thư tòa soạn - kurtbinh.com

Cùng Quý độc giả,

Năm 2000, Cầu Mỹ Thuận bắc qua sông Tiền Giang đã được đưa vào sử dụng. Cây cầu là kết nối quan trọng giữa đồng bằng sông Cửu Long với Thành phố Hồ Chí Minh, giúp thúc đẩy phát triển kinh tế-xã hội về lâu dài cho khu vực.Tiếp nối khát vọng phát triển bền vững này, vài năm qua nhiều cây cầu lớn đã được đầu tư xây dựng:

19/1/2009 khánh thành Cầu Rạch Miễu, nối liền 2 tỉnh Tiền Giang (Mỹ Tho) và Bến Tre.

2/9/2009 khánh thành Cầu Phú Mỹ, bắc qua sông Sài Gòn nối Quận 2 và Quận 7, giúp việc lưu thông trên Quốc lộ 1A đoạn từ miền Bắc và miền Trung đi Đồng bằng sông Cửu Long qua địa phận Thành phố Hồ Chí Minh được rút ngắn.

18/1/2010 thông xe kỹ thuật Cầu Hàm Luông, nối quốc lộ 60 đi Trà Vinh, Sóc Trăng, đưa huyện Mỏ Cày, Thạnh Phú và Chợ Lách thoát khỏi thế ốc đảo. Và trong tương lai gần là Cầu Cần Thơ, cây cầu bắc qua sông Hậu, nối thành phố Cần Thơ và tỉnh Vĩnh Long, mà khi hoàn thành sẽ là cầu dây văng có nhịp chính dài nhất tại khu vực Đông Nam Á.

Chính phủ đã đầu tư để giao thông thuận tiện hơn, nối liền nông thôn với thành phố. Về phần mình, doanh nghiệp đã “nối nhịp bờ xa” đến khách hàng và cả đến nhân viên trong nội bộ mình tốt chưa?Tạp chí VSCI số này tập trung vào bàn luận về vấn đề trên. Làm sao để doanh nghiệp xây dựng kênh phân phối vươn xa tới khu vực nông thôn? Làm sao giải quyết rủi ro khi kết nối với thế giới?

Mời bạn đọc đến với chuyên đề Chinh phục thị trường nông thôn và Quản lý rủi ro chuỗi cung ứng thời toàn cầu hóa.

Ở quy mô công ty, làm sao kết nối nhu cầu nhân sự cho chuỗi cung ứng với người công tác trong ngành? Bài phỏng vấn chuyên viên tuyển dụng nhân sự cấp cao công ty Talentnet, và Bản đồ nhân sự sẽ trả lời phần nào câu hỏi này.Ngoài ra, còn có những bài viết giá trị chuyên môn khác như Đàm phán hay Đấu thầu, Cải thiện quy trình S&OP, Đánh giá kho hàng chỉ qua một lần tham quan... Hy vọng tạp chí VSCI luôn là cầu nối tri thức cần thiết trong lòng độc giả.

Trân trọng,Ban Biên Tập.

thư tòa soạn

Chuỗi kết nối thành công

Tòa soạn62/5 Thạch Thị Thanh, P. Tân Định, Quận 1,

TP. Hồ Chí Minh

Tổng Biên TậpTh.S PHẠM NGỌC DƯỠNG

Phó Tổng Biên Tập TS. LÊ ĐỨC THỌ

Hội Đồng Biên TậpĐỖ HUY BÌNH

TS. LÊ ĐỨC THỌTS. ĐẶNG VŨ THÀNH

Ban Cố VấnBà PHẠM CHI LAN, nguyên Phó Chủ Tịch, VCCI

TS. LÊ ĐĂNG DOANHÔng VÕ NHẬT THĂNG, Luật sư

Ông TRẦN DŨNG KHÁNG, Chủ Tịch VISABAÔng HÀ CẨM KHẢI, Phó Chủ Tịch VISABA

Bà NGUYỄN TRẦN HOÀNG YẾN, Giám Đốc Cung Ứng, công ty Nestle Việt Nam

Ông NGUYỄN ANH NGUYÊN, Phó Chủ Tịch phụ trách Chuỗi Cung Ứng, công ty Unilever Việt Nam

TS. ĐINH THẾ PHONG, Bộ Khoa Học Công NghệGS.TS VÕ THANH THU, Đại Học Kinh tế TP. HCM

GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN, Đại Học Kinh tế TP. HCM

Cộng Tác Nội DungTS. LÊ ANH TUẤN, Th.S TĂNG TRÍ HÙNG

TS. ĐINH THẾ PHONG, TS. LÊ HỒNG NHẬTTh.S NGUYỄN HỮU DUY

Th.S NGUYỄN HOÀNG DŨNGTh.S NGUYỄN ANH DŨNG, TIELMAN NIEUWOUDT,

STEVE NOVAK, Th.S ĐỖ ĐÌNH NAM PHẠM THANH DIỆU, Th.S TRẦN VIỆT DŨNG

TS.ECKART DUTZ, TRẦN DUY KHIÊM VIỆT KHA, Th.S VÕ ĐÌNH NHẬT QUANG

NGUYỄN HOÀNG SANG, LÊ QUỐC HÙNGHOÀNG TRUNG KIÊN, VŨ THANH BÌNH,

LÊ HOÀNG NHICâu lạc bộ VIETNAM SUPPLY CHAIN COMMUNITY

CopywriteMKAD

Thiết kếÝ tưởng SCM VIET NAM www.scmvietnam.comMỹ thuật ĐÔI GROUPwww.doi-group.com

Trình bày: Kiều Vi

Liên hệ thư từ-bài vở[email protected]

Liên hệ quảng cáo4/9B Nguyễn Thị Minh Khai, P. Đa Kao Quận 1, TP.HCM

Tel: (84.8)629.44.357 – Fax: (84.8)39115189Tạ Thị Mỹ Phương

Handphone: 0918.470.479 [email protected]@supplychaininsight.vn

Đặt báo dài hạnNguyễn Trần Thanh ThanhHandphone: 0945.321.191

Tel: (84.8)[email protected]

PHÁT HÀNH NGÀY 25 HÀNG THÁNGGiá: 25.000 Đồng

Giấy phép xuất bản số 801/GP-BTTTT cấp ngày 12/6/2009

In tại Công ty ITAXA126 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3, TP. HCM

Nghiêm cấm sao chép dưới mọi hình thức

ISSN 1859-2988

2 QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VIỆT NAM -SỐ 8/2010

MUÏC LUÏC

TOÀN CẦU HÓA QUẢN LÝ RỦI RO - THỬ THÁCHTRONG QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG

06

04 SỰ KIỆN MỚI

4 GIAI ĐOẠN CẢI THIỆNQUY TRÌNH S&OP12

ĐÀM PHÁN HAY ĐẤU THẦU?KHI ĐẶT HÀNG - CUNG ỨNGTRONG MỘT CHUỖI CUNG ỨNG

14

GIẢI PHÁP QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP MỘT CÁCH THÔNG MINH & HIỆU QUẢ NHẤT18

NGHỀ SUPPLY CHAINCƠ HỘI CHO NHỮNG NGƯỜI BỀN CHÍ20

LÀM SAO CHINH PHỤC THỊ TRƯỜNG NÔNG THÔN24

3VIETNAM SUPPLY CHAIN INSIGHT - NO 8/2010

TOÀN CẦU HÓA QUẢN LÝ RỦI RO - THỬ THÁCHTRONG QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG

VẬN TẢI BIỂNNHÌN LẠI NĂM 2009 VÀ TRIỂN VỌNG NĂM 2010

LATEST DEVELOPMENTS IN THE CHINA LOGISTICS INDUSTRY

ĐÁNH GIÁ KHO HÀNG CHỈ QUA MỘT LẦN THAM QUAN38

VẼ SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊĐỂ NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ CẦN CẢI TIẾN42

HOW TO MANAGE COST IN THE SUPPLY CHAIN2E

IS THEORY OF CONSTRAINTS RELEVANT TO YOU?6E

10ELÀM SAO CHINH PHỤC THỊ TRƯỜNG NÔNG THÔN24

34

28CHUỖI CUNG ỨNG CHO CỬA HÀNG BÁN LẺ HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI

SÖÏ KIEÄN MÔÙI

SOTRANS CHÍNH THỨC NIÊM YẾT VÀ GIAO DỊCH TẠI SỞ GIAO DỊCH CHỨNG KHOÁN TP.HCM

Vào ngày 02/03/2010, cổ phiếu Công ty Cổ phần Kho Vận Miền Nam (SOTRANS) chính thức nhận quyết định niêm yết và giao dịch tại Sở Giao dịch Chứng khoán TP. HCM với tên niêm yết chính thức là: “Công ty Cổ phần Kho Vận Miền Nam” và mã giao dịch là STGĐược thành lập từ năm 1975 với hệ thống kho và vận chuyển chủ lực của ngành thương mại, đến năm 2007, SOTRANS chuyển đổi từ Doanh nghiệp nhà nước sang Công ty cổ phần với vốn điều lệ 51 tỉ đồng. Sau 3 năm kể từ khi cổ phần hóa, SOTRANS chính thức niêm yết cổ phiếu trên sàn HOSE với tổng giá trị niêm yết là 83,518 tỉ đồng. SOTRANS hiện đang là một trong những công ty hàng đầu trong ngành giao nhận vận tải quốc tế, giao nhận hàng hóa XNK và dịch vụ Kho đa chức năng tại Việt Nam. Trong năm 2010 Công ty sẽ tiếp tục phát triển hoạt động Cảng thông quan nội địa với tổng vốn đầu tư hơn 50 tỉ đồng nhằm hoàn thiện chuỗi dịch vụ logistics.SOTRANS hiện có 8 đơn vị thành viên hoạt động trong các lĩnh vực giao nhận vận tải quốc tế, kho đa chức năng, kinh doanh xăng dầu. Công ty có hệ thống đại lý tại hơn 70 quốc gia trên thế giới, trong đó tập trung vào các thị trường lớn như Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, EU...Kinh doanh kho hiện là thế mạnh của SOTRANS với hơn 35 năm kinh nghiệm cùng hệ thống kho ngoại quan và kho chứa hàng đa chức năng. Hệ thống kho của SOTRANS hiện

có hơn 150.000 m2, nằm tại trung tâm TP. HCM, các khu vực lân cận và các khu công nghiệp tiếp giáp với sông Sài Gòn, thuận tiện cho việc vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ lẫn đường sông.SOTRANS đã được các tập đoàn đa quốc gia như Scavi, Cargil, Holcim, Uni President, PepsiCo, Samsung, P&G ... lựa chọn là nhà cung ứng dịch vụ giao nhận tại thị trường Việt Nam.

THÔNG TIN VỀ CÔNG TY SOTRANSMã chứng khoán là: STG Mệnh giá cổ phiếu phổ thông: 10.000 đồng/cổ phiếu. Tổng số lượng niêm yết: 8.351.857 cổ phần. Tổng giá trị niêm yết: 83.518.570.000 đồng (tính theo mệnh giá).Giá khởi điểm : 20.000 đ/cp.Giá hiện tại (24/03/2010): 37.500 đ/cp.

HỘI THẢO GIẢI PHÁP QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP MỘT CÁCH THÔNG MINH VÀ HIỆU QUẢ NHẤT

Sau một năm 2009 nhiều biến động, giờ đây mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin là tập trung vào các nhu cầu thiết yếu của doanh nghiệp – củng cố cơ sở hạ tầng và tận dụng công nghệ để nâng cao hiệu suất. Đây chính là thời điểm tốt để doanh nghiệp có thể phát triển lớn mạnh hơn mà vẫn duy trì được những thế mạnh cốt lõi của mình. Hội thảo Giải Pháp Quản lý doanh nghiệp một cách thông minh và hiệu quả nhất vào ngày 9/3/2010 tại Hà Nội và 11/3/2010 tại TP.HCM do công ty IBM tổ chức đã thu hút hơn 100 khách tham dự là đại diện các doanh nghiệp sản xuất lớn của Việt Nam.Hội thảo giới thiệu các xu hướng ứng dụng Công nghệ thông tin vào quản lý, các giải pháp quản lý CRM, ERP, cũng như giải pháp với công nghệ chip tối tân RFID,… với phần trình bày của đại diện cácmcông ty IBM, Avalant, Vietsoftware và SplendID.Thông qua Hội thảo, các doanh nghiệp đã thấy được những giá trị và cơ hội mà công nghệ mang đến cho doanh nghiệp mình, những công nghệ chủ chốt nào đang được các doanh nghiệp khác sử dụng để nâng cao hiệu suất và tiết kiệm chi phí, những giá trị nào đang được các Giám đốc quản lý thông tin và Trưởng phòng công nghệ thông tin ngày nay tìm kiếm,…

NEWS


SÖÏ KIEÄN MÔÙI

HỘI THẢO EDI & GDSNQuá trình trao đổi thông tin không hiệu quả trong chuỗi cung ứng có thể dẫn đến việc giảm lợi nhuận hằng năm xấp xỉ 3.5%, theo kết quả khảo sát AT Kearney vừa công bố. Việc trao đổi dữ liệu điện tử nhanh và chính xác giúp các chuỗi cung ứng giảm đáng kể khối lượng thời gian và chi phí lao động so với các hình thức trao đổi thông tin, chứng từ thương mại truyền thống từ trước đến nay. Đây là một trong những chìa khóa để có được chuỗi cung ứng hiệu quả của các công ty sản xuất và các nhà phân phối bán lẻ. Vào ngày 25/3/2010, công ty Comarch Việt Nam - công ty chuyên cung cấp giải pháp công nghệ thông tin toàn cầu, và là nhà cung cấp dịch vụ EDI tại Việt Nam và trên 28 quốc gia khác ở Châu Âu và Châu Á - đã tổ chức buổi Hội thảo chuyên đề “ECOD EDI & GDSN” tại Khách sạn Duxton, thu hút sự quan tâm tham gia từ các nhà bán lẻ hàng đầu như Big C , Metro và Saigon Coopmart cùng các nhà sản xuất lớn tại Việt Nam như Lothamilk, , Vinamilk, VBL, LG Vina, Unilever, Vissan, Rohto, Friesland Campina, Casumina, Acecook, Philips…. Tại Hội thảo, các chuyên gia đã trao đổi những kiến thức, kinh nghiệm và hiệu quả khi trong việc áp dụng EDI tại METRO Việt Namvới các Công ty như Unilever Việt Nam, Toppoint. Chia sẻ từ một đại diện của công ty Big C Việt Nam có mặt tại hội thảo, hướng đến thực hiện chuỗi cung ứng thông minh, Big C đã chú trọng đến chất lượng nhà cung cấp. Big C rất mong muốn các nhà cung cấp của mình sẽ nhanh chóng triển khai ứng dụng EDI. Vì đây là một giải pháp hữu hiệu để tối ưu hóa hoạt động trao đổi chứng từ giữa nhà bán lẻ và các nhà cung cấp Tại hội thảo, Giám đốc điều hành GS1 Việt Nam, bà Phan Hồng Nga cũng đã nhấn mạnh “Thị trường Việt Nam cần tham gia mạng đồng bộ hóa dữ liệu toàn cầu (GDSN) để


Hình: hội thảo giải pháp quản lý doanh nghiệp một cách thông minh và hiệu quả nhất

đạt được lợi ích từ quá trình này”. GDSN đảm bảo tính chính xác của các dữ liệu sản phẩm bằng cách tiêu chuẩn hóa và thống nhất dữ liệu, điều này đảm bảo chất lượng dữ liệu cao nhất và giúp cho sự hợp tác hiệu quả hơn đối với các đối tác, bất kể ranh giới hay lục địa.

HỘI NGHỊ NGÀNH SẢN XUẤT TẠI VIỆT NAM

Hậu khủng hoảng, mỗi đồng chi tiêu trở nên nhạy cảm hơn bao giờ hết. Khi mà một bước tăng giá nhỏ cũng khiến những khách hàng trung thành nhất phải băn khoăn, thì tiết kiệm chi phí và tăng cường hiệu quả sản xuất trở thành yếu tố nội lực cạnh tranh mang tính sống còn với doanh nghiệp. Hội nghị ngành Sản xuất tại Việt Nam (Vietnam Manufacturing Summit - VMS) do Câu Lạc Bộ Supply Chain Community tổ chức sẽ diễn ra vào ngày 31/03/2010 tại khách sạn InterContinental TP. HCM. Tại VMS, khách tham dự sẽ được chia sẻ những kinh nghiệm thực hành, nguyên tắc thành công được đúc kết từ thực tế của các giám đốc cấp cao đang làm việc trong các tập đoàn đa quốc gia và các giáo sư, tiến sĩ đang nghiên cứu về lĩnh vực sản xuất đến từ AA Corporation, APL, Agility Logistics, Baker McKenZie, CBRE Vietnam, CEL Consulting, Illies, Indochine Counsel, Schneider Electric, SplendID Technology,… 10 nhóm vấn đề trọng yếu trong sản xuất sẽ được giới thiệu ở khu triển lãm, trình bày chia sẻ tại đại sảnh lớn, phòng hội thảo nhỏ, thảo luận theo nhóm và đối thoại trực tiếp 1-1. Các hình thức đa dạng cho phép tăng cường hiệu quả đối thoại và kết quả tương tác giữa các doanh nghiệp tham dự. Thông tin, liên lạc: [email protected] (+84 903 362 0472), hoặc [email protected] (+84 914 147979)Tham khảo tại: www.vietnamsupplychain.com

NCS Nguyễn Thị Vân HàViện quản lý kinh doanh và logistics

Trường ĐHKT Darmstadt, Đức

KINH TẾ THẾ GIỚI ĐANG TRẢI QUA THỜI KỲ THĂNG TRẦM ĐẦY BIẾN ĐỘNG. CÁC NỀN KINH TẾ DÙ LỚN HAY NHỎ ĐỀU ĐANG CHỊU TÁC ĐỘNG MẠNH MẼ CỦA NHỮNG THAY ĐỔI NÀY. ĐỐI VỚI CÁC NHÀ ĐIỀU HÀNH VÀ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP, BIẾT CHỌN CÁC GIẢI PHÁP PHÙ HỢP, QUẢN LÝ VÀ PHÒNG NGỪA CÁC RỦI RO VỚI NHỮNG QUYẾT ĐỊNH TỐI ƯU TRONG HOÀN CẢNH NÀY SẼ GIÚP HỌ VƯỢT QUA KHÓ KHĂN, TĂNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH VÀ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA MÌNH. CÓ RẤT NHIỀU VẤN ĐỀ MÀ DOANH NGHIỆP CẦN PHẢI XEM XÉT KHI THỰC HIỆN QUẢN LÝ RỦI RO CHUỖI CUNG ỨNG TRONG QUÁ TRÌNH TOÀN CẦU HÓA NHƯ NHỮNG BẤT CẬP TRONG HỆ THỐNG LOGISTICS (CHI PHÍ VẬN TẢI TĂNG CAO, LƯỢNG HÀNG HÓA TỒN KHO KHÔNG NGỪNG GIA TĂNG), RỦI RO TRONG QUÁ TRÌNH OUTSOURCING VÀ NHỮNG HẠN CHẾ TRONG SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN MANUFACTURING),…BÀI VIẾT SẼ ĐỀ CẬP ĐẾN VẤN ĐỀ RỦI RO, QUẢN LÝ RỦI RO TRONG CHUỖI CUNG ỨNG TRONG NỀN KINH TẾ TOÀN CẦU, CŨNG NHƯ NHỮNG CÁCH THỨC ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ RỦI RO CHUỖI CUNG ỨNG

VAØ QUAÛN LYÙ RUÛI RO - THÖÛ THAÙCH TRONG QUAÛN LYÙ CHUOÃI CUNG ÖÙNG

TOAØN CAÀU HOÙA

CHIEÁN LÖÔÏC CHUOÃI CUNG ÖÙNG



1. Rủi ro và quản lý rủi ro chuỗi cung ứng - tầm quan trọng và sự cần thiết? Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO, 2002) xác định hai yếu tố quan trọng nhất liên quan đến vấn đề rủi ro:

• Thứnhất,đólàsựkhôngchắcchắn(uncertainty)về một vấn đề có thể xảy ra

• Thứhai,sựtổnthất(losses)thôngthườngđikèmvới một giá trị nào đó.

Trong lĩnh vực tài chính người ta thường đưa ra khái niệm rủi ro hoạt động (operational risk) để nói về những rủi ro tổn thất bắt nguồn từ những quy trình nội bộ sai sót hoặc không thích hợp, từ nguồn nhân lực, từ hệ thống hay từ những sự kiện ở bên ngoài (New Basel Capital Accord, 2006). Rủi ro bản thân nó không phải là một điều xấu. Một công ty tìm cách để tránh mọi rủi ro sẽ thất bại và biến mất dần khi không còn khả năng cạnh tranh. Một công ty gặp phải nhiều rủi ro và thậm chí những rủi ro không kiểm soát được sẽ có kinh nghiệm với những mất mát lớn về chi phí mà nhiều khi cũng có thể làm toàn bộ kinh doanh của họ bị phá sản. Chấp nhận những rủi ro nhất định có thể rất đáng làm. Nguy cơ rủi ro càng cao thì phần thưởng sẽ càng lớn nếu quản lý được rủi ro đó. Lợi nhuận sẽ được tạo ra nếu doanh nghiệp biết quản lý các rủi ro, đặc biệt khi doanh nghiệp có khả năng quản lý rủi ro tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của họ.Rủi ro còn được định nghĩa là một tập hợp các khả năng và kết quả/tác động của một sự kiện tới hoạt động của doanh nghiệp. Việc định nghĩa rủi ro phải có một khung thời gian xác định (ngày, tháng, năm,…) và có một quan điểm cụ thể về phạm vi (ví dụ như ranh giới của rủi ro, những gì có thể hoặc không thể xảy ra,...). Trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp, rủi ro được xác định với 3 tiêu chí sau: những gián đoạn của chuỗi cung ứng (Supply chain disruptions), sự kiện riêng rẽ (discrete events) và sự kiện liên tục (continuous events)

Những gián đoạn của chuỗi cung ứng

• Một sự kiện gây ảnh hưởng tiêu cực đến chức năng nhất định của chuỗi cung ứng

• Một sự kiện hiếm khi hoặc thường xuyên xảy ra với một khoảng thời gian cụ thể

• Bên trong (máy hỏng, hỏa hoạn, đình công, sự sai hỏng hàng hóa) • Bên ngoài (vấn đề về thời tiết, khí hậu, động đất,…)

Sự kiện riêng rẽ

(Có/không)

• Bên trong (sự thay đổi trong đo lường hiệu quả hoạt động, xu hướng bảo hành)

• Bên ngoài (sự thay đổi cung cầu, các yếu tố kinh tế,…) •

Sự iện liên tục

(mức độ)

Hình 1: Phạm vi xác định rủi ro của doanh nghiệp

Những bất trắc của chuỗi cung ứng có thể bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân khác nhau, và thông thường không có sự báo trước, gây ảnh hưởng tiêu cực mang tính dài hạn đến hoạt động tài chính của công ty (Hendrcick and Singhal, 2005). Những rủi ro trong chuỗi cung ứng có thể làm giảm doanh thu, thị phần của doanh nghiệp, tăng chi phí sản xuất kinh doanh, từ đó đe dọa đến quá trình sản xuất và phân phối. Doanh nghiệp không thể bán những hàng hóa mà mình sản xuất hay phân phối, đồng thời những rủi ro còn đánh mất hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường trước khách hàng, nhà cung ứng, nhà đầu tư và các cổ đông. Do

đó, điều này sẽ làm phát sinh chi phí vốn của doanh nghiệp. Quan điểm về phạm vi rủi ro chuỗi cung ứng được mô tả trong hình 2 dưới đây:

Khách hàng Nhà cung cấp

Môi trường nhà cung ứng Môi trường khách hàng

Doanh nghiệp

Môi trường doanh nghiệp

Tiếp cận khách hàng

Tiếp cận nhà cung cấp

Giao diện nội bộ

Môi trường toàn cầu

Rủi ro quan hệ Rủi ro tác nghiệp nhà cung cấp Rủi ro nhân lực Rủi ro tài chính của nhà cung cấp Rủi ro về sự đổ vỡ chuỗi Rủi ro từ môi trường nhà cung cấp Rủi ro từ sự linh hoạt của thị trường Rủi ro thiên tai Rủi ro chính trị Rủi ro về luật pháp

Rủi ro tài chính Rủi ro phân phối Rủi ro quan hệ Rủi ro thị trường Rủi ro từ thương hiệu/ tên tuổi Rủi ro từ trách nhiệm của sản phâm Rủi ro môi trường Rủi ro chính trị

Rủi ro tác nghiệp Rủi ro kỹ thuật Rủi ro tài chính Rủi ro về luật pháp Rủi ro môi trường Rủi ro về nhân lực (Rủi ro từ sức khỏe và sự an toàn) Rủi ro chính trị

Hình 2: Quan điểm về rủi ro chuỗi cung ứng

Chính vì vậy, quản lý rủi ro chuỗi cung ứng là một quá trình xác định, đánh giá và giải quyết những gián đoạn và bất trắc của chuỗi cung ứng với mục tiêu để kiểm soát những rủi ro hay làm giảm những ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của chuỗi cung ứng (Supply Chain Council, Inc). Những bất trắc có thể xảy ra từ ngay bên trong chuỗi cung ứng (không đảm bảo chất lượng, những nhà cung ứng không tin cậy, máy móc trục trặc, dự đoán nhu cầu không chính xác, …) hay xuất hiện từ bên ngoài chuỗi cung ứng như (lũ lụt, khủng bố, đình công, thảm họa thiên nhiên, sự biến động nhanh chóng của nhu cầu,…).

