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EtienneCollignon19octobre2018

Coachingd’Equipe

EquipeduBachelorJeuneentrepreneur,UniversitédeStrasbourgExtraitde:EtienneCollignon.L’équipeetsespratiquesapprenantes.Disponiblesurlesite:www.thelearningperson.com

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Tabledesmatières

Tabledesmatières.........................................................................................................................................2ABECEDAIREdecoachingd’équipe..........................................................................................................3Cerclededialogue......................................................................................................................................................3Changement1etchangement2............................................................................................................................3«Co»...............................................................................................................................................................................3Coaching........................................................................................................................................................................3Coachingd’équipe......................................................................................................................................................4Co-leadershipévolutionnaire................................................................................................................................4Communautéapprenante.......................................................................................................................................4Congruence..................................................................................................................................................................4Contratd’équipeapprenante.................................................................................................................................5Conversationscollaboratives................................................................................................................................5Debriefing«Motorola»...........................................................................................................................................6Dialogue........................................................................................................................................................................6Ecouteactive................................................................................................................................................................7Equipeapprenante....................................................................................................................................................7Equipeperformante..................................................................................................................................................7Feedforward................................................................................................................................................................8Flow................................................................................................................................................................................8Inclusion.......................................................................................................................................................................9Injonctionparadoxale..............................................................................................................................................9Métacommunication.................................................................................................................................................9Organisationapprenante......................................................................................................................................10Posturesdecoachd’équipe..................................................................................................................................10PyramidedeDILTS..................................................................................................................................................10Questionnement.......................................................................................................................................................11Questionpuissante..................................................................................................................................................12Réflexivité...................................................................................................................................................................12Rôlesdélégués..........................................................................................................................................................12Silence..........................................................................................................................................................................12Silentcoach–Coachsilencieux...........................................................................................................................12Sixpiliersdusens....................................................................................................................................................13Système.......................................................................................................................................................................14TeamPerformanceModel.....................................................................................................................................14ThéorieU....................................................................................................................................................................15Yin-Yangdesprojets...............................................................................................................................................15

BIBLIOGRAPHIEsurl’équipeetsoncoaching....................................................................................16L’équipe,cléd’organisation..................................................................................................................................16Modèlesd’équipeperformante...........................................................................................................................16Leadershipd’équipe...............................................................................................................................................17Boîteàoutilsdel’équipe.......................................................................................................................................17Processusdeprogrèsd’uneéquipe...................................................................................................................18Coaching......................................................................................................................................................................18Processusapprenantsfondéssurl’équipe......................................................................................................19Illustrationsd’équipe.............................................................................................................................................19

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ABECEDAIREdecoachingd’équipe

Cerclededialogue

Le dialogue en équipe apporte créativité et engagement. Il faut pour cela suivre quelques règles quisortentdespratiqueshabituellesdetravailcollectif.Réunispouruneheureouplusetinstallésencercle,lesmembresdel’équipes’accordentà:

• Parleravecintention.• Ecouteravecattention.• Parlerdecequiestimportantpoursoietpourlegroupe.• Etreconscientdel’impactdesesparolessurlesautres.• Penseraubien-êtredugroupeetdechacunedespersonnesprésentes.

La première expérience du cercle de dialogue dans une équipe génère le plus souvent des doutes etfrustrations,qu’ilfautpouvoirexprimerdansuntempsderecul.Nourridecettepremièreexpérience,lecerclededialogueestàrépéterdèsquepossible.Parlarépétitiondelapratiquerigoureuseducerclededialogue,l’équipes’installeradansunfonctionnementpermanentdeparlervraietdecréativité.

Changement1etchangement2

Apportéparl’écoledePaloAlto.Le changement 1 prend place à l’intérieur d’un système, mais le système lui-même reste constant. Ilpermetausystèmedemaintenirsonhoméostasie,sonéquilibre.Le changement 2modifie le système lui-même; il amène à sortir du cadre, à rompre des habitudes, àmodifier des comportements, à transformer les règles; lui-seul permet de s’extraire d’unproblèmeoud’unesouffrance.Ilrequiertdesapprentissagesnouveaux.

«Co»

Ni en autonomie, ni en indépendance, les membres de l’équipe exercent leurs responsabilités eninterdépendance.C’estl’espacedu«co»:co-design,co-réalisation…: lacollaborationpouratteindreunrésultatàplusieurs.Le«co»requiertuneattentionparticulièreàl’autre,sescompétences,sesmodèlesetméthodes,sapersonnalité.Souvent, il fautprendresursoi,accepterunecertaine insécuritéet lâcherprisesursesbonnesidéespourdonnerplaceàcequivaémerger.Ilfautfairelepariquelacollaborationvaoffriruninconnuplusfortquecequel’onsaitdéjàfaire.Le«co»estexigeantpourchacun;réussirle«co»estunbonheur

Coaching

«Coacher,c’estaccompagnerunsystèmesujet (personne,équipe,organisation)pourqu’ilperçoive lui-même ses propres réponses au système objet qu’il doit traiter (résultats, actions, défis, challenges,problématiques…).MichelGiffardetMichelMoraldansCoachingd’équipe.

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Coachingd’équipe

«Lebutducoachingd’équipeestd’accompagnerledéveloppementdelaperformancecollectived’uneéquipe,defaçonsuivieetmesurée,afinquelerésultatopérationneldel’ensembledépasselargementlepotentieldelasommedesesmembres».AlainCardon,Coachingd’équipe.

Co-leadershipévolutionnaire

PourAlainGauthierleco-leaderévolutionnaire:• Montre de la considération pour l'autre et se comporte comme co-

créateuretco-partenaireresponsable,auservicedel'évolution;• Déploieunleadershipflexible,enrotationouconjointseloncequiest

perçuourequis;• Neressentpaslebesoindesedémarqueroud’imposersesvues;• Nourritlacapacitéàsavoiroupercevoircequidoitêtreditoufait;• Offresescompétencesspécifiquesets’appuiesurlasagessecollective.

