Tiểu luận - dulieu.tailieuhoctap.vndulieu.tailieuhoctap.vn/books/luan-van-de-tai/luan-van-de-tai-cd... · Tiểu luận Quản trị học ... tái cơ cấu các bộ ... lực

Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2

Trang1

Tiểu luận

Quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp và Nghệ thuật quản trị sự thay đổi của Lee Kun Hee.


Trang2

LỜI MỞ ĐẦU

Mỗi một doanh nghiệp đều hoạt động trong một môi trường kinh doanh biến

đổi không ngừng, việc bùng nổ công nghệ thông tin, khoa học kỹ thuật phát triển

như vũ bão cùng môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi mỗi doanh

nghiệp đều phải tự thay đổi để tồn tại và phát triển. Và thay đổi thành công hay thất

bại phụ thuộc phần lớn vào nhà quản trị - người đứng đầu, lãnh đạo doanh nghiệp.

Trong bất kỳ sự thay đổi nào cũng ẩn chứa những cơ hội, một nhà quản trị có tầm

nhìn chiến lược, có hiểu biết sâu sắc về bản chất và tầm quan trọng của sự thay đổi

sẽ biết chớp lấy thời cơ, nhờ đó hoàn toàn có thể khiến doanh nghiệp “ lột xác” và

thu được những thành quả kỳ diệu. Lee Kun Hee – Chủ tịch Tập đoàn Sam sung là

một nhà quản trị như thế. Bằng nghệ thuật quản trị sự thay đổi một cách tài tình,

Lee Kun Hee đã đưa Samsung từ một công ty nhỏ, không danh tiếng trở thành một

tập đoàn lớn mạnh hàng đầu thế giới. Vậy bản chất sự thay đổi trong doanh nghiệp

là gì? Và Lee Kun Hee đã quản trị sự thay đổi như thế nào trong nội bộ Samsung?

Việc nghiên cứu để tìm ra bí quyết quản trị dẫn đến thành công trên của Lee

Kun Hee rất có ý nghĩa đối với các nhà quản trị nói chung, nhất là các nhà quản trị

Việt Nam hiện nay, khi các doanh nghiệp đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc

liệt của quá trình hội nhập toàn cầu hóa với nền kinh tế thế giới, trong bối cảnh nền

kinh tế nước nhà còn nhiều khó khăn và diễn biến phức tạp.

Do phạm vi nghiên cứu và thời gian hạn chế nên trong đề tài này chúng tôi chỉ

xin đề cập đến một số vấn đề chủ yếu xoay quanh hai vấn đề là: Quản trị sự thay

đổi trong doanh nghiệp và Nghệ thuật quản trị sự thay đổi của Lee Kun Hee.

Sau đây là một số vấn đề liên quan đến các nội dung trên.


Trang3

PHẦN I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

1.1. Hiểu biết về sự thay đổi

1.1.1. Bản chất của sự thay đổi trong doanh nghiệp

Sự thay đổi trong doanh nghiệp được hiểu là quá trình cải tổ một cách chủ

động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp từ những bước

dịch chuyển có tính chất chiến lược, việc áp dụng công nghệ mới, tổ chức lại dây

chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ

phận kinh doanh, nỗ lực tối ưu hóa phongcách văn hóa tập đoàn…

1.1.2. Nguyên nhân của sự thay đổi

Các nguyên nhân xã hội:

Những xu hướng chung trong xã hội không những ảnh hưởng đến con người

mà còn ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty. Nó gây ảnh hưởng đến nhu cầu

tiêu thụ và mức độ cung ứng nguyên liệu đầu vào và các yếu tố kinh tế khác.

Các nguyên nhân kinh tế:

Xu hướng thay đổi kinh tế tuy diễn ra khá chậm nhưng thị trường và dòng

tiền có thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh có thể thay đổi liên tục buộc các

công ty phải điều chỉnh và thay đổi theo từng thời kỳ.

Các nguyên nhân về công nghệ:

Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ ngày càng gia tăng ảnh hưởng

mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua bán, thúc đẩy doanh

nghiệp phải thay đổi để tồn tại và tăng khả năng cạnh tranh.

1.1.3. Phân loại sự thay đổi

Theo mức độ thay đổi

- Thay đổi triệt để: Diễn ra khi một tổ chức thực hiện những điều chỉnh căn

bản, chính yếu trong cách thức kinh doanh. Tiến trình thay đổi được phân chia một

cách khái quátthành ba giai đoạn: Phá vỡ hiện trạng, chuyển đổi và xây dựng lại.

Trong giai đoạn I - phá vỡ hiện trạng, nhà quản trị sẽ tiến hành lập kế hoạch và


Trang4

chuẩn bị cho các thành viên của tổ chức thực thi sự chuyển đổi cơ bản của tổ chức.

Giai đoạn II - chuyển đổi - thường được mô tả như một tiến trình thực hiện. Hầu hết

những thay đổi thực sự diễn ra trong giai đoạn này. Cuối cùng, giai đoạn III - xây

dựng lại- là giai đoạn mà sự thay đổi được củng cố.

- Thay đổi dần dần:Thay đổi dần dần là một tiến trình liên tục diễn ra theo thời

gian mà trong đó nhiều sự thay đổi nhỏ xuất hiện đều đặn. Sau một thời gian đủ dài,

những hiệu quả tích lũy của các thay đổi này có thể sẽ làm thay đổi tổ chức một

cách tổng quát. Trong khi đang diễn ra, những thay đổi này dường như chỉ là sự

xem xét lại một số khía cạnh và cải thiện cách làm việc trước đây.

Theo cách thức thực hiện thay đổi

- Thay đổi phản ứng lại:Loại thay đổi này diễn ra khi một tổ chức bị buộc

phải thay đổi nhằm phản ứng lại với một vài sựkiện diễn ra trong môi trường bên

ngoài và bên trong. Những thay đổi chiến lược của các đối thủcạnh tranh hay những

khám phá công nghệ và khoa học mới là các ví dụ về các tác động của môitrường

khiến tổ chức thực hiện những thay đổi phản ứng lại.Thay đổi phản ứng lại có thể

được thực hiện dần dần hoặc là triệt để.

- Thay đổi đón đầu: Thay đổi này xuất hiện khi các nhà quản trị thực hiện

những thay đổi cho tổ chức nhằmđón trước những sự kiện sắp xảy ra hoặc khi tổ

chức bước vào chu kỳ đầu của một xuhướng mới. Các tổ chức vận hành tốt luôn tìm

kiếm cách ưu việt hơn để thực hiện công việcnhằm luôn giữ vị trí dẫn đầu trong

cạnh tranh. Họ thường thực hiện những cải thiện vềcông nghệ, và thiết lập những

tiêu chuẩn mới để gia tăng sự hài lòng của khách hàng.

1.2. Nhận thức về quản trị sự thay đổi

1.2.1. Chủ thể quản trị sự thay đổi

Trong tổ chức, nhà quản trị là người đứng đầu, điều hành mọi hoạt động. Vì

thế, chủ thể quản trị sự thay đổi là các nhà quản trị. Do vậy, vai trò của nhà quản trị

là người đề xuất, cổ vũ, xúc tác, kích thích sự thay đổi; là người liên kết các nguồn

lực cho sự thay đổi; đồng thời, là người duy trì sự ổn định trong tổ chức. Nhà quản

trị giỏi luôndự đoán trước những thay đổi, nhận biết sự thay đổi sớm hơn các nhân


Trang5

viên của họ. Họ phải tính toán chi phí cho việc thực hiện sự thay đổi; xác định mức

độ khả thi; tìm cách tốt nhất cập nhật thông tin đầy đủ, kịp thời cho nhân viên;

chuẩn bị tinh thần cho nhân viên của mình, giúp họ phối hợp thực hiện tốt sự thay

đổi; tổ chức hậu cần và đảm bảo các công việc khác vẫn diễn ra bình thường. Chủ

thể quản trị sự thay đổi còn có một vaitrò rất quan trọng là kiểm soát, điềuchỉnh quá

trình thực hiện sự thay đổi và tiếnhành rút kinh nghiệm, đưa ra bài học cho lầnthực

hiện tiếp theo.

Để thực hiện tốt nhiệm vụ của chủ thể quảntrị sự thay đổi, cần phân loại chủ

thể quản trịtheo các cấp:

- Các nhà quản trị cấp cao: Là nhữngngười bao quát, điều hành, lãnh đạo mọi

hoạtđộng của tất cả các bộ phận, các lĩnh vực của tổchức. Họ cũng là những người

có vai trò chínhvà quan trọng nhất trong việc quản trị sự thayđổi của tổ chức.

- Các nhà quản trị cấp trung: Họ là nhữngngười có vai trò trung gian. Vai trò

của họ lànắm bắt những thay đổi của các bộ phận phíadưới, từ đó có những biện

pháp để điều chỉnhkịp thời đối với những thay đổi thuộc phạm viquản lý của mình

và hỗ trợ cấp trên trong quảnlý sự thay đổi của cả tổ chức.

- Các nhà quản trị cấp cơ sở: Tuy họ lànhững người quản lý cấp thấp nhưng

không thểphủ nhận vai trò rất quan trọng của họ. Đây lànhững người trực tiếp nắm

bắt những thay đổixuất hiện trong lòng tổ chức, để có được sựđiều chỉnh hay thông

báo cho cấp trên và kịpthời đưa ra những biện pháp điều chỉnh phùhợp, đồng thời

vừa là cấp trực tiếp tổ chức thựchiện mọi nhu cầu của tổ chức.

