TOKOH-TOKOH DALAM DUNIA KUALITAS DAN TEORI-TEORINYA

7/16/2019 TOKOH-TOKOH DALAM DUNIA KUALITAS DAN TEORI-TEORINYA

http://slidepdf.com/reader/full/tokoh-tokoh-dalam-dunia-kualitas-dan-teori-teorinya 1/19

TOKOH – TOKOH DALAM DUNIA KUALITAS DAN TEORINYA

A. WATLER A. STEWARD

ASPEK KUALITAS:

• Kualitas Obyektif: kualitas produk merupakan realitas obyektif tentang produk,

independen dari keberadaan manusia.

• Kualitas Subyektif: kualitas produk relatif berdasarkan persepsi , perasaan dan

sense konsumen.

Pioner and visionary of modern quality control (peta-peta kendali)

B. KAORU ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa, ilmuwan yang banyak menyumbangkan pemikiran di bidang

manajemen kualitas ini lahir pada tahun 1915 di Tokyo, Jepang. Beliau merupakan tokoh

kualitas yang telah memperkenalkan user friendly control , Fishbone cause and effect

diagram, emphasised the ‘internal customer’ kepada dunia. Ishikawa juga yang pertama

memperkenalkan 7 ( seven) quality tools: control chart, run chart, histogram, scatter

diagram, pareto chart, and flowchart yang sering juga disebut dengan “7 alat pengendali

mutu/kualitas” (quality control seven tools).

Diagram Fishbone dari Ishikawa menjadi satu tool yang sangat populer dan dipakai di

seluruh penjuru dunia dalam mengidentifikasi faktor penyebab problem/masalah.



Alasannya sederhana. Fishbone diagram tergolong praktis, dan memandu setiap tim

untuk terus berpikir menemukan penyebab utama suatu permasalahan.

Diagram “tulang ikan” ini dikenal dengan cause and effect diagram. Kenapa Diagram

Ishikawa juga disebut dengan “tulang ikan”?…..ya memang kalau diperhatikan rangka

analisis diagram Fishbone bentuknya ada kemiripan dengan ikan, dimana ada bagian

kepala (sebagai effect ) dan bagian tubuh ikan berupa rangka serta duri-durinya

digambarkan sebagai penyebab (cause) suatu permasalahan yang timbul.

Dari gambar di atas terlihat bahwa faktor penyebab problem antara lain

(kemungkinan) terdiri dari : material/bahan baku, mesin, manusia dan metode/cara.

Semua yang berhubungan dengan material, mesin, manusia, dan metode yang “saat ini”

dituliskan dan dianalisa faktor mana yang terindikasi “menyimpang” dan berpotensi

terjadi problem. Ingat,..ketika sudah ditemukan satu atau beberapa “penyebab” jangan

puas sampai di situ, karena ada kemungkinan masih ada akar penyebab di dalamnya yang

“tersembunyi”. Istilahnya, jangan hanya melihat yang gampang dan nampak di luar.

Ishikawa mengajarkan kita untuk melihat “ke dalam” dengan bertanya “mengapa?

……mengapa?…dan mengapa?”. Hanya dengan bertanya “mengapa” beberapa kali kita

mampu menemukan akar permasalahan yang sesungguhnya. Penyebab sesungguhnya,

bukan gejala.

Dengan menerapkan diagram Fishbone ini dapat menolong kita untuk dapat

menemukan akar “penyebab” terjadinya masalah khususnya di industri manufaktur

dimana prosesnya terkenal dengan banyaknya ragam variabel yang berpotensi

menyebabkan munculnya permasalahan. Apabila “masalah” dan “penyebab” sudah

diketahui secara pasti, maka tindakan dan langkah perbaikan akan lebih mudah

dilakukan. Dengan diagram ini, semuanya menjadi lebih jelas dan memungkinkan kita

untuk dapat melihat semua kemungkinan “penyebab” dan mencari “akar” permasalahan

sebenarnya.

Diagram Sebab Akibat (Fishbone Diagram)

Disebut juga “ Grafik Tulang Ikan”, yaitu diagram yang menunjukkan sebab akibat

yang berguna untuk mencari atau menganalisa sebab-sebab timbulnya masalah sehingga

memudahkan cara mengatasinya.



Penggunaan Analisis Sebab Akibat :

- Untuk mengenal penyebab yang penting

- Untuk memahami semua akibat dan penyebab

- Untuk membandingkan prosedur kerja

- Untuk menemukan pemecahan yang tepat

- Untuk memecahkan hal apa yang harus diilakukan

- Untuk mengembangakan proses

Langkah-langkah membuat diagram Sebab Akibat :

Langkah 1: Gambarlah sebuah garis horizontal dengan suatu tanda panah pada ujung

sebelah kanan dan suatu kotak didepannya. Akibat atau masalah yang ingin dianalisis

ditempatkan dalam kotak

Langkah 2: Tulislah penyebab utama (manusia, bahan, mesin dan metoda) dalam kotak

yang ditempatkan sejajar dan agak jauh dari garis panah utama. Hubungan kotak tersebut

dengan garis panah yang miring ke arah garis panah utama. Kadang-kadang mungkin,

atau mungkin diperlukan untuk menambahkan lebih dari empat macam penyebab utama.

