The Travel Gold Rush 2020 - Amadeus...The Travel Gold Rush 1 Die vergangenen zwei Jahre waren hart für die Reisebranche. Jetzt aber ist es an der Zeit, darüber nachzudenken, wie

Futu

re Traveller Tribes 2020

The Travel Gold Rush 2020

Wegweisende Trends für Wachstum und Profitabilität in der Reisebranche

Eine Studie von Oxford Economics

in Kooperation mit Amadeus

Inhaltsverzeichnis

1. Vorwort 1

2. Kurzfassung 2

3. Trends in der Reisebranche 4

3.1. Allgemeine Trends und ihre Auswirkungen auf die Reisebranche 4

3.2. Trends im Fluggeschäft 8

3.3. Trends im Reisebüro-Segment 10

3.4. Makroökonomische Prognosen zur Zukunft des Reisens 11

4. Wandel der Umsatzbringer 13 4.1. Die Umsätze der Zukunft 14 4.2. Zusatzumsätze – Wunderwaffe oder zahnloser Tiger? 15

4.3. Aus Feinden werden Freunde – neue Modelle und neue Chancen 19

5. Wandel der Vorlieben der Reisenden 26

5.1. Urlaubsreisende 27 5.2. Geschäftsreisende 33

6. Fazit 38

7. Quellen 39

8. Dank 40

Über Oxford Economics 41

Über Amadeus 41


Die vergangenen zwei Jahre waren hart für die Reisebranche. Jetzt aber ist es an der Zeit, darüber nachzudenken, wie sich die Branche in den kommenden Jahren verändern wird. Amadeus bleibt neugierig auf die Zukunft, denn der Wunsch, die Zukunft zu gestalten, gibt Innovationen überhaupt erst die Grundlage.

Ganz oben auf der Tagesordnung muss dabei die Frage stehen, welche Wege zu Wachstum und Profitabilität führen. Die Geschichte zeigt, dass die Reisebranche, mehr noch als die meisten anderen Branchen, dem Auf und Ab der Weltwirtschaft ausgeliefert ist – in Boomzeiten wächst sie etwas schneller als die Gesamtwirtschaft, während der Rezessionen stürzt sie dafür stärker ab.

Unsere Branche steht vor der Herausforderung, die Höhen und Tiefen der globalen Wirtschaft durch neue und nachhaltigere Geschäftsfelder aufzufangen. Diese Studie geht der Frage nach, wo im nächsten Jahrzehnt „Goldnuggets“ zu finden sind. Wenn die Branche gute Antworten auf diese Frage findet, werden wir in der Lage sein, ein robusteres, langfristigeres und nachhaltigeres Geschäft aufzubauen.

Die Studie gehört zu einer Reihe, in der bereits Future Traveller Tribes, Der sparsame Reisende und Reisende als Amateur-Experten erschienen sind. Diesmal untersuchen wir die Trends, die Treiber und die Vorlieben, die der Zukunft unserer Branche sehr wahrscheinlich Gestalt geben werden.

Dabei beschränkt sich die Studie nicht allein auf Reisende und Reisetrends – das unterscheidet sie von ihren Vorgängern. Unserer Meinung nach ist es an der Zeit, den Fokus auch auf die Branchentrends zu richten, die dem Nachdenken und der Diskussion neue Impulse geben: Wie können neue Umsatzchancen und Profitabilität erschlossen, wie kann die Branche über die ganze Wertschöpfungskette hinweg effektiver organisiert und wie können die Bedürfnisse der Reisenden erfüllt werden?

In The Travel Gold Rush 2020 untersuchen wir neue Formen der Zusammenarbeit, wie ein ganzheitliches Reiseerlebnis entstehen kann und ob die Zukunft für Fluggesellschaften und Reisebüros in einer grundlegenden Neuausrichtung ihres Angebots liegt.

Diese Studie ist nicht das letzte Wort. Sie soll stattdessen die Diskussion über die Zukunft anregen, so dass wir in den vor uns liegenden Jahren gut aufgestellt sind, um Wachstum und Erfolg zu sichern.

Philippe ChérèqueExecutive Vice President Commercial, Amadeus IT Group

1 Vorwort

2 The Travel Gold Rush

Diese von Amadeus in Auftrag gegebene Studie untersucht die Trends, die die Zukunft des Reisens formen werden. Sie konzentriert sich insbesondere auf die Herausforderungen und Chancen für Fluggesellschaften und Reisebüros, sie schaut auf potenzielle neue Geschäftsmöglichkeiten und die Treiber für Profitabilität, neue Modelle für künftiges Wachstum sowie auf veränderte Vorlieben der Reisenden. Die Studie untersucht eine Reihe von Themen, darunter:

• gegenwärtige und künftige Trends für Fluggesellschaften und Reisebüros, wie sie die jüngste weltweite Rezession hervorgebracht hat

• makroökonomische Prognosen zur Reisebranche im Jahr 2020

• Analysen künftiger neuer Umsatzquellen für Fluggesellschaften und Reisebüros, einschließlich der Rolle von Zusatzumsätzen (Ancillary Revenues) und einschließlich Erweiterungen der Wertschöpfungskette

• das Potenzial für einen Wandel der Vorlieben der Reisenden

Wichtige Quelle für die Studie waren Experteninterviews unter anderem mit Vertretern großer Fluggesellschaften aus der ganzen Welt, Experten der Reisebranche, Vertretern von Online-Reisebüros, Reiseveranstaltern und Amadeus Managern. Diese Interviews, zusammen mit den makroökonomischen Prognosen von Oxford Economics, zeigen, wie die Branchenvertreter selbst die Entwicklung der Branche in den kommenden Jahren sehen.

Roter Faden der Studie sind Möglichkeiten, die Fluggesellschaften und Reisebüros für Wachstum und Profitabilität zur Verfügung stehen. Obwohl der Reisesektor in den vergangenen zehn Jahren deutlich gewachsen ist, bleibt es für viele Airlines und Reisebüros dauerhaft schwierig, Profitabilität zu erreichen.

Diese Studie untersucht einige der Szenarien, die der Branche den Weg zu neuen Geschäftsfeldern oder „Goldgruben“ weisen könnten. Sie konzentriert sich auf Themen wie eine stärkere branchenweite Zusammenarbeit, sich verändernde Geschäftsmodelle, die Möglichkeiten ganzheitlicher Reiseerlebnisse und den demographischen Wandel.

Es folgen einige der wichtigsten Ergebnisse der Studie.

Globale Perspektive

1. Die weltweite Reisebranche erholt sich unterschiedlich stark von der Rezession. Im Jahr 2010 ist das Wachstum zurückgekehrt: Die Zahl der weltweiten Passagierankünfte stieg in den ersten sechs Monaten des Jahres um 5,6 Prozent. Dennoch zeigt Europa eine gewisse Trägheit. Die Hotspots bleiben Lateinamerika und der asiatisch-pazifische Raum.

2 Kurzfassung

2. Aus Asien werden 2020 ein Drittel der Reiseausgaben kommen – heute sind es 21 Prozent. Makroökonomische Modelle von Oxford Economics legen einen dramatischen Wandel der Reiseausgaben innerhalb des kommenden Jahrzehnts nahe. Asien wird 2020 nahezu 22 Prozent der weltweiten Passagierankünfte stellen (2008 waren es 18 Prozent), und die Bewohner der Region werden 2020 für 32 Prozent der Reiseausgaben stehen.

Wachstumsmöglichkeiten

3. Zusatzumsätze (Ancillary Services) bieten neue Chancen, sind aber möglicherweise nicht die Wunderwaffe für Umsatzwachstum, die viele erwarten. Zusatzumsätze sind nicht mehr nur bei Low Cost Carriern, sondern auch bei den großen Fluggesellschaften zu einer zunehmend wichtigen Umsatzquelle geworden. Dennoch sind sie möglicherweise nicht die Antwort auf Umsatzwachstum, die viele in ihnen sehen wollen. Es bleibt ungewiss, wie wichtig Zusatzumsätze auf lange Sicht bleiben, insbesondere für große Fluggesellschaften. Trotzdem: Da Zusatzumsätze den Schätzungen zufolge künftig bis zu 35 Prozent zu den Airlineumsätzen beitragen können, muss die Branche begreifen, wo die Chancen liegen.

4. Fluggesellschaften und Reisebüros müssen neue Modelle prüfen, die Reisen stärker als ganzheitliches Erlebnis sehen. Fluggesellschaften werden einen breiteren (oder allgemeineren) Ansatz für Reisen entwickeln und ihre Angebote enger in die restliche Wertschöpfungskette einbinden. Beispielsweise könnte die Zusammenarbeit mit Hochgeschwindigkeitszügen sinnvoll sein, um mit jenen Passagieren stärker ins Geschäft zu kommen, die bereit sind, für nahtlose Reiseverläufe zu bezahlen (zum Beispiel für bessere Transportangebote am Boden). Auch die Berücksichtigung der Kundenwünsche über den reinen Flug hinaus kann sich lohnen.

Ganz allgemein gibt es für Fluggesellschaften (und Reisebüros) deutliche Chancen, die sich aus den Schwachpunkten der gegenwärtigen Wertschöpfungskette ergeben, beispielsweise die fehlende Verbindung zwischen Bodentransport und Flügen. In der Bereitschaft der Reisenden, für einen reibungslosen Reiseverlauf zu zahlen, liegt offenbar eine wichtige Chance – mit einer Vielzahl von möglichen Umsatzquellen, die bisher weitgehend ungenutzt sind. Mit neuen Technologien lassen sich diese Quellen nutzen, da sie es Fluggesellschaften und Reisebüros ermöglichen, ihre Produkte exakter auf die Kundenwünsche zuzuschneiden.


Ein Blick in die Zukunft

5. Die traditionellen Serviceklassen in den Flugzeugen werden in dem Maß durch „virtuelle Klassen“ ersetzt, in dem aus individuellen Kundenwünschen ein individueller Service entsteht. Im Innenraum von Flugzeugen wird sich in Zukunft einiges

verändern, weil die Kunden den Fluggesellschaften ihre

Wünsche direkt mitteilen werden – und dann erwarten,

dass die Airlines auch darauf eingehen. Das wird zum

Rückgang der traditionellen Serviceklassen führen.

6. Die Kundenberatung im Reisebüro wird wieder stärkere Wertschätzung erfahren.Besonders dort, wo der Reiseprozess Schwachstellen hat,

können Reisebüro-Mitarbeiter zusätzlichen Service bieten.

Da Reisende zunehmend neue Erfahrungen suchen und neue

Ziele ausprobieren, ist es wahrscheinlich, dass Reisebüros hier

ihre Stärken ausspielen können – sie werden sich künftig auf

Nischen und auf weitreichenden Expertenrat konzentrieren.

Ihre besondere Leistung wird dann darin bestehen, ihre Kunden

während des gesamten Reiseprozesses zu unterstützen.

Neue Grenzen erobern

7. Reicher, älter und überall unterwegs – der demographische Wandel wird das westliche Reisen verändern.Der demographische Wandel und die allgemein längere

Lebenserwartung bedeuten mehr Reisende mit mehr freier

Zeit, die für längere Zeiträume verreisen und unterwegs immer

noch viel erleben wollen. Diese neuen Reisenden bieten

Fluggesellschaften und Reisebüros neue Chancen.

8. Geschäftsreisen erholen sich von der jüngsten Rezession, aber die Business Class wird sich verändern.Videokonferenzen werden Geschäftsreisen wahrscheinlich

eher ergänzen als ersetzen – dank des Branchenwachstums

und der unveränderten Vorteile direkter Geschäftskontakte,

vor allem von Erstkontakten. Analysen des US-Marktes legen

nahe, dass Unternehmen von jedem für Geschäftsreisen

ausgegebenen Dollar 12,50 Dollar zusätzlichen Umsatz

erwarten können. Die Business Class wird sehr wahrscheinlich

überleben und auch florieren, die Serviceklassen in Flugzeugen

insgesamt aber werden zunehmend fragmentiert.

9. Das Reiseverhalten in den Schwellenländern bleibt die große Unbekannte. Trotz ihrer Bedeutung (und obwohl makroökonomische

Prognosen einen breiten Trend anzeigen) gibt es

einige Unsicherheiten darüber, wohin Menschen aus

Schwellenländern zukünftig reisen und inwiefern ihre

Wünsche und Vorlieben von denen westlicher Reisender

abweichen. Die demographischen Trends des Westens können

wohl nicht so einfach auf Schwellenländer übertragen

werden.


3.1 Allgemeine Trends und ihre Auswirkungen auf die Reisebranche

Bevor die Zukunft von Fluggesellschaften und Reisebüros

beleuchtet wird, ist es wichtig, den aktuellen Stand der Dinge in

der Reisebranche zu betrachten, wie er sich nach der weltweiten

Rezession der Jahre 2008 und 2009 darstellt.

Nach der Rezession

Die United Nations World Travel Organisation (UNWTO) registrierte

für das Jahr 2009 rund 880 Millionen Touristen-Ankünfte – mehr

als die 536 Millionen des Jahres 1995, aber deutlich unter den

920 Millionen von 2008. Bis 2008 war stetes Wachstum die Regel

gewesen, mit der Ausnahme einer Stagnation zwischen 2000 und

2003 als Resultat von Ereignissen wie dem 11. September 2001,

SARS und weltweiter Wirtschaftsstagnation.

3 Trends in der Reisebranche

Die wichtigsten Fakten

• Während die weltweite Reisebranche seit 1995 stetig gewachsen ist, erlebte sie mit der

jüngsten Rezession einen Rückschlag und einen Rückgang der weltweiten Touristen-

Ankünfte von 920 Millionen (2008) auf 880 Millionen (2009).

• Im Jahr 2010 ist das weltweite Wachstum zurückgekehrt. Dennoch zeigt Europa eine

gewisse Trägheit und wächst langsamer als der weltweite Durchschnitt.

• Die weltweite Flugbranche spiegelt diesen Trend wider. Obwohl für 2010 die Rückkehr

in die Profi tabilität prognostiziert wird, liegt die vorhergesagte Nettogewinnmarge

bei nur 0,5 Prozent. Es bleiben Fragen zur Überlebensfähigkeit der Branche und zur

Notwendigkeit neuer Umsatzquellen.

• Reisebüros sehen sich zusätzlichen Herausforderungen gegenüber: dem Verschwinden

der Provisionen und der zunehmenden Nutzung des Internets statt der persönlichen

Beratung im Reisebüro.

• Reisebüros werden sich als Berater nach Maß und als vertrauenswürdige

Informationsquelle neu erfi nden.

• Makroökonomische Modelle von Oxford Economics legen nahe, dass Asien 2020

nahezu 22 Prozent der weltweiten Ankünfte stellen wird (2008 waren es 18 Prozent).

Die Menschen der Region werden 2020 für 32 Prozent der Reiseausgaben stehen (heute

sind es 21 Prozent).


Quelle: UNWTO

Allerdings sank die Zahl der weltweiten Touristen-Ankünfte

2009 um 4,2 Prozent auf 880 Millionen – die Auswirkungen

der Rezession wurden spürbar. Die touristischen Einnahmen

(852 Milliarden US-Dollar) lagen um 5,7 Prozent unter dem Niveau

von 2008. Das legt nahe, dass nicht nur weniger gereist, sondern

während der Reisen auch weniger ausgegeben wurde.

Die ersten Monate des Jahres 2010 zeigten eine zögernde und

uneinheitliche Erholung. Die UNWTO erwartete für die Monate

Januar bis April 2010 ein Wachstum von sieben Prozent. Neuere

Daten, zusammengestellt von Oxford Economics, weisen ein

Wachstum der weltweiten Ankünfte von 5,7 Prozent bis Juni

2010 aus, im Vergleich dazu einen etwas größeren Rückgang

(um 4,8 Prozent) im Jahr 2009.

