1

AUTOEVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE GESTIÓN EN

UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

DE VENTANILLA – CALLAO

Tesis para optar el grado académico de Maestro en Educación

Mención en Evaluación y Acreditación de la Calidad

de la Educación

BACHILLER PATRICIA GLENDA MÉNDEZ FERNÁNDEZ

LIMA – PERÚ

2012

ESCUELA DE

POSTGRADO

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

FACULTAD DE EDUCACIÓN Programa de Maestría para Docentes

de la Región Callao.

2

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AUTOEVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEGESTIÓN EN UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

DE VENTANILLA – CALLAO

4

JURADO DE TESIS

Presidente : Dr. Gilberto Bustamante Guerrero.

Vocal : Dr. José Muñoz Salazar.

Secretario : Mg. Herbert Robles Mori

ASESOR

Mg. Herbert Robles Mori

5

GRACIAS A DIOS, A MI MADRE, MI PADRE,

A JORGE LUIS CHAPI MORI, POR

AYUDARME A ALCANZA ESTA META

PROFESIONAL, AMI HIJO, MI ESPOSO,

PROFESORES Y AMIGOS

6

Índice de contenido

Página

INTRODUCCIÓN 1

Problema de investigación 2

Planteamiento 2

Formulación 4

Justificación 5

Marco referencial 5

Antecedentes 5

Marco teórico 8

Gestión en la educación 8

Calidad Educativa 11

Calidad y gestión de la educación en Perú 13

Evaluación de la gestión en la educación 17

Autoevaluación de la gestión mediante el Modelo Europeo de

Gestión de la Calidad (EFQM)

20

Características del modelo de autoevaluación EFQM 23

Objetivos 26

Objetivo general 26

Objetivos específicos 26

MÉTODO 27

Tipo y diseño de investigación 27

Variable 28

Definición conceptual 28

Definición operacional 29

Participantes 30

Instrumentos de investigación 31

Procedimiento de recolección de datos 34

V

7

RESULTADOS 35

DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

41

Discusión. 41

Conclusiones. 43

Sugerencias. 44

REFERENCIAS 46

ANEXOS 49

VI

8

Índice de tablas

Página

Tabla 1. Especificaciones de la definición operacional de la variable de

estudio

29

Tabla 2.Distribución de la muestra 30

Tabla 3.Descripción del Cuestionario de Autoevaluación de Calidad de

Gestión

31

Tabla 4.Descripción de los porcentajes en calidad de la gestión educativa

según EFQM

32

Tabla 5.Categorización de porcentajes de calidad de la gestión 33

Tabla 6.Puntuaciones de directivos de la institución educativa en la

autoevaluación

35

Tabla 7.Puntuaciones del personal de servicios y administrativos en la

autoevaluación

35

Tabla 8.Puntuaciones del personal docente en la autoevaluación 36

Tabla 9.Puntuaciones de los estudiantes en la autoevaluación 36

Tabla 10.Puntuaciones de los padres de familia en la autoevaluación 37

Tabla11.Situación de la gestión institucional según modelo de

autoevaluación EFQM

37

Tabla 12.Resultados de la eficiencia, eficacia y la efectividad de la

gestión de la I.E.

39

VII

9

Índice de figuras

Página

Figura 1. Características y porcentaje de cada criterio en el modelo de

evaluación EFQM

24

Figura 2. Proceso de la gestión mediante el modelo EFQM

25

Figura 3.Fórmulas de eficiencia, eficacia y efectividad.

38

Figura 4.Nivel de calidad de la gestión en una institución educativa

Figura 5. Resultados de la calidad de gestión institucional según modelo

EFQM

40

40

VIII

10

Resumen

El propósito de la presente investigación fue evaluar el nivel de calidad de gestión de

una institución educativa, de Ventanilla - Callao. El diseño aplicado es descriptivo simple.

La medición de la variable se realizó en base al instrumento TQM adaptado al Perú, por el

Doctor Francisco Farro Custodio de autoevaluación de la gestión de calidad. El tipo de

muestra es no probabilística y disponible. En la presente investigación participaron 4

directivos, 27 docentes, 5 administrativos y de servicios, 108 estudiantes y 90 padres de

familia al aplicar del programa SPSS, se encontró que el nivel de calidad alcanzado es

insatisfactorio.

Abstract

The purpose of the present investigation was assess the quality of management of an

educational institution in Ventanilla - Callao. The study design is descriptive simple. The

variable was measured based on TQM instrument adapted to Peru, by Dr.

Francisco Farro Custodio on self-assessment of quality management. The sample is not

probabilistic and available. In this research participated 4 principals, 27 teachers, 05

administrative and service people, 108 students, 90 family parents and to apply the

program SPSS (statistic program), found that the quality level is unsatisfactory.

IX

1

Introducción

Un significativo porcentaje de las dificultades institucionales educativas estatales en el

Perú es el alejamiento de la práctica de autoevaluaciones y evaluaciones técnicas

estandarizadas del trabajo organizacional. Son pocas las escuelas, deduciendo las

persona o personas que dirigen, que se han brindado la oportunidad de conocer en

profundidad, el trabajo que están realizando, afirmándoles sus debilidades y fortalezas

institucionales, para posteriormente realizar innovaciones y planes que contribuyan a

optimizar integralmente el servicio educativo que brindan. Se elige el Modelo Europeo de

Gestión de la Calidad (EFQM), con la adaptación del peruano el doctor Francisco Farro

Custodio porque contribuye a tener una visión integral de una institución educativa

orientándola al mejoramiento de sus procesos para optimizar sus resultados, para

procurar un mejor servicio educativo. Es a partir de esta preocupación que se realiza la

presente investigación, la cual tiene como propósito contribuir en la generalización de

autoevaluaciones periódicas y constantes, con instrumentos técnicos adecuados.

Con fines de lograr una adecuada revisión e investigación empírica a los temas

suscitados y descritos, la estructura del trabajo está realizada en seis acápites: En el

primero, introducción se detalla el planteamiento y formulación del problema de

investigación, la justificación, el marco conceptual, ampliado con los antecedentes

nacionales e internacionales relacionados a los temas trabajados en la investigación, así

también el marco teórico con datos relevantes actualizados de los temas de la

investigación, y los objetivos del estudio. En el segundo, método, comprende tipo y diseño

de investigación, variables, participantes, instrumentos de investigación y procedimientos

llevados a cabo en la colecta y análisis de datos. En el tercero, presentamos los

resultados cuantitativos derivados del análisis de datos, que responden a los objetivos

planteados en la investigación. En el cuarto, discusión, de describen las conclusiones y

sugerencias más relevantes obtenidos en la investigación. En el quinto, se incluye las

referencias, tanto bibliográficas como electrónicas que se han utilizado en la investigación.

Finalmente, se incluye los anexos correspondientes a los cuestionarios, ficha técnica

instrumento y algunos datos adicionales que justifican el procedimiento llevado a cabo en

el trabajo emprendido.

2

Problema de investigación

Planteamiento

La realidad política y educativa escolar actual y su implicancia en la práctica pedagógica

en el Perú se ha tornado vulnerable respecto al producto más importante obtenido de

ésta, es decir, la calidad del aprendizaje obtenido por los estudiantes, lo cual mediante

cifras estadísticas ofrecen un panorama poco alentador, problema que se acentúa más

aún en zonas urbano marginales y situados en la periferia de ciudades importantes,

incluyendo la capital [Ministerio de Educación (MINEDU), 2005]. En ese sentido, el

aspecto económico no implica necesariamente éxito en los logros de metas, claro ejemplo

lo manifiesta la región Callao, que económicamente es una de las ciudades que mayores

ingresos genera por las actividades que se generan en ella; sin embargo la educación no

ha sido parte funcional, principalmente por la escasa articulación en cuanto gestión y

políticas de cambios reales en el plano educativo (Gobierno Regional Callao, 2008). Es

resaltante indicar que la región Callao, que geográficamente se encuentra en la capital

peruana, y, con ciertas facilidades en temas de acceso a comunicación, no ha logrado ser

parte de un cambio positivo en la calidad educativa, en ello las cifras ofrecidas por el

Ministerio de Educación desde hace diez años, indica que, el 21% de los niños que había

aprobado el segundo grado de primaria no sabía leer ni escribir, mientras que, entre los

niños que habían aprobado el tercero, cuarto y quinto de primaria, el porcentaje que aún

no contaba con dichas habilidades era del 8.3%, agravándose más aún en zonas

marginales. Además, según reportes del estudio PISA sobre comprensión lectora

(MINEDU, 2007) en la población escolar de 15 años de edad se encontró que el

desempeño respecto a tareas básicas de lectura el 54% no maneja apropiadamente las

actividades que implica ello. Todo este conglomerado de dificultades no es estrictamente

problema de una región, ésta viene de todo el sistema educativo, sin embargo, aquí

emerge algo importante a considerar, esto es, la gestión de la educación, y cómo aportar

en un verdadero cambio en la educación desde las políticas, toma de decisiones y cambio

de actitud en el aprendizaje y desempeño docente (Gobierno Regional Callao, 2008).

Actualmente existe en los programas del Ministerio de Educación y la región

callao, un renovado interés por elevar la calidad educativa, reforzar la formación y

capacitación de los profesores, actualizar los programas de estudio y fortalecer el uso de

nuevas tecnologías que permitan la transformación de nuestro país y el desarrollo

3

sustentable. Por ello ahora se debe apuntar en los sistemas de gestión para la búsqueda

de calidad de la educación. Las instituciones educativas deben enfocar todos sus

esfuerzos en proporcionar servicios de mayor calidad a sus principales actores:

estudiantes, maestros, padres de familia y sociedad en general. En ese sentido la

evaluación de la calidad de la educación es parte importante en la política pública actual y

las instituciones educativas han de sintonizar con los propósitos y estrategias definidas en

los programas estatales de educación que a su vez guardan estrecha relación con los

planes nacionales e internacionales en materia educativa.

En sintonía con lo descrito antes, se hace notar que la calidad, actualmente, es el

bien que toda institución procura para satisfacer las necesidades de sus interesados, y a

ello apunta la calidad de una adecuada gestión en las instituciones educativas públicas,

pero, para que cumpla con sus expectativas y se convierte en el motivo principal para la

superación de todas las personas que ven en ella una estrategia para constituirse como

institución líder ante las demandas del entorno, es imprescindible contar con mecanismos

reguladores de dicha gestión; ante lo referido y como cambio de paradigma, es importante

la búsqueda de calidad mediante la evaluación, y como estrategia básica la

autoevaluación, porque ello permitirá la búsqueda de aspectos positivos a desarrollar y

negativos a solucionar, y por ende el autoconocimiento como parte de la consecución de

calidad en la educación, desde la organización estructural y funcional de una institución,

hasta el mejoramiento del desempeño docente, personal no docente, y un aprendizaje

calificado acorde a las necesidades y desarrollo integral en el estudiante escolar (Farro,

2006).

La pertinencia de esta reflexión deriva en la realización de la presente investigación,

que se ejecuta para contribuir e incentivar usanza en la utilización de instrumentos

técnicos que permitan conocer concretamente los resultados de la evaluación de la

calidad de la educación a partir de la autoevaluación mediante la visión de los diversos

actores implicados en la comunidad educativa. Ante estos argumentos, se plantea la

formulación del problema mediante una pregunta general y nueve específicas.

4

Formulación

Problema general

¿Cuál es el nivel de calidad de la gestión en la autoevaluación que se presenta en una

institución educativa de Ventanilla?

Problemas Específicos

¿Cuál es el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de Ventanilla,

mediante la autoevaluación de la organización institucional según el personal directivo?

¿Cuál es el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de

Ventanilla, mediante la autoevaluación de la organización institucional según el personal

administrativo y de servicios?

¿Cuál es el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de

Ventanilla, mediante la autoevaluación de la organización institucional según el personal

docente?

¿Cuál es el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de

Ventanilla, mediante la autoevaluación de la organización institucional según los

estudiantes?

¿Cuál es el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de

Ventanilla, mediante la autoevaluación de la organización institucional según los padres

de familia?

¿Cuál es el nivel de eficiencia de gestión de una institución educativa de

Ventanilla?

¿Cuál es el nivel de eficacia de la gestión de una institución educativa de

Ventanilla?

¿Cuál es el nivel de efectividad de la gestión de una institución educativa de

Ventanilla?

5

Justificación

Es conocida la opinión de investigadores, docentes y comunicadores reconocidos a nivel

nacional que la calidad no solo es de directivo y educadores; sino de todos los actores del

desarrollo educacional, implicando a los mismos estudiantes, padres de familia,

autoridades locales y medios de comunicación, por lo exteriorizado, la finalidad de la

presente investigación es analizar el nivel de la calidad de la gestión, en una escuela de

Ventanilla, analizando la organización de la escuela, identificando puntos fuertes que

contribuyan a ser apoyo de los puntos débiles, priorizando áreas que deberán ser

reforzadas en planes de mejora y de acción.

Dentro del Proyecto Educativo Nacional al 2021, en el objetivo estratégico número

cuatro, se pretende alcanzar como primer resultado una gestión eficiente y

descentralizada, altamente profesional y desarrollada con criterios de ética pública,

coordinación intersectorial y participación, en la presente investigación, como aspecto

práctico, este trabajo se justifica a razón de que, la información establecida permitirá llevar

a cabo estrategias de detección e intervención preventiva respecto a los resultados sobre

aspectos que están en desarrollo o no se han cumplido a detalle, y formular propuestas

de cambios en resultados negativos respecto al funcionamiento integral de una institución

educativa, según las normas establecidas por el Ministerio de Educación del Perú, y sus

leyes correspondientes.

Marco referencial

Antecedentes

Internacionales

López (2010) en su investigación busca la relación de variables asociadas a la gestión

escolar como factores de calidad educativa en Chile. Su trabajo propone un modelo

causal que identifica algunas variables que inciden en la gestión de las organizaciones

escolares y las relaciones entre dichas variables, así como el efecto que la gestión tiene

en la calidad de la educación de estas organizaciones. Se midió el desempeño de

docentes, y directivos en evaluaciones de pruebas estandarizadas tales como: la prueba

SIMCE, la PSU, y en internacionales como PISA y TIMSS. La muestra estuvo compuesta

por 70 instituciones de las regiones V, VIII y Región Metropolitana de Santiago de Chile.

De ellos: 32 (45,7%) municipales, 23 (32,8%) particulares subvencionados y particulares

6

pagados 15 (21,4%). Los instrumentos fueron aplicados a una muestra de 1470

profesores y directivos trabajando con una base de 60000. De acuerdo a los datos y

análisis realizados, los indicadores relativos al Liderazgo son valorados por los

profesores, como fundamentales para el desarrollo de los establecimientos educativos. En

relación a la dimensión recursos, las valoraciones son positivas. En relación a los efectos

directos que muestra el modelo final, las variables que asocian las dimensiones de

liderazgo, recursos y procesos, presentan un efecto estadístico significativo sobre la

variable resultados. En relación a las demás variables sus efectos indirectos sobre la

calidad educativa no son estadísticamente significativos.

Nacionales

Ponce (2010) demuestra que la cultura organizacional es uno de los pilares

fundamentales para apoyar a la institución educativa a dirigir sus esfuerzos dentro de ella

y que sus miembros, especialmente el docente se identifique y logre las metas

educativas. La investigación se realizo sobre un total de 48 docentes y 9 directoras.

Consideró las variables cultura organizacional y desempeño docente. La autora llegó a

importantes conclusiones:

Reconocimiento del esfuerzo como factor éxito de la cultura organizacional, credibilidad

de los directivos y relaciones humanas de la cultura organizacional, liderazgo de la

gestión educativa de la cultura organizacional, comunicación y equidad organizacional de

la cultura organizacional se relacionan significativamente con el desempeño docente en

las instituciones educativas.

Campos (2010) en su investigación descriptiva, realizada con el propósito de conocer el

nivel de autoevaluación institucional, concluye que la evaluación educativa no consiste en

otra cosa que en la reflexión valorativa y sistemática acerca del desarrollo y el resultado

de las acciones emprendidas, por tanto, la autoevaluación constituye un momento

insoslayable de la actividad educativa, los hallazgos principales reflejaron que en cuanto a

la dimensión planificación integral y estructura organizacional, no se considero la opinión

del agente en el proyecto educativo institucional ni en la elaboración del reglamento

interno, además de no evaluarse con regularidad, respecto a la dimensión coordinación

institucional, se evidencio que no se promovió, ni organizo adecuadamente las

coordinaciones, que la evaluación de las actividades y presentación de los informes no se

7

emitieron con puntualidad ni regularidad, limitando el trabajo interdisciplinario, que permite

la complementariedad, globalidad y unificación del proceso de intervención pedagógico

sobre el particular.