Như vậy, chủ thể quản lý sự thay đổi, có vaitrò hết sức quan trọng, nó có thể làm

thay đổidiện mạo của một tổ chức.

1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của chủ thể quản trị sự thay đổi:

Chức năng của chủ thể quản trị sự thay đổi:

- Chức năng dự báo: Việc dự báo trước sự thay đổi sẽ giúp cho các chủ thể

quản trị chủ động trước mọi tình huống, có thời gian chuẩn bị và đối phó kịp thời

với mọi sự thay đổi. Đây là một chức năng rất quan trọng đối với chủ thểquản trị sự

thay đổi nói chung và các nhà quản trị cấp cao nói riêng.


Trang6

- Chức năng lập kế hoạch: Lập kế hoạch là quá trình mà chủ thể quản trị xem

xét sự thay đổi của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài; đánh giá các nguồn

lực vốn có để xây dựng những kế hoạch mới phù hợp với điều kiện hiện tại, ứng

phó kịp thời với sự thay đổi nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức cũng như cá

nhân chủ thể quản trị đã đề ra.

- Chức năng tổ chức: Giúp cho chủ thể quản trị tạo ra được chuỗi các hoạt

động có tính tối ưu nhất, thích ứng với sự thay đổi một cách nhanh chóng, tổ chức

hoạt động hiệu quả sẽ tạo ra được êkíp làm việc có năng suất, chất lượngcao. Việc

sắp xếp lại cấu trúc tổ chức thường chỉ diễn ra trong giai đoạn quá độ, nhưng lại

chiếm một vị trí quan trọng trong cả quá trình và thường được xem như là một cách

thức tạo bầu không khí tiếp nhận sự thay đổi. Chức năngnày được thể hiện thông

quacác hoạt động như: phân công, điều hành, giao quyền, thiết kế bộ máy làm việc.

- Chức năng đánh giá: Khi có sự thay đổi, chủ thể quản trị phải đánh giá xu

hướng và môi trường diễn ra sự thay đổi. Việc đánh giá lựa chọn phương án hợp lý

nhất cho từng sự thay đổi dựa vào tình hình, đặc điểm của tổ chức là rất cần thiết.

- Chức năng điều chỉnh: Sự thay đổi luôn diễn ra một cách liên tục, nên các kế

hoạch cũng như phương án đưa ra không bao giờ là tối ưu, hay luôn đúng với mọi

hoàn cảnh vì không ai có thể dự báo được chính xác hoàn toàn sự thay đổi diễn ra

trong tương lai. Chủ thể quản trị cần phải cập nhật các thông tin liên quan tới sự

thay đổi để có những điều chỉnh hợp lý, phù hợp với từng hoàn cảnh, thời điểm diễn

ra sự thay đổi.

Nhiệm vụ của chủ thể quản trị sự thay đổi

- Chủ thể quản trị phải kiểm soát liên tục sựthay đổi từ bên ngoài. Đây là công

việc nhằmgiúp cho nhà quản trị “đón đầu sự thay đổi”, thực hiện chức năng phân

tích thông tin và dự báo kịp thời.

- Chủ thể quản trị phải đốiphó được với mọi tình huống của sự thay đổi, xây

dựng các kế hoạch, mục tiêu,phương án...cho quá trình thay đổi. Huy độngcác

nguồn lực, tổ chức, bố trí, sắp xếp lại nhânsự cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể.


Trang7

- Chủ thể quản trị phải kiểm soát liên tục sự thay đổi từ bên trong nhằm xem

hoạt động thay đổi có hiệu quả không.

1.2.3. Phẩm chất và kỹ năng của chủ thể quản lýsự thay đổi

Phẩm chất của chủ thể quản lý sự thay đổi

- Hiểu rõ tổ chức:Nhà quản trịphải hiểu rõ tổ chức của mình. Đây làcơ sở cho

nhà quản trị lãnh đạo tổ chức đi đúng hướng, đúng mục tiêu đề ra vàkịp thời điều

chỉnh để thích ứng với những thayđổi trong tố chức.

- Năng lực dùng người và quảnngười: Thể hiện ở phong cách quản lý, sự khéo

léo tài tình trong việc dùng người, quản người. Để thànhcông, nhà quản trị cần phải

hiểu nhân viên, quantâm đến họ, giao quyền, nhiệmvụ và giám sát họ.

Kỹ năng của chủ thể quản trị sự thay đổi

- Kỹ năng truyền đạt thông tin: Thông tin trong quản trị sự thay đổi phải luôn

đảm bảo sự thông suốt thống nhất từ cấp cao đến các cấp cơ sở. Nhà quảntrị phải

truyền đạt những ý tưởng củamình một cách rõ ràng dễ hiểu, có sức thuyết phục cao

và nhanh chóng nhất cho người khác hiểu, để cùng nhau thựchiện tốt những ý tưởng

đó. Do đó, sự thành thạo trong khảnăng giao tiếp bằng lời nói luôn là phẩm chất

cầncó của một người lãnh đạo giỏi.

- Kỹ năng giao tiếp: Giao tiếp là một nghệ thuật, nó thể hiện sự chinh phục

khối óc và trái tim. Lời nói mà nhà quản trị lựa chọn có thể quyết định sự chấp nhận

hay từ chối thay đổi của nhân viên. Do vậy, lời nói khi giao tiếp phải khẳng định,

quyết đoán và có trách nhiệm để bày tỏ sự hợp tác, đem lại lòng tin cho người nghe.

- Kỹ năng lập kế hoạch:làmột nhiệm vụ và cũng là một kỹ năng đặc biệttrong

nghệ thuật lãnh đạo của nhà quản trị. Lậpkế hoạch là một quá trình đòi hỏi sự

chuyên tâmvà trình độ chuyên môn cao, nhà quản trị tầmcỡ thường đưa ra những

chiến lược thay đổi mang tínhtầm cỡ, giúp tổ chức ngày càng phát triển.

- Kỹ năng làm việc theo nhóm: Nhà quảntrị là người điều hành một tổ chức

nên khả nănglàm việc theo nhóm là một kỹ năng bắt buộcđối với họ. Một nhà quản

trị sự thay đổi thành công khôngchỉ nhờ năng lực của bản thân mà phần lớn lànhờ

sự hợp tác của nhân viên.


Trang8

- Kỹ năng giải quyết tình huống: Có thểnói kỹ năng này là biệt tài của nhà

quản trịtrong công tác quản lý. Sự nhanh nhẹn, linhhoạt khi xử lý tình huống quản

lý sẽ giúp chosự thay đổi được diễn ra suôn sẻ và đạt kết quả như mong muốn.

1.3. Các giai đoạn quản trị sự thay đổi

1.3.1. Thiết lập các mục tiêu cụ thể

Quy trình thay đổi nên được bắt đầu với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết

về các mục tiêu mà tổ chức muốn đạt được. Các mục tiêu này nên được trình bày

trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan với mục đích chung của công ty. Điều

này yêu cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải được đảm bảo thông suốt

để toàn bộ nhân viên đều chắc chắn rằng tập thể đang đi đúng hướng, đồng thời các

mục tiêu lớn của công tykhông mâu thuẫn với nhu cầu của nhân viên.

1.3.2 Tổ chức và lên kế hoạch

Để quá trình thay đổi tiến hành thuận lợi, nhà quản trịphải lên kế hoạch thiết

kế, tái thiết kế và lịch trình cụ thể của sự thay đổi sẽ diễn ra trong thực tế, đảm bảo

duy trì sự cân bằng giữa tầm nhìn bao quát và các hoạt động thường nhật của tổ

chức.Trong trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phòng ban hiện tại là yếu tố có ảnh

hưởng quyết định đến thành công của kế hoạch thay đổi nói chung, vì nó phản ánh

phần lớn năng lực lãnh đạo của nhà quản trị, giúp họ có thể uỷ thác trách nhiệm

trong khi vẫn tiếp tục giám sát và kiểm soát các kết quả.

1.3.3. Giao tiếp

Việc cung cấp được lượng thông tin đầy đủ và kịp thời về các nội dung khác

nhau rất cần thiết trong giai đoạn thay đổi. Các nhà quản trị cần đảm bảo rằng toàn

bộ nhân viên trong công ty đã nắm bắt và hiểu rõ những gì mà họ muốn truyền tải.

Các kênh thông tin càng đa dạng thì nguồn thông tin càng được tiếp cận nhanh hơn,

có độ tin cậy cao hơn và nhanh chóng dẫn đến hành động hơn.

1.3.4. Động viên

Động cơ làm việc là sự thúc đẩy hướng đến hành động. Các chuyên gia nhân

sự cho rằng mức độ tình cảm của mỗi cá nhân hay tập thể hướng tới lãnh đạo –

người “tiếp nhiên liệu” cho động cơ làm việc của họ - sẽ xác định công suất làm


Trang9

việc của cá nhân hay tập thể đó. Mọi thứ sẽ càng trở nên lý tưởng hơn, nếu có sự

hợp tác trọn vẹn của tất cả những cá nhân, tập thể có ảnh hưởng trực tiếp tới quy

trình thay đổi. Việc để các nhân viên chủ chốt tham gia vào quy trình thiết kế và

thực thi sự thay đổi - đặc biệt khi nó liên quan đến sự thay đổi lớn trong cấu trúc –

sẽ giúp nhà quản trị giảm bớt khó khăn trong hoạt động quản lý sự thay đổi.

1.3.5. Phát triển nhân viên

Phát triển con người nên được coi là mục tiêu hàng đầu của các công ty vì nó

sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo của

chương trình thay đổi cần có đủ năng lực và quyền hành để tạo ra môi trường và cơ

hội cho nhân viên thể hiện chính mình, khuyến khích mọi người tự thân phát triển.

Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu

quan trọng trong quá trình thay đổi, nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ

là những người góp phần vào thành công chung của công ty. Một nhà lãnh đạo có

kinh nghiệm luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân cho từng

vị trí công tác là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại và trong tương lai. Sự

thiếu quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc này có thể khiến bạn tốn kém cả về thời

gian và tiền bạc trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi.

1.3.6. Đánh giá và phân tích

Các nhà quản trị không chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá và phân tích cả

các quy trình diễn ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm tra từng cá nhân trong công ty.

Mỗi nhân viên đều phải biết rõ về những thay đổi trong công việc hiện tại của họ,

đồng thời họ cũng cần được hướng dẫn để có thể thực thi các công việc, nhiệm vụ

mới. Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên được thiết kế phù hợp mục tiêu của

công ty, trong khi vẫn động viên và khơi mở tính tự giác trong công việc của mỗi

nhân viên.

1.4. Nguyên nhân những hành động chống đối sự thay đổi, giải pháp hạn chế

Rất ít các nỗ lực thay đổi tổ chức được hoạch định vận hành suôn sẻ như các

nhàquản trị mong muốn. Hầu hết đều được thực hiện với một số sự chống đối. Vì

vậy, để vượt qua và giải quyết thành công vấn đề này, các nhà quản trị phải dự


Trang10

phòng chặn tránh các phán ứng tiêu cực, nếu có thể. Các nhà quản trị thành công

đều nhận thức được tại sao người ta phản đối sự thay đổi và cần phải làm gì để chế

ngự những sự phản đối đó.Nhìn chung, các cá nhân, và đôi khi thậm chí cả tổ chức,

đều có khuynh hướngchống đối lại sự thay đổi vì bốn nguyên nhân sau:

1.4.1. Sự sợ hãi

Nhà quản trị phải giúp các nhân viên không sợ sự thay đổi hoặc các hậu quả

của nó. Cản trở thường gặp trong thay đổi tổ chức là sự miễn cưỡng của các nhân

viên khi tổ chức yêu cầu họ thay đổi thái độ học hỏi những hành vi mới. Thậm chí

ngay khi các nhân viên đã hiểu và chấp nhận là họ cần phải thay đổi, thì việc thực

hiện nó cũng rất khó khăn do họ sợ những hậu quả.

1.4.2. Lợi ích đang được hưởng

Sự sợ hãi thường đi liền với lo ngại về lợi ích đang được hưởng. Những ai

đang được hưởng lợi lớn với những thứ đang tồn tại thường phản đối sự thay đổi.

1.4.3. Sự hiểu lầm

Người ta chống đối lại sự thay đổi khi họ không hiểu rõ tác dụng của nó.

Nếukhông được quan tâm kịp thời, việc hiểu lầm và thiếu tin tưởng sẽ hình thành sự

chống đối. Các nhà quản trị cấp cao phải giải thích rõ ràng định hướng mới của tổ

chức và nó có ý nghĩa như thế nào đối với những người có liên quan.

1.4.4. Sự nghi ngờ

Đó là khi các nhân viên nhìn thấy các nỗ lực thay đổi cũng đơn giảnnhư việc

một nhà quản trị mới nỗ lực thể hiện danh tiếng của họ. Sự nghi ngờ xuất hiện và

các nhân viên từ chối hỗ trợ những chương trình thay đổi khác. Không có sự hỗ trợ

của nhân viên thì những nỗ lực thay đổi sẽ thất bại, và nó lại góp phần cho sự nghi

ngờ.Tập hợp tất cả nhân viên để thảo luận một cách cởi mở về mục tiêu mới của

doanh nghiệp và lợi ích của nhân viên có được sau quá trình thay đổi, là nền tảng để

chế ngự sự sợ hãi, hiểu lầm, nghi ngờ của họ.


Trang11

PHẦN II: NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ SỰ THAY

ĐỔI CỦA LEE KUN HEE

2.1. Giới thiệu khái quát về Sam Sung và Lee Kun Hee

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Samsung

Khi mới được gây dựng vào năm 1938 dưới bàn tay của ông Lee Byung-

chun – bố đẻ của ông Lee Kun-hee, Samsung (trong tiếng Hàn có nghĩa là “3 ngôi

sao” và văn hóa nước này coi số 3 là con số may mắn) chỉ gồm 40 công nhân,

chuyên buôn bán trái cây và cá khô. Thập niên 1960-1970, Samsung tham gia công

nghiệp xây dựng, trở thành một trong những nhà thầu chủ lực cho các công trình

nhà nước. Tiếp đó, Samsung nhảy vào công nghiệp đóng tàu, hóa dầu, cơ khí

nặng… Cho đến nay, Tập đoàn Samsung đã phát triển thành một mạng lưới 83 công

ty, là tập đoàn kinh tế lớn nhất Hàn Quốc, đóng góp 15% kinh tế quốc gia và 20%

xuất khẩu của cả nước.

Các mốc phát triển của Samsung:

- 1953: Lee Byoung Chul khởi sự công ty thương mại Samsung tại Daegu

- 1958: Samsung bước vào lĩnh vực bảo hiểm.

- 1963: Trung tâm thương mại Sinsegye được khai trương ở Kwanjou.

- 1965: Samsung xuất bản tờ nhật báo Joong-Ang Ilbo. Ngày nay tờ báo này

không còn thuộc công ty nữa.

- 1969: Công ty điện tử Samsung thành lập.

- 1974: Công ty hoá dầu và công nghiệp nặng Samsung thành lập.

- 1976: Chính phủ Hàn Quốc trao giải thưởng về xuất khẩu cho công ty, là một

phần của chương trình phát triển quốc gia.

- 1977: Công ty xây dựng Samsung thành lập, và còn có thêm công ty đóng

tàu Samsung.

- 1982: Samsung tài trợ cho một đội bóng chày chuyên nghiệp.

- 1983: Sản xuất con chip điện tử đầu tiên, RAM động 64k (DRAM)


Trang12

- Cho đến những năm cuối thập niên 1980, Samsung đã dồn mọi cố gắng vào

ngành công nghiệp hoá dầu và điện tử.

2.1.2. Đôi nét về Lee Kun Hee

Trong quá trình phát triển, tên tuổi của Samsung chỉ thực sự được biết đến

khi Lee Kun-hee nắm quyền điều hànhnăm 1987.

Ông Lee Kun-Hee sinh ngày 09/01/1942, con trai thứ ba của nhà sáng lập

Lee Byoung Chul. Ông từng tốt nghiệp kinh tế tại Đại học Waseda (Nhật Bản) và

sau là học lấy bằng MBA tại Đại học George Washington (Mỹ). Thời thanh niên,

Lee Kun-hee là cậu công tử nổi tiếng ăn chơi và Ông chỉ quan tâm tới doanh nghiệp

gia đình sau khi bố mất năm 1987. Từ đó, Lee Kun Hee Ông lên nắm quyền điều

hành, thực hiện cuộc cách mạng cải tổ Samsung toàn diện.

Năm 2008, sau gần 20 năm lãnh đạo Samsung, Lee Kun-hee bị khởi tố và

buộc phải từ chức Chủ tịch tập đoàn, lĩnh án 3 năm tù treo với tội danh trốn thuế và

giao dịch trái phiếu bất hợp pháp. Song với uy tín của mình, cuối năm 2009, Chính

phủ của Tổng thống Lee Myung-bak đã ân xá đặc biệt, đưa ông tham gia Ủy ban

Olympic quốc tế, giúp Hàn Quốc vận động và giành quyền đăng cai Thế vận hội

mùa Đông 2018.

Sau 2 năm ẩn dật, tháng 3/2010, Lee Kun-Hee đã quyết định trở lại điều

hành Samsung trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu bị phủ bóng đen bởi cuộc khủng

hoảng tài chính và Samsung đang đối mặt với cạnh tranh khốc liệt và những nguy

cơ. Sự trở lại này của Lee được giới chuyên gia kỳ vọng sẽ tạo động lực tăng trưởng

mới, giúp Samsung khôi phục lại vị thế của một tập đoàn hàng đầu thế giới.

Về mức độ giàu có, theo tạp chí kinh tế toàn cầu Forbes, Lee Kun Hee là

người giàu nhất Hàn Quốc trong suốt các năm 2009, 2010 và 2011. Năm 2009, tài

sản của ông vào khoảng 3,9 tỷ USD và đến năm 2011 đã lên tới 8,6 tỷ USD.

2.2. Nghệ thuật quản trị bằng thay đổi của Lee Kun Hee: “Hãy thay đổi tất cả

trừ vợ và con bạn”.

Trong 13 năm đầu tiên lãnh đạo tập đoàn (1979-1992), hầu hết những chiến

lược kinh doanh của Lee Kun Hee đếu thất bại. Doanh thu của tập đoàn có tăng lên


Trang13

nhưng lợi nhuận lại giảm. Trong khi đó, báo cáo của các cố vấn người Nhật lại chỉ

ra rằng: “Tập đoàn điện tử Sam Sung đang mắc bệnh Sam Sung. Đó là căn bệnh chi

tiêu nhiều, làm việc không có kế hoạch, không triệt để, không cụ thể, không phân

biệt được việc lớn việc nhỏ”; “Thời đại ngày nay là thời đại thiết kế nhưng nhân

viên của Sam Sung chỉ quan tâm đến thiết kế thời trang chứ không hiểu gì về thiết

kế công nghiệp hay thiết kế sản phẩm. Tập đoàn Sam Sung chưa hề lên kế hoạch

cho sản phẩm khi sản xuất sản phẩm mới”.Những sản phẩm do Sam Sung sản xuất

ra luôn nằm trong góc khuất của các cửa hàng điện tử tại các nước tiên tiến như Mỹ,

Nhật... và phủ đầy bụi bẩn qua hàng chục năm. Hơn nữa, đó là tác phong không

chuyên nghiệp của nhân viên trong tập đoàn. Nhiều nhân viên ngang nhiên đậu xe ở

bãi giữ xe dành cho khách hàng, tự tiện dùng dao cắt xén phụ tùng khi nó không

khớp với máy giặt, định ăn cắp công nghệ của công ty khác và bị kiện ra tòa...Sam

Sung lúc này dương như đang đứng bên bờ vực phá sản, không cón cách nào cứu

vãn.

