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Team Monterey 4

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Profesora Directora del Programa: Adele Negro Estudiantes Líderes:

Ryan Gonzalez Lucy Jodlowska Amy Holste Moore Robert Taggart Equipo Monterey 4:

Rocío Corona

Heidi Correa

Hilda Diaz

Christopher Hanks

Sky Mehringer

Alexandra Ogden

Deborah Radilla

Elizabeth Romanoff

Jacqueline Spear-Cerda

Adam Stieglitz

Melissa Summers

Andrew Volkman

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Equipo Monterey 4 El Salvador 2010

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Equipo de Traducción y Gestión !!"#$%&"#'("')&%*"+$%,'

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Equipo Monterey 4:

Programa de Producción

Informe final:

Organización de productores

Instituto Internacional de Monterey

Robert Taggart Heidi Correa

Christopher Hanks Elizabeth Romanoff

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1.1 Resumen La relación entre el Monterey Institute of International Studies y La Coordinadora se refuerza continuamente por medio de los compromisos acordados dentro del Memorando de Acuerdo firmado en San Nicolás en enero del 2009. Este año marca el cuarto año de trabajo del Equipo Monterey en el Bajo Lempa y la Bahía de Jiquilisco, y representa el segundo año de proyectos de colaboración entre el equipo de producción del Equipo Monterey y el programa de producción de La Coordinadora-Asociación Mangle.

Durante las tres semanas de trabajo en la región, entre el 3 y el 23 de enero de 2010, el equipo de producción del Equipo Monterey 4 (TM4, por sus siglas en inglés) se centró en la creación de una organización de productores. Por medio de reuniones con grupos comunitarios y cooperativas locales y entrevistas individuales con productores locales, el equipo de producción determinó que existía la necesidad de una organización de productores que pudiera ofrecer a los productores locales un espacio donde expresar sus preocupaciones y buscar apoyo para los problemas comunes a los que se enfrentan en sus respectivas comunidades. Al organizarse, los productores locales pueden trabajar juntos para lograr su objetivo común de fortalecer sus capacidades de producción y mercadotecnia para los artículos que se producen en la zona.

El 20 de enero del 2010, tras dos semanas de entrevistas y reuniones, el equipo de producción organizó un taller con el propósito de introducir el concepto de esa organización e iniciar el proceso de definición de la misión, la visión y el nombre de dicha organización. Asimismo, el taller dio a los presentes la oportunidad de empezar a discutir los requisitos y las responsabilidades que los miembros potenciales de la organización deberían cumplir. Al final del taller del 20 de enero, los asistentes programaron una reunión de seguimiento para el 10 de febrero a fin de continuar con el proceso de creación.

El equipo de producción documentó la información recopilada durante las entrevistas, las reuniones y el taller y la ha incluido en este informe. Por otra parte, se han incluido las sugerencias de requisitos, responsabilidades y beneficios de la membresía, la posible estructura de la organización con descripciones específicas de las diferentes tareas, las opciones de financiamiento y algunas recomendaciones generales para las próximas etapas del proceso de creación.

Esta experiencia les ha dado a los estudiantes del equipo de producción una «importante experiencia profesional que enriquece aspectos tanto relacionados con sus metas académicas como con sus aspiraciones profesionales», tal y como se define en el Memorando de Acuerdo.

Nota Bene: las sumas de dinero se consignan en dólares estadounidenses y siguen la usanza salvadoreña de emplear punto para indicar la parte decimal.

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1.2 Introducción

El programa de producción de la Asociación Mangle se basa en el Centro de Producción Xinachtli en Ciudad Romero, sede de la educación agrícola sostenible de la región. El programa de producción dirige varios proyectos que tienen como fin mejorar la salud y la calidad de vida de la comunidad al tiempo que intenta cumplir las metas generales de seguridad y soberanía alimentaria. Para alcanzar estas metas, el programa de producción apoya y fomenta la agricultura sostenible, la diversificación y rotación de cultivos, el uso de semillas criollas y de abonos y pesticidas orgánicos sin base química. La Escuela Agrícola del programa de producción, organizada y gestionada por los ingenieros agrónomos en el Centro de Producción, es el motor de la educación comunitaria destinada a las prácticas agrícolas sostenibles y saludables, y recientemente terminó su tercer año de cursos y talleres.

El Equipo Monterey trabajó con el programa de producción en Ciudad Romero por primera vez en el año 2009, cuando dos grupos de proyectos, el equipo de producción y el equipo del banco de semillas, trabajaban en proyectos distintos pero interrelacionados descritos a continuación:

• Una encuesta entre los productores locales para determinar las prácticas existentes en cuanto a la producción y la distribución comunitarias,

• una encuesta entre los productores locales para determinar qué tipos de semillas compran actualmente y dónde las compran y para entender mejor los diferentes tipos de insumos agrícolas que se utilizaban dentro de la región,

• un proyecto de levantamiento que utiliza un sistema de posicionamiento global (GPS) para registrar la ubicación de las granjas que forman parte actualmente de la Asociación Mangle.

Con el fin de dotar de continuidad a los trabajos del proyecto , el equipo de producción del 2010 examinó las recomendaciones del informe del 2009, específicamente las que hacían referencia a la creación de mercados locales, para entender mejor qué aspectos del trabajo serían los más útiles para nuestros miembros en La Coordinadora-Asociación Mangle.

El equipo de producción del Equipo Monterey 3 había recomendado la creación de mercados locales para ofrecer un lugar donde los miembros de la comunidad pudieran vender y comprar productos locales de calidad. En el transcurso del año 2009, La Coordinadora-Asociación Mangle organizó cuatro mercados locales, y la participación ha ido aumentando a medida que los miembros de la comunidad han empezado a entender los beneficios de un mercado local. Las recomendaciones del TM3 han contribuido a la organización de mercados locales. Este año, el programa de producción solicitó apoyo adicional para reforzar la organización de la producción y las ventas locales.

El equipo de producción del TM4 empezó su trabajo de campo el 4 de enero del 2010. Las primeras reuniones con el coordinador del programa de producción, Juan Luna, y los ingenieros agrónomos del programa dieron como resultado varias posibilidades para el proyecto. Se

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determinó que la mejor forma de utilizar los conocimientos y facultades del equipo de producción del TM4 sería investigar la necesidad de crear una organización de productores y facilitar el proceso de creación a fin de dar un impulso decidido a la producción local y la venta de productos de calidad.

1.3 Alcance del proyecto

En julio del 2009, durante un viaje preliminar de planificación, la coordinadora del proyecto del Equipo Monterey, Adele Negro, y los líderes del equipo de estudiantes se reunieron con Juan Luna, coordinador del programa de producción, y con otros ingenieros agrónomos del programa. El propósito de la reunión era iniciar el proceso de selección de proyectos. Durante los seis meses posteriores, hubo cambios en el alcance de algunos de los proyectos propuestos, pero, a grandes rasgos, cinco proyectos requerían investigación, análisis y recomendaciones adicionales. Estos proyectos fueron los siguientes:

1. un plan de expansión para el banco de semillas Xinachtli; 2. una evaluación de los resultados de la Escuela Agrícola; 3. un plan de actividades para producir, tostar y distribuir semilla de marañón; 4. un estudio de viabilidad de un sistema de subvenciones para los agricultores locales; 5. una evaluación de las necesidades y la creación de una propuesta para la formación de

una organización de productores.

El equipo de producción reconoció que muchos de los proyectos mencionados anteriormente se podrían llevar a cabo y gestionar por medio de una organización de productores. Por lo tanto, el TM4 escogió como proyecto el desarrollo de una propuesta para la formación de una organización de productores. La propuesta se centró en la estructura organizativa, las funciones y responsabilidades del órgano administrativo, y los beneficios, requisitos y responsabilidades asociados con la membresía. El equipo de producción se centró no solo en productores agrícolas, sino en todo tipo de productores comunitarios y, de esta manera, se ha contribuido a la creación de una organización representativa de la producción diversa de la zona.

Para mantener la continuidad entre los proyectos del Equipo Monterey, el equipo de producción siguió las recomendaciones del TM3 en relación con los mercados locales y ayudó con el proceso de evaluación de un mercado local en Ciudad Romero el 15 de diciembre del 2009. La evaluación se llevó a cabo durante la segunda semana de trabajo en enero. El equipo de producción participó en este proceso con la intención de compartir herramientas y técnicas para la evaluación satisfactoria de futuros mercados locales, así como de evaluar cómo la organización de productores propuesta podría desempeñar alguna función en la planificación y organización de futuros mercados.

Al equipo de producción también se le pidió que organizara un taller con el propósito de compartir con los miembros de la comunidad consejos prácticos y herramientas sobre cómo llevar a cabo sus propios talleres. Para ello, el equipo de producción diseñó y dirigió un taller

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sobre la organización de talleres durante la última semana de trabajo, específicamente el 20 de enero por la tarde, después de la presentación de la organización de productores propuesta.

1.4 Metodología

Se presentó una propuesta de proyecto a Juan Luna para que lo examinara antes de que se programaran las entrevistas con los grupos comunitarios, las cooperativas y los agricultores. En la reunión posterior, Juan Luna, Leonides y el equipo de producción llevaron a cabo una lluvia de ideas, lo que permitió comprender mejor el alcance del proyecto. A continuación, se preparó un programa de trabajo para las semanas posteriores.

Para poder crear un marco para una organización de productores, deben entenderse las necesidades de los diversos productores de la región. Los ingenieros agrónomos del programa de producción organizaron reuniones con grupos comunitarios y cooperativas locales para que el equipo de producción pudiera investigar las estructuras orgánicas actuales, enseñar el concepto de una organización de productores a líderes de la comunidad y llevar a cabo entrevistas con miembros potenciales. Juan Luna apuntó que doce recién egresados de la Escuela Agrícola que habían demostrado aptitudes de liderazgo podrían constituir la base de la organización de productores. Se acordó que dichos egresados serían ciertamente un núcleo fundamental para el grupo que después participaría en el proceso de creación de la organización. Sin embargo, el hecho de que este grupo estuviera compuesto exclusivamente de productores agrícolas era motivo de preocupación, ya que representaría solo parte de la diversidad de producción dentro de la región, lo cual, a largo plazo, podría poner en riesgo el éxito de la organización. Por consiguiente, se llevaron a cabo entrevistas en el seno de distintos grupos comunitarios y cooperativas para poder establecer una mejor representación de los productores de la zona. Se invitó a los miembros potenciales a participar en el proceso de creación que tendría lugar el 20 de enero.

Se programaron entrevistas con los grupos comunitarios de San Hilario, La Canoa y La Limonera, así como con las cooperativas locales de la Asociación Cooperativa de Aprovisionamiento, Ahorro, Crédito y Consumo de Mujeres del Bajo Lempa «Marta González» (ACAMG), la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria Nuevo Modelo de Esperanza (ACPANME) y la cooperativa camaronera de La Chacastera. También se entrevistó a Mexabel Marroquín, quien, además de ser una egresada de la Escuela Agrícola, fue beneficiaria de un préstamo por parte de la Asociación Mangle y de la ACAMG, vendedora en el mercado local y un prototipo de los productores locales de la región. El equipo de producción formuló preguntas específicas para cada reunión y entrevista (véase Apéndice). La siguiente tabla muestra el programa de las diferentes reuniones y entrevistas:

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Tabla 1: Programa de reuniones y entrevistas Participantes Lugar Fecha Hora Asociación Cooperativa de Aprovisionamiento, Ahorro, Crédito y Consumo de Mujeres del Bajo Lempa «Marta González» (ACAMG)

El Zamorán 11/01/2010 9:00

Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria Nuevo Modelo de Esperanza (ACPANME)

Nueva Esperanza 11/01/2010 14:00

Mexabel Varaona Marroquín

La Limonera 12/01/2010 9:00

Cooperativa camaronera de Chacastera

Chacastera 12/01/2010 14:00

Grupo local de la Limonera

Ciudad Romero 13/01/2010 14:00

Grupo local de San Hilario

San Hilario 14/01/2010 9:00

Grupo local de La Canoa

Amando López 18/01/2010 9:00

Presentación de la organización

San Nicolás 20/01/2010 9:00

Taller sobre la organización de talleres

San Nicolás 20/01/2010 13:30

Análisis DAFO

A efectos de comparación, se elaboró un análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO, del inglés SWOT, strengths, weakness, opportunities, and threats analysis) para cada una de las tres cooperativas que se visitaron. El análisis DAFO es una herramienta estratégica que se utiliza para analizar los factores internos, fortalezas y debilidades, y los factores externos, oportunidades y amenazas, para un proyecto u organización. Se utilizó el análisis para crear criterios de medición similares a efectos de comparación entre las distintas cooperativas y para proporcionar una breve descripción general de sus organizaciones.

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1.5 Análisis de cooperativas y grupos locales

1.5.1 Cooperativa de El Zamorán

Nombre oficial: Asociación Cooperativa de Aprovisionamiento, Ahorro, Crédito y Consumo de Mujeres del Bajo Lempa «Marta González» (ACAMG de R.L.)

Tabla 2: Análisis DAFO de la ACAMG

Fortalezas: Debilidades:

- sistema de microcréditos;

- programas de capacitación;

- tasa de reembolso del 98 %;

- servicio de compra en grandes cantidades;

- dos tiendas.

- falta de comunicación o asociación con otras organizaciones locales;

- falta de métodos de recaudación de préstamos no reembolsados;

- falta de transporte para que los miembros puedan asistir a las reuniones y distribuir propiedad;

- falta de imagen de marca;

- ausencia de productos de los miembros para la venta en las tiendas.

Oportunidades: Amenazas:

- extender préstamos a las mujeres con fines más allá de la compra de ganado;

- extender préstamos para incluir a los hombres;

- crear una marca para atraer a más clientes;

- mejorar el transporte;

- ofrecer servicios de cuidado de niños para que las mujeres que deban encargarse de sus hijos tengan la oportunidad de asistir a las reuniones.

- falta de sanciones en caso de préstamos no reembolsados;

- catástrofes naturales o enfermedades de las reses;

- mantenimiento de papeles tradicionales de hombres y mujeres;

- machismo.