Langkah 3: Tulislah penyebab kecil pada diagram tersebut di sekitar penyebab utama,

yang penyebab kecil tersebut mempunyai pengaruh terhadap penyebab utama.

Hubungkan penyebab kecil tersebut dengan sebuah garis panah dari penyebab utama

yang bersangkutan

Contoh diagram sebab akibat dapat dilihat pada halaman berikut:

Gambar Diagram Sebab Akibat



Beberapa pokok yang perlu diingat adalah sebagai berikut :

a) Perlu adanya partisipasi dari semua anggota gugus, dan semua anggota harus benar-

benar ikut terlibat didalam menganalisis penyebabnya

b) Harus diperoleh sejumlah ide (penyebab)

c) Harus didorong untuk melakukan acara secara bebas

d) Tidak diperkenankan untuk mengeritik

e) Penyebab tersebut harus terkumpul lebih dahulu sebelum sesorang mengambil

tindakan pemecahan. Seringkali semua informasi ide ditulis pada sebuah papan tulis yang

besar dan disajikan untuk dipertimbangkan dalam waktu seminggu guna memberikan

kesempatan kepada mereka untuk menambah beberapa penyebab yang mungkin masih

ada pada diagram tersebut seperti yang terlintas dalam pemikiran mereka.

f) Para anggota diminta untuk memberi tanda atau memilih penyebab yang mereka

rasakan paling penting.

C. DR. W. EDWARD DEMING

o

Lahir di Sioux City, Iowa pada tanggal 14 Oktober 1900, Dr.W.Edwards Deming

(1900-1993) dikenal sebagai Bapak pemulihan perindustrian Jepang setelah masa perang.

Beliau juga dianggap banyak orang sebagai “the leading quality guru” di Amerika.

Kemampuannya di bidang statistik digunakan selama perang dunia kedua berlangsung

untuk memperbaiki kualitas bahan-bahan atau benda-benda peperangan.



Beliau diundang ke Jepang pada akhir perang dunia kedua oleh pemimpin dan

engineer industri di Jepang. Mereka menanyakan waktu yang diperlukan untuk

mengubah persepsi dunia saat itu mengenai Jepang yang memproduksi barang murah dan

tiruan menjadi Jepang yang memproduksi barang berkualitas dan inovatif. Dr. Deming

mengatakan bahwa jika Jepang mengikuti langkah dan metode yang diberikannya maka

Jepang akan meraih hasilnya dalam waktu lima tahun. Beliau menjadi konsultan

perbaikan perindustrian Jepang. Dalam waktu empat tahun Jepang meraih kemajuan

besar sehingga Kaisar Hirohito memberikan penghargaan” The Second Order of the

Sacred Treasure”. Ilmuwan dan engineer Jepang mengabadikan beliau melalui Deming

Prize.

Filosofi bisnis Dr. Deming terangkum dalam “ Deming’s 14 points”. Filosofi tersebut

memberikan inspirasi dan dorongan bagi perusahaan Amerika untuk berkompetisi di

tingkat dunia. “14 points” menciptakan transformasi industri di Amerika dan Jepang.

Mengadopsi dan melaksanakan langkah “14 points” menunjukkan bahwa manajemen

berniat untuk serius menjalankan bisnis.

14 POIN RENCANA DEMING MENGENAI TOTAL QUALITY MANAGEMENT.

Point 1: Tujuan yang Konstan

Menciptakan tujuan yang konstan untuk mendapatkan improvement dari produk dan jasa

sehingga produk/jasa yang dihasilkan merupakan produk/ jasa yang kompetitif, bertahan

dan menyediakan lapangan pekerjaan. Satu bagian manajemen harus memperhatikan

proses bisnis dengan basis kejadian hari perhari, namun juga harus ada bagian yang

memperhatikan masa depan perusahaan. Hal yang terakhir membutuhkan tujuan yang

konstan dan dedikasi penuh terhadap improvement. Top management sebaiknya

meluangkan waktu untuk berinovasi, melakukan riset dan edukasi, secara konstan

memperbaiki desain produk dan jasa. Dan memperhatikan perawatan alat-alat, perabotan

dan alat bantu.

