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AMABILIS, RESIDENCIA PARA MAYORES.

CARRERA: Tcnico Superior en Recursos Humanos.ASIGNATURA: Practica profesional en Recursos Humanos. CURSO: 3 AO. DOCENTE: Julio Rodrguez. ALUMNAS: Silvina Romero Graciela Martnez. Ignacio Mauro.

INDICE:

Introduccin Pag. 1Historia: Empresa Amabilis, residencia para mayores. Pag. 2 Modelo Organizacional Pag. 3Tipo de cultura Organigrama VerticalTeora de la Negociacin Colectiva Gua de procedimientos Administrativos ReclutamientoReclutamiento Externo.Medios de Seleccin. Anlisis y Descripcin de puestos. Glosario. Conclusin.

INTRODUCCION:

Mediante la utilizacin de este manual el objetivo para su utilizacin es dar a conocer los diversos puestos del departamento de administracin y dems representantes de cada uno de los departamentos. Se pretende que el nuevo personal que se incorpore al rea de RH, pueda mejorar sus procesos de gestin, solicitud y envo solicitud y informacin para la optimizacin del tiempo y el mejoramiento del departamento sea as tambin la gua de procedimientos a realizar dentro de la empresa.Se podr observar que dentro del manual la relacin existente entre la Gerencia de RRHH y los departamentos que lo conforman y adems de informar al usuario algn tipo de informacin que soliciten. Por alguna modificacin que quiera realizarse en el mismo, deber de acercarse al departamento que realice dichos cambios, en la seccin del directorio. Este manual estar al alcance de cada departamento que quiera utilizarlo.

HISTORIA: Empresa Amabilis, Residencia para mayores

AMABILISes una residencia para mayores, fundada en la dcada del 90, que buscan compaa, seguridad y confort al mismo tiempo que su privacidad e independencia. Nuestros huspedes disfrutan de un hogar confortable con una excelente calidad de vida. Con atencin permanente y distintas actividades para disfrutar.Residencia especialmente diseada para lograr ambientes tranquilos, distribuidos en seis plantas.El diseo de la residencia, los espacios comunes, habitaciones y baos buscan hacer sentir a los huspedes como en su propia casa, aquellos huspedes que lo deseen pueden traer elementos para mejorar su espacio. Se busca un ambiente hogareo brindando la privacidad personal y al mismo tiempo el cuidado personalizado. Disponemos de todos los elementos de seguridad necesarios para brindar a nuestros huspedes y sus familiares la tranquilidad de una residencia segura y preparada ante cualquier eventualidad. 24 habitaciones dobles o individuales con bao privado Habitaciones con Telfono y TV Amplio Comedor Salas de estar para esparcimiento y visitas Jardn con galera y parrilla para eventos y actividades al aire libre Baos privados equipados con elementos de seguridad Dos Ascensores Sin horarios de visita Sala de video con pantalla gigante Gimnasio totalmente equipado para diversos tratamientos de rehabilitacin HidroSpa Calefaccin Central Grupo electrgeno.

LOS MODELOS ORGANIZACIONALES:

El modelo de organizacin que se utiliza es una Organizacin Inteligente, con las siguientes caractersticas: Abierta Innovadora y Proactiva. Lealtad profesional. Liderazgo. Creatividad. Cumplimiento de Objetivos Globales y Sectoriales. Perfil Organizacional adecuado al negocio. Administradora de conflictos. Cultura de la eficiencia. Trabajo en equipo. Responsabilidad y Autocontrol. Incentivos Materiales. Resultados. Calidad y Servicio. Alta inversin. Flexibilidad. Excelencia de Recursos Humanos. Empowerment. Transparente. Aceptacin del error. Potencial y desarrollo. Capacidad de aprendizaje. tica.

Con todas estas mencionadas es necesario que el contexto que se inserte sea globalizado para que el tipo de organizacin inteligente.

TIPO CULTURA FUNCIONAL Y DE PROCESO.

