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1
AUTOEVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE GESTIÓN EN
UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
DE VENTANILLA – CALLAO
Tesis para optar el grado académico de Maestro en Educación
Mención en Evaluación y Acreditación de la Calidad
de la Educación
BACHILLER PATRICIA GLENDA MÉNDEZ FERNÁNDEZ
LIMA – PERÚ
2012
ESCUELA DE
POSTGRADO
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
FACULTAD DE EDUCACIÓN Programa de Maestría para Docentes
de la Región Callao.
2
3
AUTOEVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEGESTIÓN EN UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
DE VENTANILLA – CALLAO
4
JURADO DE TESIS
Presidente : Dr. Gilberto Bustamante Guerrero.
Vocal : Dr. José Muñoz Salazar.
Secretario : Mg. Herbert Robles Mori
ASESOR
Mg. Herbert Robles Mori
5
GRACIAS A DIOS, A MI MADRE, MI PADRE,
A JORGE LUIS CHAPI MORI, POR
AYUDARME A ALCANZA ESTA META
PROFESIONAL, AMI HIJO, MI ESPOSO,
PROFESORES Y AMIGOS
6
Índice de contenido
Página
INTRODUCCIÓN 1
Problema de investigación 2
Planteamiento 2
Formulación 4
Justificación 5
Marco referencial 5
Antecedentes 5
Marco teórico 8
Gestión en la educación 8
Calidad Educativa 11
Calidad y gestión de la educación en Perú 13
Evaluación de la gestión en la educación 17
Autoevaluación de la gestión mediante el Modelo Europeo de
Gestión de la Calidad (EFQM)
20
Características del modelo de autoevaluación EFQM 23
Objetivos 26
Objetivo general 26
Objetivos específicos 26
MÉTODO 27
Tipo y diseño de investigación 27
Variable 28
Definición conceptual 28
Definición operacional 29
Participantes 30
Instrumentos de investigación 31
Procedimiento de recolección de datos 34
V
7
RESULTADOS 35
DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
41
Discusión. 41
Conclusiones. 43
Sugerencias. 44
REFERENCIAS 46
ANEXOS 49
VI
8
Índice de tablas
Página
Tabla 1. Especificaciones de la definición operacional de la variable de
estudio
29
Tabla 2.Distribución de la muestra 30
Tabla 3.Descripción del Cuestionario de Autoevaluación de Calidad de
Gestión
31
Tabla 4.Descripción de los porcentajes en calidad de la gestión educativa
según EFQM
32
Tabla 5.Categorización de porcentajes de calidad de la gestión 33
Tabla 6.Puntuaciones de directivos de la institución educativa en la
autoevaluación
35
Tabla 7.Puntuaciones del personal de servicios y administrativos en la
autoevaluación
35
Tabla 8.Puntuaciones del personal docente en la autoevaluación 36
Tabla 9.Puntuaciones de los estudiantes en la autoevaluación 36
Tabla 10.Puntuaciones de los padres de familia en la autoevaluación 37
Tabla11.Situación de la gestión institucional según modelo de
autoevaluación EFQM
37
Tabla 12.Resultados de la eficiencia, eficacia y la efectividad de la
gestión de la I.E.
39
VII
9
Índice de figuras
Página
Figura 1. Características y porcentaje de cada criterio en el modelo de
evaluación EFQM
24
Figura 2. Proceso de la gestión mediante el modelo EFQM
25
Figura 3.Fórmulas de eficiencia, eficacia y efectividad.
38
Figura 4.Nivel de calidad de la gestión en una institución educativa
Figura 5. Resultados de la calidad de gestión institucional según modelo
EFQM
40
40
VIII
10
Resumen
El propósito de la presente investigación fue evaluar el nivel de calidad de gestión de
una institución educativa, de Ventanilla - Callao. El diseño aplicado es descriptivo simple.
La medición de la variable se realizó en base al instrumento TQM adaptado al Perú, por el
Doctor Francisco Farro Custodio de autoevaluación de la gestión de calidad. El tipo de
muestra es no probabilística y disponible. En la presente investigación participaron 4
directivos, 27 docentes, 5 administrativos y de servicios, 108 estudiantes y 90 padres de
familia al aplicar del programa SPSS, se encontró que el nivel de calidad alcanzado es
insatisfactorio.
Abstract
The purpose of the present investigation was assess the quality of management of an
educational institution in Ventanilla - Callao. The study design is descriptive simple. The
variable was measured based on TQM instrument adapted to Peru, by Dr.
Francisco Farro Custodio on self-assessment of quality management. The sample is not
probabilistic and available. In this research participated 4 principals, 27 teachers, 05
administrative and service people, 108 students, 90 family parents and to apply the
program SPSS (statistic program), found that the quality level is unsatisfactory.
IX
1
Introducción
Un significativo porcentaje de las dificultades institucionales educativas estatales en el
Perú es el alejamiento de la práctica de autoevaluaciones y evaluaciones técnicas
estandarizadas del trabajo organizacional. Son pocas las escuelas, deduciendo las
persona o personas que dirigen, que se han brindado la oportunidad de conocer en
profundidad, el trabajo que están realizando, afirmándoles sus debilidades y fortalezas
institucionales, para posteriormente realizar innovaciones y planes que contribuyan a
optimizar integralmente el servicio educativo que brindan. Se elige el Modelo Europeo de
Gestión de la Calidad (EFQM), con la adaptación del peruano el doctor Francisco Farro
Custodio porque contribuye a tener una visión integral de una institución educativa
orientándola al mejoramiento de sus procesos para optimizar sus resultados, para
procurar un mejor servicio educativo. Es a partir de esta preocupación que se realiza la
presente investigación, la cual tiene como propósito contribuir en la generalización de
autoevaluaciones periódicas y constantes, con instrumentos técnicos adecuados.
Con fines de lograr una adecuada revisión e investigación empírica a los temas
suscitados y descritos, la estructura del trabajo está realizada en seis acápites: En el
primero, introducción se detalla el planteamiento y formulación del problema de
investigación, la justificación, el marco conceptual, ampliado con los antecedentes
nacionales e internacionales relacionados a los temas trabajados en la investigación, así
también el marco teórico con datos relevantes actualizados de los temas de la
investigación, y los objetivos del estudio. En el segundo, método, comprende tipo y diseño
de investigación, variables, participantes, instrumentos de investigación y procedimientos
llevados a cabo en la colecta y análisis de datos. En el tercero, presentamos los
resultados cuantitativos derivados del análisis de datos, que responden a los objetivos
planteados en la investigación. En el cuarto, discusión, de describen las conclusiones y
sugerencias más relevantes obtenidos en la investigación. En el quinto, se incluye las
referencias, tanto bibliográficas como electrónicas que se han utilizado en la investigación.
Finalmente, se incluye los anexos correspondientes a los cuestionarios, ficha técnica
instrumento y algunos datos adicionales que justifican el procedimiento llevado a cabo en
el trabajo emprendido.
2
Problema de investigación
Planteamiento
La realidad política y educativa escolar actual y su implicancia en la práctica pedagógica
en el Perú se ha tornado vulnerable respecto al producto más importante obtenido de
ésta, es decir, la calidad del aprendizaje obtenido por los estudiantes, lo cual mediante
cifras estadísticas ofrecen un panorama poco alentador, problema que se acentúa más
aún en zonas urbano marginales y situados en la periferia de ciudades importantes,
incluyendo la capital [Ministerio de Educación (MINEDU), 2005]. En ese sentido, el
aspecto económico no implica necesariamente éxito en los logros de metas, claro ejemplo
lo manifiesta la región Callao, que económicamente es una de las ciudades que mayores
ingresos genera por las actividades que se generan en ella; sin embargo la educación no
ha sido parte funcional, principalmente por la escasa articulación en cuanto gestión y
políticas de cambios reales en el plano educativo (Gobierno Regional Callao, 2008). Es
resaltante indicar que la región Callao, que geográficamente se encuentra en la capital
peruana, y, con ciertas facilidades en temas de acceso a comunicación, no ha logrado ser
parte de un cambio positivo en la calidad educativa, en ello las cifras ofrecidas por el
Ministerio de Educación desde hace diez años, indica que, el 21% de los niños que había
aprobado el segundo grado de primaria no sabía leer ni escribir, mientras que, entre los
niños que habían aprobado el tercero, cuarto y quinto de primaria, el porcentaje que aún
no contaba con dichas habilidades era del 8.3%, agravándose más aún en zonas
marginales. Además, según reportes del estudio PISA sobre comprensión lectora
(MINEDU, 2007) en la población escolar de 15 años de edad se encontró que el
desempeño respecto a tareas básicas de lectura el 54% no maneja apropiadamente las
actividades que implica ello. Todo este conglomerado de dificultades no es estrictamente
problema de una región, ésta viene de todo el sistema educativo, sin embargo, aquí
emerge algo importante a considerar, esto es, la gestión de la educación, y cómo aportar
en un verdadero cambio en la educación desde las políticas, toma de decisiones y cambio
de actitud en el aprendizaje y desempeño docente (Gobierno Regional Callao, 2008).
Actualmente existe en los programas del Ministerio de Educación y la región
callao, un renovado interés por elevar la calidad educativa, reforzar la formación y
capacitación de los profesores, actualizar los programas de estudio y fortalecer el uso de
nuevas tecnologías que permitan la transformación de nuestro país y el desarrollo
3
sustentable. Por ello ahora se debe apuntar en los sistemas de gestión para la búsqueda
de calidad de la educación. Las instituciones educativas deben enfocar todos sus
esfuerzos en proporcionar servicios de mayor calidad a sus principales actores:
estudiantes, maestros, padres de familia y sociedad en general. En ese sentido la
evaluación de la calidad de la educación es parte importante en la política pública actual y
las instituciones educativas han de sintonizar con los propósitos y estrategias definidas en
los programas estatales de educación que a su vez guardan estrecha relación con los
planes nacionales e internacionales en materia educativa.
En sintonía con lo descrito antes, se hace notar que la calidad, actualmente, es el
bien que toda institución procura para satisfacer las necesidades de sus interesados, y a
ello apunta la calidad de una adecuada gestión en las instituciones educativas públicas,
pero, para que cumpla con sus expectativas y se convierte en el motivo principal para la
superación de todas las personas que ven en ella una estrategia para constituirse como
institución líder ante las demandas del entorno, es imprescindible contar con mecanismos
reguladores de dicha gestión; ante lo referido y como cambio de paradigma, es importante
la búsqueda de calidad mediante la evaluación, y como estrategia básica la
autoevaluación, porque ello permitirá la búsqueda de aspectos positivos a desarrollar y
negativos a solucionar, y por ende el autoconocimiento como parte de la consecución de
calidad en la educación, desde la organización estructural y funcional de una institución,
hasta el mejoramiento del desempeño docente, personal no docente, y un aprendizaje
calificado acorde a las necesidades y desarrollo integral en el estudiante escolar (Farro,
2006).
La pertinencia de esta reflexión deriva en la realización de la presente investigación,
que se ejecuta para contribuir e incentivar usanza en la utilización de instrumentos
técnicos que permitan conocer concretamente los resultados de la evaluación de la
calidad de la educación a partir de la autoevaluación mediante la visión de los diversos
actores implicados en la comunidad educativa. Ante estos argumentos, se plantea la
formulación del problema mediante una pregunta general y nueve específicas.
4
Formulación
Problema general
¿Cuál es el nivel de calidad de la gestión en la autoevaluación que se presenta en una
institución educativa de Ventanilla?
Problemas Específicos
¿Cuál es el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de Ventanilla,
mediante la autoevaluación de la organización institucional según el personal directivo?
¿Cuál es el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de
Ventanilla, mediante la autoevaluación de la organización institucional según el personal
administrativo y de servicios?
¿Cuál es el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de
Ventanilla, mediante la autoevaluación de la organización institucional según el personal
docente?
¿Cuál es el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de
Ventanilla, mediante la autoevaluación de la organización institucional según los
estudiantes?
¿Cuál es el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de
Ventanilla, mediante la autoevaluación de la organización institucional según los padres
de familia?
¿Cuál es el nivel de eficiencia de gestión de una institución educativa de
Ventanilla?
¿Cuál es el nivel de eficacia de la gestión de una institución educativa de
Ventanilla?
¿Cuál es el nivel de efectividad de la gestión de una institución educativa de
Ventanilla?
5
Justificación
Es conocida la opinión de investigadores, docentes y comunicadores reconocidos a nivel
nacional que la calidad no solo es de directivo y educadores; sino de todos los actores del
desarrollo educacional, implicando a los mismos estudiantes, padres de familia,
autoridades locales y medios de comunicación, por lo exteriorizado, la finalidad de la
presente investigación es analizar el nivel de la calidad de la gestión, en una escuela de
Ventanilla, analizando la organización de la escuela, identificando puntos fuertes que
contribuyan a ser apoyo de los puntos débiles, priorizando áreas que deberán ser
reforzadas en planes de mejora y de acción.
Dentro del Proyecto Educativo Nacional al 2021, en el objetivo estratégico número
cuatro, se pretende alcanzar como primer resultado una gestión eficiente y
descentralizada, altamente profesional y desarrollada con criterios de ética pública,
coordinación intersectorial y participación, en la presente investigación, como aspecto
práctico, este trabajo se justifica a razón de que, la información establecida permitirá llevar
a cabo estrategias de detección e intervención preventiva respecto a los resultados sobre
aspectos que están en desarrollo o no se han cumplido a detalle, y formular propuestas
de cambios en resultados negativos respecto al funcionamiento integral de una institución
educativa, según las normas establecidas por el Ministerio de Educación del Perú, y sus
leyes correspondientes.
Marco referencial
Antecedentes
Internacionales
López (2010) en su investigación busca la relación de variables asociadas a la gestión
escolar como factores de calidad educativa en Chile. Su trabajo propone un modelo
causal que identifica algunas variables que inciden en la gestión de las organizaciones
escolares y las relaciones entre dichas variables, así como el efecto que la gestión tiene
en la calidad de la educación de estas organizaciones. Se midió el desempeño de
docentes, y directivos en evaluaciones de pruebas estandarizadas tales como: la prueba
SIMCE, la PSU, y en internacionales como PISA y TIMSS. La muestra estuvo compuesta
por 70 instituciones de las regiones V, VIII y Región Metropolitana de Santiago de Chile.
De ellos: 32 (45,7%) municipales, 23 (32,8%) particulares subvencionados y particulares
6
pagados 15 (21,4%). Los instrumentos fueron aplicados a una muestra de 1470
profesores y directivos trabajando con una base de 60000. De acuerdo a los datos y
análisis realizados, los indicadores relativos al Liderazgo son valorados por los
profesores, como fundamentales para el desarrollo de los establecimientos educativos. En
relación a la dimensión recursos, las valoraciones son positivas. En relación a los efectos
directos que muestra el modelo final, las variables que asocian las dimensiones de
liderazgo, recursos y procesos, presentan un efecto estadístico significativo sobre la
variable resultados. En relación a las demás variables sus efectos indirectos sobre la
calidad educativa no son estadísticamente significativos.
Nacionales
Ponce (2010) demuestra que la cultura organizacional es uno de los pilares
fundamentales para apoyar a la institución educativa a dirigir sus esfuerzos dentro de ella
y que sus miembros, especialmente el docente se identifique y logre las metas
educativas. La investigación se realizo sobre un total de 48 docentes y 9 directoras.
Consideró las variables cultura organizacional y desempeño docente. La autora llegó a
importantes conclusiones:
Reconocimiento del esfuerzo como factor éxito de la cultura organizacional, credibilidad
de los directivos y relaciones humanas de la cultura organizacional, liderazgo de la
gestión educativa de la cultura organizacional, comunicación y equidad organizacional de
la cultura organizacional se relacionan significativamente con el desempeño docente en
las instituciones educativas.