Leco-leaderagitnaturellementdansl’équipepourpiloterlecollaboratif:

• Inviterlesautres(commeco-leaders)àfranchirunseuilensemble;• S’aventurerensembledansl’inconnu,lenonfamilier,lâcherprisesurcequenouscroyonssavoir;• Percevoirensemblecequiestentraind’émerger;• Ouvrirunespaceoùlacréativitéindividuelleetlasagessecollectivepeuventsecombiner;• Seconnecteràl’espacesupérieur(tothelargerfield).

Communautéapprenante

Unecommunautéapprenanteestungroupedepersonnesquiontlavolontédeseréunirpour:• Accepteretdépasserleursdifférences;• Communiquerefficacement;• Apprendretoujours,enconscience,individuellementetcollectivement;• Créerleurproprefutur;• Prendredesdécisionsensemble;• Travaillerensembleversdesbutsdéfinis.

Congruence

«Il ne s’agit pas de construire quelque chose,mais d’être ce que l’on est. J’essaye de ne pas trafiquer.Combien de fois sommes-nous dans le trafic avec l’autre: j’essaye de t’aider pour que tume renvoiesl’ascenseur.Lavie,c’est–commel’écritMaîtreEckhartdanssonpremiersermon–viderletemple.Laviec’estundépouillement,sedépouillerdetoutcequiestentrop.Depuisquej’aicetteoptiquespirituelle,jevis jouraprès jourplusheureux. Iln’ya rienà faire.Chercher lebonheur, c’estêtredéjàendehorsdubonheur. Chercher le repos, c’est déjà créer une agitation. Le modèle pour moi c’est l’enfant qui estdépouillé.C’estpleinementvivant.Etreenvie,c’estretrouvercetespritdel’enfant.Oùiln’yamêmepasbesoindejouerunrôle.(…)Cequianimemaviec’estledésird’entrerdanslajoieetparadoxalementledésirdenerienchangeràlaréalité.Pourêtreéminemmentactif,ilfautavoirdesmomentsoùonneveutstrictementrienchangeràlaréalité.Etresur:qu’est-cequ’ilyaàsaisirdumomentprésent.(…)

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L’actephilosophique,c’estdenepasréduire l’autreàceque jevois; laisser leschosessepasserà leurrythme. C’est la chose la plus dure à faire, l’abandon à la vie ». Alexandre Jollien en vidéo avec OscarBrenifier,https://www.youtube.com/watch?v=R5K70CfS06c,2012

Contratd’équipeapprenante

Lecontratd’équipeestundocumentpartagéentre lesmembresde l’équipe. Ildit lesengagementsdesmembreslesunsaveclesautres.UneméthodeapportéeparIanCunninghamestledialogueenéquipesurles5questionsfondamentalesducontratd’apprenance:

1. Qu’avons-nousréaliséensemble?2. Oùsommes-nousmaintenant?3. Oùvoulons-nousaller?4. Commentnousyrendre?5. Commentsaurons-nousquenoussommesarrivés?

Lesmembress’exprimentsurchacunedesquestions.Ilestdoncimportantquechacunaitprisletempsderéfléchirsursonproprecontratd’apprenance.Ainsivaapparaîtrelesenscollectifémergent:lavisionditl’idéalfuturcommun;ceseral’inspirationdutravailensemble, lasourcede lacohérencecollective.Etchacunpourraressentir l’alignementavecsonprojetpersonnel.

Conversationscollaboratives.

http://www.collaborativeconversations.com/collaborativeconversations.com/Home.htmlKenHomerestconsultantetvitàSanFrancisco.Ilatravailléaveclesplusgrandsinspirateursaméricainsdudialoguedansletravail.«Nous sommes engagés chaque jour dansdes dizaines de formesde conversations. Les Conversationscollaboratives permettent à des personnes de se rencontrer, se définir un futur désiré ensemble, puisavanceravecvolontéetefficacitéà travers lesétapecollaborativesrequisespourproduire lesrésultatsquivonttransformercefuturenréalité». LesConversationscollaborativesreposentsurlesprincipessuivants:

• L'unitélaplusnaturellepourréaliserletravailestl'équipe.• L'unitélaplusnaturellepourl'organisationdutravailestleprojet.• L'unitélaplusnaturelledel'interactionhumaineestlaconversation.• Touteslestâchesimpliquantplusd'unepersonnesontcoordonnéesautraversdeconversations.• Touteslesconversationsnecoordonnentpasletravail.

Si nous acceptons ces principes, la question suivante se pose : quel est le nombre minimum deconversations qu’une équipe doit tenir pour définir les résultats escomptés d'unprojet, puis tracer unchemin pour atteindre ces résultats, limiter les arrêts au minimum (interruptions de flux), tout enoptimisantlacontributiondechaquepersonne,etenfavorisantl'apprentissagedel'équipe? La réponse proposée par les Conversations collaboratives est de quatre. Ces conversations sontreprésentées autour d'un cercle, car elles forment un tout interdépendant et solidaire - chacune sereflétantdanslesautres,toutenserenforçantmutuellement.