Point 2: Filosofi Baru

Mengadopsi filosofi baru. Kita berada dalam zaman ekonomi. Kita seharusnya tidak lagi

memperbolehkan terjadinya delay, kesalahan-kesalahan, material cacat dan pekerja yang

lalai . Filosofi baru Deming cukup simpel. Tingkat kesalahan yang dapat ditoleransi



kemarin tidak dapat ditolerir lagi hari ini. Deming menekankan bahwa hanya manajemen

yang dapat melakukan sesuatu untuk memperbaiki kesalahan-kesalahan dan adalah tugas

manajemen untuk menghilangkan berbagai halangan yang dapat menghalangi pekerja

bekerja dengan baik.

Point 3: Hindarkan Inspeksi Massal

Jangan bergantung dari inspeksi yang dilakukan. Sebaliknya, dibutuhkan bukti secara

statistik bahwa kualitas yang sebenarnya terdapat di dalamnya. Problem dari inspeksi

massal adalah percobaan untuk lebih mengontrol produk dibanding mengontrol proses.

Dan dalam kasus apapun, inspeksi massal biasanya awal dari ketidakakuratan. Untuk

jangka pendeknya, cara ini sangat lama, tidak efektif dan mahal.

Point 4: Akhiri Kontrak Yang Paling Rendah

Memperbaiki kualitas dari material. Jangan menilai dari harganya saja. Sebaliknya,

selalulah bergantung pada ukuran kualitas yang bermakna, yang sejalan dengan harganya.

Banyak permasalahan mengenai kualitas yang buruk dan produktivitas yang rendah

biasanya terkait dengan material awal dan kualiltas alat dan mesin yang rendah

Point 5: Perbaiki Setiap Proses

Temukan masalahnya, secara konstan perbaiki sistem produksi dan jasa. Sebaiknya ada

pengurangan limbah secara kontinu dan perbaikan kualitas yang terus menerus pada

setiap aktivitas sehingga akan menghasilkan peningkatan produkstivitas dan pengurangan

biaya.

Point 6: Adakan Pelatihan

Adakan pelatihan dan pendidikan mengenai metode modern yang akan digunakan untuk

setiap karyawan. Metode modern pada pelatihan kerja digunakan untuk mengontrol

grafik untuk menentukan apakah seorang pekerja telah dilatih secara baik dan mampu

melakukan pekerjaannya dengan benar. Metode-metode statistikal harus digunakan untuk

menemukan kapan pelatihan dapat selesai.

Point 7: Ciptakan Kepemimpinan

Buat metode pengawasan yang modern. Salah satu tujuan utama penyelia produksi adalah

untuk membantu pegawai bekerja dengan lebih baik lagi. Perkembangan kualitas akan

meningkatkan produktivitas secara otomatis. Manajemen perusahaan harus siap untuk

mengambil langkah instinctive untuk merespon pendapat penyelia mengenai masalah-



masalah yang terjadi misalnya saja cacat yang berkelanjutan, kurangnya maintenance,

dan alat yang rusak. Adalah tugas penyelia untuk membimbing pegawai yang ada di

bagiannya.

Point 8 : Hilangkan Rasa Takut

Ketakutan adalah penghalang untuk melakukan improvement, jadi hilangkan ketakutan

itu dengan melakukan komunikasi dua arah secara efektif dan mekanisme lain yang bisa

menempatkan setiap orang menjadi bagian dan merasa memiliki setiap perubahan yang

terjadi. Ketakutan yang biasanya muncul dalam level organisasi misalnya : takut akan

perubahan, takut bahwa kita harus mempelajari cara yang lebih baik lagi untuk bekerja,

takut posisi mereka akan direbut secara perlahan oleh level manajemen yang lebih tinggi.

Selain itu, karyawan biasanya takut bahwa perubahan yang terjadi akan memberi

pengaruh terhadap pekerjaan mereka.

Point 9 : Hancurkan Semua Penghalang

Hancurkan semua penghalang antara departemen dan area karyawan. Karyawan di area

yang berbeda misalnya penelitian, desain, penjualan, administrasi dan produksi harus

bekerja di dalam kelompok untuk memecahkan masalah yang mungkin saja terjadi.

Penghalang ini biasanya muncul sebagai optimisasi awal ketika masing-masing area

berusaha melakukan apa yang terbaik untuk dirinya sendiri dibandingkan berusaha untuk

bekerjasama dalam rangka mendapatkan hasil yang terbaik untuk organisasi secara

keseluruhan.

Point 10: Hilangkan Penggunaan Exhortations

Hilangkan penggunaan slogan, poster dan gangguan lain untuk tekanan kerja, penuntutan

zero defects dan tingkatan baru dalam produktivitas tanpa menyediakan metode yang

tepat. Gangguan seperti ini hanya akan menghasilkan hubungan yang merugikan.

