OBSAH

obsah......................................................................................................................................................1

Osobnost manažera...............................................................................................................................2

Manažer a jeho role ve společnosti......................................................................................................11

Firemní kultura.....................................................................................................................................15

timemanagement.................................................................................................................................21

„Zloději“ času.......................................................................................................................................22

Stanovení cíle.......................................................................................................................................25

Priority..................................................................................................................................................26

Efektivní plánování...............................................................................................................................29

přílohy..................................................................................................................................................36

1 www.everesta.cz

OSOBNOST MANAŽERA

Cíl managementu

Cílem managementu je dosáhnout výsledků prostřednictvím druhých lidí.

Rysy osobnosti manažera

Schopnosti Znalosti, dovednosti, zkušenosti Vlastnosti Motivy a potřeby Postoje Hodnoty Pracovní chování

Napište jaké rysy považujete u manažera za žádoucí.

www.everesta.cz 2

Atributy manažerské práce

Kapitán (koncepční a projekční schopnost)Leader (vedení lidí) Odborník (ve své profesi)

3 www.everesta.cz

Co má manažer dělat?

Proč definovat role

Manažeři mohou zvýšit svoji efektivitu, když pochopí úlohy, které mají plnit.

Pokud role nejsou jasně definovány, manažeři si nejsou jisti:o Co se od nich požaduje, aby udělali.o Jaké jsou hranice jejich odpovědnosti.o Jaké jsou vztahy s ostatními.o Jaká je potřeba rozvinout odpovídající dovednosti.

Prozkoumání rolí umožňuje manažerům prověřit:o Co ve skutečnosti dělají ve srovnání s tím, co by měli dělat.o Do jaké míry se mění jejich role.o Potřebu dalšího proškolení a rozvoje.

Role manažera

Interpersonální Informační Rozhodovací

Napište konkrétní činnosti z jednotlivých rolí manažera.

www.everesta.cz 4

Manažerské role (Henry Mintzberg)

Úloha vedoucího skupiny

o Zodpovědnost za vedení skupiny lidí; řešení problémů uvnitř skupiny a rozhodování o činnosti, kterou by měla vaše skupina realizovat, schvalování „směru“.

Úloha styčného důstojníka

o Komunikace s ostatními jedinci a skupinami jménem vaší skupiny.

Úloha předávání informací

o Šíření informací jak uvnitř vaší vlastní skupiny, tak v celé organizaci.

Úloha shánění informací

o Získávání informací od členů vaší vlastní skupiny a od ostatních částí organizace.

Úloha mluvčího

o Reprezentování organizace vůči vnějšímu světu, tj. komunikace se zákazníky a dodavateli.

Úloha inovátora

o Rozvíjení a pomoc při rozvíjení nových nápadů a myšlenek.

Úloha delegujícího

o Rozhodování o tom, jakou práci budou dělat jednotlivci uvnitř vaší skupiny.

Úloha zvládání rušivých prvků

o Reagování na konflikty a problémy s disciplínou uvnitř vaší skupiny a jejich zvládání.

Úloha vyjednávače

o Vyjednávání s jedinci jak uvnitř, tak i vně vaší skupiny.

Úloha hodnocení výkonů

o Diskutování o výkonech a práci jednotlivců, provádění pravidelných hodnotících pohovorů s podřízenými.

Úloha školitele

o Rozvíjení a realizace školicích programů pro podřízené, koučování.

5 www.everesta.cz

Co práci manažera ovlivňuje?

Manažer svoji práci musí vykonávat v prostředí ve kterém se nachází.

Vnější prostředí – např.:

o legislativao politická situaceo regiono očekávání okolí - pověry

Vnitřní prostředí – např.:

o typ organizace, její cíleo činnosti a úkolyo lidé a týmo strukturao technologieo postavení ve forměo firemní kultura

Síly uvnitř manažera – např.:

o sebedůvěrao důvěra v rýmo snášení nejistoty

www.everesta.cz 6

Manipulační pověry

Každý člověk má v sobě zakořeněna jakási poselství, která jsme si osvojili díky výchově a máme je proto zejména od svých rodičů, ze školy, ze svého okolí… Odtud plyne mnoho zvyků a charakteristického chování či reagování na určité situace. Často jsou takové reakce svázány tzv. manipulačními pověrami.

Musím být perfektní (samozřejmě, jistě, jasně, já vím,…)

Musím se více snažit (to je těžké, to asi nebudu umět, nevím, …)

Musím být milý (jste laskav, myslíte, že byste mohl…, nezlobte se, ale Vy nejlépe víte, …)

Musím pospíchat (co ode mě zase chtějí?, to se nedá stihnout, „Rychleji!“)

Musím být silný (mně to nevadí, poradím si s tím, bez komentáře…)

Žádná z uvedených pověr se nedá označit za vyloženě špatnou, ale přehnané působení manipulačních pověr může vést k tomu, že se staneme jejich otroky. Odstrašujícím příkladem je workoholismus.

Vzpomeňte si na situaci, kdy jste byli pod vlivem jednotlivých pověr a zapište, jaké to mělo konkrétní důsledky.

7 www.everesta.cz

Co z vás dělá vedoucího?

Zapomeňte na předsudky o výlučnosti postavení vedoucího. Kdokoliv se může stát vedoucím, pokud jsou ostatní přesvědčeni, že ho mají poslouchat. Lidé poslouchají z různých důvodů:

Strach

„Pokud nebudeme poslouchat, bude následovat trest.“

Konvence

„Posloucháme mistra, protože je to mistr“ nebo „Seznam vedoucích pracovníků stanoví, kdo je náš přímý nadřízený“ nebo „Platí, že nejstarší člen řeší naše spory.“S tím úzce souvisí i setrvačnost: „vždy jsme dělali to, co nám říká šéf“. Zastánci tohoto principu si nemusí uvědomovat, že jednají právě takto.

Respekt

Lidé mohou akceptovat vedoucího, protože obdivují některou jeho osobní vlastnost: energii, sebedůvěru, odhodlání, znalosti, kompetenci, moudrost, odvahu. Takové kvality jsou pro vedoucího víc, než jen popularita mezi podřízenými.