Campos (2010) en su investigación descriptiva, realizada con el propósito de conocer el
nivel de autoevaluación institucional, concluye que la evaluación educativa no consiste en
otra cosa que en la reflexión valorativa y sistemática acerca del desarrollo y el resultado
de las acciones emprendidas, por tanto, la autoevaluación constituye un momento
insoslayable de la actividad educativa, los hallazgos principales reflejaron que en cuanto a
la dimensión planificación integral y estructura organizacional, no se considero la opinión
del agente en el proyecto educativo institucional ni en la elaboración del reglamento
interno, además de no evaluarse con regularidad, respecto a la dimensión coordinación
institucional, se evidencio que no se promovió, ni organizo adecuadamente las
coordinaciones, que la evaluación de las actividades y presentación de los informes no se
7
emitieron con puntualidad ni regularidad, limitando el trabajo interdisciplinario, que permite
la complementariedad, globalidad y unificación del proceso de intervención pedagógico
sobre el particular.
Luque (2010) indica que al aplicar los nueve criterios del Modelo Europeo de Gestión de
la Calidad (EFQM), a una institución educativa Politécnico del Callao, a 5 directivos, 50
docentes, 10 administrativos y servicios, 185 alumnos y 50 padres de familia se determino
que al multiplicar los niveles de eficiencia y eficacia se obtuvo como resultado un nivel de
efectividad bajo (28%), demostrando así la insatisfacción de los clientes, de las personas,
de la comunidad, con respecto al servicio educativo que ofrece la institución por tanto
determino que el nivel de calidad de gestión alcanzado fue bajo de acuerdo a la
categorización de porcentajes de calidad del instrumento aplicado.
Romero (2010) demuestra que existe un nivel regular en la calidad educativa en
instituciones educativas de secundaria según la percepción de los evaluados, la muestra
estuvo constituida por grupos determinados de acuerdo a la realidad, realizó una
selección intencional al elegir 4 directores, 47 docentes 20 personales de apoyo, con 90
alumnos 72 padres de familia. El instrumento de investigación que utilizó fue la
autoevaluación De Centros Escolares Para La Gestión De La Calidad, elaborado En
México por la Secretaria de Educación Pública de México (SEP) y coordinada por la
unidad de simple planeación y evaluación de políticas educativas a través de la Dirección
General de Evaluación de Políticas (DGEP) Mexicanas, tomando como referencia el
modelo de Calidad Nacional para la Calidad Total.
Uceda (2010) indica que al aplicar los nueve criterios del Modelo Europeo de Gestión de
la Calidad (EFQM), en el Instituto Superior Tecnológico Simón Bolívar, se alcanzaron
bajas puntuaciones para cada criterio de la evaluación, determinándose que la
evaluación de los agentes impulsores en los cinco criterios presentaron deficiencia,
estableciendo que el criterio de gestión de personal es el que obtuvo mayor deficiencia
seguido del criterio de liderazgo, luego el criterio de alianzas y recursos, y finalmente el
criterio de políticas y estrategias concluyendo su investigación que los agentes
impulsadores de la gestión de la calidad no satisfacen a los clientes internos y externos en
los resultados del servicio educativo, la investigación se aplico a 102 docentes nombrados
y contratados, de 20 personal no docente, 280 estudiantes jóvenes entre damas y
8
varones con edades entre 17 y 25 años de edad
Marco teórico
Gestión en la educación
En términos generales, gestión, se entiende como dirección o manejo estratégico, que
requiere un responsable o un grupo de responsables, en ese sentido para que una
gestión sea adecuada, dicho responsable debe tener liderazgo, y que dicho liderazgo, en
el contexto educativo, debe vincularse con el quehacer central de la escuela, que es
formar a los estudiantes. Pero también se sabe que la gestión escolar no se reduce a la
función del director, sino que pone ésta en relación con el trabajo docente y con las
interrelaciones que se establecen entre los diferentes actores de la comunidad educativa,
incluyendo la comunidad externa, y de éstos entre sí. Supone cierta intencionalidad y
cierta direccionalidad de los sujetos involucrados. A ello, Aragón (2004) dice:
La gestión escolar se asocia con la planeación escolar. Así, las interrelaciones
que la escuela establemente favorece, y la forma como procura que se tomen las
decisiones, no son fruto del azar, sino de la intencionalidad colectiva combinada
con las tradiciones históricas y la cultura que esa colectividad ha venido
construyendo” (p. 22).
En este camino Gómez y Macedo (2011) entienden que la gestión en educación
como cualquier otra organización de alto rango, debe ser la acción de conducir a un grupo
humano hacia el logro de sus objetivos institucionales en las que se consideren los
siguientes aspectos:
Planificación, puntualizándose acciones como diseño, diagnóstico, objetivos, metas,
estrategias, presupuesto, planes, programas, proyectos.
Organización: estableciéndose una estructura, cargos, métodos, procedimientos,
sistemas.
Dirección, que aliente en la toma de decisiones, delegación funciones, descentralice.
Coordinación, a través de coordinaciones en comités, comisiones y equipos de trabajo.
Control, supervisando, evaluando, verificando, orientando y retroalimentando.
Teniendo en consideración que la educación es un proceso dinámico con
características distintas para todas las épocas, espacios e individuos, la modernidad de la
educación ha hecho que las políticas, y responsables de esas políticas educativas se
cuestionen sobre temas diversos y muy en particular sobre gestión educativa, con la
finalidad de encontrar nuevas alternativas a las exigencias de la compleja realidad
9
educativa Cabrera y Ferrebú (2000, en López, 2005), arguyen que la gestión debe
concebirse como la acción planeada para poner en práctica las decisiones acertadas para
dar respuestas a los tipos de problemas, tipos de exigencias y el nivel de organización
que las personas necesitan para cubrir sus necesidades. En este sentido, hay distintas
maneras de concebir la gestión según sea el objeto del cual se ocupa y los procesos
involucrados; así, Díaz y Sánchez (1997), expresan que la gestión es la creación de las
condiciones para que el futuro educativo que queremos lograr se concrete, esto quiere
decir, que la educación debe contar con un proyecto que se quiere lograr, que se debe
seleccionar a las personas que se considera más capaces para lograrlo, se programen y
ejecuten acciones para ir concretando este proyecto, que se solucionen los problemas
que lo obstaculizan, que se modifiquen organizaciones inadecuadas, que se cambien
normas, procesos y disposiciones obsoletos y finalmente que se generen recursos y se
los administre para contar con las personas que se quieren y las acciones que se
necesitan. Del mismo modo, Guerrero (2001) afirma que la Gestión educativa es una
función que coordina y articula las distintas acciones planificadas por un equipo de trabajo
que busca hacer de la escuela una organización que posibilita la consecución de su
sentido pedagógico a través de un proceso de participación efectiva de toda la comunidad
escolar.
En la actualidad, el manejo conceptual de gestión puede confundirse con la
administración, pero la diferencia sustancial, precisamente es respecto a que la primera
es de mayor amplitud que la administración, tal como lo expresa Casassus (2000) cuando
dice que “en América latina se ha pasado de la perspectiva de la administración a la de la
Gestión” (p. 10). Por todo ello, los centros educativos actualmente, no solo requieren ser
administrados, sino que requieren ser gestionados, término más amplio que involucra los
grandes campos de la gestión educativa: pedagógico, administrativo e Institucional de los
centros educativos. El nuevo enfoque de gestión educativa ha superado la visión
autoritaria o verticalista que se tuvo y que es muy propia de los sistemas educativos
centralizados, en la cual por una parte se encuentran los sujetos encargados de planificar
y por otra, los encargados de administrar o ejecutar los planes. Hoy se recomienda un
proceso de descentralización, que cambia las competencias de gestión de los actores
involucrados (Casassus, 2000). La práctica de la gestión hoy va mucho más allá de la
mera ejecución de instrucciones que vienen del centro. Las personas que tienen
responsabilidades de conducción tienen que planificar y ejecutar planes. El concepto
10
gestión, connota tanto las acciones de planificar como las de administrar. Todo lo
expresado y percibido ha hecho que los directores de los centros educativos cambien su
denominación y funciones. Ahora, deben ser gerentes (López, 2005).
Según las características propias de la gestión, en la escuela y en el sistema
educativo en general, el director debe ser el conductor, el líder pedagógico, institucional y
administrativo, porque tiene que ser capaz de liderar el proyecto educativo. Debe
administrar con eficiencia y esta tarea se llama gerencia. Trathemberg (1996) agrega:
La gerencia demanda la toma de decisiones específicas sobre aspectos
esenciales como potenciar recursos, prever las necesidades institucionales
orientadas a satisfacer el apoyo y factibilización de actividades necesarias que
materialicen la ideología del centro educativo. Es imprescindible potenciar los
medios disponibles y agenciarse de otros recursos para garantizar el cumplimiento
de los planes de desarrollo. (p.22)
Siguiendo esta lógica, entonces se nota que sin medios no es posible alcanzar
logros. También implica descentralizar el centro educativo, para garantizar la eficiencia y
calidad del servicio. Es necesario descentralizar la gestión educativa en respeto a la
realidad del educando y a los criterios más avanzados de la teoría y la práctica educativa.
El centralismo de la administración en las instancias de gobierno no da paso a un proceso
de descentralización hacia la gestión a nivel de unidad escolar, con una creciente
autonomía técnica y financiera (Farro, 2006)
Con todo lo desarrollado, es necesario considerar que la educación tendrá serias
dificultades para adaptarse a los nuevos tiempos si no se lleva a cabo una revisión en
profundidad de los conceptos que dirigen la gestión y sus prácticas correspondientes en
los centros escolares. Lograr mejores estándares de calidad para todos será la vía para
conseguir, de modo visible, el progreso social y económico. En ese aspecto la autonomía
de los centros facilitará la adaptación de sus procesos de mejora a los contextos que les
son propios, a la vez que exigirá de ellos una mayor responsabilidad para llevarlos a
efecto. De ahí la importancia de la mejora de su gestión, entendiendo por gestión la
conducción hacia el mejor rendimiento posible de los elementos propios de cualquier
organización: personas, recursos, procesos y resultados, y no la visión burocrático-
administrativa tradicionalmente practicada. En el que se impliquen necesariamente los
criterios de de relevancia, equidad, eficacia, efectividad y el de eficiencia.
11
Calidad Educativa
El concepto calidad educativa, como meta de toda institución de educación, asume un
enfoque global de gestión de la institución hacia la consecución de metas de calidad para
todos y con la colaboración de todos los implicados en la institución educativa. La calidad
que se pueda conseguir tiene que ver con la calidad de las metas pretendidas,
concretadas en objetivos, criterios y estándares que guíen su realización y la
comprobación de su consecución (Martínez & Riopérez, 2005).
La calidad en la educación se ha definido mediante un sistema de coherencias
múltiples cuyas notas son funcionalidad, eficacia y eficiencia. La funcionalidad se entiende
como la respuesta dada por el sistema educativo a las necesidades de formación de la
sociedad. Estas necesidades son recogidas en los sistemas educativos y deben ser
atendidas en los centros educativos, a través de los proyectos educativos para el
desarrollo del plan de estudios y la formación de los alumnos. Una organización será
eficaz si logra las metas educativas de calidad que se había propuesto, y será eficiente si
hace un uso correcto de sus recursos, tanto personales como económicos y materiales,
para conseguirlas.
Farro (2006) hace referencia que la calidad abarca a todas las funciones y actividades de
la institución y debe estar vinculada a las necesidades relevantes de la sociedad en un
ámbito y contexto dado. Las necesidades y los objetivos, que orientarán la elaboración de
los programas, la realización de los procesos, de los productos y de los servicios deben
estar especificados, para dar respuesta a dichas necesidades, si bien a veces existen
necesidades que se hacen explícitas a posteriori, con lo que su satisfacción aportará valor
añadido sobre lo especificado. Desarrollar la calidad dentro de la organización, supone
contar con un Sistema de Gestión de Calidad y estar formado en los modelos de
evaluación de programas y centros, y sus procedimientos, así como en los modelos de
excelencia (Martínez & Riopérez, 2005).
Serra (2004, en Ruiz, 2008) en complementación a lo desarrollado, refiere que la
calidad educativa es un concepto multidimensional que depende en gran medida del
marco conceptual, de un sistema determinado de la misión institucional o de las
condiciones o normas dentro de una disciplina dada, y que esta es tarea diseñada para la
planificación monitoreada por la evaluación permanente y la gestión estratégica, lo cual
implica un nivel de coordinación máximo entre todo un equipo multidisciplinario.
12
Desde el aspecto sociocultural el concepto de calidad educativa permite describir
más de lo evidente, a situar las acciones humanas en su contexto histórico, y a examinar
las condiciones que llevan a la producción de conocimientos (Freire, 1972). Sólo desde
una óptica que presuponga lo dicho como sustrato de las producciones humanas
podemos interrogar el significado de las palabras y las representaciones de la realidad
que expresamos en conceptos. Desde esta perspectiva se propone la necesidad de
cuestionar de lo que se entiende realmente por calidad. Parece partirse del supuesto que
todos entendemos lo mismo en referencia a ese concepto. No obstante, el concepto
puede tener distintos significados para distintos actores sociales (Albornoz, 2005).
González (2008) refiere que, las formas descritas de aproximación a la calidad, han
descrito en el tiempo, una evolución que se configura a partir de tres fases, primero, la
identificada como “control de calidad”, en donde se destaca el empleo de técnicas de
inspección aplicadas a la producción, principalmente en la gestión empresarial. Luego,
una fase en donde se habla de “aseguramiento de calidad”, y donde el énfasis es en
mantener un nivel continúo en la garantía del producto o servicio, es en esta fase donde
se presta particular atención a los sistemas y a los procedimientos de organización para
minimizar los riesgos, y finalmente, llega la “calidad total” con una teoría de la
administración centrada en la satisfacción de los deseos y de las expectativas del cliente.
En esta fase se integran las dos anteriores y se resalta la importancia de la mejora
continua para garantizar la competitividad. El mismo González (2008), agrega que, el rol
de la difusión y utilización de los medios de comunicación que operan para que la
calidad, definida en estos términos, se convierta en una condición de la organización que
busca una calidad total en sus servicios. En este aspecto es posible observar
transformaciones concretas en las personas relacionadas con la educación, dado que, la
supervisión y la administración escolar podrán reconocer en los últimos tres movimientos
descritos y en sus condiciones de existencia muchas de las guías de procedimiento que
se utilizan actualmente. Por un lado, se observa la sofisticación en los instrumentos
utilizados para velar por el control de calidad, muchos de ellos orientados a la evaluación
de la ejecución tanto de estudiantes como de docentes y de instituciones. Por otro lado,
se reconocerá que las herramientas creadas para el aseguramiento de la calidad remiten
a organismos de certificación y de acreditación a nivel nacional e internacional que deben
crear mecanismos para minimizar las desviaciones de los estándares de calidad.
13
Por último, respecto a lo descrito líneas arriba y en base a la realidad nacional, uno de los
principales desafíos para las políticas sociales en el Perú es el mejoramiento de la calidad
de la educación, concepto sobre el cual no existe una definición que goce de consenso.
Por lo tanto, este concepto se torna subjetivo, socialmente construido, dependiente del
contexto y está integrado por valores. En base a ello queda entonces la idea de que la
calidad educativa no solo debe ajustarse a la demanda o exigencias del cliente, por
decirlo así, deben ser cambiadas, y éstas más bien deben estar vinculadas
estrechamente con la satisfacción de las necesidades y deseos hacia la orientación de
creación y desarrollo de programas educativos autosostenibles. Esto permitirá conjugar el
papel no solo de directivos y educadores, sino de todos los actores del desarrollo
educacional, implicando a los mismos estudiantes, padres de familia, autoridades locales
y medios de información (Braslavsky, 1999; Cardelli & Duhalde, 2001). Es importante
entonces reconocer que se vive un momento histórico en el que el logro de una educación
de calidad para todos se ha convertido en uno de los principales objetivos de los países
avanzados. Las sociedades modernas se configuran cada vez más como sociedades del
conocimiento, de la información y del saber. En este contexto, la calidad de los sistemas
de educación y de formación aumenta considerablemente su incidencia en el progreso
social y económico de las naciones.