Hình 3: Chuỗi cung ứng tích hợp và tác động qua lại

Quản lý rủi ro chuỗi cung ứng bao gồm cả sự phát triển liên tục những chiến lược để kiểm soát, giảm thiểu và loại trừ những rủi ro. Một chuỗi cung ứng cần được tích hợp đầy đủ để hoạt động hiệu quả một cách tối đa. Việc không nắm bắt được những điểm yếu tiềm ẩn trong chuỗi cung ứng có thể làm giảm khả năng xử lý những cú sốc bất ngờ và đột ngột. Ví dụ như rủi ro do không nắm bắt được tâm lý, tinh thần và nhu cầu của người lao động đã khiến nhiều doanh nghiệp dệt may nước ngoài tại Việt Nam lâm vào tình trạng khủng hoảng thiếu lao động, người lao động đình công, bỏ việc, chuyển nghề hoặc chuyển sang các công ty khác diễn ra một cách thường xuyên. Doanh nghiệp cần phải có những hiểu biết khá cụ thể về những rủi ro bên trong và bên ngoài chuỗi cung ứng để xác định những lựa chọn một cách tối ưu, đảm bảo sự hoạt động khỏe mạnh và bền vững của chuỗi

Q

uy trình cung ng

Thi k s ph m

Q

uy tr

ình

tip

cn

khác

h hà

ng

Chu cung tích h

Bán hàng và h tr

Qu tr s n xu

VAØ QUAÛN LYÙ RUÛI RO - THÖÛ THAÙCH TRONG QUAÛN LYÙ CHUOÃI CUNG ÖÙNG

TOAØN CAÀU HOÙA




cung ứng (Marsh’s Risk-Adjusted Supply Chain Practice). Các nhà quản lý cần phải thức tỉnh trước một thực tế rằng những sự đỗ vỡ trong chuỗi cung ứng có thể mang đến những thảm họa cho tới tận những vị trí và chức năng nhỏ nhất trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc yêu cầu tất cả các cấp ở các vị trí khác nhau đều phải tham gia vào việc lập kế hoạch quản lý rủi ro trong chuỗi cung ứng là rất cần thiết. Từ vị trí của nhân viên cũng nên biết công việc của họ có thể gặp những bất trắc và trở ngại nào. Lý do của việc này là kế hoạch quản lý rủi ro cần phải tiên đoán trước được những ảnh hưởng của thảm họa lớn. Các nhà Quản lý điều hành cần hiểu rằng một sự thất bại của công ty trong việc lên kế hoạch, biện pháp, và giảm thiểu các yếu tố rủi ro trong chuỗi cung ứng của họ có thể ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng sản phẩm, duy trì khách hàng, sức mạnh thương hiệu, và thu nhập của công ty. Riêng đối với sản phẩm đem lại lợi nhuận cao cho công ty, quản lý rủi ro đóng một vai trò ngày càng quan trọng.

2. Toàn cầu hóa – nguyên nhân phát sinh nhiều rủi ro trong quá trình quản lý chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng là một cấu trúc khá phức tạp và không dễ quản lý. Ví dụ như, vào thế kỷ thứ 19, thời kỳ đầu của cách mạng công nghiệp, nhiều nhà sản xuất dệt may đã sử dụng mô hình sản xuất số lượng lớn với chi phí thấp và thiết lập một chuỗi cung ứng khá giản đơn. Nguyên vật liệu được vận chuyển bằng đường sắt hoặc tàu chạy bằng hơi nước tới các nhà máy nằm ở vị thuận lợi trên đường vận chuyển các nguyên liệu đầu vào. Quá trình sản xuất được hoàn thành là lúc những kiện vải thành phẩm được giao tới các nhà sản xuất quần áo trong nước. Nhưng ngày nay chúng ta đang sống trong một thế giới rộng lớn hơn mà ở đó những nhà sản xuất giày không chỉ làm giày mà còn thiết kế giày và phân phối chúng, một thế giới mà ở đó những nhà bán lẻ trực tiếp máy tính lớn nhất không thực hiện nhiều công đoạn sản xuất sản phẩm bởi vì nó được lắp đặt từ rất nhiều bộ phận cấu thành được cung cấp bởi các nguồn khác nhau (mô hình Dell). Chuỗi cung ứng giờ đây được mở rộng hơn bao giờ hết so với những mô hình sản xuất giản đơn trước đây, với nhiều sự hỗ trợ từ các công cụ quản lý (Just-in-time, Lean Management,…) và công nghệ mới. Các công ty ngày nay đang phụ thuộc ngày một nhiều hơn vào hoạt động hiệu quả của các đối tác khác trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Điều này có nghĩa là các sáng kiến quản lý chuỗi cung ứng không chỉ được xác định giới hạn trong “bốn bức tường” của một hoạt động duy nhất. Thay vào đó, các doanh nghiệp cần phải kiểm soát và nắm bắt được chuỗi cung ứng trải rộng của mình, đó là khách hàng của họ, các nhà cung ứng của họ - cũng như khách hàng của khách hàng hay nhà cung cấp của nhà cung cấp. Đó là một chuỗi cung ứng tích hợp với sự ảnh hưởng và tác động qua lại lẫn nhau. Toàn cầu hóa đã làm cho các chuỗi cung ứng tích hợp trong mỗi ngành trở nên ngày càng rộng lớn và có tính phụ thuộc khá cao. Chính vì vậy nó cũng làm phát sinh khá nhiều rủi ro trong quản lý chuỗi cung ứng. Có rất nhiều ví dụ cho những rủi ro phát sinh từ yếu tố toàn cầu hóa, điển hình là với sự kiện khủng bố 911, một tai họa làm gián đoạn rất nhiều hoạt động không chỉ tại nước Mỹ mà lan tỏa ra rất nhiều quốc gia trên toàn cầu, an ninh bị thắt chặt,

sân bay đóng cửa, vì thế nhiều hoạt động sản xuất đã bị đình trệ. Vào năm đó, Ford đã phải đóng cửa 5 nhà máy một vài ngay sau sự kiện 911 bởi tất cả các giao thương bằng đường hàng không đều không thực hiện được. Cuộc tấn công đã gây ra tác hại nghiêm trọng trong trên nền kinh tế của nước Mỹ và trên thị trường thế giới. Ngày nay, với sự phân bố hoạt động sản xuất có tính toàn cầu, doanh nghiệp đang phải đối mặt với hàng loạt những hiểm họa: chính trị và tiền tệ, tấn công ảo, lỗi trong giao dịch với khách hàng toàn cầu, sự cố chiến lược Just-in-time. Có những rủi ro mang tính truyền thống và thường xuyên có khả năng xảy ra (thiên tai, sự cố máy móc,…), trong khi đó có những rủi ro mới xuất hiện (sự tấn công của các hacker, những rủi ro về các quy định mới về chống bán phá giá, mức độ an toàn của sản phẩm đối với người tiêu dùng,…). Điển hình như trường hợp, Mattel đã phải chấp nhận tổn thất lớn khi thực hiện hoạt động thu hồi hàng loạt sản phẩm đồ chơi của mình khi Hiệp hội bảo vệ người tiêu dùng Mỹ lên tiếng về sự vượt quá tỷ lệ chì cho phép trong nước sơn của sản phẩm. Các công ty trên thế giới phần lớn đều chấp nhận và dự tính đến các rủi ro này một cách thường xuyên, và coi đó như là môt khoản chi phí cần phải bỏ ra để thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh.Tuy nhiên những tổn thất phát sinh từ rủi ro bao giờ cũng mang tính dài hạn và khó khắc phục, đặc biệt trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay. Theo một nghiên cứu về sự gián đoạn trong chuỗi cung ứng xuất phát từ các nguyên nhân rủi ro, người ta đã xác định rằng các công ty gặp bất trắc thường có vòng quay hàng tồn kho thấp hơn từ 33-44% so với trung bình ngành trong vòng khoảng 3 năm (Hendrcick and Singhal, 2005). Ngoài ra các công này còn phải gánh chịu sự giảm sút mạnh mẽ trong giá cổ phiếu, doanh thu, khả năng sinh lợi của tài sản, sinh lời của vốn và đặc biệt quan trọng là sự giảm sút sự kỳ vòng của các nhà đầu tư.

Hình 5: Ví dụ về sự phục hồi sau rủi ro

Các công ty không nhất thiết phải chấp nhận rủi ro chuỗi cung ứng như một vấn đề không thể khắc phục được. Hiện nay, trong nền kinh tế toàn cầu, với sự phát triển mạnh mẽ của các hình thức kinh doanh, các cách thức quản lý mới và công nghệ siêu việt, doanh nghiệp có thể bảo vệ mình phần nào khỏi những rủi ro đó. Đơn giản nhất là việc thực hiện việc phòng vệ bằng việc mua những hợp đồng bảo hiểm lớn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình (như hợp đồng bảo hiểm nhà xưởng, máy móc; hợp đồng bảo hiểm cho các sản phẩm được xuất bán, hợp đồng bảo hiểm cho nhân viên,…). Trên thực tế, trong khi một số doanh nghiệp coi việc mua bảo hiểm như một công cụ để quản lý rủi ro chuỗi cung ứng, tuy nhiên những hợp đồng bảo hiểm được coi như là lá chắn cuối cùng cho những rủi ro mà doanh nghiệp gặp phải. Nếu doanh nghiệp cố gắng cân nhắc các



giải pháp để khắc phục các rủi ro, thì việc mua bảo hiểm không thể bù đắp được những mất mát do việc khách hàng chuyển sang mua của các nhà cung cấp khác, hay việc bỏ việc của các nhân viên, cũng như sự mất mát về uy tín của doanh nghiệp. Về cơ bản, bảo hiểm chỉ là một yếu tố cấu thành trong chương trình quản lý rủi ro chuỗi cung ứng của doanh nghiệp trong nền kinh tế toàn cầu ngày ngay với 3 cấp độ, bắt đầu từ việc ngăn ngừa những rủi ro tiềm ẩn, sau đó tập trung vào việc kiểm soát tỷ lệ phần trăm ít nhất các sự kiện mà không thể ngăn ngừa được, và cuối cùng là giảm thiểu sự ảnh hưởng của các rủi ro đó nếu chúng xảy ra. Phần tiếp theo của bài viết sẽ đi sâu vào phân tích chương trình trên và các cách thức để nâng hiệu quả quản lý rủi ro chuỗi cung ứng.

3. Cách thức để nâng cao hiệu quả quản lý rủi ro chuỗi cung ứngNgăn ngừa rủi ro chuỗi cung ứng Một trong những cách thức hiệu quả nhất để quản lý rủi ro chuỗi cung ứng là phải ngăn chặn chúng không xảy ra. Ví dụ điển hình là các công ty thực hiện thành công Six Sigma (như 3M, Bank of America, Boeing, Dell…) đã sử dụng dữ liệu và các phân tích thống kê để đo lường và nâng cao hiệu quả hoạt động nhằm ngăn ngừa những vấn đề về mặt chất lượng, cũng bởi vậy các công ty này có thể sử dụng dữ liệu và phân tích để giảm bớt khả năng xảy ra những rủi ro của chuỗi cung ứng. Ví dụ như, việc phân tích những tổn thất và xử lý dữ liệu cho thấy rằng, các công ty nên quy định về kho bãi, sử dụng và loại bỏ những vật liệu dễ gây cháy, bảo quản những chất hóa học với một trật tự theo quy trình hợp lý, hoặc cấm hút thuốc tại nơi làm việc để ngăn ngừa hỏa hoạn. Ngày nay, những thử thách và rủi ro trong môi trường toàn cầu ngày một trãi dài hơn vì vậy những nỗ lực của các doanh nghiệp cũng phải mở rộng khắp toàn cầu và bao gồm cả một chuỗi những nhà cung cấp, những khách hàng hay các nhà phân phối độc lập mà với họ doanh nghiệp của bạn không có sự kiểm soát và liên hệ trực tiếp nào, điều này hình thành nên những lớp rủi ro mới trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, điều này là có thể làm được, bắt đầu bằng việc dành thời gian để xác định những sản phẩm chiến lược, năng lực cốt lõi, những quy trình và địa điểm kinh doanh chủ chốt trong chuỗi cung ứng - từ việc thu mua các nguyên vật liệu cho đến lúc giao hàng - cũng như những rủi ro có thể làm gián đoạn những quy trình này. Sau đó, thực hiện những bước để ngăn chặn những nguy hiểm có thể xảy ra. Ví dụ như, chúng ta hãy xem cái cách truyền thống mà một doanh nghiệp tìm kiếm địa điểm kinh doanh của họ. Ngoài những việc cân nhắc các yếu tố như sự sẵn có của lực lượng lao động, sự hợp lý trong việc thu mua nguyên liệu và khả năng tiếp cận khách hàng, các công ty ngày nay còn chú ý đến những vấn đề như các hiểm họa thiên nhiên rình rập, khả năng tiếp cận giao thông, hay hệ thống chính trị và pháp luật ổn định, đáng tin cậy. Đáng chú ý hơn, các công ty ngày nay, tìm kiếm các đối tác cung ứng hay một khâu sản xuất ở một đối tác thứ ba (Outsourcing) cũng có thể áp dụng những tiêu chí tương tự khi quyết định tìm họ ở đâu. Về mặt nguyên tắc, nếu các công ty đều cân nhắc kỹ và tuân thủ đúng quy trình xem xét các yếu tố trong vấn đề lựa chọn địa điểm hay đối tác kinh doanh, họ chắc chắn sẽ ngăn chặn tốt những rủi ro có thể xảy ra trong môi trường kinh doanh toàn cầu ngày nay. Tuy nhiên, trên thực tế nhiều công ty khi có sự thay đổi hoặc mở rộng thêm hoạt động đã không lưu ý nhiều lắm đến những nguyên tắc này, chính vì vậy những rủi ro phát sinh trong chuỗi cung ứng ngày một gia tăng và khó kiểm soát. Các công ty cần chú ý phân tích những yếu tố rủi ro mới phát sinh trong quy trình ra quyết định và mang lên bàn cân để so sánh giữa hậu quả phát sinh và những thành quả có thể thu về. Và khi những rủi ro có thể tạo ra những kết cục không thể chấp nhận được, doanh nghiệp cần tìm cách để ngăn chặn và kiểm soát chúng. Trên thực tế, thực ra cũng khá may mắn cho các doanh nghiệp hiện nay khi đang kinh doanh trong một môi trường toàn cầu, bởi vì toàn cầu hóa là một yếu tố tạo ra rủi ro nhiều hơn trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp, nhưng đồng thời nó cũng là một công cụ đắc lực để quản lý và ngăn ngừa rủi ro. Toàn cầu hóa hỗ trợ các doanh nghiệp xác định vị trí ở những nơi an toàn hơn, tiếp cận với nguồn lao động được đào tạo, có tay nghề cao trên toàn cầu, thiết lập được những trung tâm sản xuất gần nguồn cung cấp nguyên vật liệu hơn,…Ngoài ra cũng bằng việc mở cửa tiếp cận với các nhà cung ứng và khách hàng trên toàn cầu, giúp các doanh nghiệp có thể khỏa lấp được những điểm khuyết trong chuỗi cung ứng của mình (ví dụ như việc khan hiếm các loại nguyên vật liệu trong nước, hay thị trường tiêu thụ trong nước có sức mua không cao)Kiểm soát rủi ro chuỗi cung ứng Với những trường hợp rủi ro đủ nhỏ có thể ngăn chặn được hoặc trong những trường hợp hiếm hoi mà những rủi ro đơn giản không thể ngăn chặn được một cách chắc chắn, doanh nghiệp có thể dùng một số biện pháp để kiểm soát chúng. Quay lại dẫn chứng về ngăn ngừa rủi ro hỏa hoạn ở phần trên bằng các biện pháp như kiểm soát việc sử dụng chất dễ cháy, bảo dưỡng thường xuyên các máy móc và cấm hút thuốc lá. Tuy nhiên tính hiệu quả của những biện pháp này không được đảm bảo, nên tai nạn và hỏa hoạn vẫn có thể xảy ra. Vì vậy, doanh nghiệp thường kiểm soát chùng bằng cách lắp đặt hệ thống phòng cháy chữa cháy hoặc


tham khảo các giải pháp khác nhau từ các nhà cung cấp. Ngoài ra để kiểm soát rủi ro, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng công nghệ thông tin và máy tính nhằm phối hợp chặt chẽ hơn hệ thống tồn kho và đặt hàng của mình với hệ thống các nhà cung cấp, để ngăn ngừa sự thiếu hụt và thất lạc thông tin gây ra những gián đoạn trong chuỗi cung ứng. Một công cụ đắc lực và làm cơ sở trong kiểm soát rủi ro với nhà cung ứng và khách hàng là việc thiết lập các hợp đồng hợp lý dựa trên việc cân nhắc giá cả, chất lượng, thời gian giao hàng, kế hoạch sản xuất của cả hai bên. Công cụ này được kiểm soát tốt sẽ tạo ra lợi ích cho các bên trong quá trình thực hiện quản lý rủi ro chuỗi cung ứng. Một trong những những công cụ và biện pháp hiện nay được nhiều doanh nghiệp sử dụng để ngăn chặn và kiểm soát rủi ro là việc ứng dụng mô hình SCOR (Supply chain Operations Reference Model). Mô hình SCOR coi chuỗi cung ứng như quy trình tích hợp các hoạt động lập kế hoạch, khai thác, thực hiện, giao hàng và thu hồi trải dài nối liền hoạt động từ các nhà cung ứng đến các khách hàng, kết nối với các chiến lược tác nghiệp, dòng nguyên liệu, việc làm và thông tin. Mô hình SCOR 9.0 sử dụng trong việc mô phỏng và quản lý quy trình, hoạt động và thực tiễn chuỗi cung ứng cùng với các chức năng về quản lý rủi ro trong chuỗi. Mô hình này đã tích hợp được khá nhiều ưu thế vượt trội để hỗ trợ cho các doanh nghiệp.

Giảm thiểu những thiệt hại ro rủi ro gây ra trong chuỗi cung ứng Khi xảy ra những rủi ro trong chuỗi cung ứng, một sự phản ứng kịp thời có thể hạn chế phần nào những hậu quả nặng nề. Để thực hiện thành công điều này, doanh nghiệp cần áp dụng hai biện pháp trước khi mà những bất trắc xảy ra. Đầu tiên doanh nghiệp cần có một kế hoạch kinh doanh liên tục (Business continuity plan – BCP), thứ hai doanh nghiệp cần có một chương trình dự phòng (bảo hiểm) với một năng lực ổn định và dồi dào có thể hỗ trợ cho công ty những tổn thất về mặt tài chính và vận hành do sự gián đoạn của chuỗi cung ứng trong quá trình phát sinh rủi ro. Những quỹ dự phòng, quỹ phòng chống rủi ro, mua bảo hiểm hay những sự dữ trự về thiết bị và con người là những ví dụ điển hình cho yêu cầu thứ hai. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được cả hai biện pháp phòng ngừa trên. Một kế hoạch kinh doanh liên tục (BCP) là việc tạo ra và xác lập một kế hoạch hậu cần để giúp một doanh nghiệp có thể phục hồi hay khôi phục lại một phần hay toàn bộ những chức năng bị gián đoạn sau những rủi ro hay bất trắc trong chuỗi cung ứng. Kế hoạch này nên có tính bao quát rộng và sâu bao gồm hàng loạt những vấn đề có thể xảy ra như: khả

Supplier

Plan

Customer Customer’s Customer

Suppliers’ Supplier

Make Deliver Source Make Deliver Make Source Deliver Source Deliver

Internal or External I nternal or External

YOUR COMPANY

Source

Supply Chain Operations Reference Model

Plan Plan Plan Plan

Return

Hình 6: Vòng đời của quy trình lập kế hoạch kinh doanh liên tục (BCP)

Hàng loạt những thảm họa, những thiên tai và những rủi ro đã xảy đối với nền kinh tế toàn cầu trong suốt thập kỷ qua, những trận động đất, những cơn bão, những trận sóng thần, những cuộc tấn công khủng bố,…Những rủi ro đó đã cướp đi sinh mạng của hàng nghìn người, làm hàng trăm nhìn toàn nhà sụp đổ, giao thông bị đình trệ và thiệt hai lên tới hàng trăm nghìn tỷ USD. Điểm cốt lõi trong việc lập ra các kế hoạch để phòng tránh những rủi ro ấy chính là tầm nhìn rộng lớn và bao quát của doanh nghiệp trong tất cả các vấn đề. Nhiều doanh nghiệp dường như quá tự tin vào những kinh nghiệm trước đây của mình, trong khi đó thực tế cho thấy ít người sống sót được sau những hỏa hoạn khốc liệt hay những trận động đất và sóng thần dữ dội. Tương tự như vậy, có thế thấy rằng không nhiều doanh nghiệp có kinh nghiệm trong việc quản lý rủi ro chuỗi cung ứng xuyên lục địa hoặc trên phạm vi toàn cầu. Quản lý rủi ro chuỗi cung ứng tất nhiên sẽ tăng chi phí hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên phần thưởng mà nó mang lại thật đáng giá. Doanh nghiệp có thể phải bỏ ra chi phí để xây dựng hệ thống bảo mật thông tin, hệ thống lập kế hoạch và phòng ngừa rủi ro hay tăng chi phí mua bảo hiểm nhưng bù lại họ sẽ ngăn chặn và giảm thiểu được những rủi ro gây ra sự gián đoạn và tổn thất lớn cho doanh nghiệp, dần dần cùng với thời gian những chi phí đầu tư cho quản lý rủi ro chuỗi cung ứng sẽ được bù đắp và phục hồi bởi sự ổn định và bền vững trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.

năng phục hồi sau những thảm họa, sự an toàn của người lao động, khả năng phục hồi lại những dữ liệu kinh doanh, những tình huống thông tin khẩn cấp, việc xác định lại vị trí sản xuất kinh doanh thay thế, và khả năng khai thác những nguồn cung từ bên ngoài,…. Kế hoạch này cần được thực hiện bởi những bước liên tục và kế tiếp nhau như: phân tích, thiết kế giải pháp, thực hiện, kiểm tra và duy trì. Tuy nhiên một vấn đề trở ngại khi xây dựng kế hoạch này là việc thiếu đầu óc tưởng tượng và dự đoán về những khả năng có thể xảy ra


Nguồn: Tác giả

LOGISTICSCHIEÁN LÖÔÏC CHUOÃI CUNG ÖÙNG

Nguyễn Hữu Duy, MBA

GIAI ÑOAÏN CAÛI THIEÄN QUY TRÌNH S&OP4

HOAÏCH ÑÒNH - DÖÏ BAÙO

Quy trình S&OP (Sales and Operations Planning) nói riêng, và hoạch định cung – cầu nói chung, là một quy trình không thể thiếu với bất kỳ một doanh nghiệp đang hoạt động nào. Khả năng dự báo và đáp ứng kịp thời sự thay đổi của nhu cầu là một vũ khí lợi hại tạo sự khác biệt cho công ty. Theo Tổ chức Trao đổi kinh nghiệm hoạt động tốt nhất (OLEx - Operation Leadership Exchange), nếu tăng khả năng dự đoán chính xác nhu cầu lên 5% thì có thể gia tăng thêm 115 triệu đô la cho cả doanh thu và tiết kiệm chi phí của một công ty có doanh thu hằng năm vào khoảng 5 tỷ đô la. Đây thực sự không phải là con số nhỏ nếu xét trong tình hình khủng hoảng kinh tế. Kết quả là ngày nay việc cải thiện quy trình S&OP đã chiếm một phần lớn trong lịch trình làm việc của các CEO.


HOAÏCH ÑÒNH - DÖÏ BAÙO

nguồn lực đã làm giảm đi đáng kể sự hợp tác giữa các bộ phận với nhau.

