Embed Size (px)
Citation preview
FACULTAD DE CIENCIAS HISTÓRICO SOCIALES Y EDUCACIÓN
TESIS
RELACION ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y
SATISFACCION LABORAL EN LOS
COLABORADORES DE LA MUNICIPALIDAD
DISTRITAL DE ZAÑA. REGION LAMBAYEQUE.
AÑO 2018
TESIS PRESENTADA PARA OBTENER EL GRADO
ACADÉMICO DE MAESTRO CON MENCIÓN EN PSICOLOGIA
ORGANIZACIONAL
PRESENTADO POR:
BILLY JOHNSON CARRION COLCHADO
LAMBAYEQUE – PERÚ
SETIEMBRE - 2018
ii
RELACION ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y
SATISFACCION LABORAL EN LOS COLABORADORES DE
LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ZAÑA. REGION
LAMBAYEQUE. AÑO -2018
____________________________
BILLY JOHNSON CARRIÓN COLCHADO AUTOR
_____________________________
DR. RAFAEL GARCIA CABALLERO ASESOR
APROBADO POR:
_____________________________
DR. JORGE CASTRO KIKUCHI PRESIDENTE
______________________________
M.Sc. MARTHA RIOS RODRIGUEZ SECRETARIA
________________________________
Dr. MANUEL BANCES ACOSTA VOCAL
Setiembre, 2018
iii
DEDICATORIA
A mi madre Rocío Colchado y a mi abuela María Ramírez por apoyarme
en todo momento con su paciencia y optimismo, lo que sirvió de motivación
para superar los obstáculos a lo largo toda mi vida y carrera profesional.
iv
AGRADECIMIENTO
A mi asesor de tesis Dr. Rafael García Caballero por su esfuerzo y dedicación, quien
con sus conocimientos, añoranza y paciencia ha logrado fomentar en mí el
compromiso con esta apasionante carrera de psicología. Así también es oportuno
agradecer a todos los servidores públicos de la municipalidad de Zaña quienes
colaboraron con la presente investigación.
v
INDICE
DEDICATORIA ...................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO .............................................................................................................. iv
RESUMEN............................................................................................................................... vi
ABSTRACT............................................................................................................................ vii
INTRODUCCION .................................................................................................................... 1
CAPITULO ............................................................................................................................... 3
I .................................................................................................................................................. 3
I. ANALISIS DEL OBJETO DEL ESTUDIO ................................................................... 4
1.1. UBICACIÓN .................................................................................................................. 4
1.2. EVOLUCION HISTORICO TENDENCIAL DEL OBJETO DE ESTUDIO .......... 4
1.3. CARACTERISTICAS DEL PROBLEMA ................................................................. 8
1.4. METODOLOGIA .......................................................................................................... 8
Diseño de la Investigación ................................................................................................. 8
Área y línea de Investigación ............................................................................................. 9
1.5. Población, Muestra .................................................................................................... 9
Población ................................................................................................................................ 9
CRITERIOS DE SELECCION ............................................................................................. 10
CRITERIOS INCLUSION ..................................................................................................... 10
CRITERIOS EXCLUSION ................................................................................................... 10
CAPITULO II .......................................................................................................................... 11
2. MARCO TEORICO ........................................................................................................ 12
2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ..................................................................... 12
2.2.1. CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 20
2.3. SATISFACCION LABORAL .................................................................................... 36
CAPITULO III ......................................................................................................................... 60
3.1. ANALISIS Y DISCUSION DE LOS RESULTADOS ............................................ 61
3.2. DISCUSIÓN ................................................................................................................ 75
3.3. PRESENTACION DE LA PROPUESTA ................................................................ 76
3.5. CONCLUSIONES ...................................................................................................... 85
3.6. RECOMENDACIONES ............................................................................................. 86
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................. 87
ANEXOS ................................................................................................................................. 91
vi
RESUMEN
La presente tesis de investigación se realizó en la Municipalidad distrital de
Zaña-Lambayeque. El estudio tiene un enfoque descriptivo no experimental y
cuantitativa aplicada, que tuvo como objetivo principal determinar la relación
entre satisfacción laboral y clima organizacional en los colaboradores de la
Municipalidad Distrital de Zaña, asimismo permitió conocer el nivel de
desempeño laboral de los trabajadores. Para obtención de los datos se aplicó
dos encuestas en la cual son instrumentos que miden la “escala de satisfacción
laboral SL-SPC 2005” y “escala de clima organizacional 1999”. En las
encuestas que se desarrollaron se aplicaron 27 ítems para medir la satisfacción
laboral y 50 ítems para medir clima organizacional, en la cual colaboraron 30
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Zaña, entre varones y mujeres que
son administrativos y obreros. Por lo cual es importante que la Municipalidad
Distrital de Zaña conozca su clima organizacional y la satisfacción laboral de
sus colaboradores, que permitió hacer un análisis de los resultados teniendo
como guía el presente estudio. Por lo tanto en los resultados se llega a la
conclusión que para que exista una óptima satisfacción laboral es necesario
que la organización exista un adecuado clima organizacional.
PALABRAS CLAVES: Clima organizacional, Satisfacción laboral, instrumentos,
cuantitativa, descriptivo, experimental
vii
ABSTRACT
This present thesis was carried out in the district municipality of Zaña-
Lambayeque. The study has a non-experimental and quantitative descriptive
approach applied, whose main objective was to determine the relationship
between job satisfaction and organizational climate in the employees of the
district municipality of Zaña, also allowed to know the level of work performance
of workers. To obtain the data, two surveys were applied, which are instruments
that measure the "SL-SPC 2005 work satisfaction scale" and the "1999
organizational climate scale". In the surveys that were developed, 27 items were
applied to measure job satisfaction and 50 items to measure organizational
climate, in which 30 workers from the district municipality of Zaña collaborated,
between men and women who are administrative and workers. Therefore it is
important that the District Municipality of Zaña know its organizational climate
and job satisfaction of its employees, which allowed an analysis of the results
with the guidance of this study. Therefore, in the results we reach the conclusion
that for there to be an optimal job satisfaction it is necessary that the
organization has an adequate organizational climate
Keys words:
Organizational climate, job satisfaction, instruments, quantitative, descriptive,
experimental
1
INTRODUCCION
En el ámbito de la Psicología Organizacional se habla mucho de dos
aspectos influyentes Clima Organizacional y Satisfacción Laboral,
aspectos que contribuyen indiscutiblemente en el rendimiento del
trabajador.
En toda organización existen ciertas características que permiten
distinguirse una de otra, considerando que dicha distinción es creada
por los colaboradores; habría que decir que el ambiente interno está
conformado por los sentimientos psicológicos (confianza, progreso,
temor o inseguridad) del personal. Pues, no solo depende de sus
características personales del individuo, si no también, interviene la
forma de percibir su ambiente de trabajo y los mecanismos de la
organización.
En el Perú, estudios de Clima Organizacional en diferentes entidades,
analizan que las percepciones de los empleados acerca de su entorno
laboral, determina la productividad, la eficiencia y la calidad de servicios,
(Bulnes et al., 2004).
De alguna manera va a influir en la forma de sentir de los individuos
respecto a la organización y a sus miembros reflejándose ello en las
prácticas.
De igual modo, los estudios realizados en el Perú, sobre la Satisfacción
Laboral se determinan por facetas (motivación, satisfacción por la
remuneración, satisfacción por la institución, tensión laboral, trabajo en
equipo, reunión, comunicación, normas operativas, reto del trabajo y
ambiente físico) y el nivel de satisfacción laboral global. Por
consiguiente, en el país, se han sustentado planteamientos en el
sentido de una relación entre Satisfacción Laboral y los factores
intrínsecos del trabajador, (León, Pejerrey, 1978).
2
Dichas investigaciones ofrecen explicaciones a partir de la relación
entre satisfacción laboral y algunos factores inherentes al trabajador
conocidos como factores intrínsecos. El grado de satisfacción varía en
función con la jerarquía del puesto de trabajo (menor satisfacción en los
de puestos de menor jerarquía) y el tiempo de servicios (Bobbio &
Ramos, 2010).
En este Proyecto se esboza todo lo que se refiere al problema de
investigación y se brinda un panorama general del trabajo.
En cual se desarrolló en tres capítulos:
CAPITULO I Se planteó el análisis del objeto del estudio, las
características del problema, también su población, muestra y
muestreo.
CAPITULO II Se basa en los antecedentes del problema y la base
teórica de la investigación.
CAPÍTULO III Contiene el análisis y discusión de los resultados, la
presentación de propuesta y para finalizar las conclusiones y
recomendaciones entre otros aspectos.
Esta investigación sirvió para la Municipalidad Distrital de Zaña conozca
su Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral de sus colaboradores,
que permitió mejorar las condiciones laborales de todos los
trabajadores.
3
CAPITULO
I
4
I. ANALISIS DEL OBJETO DEL ESTUDIO
1.1. UBICACIÓN
Zaña geográficamente se encuentra
ubicada dentro de las coordenadas 6° 50´
30´´
de Longitud Oeste, a una altura de 75
metros s.n.m. Dista 45 km de la ciudad de
Chiclayo, a 4 km de Cayaltí y a 50 km. de
Oyotún. La extensión urbana de Zaña es
de 470 mil metros cuadrados. Con una
ampliación hacia el Nor Oeste de 100 mil
metros cuadrados alimentados por el río
Zaña.
1.2. EVOLUCION HISTORICO
TENDENCIAL DEL OBJETO DE ESTUDIO
El área de estudio es el distrito de Zaña, el cual forma parte uno de los 12
distritos de la provincia de Chiclayo, Región Lambayeque. Ubicado a una
distancia de 51km de la capital de la región; su extensión urbana es de
740mil m 2, con una ampliación hacia Nor-Oeste de 100mil m 2
alimentados por el rio Zaña.
Fundada el 29 de noviembre de1563 con el nombre de Villa Santiago de
Miraflores de Zaña durante la época colonizadora por el capitán Baltasar
Rodríguez, debido a su estratégica ubicación entre Chiclayo y el valle del
río Jequetepeque”.
5
En la época prehispánica sólo dominaban esa área indígena herederos de
la cultura moche, quienes crearon importantes obras de regadío en la
zona.
Los españoles los desplazaron a los cerros aledaños, transportaron
durante los tiempos del virreinato a esclavos negros para el trabajo
agrícola y de servicio. Durante este período Zaña destacó por su fortuna,
tan afamada en esos días que el pirata Edward Davis atacó la ciudad en
1686, despojando las riquezas de los españoles que poseían sus tierras
en esa zona. Zaña logró recuperarse, pero por desgracia el 15 de marzo
de 1720 aconteció una inundación, las aguas del río Zaña dejaron su
cauce y atacaron con gran fuerza a la ciudad devastando todo lo que
estaba a su paso. Este hecho fue considerado como justicia divina similar
al que vivieran Sodoma y Gomorra, a causa de los ritos paganos y las
orgías que celebraba la población. Llegó a tener 7 iglesias del estilo
Barroco muy adornadas, pero actualmente sólo se conservan cuatro. Hoy
en día, Zaña es un pequeño pueblo que trata de luchar por la preservación
de su pasado histórico, y el desarrollo de sus habitantes a través de la
agricultura. Zaña es reconocida en la actualidad por conservar muchos
recursos y atractivos que se resisten al paso del tiempo y la indiferencia.
Cuenta con iglesias de la época colonial, cuya arquitectura y antigüedad
son parte importante del potencial turístico de la región, además de ser
Zaña la cuna del Señor de Sipán y Madre del Tondero.
Recursos culturales como el Místico Cerro Corbacho y su variedad de
recursos inmateriales como sus famosas décimas, el Lundero, sus
leyendas, costumbres, su gente y su estupenda gastronomía; hacen de
Zaña una tierra predilecta y llena de potencial para el desarrollo del
turismo, que usado sosteniblemente acarrearía importantes avances en la
calidad de vida de la población local, el incremento del desarrollo
económico local, la defensa y recuperación del ambiente. El potencial para
el desarrollo del turismo en el distrito de Zaña está dado por su gran valor
que conservan sus recursos, costumbres y comunidad.
6
MUNICIPALIDAD DE ZAÑA
La Municipalidad de Zaña, data de la época de la Independencia,
inicialmente el distrito de Zaña, pertenecía a la provincia de Lambayeque
y su existencia fue ratificada en 1835, cuando se le segrega de la
Provincia de Lambayeque y se le anexa a la Provincia de Chiclayo, que
fue creada el 18 de abril de 1835.
Es decir que la Municipalidad e Zaña, data desde el año 1828, ya que los
primeros años de la Independencia, funcionaba como cabildo o
ayuntamiento.
ALCALDES DE ZAÑA
No se puede precisar quien fue el primer alcalde del distrito de Zaña, ya
que no existen libros de actas ni documentos municipales de los años
1821 hasta 1884.-
Existe un libro de actas que data del año 1884 y aparece como alcalde
RANON ASPÍLLAGA, por eso es que se le atribuye como el primer alcalde
Zaña.
A partir del año 1884, se nota más la administración municipal a través de
sus autoridades, por lo tanto, en ese año las funciones fueron asignadas
por un grupo selecto para elegir a alcalde.
7
CONSEJO MUNICIPAL
COMISION DE REGIDORES
ALCALDIA
Junta Delegados Vecinales
Comité de Administración del Vaso de Leche
Comité Distrital Seguridad Ciudadana
Asesoría Legal
Secretaria General
Imagen Institucional
Tramite Documentario
Archivo
Gerencia Municipal
Sub Gerencia de Administración y Finanzas
Sub Gerencia de rentas
Sub Gerencia de desarrollo económico
Sub Gerencia de desarrollo social
Unidad de logística
Unidad de tesorería
Unidad de contabilidad
Unidad de ejecución coactiva
Unidad de turismo
Unidad de participación ciudadana y defensa civil
Unidad de programas sociales alimentarios
8
1.3. CARACTERISTICAS DEL PROBLEMA
Poco control interno de la Municipalidad Distrital de Zaña.
Se refiere a la deficiencia en obras civiles realizadas por los órganos
ejecutivos de la administración pública, en cual no son supervisadas por
ninguna autoridad de la municipalidad.
La Falta de infraestructura de la institución.
La infraestructura de la Municipalidad de Distrital de Zaña está en
pésimas condiciones por lo que su edificación no ha sido restaurada
durante los últimos años, también las oficinas de los administrativos no
son apropiados ni cómodos para que laboren satisfactoriamente.
No tener una página oficial de la Municipalidad.
La Municipalidad Distrital de Zaña no cuenta con una página
institucional, esto ha generado que la población desconozca las
actividades que realiza esta institución.
1.4. METODOLOGIA
Diseño de la Investigación
El estilo utilizado para la presente investigación es correlacional, porque es
el método que identifica las relaciones que existen entre dos o más
variables, en la cual se observa las variaciones que ocurren
espontáneamente en ambas para indagar si surgen juntas o no.
Por lo tanto, la investigación correlacional es un tipo de estudio un tanto
descriptivo, aunque busca determinar el grado de relación entre las
variables presentadas. Este método se emplea cuando no es posible utilizar
9
el método experimental, dado que las variables a investigar son conceptos
hipotéticos. Asimismo, el estudio fue de tipo de observacional, puesto que
no hubo manipulación de variables.
Área y línea de Investigación
Psicología Organizacional
1.5. Población, Muestra
Población
La población que se utilizó para la investigación estuvo conformada por
todo el personal que labora en Municipalidad Distrital de Zaña que son 65
debido a que fueron como objeto de medición sus propias opiniones acerca
de Clima organizacional y por ende la Satisfacción laboral que ésta
generaría en cada uno de ellos.
AREA NÚMERO DE COLABORADORES
ADMINISTRADORES 30
OBREROS 35
TOTAL 65
10
Muestra
La muestra para este estudio, estuvo conformada por los administrativos
de la Municipalidad Distrital de Zaña, que son 30 colaboradores
Tabla 1
Área Numero de Colaboradores
ADMINISTRATIVOS 30
TOTAL 30
Muestreo
Como se puede observar, no existió la necesidad de desarrollar un
muestreo probabilístico, pues la población de la empresa analizada no era
muy grande y fue factible realizar las encuestas a los 30 colaboradores de
la organización antes mencionada.
CRITERIOS DE SELECCION
CRITERIOS INCLUSION
Trabajadores de ambos sexos laboran en la Municipalidad.
Solo los administradores fueron incluidos en la muestra.
Trabajadores con edades comprendidas de 20 a 60 años.