Calidad y gestión de la educación en Perú
En el ámbito nacional la modernización de la educación ha sido asumida como el esfuerzo
de cambios cualitativos en el sistema educacional, muy en particular de los procesos
educativos y administrativos, dirigido a poner la educación al servicio del desarrollo del
país. Precisamente la nueva Ley General de Educación (Ministerio de Educación
[MINEDU], 2003) según la ley 28044, en el artículo 63 considera quehay diversos
aspectos positivos, que permiten desencadenar procesos diversos de participación en la
gestión educativa. En este sentido se plantea que, la gestión del sistema educativo
nacional es descentralizada, administrativamente simplificada, participativa y flexible. La
sociedad participa directamente en la gestión de la educación a través de los Consejos
Educativos que se organizan también en forma descentralizada. Justamente este aspecto
el MINEDU (2003) plantea que la gestión debe reunir las siguientes características a fin
de lograr los objetivos planteados en la calidad de la gerencia educativa:
14
Desarrollar la Institución Educativa como comunidad de aprendizaje, encargada de lograr
una excelente calidad educativa.
Fortalecer la capacidad de decisión de las Instituciones Educativas para que
actúen con autonomía pedagógica y administrativa. Las funciones de todas las instancias
de gestión se rigen por los principios de subsidiariedad, solidaridad, complementariedad y
concurrencia.
Asegurar la coherencia de las disposiciones administrativas y la subordinación de
éstas a las decisiones de carácter pedagógico.
Lograr el manejo eficaz, eficiente e innovador de las instituciones educativas, que
conduzca a la excelencia educativa.
Desarrollar liderazgos democráticos.
Colaborar en la articulación intersectorial, que asegure que los procesos de gestión se
den en el marco de una política de desarrollo integral del país.
Promover la activa participación de la comunidad.
Articular las instituciones educativas para que desarrollen relaciones de
cooperación y solidaridad.
Fortalecer el ejercicio ético de las funciones administrativas para favorecer la
transparencia y el libre acceso a la información.
Participar en el efectivo funcionamiento de los mecanismos para prevenir y sancionar los
actos de corrupción en la gestión.
Incentivar la autoevaluación y evaluación permanentes que garanticen el logro de las
metas y objetivos establecidos por la Institución Educativa.
En el país, los factores asociados a la calidad de la gestión educativa de las escuelas,
han logrado un desempeño muy bajo en su objetivo final. Gómez y Macedo (2011)
expresan que:
El actual Ministerio de Educación, con un débil liderazgo, se encuentra fuertemente
centralizado en decisiones y recursos, que norma en demasía, utilizando un
lenguaje muy diferente al de los profesores y directores, éstos últimos encargados
mayoritariamente, sin planes de largo plazo, y sin una carrera pública atractiva para
trabajadores docentes y administrativos que reconozca el mérito y que tenga en la
15
rendición de cuentas y la evaluación, las herramientas para capacitar y definir la
permanencia de aquellos más eficientes y comprometidos (p. 41)
Por otra parte, es de considerar que más de 60 mil centros de enseñanza son la base
del sistema. Los públicos están pobremente implementados: el 3% del presupuesto de
educación primaria de la administración intermedia se destina a bienes y servicios, en
tanto que, para esas partidas, el presupuesto de la burocracia es 47% del total asignado.
Tampoco tienen la autonomía de los centros de educación privada, pues no manejan
recursos del presupuesto estatal porque el pago de profesores y los pocos recursos en
bienes y servicios que les corresponden son administrados por la administración
intermedia. Para sus necesidades de funcionamiento dependen, casi exclusivamente, de
las cuotas de la APAFA. Sus directores no deciden con qué profesores y textos escolares
trabajar, ni les es fácil adoptar medidas respecto de problemas que le son propios.
Respecto a datos concretos que sustentan el trabajo realizado en la gestión
educativa peruana y su impacto en la calidad educativa, se han realizado estudios en esta
línea a partir de las evaluaciones nacionales de rendimiento escolar llevadas a cado por la
Unidad de Medición de la Calidad del MINEDU (2006), los resultados que preceden a lo
realizado en el presente, se puede concretizar detallando algunos aspectos de los
estudios realizados. En primer lugar, se ha encontrado que la experiencia familiar del
alumno es un insumo que influye en la determinación de sus resultados educativos,
siendo su efecto mayor en primaria que en secundaria. Al respecto, en el nivel de
primaria, la situación económica familiar, la nutrición del alumno, su educación preescolar
la atención que los padres brindan al alumno y la educación de la madre, influyen en el
nivel de logro del alumno. En secundaria, en cambio, las diferencias en rendimiento entre
los estudiantes dependen menos de características familiares y más de sus
características personales. Por otro lado, se ha observado que los estudiantes de primaria
o secundaria que trabajan, obtienen resultados educativos deficientes. Sin embargo,
debido a que en las áreas urbanas y rurales algunos trabajos pueden no actuar en
detrimento de la acumulación de capital humano y, más bien, estimular a niños y
adolescentes en su desarrollo personal, habría que analizar si el impacto del trabajo en el
nivel de logro del alumno se diferencia según el tipo de actividad y el área en que viven
los estudiantes. A partir de estos resultados, pueden sugerirse políticas diferenciadas para
enfrentar el trabajo infantil y de adolescentes en la escuela.
16
En cuanto a la influencia del contexto educativo, los resultados muestran que las
diferencias en rendimiento entre centros educativos estatales y no estatales pueden
atribuirse, a la composición socioeconómica del alumnado que se atiende en estos dos
grupos de centros educativos. Esto nos permite hacer una comparación más justa entre
ellos, en función del contexto en que se desenvuelven (MINEDU, 2007). Respecto de
algunos procesos al interior del aula, se ha encontrado que los alumnos cuyos docentes
utilizan prácticas pedagógicas tradicionales y pasivas, obtienen peores resultados que
aquellos cuyos docentes utilizan métodos de pedagogía activa y promueven que estos
desarrollen sus propias ideas. Este tema debería ser considerado en la formación inicial y
continua de los docentes. Asimismo, los docentes que confían en la capacidad para
aprender de sus alumnos, favorecen el logro de mejores resultados en estos últimos. Al
respecto, es posible que estos docentes se comprometan más con su labor y contribuyan
a crear una actitud positiva en sus alumnos hacia el aprendizaje (Marchesi & Martín,
1998).
Respecto a todo este precedente teórico y real, uno de los principales desafíos para
las políticas sociales en el Perú es el mejoramiento de la calidad de la educación, y como
se ha venido explicando líneas arriba, sobre este concepto no existe una definición que
goce de consenso. Por lo tanto, el concepto "calidad de la educación" se torna subjetiva,
socialmente construida, dependiente del contexto y está integrado por valores. Por último,
sobre otro proceso importante al interior del aula, que es el de la cobertura curricular, se
ha encontrado que los alumnos obtienen mejores resultados en la medida que los
contenidos curriculares son puestos a disposición de ellos. Se observa, además, que la
cobertura curricular es menor en los centros educativos estatales que en los no estatales,
y mayor en los centros educativos urbanos que en los rurales. Esta desigual
implementación del currículo mantiene la brecha social en educación entre estos grupos
de escuelas (Zambrano, 2002).
Evaluación de la gestión en la educación
Uno de los aspectos dentro de la educación, que ha sido objeto de atención en esta
época, es respecto a la evaluación. Y, aunque siempre se ha desarrollado en base a la
evaluación de los aprendizajes en los alumnos; paulatinamente, se han ido introduciendo
otros componentes tales como la evaluación en los directivos, docentes, recursos,
metodología y la propia institución escolar, observándose que, en cada uno de los
componentes antes mencionados, se produce un enriquecimiento teórico y en la praxis
17
social (Farro, 2001). Dentro de este marco, cabe destacar que se han realizado diversos
estudios teóricos de la evaluación educativa; constatándose diferentes posturas que van
desde el pragmatismo, donde lo importante es la toma de decisiones, pasando por el
conductismo hasta el cognoscitivismo y constructivismo, donde se combina el aprendizaje
con el logro de objetivos; esto obedece, indudablemente, a que cada concepción de
evaluación se encuentra inmerso dentro de una dinámica social, económica, política e
histórica, contextualizada en un tiempo y espacio determinado, lo cual sobrepasa el límite
del espacio de las instituciones educativas. Por otra parte, la evaluación educativa ha
tenido diferentes acepciones, entre ellas destacan, entre otras, la establecida por Pérez
(1993) quien refiere que el concepto de evaluación se ha restringido de tal forma que,
para la mayoría de los educadores e investigadores, se trata simplemente de un proceso
de medida del éxito de la enseñanza en términos de las adquisiciones observables en los
alumnos. No obstante, esta perspectiva conceptual, ha producido el desarrollo de
supuestos teóricos y epistemológicos enmarcados dentro del paradigma positivista y con
ello de la evaluación cuantitativa, lo cual dominó la teoría y práctica del quehacer
evaluativo durante buena parte del siglo anterior. Pérez (1993) arguye que: “La evaluación
cuantitativa, considera a la educación como un proceso tecnológico, donde existen
marcadas diferencias entre hechos y valores, la determinación externa por comprobar el
grado en que se han alcanzado los objetivos previamente establecidos” (p. 25). En este
sentido, se advierte que, este tipo de evaluación, frecuentemente, no toma en cuenta los
diferentes intereses y necesidades informativas y formativas de los distintos participantes
en el proceso didáctico. La creencia en la neutralidad tecnológica y en una verdad objetiva
igualmente significativa y relevante para todas las partes, conduce al olvido de la
diversidad de problemas planteados por los diferentes grupos de interés (alumnos,
profesores, padres y representantes, autoridades, entre otros). La estrechez del
paradigma positivista en sus aplicaciones a los diferentes componentes y contextos
educativos, ha provocado el surgimiento de nuevos enfoques, paradigmas con supuestos
teóricos, metodológicos y epistemológicos, distintos al paradigma positivista, esto es, la
evaluación cualitativa, centrada en entender y valorar los procesos y resultados de un
plan, programa o proyecto educativo. Este tipo de evaluación parte de la concepción
intrínseca de que dentro de un fenómeno, sistema o conjunto de acontecimientos como
actividades humanas intencionales, se conjugan las limitaciones y errores del hombre,
con sus valores y creencias. Weiss (1993) plantea que la evaluación cualitativa requiere,
18
de una metodología sensible a las diferencias, a los acontecimientos imprevistos, al
cambio y al progreso, a las manifestaciones observables y a los significados latentes. Un
movimiento metodológico distinto a los fundamentos estadísticos, que se oriente por una
observación abierta y flexible de la vida natural del aula; de la búsqueda de la
permanencia y estabilidad a la sensibilidad para el cambio previsto e imprevisible.
En consideración a lo descrito, Salcedo, (1995) considera que, la evaluación
dentro del ámbito educativo, es un proceso mediante el cual se delimita y describe un
programa u objeto, se juzgan las necesidades, intereses y expectativas expresadas por
las personas o grupos involucrados en el contexto institucional, sociocultural y político
donde se realiza, con el propósito de orientar las decisiones, y contribuir a mejorar la
calidad de la educación. De igual forma, Fernández (1994) expresa que, la actividad
evaluadora sobrepasa los límites de la simple medida, la constatación de unos datos, para
proyectarse en un enjuiciamiento en función de una tarea comparativa. Se evalúa, no
cuando se recogen informaciones, sino cuando se valoran dichas informaciones a partir,
en gran parte, de una actividad asociativa y comparativa. Es la utilización de referentes, lo
que permite develar el valor relativo de una determinada situación. Para Kemmis, 1986
(Rosales, 2009), la evaluación se proyecta, en sentido amplio, sobre todos los
componentes de la educación: profesores, currículum, administradores, programas, entre
otros. Constituye un elemento interactivo con la enseñanza, sirviendo sus resultados para
orientar el desarrollo de la misma. Más específicamente, consiste en un proceso de
proyectar, obtener, proveer, y organizar informaciones y argumentos que permitan a las
personas y grupos interesados, participar en el debate crítico sobre un programa
específico. Así, el objeto de la evaluación no es resolver o evitar un conflicto, sino
proporcionar información básica necesaria para que los implicados en el proceso
educativo puedan resolverlo formulando los juicios correspondientes.
Ante las diferentes posiciones presentadas por los autores antes citados, se
evidencia la necesidad de una renovación conceptual de la evaluación, que vaya más allá
de la emisión de juicios valorativos sobre los resultados del aprendizaje de los alumnos,
de los meramente cuantitativos. Donde la racionalidad de la acción evaluativa, sea la
manera en que los agentes del proceso educativo, con capacidad de expresarse, hacerse
entender y actuar, hagan uso del conocimiento y manifiesten, simbólicamente y de
manera significativa, sus relaciones con el mundo objetivo del proceso educativo, con los
demás participantes de la comunidad educativa dentro de la dinámica social, consigo
19
misma, en la acción de delimitar el valor o el mérito de un proceso, sujeto, grupo o
institución. En este aspecto Cruz, (1999), a modo de estrategia conceptual, establece tres
tipos de estrategias para desarrollar el proceso de evaluación; estas son:
Autoevaluación, entendida como un proceso de reflexión y análisis crítico referido a
una situación, problema o proceso social, a partir de concepción y valoraciones iniciales
que se van reformulando en el proceso mismo. Puede ser realizada por el propio personal
de la institución, integrados en forma participativa, escogiendo y seleccionando el diseño
evaluativo ajustado al contexto y características de la institución. Rosales (1990) amplia la
información, considerando en este caso a esta evaluación como el proceso de
organización de información y argumentos que permite a las personas y grupos
interesados, la participación en el debate crítico sobre programas y/o proyectos dentro de
la propia institución, como vía para facilitar y perfeccionar el desarrollo de juicios
individuales, colectivos o públicos. Así como proponer correctivos y comprometerse en la
revisión y ajustes para garantizar un proceso permanente de mejoramiento cualitativo.
Coevaluación, esta evaluación, en su función informativa, ha de proporcionar una
base de conocimientos, lo suficientemente ilustrada como para facilitar el debate racional
entre todos los participantes y, por lo mismo, el proceso de llegar a un acuerdo sobre los
criterios a utilizar en los juicios de evaluación debe surgir de todos y cada uno de los
involucrados en la práctica cotidiana del plantel; a tal efecto, dada la complejidad en la
que se combinan directa e indirectamente pluralidad de opiniones, donde influyen
diferentes intereses y perspectivas de valor, se propone la coevaluación, o evaluación
entre los grupos: docentes, alumnos, directivos, supervisores entre otros, contrastando
opiniones y puntos de vista, determinando aciertos y debilidades de los procesos objeto
de evaluación.
Evaluación Externa o heteroevaluación, este tipo de evaluación requiere de una
valoración realizada desde fuera, por agentes distintos a aquellos que son evaluados. Se
trata, según Salcedo, (1995) y Rosales, (2009) de una heteroevaluación, que
complementando la evaluación interna, contribuye a un conocimiento más integral de la
realidad. En esta estrategia de evaluación, se identifica un indicador como criterio de
evaluación: la efectividad institucional en el sentido de determinar el grado en que la
institución es responsable por los logros de los estudiantes como resultado de su
participación en programas específicos dentro de la organización. Complementando, lo
antes planteado, Cruz, (1999) define a la evaluación externa como un proceso en el que
20
intervienen especialistas ajenos a la institución, al programa, detectando los problemas y
dificultades, propone cursos alternativos de acción, pero sin comprometerse con la
introducción de correctivos.
A fines de constituir información integral que incluya a la evaluación como un medio
estratégico en la gestión para la consecución de calidad educativa, Farro (2001) sugiere
un cambio de paradigma, es decir, una nueva forma de concebir y de gestionar una
organización escolar. En este sentido la nueva forma de gestionar comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y
superarlas. Se busca a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de
una organización optimizando su competitividad, mediante el aseguramiento permanente
de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Para todo
ello se necesita la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de
liderazgo. Este nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad
de las personas y, por tanto, de una nueva cultura organizacional; ya que entre otros
aspectos se tiene que poner en práctica un planeamiento y gestión participativa y una
revaloración del personal docente, quienes precisamente deberán reflexionar sobre las
metas educativas que se proponen alcanzar, identificar y priorizar los desafíos que
requieren superar.
