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Problématique :Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premièresPour un développement économique, social et environnemental de qualité des filières de valorisation de produits forestiers non ligneux.Auteurs :V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSETResponsable de thèse entreprise : Bureau d’Etude KINOMEFormation : http://www.mba-esg.com/master-management-achats.html
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V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
MBA MANAGEMENT DES ACHATS - 2014
Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Un nouveau cadre d’analyse pour
des achats durables de matières premières
Pour un développement économique, social et environnemental de qualité
des filières de valorisation de produits forestiers non ligneux.
En partenariat avec :
« Faire de l’arbre une solution de développement humain et économique »
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
2 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
SOMMAIRE
SOMMAIRE ............................................................................................................................ 2
INTRODUCTION ......................................................................................................................... 3
PARTIE I : MODELE D’ANALYSE DES FILIERES ................................................................................. 5 I.1 Etude préliminaire de la filière ....................................................................................................... 5
I.1.1. Description de la matière première .................................................................................................. 5 I.1.2. Vision globale de la filière au niveau mondial ................................................................................... 6 I.1.3. Analyse organisationnelle de la filière .............................................................................................. 7
I.2. Analyse du marché ...................................................................................................................... 13 I.2.1 Analyse de l’offre .............................................................................................................................. 13 I.2.2 Analyse de la demande .................................................................................................................... 22
I.3 Outils de préparation à la négociation .......................................................................................... 28 I.3.1 Préparation de l’argumentaire ......................................................................................................... 28 I.3.2 La Négociation .................................................................................................................................. 29
PARTIE II : ANALYSE DE LA FILIERE « GOMME ARABIQUE » ........................................................ 32 II.1 Etude préliminaire de la filière .................................................................................................... 32
II.1.1. Description de la matière première ............................................................................................... 32 II.1.2. Vision globale de la filière « Gomme arabique » au niveau mondial ............................................. 35 II.1.3. Analyse organisationnelle de la filière « Gomme arabique » ........................................................ 37
II.2. Analyse du marché ..................................................................................................................... 46 II.2.1 Analyse de l’offre ............................................................................................................................. 46 II.2.2 Analyse de la demande ................................................................................................................... 54
II.3 Outils de préparation à la négociation ......................................................................................... 56 II.3.1 Préparation de l’argumentaire ........................................................................................................ 56 II.3.2 La Négociation ................................................................................................................................. 59
PARTIE III : ANALYSE DE LA FILIERE « MORINGA » ..................................................................... 61 III.1 Etude préliminaire de la filière ................................................................................................... 61
III.1.1. Description de la matière première .............................................................................................. 61 III.1.2. Vision globale de la filière « Moringa » au niveau mondial .......................................................... 65 III.1.3. Analyse organisationnelle de la filière « Moringa » ...................................................................... 67
III.2. Analyse du marché .................................................................................................................... 73 III.2.1 Analyse de l’offre ............................................................................................................................ 73 III.2.2 Analyse de la demande .................................................................................................................. 84
III.3 Outils de préparation à la négociation ........................................................................................ 90 III.3.1 Préparation de l’argumentaire ....................................................................................................... 90
CONCLUSION GENERALE .......................................................................................................... 92
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................ 93
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
3 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
INTRODUCTION
C’est dans un contexte économique et environnemental incertain que le cinquième rapport
du GIEC1 est paru en ce début d’année 2014. Cela nous rappelle à tous que l’activité humaine des
sept milliards d’êtres humains que nous sommes sur la planète est à l’origine de conséquences
exceptionnelles sur notre écosystème, et notamment en matière de changements climatiques.
En effet, les activités humaines industrielles de plus en plus soutenues, notamment l’usage
des énergies fossiles, ont conduit à une hausse exceptionnelle de la concentration des gaz à effet de
serre. Ces gaz transforment alors le climat de notre planète à un rythme jamais atteint par le passé.
Ces changements sont étudiés depuis maintenant plusieurs décennies et la certitude de leurs
conséquences s’accroit au fil des études réalisées.
Ces préoccupations majeures ont conduit Nicolas METRO à créer l’entreprise Kinomé2 en
2005, une société à vocation sociale et environnementale. Kinomé a en effet pour objectif principal
de lutter contre la déforestation au niveau mondial en « remettant la forêt au cœur de l’homme »
et en faisant de l’arbre une solution de développement humain et économique. Kinomé, c’est une équipe pluridisciplinaire de six personnes qui travaillent à plein temps
pour réussir ce challenge. Pour cela, l’entreprise s’est concentrée autour de trois activités qui sont :
le conseil, la gestion de projet et la recherche appliquée. La gestion de projet chez Kinomé se traduit
par le développement local et l’accompagnement de projets pour le compte de tiers.
Notre action au cours de cette thèse en partenariat étroit avec Kinomé se portera sur cette
activité et aura pour but de concevoir un modèle générique d’analyse de filière et d’aide à la
décision d’achat par les industriels. Cette étude s’inscrira ainsi dans les projets de valorisation des produits et services issus des forêts.
Au cœur des activités de Kinomé, l’éthique prend une place primordiale et l’entreprise a ainsi
adopté les principes du Leadership Ethique©
afin de répondre aux sept besoins fondamentaux et
universels de l’être humain quel qu’il soit, dans la mise en œuvre de ses projets ou dans la
promulgation de ses conseils. Ces sept besoins sont les suivants :
La Santé ;
La Sécurité ;
L'Équilibre et le bien-être ;
L'Inclusion et non l’exclusion
Le Respect de la personne et de la vie en général ;
L’Accès à la connaissance et à l’information juste ;
Se réaliser et pouvoir concrétiser un projet de qualité.
Pour répondre à ces sept besoins dans le cadre de son activité, Kinomé a adopté une
démarche de qualité globale et non totale.
La qualité totale, qui prédomine dans les courants économiques et normatifs actuels certifie
des produits et services sur la base de critères exclusifs, réducteurs, spécifiques qui, de fait, ne
prennent pas en compte la complexité des contextes économiques et de la dimension humaine.
1 GIEC : Groupement Intergouvernemental sur l’Evolution du Climat, créé en 1988 à l’initiative de deux organismes de
2 www.kinome.fr
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4 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
La « Qualité globale à dimension humaine©
» est basée sur les principes du Leadership
éthique©
et considère l’entreprise comme un ensemble d’activités toutes corrélées concrétisant la
vision du dirigeant, dans un positionnement qui recherche d’emblée les externalités positives
inhérentes à son activité que ce soit pour lui, ses collaborateurs, ses clients, ses fournisseurs, les
consommateurs finaux, les familles de chacun des intervenants, mais aussi pour le reste de la
société civile et de la planète, sur le court et le long termes.
Dans cette approche de « Qualité globale à dimension humaine©
» que nous aurons à l’esprit tout au
long de cette étude, il est question de développer en permanence une vision globale et se demander :
Quelle qualité je crée ?
Est-ce que je réponds bien aux sept besoins fondamentaux ?
L’analyse et le développement de filières de produits forestiers et/ou agricoles sont des leviers
importants de Kinomé pour remettre l’arbre au cœur du développement économique et humain.
L’entreprise s’est déjà illustrée auprès de grands groupes par la mise en place de partenariats
transversaux qui ont conduit à la réalisation de projets de filière multi-acteurs comme par exemple
un projet sur le développement de la filière « Gomme arabique », réalisé avec Danone, Nexira et
SOS Sahel.
Ainsi, dans le cadre de son activité sur les filières, Kinomé nous a mandaté pour développer
un modèle d’analyse de filière et d’aide à la décision pour intéresser l’aval de la filière
(industriels/clients) à contribuer à sa durabilité et à son éthique tout au long de la chaîne.
Ce modèle est destiné à appréhender rapidement des projets de filières naturelles issues de forêts et
en faire ressortir un argumentaire commercial des « bonnes pratiques d’achats » destiné à orienter
les industriels vers ce mode d’approvisionnement durable.
Afin de valider le modèle, il sera testé sur deux produits forestiers non ligneux (« PFNL ») - c’est-à-
dire des produits dérivés de la forêt autre que le bois - que nous avons choisi en concertation avec
Kinomé pour leurs potentiels de valorisation économique et sociale : il s’agit en premier lieu de la
Gomme Arabique et en deuxième du Moringa.
Ce modèle se veut pratique, facilement appréhendable et utilisable par l’entreprise Kinomé.
Il sera associé à une « boîte à outils » permettant à chaque stade d’appréhender concrètement les
données économiques de la filière et son état actuel, le positionnement du produit, les produits
concurrents potentiels, l’analyse du marché, les risques éventuels associés à cet achat, etc…
Les chapitres du document suivent les étapes progressives d’une analyse de filière ; chaque chapitre
contient une partie accompagnée de fiches outils. Dans chaque fiche sont précisés les objectifs, la
méthodologie et le contenu de l’outil.
Notre étude sera donc développée en 3 parties :
1. Etude de la filière, modèle d’analyse du produit, du marché et des acteurs ; utilisation des
outils et recommandations pratiques pour leur exploitation
2. Analyse de la filière « Gomme arabique »
3. Analyse de la filière « Moringa »
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5 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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PARTIE I : MODELE D’ANALYSE DES FILIERES
I.1 Etude préliminaire de la filière
Dans le cadre d’une analyse de filière, il est important de travailler sur une première étude
introductive qui reprend l’essentiel des éléments de la filière de manière globale.
Cette première étude a trois objectifs principaux :
Premier aperçu et première compréhension de la filière, pour avoir une vue
d’ensemble,
Délimiter le périmètre de l’étude afin de mieux orienter les recherches documentaires
et recherches de données du terrain,
Déterminer l’intérêt de l’analyse de cette filière pour Kinomé ; en effet certaines
filières peuvent ne pas présenter d’intérêt pour Kinomé, comme par exemple une
filière déjà très développée et structurée sur le plan international ou encore au
contraire une filière pas assez mature notamment sur le plan réglementaire.
Il convient de conduire cette première approche en 3 étapes ci-après :
- La description de la matière première
- La vision globale de la filière
- L’analyse organisationnelle de la filière
I.1.1. Description de la matière première
a) Caractéristiques
Nous nous attarderons sur les caractéristiques physiques de la plante ou de l’arbre :
- Description de la nature du produit concerné : sève d’un arbre, fruit de l’arbre, noix ou
amande du fruit, racines, tubercule, feuilles, baies…
- Biologie de l’arbre ou de la plante :
o Taille de l’arbre ou de la plante
o Type de sol, conditions géo morphologiques nécessaires, système racinaire
o Besoins hygrométriques, besoins d’ensoleillement et d’eau de la plante et/ou de
l’arbre
o Plante et/ou arbre sauvage ou cultivé, espèce domesticable ou récalcitrante
o Répartition géographique de la ressource (pays producteurs)
- Populations concernées par la culture de la plante et/ou arbre
- Produits dérivés de la ressource
- Ethnobotanique : histoire, traditions et coutumes associées à la ressource
b) Propriétés et applications
Propriétés physico-chimiques de la matière première (propriétés nutritives et pro-biotiques,
pouvoirs médicinaux, propriétés cosmétiques, etc.).
Quelles applications existantes ou en cours de développement peut-on faire de la matière première ?
(Exemple : le lin est utilisé pour l’alimentation humaine et animale mais aussi dans l’industrie
textile ou bien encore dans l’automobile ou la construction pour ses vertus isolantes)
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I.1.2. Vision globale de la filière au niveau mondial
Tableau d’analyse de l’amont de la filière (outil 1)
Le premier outil proposé est une grille permettant de globaliser les informations chiffrées
relatives à la filière.
Objectif :
Acquérir l’ensemble des données chiffrées sur la filière, de l’amont à l’aval (production,
valorisation, stockage, transformation, conditionnement et transport).
Cela permettra d’avoir une idée globale chiffrée de la filière et d’en apprécier le potentiel mais
également d’avoir un aperçu des maillons bloquants du processus d’importation.
Méthodologie d’utilisation de l’outil :
Cette recherche doit être faite en répondant point par point aux questions présentées dans le tableau
ci-dessous.
Tableau d’analyse de l’amont de la filière :
Mode de production de la matière première
Etapes de transformation :
Production
Valorisation
Stockage
Broyage
Conditionnement
Capacité de production mondiale de la filière :
Offre mondiale
Demande mondiale
Principaux pays et zones de production
Principaux pays et zones de consommation
Organisation principale de la filière (ex : producteurs
indépendants ou agrégation)
Contexte climatique par pays de production :
Précipitations
Températures moyennes annuelles
Températures maximales et minimales
Vents dominants
Incidents et aléas climatiques pouvant affecter
les récoltes
Contexte agricole par pays de production :
Ressources en eau (ex : canaux, réseaux,
drains, colatures, …)
Filière concurrente le cas échéant
Les informations peuvent être extraites des sources suivantes :
- sites Internet spécifiques à la filière
- sites institutionnels, sources d’information sur les différentes filières :
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http://www.unctad.info/fr/Infocomm/ :
Site de la Conférence des Nations Unies sur le Commerce et le Développement, donnant
accès à de nombreuses informations telles que la filière - description, culture, secteurs
d’utilisation-, le marché - production mondiale, consommation, échanges internationaux
exportations et importations -, les prix, les politiques économiques, etc…
http://www.fao.org/home/fr/ :
Site de l’Organisation des Nations Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture et plus
particulièrement le site http://www.fao.org/forestry/nwfp/fr/ dédié aux produits forestiers
non ligneux et établissant une base de données statistiques (production et exportation) par
pays producteur.
Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière :
Ce tableau récapitulatif de données permettra d’appréhender de façon générale la filière et
d’alimenter les outils suivants d’analyse de la filière.
I.1.3. Analyse organisationnelle de la filière
D’un point de vue organisationnel, une filière rentre dans une logique verticale. Elle est composée
de différents segments, eux-mêmes déterminés par des acteurs et des intermédiaires (agents)
opérants sur la filière. Nous privilégions donc une approche par l’analyse de la Chaîne de Valeur.
L’approche par la chaîne de valeur est assez récente dans le monde agricole, elle est en opposition à
la notion de chaîne d’approvisionnement, qui se distingue de celle-ci dans la mesure où elle « n’est
ni plus ni moins qu’un partenariat étroit entre différents maillons de la chaîne d’approvisionnement,
dans le but de répondre aux demandes des consommateurs et de créer de la valeur et des profits. »
Value Chain Handbook. Value Chain Initiative. Agriculture and Food Council of Alberta
L’analyse organisationnelle est une étape clé de l’étude, car elle dresse un état des lieux de la filière
à un moment donné. C’est à partir de cette analyse que l’on peut comprendre où sont les « nœuds »
de la filière (c’est-à-dire les postes où la création de valeur ajoutée est la plus forte) mais aussi de
savoir où sont les « goulots d’étranglement » (c’est-à-dire les points potentiellement bloquants dans
la chaîne de valeur).
DIFFÉRENCES ENTRE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT TRADITIONNELLE
ET LA CHAÎNE DE VALEUR
Chaîne d’approvisionnement
traditionnelle
Chaîne de valeur
Communication (partage
de l’information)
Peu ou pas Considérable
Accent Coûts/prix Valeur/qualité
Produit Commodité Produit différencié
Relation de marché Offre (push) Demande (pull)
Structure
organisationnelle
Indépendante Interdépendante
Philosophie Optimiser une situation
personnelle
Optimiser la situation de la
chaîne
Source : Value Chain Handbook. Value Chain Initiative. Agriculture and Food Council of Alberta
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8 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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a) Fonction et rôle de chaque acteur de la filière
Nous allons ici, recenser les acteurs intervenant sur la filière, ainsi que leurs activités par rapport à
celle-ci.
Tableaux de recensement des acteurs de la filière (outil 2)
Objectif : Connaître tous les acteurs de la filière, leur structure et leur activité.
Méthodologie d’utilisation de l’outil :
1°) Construction d’un premier tableau recensant les activités génériques inhérentes à une filière de
produits forestiers non ligneux.
A remplir selon les modalités de la filière.
Exemple :
Activités Groupement A Entreprise B Entreprise C Entreprise D …
Culture X
Cueillette / Ramassage X
Conditionnement X
Stockage X Collecte 1 - Négociants X
Logistique 1 - vers première transformation X X
Transformation artisanale X
Collecte 2 -Négociants X
Logistique 2 - vers transformation semi industrielle
X
Transformation semi industrielle ou industrielle
X
Stockage produit fini (sauf si transformation dans le pays importateur)
X
Importation
X
Distribution
X
2°) Construction d’un deuxième tableau avec les informations nécessaires sur les entreprises
étudiées.
Les entreprises sont ordonnées dans le tableau de gauche à droite et de l’amont vers l’aval de la
filière. Ces dernières peuvent être des groupements pour les producteurs ou des entreprises
individuelles pour les activités de transformation, d’exportation ou de distribution.
NB : ce tableau ne peut être entièrement rempli qu’en connaissance des acteurs de la filière et des
informations les concernant, il sera très utile dans le cadre d’un partenariat avec des entreprises
pouvant fournir les informations nécessaires.
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9 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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Si jamais, il n’est pas possible d’accéder aux informations des entreprises, il sera toujours possible
de remplir le tableau par rapport à des données moyennes collectées par type d’agent, en fonction
de leurs activités propres.
Nom des principaux opérateurs de la filière
Groupement A Entreprise B Entreprise C Entreprise D …
Indicateurs financiers
*remplir les champs en vert si activité de négoce simple et en bleu si activité de transformation
Chiffre d’affaire total de
l’entreprise
Ventes de marchandises
associées à la filière
étudiée
- Coût d’achat des
marchandises vendues
(achats + ou - variation du
stock)
MARGE
COMMERCIALE
- Autres achats et charges
externes
VALEUR AJOUTEE
Chiffre d'affaires spécifique à la filière
+ ou – Production stockée + Production immobilisée PRODUCTION DE
L’EXERCICE
Matières premières
consommées (achats + ou
- variation du stock)
+ Autres achats et charges
externes
CONSOMMATION
INTERMEDIAIRE EN
PROVENANCE DES
TIERS
VALEUR AJOUTEE
(production -
consommation)
Résultat Net alloué à la
filière
Pourcentage du chiffre d'affaire attribué à la filière
VA/CA en %
Données chiffrées de la filière
Volume acheté en tonnes (t) ou kilos (kg)
Volume vendu en t ou kg
Prix d'achat moyen à la t ou au kg de la matière première (hors coûts logistiques)
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10 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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Nom des principaux opérateurs de la filière
Groupement A Entreprise B Entreprise C Entreprise D …
Données chiffrées de la filière (suite)
Coût de transformation moyen de la matière première à la t ou au kg (hors coûts logistiques)
Coût d'acheminement (logistique) moyen à la t ou au kg
Labélisation équitable ? Coût de la labellisation équitable
Labélisation biologique ? Coût de la labellisation biologique
Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière :
Cet outil nous permet d’avoir une image claire et précise des acteurs de la filière, de leur rôle, mais
aussi, dans une logique de développement, il nous permet de situer la chaîne la création de valeur
principale (nœud de la filière). Cet outil met en avant la base préalable à l’analyse des pratiques
dans la filière pour que Kinomé puisse par la suite proposer les réorganisations
possibles/nécessaires.
Analyse de la chaîne de valeur par fournisseur – Modélisation structurelle
du fournisseur (outil 3)
Objectifs :
o mettre en évidence les activités qui ont un réel impact en termes de coûts ou de qualité
et qui pourraient donner un avantage concurrentiel à un acteur de la filière
o répondre à la question : l’acteur de la filière a t-il la structure adaptée pour un
développement pérenne de son activité mais aussi de l’ensemble de la filière ?
Méthodologie d’utilisation de l’outil :
Pour chaque acteur, il s’agit de :
Identifier la chaîne de valeur du fournisseur dans sa globalité sur :
- Les activités principales : logistique interne, opérations, logistique externe, ventes
et marketing, services (installation, service après-vente, entretien, etc.) ;
- Les activités de soutien : achats et approvisionnements, développement
technologique (R&D, systèmes d’information, etc.), gestion des ressources
humaines (gestion des compétences et des carrières, recrutement), infrastructure
de la société (direction, finance, juridique).
Analyser le niveau de coordination entre les activités. Elles sont souvent génératrices de
conflit, car leurs objectifs individuels sont contradictoires. Par exemple, conflit entre les
fonctions R&D et la production.
Identifier les liens en externe. L’entreprise est membre d’un système de chaînes de
valeurs (fournisseurs et distributeurs). Il est important qu’elle ait des liens efficaces avec
les partenaires amont et aval.
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11 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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Analyser les atouts et les faiblesses que possède le fournisseur en vous posant les
questions suivantes :
- Est-il adapté à mon besoin et mes attentes (prix, service, réactivité, qualité,
innovation, etc.) ?
- Apporte-t-il une valeur ajoutée à la filière ?
Infrastructure de la société
Gestion des ressources humaines
Développement Technologique
Achats et Approvisionnements
Logistique interne
Opérations Logistique
externe Marketing et Ventes
Services
Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière :
Ce modèle permet de connaitre les choix structurels et la stratégie de l’acteur étudié.
Cela nous permet de déterminer si les choix structurels de celui-ci sont en adéquation avec les
tendances et orientations de la filière sur le long terme.
Nous saurons aussi de cette manière si la stratégie de l’entreprise ciblée est en cohérence avec une
logique de développement durable de la filière sur le moyen et long terme.
b) Rôle et fonction de chaque circuit
Après avoir acquis une connaissance détaillée de chaque acteur, de leur interdépendance,
ainsi que de leur répartition géographique, nous pouvons tracer une chaîne de valeur plus
vaste et hiérarchisée, qui nous donne un aperçu d’ensemble de la filière. Ce modèle se
décline en autant de schémas qu’il y a de relations possibles entre les intervenants.
Par exemple, un groupement de producteur (Groupement A) peut être en relation directe
avec un industriel de rang 1, ou alors il peut vendre à un collecteur, qui lui vendra à un
industriel de rang 1, qui lui-même vendra à un industriel de rang 2.
Analyse des modèles de chaînes de valeur présents sur la filière (outil 4)
Objectif :
Avoir une cartographie précise de la filière, comprenant le nom des intervenants, leurs activités, les
données de vente, ainsi que les coûts logistiques.
Méthodologie d’utilisation de l’outil :
Remplir le schéma selon le modèle suivant avec une logique de l’Aval vers l’Amont (c’est-à-dire du
niveau le plus haut vers le plus bas).
Act
ivit
és d
e so
uti
en
M
a
r
g
e
Activités principales
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12 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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Exemple :
Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière :
Cet outil permet de mieux visualiser les nœuds de filière, on remarque ainsi dans le cas ci-dessus
que le nœud de la filière d’un point de vue financier se situe en aval et non en amont. Dans une
logique de développement, un projet de partenariat pourrait être proposé à l’industriel D, pour qu’il
délocalise sa production au Burkina Faso afin de minimiser ses coûts logistiques, de maîtriser la
traçabilité et la qualité mais aussi de participer au développement local d’un pays pauvre.