Solo fueron incluidos aquellos protocolos de respuesta de las pruebas psicológicas que estuvieron debidamente llenados.
CRITERIOS EXCLUSION
Trabajadores que gozan de licencia y periodo vacacional.
Los regidores de la municipalidad no fueron incluidos en la muestra.
Los trabajadores que se encuentra como practicantes.
11
CAPITULO
II
12
2. MARCO TEORICO
2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
A lo largo de la historia han existido organizaciones que han ido
evolucionando debido a cambios distintos, que a nivel mundial se han
generado: social, económico, político, cultural, entre otros. Estas
organizaciones enfocadas más en bienes y servicios, a partir del siglo XX
su preocupación empiezan por la satisfacción laboral ya que los
trabajadores pasan la mayor parte del tiempo en sus trabajos. Hoy en día,
la Satisfacción en el trabajo es un resultado importante en la vida laboral,
por ello, el Clima Organizacional generado por las emociones de los
miembros de un grupo u organización, es un componente fundamental en
la satisfacción laboral, para el logro de los objetivos dentro de la
organización.
INTERNACIONAL
Por otro lado, en un estudio realizado en España, a profesionales
médicos y no médicos, se constató que el clima organizacional influye de
manera directa en la calidad de vida profesional y se evidenció que la
motivación intrínseca aumentó a 7.43% con el incremento del
compromiso especialmente con el apoyo directivo, (Muñoz-Secoa, Coll-
Benejam, Torrent-Quetglas, & Linares-Pou, 2006).
Con respeto a estudio realizado en España, sus resultados evidencian
que el clima organizacional influye objetivamente en el colaborador,
repercutiendo así en la calidad de vida personal y profesional. Está tesis
concuerda con mi investigación ya que resalta el clima organizacional.
En cuanto a la Satisfacción Laboral en el ámbito hospitalario, diversas
investigaciones realizadas en España han mostrado que el nivel de
satisfacción del personal trabajador (Incluyendo profesionales y personal
técnico) varía entre el 64% y el 75% siendo factores asociados a
13
insatisfacción laboral la alta presión laboral y la escasa promoción
profesional, por lo que los equipos directivos deberían valorar estos ítems
(Fernández et al., 1995), (Ignacio, 1997), (López-Soriano, 2001).
En esta investigación realizada en el ámbito hospitalario en España,
evidencia la insatisfacción laboral, por lo que se encuentra afectado la
promoción profesional en los colaboradores.
Sánchez, C. (2011), realizó una investigación titulada “Estrés Laboral,
Satisfacción en el Trabajo y Bienestar Psicológico en Trabajadores de
una Industria Cerealera”. Universidad Abierta Interamericana - Sede
Rosario- Campus Lagos. Argentina; cuyo objetivo fue explorar la
vinculación entre el estrés percibido con el bienestar psicológico y el
grado de satisfacción laboral en una muestra de 64 trabajadores
agroindustriales hombres y mujeres de una empresa cerealera de San
Lorenzo- Santa Fe- Buenos Aires, utilizando como instrumentos tres
cuestionarios que midan las variables asignadas. Los resultados
obtenidos destacan que existe una relación negativa entre estrés laboral
y satisfacción laboral, es decir los trabajadores que manifiestan menor
satisfacción en el trabajo desarrollan mayor estrés; asimismo una
relación negativa entre el estrés laboral y el bienestar psicológico, donde
los trabajadores con un óptimo bienestar psicológico desarrollan menos
estrés. Y finalmente una relación positiva entre bienestar psicológico y
satisfacción laboral.
Con respeto a esta investigación se demuestra que de existir estrés
laboral va evidenciar que la satisfacción laboral en los colaboradores es
negativa.
14
Hinojosa, (2010) realizó una investigación de: Clima organizacional y
satisfacción laboral de profesores del colegio sagrados corazones
padres franceses, en la Universidad Playa Ancha de Valparaíso Chile,
llegó a la siguiente conclusión: Existe una relación directa entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral. Es decir, la satisfacción laboral
de los profesores está presente positivamente siempre y cuando el clima
organizacional tenga una construcción también positiva o adecuada. Así
mismo incidir en que es el clima el que influencia a la satisfacción, ya que
esta es consecuencia de una situación, de una percepción, si bien es
cierto que la propia satisfacción puede retroalimentar el propio clima
organizacional.
Esta investigación coincide con la influencia del clima organizacional en
la satisfacción laboral y viceversa en una población de profesores, por lo
que la percepción del trabajador juega un papel importante, ya que este
calificara positiva o negativa ambas variables.
Quintero, africano y Faría (2008). Realizaron una investigación titulada
clima organizacional y desempeño laboral de la personal empresa
vigilantes asociados costa oriental del lago – Ecuador. Llegando a la
siguiente: Para que las organizaciones puedan lograr un alto grado de
eficiencia es necesario trabajar en ambientes sumamente motivadores,
participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la
organización, es por ello que el empleado debe ser considerado como
un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán tener
presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para
poder alcanzar índices de eficacia y de productividad elevada.
En la presente investigación basada a unos colabores de una empresa
de seguridad en el Ecuador, se evidenció la importancia del clima
organizacional en el desempeño de funciones del personal
Álvarez (2001) Realizo un estudio en Perú en la cual tuvo por objetivo
principal, resaltar la importancia de la cultura y el clima de la
15
organización, planteándose que existe una relación con la eficacia del
personal. El estudio se ejecutó a través de la identificación de factores
culturales. Asimismo, con el levantamiento de encuestas a los diferentes
sectores del hospital. Las variables que se utilizaron fueron las de
motivación, comunicación y liderazgo. Participaron ciento treinta siete
personas.
(Brown & Moberg, 1990).Los estudios acerca del Clima Organizacional
(CO) consideran a las percepciones que los colaboradores tienen acerca
de sus características, cuyo ambiente es generado por sus emociones;
como así lo señala Arias-Jiménez (2005) en su investigación en el área de
enfermería del Hospital Nacional de Niños en Costa Rica: El clima
organizacional se define: “las percepciones compartidas por un grupo de
individuos acerca de su entorno laboral: estilo de supervisión, calidad de la
capacitación, relaciones laborales, políticas organizacionales, prácticas
comunicacionales, procedimientos administrativos, ambiente laboral en
general.”
Esta investigación manifiesta que el clima organizacional depende del
estado emocional en conjunto de un grupo de personas en una
determinada organización
Villarroel (2006) En estudio realizado en Venezuela, cultural y clima
organizacional en el Hospital Materno Infantil Dr. Samuel Darío Maldonado
del Municipio Barinas de Venezuela, destaca la importancia de la cultura y
el clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del
Hospital Materno Infantil Dr. Samuel Darío Maldonado del Municipio
Barinas de Venezuela. La cultura organizacional es integrada e
impulsadora del éxito de las empresas, es uno de los factores
determinantes en la eficacia del recurso humano; de la aceptación de ella
depende los niveles de productividad y el clima organizacional.
16
Esta investigación hecha es basada en su importancia del clima
organizacional en la producción de los trabajadores en un hospital
venezolano, en cuanto mejor sea el clima organizacional mejor será la
calidad de servicio ofrecidos de estos.
NACIONAL
Alfaro, Girón, Solano y Torres (2012), en su trabajo de investigación
titulado: satisfacción laboral y su relación con algunas variables
ocupacionales en tres Municipales. Tesis de maestría, Pontificia
Universidad Católica del Perú Escuela de Posgrado, Lima Perú, llegaron a
la siguiente conclusión: Los niveles de satisfacción laboral medio
reportados por los trabajadores de las tres municipalidades analizadas se
pueden considerar Promedio, lo que indicaría que hay posibilidades de
mejoría. No existen diferencias significativas en el reporte del nivel de
satisfacción laboral medio de los trabajadores de cada una de las tres
municipalidades analizadas. Esto podría deberse a que, en general, ellas
tienen marcos comunes como son: (a) la municipalidad distrital tiene con
estructuras organizacionales bien definidas y semejantes por ley, (b) la
normativa que las rige y que impacta en las relaciones laborales es la
misma, y (c) tienen una cercana ubicación geográfica y proximidad (Lima
Metropolitana y Callao).
Esta investigación hecha en lima demuestra que la satisfacción laboral
coincide entre organizaciones con similar estructura.
17
Gomes, (2013), “El Clima Organizacional y su Relación con el Desempeño
del Personal Administrativo de la Municipalidad Provincial de
Huancavelica”. Efectuada la investigación se concluye que el clima
organizacional como forma de analizar, la percepción que tiene el personal
acerca del entorno laboral, incidirán en el desempeño laboral favorable para
el logro de un clima sólido y agradable, el personal no percibe la imagen de
un jefe participativo en la mayoría de gerencias por lo que implica en el
desempeño del personal, eficiencia, productividad y calidad de servicios de
la municipalidad provincial de Huancavelica, el no tener conocimiento real
de la estructura organizacional en cuanto a las nuevas técnicas
implementadas, conocimiento de las metas del área de trabajo y sistemas
de trámite, resultara en el desempeño negativo de la institución.
En la investigación hecha por Gomes relaciona al desempeño laboral de
los trabajadores la Municipalidad Provincial de Huancavelica en basa a
nivel del clima organizacional, demostrando la importancia de la estructura
que debe tener cada organización y el entendimiento que debe tener
trabajador de esta.
En la investigación realizada por Soto Quispe, Jesús titulada “Clima
organizacional y desempeño laboral de los trabajadores administrativos de
la Municipalidad Distrital de Yauli - Huancavelica periodo 2012”, señala que
el problema que se ha venido generando en esta región se centra en el
tema del clima organizacional; por lo que en su investigación se evaluó el
bienestar del talento humano y su desempeño, con este fin se aplicó un
cuestionario de Clima Organizacional y un Cuestionario de Desempeño
Laboral a un grupo de 54 trabajadores administrativos de la institución. La
principal conclusión de la investigación conllevó a comprobar que existe
relación entre las dos variables; el clima organizacional se relaciona
directamente con el desempeño laboral, es decir, a medida que mejora el
clima organizacional de la institución mejora de manera favorable el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos.
18
A nivel de las hipótesis específicas se comprobó que el ambiente físico,
ambiente social, actitudes y valores, identificación con la entidad se
relacionan de manera positiva y significativa con el desempeño laboral.
Esta investigación realizada en Huancavelica el clima organizacional
guarda una estrecha relación con el desempeño laboral
INEI (2011) Según el Directorio Nacional de Municipalidades Provinciales,
Distritales y Centros Poblados (INEI, 2012), en el Perú hay 1,639
municipalidades distritales, que administran el 16.51% del Presupuesto
Nacional del Sector Público del año 2012 (Ley 29812, 2011). Asimismo,
en “Estadísticas Municipales 2010” se menciona que el total de
trabajadores de las municipalidades del Perú es de 145,369, de los cuales
68% son hombres y 32% mujeres, y están sujetos a distintas condiciones
de trabajo.
REGIONAL
Vargas (2015), realizó una investigación: Influencia de la satisfacción
laboral en el clima organizacional en la I.E. Sara Antonieta Bullón –
Lambayeque, en la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo.
Llegó a la siguiente conclusión: la influencia de la satisfacción laboral en
el clima organizacional se da de forma positiva (r = 0.452), pero en un
pequeño porcentaje (20.39%), por lo que debe tenerse en cuenta otros
factores que afectarían al correcto desarrollo del clima organizacional de
la institución mencionada anteriormente.
La investigación realizada en Lambayeque, manifiesta que la satisfacción
laboral influye directamente en el clima organizacional, es decir que cuanto
más satisfecho se encuentre los trabajadores mejor será el clima
organizacional donde estos se desenvuelven.
19
García, I. y Sánchez, R. (2010), realizaron una investigación denominada
“Clima Organizacional y Satisfacción Laboral en el personal administrativo
del Proyecto Especial Chavimochic”. Universidad César Vallejo. Trujillo;
cuyo objetivo fue determinar la relación entre el clima organizacional y la
satisfacción laboral de los trabajadores administrativos a través de los
instrumentos de Sonia Palma Carrillo, cuyos resultados abordaron que el
50% de estos presentan un nivel promedio parcial de clima organizacional
y el 42% un nivel promedio o regular parcial de satisfacción laboral,
correlacionándose significativamente.
Esta investigación demuestra la relación que existe entre el clima
organizacional y satisfacción laboral.
Arroyo (2010) propuso la “relación del clima organizacional y la
satisfacción laboral”, en una muestra de 76 colaboradores administrativos
de una empresa privada de distribución de productos masivos de ambos
sexos, de la Municipalidad de Ferreñafe; a los cuales se aplicó la Escala de
Clima Laboral (CL – SPC) y la Escala de Satisfacción Laboral (SL – SPC),
encontrando el siguiente resultado: existe una correlación positiva
significativa entre clima organizacional y la satisfacción laboral. En el clima
organizacional general el 40.8 % corresponde al nivel favorable y 38.2%
corresponde al nivel medio. El factor de clima organizacional más favorable
fue el factor comunicación.
La investigación hecha en Ferreñafe, demuestra la importancia de factor
comunicación como conector del clima organizacional con la satisfacción
laboral.
20
2.2. BASE TEORICA
A continuación se presenta el sustento teórico de la investigación,
describiendo las variables de estudio y sus características:
2.2.1. CLIMA ORGANIZACIONAL
Clima Organizacional o llamado también como Clima Laboral, es uno de
los conceptos que ha adquirido diferentes significados, se dice que es un
grupo de características que logran definir a una organización como tal
y que por ende la distingue de otra. Es por ello que, dicha particularidad
crea permanencia relativa en el tiempo e influye en la conducta de las
personas. Sin embargo, la introducción al concepto de clima en la
psicología organizacional e industrial se le concede a Gallerman (1960),
debido a que él sigue los pasos de las definiciones analógicas llamándolo
“personalidad” o “carácter” de la organización. Las metas y las tácticas
de los individuos a través de las cuales se manifiestan sus actitudes se
han de considerar determinantes del clima.
Litwin & Stringer (1968) definen a clima organizacional como los efectos
subjetivos percibidos del sistema formal y del estilo de los
administradores, así como de otros factores ambientales sobre las
actitudes, creencias, valores y motivaciones de las personas que
trabajan en una organización.
Un panorama de los distintos estudios de clima laboral en la ciudad de
Bogotá, evidencian que la mejor propuesta es la de (Litwin & Stringer,
1968), que incluye el concepto de clima anclado a toda una propuesta
metodológica de estudio y que dicho instrumento que estos dos teóricos
proponen es el de Organizational Climate Questionnaire (OCQ), a partir
de la cual se puede describir el clima, con la cual los investigadores
pueden tener en cuenta la clasificación de clima organizacional que hace
parte del modelo (Bernal & Gómez, 1995).
21
Rodríguez (1999) afirma que el clima organizacional es un tema que se
planteó en la década de los sesenta junto con el surgimiento del
desarrollo organizacional y de la aplicación de la teoría de sistemas al
estudio de las organizaciones.
Campbell (1976) hace referencia que el clima organizacional es causa y
resultado de la estructura y de diferentes procesos que se generan en
las organizaciones, los cuales tienen incidencia en la perfilación del
comportamiento.
Esta definición propuesta por Cornell (1955) presenta a esta variable
como “Una mezcla de interpretaciones o percepciones, que tienen las
personas sobre su trabajo o roles, o en relación a los otros miembros de
la organización” (p.43).
En esta propuesta el clima es determinado por la percepción de los
colaboradores y solo a partir de ello se podrá especificar singularidades
del mismo.
Los estudios acerca del Clima Organizacional (CO) consideran a las
percepciones que los colaboradores tienen acerca de sus
características, cuyo ambiente es generado por sus emociones; como
así lo señala Arias-Jiménez (2005) en su investigación en el área de
enfermería del Hospital Nacional de Niños en Costa Rica: El clima
organizacional se define: “las percepciones compartidas por un grupo de
individuos acerca de su entorno laboral: estilo de supervisión, calidad de
la capacitación, relaciones laborales, políticas organizacionales,
prácticas comunicacionales, procedimientos administrativos, ambiente
laboral en general.” (Brown & Moberg, 1990).