• Không có khảnăng“đơngiảnhóa” (streamline)quy trìnhS&OP. Theo nghiên cứu của OLEX thì hơn một nửa ngân sách dành cho hoạt động dự đoán nhu cầu (demand – planning) được dùng để đầu tư cho hệ thống công nghệ thông tin trong khi không có mối liên hệ nào (no correlation) giữa đầu tư vào hệ thống và khả năng dự đoán chính xác nhu cầu. Việc chuẩn hóa hệ thống cho phép thực hiện ứng dụng một quy trình chuẩn về S&OP cho toàn bộ các bộ phận/vùng/đơn vị kinh doanh của công ty, tuy nhiên hệ thống này không có khả năng giải quyết các vấn đề ở tầm “địa phương”, hay như cách nói ở Việt Nam là “phép vua thua lệ làng”. Kết quả là phần lớn các công ty cho phép các “địa phương” này xây dựng các quy trình riêng cho mình và tạo nên rất nhiều những giả định về kế hoạch cũng như chuẩn báo cáo khiến cho mâu thuẫn với toàn bộ quy trình.

• S&OPthiếusựlinhhoạtđểphảnứngvớinhữngthayđổiđộtngột (sudden shift). Tiêu hao nhiều công sức và tiền của để đầu tư cho quy trình S&OP, nên cũng dễ hiểu rằng công ty không dễ dàng chấp nhận thay đổi các chuẩn đã được thiết lập. Tuy nhiên, trên thực tế những biến đổi lớn về cung – cầu diễn ra không cùng nhịp với những buổi họp hàng tháng S&OP hay chờ đợi công ty có những điều chỉnh về kế hoạch. Công ty nào xây dựng được khả năng dự báo chính xác những thay đổi lớn và phản ứng nhanh với những thay đổi này thì có thể “miễn nhiễm” với sự thay đổi của thị trường, cũng như có thể gia tăng thị phần của mình từ các đối thủ cạnh tranh.

Để có thể cải thiện hiệu quả hoạt động S&OP nhằm giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn trong quản trị chuỗi cung ứng cũng như tận dụng những cơ hội mới xuất hiện trên thị trường, tác giả đề nghị một mô hình cải thiện S&OP như bảng dưới đây Nhìn chung việc cải thiện quy trình S&OP nhằm giúp công ty cạnh tranh tốt hơn đòi hỏi phải đặt đúng vị trí quy trình S&OP, sự hợp tác giữa các bộ phận, xây dựng quy trình dễ ứng dụng và đưa sự linh hoạt vào trong quy trình.


Tại sao phải cải thiện S&OP trong tình hình hiện nay? Ngày nay thị trường ngày càng khó dự đoán hơn xưa. Điều đó có nghĩa rằng những dữ liệu đơn đặt hàng quá khứ không phải là chỉ dự báo tốt để dự đoán cho những đơn đặt hàng tương lai khi đang có sự thay đổi nhanh về cách thức tiêu dùng (consumption patterns). Hơn thế nữa, cuộc khủng hoảng kinh tế vừa qua đang đặt ra những áp lực cho nguồn cung ứng (supply base) trong chuỗi cung ứng. Hay nói một cách khác, rủi ro về đổ vỡ cung ứng đang trở thành nỗi ám ảnh đối với các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng. Số lượng các doanh nghiệp bị phá sản đã tăng lên nhanh chóng. Cùng với những rủi ro liên quan đến bên ngoài như nhu cầu thị trường và nguồn cung ứng, thì các nhà quản trị tài chính cao cấp (CFO) cũng phải đối mặt với việc thiếu hụt nguồn vốn kinh doanh. Và chính vì thế, họ đang phải vật lộn để quản lý tốt nguồn vốn lưu động, giúp công ty duy trì được hoạt động sản xuất kinh doanh khi mà nguồn vốn tín dụng đang bị “đóng băng”. Chính những áp lực này đã buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại thì cần phải cải thiện quy trình S&OP của mình. Sau đây là 4 giai đoạn giúp doanh nghiệp cải thiện quy trình S&OP.

Bốn giai đoạn để cải thiện quy trình S&OP Theo OLEX, khi triển khai chương trình S&OP thì doanh nghiệp thường mắc các sai lầm sau:• ThiếtkếkhôngtốtchươngtrìnhS&OP.Phầnlớncáccông

ty thường xem nhẹ việc quản lý sự thay đổi (change management) trong quá trình triển khai hay thiết kế chương trình S&OP. Kết quả là các chương trình S&OP thường không đáp ứng về thời hạn cũng như vượt quá ngân sách. Với văn hóa “Hãy làm đi” (just do it), công ty thường triển khai chương trình này mà không cần đánh giá quy trình hiện tại cũng như nhu cầu hoạt động kinh doanh của công ty.

• Thấtbạitrongnỗlựctìmkiếm“tiếngnóichung”giữacácbộphận. Thành công trong quy trình S&OP phụ thuộc rất lớn vào sự hỗ trợ cũng như tích cực tham gia của các bộ phận khác nhau trong công ty nhằm để giải quyết vấn đề cơ bản nhất của chuỗi cung ứng: cân bằng cung – cầu. Tuy nhiên do có những mục tiêu khác nhau cộng với sự cạnh tranh về

XU HƯƠNG PHÁT TRIÊN SÂU RỘNG CUA CÁC CHUỖI CUNG ỨNG ĐANG TRỞ THÀNH MỘT PHƯƠNG THỨC KINH DOANH PHÔ BIẾN KHÔNG CHI Ở CÁC NƯƠC PHÁT TRIÊN, MÀ NGAY TẠI VIỆT NAM CŨNG ĐANG CHỨNG KIẾN SƯ CẠNH TRANH NGÀY CÀNG KHỐC LIỆT TRONG KHUÔN KHÔ CO SƯ LIÊN KẾT GIỮA NHỮNG NHOM NGƯƠI MUA VÀ BÁN PHỨC TẠP. PHƯƠNG THỨC ĐẶT HÀNG VÀ CUNG ỨNG GIỮA NGƯƠI MUA VÀ NGƯƠI BÁN (ORDER/ SUPPLY PATTERN) TẠO THÀNH CÁC CHUỖI CUNG ỨNG ĐA LIÊN KẾT (MULTI-TIER SUPPLY CHAIN) NHƯ MÔ TẢ TRONG HÌNH C). TRONG ĐO, MỘT NHÀ CUNG ỨNG CUNG CẤP HÀNG HOA VÀ DỊCH VỤ CHO NHIỀU NGƯƠI THU MUA, ĐIỀU NÀY HÌNH THÀNH CÁC QUAN HỆ ĐẶT HÀNG VÀ CUNG ỨNG TRONG CÁC CHUỖI CUNG ỨNG. QUAN HỆ CO TÍNH LÂU DÀI VÀ THƯƠNG XUYÊN, TÙY THEO MỨC ĐỘ CHẶT CHẼ TRONG QUAN HỆ ĐẶT HÀNG VÀ CUNG ỨNG MÀ CÁC QUAN HỆ NÀY ĐƯỢC ĐỊNH HÌNH Ở NHIỀU MỨC KHÁC NHAU, TỪ QUAN HỆ MUA BÁN THÔNG THƯƠNG, ĐẾN QUAN HỆ ĐỐI TÁC, CỘNG TÁC VÀ ĐỐI TÁC CHIẾN LƯỢC

BEYOND SUPPLY CHAIN

Nguyễn Anh Dũng

ÑAØM PHAÙN HAY ÑAÁU THAÀU ?KHI ÑAËT HAØNG

- CUNG ÖÙNG TRONG MOÄT CHUOÃI CUNG ÖÙNG



BEYOND SUPPLY CHAIN

Trong bài viết, hai giáo sư đã khẳng định, đấu thầu có lợi thế được quyết định nhanh và càng phổ biến khi thị trường ảo trên eBay và mạng internet phát triển mạnh mẽ. Nhưng trong thực tế lạm dụng đấu thầu đã mang lại những kết quả không như mong muốn, đặc biệt việc đặt hàng và cung ứng của các chuỗi cung ứng thông qua lựa chọn đấu thầu không thể đảm bảo chất lượng hàng hay mang lại mức lợi nhuận phù hợp. Ngược lại, nhiều nhà quản lý đã nhanh chóng nhận thấy cần rút khỏi các cuộc đấu thầu đặt hàng, thu mua. Kết cục, các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng, giá cả phải chăng không được trao đổi thông qua đấu thầu. Hệ quả nghiêm trọng hơn, mà hai giáo sư đưa ra từ việc bỏ không tham gia đấu thầu vì mãi cân nhắc được-mất (win-lost), sẽ phá vỡ các mối quan hệ cơ sở của chuỗi cung ứng đó là cộng tác dựa trên sự tin cậy (collaborative relationship).Một cách làm hay là có thể kết hợp đầu thầu ngược (reverse aution) và đàm phán để tạo ra một sự tin cậy và quan hệ đối tác bình đẳng trong chuỗi cung ứng. Bằng cách đấu thầu ngược, trong đó vai trò người cung ứng và đặt hàng đảo ngược sẽ dẫn tới một kết quả đầu ra, kết quả trung gian đó sẽ dẫn đến đàm phán, mà kết quả cuối cùng là tối đa hóa lợi ích của cả hai bên. Ngoài các mối quan hệ cộng tác trong đặt hàng và cung ứng diễn ra trong các chuỗi cung ứng, hai vị giáo sư cũng khẳng định: không phải mọi quan hệ mua và bán thông qua đấu thầu đều mang lại kết quả không mong muốn. Hai ông chỉ nhấn mạnh nhà quản lý cần biết áp dụng các thủ thuật giúp lựa chọn khi nào nên đàm phán hay đấu thầu, cho loại sản phẩm gì, ai sẽ là khách hàng tiềm năng, mức độ ưu tiên của sự lựa chọn tốc độ hay sự rõ ràng về giá cả hàng hóa dịch vụ đang cân nhắc.Hai tác giả đưa ra bốn yếu tố quyết định đến việc lựa chọn cách thức đàm phán hay đấu thầu: Một là, thực sự hiểu về bản chất của người đặt hàng hoặc cung ứng hàng hóa dịch vụ, trên một số khía cạnh sau:

• Số lươngđối tương thamgiacungứng,đăthàng.Hai ông cho biết, theo lý thuyết đấu thầu, số lượng đối tượng tham gia bỏ thầu nên là 15 nhà thầu, với 10 nhà thầu có mức doanh thu dự kiến là 85% trong tổng số 50 nhà thầu được chọn. Nếu số lượng nhà thầu nhiều hơn 15, doanh thu tăng thêm sẽ không có nhiều sự khác biệt so với mức 15 nhà thầu.

Mối quan hệ về mức doanh số thu được và số lượng nhà thầu được biểu diễn bằng đồ thị dưới đây:

(Nguồn: tạp chí Harvard Business Review 12/ 2009)

( Buyer: người mua, Supplier: người cung ứng, Supplying Stage: giai đoạn cung ứng, Buying Stage: giai đoạn thu mua)(Nguồn: Collaborative Planning in Supply Chains: A Negotiation Based Approach)

Trong các chuỗi cung ứng, quan hệ đặt hàng và cung ứng thường diễn ra sau khi có sự hiểu biết nhất định giữa người đặt mua và người cung ứng. Để đi được đến giai đoạn ký kết hợp đồng, cần trải qua những quá trình như xây dựng các điều khoản, đặc biệt là điều khoản giá/chi phí, chất lượng hàng hóa và dịch vụ, phương thức thanh toán. Hiện tượng “ép giá” hợp đồng thường diễn ra ở đây. Cả hai bên đặt hàng và cung ứng đều không muốn bất lợi ở giai đoạn này, bởi vì sẽ dẫn đến các hậu quả lâu dài về chi phí, chất lượng và giá thành đầu ra của doanh nghiệp. Đàm phán và đấu thầu là hai cách thức phổ biến trong quá trình đạt được các điều khoản của hợp đồng. Tuy nhiên, hiểu thấu đáo bối cảnh nào nên đàm phán, bối cảnh nào nên lựa chọn đấu thầu trong đặt hàng và cung ứng hàng hóa và dịch vụ là điều mà nhiều doanh nghiệp dễ mắc sai lầm dẫn đến kết quả không mong muốn (adverse selection). Thậm chí, các tổ chức chính phủ có uy tín của nhiều nước, mặc dù có sự hậu thuẫn lớn của các tổ chức nghiên cứu khoa học về hợp đồng và giá cả vẫn có thể mắc lỗi khi lựa chọn phương thức đàm phán hay đấu thầu trong mua hoặc bán các sản phẩm dịch vụ. Đấu thầu bán các khoản nợ xấu (toxic asset) của chính phủ Mỹ cuối năm 2008 là một ví dụ điển hình, dù được chính phủ Mỹ bảo lãnh nhưng khối lượng bán đấu thầu đạt kết quả không mong muốn do không có chỉ dẫn bảo lãnh cụ thể đối với các tài sản được đem ra bán đấu giá. Việt Nam chúng ta cũng gặp phải những tình huống trái ngược so với dự đoán khi lựa chọn đấu thầu bán trái phiếu chính phủ, cuối cùng lượng đặt mua thấp, phải tiến hành lựa chọn đàm phán về lãi suất trái phiếu với các ngân hàng và các tổ chức tài chính có khả năng mua các loại trái phiếu này. Nhiều doanh nghiệp kinh doanh của Việt Nam cũng thích lựa chọn “mốt” đấu thầu, nhưng kết cục cũng diễn ra tương tự, do các điều kiện cạnh tranh và minh bạch của một cuộc đấu thầu không được đảm bảo, kết quả bị trục lợi, thua lỗ. Để có những quyết định đúng đắn lựa chọn đàm phán hay đấu thầu trong đặt hàng và cung ứng thu mua, bài viết này tập hợp những kinh nghiệm quý mà giáo sư Joseph Flom ([email protected]) và Douglas Weaver từ trường Đại học luật Harvard đã chia sẻ trên tạp chí HBS tháng 12 năm 2009. (Nguồn: Tạp chí Harvard Business Review 12/ 2009)

BEYOND SUPPLY CHAIN

Hai giáo sư cũng chỉ ra những rủi ro phản tác dụng của đấu thầu khi số lượng nhà thầu tham gia lớn, nhà thầu bỏ giá lớn sẽ lựa chọn không tham gia khi số dự thầu lớn hoặc mức độ phức tạp phải quản lý sẽ gia tăng khi có nhiều nhà thầu.

• Mứcđộchắcchắnthamgiavàsựkhácbiêtcuacácđốitượng tham gia dự thầu là một yếu tố tối cần thiết đối với đối tượng giao thầu. Chính sự khác biệt của các đối tượng tham gia thầu mà tổ chức, người giao thầu có thể đạt được mức doanh thu tới hạn (limit valuation). Hai giáo sư đã trình bày một ví dụ kinh điển về thương vụ bỏ thầu thành công của tập đoàn truyền thông Savvis đối với vụ bán đấu thầu tập đoàn truyền thông cáp và truyền không dây Mỹ (CWA) năm 2004. Savvis đã vược qua mức bỏ thầu của tập đoàn Gores trong gang tấc. Tuy nhiên, công ty giao thầu đã không tính đến việc Savvis sáp nhập với CWA đã tạo ra một lợi thế vận hành chưa từng có cho Savvis operational synergy), mà cụ thể là giá cổ phiếu tăng 33%, mức vốn hóa thị trường đạt 85 triệu USD, và theo tính toán của Savvis thì định giá của CWA có thể lên tới con số ước tính 250 triệu USD, chứ không phải là 168 triệu USD mà Savvis đã bỏ ra để thắng thầu.

• Mứcđộnhấttrithamgiathầucuacácbênthamgia.Đây là một khía cạnh khá giống với bối cảnh Việt Nam. Hai giáo sự chỉ ra, mức độ nhất trí cao chỉ có thể đạt được khi loại bỏ các nhân tố trục lợi của người điều hành đấu thầu và các nhà thầu tham gia khác. Trường hợp thông tin của các nhà thầu là nhạy cảm, các nhà thầu lo sợ sự rò rỉ thông tin mang tính nhạy cảm, thì có thể tiến hành đấu thầu niêm phong (sealed-bid).

• Mứcbiếnđộngvêgiáđăthàngvàgiácungứngcuacác đối tượng tham gia đấu thầu sản phẩm và dịch vụ quyết định sự thành công của đấu thầu. Về lý thuyết đấu thầu, thì giá cả chốt thông thường là mức giá được định giá cao nhất của lần thứ hai được điều chỉnh tăng giảm một lượng không đáng kể. Do vậy, mà sự khác biệt không lớn của hai lần định giá cao nhất chính là dấu hiệu của thương vụ thầu thành công. Nếu có sự khác biệt đáng kể giữa hai lần định giá cao nhất trong bỏ thầu, thì sẽ có khả năng người rao thầu sẽ phải tốn kém chi phí cho các lần tổ chức duy trì thầu tiếp theo.

Hai là, cần làm rõ đặc tính của sản phẩm, dịch vụ trước khi lựa chọn phương thức bỏ thầu, hay đàm phán trực tiếp. Ba đặc tính quan trọng mà hai giáo sư yêu cầu cần cân nhắc: các chỉ dẫn và thiết kế chính xác của hàng hóa và dịch vụ, mức giá trị tiềm năng có thể được tạo ra của hàng hóa và dịch vụ, có hay không các mối quan hệ và dịch vụ quan trọng phát sinh từ thương vụ tham gia thầu. Trường hợp không có các chỉ dẫn và các thiết kế chính xác của sản phẩm và dịch vụ do mức độ phức tạp của chính sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đó, thì nên ưu tiên lựa chọn đàm phán. Giá trị tiềm năng có thể tạo ra bởi hàng hóa dịch vụ để cung ứng hoặc đặt mua cũng quyết định hình thức bỏ thầu hay đàm phán. Nếu có thể tạo ra giá trị tiềm năng lớn sau khi mua hoặc bán thì cách thức mà hai giáo sư gợi ý là nên tiến hành đàm phán trực tiếp. Tương tự như giá trị tiềm năng là các mối quan hệ được tạo ra từ việc mua/ bán sản phẩm dịch vụ. Nếu tạo ra các mối quan hệ có tính bước ngoặt, mang lại nhiều lợi


(Nguồn: tạp chí Harvard Business Review 12/ 2009)

Khi giá trị của sản phẩm đặt mua hoặc cung ứng có tính thời điểm và thời vụ, thì việc lựa chọn thầu sẽ giải quyết nhanh, có lợi thế về mặt thời gian, giảm rủi ro do việc bỏ lỡ cơ hội hoặc các rủi ro liên quan đến đặc tính chất lượng của sản phẩm (ví dụ như hạn sử dụng). Tuy nhiên, việc quyết định nhanh lại có thể dẫn tới hậu quả tiềm tàng khi các thông tin mới phát sinh có lợi cho các sản phẩm đặt mua hoặc cung ứng. Chấp nhận rủi ro và tiến hành các cuộc đàm phán cụ thể trong trường hợp này có thể mang lại thành công.Bốn là, hiệu ứng của tính “mở”, có nghĩa là việc tiến hành đặt mua hoặc cung ứng sản phẩm và dịch vụ có cần thiết phải giữ bí mật hay có thể công khai minh bạch. Tính minh bạch là tiền đề dẫn đến sự thành công của tiến hành đấu thầu, trong khi hiệu ứng của bảo mật lại yêu cầu quá trình đàm phán nghiêm ngặt. Kết luận của hai giáo sư về việc lựa chọn đấu giá thông qua đấu thầu hay đàm phán là tùy từng bối cảnh của bốn yếu tố kể trên. Hai ông cũng nhấn mạnh: xúc tiến đặt mua hay cung ứng trong thế giới này, không chỉ có “trắng” hoặc “đen” mà cần có sự kết hợp cả hai phương pháp theo các giao đoạn khác nhau. Sự truy vấn lợi ích theo từng giai đoạn nhỏ, theo sự mô phỏng các kết quả của phương pháp đấu thầu hay đàm phán sẽ chỉ dẫn cho các nhà quản lý một chuỗi các sự lựa chọn trong việc ra quyết định nhằm tối đahóa lợi ích của việc đặt mua hoặc cung ứng.

Tài liệu tham khảo:1, Tạp chí Harvard Business Review, số 12/ 2009 & Số 1, 2,3 năm 2010,2, Dudek Gregor, Collaborative Planning in Supply Chains: A Negotiation Based Approach, 2nd Edition, Springer, 2009.

ích thì nên tiến hành đàm phán mang lại lợi ích cho cả hai bên, thay vì chỉ tiến hành đấu giá sẽ dừng lại ở mức giá “bất thường” mà cả hai bên không thể quyết định (odd value) hoặc có thể gặp phải vấn đề “quân xanh, quân đỏ” tham gia thầu của cùng một chủ thể, gây bất lợi hoặc cho người đặt hàng, hoặc cho người cung ứng.Ba là, hồ sơ sản phẩm và dịch vụ được yêu cầu đặt mua hoặc cung cấp là khía cạnh quan trọng tiếp theo trong việc lựa chọn đấu thầu hay đàm phán.

Ngày 11 tháng 3 năm 2010, tại thành phố Hồ Chí Minh, Công ty IBM Việt Nam đã phối hợp với Công ty VietSoftware, Công ty Avalant, Công ty SplendID và tạp chí Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Việt Nam (Vietnam Supply Chain Insight) tổ chức Hội thảo Giải pháp Quản lý Doanh nghiệp một cách Thông minh & Hiệu quả nhất. Mục tiêu của hội thảo là tạo điều kiện cho các công ty Việt Nam, đặc biệt là các công ty có mảng quản trị chuỗi cung ứng, tìm hiểu về các giải pháp và hệ thống công nghệ thông tin hiện đại để giúp họ quản lý và trao đổi dữ liệu với tốc độ nhanh hơn, tiết kiệm chi phí, đồng thời có độ tin cậy cao và bảo mật an toàn hơn. Ý tưởng về Hội thảo Giải pháp Quản lý Doanh nghiệp một cách Thông minh

GIAÛI PHAÙP QUAÛN LYÙ DOANH NGHIEÄP MOÄT CAÙCH THOÂNG MINH & HIEÄU QUAÛ NHAÁT

Các giải pháp quản lý doanh nghiệp sử dụng nền tảng của IBM giúp cho các giao dịch trong hệ thống bán lẻ diễn ra nhanh hơn, tiết kiệm chi phí, với độ tin cậy cao và bảo mật an toàn hơn

& Hiệu quả nhất được đưa ra sau khi tạp chí Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Việt (Vietnam Supply Chain Insight)công bố kết quả cuộc khảo sát về “Nhu cầu đối với các giải pháp phần cứng và phần mềm phục vụ quản lý chuỗi cung ứng và logistics ở Việt Nam” vào tháng 12 năm 2009. Hơn 300 công ty sản xuất, phân phối, bán lẻ và công ty cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu Việt Nam với doanh thu từ 10 đến hơn 100 tỷ đồng đã hưởng ứng cuộc khảo sát. Kết quả khảo sát cho thấy đối với giải pháp phần cứng, mối quan tâm lớn nhất của các doanh nghiệp là các giải pháp liên quan đến hệ thống kho (hệ thống kệ, vận chuyển nội bộ, đọc mã vạch, nhận dạng, thiết bị đóng gói, v.v.) và vận tải. Hơn 50% số đối tượng khảo sát sẵn sàng đầu tư

cho nhóm giải pháp này, đặc biệt là các nhóm ngành Phân phối – Bán lẻ, Thủy sản và May mặc. Đối với giải pháp phần mềm, các doanh nghiệp trong ngành có nhu cầu cấp bách nhất về giải quyết vấn đề tối ưu trong hoạt động quản lý chuỗi cung ứng và logistics, trong đó ưu tiên các nhu cầu tư vấn quản lý vận tải và phân phối, nhu cầu tư vấn về hàng tồn kho, và nhu cầu tư vấn về hoạch định, dự báo nhu cầu khách hàng. 60% số công ty tham gia khảo sát có nhu cầu đầu tư mới hay nâng cấp các giải pháp phần mềm, đặc biệt là ba nhóm ngành May mặc – Giày dép, Thủy sản và Dịch vụ Logistics. Mỗi doanh nghiệp bán lẻ muốn thành công cần đưa ra các sản phẩm hợp lý với giá cả hợp lý vào thời điểm


