TÜRKİYE CUMHURİYETİ

ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

KALİTE MALİYETLERİ VE OTOMOTİV SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA

İlker KEFE

YÜKSEK LİSANS TEZİ

ADANA / 2013

TÜRKİYE CUMHURİYETİ

ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

KALİTE MALİYETLERİ VE OTOMOTİV SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA

İlker KEFE

Danışman: Prof.Dr.Veyis Naci TANIŞ

YÜKSEK LİSANS TEZİ

ADANA / 2013

Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü’ne,

Bu çalışma, jürimiz tarafından İşletme Anabilim Dalında YÜKSEK LİSANS

TEZİ olarak kabul edilmiştir.

Başkan :Prof.Dr.Veyis Naci TANIŞ

(Danışmanı)

Üye :Yrd.Doç.Dr. N.Elif DEMİRCİOĞLU

Üye :Yrd.Doç.Dr. Soner YAKAR

ONAY

Yukarıdaki imzaların, adı geçen öğretim elemanlarına ait olduklarını onaylarım.

...../...../2013

Prof.Dr.Azmi YALÇIN

Enstitü Müdürü

Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil

ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 Sayılı Fikir ve Sanat Eserleri

Kanunu’ndaki hükümlere tabidir.

i

ÖZET

KALİTE MALİYETLERİ VE OTOMOTİV SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA

İlker KEFE

Yüksek Lisans Tezi, İşletme Anabilim Dalı

Danışman: Prof.Dr.Veyis Naci TANIŞ

Ağustos 2013, 119 Sayfa

Günümüz işletmelerinin en fazla önem verdikleri konuların başında, işletme

kaynaklarının etkin kullanımı ile verimli bir şekilde üretim yapmak yer almaktadır.

Üretim öncesinde, üretim sırasında ve üretim sonrası ürünlerin müşteriye teslimi

sonrasını da kapsayan uzun zaman diliminde işletmenin sahip olduğu kaynaklar

kullanılır. Artan rekabet ile birlikte, kaynakların etkin kullanımı ve kalite maliyetlerinin

önemi ortaya çıkmıştır.

Kalite maliyetleri; Toplam Kalite Yönetimi gibi yönetim anlayışlarının önemli bir

parçasını oluşturmaktadır. İşletmeler, kalite maliyetlerini takip ederek, kaynaklarını

etkin şekilde kullanır; tasarım, üretim, satış ve satış sonrası aşamalarda ortaya çıkan ya

da çıkması muhtemel problemleri henüz ortaya çıkmadan tespit ederek, gerekli önleyici

faaliyetleri uygulayabilir. Son dönemde işletmeler tarafından yaygın olarak kullanılan

kalite maliyetlerinin işletmenin verimliliğine olan katkısı söz konusudur.

Bu tez çalışmasının amacı, toplam kalite yönetimi ve kalite maliyetleri

çerçevesinde Çukurova Bölgesinde faaliyet gösteren bir otomotiv işletmesini

incelemektir. Bu amaçla “Örnek Olay” metodu kullanılmıştır. İşletme yetkilileri ile

görüşülerek işletmenin sahip olduğu veriler toplanıp, bunların analizi

gerçekleştirilmiştir.

Anahtar Kelimeler: Kalite, Toplam Kalite Yönetimi, Kalite Maliyetleri

ii

ABSTRACT

QUALITY COSTS AND A CASE STUDY AT AUTOMOTIVE INDUSTRY

İlker KEFE

Master Thesis, Departmant of Business Administration

Supervisor: Prof.Dr.Veyis Naci TANIŞ

August 2013, 119 Pages

One of the most important issues for todays businesses is an efficient production

with the effective use of business resources. The enterprise's resources are used at

preproduction, in process and post-production after delivery of products to customers.

With the increasing competition, the importance of efficient use of resources and quality

costs have emerged.

Quality Cost concept constitutes an important part among Management approaches

like Total Quality Management. Businesses use resources efficiently employing the

concept of quality costs; implement the necessary preventive actions for problems

which emerge at design, production, sales and after sales or detect problems before they

occur. The quality cost concept that is widely used by many businesses is a matter of

contribution to the productivity.

The aim of this thesis is to analyse an automobile company located at Cukurova

region from the perspective of total quality management and quality costs. For this

purpose, “Case Study” method is used. The company’s data is collected by employing

interviews with company authorities. The data obtained is then analyzed.

Keywords: Quality, Total Quality Management, Quality Costs

iii

ÖNSÖZ

Günümüzde işletmeler kaynaklarını etkin bir şekilde kullanarak ve verimli bir

şekilde üretim yaparak rekabetçi konuma ulaşmaktadır. Artan rekabet, kaynakların etkin

kullanımını ve kalite maliyetlerinin önemini ortaya çıkarmıştır. İşletmeler, kalite

maliyetlerini takip ederek, kaynaklarını etkin şekilde kullanır; tasarım, üretim, satış ve

satış sonrası aşamalarda ortaya çıkan ya da çıkması muhtemel problemleri henüz ortaya

çıkmadan tespit ederek, gerekli önleyici faaliyetleri uygulayabilir. Bu tez çalışmasında,

kalite maliyetleri dikkate alınarak Çukurova Bölgesi’nde faaliyet gösteren bir otomotiv

işletmesi incelenmiştir.

Yüksek Lisans tez çalışmam süresince yönlendirici fikirleri ile bana daima yol

göstererek yaptığı bilimsel katkısının yanı sıra engin fikirleriyle, yorumlarıyla,

yönlendirici ve olumlu katkılarıyla her konuda gelişimimi sağlayan, danışman hocam

Sayın Prof. Dr. Veyis Naci TANIŞ’a en kalbi duygularımla sonsuz teşekkür eder

saygılarımı sunarım.

Yapıcı eleştirileri ve önerileri için Sayın Yrd. Doç. Dr. N. Elif DEMİRCİOĞLU

ve Sayın Yrd. Doç. Dr. Soner YAKAR’a teşekkür ederim.

Tez çalışmam sırasında katkısını ve yardımını hiçbir zaman esirgemeyen Sayın

Ayhan SERÇEÖZ’e teşekkürlerimi sunarım.

Yüksek Lisans Tez Çalışmalarım esnasında maddi destek veren Ç.Ü. Bilimsel

Araştırma Koordinasyon Birimi’ne (Proje No: İİBF2013YL4) ve Ç.Ü. Sosyal Bilimleri

Enstitüsü Personeline teşekkür ederim.

Hayatımın her anında olduğu gibi eğitimim boyunca da her zaman bana destek

olan canım annem Nilgün KEFE’ye, babam Yılmaz KEFE’ye, kız kardeşim Nil

KEFE’ye ve Yeğenim Deniz’e teşekkürler... Desteklerini her daim hissettiğim Taciser

ve Mahir İZBAL’a çok teşekkür ederim.

Dünyada almadan vermenin en büyük örneği, sen olmasaydın hepsi bir hayal

olarak kalacaktı. Beni hayata hazırlayan, desteğini hiçbir zaman esirgemeyen canım

hocam, dostum, iyi yüreklim Ahmet EKİCİBİL. İyiki varsın..

İlker KEFE

Ağustos, 2013, Adana

iv

İÇİNDEKİLER

Sayfa

ÖZET………………………………………...………………………………… I

ABSTRACT…………………………………………………………………… II

ÖNSÖZ………………………………………………………………………… III

İÇİNDEKİLER LİSTESİ……………………………………………………. IV

TABLOLAR LİSTESİ……………………………………………………….. VII

ŞEKİLLER LİSTESİ……………………………...………………………….. VIII

I. BÖLÜM

GİRİŞ

1.1.Problemin Tespiti.................................................................................................. 2

1.2. Çalışmanın Amacı ve Önemi............................................................................... 3

1.3. Çalışmanın Kapsamı, Metodu ve Veri Toplama Yöntemi.................................. 5

1.4. Bölümlerin İçeriği................................................................................................ 6

II. BÖLÜM

GELENEKSEL MALİYET-YÖNETİM ÇERÇEVESİNDE KALİTE KAVRAMI

2.1. İşletme Kavramı ve Üretim Süreci....………………………….………………. 8

2.2. Kalite Kavramının Tanımı ……….…………………………………………..... 10

2.3. Kalite Kavramının Evrimi…………………………...…………………………… 14

2.3.1. Muayene ve Deney …………………………................................................ 16

2.3.2. Kalite Kontrol ……………………………..………………..………..…… 17

2.3.3. Kalite Güvencesi ……………………....……………….……………….…. 20

2.3.4. Toplam Kalite Yönetimi ………………....……………….……………….. 20

2.4. Rekabet Avantajı Sağlamada Kalite ve Kalite Maliyetlerinin Önemi ………… 24

v

III. BÖLÜM

KALİTE MALİYETLERİ

3.1. Maliyetin Tanımı ve Kalite Maliyetlerinin Temel Teorisi ………………….…… 27

3.2. Kalite Maliyetlerinin Sınıflandırılması ……..……………………………….…… 29

3.2.1. Önleme Maliyetleri ……………………………………………………...…. 30

3.2.2. Değerleme Maliyetleri ……....………………………………………........... 33

3.2.3. Başarısızlık Maliyetleri …………………………….……………………….. 35

3.2.3.1. İç Başarısızlık Maliyetleri ………...………………………….……. 35

3.2.3.2. Dış Başarısızlık Maliyetleri ………...……………….……..………. 37

3.3. Kalite Maliyetleri Kategorileri Arasındaki Etkileşim …………………….……… 38

3.4. Yönetim Muhasebesi ve Kalite Maliyetleri .……………………………….…….. 41

3.4.1. Kalite Maliyetlerinin Muhasebeleştirilmesi ve Analizi .…………….…..…. 42

3.4.1.1 Kalite Maliyetlerinin Muhasebeleştirilmesi ……………..…………. 43

3.4.1.2 Kalite Maliyetlerinin Analizi …………..……….………………….. 43

3.5. Kalite Maliyetlerinin Ölçümünün Önemi ……………….……………………….. 49

3.6. Kalite Maliyetlerinin Temini ……………………...…….……………………….. 52

3.7. Kalite Maliyetleri Ölçüm Araçları...…………………….……….……………….. 53

3.8. Kalite Maliyetlerinin Değerlendirilmesi ………………...………………..……… 56

3.9. Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Maliyetleri Uygulamaları …………..……..… 60

3.10. Kalite Maliyetlerinin Kısıtları …………..………..……………..……...……..… 68

IV. BÖLÜM

ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ

4.1. Sosyal Bilimlerde Araştırma Yöntemleri……...……………….…………………. 70

4.2. Örnek Olay Çalışması ………………….…………….…………….……….……. 73

4.2.1. Araştırma Yöntemi Olarak Örnek Olay Çalışması…....……………………... 75

4.2.2. Olay Çalışmasının Avantajları ve Dezavantajları…………………...…......... 76

vi

V. BÖLÜM

OTOMOTİV SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA

5.1. ABC İşletmesi İle İlgili Genel Bilgiler.……………………………….………… 78

5.2. Araştırma Metodolojisi………………………………………………………….. 78

5.3. ABC İşletmesinde Kalite Süreci………………………………………………… 79

5.4. ABC İşletmesi’nin Kalite Güvence Sistemi ….….….….….….….….………..… 81

5.4.1. Tedarikçi Kalite Kontrol ………………….……………….…………. 81

5.4.2. Gelen Mal Alış Kontrolü ………………….………………….………. 81

5.4.3. Süreç Kontrol ……….……………………….……………….………. 82

5.4.4. Son Kontrol ……….……………………….……………….……….. 84

5.5. ABC İşletmesinin Kalite Maliyetlerinin Analizi ve Verimlilik Çalışmaları…….. 85

5.5.1. ABC İşletmesinin Kalite Maliyetleri ……………………………………… 85

5.5.2. ABC İşletmesinin Verimlilik Çalışmaları…………………………………… 96

5.6. Bulguların Değerlendirilmesi……………………...……………………………… 99

VI. BÖLÜM

SONUÇ VE DEĞERLENDİRME

6.1. Sonuç ve Özet…..………………………………………………………………… 105

6.2. Çalışmanın Literatüre Katkısı …………………………………………………… 107

6.3. Çalışmanın Zorlukları …………………………………………………………… 107

6.4. Gelecekteki Çalışmalara Tavsiyeler ……………………………………………… 108

KAYNAKÇA………………………………………………………………….…….. 109

ÖZGEÇMİŞ………………………………………………………………...……….. 119

vii

TABLOLAR LİSTESİ

Sayfa

Tablo 1. Kalite Tanımlarının Güçlü ve Zayıf Yönleri Tablosu ..........……….. 12

Tablo 2. Kalite Boyutu Kombinasyonları…………………………………….. 13

Tablo 3. Ürün ve Hizmete İlişkin Kalite Değişkenleri Örneği Tablosu……… 14

Tablo 4. Kalite Kontrol Yöntemleri ….............................................................. 19

Tablo 5. Kalite Yaklaşımlarının Özeti ..............................................……........ 21

Tablo 6. Kalite Maliyeti Unsurları .................................................................... 40

Tablo 7. Aşamalara Göre Kalite Maliyetleri Örnekleri..................................... 46

Tablo 8. Kalite Maliyetleri Bileşenlerinin Oranları........................................... 48

Tablo 9. Finansal ve Finansal Olmayan Kalite Performans Ölçütleri………... 54

Tablo 10. Kalite Maliyetinin İşletme ve Müşteri Açısından Etkileri................... 59

Tablo 11. Kalite Maliyetinin İşletme ve Müşteri Açısından Riskleri.................. 60

Tablo 12. Uygulamada Gerçekleştirilen İşlemler................................................ 64

Tablo 13. Kalite Maliyetleri ile İlgili İki Örnek................................................... 65

Tablo 14. Kalite Maliyetleri - Önce ve Sonra...................................................... 65

Tablo 15. Araştırma Yönteminin Seçimi Tablosu................................................ 71

Tablo 16. ABC İşletmesi Kalite Maliyetleri Tablosu (Ayrıntılı) ........................ 87

Tablo 17. ABC İşletmesi Kalite Maliyetleri Tablosu (Özet) .............................. 88

Tablo 18. ABC İşletmesi Başarısızlık Maliyetleri/Satışlar Tablosu.................... 89

Tablo 19. ABC İşletmesi Başarısızlık Maliyetleri/Satışlar Tablosu.................... 90

Tablo 20. ABC İşletmesi Kalite Maliyetleri Kaynağı Tablosu............................ 91

Tablo 21. ABC İşletmesi Kalite Maliyetleri Kırılımı Tablosu………………… 92

Tablo 22. ABC İşletmesi Araç Bazlı Bülten Dağılımı Tablosu........................... 93

Tablo 23. ABC İşletmesi Top 20 Arızaları Tablosu............................................ 94

Tablo 24. ABC İşletmesinin Finansal-Operasyonel-Org. ve St. Ölç. Tablosu… 95

viii

ŞEKİLLER LİSTESİ

Sayfa

Şekil 1. İşletme Genel Amaçları Arasındaki Denge...................................... 9

Şekil 2. Kalitenin İki Boyutu......................................................................... 13

Şekil 3. Eski Yöntem..................................................................................... 15

Şekil 4. Yeni Yöntem.................................................................................... 15

Şekil 5. Kalite Kavramları Arasındaki İlişkiler.............................................. 16

Şekil 6. İşletme Fonksiyonları İçinde Kalite Kontrol Faaliyetleri................. 18

Şekil 7. Yüksek Rekabet Gücü Bileşenleri..................................................... 25

Şekil 8. PAF Analitik Modeli......................................................................... 30

Şekil 9. Kalite Maliyetleri İçin Zaman Evreleri…………………………….. 46

Şekil 10. Kalite Bileşenlerine Bağlı Maliyet Analizleri.................................... 47

Şekil 11. Kalite Maliyet Merkezleri.................................................................. 50

Şekil 12. Deming Akış Şeması.......................................................................... 51

Şekil 13. Juran’ın Optimum Kalite Maliyetleri Modeli.................................... 56

Şekil 14. Kalite, Maliyet ve Kalite Maliyetleri Arasındaki İlişki...................... 57

Şekil 15. Görünen ve Görünmeyen Kalite Maliyetleri...................................... 59

Şekil 16. Knox Olgunluk Modeli…………...................................................... 62

Şekil 17. Müşteri Bağlılığına Ulaşma İlişkisi.................................................... 63

Şekil 18. Otomasyon Seviyesi - Maliyet Grafiği............................................... 66

Şekil 19. Teknik Eğitim Sistem Yapısı.............................................................. 67

Şekil 20. Maliyet Elementleri............................................................................. 68

Şekil 21. ABC İşletmesi Kalite Yönetimi Sistemi............................................. 80

Şekil 22. ABC İşletmesi Değer Modeli……………………………………….. 80

Şekil 23. ABC İşletmesi İç Müşteri Yapısı………………………………......... 80

Şekil 24. ABC İşletmesi Gelen Mal Alış Kontrolü............................................. 82

Şekil 25. ABC İşletmesi Sipariş-Üretim-Servis Döngüsü................................... 83

Şekil 26. ABC İşletmesi Üretim Süreci............................................................... 83

Şekil 27. Midibüs Üretim Kontrol Şeması (Kalite Kapıları)............................... 84

Şekil 28. Ülke Bazlı Garanti Giderleri Dağılımı Grafiği..................................... 94

Şekil 29. Müşteri Şikâyet Değerlendirme Akış Diyagramı................................. 96

ix

Şekil 30. Kompresör Hortumu Probleminin Çözüm Diyagramı………….......... 98

Şekil 31. Bagaj Kapağı Probleminin Çözüm Diyagramı………………….......... 99

1

I. BÖLÜM

GİRİŞ

İçinde bulunduğumuz yüzyılda faaliyetlerini sürdüren birçok işletme teknik,

ekonomik açıdan ve rekabet edebilirlik açısından büyük bir gelişme göstermektedir.

Ekonomik, teknolojik, toplumsal, kültürel, hukuki ve politik çevrenin hızlı bir şekilde

gelişmesi ve değişmesi ile birlikte işletmelerin faaliyetleri ve örgüt yapıları değişmiştir

(Bakan, 2011, s.13). Aynı değişim trendi üretim alanında da gerçekleşerek, üretim için

yoğun bir şekilde kullanılan makineler bugün yerini çoğunlukla bilgisayar temelli

sistemlere bırakmıştır. Bu nedenle günümüzde işletmeler günü yakalayan teknolojilere

sahip olarak rakipleri ile rekabet edebilmektedirler.

Yaygınlaşan rekabetçi serbest piyasa ekonomisi ve rekabetin uluslararası boyutlara

ulaşması, işletmeleri sürekli gelişmeye ve değişmeye itmektedir. Teknolojide yaşanan

hızlı gelişmeler, ulaşım ve iletişim olanaklarının ucuzlaması ve artması, ekonomik

politikaların değişerek uluslararası ticaretin yaygınlaşması, müşterilerin bilinçlenmesi

ve bu sayede istek ve beklentilerinde yaşanan değişimler, küreselleşme sonucu ortaya

çıkan farklı kültür, eğitim ve gelir düzeyi kitlelerinin oluşması, işletmeleri sürekli

gelişime zorlamaktadır (Sertkaya, Yıldırım ve Bilen, 2011, s.29). Bununla birlikte

günümüzde işletmeler, daha fazla çalışana ihtiyaç duyan, bünyesinde daha fazla

hiyerarşi bulunduran ve daha çok kaynağın kullanıldığı karmaşık bir organizasyon

yapısına dönüşmüşlerdir. Bu durum daha çok kaynağın dağıtılması, daha fazla kuralın

belirlenmesi ve birden çok işletme hedeflerini karşılamak için daha fazla bilginin elde

edilmesini gerektirmektedir (Zhang, Qin ve Wang, 2009, s.783).

İşletmeler arasında yaşanan yoğun rekabet şartlarının işletmeler üzerindeki baskısı

ve bu süreçte de hızla gelişen teknoloji sayesinde, işletmeler sürekli olarak yeni ve daha

gelişmiş ürünler üretmektedir. Bunun bir sonucu olarak ise gelişme süreci ile ürün

kalitesine yönelen geniş kapsamlı bir yaklaşım ortaya çıkmaktadır (Çabuk, 2005, s.2).

Kalite denildiğinde sunulan ürün ve hizmetlerin, üretim sistemlerinin, üretimi sağlayan

iç ve dış faktörlerin oluşturduğu kalite maliyetleri akla gelmektedir. Kalite maliyetlerine

Toplam Kalite Yönetimi ve Altı Sigma gibi son dönemde popüler olan birçok çalışma

alanında yer verilmektedir (Rodin ve Beruvides, 2012, s.30; Kemp, 2006, s.174; Jeffery,

2004, s.27). Yoğun rekabetin yaşandığı günümüzde işletmeler, ürüne değer eklemeyen

2

tüm maliyetleri dikkate almalı ve maliyet avantajı elde etmelidir. Bu anlamda kalite

maliyetleri konusu yazında önemli bir çalışma konusu olmaktadır. Bu çalışmanın amacı

kalite maliyetlerini gerçek bir işletmede incelemektir. Bu amaçla Çukurova Bölgesi’nde

faaliyet gösteren bir otomotiv işletmesini incelenecektir. Çalışmada yöntem olarak

“Olay Çalışması” metodu uygulanacaktır. İşletme yetkilileri ile görüşülerek işletmenin

sahip olduğu veriler kullanılacak ve yapılan inceleme sonrası elde edilen bulguların

analizi gerçekleştirilecektir. Analiz sonucunda kalite maliyetlerine ilişkin yararlı

olabilecek sonuçlara ulaşılması beklenmektedir.

1.1. Problemin Tespiti

Günümüz dünyasında ürünlerin yaşam döngüleri kısalmakta, piyasaya yeni

ürünlerin çıkışı hızlanmaktadır (Halis, 2008, s.313). Bununla birlikle rekabetin

yoğunlaşması artık işletmeleri “ürettikleri her ürünü satan” değil, “talep edilip

satılabilen ürünleri üreten” anlayışına yöneltmiştir (Açık, 2006, s. 236). İşletmelerin,

sürekli yenilik yapması, pazardaki ve teknolojideki değişimlere hızla tepki vermesi ve

üstün bir işgücü performansı sergilemesi gerekmektedir (Halis, 2008, s.313). Bu durum,

işletmelerin sürekli olarak ürünlerini ve hizmetlerini yenilemesi sonucunu ortaya

koymaktadır. Buna ilaveten, kalite rekabetin bir başka boyutu olarak ortaya çıkmıştır

(Açık, 2006, s.236).

Kalite, bugün çok sıkça her yerde duyduğumuz bir kelime olmasına rağmen,

1950’lerin başında yayınlanan Feigenbaum’un “Toplam Kalite Kontrolü” kitabı öncesi

son derece yeni ve yöneticiler de dahil çoğu kimsenin duymadığı bir kavramdı (Şimşek,

2009, s.72). Kalite kavramı, günümüzün rekabet, ekonomik ve toplumsal şartları,

tüketici ihtiyaçlarına ve kullanım amacına uygun olarak şekillenmiştir. Günümüzde,

hedef kitleyi oluşturan tüketicilerin satın alma kararlarını verirken temel değişkenleri

kalite olmuştur (Çabuk, 2005, s.2). İşletmeler, toplam kalite faaliyetlerini sistemli ve

sürekli şekilde geliştirmedikleri taktirde kalitesiz üretim maliyetleri artar; kaliteli mamul

üretimi kabul edilemez ve ekonomik olmayan bir hal alır. Bu durumda maliyetlerin bir

yönetim aracı olarak kullanılması mümkün olmaz (a.g.e.). Örneğin; herhangi bir konuda

olabilecek problemlerin çözümü için geçen süre, yöneticiler açısından kayıp zamandan

kaynaklanan maliyetleri oluşturur (Crandall ve Julien, 2010, s.16-17). Bu nedenle hem

kaliteyi ve hem de onun göstergesi olarak düşünebileceğimiz toplam kalite maliyetlerini

3

birbirinden ayrı düşünmek mümkün değildir. Kalite ve kalite maliyetleri ihmal edildiği

taktirde, işletmeler kalitesiz üretimden kaynaklanan maliyet artışı problemi ile karşı

karşıya kalırlar (Çabuk, 2005, s.2).

Kalitesiz üretim aynı zamanda gizli maliyetlerin ortaya çıkma ihtimalini

yükseltmektedir (Crandall ve Julien, 2010, s.16-17). Gizli maliyetlere, tespiti zor maddi

olmayan maliyetlerde eklenebilir. Örneğin; işletmede yaşanan bir takım problemlerden

ötürü ürünlerinin geri çağrılması, toplum tarafından kötü bir imaja sahip olması veya

çocuk işçi çalıştırması sebebiyle işletme satış ve pazar kayıpları yaşayabilir. Bununla

birlikte bir ürünün içeriğinde insan sağlığı açısından sakıncalı bileşenler olması, ürünün

doğada yok olmayan bir özelliğe sahip olması ya da yüksek oranda karbon ve zararlı

gazların oluşmasına neden olması müşterileri işletmeden uzaklaştırabilir (a.g.e.). Benzer

şekilde, ürünün tasarımdan kaynaklanan ve müşteri tatminsizliği, ret edilen kusurlu

malzeme, parça, alt montaj ve nihai ürünler, kusurun düzeltilmesi için harcanan zaman

ve işgücü, teslimattan kaynaklanan gecikmelerden dolayı kaçırılan fırsatlar ve katlanılan

zararlar da, düşük kalite sonucunda ortaya çıkması muhtemel problemlerdir (Tan ve

Peşkircioğlu, 1991, s.24).

İşletmelerin üretim süreçlerinin ve ürettikleri ürün ya da hizmetlerin, müşterilerin

beklentilerini karşılaması için katlanılan bir maliyeti vardır. Bu maliyetler kalite

maliyetleri olarak adlandırılmakta ve işletmeler bu maliyetleri takip etmedikleri sürece

kalitesiz üretim ortaya çıkmaktadır. Çoğu işletme kalite maliyeti olarak

değerlendirilecek maliyetleri genel üretim giderleri içerisinde dikkate almaktadır. Oysa

kalitesiz üretim, müşteri, pazar ve itibar kaybı gibi işletmelerin rakiplerinin geride

kalmasına sebep olan sonuçları doğurmaktadır. İşletmeler, üretim süreçleri içerisinde

kalite maliyetlerini belirlemez, takip etmez ve raporlamaz ise işletmeye katma değer

sağlamayan ve ürün maliyetine eklenemeyen maliyetlerin ortaya çıkma riski

oluşmaktadır.

1.2. Çalışmanın Amacı ve Önemi

İşletmelerin, mamul ve hizmet sağlayan üretim faaliyetlerinin bir maliyeti vardır.

Bununla beraber ürün ve hizmetin belirli standartlarda üretilmesini sağlayan kalite

kontrol sisteminin işletilmesine yönelik çalışmalar da, beraberinde katlanılması gereken

bir takım maliyetleri de getirecektir. Bu maliyetler saptanıp, çeşitli araçlar yardımıyla

4

kontrol edildiği taktirde, mamul veya hizmetin üretim maliyetlerinin azaltılması sağlanır

(Yükçü ve Doğanöz, 1994, s.67). Kalite anlayışını iyi yorumlayan işletmeler,

maliyetleri diğer işletmelere göre daha düşük, gelirleri daha yüksek, müşteri tatmini

sağlamış, piyasada iyi bir işletme imajı oluşturmuş ve rekabet gücünü arttırmış

işletmelerdir (Kırlıoğlu, 1998, s.108). Kalite ile ilgili faaliyetler yerine getirildiğinde

kusursuz, kullanıma uygun ve güvenilir ürünler meydana getirilir, müşterilerin

memnuniyeti ve talep artarak pazar payının, dolayısıyla gelirlerin artması sağlanarak,

kalite işletmeye rekabet üstünlüğü sağlar (a.g.e.).

Kalite maliyetleri; işletmelerin üretim öncesinden başlayarak, üretim sırasında,

üretim sonrası ürünlerin stokta durması sırasında ve üretim sonrası satış, satış sonrası

hizmet gibi uzun bir dönemi kapsaması bakımından çok önemli bir role sahiptir.

İşletmeler, mevcut kalite sistemlerini inceleyerek ve katlandıkları maliyetleri analiz

ederek etkin, verimli ve ekonomik bir kalite maliyet sistemi oluşturabilirler. Bu nedenle

kalite maliyetlerinin farkında olan işletmeler rekabet üstünlüğü sağlamada avantajlı

konuma ulaşabilirler. Bir bütün olarak işletmede ve işletmenin bölümleri arasında

gerçekleştirilen verimlilik programları ve projeleri ile kalite maliyetlerinin etkin bir

şekilde kullanılması sonucunda işletmeler verimlilik ve kalite artışı sağlarlar. Bu açıdan

kalite maliyetleri konusu işletmeler için önemlidir.

Bu çalışmanın öncelikli amacı, işletmeler için hayati önem taşıyan kalite kavramı,

toplam kalite yönetimi ve kalite maliyetleri konularını teorik olarak açıklamak ve

Çukurova Bölgesinde faaliyet gösteren bir otomotiv işletmesinde gerçekleştirilen kalite

iyileştirme ve toplam kalite yönetimi faaliyetlerini ortaya koymak, bununla birlikte

işletmenin sahip olduğu kalite maliyetlerini teorik bilgiler ışığında analiz etmektir. Bu

çalışma bünyesinde gerçek bir işletmede yapılan incelemeler ile hem verimlilik

çalışmaları hem de kalite maliyetlerine ilişkin verilerin incelenmesi ve analiz edilmesi

mümkün olabileceği için çalışma önem kazanmaktadır. Çalışma içerisinde yer alan

literatür taraması ile ulaşılan kalite maliyetlerine yönelik teorik bilgileri, gerçek bir

işletmede gözlemlemek mümkün olmaktadır. Bu sayede işletmede gerçekleştirilen

faaliyetleri ve somut çıktıları izleme ve değerlendirme imkanı elde edilmektedir.

Çalışmanın aynı zamanda kalite maliyetleri konusuna ilişkin teori ve pratik arasındaki

ilişkiyi ortaya koyması bakımından da önemli olduğu söylenebilir.

Elde edilecek sonuçlar ışığında, işletmede hangi türde kalite maliyetlerinin ortaya

çıktığı belirlenerek, işletmenin kalite maliyetlerini tespit ve analize yönelik

5

gerçekleştirmiş olduğu çalışmalar incelenecek, aynı zamanda elde edilen sonuçların

raporlanması ve ortaya çıkan tablonun iyileştirilmesi için yapılan faaliyetlerin neler

olduğunun ortaya konmasına çalışılacaktır. Bu çalışma ile kalite maliyetleri konusu

somut veriler ile desteklenerek bir üretim işletmesinde incelenecektir.

1.3. Çalışmanın Kapsamı, Metodu ve Veri Toplama Yöntemi

Kalite maliyetlerinin incelenmesi için Çukurova Bölgesi’nde faaliyet gösteren bir

otomotiv işletmesi seçilmiştir. Çalışmada, işletmenin ayrıntılı şekilde incelenmesi

olanağını sunması nedeniyle “Olay Çalışması” metodu kullanılmıştır. Olay çalışması,

bir ya da daha fazla organizasyon, grup ya da topluluk hakkında, belirli bir zaman

aralığında, sistematik olarak yürütülen ve analiz edilen araştırma yöntemidir (Altunışık,

Coşkun, Bayraktaroğlu ve Yıldırım, 2007, s.255-259). Olay çalışması araştırma süreci

şu şekilde olmaktadır (a.g.e.):

Örnek olay seçimi

Seçilen organizasyon ile bağlantı kurulması

Teorik çerçevenin çizilmesi

Sistematik veri toplanması

Verilerin analizi

Çalışmanın amacına uygun olduğu düşünüldüğü için “Olay Çalışması” metodu

kullanılacaktır. Tez çalışmasının teorik kısmını oluşturacak veriler; konu ile ilgili

kitaplar, ulusal ve uluslararası dergilerde yayınlanmış olan makaleler ile internet ve veri

tabanlarından elde edilecektir. Yapılmış olan yurtiçi ve yurtdışı kaynak taraması ile

kalite, toplam kalite yönetimi ve kalite maliyetleri konularına ilişkin bilgiler

derlenmiştir. Tezin uygulama kısmını ise, Çukurova Bölgesi’nde faaliyet gösteren bir

otomotiv işletmesinin verileri oluşturacaktır. Yapılacak olan çalışmada, bir üretim

işletmesinin kalite maliyetleri incelenecektir. Yetkili kişiler ile görüşülerek ve

işletmenin sahip olduğu veriler kullanılarak uygulama kısmı verilerinin analizi

gerçekleştirilecektir. Bunu yaparken ise bir takım sorular sorularak, bu sorulara cevap

aranacaktır. Bu kapsamda çalışmada,

6

Otomotiv sektöründe ortaya çıkan kalite maliyetlerinin neler olduğu,

İşletmenin, kalitesizlik maliyetlerini düşürmek için gerçekleştirdiği

faaliyetlerin neler olduğu incelenecektir.

“Olay Çalışması” metodunun seçilmesinin en büyük nedeni, diğer araştırma

yöntemlerine oranla daha derin ve detaylı veriler elde etme olanağı sağlamasıdır (Tanış,

1997, s.189). Çünkü olay çalışması, seçilen birimin derinlemesine incelenmesini sağlar.

Olay çalışması metodunu gerçekleştirirken veri toplama tekniği olarak görüşme ve

gözlem yapılacaktır. Görüşme; bilgi alınacak kişilerle karşılıklı konuşma şeklinde

yapılır ve yüz yüze yapılması nedeniyle verilerin elde edilmesinde açıklık ve kesinlik

sağlar (Seyidoğlu, 2009, s.39). Olay çalışması yapılırken, veri toplama tekniklerinden

mülakat ve gözlem yapılıp; çalışma sırasında notlar alınarak, araştırmacı izlenim ve

yorumları ile çalışma yürütülür (Şencan, 2007, s.131). Bu yüzden görüşme ve gözlem

yapılırken notlar alınacak, işletmeye ait bir takım veriler elde edilecektir. Ulaşım biçimi

olarak ise, alan ziyaretleri gerçekleştirilerek bizzat görüşmeler yapılması

planlanmaktadır.

1.4. Bölümlerin İçeriği

Çalışma, giriş ve sonuç bölümleri ile birlikte altı bölümden meydana gelmektedir.

Birinci bölüm, çalışmanın giriş kısmını oluşturmaktadır. Giriş bölümünde problemin

tespiti, çalışmanın amacı ve önemi açıklanmaktadır. Yine bu bölümde çalışmanın

kapsamı ve metodolojisi kısaca yer almaktadır.

İkinci bölümde, kalitenin tanımı, boyutları ve kalite kavramının geçirdiği evrimsel

süreç açıklanarak, kalite konusunda bilim insanlarının yapmış olduğu temel çalışmalar

anlatılacaktır.

Üçüncü bölüm, kalite maliyetleri adını taşımaktadır. Bu bölümde, maliyet kavramı,

kalite maliyetlerinin tanımı ve sınıflandırılmasına yer verilmektedir. Aynı zamanda

kalite maliyetlerinin muhasebeleştirilmesi ve analizi, kalite maliyetleri ölçümünün

önemi, kalite maliyetlerinin temini ve değerlendirilmesi, kalite maliyetleri ölçüm

araçları anlatılarak, toplam kalite yönetimi ve kalite maliyetleri uygulamalarına yer

verilmiştir.

7

Dördüncü bölümde, sosyal bilimler alanında yapılan araştırma yöntemleri ve bu

çalışma için kullanılmış olan “Olay Çalışması” yöntemine ilişkin açıklamalar yer

almaktadır. Bu bölümde aynı zamanda olay çalışmasının önemi anlatılmaktadır.

Beşinci bölüm, Çukurova bölgesinde faaliyet gösteren bir otomotiv firmasına ait

uygulamayı içermektedir. Bu bölümde öncelikle işletme ile ilgili genel bilgiler

verilerek, işletmenin sahip olduğu kalite anlayışı açıklanmış, daha sonra işletmenin

çalışmaları ve kalite maliyetlerine değinilmiştir. İşletmenin kalite maliyetleri analizi

yapılarak, karşılaştığı problemler ortaya konulmuştur.

Altıncı bölüm, tüm çalışmanın bir değerlendirilmesinin yapıldığı sonuç kısmını

oluşturmaktadır.

8

II. BÖLÜM

GELENEKSEL MALİYET / YÖNETİM MUHASEBESİ ÇERÇEVESİNDE

KALİTE KAVRAMI

Bu bölümde öncelikle kalitenin tanımı, boyutları ve kalite kavramının geçirdiği

evrimsel süreç açıklanarak, kalite konusunda bilim insanlarının yapmış olduğu temel

çalışmalar anlatılacaktır.

2.1. İşletme Kavramı ve Üretim Süreci

İşletmeler, üretim faktörlerini uyumlu bir biçimde bünyesinde barındıran

sistemlerdir. Doğal kaynaklar, emek ve sermayeden oluşan üretim faktörleri, belli bir

oranda ve belli bir örgüt düzeni içinde bir araya getirilir (Can, Tuncer ve Ayhan, 1991,

s.16). Juran (1974, s.23.1), işletmeyi, “Ürün ve hizmetin istenilen kaliteye ulaşması

amacıyla makinaların, aletlerin, yöntemlerin, malzemelerin ve görevlendirilmiş

insanların oluşturdukları bir birleşimdir” olarak tanımlamıştır. İşletmeler, ürettikleri mal

ve hizmetlerin sürekli olarak tüketiciler tarafından talep edilmesini ve aynı faaliyet

alanında olan rakiplerinden üstün bir durumda olmayı isterler. Bu nedenle üretilen mal

ve hizmet, tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılayacak nitelikte olmalıdır. Bununla beraber

üretilen ürün veya hizmet; kalite, fiyat gibi açılardan tüketiciye doyum sağlamalıdır

(Burnak, 1988, s.3-12).

Günümüzde, işletmeler sadece kar amacıyla değil, kar ile birlikte tüketicisini

düşünen ve toplumsal amaçları benimseyen bir görünüm kazanmıştır. İşletmenin genel

amaçları 3 ana başlık altında toplanabilir. Bunlar (Can ve diğerleri, 1991, s.22);

Kar (uzun dönemli) elde etmek,

Topluma hizmet etmek,

İşletmenin yaşamını sürekli kılmaktır.

9

SÜREKLİLİK AMACI

KAR

AMACI

TOPLUMSAL FAYDA AMACI

İşletmeler, yaşamlarını sürdürebilmek için, uzun dönemli bir kar politikası ve kabul

edilebilir bir karı amaçlamalıdır. Böylece, doğal olarak topluma hizmet ve işletmenin

yaşamını sürekli kılma amacı da gerçekleşmiş olacaktır (Can ve diğerleri, 1991, s.21-

25).

Şekil 1. İşletme genel amaçları arasındaki denge

Kaynak: Can, H., Tuncer, D., Ayhan, D.Ş., (1991), Genel İşletmecilik Bilgileri, Adım Yayıncılık, 3.