22
2.2.2. TEORÍAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
A lo largo del tiempo, se han venido desarrollando numerosas teorías
respecto al clima organizacional y su implicancia, sin embargo se ha
elegido la Teoría de Rensis Likert (1965) como respaldo al estudio
realizado, la cual se explica a continuación:
A. Teoría de las variables - Rensis Likert (1965)
La teoría de Clima Laboral de Likert (1965), citado por Brunet (1999)
establece que el comportamiento asumido por los subordinados,
dependen directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto, la
reacción estará determinada por la percepción. Para este autor, existen
algunos factores que influyen en la percepción del clima organizacional
como: los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y a la estructura
del sistema organizacional, la posición jerárquica que ocupa dentro de la
organización y el salario que gana, la personalidad, actitudes, nivel de
satisfacción y la percepción que tienen los subordinados y superiores del
clima organizacional. Asimismo, establece tres tipos de variables que
definen las características propias de una organización y que influye en
la percepción individual del clima, las cuales son:
Variables Causales: definidas como variables independientes,
las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una
organización evoluciona y obtiene resultados. Comprende la estructura
organizativa y administrativa como las reglas, decisiones, competencias
y las actitudes.
Variables Intermedias: orientadas a medir el estado interno de la
empresa, reflejado en aspectos tales como motivación, rendimiento,
comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales.
23
Variables Finales: surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad. Están
orientada a establecer los resultados obtenidos por la organización tales
como: productividad, niveles de costos, calidad y utilidades.
B. Teoría de “X” y “Y” – Douglas McGregor (1960)
Expuso dos modelos llamados:
Teoría “X”: basada en el antiguo modelo de amenazas y la
presunción de mediocridad de masa, se asume que los individuos tienen
tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo, lo cual
presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión
y la motivación. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo, la
mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la
fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que
desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la
organización. El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere
soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea
más que nada su seguridad. Esto es consecuencia, de la naturaleza de
las organizaciones industriales de su filosofía, política y gestión.
Teoría “Y”: los directivos consideran que sus subordinados
encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán
siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo
así, que las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en
dichos resultados. El esfuerzo natural, mental y físico requerido por el
trabajo es similar al requerido por el juego o el descanso; las personas
requieren de motivaciones superiores y un ambiente adecuado que les
estimule y les permita lograr sus metas y objetivos personales, bajo
condiciones adecuadas; las personas no sólo aceptarán responsabilidad
sino tratarán de obtenerla.
24
Como resultado del modelo de la Teoría “Y”, se ha concluido en que si
una organización provee el ambiente y las condiciones adecuadas para
el desarrollo personal y el logro de metas y objetivos personales, las
personas se comprometerán a su vez a sus metas y objetivos de la
organización y se logrará la llamada integración.
C. Teoría de las Dimensiones - Pritchard y Karasick (1973)
Estos autores se esforzaron por medir el clima organizacional a través
de once (11) dimensiones consideradas independientes, descriptivas
y relacionadas con la teoría perceptual del clima organizacional, las
cuales se nombran a continuación:
Autonomía: referida al grado de libertad que el individuo puede
tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
Conflicto y Cooperación: referida al nivel de colaboración que se
observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los
apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización.
Relaciones Sociales: referido al tipo de atmósfera social y de
amistad que se observa dentro de la organización.
Estructura: cubre las directrices, consignas y políticas que
pueden emitir una organización y que afectan directamente la forma
de llevar a cabo una tarea.
Remuneración: se apoya en la forma en que se remunera a los
trabajadores (los salarios, beneficios sociales, etc.)
Rendimiento: referido a la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del
ejecutante.
Motivación: apoyada en los aspectos motivaciones que
desarrolla la organización en sus empleados.
25
Estatus: referidos a las diferencias jerárquicas (superiores –
subordinados) y a la importancia que la organización le da a estas
diferencias.
Flexibilidad e innovación: cubre la voluntad de una organización
de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.
Centralización de la toma de decisiones: analiza de qué manera
la empresa delega el proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
Apoyo: basado en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los
empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.
(citada en Brunet, 2004, p.47).
Las teorías presentadas coinciden que el clima organizacional es el
entorno por el cual se rige una organización, el cual es único e
independiente para cada empresa. Los seres humanos pertenecen a una
sociedad y con ello a organizaciones; las actividades que el empleado
tenga en su vida personal y laboral, como el ser que busca el
reconocimiento dentro de la organización y la satisfacción de necesidades,
se convertirán en el impulsador para asumir responsabilidades y
encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirán a la
organización lograr su razón de ser con altos niveles de empoderamiento
y eficacia.
2.2.3. VARIABLES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Morán (2009) menciona que las variables que definen el concepto de clima
organizacional son las siguientes:
A. Ambiente físico: Como espacio físico, condiciones de ruido, calor, etc.
B. Estructurales: Como la estructura formal, estilo de dirección, tamaño
de la organización, etc.
C. Ambiente Social: Tales como el compañerismo, conflictos,
comunicaciones, etc.
26
D. Personales: Como las actitudes, motivaciones, expectativas, etc.
E. Propias del comportamiento organizacional: Como son la
productividad, ausentismo, rotación, tensiones, satisfacción laboral, etc.
Como se observa, existen diferentes variables que influyen en el proceso
del clima organizacional, es decir, alrededor de los empleados siempre se
presentará una serie de elementos ajenos, los cuales influirán de forma
directa o indirecta en el comportamiento del individuo dentro de una
institución u organización.
2.2.4. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Según Llaneza (2009) cita a Litwin y Stinger (1978), quienes postulan la
existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en
una determinada empresa.
Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de
la organización, tales como:
1. Estructura: representa la percepción que tiene los miembros de
la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites
y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su
trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la
burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e estructurado.
Mientras que para Robbins y Coulter (2005) es la distribución formal de
los empleos, dentro de una organización.
2. Responsabilidad: es el sentimiento de los miembros de la organización
acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en se valora la supervisión que reciben es de tipo
general y no estrecha.
3. Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la
adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
27
4. Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida
en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a
fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones: consiste en la percepción por parte de los empleados,
miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de
trabajo agradable y de buenas relaciones. Si dentro de la organización
se establecen relaciones cordiales entre compañeros jefe-subordinado,
el diario convivir será tolerante.
6. Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre
la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores.
7. Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis que
pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan. Es común dentro de una empresa que se presenten conflictos,
pues no todos piensan o sienten lo mismo, lo cual desencadena
diferencias, que si no son conducidas correctamente, pueden afectar
grandemente a los empleados y a la empresa; pero si contrariamente se
manejan en el momento justo pueden convertirse en conflictos positivos
que de alguna manera propicien un mejor desempeño.
9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se
es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de
la organización. Las dimensiones mencionadas anteriormente, son
relevantes dentro de las organizaciones para conocer el sentir de cada
uno con respecto a su trabajo y a elementos de la empresa a la cual
brindan sus servicios, buscando generar y encajar a cada uno hacia un
mismo propósito, que favorezca la consecución de objetivos.
28
2.2.5. CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Se hallan una serie de características del clima organizacional las cuales
son importantes conocer para poder realizar correctamente un
diagnóstico de clima organizacional.
Por ello, Brunet (2004), menciona que el clima organizacional
constituye una configuración de las características de una organización,
así como las características personales de un individuo pueden construir
su personalidad, es decir, el clima organizacional influye en el
comportamiento de un individuo en su trabajo, así como el clima
atmosférico puede jugar un cierto papel en su forma de comportarse. El
clima organizacional es un componente multidimensional de elementos
al igual que el clima atmosférico. El clima dentro de una organización
también puede descomponerse en términos de estructuras
organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación,
estilo de liderazgo de la dirección, etc.
POR TANTO, MENCIONA LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS:
El clima está determinado en su mayor parte por las características, las
conductas, las aptitudes, las expectativas de otras personas, por las
realidades sociológicas y culturales de la organización. El clima es
exterior al individuo quien, por el contrario, puede sentirse como un
agente que contribuye a su naturaleza. El clima está basado en las
características de la realidad externa tal como las percibe el observador
o el actor.
Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados
pueden identificarse fácilmente.
Tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por
situaciones coyunturales. Esto significa que se puede contar con una
cierta estabilidad en el clima de una organización, con cambios
relativamente graduales, pero esta estabilidad puede sufrir
perturbaciones de importancia derivadas de decisiones que afecten en
forma relevante el devenir organizacional. Una situación de conflicto de
no resuelto, por ejemplo, puede empeorar el clima organizacional por un
tiempo comparativamente extenso.
29
Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de
la empresa. Un clima inadecuado, por otra parte, hará extremadamente
difícil la conducción de la organización y la coordinación de las labores.
Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la
organización con ésta. Una organización con un excelente clima tiene
una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificación
de sus miembros: en tanto, una organización cuyo clima sea deficiente
no podrá esperar un alto grado de identificación. Las organizaciones que
se quejan porque sus trabajadores “no tienen la camiseta puesta”,
normalmente tienen un pésimo clima organizacional.
Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la
organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes. En
otras palabras, un individuo puede ver cómo el clima de su organización
es grato, y sin darse cuenta, contribuir con su propio comportamiento a
que este clima sea agradable; en el caso contrario, a menudo sucede
que personas pertenecientes a una organización hacen amargas críticas
al clima de sus organizaciones, sin percibir que con sus actitudes
negativas están configurando este clima de insatisfacción y descontento.
Es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de
dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y
despidos, etc. Estas variables, a su vez, pueden ser también afectadas
por el clima. Por ejemplo, un estilo de gestión muy burocrático y
autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los
subordinados puede llevar a un clima laboral tenso , de desconfianza y
con actitudes escapistas e irresponsables de parte de los subordinados,
lo que conducirá a un refuerzo del estilo controlador, autoritario y
desconfiado de la jerarquía burocrática de la organización. Este es un
círculo vicioso del que resulta difícil salir, porque el clima y el estilo de
dirección se esfuerzan mutuamente en una escalada que cuesta romper,
por cuanto para hacerlo sería necesario actuar en un sentido inverso a
lo que el sistema de variables estilo de dirección -clima organizacional
perecería requerir.
30
2.2.6. INDICADORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL QUE INFLUYEN
EN LA SATISFACCIÓN LABORAL:
Los indicadores que se detallarán a continuación están sobre la base de
la prueba psicológica utilizada en esta investigación, donde diversos
autores definen o mencionan que el clima organizacional está sujeto a
indicadores que lograrán una percepción positiva o negativa del
empleado, y por ende, la satisfacción e insatisfacción ante su empleo.
Éstas son:
1. Autorrealización o Desarrollo Personal: Para Sonia Palma (2004)
la autorrealización es la apreciación del trabajador con respecto a las
posibilidades que el medio laboral favorezca el desarrollo personal y
profesional contingente a la tarea respecto a su futuro; por ejemplo: el
trabajador puede aprender y desarrollarse para un progreso personal en
la institución; teoría que respalda a Fernández (1999) ya que menciona
el mismo sustento, afirmando que es una posibilidad de desarrollo
personal y profesional en el trabajo, es decir, es la probabilidad percibida
por los trabajadores, de que en una organización los trabajadores
encontrarán apoyo y estímulos para el crecimiento personal y
profesional, mediante políticas justas y efectivas de capacitación, del
mismo modo al año 2009, este autor aumenta su teoría basada en la
autorrealización diciendo que los trabajadores tienden a preferir puestos
que les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades
dónde ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación
sobre qué tan bien lo están haciendo, características que hacen que el
trabajo posea estímulos intelectuales; los puestos que tienen pocos retos
provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustración y
sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los empleados
experimentarán placer y satisfacción.
31
2. Involucramiento Laboral Según Sonia Palma (2004), define este
indicador como la identificación con los valores organizacionales y
compromiso para con el cumplimiento y desarrollo de la organización;
no obstante, Ferreira (2006) dice que es el mayor compromiso con la
organización, concluyendo que el compromiso organizacional es la
aceptación de los objetivos y valores de la organización como propios
y un fuerte deseo de seguir siendo miembro de la misa, esforzándose
para su bienestar. De tal manera, como menciona Litwin y Stinger
(1978): “es necesario que los trabajadores emanen el espíritu de
cooperación, es decir, el sentimiento de apoyo mutuo entre niveles
superiores e inferiores, para alcanzar un mayor disfrute frente a la
tarea”.
3. Supervisión: Sonia Palma (2004) la define como las
apreciaciones de funcionalidad y significación de superiores en la
supervisión dentro de la actividad laboral en tanto relación de apoyo y
orientación para las tareas que forman parte de su desempeño diario,
por ejemplo el supervisor brinda apoyo a los trabajadores para superar
obstáculos dentro de la organización y la evaluación que se hace a los
trabajadores ayuda a mejorar la satisfacción y producción de los
empleados.
De tal manera Hodgetts y Altman (1985), en su libro de Comportamiento
en las organizaciones afirman que los individuos que se preocupan
primero por sus empleados y después por la tarea a realizar parecían
lograr una producción mayor y contar con empleados con un grado más
notable de satisfacción en el trabajo y en lo moral. Por el contrario, los
líderes cuyos intereses se centraban en la producción tenían un índice
menor de rendimiento, y sus subordinados gozaban de grados más
limitados en la moral y menos satisfacción en el trabajo.
32
Por otra parte, Robbins (2004) menciona que la satisfacción del
empleado se incrementa cuando el supervisor inmediato es comprensivo
y amigable, quien además, ofrece halagos por el buen desempeño,
escucha opiniones de sus empleados y muestra un interés en ellos.
Y Rodríguez (2005) agrega el factor “comunicación” dentro de la
supervisión, diciendo que para que se cree un buen clima laboral se
necesita de una buena comunicación entre jefe y empleados a la a la
hora de especificar tareas o rendir cuentas, para que no sucedan errores
en el trabajo.
Finalmente, Raineri (2006) afirma que además de las retribuciones, es
importante que los supervisores y jefes directos brinden un soporte
autónomo a sus empleados y fomenten un clima positivo a través del
empoderamiento (libertad para que puedan opinar y decidir por ellos
mismos).
De esta manera el trabajador percibirá su ambiente laboral de modo
favorable, lo cual influirá directamente en su motivación. Este aspecto
también contribuye al buen clima laboral, dado que los colaboradores al
tener claridad sobre sus líneas de autoridad generan confianza y una
mejor solución de los conflictos laborales que suceden en las áreas de
la organización (Chiavenato, 2007).
4. Comunicación Afirma Sonia Palma (2004) que la comunicación es
la percepción del grado de fluidez, celeridad, claridad, coherencia y
precisión de la información relativa y pertinente al funcionamiento
interno de la empresa como con la atención a usuarios y/o clientes
de la misma, por ejemplo se cuenta con acceso a la información
necesaria para cumplir con el trabajo y la organización fomenta y
promueve la comunicación interna.
33
Por ello, Hodgetts y Altman (1985) confirman que la comunicación es un
elemento muy importante en las empresas, ya que como lo menciona
Chiavenato (2000) “una organización sólo existe cuando hay personas
capaces de comunicarse, actuar en conjunto y lograr objetivos en
común”.
El proceso de comunicación permite tener unida a la empresa en
términos de que le proporciona los medios para transmitir información
vital para las actividades y la obtención de las metas.
Werther y Davis (1996), señalan que si el canal de comunicación es
bueno y asertivo se obtendrán mejores resultados en los compromisos
organizacionales. Igualmente; Alves (2000) dice que una buena
comunicación, respeto, compromiso, ambiente amigable y un
sentimiento de satisfacción son algunos de muchos factores que
puntualizan un clima laboral favorable, una alta productividad y un alto
rendimiento.
En último lugar, Cotton y Hart (2003) afirman que un nivel alto en la
comunicación en relación a las relaciones interpersonales como ayuda
entre colegas, adecuada integración entre ellos, proporciona un mejor
clima basado en buenos niveles de soporte y comunicación entre
empleados de la misma organización.
5. Condiciones Laborales Para Sonia Palma (2004) las condiciones
laborales son el reconocimiento de que la institución provee los
elementos materiales, económicos y/o psicosociales necesarios para el
cumplimiento de las tareas encomendadas por ejemplo la remuneración
es atractiva en comparación con otras organizaciones, se dispone de
tecnología que facilita el trabajo.
Según, Schein (1996), las variables del ambiente físico, tales como
espacio físico, condiciones de ruido, calor contaminación, instalaciones,
maquinas, etc., son variables que afectan el clima organizacional. Sin un
empleado no logra desarrollar sus labores en un espacio adecuado, no
rendirá como se espera en las tareas asignadas.
34
Ésta variable deja percibir que los empleados presentan un nivel
apropiado de confort dentro de la estructura laboral.
