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TORNEO ESTRELLAS DE LA EXCELENCIA
Competencia Nacional de Equipos
PROYECTO “Menos es Más ”
MOVISTAR
Julio 2010
Telefónica es una de las mayores compañías de telecomunicaciones del mundopor capitalización bursátil. Su actividad se centra principalmente en losnegocios de telefonía fija y móvil, con la banda ancha como la herramientaclave para el desarrollo de ambos negocios. Está presente en 25 países ycuenta con una base de clientes que supera los 261 millones de accesos entodo el mundo. Telefónica tiene una fuerte presencia en España, Europa yLatinoamérica, donde la compañía concentra fundamentalmente su estrategiade crecimiento.
Nuestras marcasNuestras marcas
Nuestra OrganizaciónNuestra Organización
El grupo Telefónica en el mundo
�Presencia en 25 países y un promedio de 257.000 empleados. Acceso de clientes 2009:
� 198 millones telefonía móvil� 42,4 millones de accesos de telefonía fija� 14,7 millones de accesos de datos e Internet� 2,3 millones de accesos de televisión de pago
� 41,4% de rentabilidad al accionista el pasado año
� 4.614 mill. de euros invertidos en I+D+i en 2008
Nuestra OrganizaciónNuestra Organización
SERVICIOS:
• Telefonía fija.• Telefonía móvil. • Transmisión de datos y servicios de valor agregado.
• Soluciones corporativas. • Acceso a Internet (ADSL Banda Ancha).
• Contact Centers.• Cables submarinos.
Descripción del GrupoDescripción del Grupo
El grupo Telefónica en Argentina
• 15.000 Radiobases y Microlink GSM.
• 5 Areas de Mantenimiento.
• 16 mill. Clientes.• Servicios de Voz y Datos.
4 Ejes Estratégicos4 Ejes Estratégicos
Clientes: Estar por encima de nuestros competidores en todos los segmentos en Satisfacción del cliente
Empleados: Ser la mejor empresa del sector en ranking de Mejor Empresa para Trabajar
Sociedad: Ser la empresa más admirada
Accionistas: Liderar el crecimiento en clientes e ingresos y alcanzar la excelencia operativa
• 20.000 Km. de Fibra Óptica instalada.
• 4,5 mill de Telefonía Básica.
• 1,2 mill de accesos de ADSL.
• 1.800 Radiobases.• 13 Grupos Operativos
Nuestro Proyecto•Aumentar los ingresos Económicos en los Centros de atención personal•Aumentar los ingresos Económicos en los Centros de atención personal
•Incrementar la Satisfacción de nuestros Clientes•Incrementar la Satisfacción de nuestros Clientes
53 Centros de Atención Personal en todo el País
Atención Personal recibe las visitas de 350.000Clientes por mes los cuales nos realizanconsultas, resuelven trámites y adquieren nuevosproductos y servicios.Para atenderlos con Calidad Total contamos con950 personas a lo largo del todo el territorionacional.
Atención Personal recibe las visitas de 350.000Clientes por mes los cuales nos realizanconsultas, resuelven trámites y adquieren nuevosproductos y servicios.Para atenderlos con Calidad Total contamos con950 personas a lo largo del todo el territorionacional.
Secciones
Selección Análisis Solución Implementación
DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Equipo
Selección del Proyecto y Propósito
Sección uno
DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
1Aa. 1/2 Tipos de información y herramientas de calidad usados para seleccionar el proyecto y por qué
DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Estrategiae
Impacto
Datos de
Contexto
� Información de tableros decontrol
� Resultados de auditorías
� Plan Estratégico de laCompañíaProyectos vigentes
Master Black Belt
Comité de Dirección
Evaluación de oportunidad
Listado de proyectos� Resultados de auditorías� Pareto de motivos de
contactos de clientes� Desvíos del plan de calidad
� Proyectos vigentes� Encuestas de satisfacción� Propuestas de áreas operativas
Asignación
Listado de proyectospriorizados
Lanzamiento de OLAS de proyectos de calidad
El proyecto seleccionado utiliza la metología SIX SIGMA DMAIC, seleccionada por elsistema de Mejoracontinua de laDIRECCIÓN DE CALIDAD
Herramienta:MATRIZ
DE PRIORIZACIÓN¿Porque?
1Aa. 2/2 Tipos de información y herramientas de calidad usados para seleccionar el proyecto y por qué
DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Valor del Proyecto Ponderación
Impacto en el cliente Externo 5 15
Impacto en objetivos estratégicos
5 10
Impacto en innovación 1 5
Impacto financiero 5 15
Relación/dependencia con 1 5
Matriz de Selección de Proyectos
Relación/dependencia con otras mejoras
1 5
Urgencia 1 5
Recursos 2 5
Clima Interno 5 10
Beneficios Cros Funcionales 2 5
Total 285
Rangos de proyectosRangos de proyectos
•• Hasta 100 puntos: TRP (Técnica de Resolución de Problemas)Hasta 100 puntos: TRP (Técnica de Resolución de Problemas)
•• De 100 a 250 puntos: De 100 a 250 puntos: Six Sigma DMAIC Green BeltSix Sigma DMAIC Green Belt
•• Más de 250 puntos: Más de 250 puntos: Six Sigma DMADVSix Sigma DMADV
Six Sigma DMAICSix Sigma DMAIC Black BeltBlack Belt
1Ab. Razones por las que se seleccionó el proyecto
Situación Inicial
DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Voz del cliente Interno
�Queremos aumentar la cantidad de visitas que generen ingresos en Los Centros de Atencion Personal. Actualmente de 10 personas que ingresan al centro de atención solo se le vende productos o servicios a una.
�Queremos mejorar la satisfacción de los clientes dándole la posibilidad de hacer
90%
10%20%
40%
60%
80%
100%
Visitas en Centros de Atencion
Impacto en
•Eficiencia (costos)•Calidad (resolución la primera vez)•Servicio (tiempos)•Ingresos (dinero)
clientes dándole la posibilidad de hacer por teléfono los trámites que actualmente requieren su presencia.
10%0%
Consultas, Tramitesy Reclamos
Ventas
OPORTUNIDAD
Ingresos (ventas)
Satisfacción de clientes
Demanda de cliente (por Consultas, tramites o reclamos)
1Ac. Intervención y contribución de los potenciales grupos deinterés en la selección del proyecto
Dir. De Operaciones Comerciales
Dirección de calidad
PotencialesGrupos de interés
.Definición de los focos estratégicos
.Evaluación y aprobación de proyectos
.Asignación de sponsor del proyecto
.Impulso del proyecto
. Definición del alcance del proyecto
. Soporte metodológico
.Validación de las necesidades con los objetivos
Intervención y contribución
Internos
DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Dirección de calidad
Atención PersonalEstrategia
.Validación de las necesidades con los objetivos estratégicos.Revisión del Master Black Belt
. Impulso del proyecto
. Compromiso para asignar recursos
. Evaluación y aprobación de proyectos
Internos
. Voz del cliente, necesidad de asegurar la calidad en atención personal.
Usuario FinalExternos
1Ba. Identificación de las metas organizacionales afectadas, sus indicadores de desempeño y/o estrategias
Objetivos del proyecto
Aumentar los ingresos
económicos en los Centros de
Atención al cliente
EBITDA
Satisfacción de clientes
Indicadores Estratégicos
Objetivos y ejes Estratégicos
CalidadEje Cliente
EficienciaEje Accionistas
GPTWEje
DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Clientes: Estar por encima de nuestros competidores en todos los segmentos en Satisfacción del clienteEmpleados: Ser la mejor empresa del sector en ranking de Mejor Empresa para Trabajar
Sociedad: Ser la empresa más admirada
Accionistas: Liderar el crecimiento en clientes e ingresos y alcanzar la excelencia operativa
Ejes estratégicosCriterios
Aumentar la satisfacción de los
clientes
Atención al cliente
Nuevos Clientes
GPTW
Eje Cliente
Market shareEje Accionistas
Eje Empleados
1Bb. Tipos de impacto que el proyecto tendrá sobre cada meta, indicador de desempeño y/o estrategia
Objetivos del proyecto
Aumentar los ingresos ($$) en los centros de
atención al cliente
Aumento deeficiencias (más
ventas)
Disminución de costos
Tipos de impacto Objetivos y ejes Estratégicos
DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
EficienciaEje Accionistas
Market ShareEje Accionistas
Aumentar la satisfacción de los
clientes
Mejora en Resolución en el Primer Contacto
Reduccion de tasa de errores en la
atencion
CalidadEje Cliente
Se realiza “Analisis de grupo deinteres”de la metodologia SIX SIGMA seleccionada por el sistema de Mejoracontinua de laDIRECCIÓN DE CALIDAD
GPTWEje Empleados
1Bc. Grado de impacto que el proyecto tendría sobre cada meta, indicador de desempeño y/o estrategia, y cómo se determinó.
DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Objetivos del proyecto
Aumentar los ingresos ($$) en los centros de
atención al cliente
Aumento deeficiencias
Disminución de costos
Tipos de impacto
EficienciaEje Accionistas
Objetivos y ejes Estratégicos
Market shareEje Accionistas
A
B
Se realiza “Matriz de impacto de grupo deinterés" de la metodología SIXSIGMA seleccionada por el sistema de Mejora continua de La DIRECCIÓN DE CALIDAD
Aumentar la satisfacción de los
clientes
Mejora en Resolución en el Primer Contacto
Errores
CalidadEje Cliente
CalidadEje Empleados
A
Alto
Medio
Bajo
A
M
B
A
Equipo inicial del proyecto
1Ca. Potenciales grupos de interés internos y externos y cómo fueron identificados
Analizamos
• Sponsor• Champion• Master Black Belt y equipo
• Black Belt y equipo
•• Oportunidades del proyectoOportunidades del proyecto•• Impactos buenos o malos en otras Impactos buenos o malos en otras actividadesactividades
•• Áreas involucradas en el procesoÁreas involucradas en el proceso•• Posibles conflicto de interesesPosibles conflicto de intereses
Herramientas
SIPOC
V e n d e d o r (O f ic in a C o m e rc i a l) C a ja
( O f. C o m e r c ia l )O t r o s S e c to r e s
C o n s ul ta e le c tr ó ni ca m en te el
V er a z d el C l ie n te .
V T A .C . 2 . 1 . 1 .1 - G e s t i ó n d e V e n t a s D i r e c t a s - S a l ó n
R e c ib ir V e r az de l c lie n te
¿ E s tá en e s ta do
" C o r re c to "?N o ¿ E s cl ie n te ? S i . S o li ci ta r e xc e p ci ó n vi a
m a il
A n al iz a r la s it ua c ió n e i nf o rm ar l a a ce p ta c ió n o r ec h a z o de la e x ce p c ió n
C o n tr ol d e
C o b ra n za s
M a il
M a i l R e ci b ir m a il d e C o b ro s
1 . R e c ib i r a l c li en te , co n s ul ta r m o ro s id a d e n
e l s i st em a
¿ E s tá en e s ta do
" C o r re c to "?S iN o
2 . R ec h a z ar l a op e r ac ió n y so li c ita r a l cl ie n te q u e
re g ul a ri ce s u s it u ac i ón
F in d e l P ro c e dim ie nt o
Mapeo de proceso
DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
• Sponsor• Champion• Master Black Belt y equipo• Black Belt y equipo
•• Oportunidades del proyectoOportunidades del proyecto•• Impactos positivos o negativos Impactos positivos o negativos en otras actividadesen otras actividades
•• Áreas involucradas en el procesoÁreas involucradas en el proceso•• Posibles conflicto de interesesPosibles conflicto de intereses
• Black Belt y equipo
¿ E s P r ep a g o o C o nt ra t o?
P r ep a g o P os t Ac t iv a do y / o C o n tr a to d e V e n ta d e T e rm in al
CB
¿ P r es e n ta e l t er m i na l ?
S i
V e r ifi ca r l a ac e p ta c ió n d e l a S im c a rd T C P y la
fr e cu e n c ia d e l t er m i na l .
¿ IM E I b lo q ue a d o ?
O f re c e v e nt a d e e qu ip o co n l in e a al c li e nt e
N o
S i
¿ A c ep t a ?
Fi n de l P ro ce d im ie n to
N o
A le r ta r a l c l ie nt e s ob r e la p o s ib il id a d de qu e l a si m c ar d n o fu n c io n e e n
e l te rm in a l d e o tr a o pe r ad o r a
N o
¿P o s e e te r m in a l pr o pi o ?
S i
N o
S i
S i
N o
R e ch a z ar l a o pe r ac i ón e i nf or m a r lo s m ot iv o s a l
cl ie n te
Fi n d el P ro ce d im ie n to
M a i l R e ci b ir m a il d e C o b ro s
¿ S e e xc e p c io nó ?
S i
N o
¿ T i po d e T e c no lo g ía ? G S MT D M A
¿ E s P re p a go o C on tr a to ?
P re p a go P os tA c t iv ad o y / o C on tr a to d e V e n ta d e T e rm in a l
y /o R e p ro g ra m ac ió n
A
P re p ag o P r e A ct iv a do (B li s te r)
Internos
Grupos de interés Descripción
Dirección de operaciones comerciales
Responsable de atención personal paísResponsable de todas las operaciones comerciales
Fuerza de venta y posventa
Atención PersonalizadaEstrategia
Procesos
Atención Telefónica
Usuario Final
Representantes de atención al clienteVendedores
Responsable de la definición de la estrategia enlos centros de atención
Responsable de contar con procesos escritos desde la perspectiva del cliente
Atención Telefónica trámites de posventa
Usuario del servicioNutre de información respecto de calidad de atención
Externo
Reuniones
1Cb. Tipo de impacto potencial sobre los grupos de interés y cómo se los determinó
DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Grupos de interésPosible impacto Positivo
Dirección de operaciones comerciales Mejora en todos los indicadores comerciales
Fuerza de venta y posventa
Atención PersonalizadaEstrategia
Mayor posibilidad de cumplimiento de objetivosInclusión de métricas que midan eficiencia comercial
Alinear el funcionamiento de los centros de Atención al plan estratégico de Movistar
Aseguramiento de la calidad en base a
Posible impactoNegativo
Capacidad ociosa producto de la reducción de trámites
InternosInternos
Procesos
Atención Telefónica
Usuario Final
Aseguramiento de la calidad en base a procesos escritos de cara a la satisfacción
del cliente
Consistencia, calidad desde la perspectiva del cliente
Resolución en el primer contacto, calidad de trato, esperar el menor tiempo posible
Aumento en la necesidad de recursos por tomar nuevos
trámitesAumento en el tiempo de atención por búsqueda de
oportunidad de venta
ExternoExterno
Se realiza “Matriz de impacto de grupo deinteres” de la metodologia SIXSIGMA seleccionada por el sistema de Mejora continua de La DIRECCIÓN DE CALIDAD
1Cc. Grado de impacto potencial sobre los grupos de interés y cómo se los determinó
Internos
Grupos de interésPosible impacto Positivo
(Bueno)
Dirección de operacionescomerciales Mejora en todos los indicadores comerciales
Fuerza de venta y posventa
Atención PersonalizadaEstrategia
Procesos
Mayor posibilidad de cumplimiento de Objetivos comerciales
Alinear el funcionamiento de los centros deAtención al plan estratégico de Movistar
Aseguramiento de la calidad en base a procesos escritos de cara a la satisfacción
del cliente
Posible impacto Negativo(Malo)
Capacidad ociosa producto de la reducción de trámites
DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
A
A
A
B
Atención Telefónica
Usuario Final
del cliente
Consistencia, calidad desde la perspectiva del cliente
Resolución en el primer contacto, calidad de trato, esperar el menor tiempo posible
Externo
Aumento en la necesidad de recursos por tomar nuevos trámites
Aumento en el tiempo de atención por búsqueda de oportunidad de venta
Se realiza “Matriz de impacto de grupo deinterés" de la metodología SIXSIGMA seleccionada por el sistema de Mejora continua de La DIRECCIÓN DE CALIDAD
Alto
Medio
Bajo
A
M
B
M
M
Análisis de la Situación Actual
Sesión 2
DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
2Aa. Métodos y herramientas usados para identificar las potenciales causas raiz / oportunidades de mejora
Analisis de la
situacion actual
Identificación
DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar Métodos y Herramientas
¿Porque?
SIPOC
Mapeo de procesosGraficos de control
Focus Group
Identifica entradas y salidas en el proceso
Entender interacciones durante el proceso
Identifica variacion y tendencias
Perspectiva de los involucrados en el proceso
Braintorming
5 porqueIdentifica causas potenciales
Identificación
de las causas
potenciales
Posibles causas raíces y oportunidades de mejoraMejora de procesos Movistar : Definicion, Medición y analisis
1 Estrategia de Análisis
2 identificaciónde las potenciales
causas
3 Confirmación de
causas
4 Identificar Actividades que
No Generan valor
5 Hallazgos 6 Objetivos de Mejora
2.1 IdentificarPotenciales
Causas
2.2 Recolectar Losdatos
2.3 CuantificarRelación
De los datos
2.4 Identificar Causasfinales
5 porqueDiagrama Ishikawa
FMEA
Profundiza causas potenciales
Clasifica causas potenciales
Prioriza causas potenciales
Pareto Prioriza causas potenciales
2.A.b 1/2 Análisis de datos para identificar las potenciales causas raíz / oportunidades de mejora
Cómo fueron utilizados los datos?
Analisis de la
situacion actual
Resultados•El SIPOC nos permitió detectar actividades
duplicadas que tenian costos ocultos y
procesos desactualizados que generaban
errores como por ejemple solicitarle al cliente
copias de DNI por triplicado.