Burkina-Faso
Ghana
France Industriel D
Vente de beurre de karité bio à 15 000 €/t
Collecteur C
Vente de noix de karité bio 90 €/t et d'amande de
karité à 125 €/t
Groupement A
Vente de noix de karité bio
40 €/t
Groupement B
Vente d'amande de karité bio
75 €/t
Groupement E - Transformation artisanale
Vente de beurre de karité bio-equitable non raffiné
350 €/t
Groupement A
Vente de noix de karité bio et équitable
95 €/t
Logistique 1 : 12 €/t
Logistique 2 : 45 €/t
Logistique 3 : 38 €/t
Logistique 4 : 5 €/t
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13 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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I.2. Analyse du marché
L’analyse du marché sera constituée de deux parties.
La première sera consacrée à l’analyse de l’offre, elle permettra de faire un état des lieux de la
filière en terme de production notamment et d’identifier ses forces et faiblesses. La seconde partie
sera quant à elle destinée à mettre en avant les principales caractéristiques de la demande.
La finalité de cette analyse étant de mettre en avant les moyens nécessaires pour permettre à l’offre
de répondre au mieux à la demande.
Ces outils vont nous permettre une compréhension macro-économique de la filière, par l’analyse du
produit puis du marché fournisseurs, soit des différents acteurs intervenant dans le processus.
I.2.1 Analyse de l’offre
a) Analyse des forces et faiblesses de la filière
Modèle d’analyse PESTEL (outil 5)
Objectif :
Cet outil nous permettra de situer en amont notre filière dans son environnement.
Il s’agira en effet de recenser les influences (négatives ou positives) des facteurs macro-
environnementaux sur la filière cible.
Méthodologie d’utilisation de l’outil :
Il faut tout d’abord réaliser la liste des différents facteurs qui peuvent influencer l’environnement
macro-économique la filière.
Ces facteurs sont présentés dans le schéma ci-dessous :
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14 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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Dans un deuxième temps, il est nécessaire d’extraire les tendances structurelles actuelles et futures.
Enfin, l’analyse de ces informations doit permettre de faire ressortir les différents scénarios
d’évolution de l’environnement grâce auxquels vous pourrez adapter votre stratégie de
développement.
o L’environnement Politique intervient à deux niveaux : national par l’intermédiaire
des décisions prises par le gouvernement en place (politique fiscale, subventions,
etc.) et international avec les décisions prises par le consensus de plusieurs nations
(politique monétaire, politique agricole, etc.).
o L’environnement Economique comprend toutes les variables et tous les facteurs qui
jouent sur le pouvoir d’achat et les dépenses de consommation de vos clients et
fournisseurs.
o L’environnement Social : il est important de s’intéresser aux différentes
caractéristiques de la population (taille, répartition par âge, structure familiale,
composition religieuse, etc.) comme aux modes et aux tendances qui peuvent
influencer l’achat des services ou produits.
o L’environnement Technologique correspond aux forces qui créent de nouvelles
technologies, de nouveaux produits ou qui influencent directement ou indirectement
la capacité des entreprises à innover.
o L’environnement Ecologique définit l’ensemble des ressources naturelles qui
influencent l’activité de votre entreprise. On distingue deux groupes : les activités qui
influencent directement l’activité économique (pénurie des matières premières, coût
de l’énergie) et celles qui au contraire la subissent (pollution, intervention croissante
de l’État dans la protection du patrimoine naturel).
o Les environnements réglementaire et Législatif influencent et limitent les activités
des entreprises et des individus d’une société. Deux composantes sont déterminantes
pour les entreprises : la propriété industrielle et le droit du travail.
Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière :
Le PESTEL est souvent un excellent moyen de prendre du recul sur son industrie et son marché, en
passant en revue les points clé qui la favorise ou la freine.
Il va réellement mettre en lumière des évènements majeurs qui se profilent à l’horizon et qui vont
demander un ajustement de cap
Cette analyse sert également à préparer une analyse SWOT détaillée dans l’outil suivant.
Analyse SWOT de la filière (outil 6)
Ce second outil permettra d’effectuer une première analyse critique de la filière, il s’agit donc d’un
outil d’évaluation.
Objectif :
La matrice SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) récapitule de manière synthétique
les données clés liées à un marché ou à un produit selon 2 axes et quatre dimensions.
Elle analyse tout d’abord sa situation interne en soulignant particulièrement ses forces et ses
faiblesses, par une analyse exhaustive de ses principaux aspects (santé financière, structure, produits
et services, capacité de développement).
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15 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Elle analyse d’autre part, son environnement externe afin de déterminer sa position et ses options
stratégiques et cela en termes d’opportunités et de menaces.
Méthodologie d’utilisation de l’outil :
L’analyse SWOT nécessitera la collecte d’informations sur la filière et les éléments de
l’environnement susceptibles d’affecter le marché, son fonctionnement et sa performance
Cela permettra d’aboutir sur une analyse interne de la filière : ses forces (ex : production
importante, valeur nutritive du produit, etc.) et ses faiblesses intrinsèques (ex : mauvaise tenue
du produit au transport)
Ensuite, il conviendra d’analyser les tendances de l’environnement externe. Cette analyse
tiendra compte des tendances en termes de pratiques des industriels, comportement des
consommateurs, changements politiques et réglementaires sur la filière, forces et faiblesses des
produits de substitution
De ces tendances découleront donc :
o des opportunités qui constituent des situations externes favorables à une filière telles
qu’une règlementation plus souple pour l’importation du produit dans certains pays,
ou une filière concurrente ayant des difficultés et libérant donc des parts de marché
o des menaces qui sont des conditions externes défavorables à une filière, comme une
règlementation plus stricte ou une déforestation dans la zone productrice.
Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière :
Cette matrice peut être utilisée comme un support de communication extrêmement performant
auprès des acheteurs.
b) Analyse du coût de revient du produit
La décomposition du prix (outil 7)
Objectif :
Découvrir les coûts qui composent le prix du fournisseur :
Fixer un cadre de référence pour analyser les évolutions d’un prix de vente et
comparer les marges dégagées par les différents acteurs de la filière
Mettre en avant les acteurs qui dégagent une marge trop faible ou trop importante,
ce qui nuit à l’équilibre, à la stabilité et à la capacité de développement de la
filière sur le long terme.
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16 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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Méthodologie d’utilisation de l’outil :
TOTAL
Composant
1 Matières premières Composant 1
achats Composant
2
VA Machine VA Machine Opérateur Valeur ajoutée
Essai Frais spécifiques
Transport Logistique
Frais généraux Frais généraux
Marge
1°) Analyser le processus de production du fournisseur et les différentes ressources (matières,
hommes, machines…) nécessaires à chaque étape.
2°) Estimer les coûts de chacune des étapes pour définir des postes de coûts.
3°) Faire le total des coûts pour chaque poste et les rassembler dans un tableau.
4°) Comparer chaque fournisseur pour voir lesquels dégagent une marge trop faible ou trop forte
qui nuirait à l’équilibre de la filière.
Mode de répartition classique des postes de coûts par niveau :
Achats :
- Matières premières (diminuée de la part recyclée ou revendue) ;
- Composants ;
- Sous-traitance (la part « étude » peut être prise en compte plus bas).
Valeur ajoutée (VA = CA – CI – Autres achats) :
- Main-d’œuvre : les intervenants et leur encadrement direct
- Machine : frais de fonctionnement et d’entretien directs + amortissements machine.
Frais spécifiques :
- Etude – développement ;
- Equipement et outillages : fabrication ;
- Marketing – communication.
Frais généraux (frais de fonctionnement et amortissements non spécifiques) :
- Services connexes et centraux.
Logistique : emballage – transport – déplacement.
Marge et risque
Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière :
Cet outil présente un intérêt majeur dans la mise à jour des déséquilibres entre agents au niveau de
la filière étudiée.
Etape 3 Etape 1 Etape 2
1°) Processus
2°) Coûts
par étape
3°) Synthèse
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c) Analyse du marché fournisseurs
La matrice de concentration du marché (outil 8)
Objectif :
Cette matrice nous permettra d’établir une vue d’ensemble des acteurs du marché (pays et
producteurs existants).
Méthodologie d’utilisation de l’outil :
Après avoir recensé l’ensemble des fournisseurs existants (en tenant compte des différences de
caractéristiques du produit proposé), nous pourrons identifier sur quel type de marché se positionne
l’achat en fonction de l’acteur concerné :
- marché concurrentiel : marché présentant un grand nombre de fournisseurs
- oligopole : marché ne présentant qu’un nombre limité de fournisseurs
- monopole : marché présentant un seul fournisseur répondant aux caractéristiques du produit
recherché
Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière :
Il s’agit d’une première approche de l’offre qui permettra d’avoir un état des lieux global des
producteurs actuels.
Ce recensement n’aborde pas la dynamique du marché, il s’agit uniquement d’un état des lieux à
l’instant de l’achat.
Par ailleurs, cette matrice permet d’ébaucher des possibilités de partenariats inter-acteurs afin de
tendre vers un équilibre de la filière.
(Exemple : si un industriel s’intéresse à la filière, Kinomé sera en mesure de lui conseiller de
travailler en filière courte si il y a un nombre important de producteurs. De cette manière,
l’industriel pourra, tout en augmentant la valeur ajoutée à la base de la filière, maintenir des prix de
marché plus bas, ce qui renforcera sa compétitivité sur le marché)
Aval de la filière
Amont de la
filière
Monopolistique Oligopolistique
Concurrentiel
Industriel
Groupements
de producteurs
Colleteur /
Négociant
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Classification des pays fournisseurs par la méthode ABC (outil 9)
Une fois les acteurs recensés et le type de marché identifié, nous proposons d’appliquer la méthode
ABC afin de mesurer l’importance de la production par pays.
Objectif :
Il s’agit de classifier les différents pays fournisseurs du produit afin de définir des choix prioritaires
par rapport aux besoins avals.
Méthodologie d’utilisation de l’outil :
Classer les pays par ordre de capacité de production décroissante.
Cela permettra de délimiter 3 groupes de pays selon les critères suivants :
- Groupe A : pays représentant 80% de la capacité de production mondiale
- Groupe B : pays représentant 15% de la capacité de production mondiale
- Groupe C : pays représentant 5% de la capacité de production mondiale
Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière :
Cet outil est un préliminaire à l’analyse des risques fournisseurs présentée dans l’outil suivant.
En effet, cette analyse des risques sera conduite en priorité pour les pays du groupe A.
Analyse des risques fournisseurs (outil 10)
Objectif :
Il s’agit de déterminer de manière synthétique la pérennité des fournisseurs potentiels identifiés par
le classement ABC, notamment en termes de stabilité de production, de qualité du produit délivré,
de réputation du fournisseur, de respect des délais de livraison.
% de la produc-
tion mondiale
100 %
0 %
Groupe A
Groupe B
Groupe C
Soudan
Tchad
Cameroun
Exemple :
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Méthodologie d’utilisation de l’outil :
Il s’agit dans un premier temps d’identifier les facteurs de risques et leurs conséquences
éventuelles :
- risques liés au pays de production : évolution politique et économique, évolution tarifaire des
taxes, …
- risques liés à la zone de production : effet climatique sur les récoltes, gestion aléatoire des
ressources humaines affectées aux récoltes, …
- risques liés au marché (voir les rapports de forces entre les différents acteurs du marché dans
l’outil 9) : rivalité entre concurrents, dépendance des fournisseurs, maturité du marché, …
- risques commerciaux : concurrence de la demande, évolution juridique, …
Puis, ces risques doivent être hiérarchisés afin d’en évaluer leur criticité :
- Probabilité d’occurrence du risque (de 1 à 4)
- Niveau d’impact du risque pour le client (de 1 à 4)
CRITICITE = Occurrence x Impact
Un plan d’actions pourra être établi sur les risques principaux afin de réduire le niveau de risques
par des actions menées en commun avec le fournisseur ou encore par la recherche d’un fournisseur
de substitution.
Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière :
L’analyse du risque fournisseur est primordiale pour un achat de moyen et long terme.
Elle pourra être effectuée de manière beaucoup plus succincte pour un achat dit « spot » de court-
terme.
En fonction des besoins avals et notamment des critères de choix définis pour cet achat (exemple :
sécurisation des volumes, sécurisation de l’image de marque, possibilité de partenariats directs avec
les producteurs), cette analyse permettra d’orienter l’achat vers l’un ou l’autre des pays
fournisseurs.
d) Tendances du marché fournisseurs
Analyse des forces concurrentielles de Porter (outil 11)
Objectif :
Cet outil va nous permettre d’identifier l’évolution potentielle de ce marché défini précédemment,
c’est-à-dire la dynamique actuelle et future du marché.
Il identifiera également les liens entre les différents acteurs du marché (dépendance, rapport de
force).
Méthodologie d’utilisation de l’outil :
Les 5 forces définies par Porter vont permettre d’identifier les opportunités et les menaces du
marché et d’évaluer le rapport de force entre les différents acteurs du marché identifiés dans le
schéma suivant :
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4
5
Nouveaux entrants
MARCHE AMONT
= fournisseurs
amont du marché
OFFRE ACTUELLE =
Marché fournisseurs
DEMANDE =
Clients des
fournisseurs
Produits de substitution
/ innovation
Les rapports de forces entre ces différents acteurs vont être évalués selon les données suivantes :
1- Le pouvoir de négociation des fournisseurs par rapport à leurs fournisseurs amont
Il s’agira par exemple de définir si nos fournisseurs sont eux-mêmes dépendants de leurs propres
fournisseurs (exemple : ce sont les collecteurs qui fixent les prix d’achat des grossistes et
détaillants), quels sont les éventuels liens capitalistiques entre ces derniers, quels sont les
différences de produits proposés par les fournisseurs amont.
2- Le pouvoir de négociation des clients
Il s’agira de définir notre poids sur le marché, c’est-à-dire le poids de nos achats par rapport à la
demande globale sur ce marché (attention à bien intégrer le cas échéant les clients issus d’autres
secteurs d’activité).
3- Les possibilités de nouveaux entrants sur le marché
En fonction des nouvelles zones possibles de production, des investissements initiaux pour le
développement d’une nouvelle zone, des canaux de distribution, des mesures protectionnistes
éventuellement existantes, cela nous permettra de définir ces possibilités à court et moyen terme.
4- Les possibilités de produits de substitution
Il s’agit d’une option annexe à notre étude puisque nous ne cherchons pas à détourner notre client
de son achat mais cela peut influencer l’évolution du marché et doit cependant être connu du client.
5- La rivalité des concurrents actuels
Il s’agit de déterminer le niveau de compétition des clients qui nous donnera une idée de la
dynamique du marché.
Pour cela, il faudra étudier dans un premier temps la maturité du produit acheté, c’est-à-dire à quel
stade de son cycle de vie se situe le produit :
- lancement du produit - maturité
- croissance - déclin
1
3
2
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En fonction de ce niveau de maturité (taux de croissance du marché), nous pourrons définir
l’évolution future prévisible de ce marché :
- marché croissant : nombre de fournisseurs allant en augmentation, possibilités à venir de
nouveaux lieux de production
- marché stable : nombre de fournisseurs restant sensiblement identique
- marché en déclin : nombre de fournisseurs allant en diminution, zones de production
amenées à disparaître à court ou moyen terme ou demande en diminution incitant des
fournisseurs à se désengager du marché.
Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière :
Cette analyse nous permettra d’anticiper les possibilités de modifications du marché et donc de
définir les opportunités à venir et les risques potentiels liés à un achat durable.
e) Analyse de la distribution
Analyse du canal de distribution (outil 12)
Objectif :
Cet outil nous permettra d’effectuer une analyse du circuit de distribution lié à notre filière en
utilisant une approche critique afin d’en faire ressortir ses forces et faiblesses.
Méthodologie d’utilisation de l’outil
1- Etude des canaux et circuits actuels de distribution
a. Analyse des ventes par canal
Identifier le ou les types de canaux présents :
• Canal direct : il n'existe aucun intermédiaire entre le producteur et le consommateur
• Canal court : il n'y a qu'un seul intermédiaire entre le producteur et le consommateur appelé
le détaillant.
• Canal long : il y a au moins 2 intermédiaires entre le producteur et le consommateur tels que
le grossiste et le détaillant ou la centrale d'achat et le détaillant.
Vos choix de longueur de canal et de forme de distribution devront être en parfaite harmonie avec
votre stratégie et votre positionnement.
b. Avantages et inconvénients
Faire ressortir de cette étude, les avantages et inconvénients de chaque canal.
2- Identification d’autres canaux de distribution possibles
Cela permettra de proposer au client un canal de distribution encore non utilisé mais
économiquement et techniquement viable.
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3-Analyse des problèmes par rapport aux distributeurs
a. Notoriété des marques
b. Efficacité du merchandising
c. Force de vente : adaptation à la distribution
i. Sa formation
ii. Son organisation
Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière :
L’objectif de notre thèse étant de vous donner les clés d’une analyse de filière afin d’utiliser la
meilleure approche pour intéresser les acheteurs, il est primordial d’établir une photographie du
réseau de distribution existant afin de pouvoir nous appuyer sur des éléments concrets et de
préconiser notre nouvelle approche.
I.2.2 Analyse de la demande
a) Définition du besoin
Le sourcing de matières premières peut être de deux ordres : le sourcing d’une matière première
déjà utilisée auprès d’autres fournisseurs ou bien le sourcing d’une nouvelle matière première.
Dans les deux cas l’entreprise vise deux objectifs :
1. Une rentabilité économique plus efficiente
2. Une meilleure maîtrise des risques.
Typologie des besoins (de l’entreprise) associés à la matière première
Minimiser les coûts d’achat
L’entreprise peut être amenée à vouloir réduire ses coûts d’achat liés à une matière
première, elle cherchera donc à « sourcer » de nouveaux fournisseurs pouvant répondre à
son besoin.
Standardisation
La standardisation d’un besoin vers une seule matière première peut entraîner une entreprise
à réaliser un sourcing.
Substitution
Pour diverses raisons, mais surtout dans une logique de maîtrise des risques et de ses coûts,
une société peut vouloir substituer une matière première par une autre (ex : remplacer une
partie du cacao, par du beurre de karité dans la fabrication de chocolat).
Prospective
Dans le cadre de ses activités en R&D, une compagnie va organiser un sourcing de matières
premières en vue de créer un nouveau produit ou de substituer une matière première par une
autre.
Réaliser une typologie des besoins des entreprises par rapport à une filière donnée permet de
connaître les enjeux associés à cette filière pour les entreprises demandeuses ou potentiellement
demandeuses sur le marché.
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23 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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Dans le cas de figure où Kinomé entretient déjà des relations et est déjà en partenariat avec
l’entreprise industrielle en aval de la filière, alors il faudra directement cibler le type de besoin en
lien avec la matière première étudiée.
Modalité d’expression du besoin = établissement du cahier des charges
Pour qu’il y ait sourcing, et donc acte d’achat, il faut qu’il y ait un besoin. Ce besoin est détaillé
généralement dans un cahier des charges. Ce cahier des charges peut être de deux ordres, soit
Technique, soit Fonctionnel.
Le cahier des charges technique décrit de manière précise le besoin mais aussi la réponse
technique pour y répondre. Dans le cas d’une matière première, cela pourra se traduire par
des exigences précises en termes de microbiologie, packaging, etc…
Avec ce type d’approche nous sommes sur une obligation de moyens.
Le cahier des charges fonctionnel décrit fonctionnellement le besoin mais ne rentre pas dans
les détails techniques spécifiques afin de laisser au fournisseur les moyens de trouver la
solution la plus adaptée à l’expression de notre besoin.
Dans ce cas, nous sommes sur une obligation de résultat pour le fournisseur.
Pour des achats de matières premières, le cahier des charges d’une entreprise sera plutôt de type
technique et comprendra généralement au minimum cinq catégories :
Règlementation
o Quelles sont les règlementations en vigueur ? Sont-elles au niveau mondial, sous
régional ou au niveau du pays ?
o Dans l’union européenne, la loi de l’union prévaut toujours sur les lois nationales.
De ce fait, il est important de se concentrer sur les lois en vigueur relatives aux
matières premières, sur le sol de l’union européenne. (http://eur-
lex.europa.eu/homepage.html?locale=fr).
o Au niveau international, la FAO et l’OMS se sont accordés sur un certain nombre de
règles par rapport aux matières premières pour des raisons sociales et économiques.
Ces règlementations sont disponibles sur le site des Codex
http://www.codexalimentarius.org/ . Pour ce qui est des lois françaises relatives aux
différentes matières premières, on peut retrouver les informations nécessaires sur le
site http://www.legifrance.gouv.fr/
o Pour ce qui est des lois et réglementations américaines (USA) concernant la
nourriture et les médicaments, celles-ci sont accessibles sur le site
http://www.fda.gov/
Caractéristiques
Dans cette partie du cahier des charges, le besoin est précisé en terme :
Sensoriel
Nutritionnel
De densité
De pouvoir dextrose équivalent (pouvoir sucrant)
D’aspect
Etc…
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Qualité
Conditions microbiologiques
Présence de contaminants
Présence de métaux lourds
Présence d’OGM
Présence de corps étrangers
Documentation qualité, accréditations du fournisseur (HACCP, ISO, …)
Etc…
Transport
Transport en avion, en train, sous un nombre défini de jours, …
Packaging – Conditionnement
Conditionnement en cartons, en sacs, en vrac par camions citernes, …
Les données recueillies dans cette première définition du besoin et l’établissement du cahier des
charges nous permettront d’appréhender les deux outils suivants.
Outil d’analyse des besoins du client (matrice ACDE) (outil 13)
Objectif :
Il s’agit d’identifier le réel besoin du client afin de déterminer quelles sont ses Attentes, ses
Contraintes, ses Données et ses Exigences, et ce afin d’éviter tout surcoût lié à une sur-qualité ou
une sous-qualité de produit.
Méthodologie d’utilisation de l’outil :
Répertorier de façon formelle les différentes données du besoin sous la forme ACDE soit :
- les Attentes : ce qui est particulièrement important pour le client (exemple : l’image de marque
de ses fournisseurs, le respect de l’environnement, la confidentialité de la filière utilisée, le
respect de volumes stables sur l’année, le respect des délais, …)
- les Contraintes : il s’agit des impératifs externes à respecter (exemple : une norme d’hygiène
alimentaire, le respect du code du travail ou d’une législation spécifique à la filière)
- les Données : il s’agit de l’ensemble des données chiffrées concernant le besoin, soit les
volumes, les délais, le coût objectif déterminé par le client
- les Exigences : il s’agit des impératifs internes incontournables pour le client
(Exemple : le respect d’une norme qualité du produit, le respect d’un procédé de collecte ou de
transformation, etc.)
Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière :
Cette analyse du besoin nous permettra de sélectionner la filière la plus appropriée aux besoins du
client et par conséquent de développer l’argumentaire le plus pertinent pour favoriser l’acte d’achat.
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Tableau de synthèse de l’expression du besoin (outil 14)
Objectif :
Récapituler de façon exhaustive l’ensemble des données d’achat du produit, que ce soit concernant
les caractéristiques (techniques et fonctionnelles) mêmes du produit mais également le contexte
d’achat ou encore les contraintes liées à cet achat.