De la misma manera, Robbins (2004) coincide con los autores
mencionados anteriormente porque afirma que a los empleados les
interesa su ambiente 40 de trabajo; se interesan en que su ambiente de
trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen
trabajo. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar
permitirán un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del
empleado. Estos indicadores señalados, permitirán percibir un clima
organizacional favorable para el empleado, siempre y cuando no estén
influenciadas por elementos negativos, lo que implicaría manifestar un
comportamiento destructivo y contaminante; asimismo, evidenciar
descontento y/o apatía para la realización del trabajo dentro de la
empresa.
2.2.7. FACTORES QUE AFECTAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Según Guillen (2003), los factores que afectan el clima organizacional
son:
Factores Jerárquicos: Son los jefes, los grandes responsables de
mantener buenas relaciones dentro de la organización. Desde el Gerente
General hacia abajo, deben ser capaces de respetar en primer lugar a
las personas, empoderar los roles de sus subordinados, enseñar y exigir.
Factores Estructurales: Una mala organización, donde los procesos,
procedimientos y relaciones jerárquicas estén mal diseñadas,
indudablemente que afectarán gravemente el clima organizacional,
haciendo más ineficiente el trabajo, generando una disposición a trabajar
a la defensiva y buscar culpables; perdiendo mucho tiempo en
discusiones bizantinas, sumarios de pasillo, etc. Se supone que si la
estructura organizacional es respetada, genera confianza y eficiencia, y
sobre todo mantiene las relaciones en un plano formal que es muy
importante para la salud de la organización.
35
Factores Estratégicos: cuando la empresa trabaja sin herramientas de
gestión, sin metas claras, sin políticas sostenibles ni planificación
explicita; condena la estructura y la cultura de la organización. Como se
detalla, el clima organizacional está conformado por factores que
permiten alcanzar una percepción positiva o negativa de ésta. Cabe
recordar que toda organización siempre mantendrá un tipo de
personalidad distinta a otra, conllevando a los trabajadores percibir su
entorno laboral según la jerarquía, la estructura y la estrategia blindada
en la organización.
2.2.8. IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Según Toro (2001), el clima organizacional es importante porque actúa
como un potente facilitador de su productividad y de su competitividad
en una empresa. En aquellas empresas en las que existe una cultura
más elaborada y más solvente, el clima organizacional tiende a ser más
homogéneo.
Asimismo, Vásquez (2000) afirma que el clima organizacional brinda una
salud organizativa es decir es la satisfacción que sienten las personas
en el trabajo, es lo que facilita la adaptación estratégica frente al entorno
turbulento, es lo que hace posible la regularidad y el buen funcionamiento
para conseguir los objetivos y la rentabilidad; los sentimientos positivos
de las personas correspondientes satisfacción, colaboración y buenas
relaciones entre los grupos.
36
2.3. SATISFACCION LABORAL
Fuentes (2012) en su investigación sobre “Satisfacción Laboral y su
influencia en la Productividad” del artículo disponible en la revista
Articuz, Satisfacción laboral=productividad (2011), la cual señala que
son varias las empresas que han descuidado a sus trabajadores en
todos sus niveles y ello se nota, al medir el clima organizacional, en
donde el comportamiento organizacional presenta poca productividad,
pertenencia a la empresa y motivación, son varias las causas que lo
generan, las propias políticas de la empresa en relación a la satisfacción
del trabajo, del rendimiento, poca retribución y reconocimiento de la
labor desempeñada, ausencia de un liderazgo participativo, carismático,
integrado realmente con sus equipos de trabajo, mala definición de los
cargos, funciones a desempeñar, ergonomía, higiene ocupacional,
tecnología no desarrollada, plan de carreras no definidas, ausencia de
índices de rendimiento, ausencia de una cultura organizacional
proactiva, que sea propia del desempeño de los trabajadores.
Existen diversas teorías que han estudiado la Satisfacción Laboral
desde diferentes ángulos. Una de las más relevantes es la Teoría de
Higiene-Motivacional Herzberg (1968) citado en (Alfaro, Leyton, Antonio,
Meza, & Sáenz, 2012), la cual plantea que los factores que son fuente
de satisfacción son intrínsecos al trabajo (el contenido del trabajo, el
logro, la responsabilidad y el crecimiento personal) y denominados como
motivacionales. Mientras que a los elementos que causan insatisfacción,
se les denomina como factores de higiene y son extrínsecos a la labor
(las políticas de la compañía, las relaciones interpersonales y con el
supervisor, el salario y las condiciones de trabajo).
37
Estos planteamientos se vinculan con diversas variables que intervienen
en el grado de Satisfacción Laboral que experimenta una persona
respecto a su trabajo. Entre las principales se encuentran las
condiciones físicas del centro laboral, que incluye no solo los espacios
sino también el contar con todos los materiales necesarios para la
realización de las actividades (Robbins, 2003).
El deterioro de estas condiciones ha sido asociado como una de las
principales fuentes de insatisfacción (Malvárez & Castrillón, 2006).
Otra variable relevante son los beneficios laborales (Cavalcante, 2004).
Si las recompensas son adecuadas se manifestará un mayor grado de
Satisfacción Laboral (Vásquez, 2007), pues los colaboradores perciben
una equivalencia entre su desempeño y sus beneficios remunerativos.
Torres (2015) aplica en su investigación las 4 dimensiones (respetando
el orden dado por la autora): Significación de la Tarea, Condiciones de
Trabajo, El Reconocimiento Personal y Beneficios Económicos y la
distribución de los ítems (Palma, 2005).
2.3.1. TEORÍAS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
Las teorías de la satisfacción laboral son disímiles puesto que ha
existido siempre un gran interés por estudiarla.
De esta manera, se ha escogido la Teoría de las Necesidades - Maslow
(1954) como sustento al estudio que se ha realizado, por consiguiente,
se detallará a continuación, para un mejor entendimiento de la misma:
A. Teoría de las Necesidades – A. Maslow (1954)
Castañeda (2009) refiere que para el Dr. Abraham Maslow, las
necesidades humanas están organizadas y dispuestas en cinco niveles
que se aplican a todos los individuos (estructura jerárquica conocida
como la pirámide de Maslow) y son las siguientes:
Fisiológicas: necesidades vinculadas con la propia supervivencia.
De seguridad: necesidad de protegerse contra las amenazas y de
buscar un cierto grado de estabilidad en la vida y en el trabajo.
38
Sociales: necesidad de amistad, afecto, aceptación e interacción con
otras personas. De estima: necesidad de reconocimiento propio
(logro, competencia en el trabajo, confianza ante los demás y
autonomía) y externo (prestigio, reputación, estatus y aprecio).
De autorrealización: necesidad de experimentar sentimientos de
desarrollo de todo el potencial que posee un individuo.
Dichos niveles están jerarquizados según su importancia e influencia de
forma tal que la satisfacción de las necesidades de orden inferior
(fisiológicas y de seguridad) es condición indispensable para proceder a
satisfacer las necesidades superiores (sociales, estima y
autorrealización). Sólo cuando se satisface suficientemente una
necesidad, surge otra necesidad de nivel superior y motiva a la persona
a hacer algo para satisfacerla. Una necesidad completamente satisfecha
no es motivadora. Por tanto, se explica la elección de esta teoría puesto
que la aplicación de la misma en una organización, implicaría que los
directivos detecten el nivel en que las necesidades de los empleados se
encuentren satisfechas y traten de ajustar las recompensas individuales
para incidir en aquellas necesidades que están pendientes por satisfacer.
B. Teoría de las Necesidades - D. McClelland (1961) Propuso un
modelo de necesidades aprendidas para la motivación, donde cada
individuo manifiesta tres necesidades particulares de importancia,
tales como: los logros, la afiliación y el poder. La necesidad de Logro,
es el comportamiento hacia el alcance de objetivos, es decir, las
personas con altas necesidades de logro desean siempre realizar su
trabajo de una manera adecuada, siendo eficiente y eficaz. Por otro
lado, la necesidad de poder, está basada en la influencia en
personas y hechos puesto que permite el control del trabajo personal
y de los otros. Según este autor, el poder se ve manifestado
mediante dos tipos: uno que está dirigido hacia la organización
(poder institucional) y el otro que está dirigido hacia el yo interno
(poder personal). Y en las necesidades de afiliación se ve reflejado
39
el deseo de agradar y de estar bien con los demás. Las personas o
trabajadores que manifiestan una fuerte motivación de afiliación,
tienden a establecer, mantener y restaurar las relaciones estrechas
con los demás. Este autor, descubre que todas las personas tienen
cada una de estas tres necesidades, cada quien en un grado
desarrollado, pero que dos personas o más no pueden manifestar
estas conductas en las mismas proporciones, porque cada individuo
va estableciendo su modo de ser y/o personalidad.
Por ejemplo: una persona tendrá una necesidad de logro pero poca
necesidad de afiliación y otra podría tener una alta necesidad de
afiliación pero poca necesidad de poder.
De otro modo, el “Modelo de motivación por los logros”, establece que:
“las personas se sienten motivadas, de acuerdo a su deseo de
desempeñarse en términos de una norma de excelencia o de triunfar en
situaciones de competencia”. Pero, para llegar a esta motivación, se
necesita observar la etapa de la infancia donde sus experiencias
personales hayan obtenido satisfacción para poderse ver reflejada esta
conducta en un futuro próximo de la persona. Es por ello, que las
personas que presenten esta necesidad, sobresalen en las actividades
empresariales, como: dirigir un negocio de forma independiente. Y a la
vez, son excelentes en su rendimiento personal porque poseen la
habilidad para la toma de decisiones y un estilo de independencia
llegando a la eficiencia y eficacia en sus actividades a desarrollar.
Nash (1988) manifiesta que “la motivación para el logro es mucho mayor
en los individuos, empresas y países con éxito económico; además,
aunque se desarrolla durante la niñez a través de la educación, existe
cierta evidencia que sugiere que los adultos pueden llegar a desarrollar
esa necesidad mediante la capacitación”. Es así, que esta teoría ha sido
de suma importancia para la sociedad investigadora, de modo que es
bastante útil y brinda una información creíble sobre la motivación en los
empleados.
40
C. Teoría de la Fijación de Metas – Locke (1969) Menciona que
el desempeño de los trabajadores “es mayor cuando existen unas metas
concretas o unos niveles de desempeño establecidos, que cuando estos
no existen”. Las metas son objetivos y propósitos para el desempeño
futuro, y cuando los trabajadores participan en esta fijación de metas,
entonces, van a producir un buen desempeño laboral recibiendo
recompensas, llegando a una satisfacción personal. Las metas orientan
de forma eficaz a los trabajadores, donde se llega a satisfacer las
necesidades de logro y las necesidades de estima con el fin de obtener
una “autorrealización” (crecimiento personal) en cada empleado dentro
de la organización.
La utilidad de la Fijación de Metas para los gerentes, implica tomar en
cuenta las diferencias individuales al fijar las metas, determinar su
especificidad y dificultad. Las personas con alta motivación de logro,
tendrán mejor desempeño ante metas concretas y difíciles, por su
capacidad y confianza en sí mismas. De acuerdo a lo mencionado, las
personas con una actitud de cumplir metas, podrán establecer un nivel
de satisfacción alto puesto que sus demandas personales y
organizacionales van a ser cumplidas. Así mismo, influye en el grado de
dificultad que éstas puedan tener, por ello, mientras más se eleva la
calidad de meta (dificultades) mejor productividad y desempeño se verá
reflejado. Investigaciones recientes han sugerido que el desempeño
está en función de la capacidad de los empleados, la aceptación de las
metas, el nivel de las metas y la interacción entre la meta y su capacidad.
D. Teoría del Ajuste en el Trabajo – Dawis, England y Lofquist
(1984)
Es una de las teorías más completas del cumplimiento de necesidades
y valores, puesto que se centra en la interacción del individuo y el
ambiente, donde señalan que “la base de la misma es el concepto de
correspondencia entre el individuo y el ambiente”. Es decir, esta teoría
señala que cuanto más se relacionen las habilidades de una persona
(conocimiento, experiencia, actitudes y comportamiento) con los
41
requerimientos de la función o de la organización, es más probable que
vaya a realizar un buen trabajo y, por consiguiente, ser percibido de
manera satisfactoria por el empleador. De igual forma, cuanto más se
relacionen los refuerzos (premios) de la función o la organización con
los valores que una persona busca satisfacer a través del trabajo (logro,
confort, estatus, altruismo, seguridad y autonomía), es más probable
que la persona perciba al trabajo como satisfactorio. El grado de
satisfacción e insatisfacción son vistos como predictores de la
probabilidad de que una persona vaya a permanecer en su puesto de
trabajo, logre tener éxito en este y reciba los reconocimientos
esperados.
E. Teoría de los Dos Factores – Herzberg (1987) Los factores que se
explican a continuación fueron presentados por Herzberg, quien
explica que el comportamiento de las personas en el ámbito laboral
está determinado por factores de higiene o mantenimiento, a los
cuales se les denominará extrínsecos y factores motivacionales
también llamados intrínsecos.
Factores Extrínsecos: se refiere a las condiciones en las que
las personas desempeñan su trabajo, las cuales se vinculan
principalmente con el contexto del puesto. Los principales factores
higiénicos son: sueldo, condiciones de trabajo, seguridad en el
empleo, políticas y administración de la organización, calidad de la
supervisión, relación con los subordinados, relación con los colegas,
relación con superiores y estatus.
Con relación a lo expuesto, Guillén (2004), define algunos de los
factores higiénicos, presentados por Herzberg:
Salario: incluye el salario básico, los incentivos económicos, las
vacaciones; el dinero es el aspecto más valorado del trabajo, aunque
su potencial motivador está modulado por otras variables.
Para Chiavenato (2000), el salario representa una de las más
complejas transacciones, porque cuando una persona acepta un
42
cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades
y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una
organización, por lo cual recibe un salario. Por tanto, el salario es un
factor motivacional extrínseco porque es la fuente de renta que define
el patrón de vida de cada persona, en función de su valor; mientras
que para las organizaciones, es a la vez un costo y una inversión.
Condiciones Laborales: incluye el horario laboral, las
características del propio lugar de trabajo, sus instalaciones y
materiales; con respecto al horario laboral se suelen preferir horarios
compatibles con actividades que faciliten su vida personal y rechazar
los turnos rotatorios.
Seguridad Laboral: se define como el grado de confianza del
trabajador sobre su continuidad en el empleo. La estabilidad en el
empleo ha ido evolucionando en función de la situación de los
mercados y de las tecnologías laborales.
Políticas Organizacionales: son lineamientos que definen el
desarrollo de la vida institucional con una visión constructiva, y
permite la interacción entre sus miembros, lo cual suele ser un
aspecto muy valorado, porque satisface necesidades sociales de
afiliación y relación.
Supervisión: este factor se define como el grado y forma de
control de la organización sobre el contenido y realización de la tarea,
que lleva a cabo un trabajador.
Relaciones Interpersonales: constituyen la base del éxito de
las organizaciones. Dichas relaciones se refieren a la capacidad para
establecer nexos de confianza y colaboración mutua. Para que las
relaciones entre los miembros de la organización sean efectivas, se
necesita tener habilidades de comunicación, saber expresarse con
claridad y precisión, a fin de poderse entender fácilmente para
enfrentar los conflictos e intercambiar información.
Segú
43
Barner (2002), las relaciones interpersonales “incrementan la
confiabilidad del liderazgo y la unión de sus miembros, aumentando
la motivación y reforzamiento de habilidades”.
La satisfacción se puede lograr si las relaciones entre el personal se
desarrollan de manera responsable y comprometida; en sintonía con
la productividad de la organización.
Factores Intrínsecos: están relacionadas con el contenido del
puesto y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta, los
factores motivacionales involucran el crecimiento individual,
reconocimiento, logro, progreso, responsabilidad y el trabajo mismo.
Guillén, C. (2004) define algunos de los factores motivacionales o
intrínsecos, presentados por Herzberg, entre los cuales están:
Reconocimiento: en este contexto la actividad laboral
requerida por el trabajo, proporciona al individuo información clara y
directa, sobre la eficacia de su ejecución, en referencia a la
información desde el propio trabajo; y entendido el reconocimiento
como información sobre la consecución de los objetivos recibida
desde la dirección.
Logro: se refiere a la satisfacción laboral personal de completar
un trabajo, resolver problemas, o ver los resultados de un esfuerzo.
Progreso: Es un proceso evolutivo que permite al ser humano
lograr todas aquellas metas y expectativas establecidas, en
términos de mejorar su calidad de vida. Cuando existe progreso, las
personas tienden a mostrar mayores deseos de cooperar y
participar proactivamente en la vida organizacional, pues esto
representa un valor agregado a la satisfacción laboral.
