Những sai lầm khi chọn người kế nhiệm

Tình hình doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang có nhiều biến chuyển. Người lãnh đạo trực tiếp trước đây của doanh nghiệp đang chuyển dần thành một nhà đầu tư theo công thức kinh doanh đa ngành và "lên" tập đoàn. 

Mọi người đều ra sức chọn cho mình một vị trí kế nhiệm xứng đáng. Nhưng kinh nghiệm cho thấy người ta thường rơi vào cái bẫy sai lầm khi ra quyết định do họ chỉ nắm được những thông tin sai lệch, bị bóp méo. Họ bị "hoa mắt" khi quá đề cao một số phẩm chất - kỹ năng và coi nhẹ những điểm quan trọng khác. Cụ thể, họ thường mắc phải những sai lầm sau:

1. Đề cao những người có kỹ năng làm việc theo nhóm tốt (good team player):

Trên thực tế, những người quản lý theo kiểu "đồng thuận, nhất trí" thường dễ leo cao nhanh chóng trong cơ cấu tổ chức. Sếp của họ hài lòng vì họ giúp cho phòng ban, bộ phận, nhóm của họ vận hành suôn sẻ.

Nhưng những "good team player" như trên không thể là những nhà lãnh đạo xuất sắc. Thực tế những nhà lãnh đạo giỏi không phải là những người làm việc theo nhóm, ngược lại họ còn không thấy cần thiết phải làm việc trong nhóm. Họ muốn người khác phải làm việc theo nhóm còn bản thân họ thì suy nghĩ độc lập, tự mình ra những quyết định mà không cần phải luôn luôn nghe ý kiến của mọi người.

Các nhà lãnh đạo xuất sắc chấp nhận rủi ro khi dám chọn những người không giống họ, thậm chí những cấp dưới có phong cách quản trị hoàn toàn khác họ. Họ dám chấp nhận "đánh liều" với những người chưa được kiểm tra đầy đủ, chỉ có thể đánh giá sơ bộ mà thôi. Cuối cùng, những nhà lãnh đạo giỏi không cảm thấy vị trí của họ bị đe doạ khi dưới quyền họ có những người thông minh hơn, có kinh nghiệm hơn họ.

2. Đào tạo kỹ năng thực hành cho người kế nhiệm

Đó là một quan niệm sai lầm nữa của các nhà lãnh đạo. Họ thường cố "cầm tay chỉ việc". Thực ra, nhiều nhà lãnh đạo thành công làm theo cách khác hẳn. Họ chọn lựa ra người kế thừa mạnh mẽ, mạnh dạn giao phó công việc và trách nhiệm, tạo cơ hội cho cấp dưới phát huy mọi khả năng, học hỏi từ những sai lầm có thể xảy ra.

3. Đánh giá cao những người triển khai công việc giỏi, giải quyết vấn đề tốt là xu hướng của đa số các CEO và những nhà quản trị cao cấpTuy nhiên, dù họ là tài sản quý trong tổ chức, song thường họ không phải là những nhà lãnh đạo tiềm năng.

Lý do ở đâu? Thông thường, những người tác nghiệp tốt như trên có xu hướng dựa vào hệ thống, chính sách, quy trình làm việc... đã có sẵn, đồng thời kỳ vọng những người khác cũng làm việc như vậy. Họ sẽ thành công cho đến khi... được thăng chức, trở thành lãnh đạo. Khi ấy, chính tính cách của họ sẽ "bóp nghẹt" các ý tưởng sáng tạo.

Khả năng giải quyết vấn đề cũng là một trở ngại trong công việc tư duy chiến lược, vốn mang tính khái niệm và dài hạn.

Page 1/23

4. Đề cao những người có khả năng ăn nói giỏi, những người có khả năng thuyết trình trước đám đông cũng là đặc điểm thường gặp của nhà quản trị cấp cao

Rõ ràng kỹ năng này là quan trọng, song thực ra nó có thể được học tập, rèn luyện qua sự đào tạo tích cực, quy củ. Mà thực ra thiếu kỹ năng này không hề là lý do cho thất bại của một nhà lãnh đạo. Có một khuyết điểm khó sửa hơn mà người ta hay bỏ qua, đó là thiếu khả năng thuyết phục, động viên, truyền cảm hứng không chỉ đối với các đám đông, nhóm người, mà còn trong các cuộc tiếp xúc tay đôi, trò chuyện cá nhân _ thì các nhà lãnh đạo khó mà kết nạp được những người họ cần vào tổ chức.

5. Cho rằng những người có tham vọng lớn sẽ có khả năng lãnh đạo, thiếu tham vọng khiến bạn khó có cơ hội thăng tiến

Các sếp thường lấy lý do "tôi không chắc anh ta/cô ta tham vọng đến đâu", hay "hình như nhân viên đó thiếu "lửa" trong công việc" khi không chọn lựa ai đó để cất nhắc. Vấn đề ở đây là đôi khi người ta quên mất rằng họ đang đánh giá sai tham vọng của người khác. Thực tế, nét chung của nhiều nhà lãnh đạo là phẩm chất khiêm nhường, chứ không phải là tham vọng một cách rõ ràng, lộ liễu.

6. Ưu tiên cho những ứng viên có sự tương đồng và quen thuộc với mìnhNhiều nhà quản trị cấp cao có xu hướng ủng hộ những ứng viên có nguồn gốc, kinh nghiệm, tính cách,... tương tự như của họ. Đôi khi có những ứng viên rất hứa hẹn bị gạt đi chỉ vì khác biệt về chủng tộc, giới tính, nguồn gốc xã hội, tôn giáo, quê quán... hay chỉ do họ chưa từng nắm giữ những vị trí tương tự mà thôi. Thực ra, những phân biệt trên là sai. Cần có thêm điều tra, tìm hiểu kỹ lưỡng.

Đôi khi ngay cả những chi tiết nhỏ nhặt cũng có thể trở nên quan trọng. Một người thấp bé hay quá mập; bị coi là "lôi thôi, nhếch nhác" trong cách ăn mặc cũng cần được xem xét cụ thể cho vị trí kế nhiệm.

Điều quan trọng là cần phải thật khách quan và khoa học trong việc "chọn mặt gởi vàng".

Quantritructuyen.com – Theo ehow.vn

Những bước chuẩn bị để đào tạo lãnh đạo kế cận

Để phát triển doanh nghiệp thì việc đào tạo nhân viên cũng như đội ngũ lãnh đạo kế cận là một nhiệm vụ quan trọng. Có một số những chú ý ngay từ đầu cho công tác chuẩn bị đội ngũ này mà bất cứ người quản lý nào cũng cần nắm chắc.

Lập kế hoạch đào tạo nhân tài

Thông thường kế hoạch đào tạo thế hệ kế cận có những điểm đáng chú ý sau:

Định ra nhu cầu cụ thể về thế hệ lãnh đạo tiếp theo

Cần nắm chắc kế hoạch phát triển của doanh nghiệp để từ đó biết rằng trong quá trình phát triển sắp tới doanh nghiệp cần những quản lý có thế mạnh gì, năng lực ra sao? Cần số lượng bao nhiêu? Đào tạo theo cách nào? Phân rõ các tầng thứ lãnh đạo trong công ty? Định hướng phát triển nhân lực chung?.

Page 2/23

Nêu bật những tố chất của nhà lãnh đạo tương lai là nhiệm vụ quan trọng nhất. Vừa có năng lực vừa có trách nhiệm là điều cần thiết, song đó chỉ là cách nói chung chung. Phẩm chất này có thể biểu hiện qua những đặc điểm sau:+ Khả năng thích nghi cao+ Khả năng học tập tốt+ Khả năng tập hợp tốt+ Khả năng giao tiếp tốt+ Khả năng ra quyết định tốt+ Khả năng chứng tỏ bản thân tốt+ Quan sát tổng hợp tốt+ Chân thực thẳng thắn+ Có đủ dũng cảm đương đầu thử thách, đối mặt khó khăn+ Chăm chỉ, chịu khó, chịu khổ.Ngoài ra, còn có 3 điểm chú ý trong việc lựa chọn nòng cốt cho đào tạo lãnh đạo tương lai: người đó phải làm trong công ty một thời gian tương đối dài, nắm rõ tình hình công ty; có những thế mạnh thực sự nổi bật; là mẫu người rộng mở hướng ngoại.

Công khai thông báo

Hãy thông báo rộng rãi thông tin về kế hoạch phát động, tiêu chuẩn, nội dung đào tạo cho toàn công ty để ngay cả những nhân vật mới gia nhập cộng đồng này cũng xác định cho mình hướng phát triển hợp lý đồng thời có điều kiện tiến cử những nhân vật họ cho là xứng đáng.

Khi đã chọn được cũng nhanh chóng tiến hành thông báo rộng rãi về danh sách này, tập hợp sớm và tổ chức đào tạo ngay khi họp mặt. Trong quá trình đào tạo, chương trình học cũng được công bố để học viên sẵn sàng trước mỗi giờ học và những người khác trong công ty có thể tham gia đóng góp.

Thiết lập cơ cấu, chế độ cho lãnh đạo kế cận

Đây là phần rất quan trọng vì quyền lợi sẽ quyết định trách nhiệm và là động lực phấn đấu cho tất cả những ứng viên.

Khi đề ra kế hoạch tuyển người vào vị trí ứng viên cho các chức lãnh đạo tương lai, nhà lãnh đạo đã phải có một bản kế hoạch chi tiết về những chế độ đãi ngộ đặc biệt dành cho những người này. Kèm theo đó là trách nhiệm họ phải làm gì, chế độ học tập, những cơ hội làm việc mới, những người cộng sự...