Die Zahl der weltweiten Ankünfte ging während der Rezession 2008/09 um mehr alsvier Prozent zurück.

Europa wächst langsamer als der weltweite Durchschnitt.

Internationale Touristen-Ankünfte, 1995–2009

Millionen

880 Mio.


Die jüngsten Monate weisen für alle Regionen ein neues Wachstum der Besucherankünfte aus – in Europa war das Wachstum allerdings

langsamer als im weltweiten Durchschnitt.

Eine langsame Erholung bedeutet neue Herausforderungen.

Es ist wahrscheinlich, dass das Auslaufen von Konjunkturprogrammen in den westlichen Volkswirtschaften die Nachfrage in den übrigen

Monaten 2010 dämpfen wird.

Das Verhältnis zwischen dem Wachstum des Bruttoinlandsprodukts und der Reise-Nachfrage ist immer stabil gewesen. Trotz des starken

Jahresbeginns legen die Instabilität in der Eurozone, die langsame Erholung in den USA und bleibende Zweifel an der Nachhaltigkeit des

Wachstums in China nahe, mit Vorsicht auf die bleibenden Monate des Jahres 2010 und auf 2011 zu blicken.

Quelle: PATA, Haver, Eurostat, Oxford Economics, UNWTO

Quelle: PATA, Haver, Eurostat, Oxford Economics, UNWTO

Ankünfte von Besuchern mit Übernachtung nach Region: 2009 und 2010Prozent

pro Jahr

Europa Nord-/Südamerika

Naher Osten

Afrika Asien/ Pazifik

Welt

Januar bis Juni 2010 2009

Ankünfte von Besuchern mit Übernachtung nach Region: April bis Juni 2010

Prozent

pro Jahr

EuropaNord-/

Südamerika Naher Osten

Afrika Asien/ Pazifik

Welt

Januar bis Juni 2010 Juni

Mai


Wird es bleibende Auswirkungen der Rezession geben?

Typischerweise tendiert die Reisenachfrage zu einer

Einkommenselastizität über 1,0 (Oxford Economics

2009b). Das bedeutet: Das Reisewachstum ist

üblicherweise größer als das Wachstum des

Bruttoinlandsprodukts (BIP) – und während einer

Rezession sinkt die Reisenachfrage stärker als das BIP.

Euromonitor International (2009) weist auf diesen Effekt

hin: Die weltweiten internationalen Ankünfte überstiegen

in den Jahren von ( jeweils einschließlich) 2004 bis 2007

das weltweite BIP-Wachstum um rund vier Prozent pro

Jahr. Umgekehrt machen sich Rezessionen in einigen

Sektoren der Reisebranche möglicherweise besonders

bemerkbar.

Insgesamt gestaltet sich die Erholung von der Rezession

der Jahre 2008/2009 wahrscheinlich langwierig und

zögernd (Economist 2009a). Das bedeutet, dass die

Verbrauchernachfrage nach Urlaubsreisen einige Zeit

brauchen wird, um sich wieder einzupendeln.

Dennoch sollte die gegenwärtige Rezession langfristige

Trends nicht verdecken. Gegenwärtig wird erwartet,

dass die Reiseausgaben der Verbraucher auf das alte

Niveau zurückkehren, wenn der Aufschwung stabil

bleibt – das heißt: Es wird als Ergebnis der Rezession

keine große, langfristige Verschiebung in Richtung

niedrigpreisiger Urlaubsreisen geben (Oxford Economics

2009b). Von größerer Bedeutung für Fluggesellschaften

und Reisebüros ist, sich die Wünsche ihrer Kunden

zunutze zu machen, um künftiges Umsatzwachstum

zu sichern.


Die Rezession 2008/09 – ein harter Schlag, aber nicht tödlich

Nach einem geschätzten Verlust von 9,9 Milliarden US-Dollar

im Jahr 2009 deuten IATA-Zahlen aus dem Juni 2010 darauf hin,

dass die weltweite Airlinebranche 2010 2,5 Milliarden US-Dollar

an Netto-Gewinnen erwirtschaften wird. Das Passagierniveau

aus der Zeit vor der Rezession war bereits im Mai 2010 wieder

erreicht worden. Dennoch steht diese Gewinnsumme für eine

Nettogewinnmarge von nur 0,5 Prozent. Die IATA erwartet für

2010 einen Kapitalertrag von 2,8 Prozent – halb so hoch wie in

Spitzenzeiten und deutlich unter den Kapitalkosten (IATA Financial

Forecast, Juni 2010).

Darüber hinaus verdecken diese Gesamt-Gewinnzahlen die

Tatsache, dass für Europa im Jahr 2010 Verluste in Höhe von rund

2,8 Milliarden US-Dollar erwartet werden – bessere Ergebnisse

in Nordamerika, Lateinamerika und Asien gleichen das aus und

sorgen insgesamt für ein positives Ergebnis.

Die Airlines erholen sich, aber Profitabilität bleibt ein Thema.

3.2 Trends im Fluggeschäft

Diese niedrigere Profitabilität bedeutet, dass die Branche bis zur

Wiederherstellung der Profitabilität langfristig wahrscheinlich

Schrumpfungsprozesse, Kapazitätsverringerungen und

Preiserhöhungen durchlaufen wird. Den Daten der IATA zufolge

gibt es dafür bereits Anzeichen, da die Sitzladefaktoren in den

ersten Monaten des Jahres 2010 bis zu 79 Prozent erreichten

und damit leicht über dem Niveau vor der Finanzkrise lagen.

Falls die Kapitalrendite unter den Kapitalkosten bleibt, werden

Verlust schreibende Unternehmen den Markt schließlich verlassen.

In Europa könnte dieser Kapazitätsrückgang der Netzwerkcarrier

größere Chancen für Low Cost Carrier (LCC) bedeuten, die

insgesamt von einer höheren Profitabilität berichten.

Quelle: IATA

Sitzladefaktoren und Tarife

Kapazität (% Available Seat Kilometres, ASKs)

Durchschnittlicher Tarif (einfacher Flug)

Sitzladefaktor Durchschnittlicher Tarif (einfacher Flug)


Das internationale Wachstum der Flugpassagierzahlen und

der Umsatz pro Passagierkilometer (revenue per passenger

kilometre – RPK) stützen das Argument, dass die Grundlagen

des Fluggeschäfts sich nicht wesentlich verändert haben. Sie

legen nahe, dass die Leistungen der Luftfahrtbranche stark von

Ausschlägen des BIP abhängig sind. Nach dieser Logik gibt es

keinen Grund anzunehmen, dass die jüngste Rezession dauerhafte

Folgen für die Luftfahrt hatte. Trotzdem werfen die niedrigen

Gewinnmargen, die Unfähigkeit, die Kapitalkosten wieder

hereinzubekommen, sowie wiederholte Airline-Konkurse Fragen

nach der Leistungsfähigkeit der Branche und ihren Möglichkeiten

der Wertschöpfung auf. Es ist gut möglich, dass das Schicksal der

Branche davon abhängt, ob sie neue (und/oder zuverlässigere)

Umsatzquellen findet und wie sie sich auf mögliche Veränderungen

der Vorlieben und im Verhalten des Publikums einstellt.

Diese Fragen sowie darüber hinausgehende Themen des globalen

Reise- und Flugmarkts verdienen weitere Aufmerksamkeit.

Quelle: IATA

Weltweite Ertragskraft kommerzieller Fluggesellschaften, 1995–2010

EBIT-Marge (linke Achse) Nettoverluste (rechte Achse)

Milliarden US-DollarUmsätze in %


Reisebüros hat die jüngste Rezession im Großen und Ganzen

genauso getroffen wie die globale Reisebranche – darauf lässt

der oben erwähnte Rückgang der weltweiten Ankünfte im Jahr

2009 schließen. Darüber hinaus stellen sich auch längerfristige

Fragen zu ihrer Zukunft. Insbesondere wachsen seit vielen Jahren

die Befürchtungen, was die Rolle der stationären Reisebüros

angeht, vor allem vor dem Hintergrund der wachsenden Zahl

von Reisebuchungen über das Internet1.

Beispielweise haben im Jahr 2008 rund 41 Prozent der Europäer

Urlaubsreisen online gebucht, verglichen mit 32 Prozent im

Jahr 2006. Was die Gesamtzahl der Reisen in Europa angeht,

wurden 39 Prozent der Outbound-Reisen über das Internet

gebucht, 24 Prozent direkt im Reisebüro (ITB 2009). Die

Unternehmensberatung Fast Future berichtet, dass 64 Prozent

der Menschen erwarten, dass sie im Jahr 2015 sehr wahrscheinlich

den Großteil ihrer Reisen online buchen werden (Fast Future 2009).

Demgegenüber argumentiert eine Reihe von Analysten, dass

Reisebüro-Mitarbeiter auch in Zukunft eine wichtige Rolle spielen

werden. Abgesehen von der Tatsache, dass das Internet für viele

Reisebüros (vor allem größere) einfach ein weiterer Kundenkanal

ist, ziehen stationäre Reisebüros Vorteile aus Faktoren wie

Professionalität, Vertrauen, maßgeschneiderte Beratung – und dem

Bedarf nach komplexen und anspruchsvollen Reisearrangements

vor dem Hintergrund knapper Zeit.

3.3 Trends im Reisebüro-Segment

1Diese Studie bezieht sich auf Reisebüros allgemein sowie auf Reisebüro-Mi-tarbeiter als der Teil der Branche, der für tatsächlichen Kontakt von Angesicht zu Angesicht steht. Natürlich bieten viele Reisebüros (vor allem die großen) sowohl persönlichen Service als auch Online-Service, während andere Reisebüros voll-ständig online oder vollständig in direktem Kontakt mit ihren Kunden arbeiten. Das wichtige Thema allerdings bleibt, ob die Rolle der Reisebüros sich insgesamt ändert, unabhängig vom Kontaktkanal, ob der direkte Kontakt verschwinden wird oder auch in Zukunft eine Rolle spielt.


Bisher ging es hauptsächlich um die unmittelbare Erholung von

der Rezession und um einige der Trends aus der Zeit unmittelbar

davor. Dennoch ist es aufschlussreich, auch nach vorne zu schauen.

Oxford Economics (OE) erstellt im Auftrag des World Travel &

Tourism Council (WTTC) regelmäßig Prognosen zu Reisen und

Tourismus. OE nutzt dafür kalibrierte Daten und Prognosen auf

der Grundlage des eigenen makroökonomischen Modells mit einer

Reihe von Kernvariablen, darunter das Einkommenswachstum und

der demographische Wandel.

Europa 996 1383 3,3 59,5 55,9

Nordamerika 172 258 4,1 10,3 10,4

Lateinamerika 36 56 4,5 2,2 2,3

Asien/Pazifik* 306 535 5,8 18,3 21,7

Naher Osten 57 86 4,2 3,4 3,5

China 133 255 6,7 7,9 10,3

Indien 5 11 7,8 0,3 0,4

Schätzung 2010

Prognose 2020

Zehn-Jahres-Wachstumsrate

(% pro Jahr)

Weltweiter Anteil 2010 (%)


Ankünfte ausländischer Besucher nach Regionen (in Mio.)

Die Tabellen unten vergleichen für die großen weltweiten

Reisemärkte die geschätzte Zahl der Ankünfte ausländischer

Besucher sowie die Zahl der Auslandsreisen im Jahr 2010 mit

der prognostizierten Zahl der Ankünfte im Jahr 2020, jeweils

aufgesplittet nach geographischen Regionen. (China und Indien

werden hier zur Region Asien/Pazifik gezählt.) Die durchschnittliche

Zehn-Jahres-Wachstumsrate reicht von 3,3 Prozent pro Jahr

(Europa) bis 5,8 Prozent pro Jahr (Asien/Pazifik), wobei China allein

6,7 Prozent erreicht. Deutlichster Trend ist eine offensichtliche

Verschiebung der Ankünfte hin zur Region Asien/Pazifik, die im Jahr

2020 für nahezu 22 Prozent der Ankünfte stehen wird.

3.4 Makroökonomische Prognosen zur Zukunft des Reisens

Inbound-Besucherverkehr 2010 und 2020

*Einschließlich China und Indien

Quelle: Oxford Economics


Bis zum Jahr 2020 wird die Region Asien/Pazifik für 22 Prozent

der weltweiten Ankünfte stehen.

Europa 571 855 4,1 54,2 51,5

Nordamerika 101 149 4,0 9,6 9,0

Lateinamerika 27 43 4,7 2,6 2,6

Asien/Pazifik* 250 447 6,0 23,7 27,0

Middle East 62 102 5,1 5,9 6,1

China 49 95 6,9 4,6 5,7

India 10 17 5,6 0,9 1,0

Schätzung 2010

Prognose 2020

Zehn-Jahres-Wachstumsrate

(% pro Jahr)



Auslandsreisen nach Regionen (in Mio.)

Outbound-Besucherverkehr

In beiden Fällen – den Ankünften ausländischer Besucher wie den Auslandsreisen – wird der sinkende europäische Anteil faktisch durch den wachsenden Anteil der Region Asien/Pazifik ausgeglichen. Die Muster der Reiseausgaben zeigen vergleichbare Trends. Die Grafiken unten zeigen die Trends der Ausgaben für Auslandsreisen nach Region in den Jahren 2008 und 2020 (das heißt: Reiseausgaben von Einwohnern der genannten geographischen Regionen). Für die Ausgaben der Einwohner in der Region Asien/Pazifik wird ein Anteil von 32 Prozent am Gesamtmarkt im Jahr 2020 prognostiziert – ein viel größerer Anteil als die 21 Prozent des Jahres 2008.

Die wachsende Bedeutung der Region Asien/Pazifik wirft die Frage auf, wie wohl das Reiseverhalten der Einwohner dieser aufstrebenden Märkte aussieht. Werden sie innerhalb ihrer Region reisen oder eher in die traditionelleren Märkte in Europa und Nordamerika? Wird ihr Reiseverhalten dem westlicher Reisender ähneln oder sich deutlich davon unterscheiden? Was können Reiseanbieter und Reiseverkäufer tun, um die Chancen dieser globalen Trends zu nutzen und den Herausforderungen zu begegnen?

*Einschließlich China und Indien



Outbound-Reiseausgaben nach Region 2008

Europa

Nordamerika

Lateinamerika

Naher Osten

Asien

andere

Europa

Nordamerika

Lateinamerika

Naher Osten

Asien

andere

Outbound-Reiseausgaben nach Region 2020



Zusatzangebote (Ancillary Services)

• Die Generierung von Zusatzumsätzen (Ancillary

Revenues) hat sich von den Low Cost Carriern zu den

großen Fluggesellschaften ausgebreitet und sich zu

einer zunehmend wichtigen Umsatzquelle entwickelt.

• Die Entbündelung von Tarifen (Unbundling) kann zu

Win-Win-Situationen führen, wenn beispielsweise

Passagiere bereit sind, für höherwertiges Essen, mehr

Beinfreiheit und andere Vorteile mehr zu bezahlen.

Sie zu fi nden ist sehr wichtig, um das Potenzial von

Ancillary Services maximal zu nutzen.

• Trotz der Bedenken, dass einige Ancillary Services

Reisebüros verdrängen könnten (beispielsweise bei

der Buchung von Mietwagen und Hotels), wird es

doch eher auf eine Zusammenarbeit hinauslaufen.