Datos
• Entrevistas con personas involucradas
• Datos de
Herramientas
SIPOCP RO V EED O R EN T RAD A P RO CESO SA LID A CLI EN TE
Pr o v e e do re s cla v e
1 . C l i e n t e f i n a l
2 . N ú m e r o d e c l i e n t e
3 . N ú m e r o d e f a c t u r a
P ro d u ct o s/ Se rv i cio s
1 . P a g o r e g i s t r a d o e n
e l s i s t e m a co m e r c i a l
1 . V e n t a s D i r e c t a s
2 . Po sv e n t a
3 . V e n t a s C o r p o r a t i v a s
Re cib ir v a lo r
Re g ist ra r p a g oe n e l m e d io d e pa g o
1 . Ef e c t i v o
o Ta r j e t a C r é d i t o
o Ta r j e t a D é b i t o
o C h e q u e
T r a n sf e r i r re g ist rod e l pa g o
Re g i st ra r p a go e n e lsist e m a co m e rc ia l
A so ci a r e l Pa goa l a Fa ct u ra
P RO V EED O R EN T RAD A P RO CESO SA LID A CLI EN TE
Pr o v e e do re s cla v e
1 . C l i e n t e f i n a l
2 . N ú m e r o d e c l i e n t e
3 . N ú m e r o d e f a c t u r a
P ro d u ct o s/ Se rv i cio s
1 . P a g o r e g i s t r a d o e n
e l s i s t e m a co m e r c i a l
1 . V e n t a s D i r e c t a s
2 . Po sv e n t a
3 . V e n t a s C o r p o r a t i v a s
Re cib ir v a lo r
Re g ist ra r p a g oe n e l m e d io d e pa g o
1 . Ef e c t i v o
o Ta r j e t a C r é d i t o
o Ta r j e t a D é b i t o
o C h e q u e
T r a n sf e r i r re g ist rod e l pa g o
Re g i st ra r p a go e n e lsist e m a co m e rc ia l
A so ci a r e l Pa goa l a Fa ct u ra
Mapeo de ProcesoV e n d e d o r (O f ic in a C o m e rc i a l)
C a ja
( O f. C o m e r c ia l )O t r o s S e c to r e s
C o n s ul ta e le c tr ó ni ca m en te el V er a z d el C l ie n te .
¿ E s P r ep a g o o C o nt ra t o?
V T A .C . 2 . 1 . 1 .1 - G e s t i ó n d e V e n t a s D i r e c t a s - S a l ó n
P r ep a g o P os t Ac t iv a do y / o C o n tr a to d e V e n ta d e T e rm in al
¿ P r es e n ta e l t er m i na l ?S i
V e r ifi ca r l a ac e p ta c ió n d e l a S im c a rd T C P y la
fr e cu e n c ia d e l t er m i na l .
¿ IM E I b lo q ue a d o ?
O f re c e v e nt a d e e qu ip o co n l in e a al c li e nt e
N o
S i
¿ A c ep t a ?
N o
A le r ta r a l c l ie nt e s ob r e la p o s ib il id a d de qu e l a si m c ar d n o fu n c io n e e n
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N o
¿P o s e e te r m in a l pr o pi o ? S i
N o
S i
R e c ib ir V e r az de l c lie n te
¿ E s tá en e s ta do
" C o r re c to "?
S i
N o ¿ E s cl ie n te ? S i
N o
. S o li ci ta r e xc e p ci ó n vi a m a il
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C o n tr ol d e
C o b ra n za s
M a il
R e ch a z ar l a o pe r ac i ón e i nf or m a r lo s m ot iv o s a l
cl ie n te
Fi n d el P ro ce d im ie n to
M a i l R e ci b ir m a il d e C o b ro s
¿ S e e xc e p c io nó ?
S i
N o
1 . R e c ib i r a l c li en te , co n s ul ta r m o ro s id a d e n
e l s i st em a
¿ E s tá en e s ta do " C o r re c to "? S iN o
2 . R ec h a z ar l a op e r ac ió n y so li c ita r a l cl ie n te q u e re g ul a ri ce s u s it u ac i ón
F in d e l P ro c e dim ie nt o
¿ T i po d e T e c no lo g ía ? G S MT D M A
¿ E s P re p a go o C on tr a to ?
P re p a go P os tA c t iv ad o y / o C on tr a to d e V e n ta d e T e rm in a l y /o R e p ro g ra m ac ió n
A
P re p ag o P r e A ct iv a do (B li s te r)
V e n d e d o r (O f ic in a C o m e rc i a l)C a ja
( O f. C o m e r c ia l )O t r o s S e c to r e s
C o n s ul ta e le c tr ó ni ca m en te el V er a z d el C l ie n te .
¿ E s P r ep a g o o C o nt ra t o?
V T A .C . 2 . 1 . 1 .1 - G e s t i ó n d e V e n t a s D i r e c t a s - S a l ó n
P r ep a g o P os t Ac t iv a do y / o C o n tr a to d e V e n ta d e T e rm in al
¿ P r es e n ta e l t er m i na l ?S i
V e r ifi ca r l a ac e p ta c ió n d e l a S im c a rd T C P y la
fr e cu e n c ia d e l t er m i na l .
¿ IM E I b lo q ue a d o ?
O f re c e v e nt a d e e qu ip o co n l in e a al c li e nt e
N o
S i
¿ A c ep t a ?
N o
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e l te rm in a l d e o tr a o pe r ad o r a
N o
¿P o s e e te r m in a l pr o pi o ? S i
N o
S i
R e c ib ir V e r az de l c lie n te
¿ E s tá en e s ta do
" C o r re c to "?
S i
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. S o li ci ta r e xc e p ci ó n vi a m a il
A n al iz a r la s it ua c ió n e i nf o rm ar l a a ce p ta c ió n o r ec h a z o de la e x ce p c ió n
C o n tr ol d e
C o b ra n za s
M a il
R e ch a z ar l a o pe r ac i ón e i nf or m a r lo s m ot iv o s a l
cl ie n te
Fi n d el P ro ce d im ie n to
M a i l R e ci b ir m a il d e C o b ro s
¿ S e e xc e p c io nó ?
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N o
1 . R e c ib i r a l c li en te , co n s ul ta r m o ro s id a d e n
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¿ E s tá en e s ta do " C o r re c to "? S iN o
2 . R ec h a z ar l a op e r ac ió n y so li c ita r a l cl ie n te q u e re g ul a ri ce s u s it u ac i ón
F in d e l P ro c e dim ie nt o
¿ T i po d e T e c no lo g ía ? G S MT D M A
¿ E s P re p a go o C on tr a to ?
P re p a go P os tA c t iv ad o y / o C on tr a to d e V e n ta d e T e rm in a l y /o R e p ro g ra m ac ió n
A
P re p ag o P r e A ct iv a do (B li s te r)
DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
•A través del Mapeo de procesos detectamos
32 motivos por los cuales los clientes nos
Analizamos los datos extraídos desde los distintos sistemas de información, nos juntamos con las
personas involucradas con el objetivo de conocer el proceso en profundidad, aplicamos distintas herramientas, procesamos la información y
obtuvimos potenciales causas y Oportunidades de mejora
transacciones diarias de los centros de atención
Focus Group
CB
Fi n de l P ro ce d im ie n to
CB
Fi n de l P ro ce d im ie n to 32 motivos por los cuales los clientes nos
visitan, y de estos solo 5 que generan ingresos
económicos: Ventas, cambios a planes de
servicios mas altos, cambio de equipos, alta de
servicios de valor agregado
•Las entrevistas o Focus Group con las
personas que ejecutan el proceso nos permitió
enternder que tenemos dos clases de
potenciales causas u oportunidades de mejoras
que debemos analizar por separado: Unas que
nos explican lacantidad de visitas de clientes
por trámites, consultas y reclamos y otras que
nos explican razones que nos impiden generar
ingresos (ventas, planes, equipos)
Identificación
de las causas
potenciales
2.A.b 2/2 Análisis de datos para identificar las potenciales causas raíz / oportunidades de mejora
Cómo fueron utilizados los datos?
Como? Información
Datos
•Opinión de los
Diagrama Ishikawa
Braintorming
5 por qué?
•Listado mayor a
40 causas
potenciales que
generan demanda
de clientes al
Centro de atencion
(consultas,
tramites y
14 PotencialesCausas Raíz
• Cambio de equipo
• Cambio de chip
• No utilizacion de autogestion
• Inconvenientes BAM
• Problemas de activación
• Llamadas no atendidas en el
Que producen demanda que no genera ingreso (tramites, reclamos).
DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Analisis de la
situacion actual
Utilizamos los datos que nos habían proporcionado los grupos de interés y a través de las herramientas procesamos la información. Arribamos a la siguiente conclusión: 2 grupos de potenciales causas: 8 que incrementan demanda de clientes y6 que impiden generar ingresos económicos
Identificación
de las causas
potenciales
de los especialistas•Opinión de los representates de los Grupos de interés
FMEA
tramites y
reclamos)
•Listado mayor a
20 causas por las
que no generamos
Ingresos a la
Compañia desde
Atencion personal
(ventas)
• Llamadas no atendidas en el
call center.
• No recepcion de facturas
• Derivacion a Centros de
atención de tramites que
pueden realizarse por telefono
• Capacitación de los
representates
• Falta de perfil comercial
• Procesos que no incentivan la
venta
• Ausencia de incentivos
economicos por ventas
• Ausencia de promociones
especiales en Centros de
Atencion
• Ausencia de facturacion de
trámites
Que impiden generar ingreso (ventas)
2Ac. Descripción de cómo estuvieron involucrados los grupos de interésen la identificación de las potenciales causas raíz y oportunidades de mejora
DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Dirección de Operacionescomerciales
Fuerza de venta yposventa
Atención PersonalizadaEstrategia
Grupos de interés
Internos
Indicando potenciales problemas
Detallando el proceso paso a paso
Brindándonos los datos estadísticos y su experiencia como dueños del proceso.
Validando las modificaciones solicitadas a los
¿Cómo?
Para lograr el involucramiento de los grupos de interés se trabajo en conjunto con cada uno de ellos, incorporando referentes queparticipen en cada actividad.
Procesos
ExternosDándonos a conocer su interés de una atención con resolución en el primer contacto.
Indicando potenciales problemas del proceso actual
Dándonos a conocer su interés de una atención con resolución en el primer contacto.