CULTURA FUNCIONAL. Ser sumamente organizado, y utilizar mtodos probados para servir a los mercados existentes. Mantener lneas claras de autoridad y responsabilidad limitando la declinacin de los riesgos. Proporcionar un empleo seguro, establecer procesos laborales bien documentados, tratar a los empleados con imparcialidad y firmeza. Establecer descripciones y requisitos claros para puestos o funciones respetar la cadena de mandos, ser preciso y minimizar el error humano. Respaldar las decisiones del propio jefe y maximizar la satisfaccin del cliente y proporcionar a los empleados los recursos para satisfacer a los clientes y entrega confiable sobre el compromiso a los clientes. Participar en el entrenamiento y la educacin permanente y supervisar la calidad del trabajo de los empleados respaldando las decisiones de la alta gerencia. Ser leal y comprometido con la compaa y lograr objetivos de coste reducido.

CULTURA DE PROCESO:

Maximizar la satisfaccin del cliente y demostrar la comprensin del punto de vista del cliente, efectuar las entregas mediante el compromiso con los clientes. Mejorar continuamente las operaciones y ganar la confianza de los clientes Proporcionar as a los empleados los recursos para satisfacer a los clientes y conservar las cuentas existentes estableciendo procesos laborales claros y bien documentados. Se debe de utilizar mtodos probados para servir los mercados existentes y tratar a los empleados con imparcialidad y firmeza y tolerar los errores bien intencionados. Alentar el espritu de grupo y aprovechar la creatividad e innovacin y organizar las tareas en torno a las capacidades de los individuos, debe de ser preciso y leal comprometido con la compaa. Lograr objetivos de coste reducido. ORGANIGRAMAS VERTICALES.

Este tipo de Organigrama es el de uso ms frecuente y el cual se estila en la compaa. Este Organigrama representa con toda fidelidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan segn su Jerarqua de arriba abajo en una gradacin jerrquica descendente. Los organigrama vertical o Clsicos, tiene una modalidad para disposicin de sus unidades y consiste en lo siguiente a partir del nivel tcnico (departamentos, de gerencia, etc.), .la unidades subsiguientes de los distintos niveles no se desplazan horizontalmente (de izquierda a derecha o viceversa), sino en estricto sentido vertical esta modalidad o variante se utiliza economizar espacio.

TEORIA DE LA NEGOCIACION COLECTIVA:

Esta teora se basa en que existiendo sindicatos y negociacin colectiva, los salarios son determinados por el arreglo entre ambas partes. El punto del acuerdo depender de la capacidad de negociacin de cada una de ellas. El lmite de negociacin para la empresa estar dado en su capacidad de pago, sus posibilidades econmicas, de la necesidad de personal, de sus polticas salariales y de su capacidad para el conflicto. El sindicato puede ser considerado como monopolista de la mano de obra, es el nico oferente y debe ser lo suficientemente importante como para que la curva de demanda sea descendente y slo se pueda aumentar el volumen de empleo a costa de pagar salarios ms bajos El caso ms corriente en que tanto el sindicato como el empresariado poseen poder monopolista (por acuerdo entre empresas o por ser nico), se lo denomina monopolio bilateral. Los sindicatos representan a muchos vendedores individuales de trabajo y obviamente son stos y no aqullos los que reciben el beneficio de la venta. Segn los dos primeros, los lmites de la negociacin son el resultado de las lneas de preferencia de los sindicatos y de la empresa. Es fcil especificar dichos lmites para los casos en que la demanda de trabajo disminuye, o no ha experimentado aumento significativo desde la aprobacin del ltimo convenio colectivo.Es claro que los sindicatos pueden disminuir la oferta de mano de obra, servirse de su poder de negociacin para conseguir elevar los salarios y lograr que la demanda derivada de mano de obra aumente. La experiencia indica que cualquiera de esas posiciones es posible, aun antes de comenzarse a discutir el convenio. PEN, en su teora general de la negociacin colectiva, realiza un anlisis econmico profundo, expresa que el poder econmico surge de la interdependencia de los negociadores. Que dado un cierto grado de sta puede afirmarse que existe una "zona negociable" dentro de la cual una parte refleja la posicin del sindicato y la otra, la del empresario. Cuando se concreta la ecuacin, se produce el acuerdo; en una palabra, esto suceder cuando el sindicato est dispuesto a aceptar una cierta tarifa salarial y el empresario quiera llegar al acuerdo. La teora de la negociacin colectiva es un intento de explicar los niveles que alcanzan los salarios en empresas y mercados especficos, la indeterminacin que se observa indica que existen otros factores que actan, adems de los meramente econmicos.Se visualiza este acuerdo dentro de la empresa porque es una negociacin colectiva la empresa es quien de acuerdo a los acuerdos realizados es su poltica remunerativa, basndose en dichos acuerdos bilaterales, en donde es importante y siempre en el marco legal. Gua de procedimientos administrativos:

