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República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior

Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez

Núcleo Lara

Participante:

Yarisvay Cordero C.I.: 17.380.206

Sección ´´A´´

Barquisimeto, Noviembre de 2011

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Tipos de Control al Plan de Mercadeo

El control del mercadeo comprende el establecimiento de los patrones deseados, la

medición de las desviaciones de los patrones y la toma de acciones apropiadas. En muchos

casos el patrón se expresa en términos de presupuestos y cualquier desviación del

 presupuesto es investigada. Tantas desviaciones positivas como negativas son motivo de

 preocupación. Si, por ejemplo, las ventas exceden en mucho los niveles planeados, esto

 puede colocar una presión excesiva sobre los recursos de la empresa disponibles para

 producción, almacenamiento y distribución.

Al mismo tiempo, la investigación de todas las desviaciones de los niveles

 presupuestados se constituirá en una carga insoportable para los gerentes. En cambio,

cuando no todas las desviaciones son significativas, se pueden establecer parámetros para

desviaciones “aceptables” e investigar solamente aquellas que exceden estos parámetros.

Existen cuatro tipos de controles del mercadeo: el control del plan anual, el control de

rentabilidad, el control de la eficiencia y el control estratégico.

1. Control del Plan Anual: Su responsabilidad primaria es de la dirección superior y

gerentes medios, el propósito de este tipo de control es de examinar si los resultados están

siendo alcanzados y su enfoque es de un análisis de ventas, análisis de participación en el

mercado y de un análisis financiero.

Control del Plan Anual de Marketing: Consiste en establecer un sistema que asegure la

consecución de los objetivos del Plan anual de marketing, que normalmente son difíciles de

alcanzar por las deficiencias de funcionamiento que pueden surgir y por los rápidos

cambios que experimenta el mercado. Por tanto, se trata de implantar un sistema de

dirección por objetivos que ha de contar con cuatro elementos:

• Determinación de los objetivos a alcanzar.

• Medición periódica.

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• Análisis causal.

• Acciones correctoras.

El modelo de control se aplica a cada nivel de la organización del departamento de

marketing y, además, se recomienda incluirlo en el plan anual. A la hora de establecer los

distintos parámetros que se deben controlar, existen diversas propuestas. Algunos sugieren

que se deben controlar los siguientes puntos:

• Ingresos y costes.

• Participación en el mercado.

• Rentabilidad.

•  Necesidades de los consumidores.

• Potencial del mercado.

• Intención de compra.

• Comportamiento de compra y consumo.

• Fidelidad de marca/producto.

• Estilos de vida.

• Actitudes.

• Percepciones y preferencias.

•  Niveles de conocimiento de la empresa y sus productos.

• Imagen de la empresa.

• Calidad del servicio.

Este modelo de control se suele aplicar a alguno de los parámetros mencionados.

Estos mismos parámetros se pueden agrupar en otro esquema de la forma siguiente.

Primero habría que analizar las ventas, luego la participación en el mercado, la relación

entre las ventas y los gastos de marketing, para terminar realizando un análisis financiero y

un estudio de la actitud del cliente. Este esquema se desarrolla a continuación:

• Análisis de ventas: Consiste en medir y evaluar el objetivo de ventas fijado

 para cada jefe de producto. Existen dos instrumentos específicos a este respecto:

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• Análisis de variación en ventas: Se trata de intentar descubrir cuáles

han sido los factores que han provocado las desviaciones entre la cifra de

ventas previstas y la real, así como la importancia relativa de cada uno de

ellos.

• Análisis de microventas: Consiste en determinar qué productos,

territorios, etc., no consiguieron obtener la participación prevista en el

objetivo esperado de ventas, y analizar las posibles causas.

• Análisis de la participación en el mercado: La cifra de ventas alcanzada

 por una empresa revela la posición que ocupa esa empresa en relación con sus

competidores. La participación en el mercado se puede medir de tres formas

diferentes:

• Participación general de la empresa en el mercado del producto:

Para poder calcular la participación de la empresa en el mercado del

 producto, habría que establecer la relación existente entre las ventas de la

empresa, y las ventas totales de la industria.

• Participación relativa en el mercado frente a los tres principales

competidores: La participación relativa en el mercado frente a los tres

 principales competidores vendría definida por la relación entre las ventas

de la empresa y las ventas de los competidores.