Luque (2010) indica que al aplicar los nueve criterios del Modelo Europeo de Gestión de

la Calidad (EFQM), a una institución educativa Politécnico del Callao, a 5 directivos, 50

docentes, 10 administrativos y servicios, 185 alumnos y 50 padres de familia se determino

que al multiplicar los niveles de eficiencia y eficacia se obtuvo como resultado un nivel de

efectividad bajo (28%), demostrando así la insatisfacción de los clientes, de las personas,

de la comunidad, con respecto al servicio educativo que ofrece la institución por tanto

determino que el nivel de calidad de gestión alcanzado fue bajo de acuerdo a la

categorización de porcentajes de calidad del instrumento aplicado.

Romero (2010) demuestra que existe un nivel regular en la calidad educativa en

instituciones educativas de secundaria según la percepción de los evaluados, la muestra

estuvo constituida por grupos determinados de acuerdo a la realidad, realizó una

selección intencional al elegir 4 directores, 47 docentes 20 personales de apoyo, con 90

alumnos 72 padres de familia. El instrumento de investigación que utilizó fue la

autoevaluación De Centros Escolares Para La Gestión De La Calidad, elaborado En

México por la Secretaria de Educación Pública de México (SEP) y coordinada por la

unidad de simple planeación y evaluación de políticas educativas a través de la Dirección

General de Evaluación de Políticas (DGEP) Mexicanas, tomando como referencia el

modelo de Calidad Nacional para la Calidad Total.

Uceda (2010) indica que al aplicar los nueve criterios del Modelo Europeo de Gestión de

la Calidad (EFQM), en el Instituto Superior Tecnológico Simón Bolívar, se alcanzaron

bajas puntuaciones para cada criterio de la evaluación, determinándose que la

evaluación de los agentes impulsores en los cinco criterios presentaron deficiencia,

estableciendo que el criterio de gestión de personal es el que obtuvo mayor deficiencia

seguido del criterio de liderazgo, luego el criterio de alianzas y recursos, y finalmente el

criterio de políticas y estrategias concluyendo su investigación que los agentes

impulsadores de la gestión de la calidad no satisfacen a los clientes internos y externos en

los resultados del servicio educativo, la investigación se aplico a 102 docentes nombrados

y contratados, de 20 personal no docente, 280 estudiantes jóvenes entre damas y

8

varones con edades entre 17 y 25 años de edad

Marco teórico

Gestión en la educación

En términos generales, gestión, se entiende como dirección o manejo estratégico, que

requiere un responsable o un grupo de responsables, en ese sentido para que una

gestión sea adecuada, dicho responsable debe tener liderazgo, y que dicho liderazgo, en

el contexto educativo, debe vincularse con el quehacer central de la escuela, que es

formar a los estudiantes. Pero también se sabe que la gestión escolar no se reduce a la

función del director, sino que pone ésta en relación con el trabajo docente y con las

interrelaciones que se establecen entre los diferentes actores de la comunidad educativa,

incluyendo la comunidad externa, y de éstos entre sí. Supone cierta intencionalidad y

cierta direccionalidad de los sujetos involucrados. A ello, Aragón (2004) dice:

La gestión escolar se asocia con la planeación escolar. Así, las interrelaciones

que la escuela establemente favorece, y la forma como procura que se tomen las

decisiones, no son fruto del azar, sino de la intencionalidad colectiva combinada

con las tradiciones históricas y la cultura que esa colectividad ha venido

construyendo” (p. 22).

En este camino Gómez y Macedo (2011) entienden que la gestión en educación

como cualquier otra organización de alto rango, debe ser la acción de conducir a un grupo

humano hacia el logro de sus objetivos institucionales en las que se consideren los

siguientes aspectos:

Planificación, puntualizándose acciones como diseño, diagnóstico, objetivos, metas,

estrategias, presupuesto, planes, programas, proyectos.

Organización: estableciéndose una estructura, cargos, métodos, procedimientos,

sistemas.

Dirección, que aliente en la toma de decisiones, delegación funciones, descentralice.

Coordinación, a través de coordinaciones en comités, comisiones y equipos de trabajo.

Control, supervisando, evaluando, verificando, orientando y retroalimentando.

Teniendo en consideración que la educación es un proceso dinámico con

características distintas para todas las épocas, espacios e individuos, la modernidad de la

educación ha hecho que las políticas, y responsables de esas políticas educativas se

cuestionen sobre temas diversos y muy en particular sobre gestión educativa, con la

finalidad de encontrar nuevas alternativas a las exigencias de la compleja realidad

9

educativa Cabrera y Ferrebú (2000, en López, 2005), arguyen que la gestión debe

concebirse como la acción planeada para poner en práctica las decisiones acertadas para

dar respuestas a los tipos de problemas, tipos de exigencias y el nivel de organización

que las personas necesitan para cubrir sus necesidades. En este sentido, hay distintas

maneras de concebir la gestión según sea el objeto del cual se ocupa y los procesos

involucrados; así, Díaz y Sánchez (1997), expresan que la gestión es la creación de las

condiciones para que el futuro educativo que queremos lograr se concrete, esto quiere

decir, que la educación debe contar con un proyecto que se quiere lograr, que se debe

seleccionar a las personas que se considera más capaces para lograrlo, se programen y

ejecuten acciones para ir concretando este proyecto, que se solucionen los problemas

que lo obstaculizan, que se modifiquen organizaciones inadecuadas, que se cambien

normas, procesos y disposiciones obsoletos y finalmente que se generen recursos y se

los administre para contar con las personas que se quieren y las acciones que se

necesitan. Del mismo modo, Guerrero (2001) afirma que la Gestión educativa es una

función que coordina y articula las distintas acciones planificadas por un equipo de trabajo

que busca hacer de la escuela una organización que posibilita la consecución de su

sentido pedagógico a través de un proceso de participación efectiva de toda la comunidad

escolar.

En la actualidad, el manejo conceptual de gestión puede confundirse con la

administración, pero la diferencia sustancial, precisamente es respecto a que la primera

es de mayor amplitud que la administración, tal como lo expresa Casassus (2000) cuando

dice que “en América latina se ha pasado de la perspectiva de la administración a la de la

Gestión” (p. 10). Por todo ello, los centros educativos actualmente, no solo requieren ser

administrados, sino que requieren ser gestionados, término más amplio que involucra los

grandes campos de la gestión educativa: pedagógico, administrativo e Institucional de los

centros educativos. El nuevo enfoque de gestión educativa ha superado la visión

autoritaria o verticalista que se tuvo y que es muy propia de los sistemas educativos

centralizados, en la cual por una parte se encuentran los sujetos encargados de planificar

y por otra, los encargados de administrar o ejecutar los planes. Hoy se recomienda un

proceso de descentralización, que cambia las competencias de gestión de los actores

involucrados (Casassus, 2000). La práctica de la gestión hoy va mucho más allá de la

mera ejecución de instrucciones que vienen del centro. Las personas que tienen

responsabilidades de conducción tienen que planificar y ejecutar planes. El concepto

10

gestión, connota tanto las acciones de planificar como las de administrar. Todo lo

expresado y percibido ha hecho que los directores de los centros educativos cambien su

denominación y funciones. Ahora, deben ser gerentes (López, 2005).

Según las características propias de la gestión, en la escuela y en el sistema

educativo en general, el director debe ser el conductor, el líder pedagógico, institucional y

administrativo, porque tiene que ser capaz de liderar el proyecto educativo. Debe

administrar con eficiencia y esta tarea se llama gerencia. Trathemberg (1996) agrega:

La gerencia demanda la toma de decisiones específicas sobre aspectos

esenciales como potenciar recursos, prever las necesidades institucionales

orientadas a satisfacer el apoyo y factibilización de actividades necesarias que

materialicen la ideología del centro educativo. Es imprescindible potenciar los

medios disponibles y agenciarse de otros recursos para garantizar el cumplimiento

de los planes de desarrollo. (p.22)

Siguiendo esta lógica, entonces se nota que sin medios no es posible alcanzar

logros. También implica descentralizar el centro educativo, para garantizar la eficiencia y

calidad del servicio. Es necesario descentralizar la gestión educativa en respeto a la

realidad del educando y a los criterios más avanzados de la teoría y la práctica educativa.

El centralismo de la administración en las instancias de gobierno no da paso a un proceso

de descentralización hacia la gestión a nivel de unidad escolar, con una creciente

autonomía técnica y financiera (Farro, 2006)

Con todo lo desarrollado, es necesario considerar que la educación tendrá serias

dificultades para adaptarse a los nuevos tiempos si no se lleva a cabo una revisión en

profundidad de los conceptos que dirigen la gestión y sus prácticas correspondientes en

los centros escolares. Lograr mejores estándares de calidad para todos será la vía para

conseguir, de modo visible, el progreso social y económico. En ese aspecto la autonomía

de los centros facilitará la adaptación de sus procesos de mejora a los contextos que les

son propios, a la vez que exigirá de ellos una mayor responsabilidad para llevarlos a

efecto. De ahí la importancia de la mejora de su gestión, entendiendo por gestión la

conducción hacia el mejor rendimiento posible de los elementos propios de cualquier

organización: personas, recursos, procesos y resultados, y no la visión burocrático-

administrativa tradicionalmente practicada. En el que se impliquen necesariamente los

criterios de de relevancia, equidad, eficacia, efectividad y el de eficiencia.

11

Calidad Educativa

El concepto calidad educativa, como meta de toda institución de educación, asume un

enfoque global de gestión de la institución hacia la consecución de metas de calidad para

todos y con la colaboración de todos los implicados en la institución educativa. La calidad

que se pueda conseguir tiene que ver con la calidad de las metas pretendidas,

concretadas en objetivos, criterios y estándares que guíen su realización y la

comprobación de su consecución (Martínez & Riopérez, 2005).

La calidad en la educación se ha definido mediante un sistema de coherencias

múltiples cuyas notas son funcionalidad, eficacia y eficiencia. La funcionalidad se entiende

como la respuesta dada por el sistema educativo a las necesidades de formación de la

sociedad. Estas necesidades son recogidas en los sistemas educativos y deben ser

atendidas en los centros educativos, a través de los proyectos educativos para el

desarrollo del plan de estudios y la formación de los alumnos. Una organización será

eficaz si logra las metas educativas de calidad que se había propuesto, y será eficiente si

hace un uso correcto de sus recursos, tanto personales como económicos y materiales,

para conseguirlas.

Farro (2006) hace referencia que la calidad abarca a todas las funciones y actividades de

la institución y debe estar vinculada a las necesidades relevantes de la sociedad en un

ámbito y contexto dado. Las necesidades y los objetivos, que orientarán la elaboración de

los programas, la realización de los procesos, de los productos y de los servicios deben

estar especificados, para dar respuesta a dichas necesidades, si bien a veces existen

necesidades que se hacen explícitas a posteriori, con lo que su satisfacción aportará valor

añadido sobre lo especificado. Desarrollar la calidad dentro de la organización, supone

contar con un Sistema de Gestión de Calidad y estar formado en los modelos de

evaluación de programas y centros, y sus procedimientos, así como en los modelos de

excelencia (Martínez & Riopérez, 2005).

Serra (2004, en Ruiz, 2008) en complementación a lo desarrollado, refiere que la

calidad educativa es un concepto multidimensional que depende en gran medida del

marco conceptual, de un sistema determinado de la misión institucional o de las

condiciones o normas dentro de una disciplina dada, y que esta es tarea diseñada para la

planificación monitoreada por la evaluación permanente y la gestión estratégica, lo cual

implica un nivel de coordinación máximo entre todo un equipo multidisciplinario.

12

Desde el aspecto sociocultural el concepto de calidad educativa permite describir

más de lo evidente, a situar las acciones humanas en su contexto histórico, y a examinar

las condiciones que llevan a la producción de conocimientos (Freire, 1972). Sólo desde

una óptica que presuponga lo dicho como sustrato de las producciones humanas

podemos interrogar el significado de las palabras y las representaciones de la realidad

que expresamos en conceptos. Desde esta perspectiva se propone la necesidad de

cuestionar de lo que se entiende realmente por calidad. Parece partirse del supuesto que

todos entendemos lo mismo en referencia a ese concepto. No obstante, el concepto

puede tener distintos significados para distintos actores sociales (Albornoz, 2005).

González (2008) refiere que, las formas descritas de aproximación a la calidad, han

descrito en el tiempo, una evolución que se configura a partir de tres fases, primero, la

identificada como “control de calidad”, en donde se destaca el empleo de técnicas de

inspección aplicadas a la producción, principalmente en la gestión empresarial. Luego,

una fase en donde se habla de “aseguramiento de calidad”, y donde el énfasis es en

mantener un nivel continúo en la garantía del producto o servicio, es en esta fase donde

se presta particular atención a los sistemas y a los procedimientos de organización para

minimizar los riesgos, y finalmente, llega la “calidad total” con una teoría de la

administración centrada en la satisfacción de los deseos y de las expectativas del cliente.

En esta fase se integran las dos anteriores y se resalta la importancia de la mejora

continua para garantizar la competitividad. El mismo González (2008), agrega que, el rol

de la difusión y utilización de los medios de comunicación que operan para que la

calidad, definida en estos términos, se convierta en una condición de la organización que

busca una calidad total en sus servicios. En este aspecto es posible observar

transformaciones concretas en las personas relacionadas con la educación, dado que, la

supervisión y la administración escolar podrán reconocer en los últimos tres movimientos

descritos y en sus condiciones de existencia muchas de las guías de procedimiento que

se utilizan actualmente. Por un lado, se observa la sofisticación en los instrumentos

utilizados para velar por el control de calidad, muchos de ellos orientados a la evaluación

de la ejecución tanto de estudiantes como de docentes y de instituciones. Por otro lado,

se reconocerá que las herramientas creadas para el aseguramiento de la calidad remiten

a organismos de certificación y de acreditación a nivel nacional e internacional que deben

crear mecanismos para minimizar las desviaciones de los estándares de calidad.

13

Por último, respecto a lo descrito líneas arriba y en base a la realidad nacional, uno de los

principales desafíos para las políticas sociales en el Perú es el mejoramiento de la calidad

de la educación, concepto sobre el cual no existe una definición que goce de consenso.

Por lo tanto, este concepto se torna subjetivo, socialmente construido, dependiente del

contexto y está integrado por valores. En base a ello queda entonces la idea de que la

calidad educativa no solo debe ajustarse a la demanda o exigencias del cliente, por

decirlo así, deben ser cambiadas, y éstas más bien deben estar vinculadas

estrechamente con la satisfacción de las necesidades y deseos hacia la orientación de

creación y desarrollo de programas educativos autosostenibles. Esto permitirá conjugar el

papel no solo de directivos y educadores, sino de todos los actores del desarrollo

educacional, implicando a los mismos estudiantes, padres de familia, autoridades locales

y medios de información (Braslavsky, 1999; Cardelli & Duhalde, 2001). Es importante

entonces reconocer que se vive un momento histórico en el que el logro de una educación

de calidad para todos se ha convertido en uno de los principales objetivos de los países

avanzados. Las sociedades modernas se configuran cada vez más como sociedades del

conocimiento, de la información y del saber. En este contexto, la calidad de los sistemas

de educación y de formación aumenta considerablemente su incidencia en el progreso

social y económico de las naciones.

Calidad y gestión de la educación en Perú

En el ámbito nacional la modernización de la educación ha sido asumida como el esfuerzo

de cambios cualitativos en el sistema educacional, muy en particular de los procesos

educativos y administrativos, dirigido a poner la educación al servicio del desarrollo del

país. Precisamente la nueva Ley General de Educación (Ministerio de Educación

[MINEDU], 2003) según la ley 28044, en el artículo 63 considera quehay diversos

aspectos positivos, que permiten desencadenar procesos diversos de participación en la

gestión educativa. En este sentido se plantea que, la gestión del sistema educativo

nacional es descentralizada, administrativamente simplificada, participativa y flexible. La

sociedad participa directamente en la gestión de la educación a través de los Consejos

Educativos que se organizan también en forma descentralizada. Justamente este aspecto

el MINEDU (2003) plantea que la gestión debe reunir las siguientes características a fin

de lograr los objetivos planteados en la calidad de la gerencia educativa:

14

Desarrollar la Institución Educativa como comunidad de aprendizaje, encargada de lograr

una excelente calidad educativa.