Tuy nhiên, chỉ trong vòng vài năm sau, Lee Kun Hee đã biến tập đoàn ấy

thành một doanh nghiệp mà cả thế giới phải chú ý. Và từ chỗ thất bại ông đã trở

thành một giám đốc điều hành thành công rực rỡ. Bí quyết của Lee Kun Hee là:

“Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con bạn.”

2.2.1. Thay đổi nhận thức và tư duy

Theo Lee Kun Hee, dù là con người hay tổ chức, nếu muốn tạo sư thay đổi

thì trước hết phải thay đổi cách suy nghĩ. Ông từng nói: “Nguyên nhân khiến tôi

tuyên bố chiến lược kinh doanh mới và tổ chức buổi tọa đàm (mà tôi gọi là “ đại

hỏa tiễn trong chiến lược kinh doanh mới”) là vì tôi cần phải giải quyết gấp những

vẩn đề cơ bản trong cơ cấu của tập đoàn và một vấn đề cơ bản khác – đó là thay

đổi cách suy nghĩ.”

Với quan niệm đó, trong thư chúc tết vào dịp đầu năm 1993, Lee Kun Hee đã

gửi một thông điệp gây sốc cho nhiều người, đó là không thay đổi ngay lập tức thì

tập đoàn Sam Sung sẽ bị phá sản.


Trang14

Sau đó, vào tháng 2 năm 1993, Lee Kun Hee đã đưa đoàn giám đốc sang Mỹ

đến những của hàng có bày bán sản phẩm điện tử của nhiều nước và chỉ cho họ xem

những sản phẩm của Sam Sung - Những sản phẩm từ lâu được xếp ở một góc của

cửa hàng và phủ đầy bụi bẩn. Tháng 3 năm 1993, ông tiếp tục đưa doàn giám đốc

sang Nhật cho họ nhìn thấy những điều tương tự như ở Mỹ và đã có một cuộc thảo

luận với ban giám đốc suốt 12 giờ.Cũng trong thời gian này, ông thường xuyên đi

về những nơi như London, Osaka, Fukuoka, Tokyo để tổ chức các buổi tọa đàm với

thành viên ban giám đốc của tập đoàn.

Từ sau khi tuyên bố chiến lược kinh doanh mới ở Frankfurt, đến tháng 8

cùng năm (1993), ông đã chi khoảng 100 triệu đôla cho việc nghe giảng trong 68

ngày ở Nhật. Trong khi lợi nhuận của Sam Sung năm đó chỉ là 300 triệu đôla. Như

vậy, ông đã dùng 1/3 lợi nhuận vào việc học tập và nghiên cứu. Dù bị mọi người chỉ

trích và phản đối về việc chi quá nhiếu tiền để nghe giảng và giảng cho mọi người

nhưng nội dung chính trong các bài giảng của ông vẫn luôn hướng đến mục tiêu:

Tập đoàn Sam Sung có thể thay đổi và vươn lên vị trí hàng đầu thế giới, có thể cạnh

tranh với các tập đoàn nổi tiếng như Sony, Toyota, GE, BMW.

Phát triển bản thân là cách để thay đổi suy nghĩ: Lee Kun Hee cho rằng nếu

mỗi thành viên của Sam Sung tập trung phát triển bản thân thì tập đoàn cũng sẽ thay

đổi theo và có thể trở thành doanh nghiệp hàng đầu thế giới. Trước hết phải bắt đầu

thay đổi từ chính mình – Lee nghĩ. Ông quyết định lập tức thay đổi giờ làm việc của

công ty: 180 nghìn công nhân viên Samsung từ hôm ấy bắt đầu áp dụng giờ làm

việc mới: hàng ngày đi làm việc từ 7 giờ sáng đến 4 giờ chiềunhằm tránh hiện

tượng đến cơ quan muộn do ách tắc giao thông trong giờ cao điểm. Chế độ đi làm

sớm hơn trước đã khiến cho quan niệm thời gian của mọi người bị đảo lộn, họ phải

sắp xếp lại cuộc sống cho thích nghi, nhưng năng suất lên cao hẳn. Quyết định thứ

hai được Lee Kun Hee đưa ra là sử dụng đồng hồ cát trong các cuộc họp thường kỳ,

khi cát ở bình trên lọt hết qua chỗ thắt cổ chai xuống bình dưới thì cuộc họp phải

xong, phải giải tán ngay để mọi người về làm việc. Quy định này nghe ra chẳng có


Trang15

gì mới lạ, nhưng thực ra rất hiệu quả, không còn hiện tượng “giờ cao su” như trước,

họp lê thê hàng tiếng đồng hồ không xong, chỉ mất thời giờ làm việc của mọi người.

Theo yêu cầu của Lee Kun Hee, Sam Sung đã trả chi phí cho ban lãnh đạo

của tập đoàn về việc phát triển bản thân, về bí quyết thành công như: khóa học dành

cho nhà lãnh đạo thế kỷ 21, khóa học dành cho giám đốc điều hành thế kỷ 21...

2.2.2. Chủ động thay đổi lĩnh vực đầu tư, không ngừng đầu tư sản phẩm mới

Nhận ra sự chuyển đổi từ công nghệ điện toán (analog) sang công nghệ kỹ

thuật số (digital) sẽ mang đến cơ hội mới nhằm đuổi kịp các đối thủ từ những năm

90,cuối năm 1998, Samsung bắt đầu đổ vốn vào lĩnh vực công nghệ này. Samsung

đã đầu tư hàng tỷ USD cho việc nghiên cứu, sản xuất hàng loạt chip điện tử, màn

hình tinh thể lỏng (LCD) - là hai kỹ thuật quan trọng cốt lõi của công nghệ kỹ thuật

số và các sản phẩm kỹ thuật số khác. Trong đó, TV chính là mặt hàng chủ lực trong

kế hoạch dẫn đầu lĩnh vực kỹ thuật số đầy tham vọng này của Samsung. Chính sách

đầu tư mang tính cá cược và nhiều may rủi tại thời điểm đó đến bây giờ đã cho thấy

tầm nhìn của Lee Kun Hee là không sai, khi các kỹ thuật này hiện kích thích một

thế hệ mới thiết bị điện tử sinh hoạt trong đó có điện thoại di động, máy quay video,

máy nghe nhạc, tivi độ phân giải cao...

Năm 2001, Samsung chuyển hướng tập trung vào sản xuất TV màn hình

phẳng khi thấy được cơ hội bước vào thị trường Mỹ tại triển lãm thương mại ở

Tokyo năm 2001, sau khi hãng Texas Instruments cung cấp thông tin về một con

chip máy tính được phát triển bằng cách tạo ra hàng triệu bản sao hình ảnh trung

thực được gắn vào một đĩa xoay để phóng ánh sáng và hình ảnh đủ màu lên màn

hình. Tại thời điểm này, các công ty Hoa kỳ sẵn sàng mua những con chip này từ

các nhà sản xuất Nhật bản như Hitachi, Matsushita và Mitsubishi Electric –đều là

những nhà sản xuất đang phát triển một mẫu TV đơn lẻ của riêng họ. Mẫu sản phẩm

đầu tiên của Samsung được xuất xưởng sau 12 tháng (vào tháng giêng năm 2002).

Rất nhanh chóng, những tháng kế tiếp Samsung liên tiếp đưa ra giới thiệu 3 mẫu TV

mới sử dụng công nghệ gọi là “qui trình Digital light” với giá từ 3.000 đến 5.000

USD, chưa bằng một nửa giá của các nhà sản xuất Nhật Bản trong thời điểm này.


Trang16

Và chỉ 4 năm sau, đến tháng 12/2003, Samsung đã sản xuất 1 triệu chiếc TV loại

này và trở thành công ty dẫn đầu thị trường.

Cũng trong quãng thời gian đó, vào năm 2002, công ty đã đầu tư mạnh vào

bộ nhớ flash, nền tảng của iPad và iPhone, công nghệ này sau đó đã giúp Samsung

trở thành nhà cung cấp và cũng là đối thủ cạnh tranh phần cứng lớn nhất của Apple.

Những quyết định có phần liều lĩnh trên đã giúp công ty Hàn Quốc này kiếm

được những khoản lợi nhuận khổng lồ. Samsung thường làm quen trong lĩnh vực

công nghệ mới và âm thầm phát triển, sau đó chớp lấy thời cơ. Mỗi lần như vậy,

công ty lập tức áp đảo thị trường bằng cách cho sản xuất hàng loạt sản phẩm, với

một tốc độ càng nhanh càng tốt. Điều này không chỉ giúp giá bán sản phẩm của

Samsung trở nên cạnh tranh mà còn khiến nó trở thành khách hàng quan trọng của

các hãng sản xuất thiết bị. Đây là một chiến lược vô cùng khôn ngoan. Dù là mua

lại công nghệ, nhưng Samsung đã biết cách giảm bớt rủi ro trong đổi mớivà trở

thành "người theo đuổi nhanh chóng", người tiên phong thông qua quy mô sản xuất

khổng lồ.

