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Torino, 8 Novembre
Presentazione delPIANO INDUSTRIALE
2006-2008 alle OO.SS.
Pietro ModianoDirettore Generale
Alfonso IozzoAD
2
Agenda
Agenda
Piano industriale dell’Attività Bancaria
Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale
Piano industriale 2006-2008
3
CLIENTIFocus sulla relazione con il cliente
Orientamento al cliente: vicinanza alla clientela e ai suoi bisogni
Apertura al dialogo: indagini sulla customer satisfaction
Linee guida e politiche trasparenti volte al rafforzamento della relazione con i clienti
Semplificazione dei prodotti e processi bancari Focus su prodotti finanziari sostenibili
CLIENTIFocus sulla relazione con il cliente
Orientamento al cliente: vicinanza alla clientela e ai suoi bisogni
Apertura al dialogo: indagini sulla customer satisfaction
Linee guida e politiche trasparenti volte al rafforzamento della relazione con i clienti
Semplificazione dei prodotti e processi bancari Focus su prodotti finanziari sostenibili
AZIONISTICreazione di valore sostenibile
Impegno nel creare valore e contemporaneamente nel preservare una eccellente qualità dell’attivo e solidi ratio patrimoniali, mantenendo un modello di corporate governance in linea con i migliori standard internazionali
AZIONISTICreazione di valore sostenibile
Impegno nel creare valore e contemporaneamente nel preservare una eccellente qualità dell’attivo e solidi ratio patrimoniali, mantenendo un modello di corporate governance in linea con i migliori standard internazionali
DIPENDENTIFocus su welfare e crescita professionale
Migliorare la qualità delle risorse: attrarre, mantenere e sviluppare capitale umano attraverso formazione ed incentivazione
Garantire uguali opportunità sul posto di lavoro
Garantire condizioni contrattuali flessibili (es. ore di lavoro e congedo per maternità)
Miglioramento del dialogo e della comunicazione interna
Piani di incentivazione volti alla creazione di valore di lungo periodo
Diffusione di valori etici all’interno della banca
DIPENDENTIFocus su welfare e crescita professionale
Migliorare la qualità delle risorse: attrarre, mantenere e sviluppare capitale umano attraverso formazione ed incentivazione
Garantire uguali opportunità sul posto di lavoro
Garantire condizioni contrattuali flessibili (es. ore di lavoro e congedo per maternità)
Miglioramento del dialogo e della comunicazione interna
Piani di incentivazione volti alla creazione di valore di lungo periodo
Diffusione di valori etici all’interno della banca
COLLETTIVITA’ ED AMBIENTESostegno alla comunità
Sostegno alle comunità locali attraverso progetti specifici
Sviluppo di “social banking” e servizi per migranti
Coinvolgimento diretto nelle comunità locali attraverso la partecipazione alla consulte
Iniziative volte alla protezione ambientale
COLLETTIVITA’ ED AMBIENTESostegno alla comunità
Sostegno alle comunità locali attraverso progetti specifici
Sviluppo di “social banking” e servizi per migranti
Coinvolgimento diretto nelle comunità locali attraverso la partecipazione alla consulte
Iniziative volte alla protezione ambientale
La mission di Sanpaolo IMI è la creazione di valore per gli azionisti nell’ottica della sua sostenibilità nel tempo e nel contesto di un’attenzione costante e responsabile alle esigenze di tutti i diversi interlocutori dell’azienda.
Il nostro impegno nella creazione di valore si estende a tutti gli stakeholders
Piano industriale 2006-2008 Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale
4
Raggiungere la leadership sul mercato italiano in termini di crescita sostenibile dei ricavi
Continuità nella tensione verso l’eccellenza:
Eccellente qualità dell’ attivo Indici patrimoniali solidi e gestione attiva del
capitale Attento controllo dei costi Elevata brand recognition e customer satisfaction Qualità delle risorse umane
Linee guida 2006-2008: continuità e discontinuità
Discontinuità nella crescita operativa:
Incremento delle quote di mercato Massimizzazione dei benefici derivanti dalle
recenti integrazioni Allineamento della performance commerciale
alla best practice interna Introduzione di un nuovo modello servizio per
tutti i sottosegmenti di clientela Avvio di progetti strategici in settori ad elevato
potenziale di crescita
Piano industriale 2006-2008 Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale
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Obiettivi del piano industriale
Fattore di crescita
CAGR 2005-2008
AFI +6,0%
Impieghi +9,4%
Limiti
Core Tier 1 ratio ~ 7%
Costi 0% in termini reali
Costo del credito per finanziare la crescita
+4bps(sul modello di portafoglio)
Obiettivi 2008
Utile dell’operatività corrente
4,1 mld
Utile netto 2,5 mld
ROE 18%
Cost/ income 52%
Piano industriale 2006-2008 Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale
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Dettaglio per settore di attività
2008
Gruppo Attività BancariaAsset Management
e IPBRisparmio e Previdenza
Funzioni Centrali
Utile (€ mld) 2,5 2,1 0,2 0,4 -0,2
ROE /RORAC (%) 18 19 n.r. 21 n.r.