Walaupun Deming dipandang beberapa penulis sebagai orang yang anti menggunakan

slogan atau poster, dia sebenarnya juga memiliki beberapa poster yang dia pikir sangat

bermanfaat. Poster yang menjelaskan kepada setiap orang apa yang dilakukan

manajemen tiap bulannya (misalnya saja) adalah membeli material awal dengan kualitas

yang lebih baik dari supplier yang lebih sedikit, dengan maintenance yang lebih baik,

atau untuk menyediakan pelatihan yang lebih baik, atau pengawasan yang lebih baik

untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas, tidak dengan bekerja keras melainkan



dengan bekerja cerdas, hal ini akan menghasilkan sesuatu yang berbeda dalam hal

peningkatan semangat juang. Pegawai nantinya akan mengerti bahwa pihak manajemen

telah bertanggung jawab untuk tiap kesalahan yang terjadi dan berusaha menghilangkan

rintangan yang ada.

Point 11: Hilangkan Standar Kerja Numerik

Menghilangkan standar kerja yang menentukan kuota numerik kekuatan kerja dan tujuan-

tujuan numerik untuk pegawai di manajemen. Gantikan bantuan kepemimpinan, gunakan

metode-metode statistik untuk perbaikan yang berkelanjutan untuk kualitas dan

produktivitas.Joiner dan Scholtes menyebutkan contoh yang mendukung argumen

Deming terhadap Management By Objective & Management By Result. Perusahaan

elektronik biasanya mengirimkan 30 % dari hasil produksinya pada hari terakhir dari

bulan yang bersangkutan. Mengapa? Hal ini dilakukan utuk memenuhi kuota pengiriman

bulanan. Bagaimana caranya ? Dengan mengirimkan produk dari seluruh negara, dengan

memindahkan bagian perbagian dari satu kelengkapan instrumen dan biasanya dengan

membiarkan standar kualitas tidak terpenuhi.Perusahaan lain terkadang mengirimkan

produk yang belum jadi. Perwakilan perusahaan yang bergerak di bidang jasa dari

seluruh daerah akan berkeliling dan meng-install part-part yang belum jadi tersebut.

Kuota pengiriman untuk bulan ini pun terpenuhi lagi. Keuntungan, paling tidak di atas

kertas, akan melimpah.

Point 12: Tumbuhkan Kebanggaan Pegawai

Hilangkan penghalang yang menyusahkan pekerja honorer, dan karyawan di manajemen,

yang merupakan hak mereka sebagai pekerja. Hal ini mengimplikasikan, penghilangan

dari penilaian performansi dan Management By Objective. Sekali lagi tanggung jawab

dari penyelia, manajer dan mandor harus diubah dari penilaian kuantitas menjadi

kualitas.Deming menyatakan bahwa sistem penghargaan yang telah digunakan di banyak

organisasi adalah salah satu penghalang yang membuat mereka kesulitan untuk

mengembangkan budaya ‘win-win’

Point 13: Adakan Program Edukasi

Adakan program edukasi yang baik, yang berkaitan dengan self-improvement bagi setiap

orang. Apa yang dibutuhkan organisasi tidak hanya sumber daya yang cemerlang,

organisasi juga membutuhkan pegawai yang selalu berusaha untuk memperbanyak



ilmunya. Kemajuan dalam posisi yang bersaing akan memberikan awal bagi pengetahuan

mereka.

Point 14: Komitmen dan Tingkah Laku Top Management

Terdapatnya komitmen permanen dari pihak top management untuk selalu meningkatkan

kualitas dan produktivitas yang harus didefinisikan secara jelas dan struktur manajemen

yang dibuat untuk mengambil tindakan yang berkelanjutan untuk selalu memelihara 13

poin yang sebelumnya telah dibahas. Deming menekankan bahwa hal ini harus dilakukan

oleh pihak top management

D. JOSEPH M. JURAN



Kualitas produk (barang atau jasa) yang cacat (reject ), adalah merupakan

pemborosan atau waste karena menyebabkan biaya besar yang tidak perlu. Ya…..barang

reject yang masih bisa “diselamatkan” akan membutuhkan proses tambahan pengerjaan

ulang (rework ). Waktu untuk mengerjakan ulang, ongkos tenaga/pekerja bertambah dan

“akibat besar” lainnya yang sangat merugukan, terjadinya keterlambatan pengiriman

kepada pelanggan (customer ) baik internal maupun eksternal. Bagaimana dengan produk

reject yang tidak dapat diperbaiki dengan rework ? Statusnya jelas akan masuk kategori

barang rongsokan yang tidak berguna dan umumnya (kendatipun) dapat dijual dan ada

yang mau membelinya, akan berharga sangat rendah jauh di bawah harga material bahan

baku produk tersebut (jika kasus produknya berupa barang). Kualitas produk perlu dijaga

dan dikembangkan seiring dengan tingkat daya kritis konsumen yang terus meningkat

akan kualitas barang dan atau jasa. Pola-pola lama yang konvensional sudah saatnya

ditinggalkan diganti dengan konsep manajemen kualitas moderen yang terus

berkembang, yang dikenal dengan TQM (Total Quality Management ).