Méthodologie d’utilisation de l’outil :
Ce tableau devra être rempli à l’aide des informations fournies par le client, et notamment après
avoir décrit le besoin à l’aide de la matrice ACDE précédemment détaillée.
Exemple de tableau à utiliser :
Définition du produit à acheter
Objectif de l’achat
Contexte de l’achat
Exigences principales du client
Contraintes liées à l’achat
Caractéristiques techniques du produit
Caractéristiques fonctionnelles du produit
(le cas échéant)
Volume d’achat
Durée d’achat Ex : ponctuel, mensuel, annuel, …
Prix objectif fixé par le client
Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière :
Cet outil permettra de proposer au client une réponse répondant point par point à ses besoins, et par
ailleurs sera une base à l’établissement du cahier des charges à venir.
b) Identification de la stratégie achat
La matrice de Kraljic (outil 15)
Objectif :
La matrice de Kraljic offre un modèle d’analyse du portefeuille achat d’un point de vue stratégique
pour une famille de produits. Les achats sont classés en fonction du montant des achats pour la
famille de produits et des risques inhérents.
On trouve 4 types d’achats représentés dans le schéma ci-dessous :
- les achats stratégiques
- les achats de sécurisation
- les achats leviers
- les achats simples
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26 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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Achats Leviers Achats stratégiques
Achats simples Achats critiques
Selon le type d’achat, l’acheteur aura une stratégie adaptée.
Méthodologie d’utilisation de l’outil :
Chaque type d’achat présente des caractéristiques propres :
- Les achats stratégiques sont ceux qui présentent le plus fort enjeu pour l’entreprise, tant en
termes de coûts qu’en termes de risques, et s’inscrivent sur le long terme en général. La nature de
la relation avec le fournisseur est basée sur le partenariat, voire le co-développement. Sur ce type
d’achat, le processus est long car il peut engager l’image de marque et la notoriété de
l’entreprise.
- Les achats de sécurisation sont peut être les plus compliqués à gérer pour un acheteur. Leurs
complexités relèvent souvent de la structure des marchés des produits concernés. La structure du
marché du cacao est l’exemple le plus criant de la complexité des achats de sécurisation. La
demande étant excessivement supérieure à l’offre, la sécurisation de l’approvisionnement de
cette matière première est primordiale pour l’acheteur, quitte à parfois payer plus cher que le prix
du marché.
- Les achats leviers sont favorables à l’acheteur car ils sont associés à des marchés de concurrence
parfaite. Dans cette approche, un fournisseur est remplaçable et la recherche du gain maximum
est la priorité absolue de l’acheteur.
- Les achats simples ne représentent pas un enjeu majeur pour l’entreprise. Les montants engagés
sont faibles pour un marché composé d’un nombre important de fournisseurs. Le principal but de
ces achats est d’améliorer leur efficience à travers un processus simplifié.
Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière :
Le positionnement du produit dans la matrice de Kraljic de l’entreprise définira directement le
comportement de l’acheteur dans son acte d’achat. Anticiper ce comportement permet une
meilleure préparation de Kinomé lors des partenariats avec les acteurs de la distribution.
Montant
des achats
Risques achats
internes et externes
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27 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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La check-list des leviers achats (outil 16)
Objectif :
Après avoir identifié la stratégie de l’entreprise, grâce à la matrice Kraljic par exemple, l’objectif
sera d’anticiper les leviers achats utilisés par l’entreprise cliente afin de proposer l’offre la plus
adaptée.
Méthodologie d’utilisation de l’outil :
Après avoir identifié la stratégie de l’acheteur, s’approprier les leviers d’achat correspondants à
cette stratégie afin de préparer au mieux son offre.
Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière :
Nous avons choisi de consacrer une partie sur les leviers d’achats utilisés par les acheteurs, ceci
dans le but de bien appréhender le fonctionnement de la demande et de s’y préparer au mieux.
Types de stratégie identifiée Leviers achats
Achats stratégiques Intégration très en amont du fournisseur
Co-développement / Co-conception
Analyse fonctionnelle
Conception à coût objectif
Benchmarking
Achats de sécurisation Contractualisation à long terme
Standardisation, simplification
Make or buy ? (faire soi-même ou faire faire)
Suivi de la santé financière des entreprises
Sécurisation des approvisionnements
Achats leviers Analyse des coûts
Mise en concurrence large
E-auctions (enchères en ligne)
Plan de progrès fournisseurs
Achats en pays compétitifs (low-cost)
Achats simples Lean achats (chasse aux gaspillages)
E-procurement (gestion électronique des approvisionnements)
Externalisation
Achats délégués
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28 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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I.3 Outils de préparation à la négociation
I.3.1 Préparation de l’argumentaire
L’argumentaire (outil 17)
Objectif :
À partir des données collectées grâce aux différents outils, l'argumentaire doit mettre en évidence
une ligne conductrice valorisant la filière aux yeux des acteurs industriels. Il permettra également
une préparation en amont des questions sensibles.
Méthodologie d’utilisation de l’outil :
1. Etablir une liste d’arguments de négociation pour la filière donnée. Deux types d’arguments
seront à définir, les généraux propres à Kinomé, les particuliers propres à chaque filière.
Proposition de check-list :
Arguments : Généraux Particuliers
Notoriété X
Développement durable X
Qualité des produits X
Traçabilité X
Respect des normes en vigueur X
Capacité de production X
Respect des délais X
Communication élargie X
Solvabilité des fournisseurs X
Références clients X X
Connaissance du marché X
Engagement long terme X
Expérience X
Contact commercial unique X
2. Etablir une argumentation précise suivant la méthode APB (Avantage, Preuve, Bénéfice).
Identifier dans la liste d’arguments ceux pouvant être développés. L’argument sera alors
présenté par Avantage, soutenu par sa Preuve et renforcé par son Bénéfice.
3. Etablir une check-list de tous les points susceptibles d’être abordés pendant l’entretien afin
de préparer des réponses claires et précises.
Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière :
Nous avons souhaité proposer un modèle d’argumentaire en 3 étapes, utilisant plusieurs outils et
permettant à Kinomé de préparer au mieux cette étape cruciale dans la promotion de ses filières.
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29 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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I.3.2 La Négociation
Maitriser son argumentaire est indispensable ; cependant cela ne suffit pas à la réussite d’une
négociation. Il est nécessaire de se préparer au jeu de la négociation. En effet cet argumentaire ne
servira à rien s’il n’est pas adapté à l’interlocuteur que vous allez rencontrer.
C’est pour cela que nous vous proposons une marche à suivre, composée de différents outils que
nous avons sélectionnés.
Il est important tout d’abord de bien connaître le type de structure organisationnelle de la fonction
achat au sein de l’entreprise cliente afin d’identifier le bon interlocuteur. Nous pouvons distinguer 4
types de structures différentes :
- Structure fonctionnelle : c’est le cas pour la plupart des entreprises nationales. Le service achat
est centralisé au niveau du siège.
- Structure par division Produit : cela concerne les entreprises ayant des activités bien distinctes.
Chaque division Produit possède son propre service achat.
- Structure par zone géographique : cela concerne les entreprises présentes dans différents pays
et dont l’activité n’est pas très diversifiée. Chaque pays possède son propre service achat.
- Structure matricielle : cela concerne les entreprises multinationales. Chaque pays et chaque
division Produit possède son propre service achat. La négociation et la recherche de nouveaux
fournisseurs seront donc faites à plusieurs niveaux.
Une fois cette réflexion faite, il conviendra de s’attacher à la recherche d’informations sur
l’interlocuteur que vous allez rencontrer afin de connaître son mode de fonctionnement lors de
négociations.
Les outils que nous allons maintenant vous présenter permettent d’établir une balance des pouvoirs
avant la rencontre.
Les six leviers du pouvoir (outil 18)
Objectif :
Cet outil évalue le rapport de force entre l’acheteur et le vendeur (Kinomé) à travers les six leviers :
le poids, le choix, l’influence, la sanction, l’information et le temps.
Méthodologie d’utilisation de l’outil :
Ces leviers s’évaluent de manière intrinsèque :
- le poids : il s’agit du montant de l’achat par rapport au chiffre d’affaires de l’interlocuteur. Cela
vous permettra de vous situer et de mesurer les enjeux de l’achat pour le vendeur.
- le choix : la question est de savoir si l’interlocuteur a d’autres alternatives à votre solution.
- l’influence : l’interlocuteur est-il impliqué dans la décision finale ?
- la sanction : risque encouru par chacune des parties
- l’information : la connaissance du marché, de son évolution, de sa réglementation, etc. est
primordiale pour aborder cette étape sereinement. Elle contribuera notamment à appuyer votre
crédibilité.
- le temps : les contraintes de planning représentent-elles un élément pouvant faire échouer le
processus d’achat pour le distributeur ?
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30 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière :
Les acheteurs se préparant avec ce protocole, suivre ce même protocole vous permettra de partir sur
un même pied d’égalité.
La matrice enjeu-pouvoir (outil 19)
Objectif :
Cette matrice identifie la meilleure tactique à adopter pendant la négociation en se basant sur les
critères d’enjeu et de pouvoir.
L’enjeu évalue les conséquences positives ou négatives d’un éventuel échec de négociation. Quant
au pouvoir, il révèle la capacité à faire bouger l’interlocuteur de sa position initiale dans le contexte
de la négociation.
Méthodologie d’utilisation de l’outil :
Il faudra donc en amont, évaluer le niveau d’enjeu de la négociation pour chacune des deux parties.
La matrice Kraljic permettra d’orienter votre évaluation.
Ensuite, il conviendra d’évaluer son niveau de pouvoir face à l’acheteur.
De ces deux critères, découleront une posture tactique à adopter :
- L'enjeu et le pouvoir sont faibles, vous êtes dans la « zone de ménagement », les cartes ne
sont pas entre vos mains et les résultats espérés ne sont pas importants. Economisez-vous au
maximum et laissez venir votre interlocuteur.
- L'enjeu est faible mais le pouvoir élevé, vous êtes dans la « zone d’opportunisme », profitez
de votre pouvoir mais ne consacrez pas trop de temps à la négociation.
- L’enjeu et le pouvoir sont élevés, il s’agit de la « zone d’implication »: profitez de votre
pouvoir pour mener les débats, soyez leader.
- L’enjeu est élevé mais le pouvoir est faible, vous êtes dans la « zone d’influence » : il s’agit
de la situation la plus critique, il est nécessaire dans ce cas d’agir le plus finement possible
afin d’amener votre interlocuteur où vous le souhaitez.
Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière :
Cette matrice diagnostique l'attitude à adopter lors d'une rencontre. Adopter le bon comportement
lors de l’acte de négociation contribue largement à la réussite de ses objectifs.
La grille de négociation (outil 20)
Il sera judicieux de préparer une grille de négociation afin de le lister les points potentiels de
négociation préparés par l’acheteur et de définir vos limites en amont.
Objectif :
Limiter les risques de la négociation en ayant mesuré à l’avance vos zones confortables et vos zones
à risques.
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31 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Méthodologie d’utilisation de l’outil :
Etablir une liste exhaustive des points potentiels de négociation et effectuer une analyse précise des
différents scénarios possibles.
Différencier les points sur lesquels vous pourrez être flexibles des points non négociables. Il sera
judicieux d’aborder les points les moins bloquants en début de négociation afin de ne pas fermer le
débat prématurément.
Le tableau suivant permettra de positionner les objectifs fixés :
Garantie Prix Délai Echantillons Volume Qualité Durée du
contrat
Fréquence
de livraison
Offre
actuelle
Offre
réaliste
Offre
minimale
Pourquoi le choix de cet outil ? Intérêt pour l’analyse de la filière :
Face à des industriels d’envergure, il est nécessaire de fixer un cadre de négociation à l’avance.
Cette grille est un outil indispensable à toute négociation.
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32 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
PARTIE II : ANALYSE DE LA FILIERE « GOMME ARABIQUE »
II.1 Etude préliminaire de la filière
II.1.1. Description de la matière première
a) Caractéristiques
- Nature du produit
La gomme arabique est l’exsudat naturel issu de l’Acacia. C’est un produit de cueillette, les acacias
poussent de manière naturelle mais il existe aussi des plantations. On peut soit récolter la gomme
par exsudation naturelle soit par saignée sur les arbres. La récolte dure trois mois pendant la saison
sèche et chaque arbre produit en moyenne 150-200 grammes de gomme. La gomme provient à 80%
de plantations d’arbres sauvages et à 20 % de plantations d’arbres domestiqués. Dans son
environnement naturel, la densité d’acacia est en moyenne, dans les zones les plus peuplées, de 350
à 450 arbres par hectare ce qui fait environ 120 kg de gomme par hectare.
Malgré la présence d’environ six cents espèces d’acacias dans les régions chaudes, seules les
gommes arabiques provenant de l’Acacia Sénégal et de l’Acacia Seyal sont reconnues par le Codex
Alimentarus (additif alimentaire E414).3
Ces deux acacias poussent en zone semi-aride dans les régions Subsahariennes depuis le Sénégal à
l’Ouest jusqu’à la Somalie et le long de la côte orientale de l’Afrique, du Soudan jusqu’en Afrique
du Sud.
On distingue la gomme arabique dure ou Kitir (gomme de référence et de première qualité) issue
de l’Acacia Sénégal, aussi appelée gomme hashab, et la gomme friable produite par l’Acacia
Seyal, aussi appelée gomme Thala.
- Technique de transformation de la gomme
La gomme arabique est récoltée sur l’arbre, une première sélection est faite lors de la cueillette dans
certains cas (Grade HPS, Gomme Kitir). Une fois récoltée la gomme est mise en sac et ramenée des
champs vers les villages ou les villageois réalisent un premier tri, tamisage et nettoyage de la
gomme. On met alors de côté les coproduits que sont les poussières et la poudre de gomme. Une
fois ces opérations menées, un premier stockage et le séchage peuvent être réalisés au niveau des
villageois puis le concassage de la gomme, à moins que les gommes n’aient été collectées avant.
Après la collecte de la gomme, deux processus de transformation industrielle peuvent être possibles
avec des étapes communes préalables que sont nettoyage, assortiment, broyage, dissolution,
filtration, centrifugation. Après ces étapes, on peut soit passer la gomme sous radiation UV pour la
stériliser puis l’atomiser en poudre ou alors directement la pulvériser à une température de 160 °C.
La première méthode qui est la plus répandue localement dans les pays producteurs tel que le
Soudan a un cout de revient supérieur mais permet de maintenir les qualités naturelles de la gomme
alors que dans le second cas la pulvérisation à haute température altère durablement ces qualités.
3 http://www.unctad.info/fr/Infocomm/Produits-AAACP/FICHE-PRODUIT-Gomme-arabique/
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33 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
- Biologie de l’arbre
o Arbuste ou arbre de taille petite à moyenne, pouvant atteindre 15 mètres de haut. Arbre
épineux avec une écorce brune à noir pourpre à feuilles caduques.
o Le système racinaire peut atteindre 13 mètres à partir de la racine pivot.
o L’arbre pousse dans les zones arides et semi arides tropicales et subtropicales. L’arbre peut
survivre dans des conditions difficiles (vent chauds et tempêtes de sable) sur les seuls les
plus pauvres constitués de rocaille et de sable. On trouve l’arbre à l’Etat naturel dans les
zones ou la pluviométrie annuelle est de 100 à 800 mm par an avec 7 à 11 mois secs par ans.
Les températures dans les zones de répartition de l’arbre sont entre 25-30 °, même si il peut
supporter des températures maximales moyennes de 45°C et de 4-15°C au minimum.
o La gomme arabique se forme dans les cavités de l’écorce intérieure des branches et pas dans
le tronc. En cas de blessure, la gomme est transportée vers le site blessé (saignée). La
gomme se solidifie au contact de l’air et est de couleur aubier pâle à jaune claire.
o L’arbre peut être domestiqué, et planté à raison de un arbre tous les dix mètres avec des
cultures intercalaires.
o En termes de maladies et de ravageurs, les arbres sont sensibles aux nématodes à galles des
racines, aux sauterelles et au cérèse buffle qui s’attaque aux graines tombées au sol.
o La récole par saignée peut commencer dès que les arbres ont 4-5 ans et plus précisément
lorsqu’ils commencent à perdre leurs feuilles ou lorsque l’herbe qui les entoure commence à
dessécher, généralement vers la fin du mois d’octobre ou au début du mois de novembre
donc en saison sèche.
- Ethnobotanique
o Les populations villageoises sont concernées par la récolte de la gomme arabique, on
retrouve donc des groupements villageois (majoritairement féminins) et de plus larges
fermes où la culture de la gomme arabique est plus intensive.
o La gomme arabique est la plus ancienne des gommes naturelles connues, les Egyptiens
l’utilisaient déjà 2 650 ans avant JC pour les bandages des momies !
c) Propriétés et applications4
La gomme arabique est un solide pâle qui casse en laissant une cassure vitreuse. Les gommes de
meilleure qualité ont une forme de larme entière, ronde de couleur orange brun avec une surface à
texture mate ; après transformation vers l’état brisé ou concassé, les morceaux sont beaucoup plus
pâles et ont une apparence vitreuse. Contrairement à beaucoup d’autres gommes végétales, la
gomme arabique se dissout très bien dans l’eau jusqu’à 50 %.
D’un point de vue chimique la gomme est incolore, n’a pas de goût et n’interagit pas facilement
avec d’autres composés chimiques. Les protéines sont caractérisées comme protéines
arabinogalactanes riches en hydroxyproline. En alimentation humaine, la gomme arabique a moins
de 1 cal/g.
4 http://database.prota.org
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34 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Comme on peut obtenir des gommes ressemblant à la gomme arabique à partir de différentes
espèces d’Acacias et même à partir d’espèces autres que les Acacias, il est important de se reporter
aux spécifications officielles pour identifier la vraie gomme arabique. Cependant, ces spécifications
ont une histoire confuse qui fait que le terme “gomme arabique” est parfois utilisé exclusivement
pour la gomme provenant de l’Acacia Sénégal, et parfois pour des gommes provenant de plusieurs
espèces d’Acacia. Le Comité mixte FAO/OMS d’experts des additifs alimentaires (JECFA) a
indiqué dans son Compendium sur les spécifications des additifs alimentaires - Addendum 7 (1999)
qu’aucune distinction n’est faite entre la gomme provenant d’Acacia Sénégal et d’Acacia Seyal; la
gomme provenant d’autres espèces d’Acacia n’est pas admise.
Quelques-unes des autres spécifications sont : 1 g doit se dissoudre dans 2 ml d’eau et être acide
lors de la réaction au tournesol, mais doit être insoluble dans l’éthanol; le mannose, le xylose et
l’acide galacturonique doivent être absents; la rotation optique d’une solution aqueuse de gomme
d’Acacia senegal doit être lévogyre, celle d’Acacia Seyal dextrogyre; la perte lors du séchage ne
doit pas représenter plus de 15% en cas de matière granulée et pas plus de 10% pour la matière
séchée par pulvérisation; la gomme arabique doit être exempte d’amidon et de dextrine, de tanins,
de Salmonella spp. et d’Escherichia coli.
Les lots exportés du Soudan reçoivent un certificat qui contient les données analytiques telles que la
teneur en eau, la quantité de matière insoluble dans l’acide et la rotation optique. Les échantillons
commerciaux de gomme arabique ont une teneur en eau de 9–14%, une rotation optique de
([α]20D) –26º à –34º et un contenu en azote de 0,27–0,39%. La gomme d’Acacia seyal est
dextrogyre (+54º) et peut de ce fait être distinguée de la gomme d’Acacia senegal. En Europe, la
gomme arabique est autorisée comme additif alimentaire sous le code E414; aux Etats-Unis elle a
un statut FDA GRAS (Generally Recognized As Safe). Le mélange de gommes de différentes
espèces d’Acacia a des effets négatifs sur la qualité.
- Falsifications et succédanés :
Les gommes d’autres acacias, et quelquefois d’Albizia et Combretum, sont également
commercialisées comme “gomme arabique”. Bien que la réglementation sur l’autorisation de la
gomme arabique ne fasse plus de distinction entre la gomme provenant d’Acacia Sénégal et
d’Acacia Seyal, et que la gomme d’Acacia Seyal soit le plus souvent commercialisée comme
gomme arabique, ses propriétés sont inférieures à celles d’Acacia Sénégal. Dans les exportations
du Soudan, la distinction est clairement faite : la gomme d’Acacia Sénégal est vendue sous
l’appellation “gomme hashab”, alors que celle d’Acacia Seyal est vendue sous l’appellation
“gomme talha”. Au Zimbabwe, la gomme d’Acacia Karroo est commercialisée localement comme
gomme arabique. Des substituts synthétiques de la gomme arabique sont les “amidons modifiés”,
tels que xanthane et gellane, qui remplacent de plus en plus la gomme arabique en tant que
hydrocolloïdes alimentaires.
- Produits dérivés de la ressource Acacia :
o Utilisation de la gomme arabique dans différentes industries et au niveau local
o Utilisation de la graine comme aliment de disette
o Utilisation du feuillage et des gousses comme fourrage pour les dromadaires et
chèvres
o Utilisation du bois pour les petites constructions et les outils agricoles,
o Utilisation comme bois de chauffe et charbon de bois,
o Utilisation des branches épineuses comme haies mortes servant à parquer le bétail et
protéger les cultures et villages,
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35 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
o Plantation de l’arbre pour contenir l’avancée des dunes, créer des zones ombragées et
retenir les sols des champs,
o L’écorce, les feuilles et la gomme sont utilisées comme astringent pour traiter les
rhumes, l’ophtalmie, la diarrhée ou encore les hémorragies,
o Les fleurs sont une source de miel,
o Les racines servent à faire des cordes pour les puits et les filets de pêche,
o La graine contient des matières grasses qui peuvent être utilisées dans la production
de savon.
- Utilisation de la gomme arabique :
o Utilisée pour ses propriétés émulsifiantes, stabilisantes, épaississantes et de
suspension et sa propriété de non viscosité
o Utilisation de 60-75% de la production mondiale dans l’industrie agroalimentaire
Confiserie : empêche la cristallisation du sucre, émulsifiant, sert pour le
glaçage ou la garniture des produits de pâtisserie
Boissons gazeuses et alcoolisées : sert de véhicule des arômes, stabilisant,
opacifiant
Produits laitiers congelés : encapsulage des arômes (huiles d’agrumes, etc.).