Cost / income (%) 52 48 33 43 n.r
(*) Stima di preconsuntivo che esclude le poste straordinarie non ripetibili (**) Le Funzioni Centrali hanno un utile dell’operatività corrente negativo, di conseguenza il segno negativo indica un miglioramento (*) Stima di preconsuntivo che esclude le poste straordinarie non ripetibili (**) Le Funzioni Centrali hanno un utile dell’operatività corrente negativo, di conseguenza il segno negativo indica un miglioramento
Piano industriale 2006-2008 Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale
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Risparmio e Previdenza: struttura organizzativa
Struttura a fine 2005
BANCA FIDEURAM73,4%
AIP100,0%
Consulenti finanziari (FAs)
Asset Management Attività Bancarie
Distribuzione prodotti vita/pensione attraverso PFAs e filiali SPIMI
Prodotti auto+proprietà attraverso il canale bancario
SANPAOLO IMI
Risparmio e Previdenza
Dicembre 2004: start-up di AIP attraverso la concentrazione di tutte le società captive di natura assicurativa in un unico veicolo e la creazione della più grande società di bancassurance in Italia
Fine 2005: trasferimento a New Step delle partecipazioni di Sanpaolo IMI in Banca Fideuram e AIP, per favorire una maggiore integrazione verticale
Presentazione del nuovo piano industriale nel primo semestre 2006
Riserve tecniche e passività finanziarie vita
43,5 mld
New Step100,0%
AUM 1° SEM 05
61,6 mld*
* Di cui €12,9 mld di riserve tecniche vita gestite da AIP
Piano industriale 2006-2008 Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale
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Trend evolutivi nel mercato assicurativo e previdenziale
Trasformazioni strutturali
- Maggiore consapevolezza tra i risparmiatori nel pianificare la pensione con strumenti privati
- Conseguente riallocazione dei flussi di risparmio presenti e futuri
Clientela con esigenze più sofisticate
- Necessità di offerta completa e integrata in grado di coprire tutti i rischi di protezione della persona e delle proprietà
- Pricing competitivo
- Necessità di canali distributivi integrati e gestione flessibile delle tecnologie
Cambiamenti legislativi:
- Maggiore trasparenza sui prodotti finanziari
- Riforma del Welfare e possibile trasferimento di flussi di risparmio a piani pensionistici privati
Piano industriale 2006-2008 Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale
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Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase
Agenda
Il nostro modello di business distintivo: la Banca Italiana dei Territori
Un piano innovativo, costruito collettivamente
Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi
Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi
Agenda
Piano industriale dell’Attività Bancaria
Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale
Un attento controllo dei rischi e dei costi
Piano industriale 2006-2008
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La struttura organizzativa è definita
Il ricambio generazionale è stato completato
L’integrazione è ora completata
La rete sportelli è ben strutturata
La migliore struttura distributiva in Italia
L’integrazione è ora completata
La rete sportelli è ben strutturata
La migliore struttura distributiva in Italia
Presenza sul territorio (quote di mercato)Presenza sul territorio (quote di mercato)
5 % - < 12% 2 % - < 5%
1% - < 2%
< 1% 12 % - < 20%
20%
Ricambio generazionale (dati di Gruppo)
Ricambio generazionale (dati di Gruppo)
- 7.63845.217
24%
57%
19%
+285+ 5.602
21%
59%
20%
Fine 2002 Altro(*)Uscite Fine 2005
(*) Variazioni nette di perimetro
> 50 anni33-49 anni< 32 anni
43.466
Perimetro e dati Italian Gaap
Oggi la Banca è pronta per iniziare una nuova fase
Entrate
Piano industriale 2006-2008 Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase
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G r u p p o S a n p a o l o
G r u p p o S a n p a o l o
I risultati del 2005 segnalano l’inizio della nuova fase
mark up 30/09/05-31/12/04 mark up 30/09/05-31/12/04
Flusso clientela retailFlusso clientela retail
+37 bps
+52 bps
SANPAOLO IMI Sistema
Famiglie 0,26 -0,06
Imprese 0,02 -0,14
+4 bps
+7 bps
G e n F e b M a r A p r M a g G iu L u g
5.0005.000
-5.000-5.000
-15.000-15.000
31/12/2004 30/09/2005
12,28% 12,65%
6,02% 6,09%
5,74% 6,26%
Evoluzione quota di mercato*