• Participación relativa en el mercado frente al principal

competidor: La participación relativa en el mercado frente al principal

competidor, vendría dada por la relación entre las ventas de la empresa y

las ventas del principal competidor.

• Relación gastos de marketing/ventas: El control del plan anual de

marketing requiere verificar el porcentaje que representan los gastos de

marketing en relación con las ventas, para cerciorarse de que la empresa no está

gastando una excesiva cantidad de dinero para conseguir sus objetivos de ventas.

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• Análisis financiero: El director de marketing además de calcular y analizar 

las relaciones existentes entre gastos de marketing y ventas, debería realizar un

análisis financiero para identificar los factores que afectan la tasa de beneficio

sobre el capital, o lo que es lo mismo, sobre los recursos propios.

2. Control de Rentabilidad: Su responsabilidad primaria es del contralor del

mercadeo, el propósito de este tipo de control es de examinar si la compañía esta ganando o

 perdiendo dinero y su enfoque es de la rentabilidad por producto y territorio, del comercio

 por grupo de clientes y del tamaño de las órdenes por canal.

Asimismo las empresas deben mejorar el producto de una manera continua, lo cual

suele generar una recuperación y participación más alta en el mercado. Un ejemplo de lo

anteriormente dicho es el caso de Procter & Gamble, empresa que se destaca por la práctica

de mejorar sus productos, lo que aunado al alto rendimiento inicial de los mismos, ayuda a

explicar él porque se encuentra a la cabeza en muchos mercados. Otro aspecto importante

dentro del rendimiento del producto consiste en conservar la calidad del producto.

Muchas empresas no cambian la calidad inicial a menos que encuentren defectos

muy visibles o se presenten oportunidades excepcionales, y otros la reducen en forma

deliberada para aumentar sus ganancias, aunque a la larga esto suele afectar la rentabilidad,

la empresa debe utilizar por lo menos una (o todas) las estrategias siguientes para

determinar su política de calidad que determinará su rentabilidad:

• Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseño y las

características de la operación se acercan a la norma deseada. Sobre este punto se

han desarrollado muchas formulas de control: Sello Norven de calidad, normas 

ISO 9.000, ISO 14.000, etc.

• Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, la

empresa Volvo garantiza que los vehículos que ellos fabrican tienen el promedio de

vida útil más alto y por eso su alto precio.

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• Seguridad de Uso. La garantía del fabricante de que el producto funcionará bien y

sin fallas por un tiempo determinado. Chrysler en Venezuela, da la garantía más

amplia a sus vehículos: 2 años o 50.000 kilómetros, demostrando su confianza en la

calidad de manufactura.

Existen 9 factores primordiales que influyen en la rentabilidad y los cuales iremos

analizando a lo largo del trabajo:

• Intensidad de la inversión.

• Productividad.

• Participación de Mercado.

•

Tasa de crecimiento del mercado.• Calidad de producto/servicio.

• Desarrollo de nuevos productos o diferenciación de los competidores.

• Integración vertical.

• Costos operativos.

• Esfuerzo sobre dichos factores.

Finalmente debemos decir que, en el área de mercadeo, los gerentes y las empresas

deben ser lo suficientemente flexibles para modificar y mejorar sus productos cuando el

mercado así lo requiera.

¿Cómo se calcula la rentabilidad de un mercado?

Lo primero que debe cuestionar una empresa es si un segmento del mercado

  potencial tiene el tamaño y las características de crecimiento adecuado. Las grandes

compañías prefieren segmentos con gran volumen de ventas y suelen subestimar o evitar 

los segmentos pequeños. Las empresas pequeñas, a su vez, evitan los segmentos grandes,

ya que estos requieren demasiados recursos. El crecimiento del segmento es, por lo regular 

una característica deseable, ya que, las empresas desean que sus ventas y utilidades

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aumenten; pero al mismo tiempo, la competencia entrará rápidamente en los segmentos en

crecimiento y, en consecuencia, disminuirá la rentabilidad de éstos.