Fortalecer la capacidad de decisión de las Instituciones Educativas para que

actúen con autonomía pedagógica y administrativa. Las funciones de todas las instancias

de gestión se rigen por los principios de subsidiariedad, solidaridad, complementariedad y

concurrencia.

Asegurar la coherencia de las disposiciones administrativas y la subordinación de

éstas a las decisiones de carácter pedagógico.

Lograr el manejo eficaz, eficiente e innovador de las instituciones educativas, que

conduzca a la excelencia educativa.

Desarrollar liderazgos democráticos.

Colaborar en la articulación intersectorial, que asegure que los procesos de gestión se

den en el marco de una política de desarrollo integral del país.

Promover la activa participación de la comunidad.

Articular las instituciones educativas para que desarrollen relaciones de

cooperación y solidaridad.

Fortalecer el ejercicio ético de las funciones administrativas para favorecer la

transparencia y el libre acceso a la información.

Participar en el efectivo funcionamiento de los mecanismos para prevenir y sancionar los

actos de corrupción en la gestión.

Incentivar la autoevaluación y evaluación permanentes que garanticen el logro de las

metas y objetivos establecidos por la Institución Educativa.

En el país, los factores asociados a la calidad de la gestión educativa de las escuelas,

han logrado un desempeño muy bajo en su objetivo final. Gómez y Macedo (2011)

expresan que:

El actual Ministerio de Educación, con un débil liderazgo, se encuentra fuertemente

centralizado en decisiones y recursos, que norma en demasía, utilizando un

lenguaje muy diferente al de los profesores y directores, éstos últimos encargados

mayoritariamente, sin planes de largo plazo, y sin una carrera pública atractiva para

trabajadores docentes y administrativos que reconozca el mérito y que tenga en la

15

rendición de cuentas y la evaluación, las herramientas para capacitar y definir la

permanencia de aquellos más eficientes y comprometidos (p. 41)

Por otra parte, es de considerar que más de 60 mil centros de enseñanza son la base

del sistema. Los públicos están pobremente implementados: el 3% del presupuesto de

educación primaria de la administración intermedia se destina a bienes y servicios, en

tanto que, para esas partidas, el presupuesto de la burocracia es 47% del total asignado.

Tampoco tienen la autonomía de los centros de educación privada, pues no manejan

recursos del presupuesto estatal porque el pago de profesores y los pocos recursos en

bienes y servicios que les corresponden son administrados por la administración

intermedia. Para sus necesidades de funcionamiento dependen, casi exclusivamente, de

las cuotas de la APAFA. Sus directores no deciden con qué profesores y textos escolares

trabajar, ni les es fácil adoptar medidas respecto de problemas que le son propios.

Respecto a datos concretos que sustentan el trabajo realizado en la gestión

educativa peruana y su impacto en la calidad educativa, se han realizado estudios en esta

línea a partir de las evaluaciones nacionales de rendimiento escolar llevadas a cado por la

Unidad de Medición de la Calidad del MINEDU (2006), los resultados que preceden a lo

realizado en el presente, se puede concretizar detallando algunos aspectos de los

estudios realizados. En primer lugar, se ha encontrado que la experiencia familiar del

alumno es un insumo que influye en la determinación de sus resultados educativos,

siendo su efecto mayor en primaria que en secundaria. Al respecto, en el nivel de

primaria, la situación económica familiar, la nutrición del alumno, su educación preescolar

la atención que los padres brindan al alumno y la educación de la madre, influyen en el

nivel de logro del alumno. En secundaria, en cambio, las diferencias en rendimiento entre

los estudiantes dependen menos de características familiares y más de sus

características personales. Por otro lado, se ha observado que los estudiantes de primaria

o secundaria que trabajan, obtienen resultados educativos deficientes. Sin embargo,

debido a que en las áreas urbanas y rurales algunos trabajos pueden no actuar en

detrimento de la acumulación de capital humano y, más bien, estimular a niños y

adolescentes en su desarrollo personal, habría que analizar si el impacto del trabajo en el

nivel de logro del alumno se diferencia según el tipo de actividad y el área en que viven

los estudiantes. A partir de estos resultados, pueden sugerirse políticas diferenciadas para

enfrentar el trabajo infantil y de adolescentes en la escuela.

16

En cuanto a la influencia del contexto educativo, los resultados muestran que las

diferencias en rendimiento entre centros educativos estatales y no estatales pueden

atribuirse, a la composición socioeconómica del alumnado que se atiende en estos dos

grupos de centros educativos. Esto nos permite hacer una comparación más justa entre

ellos, en función del contexto en que se desenvuelven (MINEDU, 2007). Respecto de

algunos procesos al interior del aula, se ha encontrado que los alumnos cuyos docentes

utilizan prácticas pedagógicas tradicionales y pasivas, obtienen peores resultados que

aquellos cuyos docentes utilizan métodos de pedagogía activa y promueven que estos

desarrollen sus propias ideas. Este tema debería ser considerado en la formación inicial y

continua de los docentes. Asimismo, los docentes que confían en la capacidad para

aprender de sus alumnos, favorecen el logro de mejores resultados en estos últimos. Al

respecto, es posible que estos docentes se comprometan más con su labor y contribuyan

a crear una actitud positiva en sus alumnos hacia el aprendizaje (Marchesi & Martín,

1998).

Respecto a todo este precedente teórico y real, uno de los principales desafíos para

las políticas sociales en el Perú es el mejoramiento de la calidad de la educación, y como

se ha venido explicando líneas arriba, sobre este concepto no existe una definición que

goce de consenso. Por lo tanto, el concepto "calidad de la educación" se torna subjetiva,

socialmente construida, dependiente del contexto y está integrado por valores. Por último,

sobre otro proceso importante al interior del aula, que es el de la cobertura curricular, se

ha encontrado que los alumnos obtienen mejores resultados en la medida que los

contenidos curriculares son puestos a disposición de ellos. Se observa, además, que la

cobertura curricular es menor en los centros educativos estatales que en los no estatales,

y mayor en los centros educativos urbanos que en los rurales. Esta desigual

implementación del currículo mantiene la brecha social en educación entre estos grupos

de escuelas (Zambrano, 2002).

Evaluación de la gestión en la educación

Uno de los aspectos dentro de la educación, que ha sido objeto de atención en esta

época, es respecto a la evaluación. Y, aunque siempre se ha desarrollado en base a la

evaluación de los aprendizajes en los alumnos; paulatinamente, se han ido introduciendo

otros componentes tales como la evaluación en los directivos, docentes, recursos,

metodología y la propia institución escolar, observándose que, en cada uno de los

componentes antes mencionados, se produce un enriquecimiento teórico y en la praxis

17

social (Farro, 2001). Dentro de este marco, cabe destacar que se han realizado diversos

estudios teóricos de la evaluación educativa; constatándose diferentes posturas que van

desde el pragmatismo, donde lo importante es la toma de decisiones, pasando por el

conductismo hasta el cognoscitivismo y constructivismo, donde se combina el aprendizaje

con el logro de objetivos; esto obedece, indudablemente, a que cada concepción de

evaluación se encuentra inmerso dentro de una dinámica social, económica, política e

histórica, contextualizada en un tiempo y espacio determinado, lo cual sobrepasa el límite

del espacio de las instituciones educativas. Por otra parte, la evaluación educativa ha

tenido diferentes acepciones, entre ellas destacan, entre otras, la establecida por Pérez

(1993) quien refiere que el concepto de evaluación se ha restringido de tal forma que,

para la mayoría de los educadores e investigadores, se trata simplemente de un proceso

de medida del éxito de la enseñanza en términos de las adquisiciones observables en los

alumnos. No obstante, esta perspectiva conceptual, ha producido el desarrollo de

supuestos teóricos y epistemológicos enmarcados dentro del paradigma positivista y con

ello de la evaluación cuantitativa, lo cual dominó la teoría y práctica del quehacer

evaluativo durante buena parte del siglo anterior. Pérez (1993) arguye que: “La evaluación

cuantitativa, considera a la educación como un proceso tecnológico, donde existen

marcadas diferencias entre hechos y valores, la determinación externa por comprobar el

grado en que se han alcanzado los objetivos previamente establecidos” (p. 25). En este

sentido, se advierte que, este tipo de evaluación, frecuentemente, no toma en cuenta los

diferentes intereses y necesidades informativas y formativas de los distintos participantes

en el proceso didáctico. La creencia en la neutralidad tecnológica y en una verdad objetiva

igualmente significativa y relevante para todas las partes, conduce al olvido de la

diversidad de problemas planteados por los diferentes grupos de interés (alumnos,

profesores, padres y representantes, autoridades, entre otros). La estrechez del

paradigma positivista en sus aplicaciones a los diferentes componentes y contextos

educativos, ha provocado el surgimiento de nuevos enfoques, paradigmas con supuestos

teóricos, metodológicos y epistemológicos, distintos al paradigma positivista, esto es, la

evaluación cualitativa, centrada en entender y valorar los procesos y resultados de un

plan, programa o proyecto educativo. Este tipo de evaluación parte de la concepción

intrínseca de que dentro de un fenómeno, sistema o conjunto de acontecimientos como

actividades humanas intencionales, se conjugan las limitaciones y errores del hombre,

con sus valores y creencias. Weiss (1993) plantea que la evaluación cualitativa requiere,

18

de una metodología sensible a las diferencias, a los acontecimientos imprevistos, al

cambio y al progreso, a las manifestaciones observables y a los significados latentes. Un

movimiento metodológico distinto a los fundamentos estadísticos, que se oriente por una

observación abierta y flexible de la vida natural del aula; de la búsqueda de la

permanencia y estabilidad a la sensibilidad para el cambio previsto e imprevisible.

En consideración a lo descrito, Salcedo, (1995) considera que, la evaluación

dentro del ámbito educativo, es un proceso mediante el cual se delimita y describe un

programa u objeto, se juzgan las necesidades, intereses y expectativas expresadas por

las personas o grupos involucrados en el contexto institucional, sociocultural y político

donde se realiza, con el propósito de orientar las decisiones, y contribuir a mejorar la

calidad de la educación. De igual forma, Fernández (1994) expresa que, la actividad

evaluadora sobrepasa los límites de la simple medida, la constatación de unos datos, para

proyectarse en un enjuiciamiento en función de una tarea comparativa. Se evalúa, no

cuando se recogen informaciones, sino cuando se valoran dichas informaciones a partir,

en gran parte, de una actividad asociativa y comparativa. Es la utilización de referentes, lo

que permite develar el valor relativo de una determinada situación. Para Kemmis, 1986

(Rosales, 2009), la evaluación se proyecta, en sentido amplio, sobre todos los

componentes de la educación: profesores, currículum, administradores, programas, entre

otros. Constituye un elemento interactivo con la enseñanza, sirviendo sus resultados para

orientar el desarrollo de la misma. Más específicamente, consiste en un proceso de

proyectar, obtener, proveer, y organizar informaciones y argumentos que permitan a las

personas y grupos interesados, participar en el debate crítico sobre un programa

específico. Así, el objeto de la evaluación no es resolver o evitar un conflicto, sino

proporcionar información básica necesaria para que los implicados en el proceso

educativo puedan resolverlo formulando los juicios correspondientes.

Ante las diferentes posiciones presentadas por los autores antes citados, se

evidencia la necesidad de una renovación conceptual de la evaluación, que vaya más allá

de la emisión de juicios valorativos sobre los resultados del aprendizaje de los alumnos,

de los meramente cuantitativos. Donde la racionalidad de la acción evaluativa, sea la

manera en que los agentes del proceso educativo, con capacidad de expresarse, hacerse

entender y actuar, hagan uso del conocimiento y manifiesten, simbólicamente y de

manera significativa, sus relaciones con el mundo objetivo del proceso educativo, con los

demás participantes de la comunidad educativa dentro de la dinámica social, consigo

19

misma, en la acción de delimitar el valor o el mérito de un proceso, sujeto, grupo o

institución. En este aspecto Cruz, (1999), a modo de estrategia conceptual, establece tres

tipos de estrategias para desarrollar el proceso de evaluación; estas son:

Autoevaluación, entendida como un proceso de reflexión y análisis crítico referido a

una situación, problema o proceso social, a partir de concepción y valoraciones iniciales

que se van reformulando en el proceso mismo. Puede ser realizada por el propio personal

de la institución, integrados en forma participativa, escogiendo y seleccionando el diseño

evaluativo ajustado al contexto y características de la institución. Rosales (1990) amplia la

información, considerando en este caso a esta evaluación como el proceso de

organización de información y argumentos que permite a las personas y grupos

interesados, la participación en el debate crítico sobre programas y/o proyectos dentro de

la propia institución, como vía para facilitar y perfeccionar el desarrollo de juicios

individuales, colectivos o públicos. Así como proponer correctivos y comprometerse en la

revisión y ajustes para garantizar un proceso permanente de mejoramiento cualitativo.

Coevaluación, esta evaluación, en su función informativa, ha de proporcionar una

base de conocimientos, lo suficientemente ilustrada como para facilitar el debate racional

entre todos los participantes y, por lo mismo, el proceso de llegar a un acuerdo sobre los

criterios a utilizar en los juicios de evaluación debe surgir de todos y cada uno de los

involucrados en la práctica cotidiana del plantel; a tal efecto, dada la complejidad en la

que se combinan directa e indirectamente pluralidad de opiniones, donde influyen

diferentes intereses y perspectivas de valor, se propone la coevaluación, o evaluación

entre los grupos: docentes, alumnos, directivos, supervisores entre otros, contrastando

opiniones y puntos de vista, determinando aciertos y debilidades de los procesos objeto

de evaluación.

Evaluación Externa o heteroevaluación, este tipo de evaluación requiere de una

valoración realizada desde fuera, por agentes distintos a aquellos que son evaluados. Se

trata, según Salcedo, (1995) y Rosales, (2009) de una heteroevaluación, que

complementando la evaluación interna, contribuye a un conocimiento más integral de la

realidad. En esta estrategia de evaluación, se identifica un indicador como criterio de

evaluación: la efectividad institucional en el sentido de determinar el grado en que la

institución es responsable por los logros de los estudiantes como resultado de su

participación en programas específicos dentro de la organización. Complementando, lo

antes planteado, Cruz, (1999) define a la evaluación externa como un proceso en el que

20

intervienen especialistas ajenos a la institución, al programa, detectando los problemas y

dificultades, propone cursos alternativos de acción, pero sin comprometerse con la

introducción de correctivos.

A fines de constituir información integral que incluya a la evaluación como un medio

estratégico en la gestión para la consecución de calidad educativa, Farro (2001) sugiere

un cambio de paradigma, es decir, una nueva forma de concebir y de gestionar una

organización escolar. En este sentido la nueva forma de gestionar comienza

comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y

superarlas. Se busca a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de

una organización optimizando su competitividad, mediante el aseguramiento permanente

de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Para todo

ello se necesita la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de

liderazgo. Este nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad

de las personas y, por tanto, de una nueva cultura organizacional; ya que entre otros

aspectos se tiene que poner en práctica un planeamiento y gestión participativa y una

revaloración del personal docente, quienes precisamente deberán reflexionar sobre las

metas educativas que se proponen alcanzar, identificar y priorizar los desafíos que

requieren superar.

Autoevaluación de la gestión mediante el Modelo Europeo de Gestión de la Calidad

(EFQM)

El Modelo Europeo de Gestión de la Calidad o European Foundation for Quality

Management (EFQM), se introdujo en 1991 como el marco de trabajo para la

autoevaluación de las organizaciones, actualmente se ha convertido en la base para la

evaluación de las organizaciones en la mayoría de los premios nacionales y regionales

de calidad en toda Europa. Trata de estimular y asistir a las organizaciones en toda

Europa para participar en las actividades de mejoramiento enfocadas en lograr la

excelencia en la satisfacción al cliente, la satisfacción de los empleados, el impacto en la

sociedad y en los resultados de éstos, incluidos últimamente en el sector educativo

(Zardoya, Guevara, García & Marzo, 2007).