2.2.3. Chuyển hướng tập trung đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm, đặc biệt

khâu thiết kế

Vào cuối những năm 90, Sam sung triển khai chiến dịch chuyển từ “cơ chế

tập trung sản xuất” sang “cơ chế chi phối thị trường”, có nghĩa Samsung phải tập

trung mạnh hơn vào tiếp thị và nghiên cứu tâm lý thị trường. Từ đó, chiến lược

được Samsung đề ra là tự mình sản xuất hầu hết các sản phẩm với sự cải tiến về

công nghệ nhanh chóng nhằm đón đầu thị trường. Để đáp ứng được yêu cầu này,

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) luôn là bộ phận được coi trọng và đầu tư

mạnh mẽ nhất của hãng. Không một công ty công nghệ nào, kể cả Intel, Microsoft

hay Sony đầu tư nhiều vào R&D như Samsung. Tỷ trọng dành cho R&D trong tổng

doanh thu tăng dần từ 7,4% năm 2001 lên 9,4% năm 2007 với 6,3 tỉ USD.

Thiết kế sản phẩm

Từng bôn ba nhiều nơi, Lee nhận thấy điều đầu tiên khiến khách hàng để ý

sản phẩm luôn là thiết kế bắt mắt. Ngay khi phác thảo xong nền tảng cho “triết lý


Trang17

thiết kế”, Lee thuê một nhà tư vấn Nhật để nghiên cứu bài học thành công từ các

công ty Nhật. Nhà tư vấn đã nhấn mạnh đến ý tưởng rằng sản phẩm Samsung nhất

thiết phải tạo ra phong cách Hàn Quốc hay nói rõ hơn là đem lại một cá tính Hàn

Quốc. Điều này thực sự mới mẻ và rất khó khăn xét trong bối cảnh văn hóa Hàn

Quốc chịu ảnh hưởng sâu sắc trong giai đoạn Nhật đô hộ từ 1905-1945 khiến ngôn

ngữ bị lấn át, cung đình bị tàn phá và công dân phải dùng tên của xứ Phù Tang.

Từ đó, Samsung thực hiện chiến dịch tìm kiếm những địa điểm và vật thể

tượng trưng cho linh hồn dân tộc. Một trong những nơi đầu tiên được Lee chọn là

Seokguram, vùng núi hẻo lánh nơi có tượng Phật thế kỷ thứ 8. Lee cũng tung ra

khẩu hiệu “Cân bằng lý trí và tình cảm” để bày tỏ triết lý thiết kế của Samsung.

“Có nghĩa chúng tôi phải đáp ứng nhu cầu cảm xúc của khách hàng với giải pháp

kỹ thuật mà chúng tôi có”, giải thích của Song Hyun-joo, Giám đốc điều hành phụ

trách thiết kế.

Năm 1995, Samsung thành lập một phòng thí nghiệm về cải cách thiết kế để

các chuyên gia có thể mặc sức nghiên cứu, học hỏi ý tưởng từ chuyên gia thiết kế

hàng đầu của trường Cao đẳng Nghệ thuật Padadena (Mỹ). Số lượng các chuyên gia

thiết kế của Samsung cũng tăng gấp đôi (470 người). Trong diễn văn Tết 1996, Lee

Kun-hee nhấn mạnh đến ý nghĩa rộng nhất của khái niệm thiết kế, tức không chỉ

ngồi trong phòng lab vẽ kiểu hợp thời trang mà phải đi ra ngoài nghiên cứu. Các

nhà thiết kế Samsung được cử đi khắp nơi, quan sát không chỉ phong cách thiết kế

nghệ thuật Phục hưng của kinh đô ánh sáng Paris mà cả họa tiết hoa văn tại Kim tự

tháp Ai Cập. Mọi việc đang ở giai đoạn khởi sự thì cơn khủng hoảng tài chính châu

Á 1997 bùng nổ. Dù thế, giấc mơ chinh phục thế giới của Lee Kun-hee vẫn không

tàn. Và đến Đầu thập niên 2000, uy tín Lee Kun-hee trong làng quản trị doanh

nghiệp thế giới đã không còn gì để tranh cãi. Ông đã khơi dậy tinh thần dân tộc Hàn

Quốc, không chỉ “người Hàn dùng hàng hóa Hàn” mà còn là “người Hàn tự hào về

sản phẩm Hàn”.


Trang18

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm

Với nỗ lực để tự phát minh, công ty đã xây dựng một trung tâm nghiên cứu

phát triển lớn nhất châu Á tại Thành phố Suwon, hoàn thành hồi tháng 11/2005 với

một không gian mặt bằng rộng bằng 30 sân bóng đá và các phòng thí nghiệm thính

thị đủ chỗ cho 9.000 nhà nghiên cứu, trong đó có khoảng 150 nhà nghiên cứu đến từ

Trung Quốc, Ấn độ và Mỹ.

Cho đến thời điểm hiện tại, bộ phận R&D của Samsung đã có đến hơn

50.000 nhà khoa học và kỹ sư với nhiều quốc tịch khác nhau, chiếm hơn 1/4 tổng số

nhân viên của Samsung trên toàn thế giới. Đội ngũ R&D hùng hậu này có mặt tại

hơn 42 trung tâm nghiên cứu ở 8 quốc gia trên toàn thế giới như Hàn Quốc, Mỹ,

Anh, Nga, Israel, Ấn Độ, Nhật, Trung Quốc và được Samsung dành cho ngân sách

trung bình 10% trong tổng doanh thu hàng năm của Hãng.

Chính nhờ vào sự đầu tư mạnh mẽ này, đội ngũ R&D Samsung những năm

gần đây đã liên tục cho ra đời những sản phẩm công nghệ đột phá, đặc biệt là TV,

ngành hàng chủ lực của Hãng, tạo ra những xu hướng giải trí hoàn toàn mới mẻ và

khác biệt trên chiếc TV tại gia. Việc ứng dụng thành công công nghệ đèn nền LED

vào chiếc TV năm 2009 được xem là một thành quả cực kỳ quan trọng mà bộ phận

R&D Samsung đã đóng góp cho lĩnh vực nghe nhìn thế giới những năm gần đây.

Bởi lẽ, không chỉ ứng dụng thành công đèn nền LED vào chiếc TV với các ưu điểm

về độ sáng, tương phản, màu sắc vượt trội so với công nghệ LCD mà Samsung còn

tạo ra độ mỏng chỉ 29,9 mm (mỏng hơn 7 cm so với TV LCD) trên các thế hệ TV

LED đầu tiên.

Sau thành công của sản phẩm TV LED, đội ngũ R&D Samsung tiếp tục cho

ra đời công nghệ 3D trên chiếc TV tại gia vào năm 2010 và dòng Smart TV với giao

diện Smart Hub độc đáo trong năm 2011. Giao diện Smart Hub cung cấp những tính

năng, tiện ích chưa từng có với các thế hệ TV trước đây với khả năng duyệt web,

chat video, cập nhật mạng xã hội, tải ứng dụng. Thêm vào đó là kho ứng dụng

Samsung Apps với hơn 400 ứng dụng, trò chơi để người dùng tự tải về.


Trang19

Đáng chú ý nhất trong các thế hệ TV những năm gần đây của Samsung là

việc ép thành công độ mỏng màn hình và đường viền của chiếc TV đến mức khó

tin. Tháng 7.2010, mẫu TV LED C9000 có độ mỏng 7,89 mm được chính thức có

mặt trên thị trường. Chỉ vài tháng sau đó, vào tháng 1.2011, 2 mẫu TV LED D7000,

D8000 được Samsung ra mắt với đường viền TV siêu mỏng chưa đến 5 mm. Đây là

những độ mỏng thách thức mọi giới hạn về công nghệ và thiết kế mà đội ngũ R&D

Samsung đã nghiên cứu và phát triển thành công, điều chưa từng có hãng điện tử

nào có thể làm được.

Những thành công trong việc phát minh và cải tiến vượt bậc về công nghệ

của đội ngũ R&D đã giúp TV Samsung gặt hái được nhiều giải thưởng lớn trong

những năm gần đây. Đặc biệt là trong 3 năm liên tục, từ 2009 đến 2011, TV

Samsung đều đoạt giải thưởng công nghệ danh giá nhất trong năm “Sản phẩm có

công nghệ sáng tạo tốt nhất” do CES (Hiệp hội Người tiêu dùng Mỹ) bầu chọn và 2

giải thưởng EISA (do Hiệp hội Nghe nhìn châu Âu bình chọn) vào năm 2010, 2011

với các mẫu TV đỉnh cao của Hãng.