Responsabilidad: Es la capacidad que tiene el ser humano de
convocar, aceptar (individualmente) e influir (colectivamente) en las
decisiones y actos que realiza conscientemente. Además, implica
respeto por sí mismo hacia su auto superación en términos de valía,
cuidando así el uso de bienes y servicios. Conforme al
planteamiento anterior, la responsabilidad es la disposición que
tiene el individuo para aceptar, conocer e influir en los demás,
44
haciéndose cargo de todas las consecuencias de sus actos. Es
significativo destacar que uno de los más grandes valores de la
humanidad es la responsabilidad, pues permite asumir las
consecuencias de nuestros propios actos, ser consecuente, libre de
obrar y así lograr que la persona tome conciencia de sí mismo, como
responsable de sus propias acciones.
El trabajo mismo: los empleados tienden a preferir puestos que
les den oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezcan una
variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están
desempeñando.
Por ello, afirmo que ambos tipos de satisfacción (extrínsecos –
intrínsecos) son importantes, pues para que el empleado maneje
altos estándares, es recomendable el enlace de las dos,
permitiéndole a la persona diariamente permanecer la mayor
cantidad de tiempo dentro de su puesto de trabajo, por lo tanto, es
substancial que el ambiente sea apropiado y que fomente en el
trabajador aspectos motivantes que le proporcione seguridad y
bienestar, generando un interés interno por realizar efectivamente
su trabajo, sin la necesidad de intervención o coerción por parte de
los mandos superiores. Por último, a partir de las teorías
mencionadas, se concluye que las organizaciones deben procurar
que sus trabajadores cubran sus necesidades, tanto individuales
como grupales, desde las más básicas hasta las más elevadas. Es
por ello, que los directivos deben estar relacionados
adecuadamente con su grupo de trabajo para determinar las
diferentes necesidades que existan, las cuales pueden ser
materiales, tecnológicas, personales entre otras.
De igual forma, las personas que ocupan cargos de supervisión
deben buscar que el empleado realice tareas que correspondan a
sus habilidades y capacidades.
45
De esta manera, el empleado contribuirá al mejoramiento continuo
en la organización y al mismo tiempo se sentirá útil y orgulloso de
su trabajo, y por ende, más satisfecho.
2.3.2. TIPOS DE SATISFACCIÓN LABORAL
La tipología de la satisfacción laboral es variada, pero en esta
ocasión tomaremos el aporte teórico de Landy y Conte (2005),
quiénes nos describen diferentes cuatro (4) tipos, citados a
continuación:
Satisfacción Laboral Progresiva: Se refiere a que el empleado
se sienta satisfecho con su trabajo en la medida que incrementa su
nivel de aspiración.
Satisfacción Laboral Estable: Se enfoca a un nivel moderado
de satisfacción, en el que la persona está motivada por mantener su
nivel de aspiración y el estado placentero de satisfacción,
incrementándose su nivel de aspiración en otras áreas de la vida, lo
cual puede deberse a que hay pocos incentivos laborales.
Satisfacción Laboral Conformista: Es el estado asociado con
un bajo esfuerzo laboral y una voluntad reducida para cambiar o
adaptarse, lo cual refleja que el empleado no se esfuerza por llegar
más allá y con ello crecer laboral y personalmente.
Seudo - Satisfacción: Se refiere a elementos que estimulan en
el trabajador falsas sensaciones, que surgen como un pretexto de
satisfacer una determinada necesidad, exterminando con ello la
posibilidad de obtener una satisfacción adecuada en otras
necesidades. Cada individuo posee su propia personalidad, la cual
los diferencia de los demás y por lo tanto cada uno manifiesta su
satisfacción de acuerdo a sus aspiraciones o emociones con
respecto a su trabajo y lo que espera de él.
46
2.3.3. DETERMINANTE DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
Existe una serie de aspectos precisos que pueden determinar en gran
medida el nivel de satisfacción asumido por cada trabajador y de
acuerdo a Guzhñay (2010), expone que los aspectos que determinan la
satisfacción laboral pueden abordarse desde un punto de vista individual
o bien organizacional; por ello se abordarán ambos tipos a continuación:
Determinantes Individuales: éstas son:
Años de Carrera Profesional: A medida que aumenta la edad de los
empleados, también aumenta su satisfacción laboral, aunque esta
empieza a decrecer al llegar la jubilación, momento en que suele
registrarse una disminución drástica. Asimismo, se da con frecuencia
una eficaz reducción en los empleados que llevan en la organización
entre seis meses y dos años, la cual generalmente se debe a que el
empleado se da cuenta de que el trabajo no satisface todas sus
necesidades personales tan rápidamente como esperaba.
Werther y Davis (1996), La carrera profesional no implica un esfuerzo
por descifrar las sorpresas que bien puede guardar el futuro, pues la
responsabilidad de planear una carrera profesional recae sobre el
interesado, siendo una responsabilidad individual no de la organización
aunque si puede ser un medio que facilite y apoye el proyecto.
Expectativas Laborales: Todas las personas desarrollan expectativas
acerca de sus futuros trabajos. Cuando buscan empleo, sus
expectativas sobre el trabajo se ven influenciadas por la información que
reciben de sus colegas, de las agencias de selección de personal y por
sus conocimientos en cuanto a las condiciones laborales.
Las expectativas creadas hasta ese momento se mantienen intactas
hasta que forman parte de una organización. La satisfacción laboral se
produce cuando se cumplen expectativas previas. Si por lo contrario, no
se cumplen, la persona experimenta el deterioro de dicha satisfacción.
47
Determinantes Organizacionales: Los principales factores
organizacionales que determinan la satisfacción laboral son:
Reto del Trabajo: La naturaleza del trabajo es un determinante
principal de la satisfacción del empleado, pues el grado de requerimiento
del desarrollo para llevar a cabo un trabajo, solicita el uso de diferentes
habilidades y talentos por parte del empleado.
Sistema de Recompensas Justas: Se menciona que existen dos
tipos de recompensas relacionadas directamente con la satisfacción
laboral, mismas que se describen a continuación: - Recompensas
Extrínsecas: estas se refieren a las que otorga la organización, según el
desempeño y el esfuerzo de los empleados, como por ejemplo los
sistemas de salarios y políticas de ascensos que se tiene en la
organización, elogios y reconocimientos por parte de los jefes
inmediatos. - Recompensas Intrínsecas: consisten en las que el
empleado experimenta internamente, tales como los sentimientos de
competencia, orgullo y habilidades manuales por un trabajo realizado
adecuadamente. Este sistema de recompensas debe ser percibido
como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos
con ellos mismos.
Condiciones Favorables de Trabajo: Estas se refieren a que los
empleados se interesan en su ambiente de trabajo, mismo que les
permita su bienestar personal y facilite el desarrollo eficiente de su
trabajo. Un ambiente físico cómodo y adecuado para la actividad a
desarrollar permitirá un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción
del empleado.
Colegas que Brinden Apoyo: El comportamiento del jefe es uno de
los principales determinantes de la satisfacción. Los empleados se
sienten más satisfechos cuando sus líderes son más tolerantes y
considerados que tener jefes autoritarios e indiferentes. Es probable que
tener un líder que sea considerado y tolerante sea más importante para
48
empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables
para ellos o frustrantes.
Compatibilidad entre la Personalidad y el Puesto: La existencia de
un alto acuerdo entre personalidad y ocupación da como resultado más
satisfacción, ya que las personas poseerían talentos adecuados y
habilidades para cumplir con cada una de sus actividades en su lugar
de trabajo. Es muy probable que las personas que trabajen en un puesto
que vaya de acuerdo a sus habilidades podrán lograr mejores
desempeños en el puesto, ser más exitosos en su trabajo lo que les
generará mayor satisfacción. La organización juega un papel elemental
en el descubrimiento y desarrollo de la satisfacción de su recurso
humano, pues a través de los superiores, compañeros recursos
financieros, instalaciones, así como la asignación correspondiente de
tareas de acuerdo al puesto y capacidades, se puede determinar la
satisfacción.
2.3.4. DINSIONES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
Hackman y Oldhman (1975) citado en Torres (2001); Identificaron cinco
dimensiones, las cuales se explican de manera detallada, para un preciso
entendimiento y la importancia relevante de las mismas. Estas son:
Variedad de Habilidades: Es el grado en el cual un puesto
requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo,
lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del
empleado.
Identidad de la Tarea: El grado en el cual el puesto requiere
ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un
resultado visible. Significación de la Tarea: el grado en que el puesto
tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la
organización inmediata o en el ambiente externo.
49
Autonomía: El grado en el cual el puesto proporciona libertad,
independencia y discreción sustanciales al empleado en la programación
de su trabajo y la utilización de las herramientas necesarias para ello.
Retroalimentación del Puesto: El grado en el cual el desempeño
de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el
empleado obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de
su actuación. Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del
puesto que pueden afectar la satisfacción del empleado en el trabajo.
2.3.5. EFECTOS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL EN EL
DESEMPEÑO
Álvarez (2001) Afirma que el interés en las empresas de la satisfacción que
tienen los colaboradores en su trabajo se refleja en los resultados en su
desempeño. Los efectos son:
Satisfacción y productividad: La relación entre estas dos
variables es positiva, y las correlaciones son relativamente bajas. Con esto
se quiere decir que no más del 2% de una variación en la producción, puede
ser atribuida a la satisfacción del empleado.
Satisfacción y Ausentismo: se encuentran negativamente
relacionados, pero dicha correlación es atenuada. Suena lógico que los
empleados insatisfechos falten más al trabajo, pero no se puede olvidar que
además existen otros factores que poseen un impacto en esta relación y
que disminuyen la correlación que existe entre ambos.
Satisfacción y Rotación: Ambas se encuentran relacionadas de
manera negativa, esta relación es más fuerte que la que se observa con el
ausentismo. La investigación demuestra que un moderador importante en
esta relación, es el desempeño del empleado. Para los individuos que
muestran un desempeño superior, la satisfacción es menor relevante en el
pronóstico de la rotación; esto porque como es lógico si un individuo
muestra un alto desempeño, la organización querrá conservarlo de
cualquier manera, ya sea aumentando su sueldo, brindándole
recompensas, ascendiéndolo, entre otros. Otro aspecto interesante que se
concluye de las investigaciones, es que si existen dos empleados
50
insatisfechos igualmente con su trabajo, el que es más probable de
renunciar, es el que posea una mayor propensión a sentirse insatisfecho
genéricamente.
2.3.6. FACTORES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL QUE INFLUYEN
EN EL LIMA ORGANIZACIONAL:
Los factores que se describirán a continuación están sobre la base de la
prueba psicológica utilizada de Sonia Palma - SPC, quien detalla los
siguientes:
Factor I. Condiciones Físicas y/o Materiales: Son los elementos
materiales o de infraestructura donde se desenvuelve la labor cotidiana de
trabajo y se constituye como facilitador de la misma.
Factor II. Beneficios Laborales y/o Remunerativos: Es el grado de
complacencia en relación con el incentivo económico regular o adicional
como pago por la labor que se realiza. Para Robbins (2004), los empleados
quieren sistemas de salario y políticas de ascensos justos, sin
ambigüedades y acordes con sus expectativas. Cuando el salario se ve
como justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad del
individuo y los estándares de salario de la comunidad, favorecen a la
satisfacción.
Cifuentes (2008), Concluye diciendo que las compensaciones tienen sobre
el trabajador un efecto económico, sociológico y psicológico, por esta razón
una mala gestión del proceso de asignación de compensaciones podría
afectar negativamente a los trabajadores y en última instancia, a los
resultados de la empresa.
51
Factor III. Políticas Administrativas: Es el grado de acuerdo frente a los
lineamientos o normas institucionales dirigidas a regular la relación laboral
y asociada directamente con el trabajador.
Factor IV. Relaciones Sociales: Es el grado de complacencia frente a la
interrelación con otros miembros de la organización con quienes se
comparten las actividades laborales cotidianas. Como indica Robbins
(1999), en su Teoría de los Buenos Compañeros, que para la mayoría de
los empleados el trabajo también cubre la necesidad de interacción social.
No es de sorprender, por tanto que tener compañeros amigables que
brinden apoyo lleve a una mayor satisfacción en el trabajo.
Y para Chiavenato (2000), las relaciones interpersonales incrementan la
confiabilidad de liderazgo y la unión de sus miembros, aumentando la
motivación y reforzamiento entre el personal, logrando un comportamiento
responsable y de compromiso; en sintonía con la productividad de la
organización.
Factor V. Desarrollo Personal: es la oportunidad que tiene el trabajador
de realizar actividades significativas para su autorrealización. Como afirma
Fernández (1999) los trabajadores encuentran un reconocimiento por parte
de los demás, lo que les permite un estímulo para el crecimiento personal
y profesional. Asimismo, Robbins (1999) citado en Herrera (2009), indica
que uno de los factores más importantes que conducen a la satisfacción
laboral es que el trabajo represente un desafío para la mente, es decir los
empleados suelen preferir los trabajos que les permitan emplear sus
facultades y capacidades y que ofrezcan una serie de actividades. Los
trabajos que tienen muy poco desafío provocan aburrimiento; pero si
manifiestan un reto moderado, los empleados emanarán placer y
satisfacción.
52
Factor VI. Desempeño de Tareas: Es la valoración con la que asocia el
trabajador sus tareas cotidianas en la entidad en la que labora.
Factor VII. Relación con la Autoridad: Es la apreciación valorativa que
realiza el trabajador de su relación con el jefe directo y respecto a sus
actividades cotidianas. Como señala Robbins (1999), uno de los factores
más importantes que conducen a la satisfacción laboral es el
comportamiento del jefe, es decir cuando el supervisor inmediato es
comprensible y amigable, ofrece halagos por el buen desempeño, escucha
las opiniones de sus empleados y muestra un interés personal en ellos, se
incrementa la posibilidad de tener empleados satisfechos, lo cual no
significa que el supervisor pase por alto conductas negativas de su
personal, sino que sepa manejar la situación, sin crear malestar en su
ambiente de trabajo.
2.3.7. CARACTERTISTICAS QUE EXPRESAN LA INSATISFACCIÓN
LOS EMPLEADOS
Robbins y Judge (2009) dicen que por lo general la manera en que los
empleados de las organizaciones demuestran su insatisfacción son las
siguientes:
Salida: comportamiento dirigido a dejar la organización. Incluye buscar un
nuevo empleo, además, de la renuncia.
Voz: intento activo y constructivo de mejorar las condiciones. Incluye la
sugerencia de mejoramiento, la discusión de problemas con los superiores
y alguna forma de actividad sindical.
Lealtad: espera pasiva pero optimista de que se mejoren las condiciones.
Incluye hablar en favor de la organización ante las críticas externas y
confiar en que la organización y su administración “harán lo correcto”.
Negligencia: Permitir pasivamente que empeoren las condiciones.
Incluye el ausentismo o retrasos crónicos, esfuerzos pequeños y un mayor
53
porcentaje de errores. En la medida posible, es trascendental que se evite
niveles de insatisfacción elevados en los trabajadores, pues esto puede
afectar tanto a la empresa como al propio empleado. Mientras que el
trabajador sea parte de la organización se debe tratar adecuadamente,
evitando que se desencadenen conflictos evitando una terminación laboral
y problemáticas que abarquen actitudes como las que se mencionó con
anterioridad.
2.3.8. MEJORÍA DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
Robbins (1998), al presenciar la insatisfacción de un trabajador dentro de
la organización dijo que es necesario verificar las razones del porqué se
está dando dicha situación, puesto que las causas pueden ser distintas,
debido al enfoque visual de cada empleado; por lo cual, los empleados
desean desempeñarse bien en sus labores, es por eso que si hay
insatisfacción dentro de la organización, la conducta a verse sería una
restricción y demora innecesaria para la realización de las tareas, sin
embargo, no siempre es fácil descubrir la causa o causas principales de la
insatisfacción del trabajador, ya que los empleados pueden quedarse o
presentar sus agravios acerca de un aspecto del trabajo, cuando en
realidad es algo distinto lo que les molesta. Así mismo, los empleados
pueden resistirse a revelar sus quejas reales si temen que se ejerzan
represalias por sus críticas.
Es por ello, que una salida para esta situación es utilizar el método del
anonimato con la finalidad de descubrir las razones, pero no es dado si los
trabajadores tienen un comportamiento suspicaz. También, el método de la
asesoría no directiva es efectivo algunas veces para el manejo de un
empleado individual que se encuentra a disgusto respecto a alguna cosa.
