Embed Size (px)
Citation preview
1
DISEÑO DE UN NUEVO MODELO DE SERVITECA PARA BOGOTÁ
NICOLÁS CAMACHO REYES
ASESOR: SERGIO HERNÁNDEZ CHAUSTRE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
BOGOTA D.C. 2005
2
“Ningún producto tiene que ser realmente un artículo de consumo. El truco es saber que servicios desea su cliente – y cobrarle más.”1
Agradecimiento especial a
Juan Carlos Montes y Pedro Manuel Duque, co-asesores de esta proyecto.
1 FORSYTH JOHN E:, ALOK GUPTA, SUDEEP HADA, BARN MICHAEL V. Shedding The Commodity Mind Test. The McKinsey Quarterly 2000 Number 4. http://www.mckinseyquarterly .com/article_page.aspx?ar=950&L2=3&L3=41
3
TABLA DE CONTENIDOS
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA……………………………………………………………………. 2
2. OBJETIVOS .................................................................................................................... 6 3. METODOLOGÍA............................................................................................................. 7 4. MARCO TEÓRICO.........................................................................................................11
4.1 PROPUESTA ORGANIZACIONAL: LA PRODUCTIVIDAD COMO CONCEPTO BASE..............................12 4.2 FLUJO OPERATIVO: QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT, FLUJO IDEAL DE UN VEHÍCULO EN MANTENIMIENTO, PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE ATENCIÓN RÁPIDA, DEFINICIÓN DE FCE Y VENTAJAS COMPETITIVAS...................................................................................................................13 4.3 RELACIÓN CON EL CLIENTE.............................................................................................16 4.4 GESTIÓN DE INVENTARIOS Y DEFINICIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO...........................18 4.5 MANTENIMIENTO PREDICTIVO Y CRM CON LOS CLIENTES. ....................................................21 4.6 ALIANZAS CON PROVEEDORES.........................................................................................24 4.7 OFERTA DE VALOR; EL AUTOSERVICIO Y EL SERVICIO PERSONALIZADO ....................................26 4.8 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO........................................................................................27 4.9 ÍNDICES DE GESTIÓN......................................................................................................28 4.10 FORMA JURÍDICA Y EXPANSIÓN DEL SISTEMA (FRANQUICIAS)................................................30 4.11 DEFINICIÓN DEL FOCUS GROUP......................................................................................32
5. SITUACIÓN DE LA INDUSTRIA ........................................................................................ 33 5.1 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA EN COLOMBIA:......................................34 5.2 ANÁLISIS DE LAS VENTAS DE VEHÍCULOS EN COLOMBIA:.......................................................37 5.3 ANÁLISIS DE LAS VENTAS DE REPUESTOS Y ACCESORIOS DE VEHÍCULOS EN GRANDES ALMACENES E HIPERMERCADOS DE COLOMBIA:...........................................................................................38 5.4 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LA CADENA PRODUCTIVA DE DISTRIBUCIÓN DE PARTES PARA AUTOMÓVILES...................................................................................................................43 5.5 DIAGNÓSTICO DE LAS SERVITECAS SEGÚN INVESTIGACIÓN DE TECNOINGENIERÍA .......................48
6. ESTUDIO DE CASOS EXITOSOS EN ESTADOS UNIDOS Y OTROS PAÍSES; (BENCHMARKING) ...........................................................................................................50
6.1 PROPOSICIÓN DE VALOR 1, MODELO DE AUTOBACS. UN NUEVO MODELO DE SERVITECA ENFOCADO AL ENTRETENIMIENTO DEL CLIENTE............................................................................................50 6.2 PROPOSICIÓN DE VALOR 2, BE CAR CARE AWARE. CAMPAÑA DEL SECTOR DE SERVICIO DE REPUESTOS PARA AUTOMOTORES EN USA...............................................................................53 6.3 ESTUDIO DE CASOS EXITOSOS EN ESTADOS UNIDOS.............................................................55 6.4 FRANQUICIAS EXITOSAS.................................................................................................59
7. HIPÓTESIS DE DISEÑO DE SERVITECAS SEGÚN MODELOS Y PROPOSICIÓN DE VALOR.......................................................................................................................................... 64
8. RESULTADOS DEL FOCUS GROUP …………………………………………………………….. 70 9. CONCLUSIONES ………………………………………………………………………………….…72 10. BIBLIOGRAFÍA ………..……………………………………………………………………….…. 84 11. ANEXOS……….…………………………………………………………………………………..... 86
4
1. Definición del problema.
Las servitecas son negocios afectados en los últimos años en Bogotá por los cambios que
se han producido en el entorno económico. Uno de esos cambios críticos es la entrada
de hipermercados que ofrecen productos y repuestos para automóviles a precios bajos
convirtiéndose de esta forma en competencia directa de los centros de servicio y
mantenimiento para autos. Las servitecas han disminuido sus ventas y se podría predecir
el fracaso del modelo de negocio que hasta ahora se viene llevando, es por esto que la
siguiente investigación está enfocada en buscar las posibles causas de la actual
decadencia teniendo en cuenta dos factores en general que todavía harían de este tipo de
empresa un negocio rentable: El primero es el gran número de automóviles
(aproximadamente 900 mil)2 en la capital de Colombia que necesitan de servicios de
mantenimiento y el segundo factor es que el valor agregado principal de una serviteca que
es el servicio al cliente por encima de la simple venta de productos.
Por otro lado es pertinente desarrollar esta investigación ya que el funcionamiento de las
servitecas se mantiene con éxito en otros países del mundo y pueden ser un ejemplo para
su posible adaptación al caso bogotano. La intención del presente estudio es, luego de
hacer un diagnóstico de la industria con sus deficiencias y haber estudiado las servitecas
eficientes de otros países, construir un nuevo modelo de serviteca.
Si bien es cierto que la productividad de una empresa juega un papel importante para su
funcionamiento eficiente, cuando el valor agregado y la diferenciación se basan en la
prestación de servicios, el precio deja de ser un factor importante como ventaja
competitiva. La eficacia en la prestación del servicio radica en la maximización de valor
relativo entre una empresa y su competencia, el precio es uno de los elementos a
considerar y no el factor central que construye la ventaja competitiva sostenible. Según el
subgerente de la empresa colombiana Touché, “Cuando su ventaja competitiva es le
precio, hoy, mañana o pasado mañana aparecerá alguien que venda más barato que
2 Esta cifra se refiere al número de carros que dejó de circular durante el “Día Sin Carro” en Bogotá en el 2004 según un artículo que se puede encontrar en la dirección: http://www.tierramerica.net/2002/0217/noticias3.shtml
5
usted”3. Con el objetivo de demostrar este punto en relación con las servitecas se utilizará
en la metodología un Focus Group para f iltrar la propuesta de valor que el autor de la
presente tesis sugiere en el capitulo 7.
Definición de serviteca: En los años ochentas empresas como Goodyear y Uniroyal
desarrollaron centros de servicio para automóviles en Bogotá denominados servitecas y
diagnosticentros, al ser estas compañías productoras de llantas su enfoque lógicamente
fue en atender las necesidades de los dueños de los vehículos en todo lo que respecta
con llantas: Alineación, balanceo, montaje. El nombre de serviteca fue divulgándose como
un taller de mecánica donde se reparaban llantas y se lavaba el auto. Esta tesis quiere
desarrollar un nuevo modelo de serviteca que cambie de monoproducto, solo llantas a un
negocio multiproducto. El elemento que se tiene en común entre el modelo antiguo y el
nuevo es que el servicio, cualquiera que se quiera prestar al cliente, debe ser un servicio
rápido.
Esta tesis está soportada por el gerente de la empresa de asesoría tecnológica y de
logística Tecnoingenieria, el señor Pedro Manuel Duque, que con su larga experiencia
asesorando servitecas fue un aporte especial al presente trabajo.
Para completar la presente introducción y definición de la problemática, no sobra decir
que este proyecto se realizó paralelamente con el programa de EXPOPYMES de la Universidad de los Andes pues Tecnoingenieria se encontraba desarrollando un modelo
de serviteca de exportación con apoyo de la institución.
3 Esta referencia y las ideas aquí expuestas acerca de la importancia de la diferenciación fueron inspiradas por la conferencia dictada por el subgerente de Touché, el señor Juan F. Salazar, en la Universidad de los Andes y transcritas para un trabajo anteriormente presentado a la misma institución por parte del autor de esta tesis. El señor Salazar sostuvo que el éxito de Touché (según su experiencia) radicaba en la competencia mediante la diferenciación frente a otras marcas y no por la competencia por precio. Mayo de 2004.
6
2. Objetivos
Los objetivos de este trabajo que se plantearon de tal forma que la propuesta fuera
coherente fueron los siguientes:
• Analizar el estado actual de las Servitecas en Bogotá.
a) Mostrar los aspectos negativos para la industria
b) Realizar un acercamiento a la composición de las diferentes
partes de la industria.
• Estudiar el entorno bogotano, es decir, todo aquello que pueda tener relación
con el negocio de los talleres de servicio.
a) Estudiar casos específ icos de servítecas en Bogotá.
b) Buscar las oportunidades de estos negocios en la economía.
• Estudiar los modelos exitosos de otros países con el objetivo de desarrollar ideas para el modelo que se esta construyendo.
a) Estudiar modelos de distribuidores de partes y piezas.
b) Estudiar franquicias de servicios.
c) Estudiar franquicias de talleres automotrices.
• Definir las necesidades de información.
a) Definir los segmentos del mercado a los que está dirigido el
modelo de serviteca.
• Definir los aspectos del diseño del negocio que lo hacen sostenible.
a) Definir una posible estrategia de mercadeo para diferenciarse de
la competencia.
b) Diseñar un modelo original y “de vanguardia” que sea sostenible
al largo plazo. c) Definir un modelo de negocio con servicios “basados en la
atención al cliente”.
• Enfrentar el análisis desarrollado con un “Focus Group” de tal forma que sirva
como “f iltro” entre ambos aspectos para poder diseñar un modelo más real.
a) Fortalecer las hipótesis de valor agregado propuestas.
7
b) Complementar una investigación teórica con una evaluación
práctica.
• Desarrollar una estrategia en donde se especif ique la diferenciación,
posicionamiento y adaptación al mercado del modelo diseñado de tal forma
que cualquiera que esté interesado en el sector o en el negocio lo entienda y
pueda usarlo para tomar decisiones.
a) Ajustar el nuevo modelo de serviteca a la cultura y realidad
bogotana.
b) Lograr que el modelo sea fácil de entender y sea útil para los
interesados en la industria.
3. Metodología
El proceso que se aplicó para llevar acabo esta tesis fue dividido en los siguientes cuatro
pasos:
PARTE 1:
El primer paso consistió en observar el estado de las servitecas en Bogotá como se
puede observar en el primer capitulo para luego poder diagnosticar la industria y sus
diferentes integrantes. Se debe tener mucho cuidado con las características del entorno
colombiano (especialmente el de Bogotá) ya que más adelante nos dedicaremos a
compararlo con el entorno y la industria de otros países.
PARTE 2:
Existe una organización Internet llamada AfterMarket que estudia el comportamiento de la
industria de las servitecas en los Estados Unidos en diferentes aspectos tales como:
hacer un Ranking (Top 100) de las que consideran los mejores distribuidores de partes
para automóviles del país y describen los procesos, servicios y características que estas
presentan. Si se analizan las variables que tienen en común o que hacen que una se
8
diferencie de otra para lograr una maximización del servicio al cliente puede ser un buen
comienzo para el diseño de un modelo de una serviteca exitosa.
Entre las variables que se tendrían en cuenta y que son estudiadas en la investigación de
AfterMarket para poder diseñar una estrategia de tal manera que se cree valor podrían
destacarse:
• Cubrimiento de los centros de servicio. Observar que territorios cubren las
Servitecas y especialmente aquellas que son cadenas de marca.
• Productos que ofrecen: El estudio de AfterMarket analiza los que considera los productos más importantes que un centro de servicio para automóviles debe
ofrecer como llantas, lubricantes, frenos, etc.
• Servicios que prestan: los distribuidores y talleres se pueden analizar según los
servicios que presten y el enfoque que se les de, esto es vital para la
sostenibilidad de una serviteca ya que competir por precios es algo relativamente
difícil por los accesorios para carro que los hipermercados ofrecen a precios muy
bajos. Esto no solo ocurre en Colombia donde cadenas como Carrefour y Alkosto
ofrecen llantas y repuestos en general a precios económicos y que es uno de los
factores por los que la industria colombiana se está quebrando, en Estados Unidos
existe la misma problemática ya que WalMart últimamente ha decidido competir
ferozmente con los distribuidores de repuestos. En un articulo reciente de
AfterMarket, se critica el manejo que ese monstruoso almacén le da a la venta de
repuestos para carro, insiste en que estos distribuidores gigantes solo brindan le
producto más no el servicio que es esencial para el buen funcionamiento de un
automóvil y la maximización del beneficio para el cliente.
• Investigación de la estrategia de Mercados que utilizan las Servitecas: Existen casos específ icos que se pueden ver Estados Unidos como la implementación de
una cultura de “amor” por el carro. Carecare.org decretó el mes de cuidar el carro
como campaña para atraer clientes e incentivar una cultura de prevención.
• Cadenas de Valor: Aftermarket describe las operaciones de las mejores Servitecas
no solo describiendo lo que ofrecen sino con quien se asocian para lograr
eficiencia en sus operaciones distribución.
9
• Estrategia: Se podría tomar como referencia alguna teoría para describir las
Servitecas más eficientes (Alianzas estratégicas, diferenciación).
En esta parte se tuvo en cuenta teorías de portafolios de servicios, cobertura territorial y
estandarización de procesos, que sería el caso de estudiar bibliografía sobre franquicias.
También se tratarán temas como el manejo de inventarios y las cadenas de valor,
especialmente en lo que tiene que ver con Supply Chain Management y Costumer
Relationship Management.
Otros aspectos para estudiar serán teorías relacionadas con tecnología, calidad, mercadeo relacional y tiempo del usuario.
PARTE 3
Diseñar un modelo ideal de Serviteca basada en hipótesis que serán el resultado de la
investigación de las primeras dos partes.
Estos diez puntos serían los aspectos principales para una síntesis de toda la información
recogida y analizada en el Benchmark tanto de Bogotá como la información internacional.
Se desarrollarán supuestos con base en esta lista que pueda conformar una proposición
de valor coherente y atractivo para los posibles clientes en Bogotá. Estos supuestos
deben desarrollarse de manera delicada ya que esto depende una validación más exacta
de estos.
Estas hipótesis se f iltrarán mediante la realización de un Focus Group de clientes objetivo.
De esta forma se espera validar la propuesta de valor y generar las prioridades según los
intereses buscados por el cliente tipo de Bogotá.
10
PARTE 4
Una vez se validen las hipótesis en todos los aspectos mencionados anteriormente se
intentará realizar una propuesta de un modelo adaptado de serviteca que sea sostenible y
maximice el servicio al cliente mediante el uso de toda la información que se estudió en
los primeros dos pasos y se corroboró en el tercer paso.
Algunos de los resultados esperados se pueden resumir en:
i. Se espera diseñar un diagrama con la distribución y servicios que contiene una
serviteca eficiente.
ii. Resultados del Focus: Prioridades estratégicas, utilizando el modelo de la 5
fuerzas de Michael Porter, de una serviteca moderna (co-branding)
iii. Franquicias y contenidos.
iv. Un sistema de alianza estratégica con proveedores
v. Un sistema que combina o distingue entre un cliente para autoservicio y un
cliente para servicio personalizado.
vi. Un sistema predictivo y proactivo que activa al cliente en busca de servicio.
vii. La mejor propuesta original de valor para el cliente por segmento.
El segmento que se escogió para evaluar fue seleccionado de acuerdo con dos variables básicas: La capacidad de compra de la población (un ingreso alto por los servicios de alta
calidad que en este modelo se ofrece) y el automóvil que tenían. Luego se especializó por
edad y el resultado fue el siguiente grupo:
Segmento: Hombres y Mujeres de estrato 4 al 6, de 20 a 30 años, con automóviles de
más de 30 millones de pesos colombianos.
De la interacción con estos grupos se pueden analizar varios subgrupos según las marcas
de automóviles que tenga cada integrante relacionada con la exposición de sus
necesidades.
11
4. Marco Teórico El diseño de un nuevo prototipo de serviteca estará guiado por diferentes conceptos de
teoría administrativa que son considerados apropiados para que las empresas de
servicios en general puedan ser más eficientes. Aunque esta investigación quiso volcarse
hacia el lado práctico, una base teórica coherente justif ica los objetivos que se han
expuesto desde un principio.
Para crear un modelo de negocio integral dentro del objetivo general se incluyeron los
siguientes diez puntos:
i. Propuesta organizacional: la productividad como concepto base.
ii. Flujo operativo: Quality Function Deployment, f lujo ideal de un vehículo en
mantenimiento, portafolio de servicios de atención rápida, definición de FCE y
ventajas competitivas.
iii. Relación con el cliente.
iv. Gestión de inventarios.
v. Mantenimiento predictivo y CRM con clientes.
vi. Alianzas con proveedores.
vii. Oferta de valor; el autoservicio y el servicio personalizado.
viii. Segmentación del Mercado.
ix. Índices de Gestión.
x. Forma jurídica y expansión del sistema (franquicias).