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Entrevistadas: Blanca Estela Ramírez, presidenta María Elena, contadora

María Santana Guevara, asesora y promotora Invitada a las reuniones: María Elena Introducción

La repoblación del Bajo Lempa se vio acosada por muchos desafíos, incluida una población mermada de hombres. Tradicionalmente, los hombres eran los que tenían en sus manos el conocimiento, el comercio y las tierras. Muchas mujeres de la zona tuvieron que enfrentarse a una nueva realidad: son las cabezas de familia y tienen que generar ingresos para mantener a sus familias. Esta necesidad se satisfizo en parte por medio de la formación de la Asociación Cooperativa de Aprovisionamiento, Ahorro, Crédito y Consumo de Mujeres del Bajo Lempa «Marta González» (ACAMG). En 1993, el grupo se formó como un grupo informal de 68 mujeres y en el 2001 se convirtió en una entidad legal. Los requisitos para acceder a la membresía de acuerdo con la nueva estructura legal dejaron solo 31 miembros oficiales. Las mujeres no tenían experiencia en la formación de una entidad legal. Aprendieron a construir y administrar una organización con el método de ensayo-error durante mucho tiempo y recibieron consejos de otras organizaciones.

Un grupo compuesto exclusivamente de mujeres, como la ACAMG, se enfrenta a obstáculos singulares en El Salvador. En un principio, el grupo no contaba con una oficina y, por eso, celebraban las reuniones debajo de los árboles. Por otro lado, durante los primeros años tras la creación del grupo, algunos esposos y novios se oponían a la participación de sus parejas en el grupo. A menudo, las esperaban fuera de la oficina y les quitaban el dinero que se les había prestado. Los hombres querían controlar el dinero de la familia, aunque no lo usaran de manera responsable. Hasta en las mejores situaciones, las mujeres se encontraban atrapadas entre el papel tradicional de ama de casa y su papel emergente como empresarias, ganaderas y cabezas de familia. Se esperaba que estuvieran en casa, prepararan la cena, cuidaran de los niños y limpiaran la casa con independencia de cualquier iniciativa que emprendieran. Como la ACAMG es una organización que asesora a la mujer sobre aspectos no tradicionales de la vida cotidiana, a menudo ha visto cómo sus miembros han tenido que lidiar con temas de desigualdad entre los sexos y actitudes machistas.

Estructura

Actualmente, hay 250 miembros activos que representan 15 comunidades. La administración, estructurada siguiendo un formato estándar, está formada por ocho cargos: presidenta, vicepresidenta, tesorera, secretaria, un miembro de apoyo (vocal) y tres suplentes. La organización mantiene documentación sobre los préstamos que ha otorgado y el estado de reembolso. Asimismo, cuenta con un consejo de supervisión encabezado por cinco mujeres que

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controlan todos los comités y aseguran que todos cumplan con sus deberes y funciones. Por último, cada comunidad cuenta con dos representantes de la ACAMG.

Membresía

Los miembros potenciales deben cumplir ciertos requisitos antes de ser admitidos. Toda candidata debe ser mujer y tener como mínimo 18 años. Asimismo, debe poseer tierras y vivir dentro de la zona. Si cumple con estos tres requisitos, la representante de su comunidad puede invitarla a formar parte de la cooperativa. Los miembros deben abonar una cuota mensual de $2.86 en una cuenta de ahorros, que se destina a otorgar préstamos a los miembros participantes. Cuando un miembro abandona la organización, se le devuelven sus contribuciones con un interés del 4 %. Cada año se celebran tres reuniones obligatorias, que también sirven de orientación para los nuevos miembros sobre el funcionamiento de la cooperativa y la forma de gastar y reembolsar sus préstamos de modo eficaz.

Las mujeres de la ACAMG se dedican principalmente a la cría de ganado vacuno y generan ingresos a partir de la venta de la carne, mientras que una cantidad inferior de ingresos procede de la cría de cerdos. El grupo también se está dedicando a incrementar la producción de ganado lechero. Aproximadamente entre 50 y 70 mujeres producen leche, la mayor parte de la cual la consumen las familias productoras. El limitado volumen de excedente de la leche que se produce localmente se vende a la Asociación para el Desarrollo Integral de Valdejalón (ADIVAL), una organización no gubernamental que opera un centro de fabricación de quesos. También hay 15 mujeres que trabajan en un proyecto de maíz para mejorar la calidad del pienso para ganado. La mejora de insumos para la cría de ganado se está valorizando cada vez más dentro de estas comunidades, ya que se reconoce que los insumos de calidad aumentan la calidad de la producción. Las vacas lecheras que reciben una dieta de alta calidad producen leche de mayor calidad que se puede vender a un precio más alto.

Aspectos centrales para la Asociación Cooperativa de Aprovisionamiento, Ahorro, Crédito y Consumo de Mujeres del Bajo Lempa (ACAMG)

Crédito

Los hombres agricultores tienen pocas opciones de crédito, pero las mujeres agricultoras tienen aún menos. Recientemente, se privatizaron los bancos salvadoreños, lo que prácticamente puso fin a los créditos destinados a los pequeños agricultores. No obstante, el Banco Agrícola de El Salvador es el único que todavía otorgará préstamos a los pequeños agricultores. Por otro lado, los bancos cobran altas tasas de interés que se acompañan de recargos muy elevados por pagos tardíos o por impago. Asimismo, existe una tendencia entre los agricultores a desconfiar de los préstamos bancarios, ya que temen que los bancos los despojen de sus tierras en caso de no poder restituir los préstamos.

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Actualmente, la ACAMG funciona bien y obtiene uno de los ingresos más altos de todas las cooperativas de la región. Su función principal es conceder créditos a sus miembros, quienes pueden solicitar préstamos pequeños para la compra de ganado o insumos para la cría de este. Las solicitudes se envían a un comité para su aprobación, el cual se reúne cada mes para deliberar sobre la autorización de préstamos y sobre la capacidad del solicitante para reembolsar el préstamo.

Tras haber sido aceptado, el miembro en cuestión debe completar un programa para prestatarios, que trata sobre el proceso e importancia de utilizar y restituir los préstamos. De esta forma, lo aprendido en el programa moldear la mentalidad de los miembros, lo que, a su vez, ayuda a fomentar la cultura de la organización. El miembro debe restituir el préstamo en el plazo de un año, con una tasa de interés del 12 %. En circunstancias extremas, tales como la pérdida de ganado por enfermedad, se pueden convenir opciones de reembolso de préstamo. La ACAMG no multa a los miembros que incurran en pagos atrasados al restituir su préstamo, pero un comité de supervisión visitará a aquellos miembros que no cumplan con múltiples fechas de pago o enfrenten dificultades para hacerlo, con el propósito de determinar si el ganado (el capital) todavía existe. En casos de dificultad extrema, la ACAMG ha trabajado con algunos miembros para recuperar únicamente el capital y cancelar el interés. A pesar de que no se aplican medidas coercitivas, el grupo tiene una tasa de reembolso del 98 %, digna de admiración. Por lo general, los préstamos oscilan entre $400 y $1,000; en el año 2009, los préstamos rebasaron un total de $20,000.

La organización se reúne una vez al año en el mes de febrero para determinar qué porción de las ganancias obtenidas del interés de los préstamos sin reembolsar se distribuirá entre los miembros de la cooperativa y qué porción se reinvertirá en proyectos. Al final del año 2009, el grupo obtuvo $10,000 en ganancias tanto para repartir entre sus socios como para volver a invertir.

Suministro

La ACAMG ofrece a sus miembros el servicio de compra en grandes cantidades, y adquiere suministros para el ganado, artículos escolares y medicamentos veterinarios, normalmente en Usulután y San Salvador, para vendérselos a sus miembros. Las ganancias de la ACAMG son pocas, pero aún así pueden ofrecer precios más bajos que otros puntos de venta; el objetivo es conseguir los productos y que estos estén disponibles de manera conveniente para los miembros. La ACAMG posee dos tiendas pequeñas de productos veterinarios, donde también se vende abono, leche, semillas y frijoles. Sin embargo, los miembros no venden sus productos en estos establecimientos de la ACAMG.

Enseñanza

La ACAMG ayuda a las mujeres a mejorar sus pastos y el forraje para el ganado, a construir silos, a cambiar al uso de insumos orgánicos y a diversificar su producción. Uno de los intereses

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principales de la organización es saber cómo proporcionar a los miembros una mayor cantidad de forraje para su ganado y que sea de mejor calidad.

La cooperativa también facilita un programa de tutoría de cupo limitado, durante el cual un miembro con experiencia acompañará a los principiantes cuando compren o vendan ganado; este miembro les mostrará a dónde llevar el ganado y cómo transportarlo al mercado, así como las técnicas de negociación para obtener un mejor precio.

Necesidades

A partir de la información expuesta anteriormente proveniente de las entrevistas con los representantes de la ACAMG, el equipo de producción identificó las necesidades que se describen en los siguientes párrafos.

Aunque la cooperativa ayuda a los miembros con la producción, cada productor es responsable de organizar la distribución y venta de sus productos. La ACAMG reconoce el potencial de venta que los mercados locales ofrecen, pero por el momento no organiza ni participa en ningún mercado local. Probablemente, la cooperativa facilitaría vendedores confiables de carne de res y productos lácteos para los mercados si estos funcionaran de manera regular. Asimismo, otras necesidades de la ACAMG incluyen transporte, desarrollo de una imagen de marca, asesoría jurídica y mejor comunicación entre las organizaciones locales.

Se requiere asesoría jurídica para las actividades habituales de la organización, así como para ofrecer a los miembros asesoramiento jurídico asequible para poder satisfacer sus necesidades personales. En el caso de la cooperativa de mujeres, la asistencia jurídica es especialmente importante, ya que en Latinoamérica existen dificultades inherentes a su condición de mujeres a la hora de ser propietarias de bienes, adquirir o vender capital y administrar un negocio. La asesoría jurídica también podría ser útil en lo que respecta al logotipo extraoficial de la ACAMG, no utilizado por sus socias dado que el proceso de registro tiende a ser complicado y caro.

Las mujeres de la ACAMG precisan mejores opciones de transporte tanto para la distribución de sus productos como para sus necesidades personales; a menudo, no acuden a las reuniones debido a las dificultades de transporte. Algunas veces, la cooperativa ha utilizado su camión para recogerlas y llevarlas a las reuniones, y también para transportar a los hijos de las socias a la escuela.

La ACAMG tiene interés en que se establezca una organización de productores, ya que algo así podría ayudar a fortalecer la capacidad de producción y comercialización de sus socias.

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1.5.2 Cooperativa Nueva Esperanza

Nombre oficial: Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria Nuevo Modelo de Esperanza (ACPANME) Tabla 3: Análisis DAFO de ACPANME Fortalezas: Debilidades: - diversidad de productos;

- capacidad para agregar valor mediante la elaboración de productos;

- planta de elaboración de productos;

- unidad comunitaria;

- propiedad colectiva de tierras;

- aprobación del Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social (MSPAS);

- enseñanza impartida a algunos miembros en la escuela agrícola.

- dificultades para registrar su marca;

- dificultades para atender la demanda de los consumidores;

- falta de fondos;

- falta de medios de transporte y distribución;

- falta de mercadotecnia.

Oportunidades: Amenazas - comercialización y venta de sus productos elaborados;

- adquisición de una imagen de marca para poder vender a nivel nacional.

- falta de educación nutricional;

- catástrofes naturales;

- impuestos sobre la propiedad colectiva de tierras.

Entrevistados: Antonio, presidente; Soledad, vocal; Pilar, abogada. Invitados a la reunión: Soledad. Introducción La cooperativa Nueva Esperanza es una de las últimas verdaderas cooperativas creadas por las personas que volvieron a El Salvador después de la guerra. Su política de propiedad colectiva de tierras la distingue de las demás. Durante su estancia en Nicaragua, los miembros de la comunidad Nueva Esperanza lograron establecer una cooperativa con el apoyo de los

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sandinistas1. Tras volver a El Salvador, los miembros de la comunidad quisieron reproducir el éxito obtenido con la cooperativa en Nicaragua. Sus nuevos vecinos, los miembros de las comunidades Mata de Piña y Nancuchiname, los ayudaron a adaptarse al nuevo lugar. En aquel entonces, las comunidades que continuaban organizadas en cooperativas debían pagar un impuesto territorial. Para no pagar dicho impuesto, el Gobierno alentó a la gente a vender su parte de las tierras y así logró disolver varias cooperativas localizadas en el área. Sin embargo, la gente no sabía cómo administrar la tierra por sí sola ni tenía ya acceso al capital que se distribuía a través de las cooperativas; por consiguiente, hoy en día, muchas parcelas permanecen sin ser cultivadas o abandonadas. Para el 20 de octubre de 1993, habían creado una cooperativa oficial conformada por 15 hombres y 15 mujeres que controlaban las tierras de las que eran dueños colectivos. Actualmente, la organización cuenta con 101 miembros de los cuales, sorprendentemente, la mayoría son mujeres (56 mujeres y 45 hombres). Estructura La cooperativa tiene una estructura típica que consiste en un presidente, un vicepresidente, un tesorero, un secretario, un vocal y tres suplentes. También incluye un comité de supervisión con cinco miembros (el presidente, el secretario y tres vocales), que asegura el cumplimiento de los contratos y las normas. En la reunión con la cooperativa Nueva Esperanza estuvieron presentes el presidente de la cooperativa, Antonio; Soledad, una vocal, y la ex presidente y abogada, Pilar. Tanto Antonio como Pilar son egresados del programa de producción que se imparte en la escuela agrícola de la Asociación Mangle. Afiliación En esta cooperativa, la afiliación está anclada en el concepto del colectivismo. Una vez que la solicitud para ser miembro ha sido aprobada por la asamblea general, la persona en cuestión recibe ciertos beneficios, tales como una garantía de asociación que describe sus responsabilidades como miembro de la cooperativa y los beneficios que tiene derecho a percibir. Los miembros tienen derecho a un sueldo, que es administrado por la cooperativa y también conservan un cierto porcentaje del excedente de lo que hayan cultivado. Cada miembro recibe dos manzanas (una manzana es una medida de superficie equivalente a 7,000 m2). Los miembros tienen la libertad de gestionar sus tierras como mejor convengan, pero no se les permite vender su parte. Como beneficio adicional, cada miembro mayor de 60 años de edad recibe cinco botellas de leche al mes. Para poder ser miembro de la cooperativa, el candidato debe cumplir ciertos requisitos, tales como «tener al menos 16 años de edad, ser honesto, no tener demasiados vicios, estar dispuesto a trabajar y pagar una cuota anual de $12».2 A su vez, la dirección de la cooperativa es responsable de administrar y pagar los salarios, así como de gestionar 573 manzanas de tierras colectivas.

1 El partido sandinista, oficialmente conocido como Frente Sandinista de Liberación Nacional, es un grupo revolucionario socialista que estuvo en el poder en Nicaragua de 1979 a 1990. 2 Cita de Pilar durante la entrevista, presidente saliente de la cooperativa. !