Validando las modificaciones solicitadas a los procedimientos y aportando su conocimiento
Atención Telefónica
Usuario Final
2.B.a
Métodos y Herramientas
Paretos
Test de Hipótesis
Descripción de los métodos y herramientas utilizados para la identificación de la causa raíz y oportunidades de mejora
DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
¿Qué obtuvimos?
Los trámites que no requerían la presencia de los clientes.
Validamos estadísticamente las causas potenciales
El impacto en atención personal producto de la variación en atención Correlación
Selección de causas raíces
Box plot
Mejora de procesos Movistar : Identificación de causas potenciales
2.1 IdentificarPotenciales
Causas
2.2 Recolectar Losdatos
2.3 CuantificarRelación
De los datos
2.4 Identificar Causasfinales
El impacto en atención personal producto de la variación en atención telefónica y el impacto del incentivo económico para los representantes.
Desempeño de cada Region
Cómo fueron utilizados los datos?
Identificacion
de las causas
raices
Para reducir
demanda
Información 3 Causas Raíces
�Derivación a Centros de Atención de trámites que pueden realizarse
Herramientas
Paretos
2.B.b (1/2)Descripción del análisis de la información que usó el equipo para la selección de las causas raíz y las oportunidades de mejora
Test de Hipótesis
Motivos Cabina
6,15%
4,62% 4,62% 4,62%
3,08% 3,08% 3,08% 3,08% 3,08%
1,54% 1,54% 1,54% 1,54%
7,69%7,69%7,69%7,69%
12,31%
15,38%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
No Recepcion de la
Factura
Solicitud de Baja
ABM Numeros
Comunidad Familiar
Explicacion de Factura
Pago - Cliente
Interrumpido
Portabilidad
descendente
Consulta de deuda
Importe de factura
Informa Datos de
Pago
PLZ de Pago
Aumento de Precios
Cambio de plan
Quiero pagar
Reseteo clave
Reversion de Baja
Desuscripciones
Contenidos
Planes Consultas
Grales
Problema de Red
Puntos Club
1 6 0 0
1 4 0 0
1 2 0 0
1 0 0 0
8 0 0
6 0 0
4 0 0
2 0 0
0
A X A L T O
Antigüedad en Dias
G E M A L T O G I D L a t i n a o a m e r i c a n a M i c r o e l e c t r o n i c a E s p a ñ o l a O B E R T U R
A n t i g ü e d a d e n D i a s C h i p p o r P r o v e e d o r
Motivos Cabina
6,15%
4,62% 4,62% 4,62%
3,08% 3,08% 3,08% 3,08% 3,08%
1,54% 1,54% 1,54% 1,54%
7,69%7,69%7,69%7,69%
12,31%
15,38%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
No Recepcion de la
Factura
Solicitud de Baja
ABM Numeros
Comunidad Familiar
Explicacion de Factura
Pago - Cliente
Interrumpido
Portabilidad
descendente
Consulta de deuda
Importe de factura
Informa Datos de
Pago
PLZ de Pago
Aumento de Precios
Cambio de plan
Quiero pagar
Reseteo clave
Reversion de Baja
Desuscripciones
Contenidos
Planes Consultas
Grales
Problema de Red
Puntos Club
Motivos Cabina
6,15%
4,62% 4,62% 4,62%
3,08% 3,08% 3,08% 3,08% 3,08%
1,54% 1,54% 1,54% 1,54%
7,69%7,69%7,69%7,69%
12,31%
15,38%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
No Recepcion de la
Factura
Solicitud de Baja
ABM Numeros
Comunidad Familiar
Explicacion de Factura
Pago - Cliente
Interrumpido
Portabilidad
descendente
Consulta de deuda
Importe de factura
Informa Datos de
Pago
PLZ de Pago
Aumento de Precios
Cambio de plan
Quiero pagar
Reseteo clave
Reversion de Baja
Desuscripciones
Contenidos
Planes Consultas
Grales
Problema de Red
Puntos Club
1 6 0 0
1 4 0 0
1 2 0 0
1 0 0 0
8 0 0
6 0 0
4 0 0
2 0 0
0
A X A L T O
Antigüedad en Dias
G E M A L T O G I D L a t i n a o a m e r i c a n a M i c r o e l e c t r o n i c a E s p a ñ o l a O B E R T U R
A n t i g ü e d a d e n D i a s C h i p p o r P r o v e e d o r
Motivos Cabina
6,15%
4,62% 4,62% 4,62%
3,08% 3,08% 3,08% 3,08% 3,08%
1,54% 1,54% 1,54% 1,54%
7,69%7,69%7,69%7,69%
12,31%
15,38%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
No Recepcion de la
Factura
Solicitud de Baja
ABM Numeros
Comunidad Familiar
Explicacion de Factura
Pago - Cliente
Interrumpido
Portabilidad
descendente
Consulta de deuda
Importe de factura
Informa Datos de
Pago
PLZ de Pago
Aumento de Precios
Cambio de plan
Quiero pagar
Reseteo clave
Reversion de Baja
Desuscripciones
Contenidos
Planes Consultas
Grales
Problema de Red
Puntos Club
1 6 0 0
1 4 0 0
1 2 0 0
1 0 0 0
8 0 0
6 0 0
4 0 0
2 0 0
0
A X A L T O
Antigüedad en Dias
G E M A L T O G I D L a t i n a o a m e r i c a n a M i c r o e l e c t r o n i c a E s p a ñ o l a O B E R T U R
A n t i g ü e d a d e n D i a s C h i p p o r P r o v e e d o r
Motivos Cabina
6,15%
4,62% 4,62% 4,62%
3,08% 3,08% 3,08% 3,08% 3,08%
1,54% 1,54% 1,54% 1,54%
7,69%7,69%7,69%7,69%
12,31%
15,38%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
No Recepcion de la
Factura
Solicitud de Baja
ABM Numeros
Comunidad Familiar
Explicacion de Factura
Pago - Cliente
Interrumpido
Portabilidad
descendente
Consulta de deuda
Importe de factura
Informa Datos de
Pago
PLZ de Pago
Aumento de Precios
Cambio de plan
Quiero pagar
Reseteo clave
Reversion de Baja
Desuscripciones
Contenidos
Planes Consultas
Grales
Problema de Red
Puntos Club
1 6 0 0
1 4 0 0
1 2 0 0
1 0 0 0
8 0 0
6 0 0
4 0 0
2 0 0
0
A X A L T O
Antigüedad en Dias
G E M A L T O G I D L a t i n a o a m e r i c a n a M i c r o e l e c t r o n i c a E s p a ñ o l a O B E R T U R
A n t i g ü e d a d e n D i a s C h i p p o r P r o v e e d o r
Motivos Cabina
6,15%
4,62% 4,62% 4,62%
3,08% 3,08% 3,08% 3,08% 3,08%
1,54% 1,54% 1,54% 1,54%
7,69%7,69%7,69%7,69%
12,31%
15,38%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
No Recepcion de la
Factura
Solicitud de Baja
ABM Numeros
Comunidad Familiar
Explicacion de Factura
Pago - Cliente
Interrumpido
Portabilidad
descendente
Consulta de deuda
Importe de factura
Informa Datos de
Pago
PLZ de Pago
Aumento de Precios
Cambio de plan
Quiero pagar
Reseteo clave
Reversion de Baja
Desuscripciones
Contenidos
Planes Consultas
Grales
Problema de Red
Puntos Club
1 6 0 0
1 4 0 0
1 2 0 0
1 0 0 0
8 0 0
6 0 0
4 0 0
2 0 0
0
A X A L T O
Antigüedad en Dias
G E M A L T O G I D L a t i n a o a m e r i c a n a M i c r o e l e c t r o n i c a E s p a ñ o l a O B E R T U R
A n t i g ü e d a d e n D i a s C h i p p o r P r o v e e d o r
Motivos Cabina
6,15%
4,62% 4,62% 4,62%
3,08% 3,08% 3,08% 3,08% 3,08%
1,54% 1,54% 1,54% 1,54%
7,69%7,69%7,69%7,69%
12,31%
15,38%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
No Recepcion de la
Factura
Solicitud de Baja
ABM Numeros
Comunidad Familiar
Explicacion de Factura
Pago - Cliente
Interrumpido
Portabilidad
descendente
Consulta de deuda
Importe de factura
Informa Datos de
Pago
PLZ de Pago
Aumento de Precios
Cambio de plan
Quiero pagar
Reseteo clave
Reversion de Baja
Desuscripciones
Contenidos
Planes Consultas
Grales
Problema de Red
Puntos Club
• Cantidad de visitas por
Datos
DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
• Cambio de equipo
• Cambio de chip
• No utilización de
autogestiòn
• Inconvenientes BAM
• Problemas de activación
• Llamadas no atendidas en
Potenciales Causas para reducir demanda
demanda realizarse telefónicamente
�No atención de llamadas en call center
�No utilización de autogestión WEB por parte de los clientes
Correlación
1 68 0
1 56 0
1 44 0
1 32 0
1 20 0
1 08 09 6
08 4
07 2
06 0
04 8
03 6
02 4
01 2
00
9 9 , 9
9 9
9 5
9 0
8 0
7 06 05 04 03 0
2 0
1 0
5
1
A n t i g ü e d a d e n D i a s
Percent
M e a n 3 6 0 , 0
S t D e v 3 8 5 , 9
N 2 1 9
A D 1 1 , 3 6 5P - V a l u e < 0 , 0 0 5
N o r m a l - 9 5 % C IP l o t o f A n t i g ü e d a d e n D i a s
1 68 0
1 56 0
1 44 0
1 32 0
1 20 0
1 08 09 6
08 4
07 2
06 0
04 8
03 6
02 4
01 2
00
9 9 , 9
9 9
9 5
9 0
8 0
7 06 05 04 03 0
2 0
1 0
5
1
A n t i g ü e d a d e n D i a s
Percent
M e a n 3 6 0 , 0
S t D e v 3 8 5 , 9
N 2 1 9
A D 1 1 , 3 6 5P - V a l u e < 0 , 0 0 5
N o r m a l - 9 5 % C IP l o t o f A n t i g ü e d a d e n D i a s
1 68 0
1 56 0
1 44 0
1 32 0
1 20 0
1 08 09 6
08 4
07 2
06 0
04 8
03 6
02 4
01 2
00
9 9 , 9
9 9
9 5
9 0
8 0
7 06 05 04 03 0
2 0
1 0
5
1
A n t i g ü e d a d e n D i a s
Percent
M e a n 3 6 0 , 0
S t D e v 3 8 5 , 9
N 2 1 9
A D 1 1 , 3 6 5P - V a l u e < 0 , 0 0 5
N o r m a l - 9 5 % C IP l o t o f A n t i g ü e d a d e n D i a s
1 68 0
1 56 0
1 44 0
1 32 0
1 20 0
1 08 09 6
08 4
07 2
06 0
04 8
03 6
02 4
01 2
00
9 9 , 9
9 9
9 5
9 0
8 0
7 06 05 04 03 0
2 0
1 0
5
1
A n t i g ü e d a d e n D i a s
Percent
M e a n 3 6 0 , 0
S t D e v 3 8 5 , 9
N 2 1 9
A D 1 1 , 3 6 5P - V a l u e < 0 , 0 0 5
N o r m a l - 9 5 % C IP l o t o f A n t i g ü e d a d e n D i a s
por motivos•Cantidad de reclammos•Utilización de la web•Llamados no atendidas del canal telefónico
Identificacion
de las causas
raices
Para generar
revenue
• Llamadas no atendidas en
el call center.