Estos temas se investigaron en las dos primeras etapas de la presente tesis teniendo
énfasis en la etapa del diagnóstico de la industria para observar como se manejaban los
diferentes aspectos. Continuando con la metodología diseñada, en la segunda parte, la
que se refiere al Benchmark, también se trató de buscar en lo posible las mejores
prácticas en otros países con respecto a los diez puntos.
Se ha repetido constantemente en el texto que una empresa debe ser productiva aunque
su valor agregado quiera enfocarse en el manejo y servicio al cliente, la investigación que
12
se realizó intentó proponer que el valor agregado está en la relación con el cliente f inal por
la naturaleza del negocio que es básicamente cobrar por el servicio de mantenimiento de
vehículos. La calidad de estos servicios y la forma en que se ofrecen son vitales para la
reputación de la empresa. Es aquí donde entramos en el tema del mercadeo, como atraer
y retener al cliente.
En primera instancia, se quiso agrupar en este capitulo, de manera ordenada, cada uno
de los diez puntos describiéndolos según la teoría seleccionada para luego mediante el
Benchmark, ajustar las mejores prácticas de acuerdo con cada tema.
Todavía en esta parte del presente trabajo no se concretará la propuesta de valor a
validar pues se busca introducir al lector en los términos metodológicos y cómo pueden
estar relacionados con el negocio de las servitecas.
4.1 Propuesta organizacional: la productividad como concepto base.
El buen funcionamiento de una empresa depende de la interacción correcta de cada una
de sus partes. No es suficiente que cada pieza del rompecabezas del negocio sea un ente
productivo por aparte, el f lujo de información debe ser constante, debe haber procesos de
control, debe existir una distribución de responsabilidades y un nivel de
descentralización4.
Una serviteca debe tener claro estos conceptos de tal forma que los trabajadores reciban
la información de los clientes, esta se pase a los encargados del control y por último se
tenga un comportamiento de la demanda acertado. Con datos transformados en
información precisa el encargado de los pronósticos y las compras podrá hacer un trabajo
eficiente. Una buena recolección de la información requiere capacitación y compromiso
4 Existen varias teorías administrativas acerca de la armonía que deben tener las diferentes partes de la empresa para una maximización de su productividad, una de estas teorías es la del Function Quality Deployment que esta explicado en el siguiente segmento de este capitulo.
13
para que no existan costos intermedios innecesarios, costos de exceso de inventario,
costos de perdida de clientes, costos de ineficiencia o costos de inversiones innecesarias.
En una tesis reciente de la Universidad de los Andes, la autora María de los Ángeles
Rojas hizo una investigación acerca de una serviteca en especial, Llaser Ltda5. De
Bogotá, y la conclusión en general sobre la problemática que esta empresa presentaba
era lo que podría considerarse un “desorden organizacional total”. En esta serviteca no
existían procesos de control regulados y la estructura de la organización no permitía
coordinación en las labores. Al parecer este tipo de problemas organizacionales se deben
a la cultura que promueven aquellos que organizan el funcionamiento de la empresa.
Muchas veces esta cultura no es visible hasta que no se hace un análisis profundo de la
situación, como lo hizo María de los Ángeles mediante ciertas metodologías de
diagnóstico interno. Este caso es importante traerlo a f lote porque muchas veces se le
atribuye al entorno económico la pobre productividad de la empresa y no a los
procedimientos que practica la compañía.
Realmente el concepto de productividad es la agrupación de diferentes teorías que a
continuación se explican. Todas están basadas en la implementación de una buena
administración para lograr entregar al cliente f inal unos productos y unos servicios que
constituyan una solución adecuada para este.
4.2 Flujo operativo: Quality Function Deployment, flujo ideal de un vehículo en mantenimiento, portafolio de servicios de atención rápida, definición de FCE y ventajas competitivas.
El modelo de QFD es un método de origen oriental que utilizan las empresas para mejorar
sus productos y sus servicios mediante un análisis del cliente muy cercano con el objetivo
de capturar sus necesidades de la manera más detallada posible. Para explicar un poco
más este concepto se ha recurrido al artículo de los autores Chan, Lai-Kow Wu y Ming-Lu
5 ROJAS MOLANO, Maria de los Ángeles. Evaluación de un Proyecto de Reestructuración en una Empresa del Sector de Mantenimiento Automotriz desde la Perspectiva de la Cibernética Organizacional. Universidad de los Andes. Facultad de Ingeniería Industrial. Bogotá. 2004.
14
titulado “Quality Function Deployment: A Comprehensive Review of its Concepts and
Methods.”6 El modelo de cuatro fases que se pueden resumir así:
1) Primera Fase: Se trata de la recolección de las necesidades de los clientes, estas
son llamadas las “QUE s”.
2) Segunda Fase: Las necesidades son transformadas en medidas técnicas, diseño
de productos y servicios específ icos, características de ingeniería, medidas de
desempeño, características de substitución de calidad, y todo esto es llamado los
“COMO`s”. Esta etapa es crítica ya que agrupa todo lo que tiene que ver con el
diseño del producto asociado con los requerimientos del consumidor.
3) Tercera Fase: Aquí se examinan todas las características que se recogieron en la
segunda etapa y se transforman en parámetros de operación u operaciones a
seguir en un plan de proceso.
4) Cuarta Fase: La parte f inal es la síntesis del análisis de información de los
anteriores procesos, la planeación de la producción.
El método completo puede llegar a ser complejo y no es objeto de esta tesis un análisis
detallado de su funcionamiento. Básicamente la ideología busca conocer al cliente para
poder desarrollar los productos y en últimas consolidar un proceso productivo adecuado.
Este tema, como se podrán dar cuenta, tiene una relación muy estrecha con el CRM y el
servicio al cliente en general.
6 CHAN Lai-KowWu, Ming-Lu Quality Engineering. Quality Function Deployment: A Comprehensive Review of its Concepts and Methods Sep 2002, Vol. 15 Issue 1, p23, 13p.
15
Cualquiera podría preguntarse como podría aplicarse un método que aparentemente esta
diseñado para empresas productoras y no para distribuidoras como lo es una serviteca,
pues bien, al ser el distribuidor el último eslabón de la cadena de producción de
automóviles y autopartes, tiene el deber de conocer al cliente y transferir las necesidades
de los clientes f inales a toda la cadena. De esta forma habrá más eficiencia en el diseño
de nuevos productos basados en las necesidades del cliente.
En lo que concierne a la prestación de servicios, este método es muy relevante ya que se
busca colocar la productividad de la empresa en función del cliente. Primero se encuentra
la necesidad del consumidor y luego se diseña el servicio tratando de cubrir las partes
más criticas de los requerimientos y preferencias de este.
Las características de un servicio eficiente deben ser exploradas según las diferentes
necesidades de cada cliente. Un método eficiente consistiría en acercarse al dueño del
vehículo y diagnosticar no únicamente que problemas tiene el auto sino definir el perf il del
cliente. Pueden existir muchas variables por las que el cliente prefiere acudir a una
serviteca o por otro lado tuvo que recurrir a ese establecimiento. Puede ser porque no
encontró turno en su antiguo centro de servicio, porque nadie le avisó que debía cambiar
ciertos repuestos del automóvil con determinada frecuencia, porque es la serviteca más
cercana a su oficina, en f in, las variables pueden ser innumerables pero todas estas
pueden agruparse en temas en general.
La necesidad de un “servicio rápido” puede tener, según la persona, diferentes
definiciones.
Un portafolio de servicios debe ser un sistema de atención al cliente bastante completo ya
que puede cubrir las necesidades de varios segmentos a la vez. Siempre habrá algunos
más exigentes que otros y es motivo de esta tesis de alguna forma estudiar que tan
indiferente podría ser un cliente o que tan costoso considera el dueño de una serviteca
ciertas propuestas de valor.
Las ventajas competitivas son aquellas características de tipo estratégico que diferencian
a una empresa de otra. La propuesta de valor que se intenta diseñar en este trabajo
16
busca que una serviteca busque diferenciarse de otras para que el cliente perciba un valor
agregado distinto y que se ajuste a sus necesidades. La competencia siempre será un
riesgo y es por ello que se debe tratar con mucho cuidado, enfrentándola con una
estrategia bien definida y a largo plazo. Mediante el Benchmark se pueden encontrar
aquellas prácticas de otras empresas similares (en este caso en el exterior) que puedan
representar ventajas competitivas para una serviteca situada en la ciudad de Bogotá.
4.3 Relación con el cliente El negocio de una serviteca se basa principalmente en la prestación de servicios, en
ayudar a los propietarios de vehículos con los problemas mecánicos o de mantenimiento.
El dilema podría decirse que radica en que tipo de relación debe tener este tipo de
empresa con sus clientes. Basado en un artículo escrito por June Lee Risser “Costumers
Come First”7, su contenido se ajusta al ideal de empresa que busca esta tesis, es decir,
un establecimiento que no solo preste servicios de alta calidad sino que se enfoque en el
cliente f inal de tal forma que se crean unos fuertes lazos de confianza entres ambas
partes.
June Lee Risser, director de la f irma consultora Vivaldi Partners, nos ayuda a dirigir una
empresa de servicios (o para cualquier f irma en general) para que trabaje en función del
cliente. Para tener una visión de la importancia de los clientes, Risser propone establecer
cinco pasos:
1. Hacer del Marketing una responsabilidad principal de la alta administración: Si
bien es verdad que el CEO de una compañía tiene responsabilidades de alta gerencia
como lo es la estrategia de la empresa mediante la toma de decisiones para el largo plazo, este cerebro de la compañía debe involucrase también con el como se llega al
cliente f inal. Una empresa debe ser como un cuerpo para que funcione, todas sus
partes deben funcionar coordinadamente para que no existan conflictos y por el
contrario exista un f lujo efectivo de información y de los procesos. No sería entonces
denigrante ver el gerente de una serviteca atendiendo de vez en cuando a sus clientes
7 RISSER, JUNE LEE. Costumers Come First. Harvard Business Review. Noviembre/Diciembre de 2003.
17
para pulir sus necesidades ya que a veces se pierden dentro de la gestión
convencional de la empresa.
2. Identificar segmentos de consumidores de alto valor: Las segmentación es
primordial para la adecuación de estrategias específ icas. Para una efectiva
segmentación se deben buscar aquellas variables que sean importantes para medir la
satisfacción del cliente con respecto a sus necesidades y según la naturaleza del
negocio. No se trata simplemente de buscar identif icadores demográficos, sino
variables más complejas como los son los comportamientos y actitudes. Una serviteca
podría hacer una exploración de que tipo de personas visitan su establecimiento y con
que motivo, así se buscará separar aquellos que van por un simple lavado de motor
una vez al mes de aquellos que van constantemente por una revisión completa del
vehículo, o de aquellos que van con poca frecuencia como si la escogencia del
prestador de servicios fuera aleatoria para ellos. En ultimas se quiere “reversar la
perspectiva de productos en busca de consumidores a consumidores en busca de
soluciones”8.
3. Establecer una estructura que sea más cercana a los consumidores: Para evitar
que se entregue publicidad sobre un mismo producto a un mismo cliente se debe
tener una estrategia de segmentación eficiente y más cercana al consumidor. Sería
muy adecuado evitar que los canales de distribución se crucen y por otro lado sería
más productivo tener menos personal de ventas pero que sea efectivo a la hora de
relacionarse con el consumidor, de tal manera que capture sus necesidades. 4. Crear sistemas para compartir los insights de los clientes: En vez de tener bases
de datos gigantescas, las empresas deberían tener procesos adecuados para
compartir información y además que esta sea relevante. En una compañía que presta
servicios, es importante saber cuales son los clientes potenciales, para esto se
podrían desarrollar reuniones más frecuentes entre los ejecutivos y los empleados
para hacer un diagnostico y un pronóstico más elaborado del funcionamiento
f inanciero, operacional y de mercadeo.
5. Premiar a los empleados con medidores de éxito que se enfoquen en valorar a los consumidores: Los indicadores con los que se mide el rendimiento de un
empleado deben estar basados en su relación exitosa con el cliente. De esta forma el
8 RISSER, JUNE LEE. Costumers Come First. Harvard Business Review. Noviembre/Diciembre de 2003. p. 25.
18
consumidor es el aspecto más importante que debe tener en cuenta cada trabajador
del establecimiento, la motivación por hacer un trabajo mejor crecerá cada vez. En
muchas empresas de servicios se premia a los empleados que desarrollen ideas
creativas para solucionar problemas con los clientes. Debe quedar claro también que
estos indicadores deben ser coherentes con el incremento lucrativo que espera la
empresa. Si miramos el ejemplo de la serviteca, un trabajador eficiente no solo sería
aquel que presta correctamente el servicio solicitado sino el que es receptivo con el
cliente.
4.4 Gestión de Inventarios y definición de la cadena de Abastecimiento
Es crítico definir qué tipo de cadena de abastecimiento es importante para poder mejorar
su funcionamiento. Para el análisis se utiliza como base el artículo del autor Marshall L.
Fisher9 y según su calif icación, por el nivel de complejidad de los productos de una
serviteca todo indica que estos son productos funcionales.
Funcional (Demanda predecible)
Innovadora (Demanda impredecible)
Aspectos de la demanda
Ciclo de vida del producto Más de 2 años 3 meses a 1 año
Margen de Contribución* 5% a 20% 20% a 60%
Variedad del producto Bajo(10 a 20 variantes por categoría)
Alto (millones de variantes)
Promedio del margen de error en el pronostico en el
tiempo en que se compromete la producción
10% 40% a 100%
Promedio de Stock out 1% a 2% 10% a 40%
9 MARSHALL L. FISHER, What is The Right Supply Chain for Your Product. Harvard Business Review. Marzo-Abril de 1997.
19
Descuento forzado por fin de temporada con respecto
al precio original.
0% 10% a 25%
Tiempo requerido para ordenar productos.
6 meses a 1 año 1 dia a 2 semanas
* El margen de contribución es igual al precio menos el costo
variable, dividido por el precio y expresado como porcentaje.
Ahora para el análisis de la demanda y el proceso que se debe tener en cuenta se puede
recurrir al siguiente cuadro en donde se describe el comportamiento que debería tener
para ser eficiente.
Proceso Físico-Eficiente vrs Proceso de Respuesta del mercado
Proceso Físico-Eficiente Proceso de Respuesta del mercado
Intención primaria Suplir a la demanda predecible al mínimo costo posible
Responder rápidamente a la demanda impredecible para reducir los stockouts y el inventario obsoleto
Enfoque de manufactura Mantener un promedio alto de rata de utilización
Reorganizar la capacidad de exceso del buffer
Estrategia de Inventario Generación de altos retornos y minimizar inventario mediante la cadena
Reorganizar los stocks de los productos terminados
Enfoque del tiempo de espera
Tratar de que sea corto siempre y cuando reduzca los costos
Invertir agresivamente en reducir los tiempos
Escogencia de proveedores Seleccionar por calidad y costo
Seleccionar por rapidez, flexibilidad y calidad
Estrategia de diseño de producto
Maximizar el desempeño y minimizar costos
Uso de diseños modulares para posponer la diferenciación del producto por el mayor tiempo posible
20
Este proceso nos sirve para tener una coherencia entre como se deben manejar los
productos en la cadena a la que pertenece una serviteca y así lograr una coherencia con
el tipo de demanda. Los productos que ofrece un taller de mecánica en general no son
productos complejos o especiales, son repuestos como llantas, lubricantes, pastillas para
frenos, y correas.
Las marcas de estas partes son estandarizadas según el vehículo por lo que se puede
considerar que es un proceso físico-eficiente, es decir, se buscan productos que se
puedan inventariar fácilmente, se hacen compras al por mayor con el f in de reducir costos
y se seleccionan los proveedores según lo que sea conveniente para la estrategia de la
serviteca.
La demanda es predecible, básicamente la mayoría de las servitecas son clientes
repetidos, en este aspecto es importante mencionar que el comportamiento de la
demanda se basa en la confianza en un buen servicio ya que se le está delegando un
producto (el automóvil) costoso y necesario para el dueño a unos mecánicos que
supuestamente son expertos.
La demanda inicial podría dividirse en varios grupos: Los que confían en el servicio,
aquellos que prefieren el ahorro, otros la rapidez del servicio y obviamente pueden
combinarse las preferencias para crear más grupos. La segmentación de la demanda, que es uno de los objetivos principales de esta investigación, intentará evaluar el impacto de
una propuesta en servicios y productos en la demanda de la serviteca.
El manejo de inventarios puede ser clave para que el negocio mejore, si se tiene una
demanda predecible, cuyos pronósticos no sean demasiado errados, tal vez por culpa de
los costos de mantener inventarios estén desangrando el proceso. Las servitecas, según
el diagnostico que se hizo anteriormente tienen un nivel de inventario muy alto, la rotación
de inventarios de la serviteca la Esquina es de 102 días mientras que el promedio de la
cadena de valor está alrededor de 80 días10. Una empresa debe tener una buena
10 Ver anexo 10.4
21
coordinación desde los proveedores hasta el cliente f inal pues a veces se puede incurrir
en el error de únicamente mirar uno de los extremos como raíz del problema.
