suspendidas, éstas deben aislarse con
protectores que eviten la contaminación de los alimentos en caso de
rotura.
h) Debe proveerse una ventilación suficiente para evitar el calor acumulado
excesivo, la condensación del vapor, el polvo y, para eliminar el aire
contaminado. Se evitará que las corrientes de aire arrastren contaminación
hacia el área de preparación y consumo de alimentos. Se debe instalar una
campana extractora sobre los aparatos de cocción, de tamaño suficiente
para eliminar eficazmente los vapores de la cocción.
i) Los residuos sólidos deben disponerse en recipientes de plástico, en buen
estado de conservación e higiene, con tapa oscilante o similar que evite el
contacto con las manos y deben tener una bolsa de plástico en el interior
para facilitar la evacuación de los residuos. Dichos recipientes deben
colocarse en cantidad suficiente en la cocina, comedor, baños y
cualesquiera otro lugar donde se generen residuos sólidos y, estar
ubicados de manera que no contaminen los alimentos.
Para la eliminación de los residuos sólidos se debe contar con colector
con tapa de tamaño suficiente, según el volumen producido, colocados en
un ambiente destinado exclusivamente para este uso, de acceso fácil al
servicio recolector. Este ambiente debe diseñarse de manera que se
impida el acceso de plagas y se evite la contaminación del alimento y del
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entorno. Se deben lavar y desinfectar a diario los recipientes plásticos y la
zona de almacenamiento de residuos.
j) Los equipos y utensilios que se empleen en los restaurantes y servicios
afines, deben ser de material de fácil limpieza y desinfección, resistente a
la corrosión, que no transmitan sustancias tóxicas, olores, ni sabores a los
alimentos. Deben ser capaces de resistir repetidas operaciones de limpieza
y desinfección.
Las tablas de picar deben ser de material inabsorbente, de superficie lisa y
mantenerse en buen estado de conservación e higiene. Debe además
existir una tabla identificada por color para distintos tipos de alimentos
(pescados, carne, verduras).
k) Para el lavado y desinfección de la vajilla, cubiertos y vasos se debe
tomar las siguientes precauciones:
• Retirar primero los residuos de comidas.
• Utilizar agua potable corriente, caliente o fría y detergente.
• Enjuagarlos con agua potable corriente.
• Después del enjuague se procederá a desinfectar con cualquier producto
para la limpieza de estos materiales.
• La vajilla debe secarse por escurrimiento al medio ambiente de la
cocina, colocándola en canastillas o similares. Si se emplearan toallas,
secadores o similares, éstos deben ser de uso exclusivo, mantenerse
limpios, en buen estado de conservación y en número suficiente de
acuerdo a la demanda del servicio.
• El lavado y desinfección por medio de equipos automáticos debe
ajustarse a las instrucciones del fabricante, cuidando de usar agua potable
en cantidad necesaria. Los equipos deben lavarse al final de la jornada,
desarmando las partes removibles.
Todo menaje de cocina, así como cualquier elemento que entre en
contacto con los alimentos deben limpiarse, lavarse y desinfectarse por lo
menos una vez al día.
l) Para el almacenamiento y protección de los equipos y utensilios, una vez
limpios y desinfectados deben tomarse las siguientes precauciones:
• La vajilla, cubiertos y vasos deben guardarse en un lugar cerrado,
protegido del polvo e insectos.
71 de 83
• Guardar los vasos, copas y tazas colocándolos hacia abajo.
• Guardar los equipos y utensilios, limpios y desinfectados en un lugar
aseado, seco, a no menos de 0.20 m. del piso.
• Cubrir los equipos que tienen contacto con las comidas cuando no se
van a utilizar inmediatamente.
• No colocar los equipos o utensilios cerca de drenajes de aguas residuales
o cerca de recipientes de residuos.
Recursos Humanos:
Este apartado pretende mostrar la política de recursos humanos en la empresa.
Se seguirá lo establecido en el convenio colectivo de la empresa, con las
mejoras siguientes:
Selección de personal: Para la realización de selección de personal se valorará
formación y experiencia, además de entrevista personal al menos por la
persona responsable del puesto ofertado en la empresa.