De esta forma, es importante descubrir si el empleado está insatisfecho con
algún aspecto del trabajo o tiene algún problema personal no relacionado
directamente con el empleo.
54
El supervisor debe tratar inicialmente de conseguir que el empleado o la
empleada hablen acerca de lo que les está molestando. Debe ser
cuidadoso para evitar hacer un diagnóstico o sugerir soluciones en ese
momento, puesto que el empleado puede percibir esto como una crítica. En
lugar de ello, el supervisor debe animar al empleado para que diagnostique
el problema y presente algunas soluciones.
Este enfoque no directivo evita que el empleado se ponga a la defensiva,
reducir su tensión dejándole hablar de sus problemas, y aumenta su
autoestima permitiéndole desarrollar sus propios remedios. No obstante, si
el problema comprende a otros empleados o la solución requiere de cambio
significativos en el puesto, el supervisor puede tomar un papel más activo
en planear cómo tratar con el problema después de que el empleado ha
tenido una oportunidad de hacer el diagnóstico inicial.
Finalmente, es importante recordar que existen ciertas clases de
problemas psicológicos en los cuales los supervisores no están entrenados.
Cuando sea este el caso, el empleado debe ser referido a un consejero
profesional.
2.3.9. PARA MEDIR LA SATISFACCIÓN LABORAL
Son variados los instrumentos analizados y de ellos se da especial atención
a la Escala de Satisfacción Laboral SL-SPC que ha sido validado en Perú.
Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ). El Cuestionario de
Satisfacción de Minnesota (MSQ) (Weiss, Dawis, England, & Lofquist,
1967) está diseñado para medir la satisfacción del empleado con su trabajo
y asienta sus argumentos en los principios básicos de la teoría del ajuste.
Esta escala se presenta en dos formatos: una versión larga de 100 ítems y
otra abreviada de 20; en ambas ediciones se incluyen ítems en los que se
interroga acerca de 20 facetas de la satisfacción laboral, aunque las
puntuaciones de las mismas se calculan solo para el formato largo.
55
En el formato corto se evalúa la satisfacción general, la intrínseca
(naturaleza del puesto) y la extrínseca (otros aspectos de la situación del
trabajo, como las prestaciones y el salario).
Job Descriptive Index (JDI). Este cuestionario posee 90 ítems y considera
la evaluación de la satisfacción laboral a través de cinco diferentes facetas
del ambiente laboral: (a) trabajo, (b) pago, (c) promociones, (d) supervisión,
y (e) compañeros de trabajo. Las evaluaciones de estas son importantes
como posibles predictores de una rotación de personal o despidos (Smith,
Kendall, & Hulin, 1969).
Cuestionario Font Roja. Este cuestionario posee 27 ítems valorados cada
uno mediante una escala de Likert de uno a cinco y considera la evaluación
de la satisfacción laboral mediante ocho dimensiones: (a) exceso o presión
de trabajo, (b) promoción profesional, (c) satisfacción con el puesto de
trabajo, (d) monotonía laboral, (e) relaciones interprofesionales, (f)
competencia profesional, (g) tensión relacionada con el trabajo, y (h)
relaciones interpersonales con los compañeros (Aranaz & Mira, 1988).
Job in General Scale (JIG). Este cuestionario tiene como objetivo
proporcionar una evaluación general de la percepción que tienen los
empleados de sus puestos de trabajo. Tiene un diseño similar al JDI, pero
en una versión resumida, ya que solo posee 18 ítems, los cuales son
adjetivos o frases cortas acerca del trabajo en general (Ironson et al., 1989).
Cuestionario S20/23 Melia & Peiró. El cuestionario S20/23 (Melia & Peiró,
1989) de 23 ítems ha sido diseñado para poder obtener una evaluación de
la satisfacción laboral. Su predecesora es la versión S4/82 de 82 ítems
elaborada por los mismos autores, con la diferencia de que la S20/23 logra
mayores niveles de fiabilidad, además de ser menos extensa. El S20/23
presenta cinco factores que permiten evaluar la satisfacción con: (a) la
supervisión, (b) el ambiente físico de trabajo, (c) las prestaciones recibidas,
(d) la satisfacción intrínseca del trabajo, y (e) la participación.
56
Escala de Satisfacción Laboral – versión para orientadores (ESL-VO).
Esta escala de satisfacción laboral (ESL-VO) permite analizar la
satisfacción laboral en tres niveles: (a) global, (b) dimensional, y (c) faceta.
El instrumento consta de un cuestionario con 37 ítems, medidos con una
escala nominal de uno a cinco y distribuidos en ocho dimensiones: (a)
diseño del trabajo, (b) realización personal, (c) oportunidades de desarrollo
futuro, (d) relaciones sociales y tiempo libre, (e) reconocimiento del propio
desempeño laboral, (f) valoración social del trabajo, (g) recompensas
extrínsecas, y (h) oportunidades de promoción justa sobre la base de
méritos personales (Anaya & Suárez, 2004).
Cuestionario de Satisfacción Laboral de Chiang. Este cuestionario está
basado en el realizado por Melia & Peiró. Es usado para medir la
satisfacción laboral en grupos de trabajos de instituciones públicas, con un
total de 39 ítems. El cuestionario explica la satisfacción laboral con seis
factores: (a) satisfacción con el trabajo en general, (b) con el ambiente físico
de trabajo, (c) con la forma en que se realiza el trabajo, (d) con las
oportunidades de desarrollo, (e) con la relación subordinado-supervisor, y
(f) con la remuneración (Chiang, 2008).
Escala de Satisfacción Laboral SL-SPC. La escala SL-SPC (Palma, 2005)
permite un diagnóstico general de la actitud hacia el trabajo, detectando
cuán agradable o desagradable le resulta al trabajador su actividad laboral.
Esta encuesta se encuentra sustentada básicamente con la teoría
motivacional, además de las teorías vinculadas a la discrepancia y
dinámica.
57
A través de ella, se describe el nivel general de satisfacción hacia el trabajo
y los niveles específicos de satisfacción con respecto a cuatro factores: (a)
significación de la tarea, (b) condiciones de trabajo, (c) reconocimiento
personal y/o social, y (d) beneficios económicos. La escala se desarrolla
con la técnica de Likert y está conformada por 27 ítems, tanto positivos
como negativos. La valoración de estos se desarrolla con la técnica de
Likert, con una puntuación de uno a cinco, según sea el ítem positivo o
negativo; logrando un puntaje total que oscila entre 27 y 135 puntos.
Este instrumento demostró su validez a través de un estudio acerca de la
satisfacción laboral en 1,058 trabajadores con dependencia laboral en Lima
Metropolitana, en el que obtuvo resultados confiables. Este es el
instrumento utilizado en el presente estudio, el cual cuenta con la
autorización de la autora, Sonia Palma Solís, mediante correo electrónico,
tal como se muestra en el Apéndice C.
Escala de satisfacción laboral SL-SPC
La satisfacción laboral es un aspecto que ha sido ampliamente estudiado
desde que Hoppock en 1935, abarcando amplios grupos de población,
desarrollara los primeros estudios sobre esta temática. Locke (1976) definió
la satisfacción laboral como un "estado emocional positivo o placentero de
la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto". En
general, las distintas definiciones que diferentes autores han ido aportando
desde presupuestos teóricos no siempre coincidentes reflejan la
multiplicidad de variables que pueden incidir en la satisfacción laboral:
como indica la Figura de manera gráfica, las circunstancias y
características del propio trabajo y las individuales de cada trabajador
condicionarán la respuesta afectiva de éste hacia diferentes aspectos del
trabajo.
58
2.3.10. IMPORTANCIA DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
Es importante considerar la satisfacción laboral dentro de una organización
porque traerá beneficios tanto para el trabajador como para la
organización. Asimismo, implicará una maduración de su cultura
organizacional. No obstante, Robbins (2004) plantea tres (3) razones por
las que esta variable es importante:
Existen evidencias que los trabajadores insatisfechos faltan al trabajo con
más frecuencia y suelen renunciar más.
Se ha demostrado que los trabajadores satisfechos gozan de mejor salud
y viven más años.
La satisfacción laboral se refleja en la vida particular del trabajador.
Por otro lado García (2007) describe esta importancia referente a cada
área:
Para el trabajador: La satisfacción laboral es un mecanismo importante
de desarrollo personal porque permite un equilibrio para la salud y bienestar
de la misma, siendo un elemento fundamental de la generación del capital
relacional y confianza. Además, permite que la persona tenga un desarrollo
óptimo recibiendo fuentes de recompensa donde la situación emocional
reflejará un estado de armonía, conllevando a una vida duradera, es decir
la probabilidad de muerte para las personas satisfechas es de menor rango.
Para la Organización: La satisfacción laboral es necesaria para un logro
adecuado de los objetivos y las demandas de vinculación afectiva ya sean
de forma horizontal (gerentes- empleados) y de forma vertical (empleado –
empleado). Además, es una palanca para el cambio y un punto a favor para
establecer un clima organizacional homeostático.
59
Para el equipo de trabajo y los compañeros: La satisfacción laboral va
contribuir un adecuado clima positivo, es decir un clima saludable donde
los equipos de trabajo, realizarán un óptimo esfuerzo por realizar sus tareas
laborales. Por otro lado, se establecerá las relaciones basadas en la
confianza, generando conexiones positivas que son la base del capital
social para una organización.
Para los trabajadores y destinatarios de los servicios: La satisfacción
laboral va a mejorar la calidad de servicio y mejorar la atención de las
quejas por parte de los empleados, es decir el “empleado”, se sentirá
satisfecho al obtener un buen trato y un buen producto (remuneración) ya
que se ha establecido una óptima satisfacción dentro de la organización.
Por ello, generará empatía e interacción con los administrativos, si existiera
alguna demanda de insatisfacción por parte de los operativos, llegando a
soluciones adecuadas con el fin de establecer equilibrio en ambas partes.
60
CAPITULO III
61
3.1. ANALISIS Y DISCUSION DE LOS RESULTADOS
Para la aplicación de los instrumentos formulado a los colaboradores de la
Municipalidad Distrital de Zaña, se contactó con los jefes de personal de
cada área, especialmente con el alcalde. Ya que la aceptación de este era
primordial para el acceso a la municipalidad, así como para el tiempo de
las personas que laboran en esta. Esto se realizó de manera formal y por
escrito, con los documentos propios del protocolo establecidos por la
misma. Así también se explicó el estudio a realizar y los beneficios a
obtener, Durante recolección de datos, y de la correspondiente
interpretación de los mismos, atendió que el estudio está orientado sobre
la relación entre el clima organizacional y satisfacción laboral de la
Municipalidad Distrital de Zaña. Se ha llegado a los siguientes resultados:
62
1. CORRELACION DE RELACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCION LABORAL
Fuente: elaborado por el autor
INTERPRETACION
Se determina que la relación de clima
organizacional y satisfacción laboral, tiene un nivel
de significancia 0,57, por lo cual indica que existe
una relación negativa moderada entre ambas
variables.
Correlaciones
CLIMA
SATISFACCIO
N
Rho de Spearman CLIMA Coeficiente de correlación 1,000 -,108
Sig. (bilateral) . ,571
N 30 30
SATISFACCION Coeficiente de correlación -,108 1,000
Sig. (bilateral) ,571 .
N 30 30
CLIMA LABORAL
49%
SATISFACCION LABORAL =
51%
1 2
63
2. COEFICIENTE DE CORRELACION ENTRE AUTORREALIZACION Y
DESARROLLO PERSONAL
Fuente: elaborado por el autor
INTERPRETACION: Se pudo
determinar que existe relación negativa
muy alta en las dimensiones de
autorrealización y desarrollo personal,
en cual su nivel de significancia es de
0,94, lo que indica que los trabajadores
de la Municipalidad Distrital de Zaña no
cuentan con el apoyo necesario de sus
superiores, para el desarrollo personal
y profesional dentro de la empresa.
Correlaciones
AUTORREALI
ZACION
DESARROL
LO
Rho de Spearman AUTORREALIZACION Coeficiente de correlación 1,000 -,014
Sig. (bilateral) . ,941
N 30 30
DESARROLLO
PERSONAL
Coeficiente de correlación -,014 1,000
Sig. (bilateral) ,941 .
N 30 30
50%50%
DIMENSIONES DE AUTORREALIZACION Y
DESARROLLO PERSONAL
64
3. COEFICIENTE DE CORRELACION ENTRE COMUNICACIÓN Y RELACIONES SOCIALES
Correlaciones
COMUNICACI
ON SOCIALES
Rho de Spearman COMUNICACION Coeficiente de correlación 1,000 -,012
Sig. (bilateral) . ,948
N 30 30
RELACIONES
SOCIALES
Coeficiente de correlación -,012 1,000
Sig. (bilateral) ,948 .
N 30 30
Fuente: elaborado por el autor
INTERPRETACION
En cuanto a las dimensiones de
comunicación y relaciones sociales se
obtuvo un resultado negativo muy alto,
con su nivel de significancia 0.94, eso
significa que los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Zaña no
existen una comunicación asertiva, lo
que influye en las relaciones
interpersonales dentro de la entidad.
COMUNICACION42%
RELACIONES SOCIALES 58%
DIMENSION DE COMUNICACION Y RELACIONES SOCIALES
65
4. COEFICIENTE DE CORRELACION ENTRE CONDICIONES
LABORALES Y CONDICIONES MATERIALES Y/O FISICAS
Correlaciones
LABORALES FISICAS
Rho de Spearman CONDICIONE
S LABORALES
Coeficiente de correlación 1,000 ,118
Sig. (bilateral) . ,536
N 30 30
CONDICIONE
S FISICAS Y/O
MATERIALES
Coeficiente de correlación ,118 1,000
Sig. (bilateral) ,536 .
N 30 30
Fuente: elaborado por el autor
INTERPRETACION
Finalmente en las dimensiones de
condiciones labores y condiciones físicas
y/o materiales se demuestra una relación
positiva moderada, con un nivel de
significancia de 0.53, lo que indica que
los colaboradores de la Municipalidad
Distrital de Zaña , es decir cuentan con
las herramientas tecnológicas
necesarias para el desarrollo de sus
funciones.
CONDICIONES LABORALES;
48%
CONDICIONES FISICAS ; 52%
66
A. DIMENSIONES DE CLIMA ORGANIZACIONAL DIMENSION DE AUTORREALIZACION Fuente: elaborado por el autor
INTERPRETACIÓN Con respeto a la Autorrealización tenemos que el 33% de los
colaboradores de la municipalidad de Zaña piensan que muy poco se
brinda el reconocimiento, las capacitaciones en la entidad y la Oportunidad
de progreso en dicha municipalidad. Por lo que se puede afirmar que los
trabajadores sienten que su empresa no les brinda igualdad de oportunidad
en el ámbito en que se desarrollan ni por su desarrollo personal.
33%
29%
23%
9%
6%
AUTORREALIZACION
POCO
REGULAR
MUCHO
SIEMPRE
NUNCA
67
DIMENSION DE INVOLUCRAMIENTO LABORAL
Fuente: elaborado por el autor
INTERPRETACIÓN:
En la segunda dimensión es Involucramiento Laboral en la cual 29 % de
los colaboradores piensan que el Compromiso con la organización es
regular. Por lo tanto consideran que no se da mucho las oportunidades
que les brinda la municipalidad.
27%
28%
27%
15%
3%
INVOLUCRAMIENTO LABORAL
POCO
REGULAR
MUCHO
SIEMPRE
NUNCA
68
DIMENSION DE SUPERVISION
Fuente: elaborado por el autor
INTERPRETACIÓN:
En la tercera dimensión tenemos que la supervisión en la Municipalidad
Distrital de Zaña es un 33% es decir, es regular, esto permite que los
trabajadores se desempeñen en sus responsabilidades de una forma
didáctica, por lo cual ayuda el crecimiento de esta municipalidad.
29%
33%
22%
11%5%
SUPERVISION
POCO
REGULAR
MUCHO
SIEMPRE
NUNCA
69
DIMENSION DE COMUNICACIÓN
Fuente: elaborado por el autor INTERPRETACIÓN La cuarta dimensión es sobre la comunicación, los colaboradores dicen que
la comunicación es regular, por lo que toda información no llega
correctamente a cada uno de ellos. Por lo tanto cada trabajador realiza
sus actividades como mejor le parece.