Vân Chi

hợp lý. Điều này đòi hỏi cần có sự phối hợp đồng bộ xuyên suốt chuỗi cung ứng. Công ty IBM cũng đã điều tra độc lập 30,000 người tiêu dùng ở sáu thị trường trên thế giới để hiểu rõ vai trò của các nhà phân phối – bán lẻ, với sự trợ giúp của chuỗi cung ứng và logistics, có thể đáp ứng các nhu cầu của những người tiêu dùng thông minh hơn trong thời đại mới, cũng như phương thức người tiêu dùng ảnh hưởng đến môi trường phân phối - bán lẻ. Với tổ hợp các giải pháp phần cứng và phần mềm của IBM và các đối tác như Avalant, Vietsoftware và SplendID, từng công đoạn trong chuỗi cung ứng sẽ được kết nối nhịp nhàng, từ nhà cung ứng cho đến nhà sản xuất tới cửa hàng bán lẻ. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể vừa phân tích thị trường một cách tức thì, vừa nhanh chóng định giá cho sản phẩm để đảm bảo tính cạnh tranh. Theo truyền thống, các nhà phân phối – bán lẻ mới chỉ sử dụng công nghệ thông tin để quản lý doanh nghiệp tại từng cửa hàng. Phương pháp này đòi hỏi phải dàn trải nguồn lực, dẫn đến tăng chi phí, đặc biệt là chi phí cho công nghệ thông tin, làm giảm tính hiệu quả và lợi nhuận. Giải pháp bán lẻ thông minh của IBM cho phép tích hợp dữ liệu từ nhiều nguồn để cung cấp cho người sử dụng thông tin hoàn chỉnh, đồng thời hỗ trợ các công cụ phân tích để có thể phân tích dữ liệu có hệ thống cũng như dữ liệu rải rác để đưa ra các quyết định thông minh hơn. Hệ thống máy chủ của IBM, như các thế hệ máy chủ x86 (với thế hệ 5 mới nhất là eX5) hay các hệ thống lưu trữ, giúp đơn giản hóa hệ thống cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp để lưu trữ và quản lý dữ liệu, nhờ đó giúp tiết kiệm chi phí, giảm nhẹ mức độ cồng kềnh, nâng cao khả năng đáp ứng với các nhu cầu thay đổi. Nằm trong tổng thể các giải pháp Hành tinh Thông minh hơn của IBM, hệ thống Bán lẻ Thông minh hơn của IBM hỗ trợ doanh nghiệp đảm bảo tính kinh doanh bền vững, bảo mật, quản lý hiệu quả thông tin trong suốt vòng đời của sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng các mục tiêu và giá trị kinh doanh. Trên thế giới, hệ thống siêu thị Walmart, nhà phân phối – bán lẻ với doanh thu hàng đầu, sử dụng các giải pháp Bán lẻ Thông minh hơn của IBM để tích hợp thông tin về sản phẩm may mặc, sản phẩm tiêu dùng và ngành

công nghiệp bán lẻ cũng như các dịch vụ của hệ thống siêu thị này cho các mục tiêu mở rộng toàn cầu. Chạy trên nền tảng IBM, các hệ thống Quản lý Tổng thể Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) của Vietsoftware, hệ thống Quản lý Quan hệ Khách hàng (CRM) của Avalant, và hệ thống Nhận dạng bằng sóng Vô tuyến (RFID) của SplendID hỗ trợ từ đầu đến cuối các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong suốt vòng đời của khách hàng. Phần mềm AMOS của Vietsoftware được xây dựng và phát triển trên nền tảng phần mềm ERP mã nguồn mở Compiere và Adempiere Hoa Kỳ, bao gồm các phân hệ chức năng như quản lý phân phối bán hàng (bán lẻ & bán sỉ), quản lý mua hàng; quản lý kho (SCM); quản lý công nợ, phải thu-phải trả, quản lý sản xuất (MRP), v.v… Các máy trạm được kết nối trực tuyến với hệ thống máy chủ trung tâm thông qua mạng LAN, WAN hoặc Internet, đảm bảo cho các đơn vị phòng ban, điểm bán hàng, kho, phân xưởng sản xuất thực hiện các giao dịch cập nhật, trao đổi thông tin theo thời gian thực. Hệ thống AMOS đang được áp dụng trong quản lý tại 15 doanh nghiệp lớn, trong đó có các chuỗi cung ứng lớn như LCC – siêu thị mỹ phẩm lớn nhất miền Bắc, hay tập đoàn nội thất – đồ gia dụng UMA. Giải pháp Quản lý Quan hệ Khách hàng (CRM) của Avalant được xây dựng dựa trên quan điểm “Khách hàng duy nhất” (Customer One), có nghĩa là kết hợp giữa kiến thức và kinh nghiệm kinh doanh với năng lực công nghệ để tạo ra một giải pháp Lấy Khách hàng làm Trọng tâm. Ba nhân tố chính trong CRM là con người, quy trình và công nghệ, trong đó quy trình phải nhất quán, bảo mật và đo lường được, còn công nghệ phải có khả năng mở rộng, giúp người sử dụng có thể tiếp cận bất kỳ thời điểm nào từ bất kỳ địa điểm nào. Dữ liệu trong CRM phải đồng nhất cho dù tiếp cận ở bất kỳ góc độ nào, và có thể sử dụng được trong suốt vòng đời sản phẩm hay dịch vụ. Hệ thống Nhận dạng bằng sóng Vô tuyến (RFID) nằm trong danh mục được chính phủ khuyến khích đầu tư cũng như được các doanh nghiệp cung ứng, phân phối – bán lẻ muốn có. Các giải pháp này được ứng dụng trong


các lĩnh vực như giao thông, hậu cần, vận chuyển, sản xuất, chế biến, quản lý trung tâm dữ liệu công nghệ thông tin, bán lẻ, v.v… SplendID đã xây dựng lộ trình rõ ràng để phát triển các giải pháp RFID cho thị trường Việt Nam, như FoodID để truy xuất nguồn gốc thực phẩm, ChainID để kiểm soát phân phối thực phẩm, RetailID để quản lý siêu thị, StockID để quản lý kho bãi, PlaceID để kiểm soát vị trí, v.v… Hội thảo các giải pháp quản lý doanh nghiệp một cách thông minh & hiệu quả nhất giúp doanh nghiệp Việt Nam giải quyết các bài toán về hạ tầng công nghệ thông tin và ứng dụng các giải pháp này nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng, từ đó nâng cao hiệu quả đầu tư và lợi nhuận”. T.S. Lê Đức Thọ, Trưởng Ban biên tập tạp chí Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Việt Nam (Vietnam Supply Chain Insight) phát biểu “Chuỗi cung ứng đang ngày càng trở nên thông minh hơn. Các giải pháp công nghệ thông tin là nền tảng hỗ trợ giúp doanh nghiệp quản lý chuỗi cung ứng một cách hiệu quả trong giai đoạn mới. Hơn thế nữa, hội thảo còn tạo nền móng cho việc mở rộng hợp tác giữa các doanh nghiệp, hỗ trợ quan hệ kinh doanh với nhiều đối tác thông qua việc chia sẻ, kết nối, trao đổi thông tin với nhau một cách hiệu quả”.

Để tìm hiểu thêm, xin tham khảo trang web:http://www.ibm.com/vn/en/http://www.vietsoftware.comhttp://www.avalant.co.th/ http://www.splendidtechnology.com.vn/


NHAÂN VAÄT

Xin chị vui lòng cho biết tổng quan về nhu cầu thị trường Việt Nam đối với công việc liên quan đến chuỗi cung ứng (Supply chain) trong những năm vừa qua? Nhìn chung, trong mảng tuyển dụng nhân sự về Supply chain hiện nay, có hai nhóm doanh nghiệp chính: một là các doanh nghiệp dịch vụ Logistics, gồm các hãng tàu, các doanh nghiệp giao nhận (Forwarder), các doanh nghiệp về dịch vụ kho vận...; hai là nhóm các doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), như các nhà máy sản xuất, các doanh nghiệp xuất nhập khẩu, phân phối và bán lẻ hàng tiêu dùng... Các vị trí tuyển dụng vẫn là những vị trí khá quan trọng trong supply chain: phụ trách kế hoạch, phụ trách xuất nhập khẩu, phụ trách bộ phận kho vận, phụ trách bộ phận mua hàng, phụ trách kinh doanh dịch vụ Logistics... Những năm gần đây, các doanh nghiệp nước ngoài (FDI) hoặc liên doanh chiếm tỷ trọng lớn trong việc đặt hàng tìm kiếm nhân sự trong lĩnh vực Supply chain. Ưu thế của các doanh nghiệp nước ngoài là có quy trình làm việc rõ ràng, có bảng mô tả công việc rất chi tiết, đặc biệt là hệ thống huấn luyện thực hành trên công việc (on-the-job training) rất tốt. Tuy nhiên, điều đáng mừng là nhằm đáp ứng tình hình kinh doanh ngày càng phát triển, nhiều doanh nghiệp

trong nước đã bắt đầu quan tâm đến việc tuyển dụng nhân sự trong lĩnh vực Supply chain. Một số doanh nghiệp lớn Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất, thương mại, bán lẻ.... cũng rất chủ động tìm kiếm nhân tài về Supply chain, kể cả qua kênh các doanh nghiệp tư vấn nhân sự như chúng tôi.

Như vậy, có lẽ các ứng viên sẽ thích làm việc ở các doanh nghiệp nước ngoài hơn? Tôi nghĩ là tùy vào mục tiêu của ứng viên. Các ứng viên xác định nhu cầu học hỏi tính chuyên nghiệp, thu thập kinh nghiệm chuyên môn thường ứng tuyển vào các doanh nghiệp nước ngoài. Sau một thời gian, nếu muốn thăng tiến lên vị trí quản lý chung nhằm có cơ hội áp dụng những kiến thức và kinh nghiệm đã tích lũy, đồng thời cũng để tự thử tháchvàrènluyênbảnthânvớivaitròmới,khôngđơnthuầnchỉ là chuyên môn, thì họ thường có xu hướng chuyển sang các doanh nghiệp lớn trong nước, đương nhiên, với chế độ lương bổng và phúc lợi hấp dẫn như mức lương cao hơn, hỗ trợ xe đi lại hay quyền mua cổ phần trong tương lai... Sự linh hoạt về chính sách đãi ngộ để thu hút nhân tài là điều các doanh nghiệp lớn trong nước đang phát huy để thu hút nhân tài trong quản trị chuỗi cung ứng nói riêng và quản trị doanh nghiệp nói chung.

Nghề Supply chain:CƠ HỘI CHO NHỮNG NGƯỜI BỀN CHÍ ! Khiêm Trần

Talentnet là một trong những doanh nghiệp hàng đầu về dịch vụ tư vấn nhân sự tại Việt Nam hiện nay. Thương hiệu Talentnet mới xuất hiện từ năm 2007, nhưng trước đó, toàn bộ đội ngũ Talentnet chính là bộ phận tư vấn nhân sự của tập đoàn PricewaterhouseCoopers, một trong những tập đoàn nổi tiếng nhất thế giới về dịch vụ kiểm toán và tư vấn chuyển sang. Trước khi tách ra thành Talentnet, PricewaterhouseCoopers là doanh nghiệp tư vấn nhân sự hàng đầu tại thị trường Việt Nam và Đông Dương.

Chị Nguyễn Thị Quỳnh Phương hiện là Phó Bộ phận tư vấn và tuyển dụng nhân sự cấp cao công ty Talentnet, phụ trách chính mảng tuyển dụng trong lĩnh vực chuỗi cung ứng và quản trị sản xuất. Chị Phương có 6 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn nhân sự tại các doanh nghiệp nổi tiếng như Talentnet, Pricewaterhousecoopers. Hiện chị đang phụ trách dịch vụ tuyển dụng cho nhiều doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng, dịch vụ vận chuyển – kho bãi – 3PL... Chị Phương là thành viên của Câu Lạc Bộ Logistics thuộc Hiệp Hội Thương Mại Mỹ (Amcham)


NHAÂN VAÄT

Có lẽ nhiều doanh nghiệp vẫn nhìn nhận công việc Supply chain đơn thuần là hoạt động Logistics hơn là quản trị chuỗi cung ứng bao gồm từ công tác kế hoạch cung ứng, thu mua, chăm sóc khách hàng, đến hoạt động xuất nhập khẩu, kho bãi, vận chuyển...? Đúng là cho đến hiện giờ, nhiều doanh nghiệp vẫn nghĩ Supply chain là Logistics, hơn là nhìn nhận Supply chain như là quản trị một chuỗi cung ứng đúng nghĩa. Điều này cũng có thể hiểu được vì Việt Nam vẫn đang trong giai đoạn phát triển, các doanh nghiệp FMCG nước ngoài vào thị trường Việt Nam mới gần 15 năm, trong đó, ưu tiên hàng đầu vẫn là phát triển thương hiệu và hệ thống phân phối. Hoạt động Logistics đóng vai trò hậu cần phía sau và được gói gọn trong phạm vi của nhà máy sản xuất hoặc hoạt động nhập khẩu. Nhiều doanh nghiệp trong nước học hỏi từ mô hình các doanh nghiệp nước ngoài nói trên, nên cũng có quan niệm rằng Supply chain chỉ là Logistics. Nhưng tôi tin rằng, dần dần, vai trò của Giám đốc chuỗi cung ứng sẽ được nâng lên nhiều hơn, có tầm nhìn xa hơn để có thể tham gia tối ưu hóa hoạt động của toàn chuỗi cung ứng, phối hợp nhịp nhàng giữa sản xuất, phân phối và thương hiệu. Nhưng bên cạnh đó, tôi cũng thấy có một xu hướng thú vị là đang có nhiều doanh nghiệp ý thức về vai trò của giám đốc Supply chain, không phải vì đem lại nhiều doanh thu, mà là đóng góp một vai trò rất quan trọng cho lợi nhuận của doanh nghiệp nhờ tiết kiệm được rất nhiều chi phí hoạt động. Thử tưởng tượng một đợt hàng nguyên vật liệu bị giao trễ do tắc trách của nhân viên Supply chain sẽ gây thiệt hại cho nỗ lực phân phối, tiếp thị của doanh nghiệp thế nào. Hoặc việc sắp xếp lại hệ thống giao hàng, kết hợp 5 - 6 điểm giao hàng trong một xe tải, có thể giúp tiết kiệm hàng tỷ đồng mỗi năm cho doanh nghiệp.

So với các lĩnh vực khác như marketing, tài chính, bán hàng... người làm nghề Supply chain có hay ”nhảy việc” không, thưa chị? Bạn có thể hình dung công việc trong lĩnh vực Supply chain là một công việc không đòi hỏi kiến thức kỹ thuật quá chuyên sâu nhưng phải có kiến thức tổng quan, kỹ năng phân tích, chịu khó, cẩn thận và chính xác trong vấn đề số liệu. Hàng ngày, nhân sự trong lĩnh vực này sẽ thường xuyên tiếp nhận nhiều nguồn thông tin (như giá cả hàng hóa, lịch tàu chạy, lịch hàng về, nhu cầu thị trường...), tính toán cẩn thận để đề ra những kế hoạch, hành động tiếp theo và phối hợp thực hiện với các bộ phận liên quan. Tính chất công việc này đòi hỏi sự ổn định, chắc chắn và khá ít giao tiếp so với các lĩnh vực khác như marketing, bán hàng. Một số ứng viên trong lĩnh vực này cũng tâm sự rằng công việc về Supply chain không có nhiều cơ hội làm việc với các đối tác bên ngoài như marketing, kinh doanh, suốt ngày ở trong phòng, làm việc với số liệu và báo cáo. Nhưng một số khác tỏ ra

Ngày nay, khi một số thị trường hàng tiêu dùng tương đối ổn định, cuộc chiến giữa các thương hiệu chỉ nhằm duy trì thị phần chứ không chú trọng tăng trưởng, thì đóng góp từ việc quản trị hiệu quả Supply chain vào lợi nhuận sẽ được nhận diện một cách rõ rệt.

yêu thích công việc vì phù hợp với tính cách tỉ mỉ, khả năng phân tích cùng với tầm nhìn tổng quát. Có thể nói, trong lĩnh vực Supply chain ít có chuyện ”nhảy việc” như trong các lĩnh vực khác nhờ vào tính ổn định của công việc.

Theo chị, đâu là những cơ hội nghề nghiệp trong ngành để các bạn trẻ theo đuổi? Theo tôi biết, ở Việt Nam chưa có trường đại học chính thức giảng dạy về Supply chain. Một số nơi có các khóa đào tạo mang tính bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn ngày. Một số trường khác thì có đề cập đến Supply chain nhưng chỉ ở mức khái niệm chứ chưa đi sâu về nghiệp vụ. Ngay cả trường chuyên đào tạo nhân lực cho công việc xuất nhập khẩu như Đại học Ngoại thương thì sinh viên cũng chỉ được trang bị kiến thức ở một mảng công việc nhất định chứ chưa có được cái nhìn bao quát về toàn bộ chuỗi cung ứng. Cho nên, rất khó để cho các bạn trẻ hiểu về các vị trí nghề nghiệp trong một chuỗi cung ứng. Theo tôi, các bạn trẻ nên bắt đầu làm một công việc cụ thể trong Supply chain khoảng 1-2 năm để có thể hình dung được bức tranh toàn cảnh về nghề nghiệp trong lĩnh vực này, từ đó mới xác định được bước đi tiếp theo một cách rõ ràng. Do tính đa dạng của chuỗi cung ứng, các bạn có thể bắt đầu ở một số công việc có mối liên quan tương đối với nhau như: mua hàng (purchasing), kế hoạch (planning), xuất nhập khẩu (import-export), quản lý dữ liệu hàng tồn kho (inventory management), công tác hậu cần (logistics)…

Một số người theo nghề Supply chain nhưng không biết mình có thực sự phù hợp hay không. Theo chị, làm thế nào để một người tự đánh giá mình có phù hợp với nghề này hay không? Tôi nghĩ bản thân mỗi người sẽ phải tự biết mình có phù hợp với nghề nghiệp hiện tại hay không. Nếu họ có đam mê và yêu thích, họ sẽ không ngừng học hỏi và tìm cách khắc phục được các nhược điểm để thăng tiến. Nếu thật sự không có đam mê với nghề nghiệp của mình, đó quả là một bi kịch.

“ Với nghề Supply chain, tôi nghĩ: các bạn có kỹ năng phân tích tốt, suy nghĩ logic, khả năng bao quát vấn đề và tinh thần phục vụ khách hàng sẽ có rất nhiều thuận lợi để phát triển. ”

Những người thành công trong lĩnh vực này hầu hết là những người rất bền chí, chịu đựng áp lực cao và luôn tỉnh táo trong quyết định. Song nếu các bạn muốn đạt kết quả nhanh chóng, công việc mang tính sáng tạo cao thì tôi e rằng Supply chain không phải là một lựa chọn đúng đắn.

Thưa chị, chị đảm nhận vai trò tuyển dụng trong mảng Supply chain đã 6 năm, đó là cơ duyên hay sự chủ động chọn lựa của chị? (Cười) Có thể là do nghề nghiệp chọn mình nhưng cho đến bây mình vẫn rất hạnh phúc với công việc này.

Cảm ơn chị về buổi nói chuyện!

Ghi chú viết tắt:GĐ = Giám đốcTN = Trưởng nhómCV = Chuyên viên

BẢN ĐỒ NGHỀ NGHIỆPGẦY DỰNG SỰ NGHIỆP TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

Số năm kinh nghiệmTrình độ

Chức năng Công việc

Kế hoạch mua hàng

CV kế hoạch đặt hàng

TN kế hoạch đặt hàng

Tổ chức mời thầu

CV phân tích đấu thầu

Phân tích giá cả/chi phí

CV phân tích giá cả/chi phí

Mua hàng

Thư ký mua hàng

CV xử lý đơn mua hàng

CV mua hàng TN mua

hàng

TN quan hệ nhà cung cấp

TN phân tích nguồn hàng

TN mua hàng

GĐ thu mua

Nhập khẩu

CV nhập khẩu

Tài xế

Tài xế xe tải nhỏ

Tài xế xe tải trung

Tài xế lái container TN tài xế

Phụ xe

Phụ xe Giám sát phụ xe

CVkế hoạch điều xe

Quản lý TN vận chuyển

Phụ kho Phụ kho

Giám sát xuất nhập hàngNhập hàng

TN xuất nhập hàng

Quản lý kho

Quản lý nhà thầu trong kho

Chuyển hàngTài xế xe forklift

Giám sát chuyển hàng

Kiểm khoCV kiểm kho

Tiếp nhận đơn hàng

Thư ký nhận đơn hàng


CV an toàn

Kiểm kho

CV kiểm kho

CV phân tích phân phối

CV xử lý hàng trả lại

Xuất khẩu

CV xuất khẩu

Điều phối viên xuất khẩu

Thuê ngoài

Dịch vụ vận chuyển

Kiểm soát dịch vụ của 3PL

Trưởng phòng phân phối

Phó GĐ phân phối khu vực

GĐ phân phối

Điều vận chuỗi cung ứng

CV phân tích hậu cần

Hậu cần

TN quản lý tồn kho

Quản lý hậu cần

CV phân tích nhu cầu

TN kế hoạch nhu cầu thị trường

Trưởng nhóm hậu cần

Phó GĐ hậu cần khu vực

GĐ hậu cần

Quản lý chuỗi cung ứng

CV phân tích chuỗi cung ứng

Phó GĐ chuỗi cung ứng

GĐ chuỗi cung ứng

Giám sát hậu cần

Giám sát điều hành

Hỗ trợ kinh doanhTrợ lý kinh doanh

Phân tích kinh doanh

Xử lý đơn hàng CV Nhận đơn hàng

Quản lýCV kinh doanh

CV phát triển kinh doanh

TN phát triển kinh doanh

TN kinh doanh

Phó GĐ bán hàng

GĐ bán hàng

Dịch vụ khách hàng Hỗ trợ khách hàng

Thư ký hỗ trợ khách hàng

CV hỗ trợ khách hàng


TN dịch vụ khách hàng

TN quan hệ khách hàng

GĐ dịch vụ khách hàng

Hậu cần

Trung cấp - Cao đẳng Đại học - Thạc sỹ

Mua hàng

Vận chuyển

Quản lý kho

Phân phối

> 1 năm > 1.5 năm > 3 năm > 4 năm

Điều phối viên hậu cần

Quản lý tồn kho

CV kiểm kho

TN kế hoạch chuỗi cung ứng

TN kế hoạch nhà cung ứng


CV phụ trách về môi trường

TN điều hành

Đại diện bán hàng

Kinh doanh

Không giống như những công việc ngành dọc khác vốn có cấu trúc rõ ràng (chẳng hạn, ở công ty luật, luật sư sẽ thăng tiến từ nhân viên đến cộng sự và cộng sự lâu năm), sự nghiệp trong lĩnh vực chuỗi cung ứng có thể phát triển theo nhiều hướng khác nhau. Ở một số công ty, sinh viên mới ra trường có thể được tuyển vào làm chuyên viên mua hàng hay chuyên viên kế hoạch, thậm chí là làm trưởng nhóm chuỗi cung ứng nếu công ty tuyển vào để huấn luyện trực tiếp cho vị trí quản lý, sau đó cũng có thể thăng tiến lên những vị trí khác trong chuỗi cung ứng như Giám Đốc chuỗi cung ứng, hoặc đảm nhiệm những công việc khác ngoài chuỗi cung ứng như phụ trách kinh doanh, hoặc giám đốc điều hành.Tạp chí kỳ này chia sẻ một “bản đồ nghề nghiệp” – liệt kê các công việc trong một chuỗi cung ứng của một công ty sản xuất và kinh doanh hàng tiêu dùng – để bạn đọc tham khảo và có sự chủ động lựa chọn khi bắt đầu nghề nghiệp trong chuỗi cung ứng. Bản đồ này do Sở giáo dục và Đào tạo bang Victoria – Úc thực hiện năm 2005.