La demanda predecible y un proceso físico-eficiente serían adecuados para un modelo de
serviteca integral y dinámico según la teoría de FISHER, el cuadro de coherencia para
verif icar la relación entre ambas partes es el siguiente en donde una serviteca eficiente se
encontraría en el primer cuadrante de la primera columna:
Productos Funcionales Productos Innovadores
Cadena de Suministro Eficiente
Concuerda No Concuerda
Cadena de suministro
de Respuesta
No concuerda Concuerda
4.5 Mantenimiento predictivo y CRM con los clientes. Basado en el artículo de Jeremy Galbreath y Tom Rogers11, ambos consultores
prestigiosos, acerca del Costumer Relationship Management, este concepto busca
principalmente responder la pregunta “¿Que quieren los clientes?”. La relación que se
tenga con los clientes, no solo a nivel de procesos sino a nivel de confianza, es vital para
el funcionamiento de una empresa.
Muchas veces el consumidor se deja a un lado para darle mayor importancia a la
productividad por lo que este primero puede llegar a ser atropellado. Los autores justif ican
en su estudio que es más costoso encontrar un cliente nuevo que mantener uno antiguo.
Por otro lado la reputación de la empresa puede estar en juego ya que un mal servicio
casi siempre es divulgado lo que no pasa con un buen servicio.
11 GALBREATH JEREMY & ROGERS TOM. Costumer Relationship Leadership. The TQM Magazine, Volume 11, number 3. 1999.
22
Un CRM no se trata exclusivamente de la implementación de un paquete tecnológico para
lograr una integración vertical de la empresa, es una f ilosofía en la que la compañía
conduce su negocio basada en el cliente. Cada consumidor es único y por lo tanto tiene
necesidades únicas, de esta premisa surgen el concepto de especialización del cliente.
Ya se introdujo previamente la necesidad de segmentar el mercado según las
necesidades de los clientes, pero este acercamiento puede llegar a ser más detallado
aún, a tal nivel que se obtenga el perf il único de cada individuo y por lo tanto sus
preferencias especif icas.
Para demostrar lo crítico que es la relación con los clientes, se puede recurrir a la
investigación del autor Frederick Reichheld12, que cita Galbreath y Rogers, donde se
exponen los siguientes puntos:
Por el lado negativo:
- 15 a 40 por ciento de los consumidores que dicen estar satisfechos, dejan sus
empresas cada año.
- Cuesta siete o más veces encontrar nuevos clientes que el retener los clientes
actuales.
- 98 por ciento de los clientes no se quejan sino se pasan directamente a otra
compañía.
Por el lado positivo: - Los consumidores totalmente satisfechos son 6 veces más probables que
vuelvan a comprar los productos de la compañía por los próximos dos años.
- Un 5 por ciento de reducción en las deficiencias que tiene el cliente se traduce
en una ganancia del 30 al 85 por ciento.
- Si las compañías incrementan la retención de sus clientes en un 2 por ciento,
es equivalente a reducir sus costos de operación en 10 por ciento.
Galbreath y Rogers nos invitan a aplicar tres procesos en la empresa que podrían ser el
ideal de un buen manejo de CRM:
12 REICHHELD Frederick. Beyond Costumer Satisfaction to Costumer Loyalty. Citado por Galbreath y Rogers.
23
1. Personalización: Consiste básicamente en hacer un cambio revolucionario en las
prácticas de una empresa, si antes las industrias crecieron mediante la producción
masiva, el futuro radica en la “personalización masiva”13. Los productos deben llenar
las necesidades específ icas de un segmento de la población, en los detalles podría
estar el éxito.
2. Relaciones Personales: Debe existir un ideal continuo por parte de la empresa para
entregar valor agregado a sus clientes, fortalecer una relación de respeto para que
con el tiempo este respeto mutuo se convierta en lealtad. Cualquiera podría
preguntarse cómo mediante la utilización de avances tecnológicos como el comercio
por Internet se podría construir una relación cercana con los clientes, pues es el
tratamiento que se le de a este dilema el que hace que actualmente a una empresa
sea competitiva frente a las demás.
3. Soporte y servicios Post-venta: El cliente se debe “consentir” en algún nivel tratando
siempre de comprender sus necesidades para poder suplirlas satisfactoriamente. Una
venta no debe ser una simple venta para luego pasar a la siguiente y así
sucesivamente, el valor agregado se encuentra exactamente en como se hace la
venta y en como se cumple con lo que el cliente espera a cambio de su dinero. El
seguimiento del cliente después de la venta es crucial, darle la importancia que se
merece a este será el primer paso para la construcción de un fuerte lazo entre la
empresa y el consumidor. Aquí también se puede introducir el concepto de servicio
preventivo que se utiliza en muchas compañías. Este servicio sería de tipo post-venta en donde se previene al consumidor acerca de cualquier evento importuno que pueda
suceder en el futuro con respecto al producto o servicio que adquirió. En las empresas
de servicio este concepto es un control con respecto a los beneficios que reciban tanto
compañía como cliente, la compañía para saber como se está comportando su cliente
y como se desenvuelve su producto y el cliente para saber que está recibiendo un
producto garantizado y totalmente de confianza.
Considerando el negocio de las servitecas, el seguimiento de los clientes es importante
para mantener su lealtad de tal forma que lleven sus automóviles periódicamente y sean
un ingreso casi f ijo.
13 Mass Costumization para los autores Galbreath y Rogers.
24
El servicio predictivo sería básicamente el diseño de un itinerario para el mantenimiento
del carro. Este horario debe ser diseñado según el tiempo que disponga el dueño del
vehículo para que se ajuste al funcionamiento diario de la serviteca.
El servicio post-venta se basarán en contactar al cliente para recordarle cuando debe
revisar su automóvil, preguntar si no ha tenido problemas y ofrecerle promociones. Este
procedimiento puede llegar al punto de “culturizar al cliente” para que cuide más su
vehículo y como beneficio tendrá que gastar menos dinero en repuestos.
4.6 Alianzas con proveedores La cooperación entre proveedores y distribuidores ha demostrado ser una buena ventaja
a la hora de incrementar la productividad en un sector, pero el dilema está en, hasta que
nivel es buena esta cooperación y quién está dispuesto a colaborar.
La cooperación puede tomarse como el extremo contrario de la competencia pero en
muchos casos ya no se habla de proveedor y distribuidor en un canal de distribución sino
de socios de negocios, un término que en una cultura meramente competitiva no tiene
mucho apoyo.
Las empresas modernas buscan el beneficio mutuo mediante la integración vertical de la
industria. Este es un tema que se vuelve un dilema cultural de resistencia al cambio que
debe hacerse mediante una transición lenta.
En este estudio tomaremos la definición de una cadena de abastecimiento en colaboración de Simatupang y Sridharan: “Una cadena de abastecimiento en colaboración
simplemente signif ica que dos o más compañías independientes trabajan en conjunto
para planif icar y ejecutar operaciones de abastecimiento con un mayor éxito que cuando
lo hacen de forma separada.”14
14 SIMATUPANG Hogar S. & SRIDHARAN S. The Collaborative Supply Chain. Massey Univesity. The International Journal of Logistics Management. Vol. 13. Num. 1, 2002. p.19.
25
En el siguiente cuadro los autores señalan los aspectos más importantes para que esta
colaboración sea efectiva:
26
4.7 Oferta de valor; el autoservicio y el servicio personalizado La oferta de valor podría llegar a ser una ventaja competitiva si se busca compensar las
necesidades de los clientes que en otras empresas similares no pudieron compensar. Una
empresa debe se productiva para lograr competir mediante la disminución de costos y así
ofrecer precios bajos, pero el precio no es únicamente en lo que se f ija el consumidor a la
hora de decidir a que compañía acudir (retomando las investigaciones de Frederick
Reichheld en el capitulo 4.5 y las teorías de June Lee Riser en el capitulo 4.3), es por esto
que una oferta de valor agregado especial es estratégica para cubrir ciertos segmentos
del mercado.
La gran mayoría de las servitecas en Bogotá se diferencia por su tamaño en el sentido de
tener una mayor capacidad en espacio para de albergar automóviles y trabajar sobre
ellos. De este tipo se pueden ver casos como el de Renault Minuto cuyas sucursales son
bastante amplias y en general los talleres de mecánica de las grandes marcas de
ensambladoras tienen sus centros de servicio para automóviles de un tamaño
considerable.
Los servicios que prestan son básicamente similares: alineación, balanceo,
sincronización, revisión de frenos, revisión de la suspensión y aplicación de lubricantes en
general. Por el lado de las ventas se ofrecen productos como repuestos tales como
llantas, baterías, lubricantes, y repuestos para el funcionamiento mecánico y eléctrico del
vehículo. Otras se especializan en ofrecer solo un servicio de los anteriores.
El servicio es básicamente la recepción del vehículo, la toma de datos del dueño, algunas
pocas servitecas llevan un historial del automotor, se le pregunta al conductor cual es el problema, si es muy grave el vehículo debe quedarse un tiempo para ser arreglado puesto
que el personal disponible puede ser escaso. El sistema que se utiliza es el de turnos
según el tiempo de llegada de los clientes.
Es necesario ofrecer al consumidor “el mejor servicio” teniendo en cuenta no solo factores
de productividad y relación con el cliente sino también ofrecer tecnología, de esta forma
se genera servicio de alta calidad y confianza en la serviteca.
27
Un tema polémico radica en conceder al cliente que se atienda a si mismo, es decir,
mediante un autoservicio. En muchas culturas como la norteamericana la persona tiene a
disposición ciertos servicios como el de autoabastecimiento de gasolina en los expendios
de este producto, reduciendo así la interacción de un empleado con el cliente.
En Canadá una parte del mantenimiento del automóvil se hace mediante maquinaria
automática, y otra parte la hace el propietario del vehículo. El dueño aspira su vehículo
con aspiradoras suministradas por el mismo establecimiento donde unos minutos antes se
lo lavaron.
4.8 Segmentación del mercado. La cuantif icación del mercado objetivo es una aspecto que debe ser analizado en lo que
concierne al tamaño del mercado que se quiere atender, en este caso se buscó diseñar el
modelo de serviteca para cierto segmento de la población que se consideró adecuado y
que está especif icado en la evaluación del Focus Group.
La participación del mercado es necesaria ya que de esta depende el nivel de ventas y
por supuesto los posibles ingresos.
Las alianzas estratégicas juegan un papel muy importante en la reducción de costos y el
aumento de la productividad pues entre menos intermediarios existan antes de entregar el
producto o servicio f inal, estos dos podrán tener precios más bajos.
Finalmente la segmentación se hace de acuerdo a la estrategia de la empresa y que sea coherente con el valor agregado que está ofrezca. No solo las preferencias de las
personas son importantes, también su nivel de ingreso para que puedan pagar servicios
extraordinarios o productos sofisticados.
28
4.9 Índices de Gestión. Los índices de gestión son bastante útiles a la hora de controlar el funcionamiento
correcto de la estrategia implementada por la empresa. Estos indicadores son la medición
cuantitativa de la prestación de servicios. En general existen índices de productividad,
organizacionales, tecnológicos pero para este estudio, nuestro control se basa en la
interacción con el cliente f inal.
El autor Humberto Serna Gómez nos muestra claramente en su libro Índices de Gestión15
como medir temas tan importantes como la satisfacción del cliente mediante un modelo
integral, el Simeg16.
Al estar esta investigación enfocada hacia el lado del servicio al cliente, no ocuparemos
tiempo en los indicadores relacionados con otros aspectos de la organización. Para lograr
este objetivo nos remitiremos al capitulo titulado “La perspectiva del cliente y del
mercadeo”17 de Serna Gómez en dónde nos presenta una serie de mediciones básicas,
que serían los indicadores más adecuados en nuestro caso, con respecto a los clientes y
el mercado.
Antes de empezar a listar los posibles componentes del sistema de medición es relevante
mencionar la importancia de la segmentación del mercado. Previamente a la
implementación de cualquier sistema de medición de desempeño se debe tener claro en
la definición de la estrategia de la empresa aquellos segmentos del mercado que se
quieren atender.
Una vez dicho lo anterior, podemos proseguir con los índices según Serna Gómez:
1. Participación del mercado: Este es el volumen de ventas según cada segmento del
mercado de la empresa.
15 SERNA GÓMEZ, Humberto. Índices de Gestión. Como Diseñar un Sistema Integral de Medición de Gestión. 3R Editores, 2001. 16 Sistema de Medición de Gestión. 17 SERNA GÓMEZ, Humberto. Índices de Gestión. Como Diseñar un Sistema Integral de Medición de Gestión. 3R Editores, 2001. Páginas 54-59.
29
Participación del mercado = número de clientes actuales del segmento /
población del segmento.
2. Profundidad de la línea: Es una relación que se hace entre los clientes y el
producto.
Profundidad de línea / clientes = Número de productos por cliente / Total de
productos.
3. Retención de clientes: Es un indicador para controlar la proporción de clientes que
desertan.
Retención de clientes = clientes iniciales – clientes que desertan / clientes
iniciales.
4. Incorporación de clientes: Este indicador busca reflejar cuantos clientes nuevos se
han adquirido.
Adquisición de clientes = clientes al f inal – clientes iniciales / clientes
iniciales
5. Reincorporación de clientes: Medición destinada a relacionar los clientes que se han ido con aquellos que han vuelto.
Incorporación de clientes = clientes reincorporados / total de clientes
desertores.
6. Beneficio o rentabilidad por cliente: Este índice busca medir el beneficio que se
obtiene ya sea por cliente o por un mercado.
Beneficio por cliente = VPA – CPA / BT
VPA: Ventas Realizadas a los clientes en el período actual.
CPA: Costos sobre las VPA.
30
BT: Beneficio total del segmento.
Otros aspectos que se deben tener en cuenta, según Gómez Serna y son críticos a la
hora de brindar los servicios en empresas como las servitecas, son la imagen y la
reputación. Aquí se destacan tres términos que deberían tratar de medirse de alguna
forma todo el tiempo: Posicionamiento de la empresa en la percepción del cliente, nivel de
recordación sobre los atributos de la empresa, calif icación del cliente sobre el valor
agregado que le genera la empresa.
Estos últimos tres elementos son difíciles de medir pero son críticos para saber si la
estrategia de la empresa debe ser modif icada para satisfacer las necesidades de los
clientes o si por el contrario las cosas se están haciendo bien.
4.10 Forma jurídica y expansión del sistema (franquicias). Las franquicias son modelos de negocio que se enfocan en estandarizar procedimientos
para ofrecer un producto o servicio de alta calidad para el cliente. Es conveniente tener en
cuenta este sistema legal como ventaja competitiva ya que mediante su implementación
se puede crear una imagen positiva del negocio en la mente de los clientes.
Una de las definiciones más claras de franquicia se encuentra en el estudio Chaudhuri,
Ghosh y Spell, “Teoría Basada en la locación de Franquicias”, allí se describe así: “Una
relación de franquicia ocurre cuando el dueño de una marca, el franquiciador, intercambia
el derecho al uso de la marca con otros agentes, los franquiciados, con un retorno
considerable.”18
El franquiciador negocia con el franquiciante que tipo de relación desea mantener y a que
nivel, es por esto que existen diferentes clases de franquicias entre las que se encuentran
la franquicia de producción, la de distribución y la de servicio.
18 CHAUDHURI Ananish, GHOSH Parikshit, Spell Chester. A Location Bases Theory of Franchising. Departament of Economics, Washington State University, p.3.
31
Recurriendo al libro del autor Simon Pierre Sigué19 podríamos destacar los beneficios de
realizar una contratación mediante franquicia.
ii. Las dos partes aportan recursos: La división de los recursos incluye la
división de los costos lo que puede llegar a ser ventajoso para ambas
partes.
iii. El franquiciador aporta un Know -how : El franquiciador ha desarrollado
mediante su experiencia los procedimientos que deben
implementarse para el éxito del negocio. Estos procesos al
estandarizarse para uso de terceros deben ser de alta calidad.
Aunque el franquiciado no tenga un beneficio igual al que si este
fuera dueño del negocio, se le facilita su funcionamiento y tiene el
respaldo de una marca.
iv. El franquiciador y el franquiciado tienen una imagen de marca común
frente a los consumidores.
v. La exclusividad del concepto de negocio: Esta característica es una
ventaja competitiva comercialmente ya que un sistema de franquicias
posiciona una marca e identif ica una empresa frente a sus
competidores y consumidores.
vi. La capacidad de manejo de la red: La experiencia en el manejo de canales de distribución del franquiciador puede solucionar
rápidamente los requerimientos del franquiciado o, por otro lado, la
experiencia del franquiciado puede ayudar al franquiciador a distribuir
su producto en un territorio desconocido para este segundo.
vii. La organización: El pertenecer a una organización ya consolidada
puede traer muchas ventajas para el franquiciado.
En el caso de la serviteca se buscaría diseñar el negocio para que pudiera expandirse por
Bogotá como franquicia.
19 SIGUÉ, Simon Pierre, REBOLLEDO Claudia. La Franquicia en Colombia: Teorías, Realidades y Perspectivas. Editorial Norma. Ediciones Uniandes. Bogotá. 2003. Cap. 2, pp. 1-6.
32
Entonces tendríamos la relación de franquicia por dos lados:
Primero con los distribuidores de partes y piezas para automóviles, esta sería una
franquicia a nivel de distribución directa de productos y servicios.
En Segundo plano, estaría el sistema de expansión, es decir, el otorgamiento de
franquicias a otros empresarios que deseen invertir basados en el modelo de negocio de
serviteca que aquí se propone (o una aproximación). Este modelo debe entregarle en un
nivel muy alto el funcionamiento de negocio al franquiciado.