Những lớp học này cần được tổ chức đều đặn để những người được chọn luôn có ý thức tập trung nâng cao kỹ năng, hoàn thành các bài tập của mình.Đào tạo toàn diệnChương trình đào tạo quản lý kế cận có thể tận dụng nguồn tài nguyên phong phú là các lãnh đạo cao cấp của công ty vì họ là những nhân vật vừa nắm được tình hình doanh nghiệp, vừa có nhiều kinh nghiệm.Tuy nhiên cũng không thể thiếu sự tham gia của các chuyên gia ngành trong công tác giảng dạy vì

Page 3/23

những bài học của họ sẽ là sự định hướng phát triển chuyên môn phù hợp với xu hướng chung.Người quản lý chương trình này cũng cần nhận ra những cá nhân xuất sắc và bổ nhiệm họ nắm giữ những vai trò tiên phong trong lớp học. Tuy nhiên, đừng khiến cho những đánh giá ban đầu này ảnh hưởng đến quá trình phấn đấu của các ứng viên tiềm năng. Điều đó có nghĩa là luôn đảm bảo có sự thay đổi về sắp xếp vị trí cùng với sự thay đổi của việc biểu hiện năng lực của những nhà lãnh đạo tương lại.Quá trình đào tạo luôn đi kèm với một loạt các biện pháp thử thách để người học có những cơ hội thực hành luôn những điều đã học được. Yếu tố thực hành là phần quan trọng nhất của đào tạo lãnh đạo nên công ty cần ra quy định rõ về quyền hạn tối đa của các lãnh đạo tiềm năng xem họ làm được gì trong quyền hạn của mình.

Quantritructuyen.com – Theo forum.euh.vn

Đào tạo nhân viên - sự đầu tư lâu dài

Nếu sống trong một thế giới lý tưởng, bạn có thể thuê được những nhân viên có đủ năng lực và kỹ năng để đáp ứng ngay nhu cầu của tổ chức. Nhưng trong thị trường lao động cạnh tranh ngày nay, nhu cầu có được những nhân viên có đủ kỹ năng vượt quá khả năng cung cấp. Đó là lúc cần có sự đào tạo.

Việc đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng chỉ ra rằng bạn đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức. Nhân viên cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn.

Để tổ chức thành công một chương trình đào tạo, lãnh đạo các tổ chức cần lưu ý những điểm sau:

Xem đào tạo là sự đầu tư

Lý do khiến việc đào tạo thường được xem là không bắt buộc ở nhiều tổ chức là vì người ta nghĩ đó là chi phí hơn là một sự đầu tư. Đúng là việc đào tạo có thể phải bỏ ra chi phí trước mắt, nhưng nó là một sự đầu tư lâu dài trong sự phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.

Xác định nhu cầu

Vì chúng ta không có thời gian hoặc kinh phí vô tận cho việc tổ chức một chương trình đào tạo, do đó, việc xác định nên tập trung vào chương trình đào tạo nào là rất quan trọng. Xác định những kỹ năng nào là thích hợp nhất với nhu cầu hiện tại và tương lai của tổ chức, và sẽ mang lại lợi nhuận lớn nhất. Hãy tự hỏi: "Chương trình đào tạo như thế nào sẽ thực sự có lợi cho tổ chức?".

Xây dựng một văn hóa học tập

Trong nền kinh tế cạnh tranh ngày nay, nếu một tổ chức không học tập, nó sẽ tụt hậu. Một tổ chức học tập khi con người trong đó học tập. Truyền đạt mong ước của bạn rằng nhân viên nên tiến hành các bước cần thiết để mài giũa những kỹ năng và duy trì vị trí hàng đầu trong nghề nghiệp hoặc lĩnh vực của mình. Hãy chắc chắn rằng bạn hỗ trợ những nỗ lực này bằng cách tạo điều kiện để họ hoàn thành mục tiêu.

Page 4/23

Tập hợp ý kiến

Khi bạn lên danh sách những kỹ năng hoặc lĩnh vực ưu tiên cần đào tạo để đáp ứng nhu cầu của tổ chức, tập hợp các ý kiến của nhân viên xem cách đào tạo như thế nào, thời gian bao lâu, được tổ chức ra saoBắt đầu với một nhóm nhỏTrước khi tổ chức chương trình đào tạo cho hàng loạt nhân viên, hãy thử tập với một nhóm nhỏ và hỏi ý kiến nhận xét phản hồi. Những thông tin phản hồi này sẽ thể hiện những điểm yếu trong chương trình đào tạo và giúp bạn điều chỉnh cho phù hợp.

Lựa chọn người hướng dẫn và tài liệuNgười bạn chọn để tổ chức một chương trình đào tạo sẽ tạo ra sự khác biệt cho dù đó là một người huấn luyện chuyên nghiệp hay đó chỉ là một thành viên trong tổ chức có kiến thức và hiểu biết. Có được những tài liệu đào tạo tốt cũng rất quan trọng - sau khoá đào tạo, những tài liệu này sẽ trở thành những nguồn tư liệu tham khảo rất giá trị cho nhân viên.Tìm một địa điểm phù hợpLựa chọn một vị trí đào tạo thuận lợi nhất cho việc học tập. Chọn một nơi yên tĩnh và thuận tiện cho việc ghi chép, lật giở tài liệu... Hãy nhớ rằng địa điểm đào tạo đó phải được trang bị các thiết bị cần thiết như máy tính, máy chiếu nếu cần để trình bày bài giảng dễ dàng hơn.Làm rõ các mối liên hệ

Một số nhân viên có thể cảm thấy việc đào tạo mà họ đang tham gia không liên quan gì đến công việc của họ. Do đó, làm cho họ hiểu sự liên hệ ngay giữa việc đào tạo và công việc của họ ngay từ đầu là rất quan trọng. Nhân viên sẽ không cảm thấy việc đào tạo này đang lãng phí thời gian vô ích. Nhân viên cũng nên xem việc đào tạo như một sự bổ sung quan trọng vào hồ sơ lý lịch của mình. Nhớ là sẽ khen thưởng những người đạt được thành tích tốt sau khi kết thúc chương trình đào tạo.Không giới hạn việc đào tạoĐừng giới hạn việc đào tạo chỉ dành cho nhân viên mới. Các chương trình đào tạo có kế hoạch sẽ duy trì và nâng cao các cấp độ kỹ năng của tất cả nhân viên, cũng như khuyến khích họ phát triển một cách chuyên nghiệp.

Đánh giá kết quả

Nếu không có những kết quả có thể đánh giá được, sẽ không thể xem việc đào tạo này là gì khác ngoài việc phải bỏ ra chi phí. Hãy xác định xem bạn đã giành được những lợi ích đầu tư như thế nào. Bạn sẽ gây quỹ cho việc đào tạo trong tương lai nếu bạn chứng tỏ rằng việc đào tạo lần này mang lại kết quả.

Một số mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực

Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Tuy vậy, nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết nó với những nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp thì mọi sự cố gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở nên

Page 5/23

lãng phí vô ích. Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa về SHRM và những định nghĩa này thể hiện nhiều cách hiểu về SHRM. Mile & Snow (1984) cho rằng SHRM là "một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh". Write & MacMahan (1992) lại xem đó là "các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh". Hai định nghĩa này đi từ mô tả SHRM như một lĩnh vực quản lý có tác động "ngược" trong đó HRM được xem là công cụ để thực hiện chiến lược tới việc xem nó như một nhiệm vụ "tiên phong" trong đó các hoạt động nhân sự có thể giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh. Định nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính toàn diện hơn, thể hiện rõ ràng hơn mối quan hệ giữa HRM và chiến lược kinh doanh. Họ cho rằng SHRM là "sự tích hợp các chính sách và hành động HRM với chiến lược kinh doanh. Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh: (1) gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lược với nhau; (2) xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động, và (3) quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực". Việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa HRM với chiến lược kinh doanh thể hiện cách tiếp cận cụ thể hướng tới xây dựng SHRM. Rất nhiều mô hình đã được xây dựng nhằm thể hiện sự tích hợp đó và những mô hình này được phân thành ba nhóm chính: (1) nhóm mô hình tổng hợp (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài) (2) mô hình tổ chức (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong doanh nghiệp), và (3) mô hình cụ thể hoá (chỉ ra những chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài cụ thể của doanh nghiệp). 1. Mô hình tổng hợp: Trong nhóm này có thể điểm một số mô hình được biết đến nhiều nhất bao gồm mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mô hình Colins (1994). Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành các khái niệm về chính sách nhân sự. Nó đưa ra bốn phương án xây dựng chính sách: (1) những ảnh hưởng tới nhân sự, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) các hệ thống thưởng/phạt, và (4) các hệ thống công việc. Mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan—những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự. Tuy nhiên, nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách HRM. Trong khi đó, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để miêu tả mối liên hệ giữa các yếu tố có tính quyết định đến đến SHRM. (Hình 1). Mô hình này xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hoá, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự. Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính sách HRM với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu. Điểm yếu của mô hình này là nó chưa trả l câu hỏi chiến lược và chính sách nhân sự nào thì phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể. Ngoài ra, nó cũng chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ giữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách HRM với các tổ chức và chiến lược khác trong doanh nghiệp. 2. Mô hình tổ chức:

Page 6/23

 Đại diện cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps của Schuler (1992). Mô hình này đưa ra một bức tranh chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong doanh nghiệp. Nó tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp và năm hoạt động nhân sự được hình thành từ năm từ tiếng Anh: ’Philosophy’ (quan điểm), ’Policies’ (chính sách), ’Programs’ (chương trình), ’Practices’ (hoạt động) và ’Process’ (quy trình). Bằng việc xác định năm hoạt động trên, mô hình này (Hình 2) đã chỉ ra mối tương tác phức tạp của các hoạt động nhân sự cần thiết để hình thành và phát triển hành vi của cá nhân và nhóm nhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp. Những nhu cầu này được thể hiện thông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công SHRM cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược và phân tích một cách có hệ thống những tác động của những nhu cầu đó đối với năm hoạt động HRM nêu trên. Mối liên kết giữa chiến lược và hành động quản lý nhân sự có thể được củng cố bằng cách khuyến khích sự tham gia của người lao động vào quá trình xác định vai trò của họ. Hơn nữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình SHRM cần phải có khả năng phân tích và hệ thống hoá khi xác định nhu cầu chiến lược và thiết kế các hoạt động nhân sự. Quy trình SHRM cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, mô hình Schuler chưa chỉ ra được khi nào thì một chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp. 3. Mô hình cụ thể hoá các mối quan hệ: Dowling và Schuler (1990) đã xây dựng một mô hình trong đó có đề cập đến loại chính sách nhân sự nào thì phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong các chiến lược cạnh tranh. Theo Dowling và Schuler, chiến lược cạnh tranh được chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành, và chiến lược sáng tạo:. Chiến lược sáng tạo và các hoạt động HRM chính:  - Cần sự tham gia tích cực của người lao động- Phân tích nghề nghiệp không sâu- Huy động nguồn lực bên ngoài- Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp- Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả- Áp dụng các tiêu chí dài hạn- Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm- Áp dụng một số chính sách bảo hiểm lao động- Áp dụng nhiều chính sách ưu đãi- Tiền lương quân bình- Đào tạo nhiều- Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động Chiến lược tăng cường chất lượng và các hoạt động HRM chính: - Cần sự tham gia tích cực của người lao động

Page 7/23

- Phân tích nghề nghiệp không sâu- Huy động một số nguồn lực bên ngoài- Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp- Áp dụng các tiêu chí về kết quả- Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn là chủ yếu- Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm- Áp dụng một số tiêu chí tuyển dụng- Áp dụng một số chính sách ưu đãi- Tiền lương quân bình- Đào tạo nhiều- Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động Chiến lược giảm giá thành và các hoạt động HRM chính:  - Cần ít sự tham gia của người lao động- Phân tích nghề nghiệp sâu- Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên trong- Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp- Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả- Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn- Áp dụng tiêu chí sử dụng cá nhân là chính- Hạn chế áp dụng chính sách bảo hiểm lao động- Ít chính sách ưu đãi- Tiền lương theo cấp bậc- Đào tạo ít- Xây dựng các mối quan hệ nhà quản lý - người lao động truyền thống Họ cho rằng tính xác đáng của các chiến lược cạnh tranh chịu sự ảnh hưởng của các giai đoạn trong vòng đời của doanh nghiệp. Vòng đời này được chia thành ba giai đoạn chính: (1) giai đoạn khởi sự và phát triển, (2) giai đoạn phát triển cao nhất và đi xuống, và (3) giai đoạn phục hồi. Trong giai đoạn (1), chiến lược nhấn mạnh tới việc sáng tạo và phát triển sản phẩm mới của nguồn nhân lực. Đây là những người có đầu óc sáng tạo, có tinh thần hợp tác, có định hướng lâu dài, dám chấp nhận rủi ro và có tinh thần trách nhiệm cao. Vào giai đoạn (2), quan điểm chiến lược chính là ’giảm giá thành sản phẩm hiện hành xuống càng thấp càng tốt... tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất và giảm giá thành, khi đó điều khó khăn cho HRM là làm thế nào để thu hút và giữ chân những người thực sự có năng lực’ (Dowling và Schuler 1990, tr. 146). Ở giai đoạn phục hồi (3), việc khôi phục lại doanh nghiệp được thực hiện bằng cách cắt giảm chi phí, có thể thông qua cắt giảm hoặc phát triển số lượng nhân công và cải tiến chất lượng sản phẩm. Ngoài ra còn một số mô hình khác cũng đề cập đến các mối quan hệ cụ thể giữa SHRM và chiến lược kinh doanh như mô hình của Dunphy & State (1992; 1994) trong đó đòi hỏi doanh nghiệp phải tự xây dựng tổ chức của mình sao cho phù hợp với môi trường của nó hay còn goi là ’chương trình thay đổi tổ chức doanh nghiệp’, một yếu tố quyết định đến loại chiến lược và chính sách nhân sự nào là phù hợp nhất với chiến lược kinh doanh. 

Page 8/23

nói tóm lại, SHRM đòi hòi doanh nghiệp phải xây dựng các mục tiêu, chiến lược và chính sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình. Những yếu tố này tạo điều kiện phát triển những kỹ năng cần thiết nhằm đáp ứng đòi hỏi, yêu cầu mà mục tiêu chung của doanh nghiệp đã đề ra. Ngoài ra, chúng cũng tạo lập một khuôn khổ trong đó nhu cầu của con người trong một doanh nghiệp được bảo đảm. Điều quan trọng nhất là doanh nghiệp xác định được vai trò của HRM trong chiến lược phát triển của mình, từ đó vận dụng một mô hình SHRM phù hợp nhất nhằm đạt được thành công và vị trí xứng đáng trên thương trường.Theo vietmanagement 

Cơ cấu tổ chức công ty“Một nguyên tắc cần tuân thủ khi tổ chức cơ cấu công ty là phải đảm bảo cho công ty được tổ chức theo một hình thức có thể làm tăng khả năng thực hiện các chức năng đã định của công ty.”

“Một nguyên tắc cần tuân thủ khi tổ chức cơ cấu công ty là phải đảm bảo cho công ty được tổ chức theo một hình thức có thể làm tăng khả năng thực hiện các chức năng đã định của công ty.”

1. Tổng quan về tổ chức công ty Tổ chức công ty là việc bố trí, sắp xếp mọi người trong công ty vào những vai trò, những công việc cụ thể. Nói cách khác, tổ chức là tổng thể những trách nhiệm hay vai trò được phân chia cho nhiều người khác nhau nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ chung.

2. Các cấp độ của cơ cấu tổ chức công ty

Cơ cấu tổ chức công ty phải gồm có 3 cấp độ như sau:

+ Cấp độ cơ cấu vĩ mô: là cách sắp xếp, tổ chức vị trí, vai trò của từng cá nhân trong công ty.

+ Cấp độ vi mô: là cách qui định quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí mà các cá nhân trong công ty nắm giữ.

+ Hệ thống bổ trợ: bao gồm hệ thống điều hành của tổ chức, quá trình quản lý sự phát triển của công ty, hệ thống văn hoá công ty và hệ thống quản lý hoạt động công ty.

Công ty sẽ không thực hiện có hiệu quả các chức năng của mình nếu 3 cấp cơ cấu này không được thiết lập một cách đúng mức để hỗ trợ cho hoạt động của công ty. Ngoài ra, khi đánh giá hoạt động của một công ty hoặc khi thành lập một công ty mới ta cũng cần phải xem xét 3 cấp độ cơ cấu này.

3. Các hình thức cơ cấu tổ chức công ty

a. Cơ cấu tổ chức chức năng

Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing... sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc- người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty.

Dạng biến thể của cơ cấu chức năng là cơ cấu tiền chức năng thường được thấy trong các doanh

Page 9/23

nghiệp có quy mô nhỏ và chưa phân định thành nhiều chức năng riêng rẽ. Trong cơ cấu tiền chức năng, một người có thể đảm nhiều chức năng khác nhau.

Lợi ích của cơ cấu chức năng:

+ Có sự chuyên môn hoá sâu sắc hơn, cho phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của họ hơn.

+ Tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng.

Nhược điểm:

Không có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn. Khi hoạt động của công ty tăng về qui mô, số lượng sản phẩm tăng thì sự tập trung của người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng, do đó sẽ làm giảm mối quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm cụ thể và nhóm khách hàng của từng sản phẩm

b. Cơ cấu tổ chức phòng ban

Cơ cấu phòng ban là cơ cấu nhóm các sản phẩm hoặc khách hàng có mối liên hệ với nhau thành các phòng ban. Các phòng ban được phân chia sẽ tập trung vào các phân đoạn thị trường khách hàng nhất định và chịu trách nhiệm sản xuất và quảng cáo, xúc tiến kinh doanh đối với nhóm khách hàng đó. Đồng thời, những công việc chung của các phòng ban như phân bổ tài chính, vấn đề liên quan đến luật pháp, các công việc hành chính... sẽ được thực hiện ở cấp công ty.

Lợi ích:Tập trung vào từng phân đoạn thị trường và sản phẩm cụ thể.

Nhược điểm: các chức năng bị lặp lại ở các phòng ban khác nhau và đòi hỏi phải có sự hợp tác giữa các phòng ban. Chính vì thế, công ty phải tuyển dụng những giám đốc có năng lực thực sự để vừa biết cách lãnh đạo công ty lại vừa biết hoà mình vào bộ máy lãnh đạo chung của toàn công ty.

c. Cơ cấu tổ chức ma trận

Cơ cấu ma trận là sự phối hợp giữa cơ cấu chức năng và cơ cấu phòng ban. Lợi ích: cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời cho phép có sự chuyên sâu vào chức năng.

Nhược điểm: đòi hỏi có sự hợp tác cao độ thì cơ cấu mới hoạt động có hiệu quả.

Bí quyết để điều hành hoạt động của cơ cấu ma trận là thường xuyên tổ chức các cuộc họp để xem xét lại tình trạng công việc và giải quyết các bất đồng nảy sinh khi nhân viên phải chịu trách nhiệm về công việc trước nhiều hơn một người quản lý.

Cơ cấu ma trận tuy có nhiều ưu điểm song việc triển khai trong thực tế lại đòi hỏi phải có sự hợp tác và trao đổi thông tin rất nhiều. Vì vậy, để áp dụng cơ cấu ma trận sao cho có hiệu quả, công ty phải đầu tư tiền bạc và thời gian để đào tạo đội ngũ lãnh đạo và nhân viên phát triển các kỹ năng cần

Page 10/23

thiết.