2.2.4. Cải cách về chất lượng

Sau nhiều lần tự mình sang Los Angeles tìm hiểu tình hình tiêu thụ sản phẩm

đồ điện ở Mỹ, TGĐ Lee phát hiện thấy đồ điện mác Samsung tuy giá rẻ hơn hàng

Nhật cùng loại, nhưng người Mỹ vẫn thích mua sản phẩm của Nhật; nguyên nhân là

do sản phẩm Samsung hay hỏng hóc, công tác phục vụ sau bán hàng kém. Từ đó,

ông càng kiên quyết đi theo phương châm “Dùng chất lượng để chấn chỉnh doanh

nghiệp”. Lee tuyên bố công khai: “Trước kia, khi đánh giá công việc của công ty,

tôi coi trọng sản lượng hơn chất lượng, tỷ lệ tính chất quan trọng giữa chất lượng

với sản lượng là 2:3. Nhưng thực tế cuộc cạnh tranh khốc liệt đã phủ định tiêu

chuẩn đánh giá ấy của tôi. Từ nay trở đi, tỷ lệ này phải là 9:1” Ông kêu gọi:

“Người Samsung phải mạnh dạn vứt bỏ quan niệm truyền thống trước nay trọng

sản lượng, nhẹ chất lượng; nếu không, Samsung sẽ không thể tồn tại được trong thế

kỷ XXI. Hàng không đạt tiêu chuẩn là một thứ khối u nguy hiểm, là kẻ địch của

chúng ta, là căn nguyên của mọi thất bại trong kinh doanh. Samsung phải chuyển


Trang20

hướng phương thức sản xuất, phải làm ra các sản phẩm có giá trị cao, làm ra nhiều

mặt hàng với số lượng mỗi xê ri không nhiều, phải làm hàng xịn".

Để quán triệt tư duy “Chất lượng trên hết” cho 180 nghìn nhân viên của

mình, TGĐ Lee thân chinh gặp 1800 cán bộ cấp cao trong công ty, truyền đạt, giải

thích và bàn bạc để họ thấu triệt quan điểm đó, yêu cầu họ làm ra các băng ghi âm

và ghi hình có thời lượng 750 và 300 giờ, thường xuyên phát cho công nhân nghe

và xem hàng ngày.

Vào 1995, Lee tặng một số bạn hữu điện thoại di động Samsung sản xuất tại

Gumi nhân dịp Tết 1995 nhưng điện thoại không dùng được. Ngay sau đó là một sự

kiện có một không hai đã xảy ra tại Nhà máy Gumi. Theo lệnh của Lee Kun Hee,

khoảng 2.000 công nhân đã phải tập trung trong sân nhà máy. Trước mặt các công

nhân Gumi là điện thoại di động, máy fax và nhiều thiết bị điện tử trị giá tổng cộng

gần 50 triệu USD. Mọi người đều đeo trên tay tấm băng đỏ có dòng chữ "Chất

lượng là số một" và được lệnh phải dùng búa đập hoặc đốt cháy toàn bộ đống hàng.

Nhiều công nhân đã gạt nước mắt khi phải tự tay hủy bỏ sản phẩm lao động của

chính họ. Chủ tịch Lee cùng ban giám đốc đứng cạnh họ, gần tấm băng-rôn ghi

“Chất lượng là kiêu hãnh của tôi”.

Mặc dù đã thành công, chất lượng sản phẩm Samsungđã ngày càng được

nâng cao, nhưng làm thế nào để duy trì tình trạng đó được bền vững mãi mãi? Lee

quyết định bỏ một khoản tiền lớn đầu tư xây dựng Phòng Thí nghiệm bảo đảm chất

lượng, thường xuyên đo thử, giám định chất lượng sản phẩm Samsung và đối chiếu

so sánh với sản phẩm xịn của các nước khác, tìm ra chỗ thua kém, sau đó cải tiến

nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Lee còn đưa ra quy định về Điều lệ phục

vụ hậu mãi – hàng bán ra nếu khách hàng thấy có vấn đề gì thì trong vòng 24 giờ

sau đó công ty phải trả lời khách hàng và bắt tay giải quyết khiếu nại của họ.

Một trong những kết quả là năm 2003, sản phẩm LCD cho máy tính của

Samsung đã sánh vai cùng Sony và Sony đã đề nghị Samsung hợp tác sản xuất loại

sản phẩm này. Đến nay, Samsung đã trở thành nhà sản xuất màn hình LCD máy

tính lớn nhất toàn cầu (chiếm 17% thị trường thế giới).


Trang21

2.2.5. Thay đổi trong quản trị nhân sự

Sau các thành công nổi trội, Lee không hề thoả mãn, ngược lại, trong lòng

ông luôn cánh cánh nỗi lo công ty mình có khả năng tụt hậu, phá sản vì không kham

nổi cuộc cạnh tranh khốc liệt với hàng nghìn hàng vạn các đại gia, tiểu gia trên toàn

cầu. Ông luôn nghĩ: người Samsung từ ý thức cho tới bản lĩnh đều vẫn còn dừng lại

ở thời đại cạnh tranh số lượng cách đây hàng chục năm, vẫn thiếu quan niệm toàn

cầu hoá, quốc tế hoá cần thiết cho thời đại cạnh tranh chất lượng hiện nay; bởi vậy

một nhiệm vụ cấp bách của Samsung giờ đây là phải sớm lo việc đào tạo và tuyển

dụng các cán bộ quản lý tầm quốc tế và nhà kinh doanh cỡ toàn cầu, để có thể hợp

tác tốt với các công ty nước ngoài. Con người bao giờ cũng là nhân tố quyết định sự

sống còn của doanh nghiệp, mọi việc đều phải bắt đầu từ con người. Với tư duy

này, Lee Kun Hee đã mạnh dạn đưa ra những quyết định táo bạo mà chỉ có ông mới

dám nghĩ và dám làm.

Ông đã tập hợp những nhân tài xuất sắc nhất của SamSung lại gồm 4 giám

đốc của 4 công ty con: công ty Samsung C&T, công ty công nghiệp nặng Samsung,

công ty đóng tàu Samsung, công ty xây dựng tổng hợp Samsung và trưởng phòng

thư ký, trưởng phòng kế hoạch tập đoàn Samsung. Mời những chuyên gia thuộc

nhiều lĩnh vực khác nhau đang làm việc trong và ngoài nước về hợp tác. Ông đã

giao chức trưởng phòng kế hoạch cho tiến sĩ Park Yoon Shik- chuyên gia về tiền tệ

ngân hàng đang làm việc tại ngân hàng thế giới, mời tiến sĩ Ahn Yong Ok (thuộc

viên nghiên cứu khoa học Hàn Quốc ) làm việc ở bộ phận hóa dầu và công nghiệp

nặng, giao cho tiến sĩ Jang yoo Sang – giáo sư đại học Boston – việc quản lý kinh

doanh, mời tiến sĩ Park Ung Seo – người từng dạy ở đại học Úc vào vị trí cố vấn.

Năm 1999, ông thuê Eric Kim – người Mỹ gốc Hàn – phụ trách công tác tiếp

thị sản phẩm Samsung. Quyết định này của ông bị các nhân viên phản đối rất mạnh

do mọi người nghĩ rằng không ai hiểu tâm lý người Hàn bằng chính họ. Tuy nhiên,

lại một lần nữa, bằng sự quyết đoán và cách nghĩ táo bạo ông đã tuyên bố: “Ai

muốn phản đối hãy bước qua xác tôi”. Một tuyên bố rất mạnh mẽ và đầy tự tin.

Không phải ngẫu nhiên mà Lee lại quyết định chọn Eric Kim làm giám đốc tiếp thị


Trang22

với thái độ cương quyết như thế. Nguyên nhân là do ông nhìn thấy được thực lực,

tài năng và những gì Eric có thể làm được cho Samsung trong tương lai.

Bên cạnh đó, Lee lập ra Viện nghiên cứu phát triển nhân lực Samsung, bên

dưới có 5 phân viện nghiên cứu 5 chuyên đề: đào tạo cán bộ lãnh đạo, cán bộ công

tác ở nước ngoài , đào tạo năng lực ngoại ngữ, đào tạo kỹ năng quản lý và giảng dạy

công nghệ cao mới. Kinh phí chi cho công tác này lên tới 60 triệu USD/năm. Viện

NCPT Samsung mạnh dạn đề xuất cải cách phương pháp dạy và học. Mỗi nhân viên

Samsung đều phải đi dự khoá đào tạo ít nhất 15 ngày/năm, yêu cầu họ phải tiến tới

biết ít nhất 2 ngoại ngữ, cứ biết 1 ngoại ngữ thì lương tăng 10-15% v.v…

Trong việc đào tạo nhân tài, Lee đề xuất kết hợp giáo dục phổ cập với giáo

dục trọng điểm. Mỗi nhân viên mới tuyển dụng đều phải tập trung học 1 tháng liền

về tư duy truyền thống của Samsung, các quy định về lễ nghi, cử chỉ ứng xử giao

tiếp, ý thức tập thể. Học viên phải tự tiến hành điều tra quan sát thao tác tại hiện

trường công ty, tìm thầy học nghề. Cuối khoá huấn luyện, các học viên phải dự sát

hạch, ai đạt yêu cầu mới bổ nhiệm. Cán bộ phụ trách các bộ phận đều được đào tạo

bồi dưỡng trọng điểm với các cấp bậc khác nhau, chú trọng nâng cao trình độ quản

lý, lãnh đạo. Ngoài ra còn có chế độ bồi dưỡng chuyên gia khu vực, hàng năm chọn

một số cán bộ có thâm niên công tác 5 năm trở lên đưa ra nước ngoài làm điều tra

khảo sát, nhằm để họ thông thuộc tình hình và phong tục tập quán của nước ngoài,

chuẩn bị cho sự phát triển sau này của Samsung.

Để đào tạo bồi dưỡng tốt nhân viên của mình và giữ họ làm việc lâu dài cho

công ty, Lee còn chu đáo chú ý đến vợ con họ. Ông đưa ra quy định: người

Samsung nào có con được vào đại học thì công ty sẽ đài thọ mọi chi phí học tập; khi

tốt nghiệp sẽ được Samsung bố trí công việc. Ông cho mở các Trung tâm giáo dục

văn hoá, mời các bà vợ nhân viên công ty đến dự các khoá học về nhiều chuyên đề,

nhằm để họ tác động lại các ông chồng khuyến khích họ làm việc tốt hơn.