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Producción de los miembros Colectivamente, la cooperativa posee 573 manzanas de tierra de las cuales 60 aún no se han desmontado; en 70, se cultiva caña de azúcar; en 20, árboles orgánicos de marañón y en 25, cocoteros orgánicos. Solo la caña de azúcar genera entre $50,000 y $60,000 anuales. Aproximadamente un tercio de esta cantidad paga los gastos, otro tercio se distribuye entre los socios y el último tercio se reinvierte en la cooperativa. La cooperativa también produce volúmenes artesanales (a pequeña escala) de leche, queso, vino de flor de Jamaica, pulpa de coco (para jugo), jugo de nance, sorbete de coco, mermelada de varias frutas y también semillas, jarabe y vino de marañón. El jarabe de marañón se hace con la fruta del árbol del marañón; por lo general, este jarabe se desecha durante el proceso de recolección de la semilla y tiene el más alto contenido de vitamina C de todas las frutas disponibles en el mercado. También hay dos tipos de vino de de marañón, uno de los cuales se sirve normalmente como aperitivo en El Salvador. Las áreas de trabajo de la cooperativa Suministros Por lo general, la cooperativa compra sus suministros a AgroInter y Deagri. La decisión de utilizar estas compañías no se basa en el precio, sino en la línea de crédito de dos meses que reciben. Ingenio es otra compañía que le da a la cooperativa una línea de crédito para comprar insumos y suministros. En este caso, el plazo para devolver el pago es un año, pero se cobra una tasa de interés alta. A menudo el pago de estos préstamos requiere todos los ingresos generados en la cosecha. La cooperativa hace algunas compras al por mayor y realiza las ventas a los miembros a un precio más bajo del que podrían obtener individualmente. Por ejemplo, la cooperativa compra sacos de abono al por mayor a $47 cada uno. Los sacos cuestan $55 en una tienda típica de reventa y la cooperativa cobra $49 por saco para generar una pequeña ganancia y a la vez proporcionar precios más bajos para sus miembros. Productos de valor añadido La cooperativa está especialmente interesada en añadir capacidad de procesamiento a su producción de productos crudos, y procura agregar valor a su capacidad productiva y generar más ingresos. Doce mujeres en la cooperativa conocen el proceso de producción de la mayor parte de los alimentos procesados que la cooperativa elabora. La comunidad también ha recibido ayuda de ingenieros brasileños y argentinos para preparar mermeladas. Además, la comunidad pudo instalar una planta de procesamiento para sus distintos productos solicitando ayuda a organizaciones canadienses. Obstáculos Los líderes de la cooperativa que se reunieron con el equipo de producción dieron a conocer muchas de las necesidades que habían identificado. Indicaron falta de capacidad para expandir su negocio, especialmente en las áreas de mercadotecnia, desarrollo de una imagen de marca y

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procesamiento de productos agrícolas. Por lo general, los socios de la cooperativa tienen conocimientos sobre las técnicas de la agricultura local, pero les falta formación en gestión, negocios y conocimientos legales. Mostraron interés en tener una marca o marca registrada, pero recalcaron las dificultades de registrar la marca. Esperan resolver algunas de estas necesidades para ganar participación en el mercado y para encontrar nuevos puntos de ventas. También esperan usar la creación de una imagen de marca para alcanzar un mercado internacional. La falta de fuentes de crédito es asimismo un problema continuo en este terreno. Otros obstáculos a los que se enfrenta la cooperativa son las catástrofes naturales (inundaciones y sequías), la dolarización (inflación), la privatización de bancos (falta de opciones de crédito) y los acuerdos de libre comercio, incluidos el TLCAN y el Tratado de Libre Comercio para la República Dominicana (aumento de importaciones de productos de los competidores). Un tema importante que surgió es la educación en materia de salud y nutrición; por ejemplo, la mayoría de los socios de la comunidad prefieren comprar una cola antes que un jugo natural, aun cuando el jugo cuesta menos. Hay una insuficiencia renal desenfrenada en la región en adultos mayores de 20 años. Cuando se preguntó por qué la cooperativa no había trabajado con otras cooperativas en el área, los líderes destacaron una falta general de confianza entre grupos locales. Cada grupo tiende a mantener su compromiso de alcanzar sus propios objetivos. Sin embargo, hubo mucho interés por parte de los líderes de la cooperativa de Nueva Esperanza cuando se propuso una organización paraguas que pudiera coordinar muchas de las cooperativas en la región como una opción potencial para que estas comunidades alcanzaran más oportunidades y unidad.

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1.5.3 Cooperativa La Chacastera

Nombre oficial: Cooperativa de criadores de camarón La Chacastera

Tabla 4: Análisis DAFO de La Chacastera

Fortalezas: Debilidades:

técnicas orgánicas para cultivar el camarón;

- una de las pocas cooperativas de camarón en la zona;

- una de las cooperativas más unidas de la zona.

- no es una cooperativa legal;

- emigración de sus miembros a Estados Unidos;

- falta de garantía adicional para obtener fondos;

- falta de puntos de venta;

- falta de transporte y distribución.

Oportunidades: Amenazas:

- mejorar la relación con La Coordinadora;

- obtener un nuevo sistema de bombeo;

- aumentar el valor del camarón.

- catástrofes naturales como huracanes;

- reducción de manglares;

- expropiación de tierra;

- sobrepesca, atarquinamiento;

- regulaciones ambientales adicionales;

- enfermedades del camarón.

Entrevistado: Don José

Invitados a la reunión: ninguno

Introducción

En comunidades en la bahía de Jiquilisco, las personas dependen de los recursos del mar en lugar de la agricultura, como es en el Bajo Lempa. Una de las formas de ganarse la vida en esta zona es la cría de camarones. La cooperativa de criadores de camarón situada en la comunidad La Chacastera se estableció en 1996 para mejorar el sector de la pesca de camarones, mejorar la calidad de su producto, hacer que las granjas sean lo más naturales posible y mejorar las vidas de los criadores de camarón.

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La cooperativa de criadores de camarón ha enfrentado varios obstáculos anteriormente. Sufrió daños por dos huracanes, el Mitch en octubre de 1998, justo 2 años después de la formación de la organización, y luego el Stan en octubre de 2005. El efecto combinado de estas tormentas ha dejado varios de los estanques de la organización llenos de sedimentos. Después del huracán Mitch, la organización utilizó el préstamo de $25,000, que recibió de organizaciones de ayuda internacional, para limpiar algunos estanques; sin embargo, el huracán Stan arrasó aún más estanques. En ese momento, varias delegaciones de cinco países, incluidos Estados Unidos y España, donaron dinero a La Coordinadora para restaurar la funcionalidad de los estanques. Los criadores de camarón creen que La Coordinadora, al actuar como intermediaria, perjudicó el proyecto distribuyendo una parte considerable del dinero a otros proyectos.

El equipo de producción llegó para la entrevista con la cooperativa de criadores de camarón en un ambiente de desconfianza. Los camaroneros creían que la Asociación Mangle era responsable de la reciente veda de la recolección de huevos marinos de tortuga y otros recursos marinos. Pensaron que el equipo de producción formaba parte de la Asociación Mangle y temían que estuvieran trabajando para acabar con el negocio del camarón. Al empezar la entrevista, los criadores de camarón expresaron sus preocupaciones. Después de que el equipo de producción explicó el concepto de la organización de productores y les preguntó a los criadores de camarón si estaban interesados, el ambiente se relajó y los entrevistados se volvieron más dispuestos a participar en la entrevista. Comentaron muy amablemente que estaban felices de que no se hubieran olvidado de ellos y que esperaban que no fuera la primera y última visita del equipo de producción u de otras delegaciones. También es importante destacar el gran porcentaje de socios que asistieron a esta reunión en comparación con otras reuniones con cooperativas. Asistieron 16 de 26, incluidos cinco niños, muestra de su gran dedicación a la cooperativa y a sus miembros.

Estructura

La cooperativa empezó con 15 miembros y creció hasta convertirse en una asociación de 36. Sin embargo, actualmente sólo hay 26, porque algunas familias se fueron a Estados Unidos. Aunque está estructurada como una cooperativa legal, la organización no ha cumplido con todos los requisitos para estar registrada legalmente. El grupo está organizado basándose en el formato estándar de ocho miembros: el presidente, el vicepresidente, el tesorero, el secretario, el vocal y tres alternos. El presidente busca fondos y el vicepresidente actúa como enlace con otras organizaciones. También hay un comité de supervisión que consta de cinco miembros. La Chacastera es la única comunidad representada en la cooperativa. El personal administrativo documenta a diario en un registro lo que se produce en los estanques de camarones y qué miembros trabajaron cada día. Se registran los días y las horas trabajadas, así como el número de libras de camarón que pesca cada miembro.

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Membresía Para afiliarse, un nuevo miembro debe ser recomendado por cinco socios y cumplir con un período de prueba de seis meses. Los afiliados, llamados socios, deben cumplir ciertos requisitos y asumir ciertas responsabilidades. Deben trabajar y participar activamente en la cooperativa, en actividades tales como la limpieza de escotillas y la asistencia a reuniones. También tienen derechos a ciertas cosas, como, por ejemplo, a recibir una porción de las ganancias de lo que se produce. Producción de los socios La granja consta de 11 estanques; sin embargo, sólo tres están en uso. Estos producen a una cantidad denominada artesanal, es decir, producen cantidades a menor escala que las grandes operaciones industriales. Generalmente producen de 8 a 10 quintales al mes (un quintal equivale a 100 libras), con un valor aproximado de $200 por quintal. Existen dos temporadas de pesca al año, cuya duración es de entre dos y tres meses cada una. Aspectos centrales para la cooperativa Cultivo artesanal La cooperativa se esfuerza en producir de la manera más natural posible y limitar un impacto medioambiental negativo. Las granjas camaroneras suelen utilizar concentrado, un producto alimenticio elaborado artificialmente. El uso de dicho producto requiere un constante bombeo de agua mediante bombas alimentadas por energía eléctrica o gas. Este proceso causa una acumulación en el fondo del estanque que fomenta el crecimiento de bacterias. Los socios de la cooperativa decidieron no utilizar concentrado en su producción debido al daño ambiental que causa; esto, a pesar de que los camarones criados a base de concentrado a menudo alcanzan un mayor tamaño y se venden a un precio más alto por libra que los camarones alimentados naturalmente. Los socios de la cooperativa solo utilizan redes de orificios grandes para pescar únicamente camarones grandes. Esto se hace con el fin de proteger a los camarones jóvenes y ayudar a mantener poblaciones sostenibles. También trabajan con organizaciones locales para replantar manglares alrededor de los bordes de sus estanques de camarones. Obstáculos La cooperativa necesita más canales para la venta de sus productos. Ellos afirman que, de existir una manera fiable para vender los camarones, podrían criar y cultivar mayores volúmenes de los producidos actualmente por los socios. Debido a que las opciones de distribución son poco fiables, el camarón producido se vende generalmente entre los socios y personas de la

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comunidad. La cooperativa también está barajando la posibilidad de comercializar en otros mercados y vender a restaurantes, así como procesar el camarón con el fin de ofrecer productos con valor agregado como camarones cocidos o consomé. La cooperativa tiene opciones de crédito muy limitadas. No es dueña del terreno, lo que a su vez la deja sin garantías para obtener un préstamo. En el pasado, gracias al fondo de ayuda por el huracán, la cooperativa pudo obtener un préstamo de $25,000 para limpiar algunos de los estanques. Según los granjeros, el préstamo se pagó en 3 meses, intereses incluidos. La cooperativa indicó que lo que necesita más urgentemente es un sistema de bombeo. Un sistema de bombeo nuevo de 24 pulgadas costaría $25,000 y uno usado, $17,000, con un costo adicional de $60 a $70 por cada segmento de 6 metros de una tubería de 24 pulgadas de diámetro. La cooperativa espera obtener una bomba para mantener los niveles de agua durante las estaciones más cálidas y secas del año. La combinación de bajos niveles de agua y el calor del sol causa la muerte de peces y camarones. Un sistema de bombeo le permitiría al grupo tener un mayor rendimiento y al mismo tiempo proteger mejor la salud de las poblaciones de los animales. 1.5.4 Reuniones de grupo de la comunidad La decisión de presentar el concepto de la organización de los productores a tres grupos locales de prueba surgió de la importancia que tiene la socialización de las ideas. Debido a que el analfabetismo es una realidad común entre las generaciones mayores, la socialización de las ideas mediante la comunicación oral de persona a persona, utilizando a los grupos locales como punto de difusión, es crucial para el funcionamiento de la organización. Los tres grupos locales de prueba fueron Zamorán-La Limonera, San Hilario y La Canoa. Dado que la primera reunión de grupo local en Zamorán-La Limonera, celebrada el 15 de diciembre del 2009, se organizó con el propósito de evaluar el mercado local, hubo pocas oportunidades de obtener la opinión de la comunidad acerca de la idea de una organización de productores. Sin embargo, hubo dos temas recurrentes durante la evaluación: cómo vender eficazmente y cómo motivar a los miembros de la comunidad a comprar productos locales. El equipo de producción pudo presentar la idea y recibir las opiniones de tres miembros de la comunidad: Gonzalo, Santo Velásquez y Miguel Hernández. Todos los grupos locales mostraron un interés general por la organización de productores; sin embargo, hubo cierta incertidumbre en cuanto al efecto que tendría para ellos la organización y cuál sería su participación en ella. Otro tema también expuesto al equipo de producción fue el relacionado con ver hasta qué punto la política afecta las actividades entre las cooperativas y las organizaciones de la zona.

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La segunda visita del grupo local a la comunidad de San Hilario fue bastante exitosa. El ex presidente de la Asociación Mangle, Luis Ramos, llevó a cabo una evaluación del mercado local similar a la realizada en Zamorán-La Limonera. El equipo de producción observó que el método de evaluación de los mercados locales fue transmitido al pie de la letra al grupo local, lo cual refuerza la importancia de la socialización de las ideas a través de grupos locales. Aunque, en comparación con la reunión celebrada en Zamorán-La Limonera, se le dedicó más tiempo a la presentación de la organización de productores, el concepto no se comprendió completamente. Sin embargo, algunos miembros mostraron interés y comprendieron la importancia de aumentar la comercialización de la producción local. La tercera reunión de grupo local con el grupo de La Canoa fue la más exitosa. Dicho grupo local acogió y entendió más fácilmente el concepto de una organización de productores. Ellos vieron la organización de productores como una posible solución a muchos de los retos que enfrentan como productores en la región, tales como la forma de producir y consumir de forma orgánica y la manera de distribuir y vender sus productos. También estaban muy conscientes de que trabajando juntos podrían establecer precios justos. Una noción que tuvo eco durante toda la reunión fue que la educación debía ser un aspecto de la organización, principalmente en cuanto a las mujeres y los niños. Según Juana Hernández Martínez, quien forma parte de la administración de La Coordinadora, las remesas de dinero que provienen de familiares en los Estados Unidos hacen posible que muchas personas tengan un pequeño ingreso adicional para comprar artículos como televisores y radios. Esto afecta directamente a madres y niños, quienes prefieren ver y escuchar la programación de la televisión y la radio e ignorar las tareas domésticas como dedicar tiempo a la planificación y preparación de alimentos. En compensación por el tiempo perdido, las madres utilizan el dinero adicional para comprar comida preparada, la cual es perjudicial para la salud de las familias. En general, el grupo local de La Canoa se mostró muy receptivo e interesado en crear una organización de productores y muchos asistentes se ofrecieron a participar en la primera reunión de planificación de la organización. 1.6 Análisis de las evaluaciones del mercado local El equipo de producción tuvo la oportunidad de asistir a dos sesiones de evaluación del mercado local el 15 de diciembre del 2009. El Grupo Local de Zamorán-La Limonera recabó una lista de los productores locales que venderían productos en el mercado local, lista que se incluye en el apéndice. Se llevó a cabo una sesión oficial de evaluación del mercado en Ciudad Romero, que contó con la participación de los ingenieros agrónomos del programa de producción y el grupo local de Zamorán-La Limonera. Se celebró una segunda sesión espontánea de evaluación durante una reunión de la comunidad en San Hilario.