Důvěra

Lidé mohou poslouchat, protože věří ve schopnost vedoucího pomoci jim dosáhnout cílů, které jim přinášejí uspokojení. Důvěřují vedoucímu, že se bude starat o jejich zájmy. To neznamená totéž, jako dávat jim to, co chtějí.Toto nejsou vzájemně neslučitelné důvody. Lidé mohou například respektovat své vedoucí a zároveň se i bát důsledků spojených s neposlušností. Podmínky vedení, které jsou nejefektivnější v moderní organizaci, jsou pravděpodobně respekt a důvěra.

Respekt za:

kompetentnost ve vlastní práci pochopení práce podřízených a jejich problémů celkovou znalost firemních záležitostí jasný záměr a schopnost dělat plány, které v praxi fungují rozhodnost při požadování vysoké úrovně práce od ostatních i od sebe odvahu postavit se takovým rozhodnutím, která ohrožují efektivita provozu

Důvěra na základě: pochopení potřeb lidí, jejich skutečných zájmů a potenciálu ochoty jednat s lidmi jako se zodpovědnými dospělými - poskytovat jim dostatek informací,

zdůvodňovat příkazy, zapojit je do plánování ochoty dát lidem prostor pro úspěch zájmu o to, aby se jejich úspěchům dostalo uznání odhodlání postarat se, aby měli příležitost pro rozvoj a růst síly postavit se úspěšně za tým proti nepatřičnému tlaku zvnějšku

www.everesta.cz 8

Jmenujte, co podporuje autoritu.

Jmenujte, co naopak snižuje autoritu.

9 www.everesta.cz

Fayolovy prvky managementu

předvídání a plánování

organizování

řízení

koordinace

kontrola

www.everesta.cz 10

MANAŽER A JEHO ROLE VE SPOLEČNOSTI

vize

mise

strategie

11 www.everesta.cz

Způsob řízení a práce ve společnosti

1. Uvědomte si vizi, poslání a strategické cíle organizace

2. Stanovte specifické cíle

3. Vyberte vhodná měřítka

4. Stanovte normy anebo cíle

5. Získávejte informace o postupu vůči plánu

6. Měřte výkon

7. Porovnejte výkon s normami nebo cíli

8. Rozhodněte, zda je zapotřebí opravných opatření

Dále některý z následujících kroků:

9. Pokračujte beze změny a monitorujte výkon jako předtím

10. Proveďte opatření na změnu výkonu a monitorujte jako předtím

11. Přehodnoťte cíle, měřítka anebo normy a vraťte se ke kroku 5

Řízení není výsadním právem manažera. Současným trendem je umožnit jednotlivcům a týmům samostatné řízení jejich vlastního výkonu.

www.everesta.cz 12

Výhody manažerského řízení

Získání nejlepších výsledků z daných zdrojů Zabezpečení prostředků, které vedou k cíli Zajištění systematických metod, které vedou k dlouhodobému úspěchu Poskytnutí týmu pocitu zodpovědnosti, soudržnosti a zaměření na cíl Poskytnutí základu pro předvídání, odhadování a budoucí efektivní plánování Poskytnutí základu pro hodnocení a rozvoj zaměstnanců

Jaké musí být normy

SMART Smysluplné Jasné Spravedlivé Přizpůsobitelné Čestné Závazné

Systém řízeníSystém řízení je tak dobrý, jak dobré jsou informace, na kterých je založený. Totéž lze mimo jiné říci i o procesu plánování. Nejběžnější způsoby monitorování a měření výkonu jsou tyto:

Sledování a zainteresovanost Otázky a diskuse Rutinní statistiky Vlastní statistiky Pravidelné zprávy (reporty) Výjimečné zprávy

Informační systémy

Vždy posuďte, zda přínos ze získávání informací odpovídá vynaloženému úsilí! Potřebujete rozsáhlé faktické informace, nebo Vám postačí několik důležitých faktů se všeobecnými indikacemi a šestý smysl?

Některá další kritéria:

sledované informace by měly odpovídat úrovni prováděného řízení údaje by měly být adekvátní výkonovým normám, které by měly být známé, aby porovnání

nebylo příliš obtížné mělo by být jasné, zda jsou výsledné údaje skutečné nebo odhadnuté (pokud ano, tak kým) pokud jedné činnosti odpovídají dva a více ukazatelů, neměly by si odporovat, ani by mezi

nimi neměly být zásadní rozdíly kontrolní informace by měly být zaslány kompetentním lidem (mají autoritu a zodpovídají

za řízení) pokud manažer dostává různé zprávy z různých zdrojů, měla by se každá z nich vztahovat

na činnosti, které probíhaly v určitém období.

Přínosy využívání informačních systémů:

Není účelem tohoto kurzu zabývat se informačními systémy a lze říci, že přínosy z jejich využívání jsou zřejmé.

13 www.everesta.cz

Závažné nevýhody špatně navržených systémů:

GIGO, což znamená „kecy dovnitř“ - „kecy ven“ a nepotřebuje žádné další vysvětlení systém zpracovává čísla, ale nevysvětluje je a nemůže do zprávy dodat manažerský cit velký objem informací produkovaných špatně navrženým systémem může způsobovat

potíže v určování klíčových problémů.

www.everesta.cz 14

FIREMNÍ KULTURA

Studie uvádějí až 170 různých definic kultury v organizaci, např.:

Kultura organizace je její „osobnost“. Kultura organizace je způsob, jakým se v organizaci pracuje. „Abyste mohli posílit směs, musíte nejprve vědět, z čeho se skládá.“ Kultura organizace je pestrým souhrnem jejích instinktivních názorů, averzí, hrdinů,

darebáků, úspěchů, zákazů a příkazů. Organizační kultura je soubor tradic, hodnot, taktik, přesvědčení a postojů, které tvoří

kontext všeho, co děláme a co chceme dělat v organizaci.

Přesné a úplné vymezení pojmu firemní kultura je velmi obtížné. Různí autoři se pokusili o různé definice:

Firemní kultura je sbírka hodnot, symbolů, firemních rituálů, hrdinů a vlastních dějin, které působí pod povrchem a mají velký vliv na jednání lidí na pracovních místech.

(Deal, Kennedy, 1983)

Firemní kulturu lze chápat jako systém hodnot a norem účelového společenství firmy.