Autoevaluación de la gestión mediante el Modelo Europeo de Gestión de la Calidad
(EFQM)
El Modelo Europeo de Gestión de la Calidad o European Foundation for Quality
Management (EFQM), se introdujo en 1991 como el marco de trabajo para la
autoevaluación de las organizaciones, actualmente se ha convertido en la base para la
evaluación de las organizaciones en la mayoría de los premios nacionales y regionales
de calidad en toda Europa. Trata de estimular y asistir a las organizaciones en toda
Europa para participar en las actividades de mejoramiento enfocadas en lograr la
excelencia en la satisfacción al cliente, la satisfacción de los empleados, el impacto en la
sociedad y en los resultados de éstos, incluidos últimamente en el sector educativo
(Zardoya, Guevara, García & Marzo, 2007).
Concretamente, los criterios del Modelo EFQM de Excelencia se dividen en dos grupos:
criterios facilitadores, que incluye el liderazgo; las personas; la política y estrategia; las
alianzas y recursos; los procesos; y criterios de resultados: resultados en las personas; en
los clientes; en la sociedad y resultados clave. La interpretación teórica del modelo parte
21
de que los procesos son los medios por los cuales la entidad utiliza el valor de sus
empleados para producir unos resultados. Los resultados en los clientes, resultados en
las personas o empleados y los resultados en la sociedad, son alcanzados por medio del
liderazgo que, a través de unos procesos establecidos, conduce a una política y
estrategia, gestiona personas y se sirve de recursos y alianzas, llevando finalmente a la
excelencia en los resultados clave de la organización o una institución educativa (EFQM,
1999; Farro, 2006).
Este modelo aporta una visión integral de una institución educativa orientada hacia
la mejora de los procesos y resultados de sus principales grupos de interés. Aunque no
existen dos organizaciones iguales, este modelo proporciona un marco genérico de
criterios que puede aplicarse a diferentes instituciones educativas, o a parte de una
institución educativa. En los últimos años se ha producido un creciente interés por el
modelo, que se manifiesta en la proliferación de actividades formativas, su presencia en
reuniones científicas y el número de publicaciones sobre el tema, procedentes tanto del
ámbito de la atención primaria en educación como de especializada. No obstante el
número de centros que han desarrollado experiencias es todavía escaso (Arcelay,
Hernández, Inclán, Bacigalupe, Letona & González, 1998; Farro, 2006).
Para fines estratégicos y aplicables en la realidad, Narbarte (2007) considera al modelo
EFQM como una herramienta práctica que puede ser utilizada de formas diferentes:
Como guía para realizar una autoevaluación con la que identificar áreas de mejora y así
posteriormente implantar soluciones para las mismas.
Como una herramienta de aprendizaje mutuo con otras organizaciones.
Como método para medir la evolución de la excelencia en una organización.
Como la base para utilizar un lenguaje y forma de pensar común en la organización.
Como base para analizar la estructura del sistema de gestión.
Como guía para presentarse a premios de calidad otorgados por EFQM u otras entidades
(locales, nacionales e internacionales), o como base para la obtención de acreditaciones
de excelencia.
Precisamente el mismo Narbarte (2007) agrega que este instrumento de ser utilizado
en líneas generales como una herramienta de mejora es una las vías más recomendables
tanto aparentes como no evidentes. En ese camino, el modelo EFQM plantea un método
de autoevaluación de la gestión de cualquier organización. Existe, pues, una libertad de
interpretación considerable a la hora de reflejar las estrategias adecuadas para una
22
determinada organización, teniendo en cuenta su origen, cultura, nivel de modernización o
clima existente, entre otras.
Por otra parte, tanto en la comunidad académica como en la profesional el debate
sobre la idoneidad de su empleo en el ámbito académico sigue abierto. Así, Farrar
(2000) insiste en que
El modelo puede ser usado beneficiosamente en una organización
educativa con una estructura complicada pero con claridad de visión y
objetivos, identificando e implicando a los clientes, a los empleados, con
una cultura de evaluación continua y una guía para la mejora continua.
Gracias a ello puede convertir a una organización en algo especial. (p.
693)
Características del modelo de autoevaluación EFQM
El Modelo de autoevaluación EFQM (1999) está compuesto por nueve criterios, y cada
uno de ellos contiene un porcentaje que completa el total que implica la evaluación de la
gestión (figura 1), estos criterios se diferencian claramente dos partes: el grupo formado
por los llamados "Agentes Facilitadores" que se refieren a lo que la hace organización y
cómo lo hace, es decir la labor ejercida por directivos principalmente, y el grupo de
criterios "Resultados" que dan cuenta de los logros obtenidos por la organización respecto
a todos los grupos de interés (clientes, trabajadores, sociedad), la relación a los objetivos
globales y las consecuencias directas e indirectas. La premisa establecida por el modelo
explica cómo los Agentes Facilitadores son los determinantes de los Resultados
alcanzados (Donabedian, 1984).
El planteamiento genérico de cada uno de los criterios se especifica mediante un
conjunto de subcriterios, que detallan su contenido. De igual forma en cada subcriterio se
recogen las llamadas áreas a abordar o de interés que aclaran, a modo de ejemplo de las
mejores prácticas de gestión, cuál es el significado y alcance de cada criterio. En este
sentido la EFQM (1999) describe lo siguiente:
Agentes facilitadores
Liderazgo, se refiere a la responsabilidad ineludible de los equipos directivos de
ser los promotores de conducir la organización hacia la excelencia. Los líderes deben
mostrar claramente su compromiso con la mejora continua, desarrollando la misión y la
23
visión y actuando como modelo para el resto de la organización. Implicándose con los
clientes y colaboradores y reconociendo los esfuerzos y logros de los empleados.
Política y estrategia, revisa en qué medida la misión, visión y valores de la
organización, están fundamentadas en la información procedente de indicadores
relevantes (rendimiento, investigación, creatividad y comparación con las mejores
prácticas, etc.), así como en las necesidades y expectativas de clientes y otros grupos de
interés. También analiza la estructura de procesos que desarrollan la política y estrategia
y cómo se transmite a toda la organización.
Gestión de personas, considera la gestión de los recursos humanos de la
organización y los planes que desarrolla para aprovechar el potencial de los
profesionales. También estudia los sistemas de comunicación, reconocimiento y
distribución de responsabilidades.
Gestión de recursos y alianzas, evalúa cómo gestiona la organización los recursos
más importantes (financieros, materiales, tecnológicos, información), con excepción de los
recursos humanos, y las colaboraciones que establece con organizaciones externas.
Gestión de los procesos, se refiere al diseño y gestión de los procesos
implantados en la organización, su análisis y cómo se orientan a las necesidades y
expectativas de los clientes.
Resultados
Resultados relativos a los clientes, se refiere tanto a la percepción que los clientes
tienen de la organización, medida a través de encuestas o contactos directos, como a los
indicadores internos que contempla la organización para comprender su rendimiento y
adecuarse a las necesidades de los clientes.
Resultados relativos al personal, se refiere a los mismos aspectos que el criterio
anterior pero en referencia a los profesionales de la organización. De igual manera se
contemplan medidas de percepción de la organización por parte de las personas que la
integran, e indicadores internos de rendimiento.
Resultados relativos a la sociedad, analiza los logros y el impacto que la
organización alcanza en la sociedad. Para ello considera la repercusión de la
organización sobre el medioambiente, la economía, educación, bienestar, etc.
24
Resultados clave, evalúa los logros de la organización respecto al rendimiento
planificado, tanto en lo que se refiere a objetivos financieros como a los relativos a los
procesos, recursos, tecnología, conocimiento e información.
Figura 1. Características y porcentaje de cada criterio en el modelo de evaluación
EFQM (tomado de EFQM, 1999).
Rosales (2009) contextualiza el modelo EFQM al sector educativo y expresa que éste
también estaría integrado por los nueve criterios que se han descrito anteriormente: cinco
de ellos, los del grupo “agentes facilitadores”, se ocupan de la dirección futura del centro
educativo, de lo que hace y de cómo lo hace; los cuatro restantes, integrados en el grupo
“resultados”, versan sobre lo que logra el centro educativo a través de los criterios
“agentes facilitadores”. Los “resultados” son consecuencia de los “agentes facilitadores”.
25
El modelo, que reconoce que la existencia en todo lo referente a resultado y rendimiento
de un centro educativo se puede lograr de manera sostenida mediante distintos
enfoques, se fundamenta en que los resultados excelentes con respecto al rendimiento
de la organización, a los clientes, a las personas y a la sociedad se logran mediante un
liderazgo que dirija e impulse la política y la estrategia, a las personas de la
organización, las alianzas y recursos, y los procesos. Para una mejor comprensión del
proceso llevado a cabo en la gestión mediante el modelo EFQM se presenta la figura 2
(MINEDU, 2010).
Figura 2. Proceso de la gestión mediante el modelo EFQM (tomado de MINEDU, 2010).
26
Objetivos
Objetivo general
Evaluar el nivel de calidad de la gestión que presenta una institución educativa de
Callao.
Objetivos específicos
Describir el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de Ventanilla,
mediante la autoevaluación de la organización institucional según el personal directivo.
Describir el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de Ventanilla,
mediante la autoevaluación de la organización institucional según el personal
administrativo y de servicios.
Describir el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de Ventanilla,
mediante la autoevaluación de la organización institucional según el personal docente.
Describir el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de Ventanilla,
mediante la autoevaluación de la organización institucional según los estudiantes.
Describir el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de Ventanilla,
mediante la autoevaluación de la organización institucional según los padres de familia.
Establecer el nivel de eficiencia de la gestión de una institución educativa de
Ventanilla, mediante los porcentajes alcanzados en la autoevaluación.
Establecer el nivel de eficacia de la gestión de la gestión de una institución
educativa de Ventanilla, mediante los porcentajes alcanzados en la autoevaluación.
Establecer el nivel de efectividad de la gestión de de la gestión de una institución
educativa de Ventanilla, mediante los porcentajes alcanzados en la autoevaluación.
27
Método
Tipo y diseño de investigación
El tipo de investigación es descriptiva, se utiliza una muestra disponible, ya que los
sujetos se ciñen a los criterios de inclusión y exclusión propios de la investigación
El diseño es descriptivo simple, puesto que permite describir el fenómeno tal como se
presenta en la realidad sin alterar los datos (Sánchez & Reyes, 2006).
Variable
Definición conceptual
Calidad de la gestión educativa, es la acción productiva dentro de una administración
educativa que tiene como finalidad la satisfacción integral en el proceso formulación,
ejecución y control de las políticas de la institución a la que se pertenece y del estudiante
en su aprendizaje (Farro, 2001).
Agentes, conjunto de personas que tienen la responsabilidad de la dirección en la
institución educativa. La dimensión agente del modelo de evaluación EFQM agrupa los
siguientes criterios: liderazgo, política y estrategias, gestión del personal, gestión de las
alianzas y recursos, y por último gestión de los procesos (Farro, 2006).
Liderazgo, comportamiento de todos los directivos para dirigir la organización hacia la
mejora continua. Como dirigen, coordinan y supervisan el trabajo que se realiza a
cualquier nivel dentro de la institución (Farro, 2006).
Política y estrategias, consiste en analizar cómo la institución define y formula su
política y estrategia traduciéndolas en planes y acciones concretas que incorporan
conceptos de calidad. Este criterio se refiere a cómo la estrategia del centro refleja el
concepto de mejora continua y la desarrolla a través de planes anuales (Farro, 2006).
28
Gestión del personal, se refiere a cómo la institución educativa aprovecha e incentiva
las características profesionales y humanas de todo su personal (docentes,
administrativos, personal en general de la institución educativa) para hacer posible la
mejora continua (Farro, 2006).
Gestión de alianzas y recursos, muestra cómo la organización planifica y utiliza sus
recursos para apoyar su actividad actual y sus planes de futuro (Farro, 2006).
Gestión de los procesos, hace referencia a cómo se identifican, organizan y revisan los
procesos para asegurar la mejora continua de todas las actividades de la institución
(Farro, 2006).
Resultados, son las percepciones de los resultaos de la gestión de la organización de
acuerdo al modelo de evaluación EFQM, se agrupa en satisfacción de los estudiantes,
satisfacción del personal, impacto en la sociedad y resultados del servicio educativo
(Farro, 2006).
Satisfacción de Clientes internos (estudiantes), es la atención, por parte de la
institución educativa, a las necesidades y expectativas de los estudiantes, es decir en su
aprendizaje educativo (Farro, 2006).
Satisfacción de clientes externos (personal), se refiere al grado de acierto de la
institución educativa a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas razonables de
su personal (Farro, 2006).
Resultado clave (Impacto en la sociedad), este criterio pretende evaluar las
consecuencias directas e inmediatas de las diferentes actividades realizadas por la
gestión de la institución educativa para la comunidad (Farro, 2006).
Resultados del servicio educativo, se refiere a lo que la institución logra en relación
con sus objetivos y con la satisfacción de las necesidades y expectativas a sus metas
alcanzadas (Farro, 2006)
29
Definición operacional
Tabla 1.
Especificaciones de la definición operacional de la variable de estudio
Variable Dimensiones Criterios valores
Calidad de la gestión
Agentes
Liderazgo
0=Totalmente en desacuerdo
1=Muy en desacuerdo
2=En desacuerdo
3=Ni de acuerdo ni desacuerdo
4=De acuerdo
5=Muy de acuerdo
6=Totalmente de acuerdo
Política y estrategias
Gestión del personal
Gestión de alianzas y recursos.
Gestión de los procesos
Resultados
Satisfacción de los estudiantes
Satisfacción del personal
Impacto en la sociedad
Resultados del servicio educativo
Fuente: Farro, F. (2006)
Participantes
La muestra fue seleccionada bajo el criterio de muestreo disponible, ya que los
sujetos se ciñen a los criterios de inclusión y exclusión propios de la investigación
(Sánchez & Reyes, 1984). Constituyeron la muestra 234 participantes (directivos,
personal administrativo, docentes, estudiantes y padres de familia) de la Institución
Educativa Nº 5077 “José Faustino Sánchez Carrión” de Ventanilla, Callao. Dicha
muestra se encontraba realizando sus actividades correspondientes en año lectivo
2012. Los criterios de inclusión se extendieron en referencia a pertenecer a la
institución, en caso de los estudiantes, seguir sus estudios regulares en el sexto
grado de primaria, de parte de los docentes, tener carga lectiva en el grado de los
estudiantes evaluados. Finalmente la muestra quedó distribuida como muestra la
siguiente tabla.
30
Tabla 2.
Distribución de la muestra
Agentes evaluados f %
Directivos
4
1.71
Administrativos
5
2.14
Docentes
27
11.54
Estudiantes
108
46.15
Padres de familia
90
38.46
Total
234
100.00
Instrumentos de investigación
Cuestionario de Autoevaluación de la calidad de Gestión Educativa
Para fines de la investigación se utilizó el Cuestionario de Autoevaluación de la gestión de
calidad de la institución educativa, adaptada del Modelo Europeo de Gestión de la Calidad
(EFQM), por Francisco Farro (2006, en Farro, 2007). Este instrumento tiene como
finalidad lograr medir la calidad de la gestión en una institución educativa, y su correlato
implicado en la calidad de la enseñanza, así como la generación de criterios para la
mejora en aspectos propios de la autoevaluación.
El instrumento consta de 5 cuestionarios, que se valora con una escala tipo Likert
de 6 puntos, los cuales se dividen en dos grandes grupos (Tabla 3), el primero
corresponde a los agentes (5 criterios) y, el segundo, a los resultados (4 criterios). Un
cuestionario está dirigido a directivos (45 ítems), uno a docentes (35 ítems), uno a
administrativos y servicios (25 ítems), uno a estudiantes (20 ítems) y uno a padres de
familia (25 ítems).
31
Tabla 3.