La siguiente gua funciona como manual interprete de los procesos instaurados por el rea de Administracin de Personal que hacen al buen funcionamiento de la organizacin y que es necesario refrescar.El objetivo central es lograr una mejor organizacin para el orden general de la empresa.

RECLAMOS DE SUELDOS

Descripcin del proceso: Una vez entregados los recibos de sueldo pueden efectuarse reclamos.En el caso que se efecte algn tipo de reclamo de sueldo, se informara de inmediato al superior correspondiente dentro de los 10 das hbiles de recibido el recibo. Cada reclamo de sueldo, llevara consigo las copias que sean necesarias para su resolucin, y las mismas estarn a cargo del requirente.La respuesta correspondiente a cada reclamo ser formulada va e-mail por el rea de Administracin y esta misma respuesta ser comunicada inmediatamente al empleado que ha presentado el reclamo, por medio se sus superiores.

Objetivos: Cumplir con los tiempos de notificacin establecidos.Dar respuesta de manera rpida a los reclamos.Realizar los ajustes necesarios en tiempo y forma.Evitar las consultas personales a los responsables de Administracin.

AUSENTES CON AVISO

Descripcin del proceso: Necesariamente las personas que se ausenten a su jornada diaria debern dar el aviso correspondiente informando el motivo de dicha ausencia a sus superiores ANTES del inicio de la jornada de trabajo. Los avisos fuera de horario no se tomaran en cuenta, como as tambin aquellos que no se realicen a la persona indicada.Las ausencias debern justificarse, de lo contrario se consideraran una falta grave con lo cual ser susceptible de sancin.

Objetivos: Cumplir con los tiempos de aviso establecidos.Justificar las ausencias con el fin de evitar sanciones.

AUSENTES SIN AVISO

Descripcin del proceso: El empleado que no diera aviso a la organizacin del motivo de su ausencia, ser suspendido por su superior o por el rea de administracin por la falta cometida. Ausentarse sin aviso es considerado una falta grave susceptible de sancin.

PEDIDOS MEDICOS

Descripcin del proceso: En caso de solicitar medico, debern comunicarse con la organizacin y dar aviso brindando el domicilio correcto donde se encuentra el requirente. Los pedidos mdicos se realizaran ANTES del inicio de la jornada de trabajo, en consecuencia, no se tomaran en cuenta los que sean fuera de horario, como as tampoco su justificacin, sin excepcin. Los certificados mdicos se presentaran dentro de los 5 das hbiles a partir de la reincorporacin al puesto de trabajo en la recepcin de la empresa en das y horarios hbiles (Lunes a Viernes 9:30 a 18:00 hs). La entrega de los mismos ser acompaada con una copia para el empleado. Los pedidos mdicos que no sean justificados sern pasibles de sanciones.

Objetivos: Cumplir con los tiempos de aviso establecidos.Justificar las ausencias con el fin de evitar sanciones.Reorganizar la operacin a consecuencia de la ausencia

SOLICITUD DE DIA DE EXAMEN

Descripcin del proceso: Antes de realizar dicha solicitud, el empleado deber presentar certificado de alumno regular expedido por la organizacin correspondiente.Las solicitudes debern realizarse con 15 das de anticipacin al superior inmediato, informndole el da y la materia a rendir. Esta solicitud ser relevada al departamento de Administracin de Personal, quien autorizara el da en cuestin. Lo mismo suceder con los das de estudio.En el caso que el pedido sea realizado en un plazo diferente al especificado en el punto anterior, la empresa determinar los das en los cuales el solicitante podr hacer efectiva la licencia, tomando como parmetros de otorgamiento, las necesidades operativas de las campaas correspondientes.Los certificados de examen se presentaran dentro de los 5 das hbiles a partir de la reincorporacin al puesto de trabajo en la recepcin de la empresa en das y horarios hbiles (Lunes a Viernes 9:30 a 18:00 hs). La entrega de los mismos ser acompaada con una copia para el empleado. Las solicitudes de examen y/o estudio que no sean justificadas correctamente sern pasibles de sanciones.