Konsep Trilogi Kualitas pertama kali dikembangkan oleh Dr. Joseph M. Juran

seorang ilmuwan yang banyak mengabdikan dedikasinya pada bidang manajemen

kualitas dan mempunyai kontribusi penting dalam perkembangan dan kemajuan quality

management khususnya di bidang industri manufaktur.

Nama Joseph M. Juran layak disejajarkan dengan nama-nama tokoh manajemen

kualitas dunia lainnya seperti W. Edward Deming yang terkenal dengan Deming’s 14

point , Philip B Crosby dengan Quality is free-nya, A.V. Feigenbaum yang mencetuskan



konsep Three steps to quality¸ Walter A Shewart, Kaoru Ishikawa dan Genichi Taguchi,

serta sederet nama populer dan para tokoh pionir manajemen kualitas yang dikenal dunia.

Lahir pada 24 Desember tahun 1904 di Braila-Moldova, Dr. Joseph M. Juran

mengemukakan kerisauannya akan perkembangan manajemen kualitas dunia saat itu

dengan pernyataannya bahwa “telah terjadi krisis kualitas”. Anak dari Jakob (seorang

pembuat sepatu desa ini), mempunyai pemahaman bahwa cara tradisional tidak akan

mampu lagi menghadapi krisis kualitas yang terjadi.

Pendapat ini tentu bisa diterima mengingat pada saat itu dunia industri masih

banyak yang memakai sistem manajemen kualitas konvensional dan kondisi ini sangat

mengusik pengalaman industri dan intelektualitas seorang Dr. Joseph M. Juran. Pada

tahun 1986, sarjana bidang electrical engineering yang mengawali karirnya di perusahaan

Western Electric ini mempublikasikan Trilogi Kualitas (The Quality Trilogy), dengan

mengidentifikasi aspek ketiga dalam manajemen kualitas yakni perencanaan kualitas

(quality planning ). Hal ini tergolong terobosan baru saat itu, dimana manajemen kualitas

pada dunia industri masih hanya mengenal dua aspek kualitas yang dikenal; pengendalian

kualitas (quality control ) dan perbaikan kualitas (quality improvement ).

Seberapa besar peranan Trilogi Kualitas dalam Manajemen Kualitas?

Penerapan konsep Trilogi Kualitas menjadikan cakupan manajemen kualitas menjadi

lebih luas dan kompleks. Membutuhkan keahlian dan dukungan sumber daya dalam

pelaksanaannya.

1. Perencanaan Kualitas (quality planning )

• Penentuan segmen pasar;

• Pemenuhan kebutuhan konsumen;

• Pengembangan karakterisrtik produk sesuai dengan keinginan konsumen;

• Pengembangan proses yang dapat menghasilkan karakteristik produk;

• Transfer rencana → operating forces.

2. Pengendalian Kualitas (quality control )

- mengevaluasi performa produk

- membandingkan antara performa aktual dan target

- melakukan tindakan jika terdapat perbedaan/penyimpangan



3. Perbaikanan Kualitas (quality improvement )

- mengidentifikasi proyek perbaikan (improvement)

- membangun infrastruktur yang memadai

- membentuk tim

- melakukan pelatihan-pelatihan yang relevan

> diagnosa sebab-akibat (bisa memakai diagram Fishbone-Ishikawa)

> cara penanggulangan masalah

> cara mencapai target sasaran

Dunia akan senantiasa mengenang dan menerapkan konsep Trilogi Kualitas (The Quality

Trilogy) khususnya di industri manufaktur. Dengan adanya perencanaan kualitas yang

baik akan sangat bermanfaat bagi dunia industri dalam menetapkan serta membuat

langkah strategis agar para konsumen terpuaskan melalui ketersediaan dan pemakaian

produk yang berkualitas. Dunia pun pantas berterima kasih kepada salah seorang tokoh

manajemen kualitas, Dr. Joseph M. Juran.

E. ARMAND V. FEIGENBAUM

Armand Vallin Feigenbaum (born 1922) is an American quality control expert and

businessman. He devised the concept of Total Quality Control, later known as Total

Quality Management (TQM).

Feigenbaum received a bachelor's degree from Union College, and his master's degree

and Ph.D. from MIT. He was Director of Manufacturing Operations at General Electric

(1958-1968), and is now President and CEO of General Systems Company of Pittsfield,

Massachusetts, an engineering firm that designs and installs operational systems.