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1.6.1 Evaluación del mercado local: grupo local de Zamorán-La Limonera En la primera evaluación del mercado local en Ciudad Romero los asistentes fueron divididos en grupos y se les pidió responder a tres preguntas básicas sobre el mercado local. También se les pidió a los asistentes que calificaran seis aspectos del mercado como malos, normales o buenos. Las tres preguntas básicas fueron las siguientes: 1. ¿Es útil el mercado local? ¿Por qué? 2. ¿A quién le pertenece el mercado? 3. ¿Cuántas personas en su grupo local participaron en el mercado local?

Los seis aspectos del mercado local calificados como malos, normales o buenos fueron los siguientes: 1. La ubicación 2. La fecha 3. El número de participantes 4. La variedad de productos 5. El nivel de participación de los grupos locales 6. La publicidad del evento

Después de haber conversado sobre sus respuestas y haberlas anotado, los grupos se reunieron todos juntos para exponer sus opiniones ante el resto. Juan Luna, coordinador del Programa de Producción, anotó la información en el pizarrón en frente del aula. A continuación, la tabla 5 muestra la herramienta de evaluación utilizada en la sesión de evaluación con las respuestas de cada grupo. N significa normal; M, mal y B, bueno (iniciales del inglés, average, bad y good) para cada de los parámetros indicados.

Tabla 5: Evaluación del mercado local Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Grupo 5

Parámetros N M B N M B N M B N M B N M B

Ubicación X X X X X

Fecha X X X X X

Número de participantes X X X X X

Variedad de los productos X X X X X

Nivel de participación de los grupos locales X X X X X

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Publicidad del evento X X X X X

Después de que todos los grupos habían expuesto sus respuestas, se decidió que, en general, el mercado había sido un mercado «normal». Este proceso funcionó bien para determinar el éxito general del mercado; sin embargo, no permitió determinar de forma eficaz por qué los grupos designaron a cada parámetro un valor «normal», «malo» o «bueno». Por ejemplo, no hubo discusión en el grupo general sobre por qué el grupo 2 respondió que la ubicación era mala. Un debate de este tipo les podría haber permitido centrarse en las áreas problemáticas para poder mejorar el siguiente mercado local.

Aspectos positivos de la sesión de evaluación:

• crea un foro donde los miembros de la comunidad y los participantes pueden compartir sus experiencias;

• los grupos pequeños pueden evaluar diversos temas a mejor ritmo, lo cual les da a todos el tiempo suficiente para intercambiar opiniones.

Organizar una reunión para evaluar el mercado local es un paso importante a la hora de entender lo que funciona, lo que no y lo que se debe cambiar para mejorar los mercados en el futuro. Más de 20 personas asistieron a la sesión y dieron sus opiniones sobre el mercado del 15 de diciembre de 2009. Trabajar en pequeños grupos mejoró la eficacia del proceso de evaluación y permitió discutir sobre un mayor número de observaciones. Aunque la reunión duró la mayor parte de la tarde, el grupo se dio cuenta de que se necesitaba más tiempo para hablar y planear el siguiente mercado local. Por lo tanto, se pusieron de acuerdo en que la siguiente sesión de planificación tendría lugar el viernes 15 de enero.

Áreas que hay que mejorar:

• determinar una fecha y una hora fijas para la sesión de evaluación; • formular preguntas y criterios de evaluación claros y concisos; • pedir y anotar las críticas constructivas de los participantes en la reunión de evaluación.

Algunos aspectos de la reunión de evaluación podrían mejorarse de cara a futuras evaluaciones. La reunión originalmente se había planeado para el miércoles 13 de enero por la mañana, pero, pocos días antes de la reunión, se cambió para la tarde. Organizar las reuniones con antelación y no cambiar ni la fecha ni la hora planeadas son factores importantes para la continuidad y para garantizar altos niveles de asistencia. Varias personas, incluso uno de los ingenieros agrónomos, mencionaron que el cambio de hora de la reunión había hecho que menos personas pudieran asistir a dicha reunión.

Para que la evaluación funcione, también es muy importante crear preguntas y criterios de evaluación claros y concisos. El grupo local de Zamorán-La Limonera reconoció que algunas de las preguntas realizadas por los moderadores de la reunión eran vagas, difíciles de entender y de responder. Por ejemplo, se pidió a los asistentes que calificaran la fecha de la reunión como

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mala, pasable o buena. Sin embargo, la fecha de la reunión se podría entender como el día de la semana, martes, o el día del mes, el 15. Al hacer preguntas más concretas, se proporcionarán respuestas más pertinentes.

Uno de los aspectos más importantes de la evaluación del mercado local es encontrar formas tangibles de mejorar el mercado en el futuro. Esto es algo que faltaba en la evaluación que tuvo lugar en Ciudad Romero. Se esperaba que la gente indicara si pensaba que el mercado era «bueno», «normal» o «malo». Sin embargo, solo se pidió que explicaran por qué consideraban que el mercado era «bueno», «normal» o «malo» a unas pocas personas. Aunque se hicieron algunas preguntas de seguimiento, no se anotaron las respuestas ni se presentaron al grupo en conjunto, por lo que se perdió esa información tan valiosa. Algunas de estas preguntas adicionales de seguimiento podrían haber sido las siguientes: ¿por qué el mercado era malo?, ¿qué se podría hacer para mejorarlo?, ¿por qué era bueno?, ¿cuál fue su parte favorita del mercado? Estas preguntas no se estandarizaron durante la reunión, por lo que la evaluación no proporcionó soluciones a los problemas para el siguiente mercado local.

1.6.2 Evaluación del mercado local: grupo local de San Hilario

La segunda evaluación del mercado local a la que asistió el equipo de producción tuvo lugar en San Hilario. En un principio dicha reunión se planeó para que el equipo de producción presentara lo que significaba la organización de los productores al grupo local con el fin de evaluar el interés que los miembros de la comunidad pudieran tener en unirse a dicha organización. También se dedicó la reunión a juzgar si alguno de los representantes de la comunidad de San Hilario sería un buen candidato para el cuerpo administrativo de la organización. Sin embargo, al tener en cuenta que la evaluación del mercado local en Ciudad Romero se celebró justo el día anterior, el ex presidente de Asociación Mangle, Luis Ramos, consideró oportuno que se dedicara parte de la reunión a la evaluación exhaustiva del mercado local del día 15 de diciembre de 2009. Se utilizaron las mismas herramientas de evaluación del día anterior. Muchas de las preguntas que se hicieron en la evaluación del mercado local en Ciudad Romero se usaron de nuevo en San Hilario. El equipo de producción se quedó impresionado por el liderazgo de La Coordinadora a la hora de difundir información.

Una contribución importante del equipo de producción a la reunión en San Hilario fue la encuesta realizada sobre la marcha para determinar cuándo podrían asistir a un mercado local las personas presentes en la reunión. Puesto que una queja frecuente sobre el mercado local anterior fue que la fecha no venía muy bien, el equipo de producción consideró que era muy importante llevar a cabo una encuesta en directo para poder proporcionar una respuesta bien definida a la pregunta de cuándo y a qué hora podrían asistir los representantes de la comunidad de San Hilario al mercado local. Se bosquejó un calendario de lunes a domingo en la pizarra y se pidió a los participantes que levantaran la mano para indicar la hora y el día que les venía bien. Se les dijo que podían levantar la mano tantas veces como fuera necesario.

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Tabla 6: El diseño de la encuesta sobre la marcha

Horas Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

Mañana 8:00-12:00

Medio día 12:00-15:00

Tarde 15:00-18:00

Noche 18:00-21:00

Total

Este ejercicio supuso un reto porque el equipo de producción había dividido cada día en mañana, mediodía, tarde y noche. Los miembros de la comunidad que asistieron a la reunión estaban acostumbrados a que el mercado durase una jornada completa. Por lo tanto, no se sentían cómodos indicando la hora del día que les sería más conveniente ni levantando la mano para indicar distintas horas del día. Otro factor importante que minó la eficacia del ejercicio fue que se organizó a los asistentes en un grupo grande, en vez de dividirse en grupos más pequeños. En solo un grupo, la dinámica de poder entre los miembros de la comunidad entró en juego: una persona acabó dominando gran parte de la conversación, gritando a los todos qué día les vendría mejor para el mercado y presionando a los demás para que se pusieran de acuerdo. Dicha persona pudo intimidar a los demás de tal manera que no quisieron contradecirla. Al final, el grupo votó de forma colectiva que se celebrara el mercado el sábado durante todo el día. La segunda opción era el domingo, y nadie pareció querer celebrar el mercado el martes, día que habían escogido para el mercado anterior.

El aspecto más positivo del proceso de evaluación que se observó durante la reunión en San Hilario fue la rapidez y precisión con las que la información pasó de la reunión en Ciudad Romero a la reunión que tuvo lugar en San Hilario el día siguiente. Se repitieron las mismas preguntas que se hicieron en la Ciudad Romero en la misma manera que en San Hilario. Generalmente, esto es un punto fuerte de La Coordinadora, ya que demuestra que la información se transfiere de manera muy sencilla en tres direcciones: (1) de comunidad a comunidad, (2) de los líderes de la comunidad a los representantes, y (3) de los representantes a los miembros de la comunidad. Sin embargo, el equipo de producción se dio cuenta de que la información no fluye

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tan fácilmente hacia arriba de la cadena, es decir, de los miembros de la comunidad a los líderes de la comunidad y, finalmente, al cuerpo administrativo de La Coordinadora y los coordinadores del programa. Esto se ve reflejado en la falta de comentarios constructivos recibidos en las sesiones de evaluación por los líderes de los grupos locales y el programa de producción acerca del mercado local.

1.7 Evaluación de necesidades

El equipo de producción, por medio de reuniones con los especialistas del programa de producción, grupos comunitarios y las cooperativas locales mencionadas con anterioridad, reconoció que existen ciertas necesidades actualmente en la región, las cuales se detallan a continuación. Basándose en estas necesidades, el equipo de producción concluyó que la creación de una organización de productores sería el primer paso para el diseño de soluciones para los muchos problemas de los miembros de la comunidad. Una organización de productores podría gestionar soluciones y desempeñarlas para algunos de los siguientes problemas y desafíos:

• No existen suficientes tiendas o mercados para que los consumidores compren regularmente alimentos cultivados a nivel local.

• No existen ubicaciones adecuadas para que los productores vendan regularmente alimentos cultivados a nivel local.

• Los alimentos que los picacheros distribuyen y venden usualmente viene de San Salvador, Usulután, o incluso de tan lejos como Guatemala. Generalmente, estos alimentos no son orgánicos y se piensa que contienen altos niveles de residuos químicos agrícolas dañinos.

• El dinero que se gasta en alimentos no regresa a la comunidad local y, por lo tanto, no respalda la producción local.

• Los coyotes y picacheros determinan el precio de compra y venta en la comunidad. • Se produce con frecuencia principales problemas de salud como las insuficiencias

renales, exposiciones industriales y otras enfermedades. Muchos creen que estos problemas provienen del uso excesivo de agroquímicos en la región.

• A pesar de que muchos alimentos nutritivos, incluidos las frutas, jugos de frutas, verduras y nueces se producen a nivel local, muchas personas en la comunidad consumen comida procesada con frecuencia, así como también bebidas que no forman parte de una dieta nutritiva.

• Se observa que, en toda la región, no se intercambia información con respecto al uso dañino de pesticidas e insumos químicos para los productos agrícolas.

• No existe ninguna marca registrada o etiqueta distintiva para diferenciar los productos locales producidos de manera sostenible de aquellos que se producen fuera de la comunidad.

• Los miembros de la comunidad, incluidos los graduados de la Escuela Nacional de Agricultura, no comparten sus conocimientos especiales con otros miembros de la comunidad.

• No existen medios de transporte para que los productores y consumidores lleguen a los mercados locales.

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1.8 Lanzamiento de la organización de productores

Tras las entrevistas y reuniones con los grupos locales, cooperativas y distintos productores locales, el equipo de producción facilitó la presentación de la organización de productores durante la última semana de trabajo del proyecto, el 20 de enero de 2010. Esta presentación incluyó actividades dirigidas con el fin de crear la declaración de la misión de la organización, los requisitos de membresía y de responsabilidades, así como posibles nombres para la organización. En el Apéndice se puede apreciar un bosquejo de las actividades para el día, una lista de los presentes, las hojas de cálculo utilizadas durante la presentación y el trabajo realizado por el grupo que celebró la reunión.

En total, 31 personas estuvieron presentes en la reunión: 6 miembros del Equipo Monterey, 3 agrónomos del programa de producción y 22 productores de 13 comunidades, y al menos 3 cooperativas. Todos ellos, en su conjunto, representaban a la gran variedad de producción en la región. Se observó que, por primera vez, la cooperativa femenina de La Limonera participó en una reunión en las oficinas de la Asociación Mangle en San Nicolás y los miembros de la Cooperativa se mostraron muy emocionados por formar parte del proceso de creación de la organización.

Juan Luna y Leonides expusieron a los participantes el concepto y la importancia de la creación de una organización de productores, y el equipo de producción facilitó las actividades y el trabajo en grupo. El equipo de producción se quedó impresionado con la comprensión general del concepto general de la organización por parte de los participantes, la pasión que ellos demostraron por la creación de una organización de productores y la calidad general del trabajo desempeñado.