Produits laitiers avec ferments : vertus pro-biotiques, la gomme arabique
permet d’accroitre de plus de 100 les ferments à la fin de vie du produit
laitier.
o Utilisation pharmaceutique et pour la pharmacopée locale traditionnelle
Agent de suspension, agent liant dans l’enrobage
Traditionnellement utilisée pour ses propriétés astringentes
o Imprimerie
Colle naturelle (papier à cigarettes, timbres postes)
Enrobage des plaques lithographique offset afin de prévenir l’oxydation
II.1.2. Vision globale de la filière « Gomme arabique » au niveau mondial
Tableau d’analyse de l’amont de la filière (outil 1)
Mode de production
(gomme arabique)
Produit de cueillette, Exsudat naturel de l’arbre Acacia
Etapes de
transformation :
a. Saignée des arbres
b. Collecte de la gomme (sélection à la main HPS, cueillette, nettoyage de
la gomme, Tamisage, Mise en sac, récupération des coproduits tel que
la poussière ou la poudre de gomme, entreposage)
c. Transport des champs au village
d. Négoce au niveau villageois (collecte et fixation du prix)
e. Négoce au niveau régional et sous régional (collecte et fixation du prix)
f. Transport intérieur
g. Séchage et stockage
h. Deuxième nettoyage, sélection, calibrage et emballage
i. Transformation industrielle locale (soit centrifugation, radiation UV et
atomisation ou centrifugation puis pulvérisation à sec à 160 °C)
j. Transport international
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36 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
k. Transformation finale de la gomme (production intermédiaire)
l. Insertion des produits intermédiaires dans les produits finaux (colle,
yaourts, sodas, etc.)
Capacité de
production mondiale
de la filière :
Opacité de la filière trop importante – Donnée non disponible
Offre mondiale La production mondiale était approximativement de 142 123 t en 2010.5
Demande mondiale La demande mondiale conditionne l’offre mondiale, on est donc avec une
demande de 142 123 t en 2010.5
Principaux pays et
zones de production
1. Soudan 2. Nigéria 3. Tchad6 4. Nigéria 5. Mali 6. Niger 7. Burkina-Faso
Le reste de la production est beaucoup plus diffus sur une large bande
soudano sahélienne (Ethiopie, Tanzanie, Cameroun et Sénégal).
Principaux pays et
zones de
consommation
Les principales zones de consommation sont la France et l’Angleterre qui
ont la main mise sur le commerce et la transformation de gomme arabique.7
Organisation
principale de la
filière (ex :
producteurs
indépendants ou
agrégation)
Amont de la filière organisée de manière générale sur l’agrégation de
paysans sous la forme coopérative, présences de fermes spécialisées mais
trop diffuses.
Au Soudan, 80 % de la gomme arabique récoltée provient d’acacias
sauvages et 20 % de la gomme vient des plantations. 8
De l’amont vers l’aval, la filière est organisée en forme d’entonnoir, d’un
milieu très concurrentiel en amont à un quasi-monopole des industriels en
aval pour la dernière transformation. Toutefois, après la filière reprend une
forme évasée vers l’extrême aval, c’est-à-dire les agro industries qui utilisent
la gomme dans leurs produits finaux, ainsi que les consommateurs finaux de
ces produits à base de gomme.
Contexte climatique Régions arides et semi arides tropicales et subtropicales
Précipitations 100 – 800 mm d’eau par an avec 7 – 11 mois secs par an
Températures
moyennes annuelles
25°C - 30°C
Températures
minimales et
maximales
4°C – 41°C
Vents dominants Résistance aux vents chauds et tempêtes de sable
Incidents et aléas
climatiques pouvant
affecter les récoltes
Très grandes sécheresses
Ressources en eau
(ex : canaux,
réseaux, drains,
colatures, etc.)
Zones arides et semi arides avec culture vivrières en périmètres, élevage en
extensif
Filière concurrente
le cas échéant - Gomme d’Alzibia et Combretum
- Gomme d’Acacia karoo
- Amidons modifiés tel que xanthane, gellane et tout autre hydro
colloïde alimentaire
5Fiche filière CNUCED
6 2013, PAFGA
7 CNUCED
8 Gum Arabic Value Chain Analysis, SOFRECO, April 2011
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37 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
II.1.3. Analyse organisationnelle de la filière « Gomme arabique »
Compte tenu des informations dont nous disposons, nous nous baserons sur la filière Soudanaise
pour l’amont de la filière dans un souci de fiabilité maximum de l’étude (cohésion entre les dates,
les zones géographiques et les données y afférant).
TAUX DE CONVERSION :
La livre soudanaise (SDG) ayant fortement chutée ces dernières années, nous nous reporterons à
1 $ pour 2,5 SDG comme indiqué dans le document SOFRECO. En effet, si nous prenions le taux
actuel de conversion du SDG, cela fausserait l’étude compte tenu du fait que les exportateurs et
importateurs se couvre sur le risque de change. Par ailleurs, nous pouvons supputer que leur
connaissance des marchés monétaire favorise leur marge car les producteurs ne se couvre pas
contre le risque de change et subissent complètement l’inflation.
Par ailleurs, compte tenu des informations disponibles, nous avons adapté la deuxième partie de
l’outil 2. Nous avons donc considéré l’évolution du prix de la gomme arabique ($/t) de l’amont vers
l’aval de la filière.
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
38 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
a) Fonction et rôle de chaque acteur de la filière
Nous allons ici, recenser les acteurs intervenant sur la filière, ainsi que leurs activités sur celle-ci.
Tableaux de recensement des acteurs de la filière et décomposition des coûts (outil 2)9
Activités Cueilleurs / Producteurs
Collecteurs Groupements
(collecte primaire)
Intermédiaires Unions de
groupements (demi-grossistes)
Grossistes régionaux
Grossistes nationaux
Exportateurs Importateurs Transfor-mateurs
Industries utilisatrices
de la gomme arabique
transformée
Saignée des acacias X
Cueillette / Ramassage X
Sélection des gommes à la main (HPS10) X
Nettoyage des gommes X Tamisage des gommes X Récupération des poussières de gomme
X
Conditionnement X X
Stockage X X Contrôle qualité X X X Transport intérieur vers l’union
Ensachage X Traçabilité X X X X X X X Chargement camions X X X X X X Courtage X X
9 SOFRECO, 2011 & PAFGA, 2013
10 Hand –Pick Selection Grade
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Activités Cueilleurs / Producteurs
Collecteurs Groupements
(collecte primaire)
Intermédiaires Unions de
groupements (demi-grossistes)
Grossistes régionaux
Grossistes nationaux Exportateurs Importateurs Transfor-
mateurs
Industries utilisatrices
de la gomme arabique
transformée Reconditionnement X X X X Allotissement par calibre/qualité X X X X
Transformation industrielle X
- Transformation par la lumière X
- Transformation humide
X
Transport Routier Sous régional et/ou National
X
Transport maritime international
X
Dédouanement à l’export
X Dédouanement à l’import
X
Taxes à l’export
X Taxes à l’import
X
Distribution
X X
Nous remarquons après étude de ce tableau qu’il y a peu ou pas d’activités en aval du processus qui soient gérées par l’amont de la filière en terme
d’acteurs. Un plus grand niveau de responsabilité des acteurs en amont, allié à des démarches qualité maîtrisés seraient un gage important de déve-
loppement de la filière, par ailleurs, cela apporterait une meilleure répartition de la valeur ajoutée qui serait plus concentrée en amont de la filière.
Nous remarquons également que les unions de groupement peuvent avoir les mêmes compétences que les grossistes régionaux, grossistes natio-
naux et une partie des activités des exportateurs.
Nous encourageons donc les groupements à se regrouper pour produire les volumes nécessaires de manière à ce que les importateurs et/ou trans-
formateurs puissent acheter en direct la gommes arabique à ces unions coopératives de grande envergure. Cela induirait donc une meilleure maî-
trise de la qualité et de la traçabilité, mais aussi des volumes disponibles pour l’acheteur.
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
A3 Une nouvelle approche de l’analyse de filière pour un développement durable
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Décomposition du prix Gomme Arabique *1
(transformation industrielle principale en FRANCE) $/t *2
% de la valeur
FOB Port Soudan
% de la valeur ExW
Rouen
Cueillette (MO*3) 444,44
Nourriture 231,11
Collecte (MO) 133,33
Transport à la main (champs -> village) 53,33
Coût de revient Producteur 862,22
Marge - 239,99
Prix de vente 622,22 35% 14%
Transport jusqu'au marché 35,56 2% 1%
20% de pertes (moisissures) 124,44 7% 3%
Marge des intermédiaires jusqu'au marché central (régional) 266,67 15% 6%
Agent d'export + Enchères 106,67 6% 2%
Prix d'achat Exportateur 1 155,56 64% 26%
Taxes 177,78 10% 4%
Nettoyage 44,44 2% 1%
Transformation et reconditionnement par calibre/qualité 142,22 8% 3%
Transport (+chargement et déchargement) 44,44 2% 1%
Dédouanement et port 17,78 1% 0%
Financement, Commissions bancaires, assurance 35,56 2% 1%
Marge 177,78 10% 4%
TOTAL FOB*4 Port Soudan (Prix d'achat importateur) 1 795,56 100% 40%
Fret et assurances 52,50
1%
Prix CIF*5 Le Havre 1 848,06 41%
Dédouanement, Déchargement, Transport routier 185,00 4%
Prix DAP*6 Usine Rouen France (= Prix d'Achat Transformateur) 2 033,06 45%
Coûts de Transformation 2 466,94 55%
Marge
Prix de vente transformateur EXWorks*7 Rouen 4 500,00 100%
*1 Données issues du rapport SOFRECO, 2013
*2 Taux de conversion : 1 $ = 2,5 SDG, 1t = 1 tonne
*3 MO : Coût de la Main d'Œuvre, une cueilleuse est rémunérée en moyenne 2,25 $/t
*4 FOB : Free On Board, Coût de la marchandise chargée sur le bateau, dédouanée à l'export, libre de toutes taxes
*5 CIF : Cost Insurance and Freight, Coût de la marchandise délivrée au port d’embarquement, assurée pour
le transport et libre de toutes taxes et douanes
*6 DAP : Delivered At Place, Prix de vente à la tonne délivrée dans l'usine, libre de toutes taxes et douanes
*7 ExWorks : Prix de vente de la marchandise à disponibilité du client en sortie d'usine
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41 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Décomposition du prix Gomme Arabique *1 (transformation industrielle au Soudan)
$ /t *2
% de la valeur
FOB Port Soudan
% de la valeur DAP
Rouen
Cueillette (MO*3) 444,44
Nourriture 231,11
Collecte (MO) 133,33
Transport à la main (champs -> village) 53,33
Coût de revient Producteur 862,22
Marge - 239,99
Prix de vente 622,22 21% 19%
Transport jusqu'au marché 35,56 1% 1%
20% de pertes (moisissures) 124,44 4% 4%
Marge des intermédiaires jusqu'au marché central (régional) 266,67 9% 8%
Agent + Enchères 106,67 4% 3%
Prix d'achat Transformateur/ Exportateur Local (Soudan) 1 155,56 39% 34%
Taxes 177,78 6% 5%
Nettoyage 44,44 1% 1%
Transformation et reconditionnement par calibre/qualité 1 346,66 45% 40%
Transport (+chargement et déchargement) 44,44 1% 1%
Dédouanement et port 17,78 1% 1%
Financement, Commissions bancaires, assurance 35,56 1% 1%
Marge partielle 177,78 6% 5%
TOTAL FOB*4 Port Soudan (Prix d'achat importateur) 3 000,00 100% 89%
Fret et assurances 52,50 2%
CIF*5 Le Havre 3 052,50 91%
Dédouanement, Déchargement, Transport routier 305,25 9%
Prix DAP*6 Usine Rouen France = Prix d'Achat Agro Industrielle ou autre utilisateur industriel Final
3 357,75 100%
*1 Données issues du rapport SOFRECO, 2013
*2 Taux de conversion : 1 $ = 2,5 SDG, 1t = 1 tonne
*3 MO : Coût de la Main d'Œuvre, une cueilleuse est rémunérée en moyenne 2,25 $/t
*4 FOB : Free On Board, Coût de la marchandise chargée sur le bateau, dédouanée à l'export, libre de toutes taxes
*5 CIF : Cost Insurance and Freight, Coût de la marchandise délivrée au port d’embarquement, assurée pour
le transport et libre de toutes taxes et douanes
*6 DAP : Delivered At Place, Prix de vente à la tonne délivrée dans l'usine, libre de toutes taxes et douanes
Ces deux tableaux de décomposition des coûts mettent en avant la répartition de la valeur ajoutée
créée sur la filière de l’amont vers l’aval. Il apparaît dès lors qu’en terme de coûts, il est préférable
d’acheter des produits directement transformés au Soudan. Toutefois, cela engage un grand niveau
de qualité de la gomme arabique transformée localement, ainsi qu’une capacité
d’approvisionnement en gomme arabique stable sur l’ensemble de l’année.
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
42 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Analyse de la chaîne de valeur par fournisseur – Modélisation structurelle
du fournisseur (outil 3)
Pour réaliser cet outil, il faudrait connaître et avoir des relations partenariales avec un des acteurs de
la filière. Par exemple, le rapport SOFRECO rapporte que 5 % du Chiffre d’Affaires de l’entreprise
Nexira est investi en R&D, soit 4 416 967 € en 2013. Par ailleurs, malgré le dépôt au greffe de la
société en l’état actuel, l’entreprise date de la fin du XIXème
siècle.
Nous ne pouvons donc aisément compléter cet outil, toutefois nous pouvons l’adapter avec les
informations disponibles sur une des sociétés, nous prendrons ici comme exemple la société Nexira
(ex CNI) basée à Rouen.
Informations entreprise
Informations établissement
Statut Actif Statut Actif
Raison sociale NEXIRA Type Siège
Sigle CNI Raison sociale NEXIRA
SIREN 344 770 870
Forme Juridique SASU Société par actions simplifiée à associé unique (5720)
SIRET 344 770 870 00014
Capital social 11 040 000 Euros Adresse 129 CHE DE CROISSET BP 4151 76723 ROUEN CEDEX
Dirigeant principal DONDAIN Stephane Jacques
Date de création 25/04/1988
Code NAF Fabrication d'autres produits alimentaires n.c.a. (1089Z)
Téléphone 0232831818
N° de TVA intracommunautaire
FR 70 344 770 870 Fax 0232831919
Effectif 153 CODE_0
Synthèse financière
Chi
Chiffres 30/09/2011 30/09/2012 Évolution % 30/09/2013 Évolution
% 12 Mois 12 Mois 12 Mois
Chiffre d’affaires 61 631 149 77 922 200 26,43 88 339 340 13,37
Résultat de l’exercice 4 014 636 7 244 498 80,45 5 697 760 -21,35
Trésorerie nette -387 031 7 449 011 2 024,65 434 591 -94,17
Fonds propres 27 312 359 40 601 357 48,66 45 046 617 10,95
Résultat d’exploitation 5 095 919 7 720 239 51,50 9 653 704 25,04
Total bilan 50 479 250 57 409 497 13,73 68 175 945 18,75
Nexira est le n°1 mondial dans la transformation et de la commercialisation de gomme arabique.
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
43 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Nous allons aussi nous attarder sur le numéro 2 mondial dans la transformation de gomme arabique,
la société Alland et Robert.
L’entreprise a commencé elle aussi son activité à la fin du XIXème
siècle.
Informations entreprise
Informations établissement
Statut Actif Statut Actif
Raison sociale ALLAND ET ROBERT Type Siège
Sigle Information non disponible Raison sociale ALLAND ET ROBERT
SIREN 552 113 532
Forme Juridique SA à conseil d'administration (5599) SIRET 552 113 532 00022
Capital social 1 500 000 Euros Adresse 125 GRANDE RUE 27940 PORT MORT
Dirigeant principal ALLAND Frederic Louis Jean
Date de création 01/01/1974
Code NAF Fabrication d'autres produits alimentaires n.c.a. (1089Z)
Téléphone 0232775177
N° de TVA intracommunautaire
FR 36 552 113 532 Fax 0232528960
Effectif 47
Synthèse financière
Chiffres 31/12/2011 31/12/2012 Évolution % 31/12/2013 Évolution
% 12 Mois 12 Mois 12 Mois
Chiffre d’affaires 23 835 387 28 285 186 18,67 30 067 774 6,30
Résultat de l’exercice 2 774 853 2 182 216 -21,36 1 986 004 -8,99
Trésorerie nette 2 207 373 3 295 793 49,31 2 509 875 -23,85
Fonds propres 12 184 668 14 001 486 14,91 15 322 090 9,43
Résultat d’exploitation 2 855 275 2 907 478 1,83 2 873 917 -1,15
Total bilan 15 146 659 19 832 159 30,93 20 125 964 1,48
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44 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
b) Rôle et fonction de chaque circuit
Analyse des modèles de chaînes de valeur présents sur la filière (outil 4)
V : ?
FranceIndustries utilisatrices
de gomme arabique M : ?
A : ?
V : 4 500,00
Transformateurs M : ?
A : 2 033,06
V : 2 033,06Importateurs M : ?
A : 1 795,56
V : 1 795,56
Soudan ExportateursM : 177,78
A : 1 155,56
V : 1 155,56Grossistes nationaux M : ?
A : 1 048,49
V : 1 048,49
Grossistes régionaux M : 266,67
A : 622,22
Intermédiaires
Unions de groupement V : 622,22
M : - 239,99
A : 2,25
Collecteurs
Groupements
V : 2,25
Cueilleurs/Producteurs M : 2,25
C : ?
A : Prix d'achat
V : Prix de vente En $/t
M : Marge
C : Coût de revient
Modèle de chaîne de valeur avec transformation principale dans
le pays d'importation
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45 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
V : ?
FranceIndustries utilisatrices
de gomme arabique M : ?
A : ?
V : 3 357,75
Importateurs M : ?
A : 3 000
V : 3 000
SoudanTransformateurs/Expor-
tateur M : + de 177,78
A : 1 155,56
V : 1 155,56
Grossistes nationaux M : ?
A : 1 048,49
V : 1 048,49
Grossistes régionaux M : 266,67
A : 622,22
Intermédiaires
Unions de groupement V : 622,22
M : - 239,99
A : 2,25
Collecteurs
Groupements
V : 2,25
Cueilleurs/Producteurs M : 2,25
C : ?
A : Prix d'achat
V : Prix de vente En $/t
M : Marge
C : Coût de revient
Modèle de chaîne de valeur avec transformation principale dans
le pays d'exportation
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
46 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
II.2. Analyse du marché
Comme vu dans la présentation des outils, l’analyse du marché sera constituée d’une analyse de
l’offre et d’une analyse de la demande. Cela permet de bien cerner la structure du marché de la
gomme arabique.
Cette analyse du marché de la gomme arabique est basée essentiellement sur les informations
communiquées par Kinomé.
II.2.1 Analyse de l’offre
a) Analyse des forces et faiblesses de la filière
Modèle d’analyse PESTEL (outil 5)
Les informations de l’analyse PESTEL sont principalement issues du Projet d’Appui de la Filière
Gomme Arabique par l’IRAM11
.
Environnement
Politique
Le Soudan et le Tchad ont créé leurs propres sociétés d’état afin de structurer et
de préserver leur filière de gomme arabique. En 1969 le Soudan met en place la
Gum Arabic Company (ou GAC). Face au mécontentement des producteurs
soudanais à propos de leurs rémunérations jugées trop faibles, ces derniers
limitent leurs collectes. Cela entraine la chute des stocks de la GAC et par
conséquent une envolée des cours de la gomme arabique. La GAC ne se
remettra pas de cet événement et disparaîtra en 2008.
En parallèle le Tchad crée en 1966 la Société Nationale de Commercialisation
du Tchad (ou SONACOT). La SONACOT devient l’unique interlocuteur des
producteurs et elle est chargée de collecter la gomme dans toutes les régions
avec un prix fixe. Comme au Soudan, le Tchad est structuré tel un monopole
d’état. Après des troubles politiques dès 1979, la production tchadienne de
gomme arabique diminue et la SONACOT devient la Société Tchadienne
d’Exportation de Gomme Arabique (ou STEGA) en 1980. La STEGA
disparaîtra en 1987.
Au Tchad, comme au Soudan, les sociétés d’état ont connu le même sort sur le
long terme, mettant en évidence l’inefficience de l’état sur des marchés
particuliers.
Environnement
Economique
Après des perturbations de marché, le Tchad redevient un acteur important du
marché. Entre 1990 et 1995, une hausse des cours entraine une hausse des
exportations passant de 2 300$ la tonne en 1991 à 4 200$ la tonne en 1995.
Depuis le début des années 2010, le marché de la gomme arabique est concentré
sur 3 pays qui constituent 95% en volume de la production mondiale : le Soudan
(55% de l’exportation mondiale), le Nigéria (20%) et le Tchad (18%). Le reste
de la production est dispersé entre une dizaine de pays africains.
11
Institut de Recherches et d’Applications des Méthodes de développement
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
47 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Le marché de la gomme arabique est composé de deux types de gomme :
- la gomme dure qui est vendue à un prix plus élevé
- la gomme friable qui a un prix inférieur d’environ un tiers par rapport à
la gomme dure.
Le Tchad est le premier exportateur de gomme friable. Selon l’IRAM, la
demande mondiale de gomme arabique venant du Tchad devrait tripler d’ici
2022, dont une part importante de gomme friable.
Environnement
Social
La hausse des prix de la gomme arabique entre 1992 et 1994 a eu des
conséquences néfastes sur la filière. Face à cette augmentation des prix, les
ressources ont été surexploitées et cela a engendré des conflits inter ou intra
groupes sociaux concernant cette gestion des ressources.
Etant donné les volumes exportés, la filière a connu un phénomène de profes-
sionnalisation. Le nombre de producteurs, d’intermédiaires, d’exportateurs a
fortement évolué. Mais ces derniers n’ayant pas forcément de formations adé-
quates, leurs rendements ont été inefficaces.
Environnement
Technologique
La gomme friable a récemment été reconnue officiellement additif alimentaire,
au même titre que la gomme dure. Cette officialisation est une aubaine pour le
Tchad, premier exportateur mondial de gomme friable. Cela a permis au Tchad
de s’installer de manière plus conséquente sur ce marché.
Environnement
Ecologique
Le Tchad présente un avantage par rapport aux deux autres gros exportateurs (le
Soudan et le Nigéria), à savoir que ses régions de production sont réparties selon
des critères de pluviométrie. Par exemple lorsque les zones Nord seront en
production avec l’apport des perturbations climatiques, les zones Sud seront
hors production et vice versa. Cela assure au Tchad une production nationale
constante en qualité et en quantité.
Dans une perspective à long terme, le PAGFA12
souligne que la filière de la
gomme arabique présente des arguments peu solides. L’exploitation de la ma-
tière première se fait sans réels investissements permettant d’assurer la pérennité
de la filière. De même, la méthode de récolte des producteurs est parfois trop
radicale pour la bonne santé de l’arbre d’acacia (saignée trop profonde, saignée
de branches trop jeunes, trop nombreuses saignées par arbre, etc.). De ce fait,
ces pratiques fragilisent les arbres et on assiste à une diminution progressive des
gommerais due à une surexploitation des acacias.
Environnements
réglementaire et
Législatif
L’une des premières étapes du projet PAFGA au Tchad a été de structurer la
filière en amont afin de pouvoir stabiliser et pérenniser la ressource. Cette
structuration des organisations professionnelles a pour but d’aider les
producteurs dans leurs tâches à travers les actions présentes dans le graphique
ci-dessous.