impieghiEvoluzione quota di mercato*
impieghi
11,33% 11,37%
31/12/2004 30/09/2005
Evoluzione quota di mercato*
raccolta a vistaEvoluzione quota di mercato*
raccolta a vista
(*) Fonte: le quote di mercato sono calcolate sul campione di banche che effettua le segnalazioni decadali alla Banca d’Italia
Piano industriale 2006-2008 Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase
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Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase
Agenda
Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori
Un piano innovativo, costruito collettivamente
Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi
Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi
Agenda
Piano industriale dell’Attività Bancaria
Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale
Un attento controllo dei rischi e dei costi
Piano industriale 2006-2008
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Un modello solido e competitivo: LA Banca Italiana dei Territori
Tradizioni di forte radicamento territoriale
Decisione di fare leva su questo vantaggio competitivo
Consapevolezza della necessità di adattare la governance
per assicurare:
- Rapidità / Efficienza
- Efficacia commerciale
Coerenza con lo scenario di mercato / clienti
“La Banca Italiana dei Territori”
Piano industriale 2006-2008 Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori
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Il nostro modello di business distintivo
I fondamenti organizzativi della banca italiana dei territori:
Piena responsabilizzazione dei capi del territorio (20 capi area): “I banchieri del territorio”
Rafforzamento del loro legame con il centro (riporto diretto al DG) e partecipazione al nuovo Comitato di Direzione
Un solo livello gerarchico tra DG e filiali
Chiara definizione delle divisioni Retail e PMI quali centri di prodotto e servizio
Rafforzamento dei rapporti tra banca commerciale e società specialistiche “wholesale”
Il sistema di governance
CFO
Direttore Generale
20 AreeRetail
3.000Filiali
Direzione Estero
OPI
B. IMI
BANCHE COMMERCIALI WHOLESALE
IMI Inv.
Gestline
CIORU
Perimetro Bancario
ALTRO
Grandi Gruppi
Private EquityLeasintNeos
Crediti
PMI
Piano industriale 2006-2008 Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori
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Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase
Agenda
Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori
Un piano innovativo, costruito collettivamente
Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi
Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi
Agenda
Piano industriale dell’Attività Bancaria
Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale
Un attento controllo dei rischi e dei costi
Piano industriale 2006-2008
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(*) Preconsuntivo che esclude le poste straordinarie non ripetibili(**) Di Gruppo al netto dei recuperi effettuati dalle Funzioni Centrali(*) Preconsuntivo che esclude le poste straordinarie non ripetibili(**) Di Gruppo al netto dei recuperi effettuati dalle Funzioni Centrali
€ MM H105 2005* 2008 CAGR 2005-2008
€2008-2005
Margine di intermediazione lordo
3.191 6.432 8.214 +8,5% +1.782
Rettifiche di valore nette per det. di crediti **
-229 -490 -705 +12,9% -215
Spese di funzionamento -1.752 -3.659 -3.919 +2,3% -260
- Spese per il personale -1.033 -1.944 -2.106 +2,7% -162
- Altre spese ammin. E ammortamenti
-719 -1.715 -1.813 +1,9% -98
Utile op. corrente al lordo delle imposte
1.213 2.240 3.541 +16,5% +1.301
Utile netto 737 1.372 2.085 +15,0% +713
Capitale allocato 8.088 8.197 10.739 +9,4% +2.542
RORAC 18,2% 16,7% 19,4% +2,7%
Cost / income 54,9% 56,9% 47,7% -9,2%
Una strategia di attacco: focus sui ricavi
Piano industriale 2006-2008 Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi
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* Quota di mercato calcolata sulle erogazioni** Non include p/t di Banca IMI* Quota di mercato calcolata sulle erogazioni** Non include p/t di Banca IMI
€ MM CAGR 2008-2005
Quote di mercato2005
Quote di mercato 2008
Attività finanziarie clientela R&P +5,0% 10,0% 10,6%
Totale impieghi +10,4% 9,8% 11,3%
Retail e Private +9,7% 7,9% 8,2%
PMI +10,2% 6,9% 8,5%
Neos +19,3% 5,0%* 6,7%*
Leasint +12,9% 5,6% 6,5%
Wholesale ** +9,5% n.s. n.s.