Para las actividades, el equipo de producción dividió a todos los participantes en cuatro grupos de trabajo con un moderador del equipo de producción en cada grupo. Las dos primeras actividades se centraron en la creación de los requisitos y responsabilidades de membresía de la nueva organización. Tras cada actividad, cada grupo exponía su trabajo al resto de los participantes. Fue sorprendente observar la variedad de respuestas, pero, al mismo tiempo, las semejanzas en el tono y la comprensión de lo que estaba saliendo como resultado de estas discusiones.

En las recomendaciones del equipo de producción para la organización de productores se pueden apreciar los requisitos y responsabilidades de los miembros que se obtuvieron como resultado de estas actividades. De la misma manera, como lo señaló uno de los participantes, las recomendaciones se mejorarán y cambiarán durante el subsecuente proceso de creación de la organización.

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El conjunto de actividades posterior tuvo por objetivo crear una declaración de la misión de la organización y posibles nombres para esta. Una vez más, surgieron buenas sugerencias y respuestas de esta deliberación. Sin embargo, esta actividad debía servir sólo como punto de partida para un proceso más largo de creación de la misión y del nombre. Quedó por escrito y se distribuyó a cada participante una lista con todas sus contribuciones y sus comentarios para que ellos pudieran informar a sus grupos locales respectivos sobre el trabajo que ya se había emprendido.

Antes de clausurar la reunión, los participantes decidieron celebrar una reunión de seguimiento el 10 de febrero de 2010 para continuar el proceso de creación de la organización de productores.

1.9 Un taller sobre cómo dar un taller

La sesión de por la tarde del 20 de enero giró en torno a un taller sobre cómo dar talleres, lo que fue organizado una vez más por el equipo de producción. Algunos de los participantes matutinos tuvieron que irse, pero la mayoría se quedó a la presentación.

La primera semana de trabajo en el proyecto, Juan Luna mencionó que muchos miembros de la comunidad eran expertos en una destreza o conocimiento específico de la que sus compañeros podían beneficiarse al aprender de los unos a los otros mediante talleres educativos. Sin embargo, el problema reside en que muchos de estos miembros de la comunidad que gozan de talento carecen de experiencia a la hora de organizar un taller educativo. Este es también el caso de aquellos que se graduaron en la Escuela Nacional de Agricultura, y, además, intercambiar con otros miembros de la comunidad las lecciones aprendidas en dicho centro es parte del contrato que celebran para asistir a la Escuela Agrícola. A petición de Juan Luna y, puesto que tanto los agricultores locales como los estudiantes graduados en dicha Escuela asistieron a la organización de los agricultores, el equipo de producción organizó un taller sobre cómo dar un taller a los asistentes.

El primer paso del taller consiste en enfatizar la importancia de transmitir destrezas y conocimiento. También se puso de relieve la importancia de enseñar a alguien mediante la práctica y la repetición en vez de limitarse a contar cosas. El objetivo de este taller era enseñar los pasos básicos que podrían aplicarse a la transmisión de diferentes conocimientos.

1. Preparación: el primer paso consiste en que el organizador obtenga los materiales y el equipo esenciales en cantidades suficientes para poder hacer una demostración, enseñar y practicar el conocimiento impartido. Preparación también significa que el organizador debería haber reflexionado sobre la forma en la que enseñar para que el alumno pueda comprender su utilidad.

2. Explicación: el segundo paso consiste en presentar una explicación general de las funciones y la utilidad de lo enseñado. Este paso también sirve para describir el conocimiento que se va a adquirir de forma sencilla y completa. Los alumnos deberían ser conscientes de la importancia de poner en práctica lo aprendido.

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3. Demostración: este paso permite al organizador mostrar cómo usar el conocimiento o destreza adquiridos. Todos los pasos deberían mostrarse despacio, de forma clara y repetirse tantas veces como haga falta.

4. Práctica: el cuarto paso permite a los alumnos poner a prueba sus conocimientos bajo la dirección del organizador. Los aprendices deberían ser capaces de practicar la destreza adquirida varias veces para que se sientan cómodos. Durante el taller se destacó que no todo el mundo aprende al mismo ritmo, algunos son más rápidos que otros.

5. Puesta en marcha: el paso final le permite demostrar al alumno los conocimientos adquiridos no solo ante el organizador del taller, sino también ante cualquier otra persona.

Se dedicó un porcentaje de tiempo a cada uno de estos pasos: 10 % para explicar, 25 % para demostrar y 65 % para practicar. Esta distribución garantiza que los alumnos perfeccionen sus destrezas.

Durante el taller, los participantes mostraron su entusiasmo por convertirse en moderadores de talleres y compartir sus conocimientos. Dos mujeres se ofrecieron voluntarias para enseñar ciertos conocimientos y destrezas al grupo: una de ellas enseñó cómo hacer queso y la otra, cómo hacer vinagre de piña. Los participantes se dieron cuenta de que era importantes añadir un sexto paso al proceso: la evaluación para mejorar el taller ofrecido.

Al final del taller, el equipo de producción pidió a los participantes que resumieran las pautas del taller educativo y las aplicaran en sus respectivas comunidades al darles un taller sobre una de sus destrezas o conocimientos.

1.10 Recomendaciones

1.10.1 Organización de productores

Un análisis de las entrevistas hechas a varias cooperativas y de la evaluación de las necesidades nos has llevado a la conclusión de que la solución para muchos de los retos anteriormente mencionados es la instauración de una organización de productores cuyo propósito sea la creación de puntos de venta para toda la región del Bajo Lempa. El propósito de esta organización sería el de crear una estructura a través de la cual los productores de la región que utilicen sus servicios puedan también controlar dicha organización. Estos productores podrían financiar y operar esos servicios para su mutuo beneficio. Al trabajar juntos, podrán alcanzar sus objetivos en vez de intentar hacerlo independientemente, lo cual sería muy difícil de lograr. Al prestar los servicios que los miembros estimen necesarios, la organización propuesta podría aportar muchos beneficios, tales como mayores ingresos y un estilo de vida más saludable.

A pesar de que los agrónomos del programa de producción de la Asociación Mangle se ofrecieron como voluntarios para actuar como moderadores de las reuniones durante las primeras fases de la creación de esta organización, en última instancia la organización debe existir y funcionar independientemente de la estructura de Asociación Mangle. El cuerpo administrativo

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de la organización debe procurar establecer y mantener alianzas con cooperativas y otros grupos que trabajan en el área con miras a facilitar la comunicación entre todas las organizaciones y sus socios.

Nota bene: el papel del programa de producción de Asociación Mangles será clave en las fases iniciales del proceso de creación de la organización, pero a medida que comience a aumentar el número de líderes y miembros de ésta, el programa de producción debe retirarse de este papel organizativo. Sin embargo, el programa de producción puede ofrecer otros servicios a los socios de la organización propuesta al ofrecer descuentos del Banco de Semillias Xinachtli y a través de la Escuela Nacional de Agricultura. Más adelante aparecerán detalles sobre ambas instituciones en la sección de recomendaciones, bajo el título «Beneficios para los socios».

1.10.2 Estructura organizacional

Gráfico 1: Organigrama de las cooperativas

Debido a los aspectos legales existentes al momento de registrar una organización nueva, el equipo de producción tuvo que ser flexible con el diseño de una nueva estructura orgánica. El gráfico 1 indica los puestos que deben existir y estar ocupados dentro de cada cooperativa u organización. El problema con el organigrama anterior, sin embargo, era que las funciones de cada cargo estaban mal definidas. Algunos cargos tenían funciones que se solapaban mientras que otros no tenían ninguna función. En conformidad con la estructura legal de las organizaciones, se decidió crear cargos y funciones que la organización pudiera utilizar internamente. La estructura, donde cada cajón representa los cargos internos, sería la siguiente:

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Gráfico 2: Organigrama modificado con definiciones de los títulos de los cargos

Para evitar confusiones entre los papeles y hacer más eficiente la gestión de cada miembro administrativo se asignaron funciones específicas. Sin embargo, al formar la organización como tal, el cuerpo creador puede modificar cualquier cargo y función para satisfacer las necesidades de la organización.

Presidente

El presidente es el representante de la misión y visión de la organización y fungirá como su portavoz. Debe también saber reconocer los problemas críticos y tomar la iniciativa para resolverlos. El presidente debe ser el moderador de las reuniones y deberá redactar el orden del día y mantener el orden durante las reuniones.

Vicepresidente de producción

El o la vicepresidente de producción se asegurará de que todos los miembros estén orientados hacia una producción orgánica o sostenible mediante la adopción de buenas prácticas. Él o ella será responsable de verificar que los miembros están, en efecto, cumpliendo con el requisito de la membresía de una producción sostenible. Es su responsabilidad documentar e investigar el progreso realizado a este respecto a medida que promueve que los miembros trabajen con una gama diversa de productos. La persona que ocupe este puesto deberá trabajar muy de cerca con el o la videpresidente de membresía.

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Tesorero(a)

El o la tesorero(a) estará a cargo de todos los fondos de la organización. Deberá encargarse de la cuota de membresía y los préstamos hechos a los miembros. Otra de sus responsabilidades será crear nuevas formas de generar fondos.

Secretario(a) de comunicaciones

El o la secretario(a) de comunicaciones tendrá la responsabilidad de documentar las reuniones y distribuir la información pertinente a todos los miembros administrativos. Deberá encargarse de toda la parte logística de las reuniones, lo que incluye el lugar de la reunión, hacer llegar las invitaciones a las personas que se espera estén presentes en la reunión, así como la fecha y hora de ésta. Será su deber comunicarse con los líderes de los grupos locales para informarles de las decisiones tomadas por la organización.

Miembro de apoyo del equipo: vicepresidente de membresía

El o la vicepresidente de membresía será el o la técnico(a) de selección de personal principal de la organización. Tendrá la responsabilidad de asegurarse de que los miembros potenciales estén empleando buenas prácticas, así como de auditar las prácticas de los miembros existentes. Esta responsabilidad también incluye traer a la atención del cuerpo administrativo cualquier violación del contrato por parte de los miembros, con el propósito de determinar si se debe revisar o revocar la membresía. El o la vicepresidente de membresía deberá trabajar muy de cerca con el o la vicepresidente de producción.

Miembro alterno: vicepresidente de publicidad

El o la vicepresidente de publicidad tendrá la responsabilidad de crear y mantener una marca que sirva para identificar a los miembros y así potenciar las prácticas de producción orgánica y sostenible. Deberá también establecer relaciones con otras organizaciones agrícolas o de producción, tales como las cooperativas. El o la vicepresidente de publicidad deberá promocionar la organización y sus eventos utilizando varios métodos, tales como folletos, anuncios radiales o anuncios públicos.

Miembro alterno: vicepresidente de educación

El o la vicepresidente de educación se encargará de buscar participantes, tanto dentro como fuera de la organización, para los diferentes talleres. Deberá organizar nuevos talleres que los miembros soliciten, así como contratar a los moderadores y diseñar la agenda de cada taller. Como los talleres se utilizarán también para darle publicidad a la organización, el o la vicepresidente de educación trabajará muy de cerca con el o la vicepresidente de publicidad.

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Miembro alterno: vicepresidente de mercados locales

El o la vicepresidente de mercados aumentará el número de comunidades que actualmente participan en los mercados locales, se ocupa de la ubicación de los mercados y prestará un mejor servicio a los vendedores y a los clientes que participen en dichos mercados. Procurará encontrar o crear nuevos puntos de venta para vender los productos de los miembros.

Asesor legal

El o la asesor(a) legal deberá tener amplio conocimiento de las leyes que rigen la creación de una organización y el uso de una marca en El Salvador. Deberá también poder prestar ayuda legal a miembros individuales.

1.10.3 Beneficios para los miembros

Nombre de la marca

El nombre de la marca, registrado directamente con la organización de productores, estará disponible para usarse en productos aprobados producidos por los miembros de la organización. La marca solo estará disponible para uso de los miembros una vez el o la vicepresidente de producción haya inspeccionado y certificado las técnicas de producción. Es posible que ciertos productos requieran una certificación orgánica para que cualifiquen para utilizar el nombre de la marca. Es posible que apliquen ciertos cargos en el caso de algunos materiales de promoción, tales como los anuncios o las etiquetas de los productos.

Publicidad

La organización de productores proveerá los materiales de publicidad y de promoción relativos a la marca, al igual que para los mercados locales y los eventos especiales. Los métodos de promoción pueden incluir anuncios radiales, folletos, mensajes por altavoz, vallas publicitarias, así como anuncios en periódicos, revistas o por televisión. Estos esfuerzos forman parte de las responsabilidades del o la vicepresidente de publicidad. Los fondos para los esfuerzos de publicidad pueden obtenerse de las cuotas de uso de la marca.

Banco de semillas

Los productos y servicios del Banco de Semillas Xinachtli, operado por Asociación Mangle, estarán a disposición de los miembros a una cuota reducida. Será también responsabilidad del o la vicepresidente de producción ayudar en la expansión y administración de una red de bancos de semillas. Se distribuirá un catálogo de las semillas e insumos disponibles en cada lugar.

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Insumos de producción con descuento

La organización de productores deberá manufacturar y distribuir varios fertilizantes tanto orgánicos como naturales, así como herbicidas y productos para control de plagas. Los miembros pueden comprar los productos a un precio más bajo que el público general.

Escuela Agrícola

La membresía les ayudará a los miembros a cumplir con los requisitos de entrada a la Escuela Agrícola y les brindará oportunidades de establecer contactos que puedan mejorar sus oportunidades de nominación para ser admitidos.

Economías de escala

Los miembros que produzcan en sectores similares obtendrán un mayor poder de suministro, similar a la protección sindical. Los miembros tendrán un mayor poder para adentrarse en nuevos mercados y competir con los picacheros, los agentes y otros intermediarios.

Economías de alcance

La membresía les permitirá a los productores especializarse y crearse una ventaja comparativa frente a la competencia sin sacrificar la diversidad dentro de la organización.

Poder adquisitivo

La organización de productores generará poder adquisitivo al adquirir cantidades al por mayor de los insumos de producción que necesiten los miembros, quienes pueden comprarle a la organización los productos al detalle. Se incluirá una pequeña cuota destinada al fondo general de la organización.

Certificación orgánica

La organización de productores se encargará de realizar esfuerzos para proporcionarles a sus miembros una certificación orgánica. Esta certificación no estará registrada a nivel nacional y solo será reconocida localmente, pero probablemente seguirá los estándares de acuerdo internacional, tales como USDA Organic o QAI (Quality Assurance International), para en el futuro posibilitar la exportación al extranjero. La certificación orgánica estará disponible sin costo alguno para los miembros. Podría requerirse una inspección orgánica en el caso de ciertos productos antes de que pueda utilizarse el nombre de la marca. Esto recae bajo la responsabilidad del o la vicepresidente de producción.