Concretamente, los criterios del Modelo EFQM de Excelencia se dividen en dos grupos:

criterios facilitadores, que incluye el liderazgo; las personas; la política y estrategia; las

alianzas y recursos; los procesos; y criterios de resultados: resultados en las personas; en

los clientes; en la sociedad y resultados clave. La interpretación teórica del modelo parte

21

de que los procesos son los medios por los cuales la entidad utiliza el valor de sus

empleados para producir unos resultados. Los resultados en los clientes, resultados en

las personas o empleados y los resultados en la sociedad, son alcanzados por medio del

liderazgo que, a través de unos procesos establecidos, conduce a una política y

estrategia, gestiona personas y se sirve de recursos y alianzas, llevando finalmente a la

excelencia en los resultados clave de la organización o una institución educativa (EFQM,

1999; Farro, 2006).

Este modelo aporta una visión integral de una institución educativa orientada hacia

la mejora de los procesos y resultados de sus principales grupos de interés. Aunque no

existen dos organizaciones iguales, este modelo proporciona un marco genérico de

criterios que puede aplicarse a diferentes instituciones educativas, o a parte de una

institución educativa. En los últimos años se ha producido un creciente interés por el

modelo, que se manifiesta en la proliferación de actividades formativas, su presencia en

reuniones científicas y el número de publicaciones sobre el tema, procedentes tanto del

ámbito de la atención primaria en educación como de especializada. No obstante el

número de centros que han desarrollado experiencias es todavía escaso (Arcelay,

Hernández, Inclán, Bacigalupe, Letona & González, 1998; Farro, 2006).

Para fines estratégicos y aplicables en la realidad, Narbarte (2007) considera al modelo

EFQM como una herramienta práctica que puede ser utilizada de formas diferentes:

Como guía para realizar una autoevaluación con la que identificar áreas de mejora y así

posteriormente implantar soluciones para las mismas.

Como una herramienta de aprendizaje mutuo con otras organizaciones.

Como método para medir la evolución de la excelencia en una organización.

Como la base para utilizar un lenguaje y forma de pensar común en la organización.

Como base para analizar la estructura del sistema de gestión.

Como guía para presentarse a premios de calidad otorgados por EFQM u otras entidades

(locales, nacionales e internacionales), o como base para la obtención de acreditaciones

de excelencia.

Precisamente el mismo Narbarte (2007) agrega que este instrumento de ser utilizado

en líneas generales como una herramienta de mejora es una las vías más recomendables

tanto aparentes como no evidentes. En ese camino, el modelo EFQM plantea un método

de autoevaluación de la gestión de cualquier organización. Existe, pues, una libertad de

interpretación considerable a la hora de reflejar las estrategias adecuadas para una

22

determinada organización, teniendo en cuenta su origen, cultura, nivel de modernización o

clima existente, entre otras.

Por otra parte, tanto en la comunidad académica como en la profesional el debate

sobre la idoneidad de su empleo en el ámbito académico sigue abierto. Así, Farrar

(2000) insiste en que

El modelo puede ser usado beneficiosamente en una organización

educativa con una estructura complicada pero con claridad de visión y

objetivos, identificando e implicando a los clientes, a los empleados, con

una cultura de evaluación continua y una guía para la mejora continua.

Gracias a ello puede convertir a una organización en algo especial. (p.

693)

Características del modelo de autoevaluación EFQM

El Modelo de autoevaluación EFQM (1999) está compuesto por nueve criterios, y cada

uno de ellos contiene un porcentaje que completa el total que implica la evaluación de la

gestión (figura 1), estos criterios se diferencian claramente dos partes: el grupo formado

por los llamados "Agentes Facilitadores" que se refieren a lo que la hace organización y

cómo lo hace, es decir la labor ejercida por directivos principalmente, y el grupo de

criterios "Resultados" que dan cuenta de los logros obtenidos por la organización respecto

a todos los grupos de interés (clientes, trabajadores, sociedad), la relación a los objetivos

globales y las consecuencias directas e indirectas. La premisa establecida por el modelo

explica cómo los Agentes Facilitadores son los determinantes de los Resultados

alcanzados (Donabedian, 1984).

El planteamiento genérico de cada uno de los criterios se especifica mediante un

conjunto de subcriterios, que detallan su contenido. De igual forma en cada subcriterio se

recogen las llamadas áreas a abordar o de interés que aclaran, a modo de ejemplo de las

mejores prácticas de gestión, cuál es el significado y alcance de cada criterio. En este

sentido la EFQM (1999) describe lo siguiente:

Agentes facilitadores

Liderazgo, se refiere a la responsabilidad ineludible de los equipos directivos de

ser los promotores de conducir la organización hacia la excelencia. Los líderes deben

mostrar claramente su compromiso con la mejora continua, desarrollando la misión y la

23

visión y actuando como modelo para el resto de la organización. Implicándose con los

clientes y colaboradores y reconociendo los esfuerzos y logros de los empleados.

Política y estrategia, revisa en qué medida la misión, visión y valores de la

organización, están fundamentadas en la información procedente de indicadores

relevantes (rendimiento, investigación, creatividad y comparación con las mejores

prácticas, etc.), así como en las necesidades y expectativas de clientes y otros grupos de

interés. También analiza la estructura de procesos que desarrollan la política y estrategia

y cómo se transmite a toda la organización.

Gestión de personas, considera la gestión de los recursos humanos de la

organización y los planes que desarrolla para aprovechar el potencial de los

profesionales. También estudia los sistemas de comunicación, reconocimiento y

distribución de responsabilidades.

Gestión de recursos y alianzas, evalúa cómo gestiona la organización los recursos

más importantes (financieros, materiales, tecnológicos, información), con excepción de los

recursos humanos, y las colaboraciones que establece con organizaciones externas.

Gestión de los procesos, se refiere al diseño y gestión de los procesos

implantados en la organización, su análisis y cómo se orientan a las necesidades y

expectativas de los clientes.

Resultados

Resultados relativos a los clientes, se refiere tanto a la percepción que los clientes

tienen de la organización, medida a través de encuestas o contactos directos, como a los

indicadores internos que contempla la organización para comprender su rendimiento y

adecuarse a las necesidades de los clientes.

Resultados relativos al personal, se refiere a los mismos aspectos que el criterio

anterior pero en referencia a los profesionales de la organización. De igual manera se

contemplan medidas de percepción de la organización por parte de las personas que la

integran, e indicadores internos de rendimiento.

Resultados relativos a la sociedad, analiza los logros y el impacto que la

organización alcanza en la sociedad. Para ello considera la repercusión de la

organización sobre el medioambiente, la economía, educación, bienestar, etc.

24

Resultados clave, evalúa los logros de la organización respecto al rendimiento

planificado, tanto en lo que se refiere a objetivos financieros como a los relativos a los

procesos, recursos, tecnología, conocimiento e información.

Figura 1. Características y porcentaje de cada criterio en el modelo de evaluación

EFQM (tomado de EFQM, 1999).

Rosales (2009) contextualiza el modelo EFQM al sector educativo y expresa que éste

también estaría integrado por los nueve criterios que se han descrito anteriormente: cinco

de ellos, los del grupo “agentes facilitadores”, se ocupan de la dirección futura del centro

educativo, de lo que hace y de cómo lo hace; los cuatro restantes, integrados en el grupo

“resultados”, versan sobre lo que logra el centro educativo a través de los criterios

“agentes facilitadores”. Los “resultados” son consecuencia de los “agentes facilitadores”.

25

El modelo, que reconoce que la existencia en todo lo referente a resultado y rendimiento

de un centro educativo se puede lograr de manera sostenida mediante distintos

enfoques, se fundamenta en que los resultados excelentes con respecto al rendimiento

de la organización, a los clientes, a las personas y a la sociedad se logran mediante un

liderazgo que dirija e impulse la política y la estrategia, a las personas de la

organización, las alianzas y recursos, y los procesos. Para una mejor comprensión del

proceso llevado a cabo en la gestión mediante el modelo EFQM se presenta la figura 2

(MINEDU, 2010).

Figura 2. Proceso de la gestión mediante el modelo EFQM (tomado de MINEDU, 2010).

26

Objetivos

Objetivo general

Evaluar el nivel de calidad de la gestión que presenta una institución educativa de

Callao.

Objetivos específicos

Describir el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de Ventanilla,

mediante la autoevaluación de la organización institucional según el personal directivo.

Describir el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de Ventanilla,

mediante la autoevaluación de la organización institucional según el personal

administrativo y de servicios.

Describir el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de Ventanilla,

mediante la autoevaluación de la organización institucional según el personal docente.

Describir el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de Ventanilla,

mediante la autoevaluación de la organización institucional según los estudiantes.

Describir el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de Ventanilla,

mediante la autoevaluación de la organización institucional según los padres de familia.

Establecer el nivel de eficiencia de la gestión de una institución educativa de

Ventanilla, mediante los porcentajes alcanzados en la autoevaluación.

Establecer el nivel de eficacia de la gestión de la gestión de una institución

educativa de Ventanilla, mediante los porcentajes alcanzados en la autoevaluación.

Establecer el nivel de efectividad de la gestión de de la gestión de una institución

educativa de Ventanilla, mediante los porcentajes alcanzados en la autoevaluación.

27

Método

Tipo y diseño de investigación

El tipo de investigación es descriptiva, se utiliza una muestra disponible, ya que los

sujetos se ciñen a los criterios de inclusión y exclusión propios de la investigación

El diseño es descriptivo simple, puesto que permite describir el fenómeno tal como se

presenta en la realidad sin alterar los datos (Sánchez & Reyes, 2006).

Variable

Definición conceptual

Calidad de la gestión educativa, es la acción productiva dentro de una administración

educativa que tiene como finalidad la satisfacción integral en el proceso formulación,

ejecución y control de las políticas de la institución a la que se pertenece y del estudiante

en su aprendizaje (Farro, 2001).

Agentes, conjunto de personas que tienen la responsabilidad de la dirección en la

institución educativa. La dimensión agente del modelo de evaluación EFQM agrupa los

siguientes criterios: liderazgo, política y estrategias, gestión del personal, gestión de las

alianzas y recursos, y por último gestión de los procesos (Farro, 2006).

Liderazgo, comportamiento de todos los directivos para dirigir la organización hacia la

mejora continua. Como dirigen, coordinan y supervisan el trabajo que se realiza a

cualquier nivel dentro de la institución (Farro, 2006).

Política y estrategias, consiste en analizar cómo la institución define y formula su

política y estrategia traduciéndolas en planes y acciones concretas que incorporan

conceptos de calidad. Este criterio se refiere a cómo la estrategia del centro refleja el

concepto de mejora continua y la desarrolla a través de planes anuales (Farro, 2006).

28

Gestión del personal, se refiere a cómo la institución educativa aprovecha e incentiva

las características profesionales y humanas de todo su personal (docentes,

administrativos, personal en general de la institución educativa) para hacer posible la

mejora continua (Farro, 2006).

Gestión de alianzas y recursos, muestra cómo la organización planifica y utiliza sus

recursos para apoyar su actividad actual y sus planes de futuro (Farro, 2006).

Gestión de los procesos, hace referencia a cómo se identifican, organizan y revisan los

procesos para asegurar la mejora continua de todas las actividades de la institución

(Farro, 2006).

Resultados, son las percepciones de los resultaos de la gestión de la organización de

acuerdo al modelo de evaluación EFQM, se agrupa en satisfacción de los estudiantes,

satisfacción del personal, impacto en la sociedad y resultados del servicio educativo

(Farro, 2006).

Satisfacción de Clientes internos (estudiantes), es la atención, por parte de la

institución educativa, a las necesidades y expectativas de los estudiantes, es decir en su

aprendizaje educativo (Farro, 2006).

Satisfacción de clientes externos (personal), se refiere al grado de acierto de la

institución educativa a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas razonables de

su personal (Farro, 2006).

Resultado clave (Impacto en la sociedad), este criterio pretende evaluar las

consecuencias directas e inmediatas de las diferentes actividades realizadas por la

gestión de la institución educativa para la comunidad (Farro, 2006).

Resultados del servicio educativo, se refiere a lo que la institución logra en relación

con sus objetivos y con la satisfacción de las necesidades y expectativas a sus metas

alcanzadas (Farro, 2006)

29

Definición operacional

Tabla 1.

Especificaciones de la definición operacional de la variable de estudio

Variable Dimensiones Criterios valores

Calidad de la gestión

Agentes

Liderazgo

0=Totalmente en desacuerdo

1=Muy en desacuerdo

2=En desacuerdo

3=Ni de acuerdo ni desacuerdo

4=De acuerdo

5=Muy de acuerdo

6=Totalmente de acuerdo

Política y estrategias

Gestión del personal

Gestión de alianzas y recursos.

Gestión de los procesos

Resultados

Satisfacción de los estudiantes

Satisfacción del personal

Impacto en la sociedad

Resultados del servicio educativo

Fuente: Farro, F. (2006)

Participantes

La muestra fue seleccionada bajo el criterio de muestreo disponible, ya que los

sujetos se ciñen a los criterios de inclusión y exclusión propios de la investigación

(Sánchez & Reyes, 1984). Constituyeron la muestra 234 participantes (directivos,

personal administrativo, docentes, estudiantes y padres de familia) de la Institución

Educativa Nº 5077 “José Faustino Sánchez Carrión” de Ventanilla, Callao. Dicha

muestra se encontraba realizando sus actividades correspondientes en año lectivo

2012. Los criterios de inclusión se extendieron en referencia a pertenecer a la

institución, en caso de los estudiantes, seguir sus estudios regulares en el sexto

grado de primaria, de parte de los docentes, tener carga lectiva en el grado de los

estudiantes evaluados. Finalmente la muestra quedó distribuida como muestra la

siguiente tabla.

30

Tabla 2.

Distribución de la muestra

Agentes evaluados f %

Directivos

4

1.71

Administrativos

5

2.14

Docentes

27

11.54

Estudiantes

108

46.15

Padres de familia

90

38.46

Total

234

100.00

Instrumentos de investigación

Cuestionario de Autoevaluación de la calidad de Gestión Educativa

Para fines de la investigación se utilizó el Cuestionario de Autoevaluación de la gestión de

calidad de la institución educativa, adaptada del Modelo Europeo de Gestión de la Calidad

(EFQM), por Francisco Farro (2006, en Farro, 2007). Este instrumento tiene como

finalidad lograr medir la calidad de la gestión en una institución educativa, y su correlato

implicado en la calidad de la enseñanza, así como la generación de criterios para la

mejora en aspectos propios de la autoevaluación.

El instrumento consta de 5 cuestionarios, que se valora con una escala tipo Likert

de 6 puntos, los cuales se dividen en dos grandes grupos (Tabla 3), el primero

corresponde a los agentes (5 criterios) y, el segundo, a los resultados (4 criterios). Un

cuestionario está dirigido a directivos (45 ítems), uno a docentes (35 ítems), uno a

administrativos y servicios (25 ítems), uno a estudiantes (20 ítems) y uno a padres de

familia (25 ítems).

31

Tabla 3.

Descripción del Cuestionario de Autoevaluación de Calidad de Gestión

Dimensiones Criterios

Agentes Liderazgo

Planificación y estrategias

Gestión del personal

Gestión de alianzas y recursos

Gestión de los procesos

Resultados Satisfacción de los estudiantes

Satisfacción del personal

Impacto en la sociedad

Resultados del servicio educativo

Fuente: Farro, F. (2006)

El instrumento está elaborado en un cuadernillo de papel, donde el evaluado

desarrollará, con lapicero o lápiz, eligiendo la alternativa que mejor se acerque a la

percepción que tiene acerca de la gestión educativa y lo circunscrito en ella. Puede

aplicarse a todos los actores implicados en una institución educativa, directivos,

administrativos, docentes, personal no docente, estudiantes y padres de familia. El tiempo

de aplicación por cada cuestionario es libre, y se puede realizar de forma individual o

colectiva. El procedimiento de aplicación y calificación es, en primer lugar, organizar el

equipo de evaluación, y en caso de hacerse en forma colectiva, designar un facilitador y

un relator. El facilitador da lectura del factor y sus variables e indicadores

correspondientes. Los evaluados califican en silencio el grado de cumplimiento de cada

ítem, utilizando la escala de 0 a 6 puntos. En una segunda etapa el evaluador tabula la

información obtenida, según variables e indicadores, según factor y desarrolla los totales

correspondientes. Finalmente se traslada los puntajes y porcentajes de cumplimiento de

los 5 agentes impulsores (eficiencia) con la tasa promedio de los factores de resultados

(eficacia) y diagnosticar la situación de la institución educativa (Tablas 4 y 5).