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Le flux des conversations collaboratives commence parl’établissement d’un accord sur une compréhensioncommune quant au but qui nous réunit : quel travailvoulons-nous accomplir ? Mais cette conversation decompréhension commune ne se limite pas à définir leslimites du projet. Elle explore également l’aspect humaindutravailenutilisant“l’appreciativeinquiry”unprocessuspour savoir qui est présent, et comment les dons, lestalents, les compétences, les connaissances, les espoirs etles rêves de chacun peuvent contribuer à la réussitecollective.L’étape suivante estd'explorer cequi estpossible comptetenu de qui nous sommes, ce que nous avons à notredispositionentermesderessourcesetdecontraintesetceque nous espérons accomplir. Une fois que nous avonsmenéuneenquêteapprofondiesurcequiestpossible,nous

passons à la conversation de coordination. Là, nous respectons un processus très spécifique pourgarantirque,l’engagementdansl'actionétantpris,chacunsaitexactementcequel'onattenddelui,ainsiquecequ'ilconviendraitdefairedanslecasoùunepromesseouunengagementnepourraitêtretenu.Enfin,nousterminonsparuneconversationpourréfléchiretapprendre-uneétapetropsouventnégligéedans le monde hyperactif actuel - sur ce qui est essentiel comme l'apprentissage organisationnel etpersonnel.Sinousvoulonsrenforcernotrecompétence,nousdevonsprendreletempsd'explorercequenousavonsfait,sicelaabienfonctionnéetpeutêtrereproduit,ainsiquecequin'apasfonctionné,etlesenseignementsprécieuxquecelanousaapporté.Laseulehonteàl'échec,estl'incapacitéàapprendredelui.

Debriefing«Motorola»

«Motorola» est le nom donné à la pratique rigoureuse et systématique du debriefing dansl’apprentissage par l’action des entrepreneurs de Team Academy. Toute réalisation d’un projet, touteréuniondetravailfaitl’objetdecequestionnement:

1. Qu’est-cequis’estbienpassé?2. Qu’estcequis’estmoinsbienpassé?3. Qu’avons-nousappris?4. Quefait-ilfairedifféremmentlaprochainefois?5. Avons-nousprogressédansnotrevisionetnosobjectifs?6. Quelleestlaprochaineétape?

Dialogue

PourDavidBOHM,ledialoguereposesurlesintentionssuivantes:• Suspendresesmodèlesmentaux(assumptions),sesjugements;• Observer,écouterlesautres;• Accueillirlesdifférencesetlesexplorer;• Rendrepossibleladiscussionsurdesthèmestabous,ensécurité;• Écoutersavoixintérieure;• Ralentirladiscussion;• Rechercherlesenssous-jacent.

Audébutdelaprochainesituationdetravail,l’équipeseremémorecesidéessurledialogue.Enclôturedel’échange,untempsestprévupourquechacunexprimecommentcesintentionsontétévécues

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Ecouteactive

Etreenécouteactiveavecsoninterlocuteur,c’est:1. Excluresespropresidéespréconçuesettoutetentatived’interprétation,2. Adopteruneattitudephysiquededisponibilité,3. Lelaissers’exprimersansl’interrompre,4. Lequestionner(questionsouvertes),5. L’inciteràpréciserlecoursdesapensée,lorsqu’elleestimpréciseougénérale,6. Donnerdenombreuxsignesvisuelsetverbauxd’intérêt,7. Reformulersesproposavecsesproprestermes,puisaveclesnôtres,8. Pratiquerdessilences,9. Témoignerdel’empathie,10. Resterneutreetbienveillant.

Parmi ces 10 idées, lesquelles se pratiquent naturellement dans l’équipe en général? Lesquellesmanquent en général? Suggestion: l’équipe choisit l’une de ces idées comme entraînement collectif àl’écoute;unmembredel’équipe,choisiparl’équipe,prendunrôledecoachouvigiesurcesujet.

Equipeapprenante

Etreune équipe apprenante, c’est développerune consciencedes liens collectifs,maîtriser lesméthodes et les rites de travail et piloter des projets communs. Pour cela, il faut observer levivant des inter-relations et faire face auxdifficultés humaines, guider l’énergiecollaborative vers l’intelligence collective etvivreensembleenharmonie,joieetplaisir.Lemodèle de l’équipe apprenante permet unevariétéd’utilisations:

• Pour l’équipe,afindes’auto-positionnercomme apprenante et choisir ses voiesdeprogrès;

• Pour le coach, comme grilled’observationd’uneéquipe.

EtienneCollignon.http://thelearningperson.com/equipe-apprenante

Equipeperformante

Par Jon R. Katzenbach et Douglas K. Smith: «Un petit groupe de personnes ayant des compétencescomplémentaires qui s'engagent dans un but commun, des objectifs de performance et une approchepourlesquelsilssontresponsablesensemble».LeGroupedetravail(Workinggroup)Lesmembresdel'équipeseréunissentpouréchangerdesinformations,maisàcestadeiln'yapasdebutcommunnid'objectifsdeperformanceexigeantuneresponsabilitépartagée.Chaquemembredel'équipen’estresponsablequedutravailquelegroupeluiadélégué.

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LaPseudoéquipe(Pseudoteam)L’équipeestaubasdelacourbedeperformance.Lesmembrespeuventcroirefairepartied'uneéquipemaisquin’agitpasencorecommetelle.Celapeuts’expliquerparlefaitqu’ilsneveulentpasprendrelerisquedes'engagerdansunbutcommunetlaresponsabilitépartagéequecelaimplique.

L’équipepotentielle(Potentialteam)À ce niveau, les membres de l'équipe bougent vers unobjectif commun et une approche pour l'atteindre. Ilstravaillentàobtenirunniveaudeperformancesupérieuretdoivents'entendresuruneresponsabilitépartagée.L’équiperéelle(Realteam)Dans ce type d'équipe, un petit groupe de personnespartage un but et une approche communs. Ils ont descompétences complémentaires et partagent laresponsabilitédesrésultats.L’équipeàhauteperformance(Highperformingteam)La différence entre une équipe réelle et une équipeperformante est la relation entre les membres de

l'équipe. Des résultats de haute performance sont obtenus par des membres engagés dans ledéveloppementpersonneldechacun.

Feedforward

Al’issued’untravailensemble,l’équipes’accordeàrecevoirdespistesd’améliorationquisontadresséespar l’un des membres à chacun des autres membres. «Une piste d’amélioration possible pour taparticipationàlaprochaineréunionseraitlasuivante…».MéthodedéveloppéeparAlainCardon,Coachingd’équipe.