Baskı, Ankara, 310s, Nisan.

İşletmelerin topluma hizmet, varlığını sürdürmek ve uzun vadede kar elde etmek

gibi genel amaçlarının dışında sürekli olarak tüketicilere daha iyi kalitede mal ve hizmet

sunarak sürekliliğini sağlamak ve topluma karşı görevini yerine getirmek gibi bazı özel

amaçları da vardır (Burnak, 1988, s.7). Bu özel amaçlar, işletmelerin türlerine,

niteliklerine, kuruluş amaçlarına, sahip ve hissedarının az ya da çok olmasına göre

değişebilir. İşletmelerin özel amaçları (Can ve diğerleri, 1991, s.25);

Kazanç sağlamak,

Tüketicilere daha kaliteli mal ve hizmet sunmak,

İstihdam olanağı sağlamak,

Topluma ve devlete yardımcı olmak, hizmet etmek,

İşletmede çalışanları gözeterek, onlara iyi bir ücret vermek, güvenli bir iş

ortamı sağlamak, kazançtan pay almalarını sağlamaktır.

İşletmeler; kazanan (dünya standartlarında performans), yaşamını sürdüren (orta

seviye performans) veya kaybeden (düşük performans) gruplardan birisinde yer alırlar

(Harrington, 1998, s.230). İşletme, mal ve hizmet üreterek toplumun ihtiyaçlarını

karşıladığı ve topluma yararlı olduğu sürece varlık gösterir. Gerçekleştirdiği faaliyetler

ile kar elde ederek varlığını sürdürür ya da zarara uğrayarak varlığı sona erer.

10

Tüketiciler ise, sahip oldukları mal ve hizmeti, erişim süresi, fiyat, kullanım uygunluğu

gibi açılardan değerlendirir. Ürün veya hizmet tüketici ihtiyaçlarını karşılayacak belirli

özelliklere sahip olmalıdır (Burnak, 1988, s.6-7).

2.2. Kalite Kavramının Tanımı

Kalite olgusu, insanlık tarihi kadar eskidir. İnsanların devamlı olarak daha iyiye

ulaşma arzusu, hem kişilerin yaşam standartlarını, hem de organizasyonların ürettikleri

ürün ve hizmetin kalite standardını yükseltmektedir. Bu döngüde kalite, sürekli

yükselen bir ivme kazanmaktadır (İpekten ve Kutlu, 2003, s.367). Kalite kavramı

insanların ve sistemlerin "hata yapması ve mükemmele ulaşma isteği" gerçeğinden

ortaya çıkmıştır (Aydemir ve Gürsoy, 2003, s.590).

Kalite kavramına ilişkin ilk kayıtlar milattan öncesi döneme kadar uzanır. Mısır

piramitleri, Grek ve Romalıların antik eserleri kalite anlayışının tarihi kökenleri

hakkında bilgi vermektedir (Halis, 2008, s.1-2). Kalite kavramına ilişkin çok eski

bulgular mevcuttur. Örneğin; “Bir inşaat ustasının inşa ettiği bir ev, ustanın yetersizliği

ve işini gerektiği şekilde yapmaması nedeniyle yıkılarak ev sahibinin ölümüne yol

açarsa, o usta öldürülecektir.” ifadesi (M.Ö. 2150) tarihli Hammurabi Yasasının 229.

maddesinde yer almaktadır ve tarihin bilinen ilk yazılı kalite belgesi niteliğindedir

(Bozkurt ve Odaman, 1999, s.1). Fenikeliler zamanında da hatalı üretim yapanların elini

kesmek üzere bazı kişiler görevlendirilmişdir (Halis, 2008, s.2). 13. Yüzyılda ise,

çıraklık ve esnaf locaları tarafından belirli standartlar geliştirilmiş, ustalar bir taraftan

muayene elemanı olarak çalışırken, diğer taraftan çırakların eğitimi ile ilgilenmişlerdir.

Ustaların zanaatkârlık ve ahlaki sorumluluğu, işin kaliteli olarak yapılması ve çırakların

iyi bir şekilde eğitilmesi şeklindeydi (Topçu, 2005, s.283). 1920-1940 yılları arasında

teknolojik gelişme hızlanmış, bu yıllarda bölümler arası koordinasyon eksikliği ve

ürünlerdeki kusurlar sonucu oluşan sorunları gidermek amacıyla Amerika’da “kalite

kontrol muayene mühendisliği bölümü” kurulmuştur (Tekin, 1999, s.16). İkinci Dünya

Savaşı kalite algısının gelişimini hızlandırmıştır. 1946 yılında Amerikan Kalite Kontrol

Derneği (American Society for Quality Control) kurulmuştur (a.g.e.).

ISO 8402 kalite sözlüğündeki tanıma göre kalite, “bir ürün veya hizmetin

belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerinin

toplamıdır” şeklinde tanımlanmaktadır (Yenersoy, 1993, s.17). Kalite yönetiminin

11

gelişmesinde çok büyük katkıları olan Juran (1951, s.2.1) kaliteyi, “kullanıma

uygunluk” olarak tanımlarken; Crosby’e (1979, s.3) göre kalite, “şartlara uygunluk”tur.

Kalite, sektörden sektöre, hatta aynı işletme içinde bölümden bölüme göre

farklılıklar gösterebilmektedir. Örneğin; bir firmanın satın alma bölümü, gelen

malzemenin belirlenen spesifikasyonlara uygunluğunu kalite olarak tanımlarken, üretim

bölümü üretimi gerçekleştirilen ürünün tasarlanan spesifikasyonlara uygunluğunu kalite

olarak tanımlar. Benzer şekilde, pazarlama bölümü ürüne yönelik tüketici şikâyetlerinin

azlığını ya da çokluğunu kalite olarak tanımlar (Burnak, 1988, s.8-9). Kalite, müşteri

isteklerinin önceden tahmin edilerek, müşteri beklentilerinin ötesine geçme ve ürünün

doğal yaşamı boyunca müşteriyi memnun etmesi ve insan gereksinimi ve beklentilerinin

topluma ve çevreye en az zarar verecek şekilde karşılanması olarak ifade edilebilir

(Topçu, 2005, s.282-283). Son dönemde kalite, gizli ihtiyaçları açığa çıkaran, fiyat

uygunluğu ve ilave özellikler ile cazip hale gelen ürün ve hizmet olarak tanımlanabilir

(Halis, 2008, s.5). Feigenbaum (1956, s.101), kaliteye ilişkin şu şekilde bir ifade

kullanır; “Müşteriler birçok faktörden ötürü ilk defa bir yerden alışveriş yaparlar, aynı

yerden ikinci ya da üçüncü alışverişi gerçekleştirmelerinin sebebi kalitedir.” Kalite

tanımlarının güçlü ve zayıf yönleri Tablo 1’deki gibi özetlenebilir.

12

Tablo 1

Kalite tanımlarının güçlü ve zayıf yönleri tablosu

Tanım Güçlü Yönler Zayıf Yönler

Mü

kem

mel

lik

Pazarlama ve insan kaynakları

Evrensel tanınırlık ve kesinleşmiş marka

Standartlar ve başarılar

Pratikte az uygulanabilir

Ölçme zorlukları

Çarpıcı ve hızlı bir şekilde nitelikler

değişebilir

Yeterli sayıda müşterinin satın almayı

istemesi gerekir

Değ

er

Ortakların işletmenin iç verimliliğine ve

dış etkinliğine odaklanmalarına olanak

verir

Farklı amaçların ve deneyimlerin

karşılaştırılmasına izin verir

Kişisel değer yargı bileşenlerini ortaya

çıkarmak zordur

Tartışmaya açık kapsam

Kalite ve değer farklı karmaşık

eğilimlerdir

Sp

esif

ika

syo

nla

ra

Uy

gu

nlu

k

Kusursuz ölçümleri kolaylaştırır

Artan verimliliğe öncülük eder

Küresel stratejiler için kaçınılmazdır

Müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasına

yönlendirmelidir

Çoğunlukla tutumludur

Bazı müşteriler için uygun tanımlamalar

İç spesifikasyonları müşteriler bilmez

veya önemsemez

Hizmetler için uygun değildir

Organizasyonların adapte olabilirliğini

potansiyel olarak azaltır

Spesifikasyonlar hızlı bir şekilde

değişen pazarlarda modası geçmiş hale

gelebilir

İçe yöneliktir

Mü

şter

i B

ekle

nti

lerin

i

Ka

rşıl

am

ak

vey

a A

şma

k

Müşteri perspektifinden değerlendirir

Bütün endüstrilere uygulanabilir

Pazar değişimlerine cevap verir

Bütün tanımları içine alır

Çoğunlukla karmaşık ve ölçümü zordur

Müşteriler beklentileri bilemeyebilir

Mizaca göre reaksiyon

İlk satın almalar daha sonraki yargıları

etkiler

Kısa ve uzun dönemli değerlendirmeler

farklılaşabilir

Müşteri hizmetleri ve tatmin arasında

karışıklık

Kaynak: Halis, M., (2008), Toplam Kalite Yönetimi & ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemleri, 2. Basım,

333s, İstanbul.

Kalitenin 4 tanımı bugün kullanılmakta olup, her tanımın sahip olduğu güçlü ve

zayıf yönler tablodaki gibi olmaktadır (Halis, 2008, s.17-18). Alıcı tarafından aranılan

şartları en iyi karşılayan anlamında kullanılan "kalite" kısaca "amaçlara uygunluk

derecesi" olarak tanımlanabilmektedir. Buradaki amaç kullanıcı kimsenin veya

tüketicinin istek ve gereksinmeleri olmaktadır (Aydemir ve Gürsoy, 2003, s.591).

Kalitenin tasarım kalitesi ve uygunluk kalitesi olmak üzere iki önemli boyutu vardır

(İpekten ve Kutlu, 2003, s.369). Bu boyutlar Şekil 2’deki gibi ifade edilebilir

(Kavrakoğlu, 1996, s.12).

13

Şekil 2. Kalitenin iki boyutu

Kaynak: Kavrakoğlu, İ., (1996), Kalite, Kalder Yayınları, Rekabetçi Yönetim Dizisi, No:1, İstanbul.

Tasarım ve uygunluk kalitesi boyutları, düşük ve yüksek değerde olmaları

bakımından ikiye ayrılır. Bu şekilde aşağıdaki 4 kombinasyon oluşur (Meirovich ve

Bahnan, 2008, s.191). Bu durum Tablo 2’de görülmektedir.

Tablo 2

Kalite boyutu kombinasyonları

1. Yüksek Uygunluk Kalitesi

Yüksek Tasarım Kalitesi

3. Düşük Uygunluk Kalitesi

Yüksek Tasarım Kalitesi

2. Yüksek Uygunluk Kalitesi

Düşük Tasarım Kalitesi

4. Düşük Uygunluk Kalitesi

Düşük Tasarım Kalitesi

Kaynak: Meirovich, G., Bahnan, N., (2008), “Relationship Between The Components of Product/Service

Quality and The Customers’ Emotions and Satisfaction”, Journal of Industrial Engineering and

Management, 01 (02), s.186-208.

Bir ürünü üretirken, imalatçının tasarımı (malzeme, şekil, görünüş, fonksiyon vb.),

potansiyel müşteri grubunun isteklerini, bu üretimin maliyetini ve müşterilerin de bu

mal için ödemeye razı olacakları tutarı belirlemesi gerekmektedir (Tan ve Peşkircioğlu,

1991, s.24). Bu bağlamda tasarım kalitesi önemlidir ve üzerinde önemle durulması

gerekmektedir. Tasarım sonrası, imalat sürecinin tasarım spesifikasyonlarına uygun

olmadığı durumlar olabilir. Örneğin; malzeme, parçalar, alt montaj ve nihai üründe

kusurlar ortaya çıkabilir. Ortaya çıkan kusurlar tasarım kaynaklı olabilir ve tasarımın

yeniden gözden geçirilmesi gerekebilir (a.g.e.).

Bir malın kalitesi, “Kalite Parametreleri” olarak nitelenebilen ve malın çeşidine

göre değişebilen unsurlardan oluşmaktadır (Candoğan, 2006, s.8). Juran (1951, s.2.2),

bir televizyonun net görüntüsünün herhangi birisi için kullanım uygunluğu olarak

değerlendirildiği, uzman bir elektronikçi için ise kullanılan devrelerin daha önemli

olduğunu belirtmiştir. Bir otomobil lastiğinin ömrü ya da bankaların müşterilerine

KALİTE

TASARIM KALİTESİ

Tercih edilen özelliklerin ürün tasarımında yer

alması

UYGUNLUK KALİTESİ

Gerçekleşen üretimin tasarımda belirtilen özelliklere uyması

14

gösterdikleri ilgi ve gerçekleştirdikleri işlemlerin çabukluğu, kişiden kişiye göre değişen

kullanım uygunluğu örnekleridir (Burnak, 1988, s.8-9). Parametreler, mekanik ve

elektronik mallarda performans, güvenlik ve görünümle ilgili olabilirken, kimyasal

ürünler için fiziksel ve kimyevi özellikler, tıbbi etki, zehirlilik, tat ile ilgili

olabilmektedir (Candoğan, 2006, s.8). Kaliteye ilişkin ürün ve hizmete ait değişkenler

çok çeşitli olabilmekte, müşteriden müşteriye göre kalite algısı da farklılık

gösterebilmektedir. Örneğin; ürün olarak telefon ve otomobil, hizmet olarak ise

üniversite eğitimine ait kalite değişkenleri Tablo 3’deki gibi gösterilebilir (Şimşek,

2009, s.41).

Tablo 3

Ürün ve hizmete ilişkin kalite değişkenleri örneği tablosu

Cep Telefonu Otomobil Üniversite Eğitimi

Kullanım kolaylığı

Fiyat

Ağırlık

Batarya süresi

Menü stili

Marka

Tasarım

Dayanıklılık

Servis

Renk

Rahatlık

Performans

İç tasarım

Güvenlik

Servis

Çevreci özellikler

Güvenilir

Renk

Motor hacmi

Fiyat

Mezunların iş bulma oranı

Fiziksel ortam

Yerleşim yeri

Akademik personelin nitelikleri

Kütüphane olanakları

Uluslararası tanınırlık

Harç ve ücretler

Teknolojik altyapı

Sosyal/kültürel etkinlikler

Program zenginliği

Kaynak: Şimşek, H., (2009), Toplam Kalite Yönetimi Kuram, İlkeler, Uygulamalar, Seçkin Yayıncılık,

Ankara, s. 292.

Kalite ilkeleri, 1980’lerin başından itibaren birçok organizasyonun kullandığı rutin

yönetim işlemlerinin yaygın bir parçası olmuştur ve işletmelerin yapısını oluşturan

işletme kültürüne yerleşmiştir (Evans ve Lindsay, 2005, s.1). Örneğin; Mercedes-Benz

CEO’su, kalitenin Mercedes’in temel değerlerinden birisi olduğunu belirtmiştir. Bu

anlayışın aksine, birçok organizasyon kaliteyi, kısa dönemli düzeltici faaliyet olarak

düşünmekte ve kalite çoğu zaman arka planda kalmaktadır. Geçtiğimiz yüzyılın

tarihçiler tarafından üretkenlik yüzyılı olarak tanımladığını ve içinde bulunduğumuz

yüzyılın ise kalite yüzyılı olması gerektiğini belirtmiştir (a.g.e.).

2.3. Kalite Kavramının Evrimi

Geçmişten günümüze kalite anlayışı, kaliteye ilişkin uygulamalar, kalitenin

kapsamı ve içeriği büyük bir evrim geçirmiştir (Topal, 2000, s.64). Endüstrinin

15

yayılması ile birlikte kullanılan yöntemlerde değişim yaşanmıştır. Eski ve yeni yöntem

olarak adlandırılabilen bu durum Şekil 3 ve Şekil 4’te görülmektedir (Akaş, 1998,

s.147).

Şekil 3. Eski yöntem

Kaynak: Akaş, C., (1998), Krizden Çıkış, Kalder Yayınları, s.147.

Eski yöntemde süreç 3 aşamadan oluşurken; yeni yöntemde, tüketici araştırmasının

yardımı ile dördüncü aşama süreçte yer alır (Akaş, 1998, s.147).

Şekil 4. Yeni yöntem

Kaynak: Akaş, C., (1998), Krizden Çıkış, Kalder Yayınları, s.147.

1900’lerde kalite, her işçinin ürettiği ürünleri gelişigüzel kontrol etmesi ve toplu

üretim sonrasında teftiş şeklinde olup, 1930’lu yıllarda önceden belirlenen özellikler ve

ölçüler dikkate alınarak, ürün ve hizmetin uygunluğunun kontrolü ve hataların üretim

süreci sonunda düzeltilmesi anlamındaydı (Halis, 2008, s.5). Kalite fonksiyonunun

gelişimi dört aşamada incelenebilir: muayene ve test, kalite kontrol, kalite güvence ve

toplam kalite yönetimi (www.maliye.gov.tr, Erişim Tarihi:21/03/2011). Kalite

fonksiyonları arasında evrensel ilişkiler Şekil 5’te şematik olarak gösterilmektedir

(Topal, 2000, s.64);

1. Tasarla 2. Üret 3. Satmaya Çalış

Ürünü tasarla

Üretim hattında ve

laboratuvarda test et

Piyasaya sür

Kullanıcının ne

düşündüğünü,

kullanmayanların neden

satın almadıklarını öğren

16

Şekil 5. Kalite kavramları arasındaki ilişkiler

Kaynak: Topal, R.Ş., (2000), Kalite Yönetimi ve Güvence Sistemleri, Yıldız Teknik Üniversitesi Vakfı

Yayınları, İstanbul, s.64.

Muayene ve deney ile başlayan kalite olgusu, kalite kontrol ve kalite güvencesi

sonrası toplam kalite yönetimi gibi geniş kapsamlı bir yapıya dönüşmüştür (Topal,

2000, s.64).

2.3.1. Muayene ve Deney

Kalite fonksiyonunun ilk sistemli gelişimi, imalat sistemlerinin daha karmaşık

hale gelmesi nedeniyle I. Dünya Savaşı yıllarında muayene ve test uygulamalarıyla

başlamıştır (Doğan, 2000, s.16-17). Muayene aşamasında, üretilen ürünler tek tek veya

Kalite Çemberleri

Motivasyon

Verimli Bakım

Kalite Maliyetleri

Analizleri

Sürekli Gelişme

Çevre

Sürekli Eğitim

İç Müşterilerin

Tatmini

Çalışanların Katılımı

Sıfır Hata

KALİTE GÜVENCESİ

Kalite Politikası

Sistem Yaklaşımları

Kuruluş Kalite

Standartları

Kalite Denetimi

Tedarikçi

Değerlendirme

Pazar Araştırması

Müşteri Şikâyetleri

Verilerin Analizleri

Kalite Konusunda

Üst Yönetime

Raporlar

Düzeltici ve Önleyici

Faaliyetler

Eğitim

KALİTE KONTROL

Kabul İşlevi

Proses

Kontrolü

Muayene

ve

Deney Kontrol

Ekipman

Kontrolü

İstatistiksel

Teknikler

Örnekleme

Planı

MUAYENE

VE DENEY

Girdi Kontrolü

Proses Kontrolü

Son Ürün Kontrolü

Uygun Olmayan

Malzeme Kontrolü

Günlük Sorunlar

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

Proses Yeterlilik

Analizi

Genel Bakım

17

örnekleme yoluyla kontrol edilerek iyiler ve kötüler biçiminde ayıklanmakta ve kabul

edilebilir bir kalite düzeyine ulaşılmaya çalışılmaktadır (a.g.e.). Muayene faaliyeti,

bitmiş ürünlere uygulandığı için önleyici bir yönü bulunmamaktadır. Uygun olmayan

şekilde üretilen ürünler ya hurdaya ayrılmakta ya yeniden işlenmekte ya da asgari

koşulları sağlarsa hatasına rağmen müşteriye teslim edilmektedir. Muayene faaliyeti

genellikle fabrika yöneticisi veya üretim yöneticisine bağlı bir kontrol bölümü

tarafından yürütüldüğünden, sadece üretim süreci sonunda ve yan sanayiden gelen

malzemeler üzerinde muayene işlemi uygulanmaktadır (www.maliye.gov.tr, Erişim

Tarihi: 21/03/2011).

2.3.2. Kalite Kontrol

Kontrol kelimesi; idare, idare etme ve istenilmeyen şeyin etkisini azaltacak

program ve önlem anlamına gelmektedir (Halis, 2008, s.19). İşletmelerde kontrol işlevi;

geriye yönelik (feedback), ileriye yönelik (feedforward) ve eş zamanlı (concurrent)

kontrol olarak 3 şekilde olmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004, s.400).

Geriye yönelik (feedback) kontrol; işler ve faaliyetler tamamlandıktan sonra

yapılan kontrol işlemidir.

İleriye yönelik (feedforward) kontrol; faaliyeti oluşturan girdilerin, daha

faaliyet başlamadan çok sıkı şekilde kontrol edilerek, önleyici bir kontrol

düzeyi oluşturulması ile faaliyet sırasında oluşabilecek hataların ve yanlış

uygulamaların önüne geçilmesi amaçlanır.

Eş zamanlı (concurrent) kontrol; sonuçları zaman alan, sürekli yapılan işlerde

ve ardışık (birbirini izleyen), karşılıklı bağımlılık içeren faaliyetlerin sürdüğü

sırada, faaliyetlerin her evresinde ve belirli noktalarda kontrol yapılmasıdır.

Kalite kontrol, kalite gereklerinin sağlanması için kullanılan uygulamalar, teknikler

ve faaliyetler olup; müşteri ihtiyaçlarını en ekonomik bir şekilde karşılamak için

üretimin belirli kalite standartlarına göre yapılarak mal ve hizmet kalitesinin

devamlılığını sağlama işlemidir (Halis, 2008, s.19; Tekin, 1999, s.17). Her bir faaliyet

grubunun içinde yer alan işletme fonksiyonları Şekil 6’da gösterilmektedir.

18

Şekil 6. İşletme fonksiyonları içinde kalite kontrol faaliyetleri

Kaynak: Feigenbaum, A.V., (1961), Total Quality Control, New Graw Hill Book Com., New York, 627s.

Kalite kontrol, işletme içinde sınırlı insanın sorumlu olmasından çok,

yöneticilerden işçilere kadar çok sayıda kişinin sorumlu olmasını gerektirir (Tan ve

Peşkircioğlu, 1991, s.10). Kalite kontrolünün etkileri kısa dönemde görülmez. Kalite

veya kalite kontrolüne yönelik alınacak kararlar uzun vadede işletmenin geleceğini

GELEN

MALZEME

KONTROLÜ

ÖZEL PROSES

ETÜTLERİ

YENİ

DİZAYN

KONTROLÜ

ÜRÜN

KONTROLÜ

19

etkiler. Kalite kontrolü, işletme fonksiyonlarını 4 gruba ayırarak, faaliyetleri bu gruplar

arasında dağıtır.

Yeni dizayn kontrolü,

Gelen malzemenin kontrolü,

Mamul kontrolü,

Özel proses etütleri.

Kalite kontrol yöntemleri, ilkelden gelişmişe doğru Tablo 4’te yer aldığı şekilde

sıralanıp tanımlanabilir (Tan ve Peşkircioğlu, 1991, s.42).

Tablo 4

Kalite kontrol yöntemleri

Operatör Kontrolü Sadece tezgâhlarda çalışan operatörlerin denetiminde gerçekleşen, ayrıntılı

olmayan kalite kontrol yöntemidir.

Nezaretçi Kalite

Kontrolü

Üretim nezaretçileri aynı zamanda kaliteden de sorumludur. Kalite sorumluları

üretim sorumlularına bağlı olarak çalışır ve ayrı bir kontrol birimi yoktur.

Nihai Kalite

Kontrolü

Üretim kademelerinden bağımsız olarak görevlendirilen kalite kontrol

elemanları, örnekleme veya %100 muayene yöntemi ile giriş ve nihai kontrolleri

yapmakla görevlidirler. Yetki alanları, satın alınan veya sevk edilecek ürün

partilerinin kabulü ya da reddi olarak sınırlandırılmıştır.

İstatistiksel Kalite

Kontrolü

Kontrol birimi elemanları, doğrudan üst yönetime bağlıdır. Üretim sırasında

istatistiksel yöntemlerden yararlanılarak kalite, kontrol altında tutulmaktadır.

Üretim birimi ile kalite kontrol birimi işbirliği içinde çalışmakta olup anında

düzeltici önlemler alma yetkisine sahiptir.

Entegre Kalite

Kontrolü

Kaliteye ilişkin tüm çalışanları kapsayan yetki ve sorumlulukların, tedarikçilerin

denetlenmesinden satış sonrası hizmetlere kadar uygulanmasıdır. Personel,

sistematik olarak kaliteyi düzeltici önlemler alabilme yetkisine sahiptir.

Kaynak: Tan, S., Peşkircioğlu, N. (1991), Kalitesizliğin Maliyeti, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları,

Ankara, 62s.

Bir organizasyonun verimliliği performansının düzgünlüğü ile ölçülür ve bir

organizasyonda ne kadar az derecede duraksama ve gecikme varsa işletme o ölçüde

verimlidir denilebilir. Üretim duraksama ve gecikmelerinin temel sebebi kötü

hammadde, yetersiz makina ve teçhizat ile iyi eğitilmemiş işgücüdür. Üretimin ilk

evrelerinde kalite kontrol etkin olursa, sonraki evrelerde de kalite ve buna bağlı olarak

verim yüksek olur (Tan ve Peşkircioğlu, 1991, s.13). Sonuç olarak, kalite kontrol

faaliyetleri üretime ek maliyet yüklemekten çok, ortaya çıkması muhtemel hataları

engellediği için daha az maliyetlidir.

20

2.3.3. Kalite Güvencesi

Hata bulma yerine üretim gerçekleşmeden hata önleme, kalite fonksiyonlarının

üçüncü aşaması olan kalite güvencesine geçiş olarak kabul edilmektedir (Açık, 2006,

s.238). Kalite güvencesi, üretilen ürün ya da sunulan hizmetin müşteri ihtiyaçlarını tam

ve doğru olarak karşılamasını sağlayan, bunu gerçekleştirirken de tüm işletme

fonksiyonlarının planlı ve sistematik bir şekilde sürece katılmasını sağlayan faaliyetler

bütünüdür (Şimşek, 2001, s.108; Halis, 1998, s.20). Üretim gerçekleştikten sonra hata

saptamanın, üretime yönelik bir katma değerinin olmadığı ve verimsizliği artırdığı

anlaşılmıştır (Açık, 2006, s.238). Bu nedenle kalite güvencesi, ürünün prosedüre ve

şartnamelere uygunluğunu denetler. Bunu yaparken ISO 9000 ve benzeri güvence

sistemleri kullanılır (Halis, 2008, s.21).

2.3.4. Toplam Kalite Yönetimi

Toplam Kalite Yönetimi genel olarak “Mutlak müşteri memnuniyeti”, “Müşterinin

beklentilerini karşılamak ve aşmak” ya da “Üretim süreci ve hizmetin gerçekleştirilmesi

aşamasında hatanın sıfıra indirilerek, hem maliyetin düşürülmesi hem de müşteri

memnuniyetinin artırılması, bu sayede şirketin ya da kurumun karlılığını artırmak” gibi

farklı şekillerde tanımlanabilir (Şimşek, 2009, s.41-42). “Türkiye Kalite Ödülü”

kriterlerine göre toplam kalite yönetimi şu şekilde tanımlanmaktadır (Halis, 2008, s.40):

“Müşteri memnuniyetinin, çalışan memnuniyetinin ve toplam olumlu

etkilerin sağlanabilmesi, iş sonuçlarında mükemmelliğe ulaşılabilmesi

için politika ve stratejilerin, çalışanların, kaynakların ve süreçlerin

uygun bir liderlik anlayışı ile yönetilmesi ve yönlendirilmesidir.”

Toplam, kalite ve yönetim kelimelerinden oluşan kavramda, toplam kelimesi bir

şirket ya da kurumun tüm çalışanlarının sürece dahil edilmesini, kalite kelimesi müşteri

beklentilerinin eksiksiz şekilde karşılanmasını, yönetim kelimesi ise tepe ve üst

yönetiminde sürece katılımının sağlanması ve kalite felsefesinin benimsenmesi şeklinde

tanımlamaktadır (Şimşek, 2009, s.41-42). Toplam kalite yönetiminde “çıktıyı kontrol

etme” anlayışı, “kaliteyi inşa ederek çıktı oluşturma” anlayışına dönüşmüştür. Hatalar

kaynağında tespit edilerek düzeltilmelidir. Çalışanlar yaptıkları işten sorumludurlar ve

21

iş akışı sırasında (üretim esnasında) hatalı ürün ya da parçanın geçişine izin vermezler.

Toplam kalite yönetimi anlayışında kalite denetleyicileri yerine, çalışanlar kendilerini

denetlerler (Shank ve Govindarajan, 1994, s.10). Tablo 5, kalite yaklaşımlarının önemli

özelliklerini özetlemektedir (a.g.e.).

Tablo 5

Kalite yaklaşımlarının özeti

Deming Juran Crosby Japon Yaklaşımı

Kalite Tanımı Şartlara uygunluk Şartlara uygunluk Şartlara uygunluk Hedeflenen ile

benzerlik

Kalitenin Önemi Rekabetçi konum Yaşam

kalitesi/Karlılık

Karlılık Yaşam kalitesi

Programın Hedefi Rekabetçi konumu

geliştirmek

Kalite

maliyetlerini

düşürmek

Maliyetleri

düşürmek

Sürekli iyileştirme

Kalite Hedefi Sıfır hata Kalite

maliyetlerini

minimize etmek

Sıfır hata Sıfır hata

Projelerin Seçimi Pareto analizi Maliyet analizi Maliyet analizi Maliyet analizi

Gelişimin

Ölçülmesi

Direk ölçüm Kalite maliyetleri

verileri

Kalite maliyetleri

verileri ve direk

ölçüm

Direk ölçüm

Kalite Kontrol

Departmanının

Rolü

Düşük Yoğun Normal Düşük

Üst Yönetimin

Rolü

Liderlik Liderlik katılımı İyileştirme için

katılımın zorunlu

olması

İlerleme ve sıfır hata

Çalışanların Rolü Bakım ve

iyileştirme

Orta seviyede

katılım

Orta seviyede

katılım

Bakım ve iyileştirme

İstatistiksel

Analizler

Yüksek oranda

kullanım

Yönetim için

düşük oranda

kullanım

Orta oranda

kullanım

Düşük oranda

kullanım

Kültürel

Değişiklik

Gereksinimi

Yüksek oranda

gereksinim,

Katılımcı yönetim

Düşük oranda

gereksinim,

Geleneksel

kültürde

düzeltmeler

Yeni kalite

tutumu,

Geleneksel

kültürde

düzeltmeler

Yüksek oranda

gereksinim, Katılımcı

yönetim

Geçiş Durumunu

Yönetme

Rehbere çok fazla

ihtiyaç yok

Rehbere fazla

ihtiyaç yok

Yüksek önemde

yönetim

Rehbere çok fazla

ihtiyaç yok

Karar Kalite güvencesini

sıfır hata şeklinde

optimize etme

Kalite

maliyetlerini

minimize etme

Yönetimin kalite

maliyetleri ve

sıfır hata

çalışması yapma

Kalite güvencesini

sıfır hata şeklinde

optimize etme

Kaynak: Shank, J.K., Govindarajan, V., (1994), “Measuring the Cost of Quality: A Strategic Cost

Management Perspective”, Journal of Cost Management, 8, s.5-17, Summer.

Toplam Kalite Yönetimi anlayışının temellerini çağdaş düşünce ustalarından olan

Juran, Deming ve Crosby atmış, Feigenbaum ve Ishikawa da geliştirmişlerdir. Toplam

Kalite Yönetimi anlayışı, Japon Yaklaşımı sayesinde de geliştirilmiştir. Toplam Kalite

22

Yönetimine dair yaklaşımlar benzer tarafları olmasının yanında birtakım farklılıklar da

barındırmaktadır (Shank ve Govindarajan, 1994, s.5).

Juran (1951, s.27.6), işletmede gerçekleşen kayıp ve hataların iş gücü tarafından

yapılan yanlışlardan çok sistem hatalarından kaynaklandığını vurgulamıştır. Bununla

birlikte kalite kontrol tekniklerinin iyi şekilde kullanılmasına rağmen, kalitenin nasıl

yönetileceği konusu üzerinde yeterince düşünülmediğini ifade eder (Halis, 2008, s.60-

61). Juran ve Feigenbaum 1950’lerde kalite maliyet analizi öncülerinden birisi

olmuştur. Juran, kalite maliyetlerini 4 kategoriye ayırır (Shank ve Govindarajan, 1994,

s.5):

Önleme Maliyetleri (Prevention Cost)

Değerleme Maliyetleri (Appraisal Cost)

İç Başarısızlık Maliyetleri (Internal Failure Cost)

Dış Başarısızlık Maliyetleri (External Failure Cost)

Feigenbaum (1956, s.93), toplam kalite yönetimini, müşteri tatmini sağlayacak

ürün veya hizmeti en ekonomik şekilde üretebilmek için bir örgütte yer alan grupların

kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve kalite iyileştirme çabalarının bütünleştirilmesini

sağlayan sistem olarak tanımlamıştır. Feigenbaum (1956, s.93), diğer kalite öncüleri

gibi, kalite faaliyetlerinin sadece üretim veya kalite kontrol birimlerinin görevi

olmasının ötesinde, tüm işletme çalışanlarının (tüm birimler ve üst yönetim) ortak

sorumluluğu olduğunu vurgulamaktadır. Kalitenin sadece teknik standartlar ve

yöntemlerle ölçümden ibaret olmadığını vurgulayan Feigenbaum (1956, s.95), bu

süreçte yaşanan kalite ihlalinin (hata, defo, arıza vb.) zaten oluşup ve bir maliyet

meydana getirdiğini, bu yüzden herkesin paylaştığı bir bilinçle, özellikle yönetimin

herkesten fazla sorumluluğa sahip olması gerektiğini belirtmektedir (Şimşek, 2009,

s.72). Yönetim ile birlikte üretim, pazarlama, finansman, insan kaynakları, mühendislik

gibi birimlerde yer alan grupların çabalarının önemine dikkat çeken Feigenbaum (1956,

s.99), kalite standartlarının oluşturulmasını, bazı standartların uygunluklarının

değerlendirilmesini, standartlara ulaşılmadığı zaman düzeltici önlemlerin alınmasını ve

mevcut standartlarda iyileştirmeler yapılması gerektiğini belirtmiştir (Halis, 2008, s.64).

Deming (1986) için kalite maliyetlerini ölçmek ve optimum hata seviyesini

aramak, problemin anlaşılması için gereklidir ve uygun olan sıfır hatadır (Shank ve

23

Govindarajan, 1994, s.6-7). Deming (1986), kalite faaliyetlerinin bir süreç içerisinde

gerçekleştirilmesini, oluşturduğu 4 aşamalı “Deming Döngüsü” ile açıklamaktadır

(Halis, 2008, s.67). 1. adım planlama olup, ekibin başarısının ne olduğu, değişim istenip

istenmediği, eğer isteniyorsa ne gibi değişimler istendiği, konuya ilişkin veriye sahip

olunup olunmadığına ve yeni gözlemler gerekli ise, değişimin planlanması faaliyetlerine

ilişkin çalışmaları içerir. 2. adımda, karar verilen değişimin uygulanması, 3. adımda,

değişim etkilerinin gözlenmesi, son adımda ise, sonuçların incelenmesi, değişimden ne

öğrenildiğinin açıklanması faaliyetleri Deming döngüsünde yer alır (a.g.e.).

Crosby’de (1979, s.3) kalite maliyetlerinin minimize edilmesinin “İlk seferde

doğruyu yapmak”tan geçtiğini düşünmektedir. Crosby (1979, s.3), düşük kalitenin

üretim, işçilik, mühendislik gibi alanlarda ortaya çıktığını belirtmektedir. Aynı zamanda

kalite problemlerinin işçilerin dikkatsiz ve özensiz çalışmaları ve işlerini

sahiplenmemelerinden kaynaklandığını düşünmektedir (Şimşek, 2009, s.66; Shank ve

Govindarajan, 1994, s.7). Crosby’nin (1979, s.3) uygunluk maliyeti, Juran’ın (1951,

s.8.7) önleme ve muayene maliyetlerini içerirken; uygunsuzluk maliyetleri ise iç ve dış

başarısızlık maliyetlerini kapsamaktadır.

Ishikawa (1982) ise, işletmelerin öncelikle mevcut sistemlerinin analiz edilerek,

kurumun temel değerleri, teknolojik durumu, örgüt yapısı ve yönetim şekli, amaç, hedef

ve misyonu, müşteri beklentileri ve eğitim faaliyetlerinin durumunun tespit edilip;

problemlerin, aksaklıkların ve kullanılan performans ölçütlerinin tanımlanması

gerektiğini belirtmiştir (Halis, 2008, s.60). Ishikawa (1982), kalite kontrol çemberlerini

meydana getirmiştir. Kalite kontrol çemberleri, ürünlerdeki sapmaların nedenlerinin

görülmesini sağlayarak, aletlerin, tasarımın, zamanlamanın ve üretim prosesinin

sistemin daha iyi işlemesi için değişmesine yardımcı olur (Akaş, 1998, s.409).

Ishikawa’nın (1982) kalite kontrol anlayışının temelinde, örgüt ve kurumda her bireyin

(üst yönetim ve çalışanlar) basit istatistiki kalite kontrol araçları hakkında eğitilmeleri

ve kalitenin, en başta üst yönetim olmak üzere herkesin sorumlu olduğu bir yapı

içerisinde benimsenmesi fikri vardır (James, 1996, s.74; aktaran Şimşek, 2009, s.68-69).

Japon yaklaşımının temelini ise, kalitenin süreç içerisine yerleştirilmesi

oluşturmaktadır. Japonların sahip oldukları sosyal normlar, sürekli değişim

uygulamalarını desteklemektedir (Halis, 2008, s.42).

24

2.4. Rekabet Avantajı Sağlamada Kalite ve Kalite Maliyetlerinin Önemi

Rekabetin yoğun olarak yaşandığı küresel iş dünyası, işletmelerin oldukça

rekabetçi ve sürekli değişimin yaşandığı bir ortamda faaliyetlerini sürdürmelerine neden

olmaktadır. İşletmeler hem ulusal hem de uluslararası pazarda faaliyetlerini rekabet

içerisinde sürdürmektedirler. Faaliyetlerinin odağında rakipleri ile mücadele edebilecek

kalitede ve hızda üretim yapılması vardır (Bakan, 2011, s.1). Bu bakımdan kalite,

günümüzde rekabet edebilmede anahtar faktör olarak kabul edilmektedir. Bazılarına

göre de kalite, global pazarda farklılık avantajını kazanmak için anahtar bir faktördür.