Trang23

2.3. Thành công và thách thức trong công tác quản trị của Lee Kun Hee

2.3.1. Thành công

Thực tế đã chứng minh, trong 20 năm dưới sự lãnh đạo của Lee Kun-Hee,

tập đoàn Samsung đã phát triển như vũ bão, trở thành một Tập đoàn hàng đầu trong

lĩnh vực công nghệ bán dẫn, viễn thông, công nghệ truyền thông và hội tụ kỹ thuật

số với tổng doanh thu năm 2003 là 36.4 tỷ đô la Mỹ, lợi tức thuần là 5 tỷ đôla Mỹ,

tổng số nhân viên lên tới xấp xỉ 88.000 người tại 89 văn phòng ở 46 nước trên thế

giới. Hiện nay, Samsung được biết đến là nhà sản xuất chip vi tính lớn nhất thế giới,

và nhà sản xuất điện thoại di động lớn thứ hai thế giới.

Về sản phầm và thị phần

Sản phẩm Thị phần toàn cầu m/s Đối thủ cạnh tranh M/S

DRAM 34.3% Hynix 21.6%

NAND Flash 40.4% Toshiba 28.1%

Màn hình LCD cỡ lớn 26.2% LG Display 25.8%

Bảng PDP 30.5% LG Display 34.8%

Active-Matrix OLED 90.0% LG Display -

Lithium-ion battery 19% Sanyo 20%

Màn hình LCD 16.1% Dell 14.6%

Ổ đĩa cứng 9.5% Seagate Technology 34.9%

Máy in đa năng 16.4% HP 19.2%

Television sets (LCD, PDP, CRT) 23% LG Electronics 13.7 %

French door refrigerator (U.S. market only) 18.79% Whirlpool 23.83%

Điện thoại 21% Nokia 37.8%

Máy ảnh kĩ thuạt số 9.1% Canon 19.2%

Drillship 80% Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering 20%


Trang24

Về kết quả kinh doanh

Nguồn: www.samsung.com

Giá trị thương hiệu trên toàn cầu

Như vậy, để vượt qua sóng cả, người cầm lái lúc nào cũng là yếu tố quan

trọng nhất và trên con thuyền Samsung, chỉ có Lee Kun Hee mới có thể làm tốt

nhiệm vụ vững tay chèo.Chính tính cách quyết liệt và tầm nhìn xa trông rộng của

Lee Kun Hee đã mang đến cho Hàn Quốc tên tuổi Samsung hàng đầu thế giới, đồng

thời cũng đem đến cho chính bản thân ông một khối tài sản khổng trị giá khoảng 8,6

tỷ đôla Mỹ. Với khối tài sản này, ông đã vươn lên đứng thứ 105 trong danh sách tỷ

phú trên thế giới và là người giàu nhất Hàn Quốc do tạp chí Forbes thống kê.

Brand value ($m) Rank Nguồn: www.interbrand.com


Trang25

2.3.2. Thách thức

Kế hoạch cho tương lai

Theo kế hoạch của Lee, đến năm 2020, Samsung sẽ mở rộng thêm 5 lĩnh vực

kinh doanh mới và những lĩnh vực này sẽ chiếm khoảng 50 tỉ USD doanh thu của

hãng. 5 lĩnh vực đó là: Pin Mặt Trời, Pin sạc cho ôtô lai, Các công nghệ điốt phát

quang (LED), Dược sinh học và Thiết bị y tế.Các lĩnh vực mới mà công ty định đầu

tư vào trong thời gian tới thoạt nghe có vẻ không liên quan đến nhau, nhưng nó lại

đều có một điểm chung là cần một lượng vốn đầu tư lớn và khả năng mở rộng quy

mô sản xuất rất nhanh chóng, một điểm mạnh mà công ty đã từng thể hiện trong quá

khứ.Các lĩnh vực này cũng không quá xa lạ so với những gì công ty đang làm hiện

tại. Kinh nghiệm trong sản xuất chất bán dẫn và màn hình phẳng rất thích hợp để

Samsung phát triển năng lượng mặt trời và đèn LED, từ công nghệ, vật liệu và quy

mô, trình tự sản xuất đều tương đồng. Tương tự, kinh nghiệm của hãng trong lĩnh

vực sản xuất pin sạc và phần mềm tiện ích cũng hoàn toàn phù hợp để sản xuất chip

cho ô tô chạy điện. Công ty này cũng còn có tham vọng chế tạo ra những con chip

giá rẻ phù hợp với cho các thiết bị y tế như hãng đã từng làm với điện thoại di

động.Ngay cả sản xuất thuốc cũng có những đặc điểm chung với các sản phẩm mà

hãng từng làm như yêu cầu sản xuất số lượng lớn với tỉ lệ sai sót thấp. Trong tất cả

các lĩnh vực mà Samsung định tham gia, hãng tin rằng mình có thể cạnh tranh các

sản phẩm giá rẻ với Trung Quốc, và các sản phẩm chất lượng cao với Nhật Bản.

Thách thức không dễ vượt qua

- Nhu cầu thị trường còn hạn chế: Dù những thị trường Samsung muốn nhảy

vào đều tỏ ra rất hứa hẹn, nó cũng ẩn chứa rủi ro rất lớn. Công nghệ năng lượng mặt

trời và đèn LED vẫn đang trong tình trạng thừa cung, khiến Samsung không thể áp

dụng cạnh tranh về giá thành như họ đã từng làm với màn hình LCD. Pin cho các

loại xe chạy điện cũng trong tình trạng tương tự, khi mà nhu cầu về loại phương tiện

mới này vẫn còn rất hạn chế.

- Đối thủ cạnh tranh gay gắt: Trong lĩnh vực thiết bị y tế và sản xuất thuốc,

Samsung cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ những công ty Trung


Trang26

Quốc. Nếu hành động hấp tấp do muốn mau chóng thoát khỏi sự phụ thuộc vào thị

trường điện tử tiêu dùng, Samsung rất có thể sẽ nhận trái đắng. Ở lĩnh vực khác,

các đối thủ của Samsung cũng đã sẵn sàng cho một cuộc đối đầu. Phillips và GE từ

lâu đã chuẩn bị để cạnh tranh với Samsung, bằng việc đưa ra những sản phẩm giá rẻ

và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Toshiba thì có kế hoạch chi thêm 9 tỉ

USD vào lĩnh vực năng lượng và môi trường trong vòng 3 năm tới. Fumio Ohtsubo,

chủ tịch tập đoàn Panasonic, ca ngợi Samsung về giá thành rẻ nhưng cũng cho rằng

công ty của ông có ưu thế công nghệ vượt trội. "Nếu chúng tôi có thể được hưởng

các điều kiện tương tự và thương mại tự do, thuế doanh nghiệp thấp và những ưu

đãi khác, chúng tôi hoàn toàn có thể cạnh tranh", ông nói.

- Các vấn đề nội bộ: việc thay đổi và giải quyết những mối quan hệ phức tạp

giữa lợi ích của các nhà quản lý ở Samsung, những vấn đề về thuế và tham nhũng

ngay trong nội bộ tập đoàn cũng hết sức quan trọng.Những công ty lâu năm thường

hay gặp phải vấn đề này. Điều đó từng xảy ra với Sony, được thành lập năm 1946

và bị xáo trộn vào năm 1990. Samsung Electronics hiện đã hơn 40 năm tuổi. Vì vậy,

đa dạng hóa là điều cần thiết. Đó không chỉ là xu hướng của Samsung, mà của rất

nhiều các công ty điện tử khác trên thế giới.IBM đã chuyển sang các loại hình dịch

vụ, trong khi đó cả Phillips và Siemens đều bán các doanh nghiệp IT của mình và

chuyển sang lĩnh vực khác. Tuy nhiên, rời xa lĩnh vực điện tử không phải là sở

trường của Samsung. Hơn nữa, những khoản hỗ trợ ngầm, áp lực từ cổ đông yếu

kém và tập đoàn quản lý theo kiểu gia đình cũng là những vấn đề còn tồn tại của

hãng.


Trang27

PHẦN III: MỘT SỐ KINH NGHIỆM

CHO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ Ở CÁC DN VIỆT NAM

Hiện nay, trong bối cảnh nền kinh tế còn tồn tại nhiều khó khăn như: tăng

trưởng kinh tế chậm lại, lạm phát cao, thị trường tài chính bất ổn,sản xuất kinh

doanh còn gặp khó khăn về vốn và giá nguyên liệu đầu vào tăng, nhu cầu thị trường

sụt giảm…thì việc thay đổi trong doanh nghiệp là một yêu cầu cấp thiết để tồn tại

và phát triển.

Qua những thành công trong công tác quản trị của Lee Kun Hee, từ triết lý

‘Thay đổi tất cả trừ vợ và con bạn”, chúng ta có thể rút ra một số giải pháp thay đổi

cho các doanh nghiệp Việt Nam như sau:

3.1. Tập trung nghiên cứu thị trường

Thời kỳ bất ổn về kinh tế hiện nay lại là một cơ hội tuyệt vời để doanh

nghiệp thực hiện tìm hiểu, nghiên cứu từng yếu tố của thị trường, của nền kinh tế.