Flow

Lepsychologuehongrois-américainMihalyCsikszentmihalyiainventéleterme«flow»,signifiant«suivrelecourant».Ildécritdesmomentsdequalitéquisontdesexpériencesoptimales.Leflowestl'étatmentaldans lequel une personne exerçant une activité est totalement immergée dans un sentiment deconcentrationénergétique,d'implicationtotaleetdeplaisirdansl'activité.

Selonlathéoriedu«flow»,lespersonnesquiviventde telles expériences optimales dans leurs activitésquotidiennes sont plus heureuses. Ces dernières seproduisent lorsque la personne s'engage dans uneactivitéquiadesbutsclairsetdesdéfisàlamesurede ses compétences. Elle dirige aussi son attentionversdesélémentsextérieursplutôtquedesecentrersurelle-même.Pour rester en mouvement, il faut accroître la

complexitéde l’activitéendéveloppantdenouvellescompétencespourreleverdenouveauxdéfis.Si ledéfiperçuestplusgrandquel’habileté, lapersonnepercevradel'anxiété.Sisescompétencessontplusgrandes que son défi elle percevra l'ennui. Pour maintenir l'équilibre de l'expérience optimale, lescompétencesdoiventassimilerlesdéfis.

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Lemodèleidentifieplusieursétatsintérieursquelapersonnepeutvivredanssesactivités:• Apathie: Effet du sentiment de ne pas

être suffisamment compétent pouraffronterledéfi

• Ennui:Tristesse,stress.Laréponseàundéfi modéré pour lequel la personnedétientdescompétencesinadéquates.

• Préoccupation: Un défi modéré pourlequel on ne se sent pas pleinementcompétent

• Relaxation:Etatdetensionbasse• Anxiété: Face à un défi difficile pour

lequelonnesesentpascompétent• Contrôle: Le niveau de compétence est

supérieurauxexigencesdudéfi• Eveil:Laréponseàundéfidifficilepour

lequel la personne n’a que descompétencespartielles

• Et Flow: état d’immersion dans unsentimentdeconcentrationénergétique,d'implication totale et de plaisir dansl'activité.

Comment les membres de l’équipe se positionnent-ils dans cette carte aujourd’hui? Quels ont été lesmomentsdetransitiond’unephaseà l’autre?Qu’apprenons-nouspournotreavenircollectifmaisaussiindividuelquantànotrebesoind’équilibreentredéfietcompétences?

Inclusion

L’inclusionconsisteàrendrepossibleuneexpressiondesressentisetémotionsvécuesparlespersonnesavantdecommencerunerencontre.Oul’artd’inclurepourmieuxêtreensemble.Accueillir.Sourire.Ecouter.Offrirdeposerlesvalises.Prendreuntempsdeconnexionentrelesparticipants.Passifacile.C’estcontraireauxhabitudes.C’estdiredeschosespersonnelles.Etonestdéjàtrèspressés!Peut-êtrelaprochainefois…L’inclusiondanslarencontreestleplussouventévitée,commel’évaluationdefinderencontre.Phrasesmagiquesdedémarrage:«Dansquelétatd’espritvenons-nouscejour?»«Ques’est-ilpasséd’importantpourvousdepuisnotredernièreréunion?»

Injonctionparadoxale

Doublebindenanglais,conceptétudiéparGregoryBateson.C’estunordrequicontientenlui-mêmeunecontradictiontellequ’onnepeutyrépondre.«Soyezspontané!»Lamanipulationdanslechangement.

Métacommunication

S’exprimersurunecommunicationencoursafindelaclarifieretd’enfaciliterlacompréhensionpoursesinterlocuteurs.

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Organisationapprenante

Uneorganisationquicréegrâceaudésird’apprendreetdesedévelopperdesesmembres.Pour Peter Senge, Le travail en équipe est l’une des 5 «disciplines» del’organisationapprenante.

Posturesdecoachd’équipe

Pouraideruneéquipesursonchemindedéveloppement,voici7posturesbasiques.• Créerlecadredecoopération.Expliciterl’intention.Faireallianceavecl’équipe.Créerlaconfiance

mutuelle. Tout coaching repose sur un contrat entre le coach et l’accompagné ou l’équipeaccompagnée.

• Ecouteravecbienveillance,accueillirlesémotions.• Questionner et observer le mouvement collaboratif, les interrelations qui grandissent,

l’émergenceduprojet,lesapprentissages.• Guiderversleprojetdel’équipe,sansassisteretdiriger.Apporterlesméthodeslemomentvenu.

Surtout,autoriser,aideràdécouvrirlespermissionspouratteindredeschangementsdetype2.• Etrepatient.Accueillirlevidecréatif.L’équipedoitpasserparsesessaiseterreursquifontpartie

duprocessusdedéveloppement.• Lâcherprisesursonsavoiretsonexpérience.• Etresoi.Resterenlienavecsespropresvaleurs.

PyramidedeDILTS

C’estunoutildetravailenéquipepourconstruireunereprésentationcommunedutravailensemble.• Environnement:Où?Quand?Avecquijetravaille?Dansquelcontexte?• Comportements : Quoi ? Quels sont mes modes de travail, d’interaction, de communication?

Avecquelspartenaires,partiesprenantes?C’estleniveaudesactionsquisontréalisésounon.• Compétences et capacités : Comment ?

Quels sontmes connaissances, savoir-faire,savoir-être ? C’est le niveau descompétencesetdel’organisation.

• Croyances, valeurs : Pourquoi ? Quellessont mes croyances, mes valeurs aidantesoulimitantes?Qu’est-ce-quimemotive,melimite?C’estleniveaudescroyancesetdesvaleurs,sursoi,surlesautresousurlavie.

• Identité : Qui ?Qui suis-je ?Quel estmonrôle? Mon identité ? Quelle image mereprésentebien?