Auch Reisebüros erkunden die Möglichkeiten von

Zusatzgeschäften zum Beispiel durch Werbung.

• Es ist in beträchtlichem Maße unsicher, wie groß

die Bedeutung von Ancillary Revenues langfristig

tatsächlich ist, besonders für große Fluggesellschaften.

Ausbau zum ganzheitlichen Reiseerlebnis

• Fluggesellschaften werden einen breiteren (oder

allgemeineren) Ansatz für Reisen entwickeln und ihre

Angebote enger in die restliche Wertschöpfungskette

einbinden. Beispielsweise könnte die Zusammenarbeit

mit Hochgeschwindigkeitszügen sinnvoll sein, um mit

jenen Passagieren stärker ins Geschäft zu kommen,

die bereit sind, für nahtlose Reiseverläufe zu bezahlen.

Auch die Berücksichtigung der Kundenwünsche über

den reinen Flug hinaus kann sich lohnen.

• Allerdings gibt es einige Skepsis, was die Möglichkeiten

solcher Chancen betrifft. Fluggesellschaften aus

Wachstumsmärkten könnten auf diesem Feld aktiver

werden als etablierte Airlines.

• Neue Technologien wie Smartphones in das Erlebnis an

Bord eines Flugzeugs einzubinden, bietet die Möglichkeit

weiterer Umsatzquellen und einer Win-Win-Situation –

nämlich dann, wenn die Vorlieben der Kunden bei

Verpfl egung, Bodentransport und Unterkunft viel

effi zienter bedient werden.

• Es ist gut möglich, dass die traditionellen Serviceklassen

in Flugzeugen wegfallen, da die elektronische

Übermittlung von Kundenwünschen die Bildung

„virtueller Klassen“ erlaubt, parallel zur stärkeren

Differenzierung der physischen Klassen.

• Entsprechend können Reisebüros mehr Dienstleistungen

für die gesamte Reisekette entwickeln, vor allem dort,

wo die Bedürfnisse der Reisenden nicht entsprechend

bedient werden. Reisebüros können hier ihre Stärke

ausspielen, auch in verwirrenden, unangenehmen

oder unsicheren Situationen für ihre Kunden zur

Verfügung zu stehen – wie beispielsweise während

der Luftraumsperrung durch den Ausbruch eines

isländischen Vulkans im Frühjahr 2010.

• Reisebüros werden sich künftig auf Nischen und

auf Expertenrat konzentrieren. Ihr Angebot wird

darin bestehen, ihre Kunden während des gesamten

Reiseprozesses zu unterstützen.

Die Chancen liegen in Zusatzumsätzen und im Wertschöpfungs-Management.

4 Wandel der Umsatzbringer


4.1 Die Umsätze der Zukunft

Nach der Rezession wird die globale Reisebranche einer Vielzahl

von Herausforderungen gegenüber stehen. Die Größte wird die

Notwendigkeit sein, dass das Geschäft die Branche nachhaltig

trägt. Wie erwähnt, bleiben die Profitabilität der Fluggesellschaften

und die Kapitalerträge dürftig, während sich Reisebüros mit einer

Reihe von Herausforderungen auseinandersetzen müssen.

Viele Branchen lösen die Probleme, vor denen insbesondere

die Flugbranche steht, durch Fusionen und durch

Kapazitätsreduktionen. Ziel ist es, die Preise und die Erträge

zu steigern. Das Ungleichgewicht zwischen langer Vorlaufzeit

für die Flugzeugentwicklung und den sich verändernden

Marktbedingungen in Kombination mit ordnungspolitischen

Zwängen und nationaler Politik (die grundsätzlich versucht,

wenigstens die Nationalcarrier zu bewahren) wird solche Lösungen

aber wohl einschränken. Low Cost Carrier können dem Marktdruck,

den Nationalcarrier spüren, vielleicht aus dem Weg gehen, sehen

sich aber eigenen Einschränkungen gegenüber, was künftige

Wachstumschancen angeht.

Auf den gegenwärtigen Marktdruck sind mehrere Reaktionen

möglich, insbesondere:

• Zusatzumsätze. Das könnte ein Mix sein aus Entgelten und

Abgaben für Dienstleistungen und/oder Verbesserungen

über den Grundtarif hinaus. Das kann auch Umsätze von

dritten Partnern einschließen: Hotels, Reiseversicherern

und Mietwagen-Anbietern.

• Besseres Management der gesamten Reisekette und die Nutzung neuer Möglichkeiten innerhalb der Kette. Fluggesellschaften wie auch Reisebüros könnten sich auf die

Nachfrage für ihr Grundprodukt konzentrieren, zum Beispiel

auf Transport/Kommunikation oder persönlichen Service, und

durch die Entwicklung von ganzheitlichen Reiselösungen eine

Wertschöpfung erzielen.

Hochge schwindigkeits- Kommunikation

Virtuelle Kabinenklassen

Lifestyle- Reisebüros


United 1.527.310.000

American 1.507.750.000

Delta 1.117.120.500

Qantas 782.903.000

Ryanair 663.600.000

easyJet 608.796.693

US Airways 540.589.500

Air Canada 534.143.000

Alaska Airlines 368.869.000

TAM Airlines 356.742.400

Fluggesellschaft Zusatzumsätze 2009 (in Euro)

Sind Zusatzumsätze die Antwort?

Obwohl sie einst die Domäne der Low Cost Carrier waren, haben

sich Zusatzumsätze (Ancillary Revenues) zum großen Thema für

alle Fluggesellschaften entwickelt – mit traditionellem, Hybrid-

und Low-Cost-Geschäftsmodell.

Unter Ancillary Services fallen:

À-la-carte-Ancillary-Services: Produkte und Dienstleistungen, die

zuvor Teil des Ticketpreises waren, beispielsweise aufgegebenes

Gepäck oder Sportgepäck, Sitzplatzwahl, bevorzugtes Boarding,

Bordmahlzeiten, Snacks, Getränke und Kopfkissen. Das schließt

auch ganz neue zusätzliche Services ein, beispielsweise

bevorzugte Sicherheitskontrollen oder einen garantierten Platz

am Notausstieg.

Cross-sell-Ancillary-Services: Zusätzliche Dienstleistungen auf

Provisionsbasis, die von einem Dritten bereit gestellt werden und

die ein Reiseanbieter, beispielsweise eine Fluggesellschaft, seinen

Kunden verkauft. Dazu gehören Reiseversicherungen, Mietwagen

und Hotelübernachtungen.

Cross-sell-Ancillary-Services können von verschiedenen

Leistungsträgern angeboten werden, einschließlich

Fluggesellschaften, Hotels und Fähranbietern, aber auch von

Mittlern wie Reisebüros.

Laut IdeaWorks lagen die weltweiten Airline-Zusatzumsätze

im Jahr 2009 bei ungefähr elf Milliarden Euro – 2006 waren es

noch 1,7 Milliarden. 72 Prozent der weltweiten Airlines erzielen

Zusatzumsätze aus Hotel- und Mietwagenbuchungen.

Die Tabellen unten listen die Airlines mit den stärksten

Zusatzumsätzen auf – per Gesamtumsatz der Zusatzleistungen

wie auch per Anteil des Zusatzumsatzes am Gesamtumsatz der

Airline. Auch wenn Low Cost Carrier die letztgenannte Liste anführen

(was auch zu erwarten war), so erzielen doch die traditionelleren Full-

Service-Fluggesellschaften die größten absoluten Ancillary Revenues.

Zusatzumsätze 2009

Quelle: IdeaWorks

4.2 Zusatzumsätze – Wunderwaffe oder zahnloser Tiger?

Fluggesellschaft Zusatzumsätze 2009 (in % des

Gesamtumsatzes)

Allegiant 29,2

Spirit 23,9

Ryanair 22,2

easyJet 19,4

Tiger Airways 19,4

Jet2.com 18,1

Aer Lingus 14,4

Alaska Airlines 13,3

Flybe 13,2

AirAsia 13,1


wahrgenommenen Wert des Business-/First-Class-Produkts bei (für Business-/First- wie auch für Economy-Class-Passagiere), wenn andere Passagiere Entgelte bezahlen müssen, während die Qualität des Premium-Produkts gewahrt bleibt. Einige Branchenexperten allerdings meinen, dass das sowohl Loyalität als auch (unter denen, die nicht in den Genuss der Vorteile kommen) Unzufriedenheit hervorruft.

Tatsächlich ist es wahrscheinlich, dass die traditionellen Serviceklassen-Strukturen zusammenbrechen und die Zukunft eine Vielfalt an Klassen bringt.

Zusatzumsätze werden bleiben. Ihre Attraktivität besteht in der Möglichkeit niedriger Basistarife, während nur ganz wenige Airlines ihren Marktanteil durch die Betonung von Premium-Qualität erreichen. Jay Sorensen, IdeaWorks

Jay Sorensen von IdeaWorks verweist ebenfalls auf Premium-Mahlzeiten und Vorzugs-Boarding (stellvertretend für den zunehmend raren Platz in den Gepäckablagen2) als gesetzte Felder, auf die sich insbesondere Low Cost Carrier konzentrieren werden. Er weist auch darauf hin, dass Low Cost Carrier Jahreskarten verkaufen werden, die zu solchen Vorteilen berechtigen.

Denn nur wenige Fluggesellschaften führen den Wettbewerb über Servicequalität. Die meisten konkurrieren über den Preis – und Zusatzumsätze erlauben ihnen bessere Preise durch niedrigere Basistarife. Außerdem erlauben die aus den Preisen ausgegliederten Leistungen den Fluggesellschaften, verschiedene demographische Gruppen besser zu bedienen: Ältere Passagiere zahlen mehr für Qualität, Jüngere, die stärker an die Selbstbedienungs-Kultur gewöhnt sind, wählen die No-Frills-Option.

Es steht außer Frage, dass Zusatzumsätze noch Raum für weiteres Wachstum bieten. Die Frage ist, wie viel. Schätzungen zufolge können Fluggesellschaften, die Zusatzumsätze voll ausschöpfen, im Schnitt mindestens sechs US-Dollar pro Passagier (oder global zwölf Milliarden US-Dollar) zusätzlich erzielen. Wenn Kurzstrecken-Umsätze im Schnitt bei etwa 60 US-Dollar pro Passagier liegen, bedeutet das für diese Airlines eine Umsatzsteigerung von zehn Prozent. Andere Schätzungen der Ancillary Revenues Airline Conference 2009 prognostizieren, dass Zusatzumsätze künftig wahrscheinlich 35 Prozent der Airline-Umsätze ausmachen.

Weitere Chancen liegen auch in der verstärkten Bewerbung der Angebote Dritter, also von Hotels, Reiseversicherungen und Mietwagen. Die Websites von Low Cost Carriern registrieren bei den Passagieren, die nach Hotelübernachtungen, Reiseversicherungen und Mietwagen suchen, eine Look-to-Book-Rate von 0,5 bis drei Prozent. Das liegt unter den Erfolgsraten anderer Branchen wie den Banken.

Besonders interessant: Der Fokus auf Zusatzumsätze kann zur Verwischung der (oft scharf gezogenen) Abgrenzung vor allem zwischen der Economy und der Business Class führen. Business-Class-Elemente in der Economy Class können das Problem der Airlines, verlorene Geschäftsreiseumsätze wieder zu erwirtschaften, zumindest teilweise lösen. Die Entwicklung von „Premium-Economy“-Klassen ist das offensichtlichste Beispiel dafür. Andere sind zum Beispiel eine größere Essensauswahl oder Loungezugang für Economy-Class-Passagiere.

Auch die Flugzeugausstattung beginnt sich zu verändern, um diesen Trends entgegen zu kommen. Beispielsweise hat Boeing die Kabinen der Boeing 787 Dreamliner flexibler gestaltet, so dass Fluggesellschaften ihre Kabinen über die traditionellen Economy, Business und First Class hinaus umgestalten können.

Ein weiterer Aspekt (der als Gegenbewegung zum Verwischen der Klassen gesehen werden kann) ist der, dass „Pure-Premium“-Passagiere (also aus der Business und der First Class) oft von zusätzlichen Entgelten ausgenommen werden, zum Beispiel für die Gepäckaufgabe. Jüngere Studien zur Verhaltensökonomie betonen, dass Menschen „Wert“ eher in relativen als in absoluten Begriffen wahrnehmen. Dementsprechend trägt es zum

… aber auch die bestehenden Unterschiede schärfen.

2Platz in den Gepäckablagen ist in jüngerer Zeit ein großes Thema geworden, weil immer mehr Fluggesellschaften versuchen, für die Gepäckaufgabe Geld zu verlangen.

Ancillary-Service-Strategien können die Kabinenklassen verwischen, …


Nicht korrekt angewendete Zusatzleistungen können den Markenwert beschädigen.

Einige in der Branche bezweifeln, dass Zusatzumsätze am Ende tatsächlich eine so große Bedeutung haben, wie ihre Befürworter behaupten. Einige der befragten Experten sehen Grenzen für Ancillary Services auf Langstreckenflügen (auch, wenn es klare Chancen auf Kurzstrecken gibt) und dass Fluggesellschaften allgemein eher einfach auf den klassischen Preiswettbewerb bauen. Blindes Vertrauen in Zusatzumsätze ist außerdem gefährlich.

Die offensichtlichste Gefahr ist, dass Passagiere angesichts der Einführung von Gepäckentgelten einfach die Fluggesellschaft wechseln. Dennoch haben sich Entgelte für die Aufgabe einzelner Gepäckstücke (zuerst eingeführt 2008 auf inner-US-amerikanischen Strecken) bei großen Fluggesellschaften wie American Airlines, United und Delta durchgesetzt.

Allerdings sind einige der Befragten der Meinung, dass der Mehrwert der Zusatzumsätze in einigen Fällen zweifelhaft ist und die Strategie in anderen Fällen offen opportunistisch erscheint. Diesen Analysten zufolge mag es auf kurze Sicht funktionieren, wenn US-Fluggesellschaften ihren Passagieren die Aufgabe des zweiten (oder auch des ersten) Gepäckstücks berechnen, ohne dafür den Basistarif zu senken – aber das dürfte keine langfristige Lösung sein. Denn die Nachfrage der Passagiere angesichts solcher Entwicklungen ist tendenziell elastisch.

Die Fluggesellschaften sind sich selbst nicht sicher, wo die Preise liegen, die langfristig eine relativ hohe Nachfrage sichern, und wie weit das Konzept der Ancillary Services getrieben werden kann. Wie einige der Befragten betonen, hängen diese Unsicherheiten damit zusammen, dass Fluggesellschaften zwar Flugtickets verkaufen, aber keine Einzelhändler sind.

Im Allgemeinen sind in den Augen der kritischeren Befragten traditionelle Dinge wie Arbeits- und Treibstoffkosten wichtigere Faktoren für die Profitabilität von Fluggesellschaften, als Ancillary Services es sind. Versuche, die Schwankungsanfälligkeit dieser Faktoren auf ein Minimum zu reduzieren, könnten – zusammen mit der konjunkturellen wirtschaftlichen Erholung – den Fluggesellschaften langfristig höhere Erträge bringen als ehrgeizige Ancillary-Services-Programme.

Die Einführung neuer Entgelte hat außerdem in einigen Fällen zu Diskussionen über den Markenwert geführt. Wer beispielsweise mehr (zusätzlich zahlende) Passagiere in Flughafen-Lounges lässt, verwässert deren Exklusivität. Es kann auch passieren, dass Fluggesellschaften gar nicht in der Lage sind, die Leistungen zu den Entgelten zu erbringen (wenn zum Beispiel Priority Boarding auf Grund infrastruktureller Beschränkungen nicht möglich ist). Einige Fluggesellschaften sind einen Schritt weiter. Hawaiian Airlines beispielsweise hat bewusst entschieden, dass einfache Bordmahlzeiten kostenlos bleiben – die Airline sieht sich als Teil der Marke „Hawaii“, die für Gastfreundschaft und Entspannung steht.