12
Projet d’Appui à la Filière Gomme Arabique
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
48 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Cette analyse PESTEL met en évidence le potentiel économique de la filière gomme arabique au
Tchad, notamment avec l’officialisation de la gomme friable en tant qu’additif alimentaire. En
revanche, certains aspects négatifs ont également été révélés, comme le manque de structure
politique autour de la filière et le manque de visibilité des ressources à long terme.
Les éléments de cette analyse permettront de préparer une analyse SWOT dans l’outil suivant.
Analyse SWOT de la filière au Tchad (outil 6)
I
N
T
E
R
N
E
S
FORCES FAIBLESSES
3e exportateur mondial de gomme
arabique
1er exportateur mondial de gomme
friable
Gomme friable officiellement reconnue
comme additif alimentaire
Répartition des zones de productions
selon les perturbations climatiques
Manque de structure au sein de la filière
Manque de professionnalisation des
métiers
Mauvaise traçabilité de la production
Mauvaises pratiques des producteurs sur
l’arbre
E
X
T
E
R
N
E
S
OPPORTUNITES MENACES
Croissance de la filière (demande
(multipliée par 3 d’ici 2022)
Structuration de la filière à travers le
projet PAGFA
Demande indienne en gomme friable
(l’Inde passe surtout par le Nigéria)
Manque de visibilité des ressources à
long terme
Absence d’investissements pour
pérenniser la filière
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
49 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Cette matrice SWOT souligne les atouts et les inconvénients de la filière d’un point de vue interne
et externe. La structuration via le projet PAGFA devrait répondre aux faiblesses de la filière. La
principale interrogation à ce stade de l’analyse repose sur la présence d’investissements à long
terme.
b) Analyse du coût de revient du produit
La décomposition du prix (outil 7)
Dans le cadre du projet PAGFA au Tchad, une estimation de la décomposition du prix FOB Douala
en pourcentage et en valeur, en se basant sur un prix FOB de 2 400 USD / tonne :
Poste Prix (USD / tonne) % FOB
Prix du cueilleur 1 128 USD 47%
Pertes 96 USD 4%
Manutention 312 USD 13%
Marge brute du collecteur 240 USD 10%
Marge brute du commerçant 120 USD 5%
Marge brute du grossiste 144 USD 6%
Frais de tri et ensachage 48 USD 2%
Frais de douane et imprévus 48 USD 2%
Marge brute de l’exportateur 72 USD 3%
Transport Douala 192 USD 8%
TOTAL FOB DOUALA 2 400 USD 100%
Au Soudan, SOFRECO, dans un rapport d’avril 2011, décompose les coûts de la manière suivante
(taux de base 1 USD = 2,5 SDG) :
Poste Prix (USD/tonne) % FOB
Prix du producteur 622,16 USD 34,6%
Pré-acheminement 35,55 USD 2%
Pertes (20%) 124,43 USD 6,9%
Marge de l’intermédiaire 1 266,64 USD 14,8%
Agent export + enchères de marché 106,66 USD 5,9%
Taxes 177,76 USD 10%
Nettoyage 44,44 USD 2,5%
Transformation 142,21 USD 8%
Mis à bord du navire 44,44 USD 2,5%
Acquittement 17,78 USD 1%
Frais bancaires et assurance 35,55 USD 2%
Marge 10% 177,76 USD 10%
TOTAL FOB PORT SOUDAN 1 795,38 USD 100%
A travers cette décomposition du prix, la part occupée par la manutention, les pertes et les frais de
tri et ensachage représente près de 20% du total au Tchad, ce qui est plutôt conséquent. La
structuration souhaitée par la PAGFA pourrait peut-être optimiser la manutention des producteurs et
réduire les pertes en procédant à de nouvelles méthodes de travail. Le pourcentage du prix du
producteur est par contre moins avantageux au Soudan.
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
50 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
c) Analyse du marché fournisseurs
La matrice de concentration du marché (outil 8)
Les producteurs, du fait de leur nombre, se trouvent dans un marché concurrentiel vis-à-vis des
groupements de producteurs.
Ces groupements sont présents dans un marché oligopolistique dans la mesure où les collecteurs et
négociants sont peu nombreux pour revendre la matière récoltée. Il en est de même concernant les
transporteurs.
Quant à l’acteur industriel, il se retrouve dans une situation de monopole car il s’agit du seul acteur
pouvant être l’intermédiaire des industriels souhaitant acquérir de la gomme arabique.
Selon les acteurs de la filière, la structure des marchés sont différentes et donc leurs spécificités sont
différentes.
Classification des pays fournisseurs par la méthode ABC (outil 9)
Une fois les acteurs recensés et le type de marché identifié, nous proposons d’appliquer la méthode
ABC afin de mesurer l’importance de la production par pays.
Selon la capacité de production mondiale des différents pays, la classification par la méthode ABC
débouche sur les résultats suivants :
- Le Soudan et le Nigéria représentent 75% de la capacité de production mondiale, dont 55%
pour le seul Soudan.
- Le Tchad représente 18% de la capacité de production mondiale, à 2 points du Nigéria.
- Le pourcentage restant est réparti entre une dizaine de pays africains.
% de la produc-
tion mondiale
100 %
0 %
Groupe A
Groupe B
Groupe C
Soudan / Nigéria Tchad
Une dizaine de
pays africains
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
51 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Analyse des risques fournisseurs (outil 10)
Méthodologie d’utilisation de l’outil :
Il s’agit dans un premier temps d’identifier les facteurs de risques et leurs conséquences
éventuelles :
Facteurs de risque Conséquences Probabilité
P
Impact
I
Criticité
= P x I
Plan d’actions
possible
1 Instabilité politique,
coup d’état
Suspension des accords
douaniers en vigueur 2 3 6
Prévoir d’autres
sources
d’approvisionnement
2 Méthode de récolte
de la gomme
arabique
Fragilisation de l’arbre
et possible extinction 3 3 9
Former les
producteurs à des
méthodes plus saines
3 Déforestation
Diminution du parc
d’arbres 2 4 8
Prévention et
explication du cœur
de métier de Kinomé
4 Baisse de la main
d’œuvre en quantité
Volume de gomme
arabique moins
important 2 3 6
Recourir à des
produits de
substitution
Légende : Facteurs de risques : Cotation Probabilité – Impact :
1 Risques liés au pays de production 1 Faible
2 Risques liés à la zone de production 2 Moyen
3 Risques liés au marché 3 Elevé
4 Risques commerciaux 4 Très élevé
Le premier risque à « éliminer », ou du moins sur lequel il faudrait rassurer l’acheteur est celui lié
au pays et à son éventuel instabilité politique et social.
D’un point de vue plus économique, étant donné la nature des risques liés à la zone de production et
au marché, un acheteur cherchera à éliminer ce risque soit en effectuant des achats « spot », soit en
sécurisant ses volumes. La gomme arabique étant une matière première, l’achat « spot » semble
hors-sujet. A priori, la méthode la plus probable serait la sécurisation des volumes pour l’acheteur.
Puis dans un deuxième temps, une solution pourrait être trouvée entre les deux parties pour
diminuer ce risque.
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
52 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
d) Tendances du marché fournisseurs
Analyse des forces concurrentielles de Porter (outil 11)
Identification et descriptions des rapports de forces entre les différents acteurs :
1- Le pouvoir de négociation des fournisseurs par rapport à leurs fournisseurs amont
La gomme arabique est souvent l’unique source de revenus des ménages dans les grands pays
producteurs. Etant donné l’importance de la filière d’un point de vue financier pour eux, les
producteurs ne sont pas en position de fixer les prix aux collecteurs. D’ailleurs la décomposition
montre également cet aspect puisque la marge brute du collecteur est la plus importante par rapport
à celles du commerçant, du grossiste ou de l’exportateur.
2- Le pouvoir de négociation des clients
Le marché de la gomme arabique étant en croissance, le Tchad représente un acteur significatif car
il fait partie du top 3 des exportateurs mondiaux et le premier exportateur de gomme friable.
3- Les possibilités de nouveaux entrants sur le marché
Bien que 900 espèces d’acacias puissent produire de la gomme arabique, la plus grande production
est concentrée en Afrique. L’acacia Sénégal produit environ 80% de la production mondiale, le
reste est partagé entre l’acacia Seyal et l’acacia Laeta. Ces types d’arbres se trouvant principalement
en Afrique, la place aux nouveaux entrants sur le marché est fortement limitée.
4- Les possibilités de produits de substitution
Les principaux produits de substitution à la gomme arabique sont de nature chimique, notamment
les celluloses modifiées, les amidons modifiés, la gomme bio-synthétisée. A l’heure actuelle, il n’y
a pas de substitut naturel, ce qui limite les menaces en terme de substituts potentiels.
5- La rivalité des concurrents actuels
La gomme friable étant officiellement reconnue additif alimentaire au même titre que la gomme
dure, le marché de la gomme arabique devrait évoluer car la gomme friable est plus compétitive en
terme de prix. De ce fait, le Tchad devrait voir sa demande tripler d’ici 2022.
Cependant la gomme dure est la principale gomme du marché et le Soudan reste le leader sur ce
produit.
D’une façon plus globale, le marché de la gomme arabique est un marché croissant au sein duquel
le Tchad peut gagner des parts de marché.
A travers cette analyse de Porter, le marché de la gomme arabique se présente comme un marché
fermé pour un fournisseur en amont, surtout lorsque 95% de la production est répartie entre trois
pays. Cela peut entrainer une évolution des prix à la hausse car la concurrence de ce marché n’est
pas parfaite. A un niveau de demande élevé, les fournisseurs en amont pourraient dicter les prix car
les acheteurs n’auraient pas d’autres possibilités d’approvisionnement, ni de produits de
substitutions viables pour le secteur agroalimentaire.
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
53 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
e) Analyse de la distribution
Analyse du canal de distribution (outil 12)
1- Etude des canaux et circuits actuels de distribution
La distribution de la gomme arabique se fait via un canal long, on y retrouve au minimum 8
intervenants tels que :
le cueilleur
le groupement de producteurs
le collecteur / négociant
le commerçant
le grossiste
le transporteur
l’importateur
l’industriel
Ce canal long permet de structurer une filière qui manquait d’encadrement il y a quelques années.
Ce type de canal crée une réelle valeur au produit car chaque intervenant est compétent et concentre
son expertise dans sa fonction, contrairement à un canal direct où certains acteurs interviennent sur
plusieurs tâches différentes.
De plus un canal long permet d’identifier au mieux la valeur créée à chaque étape et aussi de cibler
les goulots d’étranglement de la chaine et les axes d’amélioration.
L’inconvénient du canal de distribution de la gomme arabique est qu’il est malgré tout
particulièrement long. Sans tenir compte de la tâche en elle-même, chaque intervenant ralentit le
processus, uniquement de part sa présence. Economiquement, un canal long est plus cher puisque
chaque intervenant prenant une marge. De ce fait le coût de revient est logiquement plus élevé.
2- Identification d’autres canaux de distribution possibles
Etant donnée la longueur du canal de la filière, il pourrait être envisagé d’optimiser certaines étapes
et fusionner quelques intervenants. Le collecteur/négociant et le grossiste pourraient être qu’un seul
intervenant, supprimant ainsi le commerçant. Par conséquent la structure serait simplifiée et la
procédure fluidifiée avec une étape en moins. De plus la marge brute du commerçant n’existerait
plus et le coût de revient serait alors plus compétitif. Tout ceci serait alors bénéfique pour la gomme
arabique en abaissant son coût.
Cet outil met en évidence la lourdeur de la structure de distribution de la gomme arabique. Dans le
même temps, la multiplication des intervenants permet d’elle-même de percevoir des axes
d’optimisation du canal de distribution.
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54 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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II.2.2 Analyse de la demande
a) Définition du besoin
Typologie des besoins (de l’entreprise) associés à la matière première
A la vue des informations précédentes, par déduction la gomme arabique pourrait correspondre à un
type de besoins de l’acheteur :
Substitution
La gomme arabique représente la seule alternative naturelle viable pour les entreprises. Les autres
recours sont des produits issus de la chimie, ce qui peut poser problème dans des filières où les
consommateurs finaux tentent d’éviter les produits chimiques.
Modalité d’expression du besoin = établissement du cahier des charges
La gomme arabique étant principalement utilisée sur le marché agroalimentaire en Europe, le cahier
des charges devrait contenir les catégories suivantes :
Règlementation
La gomme arabique est un additif alimentaire (E414 pour rappel). Comme tout additif alimentaire,
elle a été reconnue comme telle qu’après :
- Avis de l’Autorité européenne de sécurité des aliments (EFSA)
- Avis du Comité permanent de la chaine alimentaire de la Commission Européenne
- Consultation du Conseil et du Parlement européen
- Publication d’un règlement d’autorisation au Journal officiel de l’Union européenne
précisant les modalités d’emploi (doses et denrées dans lesquelles il peut être employé).
Les normes attendues par l’Union européenne sont susceptibles d’évoluer au fil du temps. Le
dernier règlement de la Commission européenne date du 28 août 2013 :
http://eur-lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT/?qid=1408101588796&uri=CELEX:32013R0817
Caractéristiques / Qualité
Les réponses aux besoins exprimés dans le cahier des charges sur ces catégories vont se trouver
dans la description de la matière première effectuée en début d’analyse.
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V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Outil d’analyse des besoins du client (matrice ACDE) (outil 13)
Les éléments fournis dans cette matrice doivent, en principe, venir du client.
Ceux qui seront présentés ci-dessous, le sont à titre d’exemple pour tester le fonctionnement de
notre boîte à outils. La partie « Contraintes » a été différenciée car elle est basée sur des impératifs
externes, au contraire des autres parties basées sur des impératifs internes.
ATTENTES CONTRAINTES
- Additif alimentaire naturel
- Stabilité des volumes
- Réactivité de la filière en fonction des
besoins
- Respect du droit de l’Homme au sein de la
filière
- Normes exigées par la Commission
Européenne
- Traçabilité des composants pour l’alimentaire
DONNEES EXIGENCES
- Volume souhaité
- Type de consommation de la gomme
arabique (alimentation ou collage)
- Echelonnage des livraisons
- Canal de distribution à 3 intermédiaires
maximum
- Sécurisation financière de la filière avec des
investissements
b) Identification de la stratégie achat
La matrice de Kraljic (outil 15)
Achats Leviers Achats stratégiques
Achats simples Achats critiques
Au vu de notre analyse, la gomme arabique représente un achat critique pour l’acheteur.
Le marché est divisé entre trois acteurs et le montant des achats est trop peu important pour être
stratégique pour une entreprise.
La check-list des leviers achats (outil 16)
Les principaux leviers achats seront donc les suivants :
Contractualisation sur le long terme
Standardisation, simplification
Make or buy (faire soi-même ou faire faire)
Suivi de la santé financière des entreprises impliquées
Sécurisation des approvisionnements
Montant
des achats
Risques achats
internes et externes
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56 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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II.3 Outils de préparation à la négociation
II.3.1 Préparation de l’argumentaire
L’argumentaire (outil 17)
Arguments Généraux Particuliers
1. Notoriété X
2. Développement durable X
3. Respect des normes en vigueur X
4. Réactivité X
5. Respect des délais X
6. Références clients X X
7. Connaissance du marché de la gomme
arabique
X
8. Engagement long terme X
9. Expérience X
10. Contact commercial unique X
11. Projet d’envergure déjà réalisé sur la filière X
12. Contact privilégié avec les leaders
mondiaux sur la filière (Nexira, Danone)
X
13. Vision intégrée de la filière gomme
arabique
X
14. L’homme et l’environnement au cœur des
processus décisionnels
x
15. Approche Multi-Acteurs x
16. Expertise Agro Forestière x
1. Notoriété
a. Avantage : nom de l’entreprise déjà connu par les acteurs du développement durable et
les responsables RSE (Responsabilité Sociétale et Environnementale) des entreprises
ciblées, avec une expertise déjà prouvée au niveau international sur la filière gomme
arabique.
b. Preuve : - Revue de presse (ex : article de l’Express http://lentreprise.lexpress.fr/rh-
management/kinome-l-appel-de-la-foret_1524027.html et autre
http://kinome.fr/lintervention-de-nicolas-metro-au-tedx-republiquesquare/ )
c. Bénéfice : les actions menées avec Kinomé seront un gage de communication important
pour l’entreprise qui souhaiterait acheter une prestation au bureau d’étude qui trouvera
dès lors un rayonnement national, voire international de ses actions de RSE.
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2. Développement durable
a. Avantage : Kinomé est un acteur reconnu du développement durable, c’est l’assurance
d’actions pérennes sur des filières ciblées.
b. Preuve : résultat des différents projets et participation à l’insertion de la gomme
arabique dans certaines gammes de produits Danone.
c. Bénéfice : l’assurance d’une action durable dans le temps, ce qui engage aussi un
rayonnement à long terme des actions de développement menées en partenariat avec
Kinomé. En d’autres termes pour un investissement ciblé et modéré, les impacts sur la
dite filière seront portés sur le long terme. Par ailleurs, les projets menés ciblant les
populations locales les plus pauvres dans le développement de filières pourvoyeuses
d’emplois, il apparaît alors que l’intervention de Kinomé sur une filière dite permettra
aussi à l’entreprise donneur d’ordre de se positionner dans le cadre d’un développement
de marché sur le segment précédemment nommé, communément appelé the BOP
(Bottom Of the Pyramid).
3. Respect des normes en vigueur
a. Avantage : gains de temps important dans la gestion du développement de la ressource
gomme arabique. La connaissance des normes en vigueur permettra de prendre les
bonnes orientations dans le cadre du développement d’une utilisation nouvelle de la
ressource entre autre.
b. Preuve : action de recherches encadrées par Kinomé et adduction de gomme arabique
dans une gamme de produits alimentaires (yaourts Danone)
c. Bénéfice : économies de temps et d’argent en termes de R&D pour l’entreprise cliente de
la prestation Kinomé.
4. Réactivité
a. Avantage : grande rapidité dans le traitement des demandes dans le cadre du projet,
grande disponibilité de l’équipe projet définie.
b. Preuve : une équipe dédiée par projet avec des compétences particulières pour chaque
membre d’un projet (agroforesterie, agronomie, agroéconomie, R&D)
c. Bénéfice : l’assurance d’un projet bien défini avec un traitement rapide des problèmes
qui pourraient être rencontrés en phase projet.
5. Respect des délais
a. Avantage : le respect des délais engage une dépense maîtrisée sur les projets, pas de
retard dans la présentation aux donneurs d’ordres.
b. Preuve : planning de projets menés antérieurement, différence faible ou nulle entre le
planifié et le réalisé.
c. Bénéfice : économies financières liées à la conduite du projet, cela permet aussi
d’anticiper et de prévoir précisément les différentes actions de communication qui
entoureront le projet.
6. Références clients
a. Avantage : reconnaissance de l’action de Kinomé par les plus grandes multinationales
b. Preuve : projets antérieurement menés sur la filière gomme arabique
c. Bénéfice : l’assurance d’une qualité de travail répondant aux besoins des entreprises
d’envergure multinationale, impact direct des projets sur la notoriété du client, à la fois
dans son secteur d’activité mais aussi auprès des consommateurs.
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7. Connaissance du marché de la gomme arabique
a. Avantage : analyse précise et pertinente de la filière, pas d’erreur de calcul. Déjà
membre des réseaux constituant de la filière gomme arabique qui est reconnue comme
opaque compte tenu du nombre limité d’intervenant en aval de la filière.
b. Preuve : projets déjà menés sur la filière
c. Bénéfice : fiabilité et précision des données disponibles sur la filière, échanges avec les
meilleurs experts, niveau d’expertise élevé.
8. Engagement long terme
a. Avantage : rayonnement à long terme du projet compte tenu de son caractère durable
b. Preuve : rayonnement actuel des projets menés déjà il y a plusieurs années (Appui au
PAFGA, Partenariat CNI Vs Danone, etc.)
c. Bénéfice : reconnaissance du commanditaire sur le long terme comme acteur du
développement durable et non juste comme une entreprise menant des activités de
« green washing ».
9. Expérience
a. Avantage : niveau de structuration important dans la gestion des projets, et niveau
d’expertise important sur le développement de filières
b. Preuve : nombre d’années de vie de la société Vs. La durée de vie moyenne d’une
entreprise du secteur (Bureau d’Etudes en agro foresterie spécialisée dans le
développement durable).
c. Bénéfice : assurance de la fiabilité financière et de la gestion de l’entreprise, en d’autres
termes c’est aussi l’assurance pour le client que le projet sera mené à terme.
10. Contact commercial unique
a. Avantage : avoir un seul référent
b. Preuve : projets menés antérieurement, un seul interlocuteur/chef de projet par projet
c. Bénéfice : assurance de la fluidité des flux d’information entre le client et le chef de
projet
11. Projet d’envergure déjà réalisé sur la filière
a. Avantage : maîtrise et connaissance de la filière de l’amont vers l’aval, Maîtrise
d’œuvre sur plusieurs cœurs de compétences
b. Preuve : projet multi acteur déjà mené allant du groupement de producteurs à l’industriel
agroalimentaire.
c. Bénéfice : approche globale, tous les aspects liés à la filière sont traités
12. Contact privilégié avec les leaders mondiaux sur la filière (Nexira, Danone)
a. Avantage : connaissance pointue des marchés associés, et des principaux donneurs
d’ordres sur la filière
b. Preuve : projet déjà mené
c. Bénéfice : approche multi acteurs, mise en relation des acteurs, possibilité de créer une
plateforme, un groupe de mise en commun des compétences et connaissances sur la
filière.
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59 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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13. Vision intégrée de la filière gomme arabique
a. Avantage : prise en compte de tous les éléments constitutifs de la filière
b. Preuve : projet déjà mené
c. Bénéfice : prise en compte des aspects environnementaux, sociaux et économiques liés à
la filière et les marchés qui y sont associés, approche intégrée favorisant une gestion
durable de la ressource. Cela engage donc des volumes de production plus stables et des
partenariats entre les acteurs amont et aval sur le long terme.
14. L’homme et l’environnement au cœur des processus décisionnels
a. Avantage : approche respectueuse de la ressource et des populations dépendantes de son
exploitation
b. Preuve : résultats des précédents projets menés
c. Bénéfice : vision à long terme du potentiel de développement de la filière et de son
exploitation en termes économiques
15. Approche Multi-Acteurs
a. Avantage : transversalité dans l’action et la gestion du projet, favorisant une approche
intégrée dans le développement de la filière
b. Preuve : projets précédemment menés
c. Bénéfice : mutualisation des moyens mis au service du développement de la filière,
approche à long terme, définition d’orientations stratégiques et de programme de filière
16. Expertise Agro Forestière
a. Avantage : connaissance et maîtrise technique de la filière, de son potentiel botanique et
des cultures croisées possible pour pérenniser l’activité et mettre en valeur d’autre
filières économiquement viables
b. Preuve : les différents projets agro forestiers déjà menés
c. Bénéfice : valorisation de ressources transversales sur différents niveaux de culture,
favorisant l’exploitation de la filière par la mise en place de culture intercalaire afin de
maintenir un niveau constant d’activité sur l’année pour les producteurs impliqués.