• No recepción de facturas
• Derivacion a Centros de
Atencion de tramites que
pueden realizarse
telefonicamente
• Partiendo de las causas
potenciales se las prioriza
de acuerdo a las que
generan mayor demanda
• Se correlacionan causas
para descubrir el peso real
en cantidad de visitas en
centros de atención
2.B.b (2/2)Descripción de la causa raiz/ oportunidades de mejora finales y explicación de cómo el equipo las valido
•Cantidad de ventas•Atenciones por motivo
Herramientas
Paretos
Test de Hipótesis
Motivos Cabina
6,15%
4,62% 4,62% 4,62%
3,08% 3,08% 3,08% 3,08% 3,08%
1,54% 1,54% 1,54% 1,54%
7,69%7,69%7,69%7,69%
12,31%
15,38%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
No Recepcion de la
Factura
Solicitud de Baja
ABM Numeros
Comunidad Familiar
Explicacion de Factura
Pago - Cliente
Interrumpido
Portabilidad
descendente
Consulta de deuda
Importe de factura
Informa Datos de
Pago
PLZ de Pago
Aumento de Precios
Cambio de plan
Quiero pagar
Reseteo clave
Reversion de Baja
Desuscripciones
Contenidos
Planes Consultas
Grales
Problema de Red
Puntos Club
3 Causas Raíces
�Falta de capacitacion de los representantes
�Falta de incentivos
DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Identificacion
de las causas
raices
Para reducir
demanda
Información
•Capacitación de los representates•Falta de perfil comercial•Procesos que no incentivan la venta•Ausencia de incentivos economicos por ventas •Ausencia de promociones
Que impiden generar ingreso (ventas)
Datos
Identificacion
de las causas
raices
Para generar
revenue
por motivo de visitas•Incentivos económicos•Promociones que estimulan la venta•Importes facturados•Registro detallado
Test de Hipótesis
Correlación
Box Plot
1 68 0
1 56 0
1 44 0
1 32 0
1 20 0
1 08 09 6
08 4
07 2
06 0
04 8
03 6
02 4
01 2
00
9 9 , 9
9 9
9 5
9 0
8 0
7 06 05 04 03 0
2 0
1 0
5
1
A n t i g ü e d a d e n D i a s
Percent
M e a n 3 6 0 , 0
S t D e v 3 8 5 , 9
N 2 1 9
A D 1 1 , 3 6 5P - V a l u e < 0 , 0 0 5
N o r m a l - 9 5 % C IP l o t o f A n t i g ü e d a d e n D i a s
N OS I
8 0
7 0
6 0
5 0
4 0
3 0
2 0
1 0
0
N OS I
C A P A p e r f i l U n i = N O
A C E P T A E L C A T E R
Count
C A P A p e r f i l U n i = S I
S I
N O
E L C A T E R
A C E P T A
C o n v e r s i o n C A T E R
% d e r e c l a m o s i n t e r i o r% d e r e c l a m o s a m b a
0 , 0 2 1
0 , 0 2 0
0 , 0 1 9
0 , 0 1 8
0 , 0 1 7
0 , 0 1 6
0 , 0 1 5
Data
B o x p l o t o f % d e r e c l a m o s a m b a ; % d e r e c l a m o s i n t e r i o r
económicos por ventas para los representantes de atencion
�No facturacion de trámite frecuente Cambio de Chip
demanda
• Partiendo de las causas
potenciales se realizan test
de hipotesis para confirmar
cuales de ellas son
significativas
• Se correlacionan causas
para descubrir el peso real
de estas sobre el motivo:
bajas ventas en Centros de
Atención Personal
•Ausencia de promociones especiales en Centros de Atencion•Ausencia de facturación de tramites
2.B.c Descripción de la causa raíz/ oportunidades de mejora finales y explicaciónde cómo el equipo las valido
DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
El equipo validó las causas a través de multiples fuentes logrando como resultado final 7Causas raíces
Identificacion
de las causas
raices
Para reducir
demanda
3 Causasraices
8Potenciales
+ 40Posibles
Causas
3 Causas que generandemanda
Procesos derivan a Centros de Atencion
No atención call center
No utilización de Autogestión WEB
Identificacion
de las causas
raices
Para generar
revenue
PotencialesCausas
3 Causasraices
6PotencialesCausas
+ 20Posibles
Causas
3 Causas que impidenGenerar ingresos
Falta de capacitación de los representantes
Falta de incentivos económicos por ventasAusencia de facturación de trámites
Desarrollo de la Solución
Sesión 3
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
3 A.a Descripción de los métodos y herramientas utilizadospara desarrollar las potenciales soluciones y acciones de mejora
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
HerramientasBraintorming
Pensamiento divergente
Diagrama de Afinidad
3 Causas que generandemanda
Procesos derivan a Centros de Atencion
No atención call center
No utilización de Autogestión WEB
3 Causas que impiden
¿Porque?
Porque permite generar un gran
numero de ideas con los expertos y
grupos de interés
Porque permite ordenar las ideas
Permite generar soluciones Creativas
Identificar para
soluciones
Identificar para cada causa raíz
una o mas posibles
soluciones
OBJETIVOOBJETIVO
Multivoto
Diseño de Experimento
Mejora de procesos Movistar : Desarrollar posibles soluciones
1 Crear laSolución
2 Analizar los riesgos
3 La soluciónperfecta
4 Plan deimplementación
5 Prueba desolución
1.1Crear Ideas
1.2 Integrarideas
1.3 Crear opciones
de solución
1.4 Analizar Costos ybeneficios
1.5 Elegir unasolución
3 Causas que impidenGenerar ingresos
Falta de capacitación de los representantes
Falta de incentivos económicos por ventasAusencia de facturación de trámites
Para reducir la lista de soluciones
propuestas con las herramientas
anteriores
Permite mostrar las ideas en el ámbito
del proceso. Visualizar las relaciones,
ventajas y desventajas
3A.b Descripción del análisis de datos realizados por el equipo para desarrollar las potenciales soluciones y acciones de mejora
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Antes del experimento Promedio por día Abril a Julio Durante el experimento
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Antes del experimento Promedio por día Abril a Julio Durante el experimento
72,44%
80,13%
71,79%
53,21%
22,44%
10,26%
28,21%
0,00%
5,13%
9,62%
0,00%
¿Es la primera vez que se
contacta/ acerca por este
¿Este servicio cumple con sus
expectativas? (es lindo /
rápido/ágil/etc)?
Basado en su experiencia de hoy
¿Volvería a utilizar este servicio?
¿ Tiene acceso a internet en su
domicilio/trabajo para utilizar
MOVISTAR ON LINE?