NHAÂN VAÄT



Ghi chú viết tắt:GĐ = Giám đốcTN = Trưởng nhómCV = Chuyên viên

BẢN ĐỒ NGHỀ NGHIỆPGẦY DỰNG SỰ NGHIỆP TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

Số năm kinh nghiệmTrình độ

Chức năng Công việc

Kế hoạch mua hàng

CV kế hoạch đặt hàng

TN kế hoạch đặt hàng

Tổ chức mời thầu

CV phân tích đấu thầu

Phân tích giá cả/chi phí

CV phân tích giá cả/chi phí

Mua hàng

Thư ký mua hàng

CV xử lý đơn mua hàng

CV mua hàng TN mua

hàng

TN quan hệ nhà cung cấp

TN phân tích nguồn hàng

TN mua hàng

GĐ thu mua

Nhập khẩu

CV nhập khẩu

Tài xế

Tài xế xe tải nhỏ

Tài xế xe tải trung

Tài xế lái container TN tài xế

Phụ xe

Phụ xe Giám sát phụ xe

CVkế hoạch điều xe

Quản lý TN vận chuyển

Phụ kho Phụ kho

Giám sát xuất nhập hàngNhập hàng

TN xuất nhập hàng

Quản lý kho

Quản lý nhà thầu trong kho


Giám sát chuyển hàng

Kiểm khoCV kiểm kho

Tiếp nhận đơn hàng

Thư ký nhận đơn hàng


CV an toàn

Kiểm kho

CV kiểm kho

CV phân tích phân phối


Xuất khẩu

CV xuất khẩu

Điều phối viên xuất khẩu

Thuê ngoài

Dịch vụ vận chuyển

Kiểm soát dịch vụ của 3PL

Trưởng phòng phân phối

Phó GĐ phân phối khu vực

GĐ phân phối

Điều vận chuỗi cung ứng

CV phân tích hậu cần

Hậu cần

TN quản lý tồn kho

Quản lý hậu cần

CV phân tích nhu cầu

TN kế hoạch nhu cầu thị trường

Trưởng nhóm hậu cần

Phó GĐ hậu cần khu vực

GĐ hậu cần

Quản lý chuỗi cung ứng

CV phân tích chuỗi cung ứng

Phó GĐ chuỗi cung ứng

GĐ chuỗi cung ứng

Giám sát hậu cần


Hỗ trợ kinh doanhTrợ lý kinh doanh

Phân tích kinh doanh

Xử lý đơn hàng CV Nhận đơn hàng

Quản lýCV kinh doanh

CV phát triển kinh doanh

TN phát triển kinh doanh

TN kinh doanh

Phó GĐ bán hàng

GĐ bán hàng

Dịch vụ khách hàng Hỗ trợ khách hàng

Thư ký hỗ trợ khách hàng

CV hỗ trợ khách hàng


TN dịch vụ khách hàng

TN quan hệ khách hàng

GĐ dịch vụ khách hàng

Hậu cần

Trung cấp - Cao đẳng Đại học - Thạc sỹ

Mua hàng

Vận chuyển

Quản lý kho

Phân phối

> 1 năm > 1.5 năm > 3 năm > 4 năm

Điều phối viên hậu cần

Quản lý tồn kho

CV kiểm kho

TN kế hoạch chuỗi cung ứng

TN kế hoạch nhà cung ứng


CV phụ trách về môi trường

TN điều hành

Đại diện bán hàng

Kinh doanh

Phạm Trọng Chinh Trưởng phòng Đào tạo bán hàng Unilever Việt Nam

Cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” trên một vài phương diện đã thành công trong việc tạo ra sự “thức tỉnh” trong tâm lý tiêu dùng của người dân, khiến họ dành sự quan tâm và ủng hộ nhiều hơn cho hàng Việt. Các doanh nghiệp sôi nổi nhập cuộc quảng bá, sao cho sản phẩm của mình đến gần hơn với khách hàng nông thôn vốn có nhiều tiềm năng chưa được khai thác. Chiến dịch “Hàng Việt về nông thôn”

chính là phong trào có tính sáng tạo cao, gây tiếng vang tốt, được hàng trăm doanh nghiệp hưởng ứng.Tuy nhiên, nếu xét về chiều sâu thì những hoạt động như vậy thường hiệu quả về phương diện “PR”, tiếp thị hơn là tìm ra một cách thức để đưa hàng hóa về nông thôn, tiếp cận người tiêu dùng về lâu dài, trong khi đây mới là phần trọng yếu.

Hoạt động bán hàng được gọi là thành công đòi hỏi rất nhiều yếu tố, trong đó có hai yếu tố quan trọng nhất cần đạt được là: (1) làm cho người tiêu dùng nhận biết được sản phẩm và (2) họ phải tiếp cận được sản phẩm đó một cách dễ dàng và thường xuyên (ở đây nhấn mạnh đến khái niệm “dễ dàng” và “thường xuyên”). Nếu như yếu tố đầu tiên thường do các

CHINH PHUÏC LAØM SAO ÑEÅ

THÒ TRÖÔØNG NOÂNG THOÂN?

PHAÂN PHOÁI BAÙN LE Û


hoạt động tiếp thị, PR… đảm trách thì yếu tố thứ hai đến từ khâu xây dựng và duy trì hệ thống phân phối. Có thể khẳng định đây là quá trình cực kì quan trọng, quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải có tầm nhìn, sự kiên trì, đầu tư tương xứng, đúng hướng và lựa chọn cách làm phù hợp.

Nếu quan sát thị trường và hệ thống phân phối tại nông thôn của khối các doanh nghiệp sản xuất, phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) tại Việt Nam trong hơn 15 năm tính từ ngày mở cửa nền kinh tế, thì số doanh nghiệp thực hiện thành công quá trình này chỉ vào khoảng 10 – 15. Điều đó đủ để cho thấy sự khó khăn, gian nan trên con đường chinh phục thị trường nông thôn, nơi tuy giàu tiềm năng nhưng không dễ khai thác.Dưới đây là phần liệt kê và phân tích những vấn đề cần lưu ý đối với các doanh nghiệp hàng tiêu dùng nhanh đang mong muốn xây dựng, mở rộng và củng cố hệ thống phân phối của mình tại thị trường nông thôn.Trước hết, muốn xây dựng kênh phân phối nói chung và kênh phân phối thị trường nông thôn nói riêng cần quan tâm các nguyên tắc ngắn gọn sau đây:

- Tìm hiểu thật kỹ thói quen tiêu dùng, mua bán của cá thể người dân tại những khu vực muốn xây dựng hệ thống phân phối.

- Không nóng vội, cần đi từng bước vững chắc, đi đến đâu thiết lập hệ thống quản lý chặt chẽ đến đó cho những gì mình đã xây dựng được.

- Đầu tư về con người để quản lý hệ thống phải đặt lên hàng đầu.

- Không nên đặt mục tiêu lợi nhuận làm yếu tố bắt buộc, thời kì đầu thiết lập hệ thống phân phối về nông thôn.

- Không nên xem những gì bỏ ra là chi phí thuần túy, mà đó là sự đầu tư cho thành công lâu dài của doanh nghiệp.

- Không ngại học hỏi và theo chân người đi trước (kể cả đối thủ của mình).

- Cân nhắc và chọn lọc thật kỹ nhà phân phối, hợp tác chặt chẽ với họ.

- Thiết kế những nhãn hiệu, sản phẩm phù hợp với đặc điểm riêng của thị trường nông thôn.

- Thực hiện các hoạt động hỗ trợ bán hàng sáng tạo và phù hợp để hỗ trợ quá trình phân phối hàng hóa.

- Luôn gìn giữ các yếu tố nền tảng trong quản lý phân phối, không nên chạy theo thành tích doanh số, lợi nhuận trong ngắn hạn mà buông lỏng, làm phương hại đến tính ổn định và bền vững lâu dài của hệ thống.

Phần 1: Làm thể nào để xác định phương pháp tiếp cận thị trường hợp lý? Thị trường nông thôn có những đặc điểm khác biệt so với thị trường đô thị. Thách thức lớn nhất chính ở sự rộng lớn, dân cư phân phối rải rác, điều kiện hạ tầng giao thông chưa tốt, mức thu nhập không đều giữa các vùng, gây ra nhiều khó khăn để thiết lập một hệ thống phân phối.Doanh nghiệp do đó cần có sự phân chia các vùng thị trường một cách hợp lý để chinh phục từ từ, từng bước, không nên



Hoạt động bán hàng được gọi là thành công đòi hỏi rất nhiều yếu tố, trong đó có hai yếu tố quan trọng nhất cần đạt được là: (1) làm cho người tiêu dùng nhận biết được sản phẩm và (2) họ phải tiếp cận được sản phẩm đó một cách dễ dàng và thường xuyên

nóng vội rồi đặt tham vọng quá lớn trong một thời gian ngắn vươn tay đến mọi nơi. Kinh nghiệm từ một số rất ít các doanh nghiệp đã thành công về hệ thống phân phối tại khu vực nông thôn cho thấy: mặc dầu không có công thức cụ thể, cố định về xác định các vùng thị trường tiềm năng, nhưng có thể dựa vào những yếu tố sau đây để thực hiện:

- Dành ưu tiên hàng đầu cho những vùng nằm gần thành phố, nơi mà doanh nghiệp đang đặt cơ sở sản xuất hoặc kho trung tâm. Phân phối trong những vùng lân cận như vậy sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí, đồng thời cũng dễ dàng trong khâu quản lý, huấn luyện và đào tạo con người…

- Chú trọng vào các khu vực gần các đô thị, nơi đã có sẵn nhà phân phối, đại lý ủy quyền, hoặc sự hiện diện phân phối thông qua các hình thức phân phối khác như kênh bán hàng siêu thị, kênh bán sỉ tự nhiên.- Quan tâm đến những nơi có mặt các nhà phân

phối các sản phẩm tương tự, thậm chí là nhà phân phối sản phẩm đối thủ cạnh tranh, hoặc các doanh nghiệp mạnh về phân phối những mặt hàng không thuộc ngành hàng tương tự nhưng có thể hợp tác được.

Khi lựa chọn các vùng thị trường mục tiêu cũng cần tham khảo: mức sống của người dân, thói quen sinh hoạt mua bán, mức độ phát triển của thương nghiệp, quy hoạch công nghiệp (nếu có), mức độ nhận biết về sản phẩm doanh nghiệp thông qua các phương tiện truyền thông, thông qua các kênh tự nhiên truyền thống… Việc xác định được những nơi nào doanh nghiệp dự định phân phối chỉ là bước đầu tiên. Bước quan trọng kế tiếp là xem xét vùng thị trường này có “đáng” để doanh nghiệp đầu tư xây dựng hệ thống ngay trong thời gian tới hay không. Bước này cần sự nỗ lực để đạt đến các con số định lượng về tiềm năng doanh số, chi phí bỏ ra và lợi nhuận thu về tương quan ra sao. Không nhiều doanh nghiệp thực hiện nghiêm túc khâu này, hành động theo cảm tính có thể phải trả giá đắt bằng sự lãng phí về tài chính và con người để rồi hiệu quả mang lại kém, làm nản lòng cho chính doanh nghiệp. Lấy ví dụ, khi đã ước tính được tiềm năng doanh số, doanh nghiệp có thể quyết định xem nên đặt bao nhiêu nhà phân phối, đại lý ủy quyền, có bao nhiêu nhân viên bán hàng, chi phí phân phối, thời gian hoàn vốn, chi phí hỗ trợ bán hàng… Có thể hình dung được hậu quả sẽ ra sao nếu những con số này được xác định không chính xác. Để thực hiện quá trình đánh giá định lượng này, những doanh nghiệp với nguồn lực dồi dào có thể tự mình làm hoặc thuê bên thứ 3 nghiên cứu, khảo sát để đánh giá tiềm năng thị trường cụ thể bằng các con số cho thời điểm hiện tại cũng như trong vài năm tới. Hoặc có một số cách ít tốn kém hơn như so sánh các chỉ số tương quan giữa những vùng doanh nghiệp đã phân phối với các vùng dự định phân phối để từ đó đưa ra mức doanh số dự kiến. Sự đánh giá sẽ càng

chính xác nếu doanh nghiệp dựa trên nhiều chỉ số để tính toán, chẳng hạn: thu nhập bình quân đầu người, doanh số các mặt hàng cùng loại, doanh số đối thủ… Do tính chất quan trọng của khâu này, doanh nghiệp cần huấn luyện, đào tạo bài bản cho đội ngũ quản lý bán hàng, giúp họ có đủ trình độ để thực hiện đánh giá tiềm năng thị trường một cách chính xác. Sau khi hoàn thành xong quá trình đánh giá tiềm năng thị trường, căn cứ trên những kì vọng của mình, nếu doanh nghiệp thấy đây là nơi “đáng” để đầu tư xây dựng hệ thống phân phối thì sẽ đến khâu “xác định phương pháp tiếp cận” (WAY TO APPROACH – viết tắt là WTA) để chinh phục và biến tiềm năng đó thành con số hiện thực về doanh số. Thực tế chứng minh, có khá nhiều doanh nghiệp thành công trong phân phối tại khu vực đô thị nhưng thất bại tại các khu vực nông thôn vì tâm lý nóng vội, áp dụng những WTA không phù hợp với thực tế. Đối với một doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế, hệ thống phân phối còn hẹp thì phương pháp tiếp cận đầu tiên cần nghĩ đến chính là kênh tự nhiên. Kênh tự nhiên chính là kênh bán hàng hình thành theo tập quán buôn bán từ xưa của người Việt, đó là tập hợp những nhà buôn, tiểu thương độc lập mua hàng tại những trung tâm phân phối (khu vực thành thị) rồi bán lại cho những người bán lẻ cấp thấp hơn, sau đó đến tay người tiêu dùng thông qua mua bán tại các chợ, thị trấn, thị tứ… Để đưa hàng về nông thôn theo cách này, thông thường doanh nghiệp cần đưa hàng đến cho các khu trung tâm phân phối như các chợ đầu mối, chợ lớn tại các thành phố, hoặc các nhà buôn ở cấp đầu tiên trong cơ cấucuakênh.Kèmtheođólàcácchươngtrìnhhỗtrơbánhàng theo kiểu chiết khấu, giảm giá để khuyến khích các cấp trung gian này đưa hàng của mình về các điểm bán lẻ tại nông thôn. Đây được xem là WTA “cổ điển” nhất về phân phối, thông thường sau một thời gian sử dụng kênh này, các doanh nghiệp sẽ chuyển sang tự thiết lập hệ thống của riêng mình. Có thể thực hiện theo nhiều cách khác nhau nhưng nhìn chung sẽ đi theo chiến lược “lấy thành thị đánh nông thôn”. Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp sẽ tiến hành thiết lập các nhà phân phối tại các thành phố, thị xã, khai thác các vùng thị trường giàu tiềm năng đó trước khi “tiến đánh” nông thôn.

i thành

i

Minh họa mô hình “lấy thành thị đánh nông thôn”

Việc chinh phục thị trường từng bước từ nơi giàu tiềm năng đến nơi tiềm năng thấp hơn sẽ giúp doanh nghiệp có thể tích lũy nguồn lực và tái đầu tư nhanh nhằm tiến đến những nơi khó khăn, có thời gian hoàn vốn và thu lợi chậm hơn

(thậm chí tại một số vùng nông thôn trong một hai năm đầu có thể chấp nhận lỗ để xây dựng và phát triển thị trường).Trong mô hình trên, khâu có vai trò quyết định chính là làm sao chọn được các nhà phân phối đủ năng lực để đảm nhận trách nhiệm phân phối hàng hóa của doanh nghiệp đến các điểm bán lẻ một cách hiệu quả nhất. Một nhà phân phối đạt yêu cầu cần có các tiêu chuẩn sau:

- Có kinh nghiệm phân phối, ưu tiên những người liên quan đến các mặt hàng cùng chủng loại (như cùng ngành hàng tiêu dùng nhanh…)

- Có tinh thần hợp tác với mảng kinh doanh mà doanh nghiệp đang đưa ra đàm phán với họ, mong muốn hợp tác lâu dài là điều quan trọng.

- Có tiềm lực tài chính, để đảm bảo sự phát triển trong các năm kế tiếp hoặc chí ít cũng để đảm bảo khả năng thanh toán…

Một số doanh nghiệp đôi khi chọn cách tiếp cận với chính các nhà phân phối đang phân phối sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Sẽ là cách làm khôn ngoan nếu hiện đối thủ của bạn chiếm tỷ trọng không lớn trong tổng thể kinh doanh, hoặc đối thủ không kiểm soát tốt hệ thống của họ. Cộng với quyền lợi và hỗ trợ tốt hơn đối thủ, doanh nghiệp có thể thành công trong việc giành lấy hệ thống phân phối và thị trường một cách nhanh chóng. Trong trường hợp doanh nghiệp của bạn không muốn làm theo cách này thì cũng đừng ngại tham khảo “đường đi nước bước” của đối thủ để học hỏi kinh nghiệm hoặc tránh những sai lầm mà họ đã gặp phải. Ngoài ra, bạn cũng có thể theo chân các hệ thống phân phối của các công ty lớn, đã thành công trong việc chinh phục thị trường nông thôn. Trên thực tế, hệ thống các nhà phân phối của những công ty hàng đầu như Unilever, P&G, Néstle, Vinamilk… thường kiêm luôn kinh doanh nhiều mảng nhỏ của các doanh nghiệp khác tại nhiều tỉnh thành. Đây là tiêu biểu cho chiến lược “theo chân người khổng lồ”. Trong những tình huống như vậy nếu doanh nghiệp của bạn tạo được sự độc lập tương đối giữa mảng kinh doanh của mình với các mảng kinh doanh khác, cơ hội thành công sẽ cao hơn. Bản thân nhà phân phối cũng sẽ tận dụng những kinh nghiệm họ có được khi làm việc với các hệ thống lớn và chuyên nghiệp để hỗ trợ bạn.

Phần 2: Quản lý hệ thống phân phối ra sao để đảm bảo thành công lâu dài? Kinh nghiệm từ các công ty hàng đầu cho thấy, xây dựng được hệ thống phân phối chỉ là một nửa thành công, nửa còn lại phụ thuộc vào phương pháp quản lý và hỗ trợ để duy trì hệ thống phân phối hoạt động. Điều này càng quan trọng hơn đối với thị trường nông thôn, nơi mà mỗi bước đi thường có chi phí lớn nhưng lợi nhuận mang lại thường không cao như thành thị. Một số hội thảo chuyên môn về xây dựng và phát triển kênh phân phối gần đây chứng kiến ngày càng nhiều cụm từ “khủng hoảng hệ thống” để chỉ tình trạng một số doanh nghiệp sau một thời gian tương đối thành công với những gì mình đã làm được đã quên đi việc phải “gia cố” liên tục để đảm bảo cho hệ thống phân phối của mình hoạt động ngày



Khi nhà phân phối có cùng chí hướng về tương lai và ủng hộ doanh nghiệp, khả năng thành công sẽ lớn hơn rất nhiều.


càng phù hợp với tình hình thị trường biến chuyển. Thay vào đó, họ chỉ chú trọng chạy theo thành tích, buông lỏng quản lý, cho đến khi phát hiện ra hỏng hóc khắp nơi thì muốn sửa chữa cũng không dễ. Đó là chưa kể đối thủ cạnh tranh đã tận dụng cơ hội để chiếm ưu thế trên thị trường. Chinh phục nông thôn là bước đi hết sức đúng đắn để khai thác một thị trường rộng lớn với trên 70% dân số, trên 65% GDP. Do đó sẽ là rất đáng tiếc nếu gặp phải thất bại chỉ vì khâu quản lý hệ thống, vốn trước đó đã được dày công thiết lập. Vấn đề cốt yếu, quyết định đến thành công chính là yếu tố con người. Trong một hệ thống phân phối có hai thành phần chính là lực lượng bán hàng và đội ngũ quản lý. Một cách nói ví von nhưng rất chính xác: đây như các tinh binh và tướng tiên phong trên mặt trận phân phối. Kinh nghiệm từ những điển hình thành công tại Việt Nam cho thấy: cần thiết phải áp dụng các yêu cầu khắc khe từ khâu hoạch định – tuyển dụng – đào tạo – phát triển đội ngũ bán hàng và quản lý. Tôn chỉ hàng đầu phải là: chỉ khi nào có một đội ngũ nhân sự có chất lượng, được đào tạo bài bản, xây dựng được chính sách hỗ trợ hợp lý thì mới có thể hi vọng về sự thành công của hệ thống phân phối. Hiện nay cách thức tổ chức quản lý hiệu quả nhất, được nhiều công ty hàng đầu áp dụng đối với kênh bán hàng truyền thống là phân vùng để quản lý (thực tế này không chỉ ở Việt Nam mà còn có ở các nước khác trên thế giới). Nghĩa là với một số lượng nhân viên bán hàng nhất định, số nhà phân phối nhất định trong một khu vực đại lý cụ thể sẽ cắt cử một nhân viên cấp quản lý trực tiếp giám sát. Đối với cấp quản lý cao hơn cũng áp dụng cách phân vùng tương ứng để làm việc. Trong vùng của mình, nhân viên cấp quản lý không chỉ chịu trách nhiệm quản lý hệ thống phân phối thông qua các con số thuần túy như doanh số, sản lượng, lợi nhuận, năng suất bán hàng, phát triển điểm bán… mà còn phải có trách nhiệm xây dựng và phát triển đội ngũ. Yêu cầu không được xem thường chính là làm sao giám sát được công việc kinh doanh của các nhà phân phối, cách thức hàng hóa ra đến thị trường (flow of goods) một cách chặt chẽ. “Giám sát hàng ngày” (daily supervising) là tiêu chuẩn mà hầu hết doanh nghiệp đặt mục tiêu hướng đến khi xây dựng cơ chế giám sát phân phối. Bên cạnh đó, việc quản lý hệ thống phân phối cần dựa trên các yếu tố nền tảng, nhất thiết không xem nhẹ các yếu tố này trong suốt quá trình phát triển, mở rộng. Đó là:

- Tạo lập một cơ sở dữ liệu bán hàng (sales database) để quản lý số liệu về thông tin thị trường, quản lý nhà phân phối, nhân viên… Đừng tiết kiệm nếu như phải bỏ tiền đầu tư một hệ thống công nghệ thông tin phù hợp để quản lý cơ sở dữ liệu này. Tiêu chí an toàn và chính xác về mặt thông tin có tầm quan trọng không kém gì việc đạt hoặc không đạt doanh số bán hàng.

- Trong hệ thống phân phối, phải phân rõ trách nhiệm và mô tả công việc cụ thể của từng vị trí. Cần có cách thức giám sát việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của từng người, từng bộ phận (đặc biệt chú ý phần này tại

nhà phân phối).- Lực lượng bán hàng phải thiết lập kế hoạch bán hàng

chi tiết và cụ thể, phù hợp với nhu cầu thị trường. Nguyên tắt hết sức quan trọng là: viếng thăm và phục vụ đúng điểm bán, đúng thời gian, cung ứng đúng thứ khách hàng cần với hiệu quả tối ưu về mặt thời gian và chi phí.

- Luôn sẵn sàng chương trình đào tạo bán hàng và quản lý bán hàng đúng tiêu chuẩn cho lực lượng bán hàng.

Cần lưu ý rằng nếu như doanh nghiệp thực hiện giám sát hệ thống phân phối tốt, bản thân nhà phân phối cũng sẽ có sự đánh giá cao và mong muốn hợp tác lâu dài với doanh nghiệp. Đây chính là yếu tố cực kì quan trọng để duy trì hệ thống hiệu quả lâu dài, bởi lẽ một hệ thống tốt mang lại lợi ích thiết thực cho cả 3 bên: doanh nghiệp, nhà phân phối và người mua hàng (sau đó là người tiêu dùng). Doanh nghiệp cũng cần minh bạch, nhất quán về các

chính sách phân phối, nguyên tắt ứng xử, đàm phán, quan hệ giao tiếp, sự quan tâm chăm sóc dành cho nhà phân phối. Tất cả nhằm góp phần xây dựng mối

liên hệ bền vững với nhà phân phối.Khi nhà phân phối có cùng chí hướng về tương lai và ủng hộ doanh nghiệp, khả năng thành công sẽ lớn hơn rất nhiều. Thực tế đã có không ít doanh nghiệp thất bại khi không nhận được sự ủng hộ của các nhà phân phối, sự mất kiểm soát thị trường thường đến sau việc mất sự cộng tác của nhà phân phối, mất kiểm soát đồng nghĩa với khủng hoảng hệ thống. Một khi phát hiện thấy hệ thống phân phối “bị bệnh”, doanh nghiệp cần mạnh tay chỉnh đốn, đừng nên vì lợi ích ngắn hạn mà hi sinh sự ổn định dài hạn. Trong quá trình hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam có cơ hội học hỏi và áp dụng những kinh nghiệm về phát triển mạng lưới phân phối từ các công ty, tập đoàn đã thành công từ thị trường các quốc gia khác. Do đó đội ngũ lãnh đạo và quản lý nên tận dụng cơ hội này thông qua các khóa học chuyên môn, sự hỗ trợ từ các hiệp hội, ngành nghề, tăng cường sự hợp tác với các doanh nghiệp khác để giúp cho hệ thống của mình bao phủ thị trường rộng hơn, hàng hóa hiện diện và tiếp cận người tiêu dùng dễ dàng hơn. Bởi lẽ đầu tư cho hệ thống phân phối là đầu tư cho tương lai phát triển của doanh nghiệp.



SEVEN-ELEVEN NHẬT BẢN

Được thành lập năm 1973, công ty Seven-Eleven của Nhật Bản đã mở cửa hàng đầu tiên tại Koto-ku, Tokyo vào tháng 5 năm 1974. Công ty bắt đầu niêm yết trên sàn chứng khoán (Sở Giao dịch Chứng khoán Tokyo) vào tháng 10 năm 1979. Năm 2004, tập đoàn Ito-Yokado trở thành chủ sở hữu của Seven-Eleven. Ito-Yokado cũng quản lý một chuỗi các siêu thị ở Nhật Bản và đồng thời nắm phần lớn cổ phiếu của Southland - công ty quản lý Seven-Eleven tại Mỹ. Seven-Eleven được xem là hiện tượng phát triển của những năm 1985 và 2003. Trong suốt giai đoạn đó, số lượng cửa hàng tăng từ 2,299 cửa hàng lên 10,303. Mỗi năm doanh số bán hàng tăng từ 386 tỷ Yên lên 2,343 tỷ Yên, và lợi nhuận ròng tăng từ 9 tỷ Yên lên 91.5 tỷ Yên. Ngoài ra, tỷ lệ trung bình của lợi nhuận trên vốn của công ty trong giai đoạn 2000 đến 2004 là 14%. Năm 2004, công ty trở thành công ty lớn nhất của Nhật Bản về lợi nhuận hoạt động và số lượng cửa hàng. Số lượt khách đến cửa hàng Seven-Eleven là 3.6 tỷ lần trong năm 2004 tương đương với mỗi người dân Nhật Bản đến cửa hàng 30 lượt một năm.