4.11 Definición del Focus Group20
• Justificación: El Focus Group se utilizará como método de validación de las
hipótesis que se plantean como conjunto de propuestas de valor para un modelo
de Serviteca más eficiente y sostenible. El Focus Group busca investigar de
manera científ ica las reacciones del segmento ya definido que se desea estudiar con respecto a un modelo propuesto por el autor de la tesis, diseñado para
agregar valor al cliente.
• Ambiente: El moderador, que en este caso sería el mismo autor de la tesis,
considera que el Focus Group debe ser motivador para que los integrantes de los
segmentos expresen sus actitudes y sentimientos de la manera más sincera y así
sacarle más provecho a dicha reunión.
• Cantidad de Focus Group: Se tratará de hacer un Focus Group por cada segmento
con sus respectivas propuestas de valor.
• Cantidad de Integrantes: Este número dependerá directamente del tiempo total que duré la reunión, en este caso podría plantearse en general un número de 6. Si
el experimento dura 80 minutos, el moderador utiliza 20 minutos de estos
quedarían 10 minutos por persona. La mayoría de autores recomienda que el
grupo este entre 6 y 10 pero aún así debido a los costos y la complejidad de la
agenda le dejan al investigador la libertad de la toma de esta decisión.
20 LAUTMAN, MARTIN R. Focus Groups: Theory and Method. Advances in Consumer Research; 1982, Vol. 9 Issue 1, p.52, 5p.
33
• Trascripción: Los mayoría de autores están de acuerdo en que si se quiere
acceder y entender el lenguaje real del consumidor se deben tener en cuenta las
frases y reacciones exactas de cada participante. La manera más inteligente de
lograr esto es grabar la reunión.
• Composición del grupo: No existe en realidad mucha discusión acerca de que si los participantes deben ser homogéneos o heterogéneos, lo que se recomienda es
que el grupo sea homogéneo pero que existan experiencias distintas entre las
personas del mismo segmento.
5. Situación de la Industria El sector de servicios para automóviles en Bogotá es una industria la cual es difícil detallar
por la escasez de información sobre la misma. Si consideramos la definición general de
serviteca como un centro de servicios dedicado a la reparación de vehículos y de venta de
repuestos podemos encontrar registrados en el directorio de Bogotá del 2004 alrededor
de 900 establecimientos bajo el nombre de Reparación de Automotores.
Para realizar un acercamiento más completo sobre la industria fue necesario recurrir al
Dane y así relacionar las diferentes partes de la industria automotriz en Colombia. Las
cifras que a continuación se pueden ver son un buen indicador de la participación de los
clusters (4 según la catalogación del Dane).
34
5.1 Análisis de la cadena de valor de la Industria en Colombia:
Las siguientes son las estadísticas de la industria de Automotores, combustibles y
lubricantes según el DANE.
Las cifras son con respecto al año 2002 y se dividen la siguiente manera:
Grupos, Número de clases Descripción Empresas
comerciales CIIU Rev.3A.C. Número %
501 Vehículos automotores 169,0 19,6
503 Partes piezas y accesorios 260,0 30,1
504 Motocicletas y sus partes 52,0 6,0
505 Comercio menor de combustibles, lubricantes y
aditivos 382,0 44,3
Subtotal 50 Automotores, combustibles y lubricantes 863,0 21,3
Numero de Empresas (Porcentajes)
19,6
30,1
6,0
44,3
Vehículos automotores
Partes piezas yaccesorios
Motocicletas y suspartes
Comercio menor decombustibles,lubricantes y aditivos
Como se puede apreciar en la grafica, la mayoría de empresas del sector se dedican a lo
que son partes, piezas y accesorios con un 30,1% de la participación y el comercio menor
35
de combustibles, lubricantes y aditivos con la mayor participación que es del 44,3%.
Utilizando estas cifras podríamos acercarnos a la conclusión que el comercio y la
distribución de accesorios y combustibles son la parte más amplia (en cifras) de la cadena
productiva del sector en Colombia.
Grupos, Valor de las Costo de Valor clases ventas ventas agregado
comerciales CIIU Rev.3A.C. % % %
501 3615817843 50,4 3039725775 50,8 382504392 48,7
503 1317476489 18,3 977037189 16,3 231511014 29,5
504 166600259 2,3 127421136 2,1 25459707 3,2
505 2080789789 29,0 1839725532 30,7 145400672 18,5
Subtotal 50 7180684380 13,5 5983909632 14,1 784875786 11,3
Valor de las Ventas (Porcentajes)
50,4
18,3
2,3
29,0
Vehículos automotores
Partes piezas yaccesorios
Motocicletas y suspartes
Comercio menor decombustibles,lubricantes y aditivos
En lo que concierne al valor de las ventas y sus costos, las empresas de vehículos
automotores tienen en ambos casos una gran diferencia con las demás empresas del
sector. En el valor agregado, podemos resaltar como los negocios de partes y piezas
tienen un mayor valor agregado que el comercio de combustibles, lo que no sucede con
sus costos puesto que los de el primero son menores que los del segundo.
36
En general, si hacemos un análisis f inanciero muy simple de valor de ventas – costos de
ventas, tendríamos los siguientes resultados (cifras en miles):
Empresas Valor de ventas
Costos de Ventas Resultado
501 36,158,178.43 30,397,257.75 5,760,920.68
503 13,174,764.89 9,770,371.89 3,404,393.00
504 1,666,002.59 1,274,211.36 391,791.23
505 20,807,897.89 1,8397,255.32 2,410,642.57
Si el resultado es la utilidad, los vehículos automotores son los que más ganan seguido
por las partes y accesorios, aquí es importante destacar que las partes y accesorios
tienen menores ventas que los lubricantes y combustibles por lo que la diferenciación en
valor agregado puede justif icar esta diferencia. Esta es la comparación:
Descripción
Valor de ventas
Costos de Ventas Resultado Valor Agregado
Partes piezas y accesorios 13,174,764.89 9,770,371.89 3,404,393.00 2,315,110.14
Comercio menor de combustibles, lubricantes y aditivos 20,807,897.89 18,397,255.32 2,410,642.57 1,454,006.72
37
5.2 Análisis de las ventas de vehículos en Colombia:
El siguiente es el análisis del comportamiento de las ventas de vehículos nacionales e
importados en Colombia según cifras del DANE21:
Ventas de vehiculos nacionales (Cifras en miles de Pesos)
0
500.000.000
1.000.000.000
1.500.000.000
2.000.000.000
2.500.000.000
1997 1998 1999 2000 2001 2002
Ventas de vehiculos im portados (Cifras en miles de Pesos)
0
200.000.000
400.000.000
600.000.000
800.000.000
1.000.000.000
1.200.000.000
1.400.000.000
1997 1998 1999 2000 2001 2002
ventas de vehicu losimportados
21 http://www.dane.gov.co
38
Aunque las diferencias entre las ventas totales de automóviles importados y nacionales
son constantes (a excepción del año 1998), ambas han tenido el mismo comportamiento,
decayeron con la recesión de 1999 y están creciendo desde el 2000, siendo el año de
2002 el mejor año en ventas.
5.3 Análisis de las ventas de repuestos y accesorios de vehículos en grandes almacenes e hipermercados de Colombia:
La siguiente gráfica muestra una disminución en las ventas de este tipo de productos por
parte de los grandes almacenes. Cifras del DANE
Ventas de respuestos y accesorios de vehiculos en los Hipermercados (cifras en miles de pesos)
0
50.000.000
100.000.000
150.000.000
200.000.000
250.000.000
1997 1998 1999 2000 2001 2002
Ventas de respuestos yaccesorios de vehiculos
La siguiente gráfica es la participación de las ventas de repuestos y accesorios para
vehículos dentro de las ventas totales de los hipermercados22. Su participación es del 2,9
22 http://www.dane.gov.co
39
% y está por encima de otros productos como lo son los de ferretería, muebles para
oficina, licores, tabaco y calzado.
Participación en las ventas totales
Alimentos y bebidas noalcohólicasLicores y tabaco
Productos textiles yprendas de vestirCalzado y artículos decueroProductosfarmacéuticosProductos de aseopersonalMuebles yelectrodomésticosArtículos y utensilios deuso domésticoAseo hogar
Muebles y equipos paraoficinaLibros, papelería yrevistasArtículos de ferretería
Repuestos y accesoriosde vehículosOtras mercancías
40
La siguiente gráfica muestra cómo el nivel de inventarios de repuestos en los
hipermercados ha bajado notablemente en los últimos dos años.
41
Inventarios
0 5.000.000
10.000.000
15.000.000
20.000.000
25.000.000
30.000.000
35.000.000
40.000.000
45.000.000
1997-I
1997-II
1997-III
1997-IV
1998-I
1998-II
1998-III
1998-IV
1999-I
1999-II
1999-III
1999-IV
2000-I
2000-II
2000-III
2000-IV
2001-I
2001-II
2001-III
2001-IV
2002-I
2002-II
2002-III
2002-IV
2003-I
2003-II
2003-III
Inventarios
A continuación tenemos una comparación de las ventas de accesorios para automóviles
según la separación de la industria realizada por el DANE:
42
Los resultados del anterior análisis son importantes en dos aspectos, las oportunidades y
las amenazas que se pueden presentar en la industria de las servitecas y distribuidores
de autopartes.
Las oportunidades son muy notorias ya que el crecimiento de las ventas de vehículos está
creciendo y en un escenario optimista en que la economía no tenga una recesión critica
como la de 1999, los servicios para automóviles siempre serán demandados. Esta tesis
no quiere demostrar que el crecimiento en ventas de una serviteca depende del
crecimiento de la economía sino en otros aspectos muy importantes como el valor
agregado en los servicios y la retención de los clientes.
Un encuentro sorpresivo con las estadísticas es el comportamiento de las ventas de
repuestos para automóviles por parte de los grandes hipermercados ya que han
disminuido en los últimos años. Se hubiera esperado que con la fuerte competencia por
precios, dichas ventas estuvieran en auge pero las datos históricos demuestran lo
Ventas 2002 (cifras en miles de pesos)
0
500.000.000
1.000.000.000
1.500.000.000
2.000.000.000
2.500.000.000
Indu
stria
de
parte
s, p
ieza
s y
acce
sorio
spa
ra a
utom
ovil
Com
erci
om
enor
de
com
bust
ible
s,lu
bric
ante
s y
aditi
vos
Rep
uest
os y
acce
sorio
s de
vehí
culo
sH
iper
mer
cado
s
Ventas 2002
43
contrario (Grafica de Ventas de repuestos y accesorios de vehículos en los
Hipermercados). Sin embargo, esta competencia directa no deja de ser una amenaza ya
de alguna forma u otra le ha quitado mercado a las tradicionales servitecas. Desde el
punto de vista de esta investigación, la información de los hipermercados se vuelve
ventajosa con respecto a la hipótesis principal que radica en que el valor agregado de una
empresa de servicios y venta de productos no solo debe ser su competencia por precio
sino por otros aspectos como la eficiencia de la cadena productiva, la atención al cliente y
la diferenciación estratégica.
Por otra parte, la cadena tiene como el mayor participante en las ventas a las
ensambladoras y mientras que las partes y piezas para automóviles son más pequeñas,
esto puede darse, como dije anteriormente, por el valor agregado de los productos. Para
hacer un análisis aún más signif icativo se solicitó la colaboración de un empresario
dedicado a este negocio. El desarrollo de este proceso se muestra a continuación.
5.4 Análisis de la situación de la Cadena Productiva de distribución de partes para automóviles.
Con la ayuda del señor Pedro Manuel se realizó un taller para analizar las fortalezas,
amenazas, debilidades y oportunidades del entorno de este negocio. El ejercicio también
fue diseñado para que, con la experiencia del señor Duque, se pudiera construir un
modelo de la cadena de valor desde las ensambladoras de vehículos hasta los
distribuidores minoristas. El resultado fue el siguiente, las dos servitecas del señor Duque
son La Esquina y la Rueda, las cifras de la serviteca Llaser Ltda23 se introdujeron en el
análisis con el objetivo de hacer una comparación.
23 ROJAS MOLANO, Maria de los Ángeles. Evaluación de un Proyecto de Reestructuración en una Empresa del Sector de Mantenimiento Automotriz desde la Perspectiva de la Cibernética Organizacional. Universidad de los Andes. Facultad de Ingeniería Industrial. Bogotá. 2004.
44
Comportamiento de las Ventas de 3 Servitecas en Bogotá (Cifras en miles de pesos)
La Rueda La Rueda La RuedaLa Esquina La Esquina
Llaser LtdaLlaser Ltda
Llaser Ltda
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
ventas 2001 ventas 2002 ventas 2003
Las cifras se comportan de manera distinta en los tres casos, aunque Llaser tiene una
mejor participación del mercado, se puede apreciar el declive en sus ventas, es decir, el
negocio parece no ser sostenible al largo plazo. La Rueda tiene mejor participación que la
Esquina y en ambos casos las ventas crecen a un ritmo muy lento.
Utilidad (Cifras en millones de pesos)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Utilidad 2001 Utilidad 2002 Util idad 2003
La Rueda
La Esquina
45
Más critica es aún la utilidad, si bien las ventas no son alentadoras, el incremento de los
costos es muy grave.
Comportamie nto de las Ventas de Fabricantes Autopartistas (Cifras en m iles de Pesos)
Michellin
MichellinMichellin
Incolbestos
Incolbestos Incolbestos
Gabriel Gabriel Gabriel
CCA
CCA
CCA
Willard Willard Willard
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
ventas 2001 ventas 2002 ventas 2003
46
Comportamiento de las ventas de las Ensambladoras (Cifras e n millones de Pe sos)
SofasaSofasa
GM
GM
GM
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1.400.000
ventas 2001 ventas 2002 ventas 2003
Comportamiento de las ventas de los dis tribuidores (Cifras e n M iles de Pesos)
Coexito
Coexito
Coexito
Pelaez Hermanos Pelaez HermanosPelaez Hermanos
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
ventas 2001 ventas 2002 ventas 2003
Como se puede observar en las graficas, no todos los participantes de cada parte de la
cadena se comportan de la misma forma en lo que tiene que ver con sus ventas.
Podríamos decir que existen dos casos de empresas exitosas en ventas en la cadena,
estos serían Coexito en los distribuidores y CCA en los fabricantes de auto partes. Pero si
47
miramos con más detalle los estados f inancieros del conjunto de empresas de la industria
aquí citadas (Anexo 11.4 de óptica f inanciera de la cadena de valor), aquellos que tienen
un muy buen crecimiento en utilidades del año 2002 al 2003 son Incolbestos con una
variación del 244,88% y Peláez Hermanos con una variación del 1448,9%.
Peláez Hermanos se podría decir que es un caso aparte ya que no solo presenta un
incremento en las ventas en los últimos años, una variación sustancial positiva de sus
utilidades sino es una de las empresas con la menor rotación de inventarios registrada en
el 2003, 62 días. La mayoría de establecimientos que arrojan estados f inancieros
negativos tienen un nivel de rotación de inventarios más alto como el caso de la serviteca
la Esquina que es de 102 días mientras que el promedio de la cadena aquí estudiada es
de 80 días.
A continuación se presenta una aproximación a lo que podría ser la participación de cada
parte de la cadena de valor en la ciudad de Bogotá con el objetivo de sacar un porcentaje
relativo de las ventas de cada uno.
48
Participación de los Componentes de la Cadena de Distribución de Autopartes en Bogotá
Fabricantes, autopartistas; 28%
Servitecas; 3%
Ensambladoras; 64%
distribuidores; 5%
El acercamiento no esta muy alejado de la realidad y sirve para comenzar a construir el
nuevo modelo de serviteca en lo referente a la participación en el mercado que debería
tener. También se puede destacar aquellos negocios que sobresalen por su capacidad de
crecimiento y que pueden ser modelos de estudio.
5.5 Diagnóstico de las servitecas según investigación de Tecnoingeniería24
Desde hace un tiempo, la Universidad de los Andes ha estado trabajando junto con
Tecnoingenieria para desarrollar una estrategia de negocio sostenible para aplicarlo en
una serviteca en especial, La Esquina Ltda.. El proceso buscaba reestructurarla y así
poder hacerla más competitiva. El trabajo fue asesorado por los profesores de la Facultad
de Administración de Empresas de la misma universidad, Juan Carlos Montes y Raúl
24 Esta información fue suministrada de manera informal por el señor Pedro Manuel Duque, gerente de Tecnoingeniería y publicada aquí con el permiso correspondiente.
49
Sanabria. Después de un análisis del sector se llegó a los siguientes factores como los
más críticos:
1. Desde el punto de vista técnico:
- Desconocimiento de la tecnología. - Falta de operarios capacitados. - Escasez de alianzas tecnológicas. - Carencia de equipos para los vehículos de hoy.
2. Desde el punto de vista Comercial:
- Margen de precios altos. - Monoproducto (o Monoservicio). - Regular calidad. - Mala presentación. - Poca imagen de calidad y capacidad técnica. - Manejo de bajos márgenes comerciales. - Oferta limitada de servicios.
3. Desde el punto de vista Financiero
- Inversiones muy altas, para la rentabilidad sector. - Moneda revaluada. - Muchas importaciones - Capacidad de compra baja. - Comisión de las tarjetas de crédito alta.