Conclusiones de los análisisde cada una de las causas
16,70%
11,42%
7,86%
6,30%
5,74%
5,59%
5,15%
4,87%
3,60%
0,01%
0,01%
0,02%
0,07%
0,08%
0,09%
0,16%
0,19%
0,15%
0,24%
0,25%
0,31%
0,66%
0,56%
0,72%
0,96%
0,82%
0,83%
0,90%
1,02%
1,51%
1,51%
1,57%
1,93%
2,11%
1,66%
2,45%
2,43%
2,35%
2,29%
2,22%
2,68%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
Cambio de Chip
Cambio de equipo
Ingreso a reparacion
Portabilidad Descendente
Reposición por robo
Planes
Consulta Factura
Baja
Pagos TC/TD RQ
RED
Liberación banda negativa
Programaciones/Configur
Cambio titularidad
Reclamo consumo
Detalle/Copia de Factura
Problemas con el alta
Cambio en garantía
No recepción de factura
Liberación Simlock
Alta SVA
BAM
Plazo pagos
Recargas
Portabilidad Ascendente
Cambio de accesorio
Consulta Ventas
Cambio de número
Reclamo BAM
Desconocimiento de línea
Baja SVA
Red Privada Movistar
Cambio de datos
Ventas BAM
Ventas Activa
Ventas Ahorro
Falla detectada en el
Ventas Contrato
Reclamo Domiciliario
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
16,70%
11,42%
7,86%
6,30%
5,74%
5,59%
5,15%
4,87%
3,60%
0,01%
0,01%
0,02%
0,07%
0,08%
0,09%
0,16%
0,19%
0,15%
0,24%
0,25%
0,31%
0,66%
0,56%
0,72%
0,96%
0,82%
0,83%
0,90%
1,02%
1,51%
1,51%
1,57%
1,93%
2,11%
1,66%
2,45%
2,43%
2,35%
2,29%
2,22%
2,68%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
Cambio de Chip
Cambio de equipo
Ingreso a reparacion
Portabilidad Descendente
Reposición por robo
Planes
Consulta Factura
Baja
Pagos TC/TD RQ
RED
Liberación banda negativa
Programaciones/Configur
Cambio titularidad
Reclamo consumo
Detalle/Copia de Factura
Problemas con el alta
Cambio en garantía
No recepción de factura
Liberación Simlock
Alta SVA
BAM
Plazo pagos
Recargas
Portabilidad Ascendente
Cambio de accesorio
Consulta Ventas
Cambio de número
Reclamo BAM
Desconocimiento de línea
Baja SVA
Red Privada Movistar
Cambio de datos
Ventas BAM
Ventas Activa
Ventas Ahorro
Falla detectada en el
Ventas Contrato
Reclamo Domiciliario
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
Detalle de transacciones de losCentros de Atención del país
Reuniones con Expertos81,41%
46,79%
17,31%
53,21%
1,28%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00%
¿Fue satisfactoria su experencia
ante el uso del servicio
MOVISTAR ON LINE?
contacta/ acerca por este
tramite?
Si No N/s
Obtuvimos 30 POTENCIALES SOLUCIONES
Alimentamos lasHerramientas ya mencionadas
3 A.c Indicación de los criterios que el equipo decidió usarpara la selección de las soluciones y acciones de mejora
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
• Resultados de analisis de causas
• Detalle de transacciones
• Opiniones de Expertos
DATOS
• Aliniendo con los Objetivos
estratégicos
¿COMO?
ESTRATEGIAS
EJESESTRATEGICOS
VALOR CLIENTES EMPLEADOS
CalidadEje Cliente
Eficiencia y Market ShareEje Accionistas
GPTWEje Empleados
CRITERIOS
SERVICIO
DIFICULTAD
Sobre indicadores del ProyectoIMPACTO
COSTO De implementación
De la solución
Tiempos de la implementación
RESOLUCION En el primer contacto
QUEJAS Manifestadas por los clientes
OPORTUNIDAD
Ingresos (ventas)
Satisfacción de clientes
Demanda de cliente (por Consultas, tramites o reclamos)
3B.a Descripción de los métodos y herramientas usados por el equipo para la selección de las soluciones finales y acciones de mejora
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
¿Porque?
Porque nos permite encontrar las
alternativas de mas alta prioridad
en la lista de soluciones
propuestas por el equipo y grupo
de interés
Para nos permite jerarquizar las
13SOLUCIONES yOportunidades
De MejoraFinales
30PotencialesSoluciones
Herramientas
Multivoto
Soluciones Potenciales Impacto Costo Dificultad Servicio Resolucion Quejas10 9 8 7 6 6
Atencion por supervisor de clientes insatisfechos 100 90 80 70 60 60 460
Perfil Unificado (todos venden) 100 90 80 62 60 60 452
Venta de servicios de los que dispone canal de ventas 90 90 80 70 54 60 444
Realizar procesos personales en Atencion Telefónica 100 90 56 70 60 60 436
Comenzar a cobrar los cambios de CHIP como el resto
de las empresas 100 90 72 70 60 54 428
Simplificacion de Ventas 100 90 56 62 60 60 428
Autogestion WEB en los CEC (Pc al ingreso) 100 45 80 70 60 36 391
Generar sueldo variable por ventas 100 81 56 70 60 6 373
Incrementar la cantidad de recursos en call center 90 27 56 35 60 60 328
Matriz de Selección
Mejora de procesos Movistar : Desarrollar posibles soluciones
1 Crear laSolución
2 Analizar los riesgos
3 La soluciónperfecta
4 Plan deimplementación
5 Prueba desolución
6Implementación
1.1Crear Ideas
1.2 Integrarideas
1.3 Crear opcionesde solución
1.4 Analizar Costos y beneficios
1.5 Elegir unasolución
Para nos permite jerarquizar las
soluciones de acuerdo a los
criterios definidos
Incorporar mas vendedores con perfil de ventas 90 9 56 62 54 36 307
Comenzar a cobrar los tramites en CEC 100 90 8 14 54 6 272
Implementar autogestion en cajeros automaticos 90 9 16 70 24 36 245
Enviar Folleteria a los clientes 20 36 24 62 12 6 160
Diseño de Experimento
3 B.b Descripción del análisis de datos realizados por el equipopara la selección de las soluciones finales o acciones de mejora
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
SERVICIO
DIFICULTAD
Sobre indicadores del ProyectoIMPACTO
COSTO De implementación
De la solución
Tiempos de la implementación
RESOLUCION En el primer contacto
QUEJAS Manifestadas por los clientes
10
9
8
7
6
6
El equipo desarrollo las potenciales soluciones con los grupos de interésLuego seleccionó las mas importantes soluciones en base a los criterios
Soluciones Potenciales Impacto Costo Dificultad Servicio Resolucion Quejas TOTAL10 9 8 7 6 6 > a <
Atencion por supervisor de clientes insatisfechos 100 90 80 70 60 60 460Perfil Unificado (todos venden) 100 90 80 62 60 60 452Venta de servicios de los que dispone canal de ventas 90 90 80 70 54 60 444Realizar procesos personales en Atencion Telefónica 100 90 56 70 60 60 436Comenzar a cobrar los cambios de CHIP como el resto
de las empresas 100 90 72 70 60 54 428Simplificacion de Ventas 100 90 56 62 60 60 428Autogestion WEB en los CEC (Pc al ingreso) 100 45 80 70 60 36 391Generar sueldo variable por ventas 100 81 56 70 60 6 373Incrementar la cantidad de recursos en call center 90 27 56 35 60 60 328Incorporar mas vendedores con perfil de ventas 90 9 56 62 54 36 307
Comenzar a cobrar los tramites en CEC 100 90 8 14 54 6 272
Implementar autogestion en cajeros automaticos 90 9 16 70 24 36 245
Enviar Folleteria a los clientes 20 36 24 62 12 6 160
Soluciones
3 B.c Descripción de la implicancia de los grupos de interés enla selección de las soluciones finales o acciones de mejora
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Internos
Grupos de interés Aceptación
Dirección de operacionescomerciales Validó las soluciones generadas
Fuerza de venta y posventa
Atención PersonalizadaEstrategia
Procesos
Llevaron adelante las pruebas pilotos de cada solución aportando su compromiso y dándole su impronta a la
tarea
Participación directa en las soluciones finales, también participaron de la evaluación de los pilotos
Participaron de la selección de soluciones finales aportando
Grado de validación
Muy alto
Muy alto
Muy alto
Bajo
Para lograr el involucramiento de los grupos de interés se trabajo en conjunto con cada uno de ellos, incorporando referentes que participen en cada actividad y realicen la comunicación a sus áreas de los resultados de cada etapa. El Usuario Finalcumplió un rol fundamental en la etapa de prueba de implementación ya que cuando participaba dela misma era encuestado validando de este modo el cambio que se implementaría a futuro
Procesos
Atención Telefónica
Usuario Final
Participaron de la selección de soluciones finales aportando su conocimiento del proceso
Participación directa en la validación de las soluciones
Validó mediante encuesta de satisfacción las pruebas pilotos que lo involucraron
Externo
Bajo
Alto
Bajo
3 C.a 1/3 Descripción de las soluciones finales y acciones de mejoray explicación de cómo el equipo las validó
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
5555
BB
CCAA
PerfilUnificado
Realización de trámites de Centros de Atención, telefónicamente
Cambio de Chip con costo
VENTA DE SERVICIOS DE VALOR AGREGADO
SIMPLIFICACION DE VENTAS “Chau pelpa”
55SOLUCIONESSOLUCIONES
55SOLUCIONESSOLUCIONES
EE DD
3OPORTUNIDADES
DE MEJORA
Sueldos variables por ventas
Autogestion WEB en C. de Atención
Atencion por Supervisor de clientes insatisfecho
Test
de
Hipót
esis
Diseño
de
Experime
ntos
Prue
ba
Pilot
o
3 C. a 2/3 Descripción de las soluciones finales y acciones de mejoray explicación de cómo el equipo las validó
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
NOS I
80
70
60
50
40
30
20
10
0
NOS I
CA PA pe r fil Un i = NO
Count
CAPA pe r fil Un i = S I
S I
N O
E L C A T ER
A C E P T A
Conv ers ion CATER
PerfilUnificado
1
I Chart of Visitas netas
Realización de trámites de Centros de Atención, telefónicamente
NOS I0
A CEPTA EL CA TER
Fechas
Individual Value
28/1026/1022/1020/1016/1014/1009/1007/1005/1001/10
9000
8000
7000
6000
5000
_X=6728
UCL=8616
LCL=4841
I Chart of Visitas netas
2
Cambio de Chip sin costosCambios de Chip con Costo
10
9
8
7
6
5
4
Data
Boxplot of Cambios de Chip con Costo; Cambio de Chip sin costos
Cambio de Chip con costo
3
Test
de
Hipót
esis
Diseño
de
Experime
ntos
Prue
ba
Pilot
o
3 C. a 3/3 Descripción de las soluciones finales y acciones de mejoray explicación de cómo el equipo las validó
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Autogestion WEB en C. de Atención
Sueldos variables por
ndividual Value
22000
20000
18000
16000
14000
12000 _X=10895
UCL=14148
Antes Después
I Chart of Demanda total Palermo
Con Línea
Sin Línea
Con Folletería
Sin Folletería
Con IncentivoSin Incentivo
Línea Activa
Folletería
Incentivo
45
1911
12
87
360
22
Cube Plot (data means) for Resultados
5
Sueldos variables por ventas
81,41%
46,79%
72,44%
80,13%
71,79%
17,31%
53,21%
22,44%
10,26%
28,21%
1,28%
0,00%
5,13%
9,62%
0,00%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00%
¿Fue satisfactoria su experencia
ante el uso del servicio
MOVISTAR ON LINE?