Descripción del Cuestionario de Autoevaluación de Calidad de Gestión
Dimensiones Criterios
Agentes Liderazgo
Planificación y estrategias
Gestión del personal
Gestión de alianzas y recursos
Gestión de los procesos
Resultados Satisfacción de los estudiantes
Satisfacción del personal
Impacto en la sociedad
Resultados del servicio educativo
Fuente: Farro, F. (2006)
El instrumento está elaborado en un cuadernillo de papel, donde el evaluado
desarrollará, con lapicero o lápiz, eligiendo la alternativa que mejor se acerque a la
percepción que tiene acerca de la gestión educativa y lo circunscrito en ella. Puede
aplicarse a todos los actores implicados en una institución educativa, directivos,
administrativos, docentes, personal no docente, estudiantes y padres de familia. El tiempo
de aplicación por cada cuestionario es libre, y se puede realizar de forma individual o
colectiva. El procedimiento de aplicación y calificación es, en primer lugar, organizar el
equipo de evaluación, y en caso de hacerse en forma colectiva, designar un facilitador y
un relator. El facilitador da lectura del factor y sus variables e indicadores
correspondientes. Los evaluados califican en silencio el grado de cumplimiento de cada
ítem, utilizando la escala de 0 a 6 puntos. En una segunda etapa el evaluador tabula la
información obtenida, según variables e indicadores, según factor y desarrolla los totales
correspondientes. Finalmente se traslada los puntajes y porcentajes de cumplimiento de
los 5 agentes impulsores (eficiencia) con la tasa promedio de los factores de resultados
(eficacia) y diagnosticar la situación de la institución educativa (Tablas 4 y 5).
La justificación estadística del instrumento se comprobó mediante la confiabilidad
por el coeficiente Alfa de Cronbach. Se aplicó una encuesta piloto en la institución
educativa Porras Barrenechea, donde, en los estudiantes el coeficiente Alfa varia entre
0,72 y 0,94 para los criterios medidos, pueden considerarse aceptables. Cuando se
32
incluyen todos los criterios, el coeficiente Alfa llega a tener un valor de 0,95, lo que se
considera un excelente nivel de confiabilidad del instrumento. En los docentes varía entre
0,67 y 0,90, los cuales pueden considerarse aceptables. Cuando se incluyen todos los
criterios, el coeficiente Alfa de Cronbach llega a tener un valor de 0,95, que, en términos
estadísticos se considera un nivel aceptable de confiabilidad.
Tabla 4.
Descripción de los porcentajes en calidad de la gestión educativa según EFQM
Dimensiones Criterios Porcentaje de calidad
Agentes
50%
Liderazgo
10 %
Planificación y estrategias
8%
Gestión del personal
9%
Gestión de alianzas y recursos
9%
Gestión de los procesos
14%
Resultados
50% Satisfacción de los estudiantes
9%
Satisfacción del personal
20%
Impacto en la sociedad
6%
Resultados del servicio educativo
15%
Fuente: Farro, F. (2004)
33
Tabla 5.
Categorización de porcentajes de calidad de la gestión
Fuente: Farro, F. (2004)
Procedimiento de recolección de datos
En primera instancia, se gestionó con las autoridades del plantel, acerca de las
condiciones y fechas para programar la ejecución de la evaluación. Se realizó la
evaluación durante los meses de marzo y abril. Los cuestionarios se aplicaron por
separado en diferentes momentos y por el mismo investigador. La aplicación de los
cuestionarios a los estudiantes, se realizó en las instalaciones de la institución, de
persona a persona, por secciones, contando con personal de apoyo, el llenado por
cuestionario fue de un tiempo promedio de 30 minutos. En la aplicación al personal de la
institución educativa, los cuestionarios se les entregaron de forma individual para que
desarrollen en sus respectivos ambientes.
Categoría Rango del % para cumplimiento en
autoevaluación
Excelente
90-100
Satisfactorio
70-89
Insatisfactorio
50-69
Malo
30-49
Muy malo
0-29
34
La aplicación de los cuestionarios a los padres de familia se realizó de persona a
persona, por grupos de 5 a 7 padres. Posteriormente, se tabuló los datos con el personal
de apoyo, se trabajó una base de datos en el programa informático Microsoft Excel,
versión 2010, para finalmente realizar el análisis estadístico utilizando el programa
computacional Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) de la Empresa IBM, en
su versión 20.0, español, en el presente estudio se confirmo la confiabilidad estadística
del instrumento TQM, mediante la prueba alfa ce Cronbach, obteniéndose índices de
0.971 (nivel alto) en el personal directivo, en el personal administrativo índice de 0.574
(nivel moderado), en el personal docente, índice de 0.983 (nivel alto), en los estudiantes,
índice de 0.837 (nivel moderado), y en los padres de familia, índice de 0.790 (nivel
moderado).
35
Resultados
Tabla 6.
Puntuaciones de directivos de la institución educativa en la autoevaluación (N=5)
Criterios Puntaje alcanzado
Puntaje ideal % cumplimiento de autoevaluación
Categoría
Liderazgo 108 120 90.00% Excelente
Planificación y estrategia 118 120 98.33% Excelente
Gestión del personal 117 120 97.50% Excelente
Gestión de los recursos 112 120 93.33% Excelente
Gestión de los procesos 111 120 92.50% Excelente
Clientes internos 104 120 86.67% Satisfactorio
Clientes externos 112 120 93.33% Excelente
Impacto en la comunidad 98 120 81.67% Satisfactorio
Resultados clave 113 120 94.17% Excelente
De acuerdo con la tabla 6, indica los puntos obtenidos por el personal directivo de
la institución educativa que participaron en el estudio, siete factores tienen la situación de
excelente, con porcentajes de cumplimiento de 92.50 a 98.33% y los criterios
denominados clientes internos e impacto en la comunidad tienen la categoría de
satisfactorio con porcentajes de cumplimiento de 86.67 % y 81.67 % respectivamente.
Tabla 7.
Puntuaciones del personal de servicios y administrativos en la autoevaluación (N=5)
Criterios Puntaje alcanzado
Puntaje ideal % cumplimiento de autoevaluación
Categoría
Liderazgo 104 150 69.33% Insatisfactorio
Planificación y estrategia 98 150 65.33% Insatisfactorio
Gestión del personal 96 150 64.00% Insatisfactorio
Gestión de los recursos 92 150 61.33% Insatisfactorio
Clientes internos 100 150 66.67% Insatisfactorio
Resultados clave 92 150 61.33% Insatisfactorio
De acuerdo a la tabla 7 los puntos obtenidos por el personal de servicios y
administrativos de la institución educativa que participaron en el estudio, los seis criterios
tienen la situación de insatisfactorio, con tasa de cumplimiento de 61.33% a 69.33%.
36
Tabla 8.
Puntuaciones del personal docenteen la autoevaluación(N=27)
Según la tabla 8 los puntos obtenidos por el personal docente de la institución educativa
que participaron en el estudio, el factor con menor rendimiento es respecto a resultados
clave de desempeño con 67.04%, encontrándose en la categoría de insatisfactorio; siendo
el factor gestión del personal el que se perfila como el de mayor porcentaje, alcanzando la
categoría de satisfactorio con un 80.86 %.
Tabla 9.
Puntuaciones de los estudiantesen la autoevaluación (N=108)
Criterios Puntaje alcanzado
Puntaje ideal % cumplimiento de autoevaluación
Categoría
Liderazgo 2492 3240 76.91% Satisfactorio
Gestión de los procesos 2597 3240 80.15% Satisfactorio
Clientes externos 2190 3240 67.59% Insatisfactorio
Impacto en la comunidad 2329 3240 71.88% Satisfactorio
Según los puntos obtenidos en la tabla 9 por los estudiantes institución educativa que
participaron en el estudio, 3 criterios tienen la situación de satisfactorio, con tasa de
cumplimiento de 71.88 a 80.15% y el criterio clientes externos tienen la situación de
insatisfactorio con tasa de cumplimiento de 67.59%.
Criterios Puntaje alcanzado
Puntaje ideal % cumplimiento de autoevaluación
Categoría
Liderazgo 578 810 71.36% Satisfactorio
Planificación y estrategia 642 810 79.26% Satisfactorio
Gestión del personal 655 810 80.86% Satisfactorio
Gestión de los procesos 636 810 78.52% Satisfactorio
Clientes internos 546 810 67.41% Insatisfactorio
Impacto en la comunidad 570 810 70.37% Satisfactorio
Resultados clave 543 810 67.04% Insatisfactorio
37
Tabla 10.
Puntuaciones de los padres de familia en la autoevaluación(N=90)
Criterios Puntaje alcanzado
Puntaje ideal % cumplimiento de autoevaluación
Categoría
Liderazgo 1911 2700 70.78% Satisfactorio
Gestión de los procesos 1818 2700 67.33% Insatisfactorio
Clientes externos 1550 2700 57.41% Insatisfactorio
Impacto en la comunidad 1743 2700 64.56% Insatisfactorio
Resultados clave 1784 2700 66.07% Insatisfactorio
Según los puntos obtenidos en la tabla 10 por los padres y madres de familia de la
institución educativa que participaron en el estudio, sólo el factor de liderazgo alcanzó la
categoría de satisfactorio con un rendimiento de 70.78% mientras los restantes cuatro
factores están en la categoría de insatisfactorio con tasas porcentuales entre 57.41 a
67.33%
Tabla 11
Situación de la gestión institucional según modelo de autoevaluación EFQM (N=234)
Criterios Puntaje alcanzado
Puntaje ideal
% cumplimiento de autoevaluación
Categoría
Liderazgo 5193 7020 73.97% Satisfactoria
Planificación y estrategia 858 1080 79.44% Satisfactoria
Gestión del personal 868 1080 80.37% Satisfactoria
Gestión de alianzas y recursos 204 270 75.56% Satisfactoria
Gestión de los procesos 5162 6870 75.14% Satisfactoria
Clientes internos 750 1080 69.44% insatisfactoria
Clientes externos 3852 6060 63.56% insatisfactoria
Impacto en la comunidad local 4740 6870 69.00% insatisfactoria
Resultados clave del Desempeño 2532 3780 66.98% insatisfactoria
38
De acuerdo a la tabla 11, en relación a la categorización de porcentajes de calidad
de la gestión (tabla 5) se obtuvo lo siguiente: la calificación de los agentes muestran una
calificación satisfactorio en: liderazgo (73.97%), planificación y estrategia (79.44%),
gestión del personal (80.37%), gestión de alianzas y recursos (75.56,%) y gestión de
los procesos (75.14%) y La calificación de las variables resultados muestra una
calificación insatisfactoria en: clientes internos ( 69.44%), clientes externos (63.56%), en
Impacto en la comunidad (69%) y Resultados clave de desempeño (66.98%).
Figura 3.Fórmulas de eficiencia, eficacia y efectividad.
De acuerdo a lo establecido en el instrumento de evaluación, se debe dividir el
puntaje real de los agentes obtenido con el puntaje ideal, multiplicarlo por cien, dando
como resultado la eficiencia de la calidad de gestión de la institución, también, se debe
dividir el puntaje real de los resultados obtenido con el puntaje ideal, multiplicarlo por cien,
dando como resultado la eficacia de la calidad de gestión de la institución, por último se
multiplican los resultados eficiencia y eficacia y se dividen entre cien estableciendo así se
establece la efectividad de la gestión de la institución.
Eficiencia: Puntaje real obtenido = x *100
Puntaje ideal 50
Eficacia : Puntaje real obtenido = x *100
Puntaje ideal50
Efectividad: Eficiencia * Eficacia
100
39
Tabla 12.
Resultados de la eficiencia, eficacia y la efectividad de la gestión de la I.E.
Dimensiones Criterios
Situación actual Situación ideal
Puntos Eficiencia
% Total
% Puntos
Eficiencia %
Total %
Agentes (Eficiencia)
Liderazgo 5193 7.40
38.31 %
7020 10
50%
Política y estrategias 858 6.36 1080 08
Gestión de personal 868 7.23 1080 09
Gestión de alianzas y
recursos
204 6.80
270 09
Gestión de los procesos 5162 10.52 6870 14
Eficacia % Eficacia %
Resultados (Efiacacia)
Clientes internos 750 13.88
33.74 %
1080 20
50% Clientes externos 3852 5.72 6060 09
Impacto en la comunidad 4740 4.14 6870 06
Resultados clave 2532 10.00 3780 15
Efectividad (Calidad de la
gestión)
50.85% 100%
Eficiencia 75.36% 100%
Eficacia 67.48% 100%
Se aprecia en la tabla 11 los puntajes directos, el ponderado de porcentaje por
cada factor y los correspondientes a la eficiencia, eficacia y efectividad. Siendo el
porcentaje total ideal de 50% para el factor agentes, la muestra obtiene 38.31%, mientras
que en el factor resultados de un total ideal de 50 %, se encontró 33.74% alcanzado, de
los cuales se deriva el porcentaje y nivel alcanzado en eficiencia (75.36 %, satisfactorio),
eficacia (67.48 %, insatisfactorio) y efectividad (50.85 %, insatisfactorio)
40
En la figura 4 se visualiza con claridad evidente, los resultados alcanzados en
porcentajes reales e ideales de acuerdo a la autoevaluación realizada
0
Figura 4. Resultados de la calidad de gestión institucional según modelo EFQM
En la figura 5, se aprecia, los niveles de efectividad, eficiencia y eficacia en la institución
educativa autoevaluada.
Figura 5. Nivel de calidad de la gestión de una institución educativa de Ventanilla.
Resultados
Eficacia
67.48% Nivel insatisfactorio
Agentes
Eficiencia
75.36% Nivel
satisfactorio
Efectividad
Calidad de la gestión
50.85% CATEGORIA INSATISFACTORIA
Resultados del servicio educativo
10/15%
Liderazgo
7/10%
Procesos
10/14%
Gestión del
personal
7/9%
Política y estrategia
6/8%
Recursos
7/9%
Satisfacción del
personal6/9%
Satisfacción de los
estudiantes 14/20%
Impacto en la sociedad
4/ 6%
AGENTES 38/50% RESULTADOS 34/50%
41
Discusión, conclusiones y sugerencias
Discusión.
Los planteamientos expuestos en la investigación, al igual que los resultados del mismo,
dan pie a la problematización y búsqueda de respuestas en torno a la utilización de
herramientas para la mejora de la calidad educativa como es la evaluación de los
procesos de gestión en la educación.
En primera instancia se aprecia que en el estudio, respecto a las personas que
tienen cargo directivo, la percepción de la autoevaluación sobre la gestión tiende a ser
favorable, consignándose categorías que van desde satisfactorio hasta excelente, esto
según López (2005) es posible por el hecho de que actualmente los directores mantienen
expectativas positivas en relación a la vinculación de la administración con la gestión de
recursos humanos y materiales.
Por su parte la percepción del personal administrativo en cuanto la gestión que es
llevada en la institución educativa alcanza niveles insatisfactorios, Trathemberg (1996),
Gómez y Macedo (2011) en ese sentido plantean que un débil liderazgo de instancias
superiores influye negativamente sobre las acciones y actividades circunscritas en
agentes operativos de una determinada organización.
En relación al personal docente, éstos presentan niveles de percepción de la
gestión, que van entre lo insatisfactorio a lo satisfactorio, encontrándose menos
satisfacción el criterio resultados clave, que precisamente es el producto tangible de lo
llevado a cabo en planificación, desarrollo de infraestructura, material y comunicación
directa de la gestión realizada en la institución educativa, mientras mas satisfacción
obtiene este grupo en el criterio de gestión del personal, se podría mencionar diferencias
en este aspecto con el personal administrativo, sin embargo al relacionar la información
en este criterio con el hecho por el personal directivo, coinciden, debido a que estos dos
agentes, directivos y docentes, mantienen comunicación operativa íntimamente
relacionada por el plan curricular y/o por la misma naturaleza en que ambos provienen del
mismo sector profesión, es decir, son docentes, entonces al ver consonancia, esto en
gestión es relevante al momento de sugerir calidad educativa como consecuencia de
dicha gestión, al menos en relación al plan curricular llevado a cabo, es decir se
encuentran relacionadas principalmente por un eje en común, que, según Zambrano
42
(2002) esto puede ser un punto de partida para proyectar otros factores de desarrollo,
llegando incluso a plantear avances en la socialización concreta de lo realizado y para la
formación personal del mismo estudiante.
La percepción de los estudiantes acerca de la calidad de la gestión tiende a ser
satisfactorio, empero respecto al criterio clientes externos, que vienen a ser otros
usuarios, que podrían ser incluso futuros estudiantes o padres de familia, obtienen un
nivel de insatisfacción que podría derivarse de la falta de conexión de su institución con la
comunidad, esto es en palabras concretas, la poca valoración dada a las propuestas y
estrategias de la gestión para con el entorno, lo que se podría conocer como inadecuadas
formas de captar clientes, sin en términos económicos se hace referencia, Casassus
(2000) en esta orientación incide en que la gestión por parte de los directivos debe estar
orientada en maximizar sus fortalezas y cambiar sus estrategia de comunicación dejando
de ser verticales, rígidos y manteniendo un criterio único invariable al momento de
gestionar sobretodo la relación con los agentes potenciales fuera de la institución.