Bằng cách tìm hiểu thêm về nhu cầu tiêu dùng, các khoản đầu tư nhỏ vào công nghệ

đang nổi lên từ các học viện, hoặc việc thử nghiệm những ý tưởng mới trong thị

trường thử nghiệm vừa phải, các công ty có thể xây dựng khối kiến thức, sự am hiểu

của họ về các lựa chọn tăng trưởng và vị trí của mình để có những bước đi táo bạo

và mạo hiểm hơn khi nền kinh tế được phục hồi.

3.2. Kiểm soát dòng tiền chặt chẽ, cắt giảm chi phí tối đa

Trong bối cảnh nền kinh tế còn nhiều khó khăn, lạm phát tuy đã được kiềm

chế nhưng vẫn ở mức cao thì việc cắt giảm chi phí là giải pháp hiệu quả cho doanh

nghiệp. Samsung cũng đã thực hiện biện pháp này trong thời kỳ khủng hoảng tài

chính châu Á những năm 1996-1997. Lúc đó, Samsung bị các nhà đầu tư nước

ngoài rút tới 11 tỉ USD. Nguy cơ phá sản đến gần khi không thể vay vốn ngân hàng,

cũng không thể huy động vốn trên thị trường chứng khoán vì cổ phiếu phát hành

không có người mua. Trước tình hình đó, Samsung đã mạnh dạn cắt bỏ tới 50% chi

phí và 30% nhân sự. Một ví dụ tại Việt Nam là Tập đoàn FPT, để đối phó với khủng


Trang28

hoảng kinh tế, năm 2008, sau khi rà soát, cơ cấu lại hoạt động của một số công ty

con, Tập đoàn này đã quyết định cắt giảm khoảng 10% nhân sự, 20% chi tiêu...

3.3. Mở rộng lĩnh vực dịch vụ, kết hợp đa dạng hoá sản phẩm

Các Công ty nên chú trọng phát triển lĩnh vực dịch vụ, do đầu tư vào lĩnh

vực này có thể tốn ít chi phí hơn nhưng tạo ra hiệu quả vượt trội. Bằng cách tạo ra

một số sản phẩm dịch vụ mang tính đột phá, tạo nên khả năng nhận diện và hình

ảnh cho thương hiệu, sẽ đem lại nhiều nguồn doanh thu tiềm năng mới cho doanh

nghiệp. Mở rộng kinh doanh dịch vụ, đồng thời đa dạng hoá sản phẩm là một sự kết

hợp hoàn hảo mà doanh nghiệp nên triển khai thực hiện.

3.4. Thử nghiệm với các mô hình kinh doanh mới

Đổi mới mô hình kinh doanh có thể giúp các công ty định hướng về những

con đường tiềm năng cho sự tăng trưởng, tuy nhiên nó đòi hỏi phải có sự can đảm

nhất định - can đảm để vạch ra những phương thức kinh doanh hoàn toàn mới, trong

đó, để đạt được mục tiêu đặt ra phải thay đổi toàn diện mọi mặt, đặc biệt là các kênh

phân phối bán hàng. Vì vậy, thực tế có rất ít doanh nghiệp thực hiện cả quá trình

đổi mới mô hình kinh doanh, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất hàng hóa hữu

hình, thường chỉ thực hiện quá trình cải tiến sản phẩm.

3.5. Hoàn thiện chất lượng đội ngũ nhân sự

Trong một chuỗi các nỗ lực thay đổi toàn diện doanh nghiệp, thì hoàn thiện

chất lượng đội ngũ nhân sự là bài toán khó giải nhất do nhân sự là yếu tố luôn dịch

chuyển và thời gian để nâng cấp chất lượng nhân sự thường dài và có độ trễ nhất

định mới đạt được hiệu quả.

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân sự, một mặt doanh nghiệp phải phát huy

tối đa khả năng của các hoạt động đào tạo nội bộ, thúc đẩy năng suất lao động và

sàng lọc lại đội ngũ lao động. Mặt khác, phải tăng cường thu hút người tài giỏi, có

năng lực thực sự và phù hợp với đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp.


Trang29

LỜI KẾT

Trong điều kiện nền kinh tế thế giới ngày nay, các diễn biến kinh doanh luôn

vận động và biến đổi liên tục không ngừng. Các yếu tố tác động đến doanh nghiệp

thường thay đổi rất nhanh, phức tạp và khó kiểm soát. Vì vậy, trong quá trình hoạt

động, doanh nghiệp cần phải nắm bắt sự thay đổi của môi trường bên ngoài và

chính bản thân doanh nghiệp, nếu muốn tồn tại thì sự thay đổi bên trong nội bộ phải

nhanh hơn mức độ thay đổi ngoài thị trường. Tuy nhiên sự thay đổi cần phải thực

hiện theo qui trình và phải được cân nhắc kĩ lưỡng để phù hợp với thực trạng của

doanh nghiệp.

Có thể nói, sự sáng suốt, tầm nhìn xa trông rộng của Lee Kun Hee đã để lại

những bài học quý giá về chiến lược quản trị sự thay đổi cho các nhà quản trị nói

chung. Hy vọng qua đó, các nhà quản trị Việt Nam có thể học hỏi được một số kinh

nghiệm để vận dụng vào thực tiễn quản lý góp phần đưa doanh nghiệp của mình đi

đến thành công.


Trang30

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

PHẦN I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 3

1.1. Hiểu biết về sự thay đổi ................................................................................ 3

1.1.1. Bản chất của sự thay đổi trong doanh nghiệp ......................................... 3

1.1.2. Nguyên nhân của sự thay đổi .................................................................. 3

1.1.3. Phân loại sự thay đổi .............................................................................. 3

1.2. Nhận thức về quản trị sự thay đổi ................................................................. 4

1.2.1. Chủ thể quản trị sự thay đổi.................................................................... 4

1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của chủ thể quản trị sự thay đổi:........................... 5

1.2.3. Phẩm chất và kỹ năng của chủ thể quản lý sự thay đổi ........................... 7

1.3. Các giai đoạn quản trị sự thay đổi ................................................................. 8

1.3.1. Thiết lập các mục tiêu cụ thể .................................................................. 8

1.3.2 Tổ chức và lên kế hoạch ......................................................................... 8

1.3.3. Giao tiếp ................................................................................................. 8

1.3.4. Động viên ............................................................................................... 8

1.3.5. Phát triển nhân viên ............................................................................... 9

1.3.6. Đánh giá và phân tích............................................................................. 9

1.4. Nguyên nhân những hành động chống đối sự thay đổi và giải pháp hạn chế . 9

1.4.1. Sự sợ hãi ................................................................................................10

1.4.2. Lợi ích đang được hưởng .......................................................................10

1.4.3. Sự hiểu lầm ............................................................................................10

1.4.4. Sự nghi ngờ ...........................................................................................10

PHẦN II: NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA LEE KUN HEE 11

2.1. Giới thiệu khái quát về Sam Sung và Lee Kun Hee .....................................11

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Samsung ..........................................11

2.1.2. Đôi nét về Lee Kun Hee .........................................................................12


Trang31

2.2. Nghệ thuật quản trị bằng thay đổi của Lee Kun Hee: “Hãy thay đổi tất cả trừ

vợ và con bạn”. ...........................................................................................12

2.2.1. Thay đổi nhận thức và tư duy .................................................................13

2.2.2. Thay đổi lĩnh vực đầu tư, không ngừng đầu tư sản phẩm mới ................15

2.2.3. Chuyển hướng tập trung đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm, đặc biệt

khâu thiết kế ..........................................................................................16

2.2.4. Cải cách về chất lượng ..........................................................................19

2.2.5. Thay đổi trong quản trị nhân sự ............................................................21

2.3. Thành công và thách thức trong công tác quản trị của Lee Kun Hee ............23

2.3.1. Thành công ............................................................................................23

2.3.2. Thách thức .............................................................................................25

PHẦN III: MỘT SỐ KINH NGHIỆM

CHO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ Ở CÁC DN VIỆT NAM 27

3.1. Tập trung nghiên cứu thị trường ..................................................................27

3.2. Kiểm soát dòng tiền chặt chẽ, cắt giảm chi phí tối đa ..................................27

3.3. Mở rộng lĩnh vực dịch vụ, kết hợp đa dạng hoá sản phẩm ...........................28

3.4. Thử nghiệm với các mô hình kinh doanh mới ..............................................28

3.5. Hoàn thiện chất lượng đội ngũ nhân sự ........................................................28

LỜI KẾT 29


Trang32

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình Quản trị học

2. Cuốn sách Hãy thay đổi tất cả chỉ trừ vợ và con bạn, Những bài học phát triển

bản thân và chiến lược quản trị từ cuộc đời của Lee Kun Hee, chủ tịch tập đoàn

SamSung, E Ji Sung , bản dịch tiếng Việt của Đỗ Ngọc Luyến, 2010, NXB Tổng

hợp TP.HCM

3. Quản lý những thay đổi trong tổ chức, Thạc sỹ Nguyễn Thị Bích Đào, 2009, Tạp

chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội.

4. Website www.samsung.com

5. Websitewww.interbrand.com

6. Website: http://vietbao.vn/Kinh-te/Lee-Kun-Hee-Chu-tich-tap-doan-Samsung-

Phai-thay-doi-moi-thu-tru-gia-dinh/45193696/87/

7. Website: http://en.wikipedia.org/wiki/Lee_Kun-hee\

8. Website: http://tuoitre.vn/The-gioi/370002/Cuu-chu-tich-Samsung-Lee-Kun-

Hee-tro-lai.

Documents

Tiểu luận - dulieu.tailieuhoctap.vndulieu.tailieuhoctap.vn/books/luan-van-de-tai/luan-van-de-tai-cd... · Tiểu luận Quản trị học ... tái cơ cấu các bộ ... lực