22%
37%
24%
15%
2%
COMUNICACION
POCO
REGULAR
MUCHO
SIEMPRE
NUNCA
70
DIMENSION DE CONDICIONES LABORALES
Fuente: elaborado por el autor INTERPRETACIÓN
En la última dimensión los trabajadores piensan que regularmente su
remuneración es de acorde a su desempeño en la Municipalidad Distrital
de Zaña. Esto afirma que los trabajadores sienten que no están siendo
motivados ni por sus superiores ni por sus mismos compañeros, debido a
que no existe iniciativa por parte de sus jefes para hacer que sus
trabajadores se sientan incentivados al realizar un buen trabajo.
32%
35%
20%
9%
4%
CONDICIONES LABORALES
POCO
REGULAR
MUCHO
SIEMPRE
NUNCA
71
B. DIMENSIONES DE SATISFACION LABORAL DIMENSIONES DE CONDICIONES FISICAS Y/O MATERIALES
Fuente: elaborado por el autor INTERPRETACIÓN De las 30 personas que se realizaron el test, 20 % indico que están de
acuerdo con la distribución física del ambiente donde laboran, el 21 % de
los trabajadores está totalmente desacuerdo porque no se siente cómodos
trabajando en lugar desagradable, en cambio el 19 % se siente satisfechos
del lugar donde trabajan, el otro 19 % dice que no son lugares adecuados
ni cómodos.
21%
19%
21%
20%
19%
condiciones fisicas y/o materiales
1
2
3
4
5
72
DIMENSION DE BENEFICIOS LABORALES
Fuente: elaborado por el autor INTERPRETACIÓN El 35 % de los trabajadores estan desacuerdo con el pago de su sueldo, en
cual es un incetivo que no cubre sus necesidades personales ni
profesionales.
34%
35%
14%
17%
beneficios laborales
1
2
3
4
73
DIMENSION DE POLITICAS ADMINISTRATIVAS
Fuente: elaborado por el autor
INTERPRETACIÓN El 21 % de los trabajadores indican estar desacuerdo con las políticas
administrativas, por cual no tienen un buen trato por partes de sus jefes y
además no les reconocen las horas extras que realizan después de su
jornada. Por lo tanto están insatisfechos por el trato que les brinda.
20%
21%
21%
18%
20%
politicas administrativas
1
2
3
4
5
74
DIMENSIONES DE RELACIONES SOCIALES
Fuente: elaborado por el autor
INTERPRETACION
El 45 % de los trabajadores indican que solo se enfocan en su propio
trabajo, por lo tanto muy poco se relación entre ellos. Es decir cada
quien cumple con jornada laboral.
19%
19%
45%
17%
relaciones sociales
1
2
3
4
75
3.2. DISCUSIÓN
El Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral están relacionados, para
que esto exista el trabajador se siente contento con la labor que realiza y
eso ayuda que el clima organizacional sea un ambiente armonioso.
Se ha considerado relevante el analizar el clima organizacional así como
la satisfacción laboral pues ambas son variables determinantes para que
un trabajador se desempeñe eficientemente dentro del ambiente laboral;
pues dependiendo de cómo perciban su ambiente, la remuneración,
relaciones entre compañeros y superiores, así como las oportunidades que
se le suministren para aplicar sus competencias laborales se fomentará su
desarrollo, propiciando el bienestar del recurso humano y en general de la
municipalidad ; y por ende el clima que se perciba tanto por los miembros
de la organización como por los clientes se traducirá en crecimiento y
rentabilidad.
Sin embargo en la Municipalidad Distrital de Zaña en los resultados que se
han obtenido la mayoría de los trabajadores no se siente satisfecho ni
conforme con el puesto que se les asigno, es decir, se siente aburridos por
el trabajo que realizan.
Por lo tanto la investigación se desarrolló con el fin de conocer el nivel de
satisfacción laboral y clima organizacional analizando cada dimensión,
ofreciendo parámetros que permitieran visualizar cuantos de los
trabajadores se sienten satisfechos y si están acorde con el ambiente
laboral, para determinar con ello si las condiciones son propicias para el
desempeño diario de sus tareas.
En la Investigación se comprobó que los trabajadores no están contentos
ni motivados con la labor que realizan. Por lo cual cada tarea que
desarrollan “lo hacen por hacer” ya que no están incentivados por su
propios jefes.
76
3.3. PRESENTACION DE LA PROPUESTA
MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCION
LABORAR EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ZAÑA.
La propuesta en la presente investigación, es el mejoramiento del Clima
Organizacional y Satisfacción Laboral con el fin de tener una buena vida
laboral y profesional. Por lo tanto el clima organizacional influye en la
satisfacción laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Zaña, Y para eso es acertado utilizar medidas estratégicas que permitan
renovar el Clima Organizacional y Satisfacción Laboral en estos
colaboradores. Además se beneficiara a los pobladores de la localidad en
mención puesto que recibirán un mejor servicio.
OBJETIVOS DE LA PROPUESTA OBEJETIVO GENERAL
Promover un adecuado Clima Organizacional para desarrollar una buena
Satisfacción Laboral en los trabajadores, con la finalidad de mejorar el
ambiente laboral y profesional.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Desarrollar planes estratégicos de capacitación permanentes a todos los
trabajadores.
Implementar planes de incentivos al buen desempeño del trabajador que
contribuye a la innovación en el servicio.
Mejorar los valores institucionales.
77
PLAN ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESTRATEGIAS
ESTIMULOS ORGANIZACIONALES CHARLA DE MOTIVACION.
CAPACITACION AL PERSONAL.
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA.
VALORES INSTITUCIONALES ACTIVIDADES DE INTEGRACION.
IMPLEMENTAR UNA RED SOCIAL
EL PLAN DE DESARROLLO DE CAPACIDADES
GESTION MUNICIPAL
GESTION DE CALIDAD
INFRAESTRUCTURA
ESTIMULOS ORGANIZACIONALES
Tenemos lo siguiente
CHARLA DE MOTIVACION
La motivación laboral será la fuerza que estimule al trabajador para
conseguir satisfacer sus propias necesidades y alcanzar unos objetivos a
través del desarrollo de su trabajo.
La motivación es la sensación o energía que impulsa a las personas actuar
en una dirección determinada, tenemos en dos sentidos:
Como fuerza que conduce a un sujeto a desarrollar un determinado tipo
de conducta.
78
Como procesos que dan cuenta intensidad de los esfuerzos necesarios
por un individuo para lograr una meta
CAPACITACIÓN AL PERSONAL
Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una
organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la
actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal.
La capacitación sirve para busca perfeccionar al colaborador en su puesto
de trabajo, en función de las necesidades de la empresa, en un proceso
estructurado con metas bien definidas.
COMUNICACIÓN ASERTIVA
La comunicación asertiva se basa en una actitud personal positiva a la hora
de relacionarse con los demás y consiste en expresar opiniones y
valoraciones evitando descalificaciones, reproches y enfrentamientos. Es
la vía adecuada para interactuar con personas.
Esto permitirá:
Sentirte con el derecho a hacer peticiones que antes evitabas por miedo
a molestar o perder amigos
Comprender mejor tus sentimientos y necesidades, algo fundamental para
tu autoestima
Dejar de sentirte atacado y entender que cuando alguien está enfadado
es porque no ha podido satisfacer alguna de sus necesidades
Abrir el camino a colaborar para encontrar soluciones conjuntas
Profundizar en las conversaciones cuando los demás expongan sus
necesidades
Sentirte más seguro mostrando tus sentimientos y vulnerabilidad
79
La comunicación asertiva no es solo una forma de defender tus derechos o
decir que no. Es una nueva manera de relacionarte con las personas que
te rodean.
VALORES INSTITUCIONALES
ACTIVIDADES DE INTEGRACIÓN
Son técnicas que pueden usarse con niños -desde preescolar- y
adolescentes en colegios e institutos, y con jóvenes y adultos en equipos
de universidades y empresas.
A pesar de que cada actividad tiene sus objetivos específicos, este tipo de
divertidas dinámicas se caracterizan por lo siguiente:
1-Cada técnica de integración contiene una lección con la que reflexionar.
Las personas que participan en este tipo de dinámicas y talleres acaban
aprendiendo algo nuevo ya sea de sí mismos, de sus compañeros o algún
conocimiento teórico.
2-Promueven la creación de un ambiente divertido y lúdico, lo que anima
a que las personas a participar, socializar, además de asumir un papel
activo durante la actividad. Ya sean niños o adultos, lo pueden ver como
un juego con el que además aprenderán.
3-Son estrategias que ayudan a que las personas se conozcan más a sí
mismas, es decir, aumentan el autoconocimiento.
3.4. EL PLAN DE DESARROLLO DE CAPACIDADES
Es necesario que la Municipalidad adiestre a sus funcionarios en la
comprensión de la identidad y la cultura y su relación con el proceso de
desarrollo local, de tal manera que los servicios hacia los ciudadanos
puedan ser prestados considerando su identidad étnica y cultural, por
80
ejemplo, la atención a las personas en su idioma materno, el respeto por
las costumbres locales en las relaciones que establece la municipalidad con
la población, la valoración de sus reglas de comportamiento, la
comunicación e información, etc.
En el Presupuesto Participativo
Dentro del Presupuesto Participativo por Resultados y en el marco de las
prioridades establecidas, los agentes participantes pueden incorporar un
criterio que otorgue un puntaje adicional a proyectos o actividades que
promuevan la puesta en valor de activos culturales y el fortalecimiento de
la identidad cultural, puntuando positivamente los proyectos que incluyan
ambos componentes. Puede también establecerse como un criterio de
calificación que los proyectos reúnan dos o más criterios complementarios.
Un ejemplo pueden ser los proyectos de infraestructura que incorporen
durante su ejecución las prácticas ancestrales comunales de reciprocidad
y ayuda mutua, o proyectos productivos que contribuyan a poner en valor
la producción local vinculada con la gastronomía local, la producción
artesanal, entre otros.
En la organización municipal
En el Concejo Municipal
Puede emitir ordenanzas que promuevan y reconozcan la importancia del
patrimonio cultural local, tales como la artesanía, la gastronomía, u otras
expresiones propias presentes en el territorio, incidiendo además en
aquellas con el potencial de convertirse en oportunidad para la generación
de recursos económicos para la población. Pero, más allá de lo simbólico,
muy importante por cierto en el reconocimiento de la cultura presente en el
ámbito, tales ordenanzas pueden establecer normas locales que
reconozcan e incorporen determinadas prácticas en el territorio.
81
Es necesario que la dinámica de funcionamiento del Concejo permita el
diálogo y la coordinación entre las comisiones de regidores, un paso
importante sería redefinir el carácter de las tradicionales comisiones de
Educación, Cultura y Deportes a fin de que la cultura no sea vista
únicamente como actividad aislada y complementaria asociada con las
actividades del calendario festivo local, sino articulada con el conjunto de
la gestión.
Entre las ordenanzas que podrían aprobarse podemos mencionar:
Establecimiento de Ferias locales que promuevan el aprovechamiento del
potencial económico basado en los activos culturales locales.
Constituir instancias de diálogo, participación y concertación con las
comunidades campesinas, pueblos indígenas y afroperuanos.
Ordenanza para la simplificación de las licencias de funcionamiento que
faciliten los emprendimientos.
Creación del Consejo local de PYMES.
Algunos aportes de las Comisiones de regidores, particularmente las de
Desarrollo Económico y de Cultura pueden ser:
Plantear propuestas para articular las políticas de desarrollo económico
con identidad cultural de la municipalidad al interior del Plan de Desarrollo
Concertado o del Plan de Desarrollo Económico local.
Acompañar el fortalecimiento de los Consejos Locales de Pymes.
Participar y acompañar en las reuniones de las organizaciones sociales,
comunales, indígenas y económicas representativas identificando y
canalizando sus necesidades.
En la administración municipal y su estructura.
82
En la Subgerencia de Cultura
Las subgerencias de Cultura generalmente se encuentran fusionadas con
las de educación y deporte. En lo que respecta al campo propio de la
cultura, las municipalidades les asignan funciones como:
Fomento del aprecio y valoración de la diversidad cultural, a través de la
promoción de expresiones artísticas como las danzas folclóricas, el teatro,
la música, la recuperación de las lenguas autóctonas, y otros.
Promoción de la protección y difusión del patrimonio cultural del distrito.
Coordinación y colaboración con los organismos regionales y nacionales
competentes para su identificación, registro, control, conservación y
restauración.
Fomento a la identificación y conservación del patrimonio histórico y
cultural del distrito.
Es necesaria la coordinación y comunicación entre subgerencias, áreas y
oficinas, a fin de que la gestión del desarrollo en el territorio asociado con
la cultura e identidad local no se convierta en la actividad de una oficina
sino que forme parte del conjunto de la gestión. Algunas áreas con las que
es necesaria la coordinación son las subgerencias de desarrollo
económico, cultural, y de participación vecinal. Dentro de ello es importante
la revisión y precisiones al Reglamento de Organización y Funciones.
Las Oficinas de Desarrollo Económico Local
Constituyen las instancias responsables de la promoción del desarrollo
económico en la municipalidad. Se sugieren las siguientes funciones:
Planificar, implementar y monitorear el Plan de desarrollo económico local
sostenible, identificando en los procesos de planificación el potencial del
patrimonio cultural presente en el ámbito de su territorio, sea material o
inmaterial.
Fomentar la acción emprendedora local, valorando sus particularidades
(cultura e identidad local, costumbres), lo que implica labores de asesoría
y asistencia técnica en la formalización legal y la gestión organizativa.
83
Formular planes de negocios sobre la base del respeto de la propiedad de
los conocimientos de las poblaciones indígenas y campesinas y de sus
derechos como portadores, en un marco de respeto de la diversidad
biológica y el manejo sostenible del medio ambiente.
Difundir información, tanto para los emprendimientos locales como para
los potenciales usuarios de dicha oferta, a través diferentes medios y
actividades.
Concertar con otras municipalidades o instancias del Estado y privadas,
para desarrollar circuitos económicos que desarrollen sinergias y generen
opciones atractivas para los potenciales demandantes, sean locales
regionales o nacionales.
Implementar las políticas nacionales y regionales, así como hacer
seguimiento a la implementación de normatividad específica, como los
Consejos Locales o regionales de MYPEs, la simplificación administrativa
de licencias, entre otras.
Coordinar y comunicarse constantemente con los emprendedores locales
y sus organizaciones representativas, incorporándolos en las acciones de
planificación.
Organizar eventos para la promoción y difusión de la oferta existente:
Ferias de negocios, de comida, artesanía, producción, etc.
RED SOCIAL
Las redes sociales es un instrumento de internet formados por
comunidades de individuos con intereses o actividades en común (como
amistad, parentesco, trabajo) y que permiten el contacto entre estos, de
manera que se puedan comunicar e intercambiar información.
Es por eso que la Municipalidad Distrital de Zaña debe tener una red social
o una página institucional, que ayudara a la población informar, entretener,
comunicar sobre cuestiones institucionales, sociales, políticas y
económicas de la gestión municipal, acercarse a sus públicos internos e
invitar a eventos, reuniones y actos institucionales.
84
GESTION MUNICIPAL GESTION DE CALIDAD
Mejoramiento continuo de la labor de la municipalidad como por ejemplo
simplificando los trámites, establecer controles de eficiencia en el manejo
de los recursos y ejecución del trabajo.
A través de un proceso planificado a corto, mediano y largo plazo, en forma
prioritaria y progresiva, dando seguimiento, evaluando y controlando las
acciones y los proyectos para la rendición de cuentas y alternando
conforme la naturaleza de las mismas. En el tema de la funcionalidad y
operación de la institución, tendremos alcalde que velara por el
cumplimiento de las actividades para que la gestión municipal tenga un
rumbo de unidad y gestión asertiva.
LA INFRAESTRUCTURA
La infraestructura del mueble actual no cumple en parte con la realización
de una buena gestión municipal, es por eso que buscaremos ampliar las
estaciones de trabajo para la creación de centros de trabajo, con la
remodelación y construcción de nuevas instalaciones. El recurso humano
para una buena gestión municipal es primordial, por lo que buscaremos la
implementación de una capacitación continua de nuestros funcionarios
para poder dar calidad en el servicio al cliente y con ello aumentar la
productividad en nuestros trabajadores.
85
3.5. CONCLUSIONES
En cuanto en realidad social de este país es evidente que los
colaboradores de la empresa pública no gozan de un adecuado clima
organizacional y evidencia que no están satisfechos laboralmente, por
temas de conformismo y una seguridad laboral contractual inapropiada.