II.3.2 La Négociation
Les six leviers du pouvoir (outil 18)
- le poids : dans le cadre d’un projet sur la filière gomme arabique, il y a de fortes chances que le
projet une fois valorisé, représente un pourcentage relatif important par rapport au chiffre d’affaires
total de Kinomé. De ce fait le poids par rapport à l’acheteur de la prestation de service, risque d’être
faible. Il faudra donc contourner les arguments en référence à l’importance économique et
financière du projet relativement au chiffre d’affaires de Kinomé dans le cadre d’une négociation
commerciale.
- le choix : il faudra orienter la réponse à l’appel d’offre du client, afin que la réponse proposée
paraisse en adéquation totale avec la prestation demandée. Les arguments à développer lors de la
négociation devront mettre en avant le caractère spécifique de la prestation demandée et mettre en
avant que « seule l’entreprise Kinomé a le niveau d’expertise et les compétences nécessaires pour y
répondre ».
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
60 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
- l’influence : il faudra savoir si l’interlocuteur présent lors de la négociation est le décideur final, si
tel est le cas, il faudra orienter la discussion afin de répondre synthétiquement point par point à
l’appel d’offre.
- la sanction : il faudra mettre l’accent sur la réactivité et la capacité de Kinomé à rendre les
livrables en temps et heure, ainsi que mettre l’accent sur la qualité de la prestation proposée. Si le
risque de défaillance est faible, il pourra être utile de proposer des sanctions dans le contrat si les
délais et objectifs ne sont pas respectés, cela sera un argument de taille prouvant l’assurance et
l’expertise de Kinomé sur les tâches qui lui seront attribuées.
- l’information : l’expertise de Kinomé sur la filière gomme arabique sera dans cette partie un
argument de poids à mettre en avant dans la négociation pour prouver que seul Kinomé a ce niveau
d’expertise et que seule Kinomé peut proposer une approche intégrée et multi acteurs.
- le temps : comme évoqué précédemment, l’acceptation de pénalités de retards fortes sur les
livrables est un argument de taille dans le cadre de la négociation commerciale.
La matrice enjeu-pouvoir (outil 19)
La gomme arabique se positionnant en tant qu’achat critique pour un acheteur, Kinomé devrait se
retrouver dans deux situations possibles :
- la zone de ménagement : ce cas devrait être le plus fréquent avec les industriels, à savoir que
Kinomé se serait pas en position de force. Il faudra alors mettre en avant tous les avantages
de la filière et susciter de l’intérêt à travailler ensemble.
- la zone d’implication : cette situation se base sur le fait que l’industriel est déjà intéressé par
la filière de la gomme arabique. L’objectif sera alors de persuader le client à s’impliquer
dans la filière dans la durée.
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61 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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PARTIE III : ANALYSE DE LA FILIERE « MORINGA »
III.1 Etude préliminaire de la filière
III.1.1. Description de la matière première
Il existe environ 13 espèces de Moringa dans le monde, lesquelles appartiennent à la famille des
Moringaceae. Elles proviennent de l’Inde, de la région de la mer Rouge et de certaines régions de
l’Afrique y compris de Madagascar. Parmi ces espèces, le Moringa Oleifera est la plus connue. Elle
est considérée depuis de nombreuses années comme une des essences « multifonctions » par
excellence.
Dans cette étude, nous nous intéresserons donc exclusivement au Moringa Oleifera que nous
appellerons Moringa par la suite. Cette espèce est originaire de l’Inde, dans les vallées au Sud de
l’Himalaya. Aujourd’hui, on le retrouve tout le long de la zone tropicale et subtropicale.
Elle est la plus connue et par conséquent la plus consommée dans le monde.
Il est à noter cependant qu’il existe une autre espèce appelée Moringa stenopetala indigène
d’Ethiopie qui résiste mieux la sécheresse et est doté de feuilles comestibles et de graines plus
grandes (un point important pour les gens qui utilisent le moringa pour la purification de l’eau) . Il
semble plus vigoureux mais ne fleurit pas aussi rapidement (2,5 ans au lieu de 11 mois environ).
Cependant l’arbre ne produit pas de graines, il est donc difficile de le propager et son utilisation
pour la purification de l’eau est limitée et ne fleurit parfois qu’une seule fois.
Arbre Moringa Oleifera et fleurs Gousses de Moringa Feuilles de Moringa
a) Caractéristiques
Le Moringa est un arbre tropical et une des plantes les plus utiles et polyvalentes qui existent sur
terre. Aussi appelé « Ne meurt jamais », le Moringa peut croître aussi bien sur sol riche que sur sol
pauvre et n’est que peu affecté par des conditions climatiques difficiles telles que la sècheresse. Il
peut germer et se développer sans irrigation s’il est semé à la saison des pluies.
Sa racine tubéreuse, qui lui sert de réserve d’eau, se forme vingt jours après le semis et permet aux
jeunes plants de supporter la sécheresse.
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62 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Cependant, pour une production de feuilles satisfaisante, il est préférable d’irriguer en période sèche
(proximité de bassins fluviaux, nappes phréatiques ou encore terres irriguées).
Il s’agit d’un arbre noueux aux feuilles ébouriffées qui grandit rapidement lorsqu’il est semé ou
coupé et peut atteindre une hauteur de 3 mètres dès la première année.
Ses feuilles et ses gousses peuvent être utilisées tout de suite.
Du fait de sa croissance très rapide, ses feuilles peuvent être récoltées 1 mois après sa plantation
puis toutes les 2 à 3 semaines.
Il est donc cultivé en tant que plante vivrière (comme en Inde pour ses fruits ou en Afrique pour sa
valeur nutritive) mais également en culture de rapport (comme au Niger essentiellement où la
production du Moringa est plus intensive).
b) Propriétés
Le Moringa est d’une rare puissance et possède un énorme potentiel. Il a des vertus diététiques,
agronomiques et médicinales.
Le Moringa est un réservoir de nutriments (Vitamines, protéines et minéraux).
Les feuilles de Moringa Oleifera font partie de la famille des légumes feuilles verts foncés, qui sont
des aliments particulièrement riches en nutriments. En particulier, les feuilles de Moringa oleifera
sont une bonne source de protéines, de calcium, de fer, de ß-carotène (converti en vitamine A dans
le corps humain), de vitamine C et de vitamine E.
Précisons également que le Moringa contient du sélénium, du zinc et phénomène assez rare pour
une plante, elle possède les 10 acides aminés essentiels à l’être humain.
Les feuilles fraîches de Moringa contiennent par gramme 3 fois plus de fer que les épinards et
autant de protéine que les œufs. Elles contiennent 7 fois plus de vitamine A que les carottes, 3 fois
plus de potassium que les bananes et 4 fois plus de calcium que le lait.
Ainsi, 100 grammes de feuilles fraîches de Moringa vous apportent autant de protéines qu’un œuf,
autant de calcium qu’un grand verre de lait, autant de fer qu’un steak de bœuf de 200 grammes,
autant de vitamine A qu’une carotte et autant de vitamine C qu’une orange.
Une autre manière de consommer les feuilles de Moringa est de les sécher et de les réduire en
poudre, ce qui les rend facile à stocker et à incorporer dans les plats à tout moment.
Même si une forte proportion des vitamines est perdue pendant le séchage, la poudre de feuille
constitue tout de même un complément nutritionnel très riche, car c’est un concentré de feuilles.
Les feuilles séchées de Moringa contiennent 25 fois plus de fer que les épinards, 4 fois plus de
protéine que les œufs, plus 0,75% de vitamine C que les oranges, 10 fois plus de vitamine A que les
carottes, 15 fois plus de potassium que les bananes, 17 fois plus de calcium que le lait.
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63 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Tableau - Valeur nutritionnelle moyenne de 100 grammes de feuilles de Moringa Oleifera
(feuilles fraîches et feuilles séchées)
Feuilles fraîches Poudre de feuilles séchées
Matière sèche 20-25% 90-95%
Protéines 5-7 grammes 20-26 grammes
Minéraux totaux 2-3 grammes 8-11 grammes
Minéraux
Calcium (Ca) 350-550 mg 1600-2200 mg
Potassium (K) 200-500 mg 800-1800 mg
Magnésium (Mg) 80-120 mg 350-500 mg
Phosphore (P) 50-120 mg 200-600 mg
Fer (Fe) 5-8 mg 18-28 mg
Manganèse (Mn) 1,2-2,5 mg 5-9 mg
Zinc (Zn) 0,4-0,6 mg 1,5-3 mg
Cuivre (Cu) 0,2-0,3 mg 0,7-1,1 mg
Vitamines
itamine A ( -carotène) 1500-4000 μg eq. rétinol 4000-8000 μg eq. rétinol
Vitamine C 120-200 mg 15-100 mg
Vitamine E (a-tocopherol) 150-200 mg 80-150 mg
c) Utilisations
1- Combattre la malnutrition : poudre de feuilles séchées
Du fait de sa grande valeur nutritive et notamment sa forte teneur en calcium et vitamine C, le
Moringa sert de complément aux régimes alimentaires d’Afrique Occidentale contre la malnutrition
et ses maladies associées (comme par exemple la cécité).
2- Utilisation en médecine traditionnelle
Les feuilles, les fruits, les graines, les racines, l’écorce mais aussi les fleurs possèdent chacun des
vertus médicinales particulières. Il s’agit d’une utilisation extrêmement diversifiée.
Cette ressource végétale est utilisée comme un traitement contre :
Certains cas de diabète (stabilisation du taux de sucre), l’hypertension et il augmente la
lactation des femmes : feuilles bouillies ou sautées
L’anémie et la perte d’appétit : fruits
Le paludisme, l’asthme, les douleurs articulaires et les inflammations : racine en infusion
Les douleurs gastriques, l’ulcère à l’estomac, la diarrhée, la dysenterie, la colite : écorce
bouillie
Il peut être utilisé comme laxatif, purgatif et diurétique : feuilles bouillies ou sautées
Les rhumes, bronchites, fièvre et maux de tête, les rhumatismes, les crampes musculaires
Utilisé comme antiseptique contre les bleus et ecchymoses, les infections cutanées, la gale,
les mycoses, les piqûres d’insectes : gomme blanche pure (sève)
Vertus anti-inflammatoire surtout en application externe dans les rhumatismes et les
arthrites : huile
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64 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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3- Clarifier l’eau : les graines de Moringa
Le Moringa peut servir à purifier les eaux et les rendre potables en détruisant 90 à 99% des
bactéries.
En effet, réduits en poudre, les graines de Moringa ont la propriété de dépolluer de l’eau par
coagulation des impuretés et des germes morbides.
4- Utilisation en cosmétique : l’huile de Moringa extraite des graines
Les atouts du Moringa suscitent depuis peu l’intérêt des professionnels du bien-être et de la beauté
au naturel
L'huile est exprimée à partir des graines de l'arbre. La teneur en huile des graines décortiquées,
c'est-à-dire des amandes est assez élevée (40 % environ malgré une difficulté d’obtenir de bons
rendements).
L’huile est comestible et utilisée en cosmétique principalement dans l’industrie de la parfumerie
comme fixateur de parfum.
Cette huile est connue internationalement sous le nom de "l'huile de Ben".
Cette huile apaise et assouplit la peau. Elle hydrate et revitalise les peaux chroniquement très
sèches, parfois en proie à des démangeaisons ou à une desquamation. Elle est utilisée pour lutter
contre les rides et le vieillissement.
Sur les cheveux, elle lutte contre la sécheresse et la dévitalisation (vitamine A), la calvitie (vitamine
B) et améliore la circulation sanguine (vitamine E).
Par ailleurs, il s’agit d’une huile de qualité supérieure comparable sur le plan alimentaire l'huile
d'olive. Elle convient très bien pour les salades et la friture.
5- Autres utilisations
D'autres applications du Moringa, comme son utilisation dans l'alimentation animale (fourrage du
bétail), comme hormone de croissance végétale (augmentation de plus de 30% du rendement des
récoltes), comme engrais vert, pour la fabrication de papier, ou encore en phytopharmacie
(fertilisation et prévention de certaines maladies des plantes) font l'objet de recherches nombreuses.
On peut même fabriquer du carburant avec la graine !
Par ailleurs, l’arbre Moringa, facile à planter, peut contribuer à la préservation de l’environnement
en étant utilisé comme un piquet vivant pour la construction d’arbre ou dans la formation de haies
vives autour des maisons et cet arbre se révèle par ailleurs un pare-feu efficace.
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Schéma récapitulatif des différentes utilisations du Moringa
Source : Etude « Potentiel de Moringa Oleifera en agriculture et dans l’industrie », novembre 2001
Foidl N., Makkar H.P.S. et Becker K
III.1.2. Vision globale de la filière « Moringa » au niveau mondial
Nous préciserons tout d’abord les exigences environnementales nécessaires à la culture du Moringa.
Ces dernières sont détaillées dans le tableau ci-joint :
Paramètre Valeur / fourchette / exigences
Climat Régions tropicales ou subtropicales chaudes et semi-arides
(tolérance au climat sec)
Altitude Idéalement < 600 mètres mais peut pousser jusqu’à 1 200 mètres (régions tropicales)
et a même déjà été observé à 2 000 mètres
Température 25 °C - 35 °C (peut vivre à 45 °C à l’ombre)
Pluviométrie
annuelle
250 à 1 500 mm (idéalement > 400 mm) (racines fortes, très résistantes
à la sécheresse)
Irrigation nécessaire pour la production de feuilles si pluviométrie < 800 mm
Cependant le Moringa est particulièrement adapté pour survivre plusieurs mois
de sécheresse
Type de sol Limoneux, sablonneux ou sablo-limoneux bien drainés
pH du sol Légèrement acide à légèrement alcalin (pH: 5 à 9)
Type de
plantation
Par germination ou boutures (1 ou 2 semaines)
Taille nécessaire 1 fois par an (à 90 -120 cm)
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Tableau d’analyse de filière (outil 1)
Mode de production de la matière première Plantation par semis des graines de Moringa
ou boutures ligneuses
Récolte des branches feuillées ou des graines
Etapes de transformation Séchage des feuilles fraîches :
dans un abri, à même le sol ou sur fil
Broyage des feuilles sèches :
au mortier ou au moulin afin d’obtenir une
poudre très fine et bien verte
Broyage des graines :
au pilon / mortier puis tamisage
Pressage des graines :
au pressoir à huile pour extraction de l’huile
Capacité mondiale de la filière (offre) :
Production Inde : production de fruits frais = 1 100 000 - 1
300 000 tonnes par an (superficie de 38 000
hectares)
Afrique : donnée non estimée
Principaux pays et zones de production Inde : principal exportateur vers l’Asie,
l’Europe et les Etats-Unis (production de
gousses essentiellement vendues comme
légumes verts)
Afrique (production de feuilles privilégiée) :
Niger, Tanzanie, Kenya, Senegal => pays les
plus avancés en matière de culture et
consommation des produits de Moringa.
Mais aussi : Bénin, Togo, Ghana
Organisation principale de la filière Producteurs indépendants puis revente sur les
marchés locaux ou à des grossistes type ONG
Filière concurrente le cas échéant Spiruline
Contexte climatique par pays de production :
Inde Niger Kenya Sénégal Tanzanie Bénin
Précipitations
annuelles
(en mm)
300 - 3000 (+ irrigation)
200 - 600 (+ irrigation)
600 - 900 400 -
1500
1100 -
1400 900 - 1300
Températures
minimales et
maximales
0 °C
40 °C
24 °C
34 °C
13 °C
28 °C
22 °C
30 °C
18 °C
30 °C
22 °C
34 °C
Sols
Incidents et
aléas
climatiques
pouvant
affecter les
récoltes
sécheresse ;
inondations
soudaines
dévastatrices
causées par
les pluies de
mousson ou
gros orages ;
séismes
sécheresse
récurrente
sécheresses
récurrentes;
inondations
pendant les
saisons
pluvieuses
plaines
inondées de
façon
saisonnière;
sécheresses
périodiques
inondations
sur le plateau
central
pendant la
saison des
pluies;
sécheresse
Forte chaleur et
sécheresse
Le vent de
Harmattan
poussiéreux
peut affecter le
nord de
décembre à
mars
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
67 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Contexte agricole par pays de production :
Inde Niger Kenya Sénégal Tanzanie Bénin
Ressources en
eau (ex :
canaux,
réseaux,
drains,
colatures, …)
558 000 km2
de terres
irriguées
(36% des
terres arables)
730 km2 de
terres irriguées
(0,5% des terres
arables)
1 030 km2
de terres
irriguées
(2% des
terres
arables)
1 200 km2
de terres
irriguées
(5% des
terres
arables)
1 840 km2 de
terres
irriguées (4%
des terres
arables)
120 km2 de
terres irriguées
(0,4% des
terres arables)
Contexte logistique par pays de production :
Inde Niger Kenya Sénégal Tanzanie Bénin
Transports Bons
équipements
(air, route,
ferré,
maritime)
Air, route
Pas de voies
maritimes ni
ferrées
Air, route,
ferré
Air, route,
maritime
Peu de voies
ferrées
Air, routes
(peu
goudronnées),
voies ferrées
et maritimes
Essentiellement
route
Peu de voies
ferrées et
maritimes
Source : World Fact Book 2008 (Octobre 2008)
/ site Internet http://www.studentsoftheworld.info/menu_infopays.html
III.1.3. Analyse organisationnelle de la filière « Moringa »
Nous allons présenter ci-dessous les différents modèles d’organisation des filières de Moringa au
Niger.
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
68 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
a) Fonction et rôle de chaque acteur de la filière
La première filière présentée est la filière de « feuilles fraîches » :
Filière « feuilles fraîches »
L’offre de Moringa Oleifera dans la région de Niamey est essentiellement constituée par la
production locale provenant des villages environnants :
Zone de Torodi (Gourma, Bougoum, Toulwaré, Sébou Sébou, Kobagué, Boulaldjam,
Goroua, etc.)
Zone de Say (Kahé, Daléri, etc)
Zone de Sarando (Bengou Koarey, Dembou, Sarando, Saga Fondo, Carré, etc)
Zone de Tillabery (Soudouré, tagabati)
1er
acteur de la filière : les producteurs :
Ces derniers s’occupent de la production de feuilles fraîches de Moringa ainsi que de la vente de
leur production aux autres acteurs de la filière.
Il existe plusieurs schémas de vente :
1- les producteurs acheminent eux mêmes leurs productions sur les lieux de vente (marchés
urbains) et les vendent directement aux grossistes ;
2- les producteurs confient leurs productions à des femmes qui partent sur les marchés
urbains (voir ci-dessous).
2nd
acteur : les intermédiaires ou collecteurs :
Ce sont très généralement des femmes. Elles habitent en général dans les zones de production. Elles
achètent les feuilles de Moringa directement auprès des producteurs au moment des récoltes pour
les écouler sur les marchés urbains et auprès des grossistes du marché de Djémadjé à Niamey. Ces
femmes font en même temps la vente en détail et celle en gros. Après la vente, ces femmes
rapportent l’argent de la vente au propriétaire qui leur verse une somme très variable selon les
situations (15 à 20 % du pourcentage du total vendu).
3ème
acteur : les grossistes :
75% du Moringa à destination des consommateurs de Niamey doit passer à travers le marché de
Harobanda. Les commerçants grossistes utilisent le marché de Harobanda comme entrepôt. Ils
louent des véhicules, supervisent la récolte dans chaque village, et suivent les véhicules chargés au
retour à Harobanda. Une grande partie de la production livrée chaque jour a déjà été achetée en
avance par des détaillants intermédiaires (qui souvent font la commande en avance pour une durée
d’une semaine).
Le rôle des commerçants acquéreurs (tous des hommes), se résume au transfert du produit jusqu’au
point de Harobanda. A partir de cette étape, ce sont plutôt les femmes qui prennent le rôle de
marketing. La majorité des grossistes habite dans la capitale et dispose de moyens financiers non
négligeables.
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
69 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
4ème
acteur : les demi-grossistes :
Ils jouent un rôle d’intermédiaires entre les grossistes et les détaillants. Ce sont eux qui ravitaillent
les autres marchés de la capitale où il n’existe pas de vente en gros (marché de Katako, marché rive
droite, marché Dan Gao, marché Yantala, etc.).
5ème
acteur : les détaillants :
Cette activité est pratiquée à 100 % par des femmes. Ces détaillants se trouvent aussi bien sur les
marchés ruraux hebdomadaires que sur les marchés urbains. Compte tenu de leurs faibles moyens
financiers, elles procèdent à la vente par tas. Il existe en général 2 types de tas : demi sac (qui vaut
la moitié du prix du sac) et le quart du sac (qui vaut le quart du prix du sac). Elles s'approvisionnent
auprès des producteurs ou des demi grossistes et vendent les feuilles aux consommateurs qui sont
en grande partie des femmes (ménagères, restauratrices et vendeuses feuilles cuites).
Les différents intervenants dans la filière commercialisation des feuilles fraîches ont souvent des
rôles polyvalents. Les rôles de producteurs et de commerçants (détaillants) sont souvent confondus.
Il y a beaucoup de producteurs qui viennent écouler eux-mêmes leurs produits sur les marchés, donc
ils jouent en même temps le rôle de producteurs et de grossistes. On rencontre également beaucoup
de femmes qui pratiquent en même temps la vente en gros (grossistes) et la vente en détail
(détaillants). En réalité le circuit de commercialisation n’est pas très long. Les feuilles fraîches de
Moringa étant un produit périssable, le circuit de commercialisation est court pour éviter les pertes.
Ce circuit se résume à : Producteurs – grossistes – détaillants et consommateurs.
Tableau de recensement des acteurs de la filière (outil 2)
Activités Cueilleurs / Producteurs
Collecteurs Grossistes Demi-
grossistes Détaillants
Culture X
Cueillette / Ramassage X
Vente directe sur les marchés urbains ou vente aux collecteurs
X
Achat aux producteurs X Vente au détail ou en gros X
Achat en gros X
Stockage X Vente aux demi-grossistes ou détaillants
X
Achat aux grossistes
X
Vente aux détaillants
X
Achat auprès des producteurs, grossistes ou demi-grossistes
X
Vente au détail par tas
X
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70 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Les problèmes d’organisation des intervenants
La vente des feuilles fraîches de Moringa se fait de façon individuelle, il n’existe pas
d’organisation de l’offre, et les producteurs ne bénéficient d’aucun appui dans la
commercialisation de leur produit ;
La non-maîtrise des activités de commercialisation due à la non professionnalisation des
intervenants dans le domaine ;
Du fait de leur inorganisation, les prix sur les marchés se fixent sans l’intervention des
différents intervenants.