American Express, Ford, General Electric, IBM ve Xerox gibi büyük firmalar tüm

stratejilerinde kaliteyi vurgular (Shank ve Govindarajan, 1994, s.5).

Rekabet etkenleri 1960’lardan bu yana sürekli bir değişim içindedir (Kavrakoğlu,

1992, s.24). 1960’larda üretim üstünlüğü ile rekabet, 1970’lerde maliyet üstünlüğü ile

rekabet, 1980’lerde kalite üstünlüğü ile rekabet, 1990’larda ise hız üstünlüğü ile rekabet

öne çıkmıştır (a.g.e.). İşletmeler arasında yaşanan rekabette kalite belirleyici bir

unsurdur ve artan uluslararası rekabette avantaj sağlayan parametrelerden birisidir

(İpekten ve Kutlu, 2003, s.367; Yıldıztekin, 2005, s.401). Artan rekabet ortamında

kaliteden yoksun işletmeler piyasa paylarını kaybetmektedirler. Kalite, işletmelerin

etkin bir şekilde yönetilerek verimliliklerini arttıran önemli bir araçtır (Pekdemir, 1993,

s.25). İşletmelerin toplam kalite yönetimini stratejileri olarak kabul etmeleri ile kıt

kaynakların israfını önleme ve değer katmayan faaliyetlerden arınma sağlanarak düşük

maliyet ve yüksek tatmin elde edilir. Üretime konu olan girdilerin tedarik sürecinden

başlayarak, kullanıcıların satış sonrası süreci de içine alan süreçte memnuniyetin

sürdürülmesini sağlayan ve ilk seferde doğruyu yaparak sürekli gelişim felsefesini

benimseyen işletmeler kalite anlayışına sahiptirler (Yıldıztekin, 2005, s.401-402).

Toplam kalite yönetimi, bir kuruluşun tüm faaliyetlerinde kaliteyi yükseltmeyi amaçlar

ve böylece her safhada ortaya çıkması muhtemel hataları önler. Hataların önlenmesi

sonucu kayıplar azalır; fire, ıskarta, ikinci kalite ürün, gereksiz stoklar, zaman kayıpları,

teslimattaki gecikmeler ve benzer olumsuzluklar ortadan kaldırılır. Bütün bunların

sonucu olarak, maliyetler düşer ve müşterilerin beklentileri de isteklerine uygun olarak

karşılanır (Çevik ve Zeydan, 1998, s.93). Toplam kalite yönetiminin işletmeye sağladığı

faydalar, savurganlıkları önleme, verimliliği artırma, kaliteyi artırma, maliyetleri

25

düşürme, işlem zamanlarını kısıtlama ile sürekli iyileştirme ve gelişme şeklinde

özetlenebilir (Efil, 1995, s.39).

Rekabet gücü; kalite, maliyet ve hız üstünlüğünün sağlanması ile elde edilir. Bu

üçlü yapıda kalite, maliyet ve hızı iyileştiren etmen olmaktadır. Yüksek rekabet gücü

bileşenleri Şekil 7’de görülmektedir (Kavrakoğlu, 1997, s.9).

Şekil 7. Yüksek rekabet gücü bileşenleri

Kaynak: Kavrakoğlu, İ., (1997), Kalite Cep Kitabı, Kalder Yayınları, No:3, 5. Baskı, 79s.

Kalite maliyetleri, firmaların rekabet avantajlarını etkin bir şekilde sürdürebilmeleri

için ihtiyaç duydukları önemli bir maliyet faktörüdür (Tansey, Carroll ve Lin, 2001,

s.176). Üretkenlik sağlamayan işlem ve süreçleri ortadan kaldıran, toplam maliyetleri

düşürücü ve kaynak başına çıktı oranını artıran faaliyetler, rekabet üstünlüğü sağlayan

faaliyetlerdir (Hohner, 1989, s.1607). Serbest rekabet koşulları içinde, işletme

yönetimlerinin uyguladıkları kalite kontrol işlemleri iki amaca hizmet etmektedir.

İşletmeler, bu iki temel hedefi gerçekleştirdikleri ölçüde varlıklarını sürdürebilirler. Bu

hedefler (Tan ve Peşkircioğlu, 1991, s.23);

Üretilen mal ve hizmetlerin kalitesini arttırmak suretiyle pazarda

üstünlük sağlama,

Üretim maliyetlerinin azaltılarak verimliliğin arttırılmasıdır.

Kalite kavramının doğru olarak algılanması ve işletmenin diğer fonksiyonlarıyla

bütünleşmesi ile genel kalite düzeyi yükselir, bu şekilde rekabet üstünlüğü yaratılarak

firmaların pazar payları artar ve prestij sağlanır. Yine kaliteli ürünler sunmanın sosyal

boyutu olarak, toplumların hayat standartlarında yükselme görülmesi, diğer bir ifade ile,

kalitenin yaşam koşullarına yansıması söylenebilir (Gümüşoğlu ve diğerleri, 2007,

s.52).

Maliyet

Kalite

Hız

Yüksek Rekabet Gücü

26

Clikeman, (1999, s.32), üretim süreçlerinde yeniden yapılanan şirketlerin, kalitenin

4 boyutunu tanımladığını belirtmiştir. Bunlar; uygunluk (relevance), güvenilirlik

(reliability), dakiklik (timeliness) ve maliyettir. Başarılı olmak için, işletmeler, hatasız

bir üretim (güvenilir) ile müşteri ihtiyaçlarını tatmin eden bir ürün teslim etmelidir

(uygunluk). Ürün, müşteri istediği zaman ulaşılabilir olmalı (dakiklik) ve müşterinin

ödemeye razı olacağı bir fiyatta (maliyet) olmalıdır. 4 boyuttan birinde meydana gelen

herhangi bir aksama, memnun olmayan müşteri ve satış kaybı ile sonuçlanır (Clikeman,

1999, s.32). Gelecek, rekabetin kalite seviyelerinin sürekli geliştirilmesi şeklinde

olacaktır. Kalitesizlik, hem ülke ekonomisi hem de işletmelere zarar vermektedir.

İngiliz kalite uzmanlarından Nixon (1971), amaca uymayan bir üretimin üretken işçi

başına maliyetinin 180-520 İngiliz sterlini olduğunu, ABD’li kalite uzmanı Juran ise,

kalite düzeltme giderlerinin işçi başına yıllık 500-1000 ABD doları olduğunu tahmin

etmektedir. Kalitesizliğin güncel maliyetini hesaplamak için sanayileşmiş bazı ülkelerde

yapılan diagnostik (tanısal) analizlere dayalı araştırmalarda, kalitesizlik maliyetlerinin

incelenen işletmelerin satışlarının %8-10’unu oluşturduğu ortaya konmuştur (Tan ve

Peşkircioğlu, 1991, s.27-28). Üretim öncesi, üretim sırasında ve üretim sonrasında kalite

sağlanırsa fiili maliyetler, standart maliyetlere yakın olacaktır (Yıldıztekin, 2005,

s.404).

27

III. BÖLÜM

KALİTE MALİYETLERİ

Bu bölümde, öncelikle maliyet tanımlanarak, kalite maliyetlerinin temel teorisi

anlatılacaktır. Kalite maliyetlerini oluşturan önleme, değerleme ve başarısızlık

maliyetleri ve bu maliyetleri oluşturan faaliyetlerden bahsedilerek, kalite maliyetleri

kategorileri arasındaki etkileşim anlatılacaktır. Daha sonra yönetim muhasebesi ve

kalite maliyetleri ilişkisine değinilip, kalite maliyetlerinin muhasebeleştirilmesi ve

analizi, kalite maliyetlerinin ölçümünün önemi, kalite maliyetlerinin temini ve kalite

maliyetleri ölçüm araçları, kalite maliyetlerinin değerlendirilmesi, toplam kalite

yönetimi ve kalite maliyetleri uygulamaları ile kalite maliyetlerinin kısıtlarına

değinilecektir.

3.1. Maliyetin Tanımı ve Kalite Maliyetlerinin Temel Teorisi

Maliyet, bir değer birikiminin oluşmasına imkân veren, belirli bir amaca ulaşmak

için katlanılması gereken fedakarlıkların parasal toplamını ifade eder (Yıldız ve Akın,

2011, s.134; Aslan, 2008, s.522). Ticari işletmeler için maliyet kavramı, satın alınan mal

bedeli ile bu malın elde edilmesi için katlanılan tüm giderlerin toplamıdır. Bu giderler

içerisinde taşıma, sigorta, komisyon, depolama gibi giderler yer almaktadır. Üretim

işletmeleri için ise maliyet, üretilen malın tamamen mamul hale dönüşmesi için

katlanılan üretimle ilgili her türlü faaliyetlerdir (Yükçü, 1999, s.67). Geleneksel ve

uluslararası rekabet yaklaşımlara göre maliyet şu şekilde hesaplanmaktadır (Topal,

2000, s.54).

Geleneksel yaklaşım Satış Fiyatı – Kar = Maliyet

Uluslararası rekabet yaklaşımı Pazardaki Fiyat – Maliyet = Kar

İşletmelerin maliyetlerini doğru hesaplaması ile elde ettikleri faydalar şu şekilde

olmaktadır (Yıldız ve Akın, 2011, s.135):

28

İşletme karının doğru hesaplanmasına yardımcı olur.

Ürünlerin doğru fiyatlandırılmasına yardımcı olur.

İşletme faaliyetlerinin kontrolüne yardımcı olur.

Planlamaya yardımcı olur.

İşletme ile ilgili alınacak kararlara yardımcı olur.

Günümüz piyasa koşullarında fiyat rekabetinin sınırlı olduğu düşünülürse,

kaliteden ödün vermeden maliyetlerin düşürülmesi ile kar marjı yükseltilmektedir. Bu

nedenle maliyet, işletmelerin kontrol altına almak zorunda oldukları önemli bir unsurdur

(Aslan, 2008, s.523). Kalite maliyetleri ise, meydana gelebilecek hataları önlemek

amacı ile yürütülen faaliyetlerin, planlı kalite muayenelerinin ve mamulün üretim

sırasında veya müşteriye tesliminden sonra görülen hataların sonucunda ortaya çıkan

maliyetlerdir (Yükçü, 1999, s.90). TSE tarafından tanımlanan kalite maliyetleri, ürün ve

hizmetin ölçülebilir sonuçları olarak; meydana gelebilecek hataları önlemek amacıyla

yürütülen kapsamlı faaliyetler, planlı kontrol ve analizler, üretimde ve müşteriye

teslimden sonra görülen hataların sonucunda ortaya çıkan maliyetler olarak ifade

edilmiştir (Topal, 2000, s.53).

1950 öncesi kalite maliyetleri, kalite departmanındaki hurda, yeniden işleme ve

muayene maliyetleri toplamından oluşuyordu. “Toplam Kalite Yönetimi” anlayışında

meydana gelen değişimler kalite maliyetlerinin önemi ve tanımını da değiştirmiştir.

Kalite maliyetlerine bilimsel açıdan ilk yaklaşım 1950’lerde gerçekleşmiştir (Giakatis

ve Rooney, 2000, s.155). Kalite maliyetleri ile ilgili ilk yazılar Juran’ın (1951) “Kalite

Kontrol El Kitabı” isimli kitabında yer almaktadır (Yıldırım ve Saylık, 2009, s.241;

Yang, 2008, s.175; Wang ve Guo, 2007, s.838). Juran (1951, s.5.19), kalite

maliyetlerinin, kalite departmanı maliyetlerinden ibaret olmayacağını, makul fiyatlarda

ve etkin olabilecek faaliyetler ile bu maliyetlerden kaçınmanın mümkün olabileceğini

belirtmiştir.

1950’lerin ortalarında Feigenbaum (1956), kalite maliyetlerini 3 ana kategoride

göstererek, günümüzde yoğun olarak kullanılan bir model ortaya koymuştur.

Feigenbaum (1956), "Toplam Kalite Kontrol" kitabında kalite maliyetlerini önleme,

değerleme ve başarısızlık (iç başarısızlık-dış başarısızlık) olarak incelemiştir. 1967

yılında “The American Society for Quality Control (ASQC)”, Feigenbaum’un kalite

maliyetlerine ilişkin çalışmasını daha sistematik bir yaklaşım ile ele almıştır. ASQC

29

Kalite Maliyetleri Komitesi “Kalite Maliyetleri: Ne & Nasıl” kitabını yayınlayarak

kalite maliyetleri programında nelerin yer alacağını ve kalite maliyetleri elementleri ile

ilgili kategorilerin tanımlarını açıklamışlardır (Wang ve Guo, 2007, s.838). Crosby

(1979) ise, kalite maliyetlerini uygunluk ve uygunsuzluk maliyetleri olarak 2 grupta

incelemiştir. Uygunluk maliyetini; belli ürünleri şartnamelere uygun olarak yapmanın

maliyeti olarak, uygunsuzluk maliyetini ise; şartnameleri karşılamakta olan hatalar ile

ilgili maliyetler olarak tanımlamıştır (Yıldırım ve Saylık, 2009, s.241). Ishikawa (1982);

kalite çemberlerini oluşturmuş, Juran (1951) ve Feigenbaum’un (1956) kalite yönetimi

görüşlerini Japon görüşü içinde bütünleştirmiştir. Ishikawa yaklaşımının en temel

özelliği, belirlenen temel hedefin müşterinin tüm ihtiyaçlarına cevap vermeye yönelik

olmasıdır (Kendirli ve Çağıran, 2002, s.131). Juran (1951) ve Feigenbaum’un (1956)

PAF modeli (Prevention-Appraisal-Failure Cost) American Society for Quality Control

(ASQC, 1970) ve British Standarts Institue (BS 6143, 1990) tarafından da kabul

edilmiştir ve günümüzde kalite maliyetlemesini kullanan birçok firma tarafından da

kullanılmaktadır (Yıldırım ve Saylık, 2009, s.241).

3.2. Kalite Maliyetlerinin Sınıflandırılması

Kalite maliyetleri, kalite ve kalite kontrol araçlarının işletme içinde kullanım

yaygınlığına göre, işletmenin hemen hemen tüm aşamalarında yer alır. Bu maliyetler

incelenirken, hangi faaliyetlerin kalite maliyeti olarak değerlendirileceğinin tespit

edilmesi ve gruplandırılması gerekir (Tan ve Peşkircioğlu, 1991, s.28).

Kalite maliyetlerini toplayan, sınıflandıran ve değerlendiren birçok metot vardır.

En bilinen sınıflandırma Juran (1951) ve Feigenbaum’un (1956) önerdiği PAF

(Preventive, Appraisal, Failure Cost) metodudur (Jafar, Mohammad, Fariba ve

Mehrdad, 2010, s.26; Feigenbaum, 1956, s.99). Juran ve Feigenbaum’un oluşturduğu

PAF analitik model Şekil 8’de görülmektedir (Jafar ve diğerleri, 2010, s.26).

30

Şekil 8. PAF analitik modeli

Kaynak: Jafar ve diğerleri, (2010), “Effect of the Quality Costing System on Implementation and

Execution on Optimum Total Quality Management”, International Journal of Business and Management,

5 (8), s.19-26, August.

Gruplandırılan kalite maliyetleri, çeşitli performans kriterlerinin ölçülmesi ile ilgili

maliyetleri kapsamaktadır. Böylece, kalite standartlarının karşılanıp karşılanmadığı

tespit edilebilir. Üretilen ürünler ile ilgili sorun yaşanmaması için gerekli olan tüm

maliyetler kalite maliyetleri kapsamında değerlendirilebilir (Pekdemir, 1993, s.26).

Kontrol maliyetleri olarak adlandırılabilen önleme ve değerleme maliyetleri, ürün

kalitesini pozitif yönde artırırken; iç ve dış başarısızlık maliyetleri ise, ürün kalitesini

negatif yönde artırmaktadır (Tansey ve diğerleri, 2001, s.176). Aşağıdaki paragraflarda

söz konusu modeldeki kalite maliyetleri ve bu maliyetlerin hangi unsurlardan oluştuğu

ayrı ayrı incelenecektir.

3.2.1. Önleme Maliyetleri

Kusurlu üretimin ortaya çıkmasını önleme amaçlı üretim öncesi ortaya çıkan

maliyetlerdir. Kalite kontrol mühendisliği, işçi kalite eğitimi, araç ve gereçlerin kalite

bakımı önleme maliyetleri arasında yer alır (Feigenbaum, 1956, s.99). Ayrıca hatalardan

arındırılmış bir üretim sürecinin tasarımı, sağlam mamul tasarımı, personel eğitim ve

geliştirme, kalite çemberleri, önleyici bakım ve satın alınan hammaddelerin kalitesini

yükseltmeye yönelik satıcı ilişkileri yönetimi gibi süreçlere ilişkin maliyetler, önleme

maliyetleri içinde yer alır. Ayrıca varolan bir kalite kontrol sisteminde, kaliteyi

Dizayn ve Önleme

Maliyetleri

Değerlendirme

Maliyetleri

İç Başarısızlık

Maliyetleri

Dış Başarısızlık

Maliyetleri

Kalite Maliyet

Sistemi

Optimum Toplam

Kalite Yönetimi

Uygulamaları

31

iyileştirme yönlü harcamalarda önleme maliyeti kapsamında değerlendirilir (Burnak,

1988, s.48). Önleme maliyetleri kapsamında yapılan çalışmalar ile önceden sınırları

belirlenmiş kalite standartlarından sapmanın önüne geçilir (Tan ve Peşkircioğlu, 1991,

s.28). Önleme maliyetleri, başarısızlık maliyetlerini minimize etmeye yardımcıdır ve

düşük kalitede mamul üretimini önler (Aydemir ve Gürsoy, 2003, s.593). Eğer

işletmeler, ürünlerini hatasız bir şekilde üretmek istiyorlarsa, önleyici faaliyetlerini

artırmalıdırlar. Böylece, sıfır hata ile üretim oranı artar (Dalcı ve Tanış, 2002, s.136).

Önleme maliyetleri, ileride meydana gelebilecek değerleme ve başarısızlık maliyetlerini

düşürmek için gerçekleştirilen yatırımlar olarak düşünülebilir (Grottke ve Graf, 2009,

s.180). Önleme maliyetleri ana başlıklar halinde şu şekilde gösterilebilir (Yükçü, 1999,

s.95-99);

Kalite planlaması

Kalite ölçüm ve test ekipmanlarının tasarımı ve geliştirilmesi

Kalitenin gözden geçirilmesi ve tasarımının doğrulanması

Kalite ölçüm ve test ekipmanlarının kalibrasyonu ve bakımı

Kalite değerlemesinde kullanılan üretim ekipmanlarının kalibrasyonu ve

bakımı

Tedarikçi seçimi

Tedarikçi garantisi

Kalite eğitimi

Kalite denetimi

Son durum analizi ve kalite bilgilerinin raporlanması

Kalite iyileştirme programları

Kalite planlaması; kalite sistemlerinin planlanması, arzulanan mamul kalitesine

ulaştıracak mamul tasarımı ve müşterilerin kalite konusundaki beklentilerini belirli ölçü

ve standartlara bağlama işlevidir (a.g.e.).

Kalite ölçüm ve test ekipmanlarının tasarımı ve geliştirilmesi; kalite güvence

sisteminde kullanılacak gerekli muayene, test ve ekipmanlarının tasarım, geliştirme ve

dokümantasyon maliyetleridir (a.g.e.).

32

Kalitenin gözden geçirilmesi ve tasarımının doğrulanması; amaçlanan tasarım

kalitesine ulaşmak için mamulün tasarım ve geliştirme süreci boyunca kalite

faaliyetlerinin izlenmesine ilişkin maliyetlerdir (a.g.e.).

Kalite ölçüm ve test ekipmanlarının kalibrasyonu ve bakımı; sadece kalite ölçümünde

kullanılan test ekipmanlarının kalibrasyon ve bakım maliyetleridir (a.g.e.).

Kalite değerlemesinde kullanılan üretim ekipmanlarının kalibrasyonu ve bakımı;

kalıpların, makinaların diğer sabit özellikleri, aletlerin ayar ve bakım maliyetlerinden

oluşur (a.g.e.).

Tedarikçi seçimi; tedarikçiden kaynaklanan kayıplar, işletmenin kalite seviyesinde

düşüşe neden olur. Bu bağlamda tedarikçiden kaynaklanan kalite hataları ile tedarik

maliyetleri artar. İşletmeler açısından zor olan, en iyi ürünü yüksek fiyattan sunan

tedarikçiyi mi yoksa daha düşük fiyatta ve ikinci sınıf kalitede olan ürünü sunan

tedarikçiyi mi seçeceği konusudur. Bu konu tedarikçinin kalitesinin nihai ürüne olan

katkısı açısından önemlidir. Burada önemli olan seçilecek tedarikçinin, nihai ürününe

olan doğrudan katkısının, bir anlamda işletmenin ürünlerinin kalitesini belirlemesi

sebebiyle, tedarikçinin sunduğu ürün kalitesinin işletmeden ayrı tutulmayacağıdır.

Bunun dışında, “en iyi tedarikçiyi seçmek her zaman en kaliteli ürünü üretmektir”

anlayışı zaman zaman kaynağın gereksiz kullanımına sebep olabilmektedir. Bazı

parçaların en iyi kalitede olması, nihai ürününe doğrudan bir katkı sağlamayabilir. Bu

yüzden, doğru tedarikçinin seçimi optimum dengenin kurulması açısından önemlidir

(Wang ve Guo, 2007, s.838). Toplam kalite yönetimi anlayışında tedarikçilerin seçimi

kalite ve teslimat güvenilirliği temel alınarak yapılır. Sadece fiyat temel alınmaz.

İşletme, kabul edilebilir fiyat sunan, hatasız hammadde sağlayan daha az sayıda

tedarikçi ile anlaşır. Uzun vadeli düşünüldüğünde, tek tedarikçi ile çalışmak, yüksek

kalite ve düşük fiyatı getirir. Örneğin; 1980-1985 yılları arasında Caterpillar şirketi

tedarikçi sayısını 24’ten 3’e düşürerek maliyetlerini %40 azaltmıştır (Shank ve

Govindarajan, 1994, s.11). İşletmenin tek bir tedarikçi ile çalışması birçok açıdan

yüksek kalite getirir (a.g.e.).

İşletme, tedarikçileri ile görüşmeler yaparak, onları operasyonlarının bir

parçası gibi görür. Böylece, işletme-tedarikçi süreç kalitesini geliştirir ve

tedarikçi ile çalışma motivasyonunu artırıp, birçok açıdan zaman

tasarrufu da sağlar.

33

Tedarikçi, istenilen spesifikasyonlarda küçük partiler halinde uzun vadeli

üretim hacmine sahip olarak üretimi sürdürür ve işletme ile üretim

sürecini devamlı geliştirerek çalışır.

Devamlı aynı tedarikçiden gelen ürünün denetimi daha az sıklıkla yapılır

ve denetim maliyetlerinden avantaj sağlanır.

Tedarikçi garantisi; hammadde ve malzemeyi işletmeye tedarik eden tedarikçilerin

istenen koşullara uygun gönderim yapıp yapmadığına ilişkin değerlendirme, kontrol,

denetleme ve gözlemleme maliyetlerini içerir (Yükçü, 1999, s.98).

Kalite eğitimi; uygulanacak kalite eğitimlerine ilişkin maliyetleri içerir. Kalite

maliyetleri konusunda insan kaynakları stratejik bir öneme sahiptir. Eğitim ve

çalışanların mesleklerine yönelik bilgiler, işgücündeki verimliliği etkileyen problemli

noktaların anlaşılması noktasında hayati öneme sahiptir (Keogh, Martin ve Dalrymple,

1998, s.144).

Kalite denetimi; mevcut kalite kontrol sistemini ya da sistemin belirli parçalarının

değerlendirilmesi ve denetimine ilişkin maliyetleri kapsar (Yükçü, 1999, s.99).

Son durum analizi ve kalite bilgilerinin raporlanması; kalite güvence sistemi

içerisinde denetim, muayene ve test faaliyetlerinin bilgi formlarından izlenmesi,

dosyalanması, bilgisayara yüklenmesi ve bu bilgilerden yararlanılarak yapılan analiz ve

yorumlara ilişkin maliyetlerdir (a.g.e.).

Kalite iyileştirme programları; mevcut kalite durumunu yükseltmeye yönelik

programların oluşturulması ve yürütülmesine yönelik çalışmaların maliyetini oluşturur.

Kaliteyi iyileştirme programları olarak karşımıza çıkabilecek belli başlı programlar;

bozuk mamul üretimini azaltma programları, artık üretimini azaltma programları,

verimlilik artışı sağlama programları olmaktadır (a.g.e.).

3.2.2. Değerleme Maliyetleri

Değerleme maliyetleri, bir ürünün kalite gereksinimlerini sağlayıp sağlamadığını

başlangıçta kontrol eden (Grottke ve Graf, 2009, s.180) ve ürün kalitesini biçimsel

olarak korumayı sağlamaya yönelik katlanılan maliyetlerdir. Diğer bir ifade ile sistemin

sağladığı kalite düzeyinin ölçülmesine ve müşteri gereksinmelerini karşılamaya yönelik

yapılan kontrol maliyetleridir (Feigenbaum, 1956, s.99). Ölçme, yürütme ve denetleme

34

faaliyetleri, üretilen mamulün üretim hattı boyunca gerçekleştirilir ve tasarım

aşamasında belirlenen ölçütlere olan uygunluk ölçülür (Aydemir ve Gürsoy, 2003,

s.594). Denetim, test, nitelik denetimi, laboratuvar kabul testi, çıktı onayına ilişkin

maliyetler değerleme maliyetlerini oluşturabilmektedir (Feigenbaum, 1956, s.99).

Ayrıca; örnek denetimi ve testleri, teslim alma anında yapılan kabul muayene ve testleri,

iş sırasında muayene ve tamamlanan çıktıların kalite denetimleri gibi faaliyetlere ilişkin

maliyetler, değerleme (ölçme ve değerleme) maliyetleri içinde yer alır (Kendirli ve

Çağıran, 2002, s.137). Değerleme maliyetleri ana başlıklar halinde şu şekilde

gösterilebilir (Yükçü, 1999, s.100-103);

Üretim öncesi doğrulaması

Teslim alma (kabul) muayenesi

Laboratuvar kabul testi

Muayene ve test

Muayene ve test ekipmanı

Muayene ve test esnasında tüketilen materyaller

Test ve muayene sonuçlarının analizi ve raporlanması

Alan başarı testi

İzin ve tasdikler

Stok değerlemesi

Üretim öncesi doğrulaması; üretim öncesi test ve ölçümlerle ilgili maliyetlerdir. Üretim

işlemine başlamadan önce üretimi hedeflenen mamulün kalitesiyle uyumlu niteliklere

sahip olup olmadığının son kez kontrol edilmesi gerekmektedir (a.g.e.).

Teslim alma (kabul) muayenesi; işletmeye teslim edilen tüm birim, parça, malzeme ve

hammaddelerin muayene ve test maliyetlerini içerir (a.g.e.).

Laboratuvar kabul testi; üretimi oluşturan hammadde, yarı işlenmiş ve tam işlenmiş

durumda bulunan tüm malzemelerin laboratuvar değerlemesi ve testlerine ilişkin

maliyetlerdir (a.g.e.).

Muayene ve test; üretim süreciyle başlayan ve üretimin tamamlanıp paketlenmesinden

sonra kalite ile ilgili yapılan kontrol, test ve muayene maliyetleridir (a.g.e.).

Muayene ve test ekipmanı; ekipmanların amortisman giderleri ve ekipmanların

çalıştırılması ile ilgili maliyetlerdir (a.g.e.).

35

Muayene ve test esnasında tüketilen materyaller; tehlikeli testler esnasında tüketilen

ya da heba edilen materyallere ilişkin maliyetlerdir (a.g.e.).

Test ve muayene sonuçlarının analizi ve raporlanması; üretimi gerçekleştirilen

mamullerin tüketiciye teslim edilmeden önce istenen kalite seviyesine ulaşıp

ulaşmadığının tespitini sağlayan maliyetlerdir (a.g.e.).

Alan başarı testi; kullanıcının mamulü kullandığı ortamda yapılan testlerdir (a.g.e.).

İzin ve tasdikler; mamullerin üretilmesi için gerekli izin ve tasdik harcamalarının

oluşturduğu maliyetlerdir (a.g.e.).

Stok değerlemesi; belirli bir ömrü olan stokların ve üretimi tamamlanmamış yarı

mamullerin mevcut durumlarının muayenesi ve test edilmesine ilişkin maliyetlerdir

(a.g.e.).

3.2.3. Başarısızlık Maliyetleri

İşletme içi ya da işletme dışı faaliyetlerden kaynaklanan kaliteye yönelik

başarısızlık maliyetleri sonucu işletmenin ürettiği ürün ya da hizmetin tamamının aynı

kalitede olması beklenemez (Burnak, 1988, s.51). Bununla beraber ortaya çıkan

hataların getirdiği maliyetler kar oranını da azaltmaktadır (Keogh ve diğerleri, 1998,

s.144). Şirketin kalite spesifikasyonlarını karşılamayan, kusurlu ürün ve materyallerin

neden olduğu maliyetler başarısızlık maliyetleridir. Artık, bozuk, yeniden üretime

girmesi gereken ve şikâyete neden olabilecek ürünler başarısızlık maliyetlerini

oluştururlar (Feigenbaum, 1956, s.99). Kalite hedef ve standartlarının dışında oluşan ve

ürün kalite sürecinin herhangi bir aşamasında gerçekleşen bu maliyetler iç ve dış

başarısızlık maliyetleri olmak üzere iki gruba ayrılırlar (Tan ve Peşkircioğlu, 1991,

s.28).

3.2.3.1. İç Başarısızlık Maliyetleri

İç başarısızlık maliyetleri ürün müşteriye ulaşmadan önce gerçekleşmektedir.

Iskarta, hurda fire gibi işletme içinde kalan ve piyasaya sürülemeyecek olan, üretim

sırasında veya son kontrollerde ayıklanan ara mamul ve mamuller bu maliyetleri

oluşturmaktadır (Tan ve Peşkircioğlu, 1991, s.28-29). Kalite gereksinimlerini

sağlamayan ürünlerin ortaya çıkardığı maliyetlerdir. İlk seferde doğru şekilde

36

üretilemeyen ürünler, kaynakları fazladan kullanırlar. Zamanın, malzemenin, donanımın

ve diğer kaynakların ekstra kullanımı gereksiz yere maliyet demektir. Örneğin;

ürünlerin yeniden işlenmesi ya da tamiri işletmeye ekstra maliyet demektir (Dalcı ve

Tanış, 2002, s.138). Bununla beraber işletmelerde, aşırı materyal giderleri, gereğinden

fazla kâğıt ve form tüketimi, üretime başlama süresinin uzaması ya da üretimin olması

gerekenden uzun sürmesi etkin olmayan faaliyetler olarak gözlenmiştir ve iç başarısızlık

maliyetlerine neden olurlar (De, 2009, s.1117). İç başarısızlık maliyetleri ana başlıklar

halinde şu şekilde gösterilebilir (Kırlıoğlu, 1998, s.79-98);

Mamul ve hizmet tasarımında başarısızlık

Satın alınan malzemelerde başarısızlık

Kontrol edilemeyen malzeme kaybı

Üretim kaybı

Kusurlu ürün

Yeniden işleme

Yeniden muayene ve test

Satış sırasında meydana gelen ürün kayıpları

Atıl zaman

Mamul ve hizmet tasarımında başarısızlık; üretilen mamulün, tasarım sırasında

birtakım nedenlerden ötürü hatalı üretiminden kaynaklanan başarısızlık maliyetleridir.

Yetersiz tasarım sonucu ortaya çıkmaktadır (a.g.e.).

Satın alınan malzemelerde başarısızlık; mamul üretimini gerçekleştirmek için satın

alınan malzeme ve parçaların, uygunsuzlukları nedeniyle kabul edilmemeleri sonucu

oluşan maliyetlerdir (a.g.e.).

Kontrol edilemeyen malzeme kaybı; üretim öncesi hammadde ve malzemelerde

yaşanan fire ve zayiatın meydana getirdiği maliyetlerdir (a.g.e.).

Üretim kaybı; üretim aşamasında meydana gelen madde-malzeme, işçilik ve diğer

hizmet kayıplarının oluşturduğu maliyetlerdir. Hammaddelerin bozulması, kırılması,

dökülmesi ile meydana gelen kayıplar üretim kaybına örnek verilebilir (a.g.e.).

Kusurlu ürün; üretim sonrasında kusurlu olarak üretimi gerçekleşen ürünler kusursuz

olanlardan ayrılırlar. Kusurlu ürünler indirimli fiyattan satılırlar ya da düzeltme işlemine

tabi tutulurlar (a.g.e.).

37

Yeniden işleme; istenen kalitede üretimin gerçekleşmemesi sonucu, hatalı üretilen

mamullerin yeniden üretime dahil edilmesi ile ilgili katlanılan maliyetlerdir (a.g.e.).

Yeniden muayene ve test; hatalı üretilip tekrar işlenerek eksiklikleri giderilen

mamullerin test ve muayene işlemine tabi tutulması sırasında meydana gelen

maliyetlerdir (a.g.e.).

Atıl zaman; boş işçilik adı verilen ve çalışanların boşa geçen zamanlarının neden

olduğu maliyetlerdir (a.g.e.).

3.2.3.2. Dış Başarısızlık Maliyetleri

Oluşan kalite sapmalarının, ürün işletme dışına çıktıktan sonra işletmeye yüklediği

maliyetler olup, kapsamına, alıcılar tarafından kesin olarak reddedilen ürünlerin toplam

değeri; reddedilen ürünler için yapılan nakliye, depolama ve satış öncesi hizmetleri

kapsayan giderler; teslim edilen ürünün kalite düşüklüğünden doğan her türlü ödenti ve

kesintiler toplamı; ürün tesliminin gecikmesinden doğan ve sözleşmelerde belirtilen her

türlü ödenti ve kesintiler; hatalı ürün teslimi esnasında doğabilecek ve sözleşmelerde

yer almayan faaliyetlerin tümünü karşılayan değer; satış sonrasında ücretsiz sağlanan

hizmetler ve bununla ilgili birimin işletmeye maliyeti girer (Tan ve Peşkircioğlu, 1991,

s.29). Dışsal başarısızlık maliyetleri ürün müşteriye ulaştıktan sonra ortaya çıkmaktadır.

Dış başarısızlık maliyetleri, iç başarısızlık maliyetlerine göre hem daha pahalıya mal

olan, hem de işletmenin müşteri gözündeki değerini kaybetmesine neden olan önemli

maliyetlerdir (Tanış, 2005, s.53). Dış başarısızlık maliyetleri ana başlıklar halinde şu

şekilde gösterilebilir (Kırlıoğlu, 1998, s.99-107);

Şikayet araştırmaları

Mamul servis hizmetleri

İadeler

Kefalet ve garanti giderleri

Taahhüt giderleri

Ceza ve tazminatlar

Kaybedilmiş satışlar ve itibar

38

Şikayet araştırmaları; mamulü kullanan tarafından gelen şikayetin araştırılması, tespiti,

çözümlenmesi ve cevaplandırılması ya da sorunun giderilmesi için yapılan çalışmaların

meydana getirdiği maliyetlerdir (a.g.e.).

Mamul servis hizmetleri; işletme tarafından mamulün tüketiciye ulaşmasından sonra

kullanıcı şikâyetleri yaşanmaması için gerçekleştirdiği satış sonrası servis hizmetleri

maliyetleridir (a.g.e.).

İadeler; çeşitli sebeplerden ötürü müşteriye teslim edildikten sonra geri alınan

mamullerin oluşturduğu maliyetlerdir (a.g.e.).

Kaybedilmiş satışlar; ürünün müşterinin isteklerini karşılamaması nedeniyle satın

alınmaktan vazgeçilmesi sonucu ortaya çıkan maliyetlerdir (a.g.e.).

Prestij kaybı; ölçülmesi en zor maliyet kalemidir. Yaşanan kayıpları telafi etmek için

katlanılan reklam ve bilgilendirme giderleri de maliyete eklenir. Yaşanan prestij kaybı

sonucu belki de müşteriler bir daha aynı şirketten satın alım gerçekleştirmeyecektir. Bu

durumun ölçülmesi imkânsızdır. Zayıf kalitede sunulan ürünler, işletmelerin ürünlerini

satın alan müşterilerin satın alma isteğini azaltır. Bu yüzden, işletmenin gelecekteki

satışları azalan itibar sebebiyle muhtemelen düşecektir. Ayrıca, bu durum sadece o ürün

grubu için değil, diğer üretim hatlarından gelen satışları da düşürecektir (Dalcı ve Tanış,

2002, s.139-140).

3.3. Kalite Maliyetleri Kategorileri Arasındaki Etkileşim

Önleme, değerleme ve başarısızlık maliyetleri arasında yapılan bilinçli değişiklikler

ile toplam kalite maliyeti düşürülebilir. Önlemeye harcanan her 1 dolar, değerleme ve

başarısızlık maliyetlerinde 10 dolarlık bir tasarruf sağlar (Shank ve Govindarajan, 1994,

s.13-14). Bununla birlikte üretime dönük yapılan yatırımların etkisi uzun yıllarda

görülür. Aynı şekilde önlemeye yönelik yapılan masrafların sonuçları uzun vadede

başarısızlık maliyetlerinin düşüşü ile sonuçlanır (Omachonu, Suthummanon ve

Einspruch, 2004, s.285). Geliştirilmiş bir kontrol sistemi ile daha fazla hatalı üretim

henüz müşteriye ulaşmadan tespit edilebilir (Shank ve Govindarajan, 1994, s.13-14).

Başarısızlık ve değerleme maliyetlerini minimum seviyede tutmak için, önleme

maliyetlerini oluşturan faaliyetler gerçekleştirilir (Crandall ve Julien, 2010, s.15).

Önleme maliyetlerine yapılan yatırımlar, diğer kategorilerde de maliyet tasarruflarını

39

sağlar. Böylece, kalite sürdürülüp geliştirilirken, aynı zamanda kalite maliyetlerinde

önemli düşüşler sağlanır (Shank ve Govindarajan, 1994, s.13-14).

Kalite maliyet unsurları Tablo 6’da listelenmiştir. Burada gruplanmış olan kalite

maliyet unsurlarının hepsinin, yalnızca tek bir gruba ait olduğunu söyleyebilmek zordur.

Bazı maliyet unsurlarının aynı anda diğer gruplarda da yer alması mümkündür.