Gut möglich, dass Fluggesellschaften Reisebüros um Unterstützung bei Zusatzverkäufen bitten.

Dazu kommen ordnungspolitische Bedenken. Das Entbündeln von Leistungen könnte ein Ausmaß erreichen, dass Reisenden de facto nicht zum beworbenen Preis fliegen können. Das hätte in Regionen wie der Europäischen Union neue Vorschriften zur Folge. Fluggesellschaften wie Flybe sind zudem der Ansicht, dass dann, wenn Zusatzumsätze die Hälfte der Gesamtumsätze erreichen, die Gesetzgeber wohl Vorschriften zum Verbraucherschutz erlassen. Das könnte sogar zur Überregulierung führen.

Gleichzeitig wird darauf hingewiesen, dass Low Cost Carrier wie Ryanair an die Grenzen ihrer eigenen Zusatzumsatz-Politik stoßen. Auf Ryanair-Flügen beispielsweise hat die Zahl der aufgegebenen Gepäckstücke spürbar nachgelassen – womit auch die Bedeutung dieser Einnahmequelle zurückgegangen ist. Weil Zusatzumsätze bei manchen Low Cost Carriern bereits rund 20 Prozent der Gesamtumsätze ausmachen, ist es wahrscheinlicher, dass sie sich auf einen Preiskampf einlassen, statt neue Ancillary Services aufzulegen.

Ancillary Services können für Fluggesellschaften leicht zum Balanceakt werden. Ancillary Services, die eine Win-Win-Situation bieten (wie bessere Bordmahlzeiten oder Platzreservierungen) können sich für viele Fluggesellschaften tatsächlich als wichtig herausstellen und das Flugprodukt vervollständigen.

Dennoch gibt es Zweifel an der langfristigen Bedeutung von Ancillary Services, die einen opportunistischen Eindruck machen und das Leistungsversprechen der Fluggesellschaften nicht vergrößern. Außerdem gibt es deutliche Grenzen für den künftigen Ausbau von Ancillary Services.

Grenzen der Zusatzumsätze


All diese Themen führen zu der Frage, inwieweit Fluggesellschaften

in die Rolle der Reisebüros schlüpfen, wenn sie Hotel-, Mietwagen-

und andere Nicht-Flug-Buchungen vermitteln. Eine andere Frage

ist, wie sehr Reisebüros ihre Einnahmequellen diversifizieren

wollen.

Einige der für diese Studie Befragten sehen die Möglichkeit,

dass Airline-Websites sich zum bevorzugten Ort für die Buchung

von Hotelübernachtungen, Mietwagen und sogar anderen

Fluggesellschaften entwickeln.

Dennoch ist es unwahrscheinlich, dass Fluggesellschaften den Platz

der Reisebüros verdrängen oder für Hotels und Mietwagenanbieter

zum wichtigsten Buchungskanal werden. In einigen Fällen haben

die Zusatzumsätze der Airlines sogar positive Nebeneffekte für

Geschäftspartner und Reisebüros. Zwei der Ancillary-Services-

Größen (nach absoluten Zahlen), nämlich Delta und Qantas,

verkaufen ihre Produkte über Geschäftspartner und teilen sich die

Zusatzumsätze mit ihnen (Travel Dividends, 11. September 2009).

Ein weiterer potenzieller Gewinn: Reisebüros haben die

Möglichkeit, eigene Zusatzumsätze zu erzielen, indem sie Nicht-

Flug-Dienstleistungen als Teil eines Reisepakets verkaufen.

Beispielsweise könnte ein vollständig integriertes System den

Kunden eine ganze Palette von Ancillary Services zur Auswahl

anbieten, von denen einige von Fluggesellschaften kommen und

andere weitere Leistungen sind, die das Reisebüro bereit stellt.

Das führt zu den Vorteilen, die Reisebüros selbst von

Zusatzumsätzen haben können.

Es gibt bereits Anhaltspunkte dafür, wie der Trend zu

Zusatzumsätzen auch für Reisebüros zusätzliche Einnahmen

bedeuten kann. Expedia zum Beispiel berichtet, dass im Jahr

2008 weniger als 15 Prozent des Umsatzes aus dem Verkauf von

Flugtickets stammten. Im ersten Quartal 2009 erbrachten Werbe-

und Medienumsätze rund elf Prozent des weltweiten Umsatzes

von Expedia. Mit anderen Worten: Expedia erwirtschaftet

offensichtlich fast genauso viel Umsatz mit Werbung und Medien

wie mit dem Verkauf von Flugtickets – ein Hinweis auf mögliche

künftige Umsatzquellen für Reisebüros.

Auch Reisebüros können Zusatzumsätze erzielen.

Verwischen Zusatzumsätze die Grenzen zwischen Fluggesellschaften und Reisebüros?


Generische Produkte – was verkaufen Fluggesellschaften und Reisebüros wirklich?

Ein möglicher Ansatz für die Umsatz-Herausforderungen, denen sich Fluggesellschaften wie auch Reisebüros künftig gegenüber sehen, ist ein frischer Blick auf die Nachfrage nach generischen Produkten. Dazu müssen die jeweils eigenen Produkte unter weiter gefassten Gesichtspunkten betrachtet werden. Für Airlines kann das beispielsweise heißen, ihr Produktangebot als Hochgeschwindigkeitstransport- und Kommunikationsangebot zu verstehen. Reisebüros können ihre Rolle als Teil einer größeren Lifestyle-Branche sehen – was auch Begleitprodukte wie Freizeitangebote einschließt3. Mit anderen Worten: Fluggesellschaften und Reisebüros können ihr Geschäft ganzheitlich betrachten, die gesamte Reise-Wertschöpfungskette berücksichtigen und ihr Augenmerk auf ein ganzheitliches Reiseerlebnis richten.

In der Vergangenheit haben viele Branchen von einem generischen Produktansatz profitiert, auch wenn die involvierten Ideen auf den ersten Blick nicht naheliegend schienen. Die Filmbranche beispielsweise hat ihr Geld ursprünglich mit der Vorführung von Filmen in Kinos gemacht. Wettbewerbsmedien wie Fernsehen, Videos, DVDs und das Internet wurden zunächst als Bedrohung gesehen. Am Ende jedoch konnte die Filmbranche von jedem dieser Medien profitieren – damit wurden aus Feinden Freunde.

Gleichermaßen haben sich Mobiltelefone zu mobilen Multimedia-Plattformen entwickelt mit einem breiten Angebot an Dienstleistungen über die reine Stimmübertragung hinaus. Die generische Nachfrage galt dem mobilen Informationsaustausch und mobiler Kommunikation – die Stimme ist dabei lediglich ein historisches Kommunikationsformat.

FluggesellschaftenFluggesellschaften als Marken für Hochgeschwindigkeits-Beförderung und Kommunikation

Theoretisch können Fluggesellschaften künftig die Methode der generischen Nachfrage einsetzen, um bestehende Umsatzquellen zu pflegen und/oder um sich neue zu Nutze zu machen. Aus generischem Blickwinkel bedienen Fluggesellschaften die Verbrauchernachfrage nach Hochgeschwindigkeits-Beförderung und Kommunikation. Gegenwärtig geschieht das durch Flüge – theoretisch spricht aber überhaupt nichts dagegen, ihren Kunden Hochgeschwindigkeits-Beförderung auch über andere Transportmittel anzubieten oder in andere Formen hochwertiger Kommunikation zu investieren (zum Beispiel Videokonferenzen für

4.3 Aus Feinden werden Freunde – neue Modelle und neue Chancen

Firmenkunden). Ebenso können sich Fluggesellschaften als Urlaubs- oder Geschäftsreiseanbieter sehen und ihre Umsätze auf diesen Geschäftsfeldern maximieren, statt Boarding und Ausstieg als die beiden Enden des Angebots zu verstehen. Sie könnten ihr Geschäft also ganzheitlich betrachten.

Ein Bereich, in dem das in gewissem Ausmaß bereits geschieht, sind Hochgeschwindigkeitszüge. Diese Züge sind in Europa und in Japan gang und gäbe und werden sich im Zuge der europäischen Deregulierung und durch Investitionen in der Region Asien/Pazifik, in Nord- und Südamerika sowie im Nahen Osten weiter ausbreiten. Auf den ersten Blick erscheinen schnelle Züge als Bedrohung für Fluggesellschaften, speziell auf Kurzstrecken – und tatsächlich hat sich ein großer Prozentsatz des Verkehrs auf Strecken zwischen Zentren wie Paris und London auf die Schiene verlagert.

Allerdings sind die Airlines bereits dabei, einen Fuß in diese Tür zu bekommen. So hat British Airways lange Zeit Anteile am Eurostar gehalten. In jüngerer Zeit hat Air France den Betrieb eines Eurostar-Wettbewerbers ab 2012 geprüft, möglicherweise gemeinsam mit der Deutschen Bahn. Air France hat vor einigen Jahren die Flüge zwischen Paris und Brüssel eingestellt. Statt dessen erhalten die Passagiere einen Platz im Hochgeschwindigkeitszug Thalys und sogar einen IATA-Code4.

3Zugestandenerweise gibt es einige Überschneidungen zwischen diesen Überlegungen zur generischen Nachfrage und den bisherigen zu Zusatzumsätzen. Beispielsweise wird in Kapitel 4.2. die Buchung von Hotelübernachtungen über eine Airline als Beispiel für Zusatzumsätze gesehen. Dieses Kapitel konzentriert sich aber in einem größeren Kontext auf die Möglichkeiten von Fluggesellschaften und Reisebüros, sich über die ganze Reise-Wertschöpfungskette stärker zu engagieren. Aktive Expansion entlang der Wertschöpfungskette erfordert einen ganzheitlicheren Blick auf das Geschäft, als ihn viele Zusatzumsatz-Projekte haben – sie sehen lediglich Flüge als zentrales Produkt einer Fluggesellschaft.

Fluggesellschaften können ihr Geschäft ganzheitlich betrachten – und sich die gesamte Wertschöpfungskette zunutze machen.


Die genauen Umsatzeffekte solcher Maßnahmen sind

nicht immer bekannt. Fluggesellschaften können dennoch

potenziell zerstörerischen Wettbewerb vermeiden,

durch Synergien mit Hochgeschwindigkeitszügen die

Nachfrage nach schnellem Reisen bedienen und sich so

einen wachsenden Markt erschließen5. In der Zukunft

könnten sich Fluggesellschaften (vor allem traditionelle

Full-Service-Carrier) daher auf die wichtigen Langstrecken

zu den Ballungsraum-Drehkreuzen in Europa, Asien und

Nordamerika konzentrieren, während kürzere Strecken von

schnellen Zügen bedient werden.

Allerdings ist zu bedenken, dass die Integration von

Hochgeschwindigkeitszügen den Airlines möglicherweise

nur moderate Umsatzeffekte bieten kann. Das liegt

an den marktinhärenten geographischen Grenzen

(Ballungsraumkorridore in Europa, Nordamerika und Teilen

Asiens) sowie an der Tatsache, dass der Wettbewerb oder

die Zusammenarbeit mit Hochgeschwindigkeitszügen

vor allem für Kurzstreckenflüge von weniger als

500 Kilometern von Bedeutung ist.

Airlines werden Herr des Gesamtprozesses sein

Bodentransfers zu den Flughäfen und zurück können für die Reisenden wesentlich verbessert werden – und viele würden dafür auch bezahlen. James Woudhuysen, Dozent für Konjunkturprognosen und Innovation

Unter den für diese Studie Befragten ist ein noch frischer

Konsens darüber spürbar, dass Fluggesellschaften sich

5Ein anderes Beispiel für Synergien zwischen alten Rivalen ist die Beziehung zwischen Fluggesellschaften und Kreuzfahrt-Anbietern. Während beide noch vor Jahrzehnten um Passagiere konkurrierten, stellen Airlines heute wichtige Zubringerflüge für den schnell wachsenden Kreuzfahrtenmarkt. Der daraus entstehende Verkehr ist in beiderseitigem Interesse.

6Ein weiteres Thema ist, ob solche Dienste selbst angeboten oder an Dritte ausgelagert werden. Ein nahtloses Serviceangebot bedeutet nicht notwendigerweise, dass die beteiligten Mitarbeiter zur Airline selbst gehören, auch wenn sie ihr Logo und ihr Design tragen. Das hängt letztlich davon ab, wie dieser Service am profitabelsten bereit gestellt werden kann – wichtig ist vor allem das Interesse, den Service überhaupt anzubieten.

Die Integration von Hochgeschwindigkeits-zügen kann generische Nachfrage bedienen, die Umsatzeffekte aber sind noch unklar.

Im nahtlosen Reisen und in der Integration von E-Commerce-Anbietern liegen Umsatzchancen.

stärker im Gesamtprozess des Reisens engagieren

müssen. Dass der Reiseprozess alles andere als nahtlos

ist, wird als zentrales Problem gesehen. Die Reise zu

nicht vertrauten Flughäfen und Zielen kann für viele

Passagiere, vor allem ältere, ermüdend und verwirrend

sein, und auch bereits bekannte Flughäfen bzw. Ziele

können mit ihren komplexen Sicherheitsvorkehrungen

und Transfers den Reiseprozess stören und unangenehm

machen. Von diesem Standpunkt aus gesehen sollten

Fluggesellschaften für die Kunden, die für nahtloses

Reisen zu zahlen bereit sind, als Reisebegleiter

auftreten – zum Beispiel durch einen Abholservice,

verbesserte Ausschilderung an den Flughäfen, virtuelle

Führer, Gepäckabwicklung, schnelle, leicht erkennbare

Hoteltransfers und eventuell Assistenzdienste in

ausgewählten Hotels6. Einige sehen einfache Transfers

und die Flughafen-Schnittstellen insgesamt als wichtige

Umsatzchance besonders für Fluggesellschaften –

vorausgesetzt, die Verbraucher sind bereit, für die

Vermeidung der unangenehmen Begleiterscheinungen

zu zahlen.

In Wachstumsmärkten mit vielen Menschen, die erstmals fliegen, haben Fluggesellschaften, die umfassendere Reiselösungen anbieten und für Reisen einen integrierten Ansatz

verfolgen, klare Vorteile. Renato Ramos Ramos, TAM Airlines

4Ein noch weitergehenderes Airline-Engagement wurde vor zehn Jahren für eine Speedrail-Verbindung zwischen den australischen Städten Sydney und Canberra vorgeschlagen, einer Strecke von rund 300 Kilometern. Qantas war als aktiver Anteilseigner vorgesehen, der für Ticketing, Marketing, Business- und First-Class-Bahnlounges, ein integriertes Vielfliegerprogramm und den Bordservice verantwortlich gewesen wäre. Auch wenn das Projekt nie umgesetzt wurde, liegen die Implikationen klar auf der Hand.


Entsprechend betonen einige der für diese Studie Befragten, dass solche nahtlosen Reiseprozesse auf Flügen in Wachstumsmärkte im Mittelpunkt stehen sollten, weil westliche Kunden mit dem Flugziel nicht so vertraut sind, ebenso wenig wie Passagiere aus Wachstumsmärkten, die in entwickelte Märkte reisen. Das trägt zu einem ganzheitlichen Reiseerlebnis für Urlaubsreisende bei, erlaubt Geschäftsreisenden, ein Maximum an Zeit dem Geschäft zu widmen – und unterstützt in beiden Fällen die Markenloyalität.