Transportación y distribución

La organización de productores realizará esfuerzos para que se haga una distribución limitada de los productos, con el objetivo principal de lograr una mayor participación en los mercados

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locales y mejorar la diversidad regional de los productos en el Bajo Lempa y la Bahía de Jiquilisco. La transportación y distribución será responsabilidad del o la secretario(a) de comunicación.

Microfinanciamiento

Una porción de los fondos generados por las actividades de la organización de productores será depositada en una cuenta administrada por el o la tesorero(a). Los miembros pueden utilizar estos fondos en situaciones de emergencia. Los fondos también pueden usarse para comprar insumos, así como para el desarrollo de infraestructuras, adquisición de nuevos conocimientos y expansión de las actividades. Se requiere que los miembros devuelvan todo el dinero que tomen prestado, además de un pago adicional de intereses. La aprobación del préstamo, al igual que el programa de pago y las tasas de interés, serán determinados por el o la tesorer(a) y aprobados por medio de un voto mayoritario de la junta de directores.

Educación

Se pueden ofrecer actividades educativas y de adquisición de conocimientos sobre cualquier tema donde haya necesidad en la comunidad. Algunos talleres iniciales posibles podrían tratar sobre las técnicas de producción o desarrollo de la capacidad; por ejemplo, cómo hacer queso o fertilizante orgánico, o también sobre administración y prácticas de contabilidad. Los talleres diseñados para aumentar la productividad y crear mayor capacidad serán gratis para los miembros. Los talleres serán organizados por el o la vicepresidente de talleres, quien facilitará la agenda y ayudará a determinar los temas que deben cubrirse. Nota: Algunos talleres serán gratuitos para el público y servirán para captar más miembros.

Red con otras organizaciones

La organización de productores realizará esfuerzos activos para establecer relaciones sólidas con otras organizaciones, asociaciones, cooperativas y negocios del Bajo Lempa para beneficio mutuo. Los esfuerzos de alcance comunitario serán la responsabilidad del o la presidente, el o la secretario(a) de comunicación y el o la vicepresidente de publicidad.

Mercado local

Se les anima a los miembros a que participen en la planificación y venta en los mercados locales organizados y presentados por la organización de productores, Asociación Mangle y los grupos locales. Los miembros que hayan recibido aprobación para usar el nombre de la marca podrán utilizar los materiales de promoción y etiquetaje durante estos eventos para diferenciar sus productos de otros dentro de las comunidades y en especial de los de vendedores de fuera de la comunidad.

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Asesoría legal

La organización puede tener asesores legales a la disposición de los miembros. Se recomienda que la organización incluya en la junta de directores a miembros que tengan amplio conocimiento de asuntos legales y que puedan ayudar a la organización con el registro legal de ésta, adquisición de la marca, etc. Los miembros también tendrán acceso a este servicio para sus asuntos personales. Los servicios se pueden ofrecer de forma gratuita o cobrando una pequeña cuota.

Consultoría ambiental

Los miembros podrán tener contacto con un miembro de la junta de directores que se especialice en asuntos medioambientales. Este consultor ambiental ayudará a los productores a determinar los métodos de producción para cumplir con la responsabilidad ambiental. El consultor ambiental también tendrá voz en lo tocante a la dirección que tome el desarrollo de la organización de productores en la región.

1.10.4 Requisitos para ser miembro

Los requisitos de membresía deben cumplirse antes de que una persona solicite la membresía. Los miembros fundadores deberían identificar a miembros de la comunidad que puedan convertirse en activos fuertes para la organización, de manera que estos miembros potenciales puedan seguir preparándose para cumplir los requisitos de admisión. Cuando esto ocurra, la organización votará y admitirá al nuevo miembro.

A continuación se detallan algunos requisitos recomendables que pueden ser modificados según convenga:

1. El o la solicitante debe ser productor en las regiones del Bajo Lempa o Bahía de Jiquilisco.

• Puede dedicarse a la producción o cría de cualquier tipo de producto agrícola o ganado. Los miembros de la comunidad, incluidos los artesanos, que transforman las materias primas producidas en la región y les dan valor añadido también pueden optar a ser miembros. Estas personas deben residir y realizar su actividad productiva en las regiones del Bajo Lempa o la Bahía de Jiquilisco.

2. El o la solicitante debe haber empezado el proceso de convertirse en productor orgánico y

haberse comprometido a hacerlo en un límite de tiempo razonable. • La organización inspeccionará la granja del miembro potencial o las instalaciones

productivas y trabajará conjuntamente con este para desarrollar un plan de transición individual, cuya prioridad será la sostenibilidad ambiental durante la transición del productor hacia prácticas sostenibles. Las prácticas productivas deberán cumplir con los estándares de la Escuela Agrícola de la Asociación Mangle, lo que incluye evitar el uso de insumos químicos y procurar la

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diversificación de productos. El plan debería completarse en un plazo de tiempo de entre uno y tres años.

3. El o la solicitante debe comprometerse a colaborar con otros miembros del grupo para promover la organización en comunidades locales a través de reuniones regulares del comité.

4. El o la solicitante debe completar las actividades de orientación que informan a los miembros de las expectativas de la organización y de los beneficios que pueden recibir.

5. El o la solicitante debe pagar la cuota de membresía.

6. El o la solicitante debe realizar un taller de introducción sobre producción sostenible o haberse graduado o participado en la Escuela Agrícola (si corresponde).

1.10.5 Responsabilidades de los miembros

Son aquellas actividades y características de las que se debe hacer gala en todo momento mientras dure la membresía. Algunas responsabilidades sugeridas son las siguientes:

1. Buscar activamente nuevos miembros y actuar como su mentor. • Todos los miembros tienen la obligación de buscar nuevos miembros y

recomendarle a la organización solicitantes fuertes para que se conviertan en nuevos miembros. Además, cada miembro debe buscar oportunidades informales para ayudar, apoyar y servir de mentor a los nuevos miembros.

2. Educar a otros productores y a la comunidad sobre la importancia de una producción orgánica y sostenible.

• Educar a los productores y a la comunidad resulta de crucial importancia para promover y expandir la producción orgánica en la región; también lo es para la protección del medio ambiente y la mejora de la salud pública en la región.

3. Participar en el grupo de manera continuada: asistir a las reuniones regularmente (se recomienda asistir una vez al mes), excepto en caso de estar pasando por dificultades importantes.

4. Participar en la organización y ventas en los mercados locales.

• Todos los miembros deben ayudar con la organización, el funcionamiento y la recogida de los mercados locales según el horario que convenga a cada miembro. La posibilidad de poder vender en el mercado no solo es una oportunidad para mejorar las ventas, sino que debe considerarse una obligación por parte de cada miembro.

5. Contribuir con el Banco de semillas Xinachtli y expandirlo.

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• El banco de semillas estará a la disposición de todos aquellos miembros que deseen tomar prestadas semillas para plantar sus cosechas. Para poder utilizar dichas semillas, por lo general, se le exigirá al miembro que devuelva tres semillas por cada semilla prestada: por ejemplo, si el miembro pidió prestada una libra de semillas, en la cosecha siguiente tendrá que devolver tres libras de semillas.

6. Responsabilidad fiscal. • Todo miembro que utilice un programa de crédito/microfinanzas de la

organización de productores debe devolver todo el dinero que ha tomado prestado y los intereses según el calendario de devolución de pagos fijado por la organización.

1.10.6 Oportunidades para obtener financiamiento

El financiamiento es necesario para que la organización pueda operar y expandirse; además, aumenta el valor que la organización ofrece a sus miembros. A continuación se detallan algunas posibles opciones de financiamiento que la organización de productores debería plantearse:

1. La organización podría exigir el pago de cuotas de membresía: podría establecerse una cuota inicial a los nuevos miembros o un calendario de cuotas anuales.

2. Los mercados locales organizados por la organización de productores pueden ofrecer numerosas oportunidades de financiamiento. Una posible opción sería cobrar cuotas a los vendedores que acuden a los mercados locales. Por ejemplo, el grupo local podría cobrar $0.50 por semana a cada vendedor por asistir al mercado y poder vender en él; también podría ofrecerse un descuento, y cobrar $1 por mes (4 semanas), con tal de aumentar la asistencia repetida.

3. Se podrían realizar rifas en los mercados locales, lo que supondría vender boletos a todos los asistentes al mercado. Parte de la cantidad recaudada se destinaría como premio al boleto ganador, y el resto de ganancias se distribuiría entre las distintas organizaciones que organizan el mercado y la rifa.

Entre otras oportunidades ya existentes y mencionadas previamente, se incluyen las siguientes:

• La venta de productos que la organización compra en grandes cantidades • Los pagos de intereses sobre préstamos de microfinanzas • Cuotas de membresía • Organizaciones de ayuda internacional

El tesorero deberá buscar oportunidades para conseguir financiamiento externo y así apoyar todas las actividades de la organización; se deberían buscar becas de organizaciones

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internacionales que tienen una visión y misión coincidente o comparable, y debería prestarse especial atención a la obtención de financiamiento destinada a becas para proyectos especiales.

1.10.7 Proyecciones de recaudación de fondos a través de mercados locales

En la opinión del equipo de producción, los mercados locales pueden ser una posible fuente de recaudación de fondos no solo para la organización de productores, sino también para los grupos locales que los organizan. Se creó una proyección de ingresos a dos años basándose en la tarifa que se que cobrará a los vendedores que deseen vender sus productos en los mercados locales y en la venta de una rifa que se ofrecerá a todas las personas que participen en ellos. El equipo utilizó el Método First Chicago3 para la valoración y estableció tres escenarios posibles (optimista, promedio y pesimista) con sus respectivas probabilidades. Se calcularon las tasas de crecimiento de participación de vendedores y consumidores para determinar su participación en los mercados locales en los próximos dos años. Los valores iniciales se basan en información sobre la participación de vendedores y consumidores durante el mercado realizado el día 15 de diciembre de 2009, donde asistieron 20 vendedores y más de 50 consumidores. Estas cifras fueron proporcionadas por el equipo de producción y se utilizaron como escenario promedio para los cálculos.

Se da por sentado que la organización de productores tiene la potestad necesaria para cobrar a los vendedores por su participación en los mercados locales. Aun si no fuera así, los grupos locales podrían utilizar esta proyección para generar ingresos. Los grupos locales han expresado interés por tener un mercado local permanente, aunque por el momento sólo un mercado mensual parecer ser factible. Se espera poder crear mercados semanales y que, con el tiempo, se conviertan en un mercado permanente. Teniendo esto en mente, se crearon proyecciones de ingresos tanto para mercados mensuales como para mercados semanales. Véase el Apéndice para consultar el conjunto de los datos.

1.10.7a Proyecciones para los mercados mensuales

Ingresos generados a partir del cobro de una tarifa a los vendedores

A partir de la información proporcionada por el equipo de producción sobre la participación de vendedores y consumidores en el mercado local del día 15 de diciembre de 2009, se calculó el crecimiento de la participación de consumidores y vendedores en los mercados locales utilizando el método First Chicago. Para todos los escenarios se tomó febrero de 2010 como fecha inicial y

3 First Chicago es un método de valoración que las empresas de capital de riesgo utilizan para determinar el valor de una empresa en sus fases iniciales. Sin embargo, en este caso, el equipo de producción utilizó este método para calcular de manera imparcial la generación de ingresos de los mercados locales a partir de tres escenarios diferentes con sus correspondientes probabilidades específicas.

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diciembre de 2011 como fecha final (período de dos años). El escenario optimista establece inicialmente 30 vendedores y espera aumentar esta cantidad a 70 al final de los dos años. Por su parte, el escenario promedio establece una cifra inicial de 20 vendedores (según datos del mercado del 15 de diciembre de 2009) y espera alcanzar los 40 vendedores durante el mismo período. Finalmente, el escenario pesimista establece sólo 10 vendedores y, debido a un crecimiento lento, espera alcanzar sólo 15 vendedores después de dos años.

Teniendo en cuenta la probabilidad de ocurrencia de cada escenario, el equipo de producción determinó que la participación en los mercados locales aumentaría de aproximadamente 20 vendedores en febrero de 2010 a 45 vendedores en diciembre de 2011. Si bien son sólo cálculos estimativos de participación, estos pueden utilizarse para determinar los ingresos que podrían generarse si se cobrara $1 a cada vendedor por vender sus productos en cada mercado.

Tabla 7: Proyecciones de participación de vendedores

Optimista

(25%) Promedio

(60%) Pesimista

(15%) Total

Vendedores, febrero de 2010 30 20 10 20

Vendedores, diciembre de 2010 70 40 15 45

Total de vendedores que participarán en 22 mercados organizados a lo largo de 2 años 780

Se prevé que, entre febrero de 2010 y diciembre de 2011, se organizarán 22 mercados mensuales donde participarán 780 vendedores aproximadamente. Si durante los próximos dos años se cobrara una tarifa de $1 a cada vendedor por vender sus productos en cada mercado mensual, el equipo de producción calcula que podrían recaudarse $780 para finales de 2011.

Ingresos generados a partir de una rifa

Una rifa puede ser otra forma de recaudar fondos a partir de los mercados locales. Para determinar el premio existen varias opciones. Una es que cada vendedor done un producto, se arme una canasta, y ésta se entregue al ganador de la rifa. Otra opción es vender los boletos de la rifa y que el ganador se lleve la mitad del total recaudado. La proyección de ingresos se creó basándose en la participación de vendedores en los mercados locales (con tres escenarios posibles) y en la venta de una rifa, independientemente del premio que se otorgue. Nuevamente, las cifras de participación de consumidores y vendedores se basan en datos del mercado local del

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15 de diciembre de 2009 proporcionados por el equipo de producción. Dicha información se utilizó para establecer los valores iniciales de las proyecciones y para determinar los siguientes escenarios:

Tabla 8: Proyecciones para los boletos de la rifa

Optimista

(25%) Promedio

(60%) Pesimista

(15%) Total

Participantes, febrero de 2010 75 50 25 55

Participantes, diciembre de 2011 200 100 60 120

Total de personas que participarán en 22 mercados organizados a lo largo de 2 años 1,830

Según aumente la confiabilidad y la mercadotecnia de los mercados locales, también aumentará la participación de los consumidores. El equipo de producción estima que 55 consumidores participarán en el mercado en febrero de 2010 y que esa cantidad se elevará a 120 para diciembre de 2011. A lo largo del periodo de dos años mencionado, habrá 22 mercados, y el equipo de producción estima que el total de participantes alcanzará 1,830.