Objetivos: Cumplir con los tiempos de aviso establecidos.Justificar las ausencias con el fin de evitar sanciones.Reorganizar la operacin a consecuencia de la ausencia.

LLEGADAS TARDE

Descripcin del proceso: Los apercibimientos se aplicaran a todos los empleados que presenten un retraso mayor a 5 minutos, sin excepciones. Solo estarn eximidos (depende el caso) de este llamado de atencin, las personas que presenten los justificativos pertinentes. Los justificativos se presentaran al momento de llegada en la recepcin de la empresa en das y horarios hbiles (Lunes a Viernes 9:30 a 18:00 hs). Las personas que trabajen los fines de semana, lo presentaran en la recepcin en das y horarios hbiles.El empleado que acumule 3 apercibimientos ser sancionado con una suspensin.

RECLUTAMIENTO:

Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas extraas. El proceso implica una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento:

Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontnea o proveniente de otros reclutamientos. Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa. Carteles o avisos en la puerta de la empresa. Contactos con asociaciones gremiales. Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros de estudio. Intercambio con otras empresas. Anuncios en diarios, revistas, etc. Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en cuenta que stas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preseleccin y no slo captacin de curricula, ya que de ser as nicamente fungen como buzn de recepcin.

El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas:

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y casi siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas. Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:

Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms previsin deber tener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios. Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervencin de agencias externas para realizar el proceso de evaluacin e investigacin. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una prctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la prctica como desleal hacia su persona. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.Si se opta por agencia externa se debe tomar en cuenta el Arto. 62 de Cdigo de Trabajo que prohbe al patrono exigir o aceptar dinero u otra compensacin de los trabajadores como gratificacin para que se les admita en el trabajo o por cualquiera otra concesin o privilegio que se relacione con las condiciones de trabajo en general; por lo tanto se deben considerar nicamente las opciones de reclutamiento que no cobren por el servicio al candidato, futuro trabajador de la empresa.

RECLUTAMIENTO EXTERNO:Este tipo de reclutamiento se lleva a cabo con personas ajenas a la empresa. Vara de acuerdo con el tipo de puesto, y se realiza a travs de: Consulta de losarchivosde candidatos: Los sujetos que se presentan espontneamente o que no fueron escogidos se les guarda su sntesiscurricular y en caso de llenar una vacante se consulta a esta base de datos Candidatos presentados por empleados de la empresa:Es de bajocosto. Carteles o anuncios en la portera de la empresa:Tiene bajo costo, es esttico ya que el sujeto debe ir hasta l y generalmente se usa para cargos de niveles inferiores. Contacto consindicatos:Su ventaja es que es de bajo costo e involucra a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento. Contactos y conferencias con Universidades o Institutos Universitarios. Todo esto es destinado a promover la empresa y crear una actitud favorable hacia ella. Contactocon otras empresas del mismo rubro en trminos de cooperacin mutua Viajes de reclutamiento a otras localidades Anuncio en diarios y revistas:Es la tcnica ms eficaz para atraer candidatos. Agencias de reclutamiento:Es uno de los ms costosos. La mayor parte del tiempo estas se usan en conjunto. El costo y el tiempo son factores muy relevantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo.

Internet

VENTAJAS: Permite contratar a gente nueva, lo que permite actualizar a la empresa con respecto al mundo externo y saber lo que ocurre en otras empresas. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin Aprovecha lasinversionesde capacitacin y desarrollo de personal efectuado por otras empresas o por el propio candidatoDESVENTAJAS: Tarda ms que el reclutamiento interno (a mayor nivel del cargo mayor es el periodo) Es ms costoso Es menosseguroque el reclutamiento interno ya que las candidatos son desconocidos. Afecta la poltica salarial de la empresa. Los empleados pueden percibir esto como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal.