Les problèmes liés à l’organisation des filières et des circuits de commercialisation
Les filières ne sont pas bien organisées et les circuits commerciaux souvent défaillants. Cette
situation est due aux problèmes suivants :
La filière n’est pas bien structurée. Un même acteur peut se trouver aux différents niveaux
de la filière : par exemple le producteur peut être à la fois, l’intermédiaire, le grossiste et
même le demi-grossiste ;
Il y a beaucoup de fluctuation des coûts du produit : un sac de feuilles fraîches de Moringa
peut se vendre à 2500 F CFA (1) le matin et 1500 F CFA le soir. Les coûts de
commercialisation du produit ne sont pas bien maîtrisés ;
L’informalisation du circuit et l’absence de données statistiques sur la contribution du
secteur à l’économie nationale ;
L’insuffisance des infrastructures de transport.
(1) TAUX DE CONVERSION (juillet 2014) :
1€ = 655, 96 F CFA (Franc des Communautés Financières d’Afrique)
La deuxième filière présentée est la filière des « feuilles cuites » :
Filière « feuilles cuites »
Aux intervenants décrits ci-dessus (intervenants identiques à la filière des feuilles fraîches),
s’ajoutent les intervenants directs à la filière commercialisation des feuilles cuites de Moringa :
Les vendeuses grossistes :
Ce sont généralement des femmes en nombre limité qui habitent dans les grands centres urbains.
Elles achètent les feuilles fraîches de Moringa auprès des producteurs ou des grossistes des
différents marchés. Elles disposent de moyens financiers non négligeables et peuvent cuisiner 2 à 4
sacs de feuilles fraîches par jour. La cuisson se fait généralement dans les concessions. Elles
pratiquent généralement la vente en détail et la vente en gros.
Les vendeuses au détail :
La vente en détail est pratiquée généralement par les jeunes filles restauratrices (dans tous les coins
de la rue), par des petites filles ayant des plateaux sur la tête et enfin par des femmes moyennement
âgées qui font la vente sur les marchés. Il existe des taxes de marchés pour les revendeuses de
feuilles cuites dans les marchés ou sur les places publiques. Les vendeuses au détail sur les marchés
et sur les places publiques préparent généralement leurs feuilles, mais les revendeuses qui ont des
plateaux sur la tête se ravitaillent en feuilles cuites chez les vendeuses grossistes.
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
71 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Activités Cueilleurs / Producteurs
Collecteurs Grossistes Vendeuses grossistes
Vendeuses au détail
Culture X
Cueillette / Ramassage X
Vente directe sur les marchés urbains ou vente aux collecteurs
X
Achat aux producteurs X X Vente au détail ou en gros X
Achat en gros X
Vente aux vendeuses grossistes X
Achat auprès des grossistes
X
Cuisson des feuilles
X
Achat auprès des vendeuses grossistes
X
Vente au détail
X
Enfin, concernant les « feuilles sèches » : il existe deux types de feuilles sèches sur le marché de
Maradi : les feuilles fraîches séchées et les feuilles cuites séchées.
Les feuilles fraîches séchées sont destinées à la fois pour la consommation locale et pour
l’exportation vers les autres villes du Niger.
Les feuilles cuites séchées quant à elles sont destinées à la consommation locale.
La commercialisation des feuilles sèches de Moringa est une activité qui s’exerce dans l’informel.
Elle est pratiquée par les commerçants exportateurs nigériens et nigérians. Les intervenants directs à
la filière commercialisation des feuilles sèches de Moringa sont les producteurs, les intermédiaires
ou collecteurs, les grossistes et les détaillants.
Selon l’avis des commerçants, il n’existe aucune structure d’encadrement des producteurs et des
commerçants (services techniques de l’Etat, ONG, associations, projets, …).
Les différents axes de circulation du produit sont :
MARADI
Régions du NIGER : Nia-
mey, Dosso, Tahoua, Zinder,
Diffa, Agadez
NIGERIA
(Katsena)
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
72 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
b) Rôle et fonction de chaque circuit
Analyse des modèles de chaînes de valeur présents sur la filière (outil 4)
Prix estimatifs de la chaîne de Moringa séché à Niamey – Source USAID 2010 –
RUBRIQUES DE
COMPOSITION DU PRIX DE
VENTE
ACTEURS PRIX DE
VENTE
(F CFA)
SAC 100KG
EN SAISON
PLUVIEUSE
% VA
PRIX DE
VENTE
PRIX DE
VENTE
(F CFA)
SAC 100KG
EN SAISON
SECHE
% VA
PRIX DE
VENTE
Achat sac 100kg de feuilles
fraîches auprès des
producteurs de Maradi
Prix achat 100kg feuilles
sèches
(Conversion sacs de feuilles
fraîches vs sacs de feuilles
séchées x4 / rendement 25%)
Producteur
Transformateur
3 680
14 740
5 500
21 990
Coût transformateur
(bénéfice + stockage)
Transformateur 1 470 10% 2 200 10%
Prix transformateur 16 210 24 190
Frais de transport des
villages à Maradi
Collecteur 750 5% 1 000 5%
Bénéfice du collecteur Collecteur 1 180 7% 1 900 7%
Prix collecteur 1 739 2 609
Stockage et bénéfice du
commerçant de Maradi
Commerçant 2 610 15% 3 910 15%
Prix commerçant
(à Maradi)
Commerçant 20 000 30 000
Coût du transport de Maradi
à Niamey
Détaillant 3 000
12% 4 000
12%
Bénéfice du commerçant Détaillant 7 000
23% 26 000
43%
Prix de vente en détail à
Niamey
30 000 60 000
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
73 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
III.2. Analyse du marché
III.2.1 Analyse de l’offre
a) Analyse des forces et faiblesses de la filière
Modèle d’analyse PESTEL (outil 5)
De nombreux facteurs (favorables ou défavorables) interviennent sur le potentiel de développement
et par conséquent l’intérêt d’une filière plutôt qu’une autre.
Tout d’abord, les facteurs communs à l’ensemble des pays producteurs sont essentiellement sur les
plans économiques, technologiques et écologiques :
Economie :
Technique de culture simple et peu coûteuse
Technologie :
Difficulté de conserver le produit frais
Ecologie :
Temps de travail assez faible et limité à la récolte
Offre plus élevée en saison pluvieuse qu’en saison sèche
Diversité génétique du Moringa rendant la production difficile (différences de vitesses
de croissance ou d’âge de première fructification et de rendement)
La transformation est bien souvent un goulet d’étranglement pour la disponibilité de
la poudre de feuilles
Les autres facteurs d’influence sont propres à chaque pays producteurs.
Nous allons donc étudier pour l’analyse du marché 3 pays qui semblent porteurs selon l’analyse
préliminaire de la filière effectuée précédemment : l’Inde, le Niger et le Sénégal.
Les différents facteurs d’influence de la filière Moringa propres à chacun de ces 3 pays producteurs
sont recensés dans le tableau suivant :
Inde Niger Sénégal
Environnement
Politique
Bon encadrement des
services agricoles
Programme d’appui
mis en œuvre par la
« Ligue des Coopératives
Etats-Unis d’Amérique »
Projet CWS-AGADA
pour introduire le
concept de séchage des
feuilles en forme de
poudre (lutte contre la
malnutrition des bébés et
enfants)
Environnement
Economique
Absence
d’organisations locales et
étatiques pour soutenir la
commercialisation du
produit (coûts très
fluctuants)
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
74 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Inde Niger Sénégal
Environnement
Social
Petites exploitations
agricoles dans les zones
tropicales bien organisées
pour cette culture
Manque de
professionnalisation des
intervenants => marché
inorganisé
Environnement
Technologique
Culture bien maîtrisée
par les agronomes et
agriculteurs (conservation
des graines, techniques de
gestion des arbres telles
que la taille, le pinçage et
le recépage), technique de
bouturage ce qui rend de
meilleurs fruits
2 variétés sélectionnées
(PKM1 et PKM2) pour un
usage spécifique (culture
annuelle, production de
fruits verts)
Bonnes infrastructures
de transport (exportation
par avion vers l’Europe
des capsules de Moringa)
Protection contre les
maladies et ravageurs bien
maîtrisée et systématique
Production élevée
pendant la saison des
pluies –mois d’août (27 sacs soit env. 600 kg
pour une parcelle de 1000
m2)
Production faible
pendant la saison sèche (2-4 sacs ou 10-15 en
arrosant pour une parcelle de
1000 m2)
Mauvaises
infrastructures de
transport et coût élevé
Absence d’équipements
d’entreposage et de
conservation => baisse de
qualité et risques
sanitaires
Protection contre les
maladies et ravageurs
effectuée de façon
ponctuelle quand les
problèmes se posent +
coût élevé des insecticides à base de DDT
Idem Niger :
Production élevée
pendant la saison des
pluies (27 sacs soit
env. 600 kg pour une
parcelle de 1000 m2)
Production faible
pendant la saison
sèche (2-4 sacs ou 10-
15 en arrosant pour
une parcelle de 1000
m2)
Environnement
Ecologique
Bonne pluviométrie =>
pas d’irrigation nécessaire (utilisation de terres non
irrigables avec un bon
rendement économique)
Culture intensive
affectée par des maladies : drosophile (Gitonia Sp),
pourriture du pied
(Diplodia), maladie de
l'écorce (Indarbela), et ainsi
que des chenilles et des
termites.
Irrigation difficile (peu
de moyens d’exhaure) et
l’installation de puits
nécessite beaucoup de
mains d’œuvre et doit être
refait après chaque saison
des pluies
Pénurie de feuilles
sur les arbres
Environnements
réglementaire et
Législatif
Aucune contrainte
réglementaire ou
législative connue
Aucune contrainte
réglementaire ou
législative connue
Aucune contrainte
réglementaire ou
législative connue
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
75 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Les perspectives qui peuvent se dégager pour ces 3 pays sont donc les suivantes :
Inde Niger Sénégal
Forte potentialité de
développement
Demande locale constante et
importante (le Moringa est le 2ème
légume en importance après
l’oignon)
Recherche agronomique
favorable au développement de la
filière (solutions d’amélioration
de la qualité des produits)
Le Moringa est déjà bien connu
(sous des noms locaux tels que
Nébéday, Sap-sap ou encore le
couscous aux feuilles de Moringa
appelées « sauce Mboum »)
Des autorités de santé locales,
des formateurs ou encore des
ONG ont déjà contribué à
communiquer sur les vertus de ce
produit et ses dérivés
Cette analyse PESTEL met en évidence le potentiel des filières au Niger et au Sénégal, sous réserve
de développer le professionnalisme de la filière (des producteurs afin d’industrialiser leur
production mais également des infrastructures de stockage et de transport).
Les éléments de cette analyse nous permettent de développer l’analyse SWOT dans l’outil suivant.
Analyse SWOT de cet achat (offre globale) (outil 6)
Il s’agit de recenser les forces et faiblesses internes et externes à l’entreprise pour cet achat afin
d’en dégager des arguments commerciaux à faire valoir.
I
N
T
E
R
N
E
FORCES FAIBLESSES
Produit facile à cultiver et résistant aux
intempéries
Faible coût de revient du Moringa par
rapport à ses vertus nutritionnelles et
médicinales et ses nombreuses
utilisations
Traitement de l’eau : coagulant naturel
faisant alternative aux coagulants
chimiques
Nombreux produits de substitution déjà
existants sur le marché (huiles
cosmétique et alimentaire, extrait de
traitement de l’eau)
Peu de recherches « pratiques » sur les
méthodes de transformation les plus
performantes
Aspects réglementaires de la mise sur le
marché de nouveaux produits
(homologations nécessaires pour les pays
Occidentaux) : inexistence actuelle de
normes quant à son innocuité et standard
de qualité
(=> coût élevé pour procéder à des études
toxicologiques)
Traitement de l’eau : marché des
coagulants très compétitif et à bas coût
La plupart de la production est dirigée
vers une consommation locale et donc
non organisée pour l’exportation massive
Risque de mévente pour une production
abondante de poudre de feuilles de
Moringa actuellement ; nécessité donc
d’un développement progressif.
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
76 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
E
X
T
E
R
N
E
OPPORTUNITES MENACES
Huile cosmétique : actuellement volumes
faibles mais à valeur élevée qui peut
s’ouvrir comme d’autres marchés similaires
(ex : huile de jojoba)
Possibilité d’être dans les premiers à faire
connaître le Moringa et à satisfaire la
curiosité des consommateurs
Pays Occidentaux :
Consommateurs de plus en plus
concernés par leur santé et leur régime
Vieillissement des populations
occidentales rendant plus exposé aux
risques dégénératifs tels que cancers,
maladies cardiaques, diabète, … pour
lesquels le Moringa pourrait avoir une
influence
Afrique :
Existence d’un marché élevé pour les
compléments alimentaires
nutritionnels - Augmentation de la
malnutrition dans le monde (900
millions de personnes au plan
mondial)
Réglementation non contraignante sur
la distribution des produits
alimentaires - Développement d’un
vaste mouvement au plan mondial
autour de cette spéculation (plus de
100 pays concernés)
Financement du développement
(techniques de transformation des
matières premières en produits finis de
qualité et coût acceptables)
Produit encore nouveau et sans
débouché garanti
b) Analyse du coût de revient du produit
La décomposition du prix (outil 7)
Nous allons décomposer le coût de revient de 4 produits finis issus du Moringa : l’huile de Moringa
(utilisable en cosmétique), le fruit cru (utilisable dans la lutte contre le diabète, l’hypertension,
l’anémie, etc.), la poudre de feuilles séchées (lutte contre la malnutrition en tant que compléments
alimentaires) et enfin l’extrait concentré issu des graines (utilisable dans le traitement de l’eau)
Ce coût est calculé pour les quantités suivantes :
Feuilles fraîches : 100 kg de feuilles fraîches soit environ 7 sacs (poids moyen d’un sac = 15 kg)
Poudre de feuilles séchées : quantité de poudre obtenue à partir de 100 kg de feuilles fraîches,
soit : - 25 kg de feuilles séchées (rendement de 25% environ)
- 24 kg de poudre de feuilles séchées (rendement de 95% environ)
Huile : obtention d’1 L d’huile, soit la quantité obtenue en pressant environ 3 kg de graines
Poudre de graines : obtention d’ 1 kg de poudre, soit la quantité de poudre obtenue à partir de 1
kg de graines (rendement de 100% après broyage uniquement)
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
77 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Les rendements moyens pris en compte sont les suivants :
Feuilles fraîches : env. 35 à 45 000 kg/ha/an (env. 18 récoltes) (Selon une étude réalisée au Niger sur l’ensemble des saisons)
nous prendrons 40 000 kg/ha/an pour ce calcul
Poudre de feuilles séchées : issue des feuilles fraîches, soit 24% du rendement des feuilles
fraîches, soit environ 8 à 11 000 kg/ha/an
nous prendrons 10 000 kg/ha/an pour ce calcul
Huile : issue des graines, environ 30 à 40 % d’huile
Poudre issue des graines : environ 1 000 kg/ha/an (1 kg graines/arbre/an et 1 000 arbres/ha)
Décomposition du coût
(exprimé en F CFA)
Détail /
commentaire
Feuilles
fraîches
Poudre
de
feuilles
séchées
Huile de
Moringa
Poudre
issue des
graines
Récolte des Feuilles fraîches :
Coûts de production –
saison pluvieuse
Coût des engrais,
pesticides, sarclage 2 250 2 250 2 250 2 250
Coûts de production –
saison chaude irriguée Coût des engrais,
pesticides, sarclage
+ irrigation, entretien
du puits
4 600 4 600 4 600 4 600
Coûts de production –
saison froide irriguée 5 900 5 900 5 900 5 900
Coûts de production moyens sur les 3 saisons 4 250 4 250 4 250 4 250
Coûts de récolte
+ mise en sacs
Coûts de main
d’œuvre + achat des
sacs vides 750 750 750 750
Coûts de transport
jusqu’au lieu de vente
ou de transformation
833 833 833 833
Transformation des Feuilles fraîches en Poudre de feuilles sèches :
Lavage des feuilles
+ Séchage
Séchage : air libre -
période sèche- ou
séchoir -période
pluvieuse-
135
Broyage + Pilage des
feuilles
+ Tamisage de la poudre
220
Stockage
+ Conditionnement
+ Vente
200
Matériel de production
et de transformation
Matériel de cueillette,
de séchage, de
tamisage, bâtiment de
séchage
600
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
78 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Sources : études au Niger et au Bénin (MoringaNews – A. de St Sauveur)
(1) Coût d’une presse à huile capacité 150 kg/h : 4 000 US $ FOB Chine = env. 2 000 000 F CFA
+ Coût du transport Chine – Afrique : env. 2000 US $ pour un container 20 pieds = env. 1 000
000 F CFA
(1 US $ = 491,65 F CFA)
Amortissement sur 1 année production de 150kg*1800h*30% = 67 500 l/an
soit un coût de revient au litre = 3 000 000 F CFA / 67 500 l = 44 F CFA / l
c) Analyse du marché fournisseurs
La matrice de concentration du marché (outil 8)
Au vu de l’analyse de l’offre faite précédemment, il semblerait que nous soyons en présence de 2
types de marchés fournisseurs
Inde : marché de type concurrentiel, soit un grand nombre de fournisseurs existants et
organisés
Ce marché doit nous permettre de développer des stratégies d’achats basées sur des mises en
concurrence des fournisseurs existants.
Nord de l’Afrique sub-saharienne : marché de type oligopole, c’est-à-dire qu’un nombre
limité de fournisseurs est en capacité de répondre à la demande des occidentaux
Ce marché, défini par une concurrence limitée, peut amener un risque d’entente entre les
différents acteurs (partage du marché, entente sur les prix). Il faudra si cela est possible baser sa
stratégie d’achat sur le développement de nouveaux entrants afin de pouvoir amener de la
concurrence.
Décomposition du coût
(exprimé en F CFA)
Détail /
commentaire
Feuilles
fraîches
Poudre
de
feuilles
séchées
Huile de
Moringa
Poudre
issue des
graines
Transformation des Graines en Poudre et en Huile :
Cueillette des gousses 200 gr / graines
récoltées /homme/h 3 000 1 000
Dégoussage des graines 3 000 1 000
Broyage des graines
En poudre fine = plus
efficace pour le
traitement des eaux
(sans extraction de
l’huile)
1000
Extraction de l’huile à
partir de la graine
Utilisation d’une
machine
Coût élevé du à la
difficulté d’extraction
44 (1)
TOTAL 5 833 6 988 11 877 8 833
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79 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Classification des pays fournisseurs par la méthode ABC (outil 9)
Il s’agit de classifier les pays par capacité de production.
Nous avons recensé les pays principaux en matière de production et de commercialisation des
produits issus du Moringa.
Ci-dessous la carte des pays producteurs de Moringa Olifeira dans le monde (en vert) :
Principaux pays producteurs Capacité de production
actuelle Commentaire
ASIE DU SUD-EST
INDE
Superficie de production :
38 000 hectares (ha)
1 100 000 – 1 300 000 T/an
de feuilles fraîches (1)
210 000 – 250 000 T/an de
poudre (2)
Réseaux de distribution bien
organisés
AFRIQUE SAHELIENNE
NIGER Donnée non disponible
Forte demande locale (vente sur tous
les marchés) + activité économique
importante
NIGERIA Donnée non disponible
ente dans l’ensemble des villes +
commerce actif de feuilles sèches
vers le Niger essentiellement (réseaux
de distribution organisés)
SENEGAL Donnée non disponible
MAURITANIE Donnée non disponible Vente sur les marchés du sud
MALI Donnée non disponible Forte consommation locale, peu de
vente
GUINEE Donnée non disponible
COTE D’IVOIRE Donnée non disponible
BURKINA FASO Donnée non disponible
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80 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Principaux pays producteurs Capacité de production
actuelle Commentaire
AFRIQUE SAHELIENNE (suite)
GHANA
Superficie de production :
100 ha - église méthodiste -
200 ha - compagnie indienne -
(Données 2008)
10 000 T/an de feuilles
fraîches (1)
2 000 T/an de poudre (2)
Vente de feuilles fraîches et
séchées
Bon encadrement des institutions
et autorités ghanéennes
Gestion agro-forestière à venir
très prometteuse
Circuits de distribution courts
Prix de vente moyen :
20 000 F CFA / kg (poudre)
TOGO
Potentiel de production :
40 ha (Données 2014)
1 400 T/an de feuilles fraîches
(1) 266 T/an de poudre (2)
Seulement 10% de la production
sont effectivement récoltés pour
être transformés
Forte consommation locale, peu
de vente
Gestion agro-forestière à venir
très prometteuse
Circuits de distribution courts
Prix de vente moyen :
6 000 F CFA / kg (poudre)
BENIN Donnée non disponible
Forte consommation locale, peu
de vente
Gestion agro-forestière à venir
très prometteuse
Prix de vente moyen :
4 000 F CFA / kg (poudre)
TCHAD Donnée non disponible
CAMEROUN Donnée non disponible Vente anecdotique
(consommation locale)
KENYA Donnée non disponible
MADAGASCAR Donnée non disponible Consommation locale forte,
culture très répandue
AMERIQUE TROPICALE (LATINE et NORD DE L’AMERIQUE DU SUD)
HAITI
Objectif 2018 : 10 000 ha de
plants de Moringa
(Programme National de culture
et d’utilisation du Moringa
Oleifera – Avril 2013)
350 000 T/an de feuilles
fraîches (1)
66 000 T/an de poudre (2)
Consommation locale
principalement (lutte contre la
faim et la malnutrition)
(1) Production pouvant atteindre 35 T/ha/an de feuilles fraîches
(2) Rendement de 20% de feuilles séchées puis 95 % de poudre
Il est difficile d’établir le classement des pays par capacité de production du fait de l’absence de
données fiables pour la plupart des pays d’Afrique notamment.
Cependant, nous pouvons supposer que la capacité de production dans ces pays possède un fort
potentiel de développement, si toutefois la promotion commerciale des produits issus du Moringa
est réalisée par les autorités et les acteurs locaux.
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
81 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Analyse des risques fournisseurs (outil 10)
Il s’agit d’identifier les dangers inhérents à l’évolution des marchés et des fournisseurs, susceptibles
d’entraîner des répercussions sur la pérennité, la qualité ou encore l’image de l’achat par
l’entreprise.
L’objectif pour l’acheteur est d’identifier, d’évaluer et de mettre en place des plans d’actions sur les
risques principaux.
Le tableau suivant met en lumière l’ensemble des risques identifiés pour l’achat des produits finis
issus du Moringa.
Facteurs de risque Conséquences Probabilité
P
Impact
I
Criticité
= P x I
Plan d’actions
possible
2 Météo et catastrophes
naturelles dans la
plupart des pays de
production (Inondations
importantes ou fortes
sécheresses)
Approvisionnements
irréguliers
2 2 4
Choix des parcelles
de façon à ne pas
conserver l’eau
stagnante au niveau
des plants
3 Législation européenne
sur les « Novel Food »
(Nouveaux aliments et
ingrédients en
provenance de pays
tiers).
Absence de standards
de qualité communs
Frein à la validation
de cette plante par la
commission
européenne
(autorisations de mise
sur le marché en
cours par l’EFSA -
Autorité Européenne
de Sécurité des
Aliments -)
3 3 9
Financer la mise en
place de standards
permettant
d’accélérer les
autorisations de
mise sur le marché
4 Existence de nombreux
produits de substitution
(exemple : soja pour
l’alimentation animale,
huile d’argan ou de
jojoba en cosmétique)
Industriels tentés
d’aller vers des
filières plus
développées et plus
rentables
économiquement.