Inducción a la empresa: Para que el personal seleccionado se incorpore a la
empresa se realizará una formación inicial sobre la empresa, política de la
empresa, funcionamiento y medidas de prevención de riesgos laborales.
Participación: Con el objetivo el generar oportunidades de desarrollo
profesional para los trabajadores de la compañía, todas aquellas iniciativas que
surgen por parte del trabajador serán estudiadas, incentivando estas es función
del valor que puedan aportar a la empresa.
Retribución personal: La retribución del personal dependerá de lo establecido
en el convenio correspondiente. Esta retribución será incrementada con un
variable que depende de varios factores que a su vez son dependientes del
puesto que desempeña (número de clientes atendidos, volumen de bebidas
servidas, volumen de platos preparados, defectos localizados en el local, quejas
de los clientes, facturación realizada...). La retribución será dependiente
también del número de horas trabajadas.
Horario: El horario del personal dependerá de lo establecido en el planing
diario, se respetarán los descansos establecidos, se permite al personal el
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de la bebida solicitada y el camarero de barra comenzará a preparar las
bebidas que las colocará en la barra (zona camarero8) para que sean
recogidas por el camarero de mesa con una identificación de la mesa a
la que va dirigida.
El camarero al solicitar la bebida también solicitará la comida y si el
cliente conoce la comida que desea al comunicárselo al camero este la
solicitará por PDA a la cocina. El cocinero preparará la comida y la
colocará identificándola según la mesa.
Después de solicitarle al cliente la bebida y/o comida el camarero se
retirará y cuando exista bebida o comida en la barra para dispensar (en
la zona camarero) la recogerá y la llevará a la mesa correspondiente.
El cliente cuando recibe la bebida o la comida, comerá o beberá según
el caso, una vez que el cliente lo estima oportuno, solicita al camarero
la cuenta y este mediante la PDA se la solicita al sistema que
imprimirá la cuenta en la barra, entonces el camarero de mesa
recogerá el ticket y se lo llevará al cliente, que pagará y el camarero
tras cobrarle la cuenta al cliente se retirará. Entonces el cliente se
retirará en breve, quedando por tanto la mesa libre para que el
camarero la prepare para los siguientes comensales que lleguen.
Aparte de esto el camarero cada vez que se aproxima a la mesa cuando
el cliente lo solicita o cada vez que intuye que existe platos, vasos, o
cualquier recipiente que pueda molestar al cliente en la mesa se
aproximará a esta para retirarlo dejando por tanto la mesa más libre.
El proceso que se ha descrito y se ha diagramado es el proceso básico que se
utilizará en la empresa, a partir de aquí y con el análisis del proceso en
funcionamiento se pretende identificar mejoras, cuellos de botellas, alternativas
de funcionamiento, que pueden ser llevadas a la practica en momentos
8 Es una zona habilitada en la barra para colocar la comida o bebida que solo la utilizará el camarero.
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Presencia en las redes sociales.- Internet y las redes sociales son un elemento
muy importante no solo como medio de publicidad,
sino que tambien como medio operativo para el
funcionamiento de la empresa. Por lo tanto se va ha
habilitar perfiles en redes sociales donde los clientes se
irán agregando y dando su opinion (esto representa un
feedback muy importante del cliente sobre el
establecimiento). Mediante las redes sociales se podrá
realizar reservas. Tambien se utilizará para saber si el local
está completo o no, abierto o cerrado, de tal manera que el
cliente no realice un desplazamiento al local y no pueda disfrutar de nuestros
platos dejando una mala imagen en la empresa. Tambien se utilizará como
elemento publicitario, pues se realizarán sorteos,
promociones, etc. Principalmente esto se realizará en las redes
sociales mas importantes, (Facebook, twenty,
twiter), se creará tambien una pagina web, y
se estudiaran los avances que se puedan aplicar al negocio.
Como responsable de estas tareas se asigna a la direccion o a
quien la direccion delegue o subcontrate, (existe una partida de publicidad en el
presupuesto mensual que está destinada a este fin, por si existe subcontratacion
de un comunity manager).