Por parte de los padres de familia, su percepción acerca de la gestión es
principalmente de insatisfacción, a excepción del criterio de Liderazgo, es decir este grupo
evalúa positivamente, y se percibe como satisfecho por la manera de llevar a cabo la
representación de la institución por parte del personal directivo, referente a problemas
inmediatos y vinculados a la mejora del aprendizaje de los estudiantes, sin embargo, el
punto menos satisfecho al igual que los estudiantes es en el criterio de clientes externos,
por ello se deduce que la gestión actual de la institución educativa, tiene aceptación como
parte de la representación del personal directivo en asuntos concretos e inmediatos, pero
no de las estrategias a futuro y las vinculadas a la comunicación de lo realizado por la
gestión y por el trabajo mancomunado con la comunidad, esta información es parecida a
los resultados obtenidos por Uceda (2010) pues por un lado había confianza en la gestión,
pero insatisfacción por la manera poca estratégicas de darse los resultados concretos y
los planes referidos a ello.
Cuando se analiza de manera global los resultados de la percepción de la gestión
por todos los grupos evaluados, se encuentran dos grupos, que coincidentemente está
referido a las dos dimensiones del modelo EFQM, es decir agentes y resultados; se
obtienen niveles orientados a la satisfacción en la dimensión agentes y sus cinco criterios,
por lo cual se infiere que, la representatividad, los planes y recursos disponibles son
aceptados por gran parte de los actores involucrados en dicha institución educativa, en
43
donde el criterio gestión del personal es el que mayor porcentaje de aceptación y
valoración obtiene por el grupo, pero por parte de la dimensión resultados, el grado de
insatisfacción es común en los cuatro criterios contenidos, siendo el criterio clientes
externos, que más bajo porcentaje de valoración obtiene por todo el grupo evaluado, con
lo cual se fortalece la información acerca de la inadecuada presentación de resultados
concretos y realistas; esta comparación de resultados hace hincapié en el hecho de que
no necesariamente el liderazgo y los planes ligados a ello, pueden permitir obtener
resultados concretos idóneos y funcionales, porque tal como refiere Salcedo (1995) la
evaluación en el ámbito educativo se juzgan necesidades e intereses vinculados no solo
al tema educativo en sí, sino a acciones políticas y socioculturales, es entonces posible
deducir que la valoración que obtiene la dimensión agentes, vinculados al liderazgo y
planificación , en la institución educativa evaluada, pueda estar influenciada
principalmente por factores ajenos a temas técnicos de gestión y calidad de la educación,
sino más referidas a la representatividad como parte del arraigo emocional y cultural que
perciben los docentes, estudiantes y padres de familia, porque en el caso de
administrativos, es notorio el grado de insatisfacción precisamente porque este grupo
trabaja aspectos técnicos.
Conclusiones.
La autoevaluación a la calidad de la gestión de la institución educativa del estudio, según
el personal directivo, en todos los criterios (siete) de autoevaluación tienen la situación de
excelente, con porcentajes de cumplimiento de 92.50 a 98.33%.
Según el personal de servicios y administrativos de la institución educativa que
participaron en el estudio, seis criterios evaluados alcanzaron la categoría de
insatisfactorio, con tasa de cumplimiento de 61.33% a 69.33%.
Según el personal docente, existe polaridad de resultados, se encuentra un criterio de
autoevaluación, con menor porcentaje alcanzado, es respecto a resultados clave de
desempeño con 67.04%, encontrándose en la categoría de insatisfactorio; mientras otro
criterio, gestión del personal, obtiene el de mayor porcentaje, alcanzando la categoría de
satisfactorio con un 80.86 %.
Según los estudiantes de la institución educativa, los criterios de autoevaluación,
como liderazgo, gestión de los procesos e impacto a la comunidad, alcanzaron la
situación de satisfactorio, con tasa de cumplimiento de 71.88 a 80.15%, mientras que, el
44
criterio clientes externos tiene la situación de insatisfactorio con tasa de cumplimiento de
67.59%.
Según los padres de familia de la institución educativa, sólo un criterio de
autoevaluación, liderazgo, alcanzó la categoría de satisfactorio con un rendimiento de
70.78% mientras los factores gestión de los procesos, clientes externos, impacto a la
comunidad y resultados clave están en la categoría de insatisfactorio con tasas
porcentuales entre 57.41 a 67.33%.
Respecto a nivel de calidad de la gestión educativa en efectividad de los procesos, el
nivel de eficiencia de la gestión de la institución educativa referida, es categorizada como
satisfactoria, alcanza el 75.36% de aprobación; el nivel de eficacia, tiene categoría de
insatisfacción, alcanza el 67.48% de aprobación, mientras que, el nivel de efectividad
propiamente dicho, alcanza el 50.85% de aprobación, categorizándose como baja
satisfacción, todos éstos respecto al estándar definido por el modelo EFQM.
Se concluye, además que el modelo de evaluación EFQM, reúne criterios
sustentables para realizar el proceso de autoevaluación en instituciones educativas, que
se verifican en la estandarización y adaptación al medio local del modelo en el
instrumento de autoevaluación T.Q.M. realizado por el Dr. Francisco Farro Custodio.
Finalmente agregar que los resultados estadísticamente no son generalizables a
otras poblaciones, pero si son referenciales, sobre todo si reúnen características similares
a la muestra del estudio, y si se utilizan la misma metodología e instrumentación, con
índices estadísticos aceptables en confiabilidad y validez.
Sugerencias.
Ampliar el estudio de evaluación de la calidad de la gestión en las distintas realidades
socioculturales peruanas, tanto en forma independiente como también vinculado a
variables sociales y políticas. Existen pocos estudios específicos sobre este tema en el
país.
Establecer comparaciones entre instituciones públicas y privadas sobre la calidad de
gestión aplicada, en un determinado tiempo.
Promover investigación científica cualitativa sobre los procesos que ocurren al interior
de la gestión en las instituciones educativas peruanas, con la finalidad de encontrar
45
datos específicos sobre la influencia o relación de lo concomitante en la gestión y
administración sobre la generación de respuestas actitudinales y organizacionales.
Difundir y adaptar modelos de evaluación de la gestión vinculada a la calidad
educativa, basados en la realidad nacional, se sugiere el presente modelo por la
confiabilidad establecida a nivel estadístico y permite a la persona o equipo directivo
medir sus objetivos propuestos en tiempos reales.
A nivel de intervención, es ineludible elevar el nivel de satisfacción del personal, a través
de participación directa, monitoreados con cuestionarios abiertos para percibir las
sugerencias planteadas, e informar adecuadamente de la posibilidad de ponerlas en
marcha de acuerdo con la misión y visión institucional.
En complementación, para toda forma de investigación o implementación de
procesamiento de información para fines de evaluación, es necesario contar con
instrumentos y metodologías estandarizadas en el ámbito de medición y evaluación.
Además dicho procesamiento de información tiene que establecer criterios que involucren
la participación activa del docente como agente de información como de formación, así
como la labor del directivo y administrativo, cuya influencia recae en la organización y por
ende en el aprendizaje educativo significativo del estudiante
46
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agosto de 2012, desde: http://www.cefe.gva.es/eva/docs/calidad/publicaciones/es/autoevaluacion_efqm.pdf
Pérez, G. (1993). La Evaluación: Su teoría y su práctica. Caracas: Cooperativa
Laboratorio Educativo. Ponce, M. (2010) Relación entre cultura organizacional y desempeño docente en las
instituciones educativas del nivel inicial Red No 10 Callao. Tesis para optarel grado
de maestro en educación (inédito), Universidad San Ignacio de Loyola. Lima Perú. Romero, A. (2010) Niveles de calidad educativa en instituciones educativas de secundaria
de la Red 02 del distrito del Callao. Tesis para optar el grado demaestro en educación (inédito), Universidad San Ignacio de Loyola. Lima Perú.
Rosales, C. (2009). Reflexiones sobre la enseñanza. Madrid: Narcea.
Ruiz, G. (2008). Guía de autoevaluación para los Programas Académicos que ofrece la
Facultad de Ciencias de la Educación. (1a ed.). Lima: USIL.
Salcedo, H. (1995). Evaluación y Acreditación: Dos vías complementarias hacia la
excelencia de los estudios de postgrado, Revista de Educación; 2 (2): 76 – 90.
Sánchez, H. y Reyes, C. (1984). Metodología y diseños en la investigación científica
(Aplicados a la Psicología y Ciencias Sociales). Lima: S/E.
Trathemberg, L. (1996). Educación para el tercer milenio.Lima: C.E.P. B.F. Skinner. Uceda, C. (2010). Evaluación de la calidad educativa en un instituto superior tecnológico
público según el modelo europeo de gestión de la calidad. Tesis para optar el grado de maestro en educación (inédito), Universidad San Ignacio de Loyola. Lima Perú.
Weiss, C. (1992). Investigación Evaluativa: Métodos para determinar la eficiencia de los
programas de acción. México D. F.: Trillas.
Zambrano, G. (2002). Las oportunidades de aprendizaje en lógico matemática. Lima:
Ministerio de Educación. Zardoya, A., Guevara, I., García, J. & Marzo, M. (2007). El modelo EFQM en el sector
salud: análisis de los criterios facilitadores. Cuadernos de Ciencias Educativas, 52;
103 – 125.
49
Anexos.
A. MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA
OBJETIVOS
VARIABLE
DISEÑO
TECNICA
¿Cuál es el nivel de calidad de la gestión en la autoevaluación que se presenta en una institución educativa de Ventanilla?
General Evaluar el nivel de calidad de la gestión que presenta una institución educativa de Callao. Específicos Describir el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de Ventanilla, mediante la autoevaluación de la organización institucional según el personal directivo. Describir el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de Ventanilla, mediante la autoevaluación de la organización institucional según el personal administrativo y de servicios. Describir el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de Ventanilla, mediante la autoevaluación de la organización institucional según el personal docente. Describir el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de Ventanilla, mediante la autoevaluación de la organización institucional según los
La calidad de la gestión, de acuerdo al Modelo EFQM, esta variable contiene dos dimensiones y nueve criterios.
Investigación Descriptiva M………………O
Donde M representa una muestra con quien vamos a realizar el estudio O representa la información relevante o de interés que recogemos de la mencionada muestra
La autoevaluación de la gestión de calidad de la institución educativa, adaptado al Perú del modelo TQM por Francisco Farro Custodio.
50
estudiantes. Describir el nivel de la calidad de gestión de una institución educativa de Ventanilla, mediante la autoevaluación de la organización institucional según los padres de familia. Establecer el nivel de eficiencia de la gestión de una institución educativa de Ventanilla, mediante los porcentajes alcanzados en la autoevaluación. Establecer el nivel de eficacia de la gestión de la gestión de una institución educativa de Ventanilla, mediante los porcentajes alcanzados en la autoevaluación. Establecer el nivel de efectividad de la gestión de de la gestión de una institución educativa de Ventanilla, mediante los porcentajes alcanzados en la autoevaluación.
Ficha técnica del instrumento
Ficha técnica
Nombre : Autoevaluación de la gestión de
Calidad de la institución educativa
Procedencia : Europa
Adaptación : Del modelo TQM por el Dr. Francisco Farro Custodio-2006
Propósito : Medir la calidad de la gestión de una institución educativa
Administración : Individual o colectivo
Duración : 15 minutos aproximadamente
Usuario : Adultos y adolescentes
Descripción
El cuestionario consta de 45 ítems, que se valora con una escala tipo Likert de 6 puntos, de los
cuales 25 corresponde a los agentes y 20 a los resultados.
Procedimiento y calificación
Organizar el equipo de evaluación y designar un facilitador y un relator.
El facilitador da lectura del factor y sus variables e indicadores correspondientes.
Los integrantes califican en silencio el grado de cumplimiento de cada ítem, utilizando la escala
de 0 a 6 puntos.
El relator tabula la información obtenida, según variables e indicadores, según factor y llena los
totales correspondientes.
Trasladar los puntajes y tasas porcentuales de cumplimiento promedio de los 5 agentes
impulsores (eficiencia) con la tasa promedio de los factores de resultados (eficacia) y
diagnosticar la situación de la institución educativa utilizando los siguientes parámetros:
Los resultados por factores (tanto de agentes como de resultados) se categorizan:
INTERVALO DE PUNTUACIÓN SITUACIÓN % CUMPLIMIENTO
24 Subtotal 30 Excelente % Cumptº. 80 %
18 Subtotal 24 Satisfactorio 60% %Cumptº. 80%
12 Subtotal 18 Insatisfactorio 40% %Cumptº. 60%
6 Subtotal 12 Malo 20% %Cumptº. 40%
0 Subtotal 6 Muy malo 0% %Cumptº. 20%
Los resultados acumulados para la totalidad de criterios se pueden agrupar en:
INTERVALO DE PUNTUACIÓN SITUACIÓN % CUMPLIMIENTO
220 TOTAL 270 Excelente % Cumptº. 80 %
165 TOTAL 220 Satisfactorio 60% %Cumptº. 80%
110 TOTAL 165 Insatisfactorio 40% %Cumptº. 60%
55 TOTAL 110 Malo 20% %Cumptº. 40%
0 TOTAL 55 Muy malo 0% %Cumptº. 20%
Calificar por consenso los rasgos de gravedad (G), urgencia (U) y tendencia (T) de cada factor
aplicando la correspondiente ponderación.
Agentes impulsores
FACTORES (Peso) Puntos Tasa de cumplimiento1
Rasgos
G U T
Liderazgo de la Dirección (10)
Planificación y Estrategia (8)
Gestión de Personal (9)
Gestión de alianzas y recursos(9)
Gestión de los procesos (14)
TOTAL CUMPLIMIENTO 2/
Resultados
FACTORES (Peso) Puntos Tasa de cumplimiento1
Rasgos
G U T
Satisfacción clientes internos (9)
Satisfacción clientes externos (20)
Impacto en comunidad local (6)
Resultados-clave desempeño (15)
TOTAL CUMPLIMIENTO 2
1: Puntos por criterio/30 2: Puntos totales/150 2 : Puntos totales/120
G: Gravedad (alta-A-, media-M- ó baja-B-) - U: Urgencia (alta-A-, media-M- ó baja-B-) T: Tendencia (creciente-C-, estable-E- ó decreciente-D-)
Llenar la matriz de decisión trasladando los datos cualitativos y convirtiéndolos en datos
cuantitativos; sumarlos horizontalmente para establecer el orden de prioridad en su solución.
Matriz de decisión
FACTOR T.Q.M Gravedad
A M B Urgencia
A M B
Tendencia
Puntos Prioridad
Liderazgo de la dirección
Planificación y Estrategia
Gestión de personal
Gestión de alianzas y recursos
Gestión de los procesos
Satisfacción de clientes internos
Satisfacción de clientes externos
Impacto en la comunidad local
Resultados clave del CE
A ó : Alta ó creciente = 3 puntos M ó : Media ó estable = 2 puntos B ó : Baja ó decreciente = 1 punto
Graficar los resultados comparativos de los agentes impulsores y de sus efectos o resultados
(utilice papel milimetrado o el programa de Excel) para facilitar su interpretación y análisis de la
calidad.
Proponer las estrategias de mejora que son necesarias para una gestión de calidad en base al
diagnóstico de la situación.
Fórmulas para obtención de porcentaje de eficiencia, eficacia y efectividad
Eficiencia: Puntaje real obtenido = x *100
Puntaje ideal 50
Eficacia : Puntaje real obtenido = x *100
Puntaje ideal50
Efectividad: Eficiencia * Eficacia
100
Confiabilidad.
Para conocer la confiabilidad del instrumento se aplicó una encuesta piloto en la institución
educativa Porras Barrenechea, los resultados fueron los siguientes: en los alumnos el
coeficiente Alfa de Cronbach varía entre 0,72 y 0,94 para los criterios medidos, los cuales
pueden considerarse aceptables. Cuando se incluyen todos los criterios, el coeficiente Alfa de
Cronbach llega a tener un valor de 0,95, lo que se considera un excelente nivel de confiabilidad
del instrumento. En los docentes varía entre 0,67 y 0,90 para los criterios medidos, los cuales
pueden considerarse aceptables. Cuando se incluyen todos los criterios, el coeficiente Alfa de
Cronbach llega a tener un valor de 0,95, lo que se considera un excelente nivel de confiabilidad
del instrumento.