La justificación estadística del instrumento se comprobó mediante la confiabilidad

por el coeficiente Alfa de Cronbach. Se aplicó una encuesta piloto en la institución

educativa Porras Barrenechea, donde, en los estudiantes el coeficiente Alfa varia entre

0,72 y 0,94 para los criterios medidos, pueden considerarse aceptables. Cuando se

32

incluyen todos los criterios, el coeficiente Alfa llega a tener un valor de 0,95, lo que se

considera un excelente nivel de confiabilidad del instrumento. En los docentes varía entre

0,67 y 0,90, los cuales pueden considerarse aceptables. Cuando se incluyen todos los

criterios, el coeficiente Alfa de Cronbach llega a tener un valor de 0,95, que, en términos

estadísticos se considera un nivel aceptable de confiabilidad.

Tabla 4.

Descripción de los porcentajes en calidad de la gestión educativa según EFQM

Dimensiones Criterios Porcentaje de calidad

Agentes

50%

Liderazgo

10 %

Planificación y estrategias

8%

Gestión del personal

9%

Gestión de alianzas y recursos

9%

Gestión de los procesos

14%

Resultados

50% Satisfacción de los estudiantes

9%

Satisfacción del personal

20%

Impacto en la sociedad

6%

Resultados del servicio educativo

15%

Fuente: Farro, F. (2004)

33

Tabla 5.

Categorización de porcentajes de calidad de la gestión

Fuente: Farro, F. (2004)

Procedimiento de recolección de datos

En primera instancia, se gestionó con las autoridades del plantel, acerca de las

condiciones y fechas para programar la ejecución de la evaluación. Se realizó la

evaluación durante los meses de marzo y abril. Los cuestionarios se aplicaron por

separado en diferentes momentos y por el mismo investigador. La aplicación de los

cuestionarios a los estudiantes, se realizó en las instalaciones de la institución, de

persona a persona, por secciones, contando con personal de apoyo, el llenado por

cuestionario fue de un tiempo promedio de 30 minutos. En la aplicación al personal de la

institución educativa, los cuestionarios se les entregaron de forma individual para que

desarrollen en sus respectivos ambientes.

Categoría Rango del % para cumplimiento en

autoevaluación

Excelente

90-100

Satisfactorio

70-89

Insatisfactorio

50-69

Malo

30-49

Muy malo

0-29

34

La aplicación de los cuestionarios a los padres de familia se realizó de persona a

persona, por grupos de 5 a 7 padres. Posteriormente, se tabuló los datos con el personal

de apoyo, se trabajó una base de datos en el programa informático Microsoft Excel,

versión 2010, para finalmente realizar el análisis estadístico utilizando el programa

computacional Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) de la Empresa IBM, en

su versión 20.0, español, en el presente estudio se confirmo la confiabilidad estadística

del instrumento TQM, mediante la prueba alfa ce Cronbach, obteniéndose índices de

0.971 (nivel alto) en el personal directivo, en el personal administrativo índice de 0.574

(nivel moderado), en el personal docente, índice de 0.983 (nivel alto), en los estudiantes,

índice de 0.837 (nivel moderado), y en los padres de familia, índice de 0.790 (nivel

moderado).

35

Resultados

Tabla 6.

Puntuaciones de directivos de la institución educativa en la autoevaluación (N=5)

Criterios Puntaje alcanzado

Puntaje ideal % cumplimiento de autoevaluación

Categoría

Liderazgo 108 120 90.00% Excelente

Planificación y estrategia 118 120 98.33% Excelente

Gestión del personal 117 120 97.50% Excelente

Gestión de los recursos 112 120 93.33% Excelente

Gestión de los procesos 111 120 92.50% Excelente

Clientes internos 104 120 86.67% Satisfactorio

Clientes externos 112 120 93.33% Excelente

Impacto en la comunidad 98 120 81.67% Satisfactorio

Resultados clave 113 120 94.17% Excelente

De acuerdo con la tabla 6, indica los puntos obtenidos por el personal directivo de

la institución educativa que participaron en el estudio, siete factores tienen la situación de

excelente, con porcentajes de cumplimiento de 92.50 a 98.33% y los criterios

denominados clientes internos e impacto en la comunidad tienen la categoría de

satisfactorio con porcentajes de cumplimiento de 86.67 % y 81.67 % respectivamente.

Tabla 7.

Puntuaciones del personal de servicios y administrativos en la autoevaluación (N=5)

Criterios Puntaje alcanzado

Puntaje ideal % cumplimiento de autoevaluación

Categoría

Liderazgo 104 150 69.33% Insatisfactorio

Planificación y estrategia 98 150 65.33% Insatisfactorio

Gestión del personal 96 150 64.00% Insatisfactorio

Gestión de los recursos 92 150 61.33% Insatisfactorio

Clientes internos 100 150 66.67% Insatisfactorio

Resultados clave 92 150 61.33% Insatisfactorio

De acuerdo a la tabla 7 los puntos obtenidos por el personal de servicios y

administrativos de la institución educativa que participaron en el estudio, los seis criterios

tienen la situación de insatisfactorio, con tasa de cumplimiento de 61.33% a 69.33%.

36

Tabla 8.

Puntuaciones del personal docenteen la autoevaluación(N=27)

Según la tabla 8 los puntos obtenidos por el personal docente de la institución educativa

que participaron en el estudio, el factor con menor rendimiento es respecto a resultados

clave de desempeño con 67.04%, encontrándose en la categoría de insatisfactorio; siendo

el factor gestión del personal el que se perfila como el de mayor porcentaje, alcanzando la

categoría de satisfactorio con un 80.86 %.

Tabla 9.

Puntuaciones de los estudiantesen la autoevaluación (N=108)

Criterios Puntaje alcanzado

Puntaje ideal % cumplimiento de autoevaluación

Categoría

Liderazgo 2492 3240 76.91% Satisfactorio

Gestión de los procesos 2597 3240 80.15% Satisfactorio

Clientes externos 2190 3240 67.59% Insatisfactorio

Impacto en la comunidad 2329 3240 71.88% Satisfactorio

Según los puntos obtenidos en la tabla 9 por los estudiantes institución educativa que

participaron en el estudio, 3 criterios tienen la situación de satisfactorio, con tasa de

cumplimiento de 71.88 a 80.15% y el criterio clientes externos tienen la situación de

insatisfactorio con tasa de cumplimiento de 67.59%.

Criterios Puntaje alcanzado

Puntaje ideal % cumplimiento de autoevaluación

Categoría

Liderazgo 578 810 71.36% Satisfactorio

Planificación y estrategia 642 810 79.26% Satisfactorio

Gestión del personal 655 810 80.86% Satisfactorio

Gestión de los procesos 636 810 78.52% Satisfactorio

Clientes internos 546 810 67.41% Insatisfactorio

Impacto en la comunidad 570 810 70.37% Satisfactorio

Resultados clave 543 810 67.04% Insatisfactorio

37

Tabla 10.

Puntuaciones de los padres de familia en la autoevaluación(N=90)

Criterios Puntaje alcanzado

Puntaje ideal % cumplimiento de autoevaluación

Categoría

Liderazgo 1911 2700 70.78% Satisfactorio

Gestión de los procesos 1818 2700 67.33% Insatisfactorio

Clientes externos 1550 2700 57.41% Insatisfactorio

Impacto en la comunidad 1743 2700 64.56% Insatisfactorio

Resultados clave 1784 2700 66.07% Insatisfactorio

Según los puntos obtenidos en la tabla 10 por los padres y madres de familia de la

institución educativa que participaron en el estudio, sólo el factor de liderazgo alcanzó la

categoría de satisfactorio con un rendimiento de 70.78% mientras los restantes cuatro

factores están en la categoría de insatisfactorio con tasas porcentuales entre 57.41 a

67.33%

Tabla 11

Situación de la gestión institucional según modelo de autoevaluación EFQM (N=234)

Criterios Puntaje alcanzado

Puntaje ideal

% cumplimiento de autoevaluación

Categoría

Liderazgo 5193 7020 73.97% Satisfactoria

Planificación y estrategia 858 1080 79.44% Satisfactoria

Gestión del personal 868 1080 80.37% Satisfactoria

Gestión de alianzas y recursos 204 270 75.56% Satisfactoria

Gestión de los procesos 5162 6870 75.14% Satisfactoria

Clientes internos 750 1080 69.44% insatisfactoria

Clientes externos 3852 6060 63.56% insatisfactoria

Impacto en la comunidad local 4740 6870 69.00% insatisfactoria

Resultados clave del Desempeño 2532 3780 66.98% insatisfactoria

38

De acuerdo a la tabla 11, en relación a la categorización de porcentajes de calidad

de la gestión (tabla 5) se obtuvo lo siguiente: la calificación de los agentes muestran una

calificación satisfactorio en: liderazgo (73.97%), planificación y estrategia (79.44%),

gestión del personal (80.37%), gestión de alianzas y recursos (75.56,%) y gestión de

los procesos (75.14%) y La calificación de las variables resultados muestra una

calificación insatisfactoria en: clientes internos ( 69.44%), clientes externos (63.56%), en

Impacto en la comunidad (69%) y Resultados clave de desempeño (66.98%).

Figura 3.Fórmulas de eficiencia, eficacia y efectividad.

De acuerdo a lo establecido en el instrumento de evaluación, se debe dividir el

puntaje real de los agentes obtenido con el puntaje ideal, multiplicarlo por cien, dando

como resultado la eficiencia de la calidad de gestión de la institución, también, se debe

dividir el puntaje real de los resultados obtenido con el puntaje ideal, multiplicarlo por cien,

dando como resultado la eficacia de la calidad de gestión de la institución, por último se

multiplican los resultados eficiencia y eficacia y se dividen entre cien estableciendo así se

establece la efectividad de la gestión de la institución.

Eficiencia: Puntaje real obtenido = x *100

Puntaje ideal 50

Eficacia : Puntaje real obtenido = x *100

Puntaje ideal50

Efectividad: Eficiencia * Eficacia

100

39

Tabla 12.

Resultados de la eficiencia, eficacia y la efectividad de la gestión de la I.E.

Dimensiones Criterios

Situación actual Situación ideal

Puntos Eficiencia

% Total

% Puntos

Eficiencia %

Total %

Agentes (Eficiencia)

Liderazgo 5193 7.40

38.31 %

7020 10

50%

Política y estrategias 858 6.36 1080 08

Gestión de personal 868 7.23 1080 09

Gestión de alianzas y

recursos

204 6.80

270 09

Gestión de los procesos 5162 10.52 6870 14

Eficacia % Eficacia %

Resultados (Efiacacia)

Clientes internos 750 13.88

33.74 %

1080 20

50% Clientes externos 3852 5.72 6060 09

Impacto en la comunidad 4740 4.14 6870 06

Resultados clave 2532 10.00 3780 15

Efectividad (Calidad de la

gestión)

50.85% 100%

Eficiencia 75.36% 100%

Eficacia 67.48% 100%

Se aprecia en la tabla 11 los puntajes directos, el ponderado de porcentaje por

cada factor y los correspondientes a la eficiencia, eficacia y efectividad. Siendo el

porcentaje total ideal de 50% para el factor agentes, la muestra obtiene 38.31%, mientras

que en el factor resultados de un total ideal de 50 %, se encontró 33.74% alcanzado, de

los cuales se deriva el porcentaje y nivel alcanzado en eficiencia (75.36 %, satisfactorio),

eficacia (67.48 %, insatisfactorio) y efectividad (50.85 %, insatisfactorio)

40

En la figura 4 se visualiza con claridad evidente, los resultados alcanzados en

porcentajes reales e ideales de acuerdo a la autoevaluación realizada

0

Figura 4. Resultados de la calidad de gestión institucional según modelo EFQM

En la figura 5, se aprecia, los niveles de efectividad, eficiencia y eficacia en la institución

educativa autoevaluada.

Figura 5. Nivel de calidad de la gestión de una institución educativa de Ventanilla.

Resultados

Eficacia

67.48% Nivel insatisfactorio

Agentes

Eficiencia

75.36% Nivel

satisfactorio

Efectividad

Calidad de la gestión

50.85% CATEGORIA INSATISFACTORIA

Resultados del servicio educativo

10/15%

Liderazgo

7/10%

Procesos

10/14%

Gestión del

personal

7/9%

Política y estrategia

6/8%

Recursos

7/9%

Satisfacción del

personal6/9%

Satisfacción de los

estudiantes 14/20%

Impacto en la sociedad

4/ 6%

AGENTES 38/50% RESULTADOS 34/50%

41

Discusión, conclusiones y sugerencias

Discusión.

Los planteamientos expuestos en la investigación, al igual que los resultados del mismo,

dan pie a la problematización y búsqueda de respuestas en torno a la utilización de

herramientas para la mejora de la calidad educativa como es la evaluación de los

procesos de gestión en la educación.

En primera instancia se aprecia que en el estudio, respecto a las personas que

tienen cargo directivo, la percepción de la autoevaluación sobre la gestión tiende a ser

favorable, consignándose categorías que van desde satisfactorio hasta excelente, esto

según López (2005) es posible por el hecho de que actualmente los directores mantienen

expectativas positivas en relación a la vinculación de la administración con la gestión de

recursos humanos y materiales.

Por su parte la percepción del personal administrativo en cuanto la gestión que es

llevada en la institución educativa alcanza niveles insatisfactorios, Trathemberg (1996),

Gómez y Macedo (2011) en ese sentido plantean que un débil liderazgo de instancias

superiores influye negativamente sobre las acciones y actividades circunscritas en

agentes operativos de una determinada organización.

En relación al personal docente, éstos presentan niveles de percepción de la

gestión, que van entre lo insatisfactorio a lo satisfactorio, encontrándose menos

satisfacción el criterio resultados clave, que precisamente es el producto tangible de lo

llevado a cabo en planificación, desarrollo de infraestructura, material y comunicación

directa de la gestión realizada en la institución educativa, mientras mas satisfacción

obtiene este grupo en el criterio de gestión del personal, se podría mencionar diferencias

en este aspecto con el personal administrativo, sin embargo al relacionar la información

en este criterio con el hecho por el personal directivo, coinciden, debido a que estos dos

agentes, directivos y docentes, mantienen comunicación operativa íntimamente

relacionada por el plan curricular y/o por la misma naturaleza en que ambos provienen del

mismo sector profesión, es decir, son docentes, entonces al ver consonancia, esto en

gestión es relevante al momento de sugerir calidad educativa como consecuencia de

dicha gestión, al menos en relación al plan curricular llevado a cabo, es decir se

encuentran relacionadas principalmente por un eje en común, que, según Zambrano

42

(2002) esto puede ser un punto de partida para proyectar otros factores de desarrollo,

llegando incluso a plantear avances en la socialización concreta de lo realizado y para la

formación personal del mismo estudiante.

La percepción de los estudiantes acerca de la calidad de la gestión tiende a ser

satisfactorio, empero respecto al criterio clientes externos, que vienen a ser otros

usuarios, que podrían ser incluso futuros estudiantes o padres de familia, obtienen un

nivel de insatisfacción que podría derivarse de la falta de conexión de su institución con la

comunidad, esto es en palabras concretas, la poca valoración dada a las propuestas y

estrategias de la gestión para con el entorno, lo que se podría conocer como inadecuadas

formas de captar clientes, sin en términos económicos se hace referencia, Casassus

(2000) en esta orientación incide en que la gestión por parte de los directivos debe estar

orientada en maximizar sus fortalezas y cambiar sus estrategia de comunicación dejando

de ser verticales, rígidos y manteniendo un criterio único invariable al momento de

gestionar sobretodo la relación con los agentes potenciales fuera de la institución.

Por parte de los padres de familia, su percepción acerca de la gestión es

principalmente de insatisfacción, a excepción del criterio de Liderazgo, es decir este grupo

evalúa positivamente, y se percibe como satisfecho por la manera de llevar a cabo la

representación de la institución por parte del personal directivo, referente a problemas

inmediatos y vinculados a la mejora del aprendizaje de los estudiantes, sin embargo, el

punto menos satisfecho al igual que los estudiantes es en el criterio de clientes externos,

por ello se deduce que la gestión actual de la institución educativa, tiene aceptación como

parte de la representación del personal directivo en asuntos concretos e inmediatos, pero

no de las estrategias a futuro y las vinculadas a la comunicación de lo realizado por la

gestión y por el trabajo mancomunado con la comunidad, esta información es parecida a

los resultados obtenidos por Uceda (2010) pues por un lado había confianza en la gestión,

pero insatisfacción por la manera poca estratégicas de darse los resultados concretos y

los planes referidos a ello.