Örneğin; hammadde muayenesi maliyeti, bir değerleme maliyeti (kusurların

araştırılması) olarak görülebileceği gibi, bir önleme maliyeti (kusurlu hammaddelerin

üretim sürecini sekteye uğratmasını önlemek) olarak da kabul edilebilir (Shank ve

Govindarajan, 1994, s.13-14; Kendirli ve Çağıran, 2002, s.137). Benzer bir örnek,

gözden geçirme ile ilgili oluşan maliyetlerde de görülür. İlk gözden geçirme değerleme

maliyeti olarak düşünülürken, sonrasında yapılan her gözden geçirme iç başarısızlık

maliyeti olarak değerlendirilir (Mendeville, 1990, s.315). Eğer işletmeler, önleyici

aktivitelere yeterli para ve zaman harcamazlarsa, uygunsuzluk maliyeti (iç ve dış

başarısızlık maliyeti) oluşma olasılığı artar. Bu artışa paralel olarak, ölçüm aktiviteleri

yoğunlaşacaktır. Zayıf kaliteli ürün üretme olasılığı yüksek ise, yöneticiler ölçüm

aktivitelerine daha çok yoğunlaşmalıdırlar (Dalcı ve Tanış, 2002, s.138).

40

Tablo 6

Kalite maliyeti unsurları

Kaynak: Tanış, V.N., (2005), Teknolojik Değişim ve Maliyet Muhasebesi, Nobel Kitabevi, Adana, 122s.;

Yükçü, S., (1999), Muhasebe Sistemi Uygulama Genel Tebliği'ne Göre Kalite Maliyetlerinin

Muhasebeleştirilmesi, (Kalite Muhasebesi), Anadolu Matbaacılık, İzmir, 339s.; Kırlıoğlu, H., (1998),

Kalite Maliyetleri Muhasebesi, Değişim Yayınları, Adapazarı, 119s.

KALİTE MALİYETİ UNSURLARI

ÖNLEME MALİYETLERİ

Kalite planlaması

Kalite mühendisliği

Kalite ölçüm ve test ekipmanlarının

tasarım ve geliştirilmesi

Kalitenin gözden geçirilmesi ve

tasarımın doğrulanması

Kalite ölçüm ve test ekipmanlarının

ayar ve bakımı

Kalite değerlemesinde kullanılan

üretim ekipmanlarının ayarı ve bakımı

İstatistiki süreç kontrolü

Üretim sapmaları için maliyet

muhasebesi

Tedarikçi seçimi

Tedarikçi garantisi

Kalite eğitimi

Kalite denetimi

Son durum analizi ve kalite bilgilerinin

raporlanması

Kalite iyileştirme projeleri

Hataların önlenmesine yönelik diğer

kontrol süreçleri

DEĞERLENDİRME MALİYETLERİ

Üretim Öncesi doğrulaması

Teslim alma muayenesi

Üretim sırasında yapılan kalite kontrol

maliyetleri

Bitmiş ürünlerin kalite kontrol maliyetleri

İş sırasında muayene

Laboratuvar muayenesi

Laboratuvar kabul testi

Muayene ve test ekipmanı

Muayene ve test esnasında tüketilen

materyaller

Test ve muayene sonuçlanın analizi ve

raporlanması

Alan başarı testi

İzinler ve tasdikler

Stok değerlemesi

Üretim teçhizatının bakımı

Kalite denetimleri

Kayıt tutma

İÇ BAŞARISIZLIK MALİYETLERİ

Artıklar (döküntü, talaş, hurda)

Yeniden işlenen üretim çıktılarının

tekrar muayenesi

Malzeme hatalarından kaynaklanan

başarısızlıklar

Başarısızlık analizi

Yerine koyma, yeniden üretme ve

tamir

Arızaların giderilmesi veya

kusur/başarısızlık analizi

Muayene ve test karan

Sözleşmeyi yapanın hatası

Değişim İzinleri ve imtiyazlar

Kalite uygunsuzluğundan doğan

kazanç kaybı

Zaman kayıpları

Hatalı ürünleri düzeltme maliyeti

Iskartaya çıkan ürünlerin maliyeti

Üretim içi hatalar nedeniyle üretimin

durmasının maliyeti

İş kazaları sonucu oluşan kayıpların

maliyeti

DIŞ BAŞARISIZLIK MALİYETLERİ

Şikâyetler

Garanti süreci içinde yerine getirilen

yükümlülükler

Kabul edilmeyen ve iade edilen mamuller

Uzlaşma

Satış kaybı

Müşteri ile temas sağlama maliyetleri

Mamul sorumluluğu

Mamul garanti davaları

Geri gelen tamir edilmiş mamuller

Mamul servis hizmetleri

Taahhüt giderleri

Ceza ve tazminatlar

Kaybedilmiş satışlar

Prestij kaybı

41

3.4. Yönetim Muhasebesi ve Kalite Maliyetleri

1980 sonrası artan rekabet koşulları ve teknolojinin hızla gelişmesi nedeniyle,

üretimde çoğu çalışanın yerini otomasyon sisteminin alması, makine ağırlıklı üretimin

yaygınlaşması, bununla birlikte bilgisayarlı sistemlerin devreye girmesi gibi nedenlerle,

üretilen bilgilerin doğrulukları ya da yeterlilikleri tartışılır hale gelmiş, geleneksel

maliyet sistemleri işletmelerin ihtiyaçlarına uygun maliyet bilgileri üretemez olmuştur.

Bu durum "çağdaş maliyet sistemlerinin" geliştirilip uygulanmaya başlanmasını

sağlamıştır. Geleneksel maliyet sisteminin gelişen koşullar nedeniyle yetersiz oluşu

veya ihtiyaca cevap veremediği noktalar çağdaş maliyet sistemlerinin yapısını oluşturur

(Ersoy, 1996, s.93). Geleneksel maliyet sistemi ile çağdaş maliyet sisteminin sahip

olduğu farklılıklardan birkaçı şu şekilde ifade edilebilir (Shank ve Govindarajan, 1994,

s.12):

Standart maliyet sistemlerinde kayıp (hurda, yeniden iş gibi) genellikle

“alışılagelmiş karşılık” olarak sistemde yer almaktadır. Hatalı birimlerin

maliyeti, ayrıntılı maliyet prosedürleri içinde, birim ürüne düşecek şekilde

dağıtılır. “Alışılagelmiş karşılıklar” pratikte kayıp çıkmasını normal gibi

görüp, tüm hataları düzeltmeyi çok maliyetli bir iş olarak görür. Diğer

yandan toplam kalite yönetiminde alışılagelmiş kayıp gibi kavramlar yer

almaz.

Geleneksel sistemde genel üretim giderleri performans geliştirme amaçlı

kullanılır. Genel gider değişim analizi, yöneticileri kaliteden vazgeçme

uğruna maksimum üretim hacmini amaçlar. Bunu yaparak genel giderler

mahsup edilip (bir hesabın diğer hesap ile birleştirilmesi) olumsuz

değişikliklerden kaçınılır.

Geleneksel sistemler hammadde fiyat değişkenliğinin altını çizer ve

yöneticileri olumsuz fiyat değişkenliği olursa cezalandırır. Geleneksel

yaklaşımdaki bu durum rekabet eden çok sayıdaki tedarikçinin düşük girdi

fiyatlarına odaklanarak kaliteyi es geçmelerine sebep olur. Bu durum genel

anlamda şirketin karlılığına zarar veren bir durumdur.

Geleneksel sistemler, standart maliyetlere odaklanırken; toplam kalite

yönetimi sürekli gelişime odaklanır.

42

Kalite maliyetlerinin ölçümü, düzenli olarak raporlanması ve analizi, kalite

sisteminin işleyişi hakkında üst yönetime bilgi vermesi açısından oldukça önem taşır

(Baş, 1992, s.31). Bu nedenle muhasebe sisteminin, belirlenen kalite maliyet verilerini

doğru bir şekilde sağlaması gerekmektedir (Akgün, 2011, s.61-63). Eğer kalite

maliyetleri gruplanarak raporlanırsa, yöneticiler zamanında ve etkili kararlar alabilirler.

Maliyet muhasebecileri, bu maliyetleri muhasebe kayıtları içerisinden ulaşılabilir hale

getirerek raporlayabilirler. Kalite maliyetlerini ilgilendiren maliyetlerin çoğu var olan

muhasebe kayıtlarından elde edilebilir. Bu bilgiler, zaman cetveli (time sheet), harcama

raporu (expense reports), sipariş formu (purchase order), düzeltme işçiliği raporları

(rework reports) ve birçok farklı kaynaklardan elde edilebilir. Örneğin; yönetim

muhasebecileri, zaman cetveline bakarak yeniden işleme faaliyetlerinde çalışanların ne

kadar zaman harcadıklarını öğrenebilirler. Ek olarak; harcama raporları araştırması,

yöneticilere ölçme ve denetim maliyetleri hakkında bilgi sağlar. Var olan raporlardan

hiçbir bilgi elde edilemiyorsa, tahmin yoluna gidilebilir. Örneğin; dış başarısızlık

maliyetlerinden kaynaklanan kayıp satış miktarının tahmini çok zordur. Bu durumda,

geçmiş veriler ile diğer ilgili bilgiler tahmin etmede yardımcı olurlar. Kalite maliyeti

bilgileri, bütçeleme aracı olarak kullanılabilir ve birtakım aktivitelerin bütçelenmesi

konusunda yöneticilere yardımcı olur (Dalcı ve Tanış, 2002, s.140). Örneğin; eğer

yöneticiler uzun vadeli ürün güvenilirliği istiyor iseler, kalite planlama ve kalite

mühendisliği alanlarına yatırım yapmalıdırlar (Dalcı ve Tanış, 2002, s.140). Kalite

maliyetleri muhasebe sistemi kurularak, kalite maliyetleri ayrı ayrı tanımlanmalı, tasnif

edilmeli, toplanmalı, analiz edilmeli ve raporlanarak yönetime sunulmalıdır (Çabuk,

2005, s.2).

3.4.1. Kalite Maliyetlerinin Muhasebeleştirilmesi ve Analizi

İşletmeler, kalite maliyetleri konusunda elde ettiği verileri muhasebeleştirir ve

bununla birlikte bu verilerin analizlerini gerçekleştirir. Sıradaki bölümde kalite

maliyetlerinin muhasebeleştirilmesi ve analizi konuları yer almaktadır.

43

3.4.1.1. Kalite Maliyetlerinin Muhasebeleştirilmesi

Mevcut muhasebe hesap planında kalite maliyetleri için ayrı bir hesap grubu

bulunmamaktadır (Akgün, 2011, s.65). Kalite maliyetlerinin bir kısmı dönem giderleri

içerisinde dönem karı-zararı hesabına dönüşürken, diğer bir kısmı maliyetlere

dönüşmektedir. Maliyete dönüşen kalite maliyetlerinin üretimle ilgili olanlar üretilen

ürünün maliyetini oluştururken, diğerleri de makine-teçhizat, ilk madde malzeme gibi

aktif kalemlere dönüşmektedir. Örneğin; önleme maliyetleri içerisinde yer alan

pazarlama araştırması ile ilgili harcamalar dönem giderleri içerisinde yer alan pazarlama

satış dağıtım giderleri ile muhasebeleştirilir. Kalite planlamasına ilişkin giderler üretim

ve diğer fonksiyonel giderler arasında paylaştırılarak muhasebeleştirilir. Önleme

maliyetlerinden satın alma maliyetleri, duruma göre ya ilk madde-malzeme ya da

makine-teçhizat maliyetine dönüşerek aktifleştirilir. İç başarısızlık maliyetlerinde yer

alan fire maliyeti, yarı mamul ve mamul maliyetine dönüşmekte ve satışlarla birlikte

satılan mamul maliyetine dönüşerek gider haline gelmektedir (Kırlıoğlu, 1998, s.42).

Söz konusu kalite maliyetlerinin raporlara yansıtılması ve analizinin, ülkemizde

yürürlükte bulunan ve Resmi Gazetede yayınlanan Muhasebe Sistemi Uygulama Genel

Tebliği’nden ayrı düşünmek mümkün değildir. Bugüne kadar yayınlanan tebliğler

incelendiğinde hem 7. grupta yer alan maliyet hesaplarının hem de diğer hesapların

kalite maliyetlerinin ölçümüne ilişkin hiçbir özellikli hesap içermediği görülecektir.

Ancak 2 No’lu tebliğde boş bırakılmış üçlü hesap numaralarının işletmelerce ihtiyaca

göre kullanılabileceğine ilişkin açıklama bulunması, somut bir hesap ismi planda yer

almasa bile boş bırakılan hesap numaralarının ihtiyaca göre kalite maliyetlerinin

ölçümüne ilişkin hesapların açılmasında kullanılabilme imkanı, sorunu büyük ölçüde

çözümlemektedir (Kendirli ve Çağıran, 2002, s.141). Kalite maliyetlerinin

muhasebeleştirilmesinde, yönetim muhasebesi kapsamında boş bırakılmış olan 8 no’lu

hesap grubu da kullanılabilmektedir (Akgün, 2011, s.66).

3.4.1.2. Kalite Maliyetlerinin Analizi

İşletmeler, ürettikleri mal veya hizmetlerin kalitesi hakkında bir fikir edinmek ve

bunun sonucunda sağlıklı bir biçimde fiyatlandırma yapmak için, kalite maliyetlerini

ölçüp analiz etmelidir. Bu analizler ile kalite maliyet bileşenlerinin birbirleri ile olan

44

ilişkileri, artış ve azalışlarının işletme performansına olan katkılarını görmek

mümkündür. Kalite maliyetlerinin analizinde kullanılacak ölçülerin pratik, yararlı,

zaman tasarrufu sağlayacak nitelikte olması firma için yararlı alacaktır. Bu amaçla

pratikte daha çok satışa dayalı oranlar sık kullanılmaktadır (Aydemir ve Gürsoy, 2003,

s.598). Kalite maliyetlerinin analizinde kullanılacak kriterler genellikle, direkt işçilik

gideri veya saati, diğer faaliyet hacminin ölçüleri, üretim maliyetleri, satışlar, birim

maliyetler arasından seçilirler. Kalite maliyetlerinin analiz yöntemleri, bir sınıftaki

(örneğin, iç başarısızlık maliyetlerinin) değişikliklerin diğer sınıflardaki ve toplam

kalite maliyetlerindeki etkilerinin araştırılmasını içermektedir. Kayıp ve zarar

tanımlanmalı, zararın nedenleri belirtilmeli ve yeniden oluşmasına engel olmak için

önleyici faaliyetler geliştirilmelidir (Yükçü, 1999, s.291-292).

Maliyetlerin dağılımı, işletmelerin faaliyet konusuna, büyüklüğüne, teknolojisine,

yönetim anlayışına ve diğer parametrelere göre değişmektedir. Etkin bir yönetim sistemi

ve uygun stratejiler, her bir maliyet kaleminde düşüşün gerçekleşmesine katkı

sağlayabilmektedir (İpekten ve Kutlu, 2003, s.368). Tanımlanan kalite maliyetleri

bileşenleri genel niteliktedir ve her sanayi kolu için farklılıklar gösterebilir. Bunun yanı

sıra, aynı alanda faaliyet gösteren işletmeler arasında da farklılıklar meydana gelebilir.

Bu bağlamda, işletmeler kalite maliyetlerini belirlerken, kendi yapılarına göre hareket

etmeli ve ilgili bileşenleri tespit etmelidir (Burnak, 1988, s.54-55). Kalite maliyetleri,

hem üretim hem de hizmet işletmelerinde görülebilir. Bir finansal kurumda, bir

hesaptaki mevduat fonları için gerçekleştirilen işlemlerin reddi ile kalite maliyetleri

ortaya çıkabilir. Araştırma süreleri, faiz cezaları ödemeleri, yanlış yapılan bir işlemin

yeniden tekrarlanması, form veya raporların hatalı oluşturulmasından doğan kayıp dış

başarısızlık maliyetleri olarak değerlendirilebilir (Hohner, 1989, s.1608). Bir aşı üretim

işletmesinin sahip olduğu geleneksel önleme maliyetleri; dizayn ve kalite güvence

programlarının dahil edildiği prototip üretimler olurken, değerleme maliyetleri;

örnekleme, denetim ve kimyasal testlerden oluşur (a.g.e.).

Kalitenin sağlanması sırasında optimum kalite dengesini kurmak, işletmelerin

karlılığında önemli bir etkendir. Bu dengenin tespiti için öncelikle kalite maliyet

verilerinin detaylı ve gerçekçi analizi şarttır (Laptalı ve Güner, 2003, s.47). Maliyetleri

tanımlamak birçok faktörü incelemeyi gerektirir. Çoğu kalite maliyetleri, muhasebe

sistemi içerisinde genel giderlerin içerisinde dağınık şekillerde yer almaktadır.

Geleneksel kalite maliyetlerinde toplam kalite maliyetlerinin küçük bir kısmı ürünün

45

maliyetleri içerisindedir. Kalite hareketleri ve sonuçları dikkate alınmaz ise ürün

maliyetleme sırasında yanlış sonuçlar ortaya çıkabilmektedir. Doğru maliyetlemenin

gerçekleşmesi için kalite maliyetlerinin doğru tespit edilmesi gerekmektedir (Jajua,

Mohantyb ve Lakhec, 2009, s.1076). Bu nedenle, kalite maliyet analizlerinde maliyet

kalemleri genel muhasebe sisteminden ayrı olarak sınıflandırılmaktadırlar. Bunlar;

kaçınılmaz ve kaçınılabilir maliyetler olarak iki kategoride sınıflandırılırlar. Kaçınılmaz

maliyetler önleme, değerleme ve ölçme maliyetlerini kapsarken, kaçınılabilir maliyetler

iç ve dış başarısızlık maliyetlerinden oluşur (Laptalı ve Güner, 2003, s.47). Bunun

dışında, kalite maliyet bilgisi ile işletmenin kalite kontrol seviyesi arasındaki ilişki

tanımlanıp anlaşılabilir ise, her bir maliyet kalemi ve maliyet grubuna ait oluşumlar,

maliyet bazında gruplandırılarak analiz edilmelidir.

Değişken maliyetler; kusurlu çıktı (bozuk ürün, kusurlu ürün, müşteri

şikâyetleri vb.) sayısına bağlı olarak değişkenlik gösterir (Peker, 1988, s.146-

148).

Yarı değişken maliyetler; çeşitli kalite kontrol seviyesinde aynı kalabilen

ve yapılan teftiş, muayene, denetim, test etme sonucunda kusurlu çıktılarla

ilgili kritik bir noktada ani olarak yükselebilen maliyetlerdir (a.g.e.).

Sabit maliyetler; kalitenin planlanması, süreç kontrolü ve eğitim faaliyetleri

gibi elde edilen kusurlu çıktı sayısına bağlı olmayan maliyetlerdir (a.g.e.).

Üretim evreleri içinde kalite maliyetlerinin nerede olduğu şu şekilde

gösterilmektedir (Yıldıztekin, 2005, s.406);

46

Şekil 9. Kalite maliyetleri için zaman evreleri

Kaynak: Yıldıztekin, İ., (2005), “Kalite Maliyetleri Ölçümlerinde Belirlenen Fırsat Maliyetleri”, Atatürk

Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 19 (1), s.401-422, Nisan.

Önleme, değerleme ve başarısızlık maliyetlerinin, üretim sürecinin hangi

aşamalarında ortaya çıkabileceği Tablo 7’deki gibi gösterilebilir (Topal, 2000, s.55);

Tablo 7

Aşamalara göre kalite maliyetleri örnekleri

Süreçlere Göre KALİTE MALİYETLERİNE ÖRNEKLER

ÖNLEME DEĞERLEME BAŞARISIZLIK

TASARIM Tasarımın

değerlendirilmesi

Tasarımın

doğrulanması Yeniden tasarım

SATIN ALMA Tedarikçilerin

değerlendirilmesi

Girdi muayene ve

kontrolleri

Tedarikçinin/

Ürünün reddi

ÜRETİM

PLANLAMA

Üretim yeterlilik

değerlendirilmesi

Ekipman

kalibrasyonu

Ekipmanların yeniden

değerlendirilmesi

ÜRETİM Personel eğitimi Proses muayene ve

deneyleri

Hurda/

Yeniden işleme

SATIŞ Müşteri isteklerinin

tam olarak saptanması

Anketler/

Pazar payı araştırması

Ürünün reddi/

Müşteri şikâyetleri/

Cezalar/

Tazminatlar

Kaynak: Topal, R.Ş., (2000), Kalite Yönetimi ve Güvence Sistemleri, Yıldız Teknik Üniversitesi Vakfı

Yayınları, İstanbul, 206s, Ocak.

İşletmede ortaya çıkan bir maliyetin hangi kalite maliyetine dahil edileceği

sorulacak bir takım sorular ile belirlenebilir. Kalite maliyetlerine ait maliyet analizi

Şekil 10’daki gibi olabilmektedir.

ÜRETİM

ÖNCESİNDE

ÜRETİM

ESNASINDA

ÜRETİM

SONRASINDA

SATIŞ

SONRASINDA

Önleme Maliyetleri

Ölçme Değerleme Maliyetleri

İç Başarısızlık Maliyetleri

Dış Başarısızlık

Maliyetleri

Geri Dönüşüm Halkası

47

Şekil 10. Kalite bileşenlerine bağlı maliyet analizleri

Kaynak: Topal, R.Ş., (2000), Kalite Yönetimi ve Güvence Sistemleri, Yıldız Teknik Üniversitesi Vakfı

Yayınları, İstanbul, 206s, Ocak.

Bu maliyet, müşteri memnuniyetini

karşılayamama riskini ortadan kaldırıyor

mu?

ÖNLEME

MALİYETLERİ

EVET

HAYIR

Bu maliyet, ürünlerin ve hizmetlerin

kalite standartlarına ve performans

gereksinimlerine uygunluğunun

belirlenmesine yönelik midir?

EVET DEĞERLENDİRME

MALİYETLERİ

HAYIR

Bu maliyet, uygun olmayan bir ürün ve

hizmetle mi ilgilidir?

EVET

HAYIR

Bu maliyet, kalite maliyeti değildir.

BAŞARISIZLIK

MALİYETLERİ

Bu maliyet, ürünün müşteriye

arzından önce mi saptanmış?

EVET HAYIR

DIŞ

BAŞARISIZLIK

MALİYETLERİ

İÇ

BAŞARISIZLIK

MALİYETLERİ

48

İşletme içerisinde ve işletme dışında ortaya çıkan ve işletmeyi ilgilendiren kalite

maliyetlerinin hangi kalite maliyeti bileşenine ait olduğunu belirlemek için bir karar

ağacı kullanılabilir. Sorulan sorulara verilecek cevaplar ile belirlenen maliyetler ilgili

maliyet bileşenine eklenebilir (Topal, 2000, s.57). Genel olarak işletmelerde kalite

maliyeti unsurlarının dağılımı aşağıdaki gibidir (Tan ve Peşkircioğlu, 1991, s.30);

Tablo 8

Kalite maliyetleri bileşenlerinin oranları

Kalite Maliyetleri Oran

Değerleme Maliyetleri %25

Önleme Maliyetleri %10

Başarısızlık Maliyetleri %50-75

Kaynak: Tan, S., Peşkircioğlu, N. (1991), Kalitesizliğin Maliyeti, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları,

Ankara, 62s.

Zayıf kalitenin maliyeti, üretim işletmelerinde satışların %5-35’ini oluştururken

hizmet işletmelerinde bu oran %25-40 arasında olmaktadır (Crandall ve Julien, 2010,

s.16). Buna rağmen, bir firmanın kalite maliyetlerini ölçmek birçok açıdan zordur. Bazı

maliyetler gizli ya da gayri maddi olabilir. Bu açıdan kontrol edilmesi zordur ve bazı

durumlarda bir şirketi krize bile sürükleyebilir. Bazı gizli maliyetler şu şekilde

olabilmektedir (Crandall ve Julien, 2010, s.16):

Kaybedilen satışlar

Kalite kaynaklı yeniden dizayn maliyetleri

Kalite standartları karşılanmadığı için üretim sürecinin değişmesinin

maliyeti

Kalite kaynaklı yazılım değişikliklerinin maliyeti

Kaçınılmaz standart maliyetler

Stok değişimi maliyetleri

Raporlanamayan hurda maliyetleri

Tedarikçi kaynaklı maliyetler

Gizli maliyetlerin kontrol edilmesi zordur ve bazı durumlarda bir şirketi krize bile

sürükleyebilir (Crandall ve Julien, 2010, s.16):

49

3.5. Kalite Maliyetlerinin Ölçümünün Önemi

Birçok işletme, yüksek müşteri memnuniyetinin, üretim maliyetlerini düşürmenin

ve üretkenlik artışının kalite geliştirme ile sağlandığını düşünür. Bu yüzden, kalite

gelişimi ile ilgili her ciddi teşebbüs, hesap edilmesi gereken maliyetleri doğurur. Bu

maliyetler ise yalnızca tanımlanıp, ölçülebildiği ölçüde kontrol edilebilirler. Bu kontrol,

organizasyonun performansı ve istenen hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını ölçmek için

uygun bir yoldur. Aktiviteleri raporlama ve kalite sisteminin finansal etkinliği, sürekli

kalite iyileştirme bakımından çok önemlidir. Kalite maliyetleri sistemi, bir

organizasyonun kalite faaliyetlerini başlatan kalite yönetimi araç ve tekniklerinden

birisidir (Jafar ve diğerleri, 2010, s.21). Örneğin; işletmenin herhangi bir bölümü için

insan gücü planlaması yapılırken ya da kalite kontrol yöneticisi, kalite maliyeti

analizlerinin ortaya koyduğu harcama gerektiren konularda üst yönetimden talepte

bulunurken, elinde somut veriler ve nedenler olur (Tan ve Peşkircioğlu, 1991, s.36-37).

İşletmeler, üretim faaliyetleri sonucu meydana getirdikleri mamul ve hizmetin

maliyetini bilmek isterler. Bu maliyet, işletmede gerçekleştirilen faaliyetlerin sonucunda

oluşmaktadır. Kalite kontrol sisteminin işletilmesine yönelik çalışmalar da bu faaliyetler

içerisinde yer aldığından, beraberinde katlanılması gereken bir takım maliyetleri de

getirecektir. Bu maliyetler saptanıp, çeşitli araçlar yardımıyla kontrol edilmeye

çalışılırsa, mamul veya hizmetin üretim maliyetlerinin azaltılmasına, önemli katkılar

sağlanabilir (Yükçü ve Doğanöz, 1994, s.67).

Kalite odaklı maliyetler çok sayıda faaliyetten oluşur ve tüm bölümlerde

gerçekleşir. Bu bölümler; satış ve pazarlama, tasarım, araştırma-geliştirme, satın alma,

depolama, ambalajlama ve taşıma, üretim-operasyon planlama ve kontrol, teslim, servis,

finans ve muhasebeden oluşur. Bu bölümlerin dışında tedarikçiler, taşeron firmalar,

acenteler, bayiler ve müşteriler de kalite odaklı maliyetlerden etkilenirler (De, 2009,

s.1117).

Deming (1986); kalite problemlerinin %85’inin sistem hatalarından, %15’inin ise

çalışanlardan kaynaklandığını belirtmektedir (Shank ve Govindarajan, 1994, s.9-10).

İşletmelerde kullanılan kaynakların %25 ve daha fazlası kalite maliyetlerine ilişkin

faaliyetlerde tüketilmekte ve bu durum kalite maliyet sisteminin önemini ortaya

koymaktadır. Bu yüzden, kalite sisteminin etkinliği için, kalite maliyetlerinin ölçülmesi,

raporlanması ve muhasebeleştirilmesi gerekmektedir (Çabuk, 2005, s.1). Bir firmanın

50

ürün, servis ve hizmetlerinde kaliteden kaynaklanan gelişim, o firmanın rekabet avantajı

elde etmesini ve firmanın rakiplerine nazaran daha başarılı olmasını sağlayan kritik bir

faktör haline gelmiştir. En zengin 500 şirketin, satış gelirlerinin %10-30’unu kalite

maliyetlerine ayırmaları, kalite maliyetlerinin işletmeler için önemini ortaya

koymaktadır (Superville ve vd., 2003, s.346). Xerox, General Electric ve Motorola gibi

şirketler, kalite maliyetlerinin toplam satışlar içindeki %2 olan payını %30’a kadar

çıkarmışlardır (Superville ve vd., 2003, s.346).

Kalite maliyetlerinin hesaplanması ve raporlanması, mamul maliyeti

hesaplamalarından farklıdır, bu yüzden mevcut maliyet sistemine bazı eklemeler ve

değişiklikler yapmak gerekmektedir. Mamul maliyetini hesaplarken genellikle üretim

bölümündeki verilerden yararlanılır. Ancak, kalite maliyetini hesaplarken sadece üretim

bölümü verileri değil, işletmenin tüm bölümlerinden, elde edilen bilgiler de maliyeti

hesaplama da önemli rol oynarlar. Bu hesaplama, mamulün tasarım aşamasından

başlayıp, üretim-satış ve satış sonrası hizmetlere ve bunların maliyetlerine

dayanmaktadır. Bir üretim işletmesinin muhtemel kalite maliyet merkezlerinin

görünümü şöyle olabilmektedir (Yükçü, 1993, s.354);

Şekil 11. Kalite maliyet merkezleri

Kaynak: Yükçü, S., (1993), Maliyet Muhasebesi (Yönetim Açısından), Anadolu Matbaacılık, İzmir, 556s.

Tasarım aşamasında yapılan kalite kontrol işlemleri maliyetleri artırırken, üretim

aşamasındaki kalite kontrol işlemleri maliyetleri düşürmektedir (Tan ve Peşkircioğlu,

1991, s.14-15). İşletmenin önleme faaliyetlerinin maliyetleri bir yatırım gibi

düşünülürse, mevcut hataların maliyeti, çözümün maliyetleri ve yatırımın getirisinin

sonuçlanması işletme için önem arz eder. Sürekli önleme faaliyetleri gerçekleştirerek,

hataları kaynağında tespit ederek ve tüm bu süreci mali bir tutar cinsinden hesaplayıp

daha somut hale getirmek mümkündür (Mendeville, 1990, s.316). Deming (1986, s.3),

kalite artışının üretim artışını sağlayacağını belirtmiştir. Kalite artışı ile işi yeniden

yapma oranının düşmesi sağlanır. Deming (1986) bu durumu zincirleme bir tepkimeye

benzetmektedir.

KALİTE MALİYET MERKEZLERİ

Tasarım Satın Alma

Hammadde Stoklama

Üretim Kontrol Mamul

Stoklama Satış Servis

51

Şekil 12. Deming akış şeması

Kaynak: Deming, W.E., (1986), Out Of Crisis, MIT, Center of Advanced Educational Services, 507s.

Dört kalite maliyetinin birbirleri arasındaki ilişkiyi ölçmek ve üst düzey

yöneticilerin somut veriler ile bu maliyetleri analiz etmeleri işletme için önemlidir.

Maliyet ölçümünün bir diğer önemli tarafı, önleme maliyetlerinde gerçekleşen az

miktarda artışın, başarısızlık (hataları düzeltme) maliyetlerini önemli ölçüde

düşürdüğüdür (Mendeville, 1990, s.316). Önleme maliyetlerindeki bir birim artışın, iç

ve dış başarısızlık maliyetlerinde ne oranda bir azalma meydana getirdiği ya da önleme,

değerleme maliyetlerinin optimum miktarının belirlenerek, toplam kalite maliyetini

minimum yapan değerin tespit edilmesi mümkün olabilir (Tan ve Peşkircioğlu, 1991,

s.35-36). Son dönemde kalite maliyetlerine ilişkin geliştirilen yaklaşımda, bir ürünün

ömrü sürecince, kalite maliyetlerinin üretici maliyeti, müşteri maliyeti ve toplum

maliyetinden oluştuğu düşüncesi ortaya konmaktadır (Godfrey ve Moore, 2007, s.4).

Gelir Kaybı (Lost Income): Müşteriler bekledikleri kalitede ürüne

erişemezler ise, satın almazlar ya da satın alıp iade edebilirler. Bununla

birlikte memnun olmayan bir müşteri kalıcı şekilde işletmeden uzaklaşabilir.

Bu durum işletmenin gelir kaybı, para kaybı ve itibar kaybı yaşamasına

neden olur. Sadece memnun olmayan müşteriler değil, bu müşterilerin diğer

Kaliteyi

geliştir

Üretkenlik

artar

Yüksek kalite ve

düşük fiyatla pazarı

ele geçir, varlığını

sürdür

İşte kal İşini geliştir ve

daha fazla işe

sahip ol

Maliyetler düşer çünkü işi

yeniden yapma oranı, hatalar,

gecikmeler, terslikler azalır;

makine zamanı ve materyal

daha iyi kullanılır

52

insanlara memnuniyetsizliklerini anlatmaları işletme açısından gelir kaybına

sebep olabilmektedir (a.g.e.).

Müşteri Maliyeti (Customers’ Costs): Günümüzde bilinçli müşteriler, bir

ürün ya da servisi satın alma kararı verirken kayıp zaman, ekstra depolama,

gecikme gibi olumsuz durumları göz önüne alabilmektedirler. Örneğin; bir

doktorun muayenehanesinde uzun süre beklemek ya da randevu alma

esnasında telefonda dakikalarca bekletilmek, tüketicinin o hizmeti yeniden

almasına mani olacak olumsuz durumlardır (a.g.e.).

Toplum Maliyeti (Costs of Society): Toplumu ilgilendiren maliyetlerdir.

Zehirli tankerlerin okyanuslara bırakılması, ilaçların yan etkilere sahip

olması, nükleer enerji santrali kazalarının oluşturacağı zararın tespiti zordur.

Bu tip durumların önüne geçmek için işletmeler çevresel maliyetler

(environment costs), güvenlik maliyetleri (security costs) için bütçelerinden

pay ayırmaktadır (a.g.e.).

3.6. Kalite Maliyetlerinin Temini

Kalite maliyetleri, genellikle yıllık ya da üç aylık şekilde hazırlanır. Daha sık

hazırlanan kalite maliyetleri ile daha etkin bir metot geliştirilebilir. Etkinliği maksimize

etmek için, kalite maliyetleri günlük kaynakları esas alarak toplanabilir (Giakatis ve

Rooney, 2000, s.160). Kalite maliyetlerine ilişkin bilgiler (Tan ve Peşkircioğlu, 1991,

s.32);

İşletmenin temel muhasebe kayıtlarından,

Tahmin yoluyla,

İşletmelerin birimlerine ilişkin maliyet kayıtlarından,

Muhasebe kayıtlarında tek isim altında bulunan kayıtlardan kaliteye ilişkin

olanların çıkarılması ile sağlanabilir.

Gerekli bilgiler çoğu zaman, finansal olmayan faaliyet istatistikleri, sipariş

formları, hata oranı, üretim zamanı, zamanında teslim oranı, personel devir hızı gibi

bilgilerden elde edilir (Clikeman, 1999, s.32). Üretilen ürünler ile ilgili sorun

yaşanmaması için gerekli olan tüm maliyetler kalite maliyetleri kapsamında

değerlendirilebilir olmalı (Pekdemir, 1993, s.26) ve kalite maliyetlerinin departmanlara

53

daha kolay entegre olması için raporlarda mutlaka şirket terminolojisi kullanılmalıdır.

Karışıklığa sebep olan farklı tanım ve terimler proje etkinliğini azaltır. Oysa şirket

terminolojisi kullanımı ile kalite maliyeti konsepti şirketin her seviyesine kolayca

yerleşir (Giakatis ve Rooney, 2000, s.161). Gruplandırılan kalite maliyetleri, çeşitli

performans kriterlerinin ölçülmesi ile ilgili maliyetleri kapsamalı ve kalite

standartlarının karşılanıp karşılanmadığı tespit edilebilir olmalıdır (Pekdemir, 1993,

s.26).

3.7. Kalite Maliyetleri Ölçüm Araçları

İşletme bünyesinde yer alan çeşitli ölçülebilir değişkenleri tespit ederek kalite

nesnel bir hale getirilir. Üretim ve montaj işlemlerinde, kalite standartları çıktı kalite

göstergeleri ile tespit edilirler. Bu göstergeler (Gorlach ve Wessel, 2007, s.1063);

Üretim sırasında ortaya çıkan ve kalite gereksinimlerini karşılamayan hatalı

üretilen ürünlerin toplam üretilen ürünlere olan oranı,

Reddedilen ürünlerin sayısı ve reddedildiği için düzeltilen ürünlerin tüm

üretim hacmi içindeki oranı,

Üretim sırasında fark edilmeyen kalite kusurları ile üretilen ve müşteriye

ulaşan ürünlerden kaynaklanan müşteri şikâyetleri,

Farklı tipteki hataların, üretimdeki toplam hata sayısı ile olan oransal ilişkisi

olarak ifade edilirler.

Liu ve arkadaşları (2008, s.370-371), kalite maliyetlerinin yönetilmesine ilişkin

bazı önemli kuralları şu şekilde belirlemişlerdir.

İş sürecinde yer alan kalite kaynaklarını düzenleme

Kalite kaynaklarını sınıflandırma

İşletme aktivitelerini kalite kaynaklarına dağıtma

Aktivitelerden ürünün oluşumuna kadar ki giderleri belirleme

Ürün kalite maliyeti analizini yapma

54

Üretim performansının dışında, finansal ve finansal olmayan kalite performans

ölçütleri ise tabloda sıralanmaktadır (Tansey ve diğerleri, 2001, s.191):

Tablo 9

Finansal ve finansal olmayan kalite performans ölçütleri

Finansal Ölçütler Finansal Olmayan Ölçütler

Listelenmiş kalite maliyeti raporları

Kalite maliyeti bileşenlerinin dağıtımı ve

değiştirilmesi

Kalite maliyeti bütçesi ve varyans analizi

Endüstriyel standartlara göre kalite

maliyetlerinin karşılaştırılması

Trend analizi

Yeniden yapılan iş oranı

Bozuk ürünler

Hata oranı

Ürünlerin müşterilerden geri dönüş yüzdesi

Zamanında teslim edilen ürün ve servisler

Müşteri şikayetleri

Kaynak: Tansey, R., Carroll R.F., Lin, Z.J., (2001). “On Measuring Cost of Quality Dimensions: An

Exploratory Study in The People’s Republic of China”, International Business Review, 10, s.175-195.

Defeo (2001, s.33-36), kalite maliyetlerinin ölçümünde 4 temel adımı şu şekilde

göstermektedir.

Kalite maliyetlerine neden olan aktiviteleri belirlemek: Aktiviteler kategorize

edilirler ve değerleme, önleme ya da iç ve dış başarısızlık maliyetlerine konu

olup olmadığı tespit edilir.

Maliyetlerin nasıl ölçüleceğine karar vermek: Kalite maliyetleri ile ilişkili

spesifik bir aktivite tanımlanırken iki strateji vardır: Toplam kaynaklar stratejisi

ve birim maliyetler stratejisi. Bu stratejiler birlikte ya da tek tek kullanılabilir.

Kalite maliyetlerini hesaplamak için kullanılan genel hesaplama yöntemi şu

şekilde olmaktadır.

Kalite Maliyeti = Bir kategoride yer alan toplam kaynakların maliyeti

X

Kalite maliyeti ile ilgili aktivitelerin ilgili kategoride

toplam kaynaklar içindeki kullanım oranı

Veri toplamak ve maliyetleri tahmin etmek: Veri toplarken aşağıdaki

bilgilerin cevabı aranır.