Feigenbaum wrote several books and served as President of the American Society for

Quality (1961-1963).

His contributions to the quality body of knowledge include:

• "Total quality control is an effective system for integrating the quality

development, quality maintenance, and quality improvement efforts of the various

groups in an organization so as to enable production and service at the most

economical levels which allow full customer satisfaction."

http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_control


http://en.wikipedia.org/wiki/Total_Quality_Management


http://en.wikipedia.org/wiki/Union_College

http://en.wikipedia.org/wiki/Ph.D.

http://en.wikipedia.org/wiki/MIT

http://en.wikipedia.org/wiki/General_Electric

http://en.wikipedia.org/wiki/CEO

http://en.wikipedia.org/wiki/Pittsfield,_Massachusetts



http://en.wikipedia.org/wiki/American_Society_for_Quality




http://en.wikipedia.org/wiki/Union_College

http://en.wikipedia.org/wiki/Ph.D.

http://en.wikipedia.org/wiki/MIT

http://en.wikipedia.org/wiki/General_Electric

http://en.wikipedia.org/wiki/CEO









• The concept of a "hidden" plant—the idea that so much extra work is performed

in correcting mistakes that there is effectively a hidden plant within any factory.

• Accountability for quality: Because quality is everybody's job, it may become

nobody's job—the idea that quality must be actively managed and have visibility

at the highest levels of management.

• The concept of quality costs

F. PHILIP B. CROSBY

Produk tanpa cacat ( zero defects) adalah kondisi ideal yang selalu didambakan,

baik oleh pembuat barang (produk dan atau jasa) maupun pelanggan atau konsumen yang

memakainya. Bagi perusahaan pabrikan, dengan zero defects maka waste (pemborosan)

dapat ditekan. Sedangkan keuntungan bagi konsumen jelas. Produk (terutama yang baru

dibeli/ baru) sangat menjengkelkan apabila ditemukan kerusakan yang mengakibatkan

tampilan ataupun performa menjadi tidak maksimal.

Intinya, cacat kualitas mempunyai efek biaya (cost ) besar yang berhubungan

dengannya. Di samping reputasi perusahaan atau merek (brand) akan turun, waktu, dan

uang yang terbuang sia-sia. Di sisi lain progam mengurangi atau bahkan menghilangkan

defect membutuhkan effort besar berupa waktu dan biaya yang tidak sedikit. Pertanyaan

yang kemudian muncul: “Apakah mungkin semua output produk berkualitas sempurna,

tanpa cacat atau zero defects?.

http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_costs

http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_costs



Ungkapan “ zero defects” and “right first time” dipromosikan pertama kali oleh

seorang tokoh manajemen kualitas Philip Crosby, awal tahun 1970-an. Zero defects

Philip Crosby bukanlah berarti melakukan dengan sempurna dan tanpa kesalahan.

Merupakan hal yang sungguh sangat sulit atau bahkan mustahil dilakukan khususnya

pada industri manufaktur dengan ratusan proses dan dengan ribuan parts atau komponen.

Crosby mau menekankan bahwa tidak bisa diijinkan sejumlah kesalahan dibangun pada

suatu produk atau proses dan mau mengubah perspektif orang.

Tokoh yang memublikasikan Quality Is Free pada tahun 1979 ini meyakini

bahwa manajemen memegang peranan utama dalam pengendalian kualitas dan para

pekerja hanyalah mengikuti para manajer. Ketika terdapat kualitas produk yang jelek

maka penanggungjawab utama akan hal tersebut bukanlah para worker (pekerja), para

manajer harus melakukan evaluasi sebagai penanggungjawab utama kualitas.

Philip Crosby menggambarkan “empat hal yang mutak pada manajemen kualitas” yang

lebih dikenal dengan The Four Absolutes of Quality Management yang antara lain

menekankan:

kualitas digambarkan sebagai kesesuaian dengan persyaratan, bukan sebagai

“kebaikan” atau “kerapihan”.

>> Sistem untuk membangun kualitas adalah pencegahan bukan penilaian.

>> Standar performa harus zero defect (nol defect ).

>> Pengukuran dari mutu adalah price (harga) ketidaksesuaian bukan indeks.

Tidak hanya sampai di situ, Philip Crosby dengan sangat jelas dan sistematis memberikan

metode pelaksanaannya yang dikenal dengan “ Empat belas tahapan program perbaikan

kualitas”.

Tokoh manajemen kualitas kelahiran Virginia tahun 1926 ini memperkenalkan tahapan

proses perbaikan kualitas sebagai berikut:

1. Komitmen manajemen dengan penekanan pada pencegahan defect (cacat).

2. Tim perbaikan kualitas menyusun anggota tim dari setiap departemen atau fungsi

beserta semua perangkat yang diperlukan.