Cuando se analiza de manera global los resultados de la percepción de la gestión

por todos los grupos evaluados, se encuentran dos grupos, que coincidentemente está

referido a las dos dimensiones del modelo EFQM, es decir agentes y resultados; se

obtienen niveles orientados a la satisfacción en la dimensión agentes y sus cinco criterios,

por lo cual se infiere que, la representatividad, los planes y recursos disponibles son

aceptados por gran parte de los actores involucrados en dicha institución educativa, en

43

donde el criterio gestión del personal es el que mayor porcentaje de aceptación y

valoración obtiene por el grupo, pero por parte de la dimensión resultados, el grado de

insatisfacción es común en los cuatro criterios contenidos, siendo el criterio clientes

externos, que más bajo porcentaje de valoración obtiene por todo el grupo evaluado, con

lo cual se fortalece la información acerca de la inadecuada presentación de resultados

concretos y realistas; esta comparación de resultados hace hincapié en el hecho de que

no necesariamente el liderazgo y los planes ligados a ello, pueden permitir obtener

resultados concretos idóneos y funcionales, porque tal como refiere Salcedo (1995) la

evaluación en el ámbito educativo se juzgan necesidades e intereses vinculados no solo

al tema educativo en sí, sino a acciones políticas y socioculturales, es entonces posible

deducir que la valoración que obtiene la dimensión agentes, vinculados al liderazgo y

planificación , en la institución educativa evaluada, pueda estar influenciada

principalmente por factores ajenos a temas técnicos de gestión y calidad de la educación,

sino más referidas a la representatividad como parte del arraigo emocional y cultural que

perciben los docentes, estudiantes y padres de familia, porque en el caso de

administrativos, es notorio el grado de insatisfacción precisamente porque este grupo

trabaja aspectos técnicos.

Conclusiones.

La autoevaluación a la calidad de la gestión de la institución educativa del estudio, según

el personal directivo, en todos los criterios (siete) de autoevaluación tienen la situación de

excelente, con porcentajes de cumplimiento de 92.50 a 98.33%.

Según el personal de servicios y administrativos de la institución educativa que

participaron en el estudio, seis criterios evaluados alcanzaron la categoría de

insatisfactorio, con tasa de cumplimiento de 61.33% a 69.33%.

Según el personal docente, existe polaridad de resultados, se encuentra un criterio de

autoevaluación, con menor porcentaje alcanzado, es respecto a resultados clave de

desempeño con 67.04%, encontrándose en la categoría de insatisfactorio; mientras otro

criterio, gestión del personal, obtiene el de mayor porcentaje, alcanzando la categoría de

satisfactorio con un 80.86 %.

Según los estudiantes de la institución educativa, los criterios de autoevaluación,

como liderazgo, gestión de los procesos e impacto a la comunidad, alcanzaron la

situación de satisfactorio, con tasa de cumplimiento de 71.88 a 80.15%, mientras que, el

44

criterio clientes externos tiene la situación de insatisfactorio con tasa de cumplimiento de

67.59%.

Según los padres de familia de la institución educativa, sólo un criterio de

autoevaluación, liderazgo, alcanzó la categoría de satisfactorio con un rendimiento de

70.78% mientras los factores gestión de los procesos, clientes externos, impacto a la

comunidad y resultados clave están en la categoría de insatisfactorio con tasas

porcentuales entre 57.41 a 67.33%.

Respecto a nivel de calidad de la gestión educativa en efectividad de los procesos, el

nivel de eficiencia de la gestión de la institución educativa referida, es categorizada como

satisfactoria, alcanza el 75.36% de aprobación; el nivel de eficacia, tiene categoría de

insatisfacción, alcanza el 67.48% de aprobación, mientras que, el nivel de efectividad

propiamente dicho, alcanza el 50.85% de aprobación, categorizándose como baja

satisfacción, todos éstos respecto al estándar definido por el modelo EFQM.

Se concluye, además que el modelo de evaluación EFQM, reúne criterios

sustentables para realizar el proceso de autoevaluación en instituciones educativas, que

se verifican en la estandarización y adaptación al medio local del modelo en el

instrumento de autoevaluación T.Q.M. realizado por el Dr. Francisco Farro Custodio.

Finalmente agregar que los resultados estadísticamente no son generalizables a

otras poblaciones, pero si son referenciales, sobre todo si reúnen características similares

a la muestra del estudio, y si se utilizan la misma metodología e instrumentación, con

índices estadísticos aceptables en confiabilidad y validez.

Sugerencias.

Ampliar el estudio de evaluación de la calidad de la gestión en las distintas realidades

socioculturales peruanas, tanto en forma independiente como también vinculado a

variables sociales y políticas. Existen pocos estudios específicos sobre este tema en el

país.

Establecer comparaciones entre instituciones públicas y privadas sobre la calidad de

gestión aplicada, en un determinado tiempo.

Promover investigación científica cualitativa sobre los procesos que ocurren al interior

de la gestión en las instituciones educativas peruanas, con la finalidad de encontrar

45

datos específicos sobre la influencia o relación de lo concomitante en la gestión y

administración sobre la generación de respuestas actitudinales y organizacionales.

Difundir y adaptar modelos de evaluación de la gestión vinculada a la calidad

educativa, basados en la realidad nacional, se sugiere el presente modelo por la

confiabilidad establecida a nivel estadístico y permite a la persona o equipo directivo

medir sus objetivos propuestos en tiempos reales.

A nivel de intervención, es ineludible elevar el nivel de satisfacción del personal, a través

de participación directa, monitoreados con cuestionarios abiertos para percibir las

sugerencias planteadas, e informar adecuadamente de la posibilidad de ponerlas en

marcha de acuerdo con la misión y visión institucional.

En complementación, para toda forma de investigación o implementación de

procesamiento de información para fines de evaluación, es necesario contar con

instrumentos y metodologías estandarizadas en el ámbito de medición y evaluación.

Además dicho procesamiento de información tiene que establecer criterios que involucren

la participación activa del docente como agente de información como de formación, así

como la labor del directivo y administrativo, cuya influencia recae en la organización y por

ende en el aprendizaje educativo significativo del estudiante

46

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Pérez, G. (1993). La Evaluación: Su teoría y su práctica. Caracas: Cooperativa

Laboratorio Educativo. Ponce, M. (2010) Relación entre cultura organizacional y desempeño docente en las

instituciones educativas del nivel inicial Red No 10 Callao. Tesis para optarel grado

de maestro en educación (inédito), Universidad San Ignacio de Loyola. Lima Perú. Romero, A. (2010) Niveles de calidad educativa en instituciones educativas de secundaria

de la Red 02 del distrito del Callao. Tesis para optar el grado demaestro en educación (inédito), Universidad San Ignacio de Loyola. Lima Perú.

Rosales, C. (2009). Reflexiones sobre la enseñanza. Madrid: Narcea.

Ruiz, G. (2008). Guía de autoevaluación para los Programas Académicos que ofrece la

Facultad de Ciencias de la Educación. (1a ed.). Lima: USIL.

Salcedo, H. (1995). Evaluación y Acreditación: Dos vías complementarias hacia la

excelencia de los estudios de postgrado, Revista de Educación; 2 (2): 76 – 90.

Sánchez, H. y Reyes, C. (1984). Metodología y diseños en la investigación científica

(Aplicados a la Psicología y Ciencias Sociales). Lima: S/E.

Trathemberg, L. (1996). Educación para el tercer milenio.Lima: C.E.P. B.F. Skinner. Uceda, C. (2010). Evaluación de la calidad educativa en un instituto superior tecnológico

público según el modelo europeo de gestión de la calidad. Tesis para optar el grado de maestro en educación (inédito), Universidad San Ignacio de Loyola. Lima Perú.

Weiss, C. (1992). Investigación Evaluativa: Métodos para determinar la eficiencia de los

programas de acción. México D. F.: Trillas.

Zambrano, G. (2002). Las oportunidades de aprendizaje en lógico matemática. Lima:

Ministerio de Educación. Zardoya, A., Guevara, I., García, J. & Marzo, M. (2007). El modelo EFQM en el sector

salud: análisis de los criterios facilitadores. Cuadernos de Ciencias Educativas, 52;

103 – 125.

49

Anexos.

A. MATRIZ DE CONSISTENCIA

PROBLEMA

OBJETIVOS

VARIABLE

DISEÑO

TECNICA

¿Cuál es el nivel de calidad de la gestión en la autoevaluación que se presenta en una institución educativa de Ventanilla?

General Evaluar el nivel de calidad de la gestión que presenta una institución educativa de Callao. Específicos Describir el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de Ventanilla, mediante la autoevaluación de la organización institucional según el personal directivo. Describir el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de Ventanilla, mediante la autoevaluación de la organización institucional según el personal administrativo y de servicios. Describir el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de Ventanilla, mediante la autoevaluación de la organización institucional según el personal docente. Describir el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de Ventanilla, mediante la autoevaluación de la organización institucional según los

La calidad de la gestión, de acuerdo al Modelo EFQM, esta variable contiene dos dimensiones y nueve criterios.

Investigación Descriptiva M………………O

Donde M representa una muestra con quien vamos a realizar el estudio O representa la información relevante o de interés que recogemos de la mencionada muestra

La autoevaluación de la gestión de calidad de la institución educativa, adaptado al Perú del modelo TQM por Francisco Farro Custodio.

50

estudiantes. Describir el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de Ventanilla, mediante la autoevaluación de la organización institucional según los padres de familia. Establecer el nivel de eficiencia de la gestión de una institución educativa de Ventanilla, mediante los porcentajes alcanzados en la autoevaluación. Establecer el nivel de eficacia de la gestión de la gestión de una institución educativa de Ventanilla, mediante los porcentajes alcanzados en la autoevaluación. Establecer el nivel de efectividad de la gestión de de la gestión de una institución educativa de Ventanilla, mediante los porcentajes alcanzados en la autoevaluación.

Ficha técnica del instrumento

Ficha técnica

Nombre : Autoevaluación de la gestión de

Calidad de la institución educativa

Procedencia : Europa

Adaptación : Del modelo TQM por el Dr. Francisco Farro Custodio-2006

Propósito : Medir la calidad de la gestión de una institución educativa

Administración : Individual o colectivo

Duración : 15 minutos aproximadamente

Usuario : Adultos y adolescentes

Descripción

El cuestionario consta de 45 ítems, que se valora con una escala tipo Likert de 6 puntos, de los

cuales 25 corresponde a los agentes y 20 a los resultados.

Procedimiento y calificación

Organizar el equipo de evaluación y designar un facilitador y un relator.

El facilitador da lectura del factor y sus variables e indicadores correspondientes.

Los integrantes califican en silencio el grado de cumplimiento de cada ítem, utilizando la escala

de 0 a 6 puntos.

El relator tabula la información obtenida, según variables e indicadores, según factor y llena los

totales correspondientes.

Trasladar los puntajes y tasas porcentuales de cumplimiento promedio de los 5 agentes

impulsores (eficiencia) con la tasa promedio de los factores de resultados (eficacia) y

diagnosticar la situación de la institución educativa utilizando los siguientes parámetros:

Los resultados por factores (tanto de agentes como de resultados) se categorizan:

INTERVALO DE PUNTUACIÓN SITUACIÓN % CUMPLIMIENTO

24 Subtotal 30 Excelente % Cumptº. 80 %

18 Subtotal 24 Satisfactorio 60% %Cumptº. 80%

12 Subtotal 18 Insatisfactorio 40% %Cumptº. 60%

6 Subtotal 12 Malo 20% %Cumptº. 40%

0 Subtotal 6 Muy malo 0% %Cumptº. 20%

Los resultados acumulados para la totalidad de criterios se pueden agrupar en:

INTERVALO DE PUNTUACIÓN SITUACIÓN % CUMPLIMIENTO

220 TOTAL 270 Excelente % Cumptº. 80 %

165 TOTAL 220 Satisfactorio 60% %Cumptº. 80%

110 TOTAL 165 Insatisfactorio 40% %Cumptº. 60%

55 TOTAL 110 Malo 20% %Cumptº. 40%

0 TOTAL 55 Muy malo 0% %Cumptº. 20%

Calificar por consenso los rasgos de gravedad (G), urgencia (U) y tendencia (T) de cada factor

aplicando la correspondiente ponderación.

Agentes impulsores

FACTORES (Peso) Puntos Tasa de cumplimiento1

Rasgos

G U T

Liderazgo de la Dirección (10)

Planificación y Estrategia (8)

Gestión de Personal (9)

Gestión de alianzas y recursos(9)

Gestión de los procesos (14)

TOTAL CUMPLIMIENTO 2/

Resultados

FACTORES (Peso) Puntos Tasa de cumplimiento1

Rasgos

G U T

Satisfacción clientes internos (9)

Satisfacción clientes externos (20)

Impacto en comunidad local (6)

Resultados-clave desempeño (15)

TOTAL CUMPLIMIENTO 2

1: Puntos por criterio/30 2: Puntos totales/150 2 : Puntos totales/120

G: Gravedad (alta-A-, media-M- ó baja-B-) - U: Urgencia (alta-A-, media-M- ó baja-B-) T: Tendencia (creciente-C-, estable-E- ó decreciente-D-)

Llenar la matriz de decisión trasladando los datos cualitativos y convirtiéndolos en datos

cuantitativos; sumarlos horizontalmente para establecer el orden de prioridad en su solución.

Matriz de decisión

FACTOR T.Q.M Gravedad

A M B Urgencia

A M B

Tendencia

Puntos Prioridad

Liderazgo de la dirección

Planificación y Estrategia

Gestión de personal

Gestión de alianzas y recursos

Gestión de los procesos

Satisfacción de clientes internos

Satisfacción de clientes externos

Impacto en la comunidad local

Resultados clave del CE

A ó : Alta ó creciente = 3 puntos M ó : Media ó estable = 2 puntos B ó : Baja ó decreciente = 1 punto

Graficar los resultados comparativos de los agentes impulsores y de sus efectos o resultados

(utilice papel milimetrado o el programa de Excel) para facilitar su interpretación y análisis de la

calidad.

Proponer las estrategias de mejora que son necesarias para una gestión de calidad en base al

diagnóstico de la situación.

Fórmulas para obtención de porcentaje de eficiencia, eficacia y efectividad

Eficiencia: Puntaje real obtenido = x *100

Puntaje ideal 50

Eficacia : Puntaje real obtenido = x *100

Puntaje ideal50

Efectividad: Eficiencia * Eficacia

100

Confiabilidad.

Para conocer la confiabilidad del instrumento se aplicó una encuesta piloto en la institución

educativa Porras Barrenechea, los resultados fueron los siguientes: en los alumnos el

coeficiente Alfa de Cronbach varía entre 0,72 y 0,94 para los criterios medidos, los cuales

pueden considerarse aceptables. Cuando se incluyen todos los criterios, el coeficiente Alfa de

Cronbach llega a tener un valor de 0,95, lo que se considera un excelente nivel de confiabilidad

del instrumento. En los docentes varía entre 0,67 y 0,90 para los criterios medidos, los cuales

pueden considerarse aceptables. Cuando se incluyen todos los criterios, el coeficiente Alfa de

Cronbach llega a tener un valor de 0,95, lo que se considera un excelente nivel de confiabilidad

del instrumento.