Una strategia di attacco guidata da una forte crescita dei ricavi negli aggregati chiave
Piano industriale 2006-2008 Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi
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Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase
Agenda
Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori
Un piano innovativo, costruito collettivamente
Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi
Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi
Agenda
Piano industriale dell’Attività Bancaria
Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale
Un attento controllo dei rischi e dei costi
Piano industriale 2006-2008
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Un piano innovativo, costruito collettivamente
Basata su uno scenario inerziale prudente
Capitalizza sul modello distintivo e qualifica il contributo
collettivo: ruolo fondamentale delle aree nella creazione
del piano
Sfrutta potenzialità di innovazione di prodotto e processi
produttivi / distributivi già disponibili nel Gruppo
Beneficia del crescente contributo dell’area Wholesale
Una strategia di attacco:
completa
accountable
fortemente innovativa
Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente
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Crescita inerziale stimata dei ricavi per il piano industriale
Crescita attesa delPIL* nominale 05-08
3,5%
Positivi
Incremento della propensione all’indebitamento da parte delle famiglie
Alto tasso di risparmio delle famiglie
Benefici dalla riforma delle pensioni
Resilienza delle PMI nella difesa dei margini reddituali
Negativi
Pressione competitiva sui prezzi
La nostra presenza territoriale in aree a più bassa crescita
Nostro scenario dei tassi di interesse più conservativo
2,6%
Tasso di crescita inerziale dei
ricavi adottato
Fattori per il sistema bancario
+ -
Fonte: Stime Sanpaolo
Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente
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Proiezione inerzialesu previsioni
macro economiche
+476
+206
6.432
8.214
5.880*
+349
+236
+197+59
7.404*
Piano dei territori Piano delle innovazioni
Contributo 70% 30%
CAGR+ 2,5%
CAGR+ 3,1%
CAGR+ 1,3%
CAGR+ 1,1%
CAGR+ 8,0%
Macro-componenti del piano per l’Attività Bancaria
2005 MargineInt. lordo
Convergenza best practice
Allargamentobase clientela
Rafforzamento del modello distributivo
2008 Margine di
intermediazionelordo
WholesaleSviluppo di prodotti e
servizi ad alto potenziale
Impatto totale azioni: € 841 mln (CAGR: +4,4%)
€ MM
* Ricavi gestionali di Banche Commerciali e Wholesale
CAGR+ 8,5%
Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente
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Il “Piano dei Territori” ha due driver principali
Convergenza dei diversi territori verso la best practice interna che estrae la riserva di ricavi inutilizzata
Allargamento della base di clienti
Costruito con la partecipazione della rete, come somma di 20 piani industriali:
Più credibile perché tutti gli obiettivi sono condivisi a priori
Minori rischi di delivery grazie a diversificazione per segmenti e aree, e chiara attribuzione di responsabilità e poteri
Maggiore flessibilità gestionale e adattamento a cambiamenti e situazioni contingenti
Un piano innovativo, costruito dalle aree
Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente
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Piano dei Territori: gap di produttività tra banche
Indice 2005: margine intermediazione/clienti famiglie
Indice 2005:clienti famiglie/ addetto
Tassi di penetrazione 2005
Totale Sanpaolo Sanpaolo BdN
Banche NE
Fondi 30,4 36,0 25,6 23,8
Polizze 13,1 18,5 10,4 5,0
Prestti pers.
5,0 5,4 4,8 4,5
MLT 10,1 10,8 6,1 12,3
Indice 2005:margine intermediazione / addetto
Total Sanpaolo SanpaoloBdN
NE Banks
1
1.15
0.88 0.83
11,1
0,830,92
Totale Sanpaolo SanpaoloBdN
Banche NE
Totale Sanpaolo SanpaoloBdN
Banche NE
1 1,03 1,07
0,89
Clienti famiglie
Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente
24
177
La convergenza verso le best practice genera ricavi aggiuntivi per 349 milioni di euro al 2008
2005%
2008%
08-05 %
(Max-Min)(4)05 %
(Max-Min)(4)08%
Ricavi€MM
Retail & Private 284
Tasso di penentrazione nei prodotti chiave (1)
Fondi 28,8 32,7 3,9 20,4 15,6
Polizze 12,4 16,8 4,4 17,8 14,2
Prestiti personali 4,8 7,4 2,6 8,8 5,0
Mutui 11,4 13,9 2,5 11,6 11,2
Tasso di perdita (retention) 1,90 64
Mix investimenti 43
Imprese 65
Share of wallet impieghi BT 15,1 17,0 1,9 16,2 14,2 35
Share of wallet impieghi MLT 13,4 15,5 2,1 18,5 16,5 14
Quota operatività transata (2) 1,6 1,7 0,1 1,0 0,8 16
Quota di mercato estero (3) 7,4 9,4 2,0 14,8 13,5
Totale 349
(3) Calcolato su flussi totali per il Sistema
(2) [(Attività Commerciale transazionale /2)/ fatturato]/share of wallet
(1) % Clienti con almeno un prodotto della famiglia