Puntuaciones de las prioridades de mejora del sistema de calidad en la gestión
Dimensiones
Criterios
Rasgos
Puntos Cumplimiento G U T
Agentes
Liderazgo 5193 73.97% B M C
Política y estrategias 858 79.44% B B E
Gestión de personal 868 80.37% B B D
Gestión de alianzas y recursos 204 75.56% B B E
Gestión de los procesos 5162 75.14% B B E
Total cumplimiento 12285 75.28%
Resultados
Satisfacción de los estudiantes 750 69.44% B M E
Satisfacción del personal 3852 63.56% M M C
Impacto en la sociedad 4740 69.00% B M E
Resultados del serv. educativo
2532 66.98% M M C
Total cumplimiento 11874 66.74%
Nota. G: Gravedad (alta -A- , media –M- , o baja –B-) U: Urgencia (alta -A- , media –M- , o baja –B-) T: Tendencia
(creciente –C- , estable –E- , o decreciente -D-)
Matriz de decisión en base a las puntuaciones y establecimiento de las prioridades de mejora
del sistema de calidad en la gestión
Criterio EFQM
Gravedad Urgencia Tendencia Puntos Prioridad
A M B A M B C E D
Liderazgo 1 2 3 6 2
Política y estrategias 1 1 2 4 43
Gestión de personal 1 1 1 3 5
Gestión de alianzas y recursos
1 1 2 4 42
Gestión de los procesos 1 1 2 4 41
Satisfacción de los estudiantes
1 2 2 5 32
Satisfacción del personal 2 2 3 7 11
Impacto en la sociedad 1 2 2 5 31
Resultados del serv. educativo
2 2 3 7 12
A partir de los resultados mostrados de la tabla 13 se deduce que la institución educativa,
según directrices de EFQM, se debe tomar las siguientes prioridades para mejorar su nivel de
calidad:
Primera prioridad
o Elevar el nivel de satisfacción del personal.
o Mejorar el proceso de enseñanza-aprendizaje.
Segunda prioridad.
o Mejorar el estilo de liderazgo de la dirección.
Tercera prioridad
o Mejorar la imagen e impacto de la institución educativa en su entorno local.
o Elevar el nivel de satisfacción de los estudiantes
o Mejorar el nivel de los resultados clave
o Cuarta prioridad
o Mejorar la gestión de los procesos
o Mejorar la gestión de alianzas y recursos
o Mejorar el sistema de planificación y estrategia
Quinta prioridad
o Mejorar la gestión del personal
B. CUESTIONARIO PARA DIRECTIVOS DATOS INFORMATIVOS
Institución educativa:……………………………………………………………………
Sexo: M ( ) F ( ) Fecha………………………………
INSTRUCCIONES:
Este cuestionario es parte de un proyecto de investigación que pretende lograr una auto evaluación de la Institución Educativa con la finalidad de
contribuir a mejorar la calidad educativa
.
Marcar con aspa (x) una sola alternativa de acuerdo a la siguiente escala:
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente en
desacuerdo
Muy en
desacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de
acuerdo
TE ROGAMOS LA MAXIMA SINCERIDAD EN TUS RESPUESTAS. AL MISMO TIRMPO QUE TE GARANTIZAMOS EL MAS ABSOLUTO ANONIMATO.
LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente en
desacuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente de acuerdo
1 Los miembros de la Dirección y Comité Directivo desarrollan la misión institucional y
cumplen el papel de modelos de una Institución Educativa de calidad.
2 Los miembros de la Dirección y Comité
Directivo están personalmente comprometidos en asegurar que el sistema de gestión institucional se desarrolle, se ponga en práctica y sea
continuamente mejorado.
3 Los miembros de la Dirección y Comité
Directivo están comprometidos con los padres, alumnos y representantes de la comunidad educativa local.
4 Los miembros del Dirección y Comité Directivo motivan, apoyan y reconocen al personal docente, administrativo y de servicio.
5 Los miembros de la Dirección y Comité Directivo participan y asignan recursos para desarrollar los procesos de mejora continua en la
Institución Educativa
TOTAL: TOTAL / 30 =
PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente en
desacuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente de acuerdo
6. La planificación y estrategia de la Institución Educativa se basan en las necesidades y expectativas actuales y futuras de la comunidad
educativa: profesores, padres, alumnos y personal administrativo y de servicio.
7. La planificación y estrategia de la Institución
Educativa se basan en la información procedente del análisis y mediciones de los resultados de los procesos de aprendizaje, tutoría
y formación de valores.
8. Las planes y estrategias de la Institución
Educativa se desarrollan, se revisan y se actualizan.
9. Los planes y estrategias de la Institución Educativa se desarrollan mediante la
identificación y priorización de los procesos-clave(aprendizaje, tutoría y formación de valores)
10. Los planes y estrategias de la Institución
Educativa se comunican, implementan y evalúan los resultados.
TOTAL:
TOTAL /30=
GESTIÓN DE PERSONAL
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente
en desacuerdo
Muy en
desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
11 El elemento humano de la Institución
Educativa se planifica, gestiona y mejora en forma sistemática.
12 Se identifican, desarrollan y apoyan los
conocimientos y competencias del personal.
13 Se implica y da autonomía responsable al
personal (empowerment)
14 Existe diálogo y comunicación eficaz entre el personal de la Institución Educativa.
15. Se retribuye, reconoce y cuida al personal de
la Institución Educativa.
TOTAL:
TOTAL /30=
GESTIÓN DE ALIANZAS Y RECURSOS
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente en
desacuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente de acuerdo
16 Se gestionan alianzas estratégicas con otras Instituciones y programas educativos para obtener la colaboración externa.
17. Se gestionan adecuadamente los recursos económicos y financieros.
18 Se gestionan adecuadamente los edificios,
instalaciones y equipamientos.
19 Se identifican, evalúan y utilizan adecuadamente las tecnologías educativas.
20. Se gestionan adecuadamente los recursos de la información y del conocimiento.
TOTAL:
TOTAL /30=
GESTION DE LOS PROCESOS
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente en
desacuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente de acuerdo
21. Los procesos de enseñanza-aprendizaje son sistemáticamente diseñados, ejecutados,
evaluados de acuerdo a estándares de calidad y rediseñados en forma continua.
22. Los procesos de orientación y tutoría son
sistemáticamente planeados, ejecutados, evaluados en términos de logros o resultados y rediseñados en forma continua.
23. Los procesos de formación en valores y actitudes son sistemáticamente planeados,
ejecutados, evaluados en términos de logros o resultados y rediseñados en forma continua.
24. Los servicios de apoyo académico (biblioteca,
centros de cómputo e informática, etc.) son sistemáticamente programados, ejecutados, evaluados en términos de logros o resultados y
rediseñados en forma periódica.
25. Los servicios administrativos y prestaciones
de la Institución Educativa son sistemáticamente diseñados, ejecutados y evaluados teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de los
usuarios.
TOTAL:
TOTAL /30=
CLIENTES INTERNOS
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente en
desacuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente de acuerdo
26. La Institución Educativa mide sistemáticamente la percepción que tiene el
personal docente, administrativo y de servicio sobre el clima escolar y el nivel de logros educativos que esta alcanzando la institución.
27. La Institución Educativa y la DREC miden sistemáticamente la percepción que tiene el
personal docente, administrativo y de servicio sobre la eficacia de liderazgo de la dirección (desarrollo profesional, formación, roles, planes y
programas, etc).
28. La forma de tomar medidas se actualizan y se
modifican considerando las aportaciones y sugerencias del personal docente, administrativo y de servicio.
29. Se toman medidas y se analizan otras formas complementarias a la satisfacción del personal docente, administrativo y de servicio tales como:
absentismo, puntualidad, quejas, accidentes, estímulos e incentivos, reconocimientos, etc
30. Se realizan innovaciones y cambios de
estrategias en relación a las formas de tomar medidas de satisfacción del personal docente, administrativo y de servicio (benchmarking,
nuevas aportaciones del ámbito teórico, etc).
TOTAL
TOTAL /30=
CLIENTES EXTERNOS
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente
en desacuerdo
Muy en
desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
31. La Institución Educativa y la Dirección
Regional de Educación del Callao miden sistemáticamente (con indicadores y estándares de calidad) la percepción que tienen los clientes o
usuarios directos (padres y alumnos) del servicio educativo.
32. La Institución Educativa y la Dirección Regional de Educación del Callao miden sistemáticamente la percepción que tienen los
usuarios indirectos (ex alumnos y agentes de la comunidad local) del servicio educativo.
33. Las formas de tomar medidas se actualizan y se modifican considerando las aportaciones y
sugerencias de los usuarios del servicio educativo.
34. Se toman medidas y se analizan otras formas complementarias a la satisfacción de los clientes, tales como: imagen externa del centro,
posicionamiento de competencia, etc).
35. Se realizan innovaciones y cambios de estrategias para incrementar el grado de
satisfacción de los usuarios externos .
TOTAL:
TOTAL /30=
IMPACTO EN LA COMUNIDAD LOCAL
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente en
desacuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente de acuerdo
36. Se toman acciones efectivas para reducir e incrementar los logros de la Institución Educativa y satisfacer las necesidades y expectativas de la
comunidad educativa.
37. Se toman acciones efectivas para reducir y prevenir el fracaso escolar, el ausentismo y la deserción escolar.
38. Nivel de impacto positivo de la Institución Educativa respecto a los niveles de éxito y
reconocimiento de los egresados como miembros integrantes de la comunidad.
39. Nivel de impacto positivo de la Institución Educativa en el nivel cultural y social del entorno y de la localidad.
40. Nivel en que la Institución Educativa se involucra activamente con la comunidad mediante
acciones caritativas, deportivas, etc.
TOTAL:
TOTAL /30=
RESULTADOS CLAVE DEL DESEMPEÑO
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente
en desacuerdo
Muy en
desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
41 Resultados positivos clave del desempeño en la
gestión institucional del equipo directivo.
42 Impacto social positivo y reconocimiento explícito recibidos por la Institución Educativa.
43 Nivel de eficacia en términos de resultados entre lo planeado y lo logrado en el plan
estratégico institucional (PEI).
44 Resultados positivos en el ámbito económico y financiero tales como: incremento de activos, productividad de los recursos, flujo de caja, etc.
45 Nivel comparativo positivo de los resultados
educacionales en relación a los principales centros educativos competidores.
TOTAL:
TOTAL /30=
C. Cuestionario para docentes DATOS INFORMATIVOS Nombre de la I.E………………………………………………,
Áreas: Técnicas Formaciòn General
Sexo: M F Fecha……………………………
INSTRUCCIONES: Este cuestionario es parte de un proyecto de investigación que pretende lograr una auto evaluación de la Institución educativa con la finalidad de contribuir a mejorar la calidad educativa. Marcar con una aspa (x) una sola alternativa de acuerdo a la siguiente escala:
0 1 2 3 4 5 6 Totalmente en
desacuerdo Muy en
desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo ni
en desacuerdo De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de
acuerdo
TE ROGAMOS LA MAXIMA SINCERIDAD EN TUS RESPUESTAS. AL MISMO TIEMPO QUE TE
GARANTIZAMOS EL MAS ABSOLUTO ANONIMATO.
FACTOR: LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN
0 1 2 3 4 5 6 Totalmente
en desacuerdo
Muy en
desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
1 Los miembros de la Dirección y Comité
Directivo desarrollan la misión institucional y cumplen el papel de modelos de una Institución Educativa de calidad.
2 Los miembros de la Dirección y Comité Directivo están personalmente comprometidos en
asegurar que el sistema de gestión institucional se desarrolle, se ponga en práctica y sea continuamente mejorado.
3. Los miembros de la Dirección y Comité
Directivo están comprometidos con los padres, alumnos y representantes de la comunidad educativa local.
4. Los miembros de la Dirección y Comité Directivo motivan, apoyan y reconocen al personal docente, administrativo y de servicio.
5. Los miembros de la Dirección y Comité Directivo participan y asignan recursos para desarrollar los procesos de mejora continua en la
. Institución Educativa
TOTAL: TOTAL / 30 =
FACTOR: PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente
en desacuerdo
Muy en
desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
6. La planificación y estrategia de la Institución
Educativa se basan en las necesidades y expectativas actuales y futuras de la comunidad educativa: profesores, padres, alumnos y
personal administrativo y de servicio.
7. La planificación y estrategia de la Institución
Educativa se basan en la información procedente del análisis y mediciones de los resultados de los procesos de aprendizaje, tutoría y formación de
valores.
8. Las planes y estrategias de la Institución
Educativa se desarrollan, se revisan y se actualizan.
9. Los planes y estrategias de la Institución Educativa se desarrollan mediante la
identificación y priorización de los procesos-clave(aprendizaje, tutoría y formación de valores)
10 Los planes y estrategias de la Institución Educativa se comunican, implementan y evalúan los resultados.
TOTAL:
TOTAL /30=
FACTOR: GESTIÓN DEL PERSONAL
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente en
desacuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente de acuerdo
11. El elemento humano de la Institución Educativa se planifica, gestiona y mejora en forma
sistemática.
12. Se identifican, desarrollan y apoyan los
conocimientos y competencias del personal.
13. Se implica y da autonomía responsable al personal (empowerment)
14. Existe diálogo y comunicación eficaz entre el
personal de la . Institución Educativa
15. Se retribuye, reconoce y cuida al personal de la Institución Educativa
TOTAL:
TOTAL /30=
FACTOR: GESTIÓN DE LOS PROCESOS 0 1 2 3 4 5 6
Totalmente en
desacuerdo
Muy en desacuer
do
En desacuer
do
Ni de acuerdo
ni en desacuer
do
De acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente de
acuerdo
16. Los procesos de enseñanza-aprendizaje son sistemáticamente diseñados, ejecutados,
evaluados de acuerdo a estándares de calidad y rediseñados en forma continua.
17. Los procesos de orientación y tutoría son sistemáticamente planeados, ejecutados,
evaluados en términos de logros o resultados y rediseñados en forma continua.
18 Los procesos de formación en valores y
actitudes son sistemáticamente planeados, ejecutados, evaluados en términos de logros o resultados y rediseñados en forma continua.
19 Los servicios de apoyo académico (biblioteca, centros de cómputo e informática, etc.) son
sistemáticamente programados, ejecutados, evaluados en términos de logros o resultados y rediseñados en forma periódica.
20 Los servicios administrativos y prestaciones de la Institución Educativa son sistemáticamente diseñados, ejecutados y evaluados teniendo en
cuenta las necesidades y expectativas de los usuarios.
TOTAL:
TOTAL /30=
FACTOR: CLIENTES INTERNOS 0 1 2 3 4 5 6
Totalmente en
desacuerdo
Muy en desacuer
do
En desacuer
do
Ni de acuerdo
ni en desacuer
do
De acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente de
acuerdo
21. La Institución Educativa mide sistemáticamente la percepción que tiene el
personal docente, administrativo y de servicio sobre el clima escolar y el nivel de logros educativos que esta alcanzando la institución.
22. La Institución Educativa y la DREC miden sistemáticamente la percepción que tiene el
personal docente, administrativo y de servicio sobre la eficacia de liderazgo de la dirección (desarrollo profesional, formación, roles, planes y
programas, etc).
23. La forma de tomar medidas se actualizan y se
modifican considerando las aportaciones y sugerencias del personal docente, administrativo y de servicio
24. Se toman medidas y se analizan otras formas
complementarias a la satisfacción del personal docente, administrativo y de servicio tales como: absentismo, puntualidad, quejas, accidentes,
estímulos e incentivos, reconocimientos, etc
25. Se realizan innovaciones y cambios de estrategias en relación a las formas de tomar
medidas de satisfacción del personal docente, administrativo y de servicio (benchmarking, nuevas aportaciones del ámbito teórico, etc).