(Heinen, 1985)

Jsou to základní hodnoty, ideologie a odhady, které provázejí a upravují chování jednotlivce i organizace. Tyto hodnoty jsou evidentní v hmatatelnějších prvcích, jako jsou rituály, jazyk a žargon, dekorace a vybavení prostor, historky a převládající oblékání zaměstnanců.

(Wilson, Resenfeld, 1990)

Kultura je soubor tradic, hodnot, politiky, víry a postojů, které vytvářejí přetrvávající kontext pro všechno, co děláme a jak myslíme v organizaci.

(McLean, Marshall, 1993)

Co je to tedy firemní kultura? Je to více, než souhrn lidí v organizaci Je to více, než struktura organizace Je to více, než cíle organizace

Někdy je firemní kultura zjednodušeně parafrázována: „Je to to, jak děláme svou práci a všechno okolo.“ „Je to to, jak se organizace chová, i když se nikdo nedívá.“

15 www.everesta.cz

Symboly firemní kultury

Co firemní kulturu ovlivňuje?

Vnitřní vlivy:

stáří společnosti vývoj a historie společnosti velikost právní forma majetkové uspořádání předmět podnikání vize a strategie používané postupy, technologie procesy organizační struktura způsob řízení a další

Vnější vlivy:

kultura a národní dějiny národní mentalita politická situace a režim ekonomický systém legislativa sociální systém stav životního prostředí a ekologie konkurence a úroveň oboru situace na trhu a další

Firemní kultura se projevuje prostřednictvím tzv. hlavních a vedlejších symbolů:Hlavní symboly - záměrně vytvářejí image společnosti (logo, výroční zpráva)(jak chceme vypadat)

Vedlejší symboly - praktické projevy toho, jak práce ve společnosti probíhá(jak skutečně vypadáme)

Vedlejší symboly lze uspořádat do čtyř kategorií:

zvyky - obyčeje, rituály ceremonie komunikace - příběhy, mýty, ságy, legendy, lidové pověsti, symboly, hesla fyzické (hmotné) formy - umístění budovy, vybavení kanceláře, oblečení… společný jazyk - slang, styl,...

Pokuste se uvést co nejvíce symbolů Vaší organizace.

www.everesta.cz 16

Vyjádřete je i graficky.

17 www.everesta.cz

Typy firemních kultur

V praxi si často klademe dva typy otázek:

Je naše organizace zapojena do aktivit s vysokým rizikem a jak to ovlivňuje její kulturu? Jak rychle dostávají zaměstnanci zpětnou vazbu o své činnosti a výkonu, dostanou-li ji

vůbec?

Ukazuje se, že kulturu organizace ovlivňují nejvíce právě uvedené dva faktory – riziko aktivit organizace a rychlost zpětné vazby.

Na tomto principu je založen jeden z modelů organizační kultury (Deal, Kennedy)

Kultura tvrdých hochůSvět individualistů, kteří pravidelně podstupují vysoká rizika a získávají rychlou zpětnou vazbu o tom, zda jejich činnost byla správná či nikoliv. Zpětná vazba většinou ve finanční podobě.

Charakteristika

rychlé rozhodování, agresivní vnitřní rivalita, interní konflikty, politikaření, krátkodobý pohled, ale také nejméně diskriminující, protože oceňuje úspěch.

Kultura pilné práce

Pravidlem je zde zábava a činnost, zaměstnanci se setkávají s malým rizikem a rychlou zpětnou vazbou.

Charakteristika

úspěch = vytrvalost, vysoká úroveň činnosti s malým rizikem, typická pro velké organizace s dobrou značkou. Kvalita.

www.everesta.cz 18

Kultura vkládání firmy do sázkyDlouhodobá rozhodnutí, kde se zaměstnanci leckdy až za několik let dozvědí, zda rozhodnutí byla správná. Je to prostředí s vysokým rizikem a pomalou zpětnou vazbou.

Charakteristika

dlouhodobé projekty náročné na zdroje, důležité jsou expertizy odborníků.

Kultura procesuSvět malé nebo nulové zpětné vazby, kde je pro pracovníky těžké změřit, co dělají. Místo toho se soustřeďují na to, jak se to dělá. Byrokracie zaštiťovaná písemnými dokumenty.

Charakteristika

typická byrokracie se zbytečnými zákazy a příkazy, v krajním případě vytvoření umělého prostředí odtrženého od reality. Obavy z nesprávně provedené práce vede k alibismu.

Vliv firemní kultury na činnost manažera

Kultura organizace má nejvýraznější vliv na následující činnosti manažera:

Vedení

Optimální vedení probíhá tam, kde jsou v přijatelné shodě styly manažera, lidí, úkolů a kontextu organizace. Kontext je velmi závislý na kultuře v organizaci a jejích subkulturách.

Výběr lidí

Organizace dávají přednost takovým lidem, kteří jsou schopni ztotožnit se s image organizace. Při každém pohovoru se hodnotí některé aspekty vztahu k organizaci, ať již vědomě či podvědomě.

Změny

Každá změna má vyšší šanci na úspěch, provede-li se řízeně. Zejména je nutné provést analýzu odporujících sil (podrobněji kapitola o změnách). Právě zde sehrává kultura v organizaci rozhodující roli. Poznání kultury a subkultur je tedy pro organizaci životně důležité.

Změna samotné organizační kultury je velmi náročná a dlouhodobá činnost, která se neobejde bez aktivního přispění top managementu. Doporučujeme začít se změnami

subkultur, ve kterých máte formální moc a vůdčí postavení.

19 www.everesta.cz

Na světě nám nepatří nic, jenom čas !

www.everesta.cz 20

TIMEMANAGEMENT

Svůj život řídíme podle času zhruba od stejné doby, jako nás naučili číst, psát a počítat.

Nikdo nás však nenaučil, jak řídit svůj čas...

TIMEMANAGEMENT

..............................................................................................................................................................

..................................................................................................................

„Čas jsou peníze“

Zacházíte se svým časem stejně, jako s penězi?

........................................................................................................................................

Kolik „stojí“ minuta Vašeho času?

Počítejte:

1 minuta mého pracovního času = ............ ,-Kč

• 50% lidí říká, že nemá čas.

• Když někdo říká, že nemá čas, říká jen, že s ním neumí hospodařit.