• Mission:Pourquoi?Quelleestmamission?Quelleestmacontributionausystèmeélargi?C’estleniveaud’appartenanceetquirépondàlaquestion:«Aquelmondejemesensappartenir?»

RobertDILTS.LogicalLevelsofChange.Nombreuxdocumentsdisponiblessurinternet.

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Questionnement

Questionner,c’est:• Approfondir,entendredesarguments;• Conceptualiser,nommerdesidées;• Problématiseroucritiquer;chercherlepostulatderrièreunénoncé.

Le questionnement aide à explorer de nouvelles idées, à synthétiser sa pensée, à accroître sondiscernement. C’est l’art de rentrer dans un schéma qui ne nous appartient pas. L’attention duquestionneurestcentréesur l’interlocuteuretsasituation.Lequestionneursaitprendrede ladistancevis-à-visdesonpropreressenti,sesmodèlesmentaux,sesexplications.L’écouteestessentielle.Typesdequestions:Questionsdeclarification:

Quelleestvotredifficultéprincipale?Vousest-ilpossibledereformuler?Dequellemanièreest-ceenrelationavecnotreproblème?Pourriez-vousmedonnerunexemple?

Questionssurleshypothèses:Quesupposez-vous?Toutvotreraisonnementsembledépendredel'idéeque…Ilsemblequevoussupposezque...;qu'est-cequivousfaitpenserquec'estvrai?Peut-onfaireunetellesupposition?

Questionssurlescauses,lesraisons,lespreuves:Pourquoi?Quelsévénementsontproduitceseffets?Pouvez-vousnousexpliquervosraisons?Quipourraitsavoirsicelaestvrai?Quelqu'und'autrepeut-ildonnerunargumentquiconfortecetteopinion?Parquelraisonnementêtes-vousarrivéàcetteconclusion?

Questionssurlesopinions,lespointsdevue,lesémotions:Sicelasepassait,quellesenseraientlesconséquences?Pourquoi?Queleffetcelapourrait-ilavoir?Ya-t-ilunealternative?Commentavez-vouspersonnellementvéculasituation?

Questionssurlesconséquences,lesperspectives,lefutur:Commentpourrait-onaméliorercettesituation?Quelestleproblèmeleplusimportantàrésoudre?Oùenseravotreprojetdans5ans?

Comments’entraînerindividuellementauquestionnement?

• Préparer un entretien, préparer ses questions avec une attention aux types de questions ci-dessus.

• Observer une interview dans échange public ; porter l’attention sur les questions posées parl’interviewer.Observerlesréponsesquisuivent.Qualifierlapertinencedesquestionsposées.

• Ecouter Oscar Brenifier parler du questionnement par ex dans la vidéohttps://www.youtube.com/watch?v=R5K70CfS06c, 2012. Où l’on apprend à observer desquestionsmalposées, avecdesprésupposésdans laquestion,question faitede ramificationsetbrouillage, question altérée par un jugement qui la suit, compulsivité dans l’expression de laquestion avec une parole qui ne sait pas s’arrêter… «Pour questionner, il faut ne presque rienvouloir. Accepter le presque rien.(…) Avant de rebondir, comptez jusqu’à 5 en italien ou enjavanais;prenezletemps.(…)Quandvousposezunequestionàquelqu’un,regardezsonregard.Etvousallezvoirs’ilestdepleinpiedavecvotrequestionous’ilestailleurs.Siçalepercute,çafaitunedissonancecognitive;çaadisjonctéàl’intérieur.Dansleregardçasevoit.»

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Questionpuissante

Laquestionpuissanteprovoqueentravailintensechezlapersonneaccompagnée.L’entréesefaitparleparadoxe («qu’est ce qui est génial dans cette situation enlisée?»), par le système («Qu’est-ce qui serépète?),parl’action(«S’ilestprésenticietmaintenant,qu’est-cequetuluidis?»),parlesmots(«Unpetitproblème…c’estquec’estgros!),parlaprovocation(«Enquoic’est intéressantpourtoid’êtreenconfusion?»).

Réflexivité

«Parréflexivité,GrégoryBatesonentendlefaitquel’observateurnepeutseconcevoircommetotalementextérieurausystèmequ’ilétudie.(…)C’estenseconcevantcommefaisantpartiedusystèmesurlequelilchercheàagir,etnoncommeextérieuràcesystème,quelepsychothérapeutepeut lemieuxréfléchiràsonaction».In:D.Picard,E.Marc,l’EcoledePaloAlto.

Rôlesdélégués

D’aprèsAlainCardon,sursonsiteMetasystème-coaching.EtlelivreCoachingd’équipe.L’efficacitéd’uneréunionreposesurlaqualitédudébatetdesdécisions.Ellepeutêtreoptimiséeparlatenue rigoureuse des rôles répartis sur plusieurs personnes, attribués par rotation d’une réunion àl’autre:

• Leleaderd’équipe,quiprendlesdécisions,etlaresponsabilitédestouteslesdécisionsprises.• Lemodérateur,ou facilitateur. Il aencharge lapréparationde la réunionet lemanagementde

l’énergiedugroupe.• Lecoach-conseil,ouconscience.Ildisposed’unquinzainedeminutesenfinderéunionpourdireà

chacunsonressentisursaprésenceetparticipationdanslarencontre,etsuggérerd’autresfaçonsdecontribuer.

• L’horlogeoucadenceur.Ilassurelerespectducadredetempsquel’équipes’estfixé.• Le pousse-décision, et scribe. Il relève les décisions prises, et intervient pour rendre le groupe

conscientdel’étatd’avancementversladécision.• L’hôte.Ilalachargedesbonnesconditionsmatériellesdetravail.• Etbiensûrleparticipant.