4. 8 tiêu chuẩn đánh giá và thiết lập cơ cấu tổ chức công ty

Mức độ hỗ trợ của cơ cấu đối với mục tiêu chiến lược của công ty. Mức độ tạo ra giá trị của các chức năng và những chức năng nào cần thiết để hỗ trợ tốt hơn cho mục tiêu của công ty. Mức độ hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu của các vị trí, vai trò nhất định. Các vị trí công việc có đủ quyền hạn thực thi nhiệmvụ một cách có hiệu quả hay không? Mối quan hệ giữa người có nghĩa vụ báo cáo và người được báo cáo có được xác lập rõ ràng? Mức độ của việc kiểm soát và số cấp độ cần có trong công ty để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt được các mục tiêu một cách có hiệu quả. Các thành viên trong ban lãnh đạo và tổ kỹ thuật cũng như các nhân viên có đủ năng lực và kỹ năng để hoàn thành vai trò được giao? Mức độ phối hợp hoạt động giữa các phòng ban và các bộ phận chức năng. Các hệ thống hỗ trợ cần có để tổ chức thực hiện chức năng đạt hiệu quả cao.

Theo Chungta 

Lập kế hoạch thực hiện công việcNhân viên của bạn cần được hiểu rõ nhiệm vụ phải làm của mình. Họ phải biết được thế nào là đã làm tốt công việc và thế nào là chưa. Để có được thành công trong công tác quản lý, trước tiên bạn cần đặt kế hoạch và thông báo cho nhân viên được biết về nội dung công việc đó. Nếu nhân viên của bạn chưa thật hiểu rõ mình cần làm gì và phải phối hợp cộng tác như thế nào với các nhân viên khác trong doanh nghiệp thì bạn không thể đạt được kết quả và thành công.

 Giới thiệu công việc cho nhân viên mới

Khi có nhân viên mới vào làm việc tại doanh nghiệp, bạn nên dành một hai ngày đầu để giới thiệu cho nhân viên đó về các hoạt động chính của doanh nghiệp.

Đối với mỗi nhân viên, những ngày đầu làm việc đều rất quan trọng vì đây chính là lúc cho họ định hướng về công việc sắp tới của mình trong doanh nghiệp. Phân công công việcMỗi nhân viên trong doanh nghiệp của bạn đều có những nhiệm vụ công việc cụ thể rõ ràng để hoàn thành trong ngày. Ví dụ như người nhân viên tiếp tân cần phải biết là hàng ngày cô ta sẽ phải nghe và trả lời các cuộc gọi điên thoại, tiếp đón khách đến doanh nghiệp và chỉ dẫn những điều họ muốn hỏi… Còn với các nhân viên khác cần thường xuyên phân công những công việc cụ thể riêng cho từng người.Nếu bạn đã có sẵn bản Mô tả công việc đầy đủ và chi tiết thì việc phân công công việc sẽ dễ dàng hơn và bản thân nhân viên khi bước vào làm cho doanh nghiệp cũng sẽ hiểu rõ hơn về công việc đang chờ đợi họ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp đều phải nắm được mục đích công việc và hình thức đánh giá kết quả công việc. Họ cũng cần phải biết được

Page 11/23

thế nào là công việc có kết quả tốt. 

Đào tạo và động viên nhân viên trong công việcBạn nên luôn ghi nhớ rằng sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào kết quả hoàn thành công việc của mọi nhân viên trong doanh nghiệp đó. Vấn đề không phải ở ý tưởng kinh doanh của bạn có tốt hay không mà doanh nghiệp vẫn có thể bị thất bại nếu nhân viên không có kỹ năng nghiệp vụ , tay nghề và không có động cơ làm việc. Do vậy điều quan trọng trước tiên là bạn cần cân nhắc xem nên đào tạo và động viên nhân viên làm việc như thế nào. Động viên nhân viên của bạnĐể có thể động viên các nhân viên trong doanh nghiệp làm việc tốt, bạn cần hiểu điề gì sẽ làm cho họ hài lòng. Mỗi nhân viên đều muốn cảm thấy thoải mái trong công việc.  Nhân viên  trong đa số các doanh nghiệp nhỏ đều có nhu cầu rất lớn về thể lực và an toàn lao động. Do đó, hai vấn đề quan trọng ảnh hưởng lớn tới các nhu cầu này là mức lương và điều kiện làm việc. Đào tạo nhân viên của bạnDoanh nghiệp của bạn sẽ thành công nếu bạn và mọi nhân viên trong doanh nghiệp đều có đầy đủ những kỹ năng cần thiết đề hoàn thành yêu cầu công việc. Một số nhân viên hẳn chưa thể có ngay những kỹ năng đó nên cần cho họ tham gia các khoá đào tạo phù hợp với trình độ của từng người. Phần lớn nhân viên đều đánh giá tốt những cơ hội được học hỏi thêm như vậy và đó chính là động cơ để họ có thể làm việc có hiệu suất cao hơn.

Sau đây là hai hình thức đào tạo phổ biến  nhất:1. Đào tạo trên thực hành công việc – đây là hình thức đào tạo kỹ năng mới cho nhân viên ngay trong doanh nghiệp.2. Các khoá đào tạo ngoài – đây là hình thức đào tạo tốn kém hơn và chỉ phù hợp với các kỹ năng phức tạp. Đánh giá kết quả công việcMục đích của việc đánh giá kết quả công việc là để cải thiện hiệu suất làm việc. Đánh giá kết quả công việc của nhân viên luôn là một việc không dễ dàng. Tuy nhiên, nếu bạn đã có sẵn một bản Mô tả công việc chi tiết và thông báo rõ yêu cầu công việc cho nhân viên thì mọi việc sẽ thuận lợi hơn nhiều. Nếu nhận xét về kết quả công việcNếu nhân viên của bạn hoàn thành xuất sắc một công việc nào đó bạn phải thông báo cho họ biết càng sớm càng tốt bằng cách thể hiện sự đánh giá cao kết quả làm việc của họ. Nếu họ làm một việc nào đó chưa tốt, bạn cũng phải giải thích rõ vấn đề cho họ để họ có cơ hội sửa sai. Giải quyết, đối phó với những kết quả công việc chưa thoả đáng

Page 12/23

Không phải nhân viên nào cũng làm tốt công việc được giao. Nếu một nhân viên chưa đáp ứng được yêu cầu công việc thì bạn cần trao đổi lại về vấn đề đó với anh/chị ta và thông báo những gì bạn còn chưa đồng ý trong công việc. Bạn hãy xem xét lại kỳ vọng của riêng bạn và cả của người nhân viên đó. Bạn hãy tìm hiểu xem liệu anh/chị ta đã hiểu rõ yêu cầu nhiệm vụ cần hoàn thành và kết quả cần có hay chưa. Nếu người nhân viên đó đã thực sự hiểu rõ nhiệm vụ của mình thì bạn nên kiểm tra lại năng lực làm việc của họ. Bạn cần nghĩ tới kế hoạch đào tạo thêm cho nhân viên. Đồng thời trong buổi trao đổi này, bạn cũng nên nêu rõ bạn chờ đợi có được kết quả làm việc như thế nào ở họ và thời hạn cho công việc đó là bao lâu. Nếu kết quả làm việc của nhân viên này sau một thời gian vẫn không tiến triển tốt hơn thì có thể chấm dứt hợp đồng lao động với anh ta.

(Theo VCCI)

Vài suy nghĩ về công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp Việt NamQua một thời gian dài, vấn đề đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp được xem như “chi phí” chứ không phải là “đầu tư”. Tuy nhiên, đến hôm nay, số lượng doanh nghiệp nhìn nhận được “đào tạo là đầu tư” đã có phần gia tăng đáng kể, và đang có cái nhìn tích cực về việc quản trị nguồn nhân lực, xem nhân lực là nguồn lực quan trọng trong hoạt động kinh doanh sản xuất. 

Tuy nhiên, xem ra đa phần các doanh nghiệp vẫn chưa đánh giá đúng những hiệu quả do đào tạo mang đến, do đó vẫn chưa thực sự xem đào tạo là một giải pháp nâng cao năng lực nhân viên nhằm phát triển doanh nghiệp. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến nhận định này:Doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ nhân viên của mình chưa phù hợp với các yêu cầu phát triển của doanh nghiệp, cũng như với sự phát triển của cán bộ nhân viên.

Doanh nghiệp chưa quan tâm đến hiệu quả của đào tạo, việc lên kế hoạch và triển khai các chương trình đào tạo như là một giải pháp đối phó, chạy theo chỉ tiêu số lượt đào tạo, cũng như phải sử dụng cho hết kinh phí đào tạo đã được duyệt.

Doanh nghiệp đánh giá, chọn lựa đối tác cung cấp dịch vụ đào tạo chưa phù hợp, do chưa xác định được nhu cầu đào tạo là cần được cung cấp các kiến thức mang tính lý thuyết, học thuật hay muốn có được các kiến thức, kỹ năng mang tính ứng dụng.

Các trường, trung tâm đào tạo chỉ tập trung vào đào tạo, mà không thực hiện đúng qui trình đào tạo: xác định nhu cầu, đào tạo, đánh giá sau đào tạo. Ngoài ra, các Trường, trung tâm đào tạo chưa làm tốt công tác đánh giá nhu cầu đào tạo cho doanh nghiệp. Khi cung ứng dịch vụ đào tạo, thường cung cấp các chương trình đào tạo theo đúng yêu cầu của doanh nghiệp, thiếu xác minh, phản hồi, tư vấn cho doanh nghiệp, hay nói khác đi, một số Trường, trung tâm chưa có được tính chuyên nghiệp trong lãnh vực hoạt động của mình.

Thiếu sự quan tâm từ doanh nghiệp, giúp học viên ứng dụng các kiến thức, kỹ năng mới có được từ các khoá học, gây lãng phí trong đào tạo.