Puntuaciones de las prioridades de mejora del sistema de calidad en la gestión

Dimensiones

Criterios

Rasgos

Puntos Cumplimiento G U T

Agentes

Liderazgo 5193 73.97% B M C

Política y estrategias 858 79.44% B B E

Gestión de personal 868 80.37% B B D

Gestión de alianzas y recursos 204 75.56% B B E

Gestión de los procesos 5162 75.14% B B E

Total cumplimiento 12285 75.28%

Resultados

Satisfacción de los estudiantes 750 69.44% B M E

Satisfacción del personal 3852 63.56% M M C

Impacto en la sociedad 4740 69.00% B M E

Resultados del serv. educativo

2532 66.98% M M C

Total cumplimiento 11874 66.74%

Nota. G: Gravedad (alta -A- , media –M- , o baja –B-) U: Urgencia (alta -A- , media –M- , o baja –B-) T: Tendencia

(creciente –C- , estable –E- , o decreciente -D-)

Matriz de decisión en base a las puntuaciones y establecimiento de las prioridades de mejora

del sistema de calidad en la gestión

Criterio EFQM

Gravedad Urgencia Tendencia Puntos Prioridad

A M B A M B C E D

Liderazgo 1 2 3 6 2

Política y estrategias 1 1 2 4 43

Gestión de personal 1 1 1 3 5

Gestión de alianzas y recursos

1 1 2 4 42

Gestión de los procesos 1 1 2 4 41

Satisfacción de los estudiantes

1 2 2 5 32

Satisfacción del personal 2 2 3 7 11

Impacto en la sociedad 1 2 2 5 31

Resultados del serv. educativo

2 2 3 7 12

A partir de los resultados mostrados de la tabla 13 se deduce que la institución educativa,

según directrices de EFQM, se debe tomar las siguientes prioridades para mejorar su nivel de

calidad:

Primera prioridad

o Elevar el nivel de satisfacción del personal.

o Mejorar el proceso de enseñanza-aprendizaje.

Segunda prioridad.

o Mejorar el estilo de liderazgo de la dirección.

Tercera prioridad

o Mejorar la imagen e impacto de la institución educativa en su entorno local.

o Elevar el nivel de satisfacción de los estudiantes

o Mejorar el nivel de los resultados clave

o Cuarta prioridad

o Mejorar la gestión de los procesos

o Mejorar la gestión de alianzas y recursos

o Mejorar el sistema de planificación y estrategia

Quinta prioridad

o Mejorar la gestión del personal

B. CUESTIONARIO PARA DIRECTIVOS DATOS INFORMATIVOS

Institución educativa:……………………………………………………………………

Sexo: M ( ) F ( ) Fecha………………………………

INSTRUCCIONES:

Este cuestionario es parte de un proyecto de investigación que pretende lograr una auto evaluación de la Institución Educativa con la finalidad de

contribuir a mejorar la calidad educativa

.

Marcar con aspa (x) una sola alternativa de acuerdo a la siguiente escala:

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente en

desacuerdo

Muy en

desacuerdo

En desacuerdo Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de

acuerdo

TE ROGAMOS LA MAXIMA SINCERIDAD EN TUS RESPUESTAS. AL MISMO TIRMPO QUE TE GARANTIZAMOS EL MAS ABSOLUTO ANONIMATO.

LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

1 Los miembros de la Dirección y Comité Directivo desarrollan la misión institucional y

cumplen el papel de modelos de una Institución Educativa de calidad.

2 Los miembros de la Dirección y Comité

Directivo están personalmente comprometidos en asegurar que el sistema de gestión institucional se desarrolle, se ponga en práctica y sea

continuamente mejorado.

3 Los miembros de la Dirección y Comité

Directivo están comprometidos con los padres, alumnos y representantes de la comunidad educativa local.

4 Los miembros del Dirección y Comité Directivo motivan, apoyan y reconocen al personal docente, administrativo y de servicio.

5 Los miembros de la Dirección y Comité Directivo participan y asignan recursos para desarrollar los procesos de mejora continua en la

Institución Educativa

TOTAL: TOTAL / 30 =

PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

6. La planificación y estrategia de la Institución Educativa se basan en las necesidades y expectativas actuales y futuras de la comunidad

educativa: profesores, padres, alumnos y personal administrativo y de servicio.

7. La planificación y estrategia de la Institución

Educativa se basan en la información procedente del análisis y mediciones de los resultados de los procesos de aprendizaje, tutoría

y formación de valores.

8. Las planes y estrategias de la Institución

Educativa se desarrollan, se revisan y se actualizan.

9. Los planes y estrategias de la Institución Educativa se desarrollan mediante la

identificación y priorización de los procesos-clave(aprendizaje, tutoría y formación de valores)

10. Los planes y estrategias de la Institución

Educativa se comunican, implementan y evalúan los resultados.

TOTAL:

TOTAL /30=

GESTIÓN DE PERSONAL

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente

en desacuerdo

Muy en

desacuerdo

En

desacuerdo

Ni de

acuerdo ni en

desacuerdo

De

acuerdo

Muy de

acuerdo

Totalmente

de acuerdo

11 El elemento humano de la Institución

Educativa se planifica, gestiona y mejora en forma sistemática.

12 Se identifican, desarrollan y apoyan los

conocimientos y competencias del personal.

13 Se implica y da autonomía responsable al

personal (empowerment)

14 Existe diálogo y comunicación eficaz entre el personal de la Institución Educativa.

15. Se retribuye, reconoce y cuida al personal de

la Institución Educativa.

TOTAL:

TOTAL /30=

GESTIÓN DE ALIANZAS Y RECURSOS

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

16 Se gestionan alianzas estratégicas con otras Instituciones y programas educativos para obtener la colaboración externa.

17. Se gestionan adecuadamente los recursos económicos y financieros.

18 Se gestionan adecuadamente los edificios,

instalaciones y equipamientos.

19 Se identifican, evalúan y utilizan adecuadamente las tecnologías educativas.

20. Se gestionan adecuadamente los recursos de la información y del conocimiento.

TOTAL:

TOTAL /30=

GESTION DE LOS PROCESOS

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

21. Los procesos de enseñanza-aprendizaje son sistemáticamente diseñados, ejecutados,

evaluados de acuerdo a estándares de calidad y rediseñados en forma continua.

22. Los procesos de orientación y tutoría son

sistemáticamente planeados, ejecutados, evaluados en términos de logros o resultados y rediseñados en forma continua.

23. Los procesos de formación en valores y actitudes son sistemáticamente planeados,

ejecutados, evaluados en términos de logros o resultados y rediseñados en forma continua.

24. Los servicios de apoyo académico (biblioteca,

centros de cómputo e informática, etc.) son sistemáticamente programados, ejecutados, evaluados en términos de logros o resultados y

rediseñados en forma periódica.

25. Los servicios administrativos y prestaciones

de la Institución Educativa son sistemáticamente diseñados, ejecutados y evaluados teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de los

usuarios.

TOTAL:

TOTAL /30=

CLIENTES INTERNOS

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

26. La Institución Educativa mide sistemáticamente la percepción que tiene el

personal docente, administrativo y de servicio sobre el clima escolar y el nivel de logros educativos que esta alcanzando la institución.

27. La Institución Educativa y la DREC miden sistemáticamente la percepción que tiene el

personal docente, administrativo y de servicio sobre la eficacia de liderazgo de la dirección (desarrollo profesional, formación, roles, planes y

programas, etc).

28. La forma de tomar medidas se actualizan y se

modifican considerando las aportaciones y sugerencias del personal docente, administrativo y de servicio.

29. Se toman medidas y se analizan otras formas complementarias a la satisfacción del personal docente, administrativo y de servicio tales como:

absentismo, puntualidad, quejas, accidentes, estímulos e incentivos, reconocimientos, etc

30. Se realizan innovaciones y cambios de

estrategias en relación a las formas de tomar medidas de satisfacción del personal docente, administrativo y de servicio (benchmarking,

nuevas aportaciones del ámbito teórico, etc).

TOTAL

TOTAL /30=

CLIENTES EXTERNOS

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente

en desacuerdo

Muy en

desacuerdo

En

desacuerdo

Ni de

acuerdo ni en

desacuerdo

De

acuerdo

Muy de

acuerdo

Totalmente

de acuerdo

31. La Institución Educativa y la Dirección

Regional de Educación del Callao miden sistemáticamente (con indicadores y estándares de calidad) la percepción que tienen los clientes o

usuarios directos (padres y alumnos) del servicio educativo.

32. La Institución Educativa y la Dirección Regional de Educación del Callao miden sistemáticamente la percepción que tienen los

usuarios indirectos (ex alumnos y agentes de la comunidad local) del servicio educativo.

33. Las formas de tomar medidas se actualizan y se modifican considerando las aportaciones y

sugerencias de los usuarios del servicio educativo.

34. Se toman medidas y se analizan otras formas complementarias a la satisfacción de los clientes, tales como: imagen externa del centro,

posicionamiento de competencia, etc).

35. Se realizan innovaciones y cambios de estrategias para incrementar el grado de

satisfacción de los usuarios externos .

TOTAL:

TOTAL /30=

IMPACTO EN LA COMUNIDAD LOCAL

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

36. Se toman acciones efectivas para reducir e incrementar los logros de la Institución Educativa y satisfacer las necesidades y expectativas de la

comunidad educativa.

37. Se toman acciones efectivas para reducir y prevenir el fracaso escolar, el ausentismo y la deserción escolar.

38. Nivel de impacto positivo de la Institución Educativa respecto a los niveles de éxito y

reconocimiento de los egresados como miembros integrantes de la comunidad.

39. Nivel de impacto positivo de la Institución Educativa en el nivel cultural y social del entorno y de la localidad.

40. Nivel en que la Institución Educativa se involucra activamente con la comunidad mediante

acciones caritativas, deportivas, etc.

TOTAL:

TOTAL /30=

RESULTADOS CLAVE DEL DESEMPEÑO

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente

en desacuerdo

Muy en

desacuerdo

En

desacuerdo

Ni de

acuerdo ni en

desacuerdo

De

acuerdo

Muy de

acuerdo

Totalmente

de acuerdo

41 Resultados positivos clave del desempeño en la

gestión institucional del equipo directivo.

42 Impacto social positivo y reconocimiento explícito recibidos por la Institución Educativa.

43 Nivel de eficacia en términos de resultados entre lo planeado y lo logrado en el plan

estratégico institucional (PEI).

44 Resultados positivos en el ámbito económico y financiero tales como: incremento de activos, productividad de los recursos, flujo de caja, etc.

45 Nivel comparativo positivo de los resultados

educacionales en relación a los principales centros educativos competidores.

TOTAL:

TOTAL /30=

C. Cuestionario para docentes DATOS INFORMATIVOS Nombre de la I.E………………………………………………,

Áreas: Técnicas Formaciòn General

Sexo: M F Fecha……………………………

INSTRUCCIONES: Este cuestionario es parte de un proyecto de investigación que pretende lograr una auto evaluación de la Institución educativa con la finalidad de contribuir a mejorar la calidad educativa. Marcar con una aspa (x) una sola alternativa de acuerdo a la siguiente escala:

0 1 2 3 4 5 6 Totalmente en

desacuerdo Muy en

desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo ni

en desacuerdo De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de

acuerdo

TE ROGAMOS LA MAXIMA SINCERIDAD EN TUS RESPUESTAS. AL MISMO TIEMPO QUE TE

GARANTIZAMOS EL MAS ABSOLUTO ANONIMATO.

FACTOR: LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN

0 1 2 3 4 5 6 Totalmente

en desacuerdo

Muy en

desacuerdo

En

desacuerdo

Ni de

acuerdo ni en

desacuerdo

De

acuerdo

Muy de

acuerdo

Totalmente

de acuerdo

1 Los miembros de la Dirección y Comité

Directivo desarrollan la misión institucional y cumplen el papel de modelos de una Institución Educativa de calidad.

2 Los miembros de la Dirección y Comité Directivo están personalmente comprometidos en

asegurar que el sistema de gestión institucional se desarrolle, se ponga en práctica y sea continuamente mejorado.

3. Los miembros de la Dirección y Comité

Directivo están comprometidos con los padres, alumnos y representantes de la comunidad educativa local.

4. Los miembros de la Dirección y Comité Directivo motivan, apoyan y reconocen al personal docente, administrativo y de servicio.

5. Los miembros de la Dirección y Comité Directivo participan y asignan recursos para desarrollar los procesos de mejora continua en la

. Institución Educativa

TOTAL: TOTAL / 30 =

FACTOR: PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente

en desacuerdo

Muy en

desacuerdo

En

desacuerdo

Ni de

acuerdo ni en

desacuerdo

De

acuerdo

Muy de

acuerdo

Totalmente

de acuerdo

6. La planificación y estrategia de la Institución

Educativa se basan en las necesidades y expectativas actuales y futuras de la comunidad educativa: profesores, padres, alumnos y

personal administrativo y de servicio.

7. La planificación y estrategia de la Institución

Educativa se basan en la información procedente del análisis y mediciones de los resultados de los procesos de aprendizaje, tutoría y formación de

valores.

8. Las planes y estrategias de la Institución

Educativa se desarrollan, se revisan y se actualizan.

9. Los planes y estrategias de la Institución Educativa se desarrollan mediante la

identificación y priorización de los procesos-clave(aprendizaje, tutoría y formación de valores)

10 Los planes y estrategias de la Institución Educativa se comunican, implementan y evalúan los resultados.

TOTAL:

TOTAL /30=

FACTOR: GESTIÓN DEL PERSONAL

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

11. El elemento humano de la Institución Educativa se planifica, gestiona y mejora en forma

sistemática.

12. Se identifican, desarrollan y apoyan los

conocimientos y competencias del personal.

13. Se implica y da autonomía responsable al personal (empowerment)

14. Existe diálogo y comunicación eficaz entre el

personal de la . Institución Educativa

15. Se retribuye, reconoce y cuida al personal de la Institución Educativa

TOTAL:

TOTAL /30=

FACTOR: GESTIÓN DE LOS PROCESOS 0 1 2 3 4 5 6

Totalmente en

desacuerdo

Muy en desacuer

do

En desacuer

do

Ni de acuerdo

ni en desacuer

do

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de

acuerdo

16. Los procesos de enseñanza-aprendizaje son sistemáticamente diseñados, ejecutados,

evaluados de acuerdo a estándares de calidad y rediseñados en forma continua.

17. Los procesos de orientación y tutoría son sistemáticamente planeados, ejecutados,

evaluados en términos de logros o resultados y rediseñados en forma continua.

18 Los procesos de formación en valores y

actitudes son sistemáticamente planeados, ejecutados, evaluados en términos de logros o resultados y rediseñados en forma continua.

19 Los servicios de apoyo académico (biblioteca, centros de cómputo e informática, etc.) son

sistemáticamente programados, ejecutados, evaluados en términos de logros o resultados y rediseñados en forma periódica.

20 Los servicios administrativos y prestaciones de la Institución Educativa son sistemáticamente diseñados, ejecutados y evaluados teniendo en

cuenta las necesidades y expectativas de los usuarios.

TOTAL:

TOTAL /30=

FACTOR: CLIENTES INTERNOS 0 1 2 3 4 5 6

Totalmente en

desacuerdo

Muy en desacuer

do

En desacuer

do

Ni de acuerdo

ni en desacuer

do

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de

acuerdo

21. La Institución Educativa mide sistemáticamente la percepción que tiene el

personal docente, administrativo y de servicio sobre el clima escolar y el nivel de logros educativos que esta alcanzando la institución.

22. La Institución Educativa y la DREC miden sistemáticamente la percepción que tiene el

personal docente, administrativo y de servicio sobre la eficacia de liderazgo de la dirección (desarrollo profesional, formación, roles, planes y

programas, etc).

23. La forma de tomar medidas se actualizan y se

modifican considerando las aportaciones y sugerencias del personal docente, administrativo y de servicio

24. Se toman medidas y se analizan otras formas

complementarias a la satisfacción del personal docente, administrativo y de servicio tales como: absentismo, puntualidad, quejas, accidentes,

estímulos e incentivos, reconocimientos, etc

25. Se realizan innovaciones y cambios de estrategias en relación a las formas de tomar

medidas de satisfacción del personal docente, administrativo y de servicio (benchmarking, nuevas aportaciones del ámbito teórico, etc).

TOTAL

TOTAL /30=

FACTOR: IMPACTO EN LA COMUNIDAD

LOCAL

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente

en desacuerdo

Muy en

desacuerdo

En

desacuerdo

Ni de

acuerdo ni en

desacuerdo

De

acuerdo

Muy de

acuerdo

Totalmente

de acuerdo

26. Se toman acciones efectivas para reducir e

incrementar los logros de la Institución Educativa y satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad educativa.

27. Se toman acciones efectivas para reducir y prevenir el fracaso escolar, el ausentismo y la

deserción escolar.

28. Nivel de impacto positivo de la Institución Educativa respecto a los niveles de éxito y

reconocimiento de los egresados como miembros integrantes de la comunidad.

29. Nivel de impacto positivo de la Institución Educativa en el nivel cultural y social del entorno y de la localidad.

30. Nivel en que la Institución Educativa se involucra activamente con la comunidad mediante

acciones caritativas, deportivas, etc.