Lapratiquedecesrôlesapporteauleaderundétachementduphénomène«DéesseShiva»,auxmultiplesmembres,pourunpartagedesresponsabilitésdansletempsensemble.Elleapporteàtousunerigueurdanslarencontreetdufeedbacksourcedeprogrèspourlarencontresuivante.Lerôleducoachquiosedirelavéritéestleplusdifficileetleplusimpactant.

Silence

«Dans le silence on est tous ensemble». Alexandre Jollien en vidéo avec Oscar Brenifier,https://www.youtube.com/watch?v=R5K70CfS06c,2012.

Silentcoach–Coachsilencieux

Le «Silent coach» ou coach silencieux donne l’espace aux apprenants. Il sait les mettre en situationsd’apprendre avec leurs propres ressources. Il trouve le bon équilibre entre l’apport de guidagepermettant aux apprenants de semettre en expérimentation active, et le contrôle de la situation pourarriveraurésultat. Ilsaitdonnerdesespacesde liberté,sourced’essaiseterreurscommedeplaisirde

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réalisation.Accompagnerenpratiquantlecoachingsilencieuxdemandeaucoachdescapacitésdelâcherprise très avancé sur soi-même et son propre savoir, d’acceptation de perte du contrôle immédiat dutravailencours,d’observationdusystème,etdeconfiancedanslesdynamiqueshumaines.Latendancelaplusnaturelleestdesecomplairedansunrôledefacilitation.Laformelaplusavancéedecoachingsilencieuxestdenepasêtreprésentaubonmomentdansletravailde/desapprenant(s),toutenétantprocheetdisponible.

Sixpiliersdusens

AntonioLINARESest auteurdenombreux livreset consultant-coachàMadrid, spécialistede lapenséesystémiquedanslesorganisations.Ilaélaborécemodèlepouraideràobserveruneorganisationdanssacomplexité:

«Lorsquenousinvitonsdespersonnesàparticiperàunprojet,àdesinitiativesde collaboration inter-organisations, ou à un processus de transformationinterneàuneorganisation,nousleurapportonsuncadredegrandsystème.Commentreliermonapprentissageetmacontributionausystème?Quelestlelienentrecequenousfaisonsentantqu’équipeetcequelegrandsystèmeesten train de faire ? Connecter les conversations de l'équipe, à l'apprentissage

individuel et à au grand système est pertinent pour renforcer la perspective, donner accès au sens etmettreenénergielespersonnespourdemeilleurescontributions.Les systèmes humains sont faits de conversations, de relations, de projections, d’aspirations, etc. Toutsystèmehumainopèreàtraverssixpiliers;chacund'entreeuxnousoffreuneperspectivespécifiqueetcomplémentaireauxautres:

Lavisionestliéeàcequenousnousengageonsàoffrirànos clients, aujourd'hui ou dans le futur. La vision nousaideànousprojeterdansl'avenir.Le pouvoir se réfère à la façon dont nous organisons etdistribuons le contrôle interne dans l'ensemble dusystème ; pouvoir signifie la plupart du temps "pouvoirsur" d'autres personnes ; cela signifie aussi "pouvoir dedécider", ou "pouvoir de contrôle" des décisions, descomportementsoudesperformances.Lepilierrésultatseréfèreàdesprojectionséconomiques,à des produits, à des données et aussi au cadre de

performancedusystème.Lacultured'entreprise,y compris les croyanceset capacitésconscienteset inconscientes, les rituels, lafaçondontlacollaborationsefaiteninterneetavecleclient,etc.La co-création ou la participation de nombreuses personnes (communautés de pratique, équipes deprojet, équipes de processus, consultants) pour co-produire de la beauté (nouveaux engagements,nouvellesfaçonsd'améliorernosservices).Etlepilierdel'innovationc’estàdirelacapacitédusystèmeàproduiredenouveauxbiensetservices.Le développement durable se fait par une combinaison dynamique d'une part de conversations,d’apprentissagesetd’actionsquiouvrentlesystème;etd'autrepartdeconversations,d’apprentissageset d’actions qui ferment le système. L’ouverture se produit principalement par les piliers vision,innovation et co-création. La fermeture se produit la plupart du temps à travers les piliers puissance,résultatetculture.»Travauxd’AntonioLinares:http://www.elsentidocompartido.com

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Système

Unensembleestcomposéd’unelimitequileséparedesonenvironnementetd’élémentsreliésentreeuxpar un réseau de communication. A observer: Jeux d’acteurs (Je et Nous), Complexité, Inter-relations,Paradoxes,Pouvoir,Dépendanced’autressystèmes,Changement,Homéostasie(reproduiredesrèglesdefonctionnementquilerendentpérenne),Processusetmodèles…

TeamPerformanceModel

David SIBBET. VisualTeams. How Graphics, Sticky Notes & Idea Mapping Can Transform GroupProductivity.Wiley,2011

AllanDrexleretDavidSibbetontconçuunmodèledelaperformanced’équipequiidentifieles4étapesdelacréationetles3niveauxdéveloppementd’uneéquipe.A Mondragon Team Academy, il est un ancrage fort de la formation des étudiants en équipe.Accompagnéepard’anciensétudiants,lacoopérativeMAIERquiproduitdespiècesd’automobiles(3000employés,chiffred’affaires350millionsd’euros)achoisicemodèlepourlaformationd’accueildeschefsdeprojet.

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ThéorieU

LemodèleThéorieUaétépopulariséparOttoScharmer.Le «U » est unparcours en cinq étapes– initier, percevoir, êtreprésent, créer, déployer –qui permetd’intégrerune conscienceapprofondiedes situationsetdes enjeux,dedévelopperdenouveauxmodesd’émergence des solutions possibles pour mieux «prototyper le futur », et de rénover l’approchecollaborativeetlaconduitedeprojets.

Utilisez le «U» en équipe pour construireune démarche d’accompagnement. Parexemple en s’interrogeant ainsi: Commentles acteurs du projet peuvent ils approcherl’intention avec leur esprit et leur cœur? Aquel moment et comment dans notreprocessus en serons-nous à l’étape«Présence»?