LỊCH SỬ CÔNG TY Cả Ito-Yokado và Seven-Eleven đều được thành lập bởi ông Mashatoshi Ito. Ông đã bắt đầu đế chế bán lẻ của mình sau chiến tranh thế giới lần thứ 2, khi cùng mẹ và anh trai làm việc ở một cửa hàng quần áo nhỏ ở Tokyo. Năm 1960, ông trở thành người quản lý duy nhất của cửa

hàng quần áo, và từ cửa hàng quần áo này, ông đã xây dựng nên một công ty trị giá 3 triệu Yên. Sau chuyến thăm Mỹ năm 1961, Ito đã tin rằng siêu thị chính là làn sóng của tương lai. Tại thời điểm đó, Nhật Bản vẫn bị thống trị bởi hệ thống cửa hàng Mom & pop. Hệ thống siêu thị ở Tokyo

CHUOÃI CUNG ÖÙNG CHO CÖÛA HAØNG BAÙN LEÛ HAØNG ÑAÀU THEÁ GIÔÙI


VSCI tổng hợp từ Wikimedia


của Ito đã nhanh chóng trở nên phổ biến, và chẳng mấy chốc đã trở thành nòng cốt cho hoạt động bán lẻ của Ito-Yokado. Năm 1972, lần đầu tiên Ito tiếp cận với công ty Southland để bàn về triển vọng phát triển hệ thống cửa hàng Seven-Eleven tiện lợi ở Nhật. Sau khi từ chối đề nghị ban đầu của ông, năm 1973, Southland đã đồng ý hỗ trợ Ito phát triển hệ thống bán lẻ khắp Nhật Bản, đổi lại, ông phải trả 0.6% tổng doanh thu. Tháng 5 năm 1974, cửa hàng tiện lợi Seven-Eleven đầu tiên được mở ở Tokyo. Hình thức bán hàng mới này đã tạo nên một cú “hit” và Seven-Eleven đã phát triển với tốc độ chóng mặt. Đến năm 1979, trên toàn nước Nhật đã có tổng số 591 cửa hàng; năm 1984, con số đó đã lên đến 2001 cửa hàng. Tốc độ phát triển nhanh tiếp tục được duy trì. Cho đến năm 2004, Seven-Eleven đã có 10.356 cửa hàng. Vào ngày 24/10/1990, Tập đoàn Southland rơi vào nguy cơ phá sản, họ kêu gọi sự giúp đỡ của Ito-Yokado, và ngày 5/3/1991, Công ty cổ phần IYG đã được thành lập với quyền kiểm soát được chia như sau: 48% của Seven-Eleven Nhật và 52% của Ito-Yokado. IYG nắm giữ 70% cổ phần của Southland với tổng trị giá là 430 triệu đô la Mỹ. Năm 2004, hoạt động của Seven-Eleven Nhật Bản và Seven-Eleven Inc. ở Mỹ đã đóng góp 48.2% tổng doanh số và 90.2% tổng lợi nhuận hoạt động của tập đoàn Ito-Yokado. Seven-Eleven Nhật Bản đã đóng góp 87.6 % tổng lợi nhuận từ hệ thống cửa hàng tiện lợi của Ito-Yokado. Do đó, Seven-Eleven Nhật Bản đã nắm phần thống trị trong tập đoàn này.

CÔNG NGHIỆP CỬA HÀNG TIỆN LỢI VÀ SEVEN-ELEVEN Ở NHẬT BẢN Ở Nhật Bản, lĩnh vực cửa hàng tiện lợi là một trong số ít các lĩnh vực vẫn tiếp tục phát triển trong giai đoạn suy thoái kéo dài những năm 1990. Từ năm 1991 đến năm 2002, số lượng cửa hàng tiện lợi ở Nhật Bản đã tăng từ 19.603 lên đến 42.000. Tính theo phần trăm số lượng cửa hàng bán lẻ thì con số này đạt từ 1.2% lên đến 3.2%. Cũng trong thời gian này, doanh số bán hàng của các cửa hàng tiện lợi đã tăng hơn gấp đôi, từ 3 tỷ tỷ lên đến 6.7 tỷ tỷ Yên. Tăng từ 2.2% lên đến 5% trên doanh số bán lẻ của toàn nước Nhật. Các cửa hàng tiện lợi ở Nhật cũng dần dần sáp nhập với sự tăng trưởng của những cửa hàng lớn hơn và sự đóng cửa của các cửa hàng nhỏ hơn. Năm 2004, top 10 chuỗi các cửa hàng tiện lợi đã chiếm tới gần 90% số cửa hàng tiện lợi của Nhật. Khi các chuỗi cửa hàng cải tiến và đạt được lợi ích kinh tế theo quy mô, các cửa hàng nhỏ sẽ khó lòng có thể cạnh tranh được. Seven-Eleven đã liên tục tăng thị phần từ khi nó mở cửa. Năm 2002, Seven-Eleven đã trở thành chuỗi cửa hàng tiện lợi đứng đầu Nhật Bản với số lượng cửa hàng chiếm tới 21.7% và 31.5% tổng doanh số bán. Seven-Eleven đạt được hiệu quả cao về mặt doanh số cho cùng 1 quy mô cửa hàng. Năm 2004, trung bình tổng

doanh số bán hàng theo ngày của 4 chuỗi cửa hàng tiện lợi lớn không kể Seven-Eleven là 484.000 Yên, ngược lại, chỉ riêng Seven-Eleven, doanh số bán hàng theo ngày đã lên đến 647.000 Yên, cao hơn 30% so với doanh số bán hàng của các đối thủ gộp lại. Năm 2004, lợi nhuận hoạt động của Seven-Eleven là 165.7 tỷ Yên, không những đứng đầu trong lĩnh vực cửa hàng tiện lợi mà cả trong ngành công nghiệp bán lẻ của Nhật. Về tốc độ phát triển, Seven-Eleven còn gây ấn tượng hơn. Năm 2004, Seven-Eleven chiếm tới 60% tổng số tăng ròng của số lượng cửa hàng trong top 10 chuỗi cửa hàng tiện lợi của Nhật. Sự tăng trưởng này đã được lên kế hoạch một cách cẩn thận, khai thác những điểm mạnh cốt lõi, đó là phát triển hệ thống thông tin và hệ thống phân phối.

HỆ THỐNG CẤP QUYỀN KINH DOANH Seven-Eleven Nhật Bản đã phát triển mạng lưới cấp quyền kinh doanh rộng khắp và nắm vai trò chủ chốt trong hoạt động hàng ngày của mạng lưới này. Mạng lưới Seven-Eleven của Nhật bao gồm những cửa hàng do công ty nắm quyền chủ sở hữu cũng như những cửa hàng do bên thứ 3 làm chủ sở hữu nhưng được cấp quyền kinh doanh. Năm 2004, lợi nhuận từ việc cấp quyền kinh doanh chiếm đến 68% doanh số hoạt động. Để đảm bảo hoạt động hiệu quả, Seven-Eleven đã xây dựng nền tảng cho chính sách mở rộng mạng lưới dựa trên chiến lược “áp đảo thị trường”. Khi thâm nhập vào một thị trường mới, công ty xây dựng 1 nhóm từ 50-60 cửa hàng được hỗ trợ bởi một trung tâm phân phối. Với sự thành lập một nhóm cửa hàng như vậy đã tạo nên sự xuất hiện với mật độ cao trên thị trường và cho phép xây dựng một hệ thống phân phối hiệu quả. Trong báo cáo năm 1994, Seven-Eleven đã liệt kê 6 điểm mạnh sau đây của chiến lược áp đảo thị trường:

- Tăng cường hiệu quả phân phối- Cải thiện nhận thức về nhãn hiệu- Tăng hiệu quả của hệ thống- Cải thiện hiệu quả của các dịch vụ hỗ trợ cấp quyền

kinh doanh- Tăng hiệu quả quảng cáo- Tránh việc các đối thủ nắm được vị trí kiểm soát

Gắn liền với chiến lược áp đảo, Seven-Eleven thường mở các cửa hàng mới ở những khu vực đã có nhiều cửa hàng khác rồi. Ví dụ như ở quận Aichi, nơi mà Seven-Eleven bắt đầu mở cửa hàng năm 2002, đã đạt được sự tăng trưởng lớn năm 2004 với 208 cửa hàng mới mở. Con số đó chiếm 15% số cửa hàng Seven- Eleven mới mở ở Nhật. Về mặt địa lý, Seven-Eleven có độ bao phủ tương đối hạn chế ở Nhật. Năm 2004, công ty có cửa hàng ở khoảng 70% số tỉnh trong cả nước (ở 32 tỉnh trong 47 tỉnh). Tuy nhiên trong những tỉnh mà công ty này có mặt, các cửa hàng có xu hướng chiếm mật độ cao. Theo báo cáo năm 2004, “Lấp đầy toàn bộ bản đồ của Nhật không phải là ưu



tiên số một của chúng tôi. Thay vào đó chúng tôi tìm kiếm nhu cầu ở những nơi mà cửa hàng Seven-Eleven đã tồn tại, dựa trên chiến lược nền tảng của chúng tôi là áp đảo trên lãnh thổ với số lượng cửa hàng tập trung cao ở một khu vực cụ thể.” Điều kiện để được trao quyền kinh doanh Seven-Eleven rất khắt khe, trong 100 người đăng ký có chưa tới 1 người đạt được nguyện vọng (có kiểm tra khả năng sinh lời của công ty). Những chủ cửa hàng đó phải bỏ ra rất nhiều tiền đặt trước. Một nửa số tiền đó được dành để chuẩn bị cho cửa hàng và đào tạo chủ cửa hàng. Phần còn lại được dùng để mua hàng hoá ban đầu cho cửa hàng. Năm 1994, 45% trong tổng lợi nhuận của cửa hàng được chuyển cho Seven-Eleven Nhật, và phần còn lại dành cho chủ cửa hàng. Trách nhiệm của 2 bên là như sau:

Trách nhiệm của Seven-Eleven Nhật:- Phát triển việc cung cấp và thu mua- Cung cấp hệ thống đặt hàng- Trả tiền cho hoạt động của hệ thống- Các dịch vụ cho tài khoản cung cấp hàng- Quảng cáo- Lắp đặt và tái thiết kế thiết bị cửa hàng- Trả 80% chi phí sử dụng

Trách nhiệm của bên được trao quyền kinh doanh:- Điều hành hoạt động cửa hàng- Thuê và trả lương nhân viên- Đặt hàng- Duy trì hình thức của cửa hàng- Cung cấp các dịch vụ cho khách hàng

DANH MỤC HÀNG HOA Đến năm 2003, Seven-Eleven có 10.303 cửa hàng ở Nhật và ở Hawai. Năm 2004, Seven-Eleven đã thay đổi diện tích tiêu chuẩn của cửa hàng mới từ 125m² lên 150m² (vẫn nhỏ hơn hầu hết các cửa hàng Seven-Eleven ở Mỹ). Doanh số bán hàng trung bình hàng ngày của một cửa hàng là 647.000 Yên (khoảng 6,100 Đô la Mỹ), gấp đôi doanh số

bán hàng trung bình của một cửa hàng tại Mỹ. Seven-Eleven đưa ra một danh sách gồm 5.000 mục hàng cho cửa hàng lựa chọn. Mỗi cửa hàng sẽ có trung bình khoảng 3.000 mục hàng, tùy theo nhu cầu của khách hàng địa phương. Seven-Eleven nhấn mạnh vào việc mua hàng trong khu vực nhằm phục vụ tốt nhất sở thích của khách hàng địa phương. Mỗi cửa hàng đều có các mặt hàng như thực phẩm, đồ uống, báo chí và các sản phẩm tiêu dùng như: xà phòng và bột giặt. Doanh số trên nhóm các sản phẩm từ năm 2002 đến năm 2004 như trong bảng 3-3. Thực phẩm được chia ra làm 4 danh mục hàng chính gồm: (1) đồ để lạnh như sandwiches, đồ ăn sẵn và sữa, (2) các sản phẩm giữ ấm như: đồ ăn trưa, cơm cuộn và bánh mì tươi, (3) các sản phẩm đông lạnh như: kem, đồ ăn đông lạnh, đá, (4) các sản phẩm để nhiệt độ phòng như thực phẩm đóng hộp, mì ăn liền và gia vị. Thức ăn được chế biến sẵn và thức ăn nhanh đem lại nguồn thu lớn cho cửa hàng. Năm 2004, hai nhóm hàng này chiếm 60% doanh thu. Hơn 1 tỷ cuộn cơm đã được bán trong năm 2004, tương đương với 1 người Nhật ăn 8 cuộn cơm Seven-Eleven trong năm đó. Sản phẩm thực phẩm bán chạy nhất trong danh mục đồ ăn nhanh là: đồ ăn trưa, cuộn cơm, các sản phẩm làm từ bánh mì và mì. Tính đến tháng 2 năm 2004, Seven- Eleven Nhật Bản có 290 nhà máy sản xuất đồ ăn sẵn cho hệ thống cửa hàng của nó. Các sản phẩm khác được bán trong cửa hàng Seven-Eleven bao gồm nước ngọt, đồ uống dinh dưỡng, đồ uống có cồn như rượu và bia, phần mềm chơi game, đĩa ca nhạc và tạp chí. Năm 2004, Seven-Eleven tập trung vào việc tăng các sản phẩm nguồn gốc mà chỉ có ở các cửa hàng Seven-Eleven. Tại thời điểm đó, các sản phẩm gốc chiếm tới 52% tổng doanh số của cửa hàng. Công ty dự định sẽ tăng lên 60% trong trung và dài hạn.

DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG Bên cạnh các sản phẩm, Seven-Eleven Nhật còn gia tăng các dịch vụ khách hàng. Dịch vụ đầu tiên được đưa ra vào tháng 10 năm 1987 là thanh toán trong cửa hàng cho các hoá đơn của công ty Tokyo Electric Power. Công ty sau đó mở rộng dịch vụ thanh toán, theo đó khách hàng có thể thanh toán các hóa đơn gas, phí bảo hiểm và điện thoại của họ tại cửa hàng Seven-Eleven. Với thời gian hoạt động thuận tiện hơn và có nhiều địa điểm hơn ngân hàng và các tổ chức tài chính khác, dịch vụ thanh toán hoá đơn của Seven-Eleven đã thu hút thêm hàng triệu người hàng năm. Tháng 4 năm 1994, Seven-Eleven Nhật Bản chấp nhận thanh toán từng phần thay cho các công ty tín dụng. Tháng 11 năm 1994, các cửa hàng bắt đầu bán vé thang lên khu trượt tuyết. Năm 1995, công ty bắt đầu chấp nhận thanh toán cho việc mua hàng qua đơn đặt hàng bằng thư. Các cửa hàng mở rộng việc thanh toán cho việc mua hàng trên mạng vào tháng 11 năm 1999. Vào tháng 8 năm 2000, công ty giao đồ ăn, Seven Meal Service Company



cung cấp và trung tâm phân phối. Mạng lưới kết nối đầu tiên giữa trụ sở chính, các cửa hàng và các nhà cung cấp được lắp đặt năm 1979, tuy vậy, thời điểm đó công ty đã không thu thập thông tin tại điểm bán hàng (POS). Năm 1982, Seven-Eleven đã trở thành công ty Nhật Bản đầu tiên áp dụng hệ thống POS bao gồm vào số tiền và thiết bị quản lý tại cửa hàng. Năm 1985, cùng với NEC, công ty đã phát triển việc sử dụng các biểu đồ màu sắc trên máy tính cá nhân có kết nối với những điểm vào số tiền tại POS. Những máy tính này cũng luôn luôn kết nối với mạng lưới các nhà cung cấp và trụ sở chính. Đến tháng 7 năm 1991, trụ sở chính, các cửa hàng, các trung tâm phân phối và các nhà cung cấp vẫn kết nối với nhau bằng hệ thống analog truyền thống. Vào thời điểm đó, một mạng lưới hòa nhập các dịch vụ điện tử (ISDN) được lắp đặt, kết nối hơn 5,000 cửa hàng với nhau, trở thành một trong những hệ thống ISDN lớn nhất thế giới lúc bấy giờ. Khả năng giao tiếp 2 chiều, tốc độ cao và luôn kết nối của ISDN đã giúp Seven-Eleven có khả năng thu thập, xử lý và phản hồi các thông tin POS một cách nhanh chóng. Các thông tin về doanh thu được thu thập từ các cửa hàng vào lúc 11:00PM và được xử lý và sẵn sàng để được phân tích vào sáng hôm sau. Năm 1994, công ty đã ứng dụng Total Information System thế hệ thứ 5, hệ thống mà vẫn được sử dụng cho đến năm 2004. Hệ thống phần cứng được lắp đặt ở cửa hàng Seven-Eleven bao gồm:- Thiết bị đặt hàng địa lý: Đây là một thiết bị cầm tay với màn hình rộng hiển thị địa lý, được sử dụng bởi chủ cửa hàng hoặc cửa hàng trưởng để đặt hàng. Các mục hàng được liệt kê và sắp xếp theo thứ tự hàng được sắp xếp trên giá. Quản lý cửa hàng sẽ đi dọc cửa hàng và đặt hàng từng mục hàng. Khi đặt hàng, quản lý cửa hàng có thể tiếp cận các thông tin từ máy tính của cửa hàng để phân tích chi tiết các thông tin tại điểm bán hàng của từng mục hàng cụ thể. Những thông tin này bao gồm phân tích doanh số bán hàng của từng mục hàng và các mục hàng được giữ tồn kho theo thời gian, những phân tích về lãng phí, xu hướng bán hàng 10 tuần theo từng mục hàng, xu hướng bán hàng 10 ngày theo từng mục hàng, xu hướng bán hàng cho các sản phẩm mới, phân tích doanh số bán hàng theo ngày và theo thời gian, liệt kê những mục hàng bán chậm, phân tích doanh số bán hàng và số lượng khách hàng theo thời gian, cách thức sắp xếp hàng hóa trong cửa hàng, doanh số tăng theo từng mục sản phẩm. Quản lý cửa hàng sẽ căn cứ vào những thông tin trên khi đặt hàng, đơn đặt hàng sẽ được nhập trực tiếp vào thiết bị cầm tay này. Một khi tất cả các đơn đặt hàng đã được đặt, đơn hàng sẽ được phân loại, và chuyển tiếp sang máy tính của cửa hàng để chuyển thông tin đến các nhà cung cấp cần thiết và những trung tâm phân phối của Seven-Eleven.- Thiết bị Scan: Những máy scan này có thể đọc được mã vạch và ghi lại số lượng tồn kho. Chúng được sử dụng để đọc mã vạch của các sản phẩm được giao từ trung tâm phân phối. Thiết bị này sẽ tự động kiểm tra so với đơn hàng đã đặt trước đó và khớp thông tin. Trước khi có thiết bị


Limited, đã được thành lập và phục vụ lớp người ngày càng già của Nhật. Năm 2001, IYBank Co., đã được thành lập bằng liên doanh với công ty Ito-Yokado. Tháng 4 năm 2004, ATM đã được lắp đặt ở 75% các cửa hàng trên toàn Nhật Bản với mục tiêu việc lắp đặt sẽ đạt được 100%. Các dịch vụ khác có ở cửa hàng Seven-Eleven bao gồm photo, bán vé, là điểm nhận hàng cho các kiện hàng cần giao mà không thể để ngoài khi người nhận không có nhà. Mục tiêu chính của việc đưa ra các dịch vụ đó là để làm cho Seven-Eleven trở thành một nơi thuận lợi hơn cho việc mua bán. Rất nhiều trong các dịch vụ này đã tận dụng Hệ thống thông tin tổng hợp đang có sẵn ở cửa hàng. Tháng 2 năm 2000, Seven-Eleven Nhật Bản thành lập 7dream.com, một công ty thương mại điện tử. Mục tiêu là để khai thác hệ thống phân phối đang có và thực tế là những cửa hàng này đã trở thành những cửa hàng thuận tiện nhất của Nhật Bản. Các cửa hàng đã phục vụ như một điểm dừng chân và điểm lấy đồ của các khách hàng. Theo một cuộc khảo sát do eSBook (liên doanh giữa Softbank, Seven-Eleven Nhật Bản, Yahoo Nhật Bản và Tohan - một công ty phát hành), 92% khách hàng thích được lấy những món đồ mua trên mạng từ những cửa hàng địa phương thuận tiện hơn là giao hàng đến tận nhà họ. Điều này diễn giải vì sao khách hàng người Nhật thích thường xuyên đến các cửa hàng thuận tiện gần nhà họ. 7dream hi vọng sẽ xây dựng được những dịch vụ tương thích giữa hệ thống phân phối hiện tại với sở thích của các khách hàng.

HỆ THỐNG TÔNG HỢP THÔNG TIN Ngay từ đầu, Seven-Eleven Nhật Bản đã tìm cách đơn giản hóa hoạt động bằng cách sử dụng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại. Công ty đã đóng góp đáng kể cho việc lắp đặt thành công Hệ thống thông tin tổng hợp cho từng cửa hàng mà có kết nối với trụ sở chính, các nhà

scan, người lái xe giao hàng phải chờ cho đến khi hoàn tất việc kiểm tra hàng hóa. Khi có thiết bị scan rồi, họ chỉ cần chuyển hàng đến cửa hàng, nhân viên cửa hàng sẽ kiểm tra hàng hóa khi thuận tiện. Thiết bị scan này cũng được dùng để kiểm tra hàng hóa tồn kho.- Máy tính cửa hàng: Được kết nối với mạng ISDN, máy thu tiền tại điểm bán hàng, thiết bị đặt hàng địa lý và thiết bị scan. Máy tính xử lý thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, kiểm tra tồn kho, lượng hàng đã bán, lượng hàng đã được đặt hàng, phân tích thông tin chi tiết tại quầy thu ngân, lưu giữ thông tin và mã hóa thông tin từ các thiết bị của cửa hàng.- Máy thu tiền tại điểm bán hàng: Để hiểu rõ hơn thông tin hàng bán trong mạng lưới thông tin, chúng ta cùng xem xét ví dụ về một ngày hoạt động bình thường. Ngay khi khách hàng mua một sản phẩm và thanh toán tại máy thu tiền ở quầy thu ngân, thông tin về sản phẩm sẽ được tách ra từ máy tính của cửa hàng và thời gian bán hàng sẽ tự động được lưu lại. Thêm vào đó, nhân viên thu ngân sẽ ghi lại tuổi và giới tính của người mua. Để làm được điều này, nhân viên thu ngân sử dụng 5 nhóm tuổi chính như sau: dưới 13, từ 13-19; từ 20-29, từ 30-49, và trên 50. Thông tin từ máy thu tiền tại điểm bán hàng sẽ tự động được chuyển về máy chủ. Tất cả những thông tin bán hàng sẽ được tập trung lại vào 11:00 PM và được sắp xếp để sẵn sàng cho việc phân tích vào sáng hôm sau. Dữ liệu được đánh giá tổng hợp từ cả công ty, theo khu vực và theo từng cửa hàng. Các thông tin đã phân tích và cập nhật sẽ được chuyển ngược lại các cửa hàng Seven-Eleven qua mạng máy tính. Mỗi máy tính cửa hàng sẽ tự động cập nhật thông tin quản lý chung các danh mục hàng để phân tích xu hướng bán hàng và tồn kho gần đây. Mục tiêu chính của việc phân tích đó là để cải tiến việc xử lý đơn hàng. Tất cả những thông tin này đều có sẵn trên thiết bị đặt hàng địa lý để sử dụng khi đặt hàng. Hệ thống thông tin của Seven-Eleven giúp công ty cung cấp hàng phù hợp hơn với nhu cầu. Nhân viên cửa hàng có thể điều chỉnh việc xếp hàng hóa trên giá theo nhu cầu của khách hàng trong một ngày. Ví dụ như, các đồ ăn sáng thông dụng sẽ được bày bán vào đầu ngày, trong khi đó các đồ ăn tối thông dụng sẽ được bày bán vào chiều tối. Nhận diện các sản phẩm bán chậm và các sản phẩm không bán được sẽ cho phép cửa hàng thay thế những sản phẩm trên giá đó bằng những sản phẩm mới. Hơn 50% các sản phẩm đươợc bán ở cửa hàng Seven-Eleven được thay đổi trong 1 năm. Việc này một phần là do nhu cầu theo mùa và một phần là do việc đưa ra các sản phẩm mới. Khi một sản phẩm mới được đưa ra, quyết định xem liệu có giữ tồn kho cho sản phẩm này sẽ được đưa ra trong vòng 3 tuần đầu tiên. Mỗi sản phẩm trên giá đều đem lại doanh thu và lợi nhuận do vậy chỗ xếp hàng trên giá sao cho thuận lợi không thể bỏ qua.