3. Lakukan pengukuran kualitas untuk memantau/memonitor status dan aktivitas

perbaikan.

4. Biaya evaluasi kualitas oleh alat pengontrol untuk figur yang akurat.



5. Kesadaran kualitas dengan mengomunikasikan biaya/ongkos kualitas.

6. Tindakan korektif untuk menanamkan suatu kebiasaan mengidentifikasi segala

permasalahan dan memperbaikinya.

7. Adanya satu komite atau panitia khusus untuk mendukung ” zero defects”.

8. Melatih para penyelia/supervisor sedemikian sehingga semua para manajer dapat

memahami program tersebut dan mampu menjelaskannya.

9. Laksanakan dan sosialisasilkan suatu “hari tanpa defect ”.

10. Menentukan sasaran/target tim yang spesifik dan terukur.

11.Mendorong komunikasi karyawan dengan manajemen mengenai rintangan dan

tantangan dalam membangun kualitas.

12. Memperkenalkan pencapaian prestasi.

13.Dewan kualitas dari para profesional kualitas memimpin informasi status dan gagasan

kualitas.

14. Melakukannya lagi, peningkatan kualitas terus menerus tanpa akhir.

G. SHIGEO SHINGO

Mutu menjadi sangat penting bagi suatu produk (baca: barang atau jasa). Sejarah

mencatat, hanya produk yang berkualitas baik yang pada akhirnya dapat bertahan,diminati konsumen, dan meraih sukses di pasar. Sebaliknya, produk dengan kualitas

rendah akan tidak mampu bertahan dan secara cepat atau perlahan akan hilang dari

“peredaran” (ditinggalkan konsumen). Perusahaan dengan tingkat cacat (defect ) produk

yang tinggi jelas akan mengalami kerugian besar dan tentu akan selalu berusaha untuk



dapat mencapai kualitas proses yang sempurna tanpa adanya barang/produk yang rusak

( zero defect ).

Walaupun dalam prakteknya, mencapai zero defect bukanlah pekerjaan mudah,

namun umumnya para praktisi industri akan berusaha dengan menerapkan metode dan

strategi untuk mencapainya. Produk yang inovatif dengan desain kreatif, harga ( price)

yang kompetitif, jaringan penjualan yang luas, harus diimbangi juga dengan kualitas

produk yang handal. Membangun kualitas di setiap proses (built in quality), merupakan

salah satu upaya yang sangat efektif dalam mencapai kualitas produk yang unggul

Poka yoke merupakan istilah Bahasa Jepang, namun sudah sangat populer di seluruh

dunia khususnya di kalangan industri manufaktur yang nota bene sangat terkait dengan

proses dan pengendalian/kontrol kualitas. Poka yoke adalah alat atau sistem yang mampu

mendeteksi kondisi produk atau proses yang tidak normal.

Ketika terjadi penyimpangan/kesalahan, Poka yoke akan mendeteksi,

“memperingatkan” telah terjadinya penyimpangan tersebut. Seperti terlihat pada gambar

di atas, handphone dan sim card . Untuk memudahkan konsumen memasukkan sim card

pada handphone, dibuat desain body handphone dan sim card seperti ditunjukkan panah.

Salah satu bagian pinggir sim card sengaja “dipotong”, demikian juga dengan body

handphone dimana sim card diletakkan, juga sengaja “ditonjolkan” sedemikian, sehingga

pemakai handphone akan dengan mudah memasukkan sim card dengan posisi yang

benar. Coba kita bayangkan kalau sim card dan body handphone tersebut tidak didesain

seperti pada gambar di atas, maka dapat dipastikan para pengguna handphone (khususnya

pemula) akan sangat kesulitan dan rawan terjadi kesalahan posisi pemasangan. Tentu ini

merupakan contoh yang sangat sederhana. Pada proses manufaktur di pabrik, beragam

proses yang sangat “sulit” berpotensi “lolos” dari pemeriksaan pekerja yang

bersangkutan.

Poka yoke yang dipergunakan pun akan lebih kompleks untuk dapat mendeteksi

terjadinya penyimpangan proses dan parts yang cacat (defect ). Berkembang dari

semangat kaizen (continuous improvement /perbaikan terus menerus), kualitas harus terus

ditingkatkan. Kesalahan akibat faktor kealfaan/kelalaian manusia (human error factor )

harus terus ditekan. Semua pekerja dituntut untuk berpikir kreatif bagaimana cara



mengendalikan kualitas pada setiap proses dengan sederhana, efektif, dan tentu dengan

biaya murah.

Konsep poka yoke diperkenalkan oleh Shigeo Shingo pada Toyota Production System-

TPS. Ini sesuai dengan prinsip Toyota yang secara terus menerus melakukan perbaikan

(improvement ) dan meningkatkan kualitas/mutu produknya. Kualitas harus dibangun

dalam proses, bukan melalui pengerjaan ulang (rework ).