MEDIOSDE SELECCIN

Aunque los medios utilizados y su orden de aplicacin puede variar de acuerdo a las necesidades y condiciones de cada empresa, la forma de llevar a cabo este proceso es el siguiente:a. Hoja de Solicitud:Sirve de base no solo para realizar la seleccin, sino tambin para encabezar todo el expediente.b. Entrevista:Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, completa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener mas vivamente informes sobremotivacindel solicitante.c. Pruebas Psicotcnicas:Permite medir ciertos conocimientos, aptitudes y generalidades del candidato.d. Referencias:Permite verificar trabajos desempeados con anterioridad por el candidato y el resultados de los mismos.e. Examen Medico:Suele dejarse al final del proceso ya que bien realizado es costoso; comprende la historia clnica del solicitante, examen fsico,pruebasdelaboratorio, entre otros.

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN Paso 1Recepcin preliminar de solicitudes: En el momento de la peticin de una solicitud de empleo comienza el proceso inicial de seleccin. Paso 2Pruebas de idoneidad: Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los candidatos y los requerimientos del puesto. Paso 3Entrevista inicial o preliminar: Consta en detectar en forma global y en el menor tiempo posible, los aspectos mas ostensibles del candidato y su relacin con el requerimiento; por ejemplo apariencia fsica, facilidad de expresin., con el objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no rene los requerimientos del puesto que se pretende cubrir. Igualmente debe informarse de la naturaleza del trabajo, horario, con el fin de que el candidato decida si es de suintersseguir adelante con el proceso. Paso 4Entrevista de seleccin: Constituye la tcnica mas ampliamente utilizadas, permite lacomunicacinen dos sentidos, los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante, y el solicitante obtiene sobre la organizacin. Paso 5Verificacin de datos de referencia : Este recursos se difiere , ya que en algunos casos quien pueda suministrar la informacin no sea totalmente objetivo. Sin embargo permanece vigente que las referencias laborales proporcionan informacin importante sobre elindividuo. Paso 6Examen medico : Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar lasaludde su futuro personal entre ellas condiciones fsicas para desempear un cargo en especifico que terminen de poner en riesgo su estado fsico, prevencin de accidenteshasta pasando por el caso de evitar personas que se ausentaran con frecuencia debido a los constantes quebrantos de salud. Paso 7Entrevista con el supervisor: Es idneo que el candidato preseleccionado tenga una entrevista con quien podra ser su supervisor inmediato o el gerente del departamento, esto debido a que podra evaluar con mayor precisin las habilidades y conocimientos tcnicos del candidato. Paso 8Descripcin realista del puesto: A los fines de evitar ciertas reacciones como " ustedes nunca me lo advirtieron", siempre es de gran importancia llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar, de ser, posible en el lugar de trabajo. Estudios realizados han demostrado que la tasa de rotacin de personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar solo los aspectos positivos de forma universal. Paso 9Decisin de contratar: Este paso seala el final del proceso de seleccin Paso 10: La decisin final: Con la informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de seleccin, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas de los candidatos.PRINCIPIOS DEL PROCESO DE SELECCIONEl proceso de seleccin de personal hace nfasis en tres principios fundamentales los cuales son:Colocacin, Orientacin ytica Profesional.a. Colocacin:La tarea primordial del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin, por medio del descubrimiento de habilidades comoactitudesque puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio como el de la organizacin, en tal sentido se evaluara a cada candidato para detectar en cual rea de la organizacin puede desarrollarse con mejores resultados no necesariamente esta su rea original de desempeo.b. Orientacin: El seleccionador trata de inducir a aquellos candidatos que no son seleccionados hacia otras posibles fuentes de empleo.c. tica Profesional:Comprende el grado deresponsabilidadque tiene el rea de seleccin y debido a esto deben cumplir de forma constante con los mas elementales principios tcnicos de estafuncin, debido a que ciertas decisiones tomadas sin que las mismas sean evaluadas podran afectar la vida futura del candidato y de sufamilia.d. mismas sean debidamente evaluadas y/o consideradas, estas pueden afectar la vida futura del candidato y la de su familia.