5. Desde el punto de vista Administrativo
- Poseen gerente y administrador, lo que no puede absorber cada negocio (Debería ser un solo encargado de ambas funciones).
- Poseen grupo de compras, publicidad y demás trabajos que el tamaño del negocio no puede absorber.
- Productividad baja generalizada en el mantenimiento de vehículos. 5. Desde el punto de vista de Mercado
- Imagen de precios altos. - Aparición de Hipermercados en el negocio. - Maquinaria obsoleta. - Limitaciones en publicidad. - Falta de imagen. - Poca confianza. - Miedo del cliente al costo total. - Oferta limitada; Muy pocos servicios. - No se da respuesta a lo que el mercado espera.
50
6. Factores Externos:
- Competidores Informales, que no pagan impuestos. - Falta de conocimiento de costos y su administración - Mercado informal de repuestos en el 7 de Agosto, repuestos usados, no
originales y contrabando. - Inseguridad para viajar; caída vertical del uso del automóvil, cayendo el
promedio de kilómetros. - recorridos al año casi en una tercera parte.
6. Estudio de Casos Exitosos en Estados Unidos y otros países (Benchmarking) Las siguientes son las proposiciones de valor que se están aplicando en países como
Estados Unidos, cuya cultura en el sector automotriz es muy fuerte, y en Japón, donde
son pioneros en las ideas controvertidas.
6.1 Proposición de Valor 1, modelo de AUTOBACS. Un nuevo modelo de serviteca enfocado al entretenimiento del cliente. Las Servitecas hoy en día pueden considerarse un lugar a dónde el cliente acude para
que le reparen el automóvil lo más rápido posible para poder irse. Este concepto esta
siendo modif icado por varias compañías distribuidoras de auto partes en todo el mundo.
La idea central de la nueva estrategia es retener al cliente para que “no quiera irse de la
Serviteca” es por esto que ahora se busca que el consumidor se “divierta” mientras le
prestan los servicios a su vehículo. Este es el ejemplo de Autobacs que maneja un nuevo modelo de distribuidor de accesorios para automóvil que ha tenido bastante éxito en Asia,
Europa y ahora incursiona en el mercado estadounidense.
Con el aceleración en los avances tecnológicos y especialmente en el área del
entretenimiento, las personas tienen en sus casas televisores de alta resolución,
videojuegos, teatros en casa por lo que ahora buscan afuera de sus hogares otros
51
“lugares de entretenimiento” y que mejor forma de que convertir los lugares más
“aburridos” para la mayoría como lo son las servitecas en sitios atractivos con alta
tecnología y una gran variedad de productos para que los clientes se sientan cómodos y
felices.
Según la página de Internet w w w .aftermarketbusiness.com, la experiencia de entrar a un
Autobacs en Japón es realmente asombrosa pues se podría afirmar que es el Disneyland
de las autopartes para auto, con un parqueadero para 400 vehículos, salas de video,
exhibición de vehículos “engallados” tipo feria, comidas, claro está que la inversión es de
gran magnitud.
Además de los servicios comunes como el cambio de aceite, Autobacs25 ofrece partes
para auto de tipo decorativo y de alto rendimiento para así poder atacar al segmento de
los “gomosos” de los autos e incentivar a los demás visitantes a “unirse al club”.
El ambiente es muy acogedor y los asesores de ventas brindan un servicio de alta
categoría. El modelo de serviteca de Autobacs de USA esta expuesto en el siguiente
grafico. Este diseño consta de varios pisos, el primero y el más grande está destinado a
las ventas e instalación de accesorios, mientras que el segundo piso es una especie de
lobby en donde el cliente se puede relajar.
Esta propuesta puede ser muy controversial para un país en vía de desarrollo como
Colombia. Pero en el futuro económico que se avecina, la evidente globalización y el TLC,
cualquier ventaja competitiva puede ser bienvenida.
25 El diagrama y la información aquí presentada se pueden encontrar en el website http://www.autobacsusa.com/pages/floor.html
52
11. Revistas y Libros
12. Coleccionables
13. El “Estar” del Cliente
1. Llantas
2. Alto Desempeño
3. SUV
4. Accesorios
5. Productos de mantenimiento
6. Equipos de Audio
7. Accesorios de Audio
8. Video Móvil
9. Sistemas de Navegación
10. Zona de descanso
53
14. Instalación de llantas
15. Instalación de Audio
16. Aceites y lubricación
17. Instalación (mejor rendimiento)
6.2 Proposición de Valor 2, BE CAR CARE AWARE26. Campaña del sector de servicio de repuestos para automotores en USA
La siguiente investigación fue realizada por la asociación del sector de distribución de autopartes en USA mediante encuestas en todo el país.
Razones por las que se necesita desarrollar una campaña preventiva para los propietarios
de vehículos:
- Una falta de entendimiento acerca de la industria y sus servicios.
- Mensajes Inconsistentes.
- Falta de información y malas interpretaciones.
26 La información aquí presentada puede encontrarse en el website http://www.carcare.org
54
Las ventas de productos y servicios de la industria servicios post-venta para los
automóviles en USA ha presentado últimamente un crecimiento muy lento. Existe una
desconfianza por parte de los inversionistas hacia esta industria en Wall Street.
Se está buscando mejorar la industria mediante la investigación de las necesidades de los
consumidores para esto se tomaron diferentes variables y se encontraron las siguientes
viabilidades claves:
- Los consumidores tienen una receptividad emocional grande acerca del
mejoramiento en la prestación del servicio de mantenimiento para sus vehículos.
- La tendencia de los consumidores es que se puede despertar en ellos una actitud
positiva hacia la necesidad de utilización de repuestos y servicios de la industria.
- Las actitudes positivas frente a la campaña de prevención pueden traducirse en
más ventas de productos y servicios.
- Las motivaciones mas comunes que se hallaron fueron:
• Dependencia. (que quiere decir esto)
• Seguridad.
• Evitar costos mayores.
Educar a las personas sobre el mantenimiento preventivo de su automóvil puede ser
beneficioso para las empresas que prestan o venden servicios de mantenimiento para el
automóvil ya que el cuidado del auto se vuelve parte de la vida de las personas y surge la
necesidad de cerciorarse que se esta conduciendo en un auto seguro y que no se va a
incurrir en altos costos inoportunos. Una campaña de estas la puede desarrollar cualquier
serviteca mediante la promoción de catálogos donde se explique al consumidor la
importancia de cuidar su auto de forma simple y llamativa, todo esto con de crear una
cultura de prevención en el cliente que se traducirá en mayores ventas para la serviteca.
55
El w ebiste carcare.org es un centro de ayuda para el conductor donde se puede encontrar tiendas de repuestos, consejos para evitar daños mayores a los del uso común en los
automóviles, artículos acerca del mundo automotriz y un aspecto que es muy importante,
donde encontrar centros de servicio mecánico por región, en Estados Unidos.
6.3 Estudio de Casos Exitosos en Estados Unidos
La industria de distribuidores de partes y piezas para automóviles en los Estados Unidos
parece estar organizada en lo que se refiere al seguimiento del comportamiento de las
empresas que conforman el sector pues existen muchos estudios promovidos por
asociaciones de empresas del sector (Para verif icar esto se invita al lector a visitar las
páginas de Internet que aparecen en esta tesis). Aunque no es precisamente el cluster
que identif ica a las servitecas, del funcionamiento de estos distribuidores se puede
aprender mucho ya que son parte de la cadena de valor.
56
Esta organización es de tipo independiente y de alguna forma busca el fortalecimiento de
la industria mediante la investigación del desempeño de los centros de servicios y de las
cadenas productivas. El ejemplo más claro de está asociación se puede encontrar por
medio del Internet en una publicación llamada aftermarketbusiness.com.
La búsqueda de información por parte de esta publicación para el mejoramiento de la
industria es constante, allí se reúnen personas interesadas en el sector para aportar
conocimientos y experiencias de tal forma que sirvan como ejemplo para aquellos que
desean entrar en el negocio de distribución de repuestos para vehículos o que busquen
mejorar la productividad de sus ya establecidas empresas.
Existen tres aspectos que al parecer son los más importantes para la industria, que ofrece
este lugar en la red: el primero es la distribución geográfica de las servitecas, el segundo
es la fortaleza de las marcas y el tercero, que es critico, como se sugiere hacer los
negocios (asociarse) con los grandes productores.
La lista de empresas que están publicadas en el w ebsite27 como los 8 mejores
distribuidores en los Estados Unidos y la razón principal de porque son considerados los
top 8:
1. Autozone Inc. Es el distribuidor más grande de USA, lanzó un plan llamado el “Pay-On-Scan” que busca que los productores mantengan su inventario hasta
que Autozone lo haya vendido. Esta propuesta es considerada controversial
según el w ebsite ya que es muy difícil que los proveedores estén dispuestos a
pagar los costos de almacenamiento. La justif icación es que debe existir una
asociación más fuerte de la cadena de valor y que los proveedores deben
enfocarse mucho más en el cliente f inal, que esta tarea no solo sea de los
distribuidores. Por otro lado el poder de negociación de Autozone es bastante
fuerte ya que tiene 3219 tiendas en USA y sus ventas superan los $ 5 billones
de dólares al año.
27 La información aquí presente esta publicada en el website http://www.aftermarketbusiness.com, edición 2004.
57
La siguiente es la página en Internet de autozone donde se puede apreciar los
detalles de la prestación de servicios, el formato amigable, promociones de los
patrocinadores, y enlaces importantes acerca de la industria entre otros.
2. Advance Auto Parts. Es la red de distribución más independiente, hace poco
decidió deshacerse de su gran red de subcontratistas. En el momento son
2500 tiendas que son grandes distribuidores.
3. General Parts Inc. Carquest. El fuerte de este distribuidor compuesto por
1292 tiendas es la iniciativa de expansión mediante la compra de otros
distribuidores independientes.
4. CSK Auto Corporation. En los últimos años ha tenido un crecimiento
promedio del 5%, este buen desempeño podría deberse a un nuevo softw are
que instaló la distribuidora en donde los empleados pueden analizar y hacer un
seguimiento de los cambios en el comportamiento del inventario por región
(1108 tiendas) y categoría de producto. El programa es tan eficiente que puede
lograr un análisis detallado por vendedor.
58
5. O´Reilly Autoparts. Pertenece al programa “Aftermarket Autoparts Alliance”.
Su expansión se centra en la apertura de nuevas tiendas y la adquisición de
otras. En el 2003, la empresa abrió 125 nuevos distribuidores para consolidar
un total de 1100 establecimientos.
6. Genuine Parts/NAPA. En el 2003 adquirió 32 centros de servicio
independientes en Haw ai. tiene900 establecimientos y la mayoría están
dedicados al programa de “Auto Care Center”.
7. The Peps Boys. Su estrategia se basa en cerrar las tiendas que no sean
estratégicas y un enfoque total al mejoramiento del servicio al cliente. Se
espera en un futuro que la compañía tenga su propia Marca de llantas. Tiene
595 tiendas.
8. Fisher Auto Parts. Esta empresa utiliza, desde 1929, el servicio “instálelo-
usted-mismo”, es decir, distribuye los productos para vehículos pero intenta
incentivar a sus clientes para que sean autosuficientes. Sus esfuerzos los
enfoca en las ventas. Por otro lado busca que sus 280 tiendas estén
conectadas electrónicamente con sus clientes.
En general se puede observar que el criterio principal que se utilizó aquí para evaluar el
desempeño de las cadenas de distribución y centros de servicio para automóviles es el
cubrimiento, de manera más exacta el número de tiendas. Este nivel de cubrimiento es un
indicador muy fuerte puesto que se puede decir que es un indicador de la capacidad de crecimiento de los negocios.
También se puede explicar el éxito de este crecimiento a la fortaleza que tienen las
marcas como cadenas. Las servitecas independientes se podrían comparar con las
“tiendas de barrio” mientras que las grandes cadenas pueden competir como si fueran
hipermercados de repuestos y servicios para automóviles. Las marcas pueden generar
confianza en el cliente, estandarización de los servicios, poder de negociación, y con el
tiempo la posible creación de marcas propias.
Con el desarrollo de tecnologías de información, el impacto que estas tienen en un
negocio es cada vez más crítico. La relación con los proveedores y con los clientes puede
59
ser más eficiente. Al entrar en las páginas de Internet de empresas como Autozone28
queda demostrado que esta es una empresa no solo dedicada a la reparación de
automóviles sino que existe un enfoque estratégico hacia la relación con el cliente f inal.
Aquí se busca ayudar al cliente, se ofrece una gran gama de productos en línea,
manuales de reparación, la navegación permite registrarse para así poder comprar los
repuestos según una descripción detallada del automóvil. Con el registro la empresa
puede sugerir y ayudar más fácilmente a sus clientes.
6.4 Franquicias Exitosas
6.4.1 ProntoWash Brasil
Anteriormente se expuso la importancia de negociar con diferentes marcas para adquirir
el know -how de los expertos y hacer más productivo un negocio, un buen ejemplo es el de
la compañía Pronto Wash de Brasil que ofrece equipos de lavado portátil para automóvil
que utilizan menos cantidad de agua ya que su novedoso sistema trabaja con presión.
28 http://www.autozone.com
60
Pronto Wash se está expandiendo por Latinoamérica y a mediados del 2004 anunció su
penetración en el mercado colombiano. Está es una opción clave para el desarrollo del
servicio de lavado de automotores.
6.4.2 Franquicias en Estados Unidos GREASEMONKEY
“For the Life of Your Vehicle”
Website: w w w .greasemonkeyintl.com
Especializada en servicios de mantenimiento preventivo de todas las marcas de
automóviles en lo que respecta a cambio de aceite y lubricantes.
Tiene 200 establecimientos en USA y México.
1) Los servicios que se le ofrece al franquiciado:
- Entrenamiento.
- Selección del lugar para la franquicia.
- Marketing.
- Publicidad.
- Diseño del establecimiento. - Control de inventarios.
2) Diferenciación y beneficios según la compañía:
- Nunca se necesita una cita previa.
- Servicio de mantenimiento preventivo a menor costo que el de los concesionarios.
- Se lleva historial del vehículo.
- Atención profesional de Técnicos especializados.
3) Control de Servicio al Cliente:
Encuesta interactiva por medio de Internet con respecto a:
61
- la calidad del servicio.
- la publicidad por los diferentes medios (donde conoció usted la compañía?)
- la atención de los empleados.
- Recomendaciones o sugerencias por parte de los clientes (Si usted fuera dueño
del negocio, que le cambiaría)
AAMCO TRANSMISSIONS “Go To Work For You”
Website: w w w .aamcotransmissions.com
Especialista en el arreglo de transmisiones en los Estados Unidos.
Tiene 700 establecimientos en USA y Canadá.
1) Los servicios que se le ofrece al franquiciado:
- Entrenamiento.
- Apoyo de la f irma de investigación de mercados FIND/SVP, Inc.Marketing.
- Publicidad.
- Asistencia en las operaciones y elección del personal.
- Hotlines para el cliente y el franquiciado.
- Diseño del establecimiento. - Selección del lugar para la franquicia.
2) Diferenciación según la compañía:
- Técnicos especializados.
- Desarrollo de estándares de procedimiento.
- Construcción de una marca en la que se puede confiar.
- Fuera de ventas por medio de exitosas campañas de televisión.
62
3) Control de Servicio al Cliente:
Información por medio de Internet con respecto a:
- la calidad del servicio.
- Preguntas Frecuentes.
- Formulario de Quejas y Reclamos.
- Información sobre las garantías.
MEINEKE
Car Care Center
“Make your Move w ith Meineke”
Website: http://w w w .ow nameineke.com
Especializada en servicios de mantenimiento y reparación para automóviles en general.
Tiene 900 establecimientos en USA, Canadá, México, Ecuador, Guatemala, Venezuela y
el Caribe.
1) Los servicios que se le ofrece al franquiciado:
- Entrenamiento. - Selección del lugar para la franquicia.
- Marketing.
- Publicidad.
- Diseño del establecimiento.
- Se Comparte la tecnología.
- Flujo de Información continúa.
2) Diferenciación y beneficios según la compañía:
- Fortaleza en el mercado de la marca.
- Capacidad de transformar un negocio en funcionamiento en un negocio Meineke.
- Catálogos por computador.
63
- Gran poder de negociación con los productores de partes de tal forma que se
pueden adquirir descuentos.
3) Control de Servicio al Cliente:
Información por medio de Internet con respecto a:
- Preguntas frecuentes.
- Comentarios de los franquiciados.
- Artículos de revistas y premios a franquicias.
ALL NIGHT AUTO
“Service & Convenience – All day, All Night”
Website: http://w w w .allnightauto.net/
Especializada en servicios de mantenimiento y reparación para automóviles en general.
Tiene 10 establecimientos en USA.
1) Los servicios que se le ofrece al franquiciado:
- Entrenamiento.
- Asistencia constante e inmediata. - Marca registrada.
- Softw are de alta calidad.
- Diseño del establecimiento.
2) Diferenciación y beneficios según la compañía:
- Fortaleza en el mercado de la marca.
- Implementación de un sistema único para el diagnóstico del vehículo, el ANA 800
System.
- Asociado con marcas de alta tecnología no propiamente del sector automotriz
como IBM, OfficeMax y Delphi.