Verinin nasıl kullanılıp, analiz edileceğini bilmek

55

Verinin nereden toplanacağını belirlemek

Veriyi kimin toplayacağına karar vermek

Açık, net talimatlar hazırlamak

Formları ve prosedürleri test etmek

Sonuçları kontrol etmek

Sonuçları analiz etmek ve sonraki aşamada ne yapılacağına karar vermek:

Toplam kalite maliyeti verileri bazı kararların verilmesi açısından önemlidir. Bu

kararlar aşağıdaki şekillerde olabilirler.

En önemli kalite geliştirme projesini seçme

Spesifik bir problemdeki en maliyetli safhayı tanımlamak

Ortadan kaldırılabilecek spesifik maliyetleri tanımlamak

İşletmelerin kalite maliyetlerinin analizinde kullanacakları birçok teknik

bulunmaktadır (Yükçü, 1999, s.291). Bu teknikler; akış şemaları, beyin fırtınası ve

nominal grup tekniği, onama kartları, anket ve görüşmeler, kıyaslama (benchmarking),

neden-sonuç şemaları (Kılçık şemalar), destekli neden-sonuç şemaları, kontrol şemaları,

güç alanı analizleri, frekans tabloları, histogramlar, pareto şemaları, matris şemaları,

zaman hattı analizleri, ağaç şemaları, taguchi yöntemleri, oran analizi ve trend analizidir

(Yükçü, 1999, s.291-293). Bu yöntemlerin dışında kalite maliyetlerinin analizinde

direkt işçiliğe, üretim maliyetine, birim ve satış esasına göre ya da satılan malın

maliyetine göre çeşitli oranlar kullanılabilir. İçsel başarısızlık maliyetinin direkt işçiliğe

oranı, önleme maliyetlerinin toplam işçiliğe oranı, dışsal başarısızlık maliyetlerinin

toplam üretim maliyetlerine oranı, toplam kalite maliyetlerinin toplam üretim

maliyetlerine oranı, ölçme-değerleme maliyetlerinin üretim miktarına oranı, toplam

kalite maliyetinin üretim miktarına oranı, toplam kalite maliyetinin satışlara oranı, içsel

başarısızlık maliyetinin satışlara oranı, toplam kalite maliyetinin satılan malın

maliyetine oranı ya da içsel başarısızlık maliyetinin satılan malın maliyetine oranı

hesaplanarak önceki dönemlere ilişkin kıyaslama ve karşılaştırma yapılabilir (Yükçü,

1999, s.312). Yapılan analizler sonrasında kalite maliyetleri üst yönetime rapor şeklinde

sunulmalıdır. Raporlama, kalite maliyeti sisteminin belkemiğini oluşturmaktadır. Kalite

56

maliyeti raporu kalite maliyetlerinin eğilimi hakkında yönetime bilgi verir (Yükçü,

1999, s.257).

3.8. Kalite Maliyetlerinin Değerlendirilmesi

Maliyet bileşenleri ve kalite arasındaki ilişki, söz konusu bileşenlerin değerlerinin,

kaliteli kabul edilen ürün sayısına bölünmesi ile tespit edilir. Sonuç, bir birime düşen

kalite maliyetidir. Kalite maliyetleri düşey eksende, kalite düzeyi yatay eksende yer

alacak şekilde kalite maliyetlerinin seyri izlenebilir (Burnak, 1988, s.53-54). Kalite

maliyetleri birbirlerinden bağımsız olarak düşünülemezler. Kalite maliyetleri arasında

birbirlerini ters olarak etkileyen bir ilişki söz konusudur (Su, Shi ve Lai, 2009, s.1396).

Önleme ve değerleme maliyetlerinde yaşanan artış, iç ve dış başarısızlık maliyetlerinde

düşüşe neden olmaktadır (Omachonu ve diğerleri, 2004, s.277). Bu durumda üretim

gelişip kalite artışı yaşanır. Ortaya çıkan bu durum trade-off ilişkisi olarak

tanımlanmaktadır (Su ve diğerleri, 2009, s.1396). Bu durumu Juran (1979, s.8.22)

şekildeki gibi göstermektedir.

Şekil 13. Juran’ın optimum kalite maliyetleri modeli

Kaynak: Juran, J.M., (1979), Juran’s Quality Handbook, Fifth Edition, McGraw-Hill.

Juran’ın meydana getirdiği geleneksel model, kalite maliyetleri kategorileri

arasındaki ilişkiyi göstermektedir (Albright ve Roth, 1992, s.19). Önleme, değerleme ve

Toplam Kalite

Maliyetleri

Başarısızlık

Maliyetleri

Önleme

Değerleme

Maliyetleri

Mali

yet

ler

Kalite Düzeyi % 100 Kötü % 100 İyi

57

başarısızlık maliyetlerinin kesiştiği optimal noktada, toplam kalite maliyetleri en uygun

seviyede bulunur. O noktadan sonra önleme ve değerlemeye yapılacak her türlü ek

maliyet, başarısızlık maliyetlerini düşürmesine rağmen toplam maliyeti artıracaktır. Bu

model 3 farklı maliyet fonksiyonunu sunar. Önleme-değerleme maliyetleri, başarısızlık

maliyetleri ve toplam kalite maliyetleri (Jia ve Gong, 2009, s.349). Optimal kalite

düzeyi, toplam kalite maliyetlerinin minimum düzeyde gerçekleştiği sıfır hata düzeyi

veya yüzde yüz uygunluk kalite düzeyidir (Kırlıoğlu, 1998: 36). Hatalar üretim

faaliyetlerinin herhangi bir aşamasında gerçekleşebilir. Önemli olan, aynı hataların

yinelenmesinin önüne geçmektir. Kusurlu mamullerden kaynaklanan kalite maliyetleri,

görünmeyen kalitesizlik maliyetlerini oluştururlar ve firmanın uğramış olduğu satış

kaybı, pazar ve güven kayıplarının değerini parasal olarak ölçmek zordur (Aydemir ve

Gürsoy, 2003). Kalite maliyetleri sisteminde, ölçme ve değerleme maliyetleri sistemin

girdisi olarak kabul edilirse, başarısızlık maliyetlerinde gerçekleşen azalma sistemin

çıktısını oluşturur (Tan ve Peşkircioğlu, 1991, s.31). Şekil 14, kalite maliyetleri

yönetimi uygulamasının, kalite ve maliyet üzerine katkısını göstermektedir.

Şekil 14. Kalite, maliyet ve kalite maliyetleri arasındaki ilişki

Kaynak: Wang, Q., Guo, X., (2007), “A Study of Supplier Selection and Quality Strategy Based on

Quality Costs Theory”, 2007 International Conference on Management Science & Engineering (14th

),

Harbin, P.R. China, s.838-843, August 20-22.

Lx kalite seviyesi, C0 ve C1 arasındaki ΔC kadar değişim, kalite maliyetleri

yönetimi ile gerçekleşen azalan maliyetler ile sağlanmıştır. Cx maliyeti, C0 ve C1

Cx

Lx

ΔC

ΔL

C0 C1

Maliyetler

C

Kalite Seviyesi

L

Kalite Artışı

58

arasındaki ΔL kadar gelişen kalite seviyesini göstermektedir. Görüldüğü üzere, kalite ve

maliyet arasındaki ilişki şirketlerdeki kalite yönetimi ile belirlenip, yapılacak kalite

geliştirici çalışmalar ile maliyet düşüşü ve kalite seviyesi artışı sağlanabilmektedir

(Wang ve Guo, 2007, s.838-839).

Kalitesizliği önlemek için yapılan her harcamanın ürün kalitesine yapacağı olumlu

etki daha az rutin test ve muayene ihtiyacı yaratacaktır. Aynı şekilde önleme

maliyetlerinde meydana gelen artış, ürünün kalite standartlarına uygunluğunu daha fazla

sağlayacağı için başarısızlık maliyetlerinde buna bağlı bir azalma görülecektir (Tan ve

Peşkircioğlu, 1991, s.30). Kalite maliyetleri arasındaki ilişki, minimum toplam kalite

maliyetinin belirlenmesini gerektirmektedir. Önleme maliyetlerinin artışı ile değerleme

ve başarısızlık maliyetlerinde düşüş gerçekleşmektedir. Bu yüzden değerleme ve

başarısızlık maliyetinin minimize edilmesi için, önleme maliyetlerinin ne ölçüde

artırılması gerektiği ve optimal noktanın ne olması gerektiği önemlidir. Optimal

uygunluk kalitesi, kalite maliyetlerinin değişimlerine bağlı olarak oluşan toplam kalite

eğrisinin minimum olduğu noktada gerçekleşir (Tan ve Peşkircioğlu, 1991, s.30).

Kalite buzdağı (iceberg of cost), ölçülebilen ve ölçülemeyen kalite maliyetlerinin

yer aldığı bir şekildir (Freiesleben, 2002, s.119). Kalite buzdağının görünen kısmında

yer alan maliyetler, ölçülebilir kalite maliyetleri olarak düşünülebilir. Buzdağının

görünmeyen kısmında yer alanlar ise, ölçülemez ya da ölçülmesi çok zor olan

maliyetlerdir ve işletmeye olan etkileri uzun vadede görülür. İşletme için bu olumsuz

etki; pazar payı, imaj ve güven kaybı olarak sonuçlanır (Yıldıztekin, 2005, s.412).

Geleneksel kalite maliyetlemede, başlangıçta tespit edilen ve buzdağının görünen

yüzünü oluşturan kalite maliyetleri, satışların % 4-5’ini oluştururken, buzdağının

görünmeyen yüzü hesaba katıldığı zaman kalite maliyetlerinin satışlara olan oranı % 15-

25’e kadar yükselebilmektedir (Defeo, 2001, s.31-32).

59

Şekil 15. Görünen ve görünmeyen kalite maliyetleri

Kaynak: Freiesleben, F., (2002), “On the Profitability of Technology-Rooted Delivery Quality,

University of State Gallen”, Gutenberg Verlag, Schaan, s.113-119; Defeo, J.A., (2001), “The Tip of the

Iceberg”, Quality Progress, s.29-37, May.

Birçok kalite maliyeti verileri muhasebe kayıtlarından elde edilmesine rağmen;

bazı maliyetler örneğin, müşterilerin üründen memnun kalmamasının neden olduğu

maliyetlerin kayıtları elde edilemez. Gizli maliyetler de denilen bu maliyetler kayıt

altına alınamazlar ve yöneticiler bu maliyetleri dikkate almayarak hata yapmış olurlar

(Albright ve Roth, 1992, s.15). Tablo 10’da kalite maliyetlerinin işletmeler ve müşteri

açısından farklı etkileri görülmektedir.

Tablo 10

Kalite maliyetinin işletme ve müşteri açısından etkileri

İşletme Açısından Müşteri Açısından

Kaynak israfı Satın alma

Hurda/Iskarta

Kısmen veya yeniden işleme

Onarım & Değiştirme

Onarım

Zaman

Teslimde sorunlar

Kaynak: Topal, R.Ş., (2000), Kalite Yönetimi ve Güvence Sistemleri, Yıldız Teknik Üniversitesi Vakfı

Yayınları, İstanbul, 206s, Ocak.

Muayene,

denetim

ücretleri İşçilik

hataları İsraf edilen

malzeme, enerji,

işçilik

Aşırı stok

Pazar kaybı

Müşteri

tatminsizliği

Prestij kaybı

Düşük üretkenlik

Müşteri kaybı

Müşteri

şikâyetleri

Düşük satışlar Güven kaybı

İadeler Ürün geri

çağırmaları

Süreci

hızlandırma

maliyeti

Fiyatlama,

faturalama hataları

Personelin işten

ayrılma hızının

yüksek olması

Aşırı

nakliye

ücretleri

Hatalı ürün

geliştirme maliyeti

Tahsili

gecikmiş

alacaklar Aşırı

fazla

mesai

Aşırı saha

bakım

giderleri

Geç yapılan

dokümantasyon

Müşteri

iskontoları

Yanlış yapılan

satış emri

Kullanılmayan

kapasite

Memnun olmayan

müşteri için harcanan

zaman

60

Kalitesizlik maliyetleri sonucu hem işletme hem de müşteri açısından doğabilecek

bir takım riskler vardır. Bu riskler Tablo 11’de görülmektedir (Topal, 2000, s.55).

Tablo 11

Kalite maliyetinin işletme ve müşteri açısından riskleri

İşletme Açısından Müşteri Açısından

Prestij kaybı Sağlık ve güvenlik riskleri

Pazar payı azalması

Kaynak israfı ve verimliliğin azalması

Motivasyon kaybı

Tazminatlar

Mal ve hizmet açısından tatminsizlik

Güvensizlik

Zarar görme (mağduriyet)

Kaynak: Topal, R.Ş., (2000), Kalite Yönetimi ve Güvence Sistemleri, Yıldız Teknik Üniversitesi Vakfı

Yayınları, İstanbul, 206s, Ocak.

Kalitede iyileşme ve kalite maliyetlerinde düşüş, yalnızca maliyetlere neden olan

faaliyetlerin tam tespitinin sağlanarak, gerekli düzeltici faaliyetlerin uygulamaya

konması ile tamamen önlenir (Mendeville, 1990, s.317). Kalite yönetim sisteminde

yapılan gelişme ile gerekli ölçümler gerçekleştirilir ve proses kontrolüne odaklanılarak

ürün kalitesi ve güvenilirliği sağlanır. Kalite yönetim sistemi, kaliteye odaklanarak ürün

tasarımından son müşteriye teslimine kadar ki süreci kontrol altında tutar. Kalite

yönetim sisteminin başarısı; sonuçların devamlı gözlenmesi, iyileştirme işlemlerinin

kolaylaştırılması ve öncelikli olarak kalite amaçlanarak müşteri memnuniyetinin

sağlanmasına bağlıdır. Müşteri gereksinimleri kalite yönetim sisteminin her zaman ana

parçasından birisi olmalıdır (Nassar, 2000, s.40-43).

3.9. Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Maliyetleri Uygulamaları

Toplam kalite yönetimi ve kalite maliyetlerine yönelik birçok işletme kendi

yapılarını da göz önüne alarak kalite maliyetlerini analiz etmişlerdir (Keogh ve

diğerleri, 1998; Clikeman, 1999; Nassar, 2000; Giakatis ve Rooney, 2000; Defeo, 2001;

Freiesleben, 2002; Eickelmann, 2004; Desai, 2007; Gorlach ve Wessel, 2007; Akhade,

2009). Dünya standardında üretim yapan işletmeler, kalite maliyetlerine odaklanmanın

çok önemli olduğunu benimseyip, kalite hatalarını önlemenin, kalite hatalarını tamir

etmekten daha ucuz olduğunu bilmektedirler (Clikeman, 1999, s.32).

Hewlett Packard Genel Müdürü Richard Anderson, hatanın önceden tespit edilerek

önlenmesi ile daha fazla tasarruf sağlanacağını belirtmiştir ve şu örneği vermiştir

61

(Clikeman, 1999, s.33): “Eğer, 2 cent olan kusurlu rezistans üretimde kullanılmaz ise

kayıp 2 cent olur. Eğer, bu parça bilgisayara monte edilirse, parçanın tamiri 10 dolara

mal olur. Eğer, bu arıza müşteriye ulaşana kadar tespit edilemez ise, tamiri yüzlerce

doları bulacaktır. Eğer, bu durum için 500 dolar tutarında bir tamir yapılırsa, tamir tutarı

üretim maliyetlerini aşacaktır.” Bu yüzden toplam maliyeti minimize etmek için, hata

tespitinden ziyade hata önlemeye yoğunlaşmak gerekir (Clikeman, 1999, s.33).

İşletmelerin sistemlerinde yaşanan kalite iyileştirme programları beraberinde ürün

performansı ve yükselen müşteri tatminini getirirken, giderleri azaltmanın yanında

maliyetleri de düşürür (Nassar, 2000, s.35).

IBM’in 1998 yılında Personal Systems Group (PSG) adını verdiği kalite yönetimi

sistemi ile işletme bünyesinde şu değişiklikler gerçekleşmiştir (Nassar, 2000, s.35);

Dünya çapında üretim verimi %54 artmıştır.

Dünya çapında kalite ölçümleri %87 gelişmiştir.

Zayıf ulaşım kanalları %50 iyileştirilmiştir.

Hammadde kalite seviyesi %38 iyileştirilmiştir.

Garanti giderleri yaklaşık olarak 300 milyon dolar azalmıştır (1996-1998

yılları arasında).

Müşteri memnuniyet indeksi 1,5 puan artmıştır.

Knox’un (1993) “Olgunluk Modeli” (Capability Maturity Model) adını verdiği

modelde kalite maliyetlerinin 5 ayrı seviyede farklılaşan durumları gözlenmiştir.

Varsayımsal olarak yapılan modelde 1. seviyeden 5. seviyeye kadar kalite maliyetleri

olgunlaşarak değişimler göstermiştir. Seviye yükseldikçe önleme ve değerleme

maliyetleri yükselerek, iç ve dış başarısızlık maliyetlerini düşürür. 1. seviyede yaklaşık

olarak toplam maliyetlerin %60’ını oluşturan kalite maliyetleri, 5. seviyede %20

dolaylarına kadar gerilediği belirtilmiştir (Eickelmann, 2004, s.12).

62

Şekil 16. Knox olgunluk modeli

Kaynak: Eickelmann, N., (2004), “Measuring Maturity Goes beyond Process”, IEEE Computer Society,

s.12-13, July/August.

Organizasyonel karmaşıklığın ölçümünün yapıldığı çalışmada, karmaşık işletme

yapısının azaltılması ile (yapılan iş çeşidi ve sayısının azaltılması) uygunluk ve

uygunsuzluk maliyetlerinin düştüğü tespit edilmiştir. Bu şekilde bir sisteme ulaşmak

için ise, yüksek teknolojiye sahip ekipmanların kullanılması, iş bölümlerinin azaltılması

ve daha basit bir işletme yapısı oluşturulması gerektiği belirtilmiştir (Zhang, Qin ve

Wang, 2009, s.787).

Defeo (2001) yapmış olduğu çalışmasında bir işletmenin işletme giderlerini %10

oranında düşürmek için bir takım faaliyetler gerçekleştirmiştir. Her birimin idarecisi

işletme giderlerini düşürmek için bir dizi faaliyetlerde bulunmuştur. 60 faaliyetten

oluşan listede kalite denetimlerini kaldırmak, tedarikçileri değiştirmek, yeni bilgisayar

sistemleri kurmak, müşteri servisi çalışanlarını ve Ar-Ge çalışmalarını azaltmak gibi

faaliyetler vardır. Sonuç olarak, maliyet düşüşü sağlanmış fakat memnuniyetsiz

çalışanlar ve müşteriler ortaya çıkmıştır. Performans düşüklüğü sebebiyle organizasyon

giderlerinde de yükselme yaşanmıştır. Bu yüzden bu türde kararlar verilirken işletme

yapıları, işletmenin bulunduğu sektör iyi analiz edilmelidir. İşletme yapılarının farklı

olabileceği göz önünde bulundurularak işletmeye uygun kalite maliyetleri dizayn

Capability Maturity Model Seviyesi

Gel

işim

Ma

liy

eti

Yü

zdes

i Önleme

Değerleme

İç Başarısızlık

Dış Başarısızlık

Toplam Kalite Maliyetleri

63

edilmelidir. Yapılan yanlış uygulamalar ve faaliyetler; memnun olmayan müşteriler ve

çalışanların ortaya çıkmasına, hatalı üretime sebep olabilir. Hatalar ortadan kalktığı

zaman kalite artarak maliyetler azalır. Kaliteyi, müşteri ve piyasanın tanımladığı şekilde

kabul eden işletmeler, doğru ürün ve hizmetleri sunarak sadık müşteri portföyüne sahip

olurlar. Tanımlanan bu durum şekildeki gibi olmaktadır (Defeo, 2001, s.30).

Şekil 17. Müşteri bağlılığına ulaşma ilişkisi

Kaynak: Defeo, J.A., (2001), “The Tip of the Iceberg”, Quality Progress, s.29-37, May.

Hızlı devir süresi desteklenen rekabet edebilir bir fiyat ve pazar payı sayesinde

düşük garanti maliyetleri, düşük hurda ve yeniden işleme maliyetleri elde edilir ve

gelirin yükselmesi ile birlikte toplam maliyetin düşmesi sağlanır (Defeo, 2001, s.30-31).

Keogh ve arkadaşlarının yaptığı bir çalışmada (1998, s.141), bir metal endüstrisi

işletmesinde ISO 9002 sistemine geçildikten sonraki değişim incelenmiştir. İyileştirme

programları kapsamında yöneticiler yüksek düzeyde eğitim almışlardır. Bununla

beraber, makine ve ekipmanlara yatırımlar yapılarak, çıktı kalitesinde ve üretimde

Doğru Özellikler Düşük Kayıp Oranı

Müşteri Sadakati

İyi

Fiyat

Pazar

Payı

Düşük

Hurda /

Yeniden

İşleme

Düşük

Garanti

Maliyetleri

Hızlı

Devir

Süresi

Düşük Toplam

Maliyet Yüksek Gelir

64

verimlilik sağlanmıştır. Yapılan kalite maliyeti programının hedefi ise; yüksek maliyetli

problemleri tespit edip, maliyet düşürme hedeflerini belirleyerek performans

ölçümlerini tanımlamaktır. Bu anlamda, kalite güvence müdürü, birbirleri ile ilişkili

kalite maliyeti verilerini toplayıp, toplanan bilgileri değerlendirip, üretim süreci içinde

iyileştirme faaliyetlerini tanımlamıştır. İşletmede gerçekleşen düşük kalite ile ilgili bir

örnekte, 100 birimlik teslim edilmesi gereken bir siparişin 134 birim üretildiği tespit

edilmiş ve %25 oranında bir başarısızlık oluştuğu ortaya konmuştur. 3 yılı aşkın süren

çalışmada, personel ile problemlerin tanımlanması için görüşülmüş ve kaliteyi

ilgilendiren aşamalar izlenmiştir. Tüm üretim aşamaları anahtar basamaklara ya da alt

işlemlere ayrılarak verilerin toplanması sağlanarak, hangi problemlerin ortaya çıktığı

belirlenmiş ve her aşamanın standart çıktı verileri kaydedilerek, alt işlemlerde

gerçekleşen zincirleme problemler tanımlanmıştır. Yeniden işleme, hurda, hatalı üretim

ile ilgili sıcaklık, nemlilik ve işlem zamanlaması gibi 25 değişken belirlenmiştir. Ürün

gereksinimlerine göre, her ürün için ortalama 10-14 alt işlem belirlenmiştir. Çalışma

sonucunda, önceki seneye göre hammadde ve ürünlerde gelişme olduğunu

belirtmişlerdir (Keogh ve diğerleri, 1998, s.141-144).

Giakatis ve Rooney’in (2000, s.161-162) bir otomobil firmasında

gerçekleştirdikleri çalışmada ise, kalite maliyetleri sınıflandırılırken, “BS6143 Part 2”

model alınarak kalite maliyetleri tespit edilmiştir. 5 adımdan oluşan çalışmada, her

adımda yapılan işlemler şu şekilde olmuştur;

Tablo 12

Uygulamada gerçekleştirilen işlemler

ADIMLAR GERÇEKLEŞTİRİLEN İŞLEMLER

1. ADIM BS6143 Part 2’nin uygulanması

2. ADIM En önemli kalite maliyetlerinin belirlenmesi

3. ADIM Proses analizi

4. ADIM Proses geliştirme

5. ADIM BS6143 Part 2’nin uygulanması

Kaynak: Giakatis, A., Rooney, E.M., (2000), “The Use of Quality Costing to Trigger Process

Improvement in An Automotive Company”, Total Quality Management, 11 (2), s.155-170.

Birinci adımda, kalite maliyeti elementleri ve önleme, değerleme, iç ve dış

başarısızlık maliyetleri sınıflandırması yapılmıştır.

İkinci adımda, önemli kalite maliyetleri tanımlanarak en fazla maliyete sahip

işlemler belirlenmiştir. Örnek uygulamada oluşan ve toplam kalite maliyetlerinin

%56’sını oluşturan hurda ve verimsiz zaman ilk iki sırada yer almıştır.

65

Üçüncü adımda, öncelikle en fazla orana sahip kalite maliyetlerine

odaklanılmıştır.

Dördüncü adımda, modelin verimsiz kısımları tespit edilerek, geliştirmek için

gerekli planlar yapılmıştır. Verimsiz kullanılan ve ürüne değer eklemeye

çalışmalar, gecikmeler, hata ve tıkanıklığa sebep olan kısımlar tespit edilerek

iyileştirici çalışmalar yapılmıştır.

Beşinci adımda, beşinci adımda alınan önleme faaliyetlerinin etkinliği ölçülmüş

ve gerekli kısımlarda yeniden BS6143 Part 2 modeli kullanılmıştır.

Freiesleben (2002, s.113) çalışmasında, kalitesizliğin getirdiği maliyetleri iki ayrı

işletme yapısında göstermektedir. Çalışma, işletmenin çalıştığı alanın, kalite maliyetleri

grupları arasında farklılıklar olabileceği sonucunu ortaya koymaktadır. Çalışmaya ait

mali ve yüzdesel veriler Tablo 13’te görülmektedir.

Tablo 13

Kalite maliyetleri ile ilgili iki örnek

Endüstri İşletmesi Banka

Önleme Maliyetleri ($)

(%)

25,000

16.3

16,392

10.2

Değerleme Maliyetleri ($)

(%)

39,000

25.5

68,112

42.2

İç Başarısızlık Maliyetleri ($)

(%)

51,000

33.3

46,020

28.5

Dış Başarısızlık Maliyetleri ($)

(%)

38,000

24.9

30,720

19.1

Kaynak: Freiesleben, F., (2002), “On the Profitability of Technology-Rooted Delivery Quality,

University of State Gallen”, Gutenberg Verlag, Schaan, s.113-119.

Desai, 2007 yılında bir Hindistan mühendislik şirketinde gerçekleştirdiği

çalışmasında kalite maliyetlerinin, ISO 9000 kalite programı ile nasıl değiştiğini

göstermektedir (Desai, 2008, s.32).

Tablo 14

Kalite maliyetleri - önce ve sonra

Kalite Maliyetleri

Uygulaması Öncesi (rupees)

Kalite Maliyetleri Uygulaması

Sonrası (rupees)

Önleme 110,860 67,448

Değerleme 112,984 119,618

İç Başarısızlık 39,736 29,802

Dış Başarısızlık 61,789 30,895

Toplam Kalite Maliyetleri 325,369 247,763

Kaynak: Desai, A.D., (2008), “Cost of Quality in Small and Medium Sized Enterprises: Case of An

Indian Engineering Company”, Production Planning & Control, 19 (1), s.25–34, January.

66

Gorlach ve Wessel’in yapmış oldukları çalışmada, işletmede otomasyon

kullanımının artması ile personel maliyetlerinin düştüğü belirtilmiştir. Bu durum Şekil

18’de görülmektedir (Gorlach ve Wessel, 2007, s.1062).

Şekil 18. Otomasyon seviyesi - maliyet grafiği

Kaynak: Gorlach, I.A., Wessel, O., (2007), “Case Study: Automation Strategies at Volkswagen”,

Proceedings of the World Congress on Engineering 2007, (2), London, U.K., s.1062-1067, July 2-4.

Akhade (2009, s.798-799), kalite maliyetlerinin, üretim ve servis işletmeleri

dışında, örneğin teknik eğitim konusunda eğitim veren okullarda da takip

edilebileceğini belirtmiştir. Çalışmasında mezun olan öğrencilerin temel bilgilere ne

derecede sahip olduğu ve mezun öğrenci yüzdesinin kalite göstergelerine örnek olarak

verilebileceğini; final sınavlarında alınan kötü sonuçların iç başarısızlık maliyeti, sınavı

kazanamamanın ise dış başarısızlık maliyeti kapsamında değerlendirilebileceğini

belirtmiştir. Teknik eğitim sistemine ait süreç ve bu süreçte kalite maliyetleri olarak

değerlendirilebilecek faaliyet ve sonuçlar Şekil 19’daki gibi olmaktadır (Akhade, 2009,

s.798-799).

0 %

100 %

Bir

im b

aşı

na m

ali

yet

Otomasyon seviyesi

Toplam Maliyetler

Otomasyon

Maliyetleri Personel

Maliyetleri Optimum

67

Şekil 19. Teknik eğitim sistem yapısı

Kaynak: Akhade, G.N., Jaju, S.B., (2009), “Development of Methodology for Collecting Quality Cost in

Technical Institute”, Second International Conference on Emerging Trends in Engineering and

Technology, ICETET-09, s.798-801.

Şekil 20’de ise, eğitim maliyetlerini oluşturan mali unsurları ve bu unsurların hangi

kalite maliyetleri içerisinde yer alacağı gösterilmektedir (Akhade, 2009, s.800).

Girdi

Kalite Planlama, Hızlandırılmış Kurs,

Proje Çalışmaları

Kalite Çemberleri, KAIZENS,

Sürekli Geliştirme

Dış Başarısızlık

Ekstra Kurs

Final Sınavları

Öğrenciler Başarılı Olur

İse

Öğrenciler Başarılı

Olmaz İse

Üniversite Sınavı

Mezun Öğrenciler

İç Başarısızlık

68

Şekil 20. Maliyet elementleri

Kaynak: Akhade, G.N., Jaju, S.B., (2009), “Development of Methodology for Collecting Quality Cost in

Technical Institute”, Second International Conference on Emerging Trends in Engineering and

Technology, ICETET-09, s.798-801.

3.10. Kalite Maliyetlerinin Kısıtları

Günümüzde birçok işletme, kalite maliyetlerinin nereden temin edileceği ve toplam

maliyetleri içeren uygun bir konseptin olmaması sebebiyle zorluklar yaşamaktadır

(Yang, 2008, s.175). Bunun sebebi, çeşitli kalite aktiviteleri ile ilişkili kalite

maliyetlerinin, finansal sorunların tespitine dair eksikliklerdir (Yang, 2008, s.175).

Kalite maliyetlerinin geniş çaplı olarak kullanılamamasının temel sebebi, var olan

sistemlerin sınırlı bir yapıya sahip olmasıdır. Birçok önemli maliyet faktörü (düşük

kalitenin meydana getirdiği gelir kayıpları gibi) geçerli sistemlerde tespit

Eğitim Maliyeti

-Dönem sınavları

-Üniversite sınavı

-Quizler

-Akademik

gözlem

Önleme Maliyetleri Başarısızlık

Maliyetleri

Değerlendirme

Maliyetleri

Bir Defaya

Mahsus

Maliyetler -İnşaat Maliyeti

-Mobilya Maliyeti

-Ekipman Maliyeti

-Diğer

Eğitimin

Yenilenmesi

Maliyeti -Personel aylıkları

-Kullanılmayan

kitap ve dergiler

-Sarf malzemeler

-Okul ücreti

-Sınav ücretleri

-Ulaşım

giderleri

-Barınma

ücretleri

-Kitap ücretleri

69

edilememektedir. Bununla birlikte maliyet sistemlerinin henüz çok gelişmiş bir yapıya

sahip olmaması ve tüm maliyetleri (gizli maliyet, esnek maliyet gibi) tam bir şekilde

gösterememesi söz konusudur (Sjoblom, 1998, s.371-372). Yöneticilerin, toplam kalite

maliyeti seviyesini minimize ederken, kalite maliyetlerinin dağılımı konusunda dikkatli

davranması gerekmektedir. Çünkü her endüstrinin yapısı birbirinden farklı

olabilmektedir. Bununla beraber, önleyici faaliyetler ile başarısızlık maliyetleri kontrol

altına alınabilmekte, fakat önleyici aktiviteler gereğinden fazla yapılırsa, toplam kalite

maliyetlerinin artması riski söz konusudur. Bu durumun yaşanmaması için, önleyici

faaliyetlere harcanan tutar ile azalan başarısızlık maliyetleri sonucu tasarruf edilen tutar

arasında bir denge olmalıdır. Sonuç olarak, kalite maliyetleri düzenli olarak yöneticilere

raporlanarak optimum kalite-maliyet seviyesine ulaşılabilir (Dalcı ve Tanış, 2002,

s.142). Ürünler optimum kalite düzeyinde üretilse bile, bu seviye devamlılık taşımaz.

Çünkü müşterilerin talepleri, üretim metotları ve rakip firmaların stratejilerinde

meydana gelen değişmeler kalite düzeyini de değiştirir (Tan ve Peşkicioğlu, 1991, s.22).

Kalite maliyetlerinin tespiti konusunda yaşanan zorluklardan ötürü çok az firma

kalite maliyetleri yönetimine önem vermektedir. Fakat yapılan araştırmalar, bir

işletmenin satış gelirlerinin %5-25’ inin kalite maliyetlerinden oluştuğu ve değerleme

ve başarısızlık maliyetlerinin genellikle büyük bir paya sahip olduğunu açıklamaktadır

(Wang ve Guo, 2007, s.839). Hwang ve Aspinwall (1997)’e göre, kalite maliyeti

modellerinin ana problemleri, işletmelerin ne makro ne de mikro seviyelerine

odaklanmamasıdır. Makro seviye metotları, işletmede stratejik araçlar olarak

kullanılabilir ve kalite maliyetlerinin önemi konusunda üst yönetimin yerinde kararlar

vermesini sağlayabilir fakat kalite maliyetlerinin nedenleri konusunda açıklama yapma

konusunda zayıftırlar. Mikro seviye metotları, kalite maliyetlerini tanımlamak için

uygundur fakat organizasyon seviyesinde kullanılamaz (Giakatis ve Rooney, 2000,

s.159). Örneğin; mikro seviyede gerçekleştirilen üretim hattında yapılan düzeltme

faaliyetleri, işletmenin makro seviyede düşünülmesi gereken gelecek ile ilgili verilecek

kararlarda kullanılamaz. Benzer şekilde, işletmenin stratejik kararları içinde yer alan

büyüme politikası mikro seviyede ürünlere fazla bir fayda sağlamaz.

70

IV. BÖLÜM

ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ

Bu bölümde sosyal bilimlerde araştırma yöntemlerine kısaca değinilecek, bu tez

çalışmasında kullanılan yöntem olan “Olay Çalışması” tanımlanıp; olay çalışması

araştırma süreci, olay çalışması yöntemini seçme nedenleri ve örnek analizi yöntemine

yöneltilen eleştiriler yer alacaktır.

4.1. Sosyal Bilimlerde Araştırma Yöntemleri

Günümüzde yapılan tüm bilimsel çalışmalar belli bir kural ve yöntemler dizisi

doğrultusunda gerçekleşmektedir. Bilgiye ulaşmanın ve elde edilen bilginin doğru ve

gerçekçi bir şekilde kullanılması, bilginin objektif bir şekilde değerlendirilmesi önem

arz etmektedir. Bilimsel araştırmalardaki temel hedef, araştırmanın amacına uygun

verileri kullanmak, bu verilere dayanarak belirli bulgu ve sonuçlara ulaşmak ve elde

edilen sonuçları araştırmanın kapsamı dikkate alınarak genelleyebilmek olmalıdır (Ural

ve Kılıç, 2006, s.33). Bilimsel çalışmalar ile insanlar çevreleri ile olan etkileşimleri

sonucunda belli amaçlar için sistemli bilgiler elde ederler ve elde ettikleri bu bilgileri

mantıksal düşünme yoluyla hipotezler kurarak doğrulayama çalışırlar (Özdemir, 2010,

s.1). Bilimsel araştırmalara durum saptayıcı, araştırıcı, tanımlayıcı, betimleyici, ilişki

kurucu, açıklayıcı, özellik belirleyici, eğilim belirleyici, test edici, değişkenler

arasındaki ilişkileri açıklayıcı, nicelik ve nitelik belirleyici çalışmalar örnek olarak

verilebilir (Ural ve Kılıç, 2006, s.18). Genel çerçevede bilimsel araştırma süreci

aşağıdaki adımlardan oluşmaktadır (Ural ve Kılıç, 2006, s.7):

Araştırma konusunun seçimi

Araştırmanın amacı

Araştırma yönteminin belirlenmesi

Evren ve örneklem

Verilerin toplanması

Verilerin analizi

71

Bulgular ve yorum/tartışma

Bilimsel araştırmalarda neyin, niçin yapılmak istenildiği belirtildikten sonra

araştırmanın nerede, ne zaman, ne ile ve nasıl gerçekleştirileceğine ilişkin yöntem

ortaya konmalıdır (Ural ve Kılıç, 2006, s.17). Yapılan her araştırmada kullanılan

yöntem, elde edilen sonuçlar kadar önemlidir. Uygulanan yöntemin yanlış olması

araştırma sonuçlarını yanlış etkiler ve güvenilir olmaktan uzaktır. Bu yüzden,

araştırmanın amacına ulaşması ve etkinliği için, araştırmacının kullanacağı yönteme

dikkat etmesi ve yöntem hakkında bilgi sahibi olması gerekir (Tanış, 2005, s.63).

Yöntemin belirlenmesi öncesinde araştırma amaçlarının açık bir şekilde ifade edilmesi

gerekir. İyi bir araştırma kurgusu belirsizliklerden arınmış olmalı, genelleme

barındırmayan araştırma amaçlarına sahip olmalıdır. Amaçların açık ve anlaşılır ifade

edilmesinin akabinde bu amaçları gerçekleştirebilmek için en etkili yöntemin

uygulanması gerekir (Ural ve Kılıç, 2006, s.17). Hedeflediği amacına ulaşmak isteyen

araştırmacı sınırlayıcı koşullar ve varsayımlar çerçevesinde yöntemini doğru

belirlemelidir (Özdemir, 2010, s.7). Araştırmacı, araştırma için gerekli olan bilginin

nereden, nasıl ve ne zaman elde edileceğine yönelik kararını, araştırmanın yönteminin

belirlendiği aşamada kararlaştırmalıdır. Araştırma süreci, araştırma amacına uygun

şekilde tasarlanmalıdır (Ural ve Kılıç, 2006, s.53). Araştırma yöntemi belirlenirken

araştırmaya göre sorulması gereken araştırma soruları farklılık gösterebilmektedir.

Tablo 15’te araştırma yöntemleri ve araştırma sorularının neler olduğu yer almaktadır

(Rowley, 2002, s.17).

Tablo 15

Araştırma yönteminin seçimi tablosu

Yöntem Araştırma Sorusu

Deneysel Çalışmalar

Anket Çalışması

Arşiv Tarama

Tarihi Çalışmalar

Örnek Olay Çalışmaları

Nasıl, neden?

Kim, ne, nerede, ne kadar, nasıl?

Kim, ne, nerede, ne kadar, nasıl?

Nasıl, neden?

Nasıl, neden?

Kaynak: Rowley, J., (2002), Using Case Studies in Research, Management Research News, Volume 25

Number 1, s.16-27.