Čas je drahý – je to nejlepší investice

čas nelze koupit

čas nelze naspořit (akumulovat)

čas nelze zastavit

čas nelze vrátit

Všichni berou ohled na čas, jen čas na nikoho

německé přísloví

21 www.everesta.cz

„ZLODĚJI“ ČASU „Náš čas je nám zčásti ukrádán, zčásti šikovně ubírán, a to, co zbývá, se nepozorovaně ztrácí“ Seneca

ZAMYSLETE SE NAD NÁSLEDUJÍCÍMI OTÁZKAMI:ano ne

Měl Váš poslední pracovní den příliš mnoho aktivit?

Byly tyto činnosti příliš krátké na to, aby byly přínosné?

Byli jste častokrát (více než 3x) vyrušeni?

Přicházeli znovu stejní lidé?

Trávili jste čas na mnoha různých místech?

Chcete změnit organizaci svého času?

Můžete některé svoje činnosti delegovat?

Potřebujete více času na přemýšlení?

Plánujete svůj čas nedůsledně?

Potřebujete své kolegy?

Jsou Vaše telefonáty často delší než 4 minuty?

Jste zahlceni papíry?

Máte pocit, že jste nestihli vše, co jste chtěli?

Domníváte se, že Vám chybí čas?

PAMATUJTE:

Každá odpověď ANO vyžaduje opatření a nabízí příležitosti pro úsporu času

www.everesta.cz 22

Analýza zlodějů časuKam se podělo těch 24 hodin času, které máme každý den všichni bez rozdílu k dispozici?

Pokuste se identifikovat pět nejčastějších a nejintenzivnějších původců svých časových ztrát – v níže uvedeném seznamu si zakřížkujte 5 položek („zlodějů času“), které jsou pro vás nejpříznačnější:

nejasné (nepřesné) stanovení úkolů

snaha udělat toho příliš mnoho najednou

neumím si stanovit, co je více a co méně důležité

špatný systém evidence a zakládání písemností

nestíhám termíny a tak často improvizuji

snaha znát (mít) všechna dostupná fakta

neschopnost (neumění) říci „ne“

neschopnost dokončovat (dotahovat) úkoly

chorobný sklon odkládat to, co mě nebaví

spěch, netrpělivost

snaha si raději všechno udělat sám

zdlouhavé porady

hodně papírování a čtení

neustálé hledání poznámek, lístečků, adres, tel. čísel

přeplněný psací stůl a pocit, že to všechno nelze stihnout

telefonická vyrušování

neúplná, zpožděná, nedostatečná informovanost

čekací doby (např. při jednáních, schůzkách)

neohlášení návštěvníci

nedostatečná příprava ze strany mých spolupracovníků

chybí mi přehled o tom, co již mám hotovo a co ne

nedostatečná motivace (pracovně indiferentní chování)

nepoužívám PC a další techniku tak , jak bych mohl/-a

rozptylování ze strany spolupracovníků

hlučné prostředí

snaha si o všem popovídat

soukromé hovory

zdravotní problémy

osobní problémy (nutkání na ně pořád myslet)

nulová nebo nepřesná komunikace

odkládání plánovaných činností

jiné /doplňte/:

23 www.everesta.cz

Nyní si vyberte a přepište tři položky (tři“ zloděje času“), které vám nejvíce komplikují život:

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Z výše uvedených tří položek si vyberte jednu: Toho „zloděje času“, který vám opravdu nejvíce vadí. Pokuste se sepsat všechny možnosti, jak ho odstranit. Začněte tím, že se pokusíte analyzovat všechny možné příčiny:

Příčiny:

…………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………..

Opatření / řešení:

…………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………..

Velký zloděj se utrhne, malý zůstane viset

maďarské přísloví

www.everesta.cz 24

STANOVENÍ CÍLE

Kdo na nic nezamíří, nic netrefí

polské přísloví

zásady stanovování cílů

vytvořit si jasnou představu, čeho chci dosáhnout

svůj cíl si napsat

přečíst si, co je napsáno

zamyslet se a napsat cíl znovu – tentokrát SMART cíl

S specifický

M měřitelný

A akceptovatelný, ambiciózní

R reálný

T termínovaný

Cvičení:

Formulujte si SMART cíle pro příští týden

pracovní

.....................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................

osobní rozvoj

.....................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................

relaxace

.....................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................

25 www.everesta.cz

PRIORITY

Eisenhowerův princip

stanovení priorit, cílů a úkolů podle důležitosti a naléhavosti

Není tak důležité, dělat věci správně, jako dělat správné věci!

důležitost

B A

O C

naléhavost

zásady stanovování priorit

vykonávat činnosti podle stupně naléhavosti a důležitosti

vyhýbat se plýtvání časem na bezvýznamné činnosti

soustředit se jen na jeden úkol

méně důležité nebo méně náročné úkoly delegovat

www.everesta.cz 26

Paretovo pravidlo 80 : 20

Řada lidí žije v neustálém spěchu jenom proto, že svůj čas a energii věnuje vedlejším, nebo dokonce nepodstatným činnostem.

Pokud by se koncentrovali na méně, ale významnějších aktivit, jejich den by patrně zdánlivě „narostl“, získali by více času třeba pro odpočinkové aktivity, rodinu, koníčky.

Je známo, že:

20% vykonávaných činností tvoří 80% celkového výkonu

20% chyb ve výrobě má za následek 80% zmetků

20% zákazníků se podílí na 80% celkového obratu

20% podřízených stojí manažera (učitele) 80% jeho času

20% denního tisku obsahuje 80% všech zpráv

20% délky trvání porady vede k 80% smysluplných závěrů

Pravidlo 20 : 80 bylo poprvé popsáno již v 19. století italským ekonomem Wilfredo PARETEM, který svými statistickými výzkumy zjistil, že 20% italského obyvatelstva spotřebuje 80% italského národního důchodu.

čas, úsilí výsledek

20%

80%

80%

20%

Zkusme se podívat na svůj den. Není potvrzením tohoto pravidla?