Page 13/23

Chưa thực hiện chương trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo, giữa doanh nghiệp và các Trường, trung tâm đào tạo, từ đó doanh nghiệp không xác định được các hiệu quả mang lại sau đào tạo, cũng như không có được kế hoạch đào tạo bổ sung tiếp theo, nhằm phát huy tối đa năng lực của cán bộ nhân viên.Các Trường, trung tâm chiêu sinh thiếu chọn lọc, không đúng đối tượng khóa học.Trình độ nhân viên tư vấn đào tạo của các Trường, trung tâm cũnh như của cán bộ phụ trách công tác đào tạo của doanh nghiệp còn yếu, chưa có được kỹ năng, phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo, cũng như thiếu trình độ, kỹ năng tư vấn đào tạo. 

Cũng do không thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo trước đào tạo, nên Trường, trung tâm không xác định được với doanh nghiệp những yếu tố ngoài đào tạo có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên của doanh nghiệp, dẫn đến tình trạng sau đào tạo, doanh nghiệp không hài lòng, nhưng không hiểu là nguyên nhân chủ yếu không phải do chương trình đào tạo kém hiệu quả, mà do chính doanh nghiệp chưa tạo điều kiện, chưa giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp với cán bộ nhân viên của mình. Lý do này cũng là nguyên nhân khiến nhiều doanh nghiệp cho rằng đào tạo là chi phí chứ không phải là đầu tư, và vẩn còn những suy nghĩ cho rằng đào tạo sẽ lãng phí khi một số cán bộ nhân viên của mình rời bỏ doanh nghiệp, sau khi đã được đào tạo, mà không nhìn thấy trách nhiệm của doanh nghiệp. 

Do đó, để giúp doanh nghiệp đánh giá đúng tầm quan trọng, sự cần thiết của công tác đào tạo với sự phát triển của doanh nghiệp, từ đó xem đào tạo là đầu tư lâu dài và bền vững, cần giải quyết cho được các vấn đề nêu trên:

Các Trường, trung tâm đào tạo cần đề nghị doanh nghiệp phối hợp tổ chức khảo sát, đánh giá nhu cầu đào tạo, trước khi cung cấp chương trình đào tạo cho doanh nghiệp, để xác định chính xác khoảng cách cần đào tạo, cho cán bộ, nhân viên doanh nghiệp, cũng như giúp doanh nghiệp nhìn ra được các yếu tố ngoài đào tạo cần bổ sung, điều chỉnh trong công tác quản lý nhằm phát huy năng lực của cán bộ nhân viên.

Trong quá trình đào tạo, ngoài việc cung cấp các kiến thức cần thiết, giảng viên còn có nhiệm vụ hướng dẫn cho học viên các phương pháp để áp dụng các kiến thức này vào công việc thực tế. Quá trình đào tạo hiện nay không thể là đào tạo thuần túy, mà là đào tạo + tư vấn, có như thế tính ứng dụng sẽ cao, phù hợp với trình độ cán bộ nhân viên hiện nay, cũng như đáp ứng được mong muốn của doanh nghiệp.

Sau đào tạo, cần có kế hoạch ứng dụng cụ thể, thực tế cho học viên, với sự hỗ trợ, quan tâm của doanh nghiệp; căn cứ vào đó, Trường, trung tâm phối hợp với doanh nghiệp đánh giá hiệu quả sau đào tạo của chương trình đào tạo đã thực hiện. Sau đánh giá, doanh nghiệp sẽ biết được năng lực của cán bộ nhân viên, cũng như xác định được những gì cần bổ sung, bồi dưỡng thêm cho cán bộ nhân viên. Ngoài ra, việc này cũng giúp cho doanh nghiệp đánh giá đúng năng lực, chất lượng đào tạo của các Trường, trung tâm cung ứng dịch vụ. 

(Theo Saga) 

Page 14/23

Xác định nhu cầu từ chiến lược kinh doanhHầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều có kế hoạch kinh doanh ngắn và dài hạn, nhưng rất ít công ty có kế hoạch nhân sự (people plan) hay kế hoạch xây dựng đội ngũ kế thừa cụ thể. Thông qua kế hoạch kinh doanh, doanh nghiệp có thể xác định được nhu cầu về nhân sự, đặc biệt là những vị trí chủ chốt trong công ty.Sau khi có nhân sự, một kế hoạch phát triển đội ngũ kế thừa thông qua huấn luyện hay kèm cặp (develop) cũng cần được xác định, để chuẩn bị sẵn sàng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.Điều cần lưu ý là kế hoạch phát triển nhân sự kế thừa (succession planning) phải được thực hiện song song với việc phát hiện và bồi dưỡng nhân tài. Mặt khác, việc tưởng thưởng xứng đáng để khích lệ, giữ chân người tài cũng rất quan trọng trong quá trình xây dựng đội ngũ kế thừa.Khoảng 20 năm trở lại đây, doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là khu vực tư nhân đã có những bước phát triển vượt bậc về doanh số. Trong danh sách top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam do VNR (Vietnam Report – Công ty cổ phần Báo cáo đánh giá Việt Nam) công bố hằng năm, có rất nhiều doanh nghiệp đạt doanh thu trên vài ngàn tỷ đồng, như FPT, Tân Hiệp Phát, Kinh Đô, Hoàng Anh Gia Lai... Có thể coi đây là những doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam hiện nay, nếu xét trên phương diện ba yếu tố thành công (thương hiệu mạnh, đổi mới và có hệ thống). Bên cạnh đó, hàng loạt doanh nghiệp cổ phần hóa từ công ty nhà nước cũng lớn mạnh không kém.Thực tế này làm gia tăng nhu cầu tuyển dụng nhân sự cao cấp, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp trong tương lai. Trong giai đoạn khủng hoảng năm 2008 - 2009, các công ty Việt Nam cũng phần nào hạn chế tuyển dụng nhân sự. Vì vậy, việc củng cố nhân sự tại chỗ để tìm kiếm đội ngũ kế thừa là tiền đề quan trọng cho bước phát triển kế tiếp. Đi tìm “lá mùa Thu”Nhân tài như “lá mùa Thu”, phải tìm mới thấy. Đội ngũ kế thừa không “từ trên trời rơi xuống”, mà phải đi tìm, chọn lọc và bồi dưỡng, kèm cặp. Nhưng cổ nhân có câu “dục tốc bất đạt”. Muốn thu hút nhân tài và xây dựng đội ngũ kế thừa, yêu cầu đặt ra với mỗi doanh nghiệp là phải có những bước đi bài bản và chi tiết. Việc xác định các bước cần làm đã quan trọng, nhưng việc chỉ rõ yêu cầu, cách thực hiện của từng công đoạn còn quan trọng hơn. Quá trình đó có thể chia thành 6 bước cơ bản như sau: -Tuyển dụng: Xác định rõ mục tiêu tuyển dụng nhân tài. Chẳng hạn, tuyển nhân tài để thay đổi cục diện (changer), để đào tạo huấn luyện (trainer), để gây tầm ảnh hưởng (Influencer) hay có khả năng thực hiện (Executors)…Chủ doanh nghiệp cần tạo môi trường, quyền lực phù hợp cho từng vị trí tuyển dụng, tránh kiểm soát quá chặt hay buông lỏng sự giám sát với người mới được trao quyền cho tới khi họ hoàn toàn hòa nhập và chủ động trong công việc được giao. Mặt khác, người đứng đầu doanh nghiệp phải có kế hoạch marketing xây dựng hình ảnh, biến môi trường kinh doanh -

Page 15/23

sản xuất của mình thành một trong những nơi nuôi dưỡng, đào tạo và trọng dụng nhân tài (employer of choice). -Đánh giá nội bộ: Hằng năm, doanh nghiệp cần có quy trình và phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cán bộ lãnh đạo. Sự cân đối giữa nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới và phát hiện, bồi dưỡng nhân tài tại chỗ là vô cùng quan trọng. Phải có nhân tố mới từ việc tuyển dụng bên ngoài để đảm bảo sự phát triển, đồng thời cũng phải có nhân tố từ bên trong để đảm bảo sự ổn định cho doanh nghiệp. -Đào tạo: Chú trọng phát triển nội lực để tìm kiếm đội ngũ kế thừa thông qua đào tạo, kèm cặp. Sự kết hợp huấn luyện từ những người có kinh nghiệm - kỹ năng trong doanh nghiệp với sự tư vấn - huấn luyện của đội ngũ chuyên gia từ bên ngoài luôn cần thiết, để tậndụng được sức mạnh của cả nội lực lẫn ngoại lực. -Phát triển sự nghiệp cho đội ngũ kế thừa: Vấn đề này có thể được giải quyết theo chiều thăng tiến hay thêm trách nhiệm, hoặc trao cho người được chọn một công việc (dự án) tương đương trong một lĩnh vực khác. -Thu nhập và lợi ích: Cơ chế thị trường đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có kế hoạch ổn định và phát triển thu nhập cho đội ngũ nhân sự nói chung đội ngũ kế thừa nói riêng. Hơn ai hết, chủ doanh nghiệp phải xác định chiến lược cạnh tranh về thu nhập và lợi ích theo từng vị trí, vai trò của từng ứng viên trong đội ngũ kế thừa. -Xây dựng kế hoạch kế thừa: Mục tiêu này chỉ cho kết quả khi doanh nghiệp có kế hoạch về nhân sự hằng năm song song với kế hoạch kinh doanh. Tiêu chí đào tạo nhân tài và lựa chọn người kế thừa là mức độ hoàn thành công việc và tiềm năng phát triển. Việc đánh giá và xác định tiềm năng của các ứng viên cũng chia thành nhiều cấp độ, như trở thành lãnh đạo tương lai (future leader), trở thành nhân sự tối quan trọng (critical professional), nhân sự tiềm năng (high potentials) hay kế thừa cho từng vị trị quan trọng (bench position).Điểm lại những công ty, tập đoàn vững mạnh trong nước và quốc tế, bên cạnh sự đóng góp của tập thể, luôn có hình bóng của những con người cụ thể, như Bill Gate của Microsoft, Steve Job của Apple; hay tại Việt Nam, Trần Kim Thành đã làm nên tên tuổi của Kinh Đô... Thực tế này càng chứng tỏ rằng, yếu tố con người đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc lựa chọn người tài, người có tâm huyết để lèo lái doanh nghiệp trong tương lai luôn khiến nhiều doanh nhân trăn trở, nhất là khi chúng ta phải đối diện với cuộc cạnh tranh toàn cầu... 