TOTAL
TOTAL /30=
FACTOR: IMPACTO EN LA COMUNIDAD
LOCAL
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente
en desacuerdo
Muy en
desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
26. Se toman acciones efectivas para reducir e
incrementar los logros de la Institución Educativa y satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad educativa.
27. Se toman acciones efectivas para reducir y prevenir el fracaso escolar, el ausentismo y la
deserción escolar.
28. Nivel de impacto positivo de la Institución Educativa respecto a los niveles de éxito y
reconocimiento de los egresados como miembros integrantes de la comunidad.
29. Nivel de impacto positivo de la Institución Educativa en el nivel cultural y social del entorno y de la localidad.
30. Nivel en que la Institución Educativa se involucra activamente con la comunidad mediante
acciones caritativas, deportivas, etc.
TOTAL: TOTAL /30=
FACTOR : RESULTADOS CLAVE DEL DESEMPEÑO
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente en
desacuer
do
Muy en desacuer
do
En desacuer
do
Ni de acuerdo
ni en
desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente de
acuerdo
31 Resultados positivos clave del desempeño en la gestión institucional del equipo directivo.
32. Impacto social positivo y reconocimiento explícito recibidos por la Institución Educativa
33 Nivel de eficacia en términos de resultados entre lo planeado y lo logrado en el plan estratégico institucional (PEI).
34.Resultados positivos en el ámbito económico y
financiero tales como: incremento de activos, productividad de los recursos, flujo de caja, etc.
35 Nivel comparativo positivo de los resultados educacionales en relación a los principales centros educativos competidores.
TOTAL: TOTAL /30=
D. Cuestionario para el personal administrativo y servicios
DATOS INFORMATIVOS Institución educativa:……………………………………………… Estudios: Primaria ( ) Secundaria ( ) Superior ( ) Sexo : M ( ) F ( ) Fecha………………
INSTRUCCIONES: Este cuestionario es parte de un proyecto de investigación que pretende lograr una auto evaluación de la Institución educativa con la finalidad de contribuir a mejorar la calidad educativa.
Marcar con aspa (x) una sola alternativa de acuerdo a la siguiente escala:
0 1 2 3 4 5 6 Totalmente en
desacuerdo
Muy en
desacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de
acuerdo
TE ROGAMOS LA MAXIMA SICERIDAD EN TUS RESPUESTAS. AL MISMO TIEMPO QUE TE GARANTIZAMOS EL MAS
ABSOLUTO ANONIMATO.
FACTOR: LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN
0 1 2 3 4 5 6 Totalmente
en
desacuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente de acuerdo
1 Los miembros de la Dirección y Comité Directivo desarrollan la misión institucional y
cumplen el papel de modelos de una Institución Educativa de calidad.
2 Los miembros de la Dirección y Comité
Directivo están personalmente comprometidos en asegurar que el sistema de gestión institucional se desarrolle, se ponga en práctica y sea
continuamente mejorado.
3 Los miembros de la Dirección y Comité Directivo están comprometidos con los padres,
alumnos y representantes de la comunidad educativa local.
4. Los miembros del Dirección y Comité Directivo motivan, apoyan y reconocen al personal docente,
administrativo y de servicio.
5. Los miembros de la Dirección y Comité Directivo participan y asignan recursos para
desarrollar los procesos de mejora continua en la Institución Educativa.
TOTAL: TOTAL / 30 =
FACTOR : PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente
en desacuerdo
Muy en
desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
6. La planificación y estrategia de la Institución Educativa se basan en las necesidades y
expectativas actuales y futuras de la comunidad educativa: profesores, padres, alumnos y personal administrativo y de servicio.
7. La planificación y estrategia de la Institución Educativa se basan en la información procedente del análisis y mediciones de los
resultados de los procesos de aprendizaje, tutoría y formación de valores.
8. Las planes y estrategias de la Institución Educativa se desarrollan, se revisan y se actualizan.
9. Los planes y estrategias de la Institución Educativa se desarrollan mediante la identificación y priorización de los procesos-
clave(aprendizaje, tutoría y formación de valores)
10. Los planes y estrategias de la Institución Educativa se comunican, implementan y evalúan
los resultados.
TOTAL:
TOTAL /30=
FACTOR : GESTIÓN DE PERSONAL
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente
en desacuerdo
Muy en
desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
11 El elemento humano de la Institución
Educativa se planifica, gestiona y mejora en forma sistemática.
12 Se identifican, desarrollan y apoyan los conocimientos y competencias del personal.
13 Se implica y da autonomía responsable al
personal (empowerment)
14 Existe diálogo y comunicación eficaz entre el personal de la Institución Educativa.
15. Se retribuye, reconoce y cuida al personal de
la Institución Educativa.
TOTAL:
TOTAL /30=
FACTOR : GESTIÓN DE ALIANZAS Y RECURSOS
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente
en desacuerdo
Muy en
desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
16 Se gestionan alianzas estratégicas con otras
Instituciones y programas educativos para obtener la colaboración externa.
17. Se gestionan adecuadamente los recursos
económicos y financieros.
18 Se gestionan adecuadamente los edificios, instalaciones y equipamientos.
19 Se identifican, evalúan y utilizan
adecuadamente las tecnologías educativas.
20. Se gestionan adecuadamente los recursos de la información y del conocimiento.
TOTAL:
TOTAL /30=
FACTOR : CLIENTES INTERNOS 0 1 2 3 4 5 6
Totalmente
en desacuerdo
Muy en
desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
21. La Institución Educativa mide
sistemáticamente la percepción que tiene el personal docente, administrativo y de servicio sobre el clima escolar y el nivel de logros
educativos que esta alcanzando la institución.
22 La Institución Educativa y la DREC miden
sistemáticamente la percepción que tiene el personal docente, administrativo y de servicio sobre la eficacia de liderazgo de la dirección
(desarrollo profesional, formación, roles, planes y programas, etc).
23 La forma de tomar medidas se actualizan y se modifican considerando las aportaciones y
sugerencias del personal docente, administrativo y de servicio.
24 Se toman medidas y se analizan otras formas
complementarias a la satisfacción del personal docente, administrativo y de servicio tales como: absentismo, puntualidad, quejas, accidentes,
estímulos e incentivos, reconocimientos, etc
25 Se realizan innovaciones y cambios de
estrategias en relación a las formas de tomar medidas de satisfacción del personal docente, administrativo y de servicio (benchmarking,
nuevas aportaciones del ámbito teórico, etc).
TOTAL /30=
FACTOR : RESULTADOS CLAVE DEL DESEMPEÑO
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente en
desacuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente de acuerdo
26 Resultados positivos clave del desempeño en la gestión institucional del equipo directivo.
27. Impacto social positivo y reconocimiento
explicito recibidos por la Institución Educativa.
A. Cuestionario para padres de familia
DATOS INFORMATIVOS Institución educativa:……………………………………………… Estudios: Primaria ( ) Secundaria ( ) Superior ( ) Sexo : M ( ) F ( ) Fecha………………
INSTRUCCIONES:
Este cuestionario es parte de un proyecto de investigación que pretende lograr la autoevaluación
de la institución con la finalidad de contribuir a mejorar la calidad educativa.
Marcar con aspa (x) una sola alternativa de acuerdo a la siguiente escala:
0 1 2 3 4 5 6 Totalmente en
desacuerdo
Muy en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de
acuerdo
TE ROGAMOS LA MAXIMA SINCERIDAD EN TUS RESPUESTAS. AL MISMO TIEMPO QUE TE GARANTIZAMOS EL MAS ABSOLUTO ANONIMATO.
FACTOR: LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN
0 1 2 3 4 5 6 Totalmente
en desacuerdo
Muy en
desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
1. Los miembros de la Dirección y Comité Directivo desarrollan la misión institucional y cumplen el papel de modelos de una Institución
Educativa de calidad.
2 Los miembros de la Dirección y Comité Directivo están personalmente comprometidos en asegurar que el sistema de gestión institucional
se desarrolle, se ponga en práctica y sea continuamente mejorado.
3. Los miembros de la Dirección y Comité
Directivo están comprometidos con los padres, alumnos y representantes de la comunidad educativa local.
4. Los miembros del Dirección y Comité Directivo motivan, apoyan y reconocen al personal docente, administrativo y de servicio.
5. Los miembros de la Dirección y Comité Directivo participan y asignan recursos para
desarrollar los procesos de mejora continua en el centro educativo.
TOTAL: TOTAL / 30 =
FACTOR : GESTIÓN DE LOS PROCESOS
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente en
desacuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente de acuerdo
6 Los procesos de enseñanza-aprendizaje son
sistemáticamente diseñados, ejecutados, evaluados de acuerdo a estándares de calidad y rediseñados en forma continua.
7 Los procesos de orientación y tutoría son
sistemáticamente planeados, ejecutados, evaluados en términos de logros o resultados y rediseñados en forma continua.
8 Los procesos de formación en valores y actitudes son sistemáticamente planeados,
ejecutados, evaluados en términos de logros o resultados y rediseñados en forma continua.
9 Los servicios de apoyo académico (biblioteca,
centros de cómputo e informática, etc.) son sistemáticamente programados, ejecutados, evaluados en términos de logros o resultados y
rediseñados en forma periódica.
10. Los servicios administrativos y prestaciones del centro educativo son sistemáticamente diseñados, ejecutados y evaluados teniendo en
cuenta las necesidades y expectativas de los usuarios.
TOTAL:
TOTAL /30=
FACTOR : CLIENTES EXTERNOS
0 1 2 3 4 5 6 Totalmente
en desacuerdo
Muy en
desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
11 La Institución Educativa y la Dirección
Regional de Educación del Callao miden sistemáticamente (con indicadores y estándares de calidad) la percepción que tienen los clientes o
usuarios directos (padres y alumnos) del servicio educativo.
12 La Institución Educativa y la Dirección
Regional de Educación del Callao miden sistemáticamente la percepción que tienen los usuarios indirectos (ex alumnos y agentes de la
comunidad local) del servicio educativo.
13. Las formas de tomar medidas se actualizan y
se modifican considerando las aportaciones y sugerencias de los usuarios del servicio educativo.
14. Se toman medidas y se analizan otras formas complementarias a la satisfacción de los clientes,
tales como: imagen externa del Colegio, posicionamiento de competencia, etc).
15 Se realizan innovaciones y cambios de
estrategias para incrementar el grado de satisfacción de los usuarios externos.
TOTAL:
TOTAL /30=
FACTOR : IMPACTO EN LA COMUNIDAD LOCAL
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente en
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni
De acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente de acuerdo
desacuerdo en
desacuerdo
16 Se toman acciones efectivas para reducir e incrementar los logros de la Institución Educativa
y satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad educativa.
17 Se toman acciones efectivas para reducir y
prevenir el fracaso escolar, el ausentismo y la deserción escolar.
18 Nivel de impacto positivo de la Institución
Educativa respecto a los niveles de éxito y reconocimiento de los egresados como miembros integrantes de la comunidad.
19 Nivel de impacto positivo de la Institución Educativa en el nivel cultural y social del entorno y de la localidad.
20 Nivel en que la Institución Educativa se involucra activamente con la comunidad mediante
acciones caritativas, deportivas, etc.
TOTAL:
TOTAL /30=
FACTOR : RESULTADOS CLAVE DEL DESEMPEÑO
0 1 2 3 4 5 6 Totalmente
en desacuerdo
Muy en
desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
21 Resultados positivos clave del desempeño en la
gestión institucional del equipo directivo.
22 Impacto social positivo y reconocimiento explicito recibidos por la . Institución Educativa
23 Nivel de eficacia en términos de resultados
entre lo planeado y lo logrado en el plan estratégico institucional (PEI).
24 Resultados positivos en el ámbito económico y
financiero tales como: incremento de activos, productividad de los recursos, flujo de caja, etc.
25 Nivel comparativo positivo de los resultados educacionales en relación a los principales centros educativos competidores.
TOTAL:
TOTAL /30=
B. Cuestionario para alumnos
DATOS INFORMATIVOS Institución Educativa…………………………………………………… Año de estudios:……………………..Sección……………………….
Edad………Sexo: M ( ) F ( ) Fecha…………………………
INSTRUCCIONES: Este cuestionario es parte de un proyecto de investigación que pretende lograr una auto evaluación de la Institución educativa con la finalidad de contribuir a mejorar la calidad educativa. Marcar con aspa (x) una sola alternativa de acuerdo a la siguiente escala:
0 1 2 3 4 5 6 Totalmente en
desacuerdo
Muy en
desacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente de
acuerdo
TE ROGAMOS LA MAXIMA SINCERIDAD EN TUS RESPUESTAS. AL MISMO TIEMPO QUE TE GARANTIZAMOS
EL MAS ABSOLUTO ANONIMATO.
LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente en
desacuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente de acuerdo
1. Los miembros de la Dirección y Comité Directivo desarrollan la misión institucional y cumplen el papel de modelos de una Institución
Educativa de calidad.
2. Los miembros de la Dirección y Comité
Directivo están personalmente comprometidos en asegurar que el sistema de gestión institucional se desarrolle, se ponga en práctica y sea continuamente mejorado.
3. Los miembros de la Dirección y Comité Directivo están comprometidos con los padres,
alumnos y representantes de la comunidad educativa local.
4. Los miembros del Dirección y Comité Directivo
motivan, apoyan y reconocen al personal docente, administrativo y de servicio.
5. Los miembros de la Dirección y Comité
Directivo participan y asignan recursos para desarrollar los procesos de mejora continua en la Institución Educativa
TOTAL: TOTAL / 30 =
GESTIÓN DE LOS PROCESOS
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente en
desacuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente de acuerdo
6. Los procesos de enseñanza-aprendizaje son sistemáticamente diseñados, ejecutados, evaluados de acuerdo a estándares de calidad y
rediseñados en forma continua.
7. Los procesos de orientación y tutoría son sistemáticamente planeados, ejecutados, evaluados en términos de logros o resultados y
rediseñados en forma continua.
8. Los procesos de formación en valores y actitudes son sistemáticamente planeados,
ejecutados, evaluados en términos de logros o resultados y rediseñados en forma continua.
9. Los servicios de apoyo académico (biblioteca, centros de cómputo e informática, etc.) son
sistemáticamente programados, ejecutados, evaluados en términos de logros o resultados y rediseñados en forma periódica.
10. Los servicios administrativos y prestaciones de la Institución Educativa son sistemáticamente
diseñados, ejecutados y evaluados teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de los usuarios.
TOTAL:
TOTAL /30=
CLIENTES EXTERNOS
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente en
desacuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente de acuerdo
11. La Institución Educativa y la Dirección Regional de Educación del Callao miden sistemáticamente (con indicadores y estándares
de calidad) la percepción que tienen los clientes o usuarios directos (padres y alumnos) del servicio educativo.
12. La Institución Educativa y la Dirección Regional de Educación del Callao miden
sistemáticamente la percepción que tienen los usuarios indirectos (ex alumnos y agentes de la comunidad local) del servicio educativo.
13. Las formas de tomar medidas se actualizan y se modifican considerando las aportaciones y sugerencias de los usuarios del servicio
educativo.
14. Se toman medidas y se analizan otras formas
complementarias a la satisfacción de los clientes, tales como: imagen externa del centro, posicionamiento de competencia, etc).
15. Se realizan innovaciones y cambios de
estrategias para incrementar el grado de satisfacción de los usuarios externos.
TOTAL:
TOTAL /30=
IMPACTO EN LA
COMUNIDAD LOCAL
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente en
desacuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Totalmente de acuerdo
16. Se toman acciones efectivas para reducir e incrementar los logros del centro educativo y satisfacer las necesidades y expectativas de la
comunidad educativa.
17. Se toman acciones efectivas para reducir y
prevenir el fracaso escolar, el ausentismo y la deserción escolar.
18. Nivel de impacto positivo de la Institución Educativa respecto a los niveles de éxito y
reconocimiento de los egresados como miembros integrantes de la comunidad.
19. Nivel de impacto positivo de la Institución Educativa en el nivel cultural y social del entorno y de la localidad.
20. Nivel en que la Institución Educativa se involucra activamente con la comunidad mediante
acciones caritativas, deportivas, etc.
TOTAL:
TOTAL /30=