64
- Largas horas de trabajo, como su nombre lo indica, el mantenimiento de los
automóviles se realiza hasta la medianoche.
- Asociado con MechanicNet Group, especialista en CRM para talleres de
reparación de automotores.
3) Control de Servicio al Cliente:
Información por medio de Internet con respecto a:
- Información de contacto.
- Horarios de atención.
7. Hipótesis de diseño de Servitecas según modelos y Proposición de Valor. Una vez realizada la investigación del sector en Colombia, en Bogotá en especial, y haber desarrollado el Benchmark, este capitulo de la tesis consiste en recoger toda la
información anterior en una gran propuesta de valor que trate de cubrir los diez puntos de
teoría administrativa que han sido guía de este trabajo durante todo su desarrollo. Luego
el Focus Group se encargará de opinar sobre estas proposiciones.
Los siguientes son los temas y los puntos a validar como posible valor agregado en una
serviteca en Bogotá:
i. Propuesta organizacional: la productividad como concepto base.
- Implementación de algún tipo de softw are de tal forma que los empleados estén
capacitados para llevar un registro del comportamiento de los inventarios en
tiempo real.
- Aplicación de tecnologías de información y de tecnología de diagnóstico de
vehículos de última generación.
- Control en los procesos. Verif icación constante de errores y eficiencia en los
procedimientos.
65
- Evaluación del comportamiento de la cantidad, la clase y el tipo de cliente de los
vehículos.
- Realizar una distribución eficiente del espacio, que no existan atropellos al
cliente, por el contrario, que este tenga la percepción que existe orden y
coherencia en la organización.
- Diseño del funcionamiento del establecimiento por módulos como se explica en el
anexo 10.3.
- Trabajar únicamente con personal capacitado y uniformado. Además entrenarlo
para su interacción con los clientes.
ii. Flujo operativo: Quality Function Deployment, flujo ideal de un vehículo en mantenimiento, portafolio de servicios de atención rápida, definición de FCE y ventajas competitivas.
- Diseño de una “forma de relacionarse con el cliente” para realizar el proceso
de QFD teniendo en cuenta las diferentes etapas desde recolectar la
información sobre las necesidades del cliente hasta diseñar los servicios
adecuados que satisfagan al mismo. De forma simple, podría decirse que se
debe observar los distintos comportamientos del cliente para hacer un
acercamiento de cómo le gusta que lo atiendan, que servicios personales son
los esenciales, es decir, buscar los detalles para modif icar los servicios según
el segmento del mercado. - Mediante el identif icación de las necesidades del cliente, identif icar las
definiciones personales de un servicio rápido.
- Diseñar el proceso ideal de mantenimiento para el vehículo tipo calendario y
que pueda ser controlado para verif icar las fechas de revisión con el cliente.
- Diseñar un paquete o portafolio de servicios general pero que pueda ser
adaptable según los distintos perfiles de los clientes.
- Fortalecer la marca o nombre de la serviteca para que a largo plazo se
convierta en una ventaja competitiva e intentar hacer crecer el negocio
mediante una buena reputación.
66
iii. Relación con el cliente. - Crear procesos para relacionarse con el cliente y crear una cultura en la
serviteca de trabajar en función del cliente.
- Control más cercano por parte de la alta administración con respecto a las
relaciones de los empleados con los clientes.
- Segmentar a los clientes que se consideren valiosos según la estrategia de la
serviteca.
- Controlar como se ofrecen los productos a cada segmento de tal forma que los
canales de distribución sean eficientes.
- Tratar que el servicio al cliente sea lo más personalizado posible, no solo para
generar confianza y lealtad sino para recolectar sus necesidades “más
profundas” que a veces se pasan por alto o son difíciles de observar. El
manejo eficiente del tiempo del cliente, a qué dedica su espera mientras el
vehículo está siendo revisado y arreglado.
- Incentivar a los empleados para que presten un servicio de alta calidad en lo
técnico y en lo personal. Se debe premiar a los empleados que implementen
este tipo de actitud. iv. Gestión de inventarios.
- Es necesario definir en qué tipo de cadena productiva se encuentra el negocio
de la servitecas. Como se pudo ver anteriormente, los productos que ofrece un distribuidor de partes y accesorios para automóviles es el último eslabón en la
cadena de valor y es el que tiene relación más directa con el consumidor f inal.
Por un lado recibe toda la información de este cliente y de algún modo tiene la
responsabilidad de compartir la información con los proveedores de tal forma
que exista coherencia entre las necesidades del cliente y el suministro de los
productos adecuados.
- La rotación de inventarios debe ser mínima para evitar costos de
almacenamiento, como se dedujo que era una cadena de productos
funcionales, la f luidez y alta rotación es crucial para el buen desempeño y
productividad de la serviteca.
- Es clave un diseño de suministro eficiente, un softw are de tipo “Justo a
tiempo”, es decir, que mediante la colaboración con los proveedores se puedan
67
realizar pedidos en tiempo real según las necesidades de la serviteca y así
balancear los costos de manejo de inventario con las dos partes de la cadena.
v. Mantenimiento predictivo y CRM con los clientes. - En vez de “masif icar” los servicios, se debe agrupar los subgrupos dentro
del segmento de mercado objetivo que tengan necesidades similares.
- Obtener un perfil único de cada cliente ya que todas las personas son
diferentes y tienen necesidades y gustos distintos.
- Controlar regularmente la satisfacción del cliente. Esto se puede ser
interactuando con él, mediante un “buzón de sugerencias” o publicando por
Internet un formulario interactivo de “quejas y reclamos”.
- Hacer la retención del cliente un objetivo principal de la empresa.
- Fortalecer los servicios post-venta y el seguimiento del cliente.
- Diseñar un itinerario para el mantenimiento del automóvil según el tiempo
que disponga el cliente. Recordarle mediante el correo electrónico o el
teléfono las citas que se acordaron en ese horario.
vi. Alianzas con los proveedores. - Buscar una integración de la cadena productiva de la industria y en lo posible
no recurrir a intermediarios. Comprar directamente a los productores.
- La colaboración que se quiere negociar deber ser a un nivel que beneficie a ambas partes (productor y distribuidor o serviteca) y no exponga a ninguno a
desventajas.
- Se debe tener en cuenta como funciona la cultura de las alianzas según la
cultura (Bogotá) para intentar romper paradigmas y demostrar las ventajas de
una cadena colaborativa.
vii Oferta de valor, el autoservicio y el servicio personalizado. - Las empresas exitosas no solo buscan ser productivas sino diferenciarse de su
competencia para entregarle un valor agregado único a sus clientes. Se debe
buscar estrategias para atender partes del mercado que no haya sido atendida.
Las proposiciones de valor que aquí se expusieron en los capítulos anteriores
son un ejemplo.
68
- La tecnología es necesaria para entregarle calidad e imagen positiva al cliente,
esta también puede ofrecer autoservicio en algunos servicios.
- El autoservicio no se debe descartar pero se debe respetar el nivel de
independencia del cliente, descifrar hasta que punto él quiere que lo atiendan o
por el contrario desea hacerlo el mismo.
- Se debe aplicar el servicio personalizado de la forma más especif ica que se
pueda para lograr que el cliente siempre este satisfecho. La aplicación de
muchos métodos ya mencionados como el CRM y la relación con el cliente son
el soporte principal para crear una relación “intima” entre serviteca y aquel que
lleva su carro a mantenimiento.
Ofertas de valor diferentes a los servicios naturales de un taller automotriz:
Implementación de un Café Lobby dentro de la serviteca: Para una
persona que no goza con la tarea de llevar el automóvil para su respectivo
mantenimiento, que mejor que ofrecerle un lugar donde pueda esperar sin
desesperarse mientras se ocupan de su auto, un Café Lobby. Un lugar donde
se pueda descansar mientras lee alguna revista, donde puede ver en un
televisor la televisión o alguna película. Será un lugar en donde se le olvide
que es lo que realmente está haciendo en ese momento. Las señoras pueden
programar encontrarse con sus amigas y los señores pueden encontrase para comparar sus automóviles.
Adecuación de espacios de diversión: Negocios como las peluquerías, y los
consultorios odontológicos hacen lo posible para que sus establecimientos nos
sean aburridos, en especial para los niños. Si para la mujer promedio la
serviteca es un lugar indeseable, para sus hijos puede ser peor. Es por esto
que adecuar atracciones dentro de las instalaciones puede ayudar a que la
visita a la serviteca no sea una deber sino un deseo. Estas atracciones pueden
ser de tipo video, mecánicas, hasta una guardería temporal. El modelo de
Autobacs nos muestra un lugar bastante estilizado que podría tener muchas
variaciones.
69
Las servitecas en general son lugares donde solo hay mecánicos, maquinas y
una caja registradora, esa imagen puede cambiarse mediante una
remodelación amable del establecimiento.
Alianzas con Marcas de radios para carro, video DVD y parlantes especiales: Cualquier alianza puede ser benéfica tanto para la serviteca como
para un proveedor de radios para automóvil. Un contrato exclusivo podría darle
a una marca como Sony o Panasonic la exclusividad de ofrecer sus productos
en una serviteca. Mientras arreglan el automóvil, el dueño puede pasearse por
el lugar, observar las vitrinas con los radios, sus accesorios y antojarse de
alguna promoción: “Por el pago de tres servicios reciba el 20 % de descuento
en un radio para su vehículo.”
Ubicación estratégica del negocio: La serviteca tendría una gran ventaja si
está ubicada cerca a otros lugares que sean útiles para cliente. Un caso
perfecto es que quede junto a un centro comercial (Caso canadiense).
Mientras arreglan su auto, usted se va cómodamente al disfrutar del centro
comercial.
vii Segmentación del mercado. - Es necesario que la estrategia de la serviteca sea coherente con el segmento
del mercado que quiere atender. En este caso se propone que el mercado
debe ser de estratos con altos ingresos pues los servicios adicionales a la
reparación pueden ser exclusivos. Además la tecnología e inversión pueden
llegar a ser costosas. De esta forma la diferenciación con la competencia está
marcada desde un principio ya que no se busca competir esencialmente por
precio sino por valor agregado.
- La segmentación del mercado hace que los servicios sean dirigidos no solo a
un grupo determinado de personas con ciertas características sino a un grupo
de personas con un automóvil de alta tecnología que requiera un cuidado
especial.
70
Estas dos razones son necesarias para entender la estrategia que propone
esta tesis. La justif icación es que en una ciudad como Bogotá que pertenece a
un país en vía de desarrollo como Colombia, la calidad de vida no es muy
buena para la gran mayoría por lo que asumir que la prestación de servicios
adicionales a los de la naturaleza del negocio (Como un Café en una serviteca)
de forma masiva es imposible como podría hacerse en países desarrollados.
vii. Índices de Gestión. - Utilizar índices de gestión para controlar el mercado de la serviteca (que sean
cuantif icables como los citados en el marco teórico).
- No abstenerse a la utilización de los índices más comunes, diseñar índices
propios que se consideren benéficos para el negocio.
- Tratar de medir características complejas como la lealtad, percepción del
cliente acerca de la empresa y satisfacción de este con respecto a los valores
agregados que se ofrecen.
xi. Forma Jurídica y expansión del sistema (franquicias).
- Diseñar el negocio para que funcione como franquicia original para luego
expandirse por la ciudad.
- Especif icar los atributos que diferencian las serviteca de la competencia como franquicia dentro de su estrategia.
- Estandarizar procesos y controles.
- Diseñar el lugar, los uniformes, y el concepto de la marca para crear una
percepción positiva en el cliente (confianza).
- Diseñar un logotipo que refleje la misión de la serviteca, es decir, que este
sepa que el negocio está enfocado en satisfacerlo y de algún modo
“consentirlo”.
- Utilizar el know -how negociado de otras franquicias exitosas si es necesario.
71
8. Resultados del Focus Group
La impresión general que se tiene del segmento de personas que integraron el Focus
Group es que no saben mucho de mecánica automovilística y no desean aprender del
tema, su preocupación principal es que el automóvil este en buenas condiciones de uso.
Un intento por difundir una campaña para conocer el funcionamiento del carro y del
mantenimiento podría tener iguales probabilidades de fracasar como de tener éxito en Bogotá. Sin embargo puede intentarse como se esta haciendo en USA.
El nivel de seguridad del motor y la compleja tecnología de los automóviles costosos
marcan aún más la diferencia para que su dueño se abstenga de intervenir
mecánicamente con el vehículo.
Por otro lado, las personas no saben cuando hacer el debido mantenimiento, únicamente
lo hacen cuando sienten que su auto refleja síntomas de fallas mecánicas. Sin embargo
estarían muy contentos de que alguien, es decir la serviteca, les recordará las fechas de
mantenimiento mediante un horario predeterminado. La razón principal es prevenir los
daños para ahorrarse el aumento en el costo de un arreglo más grave.
Algunas personas preferirían que se les comunique cualquier novedad con respecto a su
automóvil mediante el Internet que por medio del teléfono.
La gente en Bogotá tiene el concepto de que un taller debe ser un lugar sucio ya que se
tratan productos como aceites y los mecánicos siempre están cubiertos de suciedad. La
aceptación de un lugar limpio con empleados debidamente uniformados fue unánime. Un
lugar con presencia agradable, según algunas reacciones, ayuda a que los clientes se
sientan a gusto y sea una de las razones por las que quieran volver.
Aunque la comparación de precios sigue siendo crítica, tal vez por lo que el segmento es
de personas jóvenes, un detalle importante a la hora de escoger el taller de mecánica es
que inspire confianza. Un taller de barrio, atendido por empleados de dudoso aspecto no
genera confianza y por lo tanto una garantía mínima del trabajo que se realice. En otras
palabras, el arreglo puede salir más costoso que el mismo daño.
72
La falta de tiempo hace que las personas pierdan el control de las actividades que tienen
pendientes como el mantenimiento de sus automotores. Si una serviteca esta pendiente
de sus clientes y está constantemente en contacto con ellos estos pueden reorganizar su
horario para visitar el taller tal como lo indicó uno de los participantes del Focus Group.
Al parecer es más fácil que una persona se vuelva cliente de una serviteca si el negocio
está presentado en forma de franquicia pues esto inspira confianza. Esto se debe
esencialmente a la experiencia que ha tenido la gente con otras franquicias de otros tipos
de productos.
El autoservicio es rechazado. La justif icación que las personas dieron se basa en que la
cultura bogotana se limita a pagar por el servicio y no a involucrase en ningún nivel con él.
Solo una persona opinó que aspirar el carro podría ser una distracción mientras los
mecánicos se ocupaban de otras cosas.
El lobby es aceptado como el lugar perfecto para esperar mientras se le hace el
mantenimiento al automóvil. Algunas personas prefieren distraerse totalmente de la labor
que se le hace al carro por lo que un televisor o una conexión a Internet podría ser ideal
para que pasen el tiempo. Por otro lado, hay personas que quieren ver lo que se le está
haciendo a su vehículo de tal forma que una gran ventana a prueba de sonido situada entre el taller y el lobby puede ser la solución.
Las personas, en su mayoría, quisieran que el lobby fuera un lugar muy cómodo donde se
ofrecieran productos comestibles y alguna distracción.
Los stands con radios para carro y otros accesorios son bien recibidos por los integrantes
del grupo pues opinan que es una oportunidad para antojarse de algún producto
novedoso.
Algunos miembros del Focus Group coincidieron en que la serviteca al tener una sala de
espera bien diseñada podría convertirse en un centro social donde se pueda pasar el
73
tiempo junto a los amigos y hasta poder llegar a transformarse en un centro de negocios
para algunos.
El tiempo es una variable muy importante para las personas. Es por esto que poder hacer
transacciones bancarias o rutinas similares mientras se encarga el mantenimiento del
automóvil es conveniente. La ubicación de la serviteca junto a un centro comercial sería
estratégica.
Las características más relevantes para los integrantes del grupo fueron: Confianza,
rapidez y la calidad del servicio. A ninguno le interesó la idea de que la serviteca fuera un
lugar distinto a una serviteca del promedio.
Motivos como el desplazamiento, sobretodo en la ciudad de Bogotá, bastaron para que
las personas en su mayoría prefirieran que la serviteca que visiten tenga todos los
servicios de mantenimiento necesarios.
Los logotipos más rechazados fueron los de las empresas estadounidenses aquí citadas
en capítulos anteriores tal vez porque en inglés reflejan otra cosa. En su mayoría los
logotipos más aceptados tienen en su frase algo relacionado con automóviles.
9. Conclusiones
Los negocios han tomado en los últimos años direcciones que en un pasado podrían
haber parecido inconcebibles a tal punto que como lo dice Henrik Salén refiriéndose al
desarrollo de los hipermercados en el mundo: “…la presencia de galerías comerciales en
muchos casos, así como de restaurantes y cafeterías, convierte la visita al hipermercado
en un “viaje de turismo” en la mayoría de los casos. La regla “no parking, no business”
tiene aquí todo su sentido.”29
29 SALEN, Henrik. Los Secretos del Retail y del Trade Marketing. Grafimpresos Quintero. Bogotá, 2002. Página 148.
74
Ya no sé acude a un supermercado (o hipermercado) exclusivamente a comprar artículos,
ahora se puede comer, pasear, divertirse. Desde un enfoque hacia el consumidor, las
empresas buscan asociarse para satisfacer cada vez más las necesidades específ icas de
sus clientes con el ánimo de ofrecer más productos y servicios en un mismo espacio. El
desplazamiento de las personas se vuelve mínimo y por lo tanto la optimización de su
tiempo es mayor. Esta estrategia podría aplicarla la industria de las servitecas.