72

Araştırmada kullanılacak yöntem, araştırma amacını gerçekleştirebilecek niteliğe

sahip olmalıdır. Kullanılacak yöntem ile ulaşılmak istenen amaca ulaşılamazsa,

araştırmanın tamamen değiştirilmesi ya da yeniden yapılandırılması yoluyla fazladan bir

maliyet ortaya çıkacaktır. Bu durumun ortaya çıkmasını önlemek için araştırmanın amaç

ya da amaçlarına uygun yöntem ya da yöntemleri seçmek gerekir (Ural ve Kılıç, 2006,

s.17). Araştırma yönteminin seçimi sırasında araştırmacının cevaplaması gereken bir

takım sorular vardır (Altunışık ve diğerleri, 2007, s.36).

Araştırmanın yapılacağı yer (organizasyon, sektör, birim vs.) neresi?

Neden seçildi?

Araştırmanın evreni nedir? Neden bu evren seçildi?

Araştırmanın yöntemi (anket, mülakat, karma) nedir? Neden bu yöntem

seçildi?

Hangi veri analiz tekniği kullanılacaktır? Niçin?

Kaplan (1986, s.429), maliyet ve yönetim muhasebesi araştırmalarında kullanılan

alana dayalı çalışmaları olay çalışmaları, alan çalışmaları ve alan deneyleri olarak üç

gruba ayırmıştır. Olay çalışmaları, tek bir işletmede yapılan detaylı incelemelerdir.

Belirli bir problemin detaylı inceleme ile ortaya konulmasını ve anlaşılmasını sağlar

(Kaplan, 1986, s.442). Araştırma sonuçları, kişisel gözlemler, diyaloglar ve diğer

kaynaklardan elde edilen nitel ve nicel bilgiler sayesinde elde edilir (Yin, 1994, s.14).

Alan çalışmaları, araştırmacının bağımlı ve bağımsız değişkenleri birden çok kurumda

incelemesidir (Kaplan, 1986, s.442). Alan çalışmalarında araştırmacı işletmelere birden

fazla ziyaretlerde bulunarak veri toplar, işletmeler arası değişkenlerle ilişkiler kurarak

ölçümler yapar ve incelenen konuyu açıklamak için teori geliştirir. Alan deneyleri ise,

olay ve alan çalışmalarından farklı olarak bir ya da birden fazla bağımlı değişken

üzerinde verilerin değiştirilmesine imkan tanır (Kaplan, 1986, s.442).

Araştırmanın yöntemi bölümünün buradan sonraki kısmında çalışmada kullanılan

“Olay Çalışması” açıklanacaktır. Devamında ise olay çalışması araştırma süreci, olay

çalışması yönteminin seçilme nedenleri ve örnek analizi yöntemine yöneltilen bazı

eleştiriler yer alacaktır.

73

4.2. Olay Çalışması

Bir araştırma birçok farklı yöntem ile yapılabilmektedir. Araştırma yöntemlerinin

sınıflandırılması kullanılan araştırma yöntemine (deneysel, anket, olay), süreye (anlık,

dönemlik), amaçlarına (keşfedici, tanımlayıcı, açıklayıcı) göre farklılık

gösterebilmektedir (Altunışık ve diğerleri, 2007, s.59). İşletme, ekonomi, sosyoloji gibi

sosyal bilimler alanında yoğunlukla alan araştırması yapılırken, fen ve sağlık

bilimlerinde deneysel laboratuar çalışmalarının yapıldığı dikkat çekmektedir (Özdemir,

2010, s.11). Bu çalışmada “Olay Çalışması” kullanılacağı için konunun buradan sonraki

kısmı buna ait bilgilerden oluşmaktadır.

Olay çalışmaları tek bir ya da çoklu çalışmaları anlamaya odaklanan bir araştırma

yöntemidir (Eisenhardt, 1989, s.534). Olay çalışması yöntemi bir nitel araştırma modeli

olup, bilimsel sorulara cevap bulmak için kullanılan ayırt edici bir yaklaşımdır

(Büyüköztürk, Çakmak, Akgün, Karadeniz ve Demirel, 2011, s.273). Bir ya da az

sayıda birbiri ile ilgisi olan denek üzerinde yapılan derinlemesine çalışmalardır. Yapılan

ayrıntılı çalışmalar ile bir kişi, grup ya da kurum ile ilgili ayrıntılı bilgi elde edilebilir.

Bu şekilde araştırma konusuna yönelik “ne”, “neden” ve “nasıl” sorularına cevap

verilmesi mümkün olur (Altunışık ve diğerleri, 2007, s.59). Bununla beraber olay

çalışması yöntemi işletmenin araştırma konusu ile ilgili faaliyetlerinin teorideki

hipotezle uyumlu olup olmadığını test etme imkanı sağlamaktadır (Kaplan, 1998, s.90).

Olay çalışması yöntemi kendi içerisinde beşe ayrılır (Scapens, 1990, s.265; Tanış, 1997,

s.182-183):

Tanımlayıcı (Descriptive) olay çalışmaları; muhasebe sistemlerini, tekniklerini ve

prosedürlerini oluşturan uygulamaları tanımlayan çalışmalardır.

Örnek gösterici (Illustrative) olay çalışmaları; işletmeler tarafından geliştirilmiş

yeni uygulamaları açıklayan çalışmalardır. Örnek gösterici olay çalışmalarında yeni

uygulamaları kullanan işletmelerin neleri başardığı ortaya konulmaya çalışılır.

Deneysel (Experimental) olay çalışmaları; yeni oluşturulan muhasebe prosedür ve

tekniklerinin faydalarını, ortaya çıkabilecek problemleri inceleyen ve değerlendiren

çalışmalardır. Deneysel olay çalışmaları, yeni uygulamaların güçlüklerini ve bu

uygulamalar sonucu elde edilecek yararları ortaya koymak amacıyla yapılırlar.

74

Keşifsel (Explaratory) olay çalışmaları; muhasebe uygulamalarının nedenlerini

araştıran ve genellemeler yapabilmek için ortaya konulan çalışmalardır. Keşifsel

olay çalışmaları, araştırmacının muhasebe uygulama nedenleri ile ilgili hipotezler

oluşturulmasını sağlar. Oluşturulan hipotezler daha sonra büyük ölçekli

çalışmalarda test edilebilmektedir.

Açıklayıcı (Explanatory) olay çalışmaları; mevcut muhasebe uygulamalarının

nedenlerini, olaylar arasında ortaya çıkan neden sonuç ilişkisini açıklamaya çalışır

ve genelleme yapmaktan ziyade özeli anlamak ve açıklamak için kullanılır.

Olay çalışmasında belgeler, görüşmeler, anketler ve gözlemlere ait veri karması

kullanılarak veri toplanır. Veriler, nitel (sözel ifadeler), nicel (sayısal veriler) ya da her

ikisinin karması şeklinde olabilir (Eisenhardt, 1989, s.534). Olay çalışmaları, yalnızca

inceleme konusuna ilişkin olup, genelleme amacı taşımaz. Bununla beraber incelenen

örnek olay sayısı arttıkça, konunun ya da yargının genellenebilirlik oranı yükselir

(Karasar, 2006, s.86). Olay çalışmasında bir ya da daha fazla organizasyon hakkında

belirli bir zaman aralığında, sistematik bir araştırma yapılması ve verinin analizi şarttır

(Altunışık ve diğerleri, 2007, s.255). Olay çalışmaları, önceki çalışmalar benzeri ya da

yeni ortaya çıkan konularda yapılabilir. Aynı zamanda teoride yer alan konuları farklı

alanlarda (alan, sektör, cinsiyet, yaş gibi) uygulayarak yazını desteklemek amacıyla da

olay çalışmaları yapılabilir (Eisenhardt, 1989, s.537). Belirlenen araştırma konuları

aşağıdaki yöntemler uygulanarak daraltılarak araştırılabilir. Tipik konu daraltma yolları

şunlardır (Altunışık ve diğerleri, 2007, s.27):

Sektör ayrımı (hizmet, imalat, tarım)

Sanayi ayrımı (elektronik, otomotiv, kâğıt, plastik, gıda)

Coğrafi alan (Çukurova bölgesi, Marmara bölgesi)

Zaman (1990 sonrası, 2010-2011 yılları arasında)

Çalışma grupları (mavi yakalı-beyaz yakalı, yönetici, işgören)

Olay çalışması araştırma süreci şu şekilde gerçekleşmektedir (Altunışık ve

diğerleri, 2007, s.257-259).

Örnek olay seçimi

75

Seçilen organizasyon ile bağlantı kurulması

Teorik çerçevenin çizilmesi

Sistematik veri toplanması

Verilerin analizi

Örnek olay seçimi: çalışmanın ilk adımı organizasyon seçimi olmalıdır. Araştırma

konusuna uygun olan bir ya da birden fazla organizasyonun belirlenmesi, bağlantı

kurulması ve gerekli izinlerin alınması şarttır. Burada önemli olan nokta

araştırmanın niteliğine en uygun organizasyon ya da organizasyonların

seçilmesidir.

Seçilen organizasyon ile bağlantı kurulması: çalışmanın yapılacağı

organizasyonlar seçildikten sonra gerekli bağlantı kurularak çalışmaya başlanır.

Çalışmanın sağlıklı bir şekilde sürdürülmesi için gerekli izinlerin alınması

mutlaktır. Çalışma yapılacak organizasyonun daha önce tanınmaması durumunda

izin için birtakım stratejiler kullanılabilir. Örneğin; şirkette çalışan ve tercihen üst

kademede olan yöneticilerin referans olması çalışmayı kolaylaştırabilir. Ayrıca üst

düzey yöneticiler ile yapılacak olan mülakatta çalışmanın içeriği samimi bir şekilde

anlatılarak iznin alınması kolaylaşabilir. Üst yönetim ve yöneticilerden alınan

izinler işletmenin birçok bölümünde sağlıklı bir araştırmanın yapılmasına olanak

sağlar.

Teorik çerçevenin çizilmesi: araştırmanın konusu, literatüre bağlı olarak geniş ya

da dar kapsamda olabilir. Burada önemli olan çalışılan konunun araştırılabilir bir

çerçevede ele alınması ve araştırma sorusuna odaklanılmasıdır.

Sistematik veri toplanması: çalışma için gerekli veriler; dokümanlar, mülakatlar ve

toplantılara katılarak elde edilebilir.

Verilerin analizi: yapılan çalışma sonucu elde edilen veri yığını birbiri ile ilgisiz

görünmekle birlikte, belirli bir amaca hizmet etmek için anlamlandırılması gerekir.

Veriler nitel ya da nicel yöntemlerle analiz edilirler.

4.2.1. Araştırma Yöntemi Olarak Olay Çalışması

Olay çalışması, maliyet ve yönetim muhasebesi alanlarında çalışmalar yapanlar

için en uygun yöntemlerden birisidir. Bunun temel nedeni, olay çalışması mevcut

76

maliyet sistemlerinin tanımlanmasını ve üretim sürecinin detaylı olarak incelenmesini,

finansal ve finansal olmayan verilerin elde edilmesini ve tüm bunların ortaya konması

için görüşmelerin yapılmasını sağlar (Tanış, 1997, s.189). İşletme, ürünler, tüketici ve

teknoloji ile ilgili finansal verileri içerir (Yin, 1994, s.14). Yapılan çalışmaya ilişkin

elde edilen sonuçlar her ne kadar genellenemese de benzer çalışmalara ışık tutarak bir

temel oluşturabilecektir. Olay çalışması yeni fikir ve fırsatların dikkate alınmasını,

benzer olaylar için yorum yapılabilmesini sağlar (Ünal, 2006, s.124). Scapens (1990,

s.279), muhasebe alanında yapılan olay çalışmalarının, yöneticiler ve muhasebecilerin

karşılaştıkları sorunlara genel çözümler üretmediğini, fakat problemlerin daha iyi

anlaşılmasına yardımcı olduklarını ifade etmektedir. Olay çalışmaları ile yöneticiler

problemlerin farkına vararak, çözüme yönelik adımlar atmaktadırlar.

Kalite maliyetleri ile ilgili yapılacak bu çalışmada Çukurova Bölgesi’nde faaliyet

gösteren bir işletmede tanımlayıcı ve açıklayıcı olay çalışması yapılacaktır. Çalışma

sırasında öncelikle tanımlayıcı olay çalışması gerçekleştirilerek, işletmenin mevcut

durumu incelenecektir. Mevcut durum incelenirken yetkili kişiler ile görüşülecek ve

işletmenin sahip olduğu kayıtlı verilerinden yararlanılacaktır. Daha sonra deneysel olay

çalışması ile kalite maliyetlerinin işletme tarafından ne şekilde dikkate alındığı ortaya

konulacak, elde edilen sonuçlar değerlendirilecektir.

4.2.2. Olay Çalışmasının Avantajları ve Dezavantajları

Yapılan bilimsel çalışmalarda durum analizi yöntemi kullanmanın birçok avantajı

vardır. Birincisi, elde edilen veri, sıklıkla konuya ilişkin ve genel durumu yansıtan

şekilde olmaktadır. Yani yapılan uygulamadan elde edilen veriler tam anlamıyla ilgili

konuya ait olup araştırmacı veriyi inceleme yapılan ortamdan elde etmektedir. İkinci

olarak, durum analizi çalışmaları hem nitel hem de nicel veri elde etme imkanı

sağlamaktadır. Tek bir konu ya da deneğe ilişkin uzun vadeli çalışmalarda ortaya çıkan

nitel ve nicel verilerin takibi ve analizi olay çalışması yöntemi ile daha kolay

yürütülebilmektedir (Zaidah, 2007, s.4). Olay çalışması yönteminde, bir örgütte var olan

sosyal süreçlerin anlaşılması diğer yöntemlere göre daha başarılıdır. Araştırmacı yaptığı

gözlemler ile ayrıntılı ve gerekli bilgiye ulaşabilir (Altunışık ve diğerleri, 2007, s.256).

Belli döneme ve kesite ilişkin derinlemesine bilgi sağlar. Üçüncü olarak, araştırmanın

yapıldığı gerçek çevreye ilişkin verinin sadece keşif ve tanımlanmasına değil, aynı

77

zamanda deneysel ya da anket çalışmalarında elde edilemeyen gerçek yaşama ait

karmaşık durumların açıklanmasına yardımcı olurlar (Zaidah, 2007, s.4). Olay

çalışmaları genel çalışmalara göre daha ayrıntılı ve gerçeğe yakın bilgiler verir. Bu

kapsamda genel çalışmalardan daha ayrıntılı olduğu söylenebilir. Olay çalışmalarında

olayların olası nedenleri ve nasılları daha net görülebilir. Bu yüzden genel taramaların

yetersiz olduğu konularda olay çalışması yapılması daha yerinde bir karardır (Karasar,

2006, s.86).

Birtakım avantajlarına rağmen durum analizi çalışmalarına yönelik bir takım

eleştiriler de vardır. Kaplan (1964, s.128), “Benim gördüğümü görüyor musun?” sorusu

ile içsel ve dışsal geçerliliği vurgulamıştır. İçsel geçerlilik, bir çalışmanın güvenilir

sonuçlar ortaya koyma yeteneği iken; dışsal geçerlilik, elde edilen yaklaşık sonuçların

araştırma çerçevesinde genelleştirilebilme yeteneği olarak tanımlanır (Loewenstein,

1999, s.26). Yin (1984, s.21), eleştirilerin 3 ayrı boyutta olduğunu belirtmiştir. Birincisi,

durum analizi çalışmalarında dikkat eksikliği yaşanabilmektedir. Araştırmacıların

dikkatsizliğinden kaynaklanan bu durum beraberinde bulguların taraflı

değerlendirilmesi ihtimalini de akla getirmektedir. Bu nedenle sonuçların şüpheli olma

riski artmaktadır. İkincisi, durum analizi çalışmaları bir ya da daha az sayıda durum, kişi

ya da örnek üzerinde incelendiği için bilimsel açıdan genelleştirilmesinde birtakım

sorunlar ortaya çıkmaktadır (Zaidah, 2007, s.5). Buradaki sakınca gözlemcinin istediği

şeyi görmesinden kaynaklanan önyargısı ve elde edilen sonuçların genelleştirilmesine

yönelik yaşanan problemlerin olmasıdır (Altunışık ve diğerleri, 2007, s.59). Sonuçların

genellenebilirliği diğer yöntemlere nazaran düşüktür (Tanış, 1997, s.188). Üçüncü

eleştiri ise, yapılan çalışmanın raporlanmasının çok uzun sürmesi ve veri parçalarının

birleştirilmesinin zorluğudur (Yin, 2003, s.11). Veriler iyi yönetilmediği ve sistematik

olarak organize edilmediği zaman bu tip problemlere rastlanılmaktadır (Zaidah, 2007,

s.5). Bununla beraber kurum ya da kişilerin kimliklerini gizlemek daha zordur. Verilerin

toplanması sonrasında raporlamanın yapıldığı sırada bulguların rahat anlaşılabilmesi ve

etkin bir şekilde sunulması için gelişmiş dil becerisi gereklidir (Gall ve arkadaşları,

1996; aktaran Büyüköztürk ve arkadaşları, 2011, s.276).

78

V. BÖLÜM

OTOMOTİV SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA

Bu bölüm, önceki bölümlerde yer alan toplam kalite yönetimi ve kalite maliyetleri

konusuna ilişkin teorik bilgilerin, Çukurova Bölgesinde yer alan bir otomotiv

işletmesinde incelenmesini içermekte, işletmenin gerçekleştirdiği toplam kalite

yönetimi çalışmalarını ve kalite maliyetleri faaliyetlerini ortaya koymaktadır. Bu

bölümde öncelikle işletme ile ilgili genel bilgiler ele alınacak, ABC işletmesinin kalite

maliyetlerine ilişkin unsurları ve verimliliğe yönelik çalışmaları, yapılan görüşme ve

elde edilen veriler yardımıyla ortaya konulacaktır.

5.1. ABC İşletmesi İle İlgili Genel Bilgiler

ABC işletmesi, otobüs ve midibüs segmentinde üretim yapan bir işletmedir.

Çukurova bölgesinde 555.000 m2’lik bir alanda faaliyet gösteren ABC işletmesi, hem

Türkiye, hem de Avrupa pazarına yönelik olarak şehiriçi ve şehirlerarası yolcu

otobüsleri ile midibüs üretimini gerçekleştirmektedir. ABC işletmesi, üretimini yaptığı

otobüs ve midibüsleri 44 ülkeye ihraç etmekte olup, son dönemde satış ağını genişletip

Kuzey Afrika, Ortadoğu ve Körfez Ülkeleri’nin otobüs ve midibüs talebini karşılamayı

hedeflemektedir. ABC işletmesinin yıllık üretim kapasitesi 1050 otobüs ve 1700

midibüs şeklindedir. ABC işletmesi çalışanlarının 421’i beyaz yakalı, 1495’i ise mavi

yakalılardan oluşmaktadır.

5.2. Araştırma Metodolojisi

Bu çalışmada Çukurova Bölgesi’nde faaliyet gösteren bir işletmede tanımlayıcı ve

deneysel olay çalışması yapılmıştır. Tanımlayıcı olay çalışması gerçekleştirilerek,

işletmenin mevcut durumu incelenmiş, Daha sonra deneysel olay çalışması ile kalite

maliyetlerinin işletme tarafından ne şekilde dikkate alındığı ortaya konulmuş ve elde

edilen sonuçlar değerlendirilmiştir. Olay çalışması araştırma süreci takip edilerek

çalışma öncesi Çukurova Bölgesi’nde konuya ilişkin çalışmanın nerede yapılacağı

araştırılmış, daha sonra işletmenin gerek bölgenin önemli işletmelerinden birisi olması,

79

gerekse iş hacmi ve çalışan sayısı bakımından büyüklüğü nedeniyle bu işletme

belirlenmiştir. Daha sonra işletme ile bağlantı kurularak işletme yetkilileri ile görüşme

talep edilmiş, görüşme esnasında çalışma konusundan bahsedilmiş ve çalışmanın önemi

hakkında bilgi verilmiştir. İşletmede yapılması planlanan çalışma ile ilgili izin ve destek

alındıktan sonra çalışmaya başlanmıştır. İşletmenin yoğun iş hacmi dolayısıyla,

departmanların uygun olduğu zamanlar dikkate alınarak, 1 yıllık zaman periyodunda

ayda iki görüşmeden az olmayan sıklıkla ziyaretler gerçekleştirilmiştir. Öncelikle

işletme içerisinde yer alan bölüm yöneticilerinin kalite maliyetleri konusunda

bilgilendirilmesi sağlanmıştır. Ayrıca hem araştırma konusu ile ilgili, hem de

çalışmanın amacını belirten bilgi verici ve açıklayıcı sunumlar yapılmıştır.

Kalite Güvence Müdürlüğü öncülüğünde diğer departmanlar ile görüşülmüş ve

işletmenin işleyişi gözlenmiştir. Üretim öncesi, üretim sırasında ve üretim sonrası

süreçler çeşitli departmanların direkt ya da endirekt olarak katılımı ile gerçekleştiği için

tüm departmanlar ile görüşülmüştür. İşletmenin çeşitli departmanlarında çalışan müdür,

şef, ekip lideri, teknisyen ve işçilerden oluşan mavi ve beyaz yakalı çalışanlar ile

görüşmeler gerçekleştirilmiştir. Verimlilik çalışmaları ve kalite maliyetlerinin daha

yoğun olduğu departmanlar birden fazla defa ziyaret edilmiştir. Yapılan görüşme ve

gözlemler sırasında notlar alınmış ve çalışmaya eklenmiştir. Alınan notlar dışında

departmanlardan işletmenin ve departmanların kalite politikası hakkındaki bilgileri,

yapılan verimlilik çalışmaları ve kalite maliyetleri verileri elde edilmiştir. Böylece

işletmede var olan kalite maliyetleri ve yapılan verimlilik çalışmalarına ait veriler,

görüşmeler ve gözlemler sonucu elde edilmiş, teorik çerçeve dikkate alınarak işletmenin

1 yıllık verileri analiz edilmiş ve bulgular yorumlanmıştır. Çalışmada, uygulamaya konu

olan işletme “ABC işletmesi” olarak anılacaktır.

5.3. ABC İşletmesinde Kalite Süreci

İşletme, kalite faaliyetlerini “Kalite Güvence Müdürlüğü” biriminde

sürdürmektedir. ABC işletmesi, kaliteye yönelik çalışmalarını aşağıdaki şekilde üç ayrı

koldan yürütmektedir. Şekil 21’de bu durum özetlenmektedir.

80

Şekil 21. ABC işletmesi kalite yönetimi sistemi Kaynak: ABC İşletmesi Kalite Güvence Müdürlüğü

ABC işletmesi kalite kontrol faaliyetlerini tedarikçi kontrol, gelen mal alış kontrolü

ve süreç kontrolü ile yürütmektedir. Kalite güvencesini sağlamak için departmanların

analizi (iç müşteri) ve müşteri analizi yapılmaktadır. İşletme, kalite planlamasını kalite

sistem yönetimi ve dinamik kontrol planı yardımıyla yapmaktadır. Üretim aşamalarını

ise şekildeki gibi bölümlendirmiştir.

Şekil 22. ABC işletmesi değer modeli Kaynak: ABC İşletmesi Kalite Güvence Müdürlüğü

ABC işletmesinde her birim bir önceki bölümün müşterisi durumundadır. Örneğin;

ambar bölümü giriş kalite kontrol bölümünün, üretim bölümü de ambarın müşterisi

konumundadır. Bu şekilde işletme içerisindeki birimler üretim öncesinden satış sonrası

süreç boyunca bazı noktalarda birbirlerinden sorumlu olmaktadırlar.

Şekil 23. ABC işletmesi iç müşteri yapısı Kaynak: ABC İşletmesi Giriş Kalite Kontrol Bölümü-Satın Alma Bölümü

ABC işletmesi, birtakım analizler ve yardımcı elemanların katkısı ile kalite

faaliyetlerini daha somut bir şekilde incelemektedir. Örneğin; faaliyet öncesi,

faaliyetleri sırasında ya da sonrasında pareto analizi, beyin fırtınası, sebep sonuç şeması,

Kalite Güvencesi

Kalite Planlama

Kalite Kontrol

TASARIM ÜRÜN

GELİŞTİRME TEDARİKÇİ

GELİŞTİRME SATIŞ

PAZARLAMA SATIŞ SONRASI

HİZMET

Tedarikçi Kontrol

Gelen Mal Alış Kontrolü

Süreç Kontrol

Son Kontrol

İç Müşteri Analizi

Müşteri Analizi

Dinamik Kontrol Planı

Kalite Sistem Yönetimi

GİRİŞ

KALİTE

KONTROL AMBAR

İç Müşteri ÜRETİM

BÖLÜMÜ

İç Müşteri

81

histogramlar, grafikler, istatistiksel proses kontolü, akış şemaları, kontrol listeleri, ağaç

diyagramı, kontrol kartları kullanmaktadır. Bununla beraber ABC işletmesi,

oluşturdukları yapıda kalitenin korunmasına yönelik bir takım denetim faaliyetleri

yürütmektedir. Bunlar; süreç denetimi, ürün denetimi, iş sağlığı ve güvenliği, sistem

denetimi ve çevre denetimidir.

5.4. ABC İşletmesi’nin Kalite Güvence Sistemi

Kalite güvence sistemi, işletmede oluşturulan kalite düzeyini belirli bir seviyede

tutma ve yükseltmeye yardımcı olmaktadır. Bunu sağlarken üretim öncesi süreçten

başlayarak, satış sonrası süreci de yöneterek kalite seviyesini korumayı amaçlamaktadır.

Bu nedenle geniş bir aralığı kapsayan üretim süreci çeşitli bölümlere ayrılarak gerekli

kontroller yapılmaktadır. ABC işletmesinin kalite güvence sistemi tedarikçi kalite

kontrol, gelen mal alış kontrolü, süreç kontrol ve final kontrol kısımlarından

oluşmaktadır.

5.4.1. Tedarikçi Kalite Kontrol

ABC işletmesinin tedarikçilerini yabancı ve yerli tedarikçiler oluşturmaktadır.

Yabancı tedarikçilerin %75-80’i Alman firmalarından oluşmaktadır. Şirketler arası

oluşturulan kalite güvence sistemi sayesinde tedarik edilen ürün ve hammaddelerin

kontrolü sağlanmaktadır. Bu sistem ayrıca ortaya çıkan ve tekrarlanan kalite

problemlerinin önlenmesi faaliyetlerini içermektedir. Bununla beraber düzeltici ve

önleyici faaliyetler takip edilmektedir.

5.4.2. Gelen Mal Alış Kontrolü

ABC işletmesinde, gelen malların kontrolü, “Giriş Kalite Kontrol” adı verilen

birimde gerçekleşmektedir. Üretim öncesi tedarikçilerden gelen ürünler burada kontrol

edilmektedir. Kontrolü gerçekleşen ürünler ambara gönderilmektedir. Gelen ürünlerin

kontrolü; malzemenin cinsine göre, fonksiyonel açıdan, görsel muayene, boya-kaplama,

boyutsal ve ambalaj kontrolü şeklinde yapılmaktadır. Yapılan kontroller 6 aşamalı bir

süreci kapsamaktadır. Bu süreç aşamalı olarak şekildeki gibi gerçekleşmektedir.

82

Şekil 24. ABC işletmesi gelen mal alış kontrolü Kaynak: ABC İşletmesi Giriş Kalite Kontrol Bölümü

İşletmeye toplamda yaklaşık olarak 1.000.000 adet parça girişi gerçekleşmektedir.

Günlük ise ortalama 500 farklı ürün işletmeye girmektedir. Yerli tedarikçilerin

çoğunun, herhangi bir kalite belgesine sahip olmamaları nedeni ile %79 oranında

“Toplam parça sayısı/Kontrol edilen parça sayısı” şeklinde kontrol edilmektedir.

Yurtdışından gelen parçaların ise %30’u kontrol edilmektedir. İşletmeye gelen ürünlerin

yapısına göre kimyevi laboratuar (Boya, plastik), elektrik laboratuarı ya da malzeme

laboratuarında (Metal malzemeler, kompozit) uygunlukları ölçülmektedir.

5.4.3. Süreç Kontrol

Bir otobüs/midibüsün üretilmesi ortalama 2 ayda tamamlanmaktadır. Bu süre,

müşteri tarafından siparişin verilip müşteriye teslimi arasında geçen süreyi

kapsamaktadır. Teslimat sonrasında 2 yıl süren servis garantisi vardır. Bu duruma

ilişkin döngü şeması şu şekildedir:

Gelen Mal Alış Kontrolü

1.

Parça Kontrolü

2.

Tedarikçi Süreç

Kontrolü

3.

3 Boyutlu Ürün

Kontrolü

4. Laboratuvar

5.

Uygunluk Analizi

6. Kalibrasyon

83

Şekil 25. ABC işletmesi sipariş-üretim-servis döngüsü Kaynak: ABC İşletmesi Üretim Bölümü

Üretim sürecinde; süreçlerin denetlenmesi, problemlerin çözülmesi ve düzeltici ve

önleyici faaliyetlerin takip edilmesi amaçlanmaktadır. Üretim yapılırken model, şablon

ve demirbaş listesi incelenip, ölçüm analizleri ve kaynak denetimleri yapılmaktadır.

Görsel kontroller, üretim aşamasında ve final kontrol sırasında yapılmaktadır. ABC

işletmesinde üretim süreci 5 aşamadan oluşmaktadır. Bu aşamalar şekildeki gibidir.

Şekil 26. ABC İşletmesi üretim süreci Kaynak: ABC İşletmesi Üretim Bölümü

ABC işletmesinde üretim süreci üretilen araca göre oluşturulan “Süreç Kontrol

Şablonu” ile takip edilmektedir. Her bölümde gerçekleştirilmesi gereken aşamalar bu

şablonda görsel olarak gösterilip, her aşama üretim süreci içerisinde bölümlendirilip

“Kalite Kapıları” olarak isimlendirilmektedir. Bir bölümdeki üretim gerçekleşmeden ve

araç o hatta ait olması gereken özelliklere sahip olmadan, diğer bölüme

geçememektedir. Yani araç üretilmeye başlanıp bir hat üzerinde oluşmaya başladıkça

belirli kısımlarda kalite kapısına ulaşmakta, eğer o hatta ait özelliklere sahip ise, diğer

üretim hattına geçebilmektedir.

SİPARİŞ

TESLİMAT SERVİS

2 AY

2 YIL

Üretim

Süreci

Ana Gövde Üretim Süreci

Boyama

Süreci

Mekanik Süreç

Elektrik Süreci

Trim

84

Şekil 27. Midibüs üretim kontrol şeması “kalite kapıları”

Kaynak: ABC İşletmesi Araştırma-Geliştirme Bölümü

Şekil 27’de bir midibüse ait süreç kontrol şeması görülmektedir. Üretim süreci şase

hazırlama ile başlamakta, gövde bindirme işleminden sonra ilk kalite kapısına

ulaşılmaktadır. Burada yapılan kontroller tamamlandığı zaman, aracın üretimine devam

edilmektedir. Bagaj panelleri, yan panel, kapı ve kapak montajları tamamlanarak araç

ikinci kalite kapısına gelmektedir. Daha sonra ana gövde boyahaneye gelerek ve

boyama işlemi tamamlandıktan sonra gerekli kontroller yapılarak döşeme, elektrik

tesisatı ve klima montajına geçilmektedir. Montaj sonrasında bir diğer kalite kapısında

yapılan işlemlerin uygunlukları ölçülmektedir. Sonrasında raf, cam, ayna, far, tampon

ve koltuk montajları tamamlanıp kontroller yapılarak, araç son kontrol noktasına

ulaşmaktadır. Gerçekleştirilen süreç kontrolü, aracın türüne, modeline göre

değişebilmektedir. Örneğin; bir otobüs ya da midibüsün üretim şekli, tamamlanma

süresine göre kalite kapısı sayısı farklılık gösterebilmektedir. Kalite kontrol kapıları;

önlem alma, uygulama ve kontrol etme prensibine sahiptir.

5.4.4. Son Kontrol

Son kontrol faaliyetlerini; değişken kontroller (ısı değişimi gibi), fonksiyonel

testler, yol testi, yağmur testi, araç belgelerini sağlama ve araç onaylama süreçleri

oluşturmaktadır.

85

5.5. ABC İşletmesinin Kalite Maliyetlerinin Analizi ve Verimlilik Çalışmaları

ABC işletmesi, “Kalite Maliyetleri” konusunda 2008 yılından beri, yılda 2 defa

olacak şekilde raporlar hazırlayıp üst yönetime sunmaktadır. Çalışmanın bu kısmından

itibaren işletmenin kalite maliyetlerinin neler olduğu, bu maliyetlerin nasıl listelendiği,

kalite maliyetlerinin analizi ve ABC işletmesinin verimlilik çalışmaları incelenecektir.

5.5.1. ABC İşletmesinin Kalitesizlik Maliyetleri

ABC işletmesine ait kalite maliyetleri genel olarak iki temel maliyet unsurundan

oluşmaktadır. “İç Başarısızlık Maliyetleri” ve “Dış Başarısızlık Maliyetleri”.

“Önleme” ve “Değerleme” maliyetleri analiz sırasında dikkate alınmamakta ya da çok

az oranda dikkate alınmaktadır. İşletmeye göre bunun temel nedeni, önleme ve

değerleme maliyetlerine yeteri kadar önem verilmesi (eğitim, kalibrasyon, kalite

standartlarına ulaşma vb.) nedeniyle zaten bu faaliyetlere az ya da çok bir şekilde

katlanıldığı, ayrıca bu faaliyetlere ilişkin maliyet hesabının kalite maliyetleri içerisinde

incelemenin gereksiz olduğu görüşüdür. Bu yüzden önleme ve değerleme maliyetleri

(uygunluk maliyetleri) üst yönetime sunulmamakta, daha çok iç ve dış başarısızlık

maliyetlerine (uygunsuzluk maliyetleri) odaklanılmaktadır.

İç başarısızlık maliyetleri içerisinde hurda, düzeltme işçiliği, iç modifikasyon,

yeniden boyama maliyetleri yer almaktadır. Tedarikçi hatası sonucu ortaya çıkan

maliyetler kazanım olarak iç başarısızlık maliyetlerinden düşülmektedir. Dış başarısızlık

maliyetleri ise, garanti giderleri ve geri çağırma ve modifikasyonlar sonucu ortaya çıkan

maliyetlerdir. ABC işletmesi tarafından iç ve dış başarısızlık maliyeti olarak belirlenen

işletme içi ve işletme dışı faaliyetler “ABC İşletmesi Kalite Maliyetleri Prosedürü”nde

şu şekilde tanımlanmaktadır.

Hurda; işletme içerisinde veya dışında araçlar müşteriye teslim edilmeden önce ve

ABC işletmesi kaynaklı nedenlerden oluşan her türlü hurda maliyetleridir.

Düzeltme İşçiliği; her türlü tasarım değişikliği, her türlü işçilik hatası (hatalı

montaj nedeniyle kırılan, hasar gören parçaların değiştirilmesi), sonradan gelen

talep değişikliği ile ortaya çıkan ve bu nedenle yapılan yeniden işçilik faaliyetlerini

içerir.

86

İç Modifikasyon; araçların bayi ve servislerde müşteriye teslim edilmeden önce

sevkiyat sırasındaki olası hasarların kontrolü, hataların giderilmesi gibi yapılan

harcamaları içermektedir.

Yeniden Boyama; toz, pislik, akma, macun izleri, zımpara izleri, renk/ton

farklılıkları, yaş boya hasarı, boya bulaşması, kaynama, portakallanma, boya

işçiliğinden ve/veya boya malzemelerinden kaynaklanan hataların maliyetlerini

içerir. Boyahane dışında oluşan tüm fiziki hasarlanmalar, çarpmalar neticesinde

oluşan çukur, şişlik, çizikler, boyalı saç yüzeylerde kırılmalar, montajı yapılan

parçaları takarken oluşan diğer hasarlar, sac yüzeylerde dalgalanmalar, şişlikler,

kırılmalar, kaynaklı işler sonrası yapılan derin taşlamalar, yerine uyması için

alıştırması yapılan parçalar, kapı kapak ayarları, menteşe ayarlamaları, yapıştırma

prosesinden kaynaklanan çekmeler, şişlikler, kaynaklı tamiratlar, kesme biçme ve

yeniden monte edilme, ayar nedeniyle traşlama ve taşlamalar sırasında ortaya çıkan

yeniden boyama maliyetlerini içerir.

Garanti Giderleri; araçlar müşteriye teslim edildikten sonra tasarım, üretim ya da

montaj hatalarından kaynaklanan garanti ödemeleridir.

Geri Çağırma ve Modifikasyonlar; araçların müşteriye tesliminden sonra oluşan

ve montaj, işçilik gibi nedenlerden kaynaklanan hatalar nedeniyle aracın herhangi

bir kısmında sonradan yapılması gereken parça değişimi ve/veya işçilikleri ve

modifikasyonları içerir. Servis bülteni ile yapılan modifikasyonlarda bu

kapsamdadır. Parça hataları, parça kalitesinden dolayı erken hasarlanma, garanti

süresi önce bozulmalar gibi hataların maliyetlerini içerir.

ABC işletmesinin 2011 ve 2012 yılına ait olan kalitesizlik maliyetleri verileri Tablo

16’daki gibidir. Tabloda 2012 yılının 5. ve 6. aylarının farkları da gösterilmekte,

böylece son iki ay arasındaki değişim yüzde ve tutar olarak tabloda görülebilmektedir.

İç başarısızlık maliyetleri olarak hurda, düzeltme işçiliği, iç modifikasyon, yeniden

boyama ve tedarikçi kazanımları maliyetleri yer almaktadır. Dış başarısızlık maliyetleri

olarak ise, garanti giderleri ve geri çağırma ve modifikasyon maliyet verileri tabloda yer

almaktadır.

87

Tablo 16

ABC işletmesi kalitesizlik maliyetleri tablosu “ayrıntılı”

ABC İŞLETMESİ

KALİTESİZLİK

MALİYETLERİ RAPORU

KALİTESİZLİK MALİYETLERİ (TL)

A B C D E

2011 2012 Karşılaştırma

Kümülatif İlk 6 Ay Önceki Şu Andaki İlk 6 Ay Aylık İlk 6 Ay

1/2011:12/2011 1/2011:6/2011 5/2012 6/2012 1/2012:6/2012 D-C % E-B %

İÇ BAŞARISIZLIK 3,000,256 2,076,962 88,685 121,896 759,870 33,211 -37,4 % -1,317,092 63,4 %

Hurda 353,197 197,217 32,085 18,309 137,155 -13,776 42,9 % -60,063 30,5 %

Düzeltme İşçiliği 1,710,383 1,130,944 71,014 97,025 483,656 26,011 -36,6 % -647,288 57,2 %

İç Modifikasyon 411,060 336,513 2,770 290 133,058 -2,479 89,5 % -203,454 60,5 %

Yeniden Boyama 668,100 480,119 16,398 21,437 127,596 5,039 -30,7 % -352,523 73,4 %

Tedarikçi Kazanımları (-) 142,484 67,832 33,582 15,166 121,595 -18,416 -54,8 % 53,764 79,3 %

DIŞ BAŞARISIZLIK 11,751,030 5,828,101 862,297 733,018 4,038,115 -129,279 15,0 % -1,789,986 30,7 %

Garanti Giderleri 5,171,732 2,761,823 471,813 420,984 2,173,345 -50,829 10,8 % -588,478 21,3 %

Geri Çağırma ve Modifikasyon 6,579,298 3,066,278 390,484 312,034 1,864,770 -78,450 20,1 % -1,201,508 39,2 %

TOPLAM MALİYETLER 14,751,286 7,905,063 950,983 854,914 4,797,985 -96,068 10,1 % -3,107,078 39,3 %

Kaynak: ABC İşletmesi Kalite Güvence Müdürlüğü

88

Tabloda görüldüğü üzere, 2011 yılına ait toplam kalitesizlik maliyeti 14.751.286

TL iken, 2011 yılının ilk yarısında kalitesizlik maliyetleri toplamı 7,905,063 TL’dir.