Inicio de la empresa:
La fecha de inicio de la empresa puede ser sumamente importante. El inicio de
la actividad es la situación normalmente más crítica pues se dispone de menor
cuantía económica para hacer frente a los primeros pagos (sin tener en cuenta
la financiación para tener la liquidez requerida). Por lo tanto lo que más urge es
obtener liquidez lo antes posible y el hecho de vender más al inicio supone
obtener liquidez más rápidamente. Por ejemplo si la empresa comienza en el
momento en que existen pocos clientes potenciales hará que existan menos
ventas, (un ejemplo puede ser el mes de agosto donde existirían unos costes
fijos que cubrir y pocas ventas) y esto supondría obtener menor liquidez.
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Para justificar y localizar la fecha de inicio de actividad se va a realizar el
siguiente análisis:
Aunque no se han localizado cifras de negocio en el sector servicios por meses
para la ciudad de Sevilla si se ha localizado para Andalucía (línea azul del
siguiente grafico) y mediante el análisis de varios datos se ha construido la
siguiente grafica que muestra un posible comportamiento de las cifra de
negocio del sector en la ciudad (línea roja del siguiente grafico), hay que
manejar estos datos con cautela ya que no son datos reales.
El comportamiento de esta cifra de negocio en términos porcentuales se puede
asimilar al comportamiento de las ventas en la empresa durante el año, con un
funcionamiento estacional sin incluir el posible crecimiento positivo o negativo
del negocio.
Gráfico 7: Cifra de negocio del sector servicios.
Para explicar esto un poco mejor se representa en la siguiente grafica el
incremento de ventas que existiría por el efecto estacional con estos datos:
EneroFebrero
Marzo Abril Mayo Junio JulioAgosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
‐1 ‐16,9 ‐3,46 11,05 1,255 6,858 0,405 6,030 ‐6,34 ‐2,34 ‐0,91 ‐9,21 13,58
‐2 ‐14 ‐6 10 8 5 1 ‐7 ‐6 2 1 0 6
‐20
‐15
‐10
‐5
0
5
10
15
20
Variacion respecto a la m
edia
Cifra de negocio del sector servicios.
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Gráfico 8: Variación de la ocupación en base a 15%
Con estos datos y bajo el supuesto de que solo se solicita inicialmente en el
préstamo una cantidad inicial para cubrir el arranque de la actividad, se calcula
la cantidad mínima ocupación necesaria para que no existan cantidades
negativas en tesorería y el resultado por meses se representa en el siguiente
grafico (en el anexo se adjunta los cálculos realizados):
Gráfico 9: Ocupación mínima requerida si se comenzase en el mes identificado en el eje de las abscisas.
13
14
15
16
17
18
19Variación de la ocupación en base al 15%
Ventas basado en el comportamiento de la cifra de negocio en la Empresa
Ventas basado en el comportamiento de la cifra de negocio en Andalucia.
24
23,1 23,1
24,1
25,626,1
24,7
23,423,9
24,3 24,5
26,3
21
22
23
24
25
26
27
OCUPACION MIN. INI.
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Como se puede ver el mes en el que iniciar la actividad necesita menor
ocupación y por lo tanto el que da más liquidez es el de Febrero y Marzo. Y los
más peligrosos para iniciar la actividad son Mayo, Junio y Diciembre.
Se llega a la conclusión de que la actividad tiene que comenzar en las fechas
que comprenden entre el 1 de febrero y el 1 de Marzo para que con el efecto
incremento de ventas por estacionalidad se obtengan mejores resultados.
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CONCLUSIONES.
El presente plan de empresa se ha realizando buscando un objetivo claro: La
elaboración de todo aquello que puede ser necesario para embarcarse en la
puesta en marcha y funcionamiento de una empresa en el sector de la
restauración. En él se han definido una serie de planes estructurando el trabajo
en distintas partes según temas.
El objetivo por lo tanto se ha cumplido pues se han definido los parámetros
fundamentales de la empresa, en mayor o menor medida:
Se ha conocido el entorno de la empresa y como es el sector
demostrándolo con datos.
Se han marcado los puntos estratégicos sobre los cuales trabajar
definiendo los pilares sobre los que se tiene que fundamentar el
crecimiento.