Un segmento podría tener un tamaño y un crecimiento deseables y no ser atractivo

desde el punto de vista de su rentabilidad potencial. Hay cinco fuerzas que se identifica

  para determinar el atractivo intrínseco a largo plazo de todo un mercado o de algún

segmento de esté. Las compañías tienen que evaluar la repercusión sobre la rentabilidad a

largo plazo de cinco grupos o riesgos que son los siguientes:

• Competencia Industrial: un segmento no es atractivo si ya contiene competidores

numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es aún peor si el segmento es estable o

está en decadencia (dentro del ciclo de vida del producto), si los aumentos decapacidad se hacen con grandes incrementos, si los costos fijos son altos, si las

  barreras de salida son elevadas o si los competidores están bien firmes en el

segmento. Estas condiciones llevarán a frecuentes guerras de precios, batallas

  publicitarias e introducciones de nuevos productos, y a la empresa le costará

más poder competir.

• Participantes Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos

competidores que llegarán con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso

 para el aumento de la participación. El atractivo de un segmento del mercado, varía

en función de la dificultad que implican las barreras contra la entrada o la salida. El

segmento más atractivo es aquel cuyas barreras contra la entrada son altas y las

 barreras contra la salida son escasas. Cuando tanto las barreras contra la entrada

como las de salida son altas, el potencial para generar utilidades es elevado, pero en

general conlleva a más riesgos porque las compañías cuyo rendimiento es pobre

 permanecen dentro y luchan por salir. Cuando ambas barreras son mínimas, las

compañías pueden entrar o salir con facilidad de la industria y los rendimientos son

estables y bajos.

• Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del

 producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se pueden

obtener en un segmento. La empresa tiene que observar muy de cerca las tendencias

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de los precios en los sustitutos. Si la tecnología avanza o la competencia aumenta en

estas industrias sustitutas, es probable que los precios y utilidades disminuyan en el

mercado.

• Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si los compradores

 poseen un fuerte o creciente poder de negociación. Los compradores tratarán de

hacer que los precios bajen, demandarán mejor calidad o servicios y pondrán a los

competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del

vendedor. Aun si el mercado muestra un tamaño y crecimiento positivo y es

atractivo estructuralmente la empresa debe tomar en cuenta sus propios objetivos y

recursos con relación a dicho mercado o segmento seleccionado. Algunos son

atractivos y podrían desecharse porque no concuerdan con los objetivos de laempresa, ésta debe considerar si posee las habilidades y recursos que se requieren

 para tener éxito en dicho mercado.

En definitiva, el control de rentabilidad mide los beneficios o pérdidas que aporta

cada producto, cliente, etc. Mientras que el control de eficiencia mide el grado en

que el departamento de marketing lo está haciendo bien o mal. Por tanto, aunque

normalmente el control de rentabilidad es previo al control de eficiencia, pueden

realizarse en paralelo ya que miden parámetros diferentes.

3. Control de la Eficiencia: Su responsabilidad primaria es del personal de línea y de

administración así como del contralor de mercadeo, el propósito de este tipo de control es

de evaluar y mejorar la eficiencia del gasto y el impacto de los gastos en mercadeo y su

enfoque es de la eficiencia de la fuerza de ventas, de la publicidad, ventas, promoción y de

la distribución.

El control de rentabilidad puede revelar que una empresa está obteniendo pocos

 beneficios con determinados productos, zonas geográficas, mercados o canales. La falta de

rentabilidad puede deberse a circunstancias no controlables por la empresa (recesión

económica, crisis, etc.), o a causas imputables a la falta de eficiencia del departamento de

marketing. En ese caso, los directivos de marketing deben de buscar la forma más eficiente

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de dirigir y manejar la fuerza de ventas, la publicidad, la promoción de ventas y la

distribución. Para ello es útil la aplicación de un control de eficiencia.

Ser eficiente supone conseguir un resultado determinado para un producto, zona

geográfica, mercado o canal, con el menor esfuerzo, tiempo y coste posible. El control de

eficiencia pretende precisamente, medir el grado en que esto se está produciendo. Pero

además, el control de eficiencia no debería realizarse solamente en aquellas ocasiones en

las que hay pérdidas, sino que también debería hacerse para aquellos productos, clientes,

etc., con los que se está obteniendo beneficios. Pudiera darse el caso de que, a pesar de

estar obteniendo beneficios, la empresa no fuera muy eficiente en esos sectores. Está

ganando dinero pero, si lo hiciera mejor, podría ganar más.