¿Es la primera vez que se
contacta/ acerca por este
tramite?
¿Este servicio cumple con sus
expectativas? (es lindo /
rápido/ágil/etc)?
Basado en su experiencia de hoy
¿Volvería a utilizar este servicio?
¿ Tiene acceso a internet en su
domicilio/trabajo para utilizar
MOVISTAR ON LINE?
Si No N/s
Fecha_2
In
29/0923/0917/0911/0907/0901/0926/0820/0813/0807/0803/08
10000
8000
6000
_X=10895
LCL=7642
2
4
3 C.b Descripción de los tipos de beneficios tangibles e intangiblesesperados al implementar las soluciones y acciones de mejora del equipo
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
BeneficiosTangibles
Valor Inicial Valor Esperado
Aumentar los Ingresos ($$) en los Centros de Atención $12.000.000Anual
$24.000.000Anual
Resolución en el primer contacto 88% 92%
BeneficiosIntangibles
Valor Inicial Valor Esperado
Incrementar la satisfacción de Clientes 7.6 ISC 8 ISC
Aumentar la satisfacción de los Empleados 70% Satisfechos
80%Satisfechos
Resolución en el primer contacto 88% 92%
3 C.c Explicación de cómo el equipo uso datos para justificar la implementación de las soluciones y acciones de mejora
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
ESTRATEGIAS
EJESESTRATEGICOS
VALOR CLIENTES EMPLEADOS
CalidadEje Cliente
Eficiencia y Market ShareEje Accionistas
GPTWEje Empleados
CRITERIOS
Sobre indicadores del ProyectoIMPACTO
COSTO De implementaciónOPORTUNIDAD
Ingresos (ventas)CRITERIOS
SERVICIO
DIFICULTAD De la solución
Tiempos de la implementación
RESOLUCION En el primer contacto
QUEJAS Manifestadas por los clientes
Ingresos (ventas)
Satisfacción de clientes
Demanda de cliente(por Consultas, tramites o reclamos)
JUSTIFICACIÓN
Resultados de las pruebas Pilotos me aportan:
50% Incremento de ingresos
Eje Accionistas
8 Puntos deSatisfacciónEje Cliente
Incremento de la satisfacción
Int.Eje Empleados
Implementación del proyecto y sus
resultados
Sesión 4
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
4Aa. Tipo de implicancia que tuvieron los grupos de interés internos y externos en la implementación
Internos
Dirección de operacionescomerciales
Validación de las soluciones antes de implementarlas
Fuerza de venta y posventa
Atención PersonalizadaEstrategia
Creación de cronograma de implementaciónValidación de las soluciones antes de implementarlasResponsabilidad de la implementación de todas las
soluciones
Juicio de experto de las soluciones y su impactoComunicación y ejecución de las solucionesCapacitación sobre los nuevos procedimientos
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Grupos de interés Implicancia
Redacción de nuevos procedimientos con visión cliente.
Procesos
Atención Telefónica
Usuario Final
Estrategia Capacitación sobre los nuevos procedimientosAsignación de personas para la implementación
Validación de canales de ejecución de los nuevos trámites a implementar
No tuvo implicancia en esta instancia
Externo
Grupo de interés Quien hace que?
Dirección de operaciones comerciales
Validación de las soluciones antes de implementarlas
Fuerza de venta y posventa
Creación de cronograma de implementación
Validación de las soluciones antes de implementarlas
Responsabilidad de la implementación de todas las soluciones
Atención personalizada extratégia
Juicio de experto de las soluciones y su impacto
Comunicación y ejecución de las soluciones
Capacitación sobre los nuevos procedimientos
Asignación de personas para la implementación
Procesos Redacción de nuevos procedimientos con visión cliente.
Atención telefónica
Validación de canales de ejecución de los nuevos trámites a
implementar
Matriz de implementaciónMétodo: Se utilizo “Matriz de implementación” de la metodología SIXSIGMA seleccionada por el sistema de Mejora continua de La DIRECCIÓN DE CALIDAD
4Ab. Cómo se identificaron y gestionaron los diferentes tipos deresistencia
Cómo se identificaron?
•Por reuniones con los grupos de interés•Mediante matriz ”impacto en los grupos de interés”
Cómo se anticiparon? Pasos
•Evaluación del nivel de impacto en el grupo de interés.•Evaluación de la mentalidad respecto del proyecto (se compromete o rechaza)•Evaluación del apoyo (apoya u obstaculiza)
Voy a tener que
despedir gente
Los clientes van a esperar más tiempo
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Grupos de interés Resistencias Cómo se abordaron?
Internos
Grupos de interés
Dirección de operaciones
Fuerza de venta y posventa
Atención PersonalizadaEstrategia
Procesos
Atención Telefónica
Usuario Final
Externo
Resistencias
Modificación del sueldo variable afectaría el clima interno
No se detecto Resistencia
Disminución de la necesidad de recursos producto de la reducción de trámites
No se detecto resistencia
Aumento en la necesidad de recursos por tomar nuevos trámites
Aumento en el tiempo de atención por búsqueda de oportunidad de venta
Cómo se abordaron?
Se evidenció cualitativamente que cobrarían más dinero.
Se demostró que la demanda no se reducía sino que se modificaría
Nos anticipamos con las solicitudes de cambios de procesos para permitir una previa administración de los recursos
Se demostró que el volumen de trámites nuevos era bajo
Nos aseguramos de contar con procesos escritos con visión cliente.
Nueva
Anticipada
Anticipada
Anticipada
4Ac. Cómo se aseguró la aceptación de los grupos de interés
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Internos
Grupos de interés Aceptación
Dirección de operacionescomerciales
Impulsó las soluciones luego de validarlasRemovió obstáculos para una implementación exitosa
Fuerza de venta y posventa
Atención PersonalizadaEstrategia
Procesos
Alto entusiasmo al comprobar los resultados de los experimentos
Participación directa de las implementaciones luego de su visión experta
Aseguramiento de procesos escritos desde la perspectiva del cliente con el objetivo de
resolución en el primer contacto
Grado de validación
Atención personalComodoro Rivadavia
Grado de validación
Validación en todas las etapasSolo en Algunasetapas
Atención Telefónica
Usuario Final
resolución en el primer contacto
Participación directa en la validación de las soluciones
Mejora en la métrica “Resolución en el primer contacto”
Externo
4Ba. Plan desarrollado por el equipo para implementar sus soluciones / acciones de mejora
Capacitación
•Las capacitaciones fueron desarrolladas por el área de entrenamiento y se hicieron efectivas previas a cada implementación
Comunicación
•La comunicación se realizó con una semana previa al lanzamiento de cada solución.
Implementación
•En base al diagrama que se detalla a continuación
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Etapas del Plan
Junio2009
Junio2009
Junio2009
Julio2009
Agos.2009
Oct.2009
Dic.2009
Fechas de Implementantación
Julio2009
4Bb. Procedimiento, sistema u otros cambios que fueron hechos para implementar las soluciones / acciones de mejora y lograr resultadossustentados
Objetivos del proyecto
Aumentar los ingresos en los
centros de atención al cliente
• Procedimiento “Quiero comprar un equipo nuevo”• Ofrecimiento proactivo de Internet Móvil en cada atención• Ofrecimiento proactivo de Servicio de Garantía para tu equipo en
cada atención• Procedimiento Atención en recepción
• Derivación de solicitud de desbloqueo de equipo a atención telefónica
• Derivación de solicitud de rehabilitación por robo a atención telefónica
• Derivación de reclamo de recargas a atención telefónica• Procedimiento Feedback del Personal (Creación)
Procedimientos modificadosDefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
• Procedimiento Feedback del Personal (Creación)• Procedimientos Trámites posventa (Varios)
• Eliminación de 52 formularios “Chau Pelpa”• Procedimiento Cambio de chip con costo
• Cobrar los cambios de chip cuando no poseen garantía
Cómo logramos resultados sostenidos?