(Theo doanhnhansaigonCông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty nhà nướcTrong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty Việt ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu.

Page 16/23

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư này, nhiều công ty nhà nước đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân. Một trong những nguyên nhân cơ bản nhất là nhiều công ty chưa có phương pháp làm công việc này một cách bài bản, hệ thống như thiếu một tầm nhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động khác nhau, thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt đông khác nhau...Những vấn đề này được đưa ra bàn luận nhằm góp phần tìm ra nguyên nhân làm các công ty đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình chưa chuyên nghiệp và hiệu quả. Tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân lực

Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các nước và các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v... Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ cạnh tranh đều có thể copy mọi bí quyết của công ty về sản phẩm, công nghệ, v.v... Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình. Do có tính thực tiễn, nên vấn đề nghiên cứu thực trạng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực là đề tài luôn nóng hổi trên diễn đàn thông tin và nghiên cứu quốc tế.

Ở Việt nam, nghị quyết của Đảng cũng chỉ ra rằng Việt nam chỉ có thể đi tắt đón đầu sự phát triển trên thế giới bằng cách đầu tư vào yếu tố con người. Điều này cũng đuợc thể hiện rất rõ trong luật giáo dục của nước ta. Nhà nước đã chú trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực cho đất nước. Do vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề mấu chốt của nước nhà.

So với nhiều nước trên thế giới và trong khu vực, các công ty Việt nam chưa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít kinh nghiệm trong việc phát triển nguồn nhân lực. Trong nhiều năm, chúng ta hoạt động trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, vai trò của thị trường chịu ảnh hưởng nặng nề của các chính sách và biện pháp điều tiết của nhà nước. Các doanh nghiệp Việt nam, nhất là các doanh nghiệp nhà nước đã quen với sự áp đặt và kế hoạch của nhà nước, hoạt động thiếu chủ động. Thói quen đó đã trở thành nét văn hoá của các công ty nhà nước, và vẫn in đậm dấu ấn kể cả ngày nay, khi các doanh nghiệp nhà nước đã phải cạnh tranh hơn trước rất nhiều, cả trong nước và ngoài nước.

Do vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nói chung, và đội ngũ lao động trong các doanh nghiệp nhà nước của Việt nam nói riêng lại càng được đặt ra cấp thiết hơn lúc nào hết, nhất là trong điều kiện Việt nam đang hội nhập ASEAN, BAT và WTO. Muốn nhanh chóng đào tạo và phát triển được nguồn nhân lực tốt, thì phải hiểu rõ những vấn đề chúng ta đang gặp phải trong công tác này.

Ở các doanh nghiệp nhà nước, nhận định chung nhất là mặc dù tất cả các doanh nghiệp đó đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (NNL), nhưng công tác tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ dừng lại ở cấp độ thứ hai hoặc dưới thứ 3 theo mô hình của Ashridge, trong đó cấp độ 1 là tổ chức đào tạo manh mún, tự phát, cấp độ 2 là có tổ chức chính thức, nhưng nhu cầu của cá nhân vẫn đóng vai trò quan trọng, cấp độ 3

Page 17/23

là tổ chức có trọng điểm, nơi nhu cầu của tổ chức có vai trò quyết định nhưng chưa đóng vai trò chiến lược, và cấp độ 4 là tổ chức kết hợp đầy đủ, nơi công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên đóng vai trò chiến lược. Trong khi ở nhiều nước phát triển, có nhiều công ty và tổ chức đã ở cấp độ 3 hoặc 4.

So với phương pháp tổ chức công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được đúc kết trong lý thuyết, công tác tổ chức đào tạo và phát triển NNL trong các doanh nghiệp nhà nước còn có nhiều bất cập. Sau đây sẽ là những bất cập chính trong phương pháp tổ chức công tác ở các doanh nghiệp nhà nước mà tác giả quan sát được và muốn chia sẻ, trao đổi.

Chiến lược đào tạo và phát triển NNLHầu hết các doanh nghiệp nhà nước đều không có tuyên bố sứ mệnh, không có một chiến lược kinh doanh dài hạn chính thức như xuất phát điểm cho chiến lược phát triển NNL, và do vậy càng không thể nói tới sự phù hợp của chiến lược quản lý NNL và chiến lược đào tạo và phát triển NNL với chiến lược kinh doanh. Khi không có chiến lươc kinh doanh, thì các mục tiêu chiến lược cũng không có một cách chính thức. Có thể một số giám đốc có hình dung về phương hướng mục tiêu chiến lược cho công ty trong đầu, nhưng rõ ràng các phương hướng đó không được cụ thể hoá bằng văn bản, và quan trọng hơn là không được truyền đạt một cách có chủ định cho toàn thể nhân viên của mình. Các công ty chỉ có kế hoạch kinh doanh 5 năm và hàng năm, trong đó kế hoạch 5 năm không thể tính được là kế hoạch chiến lược dài hạn, vì đó chỉ là kế hoạch đặt ra theo yêu cầu của nhà nước, không có được sự phân tích môi trường kinh doanh một cách cẩn thận, chưa có được định hướng bài bản cần có đối với doanh nghiệp trong kinh tế thị trường.

Mối quan hệ giữa công tác đào tạo và phát triển NNL với các công tác quản lý NNL khác

Để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng bộ với nhau. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải được thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ yếu khác như thiết kế và phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc, trả lương và phúc lợi.

Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là công tác thiết kế công việc. Cần phải phân tích rõ công việc, đưa ra một bản mô tả công việc cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho các công tác quản lý con người khác. Thế nhưng các doanh nghiệp nhà nước không có bản mô tả công việc cho từng vị trí, do chịu sự quản lý của bộ Lao động – Thương binh – Xã hội với cách tiếp cận của kinh tế kế hoạch tập trung. Ngày nay tuy đã phải chuyển sang hoạt động trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp vẫn chưa được đào tạo bài bản về phương pháp quản lý kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Do không có mô tả công việc cho các vị trí công việc trong công ty, hình dung của mọi người về công việc có phần mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng, và cũng không rõ ràng chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí công việc. Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đạo tạo cũng mơ hồ hơn.

Thứ đến là việc đánh giá kết quả công việc trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn Hà nội cũng không kết hợp tốt để phối hợp với công tác đào tạo. Thông thường thì khi đánh giá kết quả công việc, người ta còn cần tìm ra nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên. Công việc này chưa được làm tốt ở các doanh

Page 18/23

nghiệp trên. Các doanh nghiệp tốt nhất cũng chỉ mới đánh giá kết quả công việc để trả lương, mà chưa giúp tìm ra những mặt yếu kém cần đào tạo và phát triển của nhân viên.

Hệ thống tiền lương và phúc lợi cũng không đồng bộ để thúc đẩy công tác đào tạo. Với hệ thống lương theo quy định của nhà nước đã quá lỗi thời, không tạo động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc và bằng việc nỗ lực học tập.

Cần phải nhấn mạnh rằng muốn doanh nghiệp làm tốt công tác đào tạo và phát triển thì các nội dung chính sách về quản lý NNL phải đồng bộ với nhau, hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau. Trong trường hợp của các doanh nghiệp nhà nước các chính sách về thiết kế công việc, tuyển chọn nhân viên, đánh giá kết quả công việc và trả lương đã không phù hợp và bổ trợ được cho nhau, làm ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển NLL.

Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL

Nhìn chung, các doanh nghiệp nhà nước có cách thức thực hiện công tác đào tạo rất sơ khai, thiếu bài bản và chưa chuyên nghiệp. Có nhiều hoạt động, công đoạn quan trọng bị bỏ sót. Tất cả những điều này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL một cách đáng kể. Phần sau sẽ xem xét cách thức các doanh nghiệp nhà nước tổ chức hoạt động đào tạo nhân viên, dựa trên quy trình đào tạo lý thuyết gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo.

Đánh giá nhu cầu đào tạo

Các doanh nghiệp nhà nước thường không tổ chức đánh giá nhu cầu một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm theo cách tương đối sơ sài. Họ thường chỉ trao đổi không chính thức với các cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo.

Các doanh nghiệp nhà nước thường bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà các doanh nghiệp thường không đưa ra được một danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết. Thường thì mỗi doanh nghiệp cũng biết những nét nhu cầu chính cho các nhóm công việc tiêu biểu trong doanh nghiệp, mà không có được một danh sách nhu cầu cụ thể cho những nhóm người hoặc từng người cụ thể. Điều này làm cho công tác đào tạo có thể đi lệch hướng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của các doanh nghiệp.

Thiết kế chương trình đào tạo

Khâu đầu tiên trong thiết kế chương trình đào tạo là cần xác định mục tiêu đào tạo. Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, hiện thực và quan sát được. Trong trường hợp các doanh nghiệp nhà nước , đa số các chương trình đào tạo thiếu các mục tiêu cụ thể và lượng hóa được. Các mục tiêu thường thấy là “Nâng cao kỹ năng...” hoặc “Hoàn thiện...”, đây là những mục đích lâu dài, không lượng hóa được. Với những mục tiêu không định lượng được thế này, thật khó để thực hiện cho tốt và đánh giá sau này.