• Eficiencia de la fuerza de ventas: Los jefes de cada nivel deben calcular 

algunos indicadores que les permitan averiguar cuál es la eficiencia personal de

su territorio. Dichos indicadores pueden ser:

•Tiempo medio de duración de la visita de venta por cliente.

• Ingreso medio obtenido por visita.

•Coste de atención al cliente por visita.

•Porcentaje de pedidos por cada 100 visitas.

• Número de clientes nuevos por periodo.

• Número de clientes perdidos por periodo.

•Coste del personal de ventas como porcentaje de las ventas totales.

•Un análisis de estos cálculos o ratios permitirá descubrir el nivel de

eficiencia de la fuerza de ventas.

•

Eficiencia de la publicidad: Muchos ejecutivos piensan que es casi imposiblemedir la relación que existe entre el nivel de ventas y el dinero invertido en las

campañas de publicidad, sobre todo teniendo en cuenta lo que ya se ha

comentado acerca de la influencia de los aspectos cualitativos de la publicidad,

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no obstante, deben calcularse algunos ratios para comprobar cuál es el nivel de

eficiencia conseguido con el dinero invertido en publicidad.

La dirección, teniendo como referencia estos ratios, puede tomar medidas para

mejorar la eficiencia de la campaña. Ello implicaría, por ejemplo, posicionar correctamente

el producto y la marca, definir de una forma más exacta y clara los objetivos de la campaña,

realizar un pre-test de la campaña, utilizar programas de ordenador para realizar el plan de

medios, o efectuar un post-test de la campaña.

• Eficiencia de la promoción de ventas: Con objeto de incrementar la eficiencia

de la promoción de ventas, la dirección debería llevar un control sobre cadacampaña de promoción de ventas, sus costes y su impacto sobre las ventas. Para

ello, al menos, deberían calcularse los siguientes ratios:

•Porcentaje de ventas conseguidas con la campaña de promoción de ventas

sobre el total de ventas.

•Coste de la campaña como porcentaje de ventas conseguidas.

•Porcentaje de cupones redimidos.

•

 Número de consultas resultantes de una demostración.

La dirección, una vez observados los resultados de las diferentes técnicas de

 promoción de ventas y sus costes, puede aconsejar a los jefes de producto sobre cuáles

conviene utilizar.

• Eficiencia de distribución: En el área de la distribución, la dirección siempre

intenta buscar la mayor eficiencia tomando aquella decisión que reporte

mayores economías de escala. En general. Se hace un gran esfuerzo por mejorar,

sobre todo, los sistemas de distribución física (logística), y en concreto todo

aquello que hace referencia a niveles de stocks, localización de almacenes, tipos

de transporte y métodos de entrega.

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4. Control Estratégico: Su responsabilidad primaria es de la dirección superior y

auditor de mercadeo, el propósito de este tipo de control es de examinar si la compañía está

 buscando sus mejores oportunidades con respecto a los mercados, productos y canales y su

enfoque es del instrumento de medida de la efectividad del mercadeo así como de la

auditoría del mercadeo.

Cada cierto tiempo una empresa debe examinar si su organización detecta las mejores

oportunidades que le brinda su entorno para acercarse más y mejor a su mercado, a través

de sus productos, del aumento de los números de segmentos a los que se dirige o del

tamaño de los mismos, y de los canales de distribución que ha venido utilizando. Este

control se puede realizar a través de un análisis y valoración de la efectividad de la funciónmarketing que se mide en términos de cuan orientada esté la empresa al consumidor. Por 

tanto, es compresible que para medir dicha efectividad se utilicen parámetros tales como la

filosofía de marketing, la organización y consideración de la función marketing dentro de la

empresa, el sistema de información de marketing, la orientación estratégica, y la eficiencia

de las operaciones de marketing.

La auditoria de marketing es una metodología de control de la función marketing y

consiste en la evaluación de todo el sistema el de marketing de una empresa, esto es, del

entorno, objetivos, planes, ejecución, organización, estrategias y actividades de marketing

con el fin de detectar amenazas y oportunidades y recomendar un plan de acción para

mejorar el rendimiento de la función marketing. Puede realizarse coyunturalmente, cuando

una empresa va a iniciar una gestion de marketing planificada, pero es recomendable

hacerla periódicamente.