Když sestavíte pořadí svých úkolů:

27 www.everesta.cz

budete pracovat jen na důležitých nebo nezbytných úkolech

budete vyřizovat úkoly také podle jejich naléhavosti

soustředíte se vždy pouze na jeden úkol

cíleněji se pustíte do svých úkolů a budete je vyřizovat lépe

za daných okolností dosáhnete optimálně stanovených cílů

na konci plánovaného období (např. pracovního dne) budete mít vyřízeny alespoň ty nejdůležitější věci

Pozitivní účinky:

budete dodržovat termíny

průběh a výsledky pracovního dne vás více uspokojí

budete předcházet konfliktům

vy sami budete klidnější a vyloučíte zbytečný stres

nebudete plýtvat časem na málo důležité úkoly

úkoly budete hodnotit realisticky

vyrovnáte se s měnícími se tlaky shora a nebudete odsouvat priority

naučíte se říkat „NE“

Pro definici cílů a plánování času nutného k realizaci priorit je nutné identifikovat právě oněch 20 % vedoucích k 80 % úspěchu v dosahování pracovních, rozvojových i osobních cílů.

www.everesta.cz 28

EFEKTIVNÍ PLÁNOVÁNÍ Skutečně si myslíte, že:

Pořádek je pro blbce, inteligent zvládá chaos.

Nejsem robot, abych se musel pořád řídit plánem.

Nějak bylo, nějak bude.

zásady plánování:

plánujte maximálně 60% svého času

naplánujte denně 2-3 hodiny na nejdůležitější úkoly (priority A)

komplexní úkoly rozdělte na dílčí cíle

pravidelně svůj plán revidujte

Plánování času znamená přípravu k realizaci cílů, definování množství času nezbytného

k vykonání požadované aktivity a seřazení jednotlivých činností v časové posloupnosti.

Plánování určitého časového období nesmí trvat déle, než činí 1% plánovaného období -

tedy pro denní plán se uvažuje s přibližně 5-10 minutami přípravy.

Přínos těchto několika minut je možná neočekávaný – kvalifikovaný odhad hovoří o tom, že osm minut věnovaných plánování reprezentuje přínos až celé jedné hodiny!

plánování času znamená:

stanovit cíle

definovat činnosti vedoucí k dosažení cíle

rozdělit činnosti na dílčí úseky

stanovit dobu potřebnou pro realizaci úkolů

určit pověřené pracovníky

stanovit termíny

stanovit termíny kontrol dosažení dílčích cílů

Efektivní plánování vyžaduje sladění různých časových rámců.

29 www.everesta.cz

Plánovací období

dlouhodobé cíle 3-5 let střednědobé cíle 1-3 roky krátkodobé cíle 3 měsíce až jeden rok průběžné cíle 1 týden až 3 měsíce

Týdenní plán

na co se musím tento týden hlavně soustředit

který z úkolů na tento týden je největší a časově nejnáročnější

jaké další práce musím tento týden bezpodmínečně vyřídit, dokončit nebo začít

jaké rutinní práce musím udělat

do jakých průběžných úkolů je třeba se pustit

co by ještě mohlo být účelné, žádoucí nebo vhodné

jaké nepředvídané události lze zahrnout do plánu

páteční kontrola plnění plánu a plán na další týden

Šest věrných sluhů si ponechám,naučili mne vše, co znám.

Jména jsou (znáte je, oč?)

CO a KDO

KDY a KDE

JAK a PROČ

Rudyard Kipling

Ganttův diagram

lineární graf

přehledné znázornění průběhu činností

přehledné znázornění činnosti pracovníků

hodiny, dny, měsíce,…

činnosti, pracovníci

www.everesta.cz 30

Plánovací a sledovací nástroje

V současné době může každý z vybírat z celé řady užitečných nástrojů plánování a kontroly -

můžeme začít papírkem v kapse nebo přilepeným na monitor počítače, poznámkovým blokem, diářem. A dostat se k dokonale vybavenému počítači.

cvičení:

Jakou formu klasického písemného plánování využíváte?

..............................................................................................................................................................

..............................................................................................................................................................

.......................................................................................

Uveďte kladné stránky

..............................................................................................................................................................

..............................................................................................................................................................

.......................................................................................

Uveďte stinné stránky

..............................................................................................................................................................

..............................................................................................................................................................

........................................................................................

Využíváte pro plánování času svůj počítač? Jak?

..............................................................................................................................................................

..............................................................................................................................................................

........................................................................................

Uveďte kladné stránky tohoto plánování

..............................................................................................................................................................

..............................................................................................................................................................

........................................................................................

Uveďte jeho stinné stránky

..............................................................................................................................................................

..............................................................................................................................................................

.......................................................................................

Který systém je pro vás osobně nejlepší? Proč? .......................................................................................................................................

„Nestačí přijít k řece s přáním chytit rybu. K řece se také musí přinést síť!“

čínská moudrost

Proč plánovat písemně

31 www.everesta.cz

Cheme-li hospodárně zacházet se svým časem, mohlo by se zdát, že s ním plýtváme, pokud budeme zapisovat svoje úkoly do diářů – ať již těch papírových, či elektronických.

Pozor – pokud se spolehneme jen na vlastní paměť, dopouštíme se zásadního omylu, který nás naopak o spoustu času připraví, protože:

Denní plány, které máme „pouze v hlavě“, nejsou přehledné, nepokládáme je za závazné, snáze se ruší.

Písemné denní plány znamenají, že odlehčujeme své paměti a můžeme její kapacitu využít jinde a lépe.

Písemně zaznamenaný plán má psychologický efekt v podobě pracovní sebemotivace. Naše aktivity při zvládání denní agendy se více zaměřují na cíl a na přísné dodržení denního množství práce.

Méně se necháme rozptylovat a zabýváte se pouze stanovenými úkoly.

Kontrolou výsledků denní práce zjistíme, které úkoly jsme nevyřídili, a můžeme je přesunout na jeden z příštích dnů.

Úspěšnost plánování ještě můžeme zvýšit tím, že lépe odhadneme vlastní spotřebu času, doby rušení

Reálněji naplánujeme vyrovnávací časy pro nepředvídané události.

Máme k dispozici podklady pro kontrolu

Čas je jediná spravedlivá veličina – všichni máme k dispozici stejný objem času – 60 minut do hodiny, 24 hodin za den, 7 dní do týdne.

Více času nedostaneme, proto musíme tento čas využít co nejúčinněji.

www.everesta.cz 32

Denní plán

Základním kamenem každého plánování je denní plán.