TECNICAS DE SELECCIONLas tcnicas empleadas en un proceso de seleccin son variadas, en ocasiones las organizaciones llevan a cabo este proceso por sus propios medios, o en su defecto se contrata los servicios de una empresa especializada en seleccin de personal para las fases iniciales. En el proceso de seleccin se encuentran Ficha de solicitud de empleo La Entrevista Dinmicas de Grupo Pruebas Escritas Assesment Center

a. Fichas de Solicitud de empleosEs utilizado para tener como formato nico, informacin relevante de todos los candidatos.b. La Entrevista:Es una herramienta que se emplea en todos los procesos de seleccin, donde permite conocer si el candidato rene los requisitos necesarios para ocupar el puesto que esta vacante. Las entrevistas pueden ser clasificadas de la siguiente forma:

( c)Dinmicas de Grupo:Esta tcnica permite conocer del candidato la capacidad que pueda tener para trabajar en equipo, liderazgo, comunicacin verbal, entre otros. Esta se realiza con el mismo grupo de candidatos.(d)Pruebas Escritas:Se usan en el proceso de seleccin, para determinar los candidatos ideales, en algunos casos estas pruebas se realizan antes dela entrevista. Dentro de estas pruebas se menciona:TestPsicotcnicos (miden diversos aspectos de lapersonalidad) , Test de aptitudes ( numrica y verbal y abstracta), Pruebas de conocimientos profesionales ( capacidad de anlisis, ejercicios y problemas prcticos), y Test especficos .(e)Assesment Center: Tambin conocido con el nombre de centro de evaluacin, es unametodologade seleccin, el cual puede durar uno o dos das, y cada vez es mas utilizado por las empresas. Sirve para analizar las habilidades ocompetenciasde los candidatos, en una variedad de situaciones que simulan lo que podra ser trabajar en la organizacin.

Anlisis y Descripcin de puestosPuestos FijosPuesto: Director GeneralDescripcin: Dirigir, controlar y coordinar las acciones del personal, vigilando que todo se realice correctamente para que la empresa pueda crecer. Puesto: GerenteDescripcin: Es responsable de administrar, controlar, dirigir y supervisar los servicios administrativos de gestin.Responsabilidades: Supervisar directamente la actividad del personal del geritrico, velar por la higiene, la calidad de la atencin, la disposicin del personal para responder a las necesidades del paciente y familiares.

Puesto: AdministrativoDescripcin: Controlar las actividades de administracin de una unidad, elaborando e interpretando las herramientas contables para garantizar la efectiva distribucin y administracin de los recursos materiales y financieros.Responsabilidades: Lleva registro y control administrativo del presupuesto asignado a la unidad. Elabora y analiza cuadros relacionados con el movimiento y gastos administrativos. Lleva el control de las cuentas por cobrar y pagar. Elabora y mantiene actualizada la ejecucin presupuestaria de la unidad. Lleva registro y control de proveedores. Elabora informes peridicos de las actividades realizadas.

Puesto: EnfermeraDescripcin: Apoyar al servicio mdico, aplicando tratamientos preventivos y curativos segn indicaciones previas, a fin de garantizar un eficiente servicio mdico/asistencial..Responsabilidades: preparacin de medicacin, asistencia al mdico, realizacin de curaciones, aplicacin de cuidados en caso de emergencia. Archiva las historias mdicas de los pacientes.