Se ha definido el funcionamiento de la empresa tanto a nivel
económico-financiero como a nivel jurídico y funcional.
Un plan de empresa puede resolver casi una infinidad de cuestiones, según la
bibliografía consultada, lo que aquí se ha pretendido y conseguido es exponer
aquellas mínimas que a mi juicio son más importantes.
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BIBLIOGRAFIA.
A continuación se detalla la bibliografía de referencia para cada una de los
cuatro grupos de temas mencionados en el índice:
(1). Como preparar el plan de empresa. J.A. Neira Rodríguez
(2). Como evaluar un proyecto empresarial. U. Medina Hernández y A.
Correa Rodríguez.
(3). Creación de empresas. Teoría y Práctica. R. Mateo Dueñas y R.
Sagama Porta.
(4). Plan de empresa, Instituto Andaluz de la Mujer (2002).
(5). Apuntes del Máster de Organización Industrial y Gestión de
Empresas.
(6). http://www.agenciaidea.es/cocoon/index.html
(7). http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdeempleo/web/opn
egocio/web/guest
(8). http://servicios.ipyme.org/planempresa/
(9). http://www.crecenegocios.com/estructura-del-plan-de-negocios/
(10). http://www.emprendedores.es/
(11). Dirección estratégica de organizaciones turísticas. / Casanueva
Rocha, Cristóbal, Gallego Águeda, María Ángeles
(12). La gran aventura de montar un restaurante : manual práctico y de
consejos / Enrique Becerra
(13). Organización y gestión de empresas turísticas / Cristóbal
Casanueva Rocha, Julio García del Junco, Francisco Javier Caro González
(14). INE (instituto nacional de estadística)
(15). Instituto de estadística de Andalucía.
(16). Páginas web sobre restaurantes en Sevilla:
(www.restaurantessevilla.com www.paginasamarillas.es
www.atrapalo.com etc.)
(17). http://www.marketing-xxi.com/
(18). http://es.surveymonkey.com/home.aspx
(19). El plan de marketing en la práctica / José María Sainz de Vicuña
Ancín
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(20). Marketing para hoteles y restaurantes : en los nuevos escenarios /
Jesús Felipe Gallego
(21). Técnicas de marketing y estrategias para restaurantes / Josep María
Vallsmadella
(22). El plan de marketing : paso a paso / Carlo Cutropía Fernández
(23). http://bancaja.es/empresas/productos/financiacion.aspx
(24). https://www.bancosantander.es/cssa/Satellite?cid=1148977537333
&pagename=SantanderComercial/ProductGroups/SAN_ContenedorGener
al
(25). http://www.bbva.es/TLBS/tlbs/esp/segmento/empresas/index.jsp
(26). Análisis coste-beneficio : evaluación económica de políticas y
proyectos de inversión / Ginés de Rus
(27). La viabilidad financiera de la empresa : análisis económico-
financiero, plan económico, análisis de inversiones / Ramón J. Ruiz
Martínez
(28). Dirección financiera de la empresa: teoría y práctica / coordinador,
José Luis Jiménez Caballero ; Carmen Pérez López, Antonio de la Torre
Gallegos
(29). Técnicas de marketing y estrategias para restaurantes / Josep María
Vallsmadella
(30). Organización y gestión de empresas turísticas / Cristobal
Casanueva Rocha, Julio García del Junco, Francisco Javier Caro González
(31). Control de costes en restauración / Clement Ojugo ; [traducido por
Santiago Díaz-H. Sepúlveda y Pilar Tascón Aznar]
(32). Fundamentos de estrategia / Gerry Johnson, Kevan Scholes,
Richard Whittington ; traducción Francisco Javier Forcadell Martínez
(33). Marketing y planificación para restaurantes / José Nanclares
Fragoso
(34). ¡Haz rentable tu restaurante! : Controla los costos y los gastos /
Jorge Lara Martínez Lazcano
(35). Manual práctico de restaurante / Jesús Felipe Gallego.
ANE
EXO I (DDiagrama del Proce
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eso)
ANEXO II (Tabla de cálculo financiero)