Yin-Yangdesprojets

Leyinetleyang.Enphilosophiechinoise,c’estdeuxopposésquisecomplètent.Unedualitépuissante.LemodèledelaL’Equipeapprenanteestuncadred’observationd’unsystème(unprojet,unegammedeprojets, un événement). Plaçons une thématique de Yin-Yang sur chacun des 12 domaines dumodèlepour interroger le système.Observons-le sur chacunedes12«balances» ici proposées, à la recherchedes choix implicites, des paradoxes, des déséquilibres. Qu’est-ce qui est bon pour le système, pourl’équipeetpourlespersonnes?Quefaut-ilamélioreretcommentlefaire?INTERIORITE:

• DomaineCAPITALISATION:BalanceOralité/Ecrit• DomaineMETACOGNITION:BalanceRespiration,prisederecul/Action• DomaineMODELISATION:BalanceInformel/Structuré• DomaineCULTURESYSTEMIQUE:BalanceSimple/Complexe

ALTERITE

• DomaineCOOPERATION:BalanceInterrelations/Pouvoir• DomaineDIALOGUE:BalanceFéminin/Masculin• DomaineEMOTION:BalanceCœur,corps/Tête,cérébral• DomaineEQUILIBREDEVIE:BalanceLenteur/Vitesse

REALISATION

• DomaineCREATIVITE:BalanceOrdre/Audace• DomainePROJET:BalancePassé/Futur• DomaineSENS:BalanceSpontanéité/Alignement• DomaineENGAGEMENT:BalanceContraintes/Liberté

Source:EtienneCollignon,http://thelearningperson.com/equipe-apprenante

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BIBLIOGRAPHIEsurl’équipeetsoncoaching

L’équipe,cléd’organisation

ThomasW.MALONE andMichael S. BERNSTEIN. Handbook of Collective Intelligence. TheMIT PRESS.2015.Inclutdescontributions:

• AnitaWilliamsWOOLEY, IshaniAGGARWALandThomasW.MALONE.Collective intelligence inTeamsandOrganizations.

• YochaiBENKLER,AaronSHAW,andBenjaminMAKOHILL.TessaMELKONIAN,ThierryPICQ.BuildingProjectCapabilitiesinPBOs:LessonsfromtheFrenchSpecialForces. International Journal of Project Management. Volume 29, Issue 4, 2011. Disponible surwww.thelearningperson.com.«Project-basedorganizations(PBOs)havebecomeawidespreadformoforganizations,ideallysuitedtodealwithunstableanddynamicenvironments.(…)ThispaperproposestoapproachProjectCapabilitiesbuildingprocessesasamulti-levelanddynamicprocess,andoffersasan illustrationthecaseofaveryspecificPBO—theFrenchSpecialForces.»PeterSENGE.Lacinquièmediscipline,levierdesorganisationsapprenantes.Eyrolles.2015.

Modèlesd’équipeperformante

P. CAUVIN. (2010), La cohésion des équipes, Paris : ESF-Editeur Jon R. KATZENBACH and Douglas K. SMITH. The Wisdom of Teams: Creating the High-performanceOrganisation.HarvardBusinessSchool,Boston.1993. Edgar SCHEIN. Aider. Une dynamique relationnelle – en duo, en groupe, au travail… Préface OlivierPiazza.InterEditions.2015.L’ouvrage contient un chapitre sur «le travail d’équipe, une aide réciproque continue. L’entraidemutuelle, racine de la performance du groupe». L’approche Est la suivante: «Une équipe est efficacelorsquechaquemembreaidelesautresàjouerleurrôledefaçonappropriée,afinqu’ilyaitunsentimentgénéral d’équité et que la confiancemutuelle reste élevée,même lorsque les pressions du travail sontgrandes.»BruceW. TUCKMANW. Developmental sequence in small groups, Psychological Bulletin, 63, 384-399.Thearticlewasreprinted inGroupFacilitation:AResearchandApplications Journal,Number3,Spring2001.Nombreusesressourcessurcemodèlesurinternet.Voir lemodèle de Bruce Tuckman (américain 1938-2016). Il explique que lorsque l'équipe grandit enmaturitéetagilité,lesrelationss'établissent,etleleaderévoluedanssonstyledeleadership.Audébutilexerceunstyledirectifparunstylededirection,passeparlecoachingetleparticipatif,finirendélégationetlâcherprise.Alors, l'équipepeutavoirunnouveauleaderetlepremierpartdévelopperunenouvelleéquipe. Son modèle comprend quatre phases appelées Inclusion (Forming), Créativité (Storming),Stabilisation (Norming) et Performance (Performing). Tuckman a ajouté une cinquième phase appeléeAjournement(Ajourning)pourtraiterdelaclôturedugroupe. Anita WOOLEY. Collective Intelligence of Teams. Vidéo You tube. 2011. Résultats de recherche surl’efficacitéd’uneéquipe.Unrésultatestquecequifaituneéquipeefficacec’estnotammentlaprésencedefemmes ainsi que le partage dans la distribution de la parole.https://www.youtube.com/watch?v=MDXOXEfFAsY

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Leadershipd’équipe

Dominique BERIOT. Guide systémique dumanager d’équipe. 40 situationsmanagériales du quotidien.Eyrolles.2018.Ce livre s'appuie sur la logique systémique à travers quarante situations managériales décryptées.Chaque situation est présentée selon une structure systémique qui s'articule autour de "processus-repères".AlainGAUTHIER.Leco-leadershipévolutionnaire.Pourunesociétéco-créatriceenémergence.PréfacedeJacquesCHAIZE.EdHD.2013.RobertK.GREENLEAF.ServantLeadership.AjourneyintotheNatureofLegitimatePower&Greatness.ForewordbyStephenR.Covey.AfterwordbyPeterM.Senge.PaulistPress.1977.PourGreenleaf,servirdevraitêtrelaprincipalecaractéristiqueduleadership.