Recientemente, en el transcurso del año 2004, Los grandes almacenes como Carrefour
han realizado contactos directos con productores de gasolina como Exxon, Mobil y Terpel
para construir estaciones de servicio dentro de sus establecimientos comerciales. Según
un articulo del periódico El Tiempo, el crecimiento de los servicios no relacionados con la
simple distribución de productos en los hipermercados se ha disparado: “Primero fueron
los servicios f inancieros, luego las guarderías infantiles, recientemente abrieron salas de
cine y ahora le apuntan al negocio de la gasolina.”30
Existen centros de instalación de radios para automóvil comprados en el mismo
hipermercado. Entonces, ¿Sería una idea poco convencional hacer una serviteca con
más servicios que los que le corresponde a un taller de mecánica? ¿Acaso sería
impensable negociar con estos grandes almacenes la posible implementación de un taller
para automóviles de lujo en un mismo espacio para atender a un segmento del mercado
compartido por ambas empresas?
En el mismo articulo, Thierry Desgans director de Carrefour en Colombia, explica como
estas decisiones de construcción de alianzas pueden surgir no como proyectos
innovadores sino como la solución a necesidades descubiertas en los consumidores: “El
servicio no surgió como una oportunidad de negocios, como sí sucedió en Francia y en
Brasil, sino como respuesta a una demanda que tenían los clientes por recibir este
beneficio, y que fue revelada a través encuestas realizadas en las tiendas”31Es así como
la presente tesis justif ica su esfuerzo por proponer y evaluar frente a los clientes reales
cualquier idea para mejorar el negocio de las servitecas.
30 Este artículo fue consultado mediante Internet en la página http://www.eltiempo.com el 12 de Septiembre del 2004. 31 Ibidem.
75
Si bien esta tesis no pretende proporcionar el modelo de serviteca perfecto si busca
incentivar a los empresarios involucrados en esta industria para que enfoquen su negocio
en el servicio al cliente para descubrir que sus necesidades van más allá de la simple
operación de cambio de llantas y de aceite. La relación entre la serviteca y el cliente
puede ser más compleja y existe un segmento del mercado con alto poder adquisitivo
dispuesto a pagar por un servicio excepcional que además este compuesto por servicios
complementarios.
Aunque exista un segmento general objetivo como el que se evaluó en esta tesis:
Personas de alto estrato con carros costosos, se debe sub-segmentar con cuidado pues
cada persona es diferente y la atención personalizada es crítica. Algunos prefieren
sentarse cómodamente y monitorear lo que le están haciendo a su automóvil mientras
otros prefieren distraerse del todo de las labores del taller, u otros estarían felices al poder
pagar sus cuentas en ese tiempo.
Después de este proceso se podría recomendar en general que cada serviteca en Bogotá
necesita ser evaluada cuidadosamente para diagnosticar cuales son sus problemas
específ icos y que de las planteadas, podría adoptarse para mejorar el nivel de
competitividad.
Algunos aspectos que si deben cambiar son aquellos relacionados con la imagen de que una serviteca es un taller sucio con empleados aparentemente poco profesionales y que
la visita a este es una tortura. La inversión en imagen es necesaria y se puede hacer
creando una estrategia para atraer le cliente. El respaldo de marcas conocidas, la
inversión en tecnología y mano de obra calif icada es definitivo para la evolución del
negocio como lo demuestran los talleres de mecánica en los países desarrollados.
Para hacer un análisis de la estrategia a seguir para la industria de las servitecas se
recurrió a la teoría de las 5 fuerzas de Michael Porter32. Las conclusiones aquí expuestas
no suelen practicarse en ninguna serviteca en Bogotá.
32 La teoría de “Las Cinco Fuerzas de Michael Porter” fue consultada en el siguiente artículo: PORTER, Michael. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review. March-April. 1979. pp. 1-8.
76
1) Participantes Potenciales: Para que una serviteca logre ser un participante
potencial dentro de su industria debe diferenciarse de las demás en dos formas:
La primera es mediante la promoción de su productividad.
El segmento de personas entrevistadas evidentemente prefería que la imagen de los
talleres de servicio automotriz cambiara su aspecto de lugares sucios y que
inspiraran poca confianza a lugares más organizados con empleados profesionales
y una atención personalizada al cliente.
Según las necesidades del grupo de personas investigadas, las siguientes son las
características que debería aplicar una serviteca de éxito:
- La productividad debe ser visible, es decir, a algunas personas les gusta ver
que se le está haciendo el mantenimiento el carro mientras esperan.
Participantes Potenciales
Proveedores Compradores Competidores del
Sector Rivalidad entre las empresas existentes
Sustitutos
Amenaza de los nuevos participantes
Amenaza de los productos o servicios sustitutos
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los compradores
77
- Los empleados deben estar bien presentados y ser profesionales en su
trabajo.
- El negocio puede ser tipo franquicia, de este modo el cliente percibe
inmediatamente la calidad de los servicios, esto genera confianza y en últimas
lealtad.
- Se debe hacer inversión en tecnología para la lubricación, montaje de llantas,
sincronización, lavado, etc. para mejorar la productividad y la garantía de un
trabajo de calidad en automóviles sofisticados que la exijan.
- Se debe aplicar tecnologías de información para hacerle un seguimiento total
al cliente. Aquí convendría implantar un CRM para estar en contacto
permanente con el cliente. También se debe invertir en el diseño de una
página w eb para aquellos clientes que deseen utilizar este medio para
comunicarse con la serviteca. Mediante la página se puede evaluar
constantemente la calidad de la prestación del servicio por parte del cliente y
así construir índices de desempeño con respecto al comportamiento del
mercado.
- La elaboración de un calendario en conjunto con el cliente para hacerle
mantenimiento al automóvil es bien recibido por éste, ya que ayuda a que
pueda distribuir su tiempo eficientemente. La recordación de las fechas es
crítico para el dueño del vehículo.
- Contar con un modelo que de la opción al cliente de recibir los servicios mecánicos necesarios y que pueda en algún nivel realizarse un autoservicio.
Esto se debe a que la cultura del autoservicio es aceptada por una minoría de
los clientes en Bogotá.
- No imponer una cultura de mantenimiento del carro de manera drástica sino
educar al cliente poco a poco, pues este aspecto no parece ser relevante para
el dueño del vehículo. La persona se conforma con saber que si hace un
mantenimiento predictivo evita daños graves y costosos, aparte de eso no le
interesa tener un conocimiento más detallado del funcionamiento del
automotor.
- Diseño de un portafolio que contenga la mayor cantidad de servicios de
mantenimiento para el automóvil, ya que en la mayoría las personas prefieren
tener la mayor cantidad de servicios concentrados en el mismo lugar. De esta
78
forma se puede competir con aquellos talleres que solo ofrecen uno o dos
servicios.
- Reformar el negocio para que éste se enfoque en la investigación del cliente y
sus necesidades, luego diseñar procesos productivos necesarios para
satisfacer estas necesidades tal como lo indica la teoría del Flujo Operativo
(QFD) descrita anteriormente.
- Diseñar un logotipo que muestre que el negocio ofrece mantenimiento para el
automóvil de forma eficiente (rapidez, calidad). Los logotipos que no indiquen
la naturaleza del negocio de la serviteca no son muy bien aceptados.
- Para lograr productividad es necesario tener un local de amplio tamaño y así
asegurar que se puede atender sin inconvenientes a los clientes. Las
servitecas en general tienen poca capacidad y existe una alta concentración de
autos en un pequeño espacio lo que hace que los trabajadores incomoden a
los clientes y viceversa.
La segunda herramienta de diferenciación es la prestación de servicios adicionales:
- La construcción de alianzas estratégicas con empresas que presten servicios
complementarios a los ofrecidos por las servitecas puede ser efectiva para
lograr competitividad y diferenciación dentro de la industria. La oferta de productos del mismo establecimiento (en vitrinas) fue muy bien aceptada por
los clientes. Los productos se pueden dividir en dos: productos accesorios para
el automóvil como radios, dvds portátiles y sonido en general; y por otro lado
los productos comestibles como snacks, Bebidas y comidas ligeras.
- Construir un espacio (lobby) para que los dueños de sus vehículos puedan
esperar cómodamente mientras se les presta los servicios. Este espacio debe
estar aislado del ruido que produce el taller pero las personas deberán tener la
posibilidad de ver el trabajo que el mecánico esta realizando en el automotor.
- Debe existir entretenimiento para aquellos que deseen olvidar que están en
una serviteca. Una película, revistas o juegos pueden ser algunas alternativas.
- La ubicación del local es crítica, pues como lo indicaron algunos clientes, si se
pueden hacer diligencias mientras se le está haciendo mantenimiento al carro
79
sería un beneficio para ellos. Si la serviteca esta ubicada al lado de un centro
comercial podría tener una ventaja competitiva sobre aquellas servitecas que
están situadas en zonas industriales como suele suceder en Bogotá.
Al crear reputación con un negocio tipo franquicia y una diferenciación en la
prestación de los servicios la amenaza de nuevos entrantes puede disminuir
(competencia por calidad y garantía). La competencia radicaría en las servitecas que
existen en el momento.
2) Los productos sustitutos: En este momento las empresas competidoras de las
servitecas son los talleres de servicios especializados, los talleres de mecánica
“informales” y aquellos que prestan servicios de garantía como los talleres
autorizados por las ensambladoras. Igualmente la participación de los
hipermercados no se debe subestimar. La diferenciación es lo que destruiría ese
nivel de sustitución. Los talleres de servicios especializados en su mayoría son
talleres que prestan algunos servicios y los que tienen multiservicios operan en
espacios pequeños. Los talleres informales no tiene buena imagen frente al cliente,
por lo que no inspiran confianza ni garantía. Por último, a los talleres autorizados
solo se acude si el daño del automóvil es muy grave o por motivos de garantía.
3) El poder negociador de los compradores: Si bien puede ser difícil implementar modelos de negocio de otros países en la cultura de Bogotá, mediante
investigaciones como la presente se puede validar su éxito. Las personas pueden
tener una “serviteca de confianza” pero muestran interés en un cambio en los
servicios que estas empresas prestan. Si se entrega una información adecuada y
convincente al segmento del mercado que se quiere llegar sobre los beneficios de
este nuevo modelo de serviteca se podría capturar la participación de mercado
deseada, acorde a la estrategia de la empresa.
4) El poder negociador de los proveedores: La integración de la cadena valor de la
industria es fundamental para la supervivencia del negocio de las servitecas. Como
se analizó anteriormente, los distribuidores de repuestos son los que hacen las
mejores ganancias, por lo que las servitecas deben negociar directamente con los
80
productores de repuestos y aditivos (con las marcas que muestra el diagrama 11.3)
y así ahorrar costosos.
El poder de los proveedores de las servitecas hace difícil cualquier negociación y
más si distribuidores especializados, como Peláez Hermanos compran en grandes
cantidades. La estrategia consistiría en venderles a los proveedores la idea de que
el nuevo modelo de serviteca es un canal de distribución diferente. La exclusividad
de algunas marcas es crucial, por un lado para promover la imagen de garantía y
respaldo de la serviteca frente al cliente, y por otro lado, para fortalecer alianzas
entre proveedor y distribuidor.
El fortalecimiento de las alianzas se hace para entregar un mejor precio al cliente
f inal y una utilidad razonable para la serviteca.
La implementación de tecnologías de información para sincronizar los pedidos de
producto de la serviteca a sus diferentes proveedores hace que a largo plazo exista
una dependencia entre ambos.
5) Rivalidad entre los competidores existentes: Se puede afirmar que no existe una
marca de servitecas que domine una amplia parte del mercado pues existe un gran
número y ninguna se preocupa por crecer en forma de franquicia, solo en casos singulares como Renault Minuto que esta avalado por Renault pero sigue siendo
una serviteca especializada.
Los precios en las “servitecas de marca” o más desarrolladas son parecidos (su
estrategia principal es aplicar promociones) mientras que en las “servitecas de
barrio” se negocian los precios con el cliente. El precio es relevante para los clientes,
según las opiniones que surgieron en el Focus Group, por lo que la inversión en
servicios complementarios no deber excederse, pues se tiene que tener en cuenta
que la necesidad principal del cliente sigue siendo el mantenimiento de su automóvil.
Un aumento en el precio promedio demasiado grande puede dejar fuera de la
competencia a una serviteca.
81
Otro aspecto crítico que debe mejorar el negocio de las servitecas es la rotación de
inventarios pues muestran síntomas de almacenar demasiado (Análisis de la
rotación de inventarios previa). Estos costos de inventario, ya sea por ventas bajas o
por acumulación innecesaria disminuyen la competitividad del negocio.
El comportamiento de la demanda no tiene f luctuaciones, pues el mantenimiento del
carro se debe realizar durante todo el año. Existen variables externas que pueden
afectar el crecimiento de la demanda como el crecimiento de las ventas de
automóviles, y Colombia es un caso singular donde, según el nivel de seguridad del
país, las personas viajan más por lo que necesitan más servicios para su automotor.
Tabla Comparativa según Resultados del Focus Group:
Propuesta de valor: Aceptación general: Ejemplos de empresas que la aplican:
1. Propuesta
organizacional: La
productividad como
concepto base.
- Productividad visible
por el cliente.
- Espacio grande para
evitar tropiezos entre
empleados y clientes.
- Personal profesional.
- Meineke (Opera en
USA, México y Ecuador
entre otros.)
- Autobacs (Opera en
Japón y USA.)
2. Flujo operativo. - Portafolio de servicios
que satisfagan las
necesidades de cada
cliente.
- Atención rápida.
- Autobacs (Opera en
Japón y USA.)
3. Relación con el
cliente.
- Personalización del
servicio.
- Empleados receptivos
con los clientes y
comunicativos con la
- Autobacs (Opera en
Japón y USA.)
82
empresa.
4. Gestión de inventarios.
- Variedad de productos en
estanterías visibles.
- Oferta de productos
que sean repuestos
directos (llantas,
frenos) y también de
accesorios opcionales
(radios, parlantes) para
el automóvil.
- Greasemonkey (Opera en USA y
México.)
- Autozone Inc. (USA)
- CSK (USA)
5. Mantenimiento
predictivo.
- Control de la
satisfacción del cliente
mediante comunicación
constante con este.
- Seguimiento del
cliente mediante el
teléfono o el correo
electrónico.
- Greasemonkey
(Opera en USA y
México.)
6. Alianzas con
proveedores.
- Realizar la mayor
cantidad de alianzas
con proveedores para
ofrecer la mayor
cantidad de productos y
servicios al cliente bajo
un mismo techo.
- All Night Auto (USA)
- Autozone Inc. (USA)
7. Oferta de valor. El
autoservicio y el
servicio personalizado.
- Ofrecer lo último en
tecnología.
- Hacer la oferta de
valor óptima según
cada cliente.
- El taller debe atender
- Greasemonkey
(Opera en USA y
México.)
- Autobacs (Opera en
Japón y USA.)
- Autobacs (Opera en
83
no solo al carro sino a
la persona y para esto
puede implantar
servicios adicionales
como: Un Café, una
sala de espera
cómoda, diversión
(pantallas de TV),
productos
complementarios al
mundo automotriz
(revistas).
- La serviteca puede
estar ubicada cerca de
una zona o centro
comercial.
Japón y USA.)
8. Segmentación del
mercado.
- Segmentar el
mercado según la
estrategia de la
empresa (teniendo en
cuenta que los precios
no sean exagerados
aunque el negocio sea
dirigido a estratos
sociales altos).
- Autobacs (Opera en
Japón y USA.)
9. Índices de gestión. - Utilización de índices
de gestión para
controlar su
desempeño frente a los
clientes (Controlar la
satisfacción del cliente
mediante Internet o la
- Meineke (Opera en
USA, México y Ecuador
entre otros.)
- AAMCO (Opera en
USA y Canadá.)
- Greasemonkey (USA
y México.)
84
interacción personal
con este).
10. Forma Jurídica
(Franquicias).
- Estandarización de
procesos para reflejar
calidad en el cliente.
- Diseño del lugar
(atractivo) para el
cliente.
- Desarrollo de
“concepto de marca”.
- Diseño un logotipo
que indique “rapidez”
en el servicio.
- Meineke (Opera en
USA, México y Ecuador
entre otros.)
- AAMCO (Opera en
USA y Canadá.)
- Prontow ash (Brasil)
- Autobacs (Opera en
Japón y USA.)
85
10. BIBLIOGRAFÍA 1. ANDERSON JAMES C. & NARUS A. JAMES. Business Marketing: Understand What
Costumers Value. Harvard Business Review , 1998.
2. CHAN Lai-Kow Wu, Ming-Lu Quality Engineering. Quality Function Deployment: A
Comprehensive Review of its Concepts and Methods Sep 2002, Vol. 15 Issue 1.
3. CHAUDHURI Ananish, GHOSH Parikshit, Spell Chester. A Location Bases Theory of
Franchising. Departament of Economics, Washington State University.
4. DUQUE, Pedro Manuel. Diagnóstico de las Servitecas en Bogotá. 2004.
5. FISHER L. MARSHALL. What Is The Right Supply Chain For Your Product? Harvard
Business Review , 1997.