(4) Differenza tra area migliore e peggiore
Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente
25
Contributo alla convergenza per area
Impatto della convergenza su Sanpaolo Banco di Napoli e Banche reti del Nord Est relativamente superiori
Sanpaolo – Centro Sud
Sanpaolo Banco di Napoli
Banche reti Nord Est
2005
Margine di intermediazione
Sanpaolo - Nord
€ MM
349
28%32%
17%22%
12%
43%31%
15%
2008
Impatto convergenza
Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente
26
Allargamento della base clientela – Retail e Private
Crescita netta di clienti Small Business
Aumento acquisizione clienti privati
Margine di intermediazione incrementale: € 134 mil
30,000 nuovi clienti lordi Small Business su Sanpaolo e Banco di Napoli nei primi nove mesi 2005,
con saldo netto positivo
Rapporto: quote di mercato clienti famiglie/ quote di mercato Sportelli
2005 2008
420
48666
5,8%
9,7%
ImpieghiSmall business
Filiali
Quote di mercatoFlussi netti, migliaia
Totale Banca Area Milano
1,37%
1,03%
Area Milano - obiettivi
Aumento tasso di acquisizione: +1,0%
+13.350 nuovi clienti nel triennio
Obiettivi nazionali
Aumento tasso di acquisizione: +0,4%
+78.000 nuovi clienti nel triennio
+ €30 mil di nuovo margine d’intermediazione nel 2008
Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente
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Piano dei Territori: riduzione del gap di produttività tra banche
0,87
1,13
1,2
Indice di crescita
Margine di intermediazione /addetto
Margine di intermediazione /cliente
Cliente/addetto
0,86
1,07
1,29
0,88
1,35
0,92
Crescita del tasso di penetrazione:
principali prodotti2,3%
3,6%
8,8%
2,2%
3,3%
11,0%
2,4%
3,2%
3,4%
2,5%
2,1%
1,6%
Sanpaolo
Polizze vita
Prestiti personali
Prestiti MLT
SanpaoloBDN
Banche retiNord Est
Sanpaolo
SanpaoloBDN
Sanpaolo
SanpaoloBDN
Sanpaolo
SanpaoloBDN
Sanpaolo
SanpaoloBDN
Fondi
Sanpaolo
SanpaoloBDN
Sanpaolo
SanpaoloBDN
4,3%
4,7%
2,9%
2,1%
Media di Gruppo
Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente
Banche retiNord Est
Banche retiNord Est
Banche reti Nord Est
Banche reti Nord Est
Banche reti Nord Est
Banche reti Nord Est
28
Ricavi da nuovi clienti: €72 mil
~60.000~60.000
5.0005.000
Aziende targetAziende targetPotenziali clienti
selezionati
Potenziali clienti
selezionati
Quota di mercato di Sanpaolo:crediti MLT
Quota di mercato di Sanpaolo:crediti MLT
Average
Max
Min
2005
200819,4%19,4%
24,0%24,0%
91,1%91,1%91,1%91,1%
44,5%44,5%48,4%48,4%
Average
Max
Min20052008
28,9%28,9%
33,0%33,0%
92,4%92,4%
92,4%92,4%
51,3%51,3%55,9%55,9%
Allargamento della base clientela – PMI
Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente
Quota di mercato di Sanpaolo:crediti BT
Quota di mercato di Sanpaolo:crediti BT
Media
Min
Max
Media
Min
Max
29
Rispetto a quello della convergenza, l’impatto dell’allargamento della base di clientela è più equamente distribuito tra le Aree
Sanpaolo – Centro Sud
Sanpaolo Banco di Napoli
Banche reti Nord Est
2005
Margine di intermediazione
Sanpaolo - Nord
2008
Impatto allargamento
€ MM
236
28%32%
17%18%
12%
43%34%
16%
Aumento della clientela per area geografica
Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente
30
Sviluppo di prodotti ad alta crescita
Carte revolving Numero di carte (migliaia)
Quote di mercato 2,7% 8,2%
Prodotti assicurativi persone e beni
Incremento di ricavi per €197mil nel 2008
0,2% 1,2%
Credito al consumo (Neos)
Numero contratti (migliaia)
€ 80 mil
€ 17 mil
Derivati corporate
Clienti Divisione PMI che utilizzano derivati/totale clienti Divisione PMI con impieghi >€ 75.000 (Centrale Rischi)
9,3% 22,0%
N° di clienti PMI
€ 60 mil
2005 2008
68
500
€ 40 mil
Quote di mercato (1)
2005 2008
2.825
5.330
Quote di mercato (2)
2005 2008
5.930
13.430
2005 2008
100100
+500+500
+400+400 +1000+1000
Convergenza Ulteriore crescita
Erogazioni (mil)
5,0% 6,7%
(1) Stimata su sole erogazioni relative al credito consumo
(2) Stimata su premi totali del sistema
Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente
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Rafforzamento del modello distributivo Retail
Focus su micro aree ad elevato potenziale
Target
- Quota sportelli in micro aree > 10%
- Massa critica per gestire efficacemente risorse locali
Pianificazione congiunta con aree/ banche
Target: break even < 3 anni
Piano sviluppo sportelli
Ricavi addizionali
2008-2005:€ 38 mil
Nuove aperture
70
90
90 100250
150
2006 2007 2008 Totale Accorp. Netto
Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente
32
Modello Universal Banking Mid Corporate:
Individuazione di un gruppo di aziende target a cui offrire servizi di consulenza e di finanza straordinaria, in aggiunta alla tradizionale attività di banca commerciale
Ottimizzazione del livello di servizio
Utilizzo di servizi ad alto valore aggiunto offerti dalle Società specializzate del Gruppo