Boîteàoutilsdel’équipe

Ian CUNNINGHAM,BenBENNETT,GrahamDAWES. SelfManaged Learning in action. Putting SML intopractice.Gower.2000.Lemodèleducontratd’apprenance,conçuàunniveauindividuelparIanCunningham,esttransposableaucontratd’équipe. Olivier DEVILLARD. La dynamiques des équipes et l’intelligence collective. Paris : Eyrolles. 2017. Unmanuel très complet descriptif de l’équipe. Nombreuses analyses: pouvoir, coopération,dysfonctionnement,dynamique…Accessibleàtouslesmanagers. William ISAACS.Dialogueand theartof thinking together: apioneeringapproach to communicating inbusinessandinlife.Doubleday.1999.ThierryPICQ.Leshérosordinairesacteursdelahighperformance.InterviewparuedansBusinessDigest,n°159,Janvier2016.Disponiblesurwww.thelearningperson.com.«La high performance est le fruit d’un travail au quotidien pour impulser les bons rythmes selon lesprioritéset coacher les talentsdes«hérosordinaires»pourunecomplémentarité sourcede toutes lesinnovations.»ThierryPICQ.Commentdévelopperdescompétencescollectives?L’exempledeséquipesprojet.ChapitrepubliédansDupuich-RabasseF.(coord)(2008)Managementetgestiondescompétences,Edl’Harmattan,p.181-198.Disponiblesurwww.thelearningperson.com.«Cechapitreviseàmieuxcomprendrecetteidéedecompétencecollective,notammentdansuncontexteparticulièrementpropiceàsondéveloppement:letravailenmodeprojet.»Heikki TOIVANEN, Illustration Maija Kotomäki. Friend Leadership. A Visual Inspiration Book. 2014.https://pellervo.fi/wp-content/uploads/2014/04/friend-leadership.pdfCe petit livre gratuit sur internet est une concentré d’idées et deméthodes à la fois pour les leadersd’équipeetpourlescoachsaccompagnateursparlapédagogiedel’émergence.

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Processusdeprogrèsd’uneéquipe

EtienneCOLLIGNON.http://thelearningperson.com/equipe-apprenanteDavid SIBBET. VisualTeams. How Graphics, Sticky Notes & Idea Mapping Can Transform GroupProductivity.Wiley,2011

Coaching

OscarBRENIFIER.Voirsesvidéossursonsite:http://www.pratiques-philosophiques.frPhilosophe,explorateurduquestionnement.AlainCARDON.Coachingd’équipe.Editionsd’organisation.2eed2014.Parmilesthèmestraités:

• La circularité: «en réunion, le coach observe avec soin qui parle, après qui, à qui et pendantcombiendetemps»

• Lesrôlesdélégués:Faciliteur,pousse-décision,cadenseur,co-coach…Alain CARDON. Profils d’équipe et cultures d’entreprises. Mettre votre équipe en valeur. Editionsd’organisation.1992AlainCARDON.L’art vérigtableduMaîtreCoach.Un savoir-êtr au servicede l’émergence.InterEditions.2011.MichelGIFFARDetMichelMORAL.Coachingd’équipe.Outilsetpratiques.InterEditions.2017.Simpleetcomplet.Contientunpremierchapitred’unevingtainedepagessurl’équipe.P.HAWKINS.(2011).Leadershipteamcoaching.London:Koganpagespublishers. DavidKANTOR.Readingtheroom.SanFrancisco;JohnWileyandsonspublishers.2012.Vincent LENHARDT. Les responsables orteurs de sens. Culture et pratique du coaching et du team-building.L’approche«coach&team».Eyrolles.5eed2017.PierreLONGIN.Coachezvotreéquipe.Dunod.1998.Jacques-AntoineMALAREWICZ.Systémiqueetentreprise:mettreenœuvreunestratégiedechangement.3eed.2017.Pearson.VillageMondial.Jacques-AntoineMALAREWICZ. Réussir son coaching. Une approche systémique. 3e ed. 2017. Pearson.VillageMondial.DominiquePICARDetEdmondMARC.L’écoledePaloAlto.PUF.Quesais-je?2013.FrançoisSOUWEINE.L’IntelligencedelaRelationencoaching.InterEditions.2015.Jean-JacquesWITTEZAELEetTeresaGARCIA.A la recherchede l’écoledePaloAlto. Couleurpsy Seuil.2006.

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Processusapprenantsfondéssurl’équipe

BachelorBusinessadministration,EcoledemanagementdeStrasbourg,UniversitédeStrasbourg.TeamAcademy.http://tiimiakatemia.fi/en/Apprendrel’entrepreneuriatparl’équipe.TeamFactory.http://teamfactory.fr/AssociationàParis,centréesurlapédagogiedel’entrepreneuriatd’équipe.ThierryPICQ.Comment laSuissea t-ellegagné l’America’sCup?Unequestiondedynamiqued’équipe.Disponiblesursitewww.thelearningperson.com.«Cecascourt,quipeut-êtreutilisédansunlapsdetempsréduit(1h30)estplusparticulièrementcentrésurlesmodalitésdeconstitutiond’uneéquipe,dansuncontextehumainmarquéparunfortdegréd’incertitude,d’innovationetdetransversalité(multiplicitédescultures,desmétiers,descompétences,desprofils,…).»

Illustrationsd’équipe

Thierry PICQ. Les 10 raisons pour lesquelles un manager devrait s’intéresser auhandball. 10 janvier2018.https://theconversation.com/les-10-raisons-pour-lesquelles-un-manager-devrait-sinteresser-au-handball-89690«Cet article vise à tisser un lien original entre le terrain de jeu de l’entreprise et celui du handball, et à attirer l’attention du manager sur ce qu’il peut apprendre du handballeur ! »