6. FORSYTH JOHN E:, ALOK GUPTA, SUDEEP HADA, BARN MICHAEL V. Shedding
The Commodity Mind Test. The McKinsey Quarterly 2000 Number 4.
7. GALBREATH JEREMY & ROGERS TOM. Costumer Relationship Leadership. The
TQM Magazine, Volume 11, number 3. 1999.
8. LAUTMAN, MARTIN R. Focus Groups: Theory and Method. Advances in Consumer
Research; 1982, Vol. 9 Issue 1.
9. MARSHALL L. FISHER, What is The Right Supply Chain for Your Product. Harvard
Business Review . Marzo-Abril de 1997.
10. PORTER, Michael. How Competitve Forces Shape Strategy. Harvard Business
Review . March-April. 1979.
11. RISSER, JUNE LEE. Costumers Come First. Harvard Business Review .
Noviembre/Diciembre de 2003.
12. ROJAS MOLANO, Maria de los Ángeles. Evaluación de un Proyecto de
Reestructuración en una Empresa del Sector de Mantenimiento Automotriz desde la
Perspectiva de la Cibernética Organizacional. Universidad de los Andes. Facultad de
Ingeniería Industrial. Bogotá. 2004.
13. SERNA GÓMEZ, Humberto. Índices de Gestión. Como Diseñar un Sistema Integral de
Medición de Gestión. 3R Editores, 2001.
14. SIGUE SIMON PIERRE & REBOLLEDO CLAUDIA. La Franquicia En Colombia,
Teorías, Realidades Y Perspectivas.
86
15. SIGUÉ, Simón Pierre, REBOLLEDO Claudia. La Franquicia en Colombia: Teorías,
Realidades y Perspectivas. Editorial Norma. Ediciones Uniandes. Bogotá. 2003.
16. SIMATUPANG M. TOGAR & SRIDHARAN R. The Collaborative Supply Chain.
Massey University, 2002.
17. SLOCOMBE, THOMAS E. Focus Groups. Journal of Management; Sep92, Vol. 18
Issue 3.
18. TEMPLETON JANE FARLEY. The Focus Group: A Strategic Guide To Organizing,
Conducting And Analyzing The Focus Group Interview . Chicago, 1994.
Referencias de Internet:
http://w w w .aftermarketbusiness.com
http://w w w .autobacsusa.com
http://w w w .carcare.org
http://w w w .eltiempo.com
http://w w w .mckinseyquarterly.com
87
11. Anexos
11.1 Diseño del Focus Group
Tesis
“Diseño de un Nuevo Modelo de Serviteca para Bogotá”
Autor: Nicolás Camacho Reyes
1) Proceso de Selección de Integrantes:
El procedimiento se realizó mediante la elaboración de una lista posibles candidatos que
se ajustaran al perf il del segmento predeterminado. Las personas se escogieron al azar
de esa lista y se trató de que la elección f inal tuviera un grupo heterogéneo (de ambos
sexos).
2) Objetivo principal del Focus Group: Validar algunas hipótesis contenidas en la
propuesta de la tesis para mejorar el servicio al cliente en las servitecas de la ciudad de
Bogotá.
Objetivos Secundarios:
- Evaluar las diferentes percepciones que tienen las personas con
respecto al servicio al cliente de las servitecas.
- Evaluar emociones que son difíciles de observar mediante el uso de
encuestas.
- Descubrir opiniones que no se hallan tenido en cuenta y puedan ser
útiles para agregarle al nuevo modelo de serviteca propuesto.
3) El Focus Group fue conducido por Nicolás Camacho.
4) El Segmento Objetivo fueron hombres y mujeres de 20 a 30 años, de estratos 4, 5
y 6 dueñas de un automóvil con un valor de más de 30 millones de pesos
colombianos.
88
5) Número de personas: 6
6) Tiempo: 60 minutos.
7) Apoyo: Grabación por medio de una cámara de video.
8) Guía general:
I. Introducción por parte del moderador para “romper el hielo”.
II. Explicación por parte del moderador acerca del objetivo del
experimento.
III. Presentación individual y libre de cada una de las personas que
conforman el grupo.
IV. Realización del Focus Group mediante la implementación de la guía
de preguntas.
V. Entrega de obsequios y despedida.
9) Guía de preguntas a discutir:
a) ¿Usted cree que le brinda la suficiente atención al mantenimiento de su automóvil?
b) ¿Sabe algo del mantenimiento de su automóvil?
c) ¿Le gustaría aprender sobre mantenimiento?
d) ¿Le gustaría que le recordaran cuando deben hacerle mantenimiento a su
automotor?
e) ¿La apariencia del taller de mecánica es importante para usted?
f) ¿Detalles como la limpieza, la tecnología, la presentación de los empleados
es relevante a la hora de llevar su carro para que lo reparen en algún sitio?
g) ¿Le gustaría que en la serviteca donde lo atendieran le pusieran cuidado en
las necesidades de tiempo que usted requiere, es decir, que le den
importancia al tiempo que usted tiene disponible para que le realicen el
mantenimiento a su automóvil?
89
h) ¿Si hubiese una cadena de talleres, por decir el McDonald´s de las
servitecas, inspiraría confianza en usted?
i) ¿El autoservicio es bastante utilizado en otros países, a usted le
interesaría, por ejemplo, aspirar su automóvil o que alguien lo hiciera por
usted?
j) ¿Cuándo piensan en una serviteca, que se les viene a la cabeza?
k) ¿Le gustaría poder ir a un taller con un aspecto “bonito” y que mientras le
arreglan el carro pudiera estar sentado en una especie de Lobby, ojeando
revistas ya sea de carros o de otras, atendido placenteramente, tomándose
un capuchino y relajándose?
l) ¿Le gustaría que hubiese stands o vitrinas con productos accesorios para
autos como radios de distintas marcas?
m) ¿Le gustaría que la visita al taller se convirtiera en un “plan” en dónde se
encuentre con sus amigos, dejen sus carros para mantenimiento y mientras
tanto se reúnen a platicar en una cómoda sala mientras comparan los
radios para automóvil de los estantes?
n) ¿Le gustaría que la serviteca quedará cercana a un centro comercial para
que mientras hace sus compras o se divierte le hacen mantenimiento a su
vehículo?
o) ¿Cuáles de estas tres características son más importantes para usted a la
hora de visitar una serviteca: Rapidez en el servicio, confianza, atención personalizada, o que sea una experiencia diferente?
p) ¿Le gusta que los servicios estén concentrados en un mismo lugar, es
decir, que cambiar el aceite, la lubricación, la revisión de los frenos, el
lavado en general sea haga en la misma serviteca?
q) ¿Cual logotipo le gusta más?
I. “Para La Vida su Vehículo”
II. “Vaya a Trabajar por Usted”
III. “Servicio y Conveniencia todo el día y toda la noche”
IV. “Haga su Movida con Nosotros”
V. “Aquí usted es Alguien”
VI. “Consienta su Automóvil”
90
VII. “Sobre Ruedas sin Problemas”
VIII. “Para una Larga Vida de su automóvil”
IX. “Un lugar Diferente para Usted y su Automóvil”
X. “Mejorando la Calidad de vida de Nuestros Clientes”
91
11.2 Trascripción del Focus Group
Las siguientes son transcripciones textuales de las reacciones de los participantes del
Focus Group realizado el 28 de Octubre del 2003 en las instalaciones de la Universidad
de los Andes.
Automóviles:
- Jeep Cherokee
- Chevrolet
- Ford Explorer - Mazda Allegro
a) Nivel de atención para su automóvil:
- “5%.”
- “Muy bajito.”
- “Le meto tiempo es cuando veo que necesito hacerle algo.”
- “Cuando empieza a molestar el carro”
- “Los carros de hoy en día no ameritan gran mantenimiento”
- “El mantenimiento es mínimo”
- “Si uno esta tranquilo con el carro, no veo razón para hacerle
mantenimiento desde que el carro este respondiendo bien.”
- “Cuando el carro esta perdiendo fuerza se manda sincronizar.”
- “las revisiones son periódicas pero esas revisiones mueren a los 20 000
kilómetros porque los carros cambian de dueño generalmente, entonces la
gente no sigue con las revisiones periódicas sino va a su mecánico de
confianza, el papel de la ensambladora con los talleres autorizados se pierde
entonces la gente empieza a ir a talleres y Servitecas entonces se vuelve una
labor del día a día, que le salio un ruidito, que no está frenando.”
-
92
b) Nivel de Conocimiento del Mantenimiento de un automóvil:
- “El carro que yo tengo, el motor esta tapado con un plástico, uno no se va a
meter a molestar ahí, toca llevarlo obligatoriamente.”
- “Uno debe estar ahí cuando le están haciendo el mantenimiento al carro,
seguramente porque hay sitios donde no hay confianza y uno quiere ir a ver
que si le cambien lo que es y no le metan repuestos que no son originales.”
c) Deseo de Aprender sobre mantenimiento del vehículo:
Sin reacciones concretas.
d) Mantenimiento Predictivo:
- “Eso le falta a las Servitecas en Bogotá, uno como que es f iel a una
Serviteca, y lo lleva a hacerle su cambio de aceite, balanceo y otras cosas;
Ellos no llevan una base de datos asesorándolo a uno; Llamar al cliente
para ver cuando es el cambio de aceite; Venga que su carro ya esta para
hacerle cambio de aceite. Tenemos calculado 4 meses y usted no ha
venido, eso no lo tienen acá.”
- “Eso es muy importante, pues es mejor prevenir el daño que ir cuando el carro ya esté dañado y arreglarlo. Yo preferiría que le recordaran a uno las
cosas.”
- “Hasta más sencillo, ni siquiera que lo llamen a uno sino que le manden un
mail.”
e) Importancia de la Apariencia del Local:
- “Uno esta acostumbrado a que un taller sea sucio, grasoso.”
- “Si me gustaría que fuera mas limpio y todo; yo voy a mirar lo que le hacen
al carro y siempre que voy, voy lista para ensuciarme.”
- “Si es algo pelado, algo feo, pues no se va a sentir a gusto. El tipo va a
empezar a desesperarse por el tiempo, en cambio si hay una sala de
93
espera donde uno se pueda tomar un tinto, él se va a sentir más
agradable.”
- “Para uno como cliente es mucho mejor que el sitio este bonito y que la
persona que lo atienda sepa, que sea una persona limpia, y a uno lo
atiendan bien y todo.”
f) Detalles cómo la tecnología y el profesionalismo de los empleados:
- “Como uno tiene un carro caro trata de ubicar las mejores Servitecas, no lo
va a meter en una Serviteca como muchas que hay en Bogota, como de
garaje, alineación y balanceo por 15 000 pesos, uno paga un precio más
alto pero trata de buscar mejor tecnología.”
- “Uno va con la confianza de que no le van a hacer nada malo al carro, cosa
que no pasa cuando uno va a un taller de barrio, uno no tiene la mínima
idea si le van a robar los repuestos.”
- “Como a veces no son los dueños del local no responden por le trabajo que
hagan.”
- “Esos tallercitos de garaje por arreglar una cosa de pronto dañan otra.”
g) La Importancia del tiempo del cliente:
- “Uno no va por falta de tiempo pero si lo están llamando uno trata de abrir
un campito para llevar el carro.”
h) Servitecas en forma de Franquicias frente al cliente:
- “Al comparar con McDonald´s uno sabe que es un servicio homogéneo.”
- “El servicio es bueno, y si no, te responden si no lo es.”
- “La facilidad de encontrar uno en varias partes de la ciudad, no que solo
queda en tal parte de la ciudad y si estoy viviendo muy lejos me queda muy
difícil ir allá entonces me toca ir a otro taller que ya no era el que yo iba.”
- “Que sea estandarizado y sea un servicio en el que uno puede confiar,
sería fabuloso,”
94
- “Que saquen tarjetas de descuentos para los que siempre están yendo.”
- “El precio no debe salirse mucho del promedio, porque si no tampoco uno
va.”
i) Autoservicio tal como el “auto-aspirado”:
- “En Colombia eso es difícil porque nosotros estamos acostumbrados a que
nos hagan todo.”
- “Es muy difícil uno llegar a pagar por un servicio que lo puede hacer uno en
la casa.”
- “Uno paga por ese servicio, es un extra, eso es lo que uno esta pagando.”
- “Esas son actividades en las que uno se ensucia y pierde tiempo, si uno
esta pagando un precio pues que lo haga otro y que sufra esa suciedad y
esas cosas.”
- “Mientras están arreglando el carro, usted puede ir aspirando como por
hacer algo mientras tanto.”
- “En esos países hay cultura de autoservicio, como tanquear el carro.”
j) Imagen de lo que es una Serviteca:
- “Muchas llantas por todo lado.” - “Carros.”
- “Aceite por el piso.”
- “Cambio de aceite y llantas.”
- “Mecánica básica de los carros.”
- “Un día en una Serviteca estaba cambiando una llanta y me dijeron que el
amortiguador delantero estaba molestando, si quiere aquí se lo cambiamos y
ahí supe que hacían más mecánica pues aparte de eso.”
95
k) Un Lobby en una Serviteca:
- “Debe haber un espacio donde uno pueda estar pendiente de la actividad,
una, dos, tres o cuatro horas que este, poder tomarse un café o pode
conectarse a un computador.”
- “Rico, Que hubiera algo de comer.”
- “Que el lobby este aislado de los sonidos del taller.”
- “Que pusieran una película para pasar el tiempo o algo así.”
l) Stands con productos accesorios para Carros:
- “De pronto le dan ganas a uno de comprar.”
- “Sería buenísimo que hubiera Internet.”
- “Uno esta ahí y uno ve un radio o unos parlantes, uno se puede antojar.
Oiga mi radio no tiene MP3, quiero aprovechar. Es una oportunidad para
que uno no busque en otro lado.”
m) La Serviteca como centro social:
- “Como yo voy con mi carro y me quedo mientras lo arreglan sería bueno
estar acompañado.” - “Si uno esta hablando con alguien se le pasa el tiempo.”
- “Se puede convertir en un centro de negocios.”
n) La Serviteca ubicada cerca de un centro comercial:
- “A mi me gusta quedarme a mirar que es lo que le están haciendo al carro.”
- “Es una buena alternativa porque uno hace una vuelta de banco y dejo el
carro cambiando el aceite. Pagar el celular, bueno, inf inidad de cosas.”
- “Uno esta ahorrando tiempo.”
o) Características más importantes entre Rapidez en el servicio, confianza, atención
personalizada, o que sea una experiencia diferente:
96
- “Tiempo y confianza.”
- “Rápido y bueno.”
- “La confianza, que no vayan a meter cosas viejas.”
- “La atención personalizada, que estén pendientes de uno. No que el
mecánico este trabajando en este carro, en el otro y en el del lado. Uno no
sabe que es lo que esta haciendo.”
p) Multi-productos y Multi-servicios:
- “A mi me parecería mejor que todo estuviera en el mismo sitio.”
- “Si usted va a un sitio y le hacen todo lo que necesita su carro pues bien.”
- “El desplazamiento en esta ciudad…”
q) Reacciones a los Logotipos:
Los más llamativos:
“Para una larga vida de su automóvil.” “Sobre ruedas sin problemas.”
“Servicio y atención rápida.”
“Mantenimiento para su vehículo.”
“Mejorando la calidad de vida de nuestro clientes.”
Los más rechazados:
“Haga su movida con nosotros.”
“Vaya a trabajar por usted.”
“Aquí usted es alguien.”
97
11.3 Diagrama de una Serviteca Eficiente por Módulos
98
11.4 Óptica Financiera de la Cadena de Valor
99
ventas 2001 ventas 2002 ventas 2003 var 01 - 02 var 02 - 03Utilidad
2001 Utilidad 2002 Utilidad 2003 var 01 - 02var 02 -
03
Rotacion de Inventarios 2003 días
Tecno Ingeniería Ltda 4.844 5.460 5.542 12,7% 1,5% 525 245 138 -53,4% -43,8% 145
Servitecas:La Rueda 9.232 10.548 12.630 14,3% 19,7% 147 143 24 -2,7% -83,5% 80 La Esquina 2.424 2.432 0,3% 67 55 -17,6% 102 Llaser Ltda 96.610 86.991 65.057 -10,0% -25,2%
Fabricantes autopartistas:Michellin 273.206 235.221 251.779 -13,9% 7,0% (37.287) (16.728) (8.404) -55,1% -49,8% 77 Incolbestos 34.081 72.230 74.904 111,9% 3,7% 51 293 1.010 474,5% 244,8% 81 Gabriel 16.018 15.204 16.935 -5,1% 11,4% 726 589 237 -18,8% -59,8% 61 CCA 420.622 507.144 539.890 20,6% 6,5% 23.214 26.667 (3.623) 14,9% -113,6% 58 Willard 16.661 18.337 21.102 10,1% 15,1% 609 557 308 -8,6% -44,7% 80
Ensambladoras:Sofasa - Repuestos Renault 872.394 813.226 -6,8% (74)GM 926.562 1.140.057 1.297.535 23,0% 13,8% 45.487 53.526 33.943 17,7% -36,6% 49 Mazda
Distribución:Coexito 99.956 113.501 124.455 13,6% 9,7% 687 (431) 1.758 -162,7% -508,2% 90 Peláez Hermanos 43.682 44.984 49.229 3,0% 9,4% 692 42 651 -93,9% 1448,9% 62