HỆ THỐNG PHÂN PHỐI Hệ thống phân phối của Seven-Eleven được liên kết chặt chẽ với toàn bộ chuỗi cung ứng cho tất cả các sản phẩm. Trung tâm phân phối và mạng lưới thông tin đóng vai trò quan trọng trong hệ thống. Mục tiêu chính là để lưu lại những sản phẩm bán chạy và làm ngắn lại vòng quay hàng hóa. Điều này cho phép các chủ cửa hàng có thể dự đoán được tốc độ bán hàng theo từng đơn đặt hàng một cách chính xác nhất. Từ tháng 3 năm 1987, Seven-Eleven giao hàng cho cả 3 bữa ăn (bao gồm cả những đồ ăn nhanh). Bánh mì và các đồ ăn tươi khác được giao 2 lần một ngày. Hệ thống phân phối đủ linh động để lên lịch giao hàng theo nhu cầu của khách hàng. Ví dụ như kem được giao hàng ngày vàomùahènhưngchỉđươcgiao3lầntrongmộttuầnvàocác mùa khác. Vòng quay cho các sản phẩm tươi và các sản phẩm ăn nhanh được rút ngắn còn dưới 12 giờ. Một đơn hàng cho cuộn cơm lúc 10:00AM sẽ được giao trước giờ cao điểm ăn trưa. Như đã nêu ở trên, các quản lý cửa hàng sử dụng thiết bị đặt hàng địa lý để đặt hàng. Các cửa hàng có thời gian chốt cho đơn hàng của đồ ăn sáng, ăn trưa và ăn tối. Khi đơn hàng được đặt, thông tin được chuyển đến trung tâm phân phối và nhà cung cấp. Nhà cung cấp nhận đơn hàng từ tất cả các cửa hàng của Seven-Eleven và bắt đầu việc



Nguồn: SCMR

giúp cho việc giao hàng các đồ ăn tươi được tăng tốc nhanh hơn. Đến tháng 2 năm 2004, Seven-Eleven đã có 290 nhà máy chuyên sản xuất đồ ăn nhanh cho các cửa hàng của mình. Những sản phẩm này được giao đến 293 trung tâm phân phối, giúp cho việc giao hàng nhanh chóng và chính xác. Không có trung tâm phân phối nào giữ hàng tồn kho. Việc vận chuyển được thực hiện bởi công ty Transfleet. Công ty này do Mitsui & Co. thành lập để cung cấp dịch vụ chuyên biệt cho Seven-Eleven Nhật Bản.

SEVEN-ELEVEN TRÊN NƯƠC MỸ Seven-Eleven đã mở rộng nhanh chóng trên toàn thế giới. Thị phần phát triển chính của Seven-Eleven là ở Châu Á, mặc dầu vậy, nước Mỹ vẫn tiếp tục là thị trường lớn thứ 2 trên thế giới. Khi Seven-Eleven Nhật Bản thôn tính Southland Corporation, họ đã dự định cải thiện hoạt động của công ty ở Mỹ. Trong những năm đầu tiên, rất nhiều cửa hàng Seven-Eleven ở Mỹ đã phải đóng cửa. Số lượng cửa hàng bắt đầu tăng từ năm 1998. Cấu trúc hệ thống phân phối ở Mỹ hoàn toàn khác so với ở Nhật Bản. Tại Mỹ, một số nhà máy giao hàng trực tiếp đến cửa hàng, còn một số các nhà cung cấp khác thì việc giao hàng được thực hiện bởi các nhà bán buôn. Việc giao hàng trực tiếp từ nhà cung cấp chiếm đến một nửa tổng lượng đơn đặt hàng. Với mục tiêu tung ra sản phẩm tươi, Seven-Eleven áp dụng trung tâm phân phối kết hợp vào năm 2000. Đến năm 2003, Seven-Eleven đã có 23 trung tâm phân phối ở khắp Bắc Mỹ hỗ trợ cho 80% mạng lưới cửa hàng. Yêu cầu giao hàng từ các quản lý cửa hàng được gửi đến trung tâm phân phối gần nhất trước 10:00PM. Các trung tâm phân phối phân loại các sản phẩm vào ban đêm, và giao các mặt hàng tươi như: sandwiches, các sản phẩm bánh ngọt, bánh mì, nông sản và các sản phẩm khác có thể bị hỏng trong 1 ngày. Doanh số bán hàng các sản phẩm tươi ở Bắc Mỹ là hơn 450 triệu Đô la trong năm 2003. Suốt thời gian này, cửa hàng vẫn đồng thời nhận các sản phẩm được giao trực tiếp từ các nhà cung cấp và các sản phẩm được phân phối bởi người bán buôn. Đó là thời gian mà Seven-Eleven đã làm việc rất chăm chỉ để tung ra các sản phẩm tươi nhằm cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ cung cấp sản phẩm tương tự như Starbuck hơn là cạnh tranh với các cửa hàng xăng dầu cung cấp đồ ăn truyền thống. Seven-Eleven ở Mỹ cung cấp hơn 68% các sản phẩm không liên quan đến xăng dầu trong khi các cửa hàng khác là 35%. Mục tiêu của công ty là tiếp tục tăng cường việc bán các sản phẩm tươi và đồ ăn nhanh. Doanh thu năm 2003 ở Mỹ và ở Canada là 10.9 tỷ Đô la, với 69% từ các mặt hàng khác, phần còn lại là từ việc bán xăng. Tỷ lệ doanh thu trên tồn kho ở Mỹ là 19 so với ở Nhật là 50. Tuy nhiên con số này cũng nói lên sự cải tiến đáng kể trong hoạt động ở Bắc Mỹ, vì năm 2002, tỷ lệ này vẫn còn là 12.

sản xuất để đáp ứng đơn hàng. Nhà cung cấp sau đó giao hàng theo đơn hàng đến các trung tâm phân phối bằng xe tải. Đơn hàng cho mỗi cửa hàng sẽ được chia ra riêng rẽ do vậy trung tậâm phân phối sẽ có thể chuyển hàng chính xác cho xe tải của từng cửa hàng theo thông tin có sẵn về từng đơn hàng. Điểm mấu chốt của việc giao hàng cho các cửa hàng mà theo Seven-Eleven gọi đó là hệ thống kết hợp giao hàng. Từ trung tâm phân phối, các sản phẩm tương tự từ các nhà cung cấp khác nhau như sữa, sandwiches… được phân loại theo từng loại xe tải như xe lạnh, xe mát, xe nhiệt độ thường và xe giữ ấm. Mỗi xe tải sẽ giao hàng cho rất nhiều cửa hàng. Số lượng cửa hàng mà một xe phải giao sẽ phụ thuộc và doanh số bán hàng. Tất cả việc giao hàng đều được thực hiện trong những giờ cao điểm về nhu cầu và được nhận hàng bằng máy scan. Hệ thống làm việc dựa trên sự tin tưởng và không yêu cầu người giao hàng phải có mặt khi nhân viên cửa hàng thực hiện việc scan. Nhờ vậy giảm được thời gian giao hàng tại các cửa hàng. Hệ thống phân phối đã giúp cho Seven-Eleven giảm được số lượng xe cần dùng cho việc giao hàng hàng ngày ở mỗi cửa hàng. Mặc dù tần suất giao hàng mỗi mục hàng là khá cao. Năm 1974, 70 xe đến giao hàng cho cửa hàng trong một ngày. Nhưng đến năm 1994, chỉ cần 11 xe. Điều này đã giúp giảm chi phí giao hàng một cách đáng kể và



Nguyễn Hữu Duy, MBA

vận tải biển

TRONG NHỮNG NGÀY QUA, CÁC HÃNG TÀU VẬN CHUYÊN CONTAINER HÀNG ĐẦU THẾ GIƠI ĐỀU CÔNG BỐ KẾT QUẢ KINH DOANH LỖ TRONG NĂM TÀI CHÍNH 2009. HÃNG MAERSK LINE, HÃNG TÀU VẬN CHUYÊN CONTAINER ĐỨNG VỊ TRÍ SỐ 1 THẾ GIƠI VỀ NĂNG LƯC VẬN CHUYÊN, ĐÃ CÔNG BỐ LỖ 2.1 TỶ ĐÔLA, MÀ THEO GIẢI THÍCH CUA NILS ANDERSEN - TÔNG GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH TẬP ĐOÀN - THÌ KẾT QUẢ ĐÁNG BUỒN NÀY LÀ DO GIÁ CƯƠC CÙNG VƠI NHU CẦU ĐÃ GIẢM THẤP NHẤT TRONG LỊCH SỬ. TRONG KHI ĐO, HÃNG VẬN CHUYÊN NOL CUA CHÍNH PHU SINGAPORE VƠI NĂNG LƯC VẬN CHUYÊN XẾP THỨ 4 THẾ GIƠI CŨNG ĐÃ CÔNG BỐ KẾT QUẢ LỖ 741 TRIỆU ĐÔLA SO VƠI MỨC LƠI 83 TRIỆU ĐÔLA NĂM 2008. KẾT QUẢ NÀY CHO THẤY NĂM 2009 LÀ MỘT NĂM ĐẦY KHO KHĂN CHO CÁC HÃNG VẬN CHUYÊN ĐƯƠNG BIÊN.

NHÌN LAÏI NAÊM 2009 VAØ TRIEÅN VOÏNG NAÊM 2010

LOGISTICS



NĂM 2009 – MỘT NĂM ĐẦY KHO KHĂN CHO CÁC HÃNG VẬN TẢI BIÊN

Bảng: Báo cáo lời/lỗ của một số hãng tàu thế giới quý 1 – 2009 Năng lực Lãi lỗ (triệu US)

Hạng Hãng tàu TEU Tàu Q1 - 09 Q1 - 08 2008

1 APM-Maersk 2,041,951 544 -373.00 - 1,050.00

4 APL 543,293 138 -245.00 121.00 -

6 Hapag-Lloyd 470,578 118 -302.00 - 24.50

10 NYK 410,085 108 -262.70 - 610.00

9 Hanjin Shipping 409,363 92 -191.00 92.00 -

12 MOL 341,164 91 -136.00 - 576.00

15 K Line 330,771 90 -155.00 - 226.00

Nguồn : Tác giả tổng hợp

Nguồn: http://www.axs-alphaliner.com

Nếu so sánh với các ngành khác thì vận tải đường biển là ngành duy nhất trong năm 2009 có tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư âm ở mức 6.5%. Tính đến cuối năm 2009, tổng giá trị vận tải biển toàn cầu giảm 11.3% đạt 404.8 tỷ đôla. Đây là bức tranh hoàn toàn trái ngược so với năm 2006 và 2007 khi mà tốc độ tăng trưởng luôn giữ ở mức 10%. Điều này được giải thích bởi thương mại toàn cầu sụt giảm và giá vận chuyển giảm:

- Theo ước tính của Tổ chức thương mại thế giới thì tốc độ tăng trưởng thương mại toàn cầu tăng trưởng âm ~10 %, dẫn đến sự sụt giảm nhu cầu vận chuyển trên hầu hết các tuyến vận chuyển chính trên thế giới.

- Giá vận chuyển giảm mạnh. Theo Drewry quan sát, thì giá trung bình cho một container 40’ feet đi từ Việt Nam đến Los Angeles giảm sâu nhất, xuống 1,077 đô la Mỹ giai đoạn 5-7/2009 so với 2,268 đô la Mỹ giai đoạn hoàng kim tháng 9-11/2008.

Hoạt động vận tải biển trong nước cũng gặp nhiều khó khăn, thể hiện qua kết quả kinh doanh của một số hãng vận chuyển, nhất là các hãng vận chuyển như DDM và SHC. Một số công ty vận tải dầu khí như VIP và VTO nhờ có nguồn hàng ổn định từ Tập đoàn dầu khí nên ít chịu ảnh hưởng về nhu cầu vận chuyển. Trường hợp những công ty có hoạt động kinh doanh đa dạng (GMD) hoặc chỉ cung ứng dịch vụ cho vận tải biển (VFC, VFR) thì hoạt động có lãi do mô hình kinh doanh ít tài sản (light-asset model).

LOGISTICS


Bảng: 10 hãng vận chuyển container tính đến tháng 3 / 2010

Đây cũng là năm đầu tiên trong hơn hai thập kỷ qua có tốc độ tăng trưởng container âm. Ước tính năm 2009 tốc độ tăng trưởng vận chuyển container âm khoảng 4-8%.

Bảng: Tốc độ tăng trưởng kinh tế & tốc độ tăng trưởng container

Nguồn: IMF October 2009, Drewry CF Q3.


Bảng: Báo cáo lời/lỗ của một số hãng vận chuyển Việt Nam 4 quý mới nhất

Mã Tên Công tyLợi nhuận sau thuế (tỷ)

Q3 / 2009

Q2 / 2009

Q1 / 2009

Q4 / 2009

DDM CTCP Hàng Hải Đông Đô (6.98) (7.59) 0.29 (38.33)

SHC CTCP Hàng Hải Sài Gòn (3.82) (0.48) (0.54) 2.24

GMD CTCP Đại Lý Liên Hiệp Vận Chuyển 100.20 14.74 33.07 (51.56)

VIP CTCP Vận Tải Xăng Dầu VIPCO 28.86 35.53 27.00 (2.07)

VST CTCP Vận Tải và Thuê Tàu biển Việt Nam 39.25 (0.09) (63.48) -

VFC CTCP VINAFCO 1.01 6.73 3.96 7.23

VSG CTCP Container Phía Nam (2.85) 0.07 3.55 (7.54)

VNA CTCP Vận Tải Biển Vinaship 18.03 (17.35) 1.52 4.93

VFR Cty CP Vận Tải Thuê Tàu 2.64 5.90 0.85 0.82

VTO CTCP Vân Tải Xăng Dầu VITACO 17.05 9.22 2.91 1.47

Nguồn: Tác giả

NĂM 2009 – VẬN TẢI CONTAINER NHẬN ĐƯỢC SƯ QUAN TÂM CUA CHÍNH PHU VÀ NHÀ ĐẦU TƯ NƯƠC NGOÀITheo ước tính, Chính phủ Việt Nam cần ít nhất khoảng 4.5 tỷ đôla để đầu tư vào các cảng biển nhằm phục vụ cho nhu cầu tăng trưởng thương mại quốc tế. Với tốc độ tăng trưởng hiện nay thì các cảng tại khu vực miền Nam cần phải đáp ứng được khoảng 14 triệu Teus hàng năm.

MỘT SỐ DƯ ÁN CHÍNH TRONG NĂM 2009:• 6/2009:CụmcảngCáiMépnướcsâutạiBàRịa-VũngTàuđươcđưavào

hoạt động và có khả năng tiếp nhận các tàu container trung bình thế giới với năng lực vận chuyển từ 3,000 Teus đến 7,000 Teus.

• 6 / 2009: Các hãng tàu hàng đầu thế giới đêu đưa tàu container vào

hoạt động. APL đưa tàu APL Denver với năng lực vận chuyển 4,250 TEU vào cảng Saigon Port - PSA và MOL đưa tàu MOL Premium với năng lực vận chuyển 6,350 TEU vào cảng Tân Cảng – Cái Mép. Vào ngày 21/06/2009, Hanjin là hãng tàu thứ ba công bố sẽ đưa tàu 4,000 TEUs vào Tân Cảng – Cái Mép.

• 10 / 2009: Cụm cảng HiêpPhước do Dubai Word nắm 80% cổ phần đã đưa vào hoạt động cảng chuyên dụng container, phục vụ cho các khách hàng ở phía Tây Thành phố Hồ Chí Minh và khách hàng thủy sản.

• 12 / 2009: Chinh phu phêduyệt tổng kinh phí đầu tư xây dựng cảng đến năm 2020 khoảng 360-440 ngàn tỷ đồng.

Cơ sở hạ tầng vẫn là mối lo chung cho Chính phủ, chủ hàng và các hãng vận chuyển Hiện nay hệ thống cơ sở hạ tầng vẫn chưa phát triển kịp để phục vụ cho phát triển vận tải biển, đặc biệt là vận tải container. Sự quá tải tại cảng Cát Lái vào tháng 6/2009, đường bộ nối liền các khu công nghiệp vào cụm cảng Cái Mép, cũng như luồng sông Soài Rạp cần được nạo vét cho tàu có trọng tải lớn vào khu Hiệp Phước.

DƯ BÁO NĂM 2010

Có thể thấy năm 2009 là một năm tồi tệ đối với các hãng vận chuyển quốc tế cũng như trong nước khi nền kinh tế đang ở giai đoạn suy thoái. Dự báo năm 2010 nền kinh tế sẽ đi vào giai đoạn phục hồi và tác giả muốn đưa ra một số dự báo sau cho ngành vận chuyển Việt Nam.

Ngành vận tải biển sẽ phục hồi bền vững vào quý 2/2010. Một đặc điểm quan trọng của ngành vận tải là tốc độ tăng trưởng của ngành có mối quan hệ chặt chẽ với tốc độ phát triển kinh tế. Chúng

LOGISTICS


Nguồn : APL report

Hình: Dự đoán hàng thông qua cụm cảng Hồ Chí Minh giai đoạn 2010 – 2014 @ 20%


Nguồn : AlphaLiner

Vận chuyển container sẽ là xu hướng trong tương lai. Năm 2009, một điểm sáng trong thị trường vận chuyển ở Việt Nam là nhận được sự cam kết của Chính phủ và sự đầu tư của các hãng vận chuyển quốc tế vào cơ sở hạ tầng cũng như dịch vụ phục vụ cho vận chuyển container. Chúng tôi tiếp tục kỳ vọng đây sẽ là phương thức vận chuyển chính trong tương lai do những lợi ích của phương thức này đem lại. Hiện nay hơn 85% thị phần vận chuyển container do các hãng tàu lớn nắm giữ. Các hãng tàu vận chuyển container ở Việt Nam chiếm khoảng 15% chủ yếu chỉ phục vụ tuyến nội địa và tuyến ngắn ở Châu Á. Hiện nay có năm hãng vận chuyển đang thực hiện vận chuyển container là: Vinalines, Gemadept, Marina Hanoi, Vinafco và Biển Đông Shipping (công ty con của Vinashin).

LOGISTICS


tôi kỳ vọng rằng bước sang Quý 2/2010 nền kinh tế Việt Nam sẽ đi vào tăng trưởng ổn định ở mức 6-6.5% khi mà hầu hết các chính sách kinh tế vĩ mô của Việt Nam sẽ được xem xét lại.

Các hãng vận chuyển sẽ gặp khó khăn về mặt tài chính. Trong năm 2009, các hãng vận chuyển đã gặp nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh, vì thế họ đã quyết định tái cơ cấu lại hoạt động kinh doanh cũng như bán bớt tài sản cũ của mình. Chẳng hạn như DDM thanh lý thành công tàu Đông Hồ với giá trị 2,8 triệu đôla; hay công ty VST đã thanh lý thành công tàu Viễn Đông và Hawk One. Câu hỏi đặt ra là liệu các hãng vận chuyển có thể vay được tiền để mua tàu mới thay thế khi nhu cầu vận chuyển tăng trở lại. Điều này là khó trong điều kiện chính sách Nhà nước muốn bình ổn kinh tế vĩ mô hơn là đạt tăng trưởng bằng mọi giá. Tác giả kỳ vọng rằng các công ty vận chuyển đường biển trong nước sẽ thuyết phục được cổ đông tăng vốn điều lệ thông qua phát hành cổ phiếu - điều mà các công ty nước ngoài đã thực hiện. Nếu nhìn lại các hãng vận chuyển quốc tế thì hầu hết các hãng này đều thực hiện tăng vốn thông qua phát hành cổ phiếu.

Bảng: Thống kê việc tăng vốn các hãng tàu hàng đầu thế giới

Bảng: Một số công ty vận chuyển container @ 2007

Nguồn : APL – NOL


TRONG CÔNG VIỆC, CO KHI NÀO BẠN GHÉ THĂM MỘT KHO HÀNG LƠN, HIỆN ĐẠI? LIỆU BẠN CO THÊ NHẬN XÉT ĐƯỢC GÌ KHI THƠI GIAN THAM QUAN THÌ NGẮN NGUI, MÀ LƯỢNG THÔNG TIN LẠI QUÁ NHIỀU? BÀI VIẾT SẼ GIÚP BẠN ĐÁNH GIÁ TÔNG THÊ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CUA KHO HÀNG VƠI CHI MỘT LẦN THAM QUAN, CHO DÙ BẠN CO LÀ NGƯƠI “NGOẠI ĐẠO”. XIN NHẤN MẠNH, KHO Ở ĐÂY ĐƯỢC HIÊU LÀ KHO DÙNG ĐÊ CHỨA HÀNG HOA TRONG MỘT THƠI GIAN NHẤT ĐỊNH, TRƯƠC KHI CHÚNG ĐƯỢC TIẾP TỤC CHUYÊN ĐẾN CÁC KHÂU TIẾP THEO TRONG CHUỖI CUNG ỨNG.

TS. Lê Đức Thọ

ÑAÙNH GIAÙ KHO HAØNG CHÆ QUA MOÄT LAÀN THAM QUAN

QUAÛN LYÙ TOÀN KHO



Trước khi ghé thăm một kho hàng, bạn hãy chuẩn bị sẵn bảng câu hỏi dưới đây, gồm 20 câu với các câu trả lời là CÓ hoặc KHÔNG. Nếu bạn không chắc chắn về câu trả lời, hãy trả lời là KHÔNG nhé.

Tên Tổng Kho: Ngày tham quan:Tên người tham quan:

CÓ KHÔNG

1Người tham quan có được tiếp đón và cung cấp thông tin về hoạt động của kho, về khách hàng và sản phẩm?

2Kho có sạch sẽ, an toàn, được chiếu sáng đầy đủ? Hệ thống thông gió tốt, tiếng ồn ở mức bình thường?

3Môi trường lao động có tốt không? Nhân viên có phải làm các công việc quá sức trong điều kiện môi trường gây tổn hại đến sức khỏe?

4Nhân viên có tỏ ra quan tâm đến chất lượng của dịch vụ khách hàng? Có biết là nếu mình làm không tốt công việc thì sẽ ảnh hưởng thế nào đến chất lượng dịch vụ khách hàng?

5Mặt bằng kho có được bố trí theo hình chữ U hay là hình chữ I? Cách bố trí này có phòng ngừa được sự chồng chéo của các dòng chảy hàng hóa trong kho?

6Hàng hóa có được di chuyển theo tuyến đường đi hợp lý (ngắn nhất), các phương tiện vận chuyển sử dụng có phù hợp?

7Hàng hóa có được để đúng vị trí? Các vị trí chứa hàng được sử dụng một cách linh hoạt không?

8Kho có sử dụng nhiều hệ thống chứa hàng (để trên sàn, dùng kệ selective, drive-in…) và các hệ thống nâng hạ hàng tương ứng với hệ thống chứa hàng khác nhau? Nếu có, lý do phải dùng nhiều hệ thống có hợp lý hay không?

9 Hàng có được chia ra để ở khu vực để hàng lẻ và khu vực để hàng chẵn?

10Bạn có nghĩ là quy trình đi lấy hàng hiện tại được thiết kế hợp lý (nếu không tức là bạn có thể đưa ra ngay gợi ý cải tiến)?

11Quá trình nhập và xuất hàng được giám sát và điều khiển trực tuyến (online)? Khi mắc lỗi, hệ thống có thể phản hồi tức khắc không?

12Nhân viên có được huấn luyện, trao quyền và được tham gia vào việc ra quyết định giải quyết sự cố và đề xuất cải tiến?

13Các mục tiêu kinh doanh và các chỉ số đo lường tương ứng có được thông báo rõ ràng và rộng rãi cho nhân viên (thông qua bảng tin hay các kênh thông tin nội bộ), và được cập nhật liên tục?

14Các đánh giá của khách hàng về mức độ hài lòng, các lỗi thường gặp có được thông báo và hiển thị rõ ràng cho nhân viên thấy?

15Nhà, nền kho và các hệ thống khác như cửa, mái che, dock levelers có ở tình trạng hoạt động tốt, được bảo dưỡng thường xuyên?

16Các hệ thống phương tiện vận chuyển nội bộ có ở tình trạng hoạt động tốt, được bảo dưỡng định kỳ?

17 Thông tin về tồn kho có chính xác không?

18Các quy trình về xuất hàng và vận chuyển hàng hóa có được gắn kết mật thiết với quy trình của đối tác vận tải và khách hàng không?

19Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin và tự động hóa cho công việc nhập, lấy hàng và xuất hàng là phù hợp?