Plánovat je třeba realisticky!!!

Denní plán je posledním a zároveň nejdůležitějším stupněm plánování času a představuje konkrétní realizaci stanovených cílů.

Denní plán se odvozuje od příslušného týdenního plánu a v prvním kroku stanoví, jaké úkoly a aktivity je třeba v daný pracovní den realizovat, přičemž se k předvídaným plánovaným úkolům přidružují také nové neplánované úkoly.

Při plánování je třeba postupovat po jednotlivých krocích, rozdělit celkový úkol na dílčí úkoly, aby bylo možno různé aktivity rozvrhnout do jednotlivých časových úseků.

Nezapomeňte: Základní zásadou při sestavování denního plánu je písemný záznam!

Denní zmatek vytváří práci a pohlcuje čas!

hledáme dokumenty, které právě potřebujeme

mnohokrát nám projdou rukama papíry, které právě vůbec nepotřebujeme

chvíle trávené tříděním a zakládáním papírů ušetří mnohem více času

Když zvedneš list papíru, nikdy ho neodkládej, aniž bys s ním něco neudělal.

Opravdu věnujeme hlavní díl času důležitým a naléhavým úkolům a činnostem?

33 www.everesta.cz

Jak si dobře naplánovat a organizovat den

začátek dne

do nového dne s pozitivním vyladěním

dobře se nasnídat a nespěchat

začínat pracovat pokud možno ve stejnou pracovní dobu

prostudovat si denní plán

nejdůležitější úkoly vyřídit hned na začátku dne

sladit svůj časový plán s kolegy

komplikované, důležité věci řešit v době svého dopoledního výkonnostního vrcholu

průběh dne

dobře si připravit práci

svým jednáním nevyvolávat „ bumerangový“ efekt

odmítat dodatečné „ naléhavé“ případy

zamezit neplánovaným, impulsivním aktivitám

nezapomínat na přestávky, oběd

dodržovat přiměřené pracovní tempo

účelně dokončovat započaté úkoly

závěr dne

dokončit nevyřízené záležitosti (drobné úkoly)

provést vyhodnocení výsledků denní práce

sestavit časový plán na druhý den

odejít v pohodě domů, za rodinou či přáteli

věnovat se kvalitním volnočasovým aktivitám – tedy tomu, co máme rádi

Žijte s vědomím času a udělejte si čas na věci, které jsou pro Vás důležité!

www.everesta.cz 34

Osobní výkonnostní křivka

Ranní ptáče, dál doskáče české přísloví

Každý z nás je nenapodobitelný originál vyznačující se celou řadou osobních zvláštností, mezi které patří teké naše individuální výkonnostní křivka.

individuální výkonnostní křivka

Znalost vlastní výkonnostní křivky nám může pomoci zařadit náročnější činnosti, na které se potřebujeme koncentrovat, do období, kdy je náš výkon maximální.

cvičení:

Zakreslete do následujícího rastru vaši vlastní výkonnostní křivku.

výkon

+ +

+

-

- -

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 čas

Ano, existuje řada individuálních typů – ale v zásadě při práci s lidmi můžeme v našem středoevropském prostoru vycházet z následujících poznatků:

většina lidí dosahuje nejvyšší výkonnosti dopoledne, zpravidla mezi

9,00 – 11,00 hod

k poklesu výkonu dochází vesměs v době mezi 11,00 – 14,00 hod

odpolední výkonnostní vzestup je individuální

Každý z nás by měl svůj biorytmus znát a zohlednit při svém denním plánování.

A také vědět, že v době individuálního poklesu výkonnosti nás zpravidla ani dobrá silná káva nezachrání!

Sladíme-li svůj pracovní program a potřeby svého organismu, zvýšíme vlastní výkonnost.

35 www.everesta.cz

PŘÍLOHY

Typický den v kanceláři

Panu Drobnému je 33 let a je plně zaměstnán vedoucím oddělení. Spolu se dvěma spolupracovníky a jednou sekretářkou zodpovídá za splnění velkého počtu úkolů. Neustále se cítí přetížený množstvím úkolů a tlačí ho termíny jejich dokončení. Přestože často pracuje přesčas, někdy večer ani neví, co vlastně během dne vyřídil. Dnes byl právě takový den.

Podívejme se za něj na průběh tohoto dne kriticky:

Přesně v osm hodin začíná pan Drobný pracovat. Nejméně 5 minut si uklízí pracovní stůl. Pak asi tři minuty probírá podklady pro práci, která ho čeká. Při prohlížení e-mailů z minulého dne se asi po deseti minutách zarazí u zajímavého článku, jež mu poslal jeho kolega. Asi ve dvou minutách ho přelétne očima a zavolá svému kolegovi, aby mu poděkoval.

Tento rozhovor mu poskytne příležitost, aby povykládal o problémech v kanceláři. Po pěti minutách intenzívní diskuse partneři změní téma bez jakéhokoliv výsledku. Pan Drobný začne zpracovávat zprávu o plnění úkolů pro odpolední pohovor se šéfem. Nad sestavováním právy nesedí ani dvacet minut, když mu zazvoní telefon: pan Vlk z účetního oddělení požaduje nějaký pracovní podklad. Pan Drobný ihned vyhledá příslušný dokument.

Sekretářka zrovna někde něco vyřizuje a kopírka se porouchala, a proto tam pan Drobný zajde rychle sám. Pak se vrátí zpět do kanceláře a dalších dvacet minut pracuje na zprávě. Pak se zničehonic rozhodne, že zavolá dvěma kolegům, kteří se ho den předtím marně snažili zastihnout.

Mezitím čas pokročil, je 9.30. Sekretářka přináší kávu a poštu. Po desetiminutovém čtení nahoře ležících dopisů pokračuje pan Drobný znovu v práci na zprávě. V následující hodině a půl až do ukončení práce vyruší pan Drobného ještě čtyři externí telefonáty (trvající celkem 25 minut) – pan Drobný je vždy rád, když může někomu odpovědět. Než odevzdá svou zprávu sekretářce k přepsání, musí ní ještě přiložit jednu statistiku, kterou díky svému zakládacímu systému najde až po delším hledání. Sekretářce vysvětlí práci jen zběžně (5 minut), protože už v 11.30 má schůzi. Už by měla s přepisováním začít, aby se tam případně mohlo dodatečně ještě něco změnit. Pro nedostatek času nestihl pan Drobný přečíst ani poslední protokol, ani stručné informace k nadcházející schůzi.