Fluggesellschaften werden Technologien für Kunden in ihre Flugzeuge einbauen

Mehrere der Befragten weisen darauf hin, dass neue Technologien als Teil des Bordangebots eine neue Umsatzquelle sein können. Das wäre mehr als nur eine weitere Form von Zusatzumsätzen, da das Zusammenführen von Bordausstattung und Technologie die aktive Zusammenarbeit und Infrastrukturentwicklung der beteiligten Parteien erfordern würde. Wie eine befragte nordamerikanische Fluggesellschaft anmerkt, sind Partnerschaften zum Beispiel mit Technologieanbietern wie Apple und/oder Internet Service Providern möglich.

Andere schlagen vor, dass mobile Smartphones mit den gespeicherten Wünschen des Kunden in die Airline-Infrastruktur eingebunden werden können, zum Beispiel über einen Anschluss in der Armlehne. Auf diese Weise würden Fluggesellschaften sofort über die Wünsche ihrer Kunden informiert, denn die Passagiere übermitteln ihnen genau die Angaben, die sie ihnen geben wollen, um ihren Flug zu verbessern. Mindestens eine große westliche Fluggesellschaft sieht das als klare Möglichkeit für die Zukunft. Andere weisen darauf hin, dass bereits heute viele Dinge über die bestehenden Entertainmentsysteme an Bord verkauft werden können, da viele Fluggesellschaften Zugang zu den Kreditkartendaten ihrer Kunden haben.

Das Ende der traditionellen Serviceklassen und die Geburt der persönlichen Kabine

Mit Hilfe solcher Schnittstellen können Fluggesellschaften schnell und einfach erfahren, was die Passagiere wollen – während des Flugs und auch darüber hinaus (zum Beispiel Tarifdetails, Essens- und Unterhaltungswünsche, Einzelheiten zu Transfer und Unterkunft – oder für zukünftige Bedürfnisse). Das könnte außerdem das oben erwähnte Verwischen der Serviceklassen in den Flugzeugen beschleunigen, da die Wünsche der Passagiere zu Mahlzeiten/Unterhaltung/Internetzugang usw. einfach erfüllt werden können. Möglicherweise entstehen so viele Unterkategorien in den Flugzeugkabinen. Einige können physisch sein (z. B. First-Class-Sitze nur für schlafende Passagiere), aber es kann auch zu einer zunehmenden elektronischen Segmentierung der Serviceklassen kommen.

Wer die Beweggründe der Reisenden und ihre Vorlieben versteht, kann neue Umsatzquellen erschließen.

Das eröffnet die Möglichkeit, dass das Ende des traditionellen Serviceklassen-Systems nahe ist und sich „virtuelle Klassen“ bilden. So hätten einige Passagiere in der heutigen Economy Class Zugriff auf ein breites Angebot (bezahlter) elektronischer Services wie Wireless LAN, Spiele und Unterhaltung. Andere ziehen vielleicht Ruhe- oder störungsfreie Zonen vor. Die Integration solcher unterschiedlicher Unterklassen und anderer gewinnbringender Services (wie ein erweitertes Verpflegungsangebot oder Sitzplatzwahl) können zu weiterer Fragmentierung führen.

Zum Beispiel auch durch die vermehrte physische Trennung von Passagieren mit spezifischen Wünschen, zum Beispiel Familien und Einzelreisende. Einer der Befragten meinte, es könnte künftig auf manchen Flügen bis zu 20 Serviceklassen geben.

Solche Strategien können den Umsatz pro Passagier steigern. Ein Ausbau des Angebots entlang der Wertschöpfungskette kann daher das Borderlebnis selbst beträchtlich verändern wie auch zu einem Win-Win-Szenario führen, da Fluggesellschaften die Passagierwünsche wirksamer erfüllen und damit Umsätze und Erträge pro Passagier steigern können.

Ob der Fokus auf die Kunden im Mittelpunkt stand oder nicht – einige der für diese Studie Befragten weisen darauf hin, dass Fluggesellschaften wie British Airways und Lufthansa durch eigene Flughafenterminals ebenfalls ihr Angebot entlang der Wertschöpfungskette ausgebaut haben. Ein Beispiel ist das Terminal 5 in London-Heathrow. Einige Fluggesellschaften des Nahen Ostens besitzen gleich ganze Flughäfen. Flughäfen mit ihrem lukrativen Angebot an Läden haben ganz offensichtlich Potenzial als wichtiger Umsatzbringer für Fluggesellschaften.


Ist das Kerngeschäft Fliegen die Zukunft?

Im Gegenzug sind Analysten wie Jay Sorensen von IdeaWorks der Meinung, dass es für Fluggesellschaften bequemer ist, an ihrem Kerngeschäft festzuhalten – dem Betrieb einer Fluggesellschaft. Er weist darauf hin, dass zwar kleine Airlines wie Air Baltic in Riga Taxis und Hotels besitzen, größere wie United und SAS aber, die sich mit eigenen Mietwagenfirmen und Hotels versucht haben, zu ihren Wurzeln und damit zum Kerngeschäft zurückgekehrt sind. Auch Kunden und Investoren sähen es offenbar lieber, so Sorensen, wenn Fluggesellschaften sich auf das Fluggeschäft konzentrieren.

Entsprechend zeigen Gespräche mit einer großen europäischen Fluggesellschaft beträchtliche Skepsis über Expansionsversuche zum Beispiel in Richtung Hotel-Management – zumal solche Versuche in der Vergangenheit eher ungünstig verlaufen waren. Fliegen wird als sehr spezifisches Geschäft gesehen, das die Möglichkeiten der Expansion in andere Geschäftsfelder begrenzt.

Es geht nicht um Eigentum, sondern um das Erlebnis für die Kunden

Allerdings bedeutet eine Expansion entlang der Wertschöpfungskette nicht automatisch Investitionen in Eigentum. Wie erwähnt und von einigen Befragten betont, dreht sich die zentrale Frage darum, ob Fluggesellschaften mehr Energie darauf verwenden sollten, den gesamten Reiseprozess zu verstehen und partnerschaftlich mit Hotels, Transportunternehmen und anderen zusammenzuarbeiten, um Reisenden maßgeschneiderte Lösungen zu bieten.

Einige Befragte wiesen auch auf die Bedeutung eines ganzheitlichen Reiseerlebnisses und von nahtlosen Reisemöglichkeiten am Heimatort hin. Aus diesem Blickwinkel sollten Airlines ihre Aufmerksamkeit auf die gesamte Reise richten – und darauf, was die Menschen zum Reisen motiviert –, statt ausschließlich das Segment für Flugreisen zu betrachten.

Falls sich diese Sichtweise durchsetzt, könnte das beträchtliche Auswirkungen haben. Beispielsweise ist der Flughafen London-Heathrow wegen seiner Betriebsprozesse bei vielen Fluggesellschaften beliebt – nicht aber bei den Passagieren, weil er veraltet und oft überfüllt ist. Unter dem Gesichtspunkt des ganzheitlichen Reiseerlebnisses stellt sich die Frage, ob Fluggesellschaften nicht mehr Kunden anziehen (und auf Dauer höhere Gewinne erzielen), wenn sie London-Heathrow eben nicht anfliegen. Auch, wenn solche Fragen nicht oft gestellt werden, so sollten sie doch ernsthaft in Betracht gezogen werden, wenn das ganzheitliche Reiseerlebnis und die Möglichkeiten, Nutzen daraus zu ziehen, in den Fokus rücken7.

Fluggesellschaften in Wachstumsmärkten stehen nahtlosen Reiselösungen aus ganz eigenen Gründen möglicherweise aufgeschlossener gegenüber. Eine, die für diese Studie befragt

wurde, hat versucht, mit Menschen, die noch nie geflogen sind, es jetzt aber könnten, Marktwachstum zu erreichen. Dazu arbeitete sie mit der lokalen Busgesellschaft zusammen, die als Zubringer die Passagiere aus ländlichen Gegenden zum Flughafen brachte. Es war nicht das Ziel, selbst Busse zu betreiben – aber die Fluggesellschaft sah sich als Anbieter von Reiselösungen, der ein ganzheitliches, auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnittenes Reiseerlebnis zur Verfügung stellt.

Mit anderen Worten: Die lokalen Bedingungen, unter denen Fluggesellschaften in Wachstumsmärkten arbeiten, ermöglichen ihnen einen anderen Blickwinkel, als ihn klassische westliche Airlines haben, wenn es um Produkterweiterungen entlang des gesamten Spektrums der Kundenwünsche geht.

Wie bei Ancillary Services auch, werden die tatsächlichen künftigen Trends wahrscheinlich eine Mischung der beiden Blickwinkel widerspiegeln.

Es sieht so aus, als gäbe es eine Abgrenzung zwischen der Vorsicht westlicher Fluggesellschaften, das Geschäft über die verschiedenen (klassischen) Aspekte einer Reise hinaus auszubauen, und der kühneren Haltung von Airlines in Wachstumsmärkten. Wahrscheinlich werden aber Airlines auf der ganzen Welt Wege suchen, um ihr Geschäft stärker in die übrige Reise-Wertschöpfungskette zu integrieren.

7Es gibt natürlich den Kompromiss, bestimmten Passagieren an Flughäfen wie Heathrow spezifische (und entsprechend bepreiste) Assistenz-Dienstleistungen anzubieten, um die Reise angenehmer und die Prozesse nahtloser zu gestalten. Allerdings wird das Problem selten unter dem Blickwinkel der Kunden-Gesamtzufriedenheit betrachtet – und dem des möglichen Umsatzes, der daraus zu ziehen wäre –, sondern unter begrenzenderen kurzfristigeren Erwägungen.


Reisebüros

Reisebüro-Mitarbeiter werden als ,kompetente Berater‘ ihre Daseinsberechtigung unter Beweis stellen und die Entwicklung von Abenteuerreisen und der ,silbernen‘ Generation unterstützen. Rohit Talwar, Fast Future

Reisebüros werden zu Lifestyle-Beratern und Geschäftsvermittlern

Generische Nachfrage zu nutzen kann für Reisebüros

schwieriger sein als für Fluggesellschaften. Wie erwähnt, ist die

Neupositionierung von Reisebüros dennoch ein zentrales Thema,

um das Serviceangebot zu betonen. Eine Möglichkeit wäre, dass

Reisebüros zu „Lifestyle-Managern“ werden und ihren Kunden

im In- wie im Ausland maßgeschneiderte Angebote mit höheren

Margen zur Verfügung stellen (zum Beispiel Gesundheits- und

Fitnessangebote oder ungewöhnliche Erlebnisse).

Reisebüros treten aus ihrer klassischen Rolle als Airlinevertrieb heraus und werden ihre Aufmerksamkeit zunehmend darauf richten, Geschäftskunden die beste Kommunikationslösung anzubieten – ob das nun eine Reise einschließt oder nicht. Christophe Renard, Carlson Wagonlit Travel

Auch Reisebüros können von der Integration mobiler Technologien profitieren.


Während Fluggesellschaften einer Expansion entlang

der Wertschöpfungskette – wie der Einbeziehung von

Videokonferenzen – eher skeptisch gegenüber stehen,

könnten Reisebüros empfänglicher dafür sein. Das

Gespräch mit einem großen Geschäftsreiseunternehmen

deutet darauf hin, dass über die klassische Beratung

hinaus Videokonferenzen eine weitere Möglichkeit für

Geschäftsbesprechungen sind. So gesehen, ist das Angebot

hochwertiger Videokonferenzen einfach die beste Lösung

für die Kunden. Entsprechend sehen einige Befragte

das Angebot von Videokonferenzräumen in Hotels als

Alternative zum Flug.

Das bedeutet, dass sich das Geschäftsmodell eines

Reisebüros in Richtung eines Reise- und Kommunikations-

Vermittlers entwickeln kann. Gleichzeitig weisen einige

Befragte auf die Grenzen hin, bis zu denen sich Reisebüros

aufgrund des sehr spezialisierten Geschäftsfeldes vom

Reisegeschäft entfernen können.

Das nahtlose Reiseerlebnis vorbereiten

Mehrere der für diese Studie Befragten sagten, dass

Fluggesellschaften und Reisebüros das Konzept des

nahtlosen Reisens stärker ausschöpfen könnten (oder

würden), wenn die Voraussetzungen dafür durch

eine stärkere Integration von Technologieanbietern

gegeben wären. Das würde nicht nur zu mehr

Angeboten in der Luft führen. So würde beispielsweise

die Integration von Smartphones ortsspezifische und

interaktive Echtzeitinformation zu Flugplänen und

Nahverkehrsfahrplänen, zu Hotels und Sehenswürdigkeiten

in der Nähe des Reisenden ermöglichen, sodass Reisebüros

ortsspezifische Softwarepakete für die anstehenden

Reisenden ihrer Kunden verkaufen oder entwickeln könnten.

Die Entwicklung solcher Systeme würde eine Lücke

schließen. Während nämlich viele Aspekte des Reisens

einfacher und komfortabler werden, kann die Reise

zum Flughafen und zurück sowie durch unbekannte

Städte für viele Reisende zeitraubend und stressig sein

– sodass sie bereit sind, für die Vermeidung zu zahlen.

Das Problem wurde oben bereits im Zusammenhang

Erfahrung und persönlicher Service verschaffen Reisebüros wichtige Vorteile.

mit Fluggesellschaften erörtert. Systeme, die Reisen

stressfreier machen, eröffnen besonders den Reisebüros

neue Umsatzmöglichkeiten. Nicht nur auf digitalem,

sondern auch auf menschlichem Gebiet zum Beispiel

durch Einsatz zusätzlicher Mitarbeiter. Auch ein „Trusted-

Traveller“-Service, also die Begleitung von Reisenden

zum Beispiel am Flughafen, könnte eine wichtige

Einnahmequelle sein.

Zusammengefasst: Fluggesellschaften und/

oder Reisebüros, die das Problem der nicht

zusammenhängenden Einzel-Reiseleistungen und das

der Navigation in unbekannten Umgebungen angehen,

eröffnen sich enorme Umsatzmöglichkeiten. Bisher

haben sich aber weder die Fluggesellschaften noch die

Reisebüros eingehend damit beschäftigt.

Grundsätzlich aber ist der Aspekt der Expansion entlang

der Wertschöpfungskette eng mit der zukünftigen Rolle

der Reisebüros verknüpft. Die Herausforderung für die

Reisebüros ist es, ihren Kunden Mehrwert zu bieten.

Obwohl immer ein Teil der Gesellschaft die persönliche

Beratung bevorzugen wird, erwarten einige Befragte,

dass die Zahl der Reisebüro-Mitarbeiter auf ein Drittel

der Zahl im Jahr 1995 sinken könnte und diese Zahl auch

eine Art kritische Masse darstellt.


Die Weisheit der Reisebüros

Diese Trends mögen auch die Tatsache spiegeln, dass eine Online-Buchung Verbraucher vor eine Vielzahl von (verwirrenden) Wahlmöglichkeiten stellen und dabei auch sehr zeitraubend sein kann. Reisebüro-Mitarbeiter können den Reisenden also Zeit und Geld sparen und denen, die bereit sind, dafür zu zahlen, eine spezialisiertere Expertenberatung bieten. Reisebüro-Mitarbeiter können auch als kompetente Berater fungieren, die ihren Kunden mit den wesentlichen Einzelheiten und speziellen Informationen über die Reiseziele dienen und es ihnen ersparen, sich das selbst zusammenzusuchen. Einige der Befragten sagten, dass den Reisebüro-Mitarbeitern die Zukunft gehört, die diese Fähigkeiten beherrschen – und die wissen, dass Kunden mit Geld generell wenig Zeit haben. Das gilt besonders, weil viele Reise-Websites es kaum schaffen, Reisen zu organisieren, die komplexer sind als ein Flug von A nach B.