La auditoria de marketing puede ser de dos tipos:

• Horizontal: es aquella que evalua el medio ambiente, los objetivos, las

estrategias, la organización y, en general el funcionamiento de los sistemas.

Algunos opinan que el termino de auditoria de marketing debe reservarse para

hacer referencia a este tipo de auditoria, y que ésta es la más efectiva a la hora

de tener que localizar el origen real de los problemas de marketing de la

empresa.

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• Vertical: es aquella en la que se analizan en profundidad alguna función o

actividad de marketing (auditoria de la fuerza de ventas, auditoria de publicidad)

Las auditorias pueden ser realizadas por:

• Personal interno: en cuyo caso se hablaría de auditoria interna. Dicha

auditoria la puede llevar a cabo bien un grupo de personas cuya dedicación

consiste en hacer auditoria de forma permanente, bien personas individuales

que se dedican a hacer auditoria de forma esporádica. En este último

supuesto, la auditoria podría realizarse entre personas situadas en el mismo

nivel, en lo que al organigrama se refiere.

• Personal externo: en cuyo caso se estaría haciendo referencia a la auditoria

externa. Es probable que las mejores auditorias de marketing procedan de

auditores externos con experiencia, que, precisamente, son los que tienen la

necesaria objetividad e independencia y los que están familiarizados con el

sector al que pertenece la empresa.

Respecto al procedimiento a seguir para la realización de una auditoria de

marketing, habría que decir que ésta debe comenzar con una reunión entre los

ejecutivos de marketing y auditores. Esta reunión tiene como objetivo poder llegar a

un acuerdo respecto a objetivos, cobertura, profundidad, fuentes de datos, formato

de informe y periodo de tiempo en el que se va a realizar la auditoria. El auditor 

dedica después la mayor parte del tiempo a recopilar datos e información no

obstante, el auditor debe elaborar un plan detallado respecto a quien entrevistar, las

 preguntas que conviene hacer, tiempo y lugar de contacto, etc., con el fin de que el

tiempo y el coste de la auditoria se mantengan al mínimo.

Una vez finalizada la fase de recopilación de datos, el auditor de marketing

 presenta formalmente los principales problemas detectados y sus recomendaciones

 para solucionarlos, que constatarán en un plan de acciones correctoras a corto y a

largo plazo.

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Critica:

En toda organización o empresa el deber ser es presentar como propósito de control

del mercadeo el asegurarse de que la empresa logre las metas de ventas, ganancias y otras

establecidas en el plan de mercadeo. Este tipo de control se realiza en todos los niveles de

la organización. Se pueden utilizar varias medidas para evaluar el desempeño del plan de

mercadeo, incluyendo el análisis de las ventas, el análisis de la participación en el mercado,

la relación entre los gastos de mercadeo y las ventas, el seguimiento de las actitudes, la

rentabilidad y la eficiencia.

Para ello es necesario que la empresa utilice su inteligencia de Mercadeo, el cual

significa hacer el seguimiento, evaluación y control de los planes de mercadeo también

requiere la realización y actualización de los estudios de comportamiento del comprador y

de los análisis de mercado, porque utilizando cada Control como el Plan Anual que es de

vital importancia debido a que es necesario establecer los objetivos y metas que la empresa

se va a plantear en el año, luego debe mantener un buen Control en su Rentabilidad,

analizando las pérdidas y ganancias que se pueden presentar, pero para ello es necesario

tener un Control de Eficiencia que va a optimizar los recursos que se cuentan y poder 

distribuirlos y usarlos de una manera justa y por ultimo llegamos al Control Estratégico,

que se considera particularmente como un Control fundamental ya que de una u otra forma

va a coordinar las actividades anualmente, los ingresos y egresos y además puede dirigir la

empresa hacia la Eficiencia.

Como complemento a todo lo anteriormente expuesto, se puede decir que el contar 

con un brillante y magnífico plan de marketing no es sinónimo de éxito, ya que queda

 pendiente la parte más importante: su ejecución. Para llevarlo a buen término es necesario

establecer un plan de implementación en el que se designen las tareas concretas a llevar a

cabo por los diferentes profesionales que deben intervenir, marcar el nivel de

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responsabilidad de cada uno y un plan de trabajo donde quedan reflejados los tiempos de

ejecución.