2012 yılının ilk yarısında ortaya çıkan kalitesizlik maliyetleri toplamı 4,797,985 TL

olmuştur. 2011 yılına ait iç başarısızlık maliyetleri 3,000,256 TL, 2011 yılının ilk 6

ayında ortaya çıkan iç başarısızlık maliyeti toplamı ise 2,076,962 TL’dir. 2012 yılının

ilk 6 ayında ortaya çıkan iç başarısızlık maliyetleri 759,870 TL’dir. 2011 yılına ait

toplam dış başarısızlık maliyetleri 11,751,030 TL, 2011 yılının ilk 6 ayında ortaya çıkan

dış başarısızlık maliyeti toplamı ise 5,828,101 TL’dir. 2012 yılının ilk 6 ayında ortaya

çıkan dış başarısızlık maliyetleri 4,038,155 TL’dir.

Tablo 17’de kalitesizlik maliyetlerinin toplam tutarları özetlenmektedir. Tabloda

2011 ve 2012 yılının ilk 6 ayına ait iç ve dış başarısızlık maliyetlerinin toplam tutarı ve

yüzde oranları ile 2011 yılının tamamında ortaya çıkan kalitesizlik maliyetlerinin

toplam tutarı ve yüzde oranı yer almaktadır.

Tablo 17

ABC işletmesi kalitesizlik maliyetleri tablosu “özet”

Kaynak: ABC İşletmesi Kalite Güvence Müdürlüğü

ABC işletmesi, kalitesizlik maliyetleri ile ilgili bazı özel oranları ayrı olarak

hesaplanmaktadır. Kalite maliyetlerinin analizinde kullanılan başarısızlık maliyetlerinin

satışlara ve satılan malın maliyetine oranı, iç ve dış başarısızlık maliyeti ayrımına

gidilerek hesaplanmaktadır. Böylece hem iki dönem arasında iyileşme olup olmadığı

hem de kalite maliyetinin genel kabul görmüş oranlara eşit olup olmadığı tespit

3.000.256 TL

2.076.962 TL 759.870 TL

11.751.030 TL

5.828.101 TL

4.038.115 TL 20,3%

26,3% 15,8%

79,7%

73,7%

84,2%

0 TL

2.000.000 TL

4.000.000 TL

6.000.000 TL

8.000.000 TL

10.000.000 TL

12.000.000 TL

14.000.000 TL

16.000.000 TL

2009 2009 YTD 2010 YTD

Internal External İç Başarısızlık Dış Başarısızlık

2011 2011 İlk 6 Ay 2012 İlk 6 Ay

89

edilebilmektedir. Tablo 18, ABC işletmesinin faaliyetleri sırasında oluşan başarısızlık

maliyetlerinin toplam satışlara oranını göstermektedir. Burada başarısızlık maliyeti

olarak, iç ve dış başarısızlık maliyetlerinin toplamı kullanılmaktadır.

Tablo 18

ABC işletmesi kalitesizlik maliyetleri/satışlar tablosu

Kaynak: ABC İşletmesi Kalite Güvence Müdürlüğü

ABC işletmesinin kalitesizlik maliyetlerinin satışlara oranının 2011 yılı için % 4,

2011 yılının ilk yarı yılı için % 4.1, 2012 yılının ilk yarı yılı içinse % 3.7 olduğu

görülmektedir. İç ve dış başarısızlık maliyetleri ayrımınına gidildiğinde ise, 2011 yılının

ilk altı ayında iç başarısızlık/satışlar oranının % 1.1, dış başarısızlık/satışlar oranının %

3.0 olduğu görülmektedir. 2011 yılının tamamına bakıldığında, iç başarısızlık/satışlar

oranının % 0.8, dış başarısızlık/satışlar oranının % 3.2 olduğu görülmektedir. 2012

yılının ilk altı ayı için iç başarısızlık/satışlar oranı % 0.6 iken, dış başarısızlık/satışlar

oranı % 3.1 olmuştur.

Tablo 19’da ise, ABC işletmesinin kalitesizlik maliyetlerinin satılan malın

maliyetine olan oranları yer almaktadır. Başarısızlık maliyetleri, iç ve dış başarısızlık

maliyetlerinden oluşmaktadır.

0,8% 1,1%

0,6%

3,2% 3,0% 3,1%

4,0% 4,1% 3,7%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

2009 2009 YTD 2010 YTD

Kalitesizlik Maliyetleri / Satışlar (%)

Internal Failure External Failure Total Failure İç Başarısızlık Dış Başarısızlık Toplam Başarısızlık

2011 2011 İlk 6 Ay 2012 İlk 6 Ay

To

pla

m B

aşa

rısı

zlı

k

To

pla

m B

aşa

rısı

zlı

k

To

pla

m B

aşa

rısı

zlı

k

90

Tablo 19

ABC işletmesi kalitesizlik maliyetleri/satılan malın maliyeti tablosu

Kaynak: ABC İşletmesi Kalite Güvence Müdürlüğü

ABC işletmesinin kalitesizlik maliyetlerinin satılan malın maliyetine oranının 2011

yılı için % 5.3, 2011 yılının ilk yarı yılı için % 5.5, 2012 yılının ilk yarı yılı içinse % 4.7

olduğu görülmektedir. Kalitesizlik maliyetlerinin satılan malın maliyetine oranının, iç

ve dış başarısızlık maliyetleri açısından incelendiğinde, 2011 yılının ilk altı ayında iç

başarısızlık/satılan malın maliyeti oranının % 1,4, dış başarısızlık/satılan malın maliyeti

oranının % 4.0 olduğu görülmektedir. 2011 yılının tamamına bakıldığında, iç

başarısızlık/satılan malın maliyeti oranının % 1.1, dış başarısızlık/satışlar oranının % 4.2

olduğu görülmektedir. 2012 yılının ilk altı ayı incelendiğinde iç başarısızlık/satılan

malın maliyeti oranının % 0.7 iken, dış başarısızlık/satılan malın maliyeti oranının %

3.9 olarak gerçekleştiği görülmektedir.

ABC işletmesi, kalitesizlik maliyetlerinin tasarım, üretim ve tedarikçi kırılımlarını

raporlamaktadır. Böylece kalitesizlik maliyetlerinin hangi üretim safhasında artıp

azaldığı görülebilmektedir. Aynı kırılım ayrıntılı olarak, örneğin iç başarısızlık

maliyetleri içerisinde yer alan hurda maliyetleri içinde yapılmaktadır. Ayrıntılı

hazırlanan veriler kök maliyetlere ulaşılmasını, daha kolay müdahale edilerek

1,1% 1,4%

0,7%

4,2% 4,0% 3,9%

5,3% 5,5% 4,7%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

2009 2009 YTD 2010 YTD

Kalitesizlik Maliyetleri / Satılan Malın Maliyeti (%)

Internal Failure External Failure Total Failure İç Başarısızlık Dış Başarısızlık Toplam Başarısızlık

2011 2011 İlk 6 Ay 2012 İlk 6 Ay

To

pla

m B

aşa

rısı

zlı

k

To

pla

m B

aşa

rısı

zlı

k

To

pla

m B

aşa

rısı

zlı

k

91

maliyetlerin azaltılmasına ilişkin faaliyetlerin etkin ve doğru şekilde yapılmasını

sağlamaktadır. Tablo 20’de 2011 yılına ait olan maliyetlerin kaynağı görülmektedir.

Tablo 20

ABC işletmesi kalitesizlik maliyetleri kaynağı tablosu

Kaynak: ABC İşletmesi Kalite Güvence Müdürlüğü

ABC işletmesinin 2011 yılı için kalitesizlik maliyetlerinin nelerden

kaynaklandığına bakıldığında % 58.5 oranında tasarım, % 31.8 oranında üretim, % 9.7

oranında ise tedarikçi kaynaklı olduğu görülmektedir. Yüzde oranlarının parasal

tutarlarına bakıldığında ise, tasarımdan kaynaklanan maliyetin 8,629,502 TL, üretimden

kaynaklanan maliyetin 4,690,909 TL ve tedarikçiden kaynaklanan maliyetin 1,430,875

TL olduğu görülmektedir. Tablo 21’de kalitesizlik maliyetleri unsurlarının nelerden

kaynaklandığı daha ayrıntılı şekilde gösterilmektedir.

58,5%

31,8%

9,7%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

0 TL

2.000.000 TL

4.000.000 TL

6.000.000 TL

8.000.000 TL

10.000.000 TL

12.000.000 TL

14.000.000 TL

16.000.000 TL

Design Production Supplier

2011

Tasarım Üretim Tedarikçi

92

Tablo 21

ABC işletmesi kalitesizlik maliyetleri kırılımı tablosu

ABC İŞLETMESİ

Kalitesizlik Maliyetleri

Kırılım Raporu

2011 2012

2011 2012

Kümülatif İlk 6 Ay Önce Şu An İlk 6 Ay Kümülatif İlk 6 Ay Önce Şu An İlk 6 Ay

1/2011:12/2011 1/2011:6/2011 5/2012 6/2012 1/2012:6/2012 1/2011:12/2011 1/2011:6/2011 5/2012 6/2012 1/2012:6/2012

İÇ BAŞARISIZLIK 3.000.256 2.076.962 88.685 121.896 759.870

Hurda 353.197 197.217 32.085 18.309 137.155 Düzeltme İşçiliği 1.710.383 1.130.944 71.014 97.025 483.656

Araştırma & Geliştirme 184.695 102.339 18.351 5.678 40.911 Tasarım 398.184 225.984 17.087 31.788 122.925

Boyahane 759 732 32 188 608 Şase ve Mekanik 255.899 135.073 12.055 18.174 75.286

Satın Alma & Lojistik 5.041 1.002 0 0 0 Döşeme 672.439 607.180 25.222 28.406 191.654

Planlama 15.667 3.549 0 372 929 Tedarikçi 282.145 196.064 16.650 18.657 93.791

Yurtiçi Pazarlama ve Satış 24.608 16.027 705 6 10.326 Final Kontrol 101.716 101.716 0 0 0

Uluslararası Pazarlama ve Satış 35.779 18.207 208 135 5.382 Yeniden Boyama 668.100 480.119 16.398 21.437 127.596

Teslim Öncesi Kontrol 2.732 1.843 787 0 1.152 Boyama 60.695 53.124 145 322 2.312

Şase ve Mekanik 489 171 15 0 58 Mekanik Hat 61.207 48.458 322 209 3.854

Kalite Güvence 22.136 14.704 715 2.449 7.975 Döşeme Hattı 132.057 97.049 5.522 5.957 38.280

Stok ve İç Lojistik 26.623 15.923 934 1.000 7.142 Tedarikçi 209.850 186.781 1.723 1.699 22.698

Döşeme & Düzeltme İşçiliği 34.289 22.721 794 1.862 9.751 Diğer (Kazalar, Test) 72.362 9.129 209 3.445 11.379

Prototip & Test 0 0 3.124 466 9.799 Boyama Hataları 131.930 85.578 8.477 9.805 49.073

Iskarta 0 0 5.018 4.937 39.824 İç Modifikasyon 411.060 336.513 2.770 290 133.058

Tedarikçi & Diğer 379 0 1.401 1.216 3.298 Araştırma & Geliştirme 196.337 134.531 2.770 290 133.058

Tedarikçi Kazanımları (-) 142.484 67.832 33.582 15.166 121.595 Müşteri Talepleri 214.723 201.982 0 0 0

DIŞ BAŞARISIZLIK 11.751.030 5.828.101 862.297 733.018 4.038.115

Garanti Giderleri 5.171.732 2.761.823 471.813 420.984 2.173.345 Geri Çağırma ve Mod. 6.579.298 3.066.278 390.484 312.034 1.864.770

Tasarım 1.489.379 503.402 168.556 110.099 663.176 Tasarım 6.355.285 2.946.244 349.787 286.457 1.652.837

Üretim 2.823.500 1.640.224 208.981 161.730 951.797 Üretim 948 0 3.424 2.436 16.919

Tedarikçi 4.250.329 1.954.251 326.166 310.430 1.640.319 Tedarikçi 223.065 120.033 37.273 23.141 195.014

Garanti Kazanımları 3.391.476 1.336.054 231.889 161.275 1.081.947

TOPLAM MALİYETLER 14.751.286 7.905.063 950.983 854.914 4.797.985

Kaynak: ABC İşletmesi Kalite Güvence Müdürlüğü

93

Tabloda ABC işletmesinin iç ve dış başarısızlık maliyetlerinin nelerden oluştuğu ve

üretim sırasında hangi bölümlerden kaynaklandığı ayrıntılı şekilde görülmektedir.

Maliyet kırılımları genel olarak tasarım, üretim ve tedarikçi odaklı olmakla birlikte; iç

başarısızlık maliyetleri içerisinde yer alan hurda gibi bazı maliyet kalemlerinde daha

ayrıntılı maliyet ayrımına gidilmiştir.

ABC işletmesi, belirli dönemlerde düzenledikleri “Kalite Konseyi”nde kalitesizlik

maliyetlerinin analizini gerçekleştirmektedir. ABC işletmesinde, oran analizi, pareto

analizi ve trend analizi gibi kalite maliyetlerinin analizinde kullanılan teknikler

uygulanmaktadır. Kalitesizlik maliyetleri hangi bölümden kaynaklanıyor ise, o bölüm

yaptıkları faaliyetleri konseyde yöneticilere açıklamakta, yayınlanan bültenler analiz

edilmektedir. Bültenlerde araç tabanlı bir dağıtım yapılıp, her araca ait saha işlemleri,

servis kampanyası ve ürün modifikasyonu bilgileri tablolar halinde yönetime

sunulmaktadır. Araç bazlı bülten dağılımı örneği tablodaki gibi olmaktadır. Dağılım

sayı olmakla birlikte, maliyet verilerini de içerebilmektedir.

Tablo 22

ABC işletmesi araç bazlı bülten dağılımı tablosu

Saha İşlemleri Servis Kampanyası Ürün Modifikasyonu TOPLAM

Model 1 12 10 0 22

Model 2 0 3 0 3

Model 3 15 7 1 23

Model 4 6 1 0 7

Model 5 3 14 0 17

Model 6 11 5 2 18

TOPLAM 47 40 3 90

Kaynak: ABC İşletmesi Final Kalite Kontrol Bölümü

Tablo 22 her modele ait saha işlemleri, servis kampanyası ve ürün

modifikasyonuna ait örnek bir dağılımı göstermektedir. Bu sayede her modele ait

yapılan düzeltici, önleyici faaliyetler daha net bir şekilde görülmektedir. En çok

karşılaşılan arızalar, ülke bazında giderler ve pazar payının en yüksek olduğu bölgeye

ait özelleşmiş analizler hem sayı hem de maliyet olarak tablolarda yer almaktadır. En

maliyetli arızalar sıralanarak, oluşturulan “Top 20” tablosunda gösterilmektedir. En çok

karşılaşılan arızalara ilişkin örnekler Tablo 23’deki gibi sıralanmaktadır.

94

Tablo 23

ABC işletmesi top 20 arızaları tablosu

ARIZA GRUBU GARANTİ GİDERİ

Tesisat / Elektrik / Röle / Kısa Devre 288.384 TL

Kapı 246.741 TL

Motor / Motor Soğutma Sistemleri 202.949 TL

Klima 183.145 TL

Kompresör / Kayış 138.834 TL

Kapak 137.561 TL

Silecek Sistemi 121.621 TL

Vites Sistemi 119.305 TL

Hava Kaçağı 109.694 TL

Camlar 107.004 TL

Aydınlatma 106.998 TL

Wc 106.874 TL

Koltuk Sistemi 106.334 TL

Süspansiyon Sistemi 105.900 TL

Yakıt Sistemi 105.870 TL

Aks / Stabilizör 103.781 TL

Yağ Kaçağı 103.773 TL

Korozyon 103.590 TL

Navigasyon / Dvd / Radyo / Kamera 103.320 TL

Hava Hattı 102.221 TL

Kaynak: ABC İşletmesi Final Kalite Kontrol Bölümü

Gerekli durumlarda hazırlanan daha ayrıntılı tablolarda, parça no, parça adı,

maliyeti, tekrarlanma sıklığı (frekans) ve tedarikçi adı tabloda yer almaktadır. Bu

veriler, aylık ya da 3 aylık kırılımlar dikkate alınarak da hazırlanabilmektedir. Genel

olarak ise, ülke bazında garanti giderleri en çoktan (en maliyetli) en aza (en az

maliyetli) olacak şekilde sıralanmaktadır (Şekil 28).

Şekil 28. Ülke bazlı garanti giderleri dağılımı grafiği

Kaynak: ABC İşletmesi Final Kalite Kontrol Bölümü

Almanya

500.000 TL Rusya

450.000 TL

Belçika

390.000 TL İngiltere

365.000 TL

Portekiz

325.000 İtalya

215.000 TL Fransa

90.000 TL

Diğer

275.000 TL

95

Konseyin sonunda bültende yer alan tekrarlanan ya da çözülemeyen problemler

incelenmekte, daha önce tekrarlanan ya da çözülemeyen hatalardan çözüme

kavuşturulan var ise konsey aracılığı ile üst yönetime bildirilmektedir. ABC

işletmesinde kullanılan bir takım metrikler vardır. Bu metrikler finansal, stratejik,

operasyonel ve organizasyonel şekilde olup, işletmenin kaynaklarının etkin şekilde

kullanılıp kullanılmadığını göstermesi açısından yardımcı göstergeler olmaktadır.

Finansal, stratejik ve operasyonel ölçütler aylık olarak düzenlenirken, organizasyonel

metrikler yıllık olarak düzenlenmektedir. Bu ölçütlerin hangileri olduğu Tablo 24’te

gösterilmektedir.

Tablo 24

ABC işletmesinin finansal-operasyonel-organizasyonel ve stratejik ölçütleri

FİNANSAL ÖLÇÜTLER OPERASYONEL ÖLÇÜTLER

-Toplam Konsolide (Vadesi uzatılmış) Net Satışlar

-Konsolide EBITDA

-Konsolide Net Kar

-ROE, ROIC

-Otobüs Konsolide Net Satış

-Otobüs Konsolide EBITDA (%)

-Hedef Pazarlar Brüt Kar Marjı

-Borçlanma Oranı

-Otobüs Garanti Giderleri/Otobüs Toplam Satışlar

-Konsolide Net İşletme Sermayesi Devir Hızı

-Konsolide Net İşletme Sermayesi/Satış

-Alacak Devir Süresi

-Borç Devir Süresi

-Stok Devir Süresi

-Yurtiçi Otobüs ve Midibüs Satış Adedi

-Konsolide Yurtdışı Otobüs ve Midibüs Satış Adedi

-Kaza Sıklık Oranı

-Kaza Ağırlık Oranı

-Çevre Kazası/Büyük Yangın (Üretim Fabrikası)

-Fabrika Kapasite Kullanım Oranı

(Otobüs/Midibüs)

-Ortalama Üretim Saati

-Ortalama Yeniden İş Saati

-Üretimde Eksik Parça SayısıToplam Kalite

Maliyetleri

-Atıl Malzeme Stoğu

-Sahadan Gelen Müşteri Şikayeti Kapanma

Süresi

-Üründe Gerekli Değişiklik (Fabrika + Servis)

-Yan Sanayideki Milyonda Hata Adedi

ORGANİZASYONEL ÖLÇÜTLER STRATEJİK ÖLÇÜTLER

-Beyaz Yaka Devir Oranı

-Çalışan Başına Öneri Sayısı

-Öğrenen Organizasyonun Boyutunun

-Arttırılması (İç Eğitim Saatleri)

-Reorganizasyon sonrası yeni pozisyona atananların

eğitimi

-Organizasyonel İklim Yönetimi

-Çalışan Memnuniyeti ve Bağlılığı

-Yurtiçi Şehirlerarası Otobüs Pazar Payı

-Yurtiçi Şehirlerarası Midibüs Pazar Payı

-Yurtdışı Odaklanılan Avrupa Ülkeleri Pazar

Payı

-Siparişten Satışa Toplam

Kaynak: ABC İşletmesi Final Kalite Kontrol Bölümü

96

Finansal ölçütler, CEO ve genel müdür sorumluluğunda olup, veri kaynağı mali

işlerdir. Stratejik ölçütlerin sorumluluğu CEO ve genel müdür olmakta, satış pazarlama

bölümü verileri kullanılmaktadır. Operasyonel ölçütler, fabrika direktörlüğü

sorumluluğunda ve fabrika direktörlüğü, mali işler ve satış pazarlama verileri

kullanılmaktadır. Son olarak ise organizasyonel ölçütler, CEO, genel müdür ve insan

kaynaklarının sorumluluğunda ve insan kaynakları direktörlüğünde takip edilmektedir.

5.5.2. ABC İşletmesinin Verimlilik Çalışmaları

ABC işletmesi, üretim öncesinde, üretim sırasında ve üretim sonrasında yaptığı

verimlilik çalışmalarını kalitenin oluşturulması ve sürdürülmesi şeklinde ele almaktadır.

Bu kapsamda oluşturduğu standartlar, prosedürler, faaliyetler ve projelerdeki asıl amaç,

kalitenin minimum maliyet ile sağlanmasıdır. Bunun yanında aynı problemin yeniden

yaşanmasının engellenmesi bu çalışmaların odak noktasını oluşturmaktadır. Örneğin;

müşteri şikâyetleri konusunda oluşturulan akış şeması ile şikâyetler takip edilerek

yeniden ortaya çıkmasının engellenmesi amaçlanır. Bu süreç şekildeki gibi olmaktadır.

Şekil 29. Müşteri şikâyet değerlendirme akış diyagramı

Kaynak: ABC İşletmesi Final Kalite Kontrol Bölümü

Müşteri şikâyetleri geldikleri bölgelerden toplanarak, Uluslararası Müşteri Hizmeti

(International Customer Service-ICS) noktasında birleştirilir ve sonrasında kalite

97

güvencesi bölümünde incelenerek oluşan problemlerin neden ortaya çıktığı tespit edilir

ve konu ile ilgili çözümler ortaya konarak aynı problemin yeniden oluşmasının önüne

geçilmiş olur. Problemler ve problemlerin çözümü yayınlanan bültenler ile açıklanır.

Yapılan bu çalışma sonrasında müşteriden gelen ilgili şikâyet dosyası kapanmış olur.

Toplam verimliliği sağlamak için işletme içerisinde birçok departmanda yapılan

verimliliği artırıcı çalışmalar, her departmanın ilgili problem ile ilgili yaptığı projeler

sayesinde olmaktadır. Yapılan projeler işletme ile ilgili her konuda olabilmektedir. Bu

projeler, üretim ya da aracın herhangi bir parçası ile ilgili, müşteri şikayetlerini

azaltmak için ya da finansal giderlerin azaltılması ile ilgili olabilmektedir. Toplam

verimlilik çalışmaları genel olarak işletmeyi ilgilendiren her faaliyete ilişkin

maliyetlerin azaltılması şeklinde olmaktadır. ABC işletmesinin yapmış olduğu

projelerin birkaçı şu şekildedir.

Araç dökümanları maliyetinin azaltılması

Döküman birim maliyetinin azaltılması

İşçilik/Hata adedinin azaltılması

Malzeme stok azaltılması

Malzeme maliyetinin azaltılması

Müşteri şikâyetlerinin azaltılması

Kapı garanti giderleri maliyetinin azaltılması

Su alma probleminin (döşemenin ıslanması) azaltılması

Yeniden işçilik saatinin azaltılması

Yedek parça temin süresi değişikliğinin azaltılması

Banka kredilerinin tahsil süresinin kısaltılması

Kısa vadeli alacakların azaltılması

Her bir proje, ilgili bölümde hazırlanır ve çözüm için gerekli faaliyetler tespit

edilerek belirlenen zaman aralığında çözüm için gerekli adımlar gerçekleştirilir. ABC

işletmesinde gerçekleştirilen bazı projelerde genel olarak izlenen yol ve getirilen

çözümler şu şekilde olmuştur. Örneğin; 1 yılda yaklaşık olarak 52.000 TL maliyet

oluşturan kompresör hortumları problemlerine ilişkin iyileştirme projesinden beklenen

asıl amaç, motor ve hava sistemleri bağlantılarında kullanılan kompresör hortumlarının

problemlerinin azaltılmasıdır. Projeden beklenen sonuç ise, ilgili problemin çözülerek

98

garanti maliyetlerinin azaltılması, müşteri problemlerinin azaltılması ve karlılığın

artırılmasıdır. Bu süreç şekildeki gibi olmaktadır.

Problemin Tespit Edilmesi

Kompresör hortumları ile ilgili problemlerin tespiti

Problemin Maliyeti

1 yılda 52.000 TL

1 kompresörün maliyeti 26 TL & Onarımının maliyeti ise 126 €

Problemin Tespiti

Kontrol formu kullanılıyor

Tasarım ve tedarikçi kaynaklı olduğu anlaşılıyor

Problemin Çözümü

Tasarım düzeltmeleri yapılması

Şekil 30. Kompresör hortumu probleminin çözüm diyagramı

Yapılan incelemelerin amacı parçanın tasarım, satın alma, deneme, giriş kalite ve

montaj bölümlerinin hangisinden kaynaklanan bir hata olduğunu bulmaya yöneliktir.

Proje sırasında neden sonuç, balık kılçığı gibi ölçümler yapılarak problemin daha kolay

şekilde tanımlanması ve çözümü sağlanmıştır. Proje sonunda hortumun olması

gerekenden daha uzun (yaklaşık 3 mm) olduğu tespit edilerek, fazlalığın elimine

edildiği ve montaj yapılırken hortumun kırılmasını engelleyici şekilde monte edilmesine

karar verilip konu ile ilgili proje sonlandırılmıştır.

Bagaj kapaklarında yaşanan kalitesizlik sonucu üretilen 10 kapaktan yaklaşık 3-4

tanesi belirlenen kalite spesifikasyonuna uygun olmayan şekilde üretilmektedir. Bagaj

kapaklarında yaşanan yüksek iade oranı, %100 kalite kontrolünün aşırı zaman alması,

yaşanan aksaklıklardan ötürü üretim hattının durması gibi sebeplerden ötürü

gerçekleştirilen ve 5 ay süren projede, problem çözümüne yönelik yapılan çalışmalar

neticesinde iade oranlarında ve işçilik kaybında önemli ölçüde iyileştirmeler meydana

gelmiştir. Örneğin; bir modelin üretiminde 30 adam/saat olan işçilik kaybı, 2.25

adam/saate düşmüştür. Yine bir başka modelde 5.66 adam/saat olan işçilik kaybı,

99

yapılan çalışma neticesinde 0.73 adam/saate düşürülmüştür. Bu probleme ilişkin

gerçekleştirilen verimlilik projesine ilişkin süreç şu şekilde olmaktadır.

Problem

Bagaj kapaklarında yaşanan kalitesizliği azaltmak

Hatalı Parça Oranı

3.5 / 10 Adet

Probleme Yönelik Tespitler

Yüksek iade oranları, eksik parçadan dolayı hat aksaması, kalite kabul ölçütlerine

uzlaşılamaması, ret durumunda hat aksaması, %100 kalite kontrolünün yapılması,

boyahane, macun miktarı ve işçiliğinin fazla olması

Amaçlanan Hatalı Parça Oranı

1.5 / 10 Adet

Problemin Çözümüne Yönelik Faaliyetler

Detaylı süreç akış şeması (parça üretim süreci, parça kontrol ve stok süreci, parça

montaj ve boya süreci) incelenmesi, balık kılçığı diyagramları, sebep sonuç matrisleri

oluşturulması, tedarikçi parça üretimi, üretim süreci iyileştirmeleri

Problemin Çözümü

Kalite maliyetlerinin azaltılması

Bagaj kapaklarında iade oranı ve işçilik kaybı (adam / saat) ve hat eksiğinin azalması

Şekil 31. Bagaj kapağı probleminin çözüm diyagramı

Yapılan her projede kalite maliyetlerinin düşüşü, araç üretim süreçlerinin

iyileştirilmesi, çalışanların daha verimli ve hatasız çalışmaları ve bu sayede müşteri

memnuniyetinin sürekliliği sağlanmaya çalışılmaktadır.

5.6. Bulguların Değerlendirilmesi

ABC işletmesi, gerçekleştirdiği kalite faaliyetlerine ilişkin maliyetleri 2008

yılından itibaren “Kalite Maliyetleri” olarak incelemekte, daha çok başarısızlık

maliyetlerini dikkate almakta ve faaliyetlerini iç ve dış başarısızlık maliyetleri

100

kapsamında değerlendirmektedir. İşletme mevcut yapısına uygun olduğunu düşündüğü

birtakım değişiklikler ile kalite maliyetlerini başarısızlık maliyetleri üzerinden takip

etmektedir.

İşletmenin kalite maliyetlerini sadece başarısızlık maliyetleri üzerinden

incelemesinin temel sebebi, belirli kalite standartlarının oluşturulması nedeniyle önleme

ve değerleme maliyetlerine yeterli ölçüde yatırım yapıldığı düşüncesidir. İşletme

yöneticileri bölümlerde ve araçlar müşteriye teslim edildikten sonra meydana gelen ve

yeniden tekrarlanması mümkün olan maliyetler üzerine yoğunlaşmaktadırlar. Örneğin;

belirli kalite yönetim sistemi belgeleri edinmesine rağmen bunu kalite maliyetleri

içerisinde göstermemektedir. Benzer şekilde eğitime yönelik yapılan harcamalar

işletmenin zaten katlanmak zorunda maliyet olarak düşünülmekte ve işletme bu

maliyetleri analiz etmeye ihtiyaç duymamaktadır.

Üretim öncesinde, üretim sırasında, üretim ve satış sonrası süreçte ortaya çıkan

maliyetler, dönemsel olarak, ülke, üretim aşaması, araç çeşidi ve araç modeli ayrımına

gidilerek izlenmektedir. Farklı modellere ve araç tipine ilişkin maliyetler izlenmekte;

dizayn, üretim ve tedarikçi şeklinde maliyetler bölümlendirilmekte, aynı zamanda

ülkelere ait kalite maliyetleri de (çoğunlukla dış başarısızlık maliyetleri) dönemsel

olarak hesaplanmaktadır. Maliyetlerde herhangi bir artış meydana geldiğinde, buna

neden olan faktörler incelenmekte ve artışın önlenmesi için gerekli düzeltici ve önleyici

faaliyetler uygulanmaktadır. Aynı şekilde maliyetlerde bir azalış olması durumunda

iyileştirme faaliyetlerine devam edilmektedir. Bu şekilde işletme kalite maliyetlerini

dikkate alarak ve faaliyetlerini buna göre takip edip gerekli önlemleri alarak; hem

maliyetlerinde azalış, hem de verimliliklerinde artış elde edebilmektedir. Bu sayede kar

oranını yükseltip, kaynaklarını daha verimli kullanma imkânına sahip olmaktadır.

İşletmenin kalite maliyeti raporu incelendiğinde elde edilen bulgular aşağıda

sıralanmaktadır.

2011 ve 2012 yıllarının ilk 6 aylık maliyet hareketlerine bakıldığında toplam

kalitesizlik maliyetlerinde %39.3 oranında bir iyileşme ve maliyet düşüşü söz

konusudur. İşletmenin, işletme içerisinde ortaya çıkan kalitesizlik maliyetlerini

düşürmede, işletme dışında ortaya çıkan maliyetleri düşürmekten daha başarılı

olduğu görülmektedir. İç başarısızlık maliyetlerinde yaşanan olumlu değişim

%63.4 oranında iken, dış başarısızlık maliyetlerinde %30.7 şeklindedir.

101

2012 yılında 2011 yılına oranla hurda, düzeltme işçiliği, iç modifikasyon,

yeniden boyama, garanti giderleri ve geri çağırma ve modifikasyonlarda düşüş

sağlanmıştır.

Kalitesizlik maliyetleri içerisinde en iyi gelişme (maliyet düşüşü) % 73.4

oranında yeniden boyamadan elde edilmiştir. Yine kalitesizlik maliyetleri

içerisinde mali açıdan en iyi iyileşme % 39.2 oranında (1.201.508 TL) geri

çağırma ve modifikasyonlarda gerçekleşmiştir.

2011 yılının ilk ve ikinci altı aylık döneminde iç başarısızlık maliyetlerinde en

fazla maliyet yüzdesini düzeltme işçiliği maliyetleri oluşturmaktadır. 2012

yılının ilk 6 aylık periyodunda düzeltme işçiliğinin maliyeti düşüş göstermesine

rağmen, iç başarısızlık maliyetlerinin en fazla maliyet kalemini

oluşturmaktadır.

Dış başarısızlık maliyetlerinde, 2011 yılında garanti giderleri ve geri çağırma

ve modifikasyonların meydana getirdiği maliyetlerin oranları birbirine yakındır.

2012 yılının ilk altı ayı sonuçlarına bakıldığında geri çağırma ve

modifikasyonlarda yaşanan azalış, garanti giderlerinden fazla olmuştur.

Kalitesizlik maliyetlerinin iç ve dış başarısızlık maliyetlerine ait yüzdeleri

incelendiği zaman, hem iç hem de dış başarısızlık maliyetleri düşüşte olmasına

rağmen, iç başarısızlık maliyetlerinin toplam kalitesizlik maliyetleri içindeki

payının 2012 yılının ilk 6 ayında artış gösterdiği görülmektedir. 2011 yılında

%73.7 olan iç başarısızlık maliyet payı, 2012 yılında %84.2’ye yükselmiştir.

2012 yılına bakıldığında işletmenin iç başarısızlık maliyetleri içerisinde yer

alan hurda maliyetlerinde araştırma & geliştirme ve ıskarta; düzeltme işçiliği

maliyetlerinde döşeme maliyetleri, iç modifikasyon maliyetlerinde araştırma &

geliştirme ve müşteri talepleri; yeniden boyama maliyetlerinde boyama hataları

en maliyetli kalemler olmuştur.

İşletmenin dış başarısızlık maliyetleri içerisinde yer alan garanti giderlerinde

tedarikçi hataları, geri çağırma ve modifikasyonlarda ise tasarım hataları en

maliyetli kalemler olmuştur.

ABC işletmesi, literatürde yer alan ve işletmeler tarafından sıklıkla uygulanan

kalite maliyetlerine yönelik bazı oranları hesaplamaktadır (Kalitesizlik

Maliyetleri/Satışlar, Kalitesizlik Maliyetleri/Satılan Malın Maliyeti gibi).

102

İşletmenin Kalitesizlik Maliyetleri/Satışlar oranlarına bakıldığı zaman, hem iç

ve dış başarısızlık, hem de toplam başarısızlık maliyetlerinin satış hasılatı

içerisindeki oranı düşüş eğilimindedir. 2011 yılında %4.0 seviyesinde olan

oran, 2012 yılının ilk 6 ayı sonunda %3.7’ye düşmüştür. Burada dikkat çeken

nokta kalitesizlik maliyetlerinin 2011 ve 2012 yılları arasındaki düşüş eğilimi,

başarısızlık maliyetlerinin satışlar üzerindeki etkisine olumlu katkı sağlamış ve

başarısızlık maliyetlerinin satışlar içerisindeki payı düşmüştür.

Geleneksel kalite maliyetlemede, kalite maliyetleri, satışların % 4-5’ini

oluşturmaktadır (Defeo, 2001, s.31-32). Bu oran 2011 yılı için ABC

işletmesinde önleme ve değerleme maliyetleri hariç % 4 iken, bu maliyetler de

dahil edildiğinde ortaya çıkan oran % 7-8 olarak tahmin edilmektedir. Önleme

ve değerleme maliyetlerinin eklendiği varsayıldığında, işletmenin katlandığı

kalite maliyetlerinin yüksek olduğu söylenebilir.

İşletmenin Kalitesizlik Maliyetleri/Satılan Malın Maliyeti oranlarına bakıldığı

zaman, 2011 yılında %5.3, 2011 yılının ilk 6 ayında %5.5 iken, 2012 yılının ilk

6 ayı sonunda %4.7’ye düşmüştür. Bu düşüşte iç başarısızlık maliyetlerinin

etkisi, dış başarısızlık maliyetlerinden daha fazladır. 2012 yılının ilk 6 ayında

Başarısızlık Maliyetleri/Satılan Malın Maliyeti oranı %1.4’ten %0.7’ye kadar

gerilemiştir. Bu sayede başarısızlık maliyetlerinin satılan malın maliyeti

içerisindeki payı düşmüştür.

İşletmenin 2011 yılına ait kalite maliyetlerine bakıldığında, ortaya çıkan

problemlere ilişkin maliyetlerin %58.5’i tasarım, %31.8’i üretim ve %9.7’si

tedarikçi kaynaklı olmuştur.

ABC işletmesinin yapmış olduğu çalışmalar sonucunda bir önceki döneme göre

kalitesizlik maliyetlerinde düşüş yaşanmıştır. Bunun bir sonucu olarak kalitesizlik

maliyetlerinin satışlar ve satılan malın maliyeti içerisindeki payı azalmıştır. 6 aylık

periyotlarda ve yılda iki defa oluşturulan kalitesizlik maliyeti raporlarında işletmenin

%65 civarında iç başarısızlık maliyetlerinde ve %30 civarı dış başarısızlık

maliyetlerinde bir azalma olduğu görülmektedir. Toplam kalitesizlik maliyetlerinde ise

%40 civarında bir düşüş meydana gelmiştir. Bu düşüşte işletmenin yaptığı verimlilik

çalışmalarının olumlu katkısının olduğu söylenebilir. Ortaya çıkan problemlere ilişkin

yapılan kök neden analizi ile hatanın tespit edilmesi ve aynı hatanın tekrarlanması

103

engellenmektedir. Bu durum işletmenin kalitesizlik maliyetlerinin düşmesi ile

sonuçlanmaktadır.