Außerdem vermitteln Reisebüro-Mitarbeiter das Gefühl, dass sie für ihre Kunden da sind, falls Schwierigkeiten auftreten – wie es beispielhaft geschah, nach dem im April 2010 ein Vulkanausbruch den europäischen Flugverkehr lahm gelegt hatte. Dagegen bietet die Buchung verschiedener Reisebausteine (wie Mietwagen und Hotelübernachtungen) über eine Airline-Website möglicherweise nicht dasselbe Maß an Kundenbetreuung. Die wesentliche Rolle des integrierten Koordinators fehlt.

All diese Faktoren stehen für einen Mehrwert, für den viele Menschen bereit sind, Geld zu zahlen. Obwohl es sie alle bis zu einem gewissen Grad auch in der Vergangenheit gab, werden diese Wettbewerbsvorteile an Bedeutung gewinnen, da Reisebüros sich von ihrer klassischen Rolle lösen und der Bedarf nach persönlicher Unterstützung größer wird. Reisebüro-Mitarbeiter, die sich wieder auf diese Wettbewerbsvorteile konzentrieren – zum Beispiel erstklassigen Kundenservice und ein offenes Ohr für die Kundenwünsche – und Nischenmärkte für sich entwickeln, sind wahrscheinlich die, die in der Zukunft florieren.

Reisebüros werden also weniger per se neue Bereiche der Wertschöpfungskette betreten, sondern – genauer gesagt – wieder die Besonderheiten ihres Geschäfts in den Mittelpunkt stellen und maximalen Nutzen aus ihren klassischen Vorteilen ziehen.


5 Wandel der Vorlieben der Reisenden

• Der demographische Wandel und die allgemein verbesserte Gesundheitssituation bedeuten, dass die westliche Bevölkerung länger lebt und auch länger aktiv bleibt.

• Daher wird es künftig mehr Reisende mit mehr freier Zeit geben, die für längere Zeiträume verreisen und unterwegs immer noch viel erleben wollen.

• Ältere Kunden haben wahrscheinlich höhere Ansprüche an den Service und in vielen Fällen ein höheres verfügbares Einkommen. Das kann Fluggesellschaften wie auch Reisebüros neue Chancen bieten.

• Für westliche Verbraucher ist nicht mehr das Ziel das Wichtigste am Urlaub, sondern das Erlebnis. Fluggesellschaften und Reisebüros, die das erkennen, können davon profi tieren. Das untermauert das Bedürfnis nach einem umfassenden Verständnis der Reise-Wertschöpfungskette.

• Der Reisemarkt der Zukunft wird zunehmend fragmentiert sein und bietet Chancen für Reisebüros, die sich auf bestimmte Regionen und/oder Segmente spezialisieren.

• Dass die Menschen im Zeitalter der Anonymität großen Wert auf Reisebüroservice und Beratung legen und dass immer mehr neue und unbekannte Reiseziele zugänglich werden, betont die Notwendigkeit für Reisebüros, sich auf ihre klassischen Stärken zu besinnen und gleichzeitig neue Technologien zu nutzen.

• Die Experten sind sich uneins darüber, wohin die Bürger der Schwellenländer wohl reisen werden und wie sich ihre Vorlieben von denen westlicher Reisender unterscheiden. Die Bildung großer Emigrantengemeinden in westlichen Märkten aber zeigt, dass diese Länder unverändert bedeutende Reiseziele sind.

• Die jüngste Rezession hat düstere Prognosen zur Zukunft der Geschäftsreise genährt. Sie hat sich aber stark erholt, auch wenn die Erträge der Premiumklassen immer noch 15 Prozent unter dem Niveau vor der Rezession liegen.

• Wegen des Branchenwachstums und der unveränderten Vorteile des Reisebürokontakts werden Videokonferenzen Geschäftsreisen eher ergänzen als ersetzen.

• Die Business Class wird in der einen oder anderen Form überleben, die Serviceklassen allgemein werden aber wahrscheinlich zunehmend fragmentiert.

• Indem sie persönlichen Service nach vorne stellen und den gesamten Reiseverlauf bedienen, können Reisebüros genauso von der Geschäftsreise profi tieren wie von der Urlaubsreise.

Fluggesellschaften und Reisebüros sollten das Potenzial der alternden westlichen Bevölkerung nutzen.



5.1 Urlaubsreisende

Welche großen Trends wird es geben?

Viele Beobachter haben auf Zukunftsentwicklungen wie den Aufstieg der BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China) und anderer Schwellenländer hingewiesen. Dazu kommt, dass Reiseausgaben traditionell eng an die Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts geknüpft sind und dass die Menschen in den westlichen Ländern immer älter werden.

Reicher, älter und überall unterwegs

Der demographische Wandel kann Fluggesellschaften, die sich diesen Entwicklungen anpassen, neue Chancen bringen. Catherine Dyer, WestJet

Aufgrund von Veränderungen in Medizin, Ernährung und Lebensstil steigt die Lebenserwartung, ältere Menschen sind aktiver als in früheren Generationen. Trotz der jüngsten Bestrebungen in

einigen westlichen Ländern, das Rentenalter zu heben, hat das zwei Folgen: Es wird künftig mehr Menschen mit mehr freier Zeit zum Reisen geben, und sie werden fit genug sein, um immer noch viel erleben zu wollen (oft auch Abenteuer). Ältere Reisende haben außerdem tendenziell ein beträchtliches verfügbares Einkommen, höhere Service-Erwartungen und (trotz der besseren Gesundheit) höhere Anforderungen an Unterstützung. Sich auf die Wünsche und Bedürfnisse dieser Kundengruppe einzustellen kann Fluggesellschaften und Reisebüros bedeutende Umsatzverbesserungen bieten.

Diese Überlegungen untermauern die Tatsache, dass es für Fluggesellschaften wie auch für Reisebüros eine zunehmend wichtige, zukünftige Umsatzquelle sein kann, über ganzheitliche Reiseerlebnisse für unterschiedliche und wachsende Segmente

nachzudenken.

Ältere Reisende auf der Suche nach neuen Zielen

Große Flugkapazitäten (und daraus folgende relativ niedrige Preise) auf einigen Strecken können Ausschlag gebend für künftige touristische Trends sein. Florida zum Beispiel kann an die Stelle einiger europäischer Reiseziele treten. Chris Tarry, Gründer von CTAIRA

Es gibt durch die Fragmentierung der Reisemärkte (zum Beispiel in Abenteuer-, Kultur- und klassische Untersegmente) einen klaren Trend zu neuen und oft abenteuerlicheren Reisezielen. Einige der für diese Studie befragten Personen nannten als Trend, dass europäische Reisende zunehmend und bevorzugt nach Ägypten, in die Türkei und darüber hinaus fahren statt in klassische Urlaubsziele wie Spanien. Andere Reisende wiederum bezweifeln die Nachhaltigkeit neu geschaffener Reiseziele wie Dubai.

Gleichermaßen sagten einige der Befragten, dass es in den westlichen Märkten längere und/oder weitere Reisen geben wird, da ältere Reisende tendenziell mehr Zeit zur Verfügung haben. Da hinter Reisen oft die Suche nach Inspiration steht, werden westliche Reisende in Zukunft wohl eher entferntere Reiseziele wählen als bekannte. Das würde wiederum bedeuten, dass europäische Urlauber beispielsweise zunehmend zu weiter entfernten Zielen wie der Karibik reisen statt nach Spanien oder

Italien.

Westliche Reisende werden nach neuen und exotischen Erlebnissen suchen.


Adrenalinsucher, die nicht nur Visastempel wollen, sondern Erlebnisse

Der Reisemarkt wird fragmentierter. Aktivreisen (Segeln, Surfen, Safaris und Unterhaltung) haben ein starkes Wachstum gezeigt – und das wird so bleiben. Mike Beaumont, Thomas Cook

Allgemeiner gesprochen, steht nicht mehr das Reiseziel, sondern

das Erlebnis im Vordergrund. Es reicht beispielsweise nicht mehr,

einfach nach Frankreich oder Kenia zu fahren – die Reisenden

wollen für eine wirklich befriedigende Reise stärker in die lokalen

Kulturen eintauchen und Erfahrungen sammeln. Das unterstreicht

noch einmal die Tatsache, dass Fluggesellschaften und Reisebüros

Flugreisen eher als Erlebnis denn als einen Transportprozess von A

nach B verstehen müssen. Die sich verändernden Konsumwünsche

weisen den Weg zu beträchtlichen Umsatzchancen.

Der Gegensatz zwischen Komfort und Authentizität

Viele Menschen stellen sich ihre Reisen selbst zusammen – sie fliegen mit einem Low Cost Carrier, wohnen aber in Fünf-Sterne-Hotels. Paul Simmons, easyJet

Da insbesondere westliche Reisende eher auf der Suche nach

neuen Erfahrungen sind, ist es wahrscheinlich, dass Erfahrungen

gegen die infrastrukturelle Ausstattung abgewägt werden.

Länder mit besserer Infrastruktur können für solche Reisende

attraktiver sein, die die Komplexität des Reisens zunehmend leid

sind, während Länder mit schlechterer Infrastruktur eine weniger

überlaufene und authentischere Erfahrung bieten. Idealerweise

profitieren Fluggesellschaften und Reisebüros, die ihren Kunden

optimale Servicepakete anbieten, von solchen Abwägungen.

Zum Beispiel, indem sie den Kunden, die in Länder mit schlechterer

Infrastruktur reisen, spezielle Unterstützung anbieten.


Werden Steuern und die Umwelt das Verbraucherverhalten ändern?

Regierungen auf der ganzen Welt überprüfen ihre Steuerpolitik, um die großen Haushaltsdefizite zu bekämpfen. Gleichzeitig werden Umweltbedenken gegen das Reisen, besonders gegen Flugreisen, immer lauter.

Flugreisen werden von 2012 an in den EU-Emissionsrechtehandel (EU Emission Trading System, ETS) aufgenommen. Die Zuweisung von Rechten und/oder Initiativen einzelner Regierungen können die Kosten für Flugreisen in die Höhe treiben.

Auch wenn besonders der Markt für Urlaubs-Flugreisen oft stark auf Preisänderungen reagiert, so kann es von Strecke zu Strecke große Unterschiede geben. Und es muss berücksichtigt werden, dass Steuern nur einen Teil des Flugpreises darstellen, auch wenn sie im Vergleich zu einigen Flugreisen hoch scheinen mögen.

Vom ökonomischen Standpunkt aus sind Steuern nur ein Teil der allgemeinen Reisekosten. Demnach fällen Verbraucher ihre Kaufentscheidung auf Grund des Gesamtpreises einer Reise (Flug, andere Transportmittel, Verpflegung und

Digitale Nomaden

Die Chance, mobile und Online-Anwendungen zu nutzen, wird für die künftigen Kundenbeziehungen der Fluggesellschaften von zentraler Bedeutung sein. Marcus Casey, Lufthansa

Der Reiseverlauf wird zunehmend digitalisiert. Die Menschen, die

mit dem Internet aufgewachsen sind, sind heute selbst Reisende,

und ihr Wunsch, jederzeit mit anderen Menschen und mit Inhalten

verbunden zu sein, wird die Vorlieben stark verändern.

Wir nähern uns mit großen Schritten dem Zeitpunkt, zu dem

nahtloses Reisen keine Chance mehr ist, sondern erwartet wird.

Die Digitalisierung wirft erneut die Frage auf, wohin sich stationäre

Reisebüros entwickeln können.

All diese Trends können ihrerseits wiederum von Faktoren wie

neuen Steuern und/oder ökologischen Bedenken beeinflusst

werden, auch wenn bisher nichts darauf deutet, dass dies

wesentliche Auswirkungen auf das weltweite Reisewachstum

haben wird (siehe Textkasten unten).

Unterkunft). Der Steueranteil am Gesamtreisepreis (ob für Urlaub oder Geschäftsreise) wirkt im Vergleich zu anderen Faktoren wie Währungsschwankungen, der Flugkapazität (wie oben erwähnt) und/oder Unterkunfts- oder Pauschalangebote relativ klein.

Das spiegelt sich in den Aussagen einiger befragter Experten, die sagten, dass Steuererhöhungen das weltweite Reisen nicht hemmen werden, so unwillkommen sie auch sein mögen. Andere weisen darauf hin, dass Flugreisen effektiv viel billiger als früher sind und selbst erhebliche Steuererhöhungen daran nichts ändern würden.

Ob nun in Verbindung mit Steuererhöhungen oder nicht: Ökologische Bedenken können die Reisenachfrage dämpfen. Einige der für diese Studie Befragten sind der Meinung, dass Fluggesellschaften ihr Umweltengagement in Zukunft viel deutlicher unter Beweis stellen müssen. Weil die Aufmerksamkeit sich hauptsächlich auf Flugreisen richtet, kann das die Wahl der Verkehrsmittel beeinflussen – zum Beispiel hin zu Hochgeschwindigkeitszügen, was wiederum zum Airline-Engagement in diesem Sektor beitragen könnte. Reisebüros dürften hier besser aufgestellt sein als Fluggesellschaften, da sie nicht auf ein Verkehrsmittel festgelegt sind.


Bleiben stationäre Reisebüros wichtig?

Während die oben genannten Veränderungen Herausforderungen und Chancen für Fluggesellschaften wie auch für Reisebüros bedeuten, bleibt die Frage, ob stationäre Reisebüros noch eine Rolle spielen in einer Zukunft, in der die Vorlieben sich wandeln und Online-Buchungen sowie Selbstbedienung auf dem Vormarsch sind.

Einige der Befragten sind der Meinung, dass Wert zunehmend online geschöpft wird, durch Pay-per-Klick- oder werbebasierte Modelle. In einigen Regionen wie beispielsweise Skandinavien werden rund 60 Prozent der Reiseverkäufe bereits online abgewickelt. So gesehen, werden die Kunden in Zukunft für Services bezahlen, die auf die Zielgebiets-Recherche anderer Leute zugreift, was die Bedeutung stationärer Reisebüro senkt.

Vor dem Aufkommen des Internets aber führte das De-facto-Monopol der Reisebüros über den Großteil der Reiseinformationen dazu, dass in mancher Hinsicht den Kunden gesagt wurde, was sie wollten. Das Aufbrechen dieses „Informationsmonopols“ hat zu besser informierten – und damit anspruchsvolleren – Kunden geführt. Das heißt, dass es nicht nur einen Trend weg von Reisebüros gibt, sondern dass auch die Serviceansprüche der Kunden stationärer Reisebüros mit der Zeit immer weiter gestiegen sind.

Für Reisebüros geht es in Zukunft um die Konzentration auf Marktnischen und um Spezialisierung. Die Fragmentierung des Marktes wird eine sehr große Zahl von Nischen nach sich ziehen. Abenteuer-, Kultur- oder Warmwasserreisen stellen eine Differenzierung dar. Dazu kann ergänzend eine geographische Differenzierung treten mit beispielsweise der Spezialisierung auf Ägypten oder Brasilien.

Stationäre Reisebüros haben – so einer der für diese Studie Befragten – das Aussehen ihrer Schaufenster verändert und lehnen sich mit ihrem Auftritt stärker an den für Lifestyle-Produkte an. Damit unterstreichen sie die Rolle als Spezialisten und Luxusgut-Anbieter.