Aumento del 7,2% del share of wallet di questi clienti
Ricavi stimati nel 2008 per 20 milioni
300
clienti
obiettivo
Individuazione di risorse dedicate con la costituzione di “Client coverage team”, che includano personale locale e specialisti della Direzione centrale
Adozione di uno strumento analitico specifico, che è stato sviluppato per identificare le richieste di corporate finance da parte dei nostri clienti
Rafforzamento del modello distributivo PMI
Piano industriale 2006-2008 Un piano innovativo, costruito collettivamente
33
Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase
Agenda
Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori
Un piano innovativo, costruito collettivamente
Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi
Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi
Agenda
Piano industriale dell’Attività Bancaria
Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale
Un attento controllo dei rischi e dei costi
Piano industriale 2006-2008
34
Sviluppo di strumenti di supporto ai gestori
- innovazione e integrazione delle piattaforme “campaign management”, agenda gestori, CRM, workstation
Adozione di un orientamento al cliente basato su un processo di integrazione commerciale
- integrazione e specializzazione delle azioni assegnate ai diversi canali commerciali
Semplificazione delle attività di filiale
- snellimento di adempimenti, comunicazione e attività amministrativa
Aumento dell’utilizzo di canali diretti e di self banking
- Programma commerciale di migrazione delle transazioni elementari
Sintesi delle azioni della divisione R&P pianificateper conseguire gli obiettivi
Gli obiettivi del piano saranno raggiunti attuando un articolato piano di iniziativeGli obiettivi del piano saranno raggiunti attuando un articolato piano di iniziative
Aumentare l’efficacia commerciale della rete
Specializzazione e rafforzamento modello di servizio per segmento: - sviluppo professionale gestori - nuovo layout filiale - rafforzamento della brand recognition
Aumentare la produttività della rete
Migliorare l’offerta di prodotti e servizi
Semplificazione dell’offerta di prodotto per il segmento Family
Miglioramento dell’offerta di prodotto per tutti i segmenti
Piano industriale 2006-2008 Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi
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Iniziative Retail & Private: segmento Family
Obiettivi
Aumentare la base di clientela
Aumentare la penetrazione dei prodotti
Implementazioni organizzative
Principali iniziative di prodotto
Team di gestione in filiale e maggior ricorso ai canali diretti nella gestione della relazione con il cliente
1. Ridisegno della gamma di conti correnti: “base” e per sottosegmenti
2. Integrazione con NEOS per le carte revolving e per i prestiti personali
3. Semplificazione dell’offerta assicurativa: Protezione Tenore vita, Tutela persona e Property Protection
4. Semplificazione dell’offerta di investimento: Nuovi fondi flessibili, restyling dei PAC
5. Rinnovo dell’offerta previdenziale: Consolida Family, piani pensionistici
6. Arricchimento dell’offerta di mutui: Extendible, Flexible, terza età
7. Sviluppo commerciale di partnership e convenzioni
Piano industriale 2006-2008 Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi
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Iniziative Retail & Private: segmento Personal
Obiettivi
Aumentare il numero di clienti
Aumentare la penetrazione dei servizi di base
Risparmio gestito
Prodotti di tutela
Implementazioni organizzative Principali iniziative di prodotto
Gestore relazionale specializzato nelle filiali retail. Creazione presso le aree di 100 Referenti Personal (1/25-30) con funzione di coordinamento- indirizzo-supporto commerciale dei Direttori/Gestori
1. Nuovo conto Personal fidelizzante
2. Introduzione di “specialisti della previdenza” nella rete
3. Sviluppo di una gamma di prodotti di tutela (persona e casa)
4. Arricchimento dell’offerta di prodotti di investimento
Piano industriale 2006-2008 Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi
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Iniziative Retail & Private: Private
Obiettivi
Sviluppo dell’offerta di prodotti
Formazione dei gestori
Ottimizzazione del modello di distribuzione
Implementazioni organizzative
Iniziative principali
Gestore relazione specializzato, in filiali private dedicate o distaccamenti
1. Introduzione di prodotti di terzi
2. Sviluppo di “alternative investments”
3. Ampliamento dell’offerta assicurativa
4. Ampliamento del ruolo di consulenza successoria, fiscale e finanziaria
5. Estensione della gamma di finanziamenti
6. Rafforzamento delle competenze finanziarie, consulenziali, relazionali
7. Revisione della segmentazione
8. Potenziamento della copertura territoriale
Piano industriale 2006-2008 Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi
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Iniziative Retail & Private: Small Business
Obiettivi
Aumento dei volumi
Aumento della base di clientela
Crescita della redditività del segmento
Implementazioni organizzative
Iniziative principali
Gestore relazionale localizzato in filiale e 60 gestori itineranti per supporto alle filiali più piccole nella gestione del cliente
1. Aumento degli impieghi verso clienti pre-selezionati
2. Creazione di valore da clienti liquidi o inattivi
3. Valorizzazione dei rapporti con consorzi di garanzia
4. Attività su segmenti specifici (agricoltura, turismo)
5. Nuovo modello organizzativo (gestori itineranti e canali diretti)
6. Nuova gamma di offerta (conti dedicati, finanziamenti, servizi transazionali e assicurazioni)
7. Crescita del cross selling - Fidelizzazione commercianti:
POS- Fidelizzazione artigiani:
Remote banking
Piano industriale 2006-2008 Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi
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Iniziative Retail & Private: evoluzione numero risorse dedicate alla vendita
Call Centre: 160
Mercati d’Area: 950
Small Business: 2.000
Private: 300
Personal: 2.600
Family: 11.700
Call Centre: 310
Mercati d’Area: 950
Small Business: 2.280
Private: 350
Personal: 2.920
Family: 12.200
17.710
19.010
280170
700150
Margine di intermediazione
per persona
(€ migliaia)
212 247
+ 1.300
Piano industriale 2006-2008
Risorse commerciali
2005
Risorse commerciali
2008
Aumento gestori Small
Business
Aumento gestori Privati
su filiali esistenti
Nuove filiali
Aumento Call Center
Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi
40
Iniziative Retail & Private: credito al consumo (NEOS)
Iniziative principali
Rafforzamento performance
Sviluppo selettivo quota di mercato Consolidamento leadership sulla cessione
del 5°
Sviluppo copertura territoriale
Completamento della trasformazione della rete agenziale da specialista multiprodotto
“Canale Corto” Sviluppo capacità di marketing per
valorizzare il portafoglio clienti acquisiti attraverso POS financing
Sinergie di Gruppo
Accentramento su Neos della produzione carte revolving e prestiti personali per tutto il Gruppo
Obiettivi quantitativi 2005 2008 CAGR
Nuove erogazioni(€ mil)
2.825 5.330 23,6%
Quota di mercato 5,0%* 6,7% 6,3%
* Nuove erogazioni
Piano industriale 2006-2008 Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi
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Iniziative PMI: organizzazione mercato PMI per area
Obiettivi Componenti chiave del modello
Rafforzare la capacità commerciale della rete attraverso il potenziamento della forza vendita specialistica e di prodotto
Servizio più integrato alla clientela e maggior circolazione dell’innovazione di prodotto
Rafforzamento dei “Centri di Prodotto Specialistici” sul territorio con capacità distributive eccellenti su tutti i mercati locali
Conferma del ruolo del gestore come perno della relazione con il cliente e rafforzamento in termini di:
- pianificazione commerciale - analisi dei bisogni del cliente - utilizzo delle risorse specialistiche
Coordinamento fra gestori e specialisti di prodotto
200 Specialisti d prodotto
Prodotti di MLT
Prodotti transazionali
Prodotti di trading finance
Prodotti derivati
Piano industriale 2006-2008 Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi
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Obiettivi Componenti chiave del modello
Acquisire nuova clientela con profilo di rischio adeguato
Introduzione di una rete di sviluppatori con
un forte presidio e coordinamento centrale
sul profilo di rischio dedicata a:
analizzare il mercato
identificare aree di crescita
sviluppare contatti commerciali con
nuova clientela
contribuire al processo di sviluppo
di nuovi prodotti e servizi che
rispondano alle nuove esigenze dei
clienti
50 sviluppatori
5.000 nuovi clienti affidati netti nel triennio
Iniziative PMI: implementazione della struttura organizzativa volta a favorire il coordinamento tra divisione ed area
Piano industriale 2006-2008 Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi
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Incremento di 200 specialisti PMI
Il modello di servizio gestore/specialista permette di incrementare la produttività attraverso una maggiore specializzazione dei ruoli
Incremento di 200 specialisti PMI
Il modello di servizio gestore/specialista permette di incrementare la produttività attraverso una maggiore specializzazione dei ruoli
Divisione PMI: necessità di nuove risorse
1.074 1.144
Risorse commerciali 2005
Specialisti PMI
1.024
200 1.224
Piano industriale 2006-2008 Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi
Risorse commerciali 2008
Margine di intermediazione
per addetto (€/000)
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Wholesale banking: sintesi iniziative e impatto sui ricavi