Puesto: Asistente geritricaDescripcin: Asistir al residente en la realizacin de las actividades de la vida diaria que no puede realizar por si solo (higiene, cambios de paal, alimentacin, acompaamiento,...). Responsabilidades: Realizar la asistencia de cuidados de enfermera destinados a las personas mayores. Realizar una higiene integral del mayor prestndole el cuidado necesario. Repartir y dar la comida a las personas mayores que no pueden valerse por s solas.Puesto: Mucamas Descripcin: Encargada de la limpieza e higiene del lugar.Responsabilidades: Realizar el aseo diario del lugar. Mantener el orden en las habitaciones. Servir la comida. Puesto: CocineraDescripcin: 1. OBJETIVO GENERAL: Cocinar platos complejos y sencillos, cumpliendo con las normas de nutricin, diettica e higiene para garantizar un servicio alimenticio de ptima calidad en la Organizacin.2. TAREAS:- Cocina platos complejos y sencillos de acuerdo al men solicitado - Examina con la nutricionista el men a preparar. - Prepara menes diariamente de acuerdo a las instrucciones de la nutricionista Solicita alimentos necesarios para la preparacin de comidas. - Efecta inventarios y elabora listas de requisicin de alimentos. Organiza y ordena el rea de la cocina y comedor. - Indica la cantidad a servir por racin a los comensales. Mantiene limpio y en orden sitio y equipos de trabajo. - Cumple con las normas y procedimientos de seguridad integral establecidos por la Organizacin.

Responsabilidades: Preparacin y distribucin de los alimentos, as como Mantener en orden y limpio todo el equipo de cocina.Puestos ProfesionalesPuesto: NutricionistaDescripcin: Planificar, organizar, dirigir y supervisar los programas de nutricin, dietas y servicio de alimentos.Responsabilidades: Elaborar un plan de alimentacin para cada paciente segn su estado de salud.

Puesto: PsiclogaDescripcin: Brindar atencin profesional psicolgica a los pacientes en los diversos campos de la psicologa, evalundolos clnicamente, diagnosticando sus problemas y suministrndoles orientacin vocacional y profesional con el fin de aportarles soluciones.Responsabilidades: Entrevista pacientes con problemas psicolgicos. Elabora informes de los resultados de las pruebas, diagnsticos y tratamiento a seguir.

Puesto: Terapista ocupacionalDescripcin: Dirigir la respuesta del paciente en la realizacin de la actividad intencionada hacia objetivos especficos, segn las necesidades del mismo.Responsabilidades: Efectuar atencin individual de pacientes para la evaluacin de su funcionamiento ocupacional, diagnstico de nivel de desempeo ocupacional, y definicin de reas de intervencin. Realizar actividades psico-educativas y talleres para pacientes y familiares

Puesto: MusicoterapeutaDescripcin: Implementa dispositivos especficos para la admisin, el seguimiento y el alta en un tratamiento msico teraputico.Responsabilidades: Poner en prctica procedimientos especficos, como la improvisacin musical clnica, la imaginera musical receptiva, la creacin clnica de canciones y la tcnica vocal teraputica, entre otros, para mejorar el bienestar emocional de los pacientes.

GLOSARIO:

El diagrama organizacional ( organigrama)El diagrama organizacional muestra como los departamentos, divisiones, y varios niveles de una organizacin interactan entre s.Un diagrama organizacional es a menudo representado como una ilustracin visual.

Cadena de mandoLa importancia de la estructura organizacional identifica quienes participan del proceso de toma de decisin y como estas decisiones se actualizan.

Distribucin de la autoridadImplica la determinacin de como una estructura distribuye autoridad a travs de un organizacin. Por ejemplo 1) Los subordinados estn implicados en la toma de decisiones? 2) La toma de decisiones est exclusivamente reservada para unas pocas figuras de autoridad en cada departamento?.Estructura de lnea vs. estructura de staffUna estructura organizacional puede adoptar una estructura de lnea o de staff o ambas. Una estructura de lnea identifica las actividades que son responsables por el objetivo principal de la organizacin. Una estructura de staff es el soporte o la red de asistencia a la lnea en sus objetivos.

DepartamentalizacinLa estructura organizacional define como tareas especficas y actividades son asignadas a sus departamentos. Por ejemplo, los representantes de ventas estarn agrupados dentro del departamento o divisin de ventas

ControlEn la estructura organizacional se define el nmero de empleados sobre los cuales un mando ejerce su autoridad.