Se sobreentiende que no todos los participantes comprarán boletos de la rifa; sin embargo, algunos participantes comprarán más de uno. Por lo tanto, el equipo de producción creó tres escenarios basados en la probabilidad de que los participantes compren boletos. El equipo de producción estima que el escenario optimista, en el cual cada participante comprará un boleto, tiene un 25 % de probabilidad de ocurrir; el escenario promedio, en el cual se venderán tres boletos por cada cuatro participantes, tiene un 60 % de probabilidad de ocurrir; y el escenario pesimista, en el cual se venderá un boleto por cada cuatro participantes, tiene un 15 % de probabilidad de ocurrir. A partir de estas cantidades y proyecciones, se estima que de los 1,830 participantes, se podrán vender aproximadamente 1,360 boletos. Si cada boleto se vende a $0.25, la rifa podría generar $340 en el transcurso de dos años. Si se el boleto se vende a $0.25 y se le cobra a los vendedores de los mercados locales una cuota de $1, todo ello podría generar $1,120 en el transcurso de dos años.

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Tabla 9: Posibles ingresos de un mercado local mensual

Fuente Ingreso total desde febrero de 2010 hasta diciembre de 2011

Cuotas cobradas a los vendedores ($1 por vendedor por mercado)

$780

Rifa ($0.25 por boleto) $340

Ingreso total proyectado para los próximos dos años

$1,120

1.10.7b Proyecciones semanales de mercado

Ingresos de cuotas cobradas a los vendedores

Con los mercados permanentes como meta, el equipo de producción generó proyecciones para mercados semanales. Asumieron que la participación de los vendedores en los mercados locales sería 10 % menor para los mercados semanales que para los mercados mensuales debido al carácter regular de estos últimos. En el caso de las proyecciones de los mercados semanales, se aplicó la misma estrategia de probabilidades y el mismo modelo de tres tipos de escenarios.

Tabla 10: Proyecciones de cuotas cobradas a los vendedores

Optimista (25 %)

Promedio (60 %)

Pesimista (15 %) Total

Vendedores en febrero de 2010 117 78 39 80

Vendedores en diciembre de 2011 273 156 59 170

Participación total de vendedores proyectada para 88 mercados durante los próximos dos años. 3,050

Estas cantidades se basan en mercados semanales durante un transcurso de dos años. El grupo estimó que la cantidad total de vendedores que participarán en los mercados semanales cada mes aumentará de 80 a 170 durante los próximos dos años. Al aplicar la misma fórmula de tres tipos de escenarios con sus probabilidades consecuentes, el grupo llegó a la conclusión de que si se le

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cobra $1 a cada vendedor por participar en el mercado local, se puede recaudar un total de aproximadamente $3,050 en un plazo de dos años.

Ingresos de la rifa

Se asumió que en el caso de los mercados semanales, la participación sería un poco menor, en concreto un 10 % menos que la participación en los mercados mensuales. El equipo de producción utilizó los mismos escenarios de tasa de crecimiento proyectada que fueron presentados previamente y determinó que el total de participantes semanales al mes aumentaría de 205, lo que representaría aproximadamente 50 participantes por mercado semanal, a 465, lo que representaría un poco más de 100 participantes por mercado semanal de aquí a dos años. Estas cifras se basan en mercados semanales y representan el número total de participantes al mes.

Tabla 11: Proyecciones de ventas de boletos de la rifa

Optimista

(25 %) Promedio

(60 %) Pesimista

(15 %) Total

Participantes en febrero de 2010

293 195 98 205

Participantes en diciembre de 2011 780 390 234 465

Total de participantes proyectado para 88 mercados en los próximos dos años. 7,130

Si se sigue la misma lógica de la proyección de ingresos de sorteos mensuales en este caso el escenario optimista, en el cual se venderá un boleto de la rifa por participante, tiene un 25 % de probabilidad de suceder; el escenario promedio, en el cual se venderán tres boletos por cada cuatro participantes, tiene una probabilidad de un 60 % de ocurrir; y el escenario pesimista, en el cual se venderá un boleto por cada cuatro participantes, tiene una probabilidad de un 15 % de ocurrir. Según estas proyecciones, el equipo de producción estima que, si los boletos se venden por $0.25 en cada uno de los mercados semanales durante los próximos dos años, se podrían recaudar aproximadamente $1,315.

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Tabla 12: Posibles ingresos de los mercados semanales

Fuente Ingreso total desde febrero de 2010 hasta diciembre de 2011

Cuotas de los vendedores $3,050

Sorteo ($0.25 por boleto) $1,315

Total $4,365

En función de estas proyecciones, el equipo de producción estima que la venta de boletos por $0.25 y una cuota cobrada al vendedor de $1 en los mercados locales puede generar aproximadamente $4,365 en el transcurso de dos años.

1.10.7c Cobro de la cuota de membresía

Se pronosticó que la organización crecería en los próximos dos años a un ritmo de 10 miembros nuevos cada mes en el mejor de los casos, a un ritmo base de cinco miembros y a un ritmo de dos miembros nuevos por mes en el peor de los casos. Se asignaron probabilidades a cada uno de los distintos escenarios: se le asignó un 25 % de probabilidades al primero de los tres escenarios, un 60 % de probabilidades al segundo y un 15 % de probabilidades al tercero. Al usar el método de valoración First Chicago, el equipo de producción determinó que la organización contaría con unos 125 miembros para diciembre de 2011. En función de las tasas de crecimiento previamente mencionadas, el grupo estimó que si cada uno de los miembros pagara $1 mensual de cuota, en dos años, se podrían recaudar $1,420 a través de las cuotas de membresía.

1.10.7d Previsiones de recaudación total: mensual y semanal

Basándose en los mercados mensuales o semanales, el equipo de producción contempla las siguientes actividades como oportunidades para recaudar dinero: el equipo de producción estima que la organización de productores podría generar $2,540 en los mercados mensuales y $5,785 en los mercados semanales en un período de dos años al cobrar $1 a los vendedores para vender en cada mercado, organizar una rifa y cobrar las cuotas de membresía de la organización de productores. Estos fondos podrían emplearse después para otros fines en el marco de la misma organización.

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Tabla 12: Estimaciones del total de fondos recaudados basadas en los mercados semanales

Fuente Ingresos totales entre febrero de 2010 y diciembre de 2011

Cuotas de los vendedores ($1 por vendedor y por mercado)

$780

Rifa ($0.25 por boleto) $340

Cuotas de membresía ($1 al mes) $1,420

Estimación de ingresos en el transcurso de dos años

$2,540

Tabla 13: Estimaciones del total de fondos recaudados basadas en los mercados semanales

Fuente Ingresos totales entre febrero del 2010 y diciembre del 2011

Cuotas de los vendedores $3,050

Rifa ($0.25 por boleto) $1,315

Cuotas de membresía ($1 al mes) $1,420

Estimación de ingresos totales en el transcurso de dos años

$5,785

1.10.8 Mercados locales y evaluaciones de dichos mercados

El equipo de producción ha elaborado una lista de recomendaciones para mejorar los futuros mercados locales después de las reuniones en Ciudad Romero, San Hilario y La Canoa y gracias a la información obtenida mediante las entrevistas individuales. A continuación mostramos cada una de las recomendaciones con su correspondiente explicación:

1. Hacer del mercado un mercado permanente:

• Quizás, la recomendación más importante para los mercados locales sea que dichos mercados se conviertan en mercados permanentes. El mercado local no debería concebirse como algo especial, sino como algo usual. Es fundamentalmente necesario crear esta sensación de estabilidad y confianza en el

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mercado dentro de la comunidad. El mercado debería llevarse a cabo en el mismo lugar y la misma hora cada semana, y con el paso del tiempo, debería desplazarse a otras comunidades a lo largo de la semana. Una opción que deberíamos tener en cuenta en el futuro es organizar el mercado cada día de la semana y que este se desplace por siete comunidades diferentes. Esto brinda a los vendedores la oportunidad de tener acceso a los consumidores de manera fija y permitiría que estos mismos vendedores fuesen a otras comunidades para diversificar así la disponibilidad del producto.

2. Aumentar la publicidad, hacerlo con antelación y en más comunidades:

• Anunciar el mercado con frecuencia y con al menos dos semanas de antelación es crucial para que los consumidores acudan al mercado. Los consumidores necesitan tiempo suficiente para organizar sus horarios para poder ir al mercado. Al anunciar el mercado con antelación, estamos dando tiempo suficiente a los consumidores para informar a sus familiares y amigos, para, de esta manera ver cómo van a desplazarse al mercado. También ayuda a los consumidores a planear lo que van a comprar en dicho mercado y evitar así que compren a los picacheros esos mismos productos antes de que llegue el día del mercado.

3. Limitar la franja horaria del mercado a solo media jornada: por la tarde o por la mañana:

• Se aconseja limitar el mercado a una mañana o una tarde para que los productores no tengan que emplear un día entero en el mercado. Si, por ejemplo, el mercado tiene lugar por la tarde, los campesinos pueden trabajar en el campo por la mañana y recoger productos más frescos en lugar de tener que prepararlos el día anterior. A su vez, un mercado con menos horas evitará que los productos se estropeen y que las verduras se pongan mustias. Se indicó que la comida que se había estropeado y las verduras mustias habían sido un problema en los mercados anteriores.

4. Tener constancia del número de personas que acuden al mercado:

• Es importante saber cuántas personas de la comunidad van al mercado y conocer su opinión sobre qué les gustó, qué no les gustó y qué les gustaría que se cambiase. Se ha incluido una encuesta de la gente que ha acudido al mercado en el Apéndice.

5. Que los organizadores realicen una encuesta para averiguar cuándo es mejor que tenga lugar el mercado para productores y consumidores: en qué día de la semana y en qué momento del día (por la mañana o por la tarde):

• Para que el mercado sea lo mejor posible, con la mayor cantidad de vendedores y clientes, habría que hacer una encuesta a los miembros de la comunidad y sus representantes y así averiguar en qué momento le viene mejor a más gente acudir al mercado.

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6. Que el emplazamiento responda a las necesidades del mercado y sea preferentemente un lugar sombreado:

• El equipo de producción recibió quejas acerca del emplazamiento del mercado del día 15 de diciembre. Una de estas quejas fue por la falta de sombra en el momento de más calor del día, a pesar de que Asociación Mangle había aportado una carpa.

7. Que haya agua en el mercado:

• Si en el mercado hubiera agua o se hallara a la venta, la gente se quedaría más tiempo en vez de irse pronto por la sed.

8. Que haya contenedores de basura y de reciclaje:

• Los contenedores de basura y de reciclaje harían la limpieza de la zona tras el mercado más rápida y el mercado más agradable para los que llegasen tarde.

9. Que se amplíe el transporte para vendedores y consumidores:

• El transporte supone uno de los principales obstáculos para muchos de los vendedores y clientes que quieren ir al mercado local. Ampliar el transporte de ida y vuelta al mercado en estos dos grupos ayudará a aumentar el número de gente que va, lo que redundará en un mayor éxito global del mercado. Puede que esto no sea factible a corto plazo, pero es un buen objetivo a largo plazo.

10. Que los precios del mercado local sean competitivos:

• Personas que fueron al último mercado local señalaron que el precio de ciertos productos era mucho mayor que lo que pedían los picacheros, y a veces incluso que el precio de la tienda local. Aunque tal vez sea imposible poner precios más bajos que los picacheros, los vendedores han de poner precios justos y competitivos si quieren tener éxito a la hora de vender el producto.

11. Que esté abierto tanto a los vendedores locales como a los vendedores que no pertenecen a las comunidades:

• La expansión y diversificación del mercado se verá favorecida con la participación de los vendedores de todas las comunidades, incluso de aquellos que no pertenecen a las comunidades. Se puede plantear establecer un sistema de tasas para fomentar que los consumidores compren productos locales, pero la competencia beneficiará a los vendedores y a los consumidores.

12. Que se dé material de promoción (p. ej., una bandera, un cartel, a largo plazo, una marca) a los socios de la organización para distinguir los productos orgánicos o locales de aquellos que no lo son.

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• El material de promoción, aunque carezca de una marca o nombre de organización inscrito en un registro oficial, puede aumentar las ventas de los socios de la organización de productores. Las banderas y los carteles podrían hacer más visibles a los vendedores. Por ejemplo, una bandera podría señalar a los productores orgánicos, o los puestos de los socios de la organización de productores podrían estar señalados con el mismo cartel.

13. Que se realicen actos para recaudar fondos en el mercado, como, por ejemplo, rifas: • Las actividades para recaudar fondos, como las rifas, pueden financiar servicios,

por ejemplo, transporte, alquiler del espacio, toldos para los puestos y limpieza. También entretienen a la gente y propician que acudan al mercado y, probablemente, se queden más tiempo.

14. Que se plantee la posibilidad de realizar juegos y actividades en el mercado. • Además de la música y la comida preparada, se podrían ofrecer otras actividades,

juegos y distracciones para que acuda más gente al mercado. Si se logra que los consumidores se queden más tiempo en el mercado, aumentará la venta de comida preparada y bebidas.

1.10.9 Obstáculos Es normal que las nuevas organizaciones se enfrenten a problemas y que sea durante los primeros años cuando muestren mayor vulnerabilidad. A continuación indicamos los posibles obstáculos que una nueva organización de productores puede encontrar: 1. Una misión poco clara. Los productores no deben formar una nueva organización solo por crear una o por tener control del poder. Una declaración de la misión clara debe estar bien articulada y tener objetivos y metas bien definidos. 2. Una mala planificación. Es necesario tener planes bien definidos para poder alcanzar dichas metas y cumplir la declaración de la misión. 3. La falta de compromiso y liderazgo de sus miembros. Para alcanzar el éxito, la nueva organización debe contar con el apoyo de una amplia base de miembros. También es importante contar con el apoyo de personas que tienen experiencia en la dirección y organización de un grupo. 4. La falta de financiamiento. A pesar de que puedan tener proyecciones, la mayoría de las nuevas organizaciones no cuentan con suficiente financiamiento debido a las operaciones de puesta en marcha, la necesidad de cumplir con los reglamentos y las demoras. Es muy normal que los primeros meses o años de trabajo no sean rentables; por lo tanto, un financiamiento satisfactorio es crucial durante este período.