Spezialisierungen können sich als ertragreich erweisen, besonders für „First Mover“, also solche Reisebüros, die den Trend als erste nutzen, die Initiative übernehmen und „das nächste tolle Angebot“ anbieten.

Einer der Befragten hob zudem hervor, dass es an einzelnen Punkten der Reisekette zu Überscheidungen der Vorlieben kommen könnte – wenn sich zum Beispiel Rucksackreisende am Ende ihrer Reise eine Luxusunterkunft gönnen. Die sorgfältige Handhabung solcher Nuancen, personalisierter Service und Aufmerksamkeit auch für Kleinigkeiten können für stationäre Reisebüros daher künftig ebenfalls eine Umsatzquelle sein.

Stationäre Reisebüros werden sich zuneh-mend auf Nischenmärkte konzentrieren.

Die Nachfrage nach neuen Reisezielen kommt stationären Reisebüros zugute.

Flughäfen mit weniger Stress und Trusted-Traveller-Service werden Fluggesellschaften bzw. Reisebüros Chancen eröffnen.Jim Mann, TUI Travel

Viele der Befragten sehen es als Chance für Reisebüros,

eine vertraute Marke zu werden. Das bedeutet zweierlei:

• Für Menschen im Westen, für die das Reiseangebot zunehmend

fragmentiert und vielfältig wird, bleiben Reisebüros wichtig,

da viele Kunden sich weniger bekannten Reisezielen zuwenden.

• Da Reisende aus Wachstumsmärkten mit dem Vorgang des

Reisens noch nicht so vertraut sind, spielen Reisebüros eine

bedeutende Rolle bei der Festlegung der Reisepläne.

Es ist wahrscheinlich, dass erfolgreiche Reisebüros ihre

traditionelle Rolle als Informationssammler gezielt nutzen –

nämlich, ihren Kunden Zeit und Geld zu sparen. Das hängt aber

von ihrer Bereitschaft ab, neue Technologien zu akzeptieren und

anzuwenden.

Es scheint klar, dass die Renaissance der stationären Reisebüros

nicht rückläufig ist. Die „neuen“ Reisebüros werden sich von

den stationären Reisebüros der Vergangenheit unterscheiden.

Stattdessen werden sie ihre Bedeutung ganz wesentlich auf

Technologie stützen, die sie in die Lage versetzt, die Wünsche

ihrer Kunden zu erfüllen. Der Zugang zu besseren Reisebüro-

Schnittstellen, mehr Buchungsinhalten, mehr Informationen

über Reisemöglichkeiten sowie die Fähigkeit, auf neue und

unterschiedliche Weise mit den Kunden zu interagieren – all das

bedeutet, einen überragenden Kundendienst bieten zu können,

der vorher nicht möglich war.

Die Chancen, die sich für Reisebüros aus der Entwicklung der

Wachstumsmärkte ergeben, sind ein weiteres wichtiges Thema.

Es ist ungewiss, wohin Menschen aus Wachstumsmärkten reisen werden.


Die wachsende indische Mittelklasse entdeckt die Fernziele, wenn es auch bisher weniger Nachfrage nach Abenteuerurlaub gibt als auf den westlichen Märkten. Manoj Chacko, Kingfisher Airlines

Auch wenn der gegenwärtige Reisemarkt eng an die Gewohnheiten westlicher Reisender gekoppelt ist – die Wachstumsmärkte und der Aufstieg der BRIC-Volkswirtschaften werden dieses Modell künftig ändern.

Das Argument, die Vorlieben von Reisenden aus Wachstumsmärkten unterscheiden sich von denen des Westens, mag im wörtlichen Sinne wahr sein. Einige der für diese Studie Befragten sagten, dass Reisende aus wachsenden Märkten wie Indien und China besonderen Wert auf ihre traditionelle Verpflegung legen, nicht auf europäische. Andere merkten an, dass nur wenige westliche Hotelzimmer den Vorlieben asiatischer Reisender entsprechen.

Abgesehen von offensichtlichen Folgen für authentischere Restaurants kann das bedeuten, dass Fluggesellschaften wie auch Reisebüros, die diese Nachfrage erkennen, sie sich auch zunutze machen können. Sie können zum Beispiel dafür sorgen, dass diese Reisenden Informationen über passende Hotels und über Restaurants mit gewohnter Küche am Reiseziel bekommen und/oder diese Restaurants gleich buchen.

Die makroökonomischen Prognosen, die im Kapitel 3 behandelt wurden, geben einige allgemeine Hinweise darüber, wie künftige Reisemuster aussehen werden. Nichtsdestotrotz gibt es unterschiedliche Ansichten darüber, welche Ziele genau zukünftige Reisende aus Wachstumsmärkten wählen werden – obwohl das ganz offensichtlich ein Thema ist, bei dem es für Fluggesellschaften, Reisebüros und die Reiseziele selbst um viel Geld geht. Einige der Befragten meinten, dass Reisende aus Märkten wie Indien nicht besonders an Reisen in westliche Länder (zum Beispiel die USA) interessiert seien. Stattdessen ziehen sie Kulturreisen und lokale Reiseziele wie Sri Lanka und Südostasien vor. Entsprechend erwartet eine lateinamerikanische Fluggesellschaft, dass in den kommenden Jahren die meisten Neukunden wohl innerhalb der Region reisen, um

Familie und Freunde zu besuchen.

Andere Befragte sagten, dass die Kultur und die Traditionen in Zielen wie Europa die Reisenden aus großen Märkten wie China wahrscheinlich eher faszinieren. Es werde sich herausstellen, so eine weitere Aussage, dass Reisende aus Wachstumsmärkten, speziell aus Ländern wie China, dieselben Reiseziele vorziehen wie westliche Reisende oder zumindest ihre Vorlieben innerhalb eines Jahrzehnts an die westlichen anpassen werden, da sie an Reiseerfahrung gewinnen.

Nichtsdestotrotz bleibt das Bruttoinlandsprodukt mit hoher Wahrscheinlichkeit der beste Indikator für das Gesamtreisewachstum in Wachstumsländern, was auch von den makroökonomischen Prognosen in Kapitel 3 untermauert wird.

Migration und die Bildung von Emigrantengemeinden können ein starker Treiber für das Reisegeschäft sein. John Kester, UNWTO

Ein weiterer wichtiger Punkt: In der globalisierten Welt werden mehr Emigrantengemeinden entstehen, auch wenn die Emigrationen nur vorübergehend sind. Das führt zu offensichtlichen Folgen für Reisen von und in die BRIC-Länder.

Angesichts solcher Ungewissheiten werden Fluggesellschaften dazu tendieren, sich nach allen Seiten abzusichern: Eine große Airline betont die Notwendigkeit, die Balance zu finden zwischen dem Fokus auf Wachstumsmärkte und der Bestandspflege klassischer Strecken.

Es setzt westlichen Fluggesellschaften zudem Grenzen, dass Reisende aus Wachstumsmärkten möglicherweise lokale Fluggesellschaften bevorzugen, da die sich stärker auf die kulturellen Bedürfnisse einstellen.

Ein weiterer Unterschied zu den westlichen Ländern ist, dass in den Wachstumsmärkten der Anteil älterer Reisender auf absehbare Zeit niedriger bleiben wird. Der oben erwähnte Trend des zunehmenden Alters der westlichen Bevölkerung mag daher für Reisende aus Wachstumsmärkten nicht so offenkundig zutreffen.travellers from emerging markets.

Haben Reisende aus Wachstumsmärkten andere Vorlieben?


Die Rolle von Reisebüros in Wachstumsmärkten führt auch

zu einigen Schwierigkeiten. Während in einigen großen

Stadtregionen dieser Märkte das Internet stark genutzt wird,

weisen einige der Befragten darauf hin, dass die Nutzungsrate

wie auch die Übertragungsgeschwindigkeiten an vielen

Orten noch niedrig sind. Zusammen mit Problemen der

informationstechnischen Infrastruktur und der Systemarchitektur

hemmt in den Wachstumsmärkten auch ein relativ hoher Grad

von Kreditkartenmissbrauch (und/oder eine kulturell begründete

Abneigung gegen die Nutzung von Kreditkarten) das Wachstum

webbasierter Reiselösungen.

Stationäre Reisebüros werden in den Wachstumsmärkten wichtig bleiben, obwohl die Internet-Nutzungsrate zu steigen und das Online-Shopping sich durchzusetzen beginnt. Jose Rivera, Rumbo

Außerdem ist es gut möglich, dass die, die in Wachstumsmärkten

eine Reise planen, sich den gleichen Problemen gegenüber sehen

wie Menschen im Westen, die zu einem neuen Reiseziel aufbrechen

wollen (zum Beispiel die fehlende Vertrautheit mit den Zielen

und Unsicherheit über die Einzelheiten der Reise). Aus diesen

Gründen ist es wahrscheinlich, dass stationäre Reisebüros in

Wachstumsmärkten noch Jahre lang eine wichtige Rolle spielen

werden, auch wenn Online-Buchungen so bedeutend werden wie

im Westen.

Diese Faktoren haben wichtige Folgen für den Umsatz westlicher

Reisebüros – nämlich die Chancen, selbst in die Wachstumsmärkte

vorzudringen und/oder über Partnerschaften lokale Unterstützung

anzubieten.


5.2 Geschäftsreisende

Werden langfristige Trends die Geschäftsreise verändern?

Während der jüngsten Rezession gab es vermehrt Spekulationen über die zukünftige Rolle der Geschäftsreise und darüber, ob die Nachfrage auf lange Sicht zurückgehen wird. Das ist eine Frage von offenkundigem Interesse für Fluggesellschaften wie auch für Reisebüros.

Zu dieser Frage lieferte dieses Projekt eine Reihe von miteinander zusammenhängenden Argumenten:

• Die globale Rezession hatte nicht nur insgesamt weniger Geschäft in den Unternehmen zur Folge – Geschäftsreisen gehörten auch zu den ersten Budgetposten, die gekürzt wurden, weil sie als verzichtbar galten. Einer Schätzung der Association of Corporate Travel Executives aus dem Jahr 2009 zufolge haben in jenem Jahr mehr als 70 Prozent der Unternehmen ihre Reiseetats um zehn bis 20 Prozent gekürzt.

• Die langsame und ungewisse Rückkehr zum Wachstum (in westlichen Ländern), auf die die Weltbank und andere Institutionen verweisen, führt dazu, dass diese Trends nicht kurzfristig, sondern langlebig sind.

• Kulturelle Verschiebungen – einschließlich der Reduzierung von Geschäftsaktivitäten, die mit hohen Kosten verbunden sind – in Kombination mit wachsenden ökologischen Bedenken haben dauerhafte Auswirkungen auf Geschäftsreisen. Da das Umweltbewusstsein steigt, werden Flugreisen zu einem Thema der Unternehmensverantwortung.

• Hochentwickelte Videokonferenztechnik wurde als mögliche Bedrohung für Geschäftsreisen gesehen, und die Störung des europäischen Flugverkehrs durch einen Vulkanausbruch im Frühjahr 2010 unterstrich die Notwendigkeit solcher Möglichkeiten. Obwohl die Technik schon einige Zeit verfügbar ist, werden Videokonferenzen erst jetzt in größerem Umfang genutzt, da Verbesserungen mehr Interaktionen möglich machen.

• Für die Geschäftsreisen, die stattfinden, sollen die Kosten gesenkt werden – zum Beispiel durch Nutzung der Economy statt der Business Class, was die Erträge der Fluggesellschaften senkt (und möglicherweise auch die der Reisebüros). Die große Expansion des Budget-Reisemarktes und die langfristig fallenden relativen Kosten für viele Arten von Economy-Class-Tarifen haben zur Folge, dass das Volumen der Premium-Reiseklassen in Zukunft im Vergleich zur Economy Class in relativem Rückgang begriffen sein könnte.

Viele dieser Befürchtungen wurden während der Rezession

zum Ausdruck gebracht. Nach der Rezession gibt es allerdings

Zeichen, dass sich die Geschäftsreise stark erholt. Neue Daten

der IATA zeigen beispielsweise einige ermutigende Trends für die

Premiumklassen (Business und First Class) – im Mai 2010 wurde

eine Wachstumsrate von 18,7 Prozent im Vergleich zum Vorjahr

registriert. Das übertrifft die Erholung in der Economy Class, die

eine Wachstumsrate von 10,2 Prozent im Vergleich zum Vorjahr

zeigte (siehe die Grafik auf der folgenden Seite).

Die Geschäftsreise erholt sich, aber die Erträge der Premiumklassen bleiben niedrig.


Quelle: IATA

Die IATA stellt fest, dass das Wachstum in den

Premiumklassen wie auch in der Economy Class

eher von Geschäftsreisenden als von Urlaubern

kommt. Da der Welthandel wächst, kehren die

Geschäftsreisenden zurück. Die Verbraucher aber haben

unverändert Furcht vor Schulden und Bedenken wegen

möglicher (oder tatsächlicher) Arbeitslosigkeit.

Gemäß der IATA lag das Segment der Premiumreisen

im Mai 2010 immer noch um etwa zehn Prozent unter

den Höchstwerten vor der Rezession (Economy-Reisen:

fünf Prozent). Die Premium-Erträge lagen im Mai

2010 noch etwa 15 Prozent unter dem Niveau vor der

Rezession – trotz des schnellen Wachstums zu Beginn

des Jahres 2010.

Auch wenn die kurzfristige Erholung viele

Befürchtungen vor dem Niedergang der Geschäftsreise

dämpfen konnte, bleiben doch einige längerfristige

Probleme.

Wachstum des Passagierverkehrs nach Ticketart

Wachstum in % im Vergleich zum Vorjahr

Economy First/Business

Mai

07

Mai

09

Mai

10

Mrz

10

Mrz

09

Mrz

08

Mrz

07

Mai

08


Geschäftsreisen erholen sich von der Rezession in Einklang mit der Konjunktur, und es ist unwahrscheinlich, dass in Zukunft Technologien wie Videokonferenzen das grundlegende Bedürfnis nach persönlichem Kontakt verringern. John Gustafson, US Airways

Persönliche Treffen bleiben einwichtiger Teil des Geschäftslebens.

Werden sich ändernde Vorlieben die Geschäftsreise verändern?

Einige der für diese Studie Befragten warnen davor, dass trotz der

Erholung der Geschäftsreise die großen Sitzplatz-Kapazitäten auf

einigen Langstrecken (zum Beispiel von Europa nach Asien) die

Erholung der Erträge aus dem Geschäftsreisemarkt einschränken

könnten. Andere erwarten, dass die langfristigen Wachstumsraten

des Geschäftsreisemarkts wegen der nachklingenden Effekte

der Rezession niedriger ausfallen als in der Vergangenheit und

dass in einigen Kurzstrecken-Märkten die Ausbreitung des

Hochgeschwindigkeits-Bahnnetzes Auswirkungen auf das Wachstum

haben. Einige Fluggesellschaften zeigen sich optimistischer und

verweisen auf ähnliche Probleme in früheren Rezessionen, nach denen

sich Geschäftsreise-Wachstum und -Erträge schnell erholt haben.

In einigen der schneller wachsenden Märkte haben einige Airlines

überhaupt kein Nachlassen des Geschäftsreisemarkts registriert.

Eine neuere ökonomische Analyse von Oxford Economics in den

USA („The Return on Investment of US Business Travel“, Oxford

Economics [2009]) weist auf die langfristige Bedeutung der

Geschäftsreise hin. Die zentralen Ergebnisse:

• Führungskräfte und Geschäftsreisende schätzen, dass

28 Prozent des laufenden Geschäfts ohne physische

Konferenzen verloren wären.