Cần phải nói là ở Việt nam, việc nghiên cứu và giảng dạy về đặc điểm của quá trình học của con người nói chung, và của người lớn nói riêng còn chưa phổ biến, nhất là đối với sinh viên quản trị kinh doanh. Những khái niệm này còn hiếm gặp hơn nữa vào những năm trước. Chính vì vậy mà ít có công ty nào chú ý tới đặc

Page 19/23

điểm này một cách kỹ lưỡng khi thiết kế chương trình đào tạo. Đa số các chương trình đào tạo là theo kiểu truyền thống, ít quan tâm tới đặc điểm của quá trình học.

Trong giai đoạn thiết kế nội dung giảng dạy cũng có nhiều bất cập. Trong nhiều trường hợp, các công ty còn dựa hoàn toàn vào trường học, trường dạy nghề, nơi ký hợp đồng giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình, để cho giáo viên thuộc các trường tự đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo, mà thiếu tự trao đổi, giám sát cần thiết. Trong những trường hợp như thế, giáo viên đương nhiên sẽ đưa ra những chương trình có sẵn, và không theo sát được nhu cầu của công ty. Rất nhiều các chương trình đào tạo trên thị trường có nội dung và phương pháp truyền tải rất cũ.

Nội dung đào tạo của đa số các đơn vị cung cấp đào tạo thường mang nặng tính lý thuyết, thậm chí kể cả các chương trình đào tạo các kỹ năng mang tính kỹ thuật. Nhiều bài giảng dành quá nhiều thời gian giảng giải về định nghĩa, tầm quan trọng và các yêu cầu, nguyên tắc, mà ít thời gian dành cho việc giải thích làm gì, làm như thế nào, trong điều kiện hoàn cảnh nào, v.v...Rât nhiều chương trình đào tạo chỉ chuẩn bị nội dung giảng giải là chính, ít chuẩn bị phần thực hành, phần kích thích suy nghĩ, sáng tạo và độc lập của học viên.

Một trong những bất cập được đề cập nhiều nhất trên mọi diễn đàn về giáo dục và đào tạo ngày nay là vấn đê trong khâu thiết kế phương pháp giảng dạy. Cần phải nói là có rất ít giáo viên được đào tạo về phong cách học của học viên và phong cách giảng dạy của giáo viên. Chính vì thế mà việc thiết kế phương pháp giảng dạy là rất hạn chế. Đa số giáo viên chuẩn bị bài giảng để lên lớp, dành rất ít thời gian cho việc thiết kế phương pháp, hoặc thậm chí không để ý tới thiết kế phương pháp, vì chỉ sử dụng một phương pháp giảng dạy truyền thống, giảng dạy một chiều, trong đó giáo viên nói, học viên nghe.

Việc dựa dẫm hoàn toàn vào giáo viên và cơ sở đào tạo trong khâu thiết kế mục tiêu, nội dung và phươpng pháp giảng dạy là một thói quen không tốt của các công ty du lịch nhà nước. Cách làm này làm cho các chương trình đào tạo ít phù hợp, ít tính thực tiễn và là một sự phung phí nguồn lực rất lãng phí. Nó cũng thể hiện sự kém cỏi của các cán bộ phụ trách công tác đào tạo cả về sự hiểu biết và kỹ năng tổ chức công tác đào tạo, nhiều khi cũng là sự thiếu trách nhiệm trong công tác của mình.

Thực hiện chương trình đào tạo

Trong khâu thực hiện chương trình đào tạo, bất cập về nội dung giảng dạy cũng vừa được nêu trên, vì giáo viên cung cấp nội dung chương trình bài giảng đã chuẩn bị từ trước. Bất cập chủ yếu trong giai đoạn thực hiện chương trình đào tạo nằm ở khâu phương pháp giảng dạy.

Ở trên lớp, giáo viên chủ yếu giảng theo phương pháp truyền thống, thường ít giao tiếp với học viên trong quá trình giảng dạy. Đa số giảng viên không được trang bị phương pháp giảng dạy cho người lớn, lấy học viên làm trung tâm. Giáo viên chủ yếu truyền đạt lại cho học viên những nội dung mình đã chuẩn bị từ trước. Với văn hóa người Việt và thói quen đã có khi đi học hồi bé, học viên rất ít khi đặt câu hỏi cho thày cô. Rất ít thời gian dành cho việc thảo luân, trao đổi học tập lẫn nhau của học viên. Việc học trên lớp rất thụ động, học viên chủ yếu ngồi nghe, thiếu các phương pháp kích thích suy nghĩ của học viên.

Số lượng học viên trong một lớp học cũng là vấn đề lớn trong thực hiện chương trình đào tạo. Thường các lớp học có trên 40-50 học viên, thậm chí còn nhiều hơn. Với số lượng học viên như thế, không cho phép giáo viên sử dụng các phương pháp giảng dạy tích cực như trò chơi, thảo luận nhóm, bài tập tình huống, đóng vai... vì với số lượng học viên quá lớn, giáo viên không kiểm soát nổi lớp học khi sử dụng

Page 20/23

những phương pháp đó. Như vậy, kể cả khi giáo viên có biết về các phương pháp giảng dạy tích cực, thì hoàn cảnh cũng không cho phép họ áp dụng phương pháp đó.

Phương pháp giảng dạy một chiều vừa không gây hứng thú cho học viên, không kích thích quá trình học tập của học viên, vừa làm cả thày và trò mệt mỏi. Ngoài ra, phương pháp này còn không phù hợp với đối tượng học viên là người lớn đi học, cũng không quan tâm tới phong cách học cá nhân của từng người. Việc ít trao đổi giữa giáo viên và học viên trên lớp cũng làm giáo viên có ít thông tin phản hồi để kiểm tra quá trình học tập của học viên ngay trên lớp học, và ít có sự điều chỉnh cần thiết. Việc không quan tâm tới phong cách học tập của cá nhân khiến nhiều nhu cầu và phương pháp học hữu hiệu đối với nhiều học viên bị bỏ qua. Học viên không có nhiều hoạt động trên lớp, không có điều kiện trao đi, đổi lại, và ít có điều kiện học từ những người ngồi trong cùng lớp.

Việc giảng dạy một chiều cũng làm phí phạm một lượng kinh nghiệm làm việc lớn của học viên. Học viên ít có điều kiện chia sẻ kinh nghiệm làm việc với nhau, đây là một phí phạm, và cũng là sự thiệt thòi đối với cả giáo viên và học viên.Đánh giá hiệu quả đào tạo

Có 4 mức đánh giá hiệu quả của đào tạo: 1) đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương

pháp và công tác tổ chức lớp học, với giả định là nếu học viên thích thú với lớp học thì thường học học được nhiều hơn;

2) đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau;

3) đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng, và

4) đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của công ty, tổ chức.Không có công ty du lịch nhà nước nào tổ chức đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo một cách

chính thức và bài bản. Một số đơn vị có lấy ý kiến phản hồi của học viên về cảm nhận của họ đối với khóa học nói chung, về nội dung hoặc cách thức giáo viên giảng dạy trên lớp. Việc đánh giá chính thức chỉ dừng lại ở đó, không có các mức độ đánh giá cao hơn.

Việc đánh giá mức độ học tập của học viên như phần trên cũng đã nêu, thường là khá hình thức. Khi việc đánh giá đào tạo không được tổ chức bài bản, chính thức, thì việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế. Theo cách đó khó có thể đúc rút được bài học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp. Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phải đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn.

Tìm đội ngũ kế thừa: Hãy bắt đầu từ sếp!

Năng lực tổ chức là khả năng sắp xếp con người vào guồng máy để nó vận hành một cách tốt nhất; là khả năng đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí và sử dụng nhân sự.

Cùng với việc “truyền lửa” và “giữ lửa”, một trong những nhiệm vụ quan trọng của người đứng đầu doanh nghiệp là tìm kiếm và bồi dưỡng lực lượng kế thừa.

Hầu hết doanh nhân nước ngoài đều ý thức điều này, trong khi rất hiếm “ông chủ” người Việt có một kế hoạch bài bản, chi tiết cho việc quy hoạch đội ngũ kế thừa.

Hậu quả là, doanh nghiệp không có người thay thế khi cần thiết, hoặc lúng túng chẳng biết chọn ai cho phù hợp.

Theo lý thuyết quản trị, một người lãnh đạo giỏi phải có năng lực trí tuệ, năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Năng lực trí tuệ thể hiện ở việc phân tích các tình huống, thu thập - xử lý thông tin, xây dựng nghị quyết và ra quyết định.

Page 21/23

Năng lực tổ chức là khả năng sắp xếp con người vào guồng máy để nó vận hành một cách tốt nhất; là khả năng đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí và sử dụng nhân sự.

Năng lực chuyên môn là sự tổng hợp kiến thức, kinh nghiệm và trí tuệ thuộc lĩnh vực hoạt động của mình.

Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, năng lực chuyên môn của người lãnh đạo được thể hiện trước tiên ở khả năng chỉ đạo thực hiện có hiệu quả các hoạt động chuyên môn.

Ngoài các năng lực (tố chất) nêu trên, muốn hoạt động của doanh nghiệp được “xuôi chèo mát mái”, người lèo lái nó còn phải có năng lực sư phạm - tức khả năng tác động vào con người bằng tình cảm, ý chí và nhân cách của chính mình.

Nói cách khác, đây chính là nghệ thuật thu hút, tập hợp, khích lệ tinh thần làm việc của cấp dưới để họ đặt niềm tin vào người lãnh đạo, từ đó hăng hái cống hiến cho doanh nghiệp.

Để làm được điều này, ngoài khả năng định hướng, người lãnh đạo phải biết cách nắm bắt tâm lý, biết lắng nghe và chia sẻ với cấp dưới. Lãnh đạo, xét cho cùng là nghệ thuật dùng người. Theo đó, ứng viên cho vị trí kế thừa phải hội đủ các tố chất đã phân tích ở trên.

Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng, người lãnh đạo không nhất thiết phải biết làm và làm được tất cả mọi việc. Lãnh đạo giỏi là người biết tập hợp, gắn kết và điều phối những người giỏi.

Ngay cả trong lĩnh vực chuyên môn, lãnh đạo cũng không trực tiếp giải quyết, mà nên giao cho cấp dưới (người chuyên trách), nhưng họ cần có khả năng đánh giá năng lực của cấp dưới, biết cách phát huy sự sáng tạo của cấp dưới một cách tối đa.

Lâu nay, khi có nhu cầu tìm người kế thừa, không ít chủ doanh nghiệp cứ băn khoăn với câu hỏi: Nên tìm “người mới” (nhân sự bên ngoài) hay dùng “người cũ” (nhân sự tại chỗ).

Thật khó để đưa ra một gợi ý chính xác, vì mỗi doanh nghiệp có đặc thù riêng, mục tiêu riêng. Nhưng có một điểm chung cần nhấn mạnh, đó là sự khách quan khi đánh giá khả năng và sự phù hợp của ứng viên, đối với cả “người mới” lẫn “người cũ”.

Chọn người kế thừa theo cảm tính, không dựa trên những tiêu chí cụ thể dễ đưa đến sai lầm. Đa phần các chủ doanh nghiệp tư nhân Việt Nam đều từ tay trắng đi lên, nên họ thường chọn người thân hay “lính ruột” làm người kế thừa.

Cách lựa chọn này có thể an toàn về mức độ tin cậy, nhưng lại chứa đựng sự rủi ro lớn, nếu như năng lực của người được chọn không tương đồng với sự tin cậy của người trao quyền.

Dù đã bước vào sân chơi toàn cầu được vài năm, nhưng đến nay, việc quy hoạch nhân sự kế thừa ở các doanh nghiệp Việt Nam phần lớn vẫn theo quan niệm “sống lâu lên lão làng”, nhất là trong khối cơ quan nhà nước.

Chưa hết, không ít “sếp” còn có tâm lý sợ cấp dưới giỏi hơn mình thì sẽ bị “qua mặt”, nên thường chọn người kế cận theo tiêu chí “biết việc vừa vừa, càng dễ bảo càng tốt”.

Điều này không chỉ góp phần trực tiếp làm nản lòng lớp trẻ có năng lực, tâm huyết, mà còn là rào cản cho sự phát triển của các tổ chức, doanh nghiệp. Kinh nghiệm là đáng quý, nhưng nó chỉ thực sự có ý nghĩa khi người ta chấp nhận “trao tặng” nó cho những người có khả năng tiếp nhận.

Tương tự, người có đức (được sự tin cậy của cấp trên) mà không có tài sẽ không làm hại ai nhưng cũng không thể tạo ra lợi ích cho ai cả.

Yêu cầu tìm đúng người để giao đúng việc luôn là bài toán khó với doanh nghiệp hay bất cứ tổ chức nào. Song, đây lại chính là chìa khóa thành công của việc quy hoạch đội ngũ kế thừa.

Page 22/23

Cho đến nay, tại Việt Nam, không ít chủ doanh nghiệp vẫn cho rằng việc xây dựng đội ngũ kế thừa là của cấp dưới, mà cụ thể là của phòng nhân sự hay giám đốc nhân sự, còn bản thân họ chỉ có nhiệm vụ “phỏng vấn” và ký duyệt mà thôi. Đó là cách hiểu thiếu xác đáng. Thực chất, xây dựng đội ngũ kế thừa là một trong những nhiệm vụ quan trọng của người đứng đầu.

Muốn có đội ngũ kế thừa, người lãnh đạo cao nhất phải chấp nhận đầu tư thời gian, để có thể tìm được các ứng viên “sáng giá” trong nội bộ, từ đó xây dựng chương trình quản lý và huấn luyện thích hợp. Chương trình đào tạo cụ thể cho đội ngũ kế thừa phụ thuộc vào đặc thù, nội lực và lĩnh vực hoạt động của từng doanh nghiệp.

Nhưng quy trình sau được cho là phù hợp với mọi loại hình doanh nghiệp: chọn người phù hợp với từng vị trí kế thừa, có kế hoạch phát triển ngắn hạn và dài hạn, từng bước chuyển giao quyền hạn và trách nhiệm, giám sát, hỗ trợ và khích lệ họ khi cần thiết...

Cũng như quy trình xây dựng thương hiệu, việc quy hoạch và xây dựng đội ngũ kế thừa cho doanh nghiệp phải được bắt đầu từ nhận thức và quyết tâm của “sếp” cao nhất. Vì chỉ có như vậy thì mọi thông điệp truyền đi mới thông suốt, mới dễ dàng liên kết với nhau vì mục tiêu chung

Theo Doanh nhân Sài Gòn/doanhnhan360.com

Nhằm vượt qua khoảng cách này các doanh nghiệp luôn phải đào tạo và tái đào tạo đối với hệ thống nhân viên của mình. Tuy vậy trong một cuộc khảo sát nhanh của công ty Unicom 83% chủ doanh nghiệp bầy tỏ lo lắng và bức xúc trước vấn đề nhân viên bỏ đi sau đào tạo.“Tôi đã sẵn sàng đầu tư lớn cho nhân viên của mình, song khi đủ lông đủ cánh họ rời bỏ công ty mà không quan tâm tới việc ai là người giúp họ có được ngày hôm nay…” tâm sự của một giám đốc công ty. 

Doanh nghiệp dần rơi vào một vòng tròn luẩn quẩn, không đào tạo sẽ không có đội ngũ nhân viên đủ năng lực. Đầu tư đào tạo thì sẽ phải đối đầu với vấn đề nhân viên rời bỏ công ty khi đã đủ khả năng. Bức xúc càng bùng lên khi những nhân viên họ chăm chút dạy dỗ bỏ sang làm với chính đối thủ cạnh tranh của họ. Mệt mỏi với tình hinh cạnh tranh ngày càng gay gắt, thị trường biến động từng ngày họ càng mệt hơn khi phải đối đầu với những khó khăn trong quản trị nguồn nhân lực, quản lý con người. 

Trên thực tế doanh nghiệp đang nhìn vấn đề một cách phiến diện. Họ đang chỉ nhìn phần nổi của tảng băng chìm. Phần chóp nổi của tảng băng khiến doanh nghiệp suy nghĩ một cách tiêu cựu về nhân viên của mình trong khi họ chưa nhận thấy rằng nguyên nhân thực sự có thể nằm dưới phần chìm bên dưới của tảng băng. Nghiên cứu hành vi của nhân viên chỉ ra rằng, mặc dù không coi tiền đầu tư cho đào tạo là một phần của thu nhập, nhưng được đào tạo phát triển nghề nghiệp là một trong những yếu tố được đánh giá cao và giữ nhân viên gắn bó với công ty hơn. Điều đó có nghĩa là đầu tư đào tạo đúng hướng, hợp lý tạo cơ hội phát triển cho nhân viên chính là một công cụ động viên và giữ người của doanh nghiệp. 

Trên thực tế hệ thống đào tạo hiệu quả là một trong những công cụ làm “giàu” công việc của nhân viên. Doanh nghiệp gặp khó khăn khi quĩ lương hạn chế hình ảnh công ty chưa tốt…và một trong những cách cộng thêm giá trị cho công việc nằm ở chỗ nhân viên tìm thấy cơ hội cho tương lai của mình. Việc một nhân viên rời bỏ công ty phải được nhìn nhận phân tích dưới góc nhìn của chiến lược quản trị nhân sự tổng thể hơn là đổ lỗi cho việc đào tạo. Hơn thế đào tạo là nền tảng giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì đội ngũ kế cận cho mình. Những công ty quản lý tốt nhất, tiến bộ nhất là những công ty đầu tư nhiều nhất cho đào tạo. Motorola dành 3.6% quĩ lương, GE giành 5% quĩ lương, công ty tư vấn Andersen dành 6.8% quĩ lương. 

Tuy vậy không ít các chủ doanh nghiệp chưa thực sự có được cho mình một chiến lược đào tạo hợp lý. Khi làm việc với các giám đốc doanh nghiệp Unicom nhận được một yêu cầu như sau “Tôi muốn đào tạo toàn bộ công ty tôi về kỹ năng lãnh đạo… để cho họ biết làm lãnh đạo khổ như thế nào…” Khi một nhân viên được đào tạo về kỹ năng quản lý và đến một giai đoạn nào đó anh ta không thực sự trở thành quản lý trong doanh nghiệp rất có thể anh ta buộc phải tìm cho mình một cơ hội ở nơi khác – Doanh nghiệp mất người, chi phí và công sức đào tạo. Như vậy về cơ bản doanh nghiệp chia chiến lược đào tạo của mình theo hai hướng đào tạo chuyên sâu để phục vụ công việc và đào tạo nâng cao để phục vụ các vị trí mở ra trong tương lai, gắn kết chặt chẽ kế hoạch đào tạo với lộ trình phát triển của từng cá nhân trong tổ chức để tối đa hoá hiệu quả. 

Dưới cái nhìn tích cực doanh nghiệp cần thiết phải đầu tư nghiêm túc hơn nữa cho chiến lược đào tạo của mình, đặt chiến lược đào tạo trong chiến lược quản trị nhân lực và chiến lược chung của công ty. Doanh nghiệp phải quen dần với khái niệm một nhà quản lý không phải là một nhân viên tác nghiệp “siêu sao” mà phải là một huấn luyện viên “siêu sao”. Họ không chỉ đơn thuần giải quyết tốt công việc mà cần thiết phải chỉ cách cho các nhân viên của mình làm được việc đó. Hay nói cách khác doanh nghiệp không dựa vào một cá nhân xuất sắc mà dựa và một hệ thống, một tập thể xuất sắc. Từng bước góp phần tháo gỡ những khó khăn hướng tới thành công. 

Theo Unicom Ngày: 11/08/2007

Page 23/23