TOTAL: TOTAL /30=

FACTOR : RESULTADOS CLAVE DEL DESEMPEÑO

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente en

desacuer

do

Muy en desacuer

do

En desacuer

do

Ni de acuerdo

ni en

desacuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de

acuerdo

31 Resultados positivos clave del desempeño en la gestión institucional del equipo directivo.

32. Impacto social positivo y reconocimiento explícito recibidos por la Institución Educativa

33 Nivel de eficacia en términos de resultados entre lo planeado y lo logrado en el plan estratégico institucional (PEI).

34.Resultados positivos en el ámbito económico y

financiero tales como: incremento de activos, productividad de los recursos, flujo de caja, etc.

35 Nivel comparativo positivo de los resultados educacionales en relación a los principales centros educativos competidores.

TOTAL: TOTAL /30=

D. Cuestionario para el personal administrativo y servicios

DATOS INFORMATIVOS Institución educativa:……………………………………………… Estudios: Primaria ( ) Secundaria ( ) Superior ( ) Sexo : M ( ) F ( ) Fecha………………

INSTRUCCIONES: Este cuestionario es parte de un proyecto de investigación que pretende lograr una auto evaluación de la Institución educativa con la finalidad de contribuir a mejorar la calidad educativa.

Marcar con aspa (x) una sola alternativa de acuerdo a la siguiente escala:

0 1 2 3 4 5 6 Totalmente en

desacuerdo

Muy en

desacuerdo

En desacuerdo Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de

acuerdo

TE ROGAMOS LA MAXIMA SICERIDAD EN TUS RESPUESTAS. AL MISMO TIEMPO QUE TE GARANTIZAMOS EL MAS

ABSOLUTO ANONIMATO.

FACTOR: LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN

0 1 2 3 4 5 6 Totalmente

en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

1 Los miembros de la Dirección y Comité Directivo desarrollan la misión institucional y

cumplen el papel de modelos de una Institución Educativa de calidad.

2 Los miembros de la Dirección y Comité

Directivo están personalmente comprometidos en asegurar que el sistema de gestión institucional se desarrolle, se ponga en práctica y sea

continuamente mejorado.

3 Los miembros de la Dirección y Comité Directivo están comprometidos con los padres,

alumnos y representantes de la comunidad educativa local.

4. Los miembros del Dirección y Comité Directivo motivan, apoyan y reconocen al personal docente,

administrativo y de servicio.

5. Los miembros de la Dirección y Comité Directivo participan y asignan recursos para

desarrollar los procesos de mejora continua en la Institución Educativa.

TOTAL: TOTAL / 30 =

FACTOR : PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente

en desacuerdo

Muy en

desacuerdo

En

desacuerdo

Ni de

acuerdo ni en

desacuerdo

De

acuerdo

Muy de

acuerdo

Totalmente

de acuerdo

6. La planificación y estrategia de la Institución Educativa se basan en las necesidades y

expectativas actuales y futuras de la comunidad educativa: profesores, padres, alumnos y personal administrativo y de servicio.

7. La planificación y estrategia de la Institución Educativa se basan en la información procedente del análisis y mediciones de los

resultados de los procesos de aprendizaje, tutoría y formación de valores.

8. Las planes y estrategias de la Institución Educativa se desarrollan, se revisan y se actualizan.

9. Los planes y estrategias de la Institución Educativa se desarrollan mediante la identificación y priorización de los procesos-

clave(aprendizaje, tutoría y formación de valores)

10. Los planes y estrategias de la Institución Educativa se comunican, implementan y evalúan

los resultados.

TOTAL:

TOTAL /30=

FACTOR : GESTIÓN DE PERSONAL

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente

en desacuerdo

Muy en

desacuerdo

En

desacuerdo

Ni de

acuerdo ni en

desacuerdo

De

acuerdo

Muy de

acuerdo

Totalmente

de acuerdo

11 El elemento humano de la Institución

Educativa se planifica, gestiona y mejora en forma sistemática.

12 Se identifican, desarrollan y apoyan los conocimientos y competencias del personal.

13 Se implica y da autonomía responsable al

personal (empowerment)

14 Existe diálogo y comunicación eficaz entre el personal de la Institución Educativa.

15. Se retribuye, reconoce y cuida al personal de

la Institución Educativa.

TOTAL:

TOTAL /30=

FACTOR : GESTIÓN DE ALIANZAS Y RECURSOS

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente

en desacuerdo

Muy en

desacuerdo

En

desacuerdo

Ni de

acuerdo ni en

desacuerdo

De

acuerdo

Muy de

acuerdo

Totalmente

de acuerdo

16 Se gestionan alianzas estratégicas con otras

Instituciones y programas educativos para obtener la colaboración externa.

17. Se gestionan adecuadamente los recursos

económicos y financieros.

18 Se gestionan adecuadamente los edificios, instalaciones y equipamientos.

19 Se identifican, evalúan y utilizan

adecuadamente las tecnologías educativas.

20. Se gestionan adecuadamente los recursos de la información y del conocimiento.

TOTAL:

TOTAL /30=

FACTOR : CLIENTES INTERNOS 0 1 2 3 4 5 6

Totalmente

en desacuerdo

Muy en

desacuerdo

En

desacuerdo

Ni de

acuerdo ni en

desacuerdo

De

acuerdo

Muy de

acuerdo

Totalmente

de acuerdo

21. La Institución Educativa mide

sistemáticamente la percepción que tiene el personal docente, administrativo y de servicio sobre el clima escolar y el nivel de logros

educativos que esta alcanzando la institución.

22 La Institución Educativa y la DREC miden

sistemáticamente la percepción que tiene el personal docente, administrativo y de servicio sobre la eficacia de liderazgo de la dirección

(desarrollo profesional, formación, roles, planes y programas, etc).

23 La forma de tomar medidas se actualizan y se modifican considerando las aportaciones y

sugerencias del personal docente, administrativo y de servicio.

24 Se toman medidas y se analizan otras formas

complementarias a la satisfacción del personal docente, administrativo y de servicio tales como: absentismo, puntualidad, quejas, accidentes,

estímulos e incentivos, reconocimientos, etc

25 Se realizan innovaciones y cambios de

estrategias en relación a las formas de tomar medidas de satisfacción del personal docente, administrativo y de servicio (benchmarking,

nuevas aportaciones del ámbito teórico, etc).

TOTAL /30=

FACTOR : RESULTADOS CLAVE DEL DESEMPEÑO

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

26 Resultados positivos clave del desempeño en la gestión institucional del equipo directivo.

27. Impacto social positivo y reconocimiento

explicito recibidos por la Institución Educativa.

A. Cuestionario para padres de familia

DATOS INFORMATIVOS Institución educativa:……………………………………………… Estudios: Primaria ( ) Secundaria ( ) Superior ( ) Sexo : M ( ) F ( ) Fecha………………

INSTRUCCIONES:

Este cuestionario es parte de un proyecto de investigación que pretende lograr la autoevaluación

de la institución con la finalidad de contribuir a mejorar la calidad educativa.

Marcar con aspa (x) una sola alternativa de acuerdo a la siguiente escala:

0 1 2 3 4 5 6 Totalmente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de

acuerdo

TE ROGAMOS LA MAXIMA SINCERIDAD EN TUS RESPUESTAS. AL MISMO TIEMPO QUE TE GARANTIZAMOS EL MAS ABSOLUTO ANONIMATO.

FACTOR: LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN

0 1 2 3 4 5 6 Totalmente

en desacuerdo

Muy en

desacuerdo

En

desacuerdo

Ni de

acuerdo ni en

desacuerdo

De

acuerdo

Muy de

acuerdo

Totalmente

de acuerdo

1. Los miembros de la Dirección y Comité Directivo desarrollan la misión institucional y cumplen el papel de modelos de una Institución

Educativa de calidad.

2 Los miembros de la Dirección y Comité Directivo están personalmente comprometidos en asegurar que el sistema de gestión institucional

se desarrolle, se ponga en práctica y sea continuamente mejorado.

3. Los miembros de la Dirección y Comité

Directivo están comprometidos con los padres, alumnos y representantes de la comunidad educativa local.

4. Los miembros del Dirección y Comité Directivo motivan, apoyan y reconocen al personal docente, administrativo y de servicio.

5. Los miembros de la Dirección y Comité Directivo participan y asignan recursos para

desarrollar los procesos de mejora continua en el centro educativo.

TOTAL: TOTAL / 30 =

FACTOR : GESTIÓN DE LOS PROCESOS

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

6 Los procesos de enseñanza-aprendizaje son

sistemáticamente diseñados, ejecutados, evaluados de acuerdo a estándares de calidad y rediseñados en forma continua.

7 Los procesos de orientación y tutoría son

sistemáticamente planeados, ejecutados, evaluados en términos de logros o resultados y rediseñados en forma continua.

8 Los procesos de formación en valores y actitudes son sistemáticamente planeados,

ejecutados, evaluados en términos de logros o resultados y rediseñados en forma continua.

9 Los servicios de apoyo académico (biblioteca,

centros de cómputo e informática, etc.) son sistemáticamente programados, ejecutados, evaluados en términos de logros o resultados y

rediseñados en forma periódica.

10. Los servicios administrativos y prestaciones del centro educativo son sistemáticamente diseñados, ejecutados y evaluados teniendo en

cuenta las necesidades y expectativas de los usuarios.

TOTAL:

TOTAL /30=

FACTOR : CLIENTES EXTERNOS

0 1 2 3 4 5 6 Totalmente

en desacuerdo

Muy en

desacuerdo

En

desacuerdo

Ni de

acuerdo ni en

desacuerdo

De

acuerdo

Muy de

acuerdo

Totalmente

de acuerdo

11 La Institución Educativa y la Dirección

Regional de Educación del Callao miden sistemáticamente (con indicadores y estándares de calidad) la percepción que tienen los clientes o

usuarios directos (padres y alumnos) del servicio educativo.

12 La Institución Educativa y la Dirección

Regional de Educación del Callao miden sistemáticamente la percepción que tienen los usuarios indirectos (ex alumnos y agentes de la

comunidad local) del servicio educativo.

13. Las formas de tomar medidas se actualizan y

se modifican considerando las aportaciones y sugerencias de los usuarios del servicio educativo.

14. Se toman medidas y se analizan otras formas complementarias a la satisfacción de los clientes,

tales como: imagen externa del Colegio, posicionamiento de competencia, etc).

15 Se realizan innovaciones y cambios de

estrategias para incrementar el grado de satisfacción de los usuarios externos.

TOTAL:

TOTAL /30=

FACTOR : IMPACTO EN LA COMUNIDAD LOCAL

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente en

Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

desacuerdo en

desacuerdo

16 Se toman acciones efectivas para reducir e incrementar los logros de la Institución Educativa

y satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad educativa.

17 Se toman acciones efectivas para reducir y

prevenir el fracaso escolar, el ausentismo y la deserción escolar.

18 Nivel de impacto positivo de la Institución

Educativa respecto a los niveles de éxito y reconocimiento de los egresados como miembros integrantes de la comunidad.

19 Nivel de impacto positivo de la Institución Educativa en el nivel cultural y social del entorno y de la localidad.

20 Nivel en que la Institución Educativa se involucra activamente con la comunidad mediante

acciones caritativas, deportivas, etc.

TOTAL:

TOTAL /30=

FACTOR : RESULTADOS CLAVE DEL DESEMPEÑO

0 1 2 3 4 5 6 Totalmente

en desacuerdo

Muy en

desacuerdo

En

desacuerdo

Ni de

acuerdo ni en

desacuerdo

De

acuerdo

Muy de

acuerdo

Totalmente

de acuerdo

21 Resultados positivos clave del desempeño en la

gestión institucional del equipo directivo.

22 Impacto social positivo y reconocimiento explicito recibidos por la . Institución Educativa

23 Nivel de eficacia en términos de resultados

entre lo planeado y lo logrado en el plan estratégico institucional (PEI).

24 Resultados positivos en el ámbito económico y

financiero tales como: incremento de activos, productividad de los recursos, flujo de caja, etc.

25 Nivel comparativo positivo de los resultados educacionales en relación a los principales centros educativos competidores.

TOTAL:

TOTAL /30=

B. Cuestionario para alumnos

DATOS INFORMATIVOS Institución Educativa…………………………………………………… Año de estudios:……………………..Sección……………………….

Edad………Sexo: M ( ) F ( ) Fecha…………………………

INSTRUCCIONES: Este cuestionario es parte de un proyecto de investigación que pretende lograr una auto evaluación de la Institución educativa con la finalidad de contribuir a mejorar la calidad educativa. Marcar con aspa (x) una sola alternativa de acuerdo a la siguiente escala:

0 1 2 3 4 5 6 Totalmente en

desacuerdo

Muy en

desacuerdo

En desacuerdo Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de

acuerdo

TE ROGAMOS LA MAXIMA SINCERIDAD EN TUS RESPUESTAS. AL MISMO TIEMPO QUE TE GARANTIZAMOS

EL MAS ABSOLUTO ANONIMATO.

LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

1. Los miembros de la Dirección y Comité Directivo desarrollan la misión institucional y cumplen el papel de modelos de una Institución

Educativa de calidad.

2. Los miembros de la Dirección y Comité

Directivo están personalmente comprometidos en asegurar que el sistema de gestión institucional se desarrolle, se ponga en práctica y sea continuamente mejorado.

3. Los miembros de la Dirección y Comité Directivo están comprometidos con los padres,

alumnos y representantes de la comunidad educativa local.

4. Los miembros del Dirección y Comité Directivo

motivan, apoyan y reconocen al personal docente, administrativo y de servicio.

5. Los miembros de la Dirección y Comité

Directivo participan y asignan recursos para desarrollar los procesos de mejora continua en la Institución Educativa

TOTAL: TOTAL / 30 =

GESTIÓN DE LOS PROCESOS

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

6. Los procesos de enseñanza-aprendizaje son sistemáticamente diseñados, ejecutados, evaluados de acuerdo a estándares de calidad y

rediseñados en forma continua.

7. Los procesos de orientación y tutoría son sistemáticamente planeados, ejecutados, evaluados en términos de logros o resultados y

rediseñados en forma continua.

8. Los procesos de formación en valores y actitudes son sistemáticamente planeados,

ejecutados, evaluados en términos de logros o resultados y rediseñados en forma continua.

9. Los servicios de apoyo académico (biblioteca, centros de cómputo e informática, etc.) son

sistemáticamente programados, ejecutados, evaluados en términos de logros o resultados y rediseñados en forma periódica.

10. Los servicios administrativos y prestaciones de la Institución Educativa son sistemáticamente

diseñados, ejecutados y evaluados teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de los usuarios.

TOTAL:

TOTAL /30=

CLIENTES EXTERNOS

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

11. La Institución Educativa y la Dirección Regional de Educación del Callao miden sistemáticamente (con indicadores y estándares

de calidad) la percepción que tienen los clientes o usuarios directos (padres y alumnos) del servicio educativo.

12. La Institución Educativa y la Dirección Regional de Educación del Callao miden

sistemáticamente la percepción que tienen los usuarios indirectos (ex alumnos y agentes de la comunidad local) del servicio educativo.

13. Las formas de tomar medidas se actualizan y se modifican considerando las aportaciones y sugerencias de los usuarios del servicio

educativo.

14. Se toman medidas y se analizan otras formas

complementarias a la satisfacción de los clientes, tales como: imagen externa del centro, posicionamiento de competencia, etc).

15. Se realizan innovaciones y cambios de

estrategias para incrementar el grado de satisfacción de los usuarios externos.

TOTAL:

TOTAL /30=

IMPACTO EN LA

COMUNIDAD LOCAL

0 1 2 3 4 5 6

Totalmente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Totalmente de acuerdo

16. Se toman acciones efectivas para reducir e incrementar los logros del centro educativo y satisfacer las necesidades y expectativas de la

comunidad educativa.

17. Se toman acciones efectivas para reducir y

prevenir el fracaso escolar, el ausentismo y la deserción escolar.

18. Nivel de impacto positivo de la Institución Educativa respecto a los niveles de éxito y

reconocimiento de los egresados como miembros integrantes de la comunidad.

19. Nivel de impacto positivo de la Institución Educativa en el nivel cultural y social del entorno y de la localidad.

20. Nivel en que la Institución Educativa se involucra activamente con la comunidad mediante

acciones caritativas, deportivas, etc.

TOTAL:

TOTAL /30=