En cuanto a empresa privada los colaboradores gozan de una estructura
sólida , objetivos claros , liderazgo, capacitaciones e incluso exigencias
que permiten un adecuado clima organizacional resultando así una óptima
relación laboral
En las variables de Clima Organizacional y Satisfacción Laboral tenemos
una correlación positiva moderada, es decir que a medida que se
incrementa la relación en un mismo sentido, crece para ambas variables,
en cual existe una relación en las dos variables.
Con respecto a las dimensiones de autorrealización y desarrollo personal
existe una correlación negativa muy alta es decir que el ambiente laboral
de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Zaña es desfavorable
en cuanto a clima organizacional y satisfacción laboral.
En tanto en Clima Organizacional y Satisfacción Laboral con respeto a
sus dimensiones de comunicación y relaciones sociales respectivamente
se concluye que los trabajadores no se interrelacionan asertivamente.
En cuanto al ambiente físico de los colaboradores de la Municipalidad
Distrital de Zaña, se evidencia que cuentan con herramientas tecnológicas
necesarias para el desarrollo de sus funciones.
86
3.6. RECOMENDACIONES
Sugerir que la Municipalidad Distrital de Zaña implemente una filosofía
organizacional, para que la entidad tenga un crecimiento y avance más
eficaz.
Crear una página web con toda la información relevante de la
municipalidad: creación, funciones, jurisdicción y competencias.
Se recomienda una comunicación que genere empatía, a través de
canales personales, canales masivos y técnicas de escucha activa,
estrategias que reducirán conflictos en la organización.
Para aumentar las condiciones laborales de la municipalidad , se
recomienda: promociones por resultados, habilidades, trabajo en equipo,
ascensos internos, programas internos de capacitación y motivación; los
cuales deberán darse en ambientes apropiados, iniciar con un programa
piloto, evaluar los resultados y extender el programa al resto del personal
de la empresa.
Fortalecer óptimas relaciones laborales entre el empleador y el
trabajador, a fin de afianzar el compromiso institucional.
Aplicar técnicas como: Constante capacitación al personal, cultivar
valores transmitidos por la organización, reconocimiento, hacerlo partícipe
activa y creativamente de modo que se le haga sentir que es parte
importante en el proceso del servicio y que sus logros y propuestas son
fundamentales para el desarrollo social e institucional.
Realizar talleres de motivación, que fomenten la participación de todos
los colaboradores independientemente del puesto o rango que
representen dentro de la empresa, para fortalecer las relaciones
interpersonales y la comunicación, garantizando mejoras en la
satisfacción laboral.
87
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Alfaro, R., Meza, S. & Sáenz, I. (2012). Satisfacción laboral y su relación
con algunas con algunas variables ocupacionales en tres municipalidades.
(Tesis pregrado, Pontificia Universidad Católica Del Perú. PUCP, Lima,
Perú).
Arias-Jiménez, M. (2005). Organizacional influyentes en la satisfacción
laboral de enfermería, concerniente a los cuidados intensivos neonatales
del Hospital Nacional de Niños, 2004. (Tesis pregrado, Enfermería, Costa
Rica).
Arroyo (2010). Relación del clima organizacional y la satisfacción laboral.
Ferreñafe – Chiclayo.
Bernal, M., & Gómez, L. (1995). Influencia del estilo de dirección y liderazgo
en el clima organizacional de una empresa de corredores de seguros.
Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana.
Brown, W., & Moberg, D. (1990). Teoría de la organización y la
Administración: enfoque integral.
Borman, W.C., y Motowidlo, S.J. (1993). Expanding the criterion domain to
include elements of contextual performance. En N. Schmitt, y W.C. Borman
(Ed.), Personnel selection in organizations (71-98). San Francisco, CA:
JosseyBass.
Brunet, L. (1999). El Clima de Trabajo en las Organizaciones. México:
Trillas.
Campbell, J. (1976). Psychometric theory. En Dunnette, M. (e d.). Chicago:
Rand McNally
Carrasco, S. (2005). Metodología de la investigación científica. (1 a ed.). Perú: San Marcos. Castillo, N. (2014). Clima organizacional, motivación intrínseca y
satisfacción laboral en trabajadores de diferentes Niveles Jerárquicos de
una Empresa Privada (tesis de pregrado). Universidad Católica del Perú.
Cornell, F. (1955). Socially perceptive administration. Phi Delta Kappan, 36,
219 - 223.
Cortéz, J. (2009). Diagnóstico del clima organizacional. Hospital Dr.
Nachón, Xalapa, Veracruz. (Tesis) México: universidad Veracruzana
88
Chiavenato I. (2009). Comportamiento Organizacional: la dinámica del éxito
en las organizaciones. (2a ed.) México, México: McGraw-Hill.
Chiang, M. M., Salazar, C. M., Huerta, P. C., & Nuñez, A. (2008). Clima
organizacional y Satisfacción Laboral en instituciones públicas. Universum,
23(2), 66-85. doi: 10.4067/S0718-23762008000200004
Cifuentes, N. (2008). Definición de Compensación. Extraído el 20 de
setiembre del 2015: http://boards4.melodysoft.com/admonrhcadereyta/re-
definicion-decompensacion-80.html
Fernández, M. (1999). Diccionario de Recursos Humanos. Madrid: Díaz de
Santos. Universidad Autónoma de Madrid.
Ferreira, V. (2006). Gestión en las Personas. (5 ª ed.). Rio de Janeiro: FGV
Fuentes, S. (2012). Satisfacción Laboral y su influencia en la productividad”
(Estudio realizado en la delegación de Recursos Humanos del Organismo
Judicial en la ciudad de Quetzaltenango). Universidad Rafael Landívar
Facultad de Humanidades Campus de Quetzaltenango, Guatemala
García, M., Luján, M. & Martínez, M. (2007). Satisfacción laboral del
personal de salud.
Gamarra, R. (2014). Percepción de Directivos y Docentes sobre cuatro
categorías del Clima Organizacional en una Institución Educativa Estatal
de la UGEL 04 de Comas. (Tesis). San miguel: Pontificia Universidad
Católica Del Perú.
Gomes, (2013), “El Clima Organizacional y su Relación con el Desempeño
del Personal Administrativo de la Municipalidad Provincial de
Huancavelica”.
Griffin, Morhead, (2010). Comportamiento Organizacinal. (9a. ed.). México CENGAGE Learning. Herzberg, F. (1968). How do you Motivate Employees? Harvard Business
Review, 87507.
Hernández, M. (2003) Diagnóstico de satisfacción laboral en una empresa
de textil peruana; Perú.
Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, M. del
P. (2010). Metodología de la investigación. Metodología de la investigación
(5 a ed.). México
89
Hernández, M. (2010). Estudio de Clima Organizacional En La Empresa
JMC Comunicaciones Integradas, C.A. (tesis). Venezuela: Universidad
Católica Andrés Bello.
Hinojosa, (2010). Clima organizacional y satisfacción laboral de profesores
del colegio sagrados corazones padres Franceses (tesis de doctorado).
Universidad Playa Ancha de Valparaíso, Chile.
Ignacio, E. (1997). Factores asociados a la satisfacción de los profesionales
en los hospitales públicos andaluces.
INEI. (2011). Estadísticas Municipales 2010. Recuperado de
http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Est/Lib1002/Libro.pdf
Litwin, G. & Stringer, R. (1968). Motivation and organizational climate.
Boston: Harvard University Press.
Malvárez, S. M. & Castrillón, M. (2006). Panorama de la fuerza de trabajo
en enfermería en América Latina.
Muñoz-Secoa, E., Coll-Benejam, J., Torrent-Quetglas, M. & Linares-Pou, L.
(2006). Influencia del clima laboral en la satisfacción de los profesionales
sanitarios.
Palma, S. (1999). Elaboración y Validación de Escala de Satisfacción
Laboral en trabajadores de Lima Metropolitana. Revista Teoría e
Investigación en Psicología, Vol. IX, N° 1
Palma, S. (2005). Elaboración y Validación de una Escala de Satisfacción
Laboral SL - SPC. Materiales, 13,56.
Pérez, I., Maldonado, M. & Bustamante, S. (2006). Clima Organizacional y
Gerencia: Inductores del cambio Organizacional. Investigación Y
Postgrado, 21 (2), 1 – 18
PEREZ, D. (2005). Estrategias para mejorar el clima organizacional en
Confitería El Loro C.A. Sucursal La Concordia; Colombia.
Pérez, O. y Rivero, L. (2013) Clima Organizacional y Satisfacción laboral
en los Trabajadores del Instituto de Investigación de la Amazonia Peruana,
Periodo 2013. (tesis). Iquitos: Universidad Nacional De La Amazonia
Peruana.
Pineda, O. (2012). Influencia del clima organizacional sobre la satisfacción laboral en los Empleados de la Municipalidad de Choloma (tesis de maestría).
90
Quintero, N. Y otros (2008). Clima Organizacional y Desempeño Laboral
del Personal Empresa Vigilantes Asociados Costa Oriental del Lago. –
Ecuador.
Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. (7ª ed.). México:
Pearson Educación.
Robbins, S. (2003). Comportamiento organizacional, conceptos,
controversias y aplicaciones. México: D.F. Editorial Prentice
Hispanoamericana.
Robbins, S. (2004) Comportamiento Organizacional. (10ª ed.). México:
Pearson/Prentice Hall.
Rodríguez. (1999). “Diagnóstico de comportamiento organizacional”.
México: Alfa Omega.p.500.
Ruiz Marquina Janeth, titulada “Programa de incentivos para mejorar el
desempeño de los servidores públicos de la Municipalidad Distrital de
Sanagoran, 2013.
Segredo, A. (2013). Clima organizacional en la gestión del cambio para el
desarrollo de la organización. Revista Cubana de Salud Pública, 39(2), 385-
393.
Soto Quispe, Jesús titulada “CLima organizacional y desempeño laboral de
los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Yauli -
Huancavelica periodo 2012”,
Torres, D. (2015). Satisfacción Laboral y su relación con el estrés
ocupacional en enfermeras del sector de salud pública. (Tesis, pregrado,
Pontificia Universidad Cató lica del Perú - PUCP - Lima, Perú).
Vargas, Y. (2013). Clima Organizacional en la Municipalidad de Estanzuela,
Vásquez, S. (2007). Nivel de motivación y su relación con la satisfacción
laboral del profesional de enfermería en el Hospital Nacional Arzobispo
Loayza, 2006. (Tesis pregrado, Universidad Mayor de San Marcos, Lima,
Perú).
Weiss, H. & Cropanzano, R. (1996). Affective events theory: A theoretical
discussion of the structure, causes and consequences of affective
experiences at work. Research in Organizational Behavior, 18, 1-74.
Zacapa. (Tesis). Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad Rafael
Landívar, Zacapa.
91
ANEXOS
92
ESCALA DE OPINIONES CL – SPC
Marque con un aspa las siguientes características que se ajusten a su persona. Fecha: _______________ Edad: _______ Sexo: Masculino ( ) Femenino: ( ) Estado Civil: ________________ Cargo: ________________________________ Tiempo de Servicio: ____________________
Ítems Ninguno o Nunca
Poco Regular o Algo
Mucho Todo o Siempre
1. Existen oportunidades de progresar en la institución.
2. Se siente compromiso con el éxito en la institución.
3. El superior brinda apoyo para superar los obstáculos que se presentan.
4. Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el trabajo.
5. Los compañeros de trabajo cooperan entre sí.
6. El jefe se interesa por el éxito de sus empleados.
7. Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo
8. En la institución, se mejoran continuamente los métodos de trabajo.
9. En mi oficina, la información fluye adecuadamente.
10. Los objetivos de trabajo son retadores.
11. Se participa en definir los objetivos y las acciones para lograrlo.
12. Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la institución.
13. La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea.
14. En los grupos de trabajo, existe una relación armoniosa.
15. Los trabajadores tienen la oportunidad de tomar decisiones en tareas de su responsabilidad.
16. Se valora los altos niveles de desempeño.
17. Los trabajadores están comprometidos con la institución.
18. Se recibe la preparación necesaria para realizar el trabajo.
19. Existen suficientes canales de comunicación.
20. El grupo con el que trabajo, funciona como un equipo bien integrado.
21. Los jefes directos expresan reconocimiento por los logros.
22. En la oficina, se hacen mejora las cosas cada día.
23. Las responsabilidades del puesto están claramente definidas.
24. Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía.
25. Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que se puede.
26. Las actividades en las que se trabaja permiten aprender y desarrollarse.
27. Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo personal.
28. Se dispone de un sistema para el seguimiento y control de las actividades.
29. En la institución, se afrontan y superan los obstáculos.
30. Existe buena administración de los recursos.
31. Los jefes promueven la capacitación que se necesita.
32. Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante.
33. Existen normas y procedimientos como guías de trabajo.
34. La institución fomenta y promueve la comunicación interna.
35. La remuneración es atractiva en comparación con la de otras instituciones.
36. La institución promueve el desarrollo personal.
37. Los productos y/o servicios de la institución, son motivo de orgullo personal.
38. Los objetivos del trabajo están claramente definidos.
39. El jefe directo escucha los planteamientos que se hacen.
40. Los objetivos de trabajo guardan relación con la visión de la institución.
41. Se promueve la generación de ideas creativas o innovadoras.
93
42. Hay clara definición de la misión, visión y valores en la institución.
43. El trabajo se realiza en función a métodos o planes establecidos.
44. Existe colaboración entre el personal de las diversas oficinas.
45. Se dispone con tecnología que facilita el trabajo.
46. Se reconocen los logros en el trabajo.
47. La institución es una buena opción para alcanzar calidad de vida laboral.
48. Existe un trato justo en la institución.
49. Se reconocen los avances en otras áreas de la institución.
50. La remuneración está de acuerdo al desempeño y los logros.
94
ESCALA DE OPINIONES SL – SPC
Estimado trabajador, con la finalidad de conocer cuál es su opinión acerca de su ambiente laboral. A continuación le presentamos una serie de opiniones a las cuales le agradeceremos nos responda con total sinceridad marcado con un aspa en la alternativa que considere expresa mejor su punto de vista. Recuerde la escala es totalmente anónima y no hay respuestas buenas ni malas ya que son solo opiniones. Total Acuerdo (TA) De Acuerdo (A) Indeciso ( I ) En Desacuerdo (D) Total Desacuerdo
Ítems TA A I D TD
1. La distribución física del ambiente de trabajo facilita la realización de mis labores.
2. Mi sueldo es muy bajo en relación a la labor que realizo.
3. El ambiente creado por mis compañeros es el ideal para desempeñar mis funciones.
4. Siento que el trabajo que hago es justo para mi manera de ser.
5. La tarea que realizo es tan valiosa como cualquier otra.
6. Mis jefes son comprensivos.
7. Me siento mal con lo que hago.
8. Siento que recibo de parte de la institución mal trato.
9. Me agrada trabajar con mis compañeros
10. Mi trabajo permite desarrollarme personalmente.
11. Me siento realmente útil con la labor que realizo.
12. Es grata la disposición de mi jefe cuando le pido alguna consulta sobre mi trabajo.
13. El ambiente donde trabajo es confortable.
14. Siento que el sueldo que tengo es bastante aceptable.
15. La sensación que tengo de mi trabajo es que me están explotando.
16. Prefiero tomar distancia con las personas con las que trabajo.
17. Me disgusta mi horario de trabajo.
18. Disfruto de cada labor que realizo en mi trabajo.
19. Las tareas que realizo las percibo como algo sin importancia.
20. Llevarse bien con el jefe beneficia la calidad del trabajo.
21. La comodidad que me ofrece el ambiente de trabajo es inigualable.
22. Felizmente mi trabajo me permite cubrir mis expectativas económicas.
23. El horario de trabajo me resulta incómodo.
24. La solidaridad es una virtud característica en nuestro grupo de trabajo.
25. Me siento feliz por los resultados que logro en mi trabajo
26. Mi trabajo me aburre.
27. La relación que tengo con mis superiores es cordial.
28. En el ambiente físico donde me ubico, trabajo cómodamente.
29. Mi trabajo me hace sentir realizado.
30. Me gusta el trabajo que realizo.
31. No me siento a gusto con mis compañeros de trabajo.
32. Existen las comodidades para un buen desempeño de las labores diarias.
33. No me reconocen el esfuerzo si trabajas más de las horas reglamentarias.
34. Haciendo mi trabajo me siento bien conmigo mismo.
35. Me siento complacido con la actividad que realizo.
36. Mi jefe valora el esfuerzo que hago en mi trabajo.