Gambar Poka yoke dalam kehidupan sehari-hari

Penerapan konsep poka yoke dalam kehidupan sehari-hari pun ternyata sangat

banyak ditemukan. Kesalahan pemasangan akan dideteksi dan pemakai seolah

“diingatkan” kalau telah terdapat kekeliruan/pemasangan yang tidak tepat atau terbalik.

Anda pasti dapat mengenal gambar di atas bukan?. Disket penyimpan data tidak akan

dapat berfungsi apabila terbalik dalam pemasangannya. Dengan poka yoke, pemakai akan

“diingatkan” ketika terbalik dalam pemasangannya. Disket dan flash disc tidak dapat

masuk sempurna ketika posisinya masih terbalik.

Tentu ada sangat contoh penerapan poka yoke yang dapat kita jumpai dalam

kehidupan sehari-hari. Baik yang aplikasinya sederhana, maupun yang lebih kompleks.

Dalam manufaktur, manfaat penggunaan poka yoke akan lebih terlihat dengan nyata.

Betapa besarnya kerugian apabila ditemui barang atau produk cacat dalam jumlah yang

banyak. Konsumen akan complain dan dapat menuntut ganti rugi. Part atau produk yang

diluar standar dapat menjadi pemborosan besar yang dapat berpengaruh terhadap

produktivitas perusahaan secara keseluruhan.



H. GENICHI TAGUCHI

Dr. Genichi Taguchi megembangkan suatu metode statistik untuk meningkatkan

kualitas/mutu produk. Metode Taguchi sering dipertimbangkan secara kontroversial dan

dipertentangkan antar beberapa orang ahli ilmu statistik yang “beraliran Barat”. Namun

banyak juga yang menerima konsep Taguchi sebagai hal yang bermanfaat bagi

perkembangan ilmu pengetahuan khususnya bidang manajemen kualitas. Banyak faktor

yang perlu diketahui dan dipertimbangkan dalam mengembangkan suatu produk baru.

Metode Taguchi merupakan suatu pendekatan terstruktur untuk menentukan kombinasi

terbaik dalam menghasilkan produk berupa barang atau jasa. Melalui Metode Taguchi,

ilmuwan Jepang yang kesohor ke seluruh penjuru bumi ini mengembangkan suatu

metodologi dengan pendekatan yang berdasarkan pada DOE ( Design Of Experiments).

Suatu metode untuk mengidentifikasi menurut banyaknya masukan (input ) yang benar

dan parameter untuk membuat suatu produk atau layanan berkualitas tinggi yang

didambakan oleh pelanggan atau konsumen.

Genichi Taguchi megembangkan suatu pendekatan desain dari perspektif desain

yang sempurna (robust ), dimana produk (barang atau jasa) harus didesain bebas dari

cacat (defect ) dan berkualitas tinggi.

Terdapat tiga tahapan metode dalam mencapai desain sempurna dari Genichi Taguchi

antara lain:

>> Concept design

- Suatu proses pengujian kompetisi teknologi dalam membuat/memproduksi suatu

produk.

- Prototipe desain dari produk yang akan dibuat dan kesesuaian dengan kebutuhan

konsumen bahkan dibawah kondisi yang ideal tanpa terdapat gangguan.

>> Parameter design

- Memilih faktor parameter dan level optimalnya.

- Mengendalikan faktor adalah manajemen variabel proses yang dapat mempengaruhi

desain.

- Level parameter yang optimal dapat ditentukan dan dihitung melalui eksperimental.

>> Tolerance design

- Menembangkan batasan spesifikasi.



- Terjadi setelah design parameter ditentukan.

- Hasilnya sering mengakibatkan peningkatan biaya-biaya produksi.

Metode Taguchi diperkenalkan tahun 1980 ini secara umum membandingkan pentingnya

pendekatan konsep Edward Deming, SPC (Statistical Process Control ) dan konsep Total

Quality Control (TQC) yang saat itu berkembang di Jepang. Pendekatannya tergolong

istimewa dengan menjunjung kesempurnaan desain.

Aspek keunikan dari Metode Taguchi antara lain adalah,

>> Definisi Genichi Taguchi mengenai kualitas

>> QLF (Quality Loss Function) Taguchi.

>> Konsep robust design.

Jika Joseph M. Juran mendefinisikan kualitas sebagai “ketepatan dan kesesuaian dalam

pemakaian”, Philip Crosby sebagai “kepuasan pelanggan”, Deming mendefinisikannya

sebagai “kesesuaian dengan permintaan pelanggan”.

Documents

TOKOH-TOKOH DALAM DUNIA KUALITAS DAN TEORI-TEORINYA