Desarrollamos un plan de Herencia, en el cual fijamos objetivos para los seis meses posteriores al cierre del proyecto.
4Bc. Creación e instalación de un sistema para medir y sostener los resultados
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Tablero diario de Control de cantidadDe visitas a los
Centros de AtenciónPermite tener visibilidad de cantidad de atencionesdiarias que se realizan,
Pareto de motivos de visita
vemos si las consultas que no generan ingreso disminuyen
Fecha
Individual Value
27-1015-1002-1022-0910-0931-0819-0806-0827-0715-0701-07
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
_X=1226
UCL=1520
LCL=931
julio agosto septiembre octubre
22222
22
I Chart of Ventas
Informe de satisfacción de clientes
Nos indica Nuestras Oportunidades de Mejora y la
comparación de nuestrodesempeño vs La competencia
diarias que se realizan,derivaciones y errores
disminuyen
Evolución Mensual de cantidad de ventas Nos permite identificar desvíos en el comportamiento de ventas
$ 14.400.000
$ 47.520.000
$ 66.240.000
Comienzo Fin del Fin de la
4Ca.1/3 Tipos de resultados, tangibles e intangibles, que se lograron
Tasa de trámites que no generan Ingreso ($$)
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Aumento de Ingresos mensuales
Comienzo
proyecto
Fin del
proyecto
Fin de la
Herencia
Resultado TangibleAumentar los ingresos ($$) en los Centros de Atención
Resultados ANUALES
Situación Inicial
Objetivo delProyecto
Resultado al Cierre de la Herencia
Resultado alCierre del Proyecto
$14.400.000 $46.080.000 $66.240.000$47.520.000
Cómo logramos estos resultados?
Las soluciones con mayor impacto fueron “Perfil Unificado” que consistía en convertir los
representantes de atención personal de expertos en la posventa a expertos en la venta y Cambio de Chip con costo para los clientes que no cuenten con el servicio de garantía
ClientesAccionistas
4Ca. 2/3 Tipos de resultados, tangibles e intangibles, que se lograron
7,6
7,8
8 8
7,9 7,9
8 8 8 8
Índice de Satisfacción de Clientes
Desarrollo del Proyecto Inicio de la Herencia
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Ago-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dic-09 Ene-10 Feb-10 Mar-10 Abr-10 May-10
Cómo logramos estos resultados?
El índice de satisfacción de clientes logró su objetivo por la solución “Satisfacción” la cual
constaba de tener una persona haciendo encuestas a la salida de los clientes, en caso de detectar insatisfacción se los invitaba a ser atendidos por los superiores del centro de
atención.
Situación Inicial
Objetivo delProyecto
Resultado al Cierre de la Herencia
Resultado alCierre del Proyecto
7,6 8 88
Resultado TangibleAumentar la Satisfacción de los Clientes
4Ca.3/3 Tipos de resultados, tangibles e intangibles, que se lograron
SituaciónInicial
Porcentaje De
mejoraMejora
Mejorar el clima interno de empleados
70% 24%87%
Resultados Intangibles
Relación representante y
Validación
Encuesta interna de clima de empleados
Reuniones con
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Empleados
Relación representante y responsables de los teléfonos para
vender (logística)5 60%8
Reuniones con proceso de votación
Como parte de la acción simplificar la venta,
hemos logrado reducir la cantidad de trámites que requieren impresión de
documentos y formularios, de esta
manera y comprometidos con la responsabilidad con el medio ambiente generamos un ahorro de 70.000 papeles por mes lo que equivale a que no se talarán 9 árboles.
El desarrollo de las soluciones estuvo condicionado con la premisa de mejorar el clima interno, no obstante, Movistar
desarrolló una fuerte estrategia para lograr ser los
mejores en su rubro, los resultados fueron subir 29
puestos en el ranking GPTW y así colocarse en el onceavo puesto . En el ranking de las empresas con más de mil
empleados logramos el quinto puesto.
4Cb. Cómo los resultados del proyecto se vinculan con las metas de laorganización, los indicadores de desempeño, y/o estrategias
Objetivos del proyecto
Aumentar los ingresos ($$) en los centros de
atención al cliente
Indicadores Estratégicos
Vínculos con el proyecto
Impacto del 15% por aumentar ingresos y reducir
costosEBITDA
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Aumentar la satisfacción de los
clientes
atención al clienteImpacto del 10%
Aumento de las ventas impacto del 30%
Mejora del 24% en clima de empleados
Satisfacción de clientes
Nuevos Clientes
GPTW
Nuevos Clientes
GPTW
Clientes
Accionistas Empleados
Sociedad
4Cc. Cómo los resultados fueron compartidos con los grupos de interés
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
Internos
Grupos de interés
Dirección de operacionesComerciales
Fuerza de venta y posventa
Reunión Semanal
ReuniónMensual
Reporte Mensual
CorreoElectrónico
Internos
Atención PersonalizadaEstrategia
Procesos
Atención Telefónica
Usuario Final
Externo
Dinámica del equipo y presentación
del proyecto
Sesión 5
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar
A
Noelia Mansilla
Luciana Barrera
Eduardo López
5.A 1/2 Explicación de cómo se seleccionó a los miembros del equipo y como estuvieron involucrados a lo largo del proyecto
Luciana Medici Marcel Rodriguez Sergio Re
Romina Deppen Flavio Moreno Analia Robledo Albe StarownlaskyMariana Basile Leandro Iacona
Emilio Bernat
Sponsor y
ChampionAportar la vision estrategica del proyecto. Remover los obstaculos que se pudieran presentar en el desarrollo. Supevisar los esfuerzos del equipo,Presentar los avances en las reuniones mensuales
Master Black Belt Black Belt
Asegurar la correcta aplicación metodológica de Seis Sigma en la resolución de problemas de negocio
Desarrollar los equipos de trabajo, Establecer planes de acción con indicadores de avance y proponer soluciones de cambio para acordar con el Sponsor. Garantizar el correcto uso de la metodologia 6S
5.A 2/2 Explicación de cómo se seleccionó a los miembros del equipo y como estuvieron involucrados a lo largo del proyecto
¿Cómo?Se seleccionan los miembros del equipo de acuerdo a los procedimientos establecidos en elsistema de Mejoracontinua de laDIRECCIÓN DE CALIDAD
mensuales
Green Belt
Participar activamente del proyecto, realizar toma de datos, elaboración de matrices. Aplicar herramientas Seis Sigma y realizar análisis con el programa Minitab.
Equipo Heredero
Asegurar el sostenimiento de la mejora por 12 meses luego del cierre del proyecto. Corregir desvíos que pudieran surgir
metodologia 6S
Aportar su conocimiento sobre el proceso. Validar solucionesColaboración en la comunicación para obtener información como así también para amortiguar los impactos del cambio y asegurar las mejoras.
Quien?
RRHH y Calidad con la ayuda del Sponsor y Black Belt
Explicación de cómo fueron entrenados los miembros del equipo para trabajar
juntos en
el desarrollo del proyectoCapacitación
externa
+
Soporte
interno
del
Equipo
De
RolQue aprendieron?
SPONSOR
BLACK BELT
Comprendieron la filosofía de la
mejora continúa, el enfoque
de la metodología Seis Sigma,
las fases por las que está
Liderazgo estratégico del equipo
ComoGeneral Foco
Liderazgo operativo del equipo
5.B Explicación de cómo fueron entrenados los miembros del equipo
De
Mejora
de la
Dirección
de Calidad.GREEN
MIEMBROS DE EQUIPO
HEREDERO
compuesta, las herramientas
Utilizadas durante el desarrollo
del proyecto y el rol /
responsabilidades que ellos
tienen con el resto de los miembros
del equipo y con el proyecto.
Capacitación
interna
+
Soporte
interno
del
Equipo
De
Mejora
Uso de las herramientas
Relevamiento del proceso y detección de oportunidades/
problemas
Control y aseguramiento
Gestión del desempeño:Realizando el seguimiento de las Fases del
proyecto: •Soporte metodológico brindado por el Equipo de
Mejora de Calidad.
•Presentaciones en cada Fase al Master Black Belt,
Champion y Sponsor.
•Presentaciones especiales al CEO y las partes
interesadas.
•Evaluaciones de desempeño y reconocimiento al
equipo.
5.C Explicación de cómo el equipo gestiono su desempeño para asegurar ser efectivos
Marco de la gestión de rendimiento:
¿Cómo?Se Gestiona el desempeño de acuerdo a los procedimientos establecidos en el sistema de Mejoracontinua de la DIRECCIÓN DE CALIDAD
Marco de la gestión de rendimiento: - Dentro de los objetivos y calendario de
cada fase de la metodología DMAIC
.
Comunicación- Soporte informático común para que
todos los integrantes del equipo
guarden y compartan la información
del proyecto.
- Realizando reuniones semanales
Matriz de responsabilidad
Define IC AI C IC R
Measure I I C IC A R R R
Analyze AI I C IC R R R
Improve AI I C IC R R R R
Control I I C IC A R
MBB CHA SM GBH MEGBSP
Roles
R: Responsable
A: Accountable
C: Consultor
I: InformadorMBB