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5. Una comunicación y transporte insuficientes. Una nueva organización necesita mantener bien informados a los financistas, vendedores, socios y a la comunidad. Por lo tanto, una falta de información puede provocar falta de interés en la organización. La dirección tiene que decidir con quién y cómo se mantendrán las comunicaciones. El transporte también será un tema crucial para los miembros con respecto a la asistencia a reuniones y mercados locales. Se sugiere que se compre un vehículo para la organización, lo que podría solucionar o evitar algunas de las dificultades potenciales. 1.11 Conclusión Después de tres semanas de trabajo del proyecto, el equipo de producción quisiera nuevamente enfatizar la importancia de una organización fuerte que se centra en el fortalecimiento de la capacidad productiva y de comercialización en el Bajo Lempa y la bahía de Jiquilisco. Después de múltiples reuniones y entrevistas, el programa de producción, el equipo de producción, así como los grupos comunitarios y cooperativas locales decidieron que una organización de productores era necesaria para proporcionar a las comunidades puntos de venta de sus saludables y sostenibles productos locales, con el objetivo de aumentar la producción, mejorar la salud, y estimular la economía local. José Roberto Moreno, un ingeniero agrónomo del programa de producción, mencionó en la reunión del grupo local en Amando López que «el problema no es el producir —todos somos excelentes productores—, sino encontrar un lugar donde podamos vender lo que producimos: ese es el problema». Estas palabras fueron repetidas una y otra vez durante el transcurso del trabajo del proyecto. Con la creciente popularidad de los mercados locales y la organización de productores durante las etapas iniciales de la creación, el equipo de producción está seguro que los lugares de ventas seguirán en aumento, y con ellos, la producción. Las comunidades del Bajo Lempa y la bahía de Jiquilisco destacan por su carácter de autonomía y autosuficiencia. El equipo de producción espera que el Monterey Institute of International Studies y La Coordinadora-Asociación Mangle sigan afianzando su relación, tal y como se describe en el Memorando de Entendimiento, mediante una colaboración continúa. El equipo de producción presenta este informe como una guía para el proceso continuo de desarrollo organizativo de la organización de productores y para la expansión de una producción sana y sostenible en la región.

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El trabajo de los participantes por la presentación de la propuesta para la organización de productores, el 20 de enero de 2010Requisitos para ser socio: 1. Tener tierra para cultivar; 2. tener la capacidad de producir en todos los rubros; 3. tener buenas prácticas y mostrar responsabilidad en el trabajo; 4. ser mayor de edad; 5. haber iniciado el proceso de producir de forma orgánica; 6. tener que pasar por un proceso de capacitación, o por la Escuela

Agrícola, o tener ya el conocimiento de cómo producir orgánicamente;

7. pasar por un taller de orientación;

Responsabilidades de los socios: 1. Asistir a capacitaciones y poner lo aprendido en práctica; 2. producir con tendencia a la disminución del uso de productos

químicos; 3. solidaridad y comunicación adecuada, así como asistir a reuniones y

talleres; 4. mantener una diversificación, escalonamiento y producción

constantes; 5. apoyo a otros socios; 6. cumplir con los requisitos; 7. participar en las actividades de la organización; 8. asistir a los mercados locales y talleres de capacitación; 9. dar talleres y estar motivado a llevar una vida sana. Un nombre para la organización:

Productores los perlas de la brisa marina del Bajo Lempa El grupo de productores de esperanza del Bajo Lempa Unión de productores sostenibles del Bajo Lempa Asociación de productores y productoras del Bajo Lempa Brisas Marinas del Nuevo Despertar del Proyecto Nuevo Modelo de

Productores y Artesanos Unidos del Bajo Lempa y la Bahía de Jiquilisco.

El nombre elegido debería incluir los productores del Bajo Lempa y la Bahía de Jiquilisco e incluir todas las clases de productores y productoras. Misión de la organización:

Somos productores y productoras, lo que incluye a todos los sectores de producción del Bajo Lempa, y pretendemos producir orgánicamente, así como comercializar localmente para contribuir a la buena salud de los habitantes de las comunidades.

Somos un grupo de productores diversificados con la identidad social del Bajo Lempa. Nos proponemos mejorar las condiciones de vida de las familias de la región mediante el fortalecimiento de una organización para lograr una producción sostenible.

Somos productores orgánicos del Bajo Lempa que tenemos conocemos el tipo de producción que existe en la zona para obtener un mejor precio a través de la comercialización, así como para incluir a todo tipo de productores/as.

Somos los productores del Bajo Lempa y tenemos como propósito cultivar, producir, educar, vender y promover los productos locales y producidos en una manera sana y de alta calidad. Nuestra misión debería ser comprensiva de todas clases de productores y productoras de la región y dar su propósito principal. La próxima reunión del 10 de febrero de 2010 Tarea para la próxima reunión:

Antes de la próxima reunión tendrán que completar las siguientes tareas:

Comunicar la propuesta de la organización a sus grupos locales; identificar personas que quieren presentarse como candidatos para los

puestos de la Junta Directiva y explicarles que tendrá lugar una votación en el transcurso de la próxima reunión;

ponerse en contacto con los socios potenciales.

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Taller sobre cómo dar talleres

La importancia de socializar las ideas y dar talleres

Cómo dar un taller:

a. Cuando uno imparte un taller a otra persona o grupo de personas debería fomentar la participación;

b. La gente aprende mejor cuando está participando de forma activa. Pasos:

1. La preparación: i. Es muy importante saber cuántos participantes estarán presentes;

ii. asegurarse de que se tienen los materiales necesarios para impartir el taller y para que los estudiantes o participantes puedan aprender al hacer;

iii. Diseñar un esquema que describa los pasos que se tienen que dar para conseguir el conocimiento técnico que se enseñará.

2. La explicación (10 % del taller) i. Explicar por qué es importante aprender estos conocimientos y destrezas;

ii. Explicar todo de la manera más sencilla posible. 3. La demostración (25 % del taller)

i. Demostrar la técnica a los estudiantes o participantes. 4. La práctica (65 % del taller)

i. Hacer que los estudiantes o participantes ¡practiquen, practiquen y practiquen sin cesar!

5. La aplicación i. Que los estudiantes o participantes les demuestren a otros lo que acaban de

aprender. 6. La evaluación

Consejos

-Asegurarse de que el grupo de estudiantes sea pequeño:

a. enseñarles despacio para que entiendan bien; b. animar a los estudiantes con comentarios positivos y evitar comentarios

negativos; c. permitir que lo/la evalúen a uno/a sus estudiantes para asegurar que el próximo

taller mejore; d. es importante aclarar la hora y la duración de actividades:

i. Establecer un límite de tiempo; ii. notificarlo a los participantes antes de empezar la sesión y no cambiarlo;

iii. es muy importante que la sesión evaluativa sea breve y concisa para evitar que los estudiantes pierdan todo interés.

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Los participantes en el mercado local, 15 diciembre 2009

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Los participantes de la reunión de miércoles, 20 de enero 2010

La Reunión de Miércoles - 20 de Enero

Nombre Comunidad Número de Teléfono

1 Maria Santana Guevara Zamoran 26347939

2 Blanca Estela Ramirez de Clave Zamoran 26347939

3 Ana Francisca Martinez La Canoa 75702053

4 Maria Orbelina Marquez La Canoa 75316999

5 Trancito Enrique Florez San Juan Letran 75904675

6 Solidad Guardado Nueva Esperanza 9536572

7 Pilar Martinez Nueva Esperanza 79185744

8 Martir de Jesus Leiva Mario Numero 2 75682299

9 Eusebio Ortiz Amanado Lopez 26437259

10 Delmy Josefina Viera San Hilario 75402781

11 Francisco Jabier Delgado Los Ensallos

12 Nicolas Hernandes Martinez Los Ensallos

13 Leonidas

14 Blanca Rubenia Villalobos El Marillo H2 74845956

15 Rosa Miro? Escalante El Marillo H2 72009513

16 Carmen Arguita Amando Lopez 75284185

17 Mario Martinez Amando Lopez 26322871

Juan Luna Ciudad Romero 72101414

18 Jose Leonidas Ciudad Romero 77976939

19 Jose Roberto Moreno Las Mesitas 75813425

20 Luis Ramos Programa de Organizacion 72300800

21 Armando Selva Ciudad Romero 75214998

22 Jose Ofelio Herrera Isla de Mendez 77319531

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Preguntas para los organizadores del mercado local, 15 diciembre 2010

1. ¿Trajeron los vendedores mesas para sus productos? 2. ¿Cómo llegaron los vendedores? 3. ¿Cuántos vendedores planificaron participar en el mercado? 4. ¿Cuántos en total estuvieron? 5. ¿Había cualquier razón porque los que planificaron estar no estuvieron? 6. ¿Registraba alguien la variedad de productos que estaban a la venta al mercado? 7. ¿Tienen suficiente productos los vendedores para poder participar en los mercados cada

mes? ¿Dos veces al mes? ¿Cada semana? 8. ¿Había comida preparada a la venta? 9. ¿Había música? 10. ¿Estuvieron los vendedores desde la mañana hasta al final del mercado? 11. ¿Más o menos cuantas personas asistieron al mercado? 12. ¿Cuáles fueron los productos que se vendieron más? 13. ¿Había algunos productos que estuvieron a la venta por muchos vendedores? 14. ¿Había productos que no fueron comida a la venta? 15. ¿De cuáles comunidades fueron las personas que asistieron al mercado? 16. ¿Saben como las llegaron? 17. ¿Quién estuvo encargado de recoger la basura después del mercado? 18. ¿Había recipientes para la basura y el reciclo? 19. ¿Había quejas sobre el mercado? 20. ¿Había complementos sobre el mercado? 21. ¿Qué sugerencias tienen para mejorar el próximo mercado? 22. ¿Por qué escogieron martes, 15 de diciembre para el día del mercado? 23. ¿Estuvieron los niños en escuela? 24. ¿Cuándo decidieron que el mercado sería aquel día? 25. ¿Cambiaron el día del mercado durante la planificación? 26. ¿Quién se encargo del mercadeo para el mercado? 27. ¿Qué tipo de mercadeo había? 28. ¿Cuál fue el proceso de informar los miembros de la comunidad? 29. ¿Estaban involucradas otras organizaciones de la comunidad en la planificación o

mercadeo del mercado? 30. ¿Cuántas reuniones tuvieron antes del mercado? ¿Dónde? Quiénes asistieron? 31. ¿Les designaron papeles distintos a los organizadores? 32. ¿Cuántas comunidades fueron informadas sobre el mercado y cuándo? 33. ¿Informaron vendedores personalmente sobre el mercado? 34. ¿Pudieron asistir al mercado todos los vendedores que quisieran? 35. ¿Había obstáculos en la planificación del mercado? 36. ¿Había una persona en el mercado por la mañana para ayudar y dirigir los vendedores? 37. ¿Había un lugar específico designado por cada vendedor, o podían vender sus productos

donde querían? 38. ¿Por cuánto tiempo duró el mercado? 39. ¿Sienten ustedes de que el horario del mercado, 8 a 3, fue muy largo, muy corto, o

perfecto? 40. ¿Llegaron los vendedores antes de que empezó el mercado?

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Entrevistas para los referentes y los grupos locales Una Introducción:

Formamos parte de un grupo de estudiantes quienes están aquí trabajando con la Coordinadora y Asociación Mangle como consultores. Hemos firmado un convenio y es la cuarta vez que nuestro grupo ha venido acá para trabajar. Nosotros estamos trabajando con el centro de producción de Mangle y estamos investigando la posibilidad y necesidad de formar una organización de productores aquí en el Bajo Lempa. Ayer tuvimos una reunión con la cooperativa de mujeres en Zamoran y la cooperativa de Nueva Esperanza, ahora queremos hacerle algunas preguntas sobre su experiencia trabajando con las varias organizaciones en la zona. Antes de empezar queremos presentarnos para que podamos conocernos mejor.

1. ¿Por cuánto tiempo ha sido granjero? 2. ¿En su finca que cultiva? 3. ¿Han cambiado los tipos de cultivos que usted siembra ahora después de haber asistido a

la escuela agrícola? 4. ¿Ha cambiado o mejorado el tamaño y la calidad de su cosecha después de haber asistido

a la escuela agrícola? 5. ¿Por qué quiso participar en la escuela agrícola? 6. ¿Qué ha sido lo más útil que aprendió en la escuela agrícola? 7. ¿Está usando las técnicas que aprendió en la escuela agrícola? ¿Como cuáles? 8. ¿Ha ensañado las técnicas que aprendió en la escuela agrícola con otras personas? Si la

respuesta es sí, ¿con quién? Si no, ¿por qué no? ¿Cómo? ¿Dónde? 9. ¿Qué obstáculos ha enfrentado con respecto a la agricultura sostenible? 10. ¿Con que organizaciones o programas en el Bajo Lempa participa? ¿Hay otras que

existen en esta área? 11. ¿Ha notado usted que hay competición o conflicto entre las entidades? 12. ¿Tiene usted una forma de crédito extendido? ¿De cuales organizaciones? 13. ¿Cuánto interés cobran? 14. ¿Si nos permita, puedes compartir con nosotros cuánto dinero pidió prestado? 15. ¿Ha tenido usted problemas cumpliendo con los pagos? Si… ¿Había alguna forma de

multa? 16. ¿Para qué usó los préstamos? 17. ¿Hay retos trabajando con varias organizaciones? 18. ¿Qué piensa usted de todas estas organizaciones? 19. ¿Ha tenido una mala experiencia con alguna de ellas? 20. ¿En su opinión, cuales son las necesidades de las comunidades aquí en el Bajo Lempa, y

piensa que las organizaciones proveen soluciones para estos problemas? 21. ¿Estaría usted interesado en unirse a alguna organización para educar a miembros de su

comunidad sobre lo que ha aprendido y ayudar a organizar mercados locales?

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Preguntas para las cooperativas

1. ¿Cuándo se formó la cooperativa? 2. ¿Por qué se formó la cooperativa? 3. ¿Cómo se formó la cooperativa? 4. ¿Quiénes decidieron formarla? 5. ¿Cómo generaron los fondos para formar la cooperativa? 6. ¿Cómo los generan estos fondos actualmente? 7. ¿Cuántas personas forman la cooperativa? 8. ¿Cuántos miembros forman el núcleo de la organización y de que se encargan? ¿Cuáles

son los diferentes papeles? 9. ¿Qué comunidades de Bajo Lempa son representadas en esta cooperativa? 10. ¿Cuáles son los requisitos para hacerse miembro de la cooperativa? 11. ¿Cómo contribuyen los miembros a la cooperativa? ¿Pagan para ser miembros? 12. ¿Cuáles son algunos de los beneficios que les ofrece a la membrecía? 13. ¿Qué obstáculos han enfrentado durante la existencia de la cooperativa? 14. ¿Cuánto dinero genera la cooperativa al ano? 15. ¿Cuántas libras de camarones venden cada mes? ¿Y cómo lo documentan? 16. ¿Cómo documentan sus ganancias? 17. ¿Sólo venden sus camarones acá o hay otros lugares o personas a que los vende? 18. ¿Tienen acceso a transporte para llevar sus productos a otras comunidades o mercados? 19. ¿Tienen una marca o logotipo? ¿Cómo lo consiguieron? 20. ¿Estarían interesado en unirse a alguna organización que le proveyera beneficios como….

Una sello de calidad, distribución y mercadeo?