• Rund 40 Prozent von möglichen Kunden werden auf Grund von

physischen Treffen zu Neukunden – ohne Treffen sind es nur

16 Prozent.

• Jeder US-Dollar, der für Geschäftsreisen ausgegeben wird,

bringt den Unternehmen 12,50 US-Dollar an zusätzlichem

Umsatz.

• Würden Geschäftsreisen ganz eingestellt, würde das

durchschnittliche US-Geschäft im Laufe des ersten Jahres

17 Prozent seiner Erträge einbüßen.


Obwohl das Wachstum in einigen Märkten sich verlangsamt,

werden Geschäftsreisen wahrscheinlich nicht verschwinden.

Es besteht die Meinung, dass die jüngsten Störungen des

Flugverkehrs den Reiz von Videokonferenzen gesteigert haben,

weil die Notwendigkeit einer Absicherung deutlich wurde.

Aber auch wenn Videokonferenzen einige Auswirkungen auf

die Flugumsätze haben mögen: Neuere Beiträge in der Harvard

Business Review (2009) zeigen ihre Grenzen. Die Umfrage unter

2.300 Abonnenten der Zeitschrift ergab, dass zwar 44 Prozent

der Antwortenden mehr Videokonferenzen erwarten, viele

ein persönliches Treffen aber für die bessere Lösung halten,

besonders für Bereiche wie Vertrieb und Business Development.

Obwohl die Kostensenkungsmaßnahmen in einigen westlichen

Unternehmen noch spürbar sind, so einige der Befragten, kennen

Firmen in den BRIC-Staaten, in denen das Wachstum viel größer

ist, solche Einschränkungen nicht. Sie zeigten weniger Bedenken,

was den Geschäftsreisemarkt allgemein und/oder besonders

Videokonferenzen als Mittel zur Kostensenkung angeht.

Viele der Befragten sehen mögliche durch Videokonferenzen

verursachte Rückgänge der Reiseumsätze im Kontext zu einem

wachsenden Reise- und Kommunikationsmarkt. Videokonferenzen

seien eher eine Ergänzung zu Flugreisen (oder eine Erweiterung)

Die Business Class wird überleben – aber fragmentiert.

als ein Ersatz. Mit anderen Worten: Videokonferenzen führen eher

zu verstärkter Kommunikation innerhalb der Unternehmen und

zwischen ihnen, als Flugreisen zu ersetzen.

Berichte über den Niedergang sind stark übertrieben, allerdings …

Trotz unterschiedlicher Ansichten ist es sehr wahrscheinlich,

dass die Business Class die rauen Winde des Abschwungs überlebt.

Einige der Befragten meinen aber, dass die Differenz zwischen

Business-Class- und Economy-Class-Tarifen zu groß geworden

sei, weshalb viele Unternehmen während der Rezession auf

die Business Class verzichtet haben. Nach der Erholung ist es

sehr wahrscheinlich, dass Fluggesellschaften ihren Umsatz

entweder mit „Premium-Economy“- oder mit personalisierten

„virtuellen“ Klassen sichern. So gesehen, würde die Business

Class wohl gar nicht viel besser dastehen, als sie es zur Zeit tut,

was dem Umsatzzuwachs Grenzen setzt. Einige Analysten sind

deshalb der Meinung, dass die Erholung der Geschäftsreise nicht

automatisch auch eine entsprechende Erholung der Business Class

nach sich zieht.

Wie bereits erwähnt, dürfte das tatsächliche Bild viel komplexer

ausfallen – mit der physischen und virtuellen Fragmentierung und

dem Ende der klassischen Serviceklassen an Bord der Flugzeuge.


Welche Rolle werden die Reisebüros spielen?

Unternehmen, die ihren Bedarf an Geschäftsreise-

Dienstleistungen über Reisebüros decken (entweder über einzelne

Geschäftsreisebüros oder über Geschäftsreiseketten [Travel

Management Companies]), haben immer schon den Bedarf nach

persönlichem Service und Kostensenkungen deutlich gemacht.

Dieser Bedarf wird in Zukunft eher wichtiger.

Wie erwähnt, besteht erhebliches Potenzial für Reisebüros,

in Bereiche wie Videokonferenzen zu expandieren, wenn sie einen

„ganzheitlichen“ Ansatz für ihren Kundenservice wählen. Das

Angebot virtueller Treffen – beispielsweise über Konferenzzentren

oder Hotels – kann für Unternehmen einen Reiz haben, verglichen

mit den Kosten und den Unbequemlichkeiten des Reisens unter

bestimmten Umständen. Alternativ können Reisebüros aktiver

als Geschäftstreffen-Vermittler und -Organisator auftreten,

wenn tatsächlich gereist werden muss.

Spekulationen über das Ende der Geschäftsreise sind stark

übertrieben – so das Gesamtbild, das diese Trends und

Überlegungen zeichnen. Der Geschäftsreisemarkt wird sich

von seinem konjunkturellen Abschwung erholen und weltweit

weiter wachsen. Dabei wird er vom starken Wachstum in den

Schwellenländern unterstützt.

Auch wenn Fluggesellschaften und Reisebüros sich wohl

zunehmend flexibel aufstellen müssen, um die sich ändernden

Bedürfnisse der Zukunft zu bedienen (darunter flexible

Serviceklassen in den Flugzeugen und mehr Aufmerksamkeit der

Reisebüros für übergreifende Geschäftslösungen), so gibt es doch

kaum Zweifel daran, dass Geschäftsreisen für beide ein wichtiger

Umsatzbringer bleiben. Ob die Business Class, wie wir sie kennen,

ebenfalls bestehen bleibt, ist die Frage.

Stationäre Reisebüros können die Rolle des Geschäftsvermittlers austesten.


Wachstum und Profitabilität zu sichern bleibt ein wichtiges

Thema für Fluggesellschaften und Reisebüros. Gleichwohl weisen

die gegenwärtigen Trends auf bedeutende Chancen für beide

Marktplayer hin.

Fluggesellschaften können von einer breiteren Herangehensweise

an ihr Business mit einer stärkeren Konzentration auf Vorlieben

und Bedürfnisse der Passagiere profitieren. Es gibt klar abgegrenzte

Bereiche, in denen Passagiere für mehr Service und Unterstützung

zu zahlen bereit sind. Im Rahmen der wachsenden Zusatzumsätze

haben zur Überraschung der Fluggesellschaften selbst Angebote

wie die Bereitschaft, für bessere Plätze und erstklassige Mahlzeiten

zu bezahlen, eine größere Bedeutung als andere.

Es gibt aber auch Chancen, sich das ganzheitliche Reiseerlebnis

nutzbar zu machen, besonders dort, wo das bestehende System

Schwächen oder Lücken zeigt. Dazu gehört, Reisen wie der

Reisende auch als Gesamtprozess zu verstehen und beispielsweise

die Reise-Schnittstellen am Boden besser zu koordinieren

(nahtloses Reisen), den Wünschen der Passagiere mehr Beachtung

zu schenken (zum Beispiel bei der Frage, welche Flughäfen aus

ihrer Sicht vorzuziehen wären), die Kunden bei Reisen zu weniger

vertrauten Zielen zu unterstützen sowie Smartphones und

verwandte Technologien viel besser zu integrieren.

Das Wachstum mobiler Technologien und die Ausbreitung des

elektronischen Datenaustausches bieten Fluggesellschaften

die Chance, die Wünsche der Passagiere exakter zu erfüllen und

6 Fazit

diese Umsatzquellen künftig nutzbar zu machen. Anders als die

einfacheren Aspekte existierender Ancillary Services erfordert das

jedoch zum einen die Bereitschaft, den Blick auf den gesamten

Reiseprozess zu richten, als auch, die engere Zusammenarbeit mit

anderen Leistungsträgern zu gewährleisten.

Was das zukünftige Geschäft betrifft, sehen Reisebüros potenziell

größere Herausforderungen als Fluggesellschaften. Es gibt jedoch

einen unveränderten Bedarf nach der Expertise stationärer

Reisebüros, die Onlinebuchungen nicht bieten. Tatsächlich sind

die stationären Reisebüros, die ihr Geschäft verstehen und ihre

klassische Rolle neu akzentuieren, gut aufgestellt. Sie können

von einer Reihe von Zukunftstrends profitieren, die es ihnen

ermöglichen, ihre klassischen Wettbewerbsvorteile durch

beispielsweise persönlichen Service voll auszuschöpfen.

Die Fragmentierung des Reisemarktes, das Wachstum weniger

vertrauter Reiseziele, Zeitmangel, eine älter werdende Bevölkerung

mit speziellen Bedürfnissen sowie die wachsende Einsicht, dass

Hilfe gebraucht wird, wenn etwas schiefgeht – all diese Dinge

halten Chancen für stationäre Reisebüros bereit. Wie bei den

Fluggesellschaften auch, erlaubt eine stärkere Integration neuer

Technologien (beispielsweise die Analyse der Kundenwünsche, die

Bereitstellung von Echtzeit-Informationen über Smartphones) auch

den Reisebüros, ihr Produkt stärker auf die Vorlieben auszurichten –

mit Vorteilen für beide Seiten: die Kunden und sie selbst.


7 Quellen

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> Sydney Morning Herald: Airline Survival down to fees, fees and more fees, 19. Oktober 2010

http://www.smh.com.au/travel/travel-news/airline-survival-down-to-fees-fees-and-more-fees-20091019-h3te.html

> The Cranky Flyer Ancillary Revenue and Unbundling are not always dirty words, 1. April 2009

http://crankyflier.com/2009/04/01/ancillary-revenue-and-unbundling-are-not-always-dirty-words/

> Travel Dividends Ancillary Revenue Growth is Good for Airlines and Travel Affiliates, 11. September 2009,

http://www.traveldividends.com/2009/09/11/ancillary-revenue-growth-is-good-for-airlines-and-travel-affiliates/

> UNWTO (2010) UNWTO News, Issue 1

> UNWTO (2010) World Tourism Barometer Vol. 8, No. 2, Juni 2010

> USA Today, Ten trends affecting business travel in 2009, 25. Februar 2009

> Webintravel.com Ancillary revenues could form up to 35% of airline earnings, 15. September 2009

http://www.webintravel.com/index.php/newsroom/40-press-releases/834-ancillary-revenues-could-form-up-to-35-of-airline-earnings.html

> Worldmate The Age of Ancillary Revenue, 2. Mai 2009 http://blog.worldmate.com/2009/05/the-age-of-ancillary-revenue.html


8 Dank

Amadeus und Oxford Economics danken allen, die bereitwillig ihre

Ideen und ihre Zeit für die Entwicklung dieser Studie zur Verfügung

gestellt haben. Zusätzlich zu den unten Genannten haben eine

große Fluggesellschaft aus dem Nahen Osten sowie mehrere

Führungskräfte von Amadeus an den Befragungen teilgenommen.

Mike Beaumont, Thomas Cook

Marcus Casey, Lufthansa

Manoj Chacko, Kingfisher Airlines

Professor Peter Cochrane, Cochrane Associates,

Gründungsdirektor von eBookers

Catherine Dyer, WestJet

John Gustafson, US Airways

John Kester, UNWTO

Jim Mann, TUI Travel

Renato Ramos Ramos, TAM Linhas Aéreas

Christophe Renard, Carlson Wagonlit Travel

Jose Rivera, Rumbo

Paul Simmons, easyJet

Jay Sorensen, IdeaWorks

Rohit Talwar, Fast Future

Chris Tarry, CTAIRA

James Woudhuysen, Dozent für Konjunkturprognosen und

Innovation, De Montfort University

Die Meinungen und Sichtweisen, die in dieser Studie zum Ausdruck

kommen, decken sich nicht notwendigerweise vollständig mit denen

der Beitragenden.


Über Oxford Economics

Oxford Economics ist eines der führenden weltweiten

Beratungsunternehmen für Prognosen. Seit der Gründung im

Jahr 1981 als Joint Venture mit dem Templeton College, dem

Wirtschafts-College der Universität Oxford, hat sich Oxford

Economics zu einem der großen unabhängigen Anbieter von

weltweiten Wirtschafts-, Branchen- und Geschäftsstudien

entwickelt.

Als führender Anbieter quantitativer Analysen stützt sich

Oxford Economics auf gründliche Wirtschaftsrecherche und

hochmoderne Analysewerkzeuge, um die Kunden bei der

Beurteilung der Chancen, Herausforderungen und strategischen

Wahlmöglichkeiten in Gegenwart und Zukunft zu unterstützen.

Das aus mehr als 60 professionellen Ökonomen und

Branchenexperten bestehende Team nutzt eine Reihe

von bewährten Modellen, um Unternehmen die für ihre

Entscheidungen und für Thought Leadership benötigten Analysen

zur Verfügung zu stellen. Oxford Economics trägt zur Ermittlung

künftiger globaler Wirtschafts- und Geschäftstrends bei und sagt,

was sie für Unternehmen, Branchen, Märkte und Kunden bedeuten.

Die Ergebnisse und Prognosen werden in klarer Wirtschaftssprache

präsentiert, unterstützt von einer Marke, der Unternehmen

vertrauen können.

Über Amadeus

Amadeus ist der führende Partner der globalen Reisebranche für

Transaktionsverarbeitung und Technologie-Lösungen auf höchstem

Niveau. Das Unternehmen unterstützt seine Kunden mit Vertriebs-

und Technologielösungen dabei, sich der schnell wandelnden

Reisebranche anzupassen, zu wachsen und erfolgreich zu arbeiten.

Zu den Kunden von Amadeus zählen Reiseanbieter (z. B.

Reiseveranstalter, Airlines, Hotels, Mietwagenanbieter,

Bahnunternehmen, Fähr- und Kreuzfahrtgesellschaften sowie

Reiseversicherer), Reiseverkäufer (Reisebüros und Reise-Websites)

und Reiseeinkäufer (Reisende und Unternehmen).

Amadeus arbeitet auf Grundlage eines transaktionsbasierten

Geschäftsmodells, das nahezu allen Unternehmen der

Reisebranche IT-Lösungen anbietet. Das Amadeus System

verarbeitete im Jahr 2009 mehr als 670 Millionen fakturierbare

einzelne Reise-Transaktionen.

Die Lösungen und Dienstleistungen von Amadeus werden von

den Kundengruppen auf unterschiedliche Weise genutzt. Mehr

als 90.000 Reisebüros und mehr als 55.000 Airline-Verkaufsbüros

nutzen das Amadeus System für ihr Geschäft. Viele der anderen

führenden Dienstleister der Branche nutzen die modulare

Technologie von Amadeus, um ihren Vertrieb sowie die internen

Betriebsanforderungen zu optimieren.

Amadeus ist seit dem 29. April 2009 mit dem Kürzel „AMS“ an den

spanischen Börsen gelistet.

The Travel Gold Rush 2020 Wegweisende Trends für Wachstum und Profitabilität in der ReisebrancheEine Studie von Oxford Economics in Kooperation mit Amadeus

Weitere Informationen: [email protected]

www.amadeus.com/goldrush2020

Der sparsame ReisendeWie sich Kürzungen des Reisebudgets auf Hotels auswirkenEine Studie der Economist Intelligence Unitwww.amadeus.com/hotels/austere_traveller

Reisende als Amateur-ExpertenDrei wichtige Reisetrends, die durch die Rezession beschleunigt werdenwww.amadeus.com/amateur-expert

Future Traveller TribesEine Studie für den LuftverkehrEntwickelt von Henley Centre HeadlightVision in Kooperation mit Amadeuswww.amadeus.com/travellertribes

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