(*) Inclusa Finanza Strutturata
AttivitàPriorità strategica
Banca IMI (*) Fornitore specialistico per il Gruppo Opportunità capital markets
Banca OPI
Riduzione della concentrazione del portafoglio e incremento della redditività su clientela esistente
Miglioramento del capital management Riduzione del costo della provvista
Grandi Gruppi
Crescita degli impieghi e massimizzazione del cross-selling
Rafforzamento della collaborazione con Banca IMI
International Banking
Ampliamento attività con multinazionali in Italia e Estero
Prestiti sindacati per banche piccole e clienti istituzionali
Banche Estere(Est Europa)
Acquisizioni su basi selettive e con ritorno a breve Valorizzazione attuali presenze attraverso crescita
organica
2005-2008 variazioni
Ricavi Utili
CAGR%
€/mil
CAGR%
€/mil
12,0 133 0,8 5
-3,0 -15 -1,5 -4
3,0 10 2,7 3
9,0 19 12,5 8
12,0 60 16,4 11
Piano industriale 2006-2008 Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi
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Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase
Agenda
Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori
Un piano innovativo, costruito collettivamente
Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi
Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi
Agenda
Piano industriale dell’Attività Bancaria
Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale
Un attento controllo dei rischi e dei costi
Piano industriale 2006-2008
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Attività Bancaria: evoluzione del profilo creditizio
Scomposizione della variazione del costo del credito
Totale
Effetto mix
Impatto su singole asset class
4 bps
1 bps
3 bps
Composizione% del
portafoglio
Impieghi% 08-05
Perdita attesa su impieghi
08-05
Small Business **
15 29 +0,11
Mutui 15 31 +0,03
NEOS 3 57 -0,25
Imprese 34 36 +0,04
Banca OPI 19 19 -
Altro* 15 25 +0,05
Totale 100 30 +0,04
(*) Media di Grandi Gruppi, Finanza Strutturata e Divisione Internazionale(*) Media di Grandi Gruppi, Finanza Strutturata e Divisione Internazionale
Proiezioni per incurred loss (IFRS)
2005 2008 %08-05
Rettifiche di valore nette per det. crediti (€MM)
-490 -705 44%
Costo del credito(bps)
40 44 +4
(**) Include altri impieghi retail(**) Include altri impieghi retail
Piano industriale 2006-2008 Un attento controllo dei rischi e dei costi
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Risultati attesi
Recupero di capacità produttivaFTE, %
Totale
- Risorse
- Tempo Risorse
~3.000 FTE
Aumento del tempo commerciale (1)FTE, %
66 56
3929
5 5
Situazione attuale
Situazione futura
- Attività operative
- Attività commerciale
- Management
Totale attività
100%=25.955 FTE
100%
50
50
Aumento incidenza del tempo commerciale del 10% (equivalente ad un aumento del tempo commerciale del 30%)
Macro-leve di intervento
Obiettivi
Fare evolvere il modello operativo della Banca con l’obiettivo di:
- liberare capacità produttiva
- migliorare i livelli di servizio per il cliente
- ridurre il rischio operativo
Utilizzare la capacità produttiva liberata per finanziare i fabbisogni di risorse per la crescita in Rete (maggiore tempo commerciale e riduzione assunzioni necessarie)
Strutture centrali: gestione attiva del turn-over e allineamento organici sulla base di benchmark interni ed esterni
Strutture di rete: riduzione dei carichi di lavoro intervenendo sui processi operativi ad alto assorbimento di tempo-risorse (operatività di sportello, processo del credito, sconfinamenti, contrattualistica, condizioni, back office, tabulati, corrispondenza, informativa ed archivi)
Riconversione tempo risorse / risorse in attività commerciale, gestendo opportunamente le asincronie di competenze, geografiche e temporali
Liberazione capacità produttiva
Il programma Lean Bank
Riutilizzo capacità produttiva liberata
(1) A parità di perimetro
Per copertura esigenze di crescita dell’organico
Per aumento dei ricavi
Piano industriale 2006-2008 Un attento controllo dei rischi e dei costi
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Lean Bank: finanziare la crescita a parità di risorse
1.100
2.600
Turnover Totalefabbisogni
Recuperi da Lean Bank (1)
1.5001.400
1.200
Totale fabbisogni per la crescita
Assunzioni
(1) Oltre a circa 100 recuperi in ambito Gruppo a finanziamento di altre esigenze di settori diversi dalla attività bancaria(2) La crescita di 200 risorse di front office ipotizzate dalla divisione PMI sarà autofinanziata dal mercato stesso(3) Di cui 1.300 risorse commerciali
Nuove filiali Gestori Small
Business Call Centre Front line rete Specialisti PMI (2)
Interventi Lean bank: Sportello snello Processi del credito Sconfinamenti Contratti e condizioni Back office filiale Tabulati corrispondenza Archivi comunicazioni
Retail & Private
(3)
Piano industriale 2006-2008 Un attento controllo dei rischi e dei costi