Do 12.40 se diskutuje bez viditelných výsledků a pak se jde rovnou na oběd. Pan Drobný pospíchá, protože si domluvil schůzku se svými spolupracovníky na 14.00 hod. Po obědě, asi ve 13.45, si pan Drobný projde poštu. Každý den ve 14.00 se probírá došlá pošta a případné odpovědi. Pan Drobný nechá oba spolupracovníky čekat až do 14.10 hod., neboť chce mít nejdříve poštu zpracovanou. Velice zevrubný rozhovor trvá 45 minut. Po několika poznámkách (30 min.) a několika telefonátech (15 min.) zavolá panu Drobnému pan Strom, zástupce vedoucího jedné filiálky a žádá příležitostný rozhovor. Pan Drobný mu již musel odříci několikrát, a proto se zničehonic rozhodne, že do 30 km vzdálené firmy pojede osobně. Ve spěchu prolétne v minutě zprávu pro šéfa a doručí ji do šéfovy kanceláře. Sekretářce dá několik pokynů (5 min.) a pak odjede.

Na místo dorazí v 16.30, pak diskutuje o nějakém problému se zástupcem vedoucího a dvěma spolupracovníky, kteří byli narychlo přivoláni k rozhovoru. Vzhledem k obtížné situaci, chybějícím podkladům a nedostatečné přípravě se asi v 18 hod. dohodnou na termínu další schůzky. Na cestě domů se ještě pan Drobný zastaví ve své kanceláři a několik dokumentů si s sebou vezme domů večer. V 18.45 dorazí vyčerpán o svého bytu.

www.everesta.cz 36

Cvičení:

Naplánujte den panu Drobnému tak, aby dorazil domů v pohodě a včas.

Jeden den pana Drobného

8:00

8:30

9:00

9:30

10:00

10:30

11:00

11:30

12:00

12:30

13:00

13:30

14:00

14:30

15:00

15:30

16:00

16:30

37 www.everesta.cz

20 důvodů, proč to udělat právě teď!

Výmluvy, výmluvy, výmluvy!

Když něco nechceme udělat, nějaká ta výmluva se vždycky najde. Lidé, které obdivujeme, ale nikdy nic neodkládají. Jsou úspěšní, protože jejich motto zní: "Udělej to teď!" Pro ty, kteří na zítra odkládají úkoly, které mohli udělat již dnes, přinášíme dvacet nejčastěji používaných výmluv... a jak se s nimi vypořádat.

1. "Je to nepříjemné."

Určitě ano. Ale stane se váš úkol zítra nebo příští týden méně nepříjemným? Asi ne. A může se dokonce stát opak: pokud budete úkol opakovaně odkládat, budete se je obávat ještě více.

2. "Má to být hotové až za hodinu, zítra, za týden..."

Správně. Právě nyní tedy máte příležitost k tomu, abyste úkol dokončili. Nic vás netlačí, nikam nespěcháte a konečně můžete všem ukázat, jak dobrou práci dokážete odvést... když na to máte dostatek času.

3. "Ve stresu pracuji lépe."

Tato výmluva je matkou všech výmluv. Skrývá v sobě samozřejmě zrnko pravdy: pod tlakem ze sebe dokážeme vydat maximum. Proč ale čekat, až na nás tento tlak vyvinou vnější okolnosti? Vytvořte si jej sami! Trocha osobní disciplíny dokáže zapůsobit stejně účinně, úkol splníte v předstihu a ještě získáte čas na případné opravy nebo řešení neočekávaného.

4. "Možná, že se to vyřeší samo. Počkám a uvidím, co se stane."

To určitě! Zvažte všechna pro a proti. Je možné, že se situace skutečně sama vyřeší. Ale je také možné, že ne - a vám pak vzniknou problémy. Pečlivě zvažte, zda toto riziko chcete podstoupit.

5. "Nemusí to fungovat."

Existuje jen jeden způsob, jak to zjistit, že?

6. "Nemám s sebou podklady."

(Nebo své brýle, nářadí, kufřík atd.) Zapomenutí důležitého podkladu, nástroje nebo pomůcky je někdy podvědomým činem, kterým se snažíme vyvléci z řešení situace. Nemám podklad, nemůžu rozhodnout, říkáte si.

7. "Je to náročné."

No a co? Určitě jste už zvládli spoustu situací, jejichž řešení bylo náročné. A dokázali jste to. Stane se úkol méně náročným tím, že jej odložíte?

8. "Teď se na to necítím."

Výborně. Alespoň máte šanci sami sobě dokázat, že vaše výkonnost není ovlivněna tím, jakou máte právě náladu.

9. "Bolí mně hlava."

Jako mnoho dalších důvodů, toto může být legitimní omluva. Anebo také ne. Často se však stává, že bolest hlavy je způsobena právě vidinou úkolu, který máte před sebou. A když se do něj pustíte, bolest najednou mizí.

10. "Stejně se nic nestane, když to udělám později."

Tato výmluva se objevuje velmi často - a je nejvíce nebezpečná. Odklad rozhodnutí, vyřešení problému nebo reakce na situace s sebou vždy nese následky. Snižuje pravděpodobnost, že úkol bude vůbec splněn. Zvyšuje pravděpodobnost, že úkol bude odbytý. A obírá vás o pocit jistoty, který získáte, když máte situaci plně pod kontrolou. A samozřejmě také podporuje špatný návyk , který se vám může vymstít v budoucnosti.

www.everesta.cz 38

11. "Vždyť to stejně nespěchá."

Někteří lidé jsou tzv. "hasiči". To znamená, že pracují jen na úkolech, které je právě tíží, a které jsou právě naléhavé. Na aktivity, které jsou však důležité z dlouhodobého hlediska, pak nezbývá čas. Vždy se tedy zeptejte: "Odkládám tento úkol jen proto, protože není naléhavý?" Pokud jej budete odkládat i nadále, může se stát, že nesplnění úkolu, na který před tím nikdo nespěchal, najednou způsobuje krizi. A to už může být pozdě na jakoukoliv záchranu.