1 4 4
Campagne de
promulgation des
bénéfices du
Moringa auprès des
populations
occidentales
Existence de
contrefaçons (exemple:
ajout de brindilles dans
la poudre de feuille) ou
dilution de l’huile
Perte de qualité des
produits et discrédit
sur la filière 3 3 9
S’approvisionner
auprès de
distributeurs agréés
Légende : Facteurs de risques : Cotation Probabilité – Impact :
1 Risques liés au pays de production 1 Faible
2 Risques liés à la zone de production 2 Moyen
3 Risques liés au marché 3 Elevé
4 Risques commerciaux 4 Très élevé
Ce tableau nous montre que les risques restent faibles mais leur criticité est importante (9 pour deux
de ces risques) et nécessite la mise en place de plans d’actions (dont certains sont proposés dans ce
tableau).
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82 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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d) Tendances du marché fournisseurs
Analyse des forces concurrentielles de Porter (outil 11)
Identification et descriptions des rapports de forces entre les différents acteurs :
1- Le pouvoir de négociation des fournisseurs par rapport à leurs fournisseurs amont
Les fournisseurs (grossistes) peuvent avoir un pouvoir très important par rapport aux fournisseurs
amont (producteurs). En effet, ces derniers étant en surnombre dans les régions productrices, ils
sont soumis aux fluctuations dictées par les grossistes et détaillants.
2- Le pouvoir de négociation des clients
Du fait du faible nombre actuel de clients sur ce marché et une offre multiple (nombre de
fournisseurs relativement élevé et coût de transfert (= changement) de fournisseur faible), les clients
ont un pouvoir de négociation particulièrement fort.
Ils devront donc s’attacher à négocier les conditions d’achat à leur juste valeur afin de ne pas
dévaloriser la filière mais tout en proposant des produits suffisamment attractifs financièrement afin
de développer ce marché encore méconnu des consommateurs.
3- Les possibilités de nouveaux entrants sur le marché
Du fait de l’absence de standards de qualité, peu de barrières viennent entraver la venue de
nouveaux entrants sur le marché. Des grossistes ou semi-grossistes peuvent facilement rassembler
plusieurs producteurs afin de proposer une offre de produits transformés. Leur seule difficulté
pourrait être les circuits de transport plus ou moins développés en fonction des pays producteurs.
4- Les possibilités de produits de substitution
Il existe de nombreux produits ayant des propriétés approchantes à celles du Moringa, bien que ce
dernier soit unique de part ses exceptionnelles propriétés à la fois nutritionnelles que médicinales.
Le Moringa est donc plus considéré à ce jour comme un concurrent potentiel à certains produits
(soja, huile d’argan, huile de jojoba, floculants chimiques, etc.) que l’inverse.
Son prix particulièrement attractif en fait également un rival potentiel important à ses substituts.
Il n’y a donc pas à craindre de menaces en terme de valeur ou de prix de substituts éventuels.
5- La rivalité des concurrents actuels
Le Moringa n’est pas encore commercialisé de façon industrielle, il n’est qu’en amont de sa phase
de lancement.
Le marché est en phase ascendante et peu de clients semblent vouloir pénétrer ce marché à l’heure
actuelle. Cela n’implique donc pas de rapports de force entre concurrents qui pourraient interférer
sur les conditions de commercialisation (coût, qualité) des produits.
Il convient ici de signaler qu’une 6ème
force peut être identifiée : il s’agit des pouvoirs publics qui
peuvent autoriser ou non la mise sur le marché des différents produits et notamment en ce qui
concerne les compléments destinés à l’alimentation.
Ces derniers pourront constituer une barrière à l’entrée en fonction des éléments imposés aux
entreprises commerciales.
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
83 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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e) Analyse de la distribution
Analyse du canal de distribution (outil 12)
1- Etude des canaux et circuits actuels de distribution
Dans le cas d’une distribution « internationale », il s’agit plutôt de canaux de distribution dits
« longs » c’est-à-dire avec au minimum deux intermédiaires entre le producteur et l’acheteur.
En effet, les producteurs sont de taille plutôt « familiale » et ne sont en général pas en capacité
d’effectuer la transformation (séchage, broyage, tamisage, extraction d’huile, etc.) à l’échelle
industrielle.
Ces canaux de distribution peuvent être défavorables aux producteurs car les grossistes vont alors
imposer leurs tarifs tant à l’achat qu’à la vente et cela peut être au détriment des producteurs.
Il serait intéressant pour un client industriel de développer son propre canaux de transformation et
circuit de distribution.
Dans le cas de la distribution « locale », les canaux de distribution sont plutôt « courts » avec des
ventes en direct du producteur vers le consommateur.
Les distributeurs peuvent également être des ONG qui opèrent en général de manière informelle en
tissant des liens avec des structures médicales locales pour la consommation des produits (exemple :
l’ONG « GARPE » au Bénin ou l’ONG « CWS » au Sénégal).
Au Togo, les producteurs se sont fédérés en réseau avec l’APPEF-Togo et un projet récent (dont
Kinomé est partenaire) devrait permettre d’augmenter les capacités de transformation par
l’installation de matériels de séchage et des appuis à la commercialisation locale (pharmacies et
Croix Rouge locale) et à l’export.
2- Identification d’autres canaux de distribution possibles
Les industriels pourraient s’appuyer sur des coopératives existantes pour d’autres produits agricoles
existants et bénéficier ainsi de canaux de distribution bien établis.
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
84 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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III.2.2 Analyse de la demande
Locale
D’après les statistiques des Nations unies, la population urbaine en Afrique subsaharienne (ASS)
atteint aujourd’hui environ 313 millions d’habitants, soit 37,6 % de la population totale. Si
l’Afrique de l’Ouest ne comptait que 15 % d’urbains en 1960, elle devrait approcher le seuil des
60 % en 2030.
En ville, sur la zone ASS, l’alimentation représente entre 40 et 60 % des dépenses des ménages.
Cela explique notamment pourquoi la hausse des prix des produits alimentaires a une influence
aussi forte sur le budget global des populations.
La crise particulièrement forte de 2008 a constitué un tournant pour les produits locaux. Si les
populations urbaines à faible pouvoir d’achat avaient surtout tendance à consommer les céréales
importées (ou autres produits venant de l’extérieur) du fait de leur moindre coût, la soudaine
flambée des prix a engendré une amélioration de la compétitivité des produits locaux et un retour
des consommateurs vers ces derniers.
Les centres urbains, constituent un débouché important pour la production locale, témoignant d’une
demande urbaine croissante en produits locaux diversifiés. Cependant, les marges de progression
sont encore grandes pour les filières locales.
Le marché national est le premier marché pour le Moringa. Les acheteurs sont les mères de famille
mais également des sociétés qui fabriquent des compléments alimentaires pour les enfants mal
nourris.
Voici un état des lieux de la consommation de Moringa en Afrique :
Pays
consommateurs
Format
d’utilisation Approvisionnement Utilisation Utilisateurs
MAURITANIE
Feuilles fraîches /
feuilles séchées
en poudre
Alimentation,
plats
traditionnels
Sud du Pays
SENEGAL Feuilles fraîches
Directement cueillies
sur l’arbre. Il n’existe
pas de marché de
feuilles de Moringa.
Alimentation,
plats
traditionnels
MALI Feuilles fraîches Marché de Bamako,
ségou et Sikasso
Alimentation,
sauces
Toutes les régions
humides
NIGER
Les feuilles
fraîches, sèches
(entières)
Sur les marchés dans
toutes les villes du
Pays.
Alimentation,
sauces
Régions du sud du
pays, en particulier
Niamey et Maradi.
NIGERIA Poudre
Les feuilles de
Moringa sont vendues
dans la plupart des
villes des 21 états du
nord du Nigeria et
dans la capitale
fédérale.
Alimentation,
sauces
Les régions nord
du Nigéria
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
85 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Pays
consommateurs
Format
d’utilisation Approvisionnement Utilisation Utilisateurs
CAMEROUN
La vente des feuilles
est anecdotique et doit
se limiter aux marchés
locaux
Alimentation,
sauces
Ethnies du nord du
Cameroun
GHANA feuilles fraîches
Dans la région Nord-
Ouest (Wa et ses
villages), les feuilles
fraîches de Moringa
sont vendues sur les
marchés parmi
d’autres types de
feuilles.
Alimentation,
sauces
Régions du nord du
Ghana
TOGO, BENIN
Feuilles fraîches,
feuilles en
légumes bouillis
Alimentation,
sauces
Les feuilles de
Moringa entrent
dans les habitudes
alimentaires de la
plupart des
Béninois
Les feuilles de Moringa sont consommées, fraîches ou séchées, dans pratiquement toute la région
soudanienne et soudano-sahélienne qui va du Sénégal au nord Cameroun.
Carte de la zone de consommation de feuilles de Moringa :
Dans un contexte de poussée démographique et de croissance urbaine élevée, les citadins d’Afrique
de l’Ouest constituent un débouché de plus en plus important pour la production locale.
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
86 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
La commercialisation des feuilles de Moringa pour l’alimentation courante pourrait être
développée en particulier à Dakar (capitale du Sénégal), Nouakchott (capitale de la Mauritanie) et
Bamako (capitale du Mali). Dans ces trois pays, il existe une consommation courante de Moringa
chez certaines ethnies qui seraient acheteuses si elles trouvaient le produit sur les marchés de la
capitale. La production locale serait possible avec irrigation comme cela est le cas autour de
Niamey, sinon les feuilles pourraient être produites plus au Sud et vendues sèches à la capitale.
Ouagadougou (Burkina Faso) pourrait se rapprocher de ce schéma également, mais peu
d’informations sont encore disponibles sur la consommation de Moringa au Burkina.
A Accra (capitale du Ghana), Cotonou (capital du Bénin) et Lomé (capitale du Togo), la
commercialisation pourrait se développer pour les populations du nord habitant dans ces capitales.
La production pourrait être faite dans les environs immédiats de ces villes sans irrigation. Enfin, à
Yaoundé (capitale du Cameroun), la présence sur le marché de feuilles de Moringa pourrait
intéresser également les habitant originaires du nord du pays.
Au Nigeria et au Niger, la production et la commercialisation sont déjà très développées.
Internationale
Il semblerait que le marché européen bien que potentiellement très intéressant ne soit pas encore
ouvert. Il faudra donc se battre pour obtenir les autorisations pour importer la poudre de feuilles ou
l’huile de ben (nom donné à l’huile de Moringa).
Selon le site Moringanews, d’après les personnes interrogées (syndicat des fabricants, distributeurs,
revendeurs), les compléments alimentaires sont de plus en plus consommés en Europe, et il y aurait
de la place pour de nouveaux produits. D’ailleurs, de nouveaux produits sont introduits
régulièrement et trouvent leur place, le consommateur étant toujours à la recherche d’une nouvelle
« plante miracle ».
Cependant, sur le marché européen, les producteurs ACP (Afrique, Caraïbes, Pacifique) seront
rapidement en concurrence avec des fermes asiatiques (Inde, Chine) si le Moringa devient un
produit demandé. Les producteurs ACP devront donc soit avoir des coûts de productions assez bas
(économies d’échelle), soit cibler des niches de marché sur lesquelles ils seront moins soumis à la
concurrence (haut de gamme, commerce équitable, marché ethnique).
Des entreprises spécialisées européennes ou américaines s’intéressent à l’huile de Moringa en tant
que matière première de l’industrie cosmétique.
A Madagascar des plantations de Moringa ont récemment été mises en culture par une entreprise
privée pour produire de l’huile destinée à une société cosmétique française.
En Allemagne, la parution d’un livre sur le Moringa a incité des industriels à s’intéresser à l’huile.
Le marché européen est donc intéressant, mais il ne faut pas oublier le marché africain, plus facile
d’accès, et dont le potentiel de développement est encore intact.
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
87 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
a) Définition du besoin
Nous allons mettre à profit l’outil « Typologie des besoins » afin de définir à quels types de besoins
le Moringa pourrait répondre.
Typologie des besoins (de l’entreprise) associés à la matière première
Nous avons choisi de retenir les deux besoins suivants.
Substitution
En effet, le Moringa pourrait être un très bon substitut pour les produits suivants notamment :
- Au soja : A Haïti, le Moringa pourrait par exemple constituer une alternative au soja,
importé pour la production d’œufs et de poulets. La consommation de soja représenterait
entre 70 à 80 % du prix d’un œuf ou d’un poulet
- Coagulants industriels: Le Moringa pourrait en effet servir à l’assainissement des eaux
usées et purification de l’eau. Les graines écrasées de l'arbre forment un remplacement
idéal pour les coagulants industriels tels que l'aluminium sulfate dans les pays en voie de
développement. Une solution de 75 mg/l de graines du Moringa oleifera active pendant
sept heures, atteint les mêmes résultats qu'une solution à 50mg/l avec le produit
industriel beaucoup plus cher.
Prospective
Comme exposé dans la partie « description et propriétés de la plante », le Moringa exploité sous
toutes ses formes, possède de nombreuses valeurs nutritives, curatives mais également
cosmétologiques.
De nombreux produits à base de Moringa pourraient voir le jour très prochainement, notamment des
gélules de compléments alimentaires à destination du marché international.
Modalité d’expression du besoin = établissement du cahier des charges
D’après les données recueillies nous avons trouvé pertinents de vous proposer un modèle de cahier
des charges pour le produit « complément alimentaire ».
Les compléments alimentaires sont encadrés par une directive européenne du 10 juin 2002 qui les
définit comme « des denrées alimentaires dont l'objectif est de compléter le régime alimentaire
normal et qui constituent une source concentrée de nutriments ou d'autres substances ayant un effet
nutritionnel ou physiologique, seuls ou combinés, commercialisés sous forme de doses ».
Leur intérêt pour certaines personnes est reconnu, mais ils ne sont pas considérés comme
des médicaments. L'étiquetage doit comporter la mention « complément alimentaire » et ne
jamais évoquer des propriétés thérapeutiques (prévention, traitement ou guérison de
certaines maladies).
La composition des compléments doit être conforme avec la liste des ingrédients autorisés
par l'Agence française de sécurité sanitaire des aliments (AFSSA). Cette liste est
périodiquement mise à jour lorsque de nouveaux ingrédients, soumis à une procédure
spéciale, sont autorisés.
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
88 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
Nous avons souhaité reprendre les principales catégories d’un cahier des charges type afin de vous
familiariser avec les problématiques des acheteurs :
Règlementation
La réglementation sur les compléments alimentaires est en constante évolution, et les informations
doivent être périodiquement mises à jour (il serait prudent de se tenir informé tous les trois mois
environ). Actuellement, les réglementations nationales coexistent avec la réglementation
européenne.
La démarche la plus courante pour l’instant pour introduire un nouveau complément alimentaire sur
le marché est de déposer un dossier auprès de l’autorité nationale (AFFSA pour la France, Food
Standards Agency pour la Grande Bretagne), qui en réfère à l’autorité européenne (EFSA) dans un
deuxième temps.
Le droit anglo-saxon est plus ouvert aux nouveautés dans la mesure où ce qui n’est pas avéré
comme dangereux est autorisé (par exemple, 500 produits déposés et en cours d’examen sont sur le
marché tant que rien n’a été prouvé contre eux).
En droit latin au contraire, un produit est interdit tant qu’il n’a pas prouvé son innocuité.
Il est donc théoriquement plus facile pour un nouveau complément alimentaire d’être mis en marché
en Grande Bretagne qu’en France ou en Espagne.
Dans le cas où les produits à base de Moringa seraient introduits comme de simples compléments
alimentaires (sans allégations nutritionnelles et de santé), seule la sécurité d’emploi devrait être
prouvée (innocuité, respect des doses). Les études scientifiques à fournir sont dans ce cas assez
simples, et probablement déjà existantes (études sur les rats, études in vitro, etc.).
Caractéristiques / qualité
Vous trouverez en annexe 1, le dossier demandé aux industriels afin de lancer un nouveau
complément alimentaire sur le marché Français, il conviendra d’utiliser la partie « Analyse de
l’offre » afin de fournir aux acheteurs un descriptif très précis de la matière première qu’est le
Moringa
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89 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
b) Identification de la stratégie achat
La matrice de Kraljic (outil 15)
Achats Leviers Achats stratégiques
Achats simples Achats critiques
Compte tenu des promesses de cet arbre et du faible niveau de maturité de ce produit, nous
positionnerions la matière première de « Moringa Oleifera » comme achat stratégique pour un
industriel.
Comme vu dans la première partie, les achats stratégiques sont ceux qui présentent le plus fort
enjeu pour l’entreprise, tant en termes de coûts qu’en termes de risques, et s’inscrivent sur le long
terme en général.
La nature de la relation avec le fournisseur est basée sur le partenariat, voire le co-développement.
Sur ce type d’achat, le processus est long car il peut engager l’image de marque et la notoriété de
l’entreprise.
Montant
des achats
Risques achats
internes et externes
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90 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
III.3 Outils de préparation à la négociation
III.3.1 Préparation de l’argumentaire
Nous baserons notre argumentaire sur une perspective de commercialisation du Moringa Oleifera à
des industriels de l’industrie pharmaceutique et cosmétique. Dans le but d’intégrer ce nutriment
dans les produits comme les compléments alimentaires ou bien les huiles et crèmes cosmétiques.
Suite à nos recherches, nous avons pu identifier que les Laboratoires français Pierre Fabre
utilisaient déjà l’huile de Ben pour sa marque Galénic Paris.
L’argumentaire (outil 17)
L’ensemble des arguments propres au bureau d’étude Kinomé et développés dans la partie sur la
Gomme arabique seront bien entendu à réutiliser pour la promotion de toute autre filière et
notamment celle du Moringa.
Nous avons donc choisi de mettre en avant dans cet argumentaire uniquement les arguments propres
au Moringa.
Pourquoi le Moringa ?
Il s’agit de l’une des plantes les plus utiles et polyvalentes qui existent sur terre.
Le Moringa Oleifera, arbre tropical à usages multiples, est passé en une décennie du statut de plante
marginale, voire inconnue, à celui de nouvelle ressource alimentaire et économique pour les pays du
Sud. Les feuilles, faciles à produire en grande quantité et très riches en protéines, vitamines et
minéraux, sont de plus en plus utilisées dans des projets luttant contre la malnutrition.
Nous rappellerons succinctement ses nombreuses vertus déjà décrites (notamment dans le § III-1-1
Description de la matière première) :
o Nutritives : les feuilles fraîches de Moringa contiennent, par gramme :
7 fois autant de vitamine C que les oranges, 4 fois autant de calcium que le lait, 4
fois autant de vitamine A que la carotte, 3 fois autant de potassium que les bananes,
3 fois plus de fer que dans les épinards et autant de protéines que les œufs de poule !
o Médicinales : les médecins utilisent l’arbre Moringa pour traiter le diabète et
l’hypertension, il est également efficace contre les infections de la peau. Il peut aider
à reconstruire les os fragiles, combattre les anémies et la malnutrition, et permettre à
une mère d’allaiter son nourrisson
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
91 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
o Agronomiques : les graines de Moringa broyées peuvent servir à purifier les eaux en
détruisant 90 à 99% des bactéries
Mettre en avant auprès des acheteurs quel pourrait-être votre rôle dans une future collaboration :
Voici une liste non exhaustive des valeurs ajoutées que Kinomé pourra apporter afin de contrer
les craintes connues sur l’achat de ce produit :
- Connaissance d’un réseau agréé de producteurs/distributeurs de Moringa.
Ainsi, cela permettra d’éviter les contrefaçons
ex : ajout de brindilles dans la poudre de feuilles ou dilution de l’huile de
graines de Moringa.
- L’expertise agroforestière de Kinomé permettra également de veiller à la qualité de la
poudre de Moringa qui se détermine durant la phase de séchage en réclamant des
analyses microbiologiques qui garantissent l’absence de pathogènes.
- eiller à ce que les emballages utilisés soit d’une qualité irréprochable. En effet, ces
derniers doivent permettre de protéger de la lumière pour préserver au mieux les
propriétés de l’huile, de la feuille et la poudre de Moringa Oleifera.
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
92 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
CONCLUSION GENERALE
La recherche du bien-être et la préservation de l’environnement tiennent une place de plus en plus
importante au sein de notre économie. L’industrie, tous secteurs confondus, tend à suivre cette
tendance, c’est pourquoi nous connaissons aujourd’hui un retour de plus en plus marqué aux
produits naturels dans l’industrie. Les produits naturels forestiers non ligneux (PFNL) tiennent une
place importante dans cette tendance de fond (karité, moringa, gomme arabique, mangue, gomme
de casse, caroube, etc.).
Ces filières étant principalement présentes dans les pays les plus pauvres, leur exploitation engagent
un potentiel de développement économique et de préservation environnemental fort.
Afin de marquer cette tendance de fond dans les mentalités et l’industrie sur le long terme, un
certain nombre d’acteurs se sont engagés dans leur développement.
Kinomé, toujours à la recherche de l’excellence nous a mandaté en tant qu’acheteurs pour mettre en
avant une méthodologie d’étude des filières se basant sur les outils disponibles chez les acheteurs
dans le but d’intéresser et décider les acteurs industriels à s’engager dans le développement durable
de ces ressources de produits forestiers non ligneux.
Dans le but de tester et valider la méthodologie mise en avant nous l’avons testée sur deux filières
de PFNL que sont la gomme arabique et le moringa.
Ces deux filières toutes deux porteuses d’emploi et d’avenir n’en sont pas au même stade de
développement de structuration. Il apparait donc que la filière gomme arabique est beaucoup plus
documentée et structurée que la filière moringa.
Cette différence significative dans la structuration et la connaissance de ces deux filières nous a
permis de valider le caractère adaptable de notre méthodologie. Il apparaît tout de même que le
niveau d’informations économiques disponible est un vecteur très important dans la réussite de
l’étude de la filière.
Certains outils n’ont pu être développés pour la filière Moringa faute de données disponibles, tels
que la modélisation structurelle des fournisseurs ou le classement ABC des pays producteurs.
D’autres outils de la partie « Analyse de la demande » ne peuvent être pleinement exploités
qu’après expression précise du besoin d’un client, comme l’outil 14 « Tableau de synthèse de
l’expression du besoin » ou encore l’outil 20 « Grille de négociation » de la partie « Préparation à la
négociation ».
A la fin de cette étude, il nous apparaît indéniable qu’un certain niveau de transparence est
nécessaire de la part des acteurs de chaque filière afin de pouvoir conduire une politique de
développement économique qui soit durable. Sans cela il sera toujours difficile pour les industriels
de maîtriser les coûts et volumes disponibles de PNFL sur le long terme. Cet argument de taille
résume bien le fond de notre étude.
Thèse Professionnelle MBA ESG – Bureau d’Etude KINOME Année 2014
93 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
V. BERRIER – R. COLAS – B. JOUTEL – A. ROSSET
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94 Un nouveau cadre d’analyse pour des achats durables de matières premières
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