20 Bạn có muốn làm việc ở môi trường này không?

Tổng cộng CÓ/ KHÔNG


Đánh giá Sau khi trả lời các câu hỏi ở trên, bạn hãy chấm điểm kho theo 10 tiêu chí sau đây. Mỗi tiêu chí sẽ được đánh giá dựa vào câu trả lời của một hay một số câu hỏi. Xin xem thêm phần diễn giải các tiêu chí đánh giá bên dưới.

Tiêu chí Các câu hỏi liên quan

Kém(1)

Trung bình

(2)

Khá(3)

Tốt (4) TÔNG

1 Mức độ hài lòng của khách hàng 1, 14, 20

2 An toàn, vệ sinh, môi trường, điều kiện lao động 2, 3, 17, 20

3 Diện tích sử dụng, tình trạng nhà kho và các hêthốngđikèm 5, 6, 15, 20

4 Tình trạng kỹ thuật và bảo dưỡng của thiết bị vận chuyển nội bộ 16

5 Tinh thần cộng tác và làm việc theo nhóm 1, 12, 20

6 Hệ thống và phương pháp lưu trữ hàng 7, 8, 9

7 Hệ thống và phương pháp lấy hàng 10, 11, 20

8 Cộng tác trong chuỗi cung ứng 18

9 Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin & tự động hóa 19

10 Cam kết cho chất lượng dịch vụ 4, 11, 12, 13, 14, 17, 19

Tổng số điểm:

DIỄN GIẢI CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁTiêu chí 1: Mức độ hài lòng của khách hàng Nhân viên trước hết cần nắm rõ khách hàng (cả khách hàng trong và ngoài công ty) là ai. Đội ngũ quản lý cần chỉ rõ cho nhân viên thấy chất lượng dịch vụ khách hàng hiện tại, mục tiêu phấn đấu. Nhân viên cũng cần hiểu ảnh hưởng từ công việc của mình đến chất lượng dịch vụ khách hàng. Để đánh giá phần này, cần tiếp xúc trực tiếp với nhân viên là thủ kho, người đi lấy hàng, lái xe nâng… Các câu hỏi hỗ trợ đánh giá tiêu chí này là 1, 14 và 20. Tiêu chí 2: An toàn, vệ sinh, môi trường, điều kiện lao động Đây là tiêu chí có thể đánh giá khá dễ dàng. Ở một kho làm tốt vấn đề này, bạn sẽ thấy đường đi lối lại sạch sẽ, rác được để vào đúng nơi quy định, hàng hóa và thiết bị được đặt đúng vị trí, bố trí gọn gàng ngăn nắp. Ở những nơi này, điều kiện làm việc của nhân viên được quan tâm. Có đầy đủ các trang thiết bị cứu sinh, cứu hỏa. Các câu hỏi liên quan là 2, 3,17 và 20.Tiêu chí 3: Diện tích sử dụng, tình trạng nhà kho và các hệ thống đi kèm (cửa, nền, mái che, dock levelers) Kho quá rộng sẽ dẫn tới không hiệu quả trong khai thác (do quãng đường di chuyển sẽ lớn, khó quản lý). Kho quá nhỏ cũng sẽ dẫn tới không hiệu quả (do dẫn tới tắc nghẽn, hàng hóa bị luân chuyển nhiều lần). Thông thường, theo tiến trình phát triển, kho thường được mở rộng từ từ. Thực tế này cũng dẫn tới việc khai thác kho không hiệu quả, do phải luân chuyển hàng giữa các vị trí. Diện tích sử dụng phải được tính toán hợp lý, dựa vào nhu cầu tại các thời điểm cao, thấp khác nhau. Với các kho hiện đại, cần phải quan tâm đến

tình trạng hoạt động của nền kho, hệ thống cửa, mái che nhập xuất hàng, dock levelers. Đảm bảo các hệ thống này hoạt động tốt trong mọi điều kiện thời tiết, và có lịch bảo trì, bảo dưỡng hợp lý. Bố trí mặt bằng trong kho cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu năng khai thác kho. Kho hình chữ U – cửa xuất và cửa nhập ở về một phía của kho – sẽ có hiệu năng cao hơn (dễ mở rộng, dễ tận dụng nhân lực cho xuất nhập, dòng chảy của hàng hóa ít bị chồng chéo, quãng đường di chuyển ngắn hơn) so với kho hình chữ I – cửa xuất, cửa nhập nằm ở hai phía đối diện nhau. Các câu hỏi liên quan là 5, 6, 15 và 20.Tiêu chí 4: Tình trạng kỹ thuật và bảo dưỡng của thiết bị vận chuyển nội bộTheo bạn có nên dùng nhiều loại phương tiện vận chuyển khác nhau trong một nhà kho? Chắc chắn là không rồi, vì nó sẽ dẫn tới sự kém linh hoạt, giảm hiệu suất khai thác, ngoài ra, rủi ro hỏng hóc và chi phí bảo dưỡng cũng sẽ cao. Chế độ bảo dưỡng định kỳ là hết sức quan trọng. Nếu chế độ bảo dưỡng không hợp lý sẽ dẫn đến hư hỏng ngoài dự kiến, gây gián đoạn khai thác, tăng chi phí và tổn thất đến chất lượng dịch vụ khách hàng. Câu hỏi 16 hỗ trợ cho phần đánh giá này.Tiêu chí 5: Tinh thần hợp tác và làm việc theo nhómDo đặc thù công việc ở kho, các cá nhân sẽ phải làm việc theo kiểu dây chuyền. Nếu không có sự cộng tác, tinh thần đồng đội thì hiệu quả của cả dây chuyền sẽ bị triệt tiêu. Nếu nhân viên tự hào về đồng nghiệp và công ty, thì đây chính là dấu hiệu của tinh thần làm việc theo nhóm. Các câu hỏi 12 và 20 hỗ trợ bạn đánh giá tiêu chí này.



Tiêu chí 6: Hệ thống và phương pháp lưu trữ hàng Tiêu chí 6 và tiêu chí 7 là lĩnh vực khá chuyên môn, khó đánh giá đối với người không có kinh nghiệm nhiều về quản lý khai thác kho. Tuy nhiên, đây lại là những lĩnh vực ảnh hưởng nhiều nhất đến hiệu quả khai thác kho. Có rất nhiều hệ thống và các phương pháp lưu trữ hàng trong kho. Để đơn giản, bạn hãy tập trung vào các vấn đề sau khi đánh giá tiêu chí này:•Bốtrihànghơplý:hàngcóđươcbốtritheotinhchấthóa

lý như theo kích cỡ, tỉ trọng, yêu cầu về nhiệt độ, cách ly, an toàn? Hàng có được bố trí dựa trên tốc độ đầu ra (ví dụ hàng fast moving nên để ở vị trí dễ tiếp cận, gần cửa xuất nhập). Phần này liên quan đến câu hỏi số 7.

• Sửdụnglinhhoạtvịtritrongkho:vịtricóđươcgiaocốđịnh cho một hoặc một nhóm hàng hóa nhất định? Nếu có thì dựa theo tiêu chí gì? Tiêu chí này có được liên tục xem xét lại theo sự biến động của nhu cầu, và sự thay đổi của chủng loại mặt hàng? Phương pháp này khi mới áp dụng sẽ phát huy tác dụng tốt, nhưng cần phải liên tục cập nhật. Thông thường, các công ty áp dụng hình thức sử dụng linh hoạt vị trí trong kho. Hình thức này sẽ giúp tăng hiệu suất sử dụng diện tích kho, giảm quãng đường di chuyển. Tuy nhiên, cần có sự hỗ trợ của hệ thống để đảm bảo hàng được lưu trữ ở đúng vị trí mong muốn, và giảm thời gian tìm hàng của nhân viên do không nhớ được vị trí lưu hàng. Phần này cũng liên quan đến câu hỏi số 7.

• Số lương hê thống sử dụng: tốt nhất là sử dụng it hêthốnglưutrữhàng(vàđikèmvớinólàphươngtiênvậnchuyển nội bộ tương thích). Nếu sử dụng nhiều hệ thống (do có nhiều loại hàng hóa có đặc thù khác nhau) thì câu hỏi đặt ra là có thể kết hợp được không? Nên nhớ, nhiều hệ thống sẽ gây phức tạp trong quản lý, khó tận dụng lợi thế quy mô, tăng rủi ro trong khai thác. Câu hỏi số 7 và 8 hỗ trợ bạn đánh giá tiêu chí này.

• Ngoàikhuvựcđểhàngchẵn,khocókhuvựcđểhànglẻhay không? Thường các kho nhập về hàng pallet, nhưng xuất hàng có thể theo cả đơn hàng lẻ (không nguyên pallet, theo thùng hoặc sản phẩm đơn lẻ). Khu vực chức năng dành để soạn và lấy hàng lẻ là rất cần thiết, giúp giảm đáng kể thời gian lấy hàng. Câu hỏi số 9 liên quan đến phần này.

• Bố tri để hàng theo nhóm: thường thì hàng cua cùngmột ngành hàng sẽ được bố trí để cạnh nhau. Ngoài ra có rất nhiều tiêu chí khác nữa để nhóm các ngành hàng với nhau, ví dụ như hàng của cùng một khách hàng, hàng hay được cùng một khách hàng yêu cầu. Việc gộp nhóm hàng để ở cùng một khu vực cũng sẽ dẫn tới giảm thiểu thời gian lấy hàng. Câu hỏi số 7 liên quan đến phần này.

Tiêu chí 7: Hệ thống và phương pháp lấy hàng Có rất nhiều hệ thống và phương pháp lấy hàng (để đáp ứng yêu cầu của khách hàng). Về hệ thống, thì có phương pháp thủ công (dùng người đi đến từng vị trí để lấy hàng) cho đến tự động hóa hoàn toàn (sử dụng Robot). Việc lựa chọn hệ thống phụ thuộc nhiều vào yêu cầu về năng suất, giá trị hàng hóa, kích cỡ hàng hóa và chi phí nhân công. Do chi phí đầu tư của hệ thống tự động cao, phần lớn các kho hàng trên thế giới vẫn áp dụng hình thức lấy hàng thủ công. Khi đánh giá phần này, cần tập trung vào những điểm sau (xem

thêm phần câu hỏi số 10, 11 và 20):• Tốcđộxuấthàngcóthểkiểmsoátđươchaykhông?• Cógiảmthiểuđươcviêcnânghạhàngnhiêulần?• Cóthểcảithiênđươccôngviêcnày(lấyhàng)mộtcách

dễ dàng (hỏi công nhân xem)?• Côngviêcnàyđươckiểmsoátvàđiêukhiểnrasao?Có

hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ?• Cósửdụngcácthiếtbịhỗtrơ(danhsáchhàngcầnlấy,

mã vạch, RF, xe đẩy…)?Tiêu chí 8: Cộng tác trong chuỗi cung ứngKho là một mắc xích trong chuỗi cung ứng, và ta có thể đánh giá được mức độ cộng tác trong toàn chuỗi cung ứng khi đi tham quan kho. Bạn có thấy các trường hợp sau không: Xe tải nằm thành hàng dài chờ được lấy hàng? Hàng hóa đã được chuẩn bị sẵn sàng, trong khi lại không có xe đến lấy hàng đi? Xe đã được xếp đầy hàng nhưng vẫn chưa thể rời kho do trục trặc trong việc xuất hóa đơn chứng từ? Hàng hóa bị trả về nhiều do xuất nhầm hàng? Nếu bạn quan sát thấy những hiện tượng trên, thì có nghĩa là sự cộng tác giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng còn lỏng lẻo, cần phải được cải thiện. Câu hỏi 18 phục vụ cho đánh giá tiêu chí này.Tiêu chí 9: Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin và tự động hóaNgày nay, các tổng kho lớn không thể hoạt động hiệu quả nếu không có sự hỗ trợ của hệ thống quản lý kho chuyên dụng (WMS). Ngoài quản lý xuất nhập tồn thông thường, một hệ thống quản lý kho hiện đại sẽ giúp bạn quản lý theo vị trí, đề nghị vị trí tốt nhất cho hàng mới nhập về, đề nghị vị trí nên lấy hàng theo yêu cầu của từng khách hàng, vạch ra đường đi lấy hàng tối ưu, quản lý hạn sử dụng của hàng hóa, quản lý tuổi của tồn kho… Bên cạnh hệ thống quản lý kho, có hàng loạt các hệ thống công nghệ chuyên dụng nhằm tăng hiệu suất khai thác, giảm sai sót, cập nhật thông tin tức thì như: công nghệ lấy hàng theo ánh sáng (pick-to-light), theo giọng nói (voice recognition picking), mã vạch (bar code), truyền tin vô tuyến (RF), chíp nhận dạng vô tuyến (RFID)… Tùy thuộc vào đặc thù hàng hóa, đặc thù của đơn hàng, yêu cầu về năng suất, yêu cầu về chất lượng dịch vụ mà lựa chọn mức độ ứng dụng công nghệ thông tin và tự động hóa khác nhau. Câu hỏi 19 giúp đánh giá tiêu chí này. Tiêu chí 10: Cam kết cho chất lượngLiệu người đi lấy hàng có thể tùy tiện lấy hàng ở vị trí mình muốn, sau đó tùy tiện để hàng ở vị trí bất kỳ? Nếu lấy sai hàng hoặc sai vị trí liệu hệ thống/ quy trình, có phát hiện ra được ngay không? Cam kết cho chất lượng dịch vụ thể hiện trước hết ở chính quy trình làm việc. Quy trình phải được thiết kế sao cho sai sót được giảm thiểu. Ngoài ra, một yếu tố quan trọng nữa ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ chính là văn hóa cải tiến, cải tiến liên tục, hướng tới cải thiện liên tục chất lượng. Nếu bạn thấy dấu hiệu của 5S, Six Sigma, Lean, hộp ý tưởng, các cuộc họp góp ý cải thiện hiệu quả hoạt động, bảng tin thống kê sai sót… thì có nghĩa là công ty đang cam kết cải thiện chất lượng dịch vụ của mình. Tiêu chí này được thể hiện ở các câu hỏi 4, 11, 12, 13, 14, 17 và 19.

Bài viết có tham khảo tư liệu giảng dạy của GS.TS. René de Koster, trường Đại Học RSM Erasmus Rotterdam, Hà Lan.



Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping: VSM) là công cụ dùng giấy và bút chì, giúp chúng ta thấy được luồng (dòng) thông tin và nguyên vật liệu của quá trình, như là quá trình tạo ra sản phẩm (ví dụ: mMua hàng, đặt hàng, bán hàng, giao hàng và sản xuất… . . .). Dùng giấy và bút để thể hiện chuỗi các giá trị là cách mà quá trình đi qua thể hiện dưới dạng chuỗi các giá trị. Mục đích của công cụ này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị trong quá trình. Vì thế sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra, nhờ đó doanh nghiệp có thể nhận diện các cơ hội cải tiến có thể được nhận diện

NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ CẦN CẢI TIẾN THÔNG QUA CÔNG CỤ VẼ SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊĐÊ NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ CẦN CẢI TIẾN

(VALUE STREAM MAPPING: VSM) TRƯƠNG HỢP NGHIÊN CỨU: CÔNG TY SẢN XUẤT BAO BÌ

SAÛN XUAÁT

Phạm Thanh Diệu


Các biểu tượng mà VSM thường sử dụng

SAÛN XUAÁT

Bi u th cho khách hàng ho c nhà cung c p c a lu ng nguyên v t li u

Giao nh n nguyên v t li u hay giao hàng thành ph m cho khách hàng

H p ho ng

I

Thông tin t n kho (thông tin v ch ng lo i và s ng t n)

C/T = 3.5 second

C/O = 15 sec

Yield = 99%

1 worker

EPE = 2 weeks

C/T = 3.5 second

C/O = 15 sec

Yield = 99%

1 worker

EPE = 2 weeks

H p thông tin (các thông tin

i di n cho các yêu c u t i thi u)


SAÛN XUAÁT

Các bước thực hiện VSM:

Phát tri chu i

hi n tr ng (hi n t i)

Tri n khai các m c tiêu và các

c i ti n

Nh n di n các i c i ti n

Phát tri chu i

ai)

chu i

(tr hi n t i)

Theo các hình trên, chúng ta xét trường hợp nghiên cứu - một Công ty sản xuất Bao Bì nhựa với các dòng thông tin và nguyên vật liệu hiện trạng (hiện tại) như sau: Giai đoạn I: Phát triển sơ đồ chuỗi giá trị hiện trạng (Hiện tại)Phần I. Hình 1a, Bước 1: Xác định các luồng thông tin từ khi khách hàng bắt đầu đặt hàng (đặt hàng theo Lô, hoặc theo Mẻ, yêu cầu giao hàng theo đợt hay theo mỗi đơn hàng, số lượng, thời gian cam kết, chủng loại…). Từ thông tin đặt hàng của khách hàng, (Phòng Bán hàng và Kinh doanh) sẽ lên các yêu cầu sản xuất và cung ứng cho (Bộ phận điều phối sản xuất,) bao gồm Lệnh sản xuất, Quy cách sản phẩm, dựa vào theo đơn đặt hàng

Đối với ngành sản xuất bao bì, hiện tại có ba loại yêu cầu sản xuất như sau: 1, yêu cầu sản xuất để tồn kho (dạng sản xuất để dự trữ, ví dụ như: Thổi màng, Ghép màng, và Chia cuộn có thể làm trước để chờ sẵn). 2, Yêu cầu sản xuất cho các Mẫu được thiết kế mới. 3, Yêu cầu sản xuất Tái bản (số lượng này lớn và thường xuyên, chiếm tỉ trọng lớn trong Công ty).

Tương tự Bước 2: Xác định các nhu cầu vật tư để đáp ứng các lệnh sản xuất nêu trên:


Kiểm tra thông tin tồn kho: trong trường hợp không có tồn sẵn. Phòng vật tư lên kế hoạch nhập hàng (Yêu cầu thông tin nhà cung cấp, chủng loại, thời gian giao hàng cam kết, giá, hợp đồng . . . thủ tục nhập hàng, thủ tục hải quan,…) Trong rất nhiều các trường hợp, các Công ty Bao Bì thông thường lựa chọn phương án tồn kho an toàn, thông tin để tính tồn kho an toàn là ( Dự báo nhu cầu…)

Bước 3: Sau khi có thông tin đặt hàng từ khách hàng, thông tin giao hàng từ nhà cung cấp. Nếu là sản xuất để tồn kho thì bộ phận điều phối sản xuất sẽ gửi các thông tin cần thiết cho Bộ phận Kho nguyên liệu (Hạt nhựa), bộ Phận Thổi Màng, Ghép Màng và Chia Cuộn.Còn nếu sản xuất cho các Mẫu mới, bộ phận điều phối sẽ gửi thông tin cần thiết cho Bộ phận Tạo Mẫu và Chế Bản, sau đó yêu cầu Kho nguyên lệu (trục sắt) gia công, mạ, khắc, và in thử. Nếu xong chuyển sang cho In hàng loạt. Còn trong trường hợp sản xuất tái bản: thì sử dụng trục củ cũ và yêu cầu thổi màng, ghép, in, chia cuộn nếu cần, Đóng gói, Lưu kho thành phẩm, giao hàng.

Bước 4: Sau khi biết được luồng thông tin cho Điều phối sản xuất, Giao hàng, Nnhập hàng và Lưu kho… . . ., chúng ta hoàn tất Chuỗi thông tin như hình 1aPhần II. Hình 1b, Bước 5: Đo lường các giá trị cho các Hộp thông tin.

- Thông tin tồn kho Nguyên liệu (có 3 kho Nguyên liệu chính: kho kực in- kung môi,kho trục in, Kho Hạt nhựa- Màng nhựa) ghi nhận giá trị và số lượng tồn hiện tại cho mỗi chủng loại.-Thông tin kho Thành phẩm: Ghi nhận giá trị và số lượng tồn hiện tại cho mỗi chủng loại.-Thông tin tồn kho bán thành phẩm (WIP-Work In Process): Ghi nhận giá trị và số lượng tồn hiện tại cho mỗi chủng loại. (ví dụ: tồn sau khi in, sau khi in thử, sau thổi màng…) -Thông tin các hộp xử lý: Cycle time (C/T)- thời gian chu trình thực tế, Change Over Time (C/O)- Thời gian chuyển đổi nhanh giữa hai lần sản xuất, phần trăm Yield- – % Hiệu suất, Có bao nhiêu người thực hiện công việc này, ví dụ hình bên:Phần III. Hình 1c, Bước 6: Xem xét các hoạt động tạo giá trị và hoạt động không tạo giá trị. Đo lường giá trị hiện tại

Sau khi hoàn tất Sơ đồ chuỗi giá trị hiện trạng (hiện tại), ta có một bức tranh tổng quan về quá trình sản xuất của Công ty với đầy đủ các giá trị và thông số hiện tại như sau :

SAÛN XUAÁT


Bước 2: Liệt kê các vấn đề cần cải tiến Sử dụng thông tin tại các Vòng đã nhận diện, khảo sát, phỏng vấn, đo lường, lấy mẫu,… để nhận ra các vấn đề cần cải tiến tại các vòng. Ví dụ 1: Liên quan đến vòng điều độ sản xuất: Hiện tại Phòng kinh doanh và Bán hàng đang quản lý hầu hết các tác nghiệp liên quan đến Kho thành phẩm, và Kế hoạch sản xuất. Bộ phận sản xuất nhận lệnh từ Phòng kinh doanh mà không tự chủ động điều phối công việc sản xuất cho phù hợp với năng lực. Công ty đang sử dụng các Form mẫu bằng Exel và quản lý tay để lên lệnh sản xuất và điều phối sản xuất…Quá trình chuẩn bị và điều động nguyên vật liệu rất chậm, kiểm tra thông tin tồn và lưu trữ lâu… . Vấn đề cần cải tiến: Xây dựng hệ thống Điều độ sản xuất/ Hoạch định nhu cầu vật tư (MRP- Material Requirement Planning) phù hợp cho Công ty. Ví dụ 2: Liên quan đến vòng Tạo mẫu và Chế bản: Hiện Công ty hầu như gia công bên ngoài khi có yêu cầu thiết kế Mẫu mới, Phòng R&D có nhưng hầu như không hoạt động, năng lực cán bộ thiết kế còn kém và chưa linh hoạt trong công việc. Vấn đề cần cải tiến: Cấu trúc lại phòng thiết kế và phát triển, tuyển dụng, đào tạo lại và nâng cao năng lực mỗi thành viên. Quản lý hiệu quả các quá trình thiết kế và nghiên cứu phát triển, chuẩn hóa các hoạt động tạo mẫu và chế bản. Ví dụ 3: Thời gian giao hàng chậm, không đáp ứng nhu cầu khách hàng, chỉ số Giao hàng đúng hẹn chỉ đạt 70%.Vấn đề cần cải tiến: Cải tiến thời gian giao hàng, tăng chỉ số giao hàng đúng hẹn lên 99%. Ví dụ 4: Tồn kho bán thành phẩm cao giữa các công đoạn.Vấn đề cần cải tiến: Giảm tồn kho bán thành phẩm . . .

Giai đoạn II: Nhận diện các cơ hội cải tiến:Bước 1: Nhận ra các Loop (Vòng) có thể lặp lại trong sơ đồ, ví dụ: Vòng liên quan đến Khách hàng, Vòng liên quan đến nhà cung ứng, Vòng liên quan đến Mẻ (Batch) sản xuất, Vòng liên quan đến người giữ nhịp (Pacemaker).

Ví dụ: - Vòng liên quan đến điều độ sản xuất- Vòng Khách hàng- Vòng Tạo mẫu và Chế bản – liên quan phòng Thiết kế và Phát triển- Vòng Nhà cung cấp- Vòng gia công trục sắt- Vòng Mạ, Khắc, và In thử- Vòng Thổi màng- Vòng In, Ghép, Làm túi- Vòng Giao hàng và Nhận hàng

Level Load

Kanban

Pull Systems

QCO

Constraint

Six Sigma

TPM

5S

KAIZEN

POKA YOKE

Std. Work

Giai đoạn III. Phát triển sơ đồ chuỗi tương lai:Để phát triển sơ đồ chuỗi tương lai, chúng ta áp dụng các công cụ cải tiến liên tục của Lean six-sigma vào giải quyết các vấn đề cụ thể với các kỳ vọng của nó. Ví dụ: Để giảm tồn kho bán thành phẩm tại các công đoạn, chúng ta nên áp dụng công cụ kéo (KANBAN) (Giảm các Lãng phí tại công đoạn), Áp dụng 5S và Quản lý trực quan, . . . Sau đó chúng ta liệt kê các công cụ và các phương pháp cần áp dụng vào cho chuỗi hiện tại như hình sau:

Giai đoạn IV. Triển khai các mục tiêu và các cải tiến.Giai đoạn V. Vẽ lại sơ đồ chuỗi giá trị mới sau cải tiến và quá trình lại tiếp tục.

Documents

thư tòa soạn - kurtbinh.com