12. "Mohlo by to bolet."

Bylo by velmi zajímavé zjistit, kolik vrtání a plombování u zubaře bylo způsobeno jen tím, že pacienti odkládali návštěvu ordinace jen proto, "že by to mohlo bolet".

13. "Musím si nejdřív uspořádat stůl."

I tento důvod může a nemusí být pravdivý. Pokud "uspořádání stolu" znamená, že papíry z jednoho rohu přeskládáte na druhý, nebo je přeskládáte v novém pořadí, následovně je založíte do speciálních šanonů a pak ještě trochu naleštíte nábytek a utřete prach, zamyslete se, zda to neděláte jen proto, abyste oddálili něco, co nechcete udělat.

14. "Musím se na to vyspat."

Některé věci si musíte dlouze promyslet. Ale často naopak stačí rychlé rozhodnutí. Neobvyklý nápad, který by vás mohl zachránit, druhý den smetete jako příliš riskantní. A začnete opět přemýšlet, jak situaci vyřešit. Čas ale běží a problém i nadále zůstává nevyřešen.

15. "Skutečně to chci udělat, ale zapomínám na to."

Zapomnětlivost může znamenat dvojí. Buď zapomínáte, protože tyto činnosti nechcete dělat (dlužníci mají vždy horší paměť než věřitelé). Anebo nemáte systém, který by vám tyto úkoly připomínal. Lístek s poznámkou, zápis do diáře, pípání hodinek, gumička kolem zápěstí, klasický uzlík na kapesníku nebo partner, který vám úkol bude neustále připomínat. Pokud je vaše paměť skutečně tak špatná, je mnoho technik, jak ji osvěžit.

16. "Než začnu, udělám si přestávku."

Tato výmluva má několik variant: "Než začnu, dám si cigaretu, přečtu si noviny, zajdu na oběd..." Ve většině případů je to chyba. Místo toho, abyste nejprve absolvovali něco příjemného a teprve potom to nepříjemné, obraťte pořadí. Nejdříve udělejte to, co dělat nechcete. A potom se odměňte aktivitou, které je vám příjemná.

17. "Nejdřív potřebuji pořádného panáka."

Toto jsou slova, která vedou do záhuby. Odhalují totiž, že potřebujete alkohol jako berličku, která vám pomůže zvládnout nepříjemné situace. A určitě sami znáte jedince, kteří se tak dlouho posilovali "na kuráž", až nebyli schopni mluvit, natožpak splnit nějaký úkol.

18. "Dnes je venku škaredě."

V našich zeměpisných šířkách se střídání ročních období zřetelně projevuje na počasí... a pokud tedy potřebujete k práci modrou oblohu, nemá smysl kromě pozdního jara a léta vůbec chodit do práce.

19. "Dnes je venku krásně."

"Tak krásně, že je škoda trávit čas v práci." Někteří lidé si dokáží udělat z počasí výmluvu ať je krásné, nebo škaredé. Fascinující, že?

20. "Už je stejně pozdě."

Na tuto odpověď skutečně není co říci. Je skutečně zbytečné zamykat prázdný sklad, když už vám z něj všechno vykradli. Ale proč jej vykradli? Protože jste přistoupili na některou z výše uvedených devatenácti výmluv, proč jej zamknete až později.

© Copyright České vzdělávací centrum, s.r.o.

39 www.everesta.cz

TEST – Jak je vysoký váš „koeficient odkládání“?

„Lidé, kteří překládají něco z dneška na zítřek, jsou ti samí, kteří to již přesunuli ze včerejška na dnešek“ Peter Ustinov

Ke každému výroku zvolte jednu možnost (A, B,nebo C): téměř pokaždé = A

často = B

nikdy = C

1. Vyhledávám důvody a omluvy, abych přesunul(a) obtížný problém

2. Potřebuji tlak, abych pokračoval(a) v práci na složitých úkolech

3. Existuje příliš mnoho rušivých vlivů, které mě zdržují od vyřízení důležitých věcí

4. Otálím s jasnými odpověďmi, když mám udělat nepříjemná rozhodnutí

5. Znesnadňuji kontrolu a následně přepracování důležitých projektů

6. Zkouším, zda by ostatní za mne nevyřídili nepříjemné záležitosti

7. Práci si beru s sebou domů, abych ji vyřídil(a) večer nebo o víkendu

8. Jsem přiliš unaven(a) nebo přiliš nervózní, než abych vyřídil(a) všechny úkoly

9. Nejprve musím vyřídit všechno, co mi leží na stole, než začnu s důležitým úkolem

10.Zanedbávám to, abych si stanovil(a) konečné termíny

Sečtěte odpovědi za „A“ : …………………………………

za „B“ : …………………………………

Vynásobte součet: „A“ 3x : ………………

„B“ 2x : ……………..

Sečtěte dílčí výsledky dostanete váš osobní „koeficient odkládání“ práce: …………

VYHODNOCENÍ

10 – 15 bodů:

Obecně nemáte problémy s odkládáním práce. Co máte a potřebujete udělat, uděláte. Máte asi také smysl pro dodržování termínů a okolí to dokáže ocenit.

16 – 22 bodů:

Máte běžné problémy s odkládáním práce, prostě nejste dokonalí a víte, jak je sladké někdy se na něco vykašlat a přesunout to na neurčito. Horší to bývá, když ono neurčito nastane.

23 – 30 bodů:

Zřejmě máte vážné problémy s odkládáním práce a málokdy něco dokončíte v termínu. Možná si toho nabíráte příliš mnoho najednou.

A nebudu odkládat, protože v tom případě vše dopadne následovně:

www.everesta.cz 40

Plán uplatnění poznatků

Začnu dělat …

Přestanu dělat …

Budu dělat jinak …

41 www.everesta.cz

Děkujeme za spolupráci a přejeme Vám mnoho úspěchů.

Mimoňská 3223, Česká Lípa

tel./fax: +420 487 826 886

Hvožďanská 2053/3, Praha 4

tel.: +420 284 820 478

Stránského 28, Brno

tel.: +420 516 116 536

Novinářská 7, Ostrava

tel.: + 420 734 445 846

Průmyslová 1200, Hradec králové

tel.: +420 777 038 394

www.everesta.cz 42