104

VI. BÖLÜM

SONUÇ VE DEĞERLENDİRME

İşletmeler, günümüzde gitgide artan küreselleşme çabalarının bir sonucu olarak

yoğun bir rekabetin içerisinde yer almakta ve sürekli olarak yeniden yapılanma arayışı

içerisine girmektedir. İşletmelerin içinde bulunduğu karmaşık ve dinamik çevre, şiddetli

bir rekabet duygusunu geliştirmekte ve bu rekabetin sonucu olarak, işletmenin ürettiği

mal ve hizmeti müşterilerinin ihtiyaçlarını giderecek şekilde üretmesi zorunluluğu

ortaya çıkmıştır (Halis, 2008, s.37). Rekabet yoğun ekonomi aynı zamanda pazarda

daha büyük paya sahip olmak isteyen işletmelerin kalite seviyelerini artırmalarını ve

yeni teknolojileri üretim süreçlerinde kullanmalarını sağlar (Sabır, 2002, s.5). Ulusal ve

uluslararası rekabet üstünlüğü elde etmek için işletmeler, tüketicilerin artan ve giderek

sınırsızlaşan istek ve ihtiyaçlarını rakiplerinden farklı ve ekonomik şekilde

karşılamalıdırlar (Sertkaya ve diğerleri, 2011, s.32). Bu durum ancak üründe kaliteyi

yakalamakla mümkün olmaktadır. Bunu uygulayan işletmeler ciddi anlamda rekabet

gücüne sahip olmakta ve bu sayede de küresel pazarlarda yaşamlarını sürdürmektedirler

(Halis, 2008, s.37). Kalite doğru bir şekilde geliştirildiği taktirde hataların ve düzeltici

faaliyetlerin ortaya çıkmasını önler, net üretimi artırır, gecikmeleri ortadan kaldırır ve

aşırı stokları önler (Kavrakoğlu, 1997, s.9). Bu kapsamda kalitenin işletmeler açısından

önemi yadsınamaz. İşletmeler, üretim faaliyetlerinin sonucu ortaya çıkan mamul ve

hizmetin maliyetini hesaplamaktadır. Bununla birlikte üretim faaliyetlerini belirli bir

kalitede gerçekleştirirken sahip olduğu sistemin bir maliyeti vardır. Bu maliyetler

saptanıp, çeşitli araçlar yardımıyla kontrol edilmeye çalışılırsa, mamul veya hizmetin

üretim maliyetlerinin azaltılmasına, önemli katkılar sağlanabilir (Yükçü ve Doğanöz,

1994, s.67). İşletmeler, mevcut kalite sistemlerinde ortaya çıkan maliyetleri analiz

ederek etkin, verimli ve ekonomik bir kalite maliyet sistemi ortaya koyabilirler. Çünkü

kalite maliyetleri üretimin her aşamasında ortaya çıkmaktadır. Kalite maliyetlerini iyi

analiz eden işletmeler rekabet üstünlüğü sağlamada avantajlı konuma ulaşabilirler.

105

6.1. Sonuç ve Özet

Uygulamaya konu olan ABC işletmesi, kalite maliyeti analizini ikili ayrım yaparak

takip etmektedir. İç ve dış başarısızlık maliyetlerini tablolaştırmakta, genel olarak

tasarım, üretim ve tedarikçi ayrımına gitmektedir. Dönemsel olarak oluşturduğu

tabloları üst yönetime sunmakta, tabloda maliyetlerde yaşanan artış ve azalışlar takip

edilmektedir. Yapılan verimlilik çalışmaları neticesinde iki dönem arasında gerçekleşen

faaliyetlerin verimlilik artışını sağladığı görülmekte, bununla beraber kalite

maliyetlerinde de % 20-80 oranında azalış meydana gelmiştir. Tüm kalite maliyetleri

dikkate alındığında ise % 40 oranında bir azalış söz konusudur. 2008 yılından beri

“Kalite Maliyetleri” çalışmalarını sürdüren ABC işletmesi, uyguladığı faaliyetler

neticesinde 2011 ve 2012 dönemlerinde olumlu gelişmeler yaşamıştır. İşletmenin hurda

oranı azalmış, aynı işin yeniden yapılma süresi kısalmış ve miktarı düşmüş, yeniden

boyama faaliyetleri azalmış, garanti için ödenen tutar düşmüş ve modifikasyon

giderlerinde azalma meydana gelmiştir. Ayrıca, ortaya çıkan problemlerin hangi

birimden kaynaklandığının tespiti, yapılan çeşitli faaliyetler ile ortaya çıkarılarak aynı

problemlerin hem yeniden ortaya çıkması önlenmiş hem de maliyet tasarrufu

sağlanmıştır. Tüm bunlar verimlilik artışı ve maliyetlerin düşüşü sonucunu ortaya

koymuştur.

Satışların ve satılan malın maliyetinin, kalite maliyetine bölünmesiyle elde edilen

oran ile işletmenin kalite maliyetleri konusunda bulundukları noktada genel yapı

açısından nerede oldukları ortaya konabilmiştir. ABC işletmesinin yer vermediği fakat

önleme ve değerleme maliyetleri içerisinde değerlendirilebilecek kalite maliyetleri de

dahil edildiğinde, işletmenin hala kalite maliyetleri konusunda iyileştirme yapması

gerektiği sonucu ortaya çıkmaktadır. Yaklaşık olarak % 7-8’lik oranın, % 4-5 seviyesine

çekilmesi için birtakım ek faaliyet ve projelerin düzenlenmesi gerekmektedir.

ABC işletmesi kullanmış olduğu trend analizi yöntemi ile geçmiş dönem

maliyetlerini güncel veriler ile karşılaştırarak olumlu ya da olumsuz yönde değişimi

incelemektedir. Trend analizi dışında büyükten küçüğe maliyetlerin sıralandığı pareto

analizi, Başarısızlık Maliyetleri/Satışlar gibi oranların kullanıldığı oran analizi de

işletmenin planlama sırasında dikkate aldığı diğer maliyet analizi yöntemlerindendir.

Üretilen ürün ve hizmete değer katmayan maliyetlere sadece ABC işletmesinde

değil, birçok işletmede karşılaşılmaktadır. Birçok işletme kalite yönetim belgesine ve

106

birtakım standartlara sahip olmasına rağmen yine de üretimde tam verimliliğe

ulaşamamaktadır. İşletmede gerçekleşen faaliyetler tespit edilip, her faaliyetin hangi

kalite maliyetine ait olduğu belirlendikten sonra öncelikle temel kalite maliyetlerinin

(önleme, değerleme, iç ve dış başarısızlık) toplam içerisindeki yüzdeleri

hesaplanmalıdır. Eğer yapılan hesaplamalarda iç ve dış başarısızlık maliyetleri yüksek

ise önleme ve değerleme faaliyetlerine önem verilmeli, bu sayede kalite maliyetleri

içerisinde önemli orana sahip olan başarısızlık maliyetlerinde düşüş sağlanmalıdır. Bu

sayede tekrarlanan hataların önüne geçilmesi sağlanır ve kayıp satışlar, işletme imajı

gibi maddi olarak ölçülmesi zor maliyetlerin ortaya çıkmasının da önüne geçilmiş olur.

Çünkü işletmeler hurda, düzeltme işçiliği, servis giderleri gibi kalite maliyetlerini

kolaylıkla tespit edip önleyebilir. Fakat satış kaybı, müşterilerin işletmeye olan güveni,

aynı marka ya da işletmeyi yeniden tercih edip etmemeleri ya da müşteri gözünde

işletmenin imajı, basit kontroller ile ortadan kaldırılarak daha ortaya çıkmadan

önlenebilir. Aynı şekilde işletmeler başarısızlık maliyetlerine sebep olan faaliyetler

ortaya çıkmadan önlemeli ve ne ürüne ne de işletmeye katkısı olmayan ve işletmenin

hem maddi açıdan karını azaltan hem de maddi olmayan ve tespiti de zor olan imaj ve

itibarını düşüren sonuçlardan kaçınmalıdır.

Sonuç olarak otomotiv endüstrisinde faaliyet gösteren bir işletmenin verimliliğe ve

kalite maliyetlerine ilişkin uygulamalarının, teorik çerçevede var olan yaklaşımlar ile

benzer özellikler taşıdığı; yapılan verimlilik artırıcı faaliyetler, kalite maliyetlerinin kısa

aralıklarla takibi ve işletme yapısına uygun bir örgüt kültürünün geliştirilmesi ile kalite

maliyetlerinin azalma eğiliminin süreceği tahmin edilmektedir. İşletme özellikle iç ve

dış başarısızlık maliyetlerini dikkate almaktadır. İç başarısızlık maliyetleri olarak hurda,

düzeltme işçiliği, iç modifikasyon, yeniden boyama ve tedarikçi kazanımlarını

raporlamaktadır. Dış başarısızlık maliyetleri olarak ise, garanti giderleri ve geri çağırma

ve modifikasyonları raporlamaktadır. İşletme temel olarak belirlediği kalite maliyeti

kalemlerini tasarım, üretim ve tedarikçi şeklinde ayırmaktadır. Böylece ortaya çıkan

maliyetlerin tam olarak nereden kaynaklandığı tespit edilmeye çalışılmaktadır. İşletme

raporlarını dönemsel olarak hazırlamakta ve dönemler arası maliyet değişimlerini

izlemektedir. İşletme maliyet raporlarını oluştururken aynı zamanda maliyetleri

düşürücü bir takım verimlilik çalışmaları ortaya koymaktadır. Ortaya çıkan hataların

tespitini sağlayıp aynı hatanın yeniden ortaya çıkmasını önlemekte böylece kalite

maliyeti raporunda ilgili kısmın maliyetlerinde düşüş ortaya konmaktadır. İşletmenin

107

sadece başarısızlık maliyetlerine değil, önleme ve değerleme maliyetlerini de kalite

raporlarında hesaplaması, toplam kalite maliyetlerinin düşmesi ve hataların henüz

ortaya çıkmadan önlenmesi açısından önem arz etmektedir.

6.2. Çalışmanın Literatüre Katkısı

Kalite maliyetleri ile ilgili yapılan pek çok çalışma olmasına rağmen konunun bir

otomotiv işletmesinde işlenmesi konunun özgün kısmını oluşturmaktadır. Kalite

maliyetleri ile ilgili yapılan ayrımda belirlenen kalite maliyeti ölçütlerinin hangilerinin

otomotiv işletmesinde dikkate alındığı ve hangi maliyet kalemlerinin kalite maliyeti

olarak değerlendirildiği çalışmada yer almaktadır. Bununla birlikte çalışmanın yapıldığı

işletmede kalite maliyetleri belirli aralıklarla takip edilmekte ve ortaya çıkan

maliyetlerin düşürülmesi için çaba harcanmaktadır. Bu yapılırken ortaya konulan kalite

maliyeti raporları ve verimlilik çalışmalarına ilişkin örneklere çalışmada yer verilmiştir.

Bu sayede bir otomotiv işletmesinin kalite maliyetlerini ne şekilde dikkate aldığı ve

yapmış olduğu çalışmaları inceleme imkanı doğmuştur. Ayrıca bu çalışma aynı alanda

faaliyet gösteren benzer işletmelerin faydalanabilecekleri bir kaynak olabilir.

6.3. Çalışmanın Zorlukları

Çalışmada zorluklarından birisi uygulama yapılacak işletmenin seçimi olmuştur.

Olay çalışmasının, bir işletmenin derinlemesine incelemesi özelliğinden ötürü birçok

işletme kendisi için değerli olduğunu düşündüğü maliyet verilerini paylaşma konusunda

çekimser kalmıştır. Benzer şekilde veri toplamaya yönelik sınırlılıklar yaşanmıştır.

İşletmede bazı departmanlar görüşme ve bilgi verme konusunda çekinmişlerdir. Bunun

iki nedeni vardır. Birincisi, özel sektörün iş yoğunluğu; ikincisi ise işletme

çalışanlarının verileri çeşitli nedenlerden ötürü paylaşmak konusundaki çekincesi ve

paylaşmak istememesidir. Verilerin elde edildiği döneme ilişkin sınırlılık ise, işletmenin

en güncel verileri paylaşmak istememesi (rakiplerden dolayı) ve bu nedenle geçmiş

dönemlere ait zaman aralığındaki verileri paylaşmasıdır.

108

6.4. Gelecekteki Çalışmalara Tavsiyeler

Bu çalışmada kalite maliyetleri bir otomotiv işletmesinde incelenmiştir. Çalışmanın

tek bir otomotiv işletmesinde yapılmış olması bakımından sonuçlar genelleştirilemez.

Ancak, bu çalışmanın bulguları diğer işletmeler için örnek olabilecek bir yapıdadır.

Yeni yapılacak çalışmalarda sektör ve işletme sayısı geniş tutularak daha genel bir

çalışma yapılabilir. Çalışma daha fazla dönemi kapsayacak şekilde yapılarak, dönemler

arası maliyet değişimleri daha ayrıntılı incelenebilir. Kalite maliyetlerinin işletme

yönetimlerinin karar alma aşamasında ne şekilde değerlendirildiğine ilişkin

çalışmalarda yapılabilir.

109

KAYNAKÇA

Açık, S., (2006). Toplam Kalite Yönetiminde ve Tam Zamanında Üretim Sisteminin

Birlikte Uygulanabilirliği, Ekev Akademi Dergisi, (26), s.235-240, Kış.

Akaş, C., (1998). Krizden Çıkış, Kalder Yayınları, 418s.

Akhade, G.N., Jaju, S.B., (2009). Development of Methodology for Collecting Quality

Cost in Technical Institute, Second International Conference on Emerging Trends

in Engineering and Technology, ICETET-09, s.798-801.

Akgün, A.İ., (2011). Kalite Maliyetlerinin Muhasebe Sistemi Açısından Önemi ve

Muhasebeleştirilmesi, Muhasebe ve Vergi Uygulamaları Dergisi, 1 (4), Nisan,

s.49-79.

Akman, G., Alkan, A., (2006). Tedarik Zinciri Yönetiminde Bulanık AHP Yöntemi

Kullanılarak Tedarikçilerin Performansının Ölçülmesi: Otomotiv Yan Sanayiinde

Bir Uygulama, İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, 5 (9), s.23-46,

Bahar.

Albright, T.L., Roth, H.P., (1992). The Measurement of Quality Costs: An Alternative

Paradigm, Accounting Horizons, s.15-27, June.

Altunışık, R., Coşkun, R., Bayraktaroğlu, S., Yıldırım, E., (2007). Sosyal Bilimlerde

Araştırma Yöntemleri SPSS Uygulamalı, Sakarya Yayıncılık, 5. Baskı, Sakarya,

359s.

Anand, K.N., (1997). Quality: An Evolving Concept, Total Quality Management, 8 (4),

s.195-200(6), August.

Aslan, S., (2008). Kalite Maliyetlerinin Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Sistemine

Entegrasyonu, Marmara Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, XXV (2), s.521-534.

Aydemir, İ., Gürsoy D., (2003). Kalite Maliyetlerinin Analizi ve Muğla Mermer

Sanayindeki Uygulamaların İncelenmesi, Türkiye IV Mermer Sempozyumu

(MERSEM 2003), Muğla, s.589-602, Aralık.

Aytemur, S., (2010). Ya Strateji Ya Toksik Domates, MediaCat, İstanbul, 157s.

Aytulun, A., (1999). Ts-En-Iso 9000 Serisinde Kalite Maliyetleri ve Ç-E Tse-Iso-En-

14000 Çevre Yönetim Sistemi Muhasebesi, Mali Çözüm Dergisi, (46), s.62-65,

Ocak-Şubat-Mart.

Bakan, İ., (2011). Yöneticiler İçin Başarı Stratejileri, Beta Yayınları, 2. Basım, İstanbul,

316s.

110

Bakan, İ., (2011). Örgütsel Stratejilerin Temeli Örgütsel Bağlılık Kavram, Kuram,

Sebep ve Sonuçlar, Gazi Kitabevi, Ankara, 343s.

Bakan, İ., Penpece, D., (2011). Toplam Kalite Yönetimi, Edt. BAKAN, İ., “Çağdaş

Yönetim Yaklaşımları İlkeler, Kavramlar ve Yaklaşımlar”, Beta Yayınları, 2.

Baskı, İstanbul, 541s.

Bakan, İ., Kefe, İ., (2011). Yönetimin Temel Fonksiyonları, Edt. YILDIZ, G., AKIN,

H.B., “İşletme Bilimine Giriş”, İstanbul, 414s.

Bakan, İ., Büyükbeşe, T., Bedestenci, H.Ç., (2004). Örgüt Kültürü Teorik ve Ampirik

Yaklaşım, Aktüel Yayınları, İstanbul, 249s.

Baş, İ.M., (1992). Kalite Ekonomisi, Standart Dergisi, Yıl:31, Sayı:370.

Baykal, O., Atalay, N., Fidan, E., (2011). Verimlilik Yönetimi Uygulamalı El Kitabı,

Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları: 476, 7. Basım, Ankara, 315s.

Bozkurt, R., Odaman, A., (1999). ISO 9000 Kalite Güvence Sistemleri, MPM Yayınları,

No:549, Ankara, s.1.

Burnak, N., (1988). Çok Değişkenli Kalite Kontrolünde Maliyet Analizi, T.C. Anadolu

Üniversitesi Yayınları No: 259, Eskişehir, 166s.

Büyüköztürk, Ş., (2005). Sosyal Bilimler İçin Veri Analizi El Kitabı İstatistik, Araştırma

Deseni, SPSS Uygulamaları ve Yorum, Pagem Yayıncılık, 5. Baskı, 201s.

Büyüköztürk, Ş., Çakmak, E.K., Akgün, Ö.E., Karadeniz, Ş., Demirel, F., (2011).

Bilimsel Araştırma Yöntemleri, Pagem Akademi, 10. Baskı, 346s.

Can, H., Tuncer, D., Ayhan, D.Ş., (1991). Genel İşletmecilik Bilgileri, Adım Yayıncılık,

3. Baskı, Ankara, 310s, Nisan.

Candoğan, N., (2006/2). Kalite Nedir?, İş’te Dergisi, (9), s.8.

Clikeman, P.M., (1999). Improving Information Quality, Internal Auditor, 56 (3), s.32-

33, June.

Cooper, T., (2010). Longer Lasting Products Alternatives To The Throwaway Society,

Nottingham Trent University, UK, 460s, October.

Crandall, R.E., Julien, O., (2010). Measuring The Cost of Quality, Industrial

Management, s.14-18, July/August.

Çabuk, Y., (2005). Kalite Maliyetleri Ve Kalite Maliyetlerini Ölçmede Kullanılan

Yöntemler, ZKÜ Bartın Orman Fakültesi Dergisi, 7 (7), s.1-8.

Çevik, O., Zeydan, M., (1998/4). Toplam Kalite Yönetimi ve Tam Zamanında Üretim

Sisteminin Entegrasyonu ve Uygulanabilirliği, MPM Verimlilik Dergisi, s.93.

111

Crosby, B.P., (1979). Quality is free: The art of making quality certain, New York:

McGraw-Hill.

Dalcı, İ, Tanış, V.N., (2002). Quality Costs and Their Importance in Cost and

Management Accounting, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

Dergisi, 10 (10), s.134-147.

De, R.N., (2009). Quality Costing: An Efficient Tool For Quality Improvement

Measurement, Industrial Engineering and Engineering Management, IE&EM ’09.

16th International Conference on, s.1117-1123, 21-23 October.

Defeo, J.A., (2001). The Tip of the Iceberg, Quality Progress, s.29-37, May.

Deming, W.E., (1986). Out Of Crisis, MIT, Center of Advanced Educational Services,

507s.

Desai, A.D., (2008). Cost of Quality in Small and Medium Sized Enterprises: Case of

An Indian Engineering Company, Production Planning & Control, 19 (1), s.25–

34, January.

Doğan, Ö.İ., (2000). Kalite Uygulamalarının İşletmenin Rekabet Gücü Üzerindeki

Etkisi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2 (1), s.16-17,

Ocak-Şubat-Mart.

Efil, İ., (1995). Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç

ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, Uludağ Üniversitesi Basımevi, Bursa.

Eickelmann, N., (2004). Measuring Maturity Goes beyond Process, IEEE Computer

Society, s.12-13, July/August.

Eisenhardt, K.M., (1989). Building Theories from Case Study Research, Academy of

Management Review, Vol. 14. No. 4, s.532-550.

Ersoy, A., (1996). Çağdaş Maliyet Sistemlerinin Maliyet Muhasebesinde Meydana

Getirdiği Değişiklikler, Yaklaşım Dergisi, 4 (4), s.93-100.

Evans, J.R., Lindsay, W.M., (2005). The Management and Control of Quality, Thomson

South-Western 4th Edition, 912s.

Feigenbaum, A.V., (1961). Total Quality Control, New Graw Hill Book Com., New

York, 627s.

Feigenbaum, A.V., (1956). Total Quality Control, Harvard Business Review, s.93-101.

Filiz, A., (2008). Üretim Yönetiminde Verimlilik Sırları, Sistem Yayıncılık, İstanbul,

246s.

Flood, R.L., (1993). Beyond TQM, New York, NY: John Wiley & Sons.

112

Freiesleben, F., (2002). On the Profitability of Technology-Rooted Delivery Quality,

University of State Gallen, Gutenberg Verlag, Schaan, s.113-119.

Gall, M., Borg, W., Gall, J.P., (1996). Educational Research An Introduction, USA:

Longman Publisher, Sixth Edition.

Giakatis, A., Rooney, E.M., (2000). The Use of Quality Costing to Trigger Process

Improvement in An Automotive Company, Total Quality Management, 11 (2),

s.155-170.

Godfrey, A.B., Moone, J.D., (2007). Quality and Reliability, John Wiley & Sons,

1800s.

Gorlach, I.A., Wessel, O., (2007). Case Study: Automation Strategies at Volkswagen,

Proceedings of the World Congress on Engineering 2007, (2), London, U.K.,

s.1062-1067, July 2-4.

Görener, A., Yenen, V.Z., (2007). İşletmelerde Toplam Verimli Bakım Çalışmaları

Kapsamında Yapılan Faaliyetler ve Verimliliğe Katkıları, İstanbul Ticaret

Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, 6 (11), s.47-63, Bahar.

Grottke, M., Graf C., (2009). Modeling and Predicting Software Failure Costs, 33rd

Annual IEEE International Computer Software and Applications Conference, s.

180-189.

Gümüşoğlu, Ş., (2000). İstatistiksel Kalite Kontrolü ve Toplam Kalite Yönetim Araçları,

Beta Basım Yayım Dağıtım, 2. Bası, İstanbul, 171s, Kasım.

Halis, M., (2008). Toplam Kalite Yönetimi & ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemleri, 2.

Basım, 333s, İstanbul.

Harrington, H.J., (1999). Performance Improvement: A Total Poor-Quality Cost

System, The TQM Magazine, 11 (4), s.221.

Harrington, H.J., (1998). Performance Improvement: Was W. Edwards Deming

Wrong?, The TQM Magazine, 10 (4), s.230-237.

Harrington, H.J., (1995). The New Model for Improvement: Total Improvement

Management, Management Decision, 33 (3), s.17-24.

Hohner, G., (1989). Implementation of Cost of Quality Reporting Systems, KPMG Peat

Marwick, Chicago, Illinois, s.1607-1610.

Hoyle, D., (2007). Quality Management Essentials, Routledge Taylor & Francis Group,

212s.

113

Ishikawa, K., (1982). Guide to Quality Control, Second revised English Edition, Tokyo:

Asian Productivity Organization, 226s.

İpekten, O.B., Kutlu, H.A., (2003). Üretim İşletmelerinde İçsel Başarısızlık

Maliyetlerinin Ağırlığı, Erzurum Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi,

17 (3-4), s.367-380, Ekim.

Jafar, A., Mohammad, T., Fariba, E., Mehrdad, G.C., (2010). Effect of the Quality

Costing System on Implementation and Execution on Optimum Total Quality

Management, International Journal of Business and Management, 5 (8), s.19-26,

August.

Jajua, S.B, Mohantyb, R.P., Lakhec R.R., (2009). Towards Managing Quality Cost: A

Case Study, Total Quality Management, 20 (10), s.1075–1094, October.

James, P., (1996). Total Quality Management: An introductory text, London: Prentice

Hall.

Jeffery, A.B., (2003). Managing Quality: Modeling the Cost of Quality Improvement,

Southwest Business and Economics Journal, 2003-2004, s.25-36.

Jia, Z., Gong, L., (2009). The Study of Quality Costs Optimization Based on Particle

Swarn Optimization Algorithm and Strategic Coordination, Fifth International

Conference of Natural Computation, s.349-352.

Juran, J.M., (1974). Quality Control Handbook, Third Edition, New York: McGraw-

Hill.

Juran, J.M., (1979). Juran’s Quality Handbook, Fifth Edition, New York: McGraw-Hill.

Juran, J.M., Gyrna, F.M., Bungam, R.S., (1951). Juran’s Quality Control Handbook,

New York: Mc Graw-Hill.

Kaplan, R.S., (1986). The Role For Empirical Research In Management Accounting,

Accounting Organizations and Society, 11, No:4/5.

Kaplan, R.S., (1998). Innovation Action Research:Creating New Management Theory

And Practice, Journal of Management Accounting Research, 10, s.89-118.

Kaplan, Abraham (1964), The Conduct of Inquiry, San Francisco: Chandler Publishing

Company.

Karasar, N., (2006). Bilimsel Araştırma Yöntemi Kavramlar İlkeler Teknikler, Nobel

Yayın Dağıtım, 16. Baskı, Ankara, 292s.

Kavrakoğlu, İ., (1997). Kalite Cep Kitabı, Kalder Yayınları, No:3, 5. Baskı, 79s.

114

Kavrakoğlu, İ., (1996). Kalite, Kalder Yayınları, Rekabetçi Yönetim Dizisi, No:1,

İstanbul.

Kavrakoğlu, İ., (1992). Toplam Kalite Yönetimi, Kal-der Yayınları, Yayın No:1,

İstanbul.

Kemp, S., (2006). Quality Management Demystified, McGraw Hill Book Com., 355s.

Kendirli, S., Çağıran, H. (2002). Sanayi İşletmelerinde Kalite Maliyetlerinin Oluşumu

ve Muhasebeleştirilmesi, G.Ü. İ.İ.B.F. Dergisi, s.127-154.

Keogh, W., Martin, H.A., Dalrymple, J. F., (1998). Human Resource Issues in Quality

Costs: Results from A Longitudinal Study, Total Quality Management, 9 (4&5),

s.141-144.

Kırlıoğlu, H., (1998). Kalite Maliyetleri Muhasebesi, Değişim Yayınları, Adapazarı,

119s.

Knox, S.T. , (1993). Modeling the Cost of Software Quality, Digital Tech. J., 5 (4), s.

9–16.

Koç, T., Demirhan, O., (2007/1). Önleme ve Değerlendirme Maliyetleri İle

Uygunsuzluk Maliyeti Arasındaki ilişkinin Analizi, İstanbul Ticaret Üniversitesi

Fen Bilimleri Dergisi, (11), İstanbul, s.87-97, Bahar.

Komninos, I., (2002). Product Life Cycle Management, Urban and Regional Innovation

Research Unit Faculty of Engineering Aristotle University of Thessaloniki,

Thessaloniki, 26s.

Laptalı Oral, E., Güner, E., (2003/6). Kalite Maliyetleri Hazır Beton-Çimento

Sektöründe Bir Uygulama, Türkiye Mühendislik Haberleri, (428), s.47-49.

Linderman, K., Schroeder, R.G., Choo, A.S., (2006). Six Sigma: The role of goals in

improvement teams, Journal of Operations Management, 24, s.779-790.

Liu, X., Cui, F., Meng, Q., Pan, R., (2008). Research on the Model of Quality Cost in

CIMS Environment, 2008 International Seminar on Business and Information

Management, ss368-371.

Loewenstein, G., (1999). Experimental Economics From the Vantage-point of

Behavioural Economics, The Economic Journal,109 (453), s.25-34.

Lundvall, D.M., (1963). Control Potential Cost Measurement, Industrial Quality

Control (ASQC), 20 (4), s.14-20, October.

Malik, A., Blumenfeld, S., (2012). Six Sigma, quality management systems and the

development of organisational learning capability: Evidence from four business

115

process outsourcing organisations in India, International Journal of Quality &

Reliability Management, 29 (1), s.71-91.

Maliye Bakanlığı, Toplam Kalite Yönetimi, Maliye Bakanlığı Maliye Yüksek Eğitim

Merkezi Başkanlığı,

http://www.maliye.gov.tr/kalite/mtky/ustmenu/yayinlar/TKY_KITABI.pdf (Erişim

Tarihi: 21/03/2012)

Mandeville, W.A., (1990). Software Costs of Quality, IEEE Journal on Selected Areas

in Communications, 8 (2), s.315-318, February.

Manville, G., Greatbanks, R., Krishnasamy, R., Parker, D.W., (2012). Critical success

factors for Lean Six Sigma programmes: A view from middle management,

International Journal of Quality & Reliability Management, 29 (1), s.7-20.

Meirovich, G., Bahnan, N., (2008). Relationship Between The Components of

Product/Service Quality and The Customers’ Emotions and Satisfaction, Journal

of Industrial Engineering and Management, 01 (02), s.186-208.

Muluk, F.Z., Burcu, E., Danacıoğlu, N., (2000). Türkiye’de Kalite Olgusunun Gelişimi

(1299-1990), Kalder Yayınları No:30, 1. Basım, Ankara, 105s.

Nassar, S.M., Ray, B., (2000). IBM Personal Systems Group Applications and Results

of Reliability and Quality Programs, Procedings Annual Reliability and

Maintainability Symposium, s.35-43.

Oakland, J.S., (1993). Total Quality Management, Butterworth Heinemann Ltd.,

Oxford, 483s.

Omachonu, V.K., Suthummanon, S., Einspruch, N.G., (2004). The relationship between

quality and quality cost for a manufacturing companyInternational Journal of

Quality & Reliability Management, 21 (3), s.277-290

Özdemir, A., (2010). Yönetim Biliminde İleri Araştırma Yöntemleri ve Uygulamalar,

Beta Yayıncılık, 2. Baskı, 327s.

Özdemir, A.İ., (2004). Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi, Süreçleri ve Yararları,

Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 23, s.87-96,

Temmuz-Aralık.

Parast, M.M., (2011). The effect of Six Sigma projects on innovation and firm

performance, International Journal of Project Management, 29, s.44-55.

Pekdemir, R., (1993). Kalite Maliyetleri ve Yönetim Muhasebesi, İ.Ü. İşletme Fakültesi

İşletme İktisadi Enstitüsü Yönetim Dergisi, 4 (16), s.25-28, Ekim.

116

Peker, A., (1988). Modern Yönetim Muhasebesi, İ.Ü. İşletme Fakültesi Muhasebe

Enstitüsü Yayınları, 4. Bası, No: 53, 731s.

Porter, L.J., Rayner, P., (1992). Quality Costing for Total Quality Management,

International Journal of Production Economics, 27, s.69-81.

Reinartz, W., Krafft, M., Hoyer, W.D., (2004). The Customer Relationship

Management Process: Its Measurement and Impact on Performance, Journal of

Marketing Research, 41 (3), s.293-305, Ağustos.

Rodin, W.A., Beruvides, M.G., (2012). A Cost of Quality Economic Analysis of a Six

Sigma Program at a Government Contractor, Engineering Management Journal,

24 (2), s.30-39.

Rowley, J., (2002). Using Case Studies in Research, Management Research News,

Volume 25, Number 1, s.16-27.

Sabır, H., (2002). Dünya Siyasetinde Küresel Rekabet Sistemi ve Politikaları, Derin

Yayınları, İstanbul, 226s.

Salem-Mhamdia, A.B.H., Ghadhab, B.B., (2011). Value Management and Activity-

based Costing: A case study of a Tunisian restaurant, International Journal of

Contemporary Hospitality Management, 24 (2), s.1-4.

Scapens, R.W. (1990). Researching Management Accounting Practice: The Role Of

Case Study Methods, British Accounting Review, 3, s.265-277.

Sertkaya, A., Yıldırım, A., Bilen, A., Yıldırım, F., Sönmez, G., Bal, H., İmirlioğlu, İ.,

Balkaya, L., (2011). 100 Soruda İşletmeler İçin Verimlilik, Anka Yayınları,

Ankara, 294s.

Seyidoğlu, H., (2009). Bilimsel Araştırma ve Yazma El Kitabı, Güzem Can Yayınları,

İstanbul, s.408.

Shank, J.K., Govindarajan, V., (1994). Measuring the Cost of Quality: A Strategic Cost

Management Perspective, Journal of Cost Management, 8, s.5-17, Summer.

Sharma, R.K., Kumar, D., Kumar, P., (2007). Quality Costing In Process Industries

Through Qcas: A Practical Case, International Journal Of Production Research,

45 (15), s.3381–3403, August.

Sipahi, B., Yıldırım, H., (2004). Kalite Maliyetleri Muhasebesi ve İstatistiksel Analizi,

Türkmen Kitabevi, İstanbul, 108s.

Sjoblom, L.M., (1998). Financial Information and Quality Management – Is There A

Role for Accounts?, Accounting Horizons, 12 (4), s.363-373, December.

117

Su, Q., Shi, J., Lai, S., (2009). Research on the Trade-off Relationship within Quality

Costs: A Case Study, Total Quality Management, 20 (12), s.1395–1405,

December.

Superville, C.R., Jones, S.F., Boyd, J.L., (2003). Quality Costing: Modeling with

Suggestions for Managers, Internatioal Journal of Management, 3 (3), s.346-352.

Şencan, H., (2007). Sosyal ve Davranışsal Bilimlerde Bilimsel Araştırma, Seçkin

Yayıncılık, Ankara, s.169.

Şimşek, H., (2009). Toplam Kalite Yönetimi Kuram, İlkeler, Uygulamalar, Seçkin

Yayıncılık, Ankara, s. 292.

Şimşek, M., ( 2001). Toplam Kalite Yönetimi, Alfa Yayınları, İstanbul, 554s.

Şimşek, M., (2000). Sorularla Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemleri,

Alfa Yayınları, İstanbul, 314s.

Tan, S., Peşkircioğlu, N. (1991). Kalitesizliğin Maliyeti, Milli Prodüktivite Merkezi

Yayınları, Ankara, 62s.

Tanış, V.N., (2005). Teknolojik Değişim ve Maliyet Muhasebesi, Nobel Kitabevi,

Adana, 122s.

Tanış, V.N., (1997). Theoretical background of some research methods applicable in

cost and management accounting, Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari

Bilimler Fakültesi Dergisi, 12 (2), s.184-196.

Tansey, R., Carroll R.F., Lin, Z.J., (2001). On Measuring Cost of Quality Dimensions:

An Exploratory Study in The People’s Republic of China, International Business

Review, 10, s.175-195.

Tekin, M., (1999). Toplam Kalite Yönetimi, Kuzucular Ofset, Konya.

Tiryakioğlu, U., Utaş, T., Savaş, H., Toplam Verimli Yönetim “TPM”, İstanbul Sanayi

Odası Kalite ve Teknoloji İhtisas Kurulu (ISO-KATEK), İstanbul, 99s.

Topal, R.Ş., (2000). Kalite Yönetimi ve Güvence Sistemleri, Yıldız Teknik Üniversitesi

Vakfı Yayınları, İstanbul, 206s, Ocak.

Topçu, N., (2005). Toplam Kalite Yönetimi ve Faaliyete Dayalı Maliyetleme Yöntemi,

Ekev Akademi Dergisi, 9 (24), s.281-294, Yaz.

Ural, A., Kılıç, İ., (2006). Bilimsel Araştırma Süreci ve SPSS ile Veri Analizi, Detay

Yayıncılık, 2. Baskı, Ankara, 302s.

Ülgen, H., Mirze, S.K., (2004). İşletmelerde Stratejik Yönetim, Literatür Yayıncılık, 3.

Baskı, İstanbul, 643s, Ocak.

118

Üstün, A., (1998). Bilgi Kurumlarında Toplam Kalite Yönetimi ve Verimlilik, Türk

Kütüphaneciliği, 12 (1), s.8-10.

Üstün, A., (1997). Kütüphanecilik Mesleğinde İç İletişim ve Motivasyon, Türk

Kütüphaneciliği, 11 (1), s.20-28.

Wang, Q., Guo, X., (2007). A Study of Supplier Selection and Quality Strategy Based

on Quality Costs Theory, 2007 International Conference on Management Science

& Engineering (14th

), Harbin, P.R. China, s.838-843, August 20-22.

Winer, R.S., (2001). A Framework for Customer Relationship Management, California

Management Review, 43 (4), s.89-105, Summer.

Yang, C., (2008). Improving the Definition and Quantification of Quality Costs, Total

Quality Management, 19 (3), s.175-191, March.

Yenersoy, G., (1993). Toplam Kalite Yönetimi, TÜSSİDE, s.17, Mayıs.

Yıldırım, H., Saylık, B., (2009). Kalitesizlik Maliyetleri Üzerine Bir İnceleme,

Marmara Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, XXVI (1), s.239-267.

Yıldız, G., Akın, H.B., (2011). İşletme Bilimine Giriş, Lisans Yayıncılık, İstanbul, 414s.

Yıldıztekin, İ., (2005). Kalite Maliyetleri Ölçümlerinde Belirlenen Fırsat Maliyetleri,

Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 19 (1), s.401-422, Nisan.

Yin, R.K., (1984). Case Study Research: Design and Methods, Beverly Hills, Calif:

Sage Publications.

Yükçü, S., (1999). Muhasebe Sistemi Uygulama Genel Tebliği'ne Göre Kalite

Maliyetlerinin Muhasebeleştirilmesi, (Kalite Muhasebesi), Anadolu Matbaacılık,

İzmir, 339s.

Yükçü, S., (1993). Maliyet Muhasebesi (Yönetim Açısından), Anadolu Matbaacılık,

İzmir, 556s.

Yükçü, S., Doğanöz, L., (1994). Kalite Maliyetlerinin Muhasebe Sistemi İçindeki Yeri,

Standart Dergisi, Yıl: 33, (395), s.67, Kasım.

Zaidah, Z., (2007). Case Study as A Research Method, Kemanusiaan The Asian Journal

Of Humanities, No: 9, s.1-6.

Zhang, Z., Qin, H., Wang, L., (2009). A Measurement of Organizational Complexity

and Its Impact on Quality Economics – A Grey Perspective, IEEE International

Conference on Grey Systems and Intelligent Services, s. 783-787, November 10-

12.

119

ÖZ GEÇMİŞ

KİŞİSEL BİLGİLER

Adı – Soyadı : İlker KEFE

Doğum Tarihi : 01.07.1984

Doğum Yeri : Adana

EĞİTİM DURUMU

Yüksek Lisans Öğrenimi : Çukurova Üniversitesi – İşletme

Lisans Öğrenimi : Çukurova Üniversitesi – İşletme (İngilizce)

İŞ DENEYİMİ

2012- Devam Ediyor

2011-2012

Çukurova Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi

İşletme Bölümü – Araştırma Görevlisi

Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi İktisadi ve İdari

Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü – Araştırma Görevlisi

YABANCI DİL BİLGİSİ

İngilizce – KPDS 85 (2010)

İLETİŞİM

E-Posta Adresi : ikefe@cu.edu.tr, ilkerkefe@gmail.com

Telefon : 0322 338 72 54 / 186