ReclutamientoSe llamareclutamientoalprocesode identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes deempleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso deseleccinse considera independientemente del reclutamiento.Descripciones de Puestos: constituyen instrumentos esenciales, proporcionan lainformacinbsica sobre lasfuncionesy responsabilidades que incluye cada vacante.Gerencia Se utiliza para denominar alconjunto de empleados de alta calificacinque se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de unaempresa. El trmino tambin permite referirse al cargo que ocupa eldirector general(ogerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compaa frente a terceros y controlar las metas y objetivos.

Staff de Apoyo: Una respuesta correcta es que Recursos Humanos es lnea dentro de su rea respecto del propio equipo- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.A su vez, todos los gerentes de lnea son gerentes de Recursos Humanos, porque tambin seleccionan, entrenan, evalan y desarrollan a su personal.

Organizacin Inteligente: La respuesta que propone la organizacin inteligente a la necesidad de ser competitivos en este entorno, que plantea nuevos retos cada da y en el que el conocimiento es un factor clave, esel aprendizajea todos los niveles. Es un enfoque integrador, que incide tanto en personas como en laarquitecturade la empresa, como ejes del cambio organizativoLa empresa debe convertirse en una organizacin aprendedora, no se trata de modificar un sistemaconcretode la empresa, sino de aprender a gestionarla bajo unos parmetros diferentes

Cultura Funcional: viene de la forma del ser y hacer de la organizacin, las personas se identifican y son ms productivos si se vuelven parte de la misma, por ejemplo las personas son ms eficientes y felices si comparten y poseen los valores, creencias, normas, reglamentos, reglas, etc, porque de esto depender su satisfaccin.Cultura de Proceso

Liderazgo Es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo, pero como se habla en la pregunta anterior se puede decir que el liderazgo es bueno para lograr inducir al personal a la teora Y, pero tambin con el liderazgo podemos limitar las ideas y capacidades de las personas que posee nuestra organizacin.Organizacin VerticalSe visualiza como una agregacin de departamentos independientes unos de otrosy que funcionan autnomamente. La Direccin marca objetivos, logros y actividades independientes para cada departamento y la suma de los logros parciales da como resultado el logro delos objetivos globales de la organizacin. La descripcin grfica de la organizacin vertical es el organigrama. En el organigrama cada casilla representa departamentos y jerarquas dentro de la organizacin.Teora de Negociacin Colectiva:Se basa en que existiendo sindicatos y negociacin colectiva, los salarios son determinados por el arreglo entre ambas partes

Gua de procedimientos Organizacional Que se realiza para mejorar los procesos organizativos de todos los empleados, para ello debe de realizarse y cumplir ciertas pautas para que se pueda llevar a cabo.

En un principio se contratar un especialista en RRHH el cual posea una amplia experiencia en relaciones laborales, liquidacin de sueldos bajo el gremio FATSA y conocimientos generales en lo que a materia legal respecta.El mismo se encargar de las bsquedas y la liquidacin de haberes. A medida que la empresa logre la expansin deseada se incorporarn asistentes que obrarn de soporte en las tareas del sector recin mencionadas.Las ventajas por las cuales es conveniente la creacin de una oficina de personal la cual lleve a cabo las bsquedas y la liquidacin de sueldos son las siguientes:

Economalos costos que implicara la creacin de una oficina de personal son muy inferiores a lo que costara recurrir a una consultora o a la llamada asistencia Staff

TiempoSe reducen mucho los tiempos ante un requerimiento de bsqueda de un puesto determinado. Adems que se posee el conocimiento especfico de las caractersticas que la bsqueda demanda ya que se tiene un contacto directo con quienes la solicitan.

Comunicacin efectivaante eventuales reclamos ya sea de liquidacin o cuestiones laborales se dar respuesta de un modo directo evitando los retardos que implica derivarlos a personal externo.

Compromisoal ser la oficina de personal el que comunique las polticas y objetivos y no un externo garantizar lacomunicacin a los empleados de las nuevos objetivos establecidos en la estrategia de forma tal que pueda el personal comprenderlos y alinearse con stos paracumplir con las nuevas metas.

ValoresLa existencia de valores comunes facilita el desarrollo de estrategias y planes a largo plazo ayudando a la empresa a que el personal se identifique ms fcilmente con los objetivos de la organizacin